Принцип делегирования полномочий: Принцип делегирования полномочий

Автор: | 22.03.1978
Нет комментариев

Содержание

Принцип делегирования полномочий

Продукт > Персонал > Мысли дня от «Простого бизнеса» > Принцип делегирования полномочий

«Работая 24 часа в день, человек может себя утроить. Чтобы умножить себя больше, чем в 3 раза, единственный выход — научить других принимать на себя часть вашей работы», — Хайман Джордж Риковер (адмирал США, известен как отец американского атомного флота)

Каждый предприниматель ежедневно вкладывает все свои усилия и средства в развитие бизнеса, если же он не будет этого делать, бизнес разрушится, перестанет приносить доход. Для получения желаемого результата руководитель организации просто не сможет сделать все сам, ведь его время и способности ограничены. Поэтому в основе любой системы управления организацией лежит принцип делегирования полномочий. Суть данного принципа заключается в том, что руководитель поручает своим подчиненным выполнить свою работу, вместе с тем передавая им и часть своей ответственности за выполнение задания.

Сегодня к делегированию полномочий руководителей организаций подталкивают жесткие условия конкуренции. Для того чтобы им соответствовать, организация должна быстро реагировать на требования клиентов, максимально использовать появляющиеся возможности. Делегирование полномочий позволяет разгрузить менеджера, создать благоприятные условия для управления организацией и решения стратегически важных задач бизнеса, повысить заинтересованность и вовлеченность сотрудников, а также эффективность коллективной работы в организации.

Делегирование полномочий активизирует человеческий фактор и способствует формированию в коллективе рабочей атмосферы, поэтому основной целью делегирования является стремление руководителя повысить эффективность организации.

Делегирование превращает рядового работника в руководителя. Это отличный способ мотивации персонала на эффективную индивидуальную и коллективную работу. Поощряя инициативных работников, таким образом, руководитель сможет повысить их самостоятельность и ответственность, заставить их максимально использовать свои знания и опыт в рабочем процессе, посодействовать повышению квалификации, а также подготовить к более высокой должности.

Делегирование полномочий — это тот случай, когда руководитель выполняет свою работу руками подчиненных.

Используя в управлении организацией проектный подход и систему управления проектами «Простой бизнес», руководитель сможет объективно оценить текущую загрузку работников и грамотно распределить задачи по проекту между работниками. Возлагая большую ответственность за принятие решений по управлению организацией на свою команду, менеджер сможет добиться наибольшей эффективности коллективной работы в организации.

Принцип делегирования полномочий | Студент-Сервис

Делегирование – передача руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Этот оптимизационный прием обычно называется методом делегирования полномочий, и о нем говорилось при рассмотрении проблем децентрализации управления.

Роль метода делегирования полномочий в управлении столь велика, что многие исследователи и практики склонны рассматривать его как отдельный принцип управления.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. Руководитель сохраняет за собой ответственность за общую схему управления.

Делегирование может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Но в любом случае необходимо:

  • подобрать соответствующих сотрудников;
  • обеспечить им задачи, цели, требуемые результаты, средства и сроки;
  • распределить сферы ответственности;
  • координировать выполнение порученных задач;
  • стимулировать и консультировать подчиненных;
  • осуществлять контроль рабочего прогресса;
  • постоянно давать оценку успехов и неудач сотрудников;
  •  пресекать попытки обратного делегирования.

Обычно делегируются следующие виды работы:

  • рутинная работа;
  • специализированная деятельность;
  • частные и малозначимые вопросы;
  • подготовительная работа.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

  • установление целей;
  • принятие решений;
  • выработка политики организации;
  • руководство сотрудниками и их мотивация;
  • задачи высокой степени риска;
  • необычные и исключительные дела;
  • задачи строго доверительного характера.

Естественно, если руководитель делегирует все эти задачи подчиненным, то ничего не останется за ним.

Методика делегирования как форма оптимизации работы коллектива включает в себя следующие опорные пункты:

  1. Делегировать полномочия нужно заблаговременно, подготовив, убедив и побудив сотрудника к принятию на себя новой ответственности.
  2. Делегировать полномочия можно лишь убедившись в том, что сотрудники способны взять на себя новую ответственность.
  3. По возможности нужно делегировать задачу целиком, а не в виде частных изолированных заданий.
  4. Перед делегированием нужно провести инструктаж, постановку целей, объяснить, о чем идет речь, провести консультации по узловым вопросам.
  5. Дать максимально полную информацию, необходимую для реализации задачи.
  6. Объяснить смысл и цели задачи, мотивы ее реализации.
  7. О сложных задачах дать пояснения по пятиступенчатому методу: Подготовить сотрудника. Объяснить процесс, его этапы. Показать, как делают работу. Пронаблюдать операции и откорректировать их. После этого передать сотруднику работу целиком.
  8. Важные и крупные задачи вменить в обязанность сотруднику посредством письменного распоряжения.
  9. Не вмешиваться без крайней нужды.
  10. Посредством контроля, консультаций и оценок придать уверенность сотруднику.
  11. Затребовать и регулярно и ознакомляться с отчетами о прохождении этапов работы.
  12. В полной мере контролировать по качеству конечные результаты, немедленно информируя исполнителя о результатах контроля.
  13. Оперативно, но не поспешно, конструктивно оценить успехи, покритиковать недостатки, разобрать трудные случаи, проанализировать неудачи.

По своей сути делегирование – способ сделать работу руками других. Это прием сильного руководителя. Полномочия делегирует только руководитель для своих подчиненных как можно дальше до того уровня, на котором находится его компетентность и информация для принятия решения.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

  • возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
  • сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
  • это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
  • это лучший способ обучения;
  • это способ профессиональной карьеры.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемости.

Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя – не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. Строить отношения между начальником и подчиненными на хитрости, обмане или лести – аморально и безнадежно ошибочно.

Люди, при всех их индивидуальных различиях, ведут себя в обычной, штатной ситуации все-таки предсказуемо. Если коллектив знает свои задачи и понимает применяемые руководителем методы для достижения цели с минимальными трудностями, то можно уверенно рассчитывать на поддержку большинства и находить исполнителей, которым можно доверять самостоятельное решение локальных, а иногда и многофункциональных задач.

Такой сотрудник, выделенный из коллектива за свои несомненные организаторские способности и профессиональные знания, прекрасно сознает преимущества оказанного ему доверия, горд от сознания своей значимости и будет стараться оправдать оказанное ему доверие.

Делегирование полномочий возможно и целесообразно в том случае, когда руководитель подготовил достойных исполнителей, доверяет им и может искусно руководить ими. Исполнитель должен быть профессионально подготовлен, иметь опыт практической работы. 

Методы решения производственных и организационных задач всегда многовариантны, и если подчиненный применяет свою, возможно, не лучшую тактику решений, то в этом проявляется еще одна положительная черта принципа делегирования полномочий: исполнитель проходит хорошую и совершенно необходимую школу управленческого развития, приучается к самостоятельности. При этом важно помнить, что исполнитель имеет право на ошибку, и в этом случае руководитель обязан оказать ему всемерную помощь.

Ведь одна из основных задач руководителя – развивать способности и мастерство подчиненного. Особо деликатный аспект этого принципа – организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля – в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Кстати, опытный чиновник высокого уровня, желая составить объективное мнение о качестве работы руководителя, всегда интересуется, как работают его подчиненные (это очень хорошо характеризует руководителя).

Принцип делегирования полномочий будет эффективен, если:

  1. Подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности им переданы. Утвердительный ответ сотрудника на вопрос, все ли ему понятно, не всегда бывает правдивым: он может заблуждаться, а может бояться признаться, что не все понял.
  2. Сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации.
  3. Подчиненный не будет получать «ценных указаний» от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя.
  4. Исполнитель знает свои права и обязанности четко и в полной мере.
  5. Исполнитель свободен в своих действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше.
  6. Исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и совершать ошибки. Это важно и как способ борьбы с рутиной и косностью в деятельности аппарата управления.
  7. Установлены конкретные цели и сроки выполнения задания.
  8. Подчиненный понимает необходимость контроля хода выполнения и дает объективную информацию об отклонении от плановых показателей.
  9. Исполнитель понимает, что он не только имеет право принимать оперативные решения, но и обязан применить его в случае необходимости. Человек, получивший полномочия, должен знать, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие. Особенно это положение важно при возникновении экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое значение.

