Премия по kpi что это: Как рассчитать премию сотрудника на основе KPI — inakhan.ru

Содержание

Кадровый портал — Error

Организация работы и кадровые вопросы в связи с коронавирусомОбразцы основных документов в связи с коронавирусомНерабочие дни в связи с коронавирусом

Образцы заполнения кадровых документовФормы первичных учетных документовСведения о трудовой деятельности (электронная трудовая книжка)Ведение трудовых книжек в бумажном виде

Специальная оценка условий трудаНесчастный случай на производствеОбязательные медосмотры (профосмотры)Инструктажи по охране труда

Обязательные документы при проверкахКалендарь кадровика

Хранение и использование персональных данныхМеры по защите персональных данных работниковОтветственность за нарушения законодательства о персональных данных

Привлечение иностранцевОформление иностранцев

Оформление приема на работуТрудовой договор

График отпусковЗамена отпуска денежной компенсациейОформление ежегодного оплачиваемого отпускаОтпуск по беременности и родамОтпуск по уходу за ребенкомЛьготный (дополнительный) отпуск

График работыПривлечение, оформление и оплатаУчет рабочего времениВыходные и праздничные дни

Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР)Дисциплинарные взысканияПорядок увольнения за нарушение трудовой дисциплины

Заработная платаРайонные коэффициенты и надбавкиМатериальная ответственность работника

Оплата больничного листа (не пилотный проект)Оплата больничного листа (пилотный проект)Заполнение больничного листа работодателемРабота с электронными больничнымиПособие по беременности и родам

Порядок проведения аттестацииОграничения на увольнение из-за непрохождения аттестацииРасходы на подготовку и переподготовку кадров

Основания для увольненияПроцедура увольнения по сокращению

Перейти в telegram-чат

Кадровый портал — Error

Обязательные документы при проверкахКалендарь кадровика

Привлечение иностранцевОформление иностранцев

Оформление приема на работуТрудовой договор

График работыПривлечение, оформление и оплатаУчет рабочего времениВыходные и праздничные дни

Заработная платаРайонные коэффициенты и надбавкиМатериальная ответственность работника

Основания для увольненияПроцедура увольнения по сокращению

Перейти в telegram-чат

Академия | ПРИМЕР ПРЕМИАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ ДЛЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Вид премирования	Характеристика премирования
Вид премирования	Категории персонала	Показатели премирования	Критерии определения размера премии	Источник	Периодичность
Бонус	Руководители	Цели компании и подразделения	• результаты работы компании • уровень управления	Прибыль	Полугодие/ год
	Специалисты	Цели компании, подразделения и сотрудника	• результаты работы компании • результаты оценки персонала
	Рабочие	Цели компании	• результаты работы компании
Премия за выполнение КПЭ (ключевых показателей эффективности)	Функциональный менеджмент	Ключевые показатели эффективности (КПЭ)	• результаты работы подразделения • распределение показателей по удельному весу • дифференциация по категориям персонала	Себестоимость	Квартал
	Рабочие, оплачиваемые повременно				Квартал
	Линейный менеджмент				Месяц
Индивидуальное премирование	Рабочие, оплачиваемые сдельно	Качество и производительность труда	• дифференциация по профессиям • зависимость от степени выполнения показателей	Себестоимость	Месяц

Что такое KPI и как это связано с оплатой труда? — Plicor

Поговорим о материальной мотивации персонала и месте KPI в системе оплаты труда. Денежная мотивация – несомненно, один из ключевых факторов и гарантов, влияющих на эффективность работников. Но…

Мы часто рассматриваем оплату труда как данность, как незыблемую статью затрат. Однако в современных реалиях следовало бы рассматривать зарплату как инвестиции!

Да, именно! Мы всегда (или почти всегда) отслеживаем рентабельность вложений в производство, инфраструктуру, инновации, но как часто мы имеем хотя бы поверхностное представление об эффективности инвестиций в персонал?

А что, если представить работников как «внутренних подрядчиков»? Что если покупать у работников результаты труда, как мы покупаем товары и услуги? Учитывать качество результатов, скорость, брак? За все ли результаты мы будем готовы заплатить? Итак…

Собственник компании должен понимать, что функции работников очень разноплановые, невозможно эффективно мотивировать персонал, применяя единую систему оплаты труда ко всем.

О чем речь? Чем отличается бухгалтер от менеджера по продажам или, допустим, журналиста? Если хотите, продавец – это «добытчик», а бухгалтер – «хранитель очага». Именно продавцы генерируют новых клиентов, привлекают финансы. Бухгалтер следит за тем, чтобы финансы были правильно распределены, обеспечивает учетную и налоговую законопослушность. Одинаковы ли критерии оценки результатов работы у этих категорий персонала, одинаковы ли для них стимулы работы? Очевидно, нет!

На сегодняшний день сформировалось устойчивое и проверенное на практике мнение бизнес-сообщества о соотношении постоянной и переменной части зарплаты работников в зависимости от видов деятельности. Вот несколько основных категорий:

Персонал «в поле» (маркетологи, продавцы, журналисты, агенты) – оклад 30-50%, премия 50-70%;
Проектный персонал (участники временных проектов компании, члены Agile и Scrum-команд, работники Digital-агенств) – оклад 50-75%, премия 25-50%;
Производственный и поддерживающий персонал (финансисты, охранники, водители, строители, технологи, операторы, в случае, если речь не идет о сдельной оплате) – оклад 70-80%, премия 20-30%;
Высший менеджмент (CEO, руководители функциональных блоков) – оклад 60-70%, премия 30-40%.

Следует, однако, понимать, что такая градация довольно условна, так как в различных компаниях схожие должности могут значительно различаться по функциональным обязанностям.

Необходимо также при выборе соотношения постоянных и переменных выплат помнить о том, что работники должны быть обеспечены минимально необходимыми средствами независимо от результатов работы, не говоря уже о нормах трудового законодательства.

Однако…

Поговорим о KPI – key performance indicators. В переводе – ключевые позатели производительности или показатели эффективности/результативности. Это те самые критерии оценки результатов работы персонала. Они позволяют принять решение – покупать или не покупать собственнику «продукт» работников. KPI – это инструмент оценки эффективности инвестиций в персонал.

Содержание работы персонала в значительной мере различается, поэтому KPI должны быть адаптивными. Несколько основных категорий KPI:

Корпоративные KPI – это индикаторы, характеризующие итоги работы компании. К ним можно отнести объем производства, прибыль, рентабельность за период.
Такие показатели подходят для определения размера премий для производственного и поддерживающего персонала, так как их вклад в успех компании сложно отследить точно, они выполняют однообразные операции изо дня в день, обеспечивая бесперебойную работу компании.
Также корпоративные KPI используются для премирования ТОР-менеджмента. Высший менеджмент нанят именно для того, чтобы компания достигала поставленных результатов. Чем лучше результаты, тем выше переменные выплаты.
KPI подразделения/ Проектные KPI – показатели, которые характеризуют качество работы отдельных блоков компании или проектных групп. Например, для логистики – это себестоимость доставки продукции, для проектных групп – сроки завершения инициатив, ROI проекта.
Данная категория KPI применима, очевидно, для проектного персонала. Но также, в отдельных случаях, может быть использована для мотивации производственных и обеспечивающих подсистем. Особенно — для «проблемных» подразделений.
Личные KPI – объем продаж, количество статей, количество или доля рекламаций, негативных отзывов и т.д. Такие KPI применяются для премирования «полевых» работников. Расчет прямолинейный – за высокие индивидуальные результаты работник вознаграждается соответствующими выплатами.

На практике также часто встречается комбинирование разных категорий KPI для расчета вознаграждения работников, все зависит от специфики компании и функций работника, но в любом случае применение KPI позволяет более точно определить вклад работников в успех компании и справедливо вознаградить их.

Многие из вас зададут вопрос, а как же это будет воспринято персоналом? Ведь выплаты могут значительно различаться, даже в одном подразделении, где справедливость, мы же все трудимся на благо компании?

Но ведь сейчас зарплаты тоже отличаются? Даже если зарплаты одинаковы, все работают с разной интенсивностью, показывают разные результаты труда. Также получается довольно неоднозначная ситуация.

Но преимущество KPI заключается в том, что оплата труда становиться прозрачной. Каждый работник может без объяснений понять, почему он получает меньшее вознаграждение, чем коллега или наоборот.

В эру эффективности собственники бизнеса не имеют права закрывать глаза на оценку рентабельности инвестиций в персонал, а наиболее приемлемым для этого инструментом являются KPI. Вознаграждайте персонал за результаты, и вы получите более чем весомый вклад в эффективность компании.

Приходилось ли Вам внедрять KPI? Каких успехов Вы достигли, и с какими проблемами столкнулись?

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Как разработать систему премирования за результат

Автор: Алексей Ребров
к.

соц.н., доцент НИУ ВШЭ,
Директор Консалтинговой компании «Проект «Дельфы»

Сегодня поговорим о самом важном, ради чего затевался этот блог — как разработать систему премирования персонала, направленную на результат. Множество исследований в разных странах показывает, что внедрение эффективной системы премирования повышает производительность труда в среднем на 10-30%. Поэтому важность денежной мотивации недооценивать нельзя. Тема эта считается довольно сложной. По ней написаны тома учебной литературы. Можно ли ответить на заглавный вопрос этой статьи в рамках формата поста в блоге? Похоже, что можно. Главных вопросов, на которые надо ответить при разработке системы премирования, всего 4:

Кого именно премировать?
По каким показателям премировать?
Каким должен быть размер премии?
С какой частотой платить премии?

Разберем все по порядку.

Участники системы премирования

Строго говоря, в систему премирования можно включать любой круг работников. Но на практике существует несколько типовых подходов к определению участников системы премирования:

Только топ-менеджеры.
Топ-менеджеры + все сотрудники основного бизнес-процесса (продажи + производство/ оказание услуг клиентам)
Высшее и среднее руководство.
Все или почти все сотрудники компании.

