Стратегии и цели организации: виды, этапы разработки, плюсы реализации – Как миссия организации влияет на прибыль и имидж

Цели и стратегии | Основы менеджмента

Цель – это желаемое состояние, которого стремится достичь организация. Цели имеют большое значение, потому что организации создаются с определенными намерениями, которые формализуются в виде целей. План представляет собой описание путей достижения целей и конкретизирует распределение ресурсов, графики работ, задания и прочие действия.

Термин планирование вмещает в себя обе идеи: планирование подразумевает задание целей организации и определение средств для их достижения.

Процесс планирования начинается с изложения миссии, определяющей главное назначение организации, особенно для внешних аудиторий.

Миссия является базой для стратегического уровня целей и планов (уровень компании), который, в свою очередь, формирует тактический уровень (уровень подразделений) и далее оперативный уровень (уровень отделов). Миссия – это обоснование деятельности организации, т.е. описание ее ценностей, устремлений и причин появления на свет. Четко определенная миссия становится основой для всех последующих целей и планов.

Общие заявления, описывающие, где организации хотят оказаться в будущем, называются стратегическими целями. Они в большей мере имеют отношение к организации в целом. Чем к ее отдельным подразделениям. Стратегические цели часто называют официальными целями, потому что они сообщают о том, чего намерена добиться организация.

Стратегический план намечает этапы действий, которые собирается осуществить компания для достижения своих стратегических целей. Он представляет собой документ, определяющий, какие действия нужно предпринять и каким образом распределить имеющиеся денежные средства, человеческие и производственные ресурсы, чтобы добиться осуществления стратегических целей компании. Стратегическое планирование обычно носит долгосрочный характер и может намечать действия организации на несколько лет вперед. Назначение стратегического плана в том, чтобы реализовать стратегические цели организации на практике в течение заданного периода времени.

Рис. Уровни целей и планов организации.

Топ-менеджеры обычно отвечают за разработку стратегических целей и планов, отражающих основные идеи относительно эффективности и производительности организации. За разработку тактических целей и планов отвечают менеджеры среднего уровня: руководители подразделений и функциональных единиц.

Руководитель подразделения составляет тактические планы, сконцентрированные на тех основных действиях, которые должно выполнять подразделение для реализации своей части стратегического плана, разработанного топ-менеджментом. Оперативными планами определяются конкретные процедуры или процессы, необходимые на самых нижних уровнях организации, т.е. отделов и работников.

Управление по целям – это метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для последующего мониторинга результатов работы организации. Эффективный процесс управления по целям состоит из следующих этапов:

1. Постановка целей. Этот этап является самым трудным. Постановка целей требует вовлечения сотрудников всех уровней и умения не ограничиваться только рассмотрением повседневных операций для получения ответа на вопрос «Чего мы пытаемся достичь». Цель должна быть конкретной и реальной, устанавливать сроки достижения результата, а также распределять ответственность.
2. Разработка планов действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения заявленных целей. Такие планы составляются как для отделов, так и для работников.
3. Контроль продвижения к целям. Периодический анализ достигнутого прогресса необходим для контроля соблюдения плана. В том случае, если в результате контроля выясняется, что цель не может быть достигнута в результате выполнения текущего плана, план может быть скорректирован.
4. Оценка общих результатов работы. Заключительный этап управления по целям предусматривает тщательную оценку соответствия результатов работы сотрудников и отделов их годовым целям.

Стратегия организации

Термин «стратегия» пришел в экономику из военного дела. На поле боя без плана действий победить невозможно. С обострением конкурентной борьбы оперативного управления становится недостаточно для успешного функционирования организации. Поэтому и возникла необходимость долгосрочного планирования действий для достижения поставленных перед организацией целей.

Существует несколько определений понятия «стратегия организации», одно из самых старых звучит так:

И.Ансофф, специалист в области стратегического планирования, определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».