Крупные специалисты в области менеджмента Г. Кунц и С. О,Доннел в своей известной книге по управлению1 подчеркивают важность подбора исполнителей с учетом характера поставленной задачи (принципа соответствия). Необходима система вознаграждения за эффективное делегирование полномочий.

Обязательно наличие постоянно открытых линий коммуникаций: между руководителем и подчиненным должен существовать свободный обмен информацией, с помощью которого исполнитель получает сведения, необходимые для принятия решения и правильного понимания сути делегированных полномочий.

Делегирующий и «уполномоченный» должны владеть единой информационной базой, общим набором организационных и методических идей.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно.

Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Возникает опасность, что в скором времени уполномоченный настолько продвинется в решении порученной ему задачи, что руководителю все-таки придется изучить проблему и предложенные методы ее решения.

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д.

Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Это, в первую очередь, определение целей, политики организации и принятие принципиальных решений. Долг первого лица в фирме – принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

Рассматривая ситуации, когда управленческое решение может вызвать необратимые последствия, уместно провести сравнение между ответственностью терапевта и хирурга. Терапевт спокойнее доверяет лечение больного своему младшему коллеге, т.к. он в любой момент может включиться в лечебный процесс, а вот хирург с большой осмотрительностью и осторожностью решается доверить операцию своему ученику.

Существует еще одна деликатная проблема – право подписи. Многие руководители считают, что разумно централизовать это право: исполнитель (доверенное лицо), продумал решение, подготовил соответствующий документ и передал его на подпись руководителю, который таким образом осуществляет свое естественное право контроля.

Но этот способ взаимодействия свидетельствует, что исполнителю делегируется лишь часть прав, и существует много возражений против такого метода:

  • исполнитель, лишенный права подписи, имеет все основания считать, что ему доверяют далеко не полностью и такая неопределенность не способствует взаимопониманию;
  • децентрализация права подписи ускоряет процесс принятия управленческого решения и уменьшает загрузку руководителя;
  • при централизации этого права сложно установить истинного виновника ошибочного решения, часто руководитель подписывает документ не читая его или не вникая в его сущность; у непосредственного исполнителя появляется привычка передавать все ответственные решения на более высокий уровень управления;
  • при централизации права подписи у руководителей возникает уверенность в его значительном превосходстве в знаниях над специалистами-исполнителями.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

  • сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
  • боязнь потерять власть и занимаемую должность;
  • недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
  • амбициозность и завышенная самооценка;
  • боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством: сам, мол, бездельник, работать не хочет, увиливает от работы и поэтому любит перепоручать свою работу сотрудникам; некорректно загружать и без того занятых людей.

Практическая ценность этого принципа управления очевидна, и неслучайно, что он является основой европейской концепции руководства с делегированием ответственности в условиях рыночной экономики (более известной как «гарцбургская модель управления»).

Идеи гарцбургской модели более 30 лет применяются в компаниях Западной Европы (в том числе на «Фольксваген», «ОТТО» и т. д.), а в начале 90-х годов были фактически использованы и в японской модели управления «Line production».

Делегирование ответственности как принцип руководства и организации управления практически реализован на ряде предприятий России: автозавод ГАЗ, Щекинский химкомбинат, ряд строительных и пищевых предприятий.

Важность принципа делегирования полномочий растет в условиях доминирования  кономических методов управления, реализация которых практически невозможна без самостоятельности и творческой инициативы исполнителей. Этот принцип развивает известную формулу: «Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, кроме тех случаев, когда под угрозой жизнь человека».

Цели, принципы, критерии делегирования полномочий

Делегирование полномочий является очень важным и результативным инструментом менеджмента, однако, к сожалению, многие руководители применяют его только в крайних случаях, существенно снижая эффективность: как свою личную, так и всего коллектива. Поэтому сегодня мы предлагаем обсудить цели делегирования полномочий, способы передачи помощникам некоторых функций, а также методы контроля за исполнением задач, возложенных на ответственных лиц.

Даже в повседневной жизни один человек не может брать на себя все проблемы целой семьи, на бытовом уровне никого не удивляет, что супруги разделяют круг обязанностей, гармонично дополняя друг друга в процессе решения ежедневных задач. Однако почему-то владельцы предприятий часто считают совершенно нормальной такую картину: высший руководитель тянет на себе весь производственный процесс, лично решая оперативные вопросы и регулируя мелкие нештатные ситуации. А подчинённые, в свою очередь, при любом удобном случае идут к начальнику за готовым решением (он ведь всегда готов утрясти любую проблему, лишь бы дело не стояло).

Взваливая на себя всю работу, владелец обеспечивает себе постоянный ворох нерешённых дел, едва ли не круглосуточную занятость, а в конечном итоге — моральное и физическое истощение. Убедиться в неизбежности подобного положения можно на примере Светланы Керимовой, которая едва не закрыла прибыльное и любимое дело только потому, что в её компании не была выстроена эффективная организационная структура.

Альтернативой подобному стилю ведения бизнеса является делегирование полномочий. Делегировать полномочия — это значит передавать часть ключевых функций подчинённым, наделять их соответствующим правом принятия решений, а также возлагать на них ответственность за качество исполнения поставленных задач. За собой владелец оставляет контроль, который не занимает много времени при грамотной организации процесса (например, внедрения чёткой системы показателей и регулярной отчётности).

Цели делегирования полномочий

Основная цель делегирования заключается вовсе не в перекладывании своей работы на служащих, а в грамотном распределении обязанностей, реализация которого позволяет руководителю уделять максимум внимания своим настоящим управленческим функциям.

Подобный подход становится понятным, если предметно рассмотреть цели передачи полномочий ответственным лицам:

  • высвобождение рабочего и личного времени сотрудников высшего звена, включая владельца или генерального директора;
  • повышение инициативности и дееспособности работников нижестоящих уровней оргструктуры;
  • активное вовлечение коллектива в трудовой процесс, повышение заинтересованности в высоких результатах;
  • создание кадрового резерва;
  • как результат предыдущих действий — повышение эффективности всех подразделений.

Многие эксперты отмечают, что об уровне профессионализма менеджера можно судить именно по умению оптимально распределять задачи, обеспечивая максимальную результативность всего коллектива.

Виды делегирования и полномочий

Можно выделить два основных вида передачи полномочий:

  • наделение полномочиями без передачи ответственности: сотрудник выполняет определённые задачи, но перед вышестоящим руководством за качество их исполнения отчитывается непосредственный начальник работника;
  • передача одновременно и полномочий, и ответственности: сотрудник, наделённый теми или иными обязанностями, самостоятельно отчитывается перед руководством (например, заместитель формирует отчётность по товарным потерям и направляет документ в центральный офис, не согласовывая эти действия со своим директором).

Чтобы окончательно прояснить сущность делегирования, необходимо упомянуть о существующих видах полномочий, различия между которыми должны учитываться при утверждении инструкций для руководства высшего и среднего звеньев.

Полномочиями называют ограниченное рамками должности или инструкции право использования ресурсов компании (трудовых, финансовых и т. д.) для достижения поставленных производственных целей.

Полномочия разделяются на  линейные и штабные.

  1. Под линейными полномочиями подразумевают существующую на предприятии систему иерархического подчинения: это те полномочия, которые передаются по цепочке от начальника к подчинённому, пока не дойдут до конечного исполнителя. Например: генеральный директор утвердил план продаж, который передаётся руководителю филиала, далее — начальнику отдела сбыта и, наконец, рядовым менеджерам по продажам.
  2. Штабные полномочия представлены деятельностью советников или экспертов, которые находятся вне производственной системы, но обладают определённой властью, позволяющей контролировать и корректировать процессы. Например, отдел по технике безопасности, не являясь непосредственным начальством для цехового мастера, вправе выносить ему предписания и требовать исполнения установленных норм.