Первый вариант часто встречается в западных компаниях и их представительствах. Это самый пустой и бессмысленных подход, т.к. топ-менеджеры — это последние работники, которые действительно нуждаются в денежном стимулировании. Мотивация правильного топ-менеджера лежит в совсем другой плоскости: интерес, чувство ответственности, статус, перспективы развития и т.д. Если топ-менеджер не работает без денежной мотивации, то его надо гнать «в шею», а не мотивировать. Я абсолютно уверен в том, что роль денежного стимулирования топ-менеджеров в современном мире крайне и необоснованно преувеличена. Конечно, я не призываю оставлять топов совсем без мотивации, но ограничивать число участников системы премирования только высшими руководителями явно не следует.

Поэтому первый вариант мы всерьез не рассматриваем.

Компаниям, в которых нет никакой системы премирования вовсе, полезно начинать с варианта №2. Персонал основного бизнес-процесса оказывает наиболее очевидное влияние на финансовые результаты работы компании. Продажники генерируют выручку и маржу, производственники и сервисный персонал, как правило, оказывают решающее влияние на себестоимость и качество. И вот их, как правило, вполне можно и нужно мотивировать к улучшению контрольных показателей.

Для средних и крупных компаний также подойдет вариант №3, т.к. руководители среднего звена (начальники департаментов и отделов) также оказывают существенное влияние на результаты работы компании.

Что касается последнего варианта, то до недавнего времени считалось, что включение в систему премирования большинства сотрудников компании реализуемо только в малых организациях из-за множества различных ограничений. Однако благодаря современным технологиям автоматизации оплаты по KPI организации численностью до тысячи человек сегодня легко доводят систему премирования до каждого сотрудника. Появляются и более крупные компании, доводящие полноценную систему премирования по показателям оценки деятельности до большинства своих сотрудников. И, конечно, такие организации получают более существенный прирост в производительности труда.

Важно, что внедрение системы премирования в организации надо проводить постепенно. Можно начать со второго варианта (топ-менеджмент + основной бизнес-процесс), затем добавить в систему премирования средний менеджмент из вспомогательных функций, а затем включить в систему премирования всех сотрудников. Лучше двигаться постепенно. Мы не раз видели, как попытки сразу внедрить систему премирования для всех сотрудников одновременно в компаниях численностью от 600 человек терпели фиаско — слишком большой масштаб проекта.

Показатели премирования (KPI)

О KPI мы уже писали очень много. К сожалению, никакой единой методики или подхода, называемого KPI, ни в науке, ни в управленческой практике не существует.

Это совокупность очень разных и зачастую противоречащих друг другу подходов. Вот лишь несколько противоречий и парадоксов, которые существуют в области KPI:

Считается, что финансовые результаты — это главные результаты работы бизнеса, однако большинство сотрудников организации не вносят явного и измеримого вклада в достижение финансовых показателей, а значит, их нельзя мотивировать финансовыми целями.
Показатели оценки деятельности должны находиться в зоне ответственности сотрудника, однако для компании ценны общие результаты работы, за которые конкретный сотрудник, как правило, не отвечает.
KPI должны быть объективными и измеримыми, однако качественные и субъективные показатели часто намного лучше отражают реальный вклад сотрудника, а любые объективные KPI со временем можно научиться обманывать.

Все эти и многие другие противоречия до сих пор не имеют своего разрешения ни в теории, ни на практике. Именно поэтому существует более десятка моделей и подходов к тому, как разрабатывать KPI. Мы в этом блоге ранее писали, как разработать показатели оценки для торгового персонала, как оценить работу производства, сервиса и бэк-офиса, как измерить качественные и субъективные показатели, а также степень выполнения планов, задач и проектов. Этот набор подходов и методик не является исчерпывающим, однако это базовые подходы, которые мы чаще всего используем в своих проектах по разработке систем премирования. И все их надо использовать параллельно и одновременно, с учетом особенности той группы персонала, для которой делаете систему оценки.

А если вы где-то встретите консультанта, который начнет рассказывать, что «Система сбалансированных показателей» (ССП или BSC) — это лучшая и единственно правильная методика разработки KPI, его надо вежливо поблагодарить, попрощаться и к нему никогда не обращаться. ССП — это действительно интересная и сильная методика, но она, как и все другие, имеет свои существенные ограничения. Как правило, она может быть с тем или иным успехом использована для систем премирования сотрудников основного бизнес-процесса. Даже для топ-менеджеров по вспомогательным функциям она, как правило, не годится.

Отдельно надо бы сказать несколько слов об использовании общих корпоративных показателей, таких как размер или уровень прибыли для всех сотрудников. Но это, пожалуй, тема, достойная отдельной большой публикации. Поэтому о ней я напишу как-нибудь в следующий раз.

Размер премии

Доля премии, как правило, измеряется в процентах от оклада или в процентах от совокупного заработка. Специалисты по оплате труда разделяют плановую и фактическую премию. Плановая премия – это то значение, которое закладывается в бюджет на случай стопроцентного выполнения поставленных показателей оценки. Фактическая премия – это тот размер выплат, который реально начисляется работнику с учетом фактического выполнения KPI. Как правило, фактическая премия отличается от плановой. Поскольку фактическая премия — это в принципе величина слабо предсказуемая, то говорить мы будем здесь только о плановой премии.При определении размера плановой премии следует учитывать два разнонаправленных ограничения. С одной стороны, размер премии должен быть таким, чтобы изменения в заработной плате были чувствительны для работника. Согласно различным исследованиям, минимальный порог мотивационной чувствительности составляет примерно 15-20% (хотя бы от оклада). С другой стороны, существуют и ограничения на максимальный размер плановой премии, так как работники хотят обеспечить себе гарантии минимальной зарплаты. Также слишком низкие оклады всегда приводят к проблемам с трудовой дисциплиной и подталкивают работников к попыткам постоянного обмана системы показателей оценки. По моему мнению, верхней планкой плановой премии является 50% совокупного заработка или 100% от оклада. Эти значения хорошо согласуются с обзорами рынка руда. Если постоянная часть оплаты труда составит менее 50% совокупного заработка, то, фактически, система оплаты труда будет сведена к низкоэффективным сдельным или комиссионным схемам. Таким образом, приблизительный коридор для установления эффективного размера премиальных выплат находится в диапазоне от 15% до 100% от оклада.

Конкретный размер плановой премии для той или иной должности будет, в первую очередь, зависеть от типа используемых показателей оценки. Если в оценке работника преобладают индивидуальные объективные показатели (преимущественно финансовые), тогда размер премии должен быть несколько выше. При использовании субъективных показателей и показателей работы компании, которые слабо зависят от работника, размер премии будет меньше. Нет смысла устанавливать большие премии, если результаты труда работника не поддаются более или менее точному объективному измерению.

В таблице ниже приведены серединные значения плановых премий для разных категорий персонала за 2014 год по результатам исследования Hay Group. На сегодняшний день это самая большая выборка в России (около 500 компаний как с российским, так и с иностранным капиталом).

Таблица 1. Серединные размеры премий в процентах от оклада, 2014 г.

Категория персонала	Торговые должности	Неторговые должности
Топ-менеджеры	40%	33%
Средний менеджмент	30%	30%
Специалисты и супервайзеры	40%	20%
Служащие и рабочие	30%	20%

По данным, представленным в таблице, видно, что тенденции в структуре заработной платы существенно различаются для торговых и неторговых должностей. Для неторговых должностей доля переменной части скорее растет с ростом позиции в должностной иерархии организации. Это вполне логично, т.к. с ростом уровня должности становится более очевидно ее влияние на результаты работы организации, проще выявляются показатели оценки. В том числе и финансовые. При наличии финансовых показателей влияния на общие результаты доля премии естественным образом растет.

Для торговых должностей тенденции несколько иные. Доля переменной части достигает пика в 40% в категории квалифицированных специалистов и супервайзеров, то есть основного линейного персонала, заключающего сделки с клиентами, что даже интуитивно понятно.

Если исключить из выборки московские компании, то значения плановых премий вырастут на 10-20%. Это не значит, что в регионах зарплата выше — это значит, что за пределами Москвы, как правило, используются более жесткие схемы стимулирования, предполагающие существенно меньшие оклады. В целом приводимые компанией Hay Group соотношения оклада и премий, на мой взгляд, вполне эффективны и правильны. На них можно смело ориентироваться при разработке собственной системы премирования. Однако эти соотношения ни в коем случае нельзя копировать слепо — надо учитывать специфику конкретных должностей и бизнеса компании в целом.

Справедливости ради стоит сказать, что мне встречались и случаи, когда структура зарплаты у торгового персонала была 30 (оклад) х 70 (переменная часть), т.е. доля переменной части составляла около 230% от оклада. Не могу сказать, чтобы такой подход был на самом деле эффективен. Как правило, в таких случаях используется простая комиссионная схема или примитивная формула факт/план. В результате 60-80% переменной части уже гарантировано продавцу за счет уже наработанной клиентской базы. К тому же работники начинают злоупотреблять скидками, графиком отгрузок и т.д., чтобы максимизировать свои премиальные выплаты. Если вместо этого использовать правильно разработанные показатели оценки для сбытового персонала и правильную формулу расчета степени выполнения KPI, то использование столь агрессивных схем оплаты труда становится просто ненужным, а зачастую и невозможным.

Частота премирования

На практике чаще всего встречается три периодичности премирования: раз в месяц, раз в квартал и раз в год. Реже встречается периодичность раз в полгода, три раза в год и прочие варианты. Практика иностранного и отечественного менеджмента в этом вопросе кардинально расходится.

В большинстве российских компаний предпочитают использовать ежемесячное или, в крайнем случае, ежеквартальное премирование. Преимуществом такого подхода является тесная связь результатов с получением вознаграждения. Наиболее четко реализуется принцип «сделал – получил». Также ежемесячное премирование позволяет включить в систему премирования любых работников, включая низкооплачиваемых.

В иностранных компаниях, работающих на отечественном рынке, чаще используется годовое премирование. Как правило, в план премирования в таких случаях включается только высший и средний менеджмент. В качестве исключения в иностранных компаниях для торгового персонала могут использоваться ежемесячные или квартальные бонусы. Практика использования длительных периодов премирования тоже имеет свои преимущества. Она позволяет рассчитывать более устойчивые, свободные от случайных колебаний значения показателей. К тому же многие финансовые показатели просто не могут быть рассчитаны на ежемесячной основе. Так, российские стандарты бухгалтерского учета небезосновательно предполагают расчет прибыли только на ежеквартальной основе, но не на ежемесячной.