Разные подходы к стратегии

В литературе по стратегическому менеджменту есть два разных мнения по поводу стратегии:

1. Стратегия – это четкий и строгий план по достижению цели, а разработка стратегии – это формулирование цели и составление плана действий (бюджета, учет ресурсов и т.д.). Этот взгляд на стратегию означает, что конкурентная среда понимается как стабильное, предсказуемое поле действий, где происходящие процессы подконтрольны всем участникам рынка. Такой подход характерен для стабильных сфер бизнеса (легкая промышленность, продукты питания и пр.).
2. Стратегия — это курс развития организации, определенный на долгий срок и затрагивающий все виды ее деятельности, формы продукции, человеческие ресурсы и положение организации на рынке. Это направление деятельности, которое оперативно корректируется без изменения основного курса, и которое должно помочь реализовать стоящие перед организацией цели. Такой подход характерен для изменяющихся рынков (инновации, финансы и пр.). Выбор направления осуществляется при помощи различных аналитических методов (чаще всего это SWOT-анализ и матрица БКГ). В подобную стратегию включается миссия, основные цели предприятия и оперативные (т.е., текущие) цели.

Стратегия всегда разрабатывается на несколько лет вперед. Она корректируется в зависимости от исполняемых проектов и нужд производства, но всегда реализуется в процессе исполнения оперативных целей и никогда не изменяет основную миссию организации. Постоянно корректировать стратегию очень трудно, поэтому она всегда представляет собой общие формулировки с широкомасштабным планированием. Это – общее направление развития.

Если же во внутренней или внешней среде организации появляются факторы, которые противоречат развитию и реализации данной стратегии, это означает две потенциальных возможности:

• новые перспективы развития, которые необходимо включить в стратегию;
• стратегия устарела и ее невозможно реализовать, а значит, нужно разработать новую.

Позиция стратегии относительно миссии организации

Положение стратегии относительно миссии позволяет лучше понять ее функции и роль в функционировании организации. Наглядно это можно представить в виде таблицы.

Стратегия обращает внимание на то, что более важно и менее важно в наборе действий организации, таким образом происходит расстановка приоритетов. Так же благодаря ей можно увидеть, каких действий организации не хватает, чтобы реализовать свои цели.

Признаки эффективности стратегии:

• Интуитивное понимание верности принятого курса. Ни один анализ и статистика не способны точно спрогнозировать поведение конкурентов на рынке и общую рыночную ситуацию. Поэтому менеджер должен опираться и на свой опыт, и на свою интуицию при разработке стратегии.
• Ориентирование на текущую ситуацию. Несмотря на сложности в разработке стратегии, она должна быть основана на нынешнем положении дел и меняться вместе с ним, чтобы прогнозировать будущее развитие организации.
• Уникальность. Чтобы занять прочное положение на рынке, нужно разработать стратегию, которой нет у конкурентов. Каждый набор действий и мер должен выгодно позиционировать организацию на рынке.
• Рассмотрение будущего как стратегического параметра. Будущее непредсказуемо и неопределенно, и этот фактор тоже должен быть заложен в текущую стратегию поведения организации. Каждое изменение внешней среды – не только потенциальная угроза, но и потенциальная возможность.
• Гибкость. Стратегию нужно исправлять, если условия внешней или внутренней сред сильно меняются. Иначе стратегия становится неэффективной. Отсюда вытекает следующий признак.
• Адекватность. Стратегия должна не просто меняться вместе с условиями на рынке, но и соответствовать им. Это параметр тесно связан с гибкостью.

Эти характеристики не исключают, а дополняют друг друга. Реализация успешных бизнес-стратегий на рынке предполагает сочетание всех вышеперечисленных признаков.

Механизм достижения целей на всех уровнях управления бизнесом

Андрей Гершун

Elitarium.ru

 

Сбалансированная система показателей улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Она связывает имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех. Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих: финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста.

Сбалансированная система показателей — это механизм превращения стратегии компании в последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей, причем на всех уровнях управления компанией. Она улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Сбалансированная система показателей выдвигает на первый план более важные и интегрированные наборы показателей, связывающие имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех.

Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста. С помощью данных составляющих сбалансированной системы показателей менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

• Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (Финансовая составляющая.)
  
• Какой компания представляется своим покупателям? (Клиентская составляющая.)
  
• Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (Составляющая бизнес-процессов.)
  
• Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (Составляющая обучения и развития.)

Примеры стратегических целей

Рассмотрим примеры стратегических целей в рамках четырех основных составляющих сбалансированной системы показателей: финансы, клиенты, процессы и развитие.

Финансы — одна из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей.В общем случае она охватывает стратегии роста и результативности. В некоммерческих организациях эту высокоуровневую составляющую часто заменяют составляющей миссии. В любом случае во всех организациях она показывает, как компания предполагает приносить пользу своим учредителям (т. е. повышать рыночную стоимость предприятия) — будь то акционеры, руководство или клиенты. Примерами таких целей могут служить:

• рост прибыли;
  
• увеличение чистого денежного потока;
  
• повышение рентабельности продукции;
  
• минимизация себестоимости продукции;
  
• достижение лидерства в отрасли по объему продаж в расчете на одного сотрудника;
  
• повышение рентабельности собственного капитала.

Как правило, финансовые цели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями клиентов, внутренних процессов и роста организации. Для того чтобы определить стратегические цели компании в финансовой составляющей, следует ответить на следующие вопросы:

• Каковы наши финансовые цели по отношению к предложенному видению?
  
• Каковы стратегические намерения владельцев компании?
  
• Какую роль играет компания для акционеров?
  
• Что акционеры/владельцы собираются делать с компанией в будущем?
  
• Что можно сделать, для того чтобы повысить объем доходов компании?
  
• Какие новые продукты можно создать, чтобы увеличить доходы?
  
• Как предоставить клиентам дополнительную стоимость по существующим продуктам/клиентам?
  
• Можно ли создать новые продукты?
  
• Можно ли найти новое применение продуктов?
  
• Можно ли найти новых клиентов и рынки?
  
• Можно ли установить новые связи?
  
• Можно ли создать новые комбинации продуктов и услуг, имеющие ценность для клиентов?
  
• Можно ли создать новую ценовую политику?
  
• Как можно повысить эффективность деятельности компании?
  
• Как можно оптимизировать структуру затрат?
  
• Можно ли улучшить производительность в повышении доходов?
  
• Можно ли снизить себестоимость продукции?
  
• Можно ли улучшить комбинацию каналов сбыта?
  
• Можно ли сократить операционные расходы?
  
• Как можно повысить эффективность (отдачу) от использования активов?
  
• Можно ли сократить цикл «деньги—деньги»?

Второй уровень — клиентская составляющая. Она показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиентов, т. е. отражает конкурентное предложение компании. Данная составляющая критически важна для общей стратегии организации, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых она ориентируется. Примерами могут служить такие цели:

• повысить степень удовлетворения клиентов;
  
• минимизировать число упущенных клиентов;
  
• увеличить прибыльность операций с клиентами;
  
• расширить базу клиентов;
  
• быть признанным лидером на рынке по новым видам продукции;
  
• достигнуть определенной доли рынка в целевых сегментах.

В рамках проработки клиентской составляющей необходимо определить ключевые сегменты рынка, где компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. В набор соответствующих показателей обязательно включаются показатели, определяющие ценность компании для клиентов (все то, что обеспечивает лояльность клиентов). Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента, или покупателя, является весьма непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей клиента. Так, например, ценность для клиента может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ, и соответственно показателями, характеризующими достижение данных целей, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.

В определении стратегических целей клиентской составляющей может помочь интервьюирование руководителей высшего и среднего звена по такому опросному листу:

• В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых параметров?
  
• Как можно увеличить долю рынка?
  
• Как удержать старых клиентов?
  
• Как приобрести новых клиентов?
  
• Можно ли удовлетворить потребителя?
  
• Прибыльность операций с клиентами.
  
