Пример конфликта между личностью и группой: Конфликт между личностью и группой

Конфликт между личностью и группой

В социальной группе отражается все многообразие общества. Поэтому в ней в той или иной степени могут иметь место самые разнообразные виды конфликтов. Наиболее характерными из них является конфликт между личностью и группой.

В основе конфликта между личностью и группой, как правило, лежат попытки изменений в группе и вне нее.

Даже если большинство членов группы понимают необходимость этих изменений и одобряют их, отдельные члены группы по тем или иным причинам могут оказаться в оппозиции и даже выйти из состава группы.

Само членство индивида в группе является конфликтным, С одной стороны, человек нуждается в других для реализации своих личностных целей и интересов, а с другой — он вынужден подчиняться групповым нормам и требованиям, которые не всегда соответствуют его личным планам и желаниям. Поэтому нарушение групповых норм является наиболее характерной причиной внутригрупповых конфликтов. Можно выделить основные причины, по которым член группы нарушает групповые нормы и требования

:

1. преследуя свои личные цели;
2. случайно или потому, что еще не в полной мере освоил эти нормы;
3. индивид не в состоянии выполнить предписываемые группой требования.

Можно выделить целый ряд причин, лежащих в основе конфликта между личностью и коллективом:

1. ожидания личности противоречат ожиданиям группы;
2. противоречия между личностью и группой в целях, ценностях, интересах, позициях и т. д.;
3. борьба за повышение своего статуса в группе;
4. конфликт между руководящими органами и неформальной группой;
5. поиск и нахождение реального и мнимого виновника неудач.

Попытка изменить свое место в группе порождает структурные или статусно-ролевые изменения. Подобные изменения могут быть обусловлены ролевыми конфликтами, которые возникают по причине несовпадения принятой (добровольно или под давлением) членом группы роли с групповыми нормами или ожиданиями Чаще всего такие конфликты случаются тогда, когда вакантное место занимает новый член группы. Адаптация и социализация всегда чреваты конфликтами. Во-первых требования группы к новичкам, как правило, бывают завышенными. Во-вторых, новый член группы обычно не в полной мере владеет всеми тонкостями внутригруппового взаимодействия.

Структурные и статусно-ролевые изменения также могут быть связаны с изменением групповых целей и видов деятельности, которые предполагают перераспределение ролей, функций, средств, прав, обязанностей ответственности и власти.

33. Конфликт между личностью и группой. Психология личности

33. Конфликт между личностью и группой

В социальной группе отражается все многообразие общества. Поэтому в ней в той или иной степени могут иметь место самые разнообразные виды конфликтов. Наиболее характерными из них является конфликт между группой и членом группы.

В основе подобных конфликтов, как правило, лежат попытки изменений в группе и вне нее.

Даже если большинство членов группы понимают необходимость этих изменений и одобряют их, отдельные члены группы по тем или иным причинам могут оказаться в оппозиции и даже выйти из состава группы.

Само членство индивида в группе является конфликтным. С одной стороны, человек нуждается в других для реализации своих личностных целей и интересов, а с другой – он вынужден подчиняться групповым нормам и требованиям, которые не всегда соответствуют его личным планам и желаниям. Поэтому нарушение групповых норм является наиболее характерной причиной внутригрупповых конфликтов. Можно выделить основные причины, по которым член группы нарушает групповые нормы и требования:

1) преследуя свои личные цели;

2) случайно или потому, что еще не в полной мере освоил эти нормы;

3) индивид не в состоянии выполнить предписываемые группой требования.

Можно выделить целый ряд причин, лежащих в основе конфликта между личностью и группой:

1) ожидания личности противоречат ожиданиям группы;

2) противоречия между личностью и группой в целях, ценностях, интересах, позициях и т. д.;

3) борьба за повышение своего статуса в группе; 4) конфликт между руководящими органами и неформальной группой;

5) поиск и нахождение реального и мнимого виновника неудач.

Попытка изменить свое место в группе порождает структурные или статусно-ролевые изменения. Подобные изменения могут быть обусловлены ролевыми конфликтами, которые возникают по причине несовпадения принятой (добровольно или под давлением) членом группы роли с групповыми нормами или ожиданиями. Чаще всего такие конфликты случаются тогда, когда вакантное место занимает новый член группы. Адаптация и социализация всегда чреваты конфликтами. Во-первых, требования группы к новичкам, как правило, бывают завышенными. Во-вторых, новый член группы обычно не в полной мере владеет всеми тонкостями внутригруппового взаимодействия.

Структурные и статусно-ролевые изменения также могут быть связаны с изменением групповых целей и видов деятельности, которые предполагают перераспределение ролей, функций, средств, прав, обязанностей, ответственности и власти.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Конфликты между участниками деятельности предприятия

Современное разделение труда и возникновение новых участников деятельности предприятия (владельцы, менеджеры, специалисты и работники) позволяют не только более адекватно сложившимся экономическим условиям определить их функции и сферы ответственности, но и понять их взаимодействие и причины возможных конфликтов.

Между участниками деятельности предприятия — владельцами, менеджерами, специалистами и работниками существуют конфликтные ситуации, нередко приводящие к конфликтам. Отношения между участниками представлены на рис.

 

Существует несколько определений конфликта. Одно из них — наиболее подходящее для данного случая. Конфликт — особое взаимодействие индивидов, групп, объединений, которое возникает при их несовместимых взглядах, позициях и интересах.

Конфликт развивается из конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация — такое совмещение человеческих интересов, которое создает почву для реального противоборства между социальными субъектами. Главная черта конфликтной ситуации — возникновение предмета конфликта, но временное отсутствие открытой активной борьбы. То есть в процессе развития столкновения конфликтная ситуация всегда предшествует конфликту, является его основой.

Рассмотрим виды и характеристики конфликтных ситуаций и потенциальных конфликтов между группами участников деятельности предприятия (табл.).

Стоимостной конфликт — конфликт, основанный на противоположности стоимостных, денежных интересов. Он носит, как правило, антагонистический характер.

Деловой конфликт — конфликт, основанный на противоположности деловых интересов. На предприятии он принимает форму «начальник — подчиненный». Конфликт носит неантагонистичный характер.

Мотивационный конфликт — конфликт, основанный на разности мотивов поведения в процессе трудовой деятельности. Конфликт носит неантагонистический характер.

Плюсы (+) обозначают степень напряженности конфликта, чем их больше, тем конфликт напряженнее.
Конфликт антагонистический — специфический вид конфликтного взаимодействия, в котором сталкиваются и ведут борьбу между собой антагонисты, т.е. социальные группы, отстаивающие непримиримые интересы, цели и пути их осуществления.

Конфликт неантагонистический — тип конфликтного взаимодействия, в котором интересы и цели соперничающих сторон не являются взаимоисключающими и непримиримыми, вследствие чего в ходе развертывания такого конфликта возможны поиски сближающих друг друга оценок и позиций, взаимных соглашений и компромиссов.

Конфликты между группами

Рассмотрим особенности конфликтов между различными группами участников.

1. Владельцы — менеджеры

Ситуация наиболее изученная и легшая в основу концепции агентских отношений институциональной теории предприятия. Под агентскими отношениями понимают отношения двух участников, один из которых (принципал) передает другому (агенту) свои функции. Принципал — владелец, собственник, от лица которого действует агент. Достижение экономических целей принципала непосредственно зависит от эффективной деятельности агента. Конфликт основан на противоположности стоимостных, денежных интересов: владелец получает доход в виде дивиденда из прибыли, менеджер — заработную плату, которая входит в себестоимость продукции и премию из прибыли. Чем выше заработная плата, тем меньше прибыль, и чем выше премия, тем ниже дивиденд. Это противоречие между интересами сторон и приводит к конфликтам. Владельцы предприятия больше рассчитывают на сегодняшнюю прибыль, менеджеры — на перспективу. Конфигурация интересов сторон носит более сложный характер: мажоритарные владельцы также настроены на перспективу роста капитализации предприятия — и для повышения дивиденда и роста стоимости своего пакета акций. Также неоднозначны и интересы топ- и рядовых менеджеров. Но практика бизнеса свидетельствует, что основным является противоречие в коренных, стоимостных интересах сторон. Поэтому конфликт носит антагонистический характер и имеет высокую степень напряжённости.

2. Владельцы — специалисты

Картина здесь во многом аналогичная предыдущей. Поскольку заработная плата специалистов входит в себестоимость продукции, а премия выплачивается из прибыли, отношения между владельцами и специалистами являются антагонистическими конфликтными. Однако степень напряженности конфликта меньше, поскольку владельцы реже контактируют со специалистами, и они (кроме небольшого количества главных и ведущих специалистов) не принимают решения, что сужает область конфликтов.

3. Владельцы — работники

В этих отношениях картина также похожа на отношения владелец — менеджер. Интересы владельцев и работников противоположны по стоимостным критериям. Поэтому отношения между владельцами и работниками также являются антагонистически конфликтными. Однако степень напряженности в них еще ниже, поскольку контактов между ними еще меньше, и работники практически не принимают решений, касающихся деятельности предприятия.

4. Менеджеры — специалисты

Между представителями этих групп могут возникать стоимостные конфликты, поскольку заработная плата рядовых менеджеров обычно определяется менеджерами более высокого ранга (в пределах штатного расписания). Однако эти конфликты встречаются не слишком часто, и не являются главными. Основным содержанием конфликта являются отношения «начальник — подчиненный», когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

В основе некоторых конфликтов лежит разное представление о содержании, объемах и методах работы. Эти конфликты относятся к деловым, внутриорганизационным. Они не являются антагонистическими, так как интересы и цели соперничающих сторон не являются взаимоисключающими и непримиримыми, вследствие чего в ходе развертывания такого конфликта возможны поиски сближающих друг друга оценок и позиций, взаимных соглашений и компромиссов. Степень напряженности конфликта является средней.

5. Менеджеры — работники

Картина похожая на предыдущую. Основным содержанием конфликта также являются отношения «начальник — подчиненный», поэтому конфликты носит деловой, неантагонистический характер. Степень напряженности конфликта низкая. Это связано с меньшим объемом прав у рядовых работников, чем у специалистов, вследствие чего они больше зависят от позиции менеджеров и менее склонны вступать в конфликт.

6. Специалисты — работники

У этих групп минимальное количество точек соприкосновения, и небольшая возможность вступать в конфликты. Разницу интересов можно обозначить как мотивационную. Многие специалисты работают не только за заработную плату, но и за «интерес», среди работников таких минимальное количество. При контактах это может приводить к взаимному непониманию и пренебрежению интересами другой группы работников. На этой почве более вероятно возникновение личных психологических конфликтов. Тем не менее, конфликты носят неантагонистический характер, а степень напряженности подавляющего большинства конфликтов низкий, так как пересечения интересов не происходит — не из-за чего конфликтовать.

7. Временные специалисты и работники

В последнее время широкое распространение получили такие виды организации труда, как работа на дому — телеворкинг. Как правило, специалисты и работники привлекаются к работе по временным трудовым соглашениям. Контактируют они с менеджерами, поэтому для этой группы работников возможны конфликты «менеджер — специалист», «менеджер — работник». Конфликты эти проходят по схеме «начальник — подчиненный», имеют деловой неантагонистический характер, и имеют низкую степень напряженности.

Конфликты внутри функциональных групп

Кроме конфликтов между функциональными группами участников деятельности предприятия возможны и конфликты внутри функциональных групп, так как они неоднородны по составу. Рассмотрим особенности этих конфликтов.

Владельцы: мажоритарии — миноритарии

По количеству ценных бумаг, точнее по их весу в общей стоимости акций общества, можно различить мажоритарных и миноритарных акционеров. К мажоритарным акционерам обычно относят таких, размер пакетов акций которых позволяет самостоятельно оказывать влияние на решения общего собрания. Крупные, контролирующие пакеты акций, как правило, сосредоточены в руках учредителей обществ. Значительными долями в бизнесе обладают институциональные инвесторы, иногда частные стратегические инвесторы.

Каждому из миноритариев принадлежит обычно менее 5% акций общества. В их число, как правило, входят частные портфельные инвесторы и биржевые спекулянты. Первые, владея акциями продолжительное время, рассчитывают на дивидендный доход. Вторые — в основном, на прибыль от курсовой разницы бумаг. Таким образом, в получении высоких дивидендов заинтересованы именно миноритарные инвесторы, не ставящие перед собой цели полностью контролировать компанию.

Размер дивидендов и может стать основной причиной разногласий мажоритариев, пытающихся по возможности большую часть нераспределенной прибыли направить на расширение бизнеса или решение иных вопросов, и миноритариев. Тем не менее, конфликт между этими группами владельцев является, как правило, неантагонистичным, степень напряженности средняя.

Менеджеры: высшие и средние менеджеры — рядовые менеджеры

Основным содержанием конфликта являются отношения «начальник — подчиненный», в основе которых лежит разное представление о содержании, объемах и методах работы. Эти конфликты относятся к деловым, внутриорганизационным. Они не являются антагонистическими, так как интересы и цели соперничающих сторон не являются взаимоисключающими и непримиримыми. Степень напряженности конфликта средняя.

Специалисты: главные и ведущие специалисты — рядовые специалисты

Картина похожая на предыдущую. Поскольку главные и ведущие специалисты сочетают выполнение профессиональных функций с руководством, то основным содержанием конфликта также являются отношения «начальник — подчиненный». Кроме этих отношений разногласия могут иметь профессиональный характер. В целом конфликты носят деловой, неантагонистический характер. Степень напряженности конфликта низкая.

Работники:

Служащие — рабочие. Между этими группами работников практически отсутствуют точки соприкосновения, поэтому конфликты между ними практически отсутствуют. В этой функциональной группе выделяются работники, выполняющие руководящие функции — начальники отдельных подразделений (архив, секретариат, курьерская группа) и бригадиры. Поэтому здесь возможны конфликты по типу «начальник — подчиненный». Эти конфликты носят деловой, неантагонистичный характер, степень напряжения средняя.

Временные специалисты и работники. Они практически не имеют общих точек соприкосновения между собой, поэтому конфликты, как правило, не возникают.

Межличностные конфликты

Между участниками деятельности предприятия всех функциональных групп возможны межличностные конфликты. Межличностный конфликт — это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Однако причина конфликта — это не только различия в характерах, взглядах, манерах поведения людей (то есть субъективные причины), чаще всего в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы (материальные средства, оборудование, производственные площади, рабочую силу и т. п.). Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-то другой. Подобные конфликты имеют деловой, конструктивный характер.

Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда кто-либо из членов организации нарушает нормы поведения или общения, сложившиеся в неформальных группах. К этому виду относятся и конфликты между группой и руководителем, которые протекают наиболее тяжело при авторитарном стиле руководства.

Причина конфликта — это не только различия в характерах, взглядах, манерах поведения людей (то есть субъективные причины), чаще всего в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-то другой.

Психологический конфликт обычно имеет деструктивный характер. В классической психологии его принято объяснять наличием в коллективе конфликтных личностей. Конфликтная личность — акцентуированная личность, стремящаяся к разрешению противоречий жизнедеятельности и взаимодействия с помощью конфликтных действий. В психологическом плане конфликтная личность является личностью дезинтегрированной и дезадаптированной, что определяет восприятие противоречий и проблем как представляющих угрозу для ее интересов, статуса, достоинства, благополучия и пр. Такое восприятие обусловливает ее включение в конфликтное противоборство.

Отношения между людьми, исходя из их психологического типа, рассматривает соционика. Всего таких типов шестнадцать и вариантов интертипных отношений тоже шестнадцать — дуальные, тождественные, активационные, деловые, миражные и т.д. Одним из вариантов интертипных отношений являются конфликтные отношения, возникающие тогда, когда психологические характеристики, определяющие тип личности, полностью противоположны. При контакте с подобным типом возникает ощущение: он не такой, как я, он моя полная противоположность, с ним не о чем разговаривать, с ним невозможно договориться. Подобные отношения обычно приводят к психологическим межличностным конфликтам.

Понимание объективных и субъективных противоречий между и внутри функциональных групп участников деятельности предприятия, а также между отдельными членами персонала, приводящие к конфликтным ситуациям и конфликтам, помогает выработать мероприятия по предотвращению и преодолению конфликтов. Это позволяет улучшить психологический климат на предприятии, повысить настроение персонала и эффективность деятельности предприятия в конечном итоге.