Периодичность премирования будет зависеть от ряда параметров:

Тип используемых показателей. Если для оценки сотрудника используются преимущественно субъективные показатели и оценка степени выполнения задач, то периодичность премирования, как правило, составляет от месяца до квартала. В случае преобладания объективных показателей допустимо использование более длительных периодов начисления бонусов от квартала до года.
Длина делового цикла. Частота премирования будет зависеть от длительности периода, в котором проявляются результаты работы сотрудника. Если результаты работы многих производственных или коммерческих должностей видны в течение нескольких дней или недель, то для таких должностей целесообразно использование ежемесячного премирования. Результаты работы топ-менеджера крупной компании, как правило, не видны даже на дистанции в квартал. В этой связи для таких должностей устанавливается годовое премирование. Но длина делового цикла зависит не только от уровня должности в иерархии, но, например, и от отрасли. Так, в сфере модной одежды часто используется премирование два раза в год, так как полгода – это длительность разработки, производства и реализации новой коллекции.
Структура и размер совокупной заработной платы. Это ограничение является несколько искусственным, но в отечественной практике встречается довольно часто. Если совокупный заработок работника невысок, а при этом доля переменной части существенна (30-50% от зарплаты), то единственным вариантом остается ежемесячное премирование.

Чаще всего для исполнителей, а также линейного и среднего менеджмента оптимальной частой премирования оказывается месяц или квартал, а для высших руководителей — квартал или год.

В целом это все основные вводные, которыми мы руководствуемся при разработке и внедрении эффективных систем мотивации персонала. Конечно, когда берешься за такой проект собственными руками, выясняется, что дьявол, как всегда, в деталях. Если хотите узнать про эту тему побольше, то записывайтесь на наш бесплатный видео-курс, где мы собрали все, что необходимо знать для разработки системы премирования персонала. Также в мае 2016 года выходит мой новый учебник по мотивации и оплате труда. Сейчас одно из ведущих и опытнейших отечественных издательств ИНФРА-М готовит его к печати. Именно из-за этих двух проектов у нас был такой большой перерыв в нашем блоге. Надеюсь, теперь сможем писать чаще.

Следите за нашими новостями в социальных сетях:

Обучающий семинар-тренинг «Мотивация по KPI» Навыки разработки KPI с нуля за 2 дня. Сертификат. Видеолекции в подарок. Оцените! подробнее

Расчет премий на основе формул в программе 1С KPI

Решение, позволяющее сделать систему
премирования справедливой и «прозрачной»

Расчет вознаграждения в «1С:Управление по целям и KPI»

Компания ТопФактор предлагает программное решение для специалистов отдела компенсаций и льгот предназначенное для автоматизации расчета премии в привязке к результативности сотрудников.

Автоматизированный расчет премиальной части вознаграждения сотрудника на основе достигнутого результата

Основное назначение продукта – управление результативностью организации с использованием ключевых показателей деятельности (KPI) и сбалансированной системы показателей (BSC). Интуитивно понятный интерфейс позволяет руководителю в режиме реального времени ставить задачи сотрудникам, видеть степень достижения поставленных целей и KPI. Размер начисляемых бонусов руководителям и рядовым сотрудникам связан с достижением стратегических и операционных целей компании.

Формулы для расчета премий

Инструмент позволяет настраивать гибкие алгоритмы премирования в пользовательском режиме. При настройке формул используются количественные и качественные критерии результативности, шкалы, арифметические и логические операции. При расчете вознаграждения, есть возможность контролировать бюджет фонда премирования.

Гибкая система расчета вознаграждения на основе шкал

Руководитель может задать соответствие размера премии уровню результативности сотрудника (например, при результативности сотрудника ниже 75%, премия не начисляется; при результативности от 76% до 90% премия рассчитывается в размере половины нормы и т.д.).

Внутренние оценки экспертов (методом 360 градусов) и их взаимосвязь с вознаграждением

Помимо объективных показателей продукт позволяет собирать и учитывать оценки, которые основаны на субъективном мнении внутренних экспертов (по аналогии с методом «360 градусов»). Чаще всего это необходимо для оценки соответствия действий сотрудников корпоративным стандартам (например, требованиям системы менеджмента качества), ожиданиям «внутренних клиентов». Такими экспертами могут выступать как руководители, так и «потребители» внутренних продуктов и услуг. Автоматизированный инструмент поддерживает механизм, регулярного сбора таких оценок и на основе заданного алгоритма трансформирует степень соответствия требованиям стандартов в числовое значение субъективного показателя, что в дальнейшем используется для расчета вознаграждения сотрудника за соответствующий период.

Закажите бесплатную демонстрацию продукта

Глава Netflix объяснил, почему нельзя платить сотрудникам премии по KPI

Фото: re:publica/Gregor Fischer

Глава Netflix Рид Хастингс считает, что бонусы за производительность мешают инновациям, поэтому сотрудники компании их не получают. По его словам, премии заставляют людей уделять слишком много времени целям, которые быстро устаревают. Лучшее вознаграждение для сотрудников — высокая зарплата и возможность со временем вырасти в должности, сказал Хастингс в интервью Business Insider.

«Люди становятся менее изобретательными, когда не знают, будут ли им за это доплачивать. Высокие зарплаты, а не бонусы — вот что нужно для инноваций», — сказал Хастингс.

Он вспомнил, что в 2003 году вместе с руководителем отдела кадров Патти Маккорд планировал создать систему бонусов и привязать выплаты к количеству зарегистрированных пользователей Netflix. Когда Хастингс поздравил бывшего директора по маркетингу Лесли Килгор с новой волной подписчиков, он услышал в ответ, что для растущей компании важнее не привести, а удержать людей на платформе.

«Из этого разговора с Лесли я узнал, что вся система премирования основана на допущении, что вы можете предвидеть будущее и установить цель, которая останется важной с течением времени, — сказал Хастингс. — Но в Netflix, где нужно быстро адаптироваться в ответ на изменения, последнее, чего мы хотим, — чтобы наши сотрудники получали премии в декабре за достижение какой-то цели, установленной в предыдущем январе».

По его словам, сотрудники могут увязнуть в задачах и не думать о потребностях компании, возникающих по мере её роста. Хастингс объяснил Business Insider, что Netflix поощряет сотрудников, назначая зарплаты выше рыночных и повышая их в должности с течением времени.

«Если вы великолепны и проделали потрясающую работу, то получите повышение на следующий год, — сказал он в интервью. — Кроме того, мы не документируем критерии, на которых может быть основана выплата бонусов, потому что хотим, чтобы наш бизнес оставался гибким».

7 ключевых КПЭ премиум-лояльности для измерения работоспособности вашей программы

Программы лояльности

всегда были направлены на то, чтобы побудить клиентов подписаться. Но это должно быть только началом отношений.

В конечном счете, цель программы лояльности премиум-класса заключается не только в том, чтобы побудить людей присоединиться, но и в том, чтобы они оставались и участвовали. И это достигается за счет предоставления им огромной ценности.

Вот почему после того, как клиент запускает программу лояльности премиум-класса, наш отдел аналитики переходит на полную мощность, чтобы оценить ключевые показатели, которые измеряют успех.

Отслеживание эти ключевые показатели имеют решающее значение для обеспечения постоянной жизнеспособности программы, и помогает выявить области, требующие улучшения. Это то, чем мы гордимся как отдел и поддерживает стабильное и прибыльное движение программы.

При изучении премиальной программы лояльности, вот некоторые из ключевых показателей, которые аналитический отдел рассматривает для оценки работоспособности программы:

KPI 1: количество соединений

Новые участники — источник жизненной силы премиальных программ лояльности.

Программы

должны продолжать привлекать участников, чтобы продолжать приносить доход. Новые присоединения показывают, что преимущества программы и маркетинг находят отклик у потребителей.

Узнайте, что заставляет клиентов платить по программе лояльности.

KPI 2: коэффициент конверсии

Конверсии определяются как количество присоединений, получаемых программой в результате ее маркетинговых усилий в Интернете.

Коэффициент конверсии — важный показатель, потому что он не только показывает, насколько эффективен онлайн-маркетинг, но также показывает, привлекают ли преимущества программы участников присоединиться к ней.

KPI 3: Удержание

Единственное, что важнее для превращения клиентов в членов, — это их участие в программе. Когда мы говорим об удержании, мы имеем в виду время, в течение которого участники придерживаются премиальной программы лояльности.

В Clarus наиболее важным аспектом удержания является частота отмены пробной версии. Это немного уникально для нас.

Обычно, когда мы создаем премиальные программы лояльности, у новых участников будет какой-то пробный период.Во время испытания участники могут проверить на себе, пользуются ли они преимуществами, предоставленными им в программах.

Если высокий процент участников отказывается от участия на пробной стадии, это показывает, что программе необходимо создать большую ценность для своих участников.

Это означает, что пора вернуться к нашему розничному партнеру и выяснить, как мы можем улучшить программу, чтобы участники сочли ее более ценной.

Программы лояльности

Premium всегда стараются максимально снизить процент отмены пробной версии.

Цель состоит в том, чтобы добиться длительного удержания, поскольку это означает, что программа действительно увеличивает ценность жизни участников.

KPI 4: Жизненная ценность (LTV)

Lifetime Value, или LTV, — это всеобъемлющая метрика, которая показывает прогнозируемую ценность участников наших программ.

Как и удержание, наиболее важным компонентом LTV является процент отмены пробной версии. Если процент отмены пробной версии невелик, мы можем спрогнозировать высокий показатель LTV. Это беспроигрышный вариант.

Это означает, что наши участники наслаждаются продуктом и, скорее всего, будут его придерживаться.Это, в свою очередь, увеличивает доход как для Clarus, так и для наших розничных клиентов за счет членских расходов.

Более высокий LTV свидетельствует о хорошем продукте и помогает нам строить лучшие отношения с нашими клиентами.

Узнайте больше о нашей уникальной модели распределения доходов.

KPI 5: Коэффициент оттока

Отток

— это то, чего мы не хотим видеть в программе лояльности. Это просто процент участников, отказавшихся от участия в определенном месяце.

Как и в случае с пробной отменой, если процент оттока программы низкий, это означает, что участники пользуются преимуществами программы и не видят реального стимула для отмены.

Это также может означать, что программа добавляет новых участников быстрее, чем теряет текущих. Как и в случае с отменой пробной версии, наша цель — максимально снизить отток пользователей.