• Какие из перечисленных ниже факторов будут играть существенную роль для клиентов компании: свойства продуктов/услуг: цена, качество, время выполнения или доставки; функциональность; отношения с клиентами: услуги, близость отношений; имидж, брэнд?
  
• Какую стратегию лучше избрать в работе с клиентами: лидерство по продукту, улучшение отношений с клиентами, эффективное исполнение?
  
• Чем будут отличаться ваши продукты/услуги от конкурентов?

Третий уровень — составляющая внутренних бизнес-процессов. Показатели этого уровня в значительной степени определяются клиентским направлением. Этот ракурс определяет ключевые внутренние процессы, в которых организация должна превзойти своих соперников, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном предложении. Проекцию внутренних процессов не стоит жестко привязывать к существующим в компании структурным единицам (например, отделу маркетинга, финансовому департаменту или отделу дистрибуции), скорее она должна указывать на то, как организовать взаимодействие различных подразделений, чтобы реализовать стратегию. Примеры таких целей:

• минимизировать время цикла производства продукции;
  
• минимизировать уровень запасов;
  
• снизить число перенастроек оборудования;
  
• обеспечить высокое качество во всем;
  
• минимизировать возвраты продукции;
  
• уменьшить время разработки новой продукции.

Составляющая внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные операции, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Ее показатели характеризуют процессы, вносящие основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей.

Для того чтобы определить стратегические цели компании в составляющей бизнес-процессов, можно задать следующие вопросы:

• В каких внутренних процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить своих клиентов?
  
• Как можно использовать синергизм подразделений?
  
• Какие из перечисленных процессов являются наиболее значимыми для компании: знание клиентов (улучшение процесса управления взаимоотношений с клиентами; эффективность выполнения операций и логистики; лидерство по продукту, скорость вывода новых продуктов на рынок, новизна продуктов?

В основании общей стратегии лежит составляющая развития, обучения и роста. Эта проекция определяет основные элементы корпоративной культуры, технологии и навыков, которые весьма важны для организации, для оптимального исполнения целевого состояния внутренних процессов, а значит, и стратегии. Пример таких целей:

• сформировать высококвалифицированные кадры;
  
• минимизировать текучесть кадров.

Перспектива развития определяет инфраструктуру, которую организация должна построить, чтобы обеспечить свои рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание вряд ли возможно только с помощью технологий, используемых в текущий момент. Рост и развитие организации определяются тремя основными факторами: человеческими ресурсами, информационными системами и организационными процедурами. Для обеспечения своего долгосрочного присутствия на рынке бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.

Другими показателями составляющей обучения и роста могут быть:

• удовлетворенность сотрудников;
  
• удержание персонала;
  
• умения и квалификация работников;
  
• возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений;
  
• выдвижение инициатив;
  
• эффективность работы информационной системы.

При выборе стратегических целей данной составляющей стараются охватить следующие вопросы:

• Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах?
  
• Какие стратегические компетенции следует развить в компании?
  
• Какие стратегические технологии вы собираетесь создавать?
  
• Как создать климат в коллективе, который будет способствовать стратегическим изменениям в компании?
  
• Как добиться удовлетворенности сотрудников?
  
• Как сохранить свой персонал?
  
• Как можно повысить производительность труда?
  
• Какие навыки мы должны развивать, чтобы достичь своих стратегических целей?
  
• Как улучшить обмен и управление знаниями?
  
• Какие изменения в инфраструктуре помогут в реализации стратегических задач?
  
• Какие новые приложения и системы необходимо разработать и внедрить для достижения стратегических целей?
  
• Как добиться понимания стратегии всеми сотрудниками?
  
• Как изменить организацию таким образом, чтобы она развивалась в соответствии со стратегическими целями?
  
• Как усилить мотивацию сотрудников?

классификация и правила формирования на примере предприятия — PowerBranding.ru

Без правильно установленных маркетинговых целей сложно написать эффективную маркетинговую стратегию, утвердить работающую маркетинговую политику и реализовывать маркетинговый план продвижения продукта. Стратегические цели в маркетинге являются основой любого бизнеса, имеют свою классификацию и четкий порядок формирования.