Поскольку суть делегирования состоит в передаче права самостоятельного решения ряда вопросов, то в зависимости от масштаба делегируемых полномочий можно выделить два типа управления:

  • централизованный, когда вся власть сосредотачивается в одном управляющем органе, так что даже покупку, к примеру, моющих средств необходимо согласовывать с администрацией;
  • децентрализованный тип управления, позволяющий сотрудникам более творчески и свободно подходить к решению текущих задач.

Конечно, ни один из этих стилей управления на практике не может встречаться в чистом виде, однако каждый владелец смещает акценты в сторону того или иного типа, исходя из индивидуальных особенностей предприятия и собственных предпочтений.

Основные правила, методы, принципы делегирования

Для достижения максимальной эффективности процесс делегирования полномочий должен подчиняться определённым правилам.

Так, наделяя сотрудника новыми полномочиями, необходимо принимать в расчёт степень занятости работника. Чересчур загруженный работник будет не в состоянии качественно справляться с дополнительными задачами, более того, пытаясь успеть всё, он неизбежно снизит уровень исполнения даже привычного функционала.

Оперативные производственные планы нужно формировать таким образом, чтобы они учитывали вероятность допущения делегатом ошибки и содержали пункты, позволяющие минимизировать вероятный ущерб.

Объём делегируемых полномочий должен рассчитываться, исходя из реальных интересов компании, а не личных предпочтений руководителя.

Основные принципы делегирования
  1. Единоначалие — ключевой принцип, согласно которому сотрудник должен подчиняться одному руководителю, чтобы избежать возможного конфликта указаний и срыва работ.
  2. Ограничение — за каждым управленцем должно быть закреплено определённое число сотрудников, подчиняющихся этому руководителю.
  3. Соотношение обязанностей, прав и ответственности — нельзя назначать работника ответственным за те сферы деятельности, которые не входят в его компетенцию.
  4. Специфические задачи — компетентным лицам. Линейные сотрудники всегда лучше знают детали того или иного бизнес-процесса, поэтому разумнее передавать полномочия, связанные непосредственно с производством, профессионалу, чем управляющему высшего звена. Всё равно менеджер сначала будет выяснять тонкости процесса у линейных работников, поэтому ни к чему терять лишнее время.
  5. Гласность, информированность — коллектив должен чётко знать, кто из сотрудников какими полномочиями наделён, где начинаются и заканчиваются границы ответственности различных должностей.
  6. Корректная постановка задач — необходимо чётко прописывать все шаги, не забывая убедиться, что работник понял порядок и смысл действий. Помните: для вас это, возможно, рядовая задача, а сотрудник никогда подобной работой не занимался. И то, что интуитивно понятно вам, может не быть очевидным для него. Кроме того, крайне важно обозначать конечный результат, чтобы делегат понимал, на каком этапе работу можно считать завершённой.

Процесс делегирования должен учитывать уровни полномочий, которые также необходимо доводить до сведения сотрудника:

  • чёткое следование букве инструкции — выполнение исключительно обозначенных действий, отсутствие самодеятельности; при возникновении внештатных ситуаций работник запрашивает у руководителя дополнительные указания;
  • жёсткий контроль — работник имеет право выбора между несколькими способами выполнения поставленных задач, однако обязан согласовать своё решение с руководством;
  • рекомендательный характер инструктирования — сотрудник имеет право выйти за рамки полученных советов, если понимает, что это поможет выполнить работу быстрее или лучше;
  • свобода действий и отчётность — делегат сам вырабатывает подходящий план действий и осуществляет поставленные задачи, регулярно отчитываясь непосредственному начальству;
  • полная свобода — высший уровень делегирования предполагает, что руководство осуществляет лишь общий контроль за процессом, зачастую не ограничивая сотрудника даже сроками завершения работ.
Методы делегирования полномочий

Методики передачи ответственности могут носить разный характер, в зависимости от индивидуальных особенностей предприятия: нюансов корпоративной культуры и этики, многочисленности уровней и подразделений, сплочённости коллектива. Однако, независимо от текущей обстановки, руководитель должен придерживаться некоторых общих правил.

Нельзя передавать подчинённым только черновую, скучную, рутинную работу, которую не хочется выполнять самому. Подобный подход плохо сказывается на мотивированности и качестве кадров: работники не учатся выполнять сложные задачи. Необходимо хотя бы время от времени поручать сотрудникам интересные, творческие задания, выходящие за рамки их ежедневного функционала. К слову, о мотивации: правильная, эффективная система мотивирования сотрудников подразумевает не только денежные методы вознаграждения, но и нематериальные поощрения: благодарность, публичное признание заслуг, дополнительный отгул и т. п.

Этапы делегирования
  1. Постановка задачи: индивидуальное задание подробно проговаривается по пунктам, формулируется конечный результат, подчёркивается важность данной работы как для самого сотрудника, так и для компании в целом.
  2. Сотруднику или команде выделяются инструменты и другие необходимые  для выполнения полученной задачи ресурсы.
  3. Формулируются обязательства сотрудников по выполнению порученного задания.
  4. Производится контроль и корректировка процесса работы в необходимых объёмах.

Практика: ошибки и препятствия

На территории России, к сожалению, редко можно встретить примеры успешного применения такого инструмента, как делегирование полномочий. Предпосылки этого явления формируются как со стороны руководства, так и со стороны персонала. Давайте посмотрим, какие причины сопротивления делегированию можно найти во многих российских коллективах.

Ошибки делегирования

Многие руководители предпочитают игнорировать неоспоримые преимущества делегирования по нескольким причинам.

Во-первых, менеджер уверен, что с любой задачей он справится лучше подчинённого. Однако, если не обучать сотрудников, они так всегда и будут сваливать на начальство любую мало-мальски сложную проблему. Кроме того, мы живём в век узкой специализации, следовательно, нет ничего зазорного в том, чтобы признавать превосходящую компетентность сотрудников по ряду вопросов.

Во-вторых, важным фактором является недоверие персоналу. Если руководитель не доверяет своим сотрудникам, то ему даже не обязательно это озвучивать: такие вещи чувствуются людьми интуитивно. Коллектив, в свою очередь, начинает настороженно относиться к руководству.

В-третьих, немалую роль играет страх перед необходимостью рисковать. Ведь делегат может ошибиться, а то и вовсе провалить задание! Кроме того, некоторые менеджеры уверены, что никто из подчинённых не обладает таким же уровнем ответственности, как сам руководитель, а значит, задача априори будет выполнена неэффективно.

Другие распространённые ошибки делегирования:

  • отказ от применения обратной связи — нельзя полностью устраняться от контроля над процессом: необходимо проверять промежуточные результаты, принимать во внимание замечания или предложения исполнителя;
  • ярко выраженное недовольство процессом — конструктивная критика является прекрасным способом поднять эффективность, однако не стоит выражать негативное отношение к текущей ситуации (а уж тем более, к личным качествам делегата), если у вас нет конкретных предложений по её улучшению;
  • делегирование группы должно сопровождаться чётким распределением ответственности между членами команды;
  • неточная, неполная или излишне объёмная, путающая работника, формулировка задания.
Почему работники избегают расширения полномочий

Руководителю часто приходится сталкиваться с тем, что сотрудники любыми средствами стараются отказаться от дополнительной ответственности. Иногда решающим фактором выступает инертность конкретного сотрудника, однако есть ряд причин, который вполне поддаётся анализу и устранению:

  1. боязнь допущения ошибок и последующей критики или наказания;
  2. недостаточность ресурсов и/или информирования;
  3. объективно большой объём текущих работ, возложенных на сотрудника;
  4. низкая квалификация, которая не позволяет досконально разобраться в предложенном задании;
  5. недостаточная мотивированность, вызывающая неприязнь к дополнительным работам.