Причины и типы конфликтов в организации – методы управления межгрупповыми конфликтами

Отношение практиков к межгрупповым конфликтам достаточно сложное, иногда противоречивое: часть из них всеми силами старается так организовать систему управления в своей организации, взаимодействия структурных подразделений, чтобы максимально избежать любых конфликтов. Другая часть, и значительная, начинает использовать межгрупповые конфликты как инструмент повышения результативности и конкурентоспособности своих организаций.

Управление конфликтами – целенаправленные действия по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, либо, если это невозможно, коррекция поведения участников конфликта, либо, при достаточной квалификации руководителя подразделения, поддержание уровня конфликтности в контролируемых пределах для обеспечения необходимого уровня результативности организации.

Рассмотрим подробнее методы профилактики и управления конфликтами (7.2).

Методы профилактики межгрупповых конфликтов представляют собой совокупность способов воздействия на группы, которая уменьшает вероятность возникновения межгрупповых конфликтов. Эти методы включают: разъяснение требований и задач деятельности групп, структурные методы, постановку комплексных целей, устранение объекта конфликта.

Разъяснение требований и задач деятельности групп как метод профилактики межгрупповых конфликтов предполагает разъяснение особенностей решаемых задач, определение системы показателей групповой оценки результатов деятельности, распределения заданий, ответственности между группами, информационных потоков.

Структурные методы включают комплекс мер воздействия по изменению структуры управления группами, информационных потоков, действующих в подразделениях, организации труда, применяемой системы стимулирования. Приведенный пример фабрики по производству мебели показывает, что изменение системы оценки деятельности подразделений, введение единого оценочного показателя может снизить уровень конфликтного противостояния и повысить объем реализации продукции.

7.2. Методы управления конфликтами

Постановка комплексных целей перед подразделениями, достижение которых невозможно без их взаимного сотрудничества, позволяет существенно сплотить группу, способствует устранению конфликтной ситуации на период совместной работы.

Устранение объекта конфликта предполагает подведение одной из конфликтующих групп под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны.

Методы управления конфликтами включают три разновидности: административные, межгрупповые формы взаимодействия и переговоры.

Административные методы включают использование ресурса власти руководителя для изменения состава групп, вхождения в одну из конфликтующих групп в качестве наблюдателя либо проведение переговоров с противоборствующими сторонами в качестве посредника.

При начале развертывания конфликта его участникам необходимо выбрать форму межгруппового взаимодействия, с тем чтобы это в наименьшей степени отразилось на интересах группы. Возможно несколько вариантов взаимодействия.

Уклонение (уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда группа не хочет (не может) отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. При выборе такой формы поведения у группы остается возможность выйти из конфликтного взаимодействия без ущерба для своих интересов, однако и без разрешения самого конфликта.

Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой группы за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны.

Уступчивость (приспособление). Действия группы направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

Сотрудничество означает, что группа активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников. При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором стороны идут на взаимные уступки.

Универсальным методом решения межгрупповых конфликтов являются переговоры – набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемого решения для конфликтующих сторон. Применение переговоров как метода управления конфликтами требует высокого уровня подготовки участников – представителей групп и соблюдения ряда условий. К условиям возможности ведения переговоров относятся: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного перевеса в сяиле; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Переговоры (7.3) при решении конфликта начинаются с признания наличия самого факта конфликта и прекращения «боевых действий», т. е. осознания неизбежности переговоров. Далее необходимо определить оппонентов и объект конфликта. Следующим шагом является определение возможностей контактов представителей обеих групп и выявление того общего, что есть у них между собой и в чем

7.3. Алгоритм решения конфликта методом переговоров

они расходятся. Потом происходит процедура подготовки к переговорам: где, когда, как можно начать переговоры, необходим ли посредник, если да, то кто. Важным моментом является подготовка вариантов решений, которые могут устроить, а также те, которые вообще недопустимы с точки зрения интересов группы. Подготовительный период крайне важен для успешного решения конфликта, каждая группа проводит его самостоятельно. При этом разрабатываются варианты решения, наиболее благоприятные и недопустимые для каждой из групп, определяется, на какие уступки может пойти группа при совместном обсуждении вопроса (по срокам, затратам). Просчитываются возможные затраты на реализацию вариантов решения. Заключительным этапом являются сами переговоры, при завершении которых необходимо добиться принятия совместного с оппонентом решения, при необходимости зафиксировать это решение письменно.

★ Все о конфликтных ситуациях в организации: почему возникают и как усмирить

Из статьи вы узнаете:

• Типы конфликтных ситуаций с примерами
• Причины разногласий в организациях
• Как разрешить и предотвратить конфликт

Типы конфликтных ситуаций с примерами

Почти во всех компаниях возникают конфликтные ситуации. Примеры из жизни показывают, что разногласия могут начаться из-за мелочей, но постепенно перерасти в настоящую войну. Принято подразделять конфликты по видам в зависимости от того, кто вовлечен в процесс.

Столкновения интересов двух сотрудников

Разногласия между сотрудниками — самый частый вид конфликтов, с которыми приходится сталкиваться HR-у. Два человека могут невзлюбить друг друга из-за разных взглядов на то, как нужно работать, жить, одеваться. Часто они даже забывают, что послужило причиной войны, но они четко помнят, что нужно задеть коллегу при каждом удобном случае.

Конфликт, который развивается между подчиненным и руководителем, косвенно затрагивает и других сотрудников. Ухудшается психологический климат в коллективе, люди ждут, когда менеджер переключится на них. Ни о какой производительности труда не может быть и речи, ведь главная цель подчиненных — не попасться на глаза управленцу.

Примеры конфликтных ситуаций в организации между сотрудниками

1. Две сотрудницы выполняли одни и те же функции, но получали разную зарплату. Когда об этом стало известно, та работница, что получала меньше, невзлюбила коллегу и начала холодную войну. У женщины начали исчезать важные документы в самый неподходящий момент. Руководитель не мог понять, что произошло, пока не обратился к охранникам и не просмотрел записи с камер видеонаблюдения.

2. Генеральный директор невзлюбил сотрудника за то, что он слишком быстро продвигался по карьерной лестнице. Буквально за несколько месяцев специалист вырос со стажера до руководителя отдела. Перспективный сотрудник решил уйти, ведь спорить с вышестоящим руководством бессмысленно, а работать в компании ему было некомфортно.

Какие фразы могут вызвать конфликт: памятка от журнала «Директор по персоналу»

Посмотреть таблицу полностью

Конфликты между личностью и группой

Проблемы могут возникать как между руководителем и всем коллективом, так и между одним сотрудником и группой, которая придерживается одних принципов. Как правило, конфликты не затихают до тех пор, пока в них не вмешается вышестоящее руководство.

Конфликтная ситуация на предприятии: пример

1. В компанию пришел новый работник — друг руководителя. Другие сотрудники заметили это, поэтому объявили ему войну. Они не только не разговаривали с новичком, но и постоянно обсуждали его. Причина их поведения банальна — они боялись, что коллега будет жаловаться на них своему другу.

2. На протяжении многих лет компанию возглавлял менеджер, который считал коллег семьей, а не просто подчиненными. В организации царила особая атмосфера дружелюбности. После того, как он ушел на пенсию, компанию возглавил молодой управленец. Он практиковал жесткий стиль руководства. Все сотрудники восприняли его в штыки, а производительность труда резко сократилась.

Конфликты между группами в организациях

Разделение на группы по интересам есть в любых компаниях. Пока две стороны не сталкиваются между собой — царит покой и порядок, но стоит им разойтись во мнениях, возникает настоящая корпоративная война со всеми вытекающими последствиями. Проблемы становятся видны клиентам, партнерам, инвесторам.

Описание конфликтной ситуации: пример

Руководитель решил увеличить производительность труда. Он организовал конкурс между отделами, по итогам которого выигравшей стороне полагалась большая премия. С этого дня появились первые признаки разгорающегося конфликта. А после того, как озвучили итоги конкурса, противостояние стало острым.

Читайте по теме в журнале «Директор по персоналу»

• Как организовать конкурс на лучший результат и не демотивировать сотрудников: подсказки и лайфхаки экспертов

Почему возникают разногласия в организации

Причина 1. Ограниченность ресурсов. Проблема решаема, если ресурсы действительно ограничены. Хуже, если сотрудникам только кажется, что их коллеги находятся в более выгодном положении.

Причина 2. Стиль управления. Чрезмерный контроль ведет к нервному напряжению и срывам. Из-за попустительского отношения со стороны менеджера падает производительность труда, возникают споры и ссоры, появляются лидеров с негласными правилами.

Причина 3. Низкая заработная плата. В этом случае каждый мобилизует силы и пытается добиться прибавки. Беспринципные люди готовы подставлять коллег, чтобы избавиться от конкурентов.

Причина 4. Давление со стороны лидера. Почти в каждой организации есть сотрудник, который продвигает негласные правила. Если с ним кто-то не согласен, начинается конфликт.

Причина 5. Искажение или недостаток информации. В ходе общения факты искажаются, появляются слухи и домыслы. Неправильное восприятие ситуации всегда ведет к конфликтам.

Анализ конфликтной ситуации: пример из жизни

В ООО «Омега» приняли стажера. Сотрудник не хотел обучать коллегу. Он боялся, что тот со временем займет его место. Менеджер заметил это, установил первопричины, определил стадию конфликта, стиль поведения сторон, а после подобрал способы урегулирования проблемы. В данном случае он объяснил опытному сотруднику, что новичка «растят» для того, чтобы после расширения компании он перешел в подразделение. Конфликт был погашен.

Причина 6. Недостаточная сплоченность коллектива. Чаще всего это происходит по вине руководства, например, если он ограничивает людей в общении с целью увеличить производительность труда.

Причина 7. Поведенческие факторы. Сотрудники не могу найти общий язык из-за разного жизненный опыта и манеры общения.

Причина 8. Назойливость коллег. Мало кто мечтает слушать наставления, советы, жалобы на жизнь, начальство. Как только вторая сторона дает это понять, развивается конфликт.

Конфликтные ситуации и способы их разрешения: примеры

1. Немолодая сотрудница постоянно говорила коллегам, что они неправильно одеваются. Ее раздражало все — юбки казались слишком короткими, брюки облегающими, а блузы прозрачными. Руководитель не выдержал и ввел дресс-код. Теперь все носили только то, что разрешено.

2. Токсичный сотрудник отравлял жизнь коллектива, срывал сроки выполнения задач. Коллеги не выдержали и объявили ему бойкот. Конфликт хоть и не имел выраженных проявлений, но сказывался на рабочих процессах. Менеджер так и не смог выявить, кто прав, а кто виноват, поэтому вызвал подчиненных на разговор и дал понять, что они обязаны работать, а не выяснять отношения. Токсичного сотрудника он предупредил о возможных последствиях для него, намекнув на увольнение.

Маркеры поведения токсичного сотрудника: памятка от «Директора по персоналу»

Как распознать и обезвредить токсичного сотрудника

Как разрешить конфликт: пошаговый алгоритм

Шаг №1. Соберите информацию. Понаблюдайте за обеими сторонами, поговорите с коллегами. В компаниях редко удается скрыть, с чего началось противостояние.

Шаг №2. Проанализируйте ситуацию. Установите стадию конфликта, сопоставьте факты, события. Подумайте, можно ли было избежать разногласий.

Шаг №3. Пригласите сотрудников на разговор. Вызывайте их в свой кабинет по одному — не проводите беседы в офисе при коллегах. Попросите работников описать конфликтную ситуацию.

Пример

Руководитель компании считал, что не нужно ничего скрывать от коллег. Он не стеснялся отчитывать работников на глазах у других, разбираться в конфликтах, критиковать. Управленец считал, что это поможет избежать похожих проблем в трудовой жизни. На самом деле он подавлял подчиненных. Со временем текучесть кадров усилилась, а прибыльность бизнеса упала.

Шаг №4. Помогите сторонам примириться или добиться нейтралитета. Устройте переговоры, на которых разберите проблемы и последствия.

Интерактивный «Усмиритель конфликтов»

Воспользуйтесь сервисом, чтобы погасить конфликт

Шаг №5. Устраните раздражающие факторы. Если коллеги не могут работать в одной команде — распределите их по разным группам, если разногласия вызваны зарплатой, по возможности уравняйте ее.

Шаг №6. Наблюдайте за конфликтующими сторонами. Даже если вам кажется, что стороны помирились — не расслабляйтесь. Возможно, сотрудники продолжают таить обиду. Злопамятные люди способны на все — их ничто не остановит, если они решили отомстить.

Шаг №7. Проведите профилактику. Разработайте комплекс мер, которые помогут сплотить сотрудников. Учитывайте, что конфликты легче предотвратить, чем решить.

Скачайте полезный инструмент

19 методик, чтобы быстро усмирить противостояниеИспользуйте, чтобы решить конфликт

Как избежать противостояния сторон

1. Пересмотрите кадровую политику. Если конфликты время от времени возникают, ищите недочеты в системе. Пересмотрите алгоритм подбора и расстановки кадров, обучения, мотивации.

2. Учитесь создавать команды. При выполнении задач, требующих участия нескольких сотрудников, следите за тем, чтобы в одной группе не было двух индивидов, чьи взгляды всегда расходятся. Если возникнет конфликт, в него могут быть вовлечены другие участники, сорвутся сроки сдачи проекта.

3. Распределяйте ресурсы и материальные блага. Поставьте работников в равные условия. Зарплаты у специалистов с одинаковой квалификацией и должностными обязанностями не должны сильно отличаться. Когда начисляете премию, учитывайте вклад каждого подчиненного.

4. Регламентируйте правила. Составьте дресс-код, разработайте систему оценки труда, начисления премий. Если в компании не утверждены нормы, возникает беспорядок. Кроме того, лидеры устанавливают негласные правила, которые плохо воспринимаются коллегами. На фоне этого возникают конфликты, разногласия и недовольства.

5. Контактируйте с подчиненными. Учитесь не только слушать, но и слышать коллег. Общайтесь с ними хотя бы 10-15 минут в день, а при малейшей возможности наблюдайте за ними. Так вы выявите проблемы, которые требуют вашего участия.

Пример

Руководитель не мог понять, почему сотрудники постоянно ругаются и мстят друг другу. Он собрал их вместе и предложил решить кейс. Управленец сказал: «Приведите пример конфликтной ситуации в группе и способы решения проблемы». Тут же коллеги составили большой список вариантов. Руководитель отобрал лучшие идеи и зачитал коллегам. Спустя время он заметил, что работники все чаще пытаются применять их в жизни, а не развязывать войну.

Наказывайте обе стороны. Как правило, в конфликте виноваты обе стороны, поэтому не пытайтесь выяснить, кто прав, а кто нет. Установить зачинщика можно только в том случае, если есть свидетели или конфликт возник недавно. Проводите профилактические беседы, лишайте премий, а по отношению к явным агрессорам принимайте радикальные меры, например, снимайте часть полномочий, понижайте в должности или увольняйте. При таком подходе сотрудники ведут себя более сдержанно.

Проводите психологические тренинги. С помощью них люди учатся понимать себя и других, выявлять скрытые мотивы, не обращать внимания на мелочи.

Развивайте корпоративную культуру. Продвигайте традиции, составьте лозунги, поощряйте активистов компании. Периодически организуйте мероприятия, на которых коллеги могут весело провести время, познакомиться, поговорить.

Вывод

Можно долго приводить примеры конфликтных ситуаций и их решение, но нельзя забывать, что каждый случай индивидуален. Не ищите готовый вариант примирения сотрудников, а подбирайте его методом проб и ошибок. Помните, что любой конфликт проще предупредить или подавить на начальной стадии. Не надейтесь, что он решится со временем, а принимайте активное участие в урегулировании проблемы.

Организационно-управленческий конфликт — это форма проявления противоречия, не разрешенного в прошлом или разрешаемого в настоящем, возникающего в ситуации непосредственного взаимодействия субъектов (между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, между первичными группами и различными подразделениями) и обусловленного противоположно выбранными целями, представлениями, образом конфликтной ситуации, осознаваемыми или неосознаваемыми действиями, направленными на разрешение или снятие противоречия.