В статье мы расскажем о мировой практике разработки маркетинговых целей предприятия, опишем подробно каждый элемент дерева стратегических целей, разберем основные правила постановки долгосрочных и краткосрочных целей в маркетинге. А чтобы вы смогли использовать полученные знания на практике, в конце статьи приведен готовый пример формирования маркетинговых целей «с нуля».

Вводная информация

Стратегические маркетинговые цели любого бизнеса формируются в строгой последовательности, которая носит название «дерево- целей» (или «карта стратегических целей») и выглядит следующим образом:

Дерево целей представляет собой единую взаимосвязанную систему долгосрочных и краткосрочных целей организации. Основой такого комплекса целей являются глобальные, долгосрочные цели бизнеса в отрасли. А для достижения глобальных целей уже определяются оперативные и тактические задачи, которые выступают в роли краткосрочных целей.

Кратко остановимся на описанной выше классификации целей стратегического маркетинга и рассмотрим каждый вид маркетинговых целей подробнее:

1. Первый уровень целей: бизнес-цели бренда
2. Второй уровень целей: маркетинговые цели бренда
3. Третий уровень целей: коммуникативные цели бренда
4. Четвёртый уровень целей: медиа-цели бренда

При формировании целей помните, что удобнее работать и анализировать достижение целей, установленных по методике SMART.

Первый уровень: бизнес-цели

Бизнес цели являются отправной точкой для разработки целей маркетингового плана. Они становятся основой для постановки маркетинговых целей более низкого уровня и определяют долгосрочный вектор развития компании на рынке. Напрямую связаны с миссией предприятия.

Основная цель любого бизнеса — это рост прибыли, поэтому бизнес-цели должны устанавливать четкие задачи компании в трех направлениях: положение компании в сегменте или место на рынке; уровень продаж; уровень прибыли и норма рентабельности продаж. Бизнес цели являются главными финансовыми целями предприятия.

Пример стратегических бизнес-целей предприятия:

• Удержать лидерство на рынке
• Стать №3 в сегменте моющих средств
• Достичь роста продаж, опережающего рост рынка
• Рост прибыли и продаж на 20%
• Удержать рентабельность на уровне 65%

Второй уровень: маркетинговые цели

Стратегические маркетинговые цели отвечают на вопрос: «Как должна измениться целевая аудитория и поведение целевой аудитории, чтобы достичь поставленных бизнес-целей организации». Другими словами, правильные цели маркетинговой деятельности выражаются в терминах: улучшения или изменения потребительской базы, направления роста аудитории компании; изменения привычек покупки и использования товара; повышения лояльности к продукту компании; привлечения новой аудитории.

Пример основных стратегических маркетинговых целей организации:

• привлечь новую аудиторию (подробное описание новой ЦА) к потреблению бренда
• увеличить частоту потребления и использования товара с 1 раза в неделю до ежедневного использования
• привлечь к потреблению продукта всех членов семьи
• повысить лояльность к продукту среди потребителей 35+ высокий доход
• увеличить частоту пробных покупок среди молодой аудитории

Третий уровень: коммуникационные цели

Коммуникационные цели являются важным этапом маркетингового планирования и отвечают на вопрос: «Какое действие должен совершить потребитель после контакта с рекламным сообщением?». Из коммуникационных целей формируются цели для основных рекламных кампаний и отдельных маркетинговых коммуникаций. От коммуникативных целей зависит выбор креативной (что и каким способом сказать потребителю), выбор каналов коммуникаций (где показать рекламное сообщение) и частоты контакта с рекламным сообщением.

Выделяют четыре базовых коммуникативных цели для рекламной кампании товара: формирование потребности в категории, повышение узнаваемости товара, формирование определенного отношения к товару, стимулирование приобретения товара.

Читать подробнее о принципах определения и постановки коммуникационных целей в маркетинге в нашей статье: «4 коммуникационные цели маркетинговой деятельности компании».