KPI 6: Возврат

Как и во всех других компаниях, важно следить за возвратами и следить за тем, чтобы они были на низком уровне.

Однако это уникально для премиальной лояльности, потому что традиционные программы лояльности обычно бесплатны для участников.

Программы лояльности

Premium предназначены для повышения ценности участников, поэтому мониторинг возвратов помогает гарантировать, что это будет выполнено.

KPI 7. Использование продукта

Использование продукта показывает нам, какими преимуществами пользуются участники программы.

В рамках премиальной лояльности мы постоянно стараемся поддерживать как можно больше вовлеченности наших участников.

Высокий показатель использования продукта показывает нам, что участники полностью пользуются преимуществами программы.

Кроме того, отделы маркетинга и продуктов могут узнать, какие преимущества наиболее популярны. Если одни преимущества пользуются большей популярностью среди участников, чем другие, команды могут более заметно продвигать преимущества при более широком использовании.

Использование продукта действительно связано со всеми другими ключевыми показателями эффективности. Если участники активно используют программу, все остальные показатели должны отклоняться в правильном направлении, будь то вверх или вниз.

Подходит ли вашим клиентам премиум-лояльность?

Никогда не устанавливайте и не забывайте программу лояльности

Ключ к продолжающемуся успех любой программы лояльности премиум-класса предлагает ряд преимуществ, которые привлекает и удерживает участников.

Учитывая семь ключевых показателей эффективности, которые мы используем для анализа состояния любой из наших премиальных программ лояльности, он сводится к предоставлению релевантных и убедительных преимуществ, которые привлекают и сохранить участников.

Эти показатели позволяют отслеживать эффективность этих преимуществ на ежедневной основе, что имеет решающее значение для долгосрочной устойчивости и успеха любой программы лояльности премиум-класса.

7 ключевых показателей эффективности программы лояльности Premium

Переход на премиальную программу лояльности может вызвать затруднения. Есть так много вопросов, которые нужно рассмотреть. Вот почему так важно отслеживать ключевые показатели эффективности программы лояльности.

Будут ли мои клиенты восприимчивы? Как мне узнать, работает ли он? Является ли один-единственный клиент более ценным сейчас, чем год назад?

Подходит ли мне премиум-лояльность?

Ответы на все эти вопросы заключаются в ключевых показателях эффективности (KPI) программы.Есть семь простых показателей, разделенных на три отдельные группы, которые отвечают на общий вопрос: «Успешна ли моя программа премиум-лояльности?»

Это показатели, которые мы регулярно изучаем для всех премиальных программ лояльности, которые мы создаем и которыми управляем.

Премиум-лояльность Группа КПЭ 1: Приобретение

Прежде чем вы сможете начать измерять, как программа влияет на ваш основной бизнес, вам нужно, чтобы клиенты присоединились к программе!

Отслеживание каждой точки соприкосновения от первоначального представления предложения до присоединения к клиенту имеет первостепенное значение для успешной оптимизации.В воронке есть два показателя привлечения, которые наиболее убедительны для создания успешной программы лояльности премиум-класса с самого начала.

KPI 1: Допущенные заказы

Сколько людей видят предложение?

Ключ к премиальной лояльности — заполнить верхнюю часть воронки, поэтому вы должны убедиться, что столько подходящих людей, сколько у вас есть, действительно видят предложение

Чем больше клиентов увидят ваше ценностное предложение, тем больше возможностей для увеличения числа присоединений.Если клиенты не знают о программе или не имеют доступа к предложению, они не могут присоединиться.

Вот все, что вам нужно знать о премиальной лояльности на высоком уровне.

KPI 2: Преобразование

Это самый важный, на мой взгляд, простой и понятный. Это количество людей, которые говорят ДА!

На протяжении всего пути покупки можно измерить множество конверсий, но в целом наиболее важным показателем является количество людей, которые сказали «да», деленное на общее количество людей, увидевших предложение.Он дает ключевой ориентир того, как люди понимают предложение и насколько они заинтересованы!

Посмотрим правде в глаза. Вы не сможете продемонстрировать участникам ценность своей премиальной программы лояльности, если не убедили их зарегистрироваться.

Вот почему так важна оптимизация для максимального количества конверсий. Как только вы это сделаете, у вас появятся участники (ура!), Но как их сохранить?

Премиум-лояльность, группа КПЭ 2: стойкость

Устойчивость, как и привлечение, имеет множество точек соприкосновения, которые необходимо измерять на протяжении жизненного цикла участника. Понимание того, насколько настойчивой или «липкой» является ваша база участников, позволяет лучше понять успех. Это действительно говорит вам, как долго люди остаются в программе.

Среди множества показателей, которые можно анализировать на протяжении воронки устойчивости, два наиболее важных вместе представляют собой ранний индикатор работоспособности программы и общей ценности участников.

KPI 3: Пробная скорость прилипания

Это то, что мы называем нашим «индикатором раннего предупреждения».

Большинство программ позволяют клиентам опробовать программу до того, как с них будет снята оплата, поэтому это важный показатель того, как долго они будут оставаться в программе после окончания пробного периода.

Будут клиенты, которые передумают и откажутся от оплаты до того, как с них будет начислена оплата, но количество участников, которые «выдержат» пробный период, является первым шагом к пониманию общих ставок по счетам, работоспособности программы и ценности отдельного участника. будет генерировать.

KPI 4: Срок службы

В дополнение к улучшению основных показателей, которые может обеспечить программа премиальной лояльности, есть также генерируемый доход, который может помочь компенсировать затраты на получение выгоды или перейти непосредственно к чистой прибыли.

Но важно понимать, сколько стоит каждый участник за время своего членства. Комбинируя среднее количество месяцев, в течение которых клиент остается в программе, с ежемесячной стоимостью, вы получаете общую пожизненную ценность каждого участника.

Клиенты остаются в программе (снова ура!)… Улучшает ли программа основные показатели?

Премиум-лояльность, группа КПЭ 3: Вовлеченность

Вовлеченность и настойчивость идут рука об руку.

Чем больше участников используют программу, тем большую ценность они видят и тем дольше остаются в программе. Этот цикл продолжается снова и снова, создавая золотую середину для лояльности премиум-класса: ценность для клиентов И розничных продавцов одновременно.

Посмотрите, как бренды создают эмоциональные связи с помощью премиальной лояльности.

KPI 5: Средняя стоимость заказа

Одним из самых больших преимуществ премиальных программ лояльности для розничных продавцов является увеличение средней стоимости заказа.

Мы видели это снова и снова.

Когда участники зарабатывают вознаграждения вашему бренду за участие в программе, доказано, что они потратят сверх суммы вознаграждения в долларах и выше текущего AOV розничного продавца.

KPI 6: Частота покупок

Аналогичным образом, по мере того, как участники все больше используют программу и получают вознаграждение за бренд, они с большей вероятностью будут делать покупки чаще.

Вот почему участники Amazon Prime тратят в среднем на 600 долларов в год больше, чем участники, не являющиеся членами Prime.Когда участник инвестировал в премиальную программу лояльности, он или она хочет быть уверенным, что получают от нее максимальную отдачу.

Путем мониторинга AOV и частоты покупок сильной базы активных участников подтверждается успех премиальной программы лояльности.

KPI 7: Валовая стоимость товара

В дополнение к доходу, полученному от программы, с увеличением AOV и частотой покупок существует прямая корреляция с увеличением валовой стоимости товаров, вызванной премиальной программой лояльности.

Аналитика данных и четкие и четкие KPI лежат в основе любой успешной программы лояльности премиум-класса.

Самое главное, что ни один показатель или категорию нельзя рассматривать изолированно. Каждая часть связана вместе и приводит к бесконечному циклу тестирования, анализа, настройки, анализа и тестирования … ну, вы понимаете!

КПЭ премиум-лояльности доказывают ваш успех

Ответить на вопрос «Успешна ли моя премиальная программа лояльности» может показаться трудным, но все сводится к рассмотрению этих семи ключевых показателей эффективности.

Право на участие
Преобразование
Пробная скорость
Жизненная ценность
Средняя стоимость заказа
Частота покупок
Валовая стоимость товара

Если ваша премиальная лояльность не соответствует ни одной из этих областей, то пора пересмотреть свою оценку. В конце концов, это золотая середина, когда и вы, и ваш клиент извлекаете большую пользу из программы.

Узнайте, как программа лояльности премиум-класса может сыграть роль в повседневной жизни ваших клиентов.

Если вы предлагаете большие преимущества, которые легко понять и сделать их очень заметными для ваших клиентов, указанные выше ключевые показатели эффективности должны продолжать двигаться в правильном направлении.

18 наиболее важных показателей страховой отрасли

Страховая отрасль

18 наиболее важных показателей В этой статье вы узнаете о наиболее важных показателях, которые должны отслеживать компании страховой отрасли.

В статью не включены такие показатели, как прибыль и продажи, которые имеют решающее значение для компаний во всех отраслях; скорее, основное внимание уделяется метрикам, более специфичным для страховой отрасли.

Отслеживая свои показатели, вы значительно улучшите результаты своего бизнеса.

Почему? Потому что не только верна старая поговорка: «Если вы не можете измерить это, вы не можете улучшить это», но и наглядность ваших показателей позволяет вам определить, ГДЕ вы можете сделать самые простые и эффективные улучшения.

По каждой метрике мы ответим на следующие вопросы:

— Что такое метрика?

— Какое среднее значение этого показателя?

— Почему этот показатель важен?

Приступим…

1.Выручка на держателя полиса

Что это за показатель?
Доход на держателя полиса — это простой ключевой показатель эффективности (KPI), который измеряет размер дохода, полученного страховой компанией на одного обслуживаемого держателя полиса.

Почему этот показатель важен?
Низкое или запаздывающее значение этого KPI может быть связано с несколькими факторами: плохим агентством и онлайн-продажами, некачественным обслуживанием клиентов (что приводит к низкому уровню удержания) или отсутствием надежных методов инвестирования. все они способствуют получению доходов ниже среднего.Постарайтесь улучшить свою стратегию распространения и инвестиционную деятельность, чтобы увеличить прибыль компании.

2. Средняя стоимость претензии

Что это за показатель?
KPI «Средняя стоимость одной претензии» показывает, сколько ваша организация платит за каждую претензию, поданную вашими клиентами. С этим KPI (как и с другими KPI по страхованию) важно классифицировать по типу претензии, поскольку каждый тип претензии будет отличаться по стоимости.