Как и другие типы конфликтов, организационно-управленческий конфликт означает столкновение субъектов, связанное так или иначе с противоречивыми позициями, целями, ценностями и представлениями об общественной процессе жизни людей. Во всем мире конфликт является весьма существенной составной частью деятельности руководителей разных уровней. Реальность такова, что управляющие предприятиями тратят до четверти и более своего рабочего времени на урегулирование различного рода конфликтов и их последствий. Эта цифра увеличивается до 30 % для руководителей низшего звена. Управляющие проводят от 25 до 60 % своего рабочего дня, занимаясь конфликтами или ссорами, возникающими из-за проблем взаимоотношений людей. Можно сказать, что «работать, управлять и жить в организации — это значит быть в конфликте». Эксперты подсчитали, что конфликты и стрессы от неразрешенных конфликтов обходятся США в 100 млрд долл, в год. Более 65 % проблем на производстве связаны с нарушениями отношений между сотрудниками, а не с недостатком навыков или мотивами поведения отдельных работников.

Одним из ключевых элементов в современном менеджменте является осознание того, что управление и разрешение конфликтов стали важнейшей задачей руководителей.

Американская ассоциация менеджеров провела опрос менеджеров об их отношении к управлению конфликтами. Респонденты — 116 главных исполнительных менеджеров, 76 вице-президентов и 66 менеджеров среднего уровня подтвердили растущую важность конфликтов:

• — они тратят около 24 % времени на разрешение конфликтов;
• — возможность управления конфликтами стала более важной за последние 10 лет;
• — они ранжируют управление конфликтами как проблему, являющуюся равной, а в ряде случаев даже большей важности, чем планирование, мотивация и принятие решений;
• — они считают, что источником конфликтов в команде, как правило, являются психологические факторы, например отсутствие взаимопонимания, недостатки в общении и различия в системе ценностей;
• — они считают, что конфликтные ситуации типичны для управления любым бизнес-проектом.

Эти менеджеры отметили также принципиальные причины возникновения конфликтов в организации: отсутствие взаимопонимания, разница в ценностях и целях, разница в методах, споры об ответственности, недостаток в кооперации, споры о власти, расстройство и раздражение, соревнование за ограниченные ресурсы, несоответствие принятым в организации правилам и порядку.

В рамках организации за конфликтными действиями стоят не противоположность социальных интересов членов организации (они привержены тому интересу, во имя которого создана организация), а лишь момент несовпадения общего интереса с индивидуальным, элемент ущемленности последнего, либо противоречие в понимании роли того и другого для поведения и деятельности субъекта, будь то руководитель или исполнитель. На конфликтные действия побуждают не противоположные цели управляющих и управляемых (те и другие интегрируются в организацию, признавая ее цели), а скорее неоднозначные интерпретации общих целей, путей и средств их достижения. Несколько иначе обстоит дело с позициями, ценностями и представлениями членов организации.

Они могут быть официально выражаемыми и неофициально проявляющимися, причем далеко не всегда совпадают со вторыми, чаще всего противоречат им.

В управленческой группе возникают и развиваются конфликты преимущественно объективного характера, т. е. вытекающие из закономерных для данной системы противоречий, и такие, которые порождаются главным образом субъективными причинами, зависящими от личностных характеристик и индивидуального стиля поведения руководителей и исполнителей. Здесь весьма значимо разграничение конфликтов по признаку реальности: конфликта подлинного, обусловленного объективными противоречиями, и ложного, не имеющего в своей основе фактических причин, конфликта действительного и приписанного, когда в качестве конфликтующих сторон воспринимаются вовсе не те агенты, которые находятся в состоянии противоборства, конфликта условного, существующего до тех пор, пока он не осознан, и конфликта жизненного постоянного для организации.

Каждый элемент организационно-управленческих отношений в потенции обременен противоречием, хотя, конечно, не всякое противоречие развивается в конфликт, но всякое противоречие, если оно реализуется, в конечном счет восходит к отношениям: руководитель — подчиненный, властвующий — подвластный, управляющий — управляемый. Основа внутреннего регулирования отношений и деятельности, единый административный порядок, иерархия, субординация, принцип единоначалия, рациональность, дисциплина и предполагают постоянное преодоление противоречия между общезначимым для данной организации и частным. При этом общезначимое, нормативное и т. д. в идеале воплощаются в деятельности руководителя.

Но в действительности бывает иначе, когда носителем позитивного выступает активная часть целевой группы, сталкиваясь с сопротивлением руководства.

Административный порядок поэтому и гарантирует возможность принудительного выполнения членами организации общеобязательных норм, что они нередко приходят в противоречие с личными, индивидуальными интересами и стремлениями. Объективно в управленческой группе наряду с основной, формальной организацией существует неформальная. Первая слагается из четких ролей, должностей, санкций и образцов поведения, закрепляется правовым путем. Вторая образуется из ролей, институтов и санкций, образцов поведения, ориентаций и оценок, возникающих спонтанно в процессах повседневного взаимодействия, противоречия между этими структурами неизбежны, коль скоро формальная организация обеспечивает «безличностный» способ функционирования целевого объединения, опирается на административную власть, а неформальная — на способ деятельности и отношения, зависящие от личностных черт членов организации и регулируемые складывающимися профессионально-этическими нормами, авторитетом общественного мнения. Популярным примером служит ситуация, возникающая каждый раз с появлением в группе наряду с формальным лидером неформального. Соперничество между ними из-за влияния на членов группы и ограничение власти формального лидера неформальным — основные проявления этой ситуации, с большей вероятностью перерастающей в конфликт.

Формальная организация управленческих отношений воплощается в бюрократии. Что же касается межличностных непосредственных связей, то они представляют собой поле проявления сложнейшей гаммы социально-психологических противоречий и конфликтов между живыми людьми, работающими повседневно бок о бок. Те или иные противоречия и конфликты могут проявляться как в конструктивном, так и разрушительном плане. Это определяется конкретной ситуацией, состоянием организации и отношением ее членов к противоречиям и конфликтам. Своевременное разрешение или предупреждение конфликта приводит к одним последствиям (конструктивным), а разрастание конфликта к другим (деструктивным).

Конечно, в хорошо отлаженной организации существуют и действуют определенные механизмы снятия данного противоречия: в виде возможного продвижения, реализации карьеры работника в зависимости от качества выполняемой деятельности и уровня квалификации. Но сколько на этом пути препятствий, ограниченное число должностей, принятая в организации система формальных и неформальных оценок работника, отношение руководителя, групповое мнение, конкуренция из-за престижной вакансии и т. п. Источник конфликта остается: между членами организации и руководством, а также между индивидами, личные интересы которых столкнулись на поприще карьеры. Чем выше уровень профессиональной подготовки состава организации и карьерных притязаний, тем больше вероятность конфликтов такого рода. Возможность их обострения прямо связана с увеличением численности молодых кадров. К объективному моменту прибавляется субъективизм руководящей бюрократии, осуществляющей кадровую политику. Известный английский публицист-сатирик С. Паркинсон, исследуя бюрократизм государственной администрации, сделал вывод, что «численность любого административного аппарата возрастает на определенный процент независимо от определенного объема работы». Он назвал это законом Паркинсона: «Чиновник множит подчиненных, но и соперников. Чиновники работают друг на друга».

Непрестанная нужда в кадрах, диктуемая потребностями изменения объекта управления и законами бюрократии, заставляет администрацию постоянно заниматься отбором кадров. Известно много способов отбора кадров. Применение того или иного способа зависит от системы работы, существующей в данной организации. Среди них, например, есть древний китайский метод, который использовался еще во времена династии Мин. Этот метод заключается в проверке классического образования и литературных способностей. Современные методы включают также проверку интеллектуального уровня и психологическое тестирование. В советский период получил распространение анкетно-номенклатурный метод подбора кадров.

Какие же методы подбора кадров могут свести к минимуму деструктивные межличностные конфликты организации? Такие, которые бы выявляли объективные качества личности будущего служащего. Прежде всего профессиональные, а также социально-психологические, соответствующие потребностям данной организационно-управленческой структуры, которые бы не противоречили установленным законам в организации.

Причин конфликтов в организации может быть много. Но среди них кадровые — решающие. Паркинсон называет первым признаком болезни появление в числе сотрудников человека, сочетающего полную непригодность к своему делу с завистью к чужим успехам. Болезнь перерастает в другую фазу, если такой деятель хотя бы в какой то степени прорывается к власти.

Итак, обозначим специфические виды конфликта при реализации организационного момента:

• • конфликт, связанный с распределением статусов и власти;
• • конфликт, порождаемый проявлением разнообразных дисфункций в организации, обусловленных как объективными, так и субъективными обстоятельствами;
• • конфликт, связанный с неадекватным разделением труда между членами организации и, соответственно, неадекватной ролевой структурой коллектива;
• • конфликт, возникающий на базе нарушения формальных и неформальных норм, «правил игры»;
• • нарушение норм и связанный с этим конфликт;
• • конфликт между системой стимулов, направленных на повышение интеграции.

Кроме того, выделяется еще ряд объективных причин организационно-управленческого конфликта:

• • ограниченность ресурсов, которые нужно делить. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство обязано решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы с наибольшей эффективностью достигнуть целей организации;
• • взаимозависимость задач. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта;
• • различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей организации;
• • различия в представлениях и ценностях. Представление о ситуации от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях весьма распространенная причина конфликта;
• • различия в манере поведения и жизненном уровне. Эти различия увеличивают возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность, готовы оспаривать каждое слово, тем самым создавая вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Личности с авторитарными, догматическими чертами скорее вступают в конфликт;
• • неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации действует как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не выжимать соки из рабочих, а увеличить прибыль предприятия и улучшить его положение среди конкурентов, то подчиненные могут неправильно отреагировать на это, замедлив темп работы. Другие проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность определить должностные обязанности и функции сотрудников подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Конфликты целей

В работе руководителя нередко бывает столкновение желаний и интересов не только за столом переговоров, но и внутри себя. Когда «и то, и другое надо сразу» – конфликт целей. Вот несколько примеров конфликтов, разбиравшихся на тренингах.

Цель 1: Поступление ребенка, дочери, в Ленинград Цель 2: Реализация мечты в горы на Памир (июнь-июль)

Цель 1: Написать диссертацию в следующем году Цель 2: Увеличить заработок на порядок

Цель 1: Уходить вовремя с работы с чувством выполненного долга – моя мечта Цель 2: Приходить вовремя домой (уделять больше времени ближним)

Цель 1: Ходить в бассейн 3 раза в неделю, несмотря ни на что Цель 2: Выполнять всю работу

Цель 1: Отпустить в плановый отпуск сотрудника Цель 2: Выполнить срочную работу

Цель 1: Бросить пить кофе Цель 2: Повысить интенсивность работы

Цель 1: Добиться успеха в работе Цель 2: Быть идеальной женой и матерью

Цель 1: Досрочная сдача объекта Цель 2: Сохранить качество объекта

Любой конфликт – это потеря внутренней энергии на «метания души». Конфликт целей сопровождается повышением стресса. В итоге это потеря времени. А именно его сбережением мы с вами и занимаемся. Поэтому нам необходимо быстро и четко разрешить возникающие конфликты. Ниже представлен список методов выхода из конфликтов.

1. Отказаться от одной из целей

2. Приоритет по принципу – вначале это, потом все остальное

3. Приоритет по принципу 1, 2, 3…

4. Делегирование

5. Детализация целей

6. Планирование

7. Цель цели – согласование конфликтующих целей путем поиска большей общей цели.

Список представлен в следующем порядке. На первом месте стоит самый быстрый и самый жесткий вариант решения. Отказавшись от одной из целей, вы быстро решите конфликт. Однако если это выгодно по скорости, то наступить на горло собственной песне не каждому суждено. Факт лишь в том, что это самый быстрый способ выхода из конфликта целей.

Далее, следуя по списку, каждый из пунктов требует больше вашего времени и усилий для разрешения конфликта целей. А некоторые – и денег (делегирование). Но заметим, что они позволяют достигать нескольких целей, а не отказываться от них.

Рассмотрим конкретный пример, как можно решить конфликты целей.

Цель 1: Поступление ребенка, дочери, в Ленинград Цель 2: Реализация мечты в горы на Памир (июнь-июль)

1. Послать жену в Питер с дочкой, а сам – на Памир

2. Разнести по времени, сместить поездку на Памир

3. Нанять менеджера по устройству дочки в университет

4. Отказаться от реализации одной из целей

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком на Litres.ru

Конфликты и их разрешение

Конфликты и их разрешение Вся наша жизнь делится на две части: одна, когда нам хорошо, вторая, когда нам плохо. Все мы стремимся, чтобы первая часть была как можно больше второй. Конфликты – это специфические явления, которые и составляют в основном содержание второй части

3.6. Противоречия, конфликты и структуризация

3.6. Противоречия, конфликты и структуризация В процессе приспособления универсума к изменяющимся внешним условиям неизбежно должно происходить изменение составляющих его структур, т. е. реорганизация связей между элементами, из которых состоит универсум. Ведь любое

Мои конфликты

Мои конфликты – Идем дальше. Новые докапывания и конфликты инициировал?– Да, везде, где была возможность. После работы зашел потренироваться в торговый центр.В магазине одежды попросил книгу жалоб и предложений, чтобы оставить отзыв. На что получил ответ, что таковой

КОНФЛИКТЫ И ТРУДНЫЕ ПОКУПАТЕЛИ

КОНФЛИКТЫ И ТРУДНЫЕ ПОКУПАТЕЛИ Что такое конфликт? Известный специалист по конфликтологииВ. П. Шейнов (г. Минск) даёт такое определение: «Конфликт – это открытое противостояние, как следствие взаимоисключающих интересов и позиций».Здесь важно отметить, что

Служебные конфликты интересов

Служебные конфликты интересов Один из наиболее распространенных причин проблем с коллегами, это перевод служебного конфликта интересов в личные отношения. Когда мы по службе вынуждены для реализации своей ответственности говорить о ненадлежащем выполнении своих

Конфликты

Конфликты Давай поговорим о ситуациях, которые нередко происходят не только на работе, но и в повседневной жизни, – о конфликтах. А также о причинах их возникновения, правилах поведения и выхода из конфликта.Что же такое конфликт? Если взять описание из словаря Ожегова,

15. Лидер, этология и конфликты

15. Лидер, этология и конфликты Что, если начать с такого эмоционального пассажа?!Опыт говорит о том, что важным качеством лидера является умение вступать в конфронтационные, конфликтные процессы, управлять ими и выходить победителем. Довольно говорить о всяких

Конфликты межличностные

Конфликты межличностные Межличностный конфликт – это ситуация:– противоречий, разногласий, столкновений между людьми;– противостояния участников, воспринимаемого и переживаемого ими (или по крайней мере одним из них) как значимая психологическая проблема, требующая

Конфликты сценарные

Конфликты сценарные Сценарные конфликты представляют собой явление довольно привычное, однако далеко не безобидное уже потому значительно снижают эффективность работы персонала. К сценарным конфликтам относятся ситуации противостояния работников друг другу,

Урегулируйте межличностные конфликты

Урегулируйте межличностные конфликты Что вы делаете, когда ссорятся члены вашей группы?Обычно все происходит в такой последовательности: один ваш сотрудник делает или говорит что-то, что вызывает у другого сильные отрицательные эмоции: злость, разочарование,

Полезные конфликты

Полезные конфликты Конфликты в бизнесе неизбежны. В России есть МВД, ФСБ, ФСО и другие силовые органы. Они периодически пересекаются в зонах смешанной ответственности и борются за первенство и влияние. Они постоянно пребывают в состоянии конфликта. Как вы думаете, это

Встроенные конфликты

Встроенные конфликты При таком построении продаж конфликты являются частью системы.Например, если компания разрабатывает программное обеспечение, необходимо, чтобы отдел тестирования не находился под отделом разработки. В этом случае отдел тестирования создает

Интересные темы:

Конфликты в педагогическом процессе и пути их решения

Проблема взаимоотношений  и  эмоциональных  переживаний была  и  остается на сегодняшний день одной  из важнейших  в сфере  управления. Человек постоянно вступает в отношения с другими людьми. От того, как будет налажено общение с людьми, зависит социальная комфортность и результативность нашей деятельности. Разрешение конфликтных ситуаций имеет очень большое значение.