Давайте посмотрим, можно ли устранить или ослабить влияние перечисленных факторов с помощью привычного руководителю инструмента управления, а именно — инструкции.

Инструкция по процедуре передачи полномочий

Передавая полномочия, постарайтесь отслеживать реакцию младшего звена: нет ли попыток увильнуть от дополнительной работы под благовидным предлогом; не возникает ли в коллективе трений, вызванных недовольством от перераспределения власти.

Как грамотно делегировать полномочия:

  1. прежде чем ставить задачу перед исполнителем, как можно более сжато сформулируйте содержание делегируемых полномочий: достаточно определить цель и срок завершения работы;
  2. составьте приблизительный план выполнения задания, подготовьте список необходимых знаний и навыков, требующихся для выполнения проекта;
  3. подготавливая задание, постарайтесь изложить его предельно чётко и ясно, не забыв указать в качестве обязательного требования регулярную отчётность;
  4. простейшие задачи можно излагать устно, для сложных — лучше подготовить пошаговую инструкцию; не жалейте потраченного времени — однажды составленный документ может не раз послужить скриптом для выполнения аналогичных процессов;
  5. не оставляйте своего делегата без внимания и помощи, однако не вмешивайтесь в процесс до тех пор, пока он не попросит содействия или вы сами не увидите, что работник вот-вот допустит существенную ошибку; мелкие ошибки можно игнорировать, предоставляя делегату возможность научиться самостоятельно устранять их;
  6. оцените итоги проделанной работы, по необходимости внесите корректировки в процесс передачи полномочий.

Оценка результатов делегирования

Грамотное применение такого инструмента, как делегирование, позволяет руководителю выявить наиболее перспективных, толковых, ответственных сотрудников и сформировать надёжную команду, на которую можно положиться. Кроме того, распределение ответственности помогает высвободить время руководства, необходимое для решения глобальных, стратегических вопросов.

Критерии правильного делегирования:

  1. заблаговременность: сваливать на сотрудника задание в последний момент — значит сеять панику и неуверенность;
  2. необходимо учитывать способности и личные качества работников при распределении задач;
  3. требуется достаточное, но не чрезмерное стимулирование работников к выполнению дополнительной работы;
  4. задание по возможности нужно передавать полностью, а не отдельными кусками, которые, на взгляд сотрудника, могут быть не связаны друг с другом;
  5. необходимо оговаривать с делегатом, идёт ли речь о разовой передаче полномочий или длительной программе;
  6. мотивация сотрудника возрастает, если он понимает смысл и важность предстоящей работы;
  7. следует убедиться, что работник уверен в вашей поддержке — это помогает преодолеть страх перед неудачей;
  8. необходимо обращать внимание на недостатки работы, но ни в коем случае не стоит забывать отметить достижения;
  9. нужно позволять работнику в смежных подразделениях представлять задание как его собственную работу;
  10. обязательно необходимо очерчивать границы ответственности: определять, какими правами и полномочиями вы своего подчинённого не наделяете.

Какие функции нельзя передавать подчинённым

В своей ежедневной работе руководитель должен руководствоваться простым правилом: всё, с чем может справиться персонал, должен делать персонал. Сюда относится рутина, специализированные работы, предварительная подготовка проектов.

Однако некоторые виды деятельности ни при каких обстоятельствах нельзя доверять даже самым талантливым сотрудникам:

  • постановка генеральных целей;
  • поддержание и развитие системы мотивации;
  • задачи исключительной важности, с повышенной степенью риска, нестандартные или конфиденциальные вопросы;
  • контроль результатов важных процессов;
  • срочные задачи, не оставляющие времени на объяснения.

Заключение

Хороший управленец — это не тот, кто способен заменить любого из своих подчинённых или готов круглосуточно не покидать рабочего места. Грамотный менеджер назначает соответствующие поощрения за дополнительный труд, используя делегирование как полезный инструмент, выявляющий способности сотрудников, наилучшим образом распределяющий нагрузку. Ведь одно из правил делегирования гласит: ставить задачу нужно не тому, кто этого хочет, а тому, у кого есть способности, знания и мотивация для её выполнения.

Делегирование полномочий в организации

Содержание страницы

Делегирование – это передача определенных задач от сотрудника сотруднику. Это неотъемлемая часть деятельности любой компании. Метод делегирования используется в любом коллективе, даже если сам этот термин не используется. Однако эффективность передачи полномочий зависит от правильности проведения этого мероприятия.

Вопрос: Когда возникает право подписи документов ООО у управляющего — индивидуального предпринимателя, которому переданы полномочия единоличного исполнительного органа: после принятия решения общим собранием участников о передаче ему полномочий или после внесения соответствующих изменений в ЕГРЮЛ?
Посмотреть ответ

Понятие делегирования

Делегирование – это мероприятие по передачи функций от управляющего лица другим работникам. Руководитель ставит перед сотрудником определенные задачи, наделяет его полномочиями для их решения. Самый распространенный пример делегирования – работа по должностной инструкции. Принцип передачи полномочий позволяет руководителю избавиться от самой рутинной работы и заняться только решением приоритетных задач. Если в малой компании управленец еще может справляться со всеми своими функциями самостоятельно, то на большом предприятии это – невыполнимая задача.

Как передать управляющему — индивидуальному предпринимателю полномочия единоличного исполнительного органа ООО?

Цели делегирования

Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:

  • Снижение нагрузки на руководящий состав.
  • Увеличение эффективности работы каждого звена.
  • Повышение заинтересованности сотрудников в труде.

Как составить договор о передаче полномочий единоличного исполнительного органа АО управляющему (управляющей организации)?

Это основные цели. Каждая из них влечет за собой выполнение побочных целей. К примеру, руководитель с уменьшенной нагрузкой может решать больше творческих задач, которые позволяют не просто сохранять, но и повышать статус предприятия. Второстепенные задачи могут снизить эффективность деятельности руководителя. Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам. Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность.

Принципы эффективного делегирования

Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:

  1. Единоначалие. Делегировать задачи может только непосредственный руководитель сотрудника. Над каждым работником может стоить только один менеджер. Руководитель высшего звена не может делегировать задачи менеджерам низшего звена. Задачи в данном случае передаются руководителям среднего звена.
  2. Ограничение. При использовании инструмента принципиальна правильная организация вертикали управления. За каждым управленцем закрепляется фиксированное число подчиненных. Руководитель не может передавать свои функции не своим подчиненным.
  3. Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещается передавать функции, которые не соответствуют их должностной инструкции.
  4. Закрепление ответственности. Если руководитель передает определенную задачу своему подчиненному, это не снимает с него ответственности за ее невыполнение.
  5. Передача ответственности. Если управленец передает сотруднику определенную задачу, он должен быть уверен, что она будет выполнена.
  6. Отчетность. Все нюансы выполнения задач, в том числе нарушение графика и прочее, должны фиксироваться в отчетах.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.

Разновидности полномочий

При использовании инструмента нужно понять особенности полномочий, которые передаются. Под полномочиями понимаются ресурсы для исполнения поставленной задачи. Рассмотрим основные формы полномочий:

  • Линейные. В этом случае действует вертикальная система власти. То есть полномочия передаются от руководителей высшего звена руководителям среднего звена, от управленцев среднего звена управленцам низшего звена.
  • Штабные. Полномочия передаются вне вертикальной системы.

Существует две формы управления: централизованная и децентрализованная. В первом случае большая часть решений принимается высшим руководством. Во втором случае решение важных задач может быть доверено сотрудникам, не относящимся к высшему звену. В последнем варианте сотрудники получают доступ к решению более творческих задач.