Среднее значение
По данным Verisk Analytics, средний размер страхового возмещения за ДТП составляет 3160 долларов, в то время как Совет по исследованиям в области страхования обнаружил, что средний размер страхового возмещения домовладельца составляет 626 долларов.

Почему этот показатель важен?
Цель этого КПЭ — помочь вашей организации правильно оценить риск, связанный с каждым типом политики, и соответствующим образом скорректировать ценообразование на политику.

3. Среднее время урегулирования претензии

Что это за показатель?
Среднее время урегулирования претензии KPI показывает, сколько времени в среднем уходит на урегулирование страховых претензий по каждому типу полиса, предлагаемого вашей организацией. У каждого страхового полиса будут разные периоды страхового возмещения, и они могут немного отличаться в зависимости от того, сколько времени потребуется для урегулирования этого конкретного страхового случая.

Расчет

: Общее количество дней, затраченных на урегулирование всех претензий (в каждой категории страховых претензий) / Всего претензий

Среднее значение
Согласно недавнему исследованию удовлетворенности претензий по имущественным претензиям, проведенному компанией J. D. Power & Associates, время цикла претензий является ведущим показателем удовлетворенности клиентов. В исследовании говорится, что Amica является страховщиком с самым коротким циклом выплаты возмещения, составляющим в среднем 11 дней.

Почему этот показатель важен?
Сохранение минимального времени цикла обработки претензий важно для удержания клиентов.Отслеживайте этот KPI, чтобы сохранить время цикла.

4. Возврат излишков

Что это за показатель?
Доходность излишка страхователя показывает, какую прибыль может принести страховая компания по отношению к сумме доходов, которые она получает от андеррайтинга страховых полисов и инвестирования доходов, при этом излишек страхователя показывает, насколько активы страховщика превышают его обязательства.

Среднее значение
По данным Национальной ассоциации комиссаров по страхованию, средняя доходность излишка по всем направлениям страхования составляет 8.8%.
Почему этот показатель важен?
Этот KPI позволяет отслеживать показатели прибыли компании.

5. Коэффициент убыточности

Что это за показатель?
Общая сумма требований, выплаченных страхователям страховой компанией, как процент от общей суммы премий, полученных за тот же период времени.

Среднее значение

По данным Национальной ассоциации комиссаров по страхованию, средний ущерб, понесенный по всем направлениям страхования, составляет 55.2%.

Почему этот показатель важен?
Это показатель того, насколько хорошо работает страховая компания. Этот коэффициент отражает, собирают ли компании премии, превышающие сумму, уплаченную в претензиях, или они не собирают достаточно премий для покрытия претензий. Компании, у которых есть претензии с высокими убытками, могут испытывать финансовые проблемы.

6. Частота

Что это за показатель?
Частота — это количество ожидаемых претензий в зависимости от подверженности риску.

Вероятность того, что произойдет убыток. Выражается как низкая частота (означает, что событие потери возможно, но событие редко случалось в прошлом и вряд ли произойдет в будущем), умеренная частота (означает, что событие потери произошло время от времени и можно ожидать происходят когда-нибудь в будущем) или с высокой частотой (это означает, что событие убытков происходит регулярно и, как ожидается, будет происходить регулярно в будущем).

Среднее значение
По данным Международного института управления рисками, потери компенсации рабочим обычно имеют высокую частоту, как и потери в результате столкновений автомобилей.Убытки по общей ответственности обычно имеют умеренную частоту, а имущественные убытки часто имеют низкую частоту.

Почему этот показатель важен?
Частоту важно измерять для определения вероятности выплаты требований и последующего планирования финансовой жизнеспособности. Рейтинговая активность зависит от этого показателя.

7. Уровень серьезности

Что это за показатель?
Серьезность относится к стоимости претензии, при этом претензии с высокой серьезностью стоят дороже, чем средняя оценка, а претензии с низкой серьезностью — дешевле, чем в среднем.Среднюю стоимость претензий можно оценить на основе значений исторической стоимости.

Почему этот показатель важен?
Это важный показатель для прогнозирования способности компании оплачивать требования, влияющий на ее общее финансовое состояние. Это одна из баз для ратемкинга.

8. Компоненты претензии расходов

Что это за показатель?
Этот показатель отслеживает затраты, связанные со значительными контролируемыми элементами претензий, такими как судебные издержки, задержки отчетов и время для урегулирования.

Почему этот показатель важен?
Этот показатель важен для отслеживания операционной эффективности и минимизации затрат.

9. Коэффициент затрат

Что это за показатель?
Отношение расходов компании (до уплаты процентов) к общей сумме премий, полученных за тот же период времени.
Процент премии, использованный для оплаты всех затрат на приобретение, оформление и обслуживание страхования и перестрахования.

Среднее значение
По данным Vertafore, средний коэффициент расходов по отрасли равен 36.5%.

Почему этот показатель важен?
Способность компании эффективно отслеживать и контролировать расходы имеет решающее значение для ее выживания, особенно в условиях мягкой экономики.
Коэффициенты расходов также являются неотъемлемой частью базовых премий ретроспективного рейтинга.

10. Продление / удержание

Что это за показатель?
Измеряет количество клиентов, которые продолжают страхование после истечения первоначального срока.

Среднее значение
Согласно статье, опубликованной Независимыми страховыми агентами Далласа, средний уровень удержания клиентов в страховой отрасли составляет 84%.

Почему этот показатель важен?
Удержание очень рентабельно. Многие исследования показали, что 1 доллар, выплачиваемый на удержание клиентов, увеличивает прибыль более чем на 5 долларов, потраченных на привлечение новых клиентов.

11. Продажи или новый бизнес

Что это за показатель?
Этот показатель отслеживает количество зарегистрированных новых страховых полисов. Это можно отслеживать по продуктовой линейке и / или агенту в течение определенного периода времени.

Почему этот показатель важен?
Это важный показатель операционной эффективности, который может быть полезен при разработке стратегии и / или оценке сотрудников.

12. Коэффициент удач

Что это за показатель?
Показатели качества нового бизнеса, который агенты или брокерские конторы привносят в компанию, и отражают степень принятия андеррайтинга.

Ударные ставки отражают эффективность производственных усилий нового бизнеса. Их можно исследовать по пяти ключевым метрикам: процентная граница, процент ожидания, процент отклоненных, процент потерянных и процент закрытых. В совокупности эти показатели составляют сто процентов бизнеса.

Почему этот показатель важен?
Если установлен целевой показатель забастовки для закрытого бизнеса, оценка показателя забастовки брокером является особенно действенным показателем их эффективности.

13. Квота по сравнению с производством

Что это за показатель?
Измеряет эффективность торговых агентов в достижении целей продаж. В страховом мире обычно есть два типа продавцов страховых услуг. Первая группа работает исключительно для вашей организации и продает только ваши продукты (часто называемые связанными агентами).Вторая группа работает на стороннюю компанию и продает полисы для ряда компаний, якобы находя лучшую ставку для клиентов (не связанных).

Почему этот показатель важен?
Установка реалистичных квот, которые бросают вызов вашей команде и не препятствуют ей, имеет важное значение для достижения высокого отношения квоты к производству.

14. Средний размер полиса

Что это за показатель?
Это размер или цена всех полисов, проданных за определенный период времени, деленная на количество проданных полисов.

Среднее значение
ACLI сообщает, что средний размер индивидуального полиса страхования жизни составляет 165 000 долларов.

Почему этот показатель важен?
Этот показатель помогает определить эффективность работы. Это полезно для оценки того, достигает ли компания профиля риска продукта, соответствующего ее стратегии.

15. Скорость андеррайтинга

Что это за показатель?
Количество рабочих дней, в течение которых должно быть принято решение об андеррайтинге, как определено в соглашении об уровне обслуживания (SLA) компании.

Почему этот показатель важен?
Скорость утверждения важна для удовлетворения потребностей клиентов, но также и для успеха агентов и агентств. Более быстрое время утверждения означает больший доход.

16. Количество рефералов

Что это за показатель?
Это показывает, сколько новых клиентов было направлено существующими клиентами.

Почему этот показатель важен?
Это показывает, сколько новых клиентов было направлено существующими клиентами.

17. Средняя стоимость претензии

Что это за показатель?
Измеряет, сколько ваша организация выплачивает за каждое требование, поданное вашими клиентами.

Среднее значение
По данным Capgemini, страховщики ежегодно тратят более 330 миллиардов долларов США на управление и урегулирование убытков по всему миру. Это составляет от 70 до 75 процентов комбинированного коэффициента среднего страховщика.

Почему этот показатель важен?
Эта метрика помогает отслеживать финансовые результаты компании, а также является одной из оснований для определения рейтинга.

18. Политика роста продаж

Что это за показатель?
Измеряет, сколько новых политик было продано вашей организацией за заданный период времени, и сравнивает это с целевым значением. Рост продаж полисов может быть определен на основе количества новых клиентов, количества проданных новых полисов или их комбинации.

Рассчитывается путем деления разницы между выручкой от продаж текущего периода и выручкой от продаж за предыдущий период, а затем делением этой разницы на выручку от продаж за предыдущий период.

Почему этот показатель важен?
Чем выше рост политики, тем выше объем продаж.

Этот ключевой показатель эффективности разработан для того, чтобы вы могли видеть общую картину, и даже если вы используете страховой ключевой показатель эффективности для отслеживания более коротких временных рамок, важно сравнивать текущие значения с историческими нормами. Используйте этот страховой ключевой показатель эффективности, чтобы определить, достигли ли вы плановых показателей продаж.

Как выбрать правильные KPI для вашего бизнеса

Связаны ли ваши цели по повышению производительности с входящим маркетингом, продажами или любым другим аспектом бизнеса в этом отношении, выбор правильных ключевых показателей эффективности (KPI), на которых следует сосредоточиться, является первым шагом к измеримому улучшению.

Как говорится, то, что измеряется, становится лучше. Если вы можете количественно оценить свою текущую производительность, вы можете начать измерять, как дела улучшаются или уменьшаются за определенный период времени.

Но как выбрать правильные ключевые показатели эффективности для своего бизнеса?