Конфликт означает столкновение противоположных интересов, отсутствие согласия между сторонами делового контакта. Считается, что конфликт всегда нежелателен, поскольку наносит ущерб людям, негативно сказывается на результатах совместной работы, ухудшает, а иногда и разрушает деловые взаимоотношения. Классическая точка зрения на конфликт состоит в том, что ему вообще нет места. Но теперь признано, что определенная степень конфликтности в социальных отношениях просто неизбежна. У конфликта может быть созидательный или разрушающий результат. В разрешении конфликта главную роль  играет этика управления . И в рамках современного управления сегодня уже существует специальная наука – конфликтология. Она помогает в управлении поведением людей в особых ситуациях, в урегулировании отношений, указывает пути выхода из той или иной ситуации. Люди по характеру, по темпераменту и многим другим критериям неодинаковы, поэтому они по-разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются.  Человек, насколько бы бесконфликтным он ни был, не в состоянии избежать разногласий с окружающими. Сколько людей – столько мнений, и интересы разных людей вступают в противоречия друг с другом. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом по определенному поводу. Это несогласие возникает, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон  нарушает интересы другой стороны.

Конфликт (от лат. Conflictus – столкновение) – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была её точка зрения и цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью и т. п. В результате бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем.

В основе многих конфликтов лежит информация, приемлемая для одной из сторон и неприемлемая для другой. Это могут быть неполные и неточные факты, слухи, что дезинформирует партнеров по общению: подозрения в умышленном сокрытии информации; сомнения в надежности и ценности источников информации; спорные вопросы законодательства, правил порядка действий и т.д.

Структурные факторы возникновение конфликтов обычно связаны с существованием формальной и неформальной организаций социальной группы. Сюда могут быть отнесены вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий и отчетности, различные социальные нормы и стандарты, традиции, системы поощрения и наказания, распределения ресурсов, товаров, услуг, доходов.

Ценностные факторы – это те принципы, которые мы провозглашаем или отвергаем. Это общественные, групповые или личностные системы убеждений, верований и поведения (предпочтения, стремления, предрассудки, опасения), идеологические, культурные, религиозные, этические, политические, профессиональные ценности и нужды.

Факторы отношений связаны с чувством удовлетворения от взаимодействия или его отсутствия. При этом важно учитывать основу отношений (добровольные или принудительные), их сущность (независимые, зависимые), взаимоожидания, длительность отношений, совместимость сторон в отношении ценностей, поведения, личных и профессиональных целей и личной сочетаемости, различия в образовательном уровне, жизненном и профессиональном опыте.

Поведенческие факторы неизбежно ведут к конфликтам, если ущемляются интересы, подрывается самооценка, возникает угроза безопасности (физической, финансовой, эмоциональной или социальной), если создаются условия, вызывающие негативные эмоциональные состояния, если в поведении людей проявляется  эгоизм, безответственность, несправедливость.

Такая группировка причин конфликтов способствует их пониманию и анализу, но следует помнить, что реальная жизнь богаче любой схемы и можно выделить множество иных причин возникновения противоречий, а также выявить тесное переплетение различных факторов в том или ином конфликте. Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены.  Конфликтогены – это слова, действия (или бездействия), могущие привести к конфликту.

Разрешить конфликт – значит, устранить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент. Понятно, что первое сделать сложнее, но и более важно. К сожалению, на практике в большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.

Присутствие серьезных причин вовсе не означает, что конфликт произойдет. Обычно он не происходит, если стороны считают, что выгоды от конфликта меньше возможных затрат и потрясений. Но когда конфликт происходит, приходится применять разные методы для его разрешения, что обычно зависит от причины возникновения конфликта. Существуют различные классификации конфликтов, на мой взгляд, наиболее оптимальным является подразделение: по объему, по длительности протекания, по источнику возникновения.

По объему конфликты подразделяют на : внутриличностные; межличностные; между личностью и группой; межгрупповые.

Внутриличностные конфликты – возникают в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями сотрудника, а также в ответ на рабочую недогрузку или перегрузку, противоречивые требования. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности ( потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п.)

Межличностный конфликт – вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг другу в отношении целей, расположений, ценностей или поведения.

Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. В основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы, материальные средства и т.д. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Конфликт между личностью и группой – проявляется как противоречие между ожиданиями или требованиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя.

Межгрупповые конфликты –  конфликты внутри формальных групп коллектива (например, администрации и профсоюза), внутри неформальных групп, а также между формальными и неформальными группами. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.

По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями. Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, так и от характера столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют свое негативное состояние. Частота конфликтов может вызвать глубокую и длительную напряженность отношений.

По источнику возникновения конфликты можно разделить на объективно и субъективно  обусловленные.

Объективным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности – такого рода проблемы относятся к числу конфликтных, т.е. объективно оказываются той почвой, на которой легко возникает напряженная обстановка. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроения, характеров, сложившихся в коллективе настроений и призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликта довольно велика. Устранить конфликты, вызванные такими причинами, можно только изменив объективную ситуацию. В этих случаях конфликт выполняет своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в жизнедеятельности коллектива.

Субъективным будет возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний интересов. Принятое решение кажется ошибочным, оценка труда неправильной, поведение коллег неприемлемым.

 Люди неодинаково ведут себя в конфликтных ситуациях: одни чаще уступают, отказываясь от своих желаний и мнений, другие – жёстко отстаивают свою точку зрения. Выделяется три типа поведения  в конфликте: поведение «практика», «собеседника», «мыслителя». В зависимости от типов включенных в конфликт личностей он может протекать по- разному.

«Практик» действует под лозунгом «Лучшая защита – нападение». Действенность людей практического типа способствует увеличению длительности конфликта. Его неуемная потребность в преобразовании внешнего окружения, в том числе в изменении позиций других людей, может приводить к разнообразным столкновениям, напряженности в отношениях. «Практик» менее чувствителен к мелким недомолвкам, поэтому в результате конфликта отношения нарушаются очень сильно.

Для «собеседника» характерен лозунг «Плохой мир лучше, чем хорошая война». Главное для него – общение с людьми. «Собеседники» более поверхностны в отношениях, круг знакомства и друзей у них достаточно велик, и близкие отношения для них этим компенсируются. «Собеседники» не способны на длительное противостояние в конфликте. Они умеют так разрешить конфликт, чтобы как можно меньше затронуть глубинные чувства.  «Собеседники» более открыты для принятия мнения другого и не очень стремятся изменить это мнение, изначально предпочитая сотрудничество. Поэтому очень часто они становятся неофициальными эмоционально-исповедальными лидерами  коллектива.

«Мыслителям» свойственна позиция «Пускай думает, что он победил!». «Мыслитель» ориентирован на познание себя и окружающего мира. В конфликте он выстраивает сложную систему доказательств своей правоты и неправоты своего оппонента. «Мыслитель» хорошо продумывает логику своего поведения, более осторожен в действиях, хотя и менее чувствителен, чем «собеседник». В общении «мыслители» предпочитают дистанцию, поэтому реже попадают в конфликтные ситуации, но больше уязвимы в близких личных отношениях, где и степень включенности в конфликт будет очень высокая.

Причинами возникновения конфликтов могут быть различия целей, психологическая несовместимость партнеров.  Люди различны, они по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы по определенному поводу не соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах. Как известно, конфликт имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение.

Подавление конфликта связано с предъявление ультимативных требований или с имитацией ухода с переговоров. Силовые методы используются при высокой заинтересованности в разрешении спора, но без учета позиций другой стороны. В отдельных случаях силовое давление помогает в достижении индивидуальных целей, но вызывает отрицательное впечатление у оппонента. Более рациональны взаимные уступки, когда стороны предлагают, принимают или отвергают уступки. Иногда при этом используется посредничество – участие третьей стороны, причем посредник должен располагать доверием партнеров по переговорам. Бывает и разъединение конфликтующих сторон, когда одна или обе стороны заменяют участников переговоров, что иногда вызывается психологической или другой несовместимостью.

Люди неизбежно будут конфликтовать и не соглашаться друг с другом. Это, повторял Карлсон, «дело житейское», но отнюдь не повод для ссор.

Страстный спорщик Вольтер любил говорить собеседнику, что в корне не согласен с его мнением, но готов отдать жизнь за то, чтобы он мог его высказать.

Когда человек попадает в конфликтную ситуацию, для более эффективного решения проблемы ему необходимо выбрать определенную стратегию и стиль поведения. Психологи выделяют пять типовых стилей поведения в конфликтных ситуациях: конкуренция ; уклонение;  приспособление;  сотрудничество; компромисс. Рассмотрим более подробно эти стили.

Стиль конкуренции.

Вы стараетесь в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать ваше решение проблемы. Для достижения цели вы используете свои волевые качества, и если воля ваша достаточна, сильна, то вам это удается. Это может быть эффективным стилем в том случае, если вы обладаете определенной властью; вы знаете, что ваше решение или подход в данной ситуации правильны, и вы имеете возможность настаивать на них. Вот примеры тех случаев, когда следует использовать стиль конкуренции:

• вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения;
• вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять;

Когда вы используете этот подход, вы можете быть недостаточно признанным, но вы завоюете сторонников, если он даст положительный результат.

Стиль уклонения.

Реализуется тогда, когда вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения проблемы или просто уклоняетесь от решения конфликта. Вы можете использовать этот стиль, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, когда вы не хотите тратить сил на её решение или когда вы чувствуете, что находитесь в безнадежном положении.

Типичны ситуации, в которых рекомендуется применять стиль уклонения:

• вы хотите выиграть время;
• у вас мало власти для решения проблемы;
• вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему.

Стиль приспособления.

Он означает, что вы действуете с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Вы можете использовать этот подход, когда исход дела чрезвычайно важен для другого человека и не существен для вас. Он не подходит, когда вы чувствуете, что другой человек не собирается в свою очередь поступиться чем-то или что этот человек не оценит сделанного вами.

Наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления:

• вас не особенно волнует случившееся;
• вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;
• вы понимаете, что правда на вашей стороне;
• у вас мало шансов победить.

Стиль сотрудничества.

Наиболее эффективный стиль, но и наиболее трудный. Если вы оба понимаете, в чем состоит причина конфликта, вы имеете возможность вместе искать новые альтернативы или выбрать приемлемые компромиссы.

Такой подход рекомендуется использовать в описанных ниже ситуациях:

• у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
• у вас есть время поработать над возникшей проблемой;
• вы и другой человек осведомлены о проблеме, и желания обеих сторон известны;
• обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью или игнорируют разницу в положении для того, что на равных искать решение проблемы. Обе стороны должны затрать на это некоторое время, они должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты решения проблемы. Стиль сотрудничества среди прочих самый трудный, но он позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и конфликтных ситуациях.

Стиль компромисса.

Вы немного уступаете в своих интересах, чтобы удовлетворить их частично, и другая сторона делает то же самое. Как при сотрудничестве, вы не ищете скрытые нужды и интересы. Вы рассматриваете только то, что говорите друг другу о своих желаниях.  Типичные случаи:

• вас может устроить временное решение;
• вы можете воспользоваться временной выгодой;
• другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
• компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения, и вы предпочитаете получить хоть что-то, нежели все потерять.

Когда вы стараетесь прийти к компромиссному решению с кем-то, вам следует начинать с выяснения интересов и желаний обеих сторон. После этого необходимо обозначить область совпадения интересов. В идеальном случае конфликт сам подсказывает нам стиль поведения. Важно понять, что каждый из этих стилей эффективен только в определенных условиях и ни один из них не может быть выделен как самый лучший. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а также складом вашего характера.

Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью таких средств, как принуждение, вознаграждение, обращение к традициям, экспертной оценке, убеждения.

Ответьте себе честно, в чем вы больше заинтересованы, что для вас реально важнее – подавить противника, самоутвердиться или решить проблему? Нужно понять, что по большему счету совершенно не важно, насколько правы мы и ошибаются они. Если ни цель, ни отношения не являются для нас особо важными, благоразумнее уклониться от конфликта.

По моему мнению конфликт, как и болезнь, легче предупредить чем лечить. Нужно стараться делать упор на положительные суждения и оценки, помня, что все люди более благосклонно принимают позитивную информацию, а не негативную, которая часто приводит к конфликтным ситуациям. Существенно снижает вероятность возникновение конфликтной ситуации уважительна манера разговора. «Добавление» учтивости не снижает определенности просьбы, но во многом препятствует появлению у собеседников внутреннего сопротивления, способствует снятию отрицательных эмоций. Хорошим средством предупреждения конфликта служит умение слушать собеседника. От того, насколько собеседнику предоставлена возможность высказаться, во многом зависят его расположение и доверительность. Ни в коем случае не допускать при деловом общении возникновения споров, так как во время спора человеку редко удается сохранить самообладание и достоинство. Споря, мы начинаем горячиться и, сами того не замечая, делаем обидные замечания и допускаем досадную грубость.

Соблюдение общечеловеческих этических норм и правил разрешения конфликтов является важнейшим условием формирования здоровых и цивилизованных взаимоотношений. Большую роль при разрешении конфликтов играют психологические особенности личности, особенности людей.

Не менее важно и то, что взгляды, жизненные правила, подходы можно и нужно трансформировать, приспосабливаясь к людям, с которыми приходится работать, и в то же время предоставлять другим возможность приспосабливаться к самому себе. У каждого должен быть свой уровень нравственности, ниже которого нельзя опуститься. Перешагнуть такой предел – значит, потерять собственное достоинство, уверенность в себе, а без них нет успеха в бизнесе, в деловой жизни.

Руководителям особенно важно понимать свою большую социальную ответственностью. Это проявляется в ориентации на человека во всех его проявлениях — уважение, социальная помощь, поддержка. Нравственное и моральное здоровье любого трудового коллектива, как правило, обеспечиваются этическими канонами менеджмента.

Особое значение имеет этика, соблюдение этических норм в деловом общении и в решении конфликтов. Роскошь делового общения не менее важна, чем «роскошь человеческого общения».

Приложение.

Конфликт сотрудников. Что делать руководителю?

Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров. Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта? 

Основные причины конфликтов

1. Несовершенная организация работы.
Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей.
Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками.
От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.
Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе.

4. Особенности поведения сотрудников.
Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов.
Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации.
Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

7. Излишнее давление.
Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

• оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
• создание комфортных условий работы;
• устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
• справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Работа с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание). Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации.
Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего.
На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву.
Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения.
На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.

Этап 5 – Фиксация примирения.
Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»

Стратегии выхода из конфликта

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.

Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.

Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.

Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив»

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.
Жертвой моббинга может стать кто угодно – новый начальник, не принимаемый коллективом; очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»; скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.
Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.
Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.

Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.

Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.

Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.

Конфликты в трудовом коллективе и способы их разрешения — основные причины возникновения, виды, примеры, анализ, профилактика

Среди нас нет ни одного человека, который никогда не ссорился с родителями, друзьями или коллегами. Повод для ссоры может быть любой – от расхождений во взглядах до потребностей и желаний. Если вы не знаете, как разрешить конфликт в трудовом коллективе, в статье будут рассмотрены пути и методы разрешения, дан анализ природе этого явления.

В нас природой заложено желание настаивать на своем и противостоять обществу и такое социальное поведение можно считать нормой и естественной формой взаимоотношений. Ведь нужно понимать, что все разные и думают по-разному и хотят от жизни разного.

Столкновение возникает, когда пересекаются два равноправных противоречия определенной направленности. Оно также может проявляться в рамках одной личности, когда она внутренне спорит сама с собой. Наши жизни наполнены противоречиями, и они являются неотъемлемой частью повседневности. Однако необходимо не затягивать конфликтную ситуацию и не доводить ее до кризиса.

Виды конфликтов в трудовом коллективе

В современной конфликтологии выделяется несколько типов столкновений интересов, которые отличаются, прежде всего, по вовлеченным в процесс субъектам. Наиболее распространенные случаются между группой и личностью, а также между двумя социумами.

Межличностный

Это противостояние двух людей, это их конфронтация из-за разногласий и несовпадений во взглядах. Для формирования подобного явления должны появиться два противоречивых мнения или персональных задачи. Если люди являются близкими друг другу и видят достижение поставленной цели по-разному, возникает провокационный спор.