Пример коммуникационных целей маркетинговой деятельности:

• Повысить культуру ухода за волосами: каждый раз после использования шампуня использовать ополаскиватель для блеска и гладкости волос.
• 50% целевой аудитории после рекламной кампании должны узнать бренд визуально (находясь у полки магазина)
• Укрепить имиджевые характеристики товара: серьезный, профессиональный, эффективный, поможет всегда, уверенный, целеустремленный.
• Каждый пятый представитель целевой аудитории после контакта с рекламным сообщением должен подумать о покупке продукта

Четвёртый уровень: медиа-цели

Медиа цели выражаются в формате ключевых медиа-показателей, каналов коммуникации и прочих параметров, которые должны учитываться в процессе медиапланирования. Часто к таким целям относится размер рекламного бюджета.

Пример медиа-целей:

• обеспечить охват 90% всей целевой аудитории бренда
• задействовать каналы коммуникации с высокой вовлеченностью
• достичь лидерства по доли голоса в медиа-канале «пресса»
• обеспечить 90% покрытие ключевых регионов продаж

Результат постановки целей

В результате при разработке маркетингового плана, перед началом рекламной кампании у Вас должна быть следующая краткая форма целей:

Не забывайте: выполнение любой цели необходимо отслеживать. А причины перевыполнения или невыполнения целей анализировать, чтобы в дальнейшей маркетинговой деятельности учесть накопленный опыт.

Готовые решения

В разделе «Готовые шаблоны по маркетингу» вы можете скачать шаблон для управления маркетинговыми целями в компании и презентацию дерева целей.

Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

Стратегические цели

Стратегические цели (strategic goals) — система основных ориентиров долгосрочного развития предприятия, в соответствии с которыми разрабатывается финансовая стратегия и формируется политика по основным аспектам финансовой деятельности.

Основной стратегической целью финансовой деятельности предприятия является максимизация его рыночной стоимости. К числу стратегических целей этой деятельности могут быть отнесены также повышение темпов роста собственного капитала, оптимизация структуры капитала с позиций приемлемого уровня риска; достижение и поддержание финансового равновесия, повышение коэффициента рентабельности собственного капитала и другие.

Стратегические цели – четко определенные характеристики и показатели, к достижению которых компания стремится и на осуществление которых направлена ее деятельность. Экономические цели компании бывают количественными и качественными. Количественные цели означают достижение определенных показателей. Неэкономические цели могут касаться, к примеру, улучшения условий труда или экологической чистоты производства.

Стратегические цели предприятия являются основой и отправной точкой для планирования и принятия решений, определяют систему мотивации и являются основным критерием для оценки успешности деятельности компании. На стратегических целях основывается весь менеджмент компании. Долгосрочные стратегические цели связаны с миссией компании.

Система стратегических целей формирует стратегическую модель финансового и маркетингового развития предприятия. Стратегия маркетинга для достижения целей – комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга.

С позиции маркетинга можно выделить такие стратегические цели:

• увеличение дохода;
• рост объемов продаж;
• увеличение доли рынка;
• создание и улучшение имиджа, известности предприятия и его продукции.

Определение стратегических целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет стратегические цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на лидирующие позиции по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.
4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.
5. Финансы. Общая цель — сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.
6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, систематическим повышением квалификации персонала, улучшением условий и мотивации труда.
7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области — определение критических сфер управленческого воздействия.

Стратегические цели должны удовлетворять следующим условиям:

1. Измеримость: все цели имеют количественное выражение (относительное, или абсолютное).
2. Ясность: цели настолько точные и ясные, что невозможно их неправильно истолковать.
3. Необходимость и достаточность: цели сформулированы для всех направлений деятельности.
4. Достижимость: и начальник, и подчиненный уверены, что цель достижима.
5. Привязка ко времени: установлены сроки достижения цели/
6. Согласованность по времени: установлена четкая очередность достижения целей.
7. Согласованность по иерархии управления: целевые показатели структурных подразделений не противоречат целевым показателям компании в целом.