Короткий ответ: это действительно зависит. Хотя на самом деле нет простого пошагового процесса для выбора правильных KPI, есть ряд вещей, которые вы всегда должны учитывать.

В этом посте мы рассмотрим некоторые факторы, которые будут влиять на то, на какие KPI вам следует сосредоточиться, и поможем отточить показатели, наиболее важные для вашего бизнеса.

Приступим.

Выберите KPI, которые напрямую связаны с целями вашего бизнеса

KPI — это поддающиеся количественной оценке измерения или точки данных, используемые для оценки эффективности вашей компании по отношению к определенной цели. Например, KPI может быть связан с вашей целью увеличения продаж, повышения окупаемости ваших маркетинговых усилий или улучшения обслуживания клиентов.

Марк Хейс, директор по коммуникациям Shopify, написал отличный пост под названием «32 ключевых показателя эффективности для электронной торговли». В своем сообщении Марк приводит следующие примеры общих целей электронной торговли и связанных с ними KPI.

Цель 1 — Увеличить продажи на 10% в следующем квартале. KPI включают ежедневные продажи, коэффициент конверсии и посещаемость сайта

Цель 2 — Увеличить коэффициент конверсии на 2% в следующем году. KPI включают коэффициент конверсии, коэффициент отказа от корзины покупок, связанные тенденции скорости доставки, тенденции конкурентных цен.

Цель 3 — Увеличить посещаемость сайта на 20% в следующем году. KPI включают посещаемость сайта, источники трафика, рейтинг переходов по рекламным объявлениям, репосты в социальных сетях, показатель отказов.

Цель 4 — Сократить вдвое количество обращений в службу поддержки в течение следующих 6 месяцев. KPI включают удовлетворенность обращением в службу поддержки, идентификацию страницы, посещенной непосредственно перед вызовом, событие, которое привело к вызову.

Как видите, каждый из потенциальных КПЭ, перечисленных в четырех примерах, напрямую связан с основной бизнес-целью.

Каковы цели вашей компании? Вы определили какие-либо основные области для улучшения или оптимизации? Каковы главные приоритеты вашей управленческой команды

Сосредоточьтесь на нескольких ключевых показателях, а не на множестве точек данных

Одна из замечательных особенностей входящего маркетинга заключается в том, что вы можете измерять все с помощью очень подробных показателей. Просмотры, клики, конверсии, открывает, отправляет, список можно продолжать. Однако, когда вы начинаете определять ключевые показатели эффективности для своего бизнеса, вы должны понимать, что меньше почти всегда больше.Вместо того, чтобы выбирать десятки показателей для измерения и составления отчетов, вам следует сосредоточиться всего на нескольких ключевых показателях .

Откровенно говоря, если вы попытаетесь отслеживать слишком много KPI, вы можете вообще ничего не отслеживать.

Как вы понимаете, каждая компания, отрасль и бизнес-модель сильно различаются, поэтому сложно определить точное количество KPI, которое у вас должно быть. Хотя, исходя из нашего опыта, в большинстве случаев стоит стремиться определить где-то от четырех до десяти KPI.

Определите стадию роста вашей компании

В зависимости от стадии развития вашей компании (стартап или предприятие) одни метрики будут важнее других. Компании на ранней стадии обычно сосредотачиваются на показателях, связанных с проверкой бизнес-модели, в то время как более авторитетные организации сосредотачиваются на таких показателях, как стоимость привлечения и пожизненная ценность клиента.

Вот несколько примеров потенциальных ключевых показателей эффективности для компаний, находящихся на разных стадиях роста:

Готовая продукция, соответствующая рынку	Продукт соответствует рынку	Расширение
Качественный отзыв Опросы клиентов Осведомленность Липкость		Стоимость приобретения Средний размер заказа Общая стоимость Количество привлеченных клиентов

Определите как отстающие, так и опережающие показатели эффективности

Разница между запаздывающими и опережающими индикаторами заключается, по сути, в знании того, как у вас дела, а не в том, как вы делаете.Опережающие индикаторы не обязательно лучше запаздывающих, и наоборот. Вы должны просто знать разницу между ними.

Отстающие индикаторы измеряют результат того, что уже произошло. Общий объем продаж в прошлом месяце, количество новых клиентов или количество часов оказания профессиональных услуг — все это примеры запаздывающих показателей. Этот тип показателей хорош только для измерения результатов, поскольку они сосредоточены исключительно на результатах.

С другой стороны, опережающие индикаторы измеряют затраты, прогресс и вашу вероятность достижения цели в будущем.Эти метрики служат в качестве предсказателей того, что будет дальше. Посещаемость веб-сайта, коэффициенты конверсии, возраст возможностей продаж и активность торговых представителей — вот лишь несколько примеров опережающих индикаторов.

Традиционно большинство организаций сосредотачивались исключительно на запаздывающих показателях. Одна из основных причин этого заключается в том, что запаздывающие индикаторы, как правило, легко измерить, поскольку события уже произошли. Например, очень легко получить отчет о количестве клиентов, привлеченных за последний квартал.

Но измерение того, что происходило в прошлом, может быть только очень полезным…

Вы можете рассматривать опережающие индикаторы как движущие силы бизнеса, потому что они появляются до появления тенденций, что может помочь вам определить, приближаетесь ли вы к достижению своих целей. Если вы сможете определить, какие опережающие индикаторы повлияют на ваши будущие результаты, у вас будет гораздо больше шансов на успех.

Поймите, что KPI различаются для каждой отрасли и бизнес-модели

Выбранные вами KPI будут во многом зависеть от бизнес-модели вашей организации и отрасли, в которой вы работаете.Например, компания B2B, предлагающая программное обеспечение как услугу, может сосредоточиться на привлечении и оттоке клиентов, тогда как компания розничной торговли может сосредоточиться на продажах на квадратный фут или средних расходах клиентов.

Вот несколько примеров некоторых стандартных KPI:

КПЭ SaaS	КПЭ профессиональных услуг
Ежемесячная регулярная выручка Маслобойка Стоимость приобретения Средний доход на фиксатора Общая стоимость	Заказы Использование Задержка Утечка доходов (ссылка) Эффективная ставка к оплате
КПЭ интернет-СМИ / публикации	КПЭ для розничной торговли
Уникальные посетители Просмотры страницы Соотношение акций Рост социальных обращений Время на сайте	Капитальные затраты Удовлетворенность клиентов Продажи на квадратный фут Средние расходы клиентов Товарооборот

Хотя вы наверняка захотите рассмотреть стандартные ключевые показатели эффективности, более важно выбрать те ключевые показатели эффективности, которые имеют отношение к вашей конкретной компании и целям, над достижением которых вы работаете.

Основные выводы

Убедитесь, что ваши ключевые показатели эффективности будут точно отражать ваш прогресс в достижении общих целей компании
Меньше значит больше — выберите от 4 до 10 ключевых показателей эффективности, чтобы сосредоточиться на
Учитывайте стадию роста вашей компании — важность определенных показателей будет меняться по мере развития приоритетов вашей компании
Определите как отстающие, так и опережающие показатели эффективности — важно понимать как то, что происходило в прошлом, так и то, как вы продвигаетесь к своим будущим целям
Справочные отраслевые КПЭ, но имейте в виду, что вы должны выбирать КПЭ, которые наиболее актуальны для вашей конкретной ситуации и компании

Самая большая в мире база данных задокументированных ключевых показателей эффективности

Руководитель группы — Управление эффективностью, Национальная нефтяная компания Абу-Даби (ADNOC), ОАЭ

«Очень познавательный мир KPI для начинающих и, несомненно, полезен и для постоянных посетителей.«

Директор Qalinca Labs — логистические и транспортные системы, Свободный университет Брюсселя, Бельгия

«Глубокое понимание вашего скрытого потенциала, которое может привести вас к высокому уровню мастерства».

Старший советник правительства Онтарио, Торонто

«Абсолютно необходимо, если вы подключены удаленно к измерению производительности.”

Менеджер по продажам и маркетингу сырьевых материалов и кормов, ARASCO, Саудовская Аравия

«Я действительно рад добавить свой отзыв. Материал был очень полезным и помог мне лучше понять аспекты, связанные с KPI, как их создавать, применять, использовать, продвигая команду вперед для достижения максимальной производительности».

Специалист по организации, SAMA, Саудовская Аравия

«В связи с характером моей нынешней работы, стратегией и установкой ключевых показателей эффективности, содержание программы очень подробное, отличное и полезное во многих отношениях, я вернулся на рабочее место, полный энтузиазма и готов применить полученные знания. .«

Исполняющий обязанности руководителя управления корпоративной и индивидуальной эффективностью, Высший совет здравоохранения, Катар

«Именно готовность таких экспертов, как вы, обладающих способностями в области KPI, и ваш ответ на интерес и потребности участников делают эту программу эффективной и стоящей для нашей организации».

Специалист-конструктор, Roketsan Missiles, Турция

«Я рад, что меня представили в мире KPI.Я получил знания об управлении эффективностью, что очень важно для компании в достижении ее целей. Я приложу огромные усилия, чтобы внедрить эту методологию в свою компанию ».

Начальник отдела энергетики, W.E.B. Аруба Н.В., Ораньестад

«Учитывая, что наша компания находится в процессе структурирования системы управления эффективностью, я нашел этот семинар очень информативным и очень продуктивным.”

Менеджер по планированию и развитию, Saudi Petroleum Services Polytechnic (SPSP), Саудовская Аравия

«Вы думаете, что знаете о KPI. Пока не пойдете на этот курс».

10 ключевых показателей эффективности страхования и показателей для агентств в режиме роста (плюс 60+, за которыми следует следить)

Ключевые показатели эффективности (KPI) — это метрики, которые помогают вам понять вашу личную или организационную эффективность.Как страховой агент, вам может быть интересно, за какими ключевыми показателями эффективности вам нужно следить, чтобы убедиться, что ваш бизнес растет. Проблема в том, что существуют тысячи ключевых показателей эффективности, которые страховое агентство потенциально может отслеживать, поэтому бывает сложно определить, какие из них на самом деле являются наиболее важными. (Напишите в Твиттере!) Мы определили 10 ключевых ключевых показателей эффективности, которые должны отслеживать страховые агенты . Мы также составили список из 50+ дополнительных KPI, которые важно отслеживать, но, как правило, это более продвинутые KPI, которые агенты могут интегрировать в свои аналитические процессы по мере необходимости.Эти «продвинутые» KPI сгруппированы по тому, как часто вы должны их просматривать — ежедневно, еженедельно или ежемесячно. Мы также включили список «экспертных» KPI — это высокотехнологичные KPI и показатели, которые ваше агентство должно учитывать, если вы нацелены на рост агентства.