Базовые правила передачи полномочий

Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:

  1. Делегирование и жесткая централизация противоречат друг другу. Имеет смысл передавать важные полномочия руководителям среднего и низшего звена.
  2. Основная цель делегирования – обеспечение развития предприятия.
  3. При передаче полномочий нужно принимать во внимание занятость сотрудника. Если работник сильно занят, не стоит поручать ему дополнительные обязанности.
  4. При делегировании нужно всегда предусматривать риск того, что сотрудник не справится с задачей. Учет риска позволит его предотвратить. К примеру, можно задавать предварительные сроки, чтобы оставалось время до основного срока.
  5. Руководитель должен брать на себя ответственность за ошибки, допущенные сотрудником, которому передана задача.

К СВЕДЕНИЮ! Большинство руководителей опасаются делегирования из-за страха того, что сотрудник не справится с задачей. Поэтому именно управленец должен «думать» за работника, предотвращать риск провала проекта. Наиболее простой инструмент – контроль выполнения задачи на каждом этапе ее исполнения.

Что не стоит доверять своим подчиненным?

При делегировании наблюдается две ошибки: страх передачи полномочий сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное исполнение ключевых задач может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в части работы могут быть действительно фатальными. Рассмотрим задачи, которые нежелательно делегировать:

  • Разработка целей деятельности предприятия.
  • Принятие решений, которые меняют политику компании.
  • Контроль над результатами деятельности.
  • Задачи высокой важности, которые сопряжены с большим риском.
  • Срочные задачи, для контроля над результатами которых нет времени.
  • Передача полномочий.

Сотрудникам передаются задачи с поставленными сроками и инструкциями к выполнению. Работникам передается только то, что возможно проконтролировать. Это поможет снизить риски, сопряженные с делегированием. В обратном случае могут возникнуть проблемы.

К примеру, руководитель доверил подчиненному задачу со сжатыми сроками выполнения. Сотрудник плохо справился с заданием, а времени для проверки и для исправления работы не осталось. Работник, которому передаются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решать поставленную задачу.

Не рекомендуется передавать те задания, которые должен выполнять непосредственно сам руководитель. Существует работа, которая предполагает высочайший уровень знаний и опыта. К примеру, это следующие задачи:

  • Передача полномочий руководителя.
  • Создание правильной рабочей атмосферы.
  • Контроль деятельности сотрудников.
  • Анализ поступающей информации.
  • Решения, касающиеся развития предприятия.

Если руководитель будет брать на себя полную ответственность за делегированные задачи, никаких проблем не возникнет. Сотрудникам поручается задание с поставленными сроками. Предлагаются рекомендации по выполнению. Сотруднику устанавливается промежуточный срок выполнения. После руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки работника.

Принцип делегирования полномочий. Практическая психология для менеджера [litres]

Читайте также

3.

Установление полномочий

3. Установление полномочий После того как выявлены проблемы и потребности клиента, определены выгоды, которые сулит ему сотрудничество с газетой, агент должен изложить свои полномочия высказываться на тему этих проблем, потребностей и выгод. То есть ему необходимо

Карта-схема делегирования

Карта-схема делегирования Чтобы конкретно определить, что и кому нужно делегировать, бывает удобно составить план делегирования задач. Возьмите лист бумаги и разделите его на четыре столбца. В первом столбце выпишите свои стратегические цели. Во втором перечислите все

Три этапа делегирования

Три этапа делегирования Процесс делегирования можно разбить на три этапа. Вы должны предусмотреть время для всех трех этапов.• Этап 1: Постановка задачи.• Этап 2: Доступность для обращений за помощью и для консультаций, пока работа не завершена.• Этап 3: Обзор и оценка

Необходимость делегирования

Необходимость делегирования Делегирование – неотъемлемая часть управленческой деятельности, потому что выполнить всю работу самостоятельно зачастую невозможно. Если вы желаете, чтобы ваш бизнес или деятельность вашей организации осуществлялись должным образом, то

Выбор заданий для делегирования

Выбор заданий для делегирования Принятие решения о необходимости делегировать то или иное задание обычно провоцируется пониманием, что перед вами поставлено слишком много задач, чтобы вы могли уделить достаточно внимания каждой из них, и что вы не в состоянии

Преимущества делегирования

Преимущества делегирования Делегирование не ограничивается элементарным перепоручением различных заданий. Оно предоставляет шанс улучшить производительность и организовать свою деятельность более эффективно.Основные преимущества делегирования:• Вы справляетесь с

Глава 4 Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий

Глава 4 Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий Как и для любого человека, «здоровье» профессиональной организации можно значительно поправить, отказавшись от вредных привычек. В этой главе мы поговорим об одной из них – снижающей прибыльность,

5.3.4. Формирование предпосылок для делегирования полномочий и повышения эффективности управления

5.3.4. Формирование предпосылок для делегирования полномочий и повышения эффективности управления Когда последовательность операций процесса формализована и представлена в виде схемы, исполнителю понятно, что? нужно делать. Описание наиболее часто возникающих

8. Принцип продолжения устоявшегося выражения (принцип Николая Фоменко)

8. Принцип продолжения устоявшегося выражения (принцип Николая Фоменко) Благодаря шоумену Фоменко в наш обиход вошли переиначенные или продолженные пословицы и общеизвестные высказывания. Все их помнят: «Первым делом мы испортим самолеты, ну а девушек – а девушек

Проблема делегирования продаж

Проблема делегирования продаж Проблема многих собственников заключается в следующем. Будучи хорошим и «технарем», и «продажником», прекрасно разбираясь в том, что предлагаете рынку, и давая ему достаточно положительных эмоций, вы лично делаете половину всех продаж.

Методы эффективного делегирования текущих задач

Методы эффективного делегирования текущих задач Теперь поговорим про методы эффективного делегирования задач и, что особенно важно, про делегирование текучки. Как с этим правильно поступать, чтобы получать более-менее хороший результат?Понятно, что одно дело – читать

Семь основных принципов эффективного делегирования

В издательстве “Манн, Иванов и Фербер” вышла книга Брайана Трейси (автор бестселлера “Выйди из зоны комфорта. Измени свою жизнь”) “Делегирование и управление”, дающая руководителям всех уровней советы, как правильно ставить задачи, следить за ходом работы и превращать делегирование в обучение сотрудников. Портал Be InTrend публикует главу из книги.

Глава 9. Семь основных принципов эффективного делегирования

Цель этой книги — предложить вам навыки, которые необходимо однажды и на всю жизнь развить, чтобы научиться с пользой передавать подчиненным полномочия. На эту тему написаны сотни, если не тысячи, книг, статей и обучающих курсов. Большинство идей, которые там приводятся, можно сформулировать в следующих семи основных принципах.

Уровень задачи должен соответствовать уровню исполнителя

Первый основной принцип эффективного делегирования — необходимость сопоставлять сложность работы с навыками, способностями и уровнем мотивации сотрудника, которому вы планируете ее поручить. Это не значит, что вы не можете делегировать сотрудникам более сложные задачи, чем они выполняют в данный момент. Важно, чтобы работа не оказалась настолько сложной для них, чтобы не имелось шансов успешно с ней справиться.

Если даже после того, как стало абсолютно ясно: сотрудник, отвечающий за ключевые позиции, со своими функциями не справляется, вы продолжите закрывать глаза на его некомпетентность, это может в дальнейшем стать одной из причин краха бизнеса. В подобной ситуации неподходящего сотрудника зачастую выбирает и назначает сам глава компании или СЕО. Затем самолюбие не позволяет человеку, делегировавшему важную задачу, признать, что он совершил ошибку и выбранный им кандидат не справляется с работой.  Просто удивительно, сколько компаний терпят значительные убытки и даже распадаются из-за того, что совет директоров назначил СЕО, очевидно не подходящего для данной работы. Этот руководитель мог демонстрировать великолепные достижения на прошлом месте работы, в другой компании и в другой области, но в данной конкретной ситуации не может добиться тех результатов, которые от него требуются.