Самыми типичными предвестниками конфликтов внутри группы будет узость сознания, его зашлакованность и стереотипность мышления согласно общественному сознанию. Именно шаблонность мышления не позволяет сосредоточиться на главном и мешает правильно услышать то, что ему пытаются донести. Кроме того, любой из нас не готов признавать свою вину, не умеет прощать и слышит то, что он хочет слышать.

Мы ссоримся между собой по различным поводам, и зачастую это просто неспособность слышать и слушать то, что тебе говорит оппонент. Возможно, другой человек говорит то же самое, просто другими словами.

Очень часто при межличностном противостоянии участники процесса погружаются в состояние гнева и отрицательных эмоций, поэтому некоторые действия конфликтующего будут направлены на то, чтобы причинить оппоненту боль.

Конфронтация двух людей является нормой нашей повседневности и выполняет ряд функций: познавательная – люди обмениваются знаниями и воззрениями на мир; конструктивная – у конфликтующих выстраивается логическая цепочка и понятийный аппарат по какому-либо вопросу; развивающая – участники все-таки соглашаются на какие-либо условия друг друга, так как стремятся сохранить хорошие отношения; инструментальная – в некоторых случаях конфронтация может стать способом избавления от какой-либо проблемы; деконструктивная – ведь ситуация может привести к ухудшению или прекращению общения.

Межгрупповой

Работает по принципу военного времени, когда люди воюют за земельные территории и богатства и т.п. Военные времена остались далеко позади, однако сегодня очень популярны и распространены информационные войны, при которых в общество вливается масса информации, влияющая на сознание с той или иной целью. Подобные манипуляции производятся определенной группой людей против другой, их можно считать аналогией межгрупповых столкновений.

В случае, если спор все-таки возник, необходимо правильно его отрегулировать и найти эффективные способы и методы преодоления конфликтов в коллективе. Случается так, что ключевая точка зрения одного социума становится противоположной второму. Компромиссы в таких случаях по ряду причин не достижимы и начинается противоборство принципов существования социумов. В межгрупповом конфликтовании нет ничего личного или индивидуального, а есть разные позиции одной группы по отношению к другой. Типичными истоками возникновения межгруппового противостояния могут стать:

• ограниченные редкие ресурсы;
• определенные блага;
• передел прав влияния;
• стремление к первенству;
• борьба за лидерство в деятельности;
• идеалистические воззрения по какому-либо предмету.

Формы протекания межгрупповой конфронтации:

• столкновение – агрессивная форма, сопровождающаяся причинением вреда;
• избегание – плавный уход одной конфликтующей стороны от встречи с другой;
• господство – один из социумов имеет больше преимуществ и возможностей;
• соперничество – стремление получить определенные блага и богатства;
• аккомодация – в результате давления один из конфликтующих социумов поддается давлению со стороны другого;
• ассимиляция – в результате один из социумов постепенно перенимает уклад жизни и законы существования другого.

Таким образом, подобные явления способны затрагивать интересы целой общности людей и понятие позиции отдельной личности при этом отсутствует. Противостояние между социумом и человеком достаточно распространенное явление в нашей реальности. Оно становится явлением многоплановым, выстраивается в систему и подчиняется требованиям. В такой конфронтации обязательно наличие лидера формального или неформального характера, который будет важнейшим стимулом для ее возникновения.

Причины появления конфликта между человеком и группой:

• преднамеренное несоблюдение общегрупповых норм в угоду своих потребностей и ценностей;
• непреднамеренное несоблюдение общепринятых правил в силу неопытности или непонимания их;
• непринятие порядка работы в коллективе из-за ряда обстоятельств личностного характера;
• разногласия в целеобразовании, поставленных задачах и методах из решения;
• борьба за лидерство;
• противоборство лидеров;
• неудачные моменты и поиск виновного.

Формами протекания противостояния могут быть открытая и скрытая агрессия, притеснение, обвинения, нападки, блокада и санкции, критика, нарушение личностного пространства и др.

Основные причины возникновения конфликтов в трудовом коллективе

Бесконечное многообразие несовпадения интересов определяет множество истоков их появления, а именно:

• Недовольство заработной платой при непосредственном знании о доходах организации в целом и каждого из работников в частности. Распределение доходов в организации не бывает равномерным, каждый из участников считает именно свой труд эксклюзивным и лучшим. Работа над общими задачами обязательно будет вызывать споры.
• Различное целеполагание, так как у каждого свои цели. Ситуация стимулируется разрастанием организации и появлением новых структурных отделений.
• Разные взгляды на жизнь и представления о способах достижения цели и решения задач с отстаиванием собственных позиций и точек зрения.
• Плохие каналы коммуникации для передачи информации и противоположное ее толкование внутри группы.
• Невыполненные обещания руководства и несбывшиеся надежды.
• Человеческий фактор – индивидуальные черты характера. Зачастую работники негативно и агрессивно настроены, враждуют и активно неконструктивно спорят.

Конфликтные моменты очень часто бывают незапланированными, однако в последующем эскалация слов, действий и бездействий завершаются разноплановым столкновением интересов. Ведь 80% споров возникают самопроизвольно и без целенаправленного желания людей и поэтому так важно управление конфликтами и стрессами в трудовом коллективе.

Подобные причины можно связывать, прежде всего, с внутренней средой личности или социума. Кроме того, нужно учитывать и другие предпосылки:

• социально-экономические, возникающие из-за реально существующих напряжений в обществе;
• социально-психологические, связанные с неудовлетворенными потребностями, мотивами, целями деятельности и поведением;
• социально-демографические, которые определяются принадлежностью к национальным концессиям, их половой принадлежности, возрасту; они определяют несовпадения в установках, мотивах и целевых устремлениях.

Указанные предпосылки могут стимулировать конфликт и последующее общее психологическое напряжение в государстве. Члены группы зачастую подсознательно пытаются найти виновного в своих бедах и провоцируют агрессию. Именно неравенство среди бедных и богатых, слабо развитый средний класс в нашей стране, снижение уровня социального развития страны, политические перемены, санкции и экономические провалы стимулируют проявление негативных проявлений.

Типы конфликтных личностей

Психологическая несовместимость является одной из важнейших причин возникновения споров. Как разрешить проблемы общения в коллективе можно понять после анализа поведения участников.

Агрессивно настроенный член социума будет нарушать общее настроение, будет в той или иной форме навязывать другим собственные взгляды и не будет учитывать пожелания других. Основные типы таких персон:

• Демонстративная. Она будет рисоваться перед другими, она эмоциональна и относится к людям также, как они относятся к ней. Рационального зерна в её поведении мало, но она способна подстраиваться под складывающуюся реальность. Как правило, не любит долго и кропотливо работать, зачастую стимулирует возникновение спорной ситуации, но не признает этого.
• Ригидная непластичная личность. Такой типаж негибок и прямолинеен, самооценка у него сильно завышена, что мешает своевременно подстраиваться под изменения социальной среды. Неспособность принимать чужую точку зрения, мнительность и болезненная обидчивость провоцируют множество споров.
• Неуправляемая. Для него характерно агрессивное и вызывающее поведение, он не контролирует себя, непредсказуем и обвиняет в своих неудачах других. В работе и реализации своих планов он неконструктивен, не соотносит свои поступки согласно обстоятельствам. Он не умеет анализировать собственный опыт.
• Сверхточная. Такой человек очень скрупулезно трудится, требователен к окружающим до придирок. У него повышена тревожность, чувствительность к незначительным деталям и замечаниям окружающих коллег. Он способен перестать общаться с кем-либо из-за незначительной обиды и, несмотря на эмоциональную сдержанность, будет реально страдать от неудач и просчетов, плохо спать и болеть.
• Бесконфликтная. Этот типаж, страдающий от внутренних противоречий, внушаемости и неустойчивости, не поддается внушению, не задумывается над поступками и непоследователен. Ориентируется на быстрый эффект и всегда стремится к компромиссу.

Таким образом, к наиболее конфликтным можно причислять людей с пониженным уровнем самоуважения, самоуверенностью, властолюбием. Неконфликтными можно считать членов группы с критическим отношением к своей персоне, терпимостью и доверием к позициям других.

Конфликты в коллективе, причины и способы их разрешения

По воззрениям современной психологии, вовремя спрогнозированное столкновение интересов можно предотвратить посредством беседы, обсуждения правил и разъяснения, введения штрафных наказаний. На раннем этапе необходимо, чтобы все участники социума осознали свое положение и признали допущенные ошибки. Некоторые моменты требуют подробного анализа и прогнозирования.

Если в группе появился новый весьма конфликтный типаж, сменилось руководство или большая часть коллег, нарастания волнений и провокационных ситуаций не получится избежать. В такие сложные времена придется обеспечить спокойную обстановку и не втягиваться в ненужные споры. Итак, конфликты в коллективе, способы и пути их решения:

• Реализация стиля конкуренции и соперничества. Такая манипуляция может быть обоснована, если персона обладает статусом руководителя или обладает непререкаемым авторитетом и уверена в правильности выводов и принятых позиций.
• Применение сотрудничества, когда вы выслушиваете мнение другого человека, можете пойти на некоторые уступки в ущерб собственным потребностям. Такая стратегия требует длительного времени, но дает взаимовыгодный результат.
• Эксплуатация стиля уклонения, который прекрасно применим в те моменты, когда проблема, стоящая в центре, не является принципиальной для обоих сторон, и одна из персон просто не готова тратить на ее решение личное время. Возможно, одна из сторон понимает свою ошибку и не имеет важных для себя мотивов продолжать общение. Также стратегия хорошо работает, если быстрое урегулирование может ее усугубить и лучше взять паузу и поискать лучший вариант и подумать о том, как предотвратить возникновение коммуникативных противоречий.
• Использование компромисса, при котором участники идут на взаимные уступки, он немного похож на сотрудничество. Подобная стратегия срабатывает в том случае, когда всем ставят одинаковые выполнимые цели и компромисс способен уберечь их от полного провала. Разрешение внутренних межличностных конфликтов в коллективе по договоренности – отличный метод, который не оставляет вопросов о том, как их погасить.
• Использование приспособления, при котором все без исключения взаимодействуют для сглаживания напряженной атмосферы. При такой манипуляции, один должен потерять что-то несущественное, а другой – обрести крайне ему необходимое. Это прекрасно работает для восстановления спокойствия и восстановления дружеского общения при недостаточности авторитета власти.

Крайне актуально при конфликтных моментах не только выйти из неудобного некомфортного положения, но и продолжить сотрудничество и дружеское общение. Ведь конфронтации по своей природе несут разрушающую функцию, так как угнетают личность, снижают самооценку и уверенность в себе.

Иногда быстрым и эффективным инструментом выхода из противоречий может стать его намеренное обострение или так называемое выяснение отношений.

Конфликты в коллективе и способы их разрешения в примерах описывает психология или конфликтология. Неприемлемыми для выхода из конфронтационных позиций, которые стоит избегать будут:

• Ограничение оппонента в свободе, например, с навязыванием ему неудобной темы для обсуждения или провокация выгодных для другого действий.
• Дискредитация формальных и неформальных лидеров, которая активно используется в виде критики и указание на их недостатки с применением приемов ораторского искусства.
• Затягивание для подготовки благоприятного момента для финала, которые позволит сравнять силы, перетянуть на свою сторону большее количество сторонников и подыскать подходящие инструменты воздействия. Опытные манипуляторы могут заманить в заранее подготовленную ловушку, способную его обескуражить.

Если вы опишите самые типичные причины конфликтов в коллективе и продемонстрируете примеры, почему они возникают, вам будет проще понять, как их предотвратить. К позитивным способам выхода из кризиса можно отнести следующие:

1. Урегулирование путем переговоров, это могут быть дебаты, взаимные уступки и неполное удовлетворение потребностей обоих оппонентов.
2. Проведение переговоров по следующим принципам:

• рассмотрение претензий каждой стороны;
• ориентация на общее взаимовыгодное сотрудничество;
• поиск объективных доводов нейтрального характера;
• выстраивание логической цепочки и анализ возможностей уклонения; избегание оскорблений.

Можно сделать вывод, что ранняя профилактика позволит избежать массы проблем, а вот затянувшийся неразрешенный спор будет отнимать много времени и постепенно перерастет в тяжелый кризис.

Для управления конфликтами и стрессами в трудовом коллективе придется пропагандировать вот такие приемы общения:

• не произносить вслух и не делать того, что может обидеть или задеть кого-либо;
• сразу же не отвечать на провокацию, или стремительно нарастающий эмоциональный ком будет трудно приостановить;
• проявлять эмпатию к каждому, стараться встать на его место, представить его эмоциональное состояние;
• проявлять крайнюю благожелательность путем, например, улыбки и вежливого отношения.

Конфронтацию можно назвать следствием невозможности шаблонного мышления и стереотипности потребностей. Она появляется в том случае, когда самодостаточная личность проявляет свой индивидуализм и встает на отличную от других позицию. Самым лучшим методом в таких ситуациях является профилактика внутри социума, что поможет не допустить их появление. Для этого необходимо взаимодействовать с формальными и неформальными лидерами при первых симптомах нарастания отрицательной атмосферы – например, при резкой критике кого-то в группе. Предупреждение и профилактика конфликтов внутри рабочего коллектива, как их погасить напрямую зависит от руководителя и его трудового опыта.

(PDF) КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЦАМИ И ГРУППАМИ В МЕНЯЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ — КОНЦЕПТУАЛЬНЫЙ ОБЗОР

183 — Конфликт между отдельными людьми и группами в ………….

jsh Jurnal Sosial Humaniora, Том 6 № 2, ноябрь 2013 г.

менеджеры-практики, которые ищут готовые формулировки решения серьезного конфликта

, с которым они сталкиваются и который крайне нуждается в быстром разрешении.

Однако следует помнить, что не существует одного лучшего лекарства от всех

болезней, даже если они одного вида и имеют одинаковые симптомы.В конце

, в самой критической ситуации, может быть только один лучший способ разрешения конфликта

, который возникает из этой очень специфической ситуации.

Ссылки

Алделфер, К.П., (1976), «Процессы изменений в организациях», в Даннетт М.Д. (ред.),

Справочник по промышленной и организационной психологии, Чикаго: Rand

McNally College Publishing Company.

Ансофф, Х. Игорь и Макдоннелл, Эдвард Дж. (1990), Implanting Strategic

Management, Лондон: Prentice Hall

Burnes, B., (1996), Управление изменениями, Лондон: Pitman Publishing.

Чайлд, Дж. (1976), Организация, Лондон: Paul Chapman Publishing.

Динур, Эйнав, (2011 г.), Конфликтующие конфликты — набор инструментов для понимания и управления конфликтами

, CISV International.

Друкер П.Ф., (1974), «Новые шаблоны для сегодняшних организаций», Harvard

Business Review, январь-февраль.

Хейлз, К. (1993), Управление через организацию, Лондон: Рутледж.

Хэнди, К. (1993), Понимание организаций, Лондон: Penguin.

Кантер, Р.М., (1991), «Преодолевая границы бизнеса: 12 000 мировых менеджеров.

Просмотр изменений. Harvard Business Review, май-июнь.

Кантер, Р.М., (1991), «Поддерживая перемены: обзор с генеральным директором Bell Atlantic

Рэймондом Смитом», Harvard Business Review, январь — февраль

Коттер, JP, и Шлейнгер, Лос-Анджелес, (1991), «Выбор Стратегии перемен »,

Harvard Business Review, май-июнь.

Mullins, L.J., (1999), Менеджмент и организационное поведение, Лондон: Prentice

Hall.

Робинс, С.П., (1994), Основы организационного поведения, Энглвуд Клиффс, Нью-

Джерси: Prentice-Hall International.

Schelling, T.C., (1980), Стратегия конфликта, Кембридж, Массачусетс:

Гарвардский университет.

Старший, Б., (1997), Организационные изменения, Лондон: Prentice Hall.

Томас К., (1976), «Конфликт и управление конфликтами», в Dunnette M.D. (ed.),

Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago: Ran

McNally College Publishing Company.

Примеры 4 типов конфликтов | Малый бизнес

Кимберли Леонард Обновлено 6 августа 2018 г.