10 основных ключевых показателей эффективности страхования, обязательных для отслеживания

Основные КПЭ, за которыми нужно следить

По крайней мере, вам следует обратить внимание на эти 10 ключевых показателей эффективности для страховых агентств.

Ежемесячная ставка привязки. Это почти само собой разумеющееся, но посмотреть на скорость привязки (процент котировок, предоставленных лидам, которые конвертируются в привязанные политики), абсолютно необходимо. Это может быть дополнительно разбито, чтобы увидеть индивидуальную скорость привязки каждого производителя в месяц.
Котировка (дневная, недельная и ежемесячная). Из общего числа потенциальных клиентов, с которыми вы связались, коэффициент цитирования показывает, сколько вы смогли процитировать. Опять же, это должно быть разбито по производителям (как минимум) для оценки индивидуальных характеристик.
Скорость контакта. Из общего количества потенциальных клиентов, с которыми вы обратились, сколько вы можете установить. Как и в случае котировки, вы должны разбивать ее по производителю.
Cost Per Bind (стоимость приобретения). Это еще один невероятно важный KPI, о котором часто забывают. Стоимость привязки показывает, сколько стоит вашему агентству привязка полиса или привлечение клиента в месяц.
Стоимость за квоту. Стоимость за квоту — еще один важный ключевой показатель эффективности, который часто игнорируется агентами.Этот KPI позволяет вам отслеживать, сколько вам стоит представить свое предложение потребителю. Если вы видите низкую цену за цитату, но высокую стоимость за привязку, это дает вам знать, что что-то заставляет потенциальных клиентов уходить после того, как они получают цитату (но до того, как они привязаны). Наиболее важно смотреть на это на ежемесячной основе, но также можно разбивать на еженедельные (или даже ежедневные) разбивки.
Стоимость за премию по ведущим источникам. Этот ключевой показатель эффективности имеет решающее значение для понимания агентом того, какой маркетинговый источник обеспечивает наименьшую стоимость приобретения.Этот показатель разбивает ежемесячные затраты на получение премии в размере X долларов с разбивкой по источникам потенциальных клиентов, у которых вы покупали.
Стоимость привязки по вертикали лида. Сколько стоит ваше агентство привязать автомобильный полис по сравнению с домашним полисом. Этот KPI помогает определить, в какие отрасли (авто, дом, жизнь) ваша команда лучше всего продает, и его следует отслеживать ежемесячно (хотя также может быть полезно отслеживать еженедельно).
Стоимость за товар по вертикали лида. Как и предыдущий KPI, это помогает понять, в какой вертикали (авто, дом, жизнь) можно писать больше всего элементов, и это следует отслеживать ежемесячно.
Стоимость переплета по производителю. Индивидуальная скорость привязки каждого производителя и сколько стоит привязка новой политики (по производителям). Это следует отслеживать ежемесячно, но также может быть полезно отслеживать еженедельно.
Производители время разговора и циферблаты. Они имеют решающее значение для понимания уровня активности вашего продюсера и дают вам представление о том, насколько хорошо они справляются с поиском и общением с потенциальными клиентами. Производитель с низким временем разговора и циферблатами (по сравнению с другими производителями) — это, безусловно, красный флаг.

50+ примеров КПЭ страхования

Ежедневные ключевые показатели эффективности, которые необходимо отслеживать

Вы должны смотреть на эти KPI для страховых агентств по крайней мере ежедневно.

Элементы, написанные для каждого маркетингового источника. Например, количество элементов в политике, которые вы написали от ведущих поставщиков, по сравнению с источниками SEM / SEO по сравнению с источниками Facebook / социальных сетей и прямой почтовой рассылкой.
Премиум для каждого маркетингового источника. Например, сумма премии в долларах, выписанная ведущими поставщиками vs.из SEM / SEO по сравнению с Facebook / социальными сетями по сравнению с прямой почтой.
Скорость контакта. Из общего количества потенциальных клиентов, со сколькими вы можете связаться. Мониторинг этого показателя помогает вам определить, помогают ли вам списки потенциальных клиентов, и может дать вам некоторое представление о том, нужно ли вам рассматривать другие варианты генерации лидов, чтобы оставаться конкурентоспособными с производителями в сопоставимых агентствах.

Процент ваших контактов показывает, сколько лидов, за которые вы заплатили, превратились в разговоры.
Сравнение вашего процента контактов также может помочь вам определить, насколько вы успешны по сравнению с аналогичными агентами.
Что наиболее важно, использование процента контактов в качестве KPI — хороший способ оценить сильные и слабые стороны вашего агентства с точки зрения контактов с потенциальными клиентами — в частности, вы можете использовать процент контактов, чтобы увидеть, насколько хорошо ваши продюсеры ведут диалог, на чем им нужно сосредоточиться. на улучшение, на кого они теряют перспективы и как они направляют беседы.

Котировка. Из общего количества потенциальных клиентов, которым вы связались, скольким вы смогли дать расценки.

Премиум письменный. $ — сумма, равная стоимости потребительской политики и товаров.

Письменные задания. Количество элементов, написанных за определенный промежуток времени (т. Е. Одна машина и один дом — это два элемента).

Производители циферблатов. Количество дозвонов, которые производитель вызывает за определенный промежуток времени.

Продюсеры время разговора. Продолжительность разговора продюсера по телефону с потенциальным клиентом в течение заданного периода времени.

Деятельности на производителя. Количество звонков, электронных и голосовых сообщений (любых определенных касаний), которые продюсер делает за период времени. Вы можете сравнить это с другими производителями, чтобы лучше оценить их сильные и слабые стороны и области, требующие улучшения / развития.

Стоимость за квоту. Цена за квоту имеет решающее значение (и не используется агентами). Во сколько вам обходится демонстрация цены потребителю? Потому что агент, у которого низкая цена за квоту (но все еще имеет высокую стоимость за привязку), может иметь проблемы с закрытием продажи, или его ставки могут быть неконкурентоспособными — они могут много цитировать, но не многие лиды в конечном итоге покупают политики.

Стоимость контакта. Этот KPI страхования определяет, сколько стоит вашему агентству один контакт с потенциальным клиентом.

Определенные практики могут поднять агентов и их компании от среднего до отличного — вы что-то упускаете? Загрузить сейчас: 10 вещей, которые должен делать каждый агент (но это не так)

Еженедельные КПЭ, за которыми нужно следить

Вам следует просматривать эти KPI для страховых компаний как минимум еженедельно.

Стоимость привязки (также известная как стоимость приобретения). Сколько стоит вашему агентству привязать полис или привлечь клиента. Из этих примеров KPI страхования, возможно, вы знакомы с этим больше всего.
Стоимость за квоту. Стоимость еженедельного предоставления вашему агентству расценок.
Стоимость контакта. Сколько стоит вашему агентству еженедельный контакт с потенциальным клиентом.
Производители циферблатов. Количество звонков, которые производитель звонит за неделю.
Продюсеры время разговора. Средняя продолжительность разговора производителя по телефону с потенциальным клиентом в неделю.
Деятельности на производителя. Количество звонков, электронных и голосовых сообщений (любых определенных касаний), которые продюсер передает отдельному лиду. Вы можете сравнить это с другими производителями, чтобы лучше оценить их сильные и слабые стороны и области, требующие улучшения / развития.
Скорость привязки ведущим поставщиком. Ваша ставка привязки — это скорость закрытия вашего бизнеса; в конце дня это то, что определяет ваш курс закрытия.Хотя все эти KPI — хорошая идея для отслеживания, скорость привязки — это показатель, который вам, , необходимо обязательно знать и использовать.
Котировка ведущим поставщиком. Из общего числа потенциальных клиентов, с которыми вы связались от определенного поставщика, скольким вы смогли указать расценки.
Премиум, написанный ведущим поставщиком. Сумма в долларах, которую стоит политика и товары в отношении потребителей для каждого поставщика, с которым вы работаете. Кто производит наиболее ценных потенциальных клиентов?
Предметов, выписанных на каждого ведущего поставщика. Количество элементов, записанных в потенциальных клиентах, полученных от конкретных поставщиков потенциальных клиентов.
Элементы, написанные для каждого маркетингового источника. Количество статей, написанных на основе потенциальных клиентов из определенных маркетинговых источников. Например, ведущие поставщики против SEM / SEO против Facebook / социальных сетей против прямой почтовой рассылки.
Премиум для каждого маркетингового источника. Общая сумма премии, начисленной на основе потенциальных клиентов из определенных маркетинговых источников. Например, ведущие поставщики против SEM / SEO против Facebook / социальных сетей противадресная почтовая рассылка.

Ежемесячные ключевые показатели эффективности, которые необходимо отслеживать

Вам следует просматривать эти KPI и показатели страхования не реже одного раза в месяц.