Делегируйте постепенно

Второй принцип эффективного делегирования: передавайте полномочия постепенно, развивая в новом сотруднике достаточную степень уверенности в себе. Очевидно, что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая множеством мелких задач. Но когда дела более крупные и серьезные, процесс делегирования должен быть поэтапным. Пусть на протяжении какого-то времени ваш сотрудник продемонстрирует, что способен справляться с поручениями и задачами возрастающей сложности. В противном случае не обладающий необходимой профессиональной компетенцией сотрудник может почувствовать себя перегруженным и в итоге создать гораздо больше проблем.

Делегируйте задачу целиком

Третий принцип в том, чтобы делегировать всю задачу целиком. Один из главных мотиваторов в деловой среде – ощущение полной ответственности за порученное дело от начала до конца. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение. У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функция, за которую он отвечает целиком. Если он не выполнит эту работу, этого за него не сделает никто другой. Во многих компаниях допускают ошибку, поручая одну и ту же работу нескольким сотрудникам. Если один человек занят или отсутствует, считают руководители, второй его подстрахует и закроет пробел. На деле получается, что ни один не чувствует ответственности за работу и она «сиротеет». Для разрешения потенциального конфликта вам помимо прочего нужно ввести персональную ответственность: назначить одного человека персонально ответственным за успешное выполнение задачи и дать четкие указания остальным сотрудникам, что они должны быть наготове, если главный ответственный отсутствует или не может выполнить работу. Но отвечает за все только один человек. Пусть подчиненные знают, что полностью отвечают за выполнение важной работы. Сотрудники демонстрируют более высокий уровень лояльности компании и заинтересованности в работе, когда у них есть чувство сопричастности и возможности личного влияния.

Делегируйте, ожидая конкретного результата

Четвертый принцип эффективного делегирования: знайте, какой конкретный результат вы хотите получить при делегировании. Помогите подчиненным четко понять, чего вы от них ожидаете в итоге. Постоянно напоминайте сотрудникам, ради выполнения какой работы их наняли в компанию. Верный способ повысить эффективность работы команды — всегда ориентировать людей на достижение результата. Чем более конкретны и измеряемы плоды их трудов, тем более удовлетворенными и мотивированными они будут. Они почувствуют себя победителями.

Стимулируйте участие и обсуждение

Пятый принцип, которого вам следует придерживаться, это делегировать полномочия, стимулируя активное участие подчиненных в обсуждении. Помните, что существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы. когда у сотрудников есть возможность напрямую общаться с руководством, у них повышается стремление выполнить работу хорошо. Чем больше у сотрудников возможности обсудить работу с начальником, тем более лично они ее воспринимают и принимают на себя персональную ответственность за качественное выполнение. Если вы ограничиваетесь тем, что даете подчиненным указания и затем возвращаетесь к собственной работе, то сотрудники не продемонстрируют особой заинтересованности в выполнении работы. Но если вы обсудите с ними задачу и позволите им принять участие в разработке плана выполнения, они будут заинтересованы в том, чтобы сделать все в лучшем виде. когда вы четко объясняете сотрудникам, зачем, как и на каком уровне должна быть выполнена работа, а у них есть возможность задать вопросы и поделиться собственными соображениями, они уходят из вашего кабинета, чувствуя, что это их дело. Оно принадлежит им. Они — главные.

Делегируйте полномочия и ответственность

Шестой принцип: делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности. Если задача масштабная, сообщите сотрудникам, сколько времени на нее отводится и к кому они могут обратиться за дополнительной помощью. Также донесите до них информацию о выделенном бюджете и о ресурсах, которые они могут задействовать. Большая ошибка, которую совершают руководители: они недооценивают, что может потребоваться сотрудникам для качественного выполнения работы, будь то время или деньги. Недооценивают, сколько времени займет работа и каких вложений потребует. В этой ситуации может помочь сам процесс делегирования: когда начальник обсуждает задачу с подчиненными, обычно в ходе диалога он начинает понимать, сколько времени и средств уйдет, и в итоге приходит к выводу, что работа так же важна, как и все остальное.

Оставьте исполнителя в покое

Седьмой и заключительный принцип эффективного делегирования: делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое. Пусть подчиненный несет стопроцентную ответственность. Не забирайте ее обратно. Вы можете, сами того не осознавая, «забирать ее обратно», постоянно проверяя сотрудника, требуя постоянной отчетности и предлагая изменения и корректировки процесса. У некоторых руководителей есть ужасная привычка в буквальном смысле забирать обратно задачи, которые они сами кому-то отдали. При этом у подчиненных возникает ощущение, что ответственность с них сняли. Способность делегировать задачу, а затем убедиться, что подчиненный выполнил работу, — ключевой фактор вашего успеха как руководителя. При правильном делегировании ваш потенциал практически безграничен. При отсутствии навыка делегирования вы будете вынуждены все делать сами.

Полная версия книги >>

8.2.2. Принципы эффективного делегирования полномочий

8.2.2. Принципы эффективного делегирования полномочий

Чем больше полномочий делегируется менеджерам, тем менее централизованным становится управление организацией. Делегирование полномочий связано с затратами времени на оби подготовку учение подчиненных к выполнению делегируемых функций. Если это время слишком велико, руководителю бывает невыгодно делегировать полномочия.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Ответственность – это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Руководитель организации, первоначально имея все полномочий и неся всю ответственность за выполнение задач, делегирует менеджерам часть полномочий. При этом менеджер несет перед руководителем ответственность за те полномочия, которые ему делегировали, а руководитель, в свою очередь, несет ответственность за качество работы этого менеджера перед вышестоящей управляющей системой, в частности, перед вышестоящим руководителем. Руководитель организации, вне зависимости от количества оставленных ему себе полномочий, несет полную ответственность за выполнение всех функций и задач в организации. Одновременно с делегированием полномочий, руководитель получает власть – право влиять на поведение подчиненных и заставлять их действовать в определенном направлении.

Существует два варианта распределения ответственности между руководителем и подчиненным:

– «Елочка»: права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя; система бюрократической организации с четкой фиксацией прав и ответственности. Руководители вмешиваются только в часть работы подчиненных.

– «Матрешка»: система множественного подчинения. Права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей.

Два способа делегирования полномочий:

1) Классическая: передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному.

2) Современная (концепция Честера Барнада): принятие полномочий подчиненным. Полномочия считаются переданными, когда они приняты подчиненным.

Основные методики делегирования:

– метод постановки общих задач

– метод детального инструктирования

– метод параллельного поручения задания двум и более исполнителям для быстрой разработки альтернативных решений проблемы

– метод параллельной организации работ для ускорения сроков

  Вперед >
Содержание

Каковы принципы делегирования полномочий? определение и принципы

Определение: Делегирование полномочий — это процесс, посредством которого руководитель назначает подчиненным ответственность за выполнение работы от его имени. Также подчиненному делегируются определенные полномочия в объеме, достаточном для выполнения возложенной на него ответственности.

Принципы делегирования полномочий

Ниже приведены рекомендации, которым могут следовать менеджеры для практики эффективного делегирования:

  1. Принцип функционального определения: Организация состоит из различных функциональных отделов, каждый из которых способствует достижению целей организации и, в свою очередь, имеет свои конкретные задачи. Таким образом, четко определенные цели каждого отдела, ожидаемые результаты, конкретные действия, которые необходимо выполнить, и внутриведомственные отношения помогают руководителю определить требования к этой конкретной должности.
  2. Принцип ожидаемого результата: Прежде чем фактически делегировать полномочия подчиненному, менеджер должен знать цель такого делегирования и ожидаемые от него результаты. Цели, задачи и стандарты работы должны быть четко определены, чтобы направлять действия подчиненного на выполнение заданной задачи требуемым образом.Этот принцип помогает определить делегируемые полномочия, достаточные для выполнения ответственности.
  3. Принцип разделения полномочий и ответственности: Этот принцип утверждает, что ответственность и полномочия сосуществуют. Это означает, что если на подчиненного возложена определенная ответственность, ему должны быть предоставлены определенные полномочия, т.е. полномочия для выполнения его обязанностей. Таким образом, и ответственность, и полномочия должны быть четко определены для подчиненного, чтобы он знал, что от него требуется. делать в пределах делегированных ему полномочий.
  4. Принцип единства командования: Согласно этому принципу, у каждого подчиненного должен быть один руководитель, от которого он получает полномочия и которому он единолично подотчетен. Это означает, что подчиненный должен получать инструкции от единственного начальника и выполнять те обязанности, которые им возложены. В случае, если подчиненный должен подчиняться более чем одному начальнику, может возникнуть конфликт и задержка в управленческих операциях.
  5. Принцип абсолютной ответственности: Этот принцип утверждает, что ответственность не может быть делегирована.Это означает, что даже после делегирования полномочий подчиненному выполнять определенные задачи от имени менеджера; менеджер будет нести единоличную ответственность за действия подчиненного. Другими словами, какие бы действия ни предпринимал подчиненный, руководитель будет подотчетен своему руководителю. Таким образом, ответственность является абсолютной и остается за начальником.
  6. Принцип скалярности: В организации четко разграничены полномочия, то есть кто кому подчиняется. Это помогает подчиненному узнать, кто делегирует ему полномочия и перед кем он должен быть подотчетен.Также к кому он должен обращаться в случае, если вещи находятся вне его контроля. Таким образом, этот принцип утверждает, что в организации должна быть правильная иерархия.
  7. Принцип исключения: Согласно этому принципу, подчиненному должна быть предоставлена ​​полная свобода выполнять свои обязанности в рамках его полномочий. Менеджер не должен вмешиваться в свою работу и должен позволять ему делать это, даже если он допускает ошибки. Но в некоторых исключительных случаях руководители могут вмешиваться и даже отзывать полномочия, делегированные подчиненному.

Таким образом, менеджер должен соблюдать все эти принципы делегирования полномочий, чтобы гарантировать, что задача выполняется так, как было задумано.

Принципов делегирования полномочий: 19+ Принципов делегирования

Все, что вам нужно знать о принципах делегирования полномочий. Разделение работы и полномочий между менеджером и его подчиненными называется делегированием.

Процесс делегирования позволяет человеку назначить рабочую задачу своим подчиненным и предоставить им необходимые полномочия для ее успешного выполнения.

Помогает выполнять работу в срок, снижает нагрузку на руководителей, мотивирует и развивает подчиненных. Другими словами, делегирование — это процесс, который позволяет человеку поручать работу другим и делегировать им соответствующие полномочия для ее выполнения.

Некоторые из принципов делегирования: —

1. Принцип единоначалия 2. Принцип равенства полномочий и ответственности 3. Принцип абсолютности ответственности 4.Принцип делегирования по результатам

5. Принцип ограничения полномочий 6. Принцип эффективного общения 7. Принцип правильной мотивации 8. Принцип четкой цепочки подчинения 9. Принцип компетенции

10. Принцип эффективного контроля 11. Делегирование должно быть основано на необходимости 112. Делегирование должно иметь цели 13. Развитие взаимного доверия 14. Оно должно облегчить организационный процесс

15. Поддерживайте подчиненных 16. Никогда не нарушайте цепочку подчинения 17.Степень полномочий должна быть равна степени ответственности 18. Делегирование не означает отречение от должности 19. Делегированные полномочия могут быть повторно делегированы и несколько других принципов.

19+ принципов делегирования полномочий — 10 принципов, которым необходимо следовать, чтобы сделать процесс делегирования эффективным

Чтобы сделать процесс делегирования более эффективным, необходимо соблюдать следующие принципы:

1. Принцип единоначалия. Этот принцип гласит, что подчиненный должен получать инструкции только от одного начальника, и он подотчетен только соответствующему начальнику.Двойная ответственность создает путаницу в сознании подчиненных.

2. Принцип равенства полномочий и ответственности — Полномочия должны быть соразмерны ответственности. Власть без ответственности сделает подчиненного беспечным человеком. С другой стороны, ответственность без полномочий сделает подчиненного неэффективным. Итак, между властью и ответственностью должен быть должный баланс.

3. Принцип абсолютной ответственности — Начальник может делегировать полномочия, но не ответственность.Ответственность — это обязательство, которое нельзя ни делегировать, ни временно переложить. Начальник несет ответственность за все действия своих подчиненных, хорошие или плохие.

4. Принцип делегирования по результатам — Важно, чтобы распределение задач и передача полномочий осуществлялись с учетом ожидаемых результатов. Цели организации должны быть четко определены, поскольку выполняемые обязанности связаны с целями, которые необходимо достичь.

5.Принцип ограничения полномочий — пределы полномочий каждого подчиненного должны быть четко определены, чтобы нельзя было злоупотреблять такими полномочиями. Должно быть письменное руководство, которое поможет подчиненному понять авторитет в правильном направлении.

6. Принцип эффективного общения — между делегатом и делегатом должна существовать эффективная система коммуникации. Двусторонняя связь необходима для эффективного делегирования. В результате начальник может давать четкие инструкции, а подчиненный может искать необходимые разъяснения.

7. Принцип правильной мотивации — Подчиненный должен быть мотивирован положительными стимулами, чтобы он принимал на себя ответственность и мог показать отличную работу. Рациональная система вознаграждения, финансового или нефинансового, будет стимулировать подчиненных добровольно брать на себя ответственность.

8. Принцип четкой цепочки подчинения — делегирование полномочий может быть эффективным только тогда, когда каждый в организации точно знает, где он находится по отношению к другому.Линия полномочий сверху вниз должна быть четкой, чтобы подчиненный знал своего непосредственного начальника.

9. Принцип компетентности — Подчиненный, выбранный в качестве делегата, должен быть компетентным. Он должен быть должным образом обучен выполнению порученной ему работы. Руководитель должен побуждать подчиненных проявлять инициативу и брать на себя новые обязанности.

10. Принцип эффективного контроля — Должна существовать подходящая система контроля для измерения производительности подчиненных.Начальник должен гарантировать, что полномочия, делегированные подчиненным, используются должным образом.

Принципы делегирования

Хотя делегирование — это индивидуальная проблема, но есть несколько общих правил, которые лежат в основе делегирования. Эти принципы обеспечивают основные принципы делегирования.

Некоторые из этих принципов перечислены ниже:

1. Делегирование должно быть основано на потребностях — Делегирование должно быть основано на потребностях.Это означает, что полномочия не следует делегировать, чтобы избежать ситуации или результата, но они должны быть нацелены на лучшее выполнение работы. Делегирование ради делегирования опасно для организации. Если ситуация не требует, делегирования следует избегать.

2. Делегирование должно иметь цели — Перед делегированием полномочий необходимо четко указать цели делегирования и возможные результаты делегирования. Это должен быть объектно-ориентированный процесс.

3.Развивайте взаимное доверие — Взаимное доверие между начальником и подчиненным очень важно. Нужно дать возможность экспериментировать под руководством, чтобы совершать честные ошибки и учиться на них в позитивном направлении. Это определенно сделает делегирование эффективным.

4. Оно должно способствовать организационному процессу — Делегирование должно способствовать достижению организацией ее целей. Делегация не должна стремиться создавать помехи нормальному функционированию отдела или организации.

5. Поддерживайте подчиненного — для начальника всегда важно оказывать поддержку подчиненному в использовании делегированных полномочий. Если он совершит какую-либо честную ошибку в использовании своих полномочий, необходимо оказать моральную поддержку для поддержания и повышения уровня уверенности подчиненных.

6. Никогда не нарушайте цепочку подчинения — Делегирование никогда не должно нарушать надлежащую цепочку подчинения. Нарушение не поддерживает дисциплину в организации.Если необходимо нарушить, пропущенное звено цепи должно быть конфиденциально с указанием причин.

Принципы делегирования — с примерами

1. Степень полномочий должна быть равна степени ответственности:

Важно, чтобы у сотрудника были полномочия, необходимые для выполнения порученной ему работы. Для эффективного делегирования предоставленные полномочия должны соответствовать возложенной ответственности. Если предоставленные полномочия превышают полномочия, это может привести к злоупотреблению полномочиями, а если ответственность превышает полномочия, это может привести к недостаточной эффективности.