В литературе определение конфликта существует как борьба между различными и противостоящими силами — именно этот конфликт продвигает историю вперед.Примеры конфликтов в литературе включают «человек против общества» или «человек против природы». Конфликт в вашем офисе работает аналогично конфликту в литературе, но вместо этого останавливает прогресс. Это может усилить беспокойство и напряженность между персоналом и руководителями. По мере нарастания беспокойства и напряжения продуктивность часто снижается. Каждому бизнес-руководителю крайне важно понимать, как возникает конфликт в офисе и что можно сделать, чтобы эффективно управлять им и поддерживать эффективную работу всех сотрудников с наименьшим беспокойством или напряжением.

Примеры межличностных конфликтов

Бывают случаи, когда люди просто не ладят. Чем больше штат сотрудников, тем больше возможностей для возникновения конфликтов в отношениях. Это конфликты, которые возникают из-за недопонимания, недопонимания и наивности в отношении других людей. Типичный пример сценария межличностного конфликта человек против человека на работе может включать подчиненного-мужчину, который не верит, что женщина-лидер способна отдавать приказы или что она должна отдавать приказы.Другим потенциальным примером межличностного конфликта между человеком и человеком может быть женщина-руководитель, которая считает, что подчиненный-мужчина может не знать, что он делает, просто потому, что он моложе. В обоих случаях конфликт возникает из предположений, а не из реальности. Другой пример — культурные заблуждения. Бывают и другие случаи, когда сотрудники становятся друзьями друг с другом, и в отношениях возникает разрыв, вызывающий напряженность и конфликты на работе. Этот тип конфликта смягчается за счет диверсификации обучения и установления конкретных стандартов поведения сотрудников.

Примеры конфликтов взаимозависимостей

Многие рабочие среды можно сравнить с конвейером, на котором работники должны выполнить определенные задачи, прежде чем другой отдел сможет выполнить новую задачу. Например, если Джек отвечает за доставку цветочных композиций, созданных производственным отделом, он не сможет выполнять свою работу, если этот отдел отстает. Задача не обязательно должна выполняться между отделами; задача может быть среди конкретных лиц. Бухгалтерия может потребовать, чтобы Кейт ввел все данные о клиентах, прежде чем Алекс сможет запустить отчеты, которые Кейт затем передаст руководству.Решение этих проблем требует надлежащего укомплектования персоналом и обучения, чтобы обеспечить достаточное количество людей, способных выполнить требуемые работы, чтобы сборочная линия не прерывалась.

Процессы и вопросы стиля

То, как все делается, не обязательно одинаково для всех. Один сотрудник может захотеть позаботиться обо всей голосовой почте и сообщениях электронной почты клиентов в определенное время дня, в то время как другой сотрудник может решать эти проблемы в течение дня, находясь между другими обязанностями.Этот простой вариант выполнения одной и той же задачи может расстроить одну или обе стороны. Сотрудник, который собирает все в один временной блок, может подумать, что другой сотрудник не уделяет клиентам особого внимания; другой человек мог видеть, что кто-то ждет ответа, поскольку не уделяет первоочередного внимания обслуживанию клиентов. Чтобы смягчить это, необходимы четкая политика компании и встречи команды для рассмотрения передовых практик, установленных компанией.

Вопросы стиля руководства

Руководители разных компаний по-разному руководят.Не всякий подход эффективен с каждым подчиненным. Авторитарный лидер, который непоколебим в своих требованиях к сотрудникам, всегда выкрикивает приказы и критикует других, может не получить желаемых результатов от сотрудника-интроверта. Дальновидный лидер может рискнуть создать «внутреннюю группу» и «внешнюю группу», которые отдают предпочтение одним сотрудникам и исключают других из различных видов деятельности, включая социальные мероприятия вне офиса, программы продвижения и обучения. Это приводит к межгрупповому конфликту или внутригрупповому конфликту между теми, кто поддерживает.Примеры подобных конфликтов можно смягчить, обучив лидеров тому, как их стиль влияет на других.

Человек против общества: 6 типов исторического конфликта

Внешние конфликты в художественной литературе — конфликты между персонажами и внешними источниками, а не внутренние битвы — являются важной частью повествования. «Человек против общества» (или, скорее, человек против общества) — конфликт, который авторы часто используют для исследования общества и культуры. В нем исследуется, каким образом поступки, убеждения и желания отдельных людей противоречат окружающим их социальным обычаям.

Вот примеры конфликтов человека и общества из книг и советы по правильному использованию этого типа конфликта:

Первый: Что означает «человек против общества»?

Конфликт «человек против общества» показывает борьбу между персонажем и более крупными социальными силами. Например, гомосексуалист или ЛГБТКИ в обществе, которое избегает гендерного несоответствия.

Чаще всего конфликты между личностью и обществом возникают, когда общественные заповеди (например, «Все мужчины должны носить X-специфичную одежду») запрещают выбор или врожденные желания человека.Это создает конфликт между желаниями персонажа и тем, что общество требует или ожидает .

Примеры этого типа конфликта в художественной литературе включают:

• Натаниэль Хоторн Алое письмо (1850). Общество избегает Эстер Принн из-за внебрачного ребенка
• Маргарет Этвуд Рассказ служанки (1985). Различные отдельные женщины в романе Этвуд о борьбе с новым американским обществом (Республика Галаад), которое лишает женщин прав
• Альбер Камю ‘ The Stranger / The Outsider (1944 — первоначально на французском языке L’Étranger ).Один из знаковых романов, в котором антигерой плохо кончает из-за того, что он не играет по правилам общества. Главный герой убивает человека, который участвовал в конфликте с другом, и приговаривается к смертной казни

В каждом из приведенных выше примеров персонаж борется с сообществом или социальным контекстом, который их контролирует, эксплуатирует или осуждает.

Эксплуатация — несправедливое использование чужой работы для наживы — обычная черта романов о конфликтах между людьми и обществом.В книге Тони Моррисон « Beloved » (1987) рассказывается, например, об эксплуатации рабства и его последствиях.

Осуждение — неодобрение или порицание — еще одна общая черта. Общество наказывает или изгоняет человека за то, что он «не играет в игру», когда общество устанавливает правила.

Вот советы по правильному использованию этого типа конфликта:

1. Дайте персонажам четкие причины противостоять их обществу

Выделяться, наказываться, осуждаться, избегать — это нелегкие пути.Персонаж, конечно, может пожелать обидеть как можно больше людей своими действиями и словами.

Еще один персонаж может жаждать принадлежности, хотя желание заставляет его действовать вопреки требованиям общества.

Люди могут нарушать господствующие в обществе кодексы или правила по многим причинам:

• У них есть желания или характеристики, которых общество (или сегмент общества) избегает (например, запрещенные романтические или физические влечения или личные качества)
• Они продолжают цикл травм (например, персонаж, переживший насилие в прошлом, может продолжить цикл насилия)
• Люди придерживаются сильных личных убеждений, мнений или ценностей, которые противоречат доминирующим взглядам общества (e.грамм. сторонник аболиционизма в расистском городе, где рабство является обычным явлением)

Из этого мы можем видеть, что доминирующие взгляды общества могут быть этичными или неэтичными, непредубежденными или предвзятыми. Что бы ни побуждало вашего персонажа идти против требований или взглядов общества, подумайте о причине.

Например, возможно, антирасист из привилегированной группы имеет личный опыт, который показывает, что внешность людей не передает врожденного превосходства или неполноценности. Это заставляет их выступать против своего расистского общества.[Для мозгового штурма подробностей о персонажах используйте пошаговые подсказки в процессе Now Novel.]

Этот «момент пробуждения» — осознания того, что общество вполне может быть глубоко ошибочным — является ключевым моментом в конфликтах между человеком и обществом. Это момент, когда первопроходец или бунтарь («разрушитель икон») осознает свою собственную силу изменить или противодействовать потоку доминирующего, привычного мышления или практики.

Какое событие или опыт привели вашего персонажа к этому пробуждению?

2.Показать различия между антагонистами общества

В любом обществе одни будут бороться за то, чтобы сохранять традиционные взгляды и быть сильнее других. Когда общество является главным антагонистом, кажется ложным, если каждый член общества одинаково враждебен или замешан. [Другие наши сообщения о написании антагонистов можно найти на нашем сайте по написанию персонажей.]

В книге Хоторна «Алое письмо », например, губернатор Беллингхэм — пожилой джентльмен, который обычно придерживается правил, но также находится под влиянием горячих аргументов других в пользу снисхождения или нарушения правил.Именно благодаря этому индивидуальному характеру Хестер может сохранить Перл, ребенка, которого она имеет вне брака / брака, несмотря на крайнее неодобрение пуританского общества.

Индивидуальные противоречия и противоречия делают конфликты между людьми и обществом сложными и интересными. Они показывают, что то, что общество придерживается традиционной практики, не означает, что все в равной степени инвестируют (или полны решимости придерживаться) указанной практики.

Они позволяют персонажам стать союзниками, даже если в противном случае они встречают сопротивление и враждебность со всех сторон.

3. Ставки непослушания высоки

В типичном конфликте между человеком и обществом ставки высоки. Когда персонаж сражается с отдельным противником, у него могут быть хорошие шансы на победу. Но что, если у вашего оппонента есть целые полицейские силы, школьная система или бригада «мафии», готовая выполнить его приказы?

В этих случаях человек, который нарушает письменные или невысказанные правила общества, часто платит высокую цену. Посторонний Камю приговорен к смертной казни.Люди сговариваются отделить Эстер Принн от ее дочери в фильме The Scarlet Letter .

Из-за огромных шансов быть индивидуумом против многих эти конфликты часто бывают особенно напряженными. Мы, затаив дыхание, ждем, чтобы увидеть, во что обойдется борьба с давлением общества. Убедитесь, что эти затраты правдоподобны и близки к реальности.

4. Найдите конфликты между личностью и собой, которые усложняют отношения между человеком и обществом

Противостояние вашему обществу, как упоминалось в первом пункте, часто сначала требует осознания вашего общества ошибочно (или того, что вы заботитесь о своих собственных целях или желаниях больше, чем о давлении со стороны общества).

Тем не менее, этот процесс обретения внутренней воли бороться (или просто избегать) более широкого общества часто сопровождается внутренним конфликтом.

Например, персонаж, которого учат принимать практику брака по расчету, которого влечет к кому-то не устроенному, может бороться со своим желанием. Они могут рассматривать свое желание как слабость, греховность (если практика имеет религиозное происхождение) или что-то еще совершенно отрицательное.

Подумайте о возможных внутренних конфликтах, из-за которых вашему персонажу будет сложнее встать и выступить против общепринятых взглядов, правил или практик.

5. Решите, как разрешить конфликты между людьми и обществом

Часто конфликты между людьми и обществом в историях разрешаются смертью или другими тяжелыми последствиями. Например, в знаменитом произведении Шекспира «« Ромео и Джульетта »» влюбленные из вечно враждующих семей могут быть вместе только после смерти.

Каковы варианты действий персонажей в конкретном обществе вашего рассказа? Соответствовать или иначе…?

Получите помощь в развитии правдоподобных конфликтов между человеком и обществом и других элементов писательского мастерства — присоединяйтесь к Now Novel.

видов конфликтных ситуаций | Исследование управления, штаб-квартира

Поскольку конфликт имеет как положительные, так и отрицательные коннотации и последствия, его необходимо изучать и управлять им в полезных целях. Руководство должно изучить ситуацию, чтобы решить, стимулировать ли конфликт или разрешить его. Томас и Шмидт сообщили, что менеджеры тратят до двадцати процентов своего времени на разрешение конфликтных ситуаций. Следовательно, очень важно, чтобы менеджеры понимали тип конфликта, с которым им приходится иметь дело, чтобы они могли разработать некоторые стандартизированные методы работы с общими характеристиками конфликтов в каждом типе категории.

Существует пять основных типов конфликтных ситуаций. Это:

Конфликт внутри человека

Конфликт внутри человека обычно связан с ценностями, когда ожидаемая от человека ролевая игра не соответствует ценностям и убеждениям, которых придерживается человек. Например, секретарю, возможно, придется солгать, указав, что ее босса нет в офисе, чтобы избежать нежелательного посетителя или нежелательного телефонного звонка. Это может вызвать конфликт в уме секретаря, который, возможно, развил этику говорить правду.

Помимо этих конфликтов ценностей, у человека может быть конфликт ролей. Например, ее руководитель может посоветовать оператору по телефону и потребовать от него вежливости по отношению к клиентам, который также может пожаловаться на то, что она проводит слишком много времени со своими клиентами. Это вызовет в ее сознании ролевой конфликт. Точно так же полицейский может быть приглашен на свадьбу своего брата, где он может обнаружить, что некоторые гости употребляют наркотики, что является нарушением закона.

Это может вызвать в его сознании конфликт относительно того, какую роль он должен играть — брата или полицейского.Конфликт внутри человека также может возникнуть, когда человеку приходится выбирать между двумя одинаково желательными альтернативами или между двумя одинаково нежелательными целями.

Межличностный конфликт

Межличностный конфликт включает конфликт между двумя или более людьми и, вероятно, является наиболее распространенным и наиболее признанным конфликтом. Это может привести к конфликту между двумя менеджерами, которые соревнуются за ограниченный капитал и человеческие ресурсы.

Например, межличностные конфликты могут развиваться, когда есть три профессора, которые одинаково достойны, и все они продвигаются по службе, но только один из них может получить повышение из-за бюджетных и позиционных ограничений.Этот конфликт может обостриться, когда дефицитные ресурсы невозможно разделить и их необходимо получить.

Другой тип межличностного конфликта может относиться к разногласиям по поводу целей и задач организации. Например, некоторые члены совета школы могут захотеть предложить курсы по половому воспитанию, в то время как другие могут посчитать это предложение морально оскорбительным, что приведет к конфликту.

Точно так же колледж или университет могут проводить политику качественного образования, так что принимаются только высококлассные студенты, в то время как некоторые члены организационного совета могут предлагать политику «открытого приема», при которой все выпускники средних школ должны рассматриваться для приема.Такая ситуация может вызвать конфликт между членами правления. Помимо конфликтов по поводу характера и сущности целей и задач, они также могут возникать из-за средств достижения этих целей.

Например, два менеджера по маркетингу могут поспорить, какие методы продвижения могут привести к увеличению продаж. Эти конфликты становятся очевидными, когда они основаны на мнениях, а не на фактах. Факты, как правило, неоспоримы, что приводит к соглашению. Мнения сугубо личные и субъективные и могут вызывать критику и разногласия.

Эти конфликты часто являются результатом личных столкновений. Люди с самыми разными характеристиками и взглядами неизбежно имеют взгляды и цели, несовместимые с взглядами и целями других.

Конфликт между индивидом и группой

Все формальные группы, а также неформальные группы установили определенные нормы поведения и операционные стандарты, которых должны придерживаться все члены. Человек может захотеть остаться в группе для социальных нужд, но может не согласиться с групповыми методами.Например, в некоторых ресторанах чаевые делят все официанты и официантки. Какая-то конкретная официантка, которая может быть излишне вежливой и эффективной, может посчитать, что она заслуживает большего, что вызовет конфликт в группе.

Точно так же, если группа объявляет забастовку по какой-либо причине, некоторые члены могут не согласиться с этими причинами или просто не могут позволить себе объявить забастовку, что вызывает конфликт с группой.

Этот конфликт также может возникать между менеджером и группой подчиненных или между лидером и последователями.Менеджер может применить дисциплинарные меры к члену группы, что вызовет конфликт, который может привести к снижению производительности.

«Мятеж над наградой» — классический пример восстания экипажа корабля против лидера, основанный на обращении с экипажем. Конфликт между вооруженными силами воспринимается настолько серьезно, что армия может подчиняться своему командиру, даже если командование неверно и противоречит тому, во что верят другие.

Межгрупповой конфликт

Организация представляет собой взаимосвязанную сеть групп, отделов , секции и рабочие группы.Эти конфликты носят не столько личный характер, сколько они вызваны факторами, присущими организационной структуре. Например, между профсоюзом и руководством существует активный и постоянный конфликт. Один из наиболее распространенных, досадных и ярко выраженных конфликтов — это конфликт между линией и персоналом. Линейные руководители могут возмущаться своей зависимостью от персонала в отношении информации и рекомендаций.