Премиум написан по типу лида. (ежемесячно)
Премиум, написанный ведущим поставщиком. (ежемесячно)
Премиум для каждого маркетингового источника. (ежемесячно)
Элементы, написанные для каждого маркетингового источника. (ежемесячно)
Предметы, написанные по типу лида. Количество выписанных пунктов политики с разбивкой по типам потенциальных клиентов, получаемых каждый месяц.
Предметов, выписанных на каждого ведущего поставщика. Количество элементов политики, написанных для потенциальных клиентов от каждого конкретного ведущего поставщика в месяц.
Стоимость премии по типу лида. Ежемесячная стоимость того, что вы потратили на получение этой премии, с разбивкой по типам потенциальных клиентов, которые вы покупали.
Стоимость премии по источникам лидов. Ежемесячная стоимость того, что вы потратили на получение этой премии, с разбивкой по источникам потенциальных клиентов, у которых вы покупали.
Стоимость товаров для каждого типа лида. Ежемесячная стоимость того, что вы потратили на продвижение этих товаров, с разбивкой по типам потенциальных клиентов, которые вы покупали.
Стоимость товаров на одного ведущего поставщика. Ежемесячная стоимость того, что вы потратили на продвижение этих товаров, по каждому ведущему поставщику, у которого вы покупаете.
Стоимость привязки (стоимость приобретения). Сколько стоит вашему агентству привязать полис или привлечь клиента в месяц.
Стоимость за квоту. Стоимость для вашего агентства ежемесячного предоставления ценового предложения.
Стоимость контакта. Сколько стоит вашему агентству ежемесячный контакт с потенциальным клиентом.
Общая скорость привязки по типу лида. Объем закрываемых вами предприятий по типу потенциальных клиентов в месяц.
Общая котировка по типу лида. (ежемесячно)
Общая частота контактов по типам выводов. (ежемесячно)
Общая скорость привязки ведущим поставщиком. (ежемесячно)
Общая котировка по ведущему поставщику. (ежемесячно)
Общее количество контактов по ведущему поставщику. (ежемесячно)
Общая скорость привязки по маркетинговым источникам. (ежемесячно)
Общая котировка по маркетинговым источникам. (ежемесячно)
Общий коэффициент контактов по маркетинговым источникам. (ежемесячно)
Ставка привязки на производителя. Индивидуальная ставка привязки каждого производителя в месяц.
Ценовая ставка на производителя. Индивидуальная квота каждого производителя в месяц.
Количество контактов на производителя. Количество контактов каждого производителя в месяц.

Расширенные ключевые показатели эффективности, которым необходимо следовать

Вам следует просматривать эти KPI для страховых компаний как минимум еженедельно.

Стоимость единицы для каждого маркетингового источника. Стоимость за товар за один источник (т.е. сколько стоит получить товар от потенциальных клиентов в Интернете по сравнению с продажей товаров по почте в целом?).
Активностей на привязку. Сколько действий создает привязку (посмотрите на ведущего поставщика и на источник маркетинга).
Активностей по расценкам. Сколько действий производят расценки.
Активностей на контакт. Сколько действий производят контакт.
Наборов на привязку. Сколько циферблатов нужно для привязки.
Количество номеров по расценкам. Сколько циферблатов необходимо для расчета стоимости (еженедельно или ежемесячно).
Количество номеров на контакт. Сколько циферблатов необходимо для установления контакта (еженедельно или ежемесячно).
Стоимость циферблата на производителя. Сколько стоит 1 циферблат на каждого работающего производителя? Когда вы это поймете, вы лучше поймете их эффективность и то, что и где можно улучшить.

КПЭ удержания и устойчивости:

В дополнение к указанным выше KPI и метрикам страхования, которые ориентированы на обеспечение безопасности нового бизнеса и закрытие клиентов, страховые агенты и производители должны обращать внимание на показатели, которые показывают, насколько хорошо агентство на самом деле сохраняет существующий бизнес.Вот список важных KPI для удержания и устойчивости:

Тратят ли агенты время на то, чтобы определить ожидания по каждому обращению за продажей?
Выполняет ли ведущий дела / менеджер по работе с клиентами рекомендации по установлению ожиданий?
Отслеживают ли агенты количество отказов?
Пытаются ли агенты продавать несколько полисов при каждом звонке? Объединение полисов снижает вероятность того, что действующий страхователь будет искать новое страховое покрытие — потребители, как правило, дольше остаются у перевозчиков, если они, например, объединяют страхование жилья и автомобилей.
Есть ли специальный сотрудник для обработки запросов на отмену, когда существующие клиенты хотят отказаться? Однако имейте в виду, что отложенные политики отмены иногда возникают из-за истекших номеров кредитных карт, пропущенных платежей, смены адреса и других технических ошибок, а не из-за того, что клиент действительно хочет отменить политику. Назначив члена вашей команды, занимающегося этими типами потенциальных проблем, вы можете быть уверены, что не потеряете клиента, который не собирался отказываться от подписки.
Пытаются ли агенты понять, почему существующие клиенты отменяют заказ? Убедитесь, что у вас есть процесс, позволяющий отслеживать, почему существующие клиенты отменяют свои политики, а затем решать их проблемы.
Имеется ли система отслеживания для определения агентов, наиболее успешных в сохранении отмененного бизнеса? Помимо отслеживания этого KPI, эти агенты должны проводить обучение тому, как достичь этого успеха — их KPI указывают на то, что они хорошо умеют спасать отмененный бизнес, поэтому позвольте всей команде извлечь выгоду из их навыков.
Поддерживают ли агенты связь с существующей бухгалтерской книгой? Настойчивость важна. Отправка электронной или обычной почты, текстовые сообщения (при необходимости) и использование социальных сетей для связи — все это способы убедиться, что ваше агентство остается на виду у вашей существующей клиентской базы.
Ваши агенты, менеджеры по работе с клиентами, менеджеры по работе с клиентами или сотрудники службы поддержки клиентов просят клиентов направлять их по каждому телефону? Поиск нового бизнеса должен быть приоритетом для каждого отдела!

Агентам нужно отслеживать множество ключевых показателей эффективности страхования и показателей.

Как агент, ваша конечная цель — предоставить продукт или услугу, которые наиболее важны для каждого из ваших клиентов. Наблюдая за указанными выше ключевыми показателями эффективности, вы лучше поймете, какие из ваших потенциальных клиентов могут конвертироваться в продажу (а какие нет). Хотя вам нужно отслеживать множество ключевых показателей эффективности, вам не нужно во всем разбираться самостоятельно.

Как отслеживать ключевые показатели эффективности

У большинства авторитетных агентств есть система отчетности, такая как их портал или CRM, которая помогает им отслеживать ключевые показатели эффективности.Однако даже небольшие агентства, у которых нет доступа к более сложным инструментам, могут (и должны!) Отслеживать перечисленные нами показатели.

Если вы не готовы инвестировать в CRM или у вас нет собственной системы для отслеживания KPI или предоставления уведомлений в реальном времени, один из самых быстрых и простых способов отслеживания KPI — это связаться с оператором связи, на которого вы работаете. Вы можете запрашивать отчеты напрямую у оператора связи, чтобы у вас была хотя бы отправная точка для отслеживания ключевых показателей эффективности.

Однако, хотя этот тип отчетов будет работать временно, я все же предлагаю приобрести такой инструмент, как CRM, который поможет вам по-настоящему использовать данные, которые вы собираете, как можно скорее.CRM может быть интегрирована во многие операторы связи, что позволит вам получать отчеты в реальном времени. Вы также сможете отслеживать этапы жизни клиентов, настраивать списки ключевых показателей эффективности страхования, наиболее важных для роста вашего агентства, и определять типы клиентов и сценарии, которые с наибольшей вероятностью приведут к отмене на основе собранных вами данных.

Есть ли у вас доступ к качественным лидам, которые требуются вашему агентству?

В EverQuote наша миссия — помочь вам определить связанные цели политики на основе вашего оператора связи и продуктов, предлагаемых вашим агентством, а затем предоставить высококачественных потенциальных клиентов, которые помогут вам достичь этих целей и увеличить продажи.

Когда вы покупаете потенциальных клиентов через EverQuote, вы можете быть уверены, что качественные лиды, которые мы предоставляем, будут соответствовать вашим конкретным критериям. Этот опыт увеличивает ваши шансы на продажу каждому лиду, тем самым повышая ваш уровень успеха по всем категориям этих ключевых показателей эффективности. В рамках нашей Программы ускоренного роста (AGP) мы поможем вам следить за этими критериями и при необходимости вносить изменения, чтобы вы могли развивать свой бизнес. Чтобы узнать больше о том, как лиды EverQuote могут способствовать развитию вашего агентства, запланируйте бесплатную консультацию.

КПЭ крупнейших страховщиков Европы — статистика и факты

Для правильной оценки любой отрасли или компании ключевые показатели эффективности (KPI) используются предприятиями внутри компании, а инвесторы, исследователи и регулирующие органы — за ее пределами для измерения эффективности. Это может быть для того, чтобы измерить состояние компании, прибыльность, долгосрочную деятельность, ее способность справляться с трудностями или оценить работу конкретного отдела. По сути, KPI используются для оценки и измерения с конкретным намерением индикатора, характерным для человека, который его оценивает.Чтобы измерить размер компании, можно посмотреть на стоимость всех имеющихся активов. Чтобы измерить прибыльность и то, насколько хорошо руководство компании ведет бизнес, можно проанализировать рентабельность активов (ROA), рентабельность собственного капитала (ROE), стоимость продаж и рентабельность обыкновенного капитала (ROCE), и это лишь некоторые из них. . При этом существует ряд KPI, специфичных для страховой отрасли.
Письменные страховые взносы являются ключевым показателем для страховщиков. Они учитывают общую стоимость страховых полисов, проданных клиентам, которая причитается страховщику.Когда клиенты покупают страховку, страховщик взимает премию в обмен на покрытие. Поскольку страховые взносы уплачиваются заранее, страховые компании регистрируют как незаработанные, так и полученные страховые премии. Премия не начисляется и не считается прибылью до тех пор, пока страховая компания не выполнит свое обязательство по страхованию полиса в течение определенного периода времени.
Страховые претензии определяются как таковые, если страхователь обратился в страховую компанию с просьбой о компенсации или покрытии.Причина претензии различается в зависимости от типа страхования и покрытия полиса. Требование по автострахованию сильно отличается от иска по страхованию жизни. Для страховщиков наиболее важным является итоговый показатель общей суммы страховых возмещений и выплаченных пособий. Маржа прибыли в мире страхования чрезвычайно мала. Выплаченные премии, возможно, достигли более 1,3 триллиона евро в 2018 году в Европе, но выплаченные страховые выплаты и выплаты также превысили отметку в один триллион. Будущее индустрии insurtech меняется из-за того, что страховщики все чаще используют технологии для более точной оценки рисков и снижения убытков.
Общие расходы представляют собой сумму всех расходов, связанных с операциями. Для предприятий основные формы расходов связаны с операционными расходами на содержание компании, а административные расходы — с заработной платой и льготами для сотрудников. Расходы на страхование и другие виды деятельности, связанные с продажами, также включают комиссионные от продаж. В 2018 году у французского страховщика AXA были самые высокие расходы среди крупнейших страховых групп Европы.
Комбинированный коэффициент, который представляет собой сумму претензий и понесенных расходов, разделенную на заработанные премии, является мерой прибыльности, используемой страховыми компаниями для оценки эффективности их ведения бизнеса.