Персонал может возмущаться своей неспособностью напрямую выполнять свои собственные решения и рекомендации.Эта взаимозависимость вызывает конфликт. Эти конфликты, вызванные взаимозависимостями задач, требуют переопределения отношений между взаимозависимыми единицами, независимо от того, как меняются значения этих взаимозависимых факторов, в противном случае эти конфликты станут еще более выраженными.

Эти конфликты между подразделениями также могут быть вызваны несовместимыми наградами и разными критериями эффективности для разных подразделений и групп. Например, продавцы, которые зависят от комиссионных в качестве вознаграждения за свои усилия, могут пообещать своим клиентам определенное количество продукта и сроки доставки, которые производственный отдел может счесть невозможными, что приведет к конфликту между двумя подразделениями.

Различные функциональные группы внутри организации могут вступать в конфликт друг с другом из-за различных конкретных целей. Между различными подразделениями организации есть некоторые фундаментальные различия как в структуре, так и в процессе, и, таким образом, каждое подразделение развивает свою собственную организационную субкультуру.

Эти субкультуры, согласно Лоуренсу и Лоршу, различаются по следующим параметрам: (а) ориентация на цель, которая может быть очень специфичной для производства, но очень гибкой для исследований и разработок, (б) ориентация на время, которая краткосрочная для продаж и долгосрочная. (c) формальность структуры, которая очень неформальна в исследованиях и очень формальна в производстве, и (d) стиль надзора, который может быть более демократичным в одной области по сравнению с другой.

Аналогичным образом, межгрупповой конфликт может возникнуть между работниками дневной и ночной смены, которые могут обвинять друг друга во всем, что идет не так, от отсутствия инструментов до проблем с техническим обслуживанием.

Межорганизационный конфликт

Конфликт также возникает между организациями, которые в некотором роде зависят друг от друга. Этот конфликт может возникать между организациями-покупателями и организациями-поставщиками по поводу количества, качества и сроков поставки сырья и по другим вопросам политики, между союзами и организациями, нанимающими их членов, между государственными органами, которые регулируют определенные организации, и организациями, на которые они влияют.Эти конфликты необходимо надлежащим образом разрешать или управлять должным образом в интересах организаций обоих типов.

Я мать прекрасного ребенка и страстная поклонница технологий, компьютеров и управления. Я получил степень MBA в известном колледже менеджмента в Индии. После завершения учебы я подумал о создании веб-сайта, на котором я мог бы поделиться концепциями управления с остальными людьми.

Последние сообщения Сони Кукрея (посмотреть все)

7 типов конфликтов в литературе

Давайте будем честными — без конфликтов литература была бы скучноватой.Как бы больно ни было читать о наших любимых персонажах, переживающих невзгоды, эта борьба необходима, чтобы мы были заняты, развлекались и перелистывали страницы.

Учитывая количество литературы в мире, неизбежно будут различия в типах опыта конфликтных персонажей. Конечно, каждый тип не исключает друг друга; Истории часто имеют перекрывающуюся борьбу, состоящую из нескольких персонажей и сюжетных линий. Например, в Les Misérables Жан Вальжан находится в конфликте со своим обществом, самим собой и другим человеком (Жавером) — не говоря уже о различных конфликтах, которые другие персонажи испытывают друг с другом!

Рассматривая множество типов конфликтов, существующих в литературе, давайте рассмотрим семь наиболее распространенных, используя примеры из известных романов для иллюстрации каждого типа.

Человек против человека

Конфликт, в котором один человек сталкивается с другим, настолько классичен, насколько это возможно. Этот тип конфликта в значительной степени не требует пояснений, когда один человек борется за победу над другим. В литературе можно найти бесчисленное количество примеров такого рода конфликтов.

Фактически, примеров в истории литературы настолько много, что мифолог Джозеф Кэмпбелл написал книгу The Hero with a Thousand Faces , в которой описывается архетип героя, отправляющегося в путешествие и побеждающего врага.Книга в конечном итоге вдохновила Джорджа Лукаса на создание персонажа Люка Скайуокера. Другой пример, упомянутый во введении, — конфликт между Жавером и Жаном Вальжаном в Les Misérables , которые сталкиваются с из-за их противоречивых мнений о справедливости и милосердии.

Человек против себя

В конфликте этого типа персонаж обнаруживает, что сражается между двумя конкурирующими желаниями или «я», обычно одним добром и одним злом. Вы не получите более очевидного примера, чем Зов предков , , в котором главный герой (в данном случае собака) разрывается между одомашненным «я» и диким «я».

Человек против судьбы / Бога (ов)

Конфликт этого типа возникает, когда персонаж попадает в ловушку неизбежной судьбы; свобода и свобода часто кажутся невозможными в этих историях. Вы найдете этот образ в греческой трагедии: Эдипу суждено жениться на собственной матери, а Одиссей плывет по Средиземному морю из-за гнева Посейдона. Что могут сделать люди перед лицом богов и судьбы? Только терпите, кажется.

Человек против природы

В конфликте этого типа человечество сталкивается с природой, борясь за выживание с ее неумолимой и апатичной силой.Герой может быть вынужден противостоять природе, или главный герой может искать конфликта, пытаясь доминировать над природой.

Вероятно, самым известным примером конфликта такого типа является модель Moby Dick Германа Мелвилла; в нем рассказывается история одержимости человека преодолением природы — в частности, кита. Более короткий пример (и в несколько меньшем масштабе — меньшая лодка, меньшая рыба) — это работа Эрнеста Хемингуэя «Старик и море ».

Человек vs.Общество

Реплика жанра антиутопии. Конфликт между человеком и обществом следует за сюжетной линией индивидуальной или групповой борьбы (иногда успешно, иногда не очень успешно) против несправедливости в своем обществе.

Хотя персонажи Скотная ферма Джорджа Оруэлла — это животные, а не люди, он по-прежнему иллюстрирует историю, движимую восстанием против общества, когда персонажи борются против коррумпированной структуры власти, создают новое общество и продолжают испытать борьбу в новом обществе.

Человек против неизвестного / инопланетянина

Это обычная тема в научно-фантастических фильмах и книгах ужасов о сверхъестественном. В этом типе конфликта главный герой сражается с сущностью, которая не совсем известна или понятна, вне зависимости от того, является ли она внеземной или метафизической. Подумайте о книге Стивена Кинга The Shining (или о многих его книгах, если на то пошло). Что касается научной фантастики, то роман Герберта Уэллса 1898 года Война миров является примером столкновения группы (человечества) с инопланетной расой (марсианами).

Человек против технологий / машин

Популярность этого жанра неуклонно росла за последние сто лет, и перед лицом растущей механизации и улучшения искусственного интеллекта нетрудно понять, почему. Этот тип конфликта фокусируется на человеке или группе людей, которые борются за преодоление неэмоционального и несимпатичного механизма, который считает, что он больше не требует человечности.

« 2001: Космическая одиссея » Артура Кларка, например, противопоставляет астронавта Дэйва Боумена сверхразумному HAL 9000, который считает, что недостатки Дейва как человека означают, что он должен быть насильственно отстранен от миссии.

Заключение

Наслаждайтесь ли вы литературой, анализируете ли вы ее или пишете сами, знание этих семи типов конфликтов поможет вам лучше понять, что делает историю такой захватывающей. Надеюсь, читая этот короткий список, вы придумаете и свои собственные примеры. Если да, сообщите нам об этом в Facebook или Twitter!

Источник изображения: Lightspring / Shutterstock.com

конфликт внутри команд | Принципы менеджмента

Результаты обучения

• Опишите общие типы и причины конфликтов, возникающих внутри команд.
• Опишите общие причины конфликтов, возникающих в командах.
• Объясните, как конфликт может быть полезен для совместной работы.
• Опишите общие подходы к разрешению конфликтов.

Общие типы командных конфликтов

Конфликт — обычное явление в командах. Сам конфликт можно определить как антагонистические взаимодействия, в которых одна сторона пытается заблокировать действия или решения другой стороны. Выявление конфликтов и их разрешение — важная часть работы руководителя группы или менеджера.

Существует два основных типа командных конфликтов: содержательные (иногда называемые задачами) и эмоциональные (или отношения).

• Существенные конфликты возникают из-за таких вещей, как цели, задачи и распределение ресурсов. Например, решая, как отслеживать проект, инженер-программист может захотеть использовать определенную программу для своего пользовательского интерфейса и возможностей настройки. Менеджер проекта может захотеть использовать другую программу, потому что она создает более подробные отчеты.Конфликт возникнет, если ни одна из сторон не желает уступить или пойти на компромисс в отношении его позиции.
• Эмоциональные конфликты возникают из-за таких вещей, как ревность, неуверенность, раздражение, зависть или личные конфликты. Это эмоциональный конфликт, когда два человека, кажется, всегда придерживаются противоположных точек зрения и с трудом скрывают свою личную неприязнь. Различные стили работы также являются частой причиной эмоциональных конфликтов. Джулии нужны тишина и покой, чтобы сосредоточиться, но ее сослуживец клянется, что музыка стимулирует его творчество.Оба в конечном итоге расстраиваются, если не могут достичь приемлемого решения.

Конфликт может быть полезным

Не все конфликты отрицательны. Некоторые виды стресса могут быть полезными, так же как и некоторые типы конфликтов. Eustress — это положительная реакция на стресс, которая порождает желание достигать и преодолевать трудности. Например, некоторые люди обнаруживают, что лучше всего работают, когда приближается крайний срок, и давление, заставляющее их производить, вызывает поток адреналина.Командные конфликты также могут дать положительные результаты, когда конфликт сосредоточен на существенных вопросах. Конфликт может породить новые идеи и творческий потенциал.

С другой стороны, когда люди чувствуют, что они не могут не соглашаться или предлагать разные мнения, новые идеи не могут возникнуть. Групповое мышление — это образ мышления, который развивается, когда люди слишком высоко ценят командный консенсус и гармонию. Это обычное явление, когда люди боятся пойти против того, что думают большинство членов группы, особенно доминирующие.Некоторая степень конфликта помогает командам избегать группового мышления и заставляет группу делать выбор, основанный на рациональном принятии решений.

Если будет слишком много сотрудничества, лучшие идеи могут никогда не стать достоянием гласности, и эффективность команды будет принесена в жертву эффективности. По тем же причинам, по которым разнообразие приносит пользу сотрудникам, сочетание идей и мнений улучшает работу команды и процесс принятия решений. Однако если конфликта слишком много, ничего не поделаешь. Сотрудники в команде становятся менее удовлетворенными и менее мотивированными, могут проявлять социальную леность или даже работать против других членов из-за явного разочарования.

Общие причины конфликтов

Некоторые общие причины негативного конфликта в командах определены следующим образом:

• Конфликт часто возникает, когда члены команды сосредотачиваются на личных (эмоциональных) проблемах , а не на рабочих (существенных) вопросах. Энрико ходит в вечернюю школу, чтобы получить степень, но он приходит на работу поздно и тратит время на исследования, а не на работу. Остальные члены команды должны восполнить его слабость. Они могут противостоять Энрико и требовать его полного участия, они могут игнорировать его, пока напряженность продолжает расти, или они могут пожаловаться менеджеру.Все варианты снизят производительность команды.
• Конкуренция за ресурсы , такие как информация, деньги, материалы или доступ к технологиям, также может вызвать конфликт. Предполагается, что Мария будет пользоваться лабораторией во второй половине дня, но Джейсон регулярно задерживается в отведенном ему времени, и работа Марии страдает. Мария может попытаться «отыграться», отказав Джейсону в том, что ему нужно, например, в информации, или пожаловавшись другим членам команды.
• Нарушения коммуникации вызывают конфликты, а недопонимание усугубляется в виртуальных командах и командах с представителями разных культур.Менеджер проекта должен быть точным в своих ожиданиях от всех членов команды и быть легко доступным. Когда участники работают независимо, очень важно, чтобы они понимали, как их вклад влияет на общую картину, чтобы оставаться мотивированными. Карл не мог понять, почему Латиша злилась на него, когда он опаздывал с отчетами — он не докладывал ей. Он не понимал, что ей нужны его данные для выполнения своих заданий. В конце концов она уволилась, и команда потеряла хорошего работника.
• Моральный дух команды может быть низким из-за внешних условий работы , таких как слухи о сокращении штатов или опасения, что конкуренция заставит их выйти на рынок.Менеджеру необходимо понимать, какие внешние условия влияют на работу команды.

Общие подходы к разрешению конфликтов

Существует пять общих подходов или стилей к разрешению негативных конфликтов. Каждый из подходов сочетает в себе некоторую степень сотрудничества и напористости. Каждый из них с большей вероятностью будет эффективен в одних случаях, а не в других. Менеджер несет ответственность за то, чтобы процесс разрешения конфликта — какой бы подход ни применялся — выполнялся беспристрастно и с уважением ко всем вовлеченным сторонам.Наконец, эксперты сходятся во мнении, что лучше решать конфликт раньше, чем позже, чтобы предотвратить эскалацию, которая может повлиять на производительность команды. Пять подходов описаны в следующем тексте. Легкий способ запомнить эти подходы: «Ни в коем случае, мой путь, полпути, ваш путь и наш путь».

Избегать (ни в коем случае)

Редко, но иногда лучший подход к конфликту — игнорировать его. Когда причина конфликта тривиальна (например, когда кто-то случайно прервал письмо по электронной почте) или когда ожидание дополнительной информации могло бы помочь разрешить конфликт, подход избегания уместен.Менеджер также может захотеть избежать конфликта, если он хочет, чтобы члены команды справлялись с ним неформально, самостоятельно — и если конфликт существенно не влияет на работу команды. Менеджер также может решить избежать проблемы, если не может быть никакого возможного решения для разрешения конфликта («проигрышная» ситуация). Рассмотрим случай, когда до выхода на пенсию осталось менее трех месяцев с хорошо известным мастером в отделе инвентаризации крупной розничной фирмы. Он уходил рано и обычно не выполнял свои обязанности.Его непосредственные подчиненные извинились и прикрыли его. Менеджер чувствовал противоречие, потому что бригадир подавал плохой пример, но она решила, что моральный дух команды пострадает, если бригадир будет дисциплинирован. Это был «безвыходный» сценарий.

доминировать (мой путь)

Доминирующий стиль («мой путь или шоссе») на самом деле может быть подходящей реакцией в чрезвычайных ситуациях или когда требуются быстрые решительные действия. Это также может быть единственный эффективный подход к непопулярным решениям или когда индивидуальные члены команды затронуты лично.Опять же, представьте, что популярный и высокопоставленный член команды делает пренебрежительные и оскорбительные замечания в адрес другого члена команды. Цель не из тех, кто жалуется, но вы слышали, что он недоволен и думает о выходе из команды. У вас может возникнуть соблазн собрать их вместе, чтобы решить проблемы, но лучший подход — сказать старшему члену команды, что его поведение влияет на работу команды, что вы рассчитываете на то, что он будет вести себя более профессионально, и что вы мониторинг ситуации.

Компромисс (на полпути)

Компромисс может быть эффективным подходом

• , когда аргументы с обеих сторон одинаково обоснованы.
• , когда участники достаточно равны по статусу.
• , когда обе стороны готовы что-то уступить.
• , когда время или целесообразность являются фактором.

Пример в начале этого раздела относится к инженеру-программисту, который предпочел определенную программу для отслеживания проекта на предмет ее пользовательского интерфейса и возможностей настройки.Менеджер проекта хотел использовать другую программу, потому что она составляла более подробные отчеты. В качестве компромисса инженер-программист согласился настроить программное обеспечение для создания двух ключевых отчетов, а руководитель проекта согласился поддержать выбор программы инженером.

Размещение (ваш путь)

Размещение члена команды может быть эффективной стратегией разрешения конфликта, если вы согласны с тем, что член команды, по сути, прав. Это также может быть хорошим подходом, если вы не сильно переживаете за результат, если вы хотите получить доброжелательность со стороны члена команды или если в этот конкретный момент более важно, чтобы вся команда работала и сотрудничала.

Сотрудничаем (по-нашему)

Коллективный подход также известен как беспроигрышный подход. Он в основном используется в конфликтах с высокими ставками, когда решение слишком важно, чтобы проблемы не могли быть тщательно изучены. Для успешного использования коллективного подхода требуются большие навыки. Переговоры и посредничество — это виды сотрудничества, обычно в формальных ситуациях, таких как трудовые переговоры или заключение трудовых договоров для высшего руководства.Переговоры и посредничество наиболее эффективны, когда обеим сторонам есть что выиграть и что потерять, и когда существует большая степень взаимозависимости.

Компромисс против сотрудничества

Поскольку это обычная путаница, давайте проясним разницу между компромиссом и сотрудничеством. Хотя оба способа приводят к удовлетворению потребностей сторон, процесс и результат существенно отличаются. Как объясняет консультант по посредничеству доктор Ральф Килманн: «Основные различия касаются того, чьи потребности и в какой степени удовлетворяются в результате использования определенного режима конфликта.Компромисс означает, что каждый получает удовлетворение частично, но не полностью ». Например, компромисс может быть разделением 50/50 или 75/25 или какой-либо другой комбинацией. Ключевым моментом является то, что потребности обоих людей удовлетворяются менее чем на 100%. В сумме получается 100, но это игра с нулевой суммой, где выигрыш одного человека равен проигрышу другого.

Однако, основываясь на инструменте модели конфликта Томаса-Килмана (Модель конфликта TKI), сотрудничество может привести к тому, что обе стороны смогут на 100% удовлетворить свои потребности.Вкратце, сотрудничество предполагает усложнение конфликта специально для увеличения размера (а не просто деления) пирога. Килманн отмечает, что для того, чтобы сотрудничество было эффективным, необходимо доверие, сочувствие, умение эффективно слушать и взаимодействие. Успешное использование этого режима может привести к разработке «творческого решения, которое однозначно удовлетворяет потребности каждого — разрешение 100/100 вместо разделения 50/50».

Внесите свой вклад!

У вас была идея улучшить этот контент? Нам очень понравится ваш вклад.

Улучшить эту страницуПодробнее

Управление конфликтом | Безграничное управление

Стили межличностных конфликтов

Командный конфликт — это состояние разногласий между людьми, которые работают вместе.

Цели обучения

Объясните различие между существенными и аффективными конфликтами, а также между внутриорганизационными и межорганизационными конфликтами.

Основные выводы

Ключевые моменты

• Конфликт — это состояние разногласий между людьми или группами людей, работающих вместе, вызванное фактическим или предполагаемым противодействием потребностей, ценностей и / или интересов.
• Существенные конфликты касаются аспектов производительности или задач и часто относятся конкретно к проекту или целям команды или организации.
• Аффективные конфликты, также известные как личные конфликты, вращаются вокруг личных разногласий или антипатий между членами команды.
• Организационный конфликт может быть внутриорганизационным, то есть иметь место между отделами или внутри команд, или он может быть межорганизационным, то есть возникать из разногласий между двумя или более организациями.

Ключевые термины

• аффективный : Связанный, возникающий в результате или находящийся под влиянием эмоций.
• основной : Основная сущность или существенный элемент предмета или темы.

Конфликт — общая черта общественной жизни. В организациях конфликт — это состояние разногласий, вызванное фактическим или предполагаемым противодействием потребностей, ценностей и / или интересов между людьми, работающими вместе. Конфликт в командах принимает множество форм и может быть незначительным, вызывая только кратковременные сбои, или серьезным, угрожающим способности команды функционировать и достигать своих целей.Мы можем различать два типа конфликта: содержательный и аффективный.

Материальный и аффективный конфликт

Существенные конфликты связаны с аспектами работы команды. Например, конфликты могут возникать из-за вопросов об эффективности человека, различных взглядов на объем задачи или задания, несопоставимых определений приемлемого качества или характера цели проекта. Другие существенные конфликты связаны с тем, как члены команды работают вместе. Эти конфликты процессов часто включают разногласия по поводу стратегий, политик и процедур, которые группа должна использовать для выполнения своих задач.

Аффективный конфликт связан с проблемами, которые развиваются в межличностных отношениях между членами команды. Хотя эти личные конфликты возникают, когда люди работают вместе, они могут иметь свои корни в факторах, отличных от целей и деятельности команды. Аффективные конфликты часто основаны на личностных конфликтах, различных стилях общения, представлениях об уровне усилий или личных антипатиях, основанных на негативном прошлом опыте.

Внутриорганизационный и межорганизационный конфликт

Как существенные, так и аффективные конфликты можно разделить на конфликты, происходящие внутри организации, и конфликты, возникающие между двумя или более разными организациями.Внутриорганизационные конфликты возникают между отделами в организации, внутри рабочих групп и других групп, а также между отдельными лицами. Межорганизационные конфликты — это разногласия между людьми — например, деловыми партнерами или другими сотрудниками, поставщиками и дистрибьюторами — в двух или более организациях.

Спорные волки : Эти волки выражают разногласия по поводу территории или имеют какой-либо другой тип конфликта.

Влияние межличностных конфликтов на работу команды

Конфликт может иметь разрушительные или продуктивные последствия для работы команды.

Цели обучения

Проанализировать, каким образом конфликт может как помочь, так и повредить производительности команды

Основные выводы

Ключевые моменты

• Конфликт — это обычное дело в командах, особенно на этапе бурного развития команды.
• Командный конфликт дает преимущества, включая устранение недопонимания, улучшение процессов и изменение поведения.
• Конфликт в команде может иметь негативные последствия, такие как снижение сплоченности группы и снижение производительности, и даже может угрожать существованию команды.

Ключевые термины

• взаимозависимые : взаимозависимые; полагаются друг на друга.
• аффективный : Связанный с эмоциями, возникающий в результате или находящийся под влиянием эмоций.

Конфликты часто возникают в командной работе, особенно на этапе бурного развития команды. Хотя поначалу мы можем думать обо всех конфликтах между членами команды как о нежелательных и вредных, процесс разрешения конфликтов на самом деле может принести пользу работе команды.Будет ли конфликт продуктивным или нет, может зависеть от того, как его воспринимают члены команды, а также от того, как он влияет на прогресс в достижении целей команды.

Преимущества командного конфликта

Существенные конфликты могут повлиять на производительность в лучшую сторону, устраняя препятствия, вызванные различными предположениями или недопониманием задач, стратегии или целей команды. Конфликт может быть конструктивным, когда он создает более широкую осведомленность о том, как члены команды переживают свою работу, и, таким образом, приводит к изменениям, которые повышают производительность членов команды.Конфликт также может привести к усовершенствованию процесса, например, когда он обнаруживает недостатки в способах взаимодействия команды, которые затем можно исправить. Столкновение идей может привести к более творческим решениям или иным образом предоставить точки зрения, которые убедят команду принять другой подход, который с большей вероятностью приведет к успеху.

Разрешение личных конфликтов, возникающих между членами, может облегчить сотрудничество, помогая людям адаптировать свое поведение к потребностям других.Хотя большинство людей находят конфликт неудобным, когда они его переживают, они могут начать осознавать его ценность по мере того, как команда прогрессирует в своем развитии.

Негативные последствия командного конфликта

Хотя иногда конфликт может привести к решению проблемы, конфликты также могут создать проблемы. Разногласия, вызванные враждой между людьми, могут снизить сплоченность команды и снизить способность членов команды работать вместе. Конфликты могут отвлекать сотрудников, на разрешение которых требуются время и усилия, что может задерживать выполнение задач и даже ставить под угрозу цели команды.

Коммуникация может пострадать, когда люди отвлекают свое внимание или участие, что приводит к плохой координации взаимозависимых задач. Напряжение и повышенные эмоции могут снизить удовлетворенность членов команды, усилить разочарование и привести к неправильным суждениям. Они могут даже побудить людей выйти из команды, требуя назначения нового члена или создавая дефицит ресурсов, который затрудняет выполнение командой своей цели. В крайних случаях конфликт между членами, если его не решить, может привести к полной неспособности команды функционировать и, следовательно, к ее роспуску.

Общие причины командных конфликтов

Конфликт в команде вызван факторами, связанными с индивидуальным поведением, а также разногласиями по поводу работы команды.

Цели обучения

Выявить причины конфликта в организации как менеджер по конфликтам.

Основные выводы

Ключевые моменты

• Командный конфликт возникает из-за того, как люди воспринимают действия других, а также из-за различных взглядов на работу команды и на то, как ее следует выполнять.
• Общие причины командных конфликтов включают конфликт интересов, несовместимые стили работы, конкуренцию за ресурсы, несоблюдение норм, плохое общение и недостатки в производительности.

Ключевые термины

• двусмысленность : что-то, что может иметь более одного толкования, объяснения или значения.
• аффективный : Связанный с эмоциями, возникающий в результате или находящийся под влиянием эмоций.

Конфликт между членами команды происходит из нескольких источников.В основе некоторых конфликтов лежит поведение людей, в то время как другие возникают из-за разногласий по поводу характера работы команды и способов ее выполнения.

• Конкурирующие интересы: Конфликт может возникнуть, когда люди имеют несовместимые желания или потребности. Например, два члена команды с одинаковыми навыками могут захотеть получить определенное задание, в результате чего тот, кто его не получит, будет обижен.
• Различные стили поведения или предпочтения: люди могут конфликтовать из-за своих рабочих привычек, внимания к деталям, методов общения или тона выражения.Хотя они могут повлиять на координацию взаимозависимых задач, они могут особенно препятствовать прямому сотрудничеству.
• Соревнование за ресурсы: участники могут сражаться за ограниченные ресурсы, доступные для выполнения задач команды. Например, если два человека полагаются на действия третьего лица для соблюдения одинаковых сроков, могут возникнуть разногласия по поводу того, чья работа должна привлечь внимание этого человека в первую очередь.
• Несоблюдение норм команды: член команды создает конфликт, когда демонстрирует отношение или поведение, которые идут вразрез с соглашением команды о том, как она будет функционировать.Если групповая норма требует незамедлительного прибытия на собрания и запрещает использование мобильных устройств во время обсуждений, игнорирование этих правил может вызвать конфликт.
• Недостатки производительности: когда некоторые члены команды либо не вкладывают свою долю усилий, либо не работают с ожидаемым уровнем качества, накладываемые в результате действия могут вызвать трение, которое может усиливаться, когда задействованы критические или очевидные задачи.
• Плохое общение: когда члены команды не делятся друг с другом соответствующей информацией, люди могут принимать решения или предпринимать действия, которые другие сочтут неуместными или даже вредными.В результате могут возникнуть обвинения и вопросы о мотивах, что приведет к разногласиям в команде.
• Неопределенность в отношении средств и целей: Отсутствие ясности в отношении задач, стратегий и / или целей может привести к тому, что люди будут делать предположения, которые другие не разделяют или с которыми не согласны, что может привести к конфликту.

Аргумент в карточной игре : Поведенческие различия и личностные столкновения могут вызвать конфликт даже между друзьями.

Конфликт конструктивной команды

Команды

могут использовать конфликт как стратегию повышения производительности.

Цели обучения

Объясните, как конфликт можно использовать как стратегию повышения эффективности команды

Основные выводы

Ключевые моменты

• Командная производительность может быть улучшена за счет использования конфликта для ускорения обучения и улучшения процесса.
• Члены команды могут устанавливать руководящие принципы и нормы, способствующие конструктивному конфликту.

Ключевые термины

• инновации : Изменение обычаев; что-то новое и противоречащее установленным образцам, манерам или обрядам.
• конфликт : Столкновение или разногласие между двумя противоборствующими группами или лицами.

Команды

могут использовать конфликт как стратегию для постоянного улучшения и обучения. Признание преимуществ конфликта и их использование как часть командного процесса может повысить эффективность команды. Конфликт может выявить препятствия на пути сотрудничества, которые могут устранить изменения в поведении. Это также может способствовать принятию более эффективных решений, поскольку заставляет членов команды учитывать точки зрения других и даже помогает им видеть вещи по-новому и новаторски.

Разрешение конфликтов может повысить сплоченность команды, вовлекая участников в обсуждение важных вопросов. Члены команды могут чувствовать себя более ценными, когда знают, что вносят свой вклад в нечто жизненно важное для успеха команды. Конфликт может выявить предположения, которые могут не применяться в текущей ситуации, и, таким образом, позволить команде согласовать новый курс. Это также может привлечь внимание к нормам, которые были разработаны без явного согласия членов команды, и создать возможность одобрить или отклонить их.

Создание конструктивного конфликта

Члены команды и другие могут следовать нескольким рекомендациям по поощрению конструктивного конфликта. Во-первых, они могут начать с явного призыва к этому как к чему-то, что поможет улучшить работу команды. Это помогает людям рассматривать конфликт как приемлемый и, таким образом, дает им возможность высказаться.

Команды могут снизить эмоциональную интенсивность любого конфликта, установив четкие инструкции, как выражать разногласия и бросать вызов коллегам.Одна полезная норма — сосредоточиться на элементе конфликта, связанном с задачей, а не на критике черт конкретных людей. Другой — акцентировать внимание на общих целях и общих обязательствах, которые могут держать конфликт в перспективе и не позволять ему подавлять усилия команды.

Разрешение и управление командными конфликтами

Некоторые способы разрешения конфликтов ищут разрешения; другие стремятся минимизировать негативное влияние на команду.

Цели обучения

Различия между разрешением конфликтов и управлением конфликтами

Основные выводы

Ключевые моменты

• Разрешение конфликтов направлено на устранение разногласий и споров между членами команды; Напротив, управление конфликтами направлено на минимизацию негативного воздействия конфликта на работу команды.
• Существует три основных подхода к разрешению конфликтов: интегративный, распределительный и посреднический.
• Существует три основных тактики управления конфликтом: сглаживание, уступка и избегание.

Ключевые термины

• спор : аргумент или несогласие.
• резолюция : Момент, когда конфликт заканчивается и исход ясен.
• состязательный : Характеристика противника; воинственный, враждебный.

То, как команда справляется с конфликтами, возникающими между членами, может повлиять на то, будут ли и как разрешены эти конфликты, и, как следствие, на последующие результаты команды. Есть несколько подходов к управлению и разрешению командных конфликтов — некоторые оставляют команду и ее членов более способными продолжать свою работу, в то время как другие могут подорвать ее эффективность как исполнительного подразделения.

Разрешение конфликтов

Команды

используют один из трех основных подходов к разрешению конфликтов: интегративный, распределительный и посреднический.

1. Интеграционные подходы сосредоточены на проблеме, которую необходимо решить, и стремятся найти решение, которое удовлетворит потребности каждого. Успех этой тактики требует обмена информацией, открытости к альтернативам и готовности рассматривать то, что лучше для группы в целом, а не для отдельного человека.
2. Распределительные подходы находят способы разделить фиксированное количество положительных результатов или ресурсов, в которых одна сторона выходит вперед другой. Поскольку члены команды постоянно взаимодействуют друг с другом и привержены общим целям, ожидание взаимности может сделать это решение приемлемым, поскольку те, кто не добивается своего сегодня, могут в конечном итоге «победить» завтра.
3. Посреднические подходы привлекают третью сторону для содействия неконфронтационному, неконфликтному обсуждению с целью помочь команде достичь консенсуса о том, как разрешить конфликт. Посредник извне команды не привносит в конфликт никаких эмоциональных связей или предвзятых идей и, следовательно, может помочь команде найти более широкий набор решений, которые удовлетворили бы всех.

Хотя все эти три подхода положили конец явному конфликту, сплоченность команды может пострадать, если участники будут воспринимать сам процесс как несправедливый, неуважительный или чрезмерно спорный.Результатом может быть негодование, которое гноится и приводит к последующему дополнительному конфликту, которого можно было бы избежать с помощью более примирительного процесса.

Управление конфликтами

Основная цель управления конфликтами — способствовать положительным эффектам и уменьшать негативное влияние, которое споры могут иметь на работу команды, без необходимости полного разрешения самого конфликта. Команды используют одну из трех основных тактик для управления конфликтом: сглаживание, уступки и избегание.

1. Подход сглаживания пытается минимизировать различия между людьми, которые находятся в конфликте друг с другом.Эта стратегия часто направлена ​​на снижение эмоционального заряда и интенсивности того, как люди разговаривают друг с другом, путем акцентирования внимания на их общих целях и обязательствах.
2. Подходящий подход описывает выбор, который делают некоторые члены команды, чтобы просто уступить, когда другие не согласны с ними, вместо того, чтобы вступать в конфликт.