Примеры —

и. Г-н Шарма, менеджер по продажам, имеет право продавать продукцию компании по всей Индии, но он не несет ответственности за сбор средств. В этом случае он может продавать товары без проверки кредитоспособности или рыночного положения покупателей. Компания может зафиксировать более высокие продажи, но может потерять деньги из-за невозвращенных средств. Это случай злоупотребления властью, поскольку власть больше ответственности.

ii. На начальника производства была возложена ответственность за увеличение производства с 500 единиц в день до 800 единиц.Ему требуется сырье для увеличения производства, но он не имеет полномочий размещать заказы и должен полагаться на менеджера по закупкам в вопросах поставки сырья. Это может привести к задержкам и недостижению поставленных целей или ответственности. Это случай неэффективного управления, поскольку ответственность выше полномочий.

2. Делегирование не означает отречение:

Передача полномочий и ответственности вышестоящим начальником не освобождает его от ответственности за порученные ему / ей должности.Он может попросить своих подчиненных выполнить менее важную работу и сосредоточиться на высокоприоритетных делах. Но он / она остается подотчетным и ответственным не только за свою работу, но и за своих подчиненных.

Пример — Руководитель производства может издавать инструкции и возлагать ответственность на линейных руководителей за достижение ежемесячных производственных целей, но если ежемесячные цели не достигаются, линейные руководители могут объяснять руководителю производства, но именно руководитель производства подотчетен высшему руководству. управление.Он / она не может возлагать на линейных руководителей или персонал ответственность за недостаточную производительность.

3. Делегированные полномочия могут быть повторно делегированы:

Поскольку конечная ответственность и подотчетность лежит на начальстве, начальство имеет право анализировать работу своих подчиненных, и если возникает ощущение, что имеет место злоупотребление властью и ответственность не выполняется должным образом, делегированные полномочия могут быть приняты. обратно и может быть передан другому подчиненному.

Пример — Мохит, менеджер по продажам, уполномочен управлять тремя штатами с годовой целью продажи тридцати тысяч единиц. На обзорном собрании было проанализировано, что он не может управлять всеми тремя штатами, директор по продажам решил передать Мохиту только одно состояние и назначить новых менеджеров по продажам для двух других штатов. В этом случае полномочия были возвращены и переданы другим менеджерам.

Принципы делегирования — 7 общепризнанных принципов делегирования

Следующие общепризнанные принципы регулируют эффективное делегирование полномочий.

1. Распределение обязанностей в части ожидаемых результатов:

Фраза «Делегирование ожидаемых результатов» подразумевает, что перед возложением какой-либо обязанности на кого-либо следует прояснить все индивидуальные мотивы и цели организации. Планы должны быть составлены, доведены до сведения подчиненных и поняты ими. Обязанности всегда связаны с целями. Итак, перед делегированием полномочий следует четко разъяснить обязанности.

Простыми словами, обязанности, которые были возложены на подчиненного в процессе делегирования, должны быть конкретно указаны в терминах результатов целей, которые, как ожидается, будут реализованы в процессе делегирования.

2. Полномочия должны расширяться вместе с ответственностью:

Следует поддерживать баланс между полномочиями и ответственностью. Если подчиненным назначены обязанности, им должны быть делегированы необходимые полномочия для надлежащего выполнения этих обязанностей. Равенство полномочий и ответственности — основной принцип прочных организационных взаимоотношений. Власть и ответственность в делегировании должны идти рука об руку. Когда на подчиненного возлагаются определенные обязанности, он обязан их надлежащим образом выполнять.

В противном случае он несет ответственность за халатность или проступки. Но если ему не будут предоставлены соответствующие полномочия, он не сможет эффективно выполнять свои обязанности. Но на практике трудно предложить какое-либо математическое равенство для партии власти и ответственности. Характер и концепция возложенных обязанностей могут в значительной степени предполагать тип и объем полномочий, необходимых для их выполнения.

3. Ответственность не может быть делегирована:

(Абсолютность ответственности) Ответственность подчиненного перед своим начальником является абсолютной, и ни один делегат не может избежать ответственности, передав ее своему подчиненному, хотя он мог бы делегировать полномочия и возложить обязанности своему подчиненному.Даже после делегирования полномочий и ответственности все полномочия и ответственность по-прежнему принадлежат вышестоящему руководителю. Делегатор продолжает отчитываться перед своим начальником. Таким образом, становится ясно, что подотчетность нельзя делегировать.

4. Единство командования:

Этот принцип гласит, что один подчиненный должен признавать свою преданность только одному начальнику, который делегировал ему полномочия и возложил обязанности. Начальник должен полностью командовать своими подчиненными.Все приказы, инструкции и указания должны поступать к подчиненному только от одного начальника, а все его требования, просьбы, ответы, объяснения проблем и предложения должны проходить через этого начальника.

Единство командования усиливает уважение к его начальнику, поддерживает его позицию и приносит уверенность. Когда подчиненный получает команду от нескольких боссов, есть шанс запутаться, уклониться от обязанностей и избежать ответственности.

5. Уточнение пределов полномочий:

Это очень важная концепция в сфере делегирования полномочий.Под разъяснением пределов полномочий мы подразумеваем, что, делегируя полномочия подчиненным, они должны понимать все пределы полномочий. Это поможет им узнать область своей деятельности и степень свободы действий. Это также будет полезно в развитии их личных способностей и личности.

Несколько организационных конфликтов, недоразумений, совпадений и взаимопонимания имеют место при отсутствии четких границ полномочий и области деятельности. Эти ограничения могут быть четко разъяснены в письменных заявлениях, руководствах и постоянных планах.Иногда они подразумеваются и должны быть поняты из преобладающих условностей, традиционных практик, привычек и похвалы и порицания руководителей.

6. Полномочия должны быть делегированы только сообщениям:

Полномочия следует делегировать должностям в организациях, а не отдельным лицам. Хотя теоретически это так, но на практике случается так, что власть принадлежит отдельным лицам, потому что они их используют. Обычно говорят, что такой-то человек был наделен полномочиями делать это.

7. Потоки отчетности вверх:

Подотчетность идет вверх, а делегирование полномочий обычно идет вниз. Подотчетность никогда не может опускаться вниз, потому что руководитель всегда подотчетен своему начальнику, который делегировал ему полномочия.

При определении объема делегирования необходимо учитывать следующие моменты:

и. По возможности оперативная часть полномочий должна быть делегирована.

ii. При делегировании важно учитывать способности подчиненных.

iii. Следует делегировать рутинную работу, которая не требует больших усилий или умственных способностей со стороны руководителя.

iv. Некоторая часть полномочий не может и не должна быть делегирована, это включает такие вопросы, как принятие политических решений, контроль планирования и т. Д.

v. Исполнительная власть не должна делегировать все свои полномочия и ответственность

vi.Данных полномочий должно быть достаточно, чтобы подчиненный мог хорошо выполнять свою работу. Не должно быть ни меньше, ни больше.

vii. Следует делегировать только те функции, которые могут выполняться подчиненными самостоятельно.

viii. Переданная часть полномочий должна находиться под эффективным контролем исполнительной власти делегата.

Принципы делегирования — принцип функционального определения, скалярный принцип, принцип уровня полномочий, принцип единства командования и некоторые другие

При передаче полномочий подчиненным необходимо соблюдать следующие принципы:

1.Принцип функционального определения:

Согласно этому принципу, каждая работа должна иметь описание должности. При отсутствии четко определенных должностных инструкций возникает путаница в отношении выполнения работы. Делегированные полномочия вступают в силу, когда рабочие места имеют надлежащие должностные инструкции. Содержание каждой должности, связанные с ней обязанности, предполагаемые полномочия и ответственность, а также отношения с другими должностями должны быть четко определены в письменной форме и доведены до сведения всех заинтересованных сторон.

2. Скалярный принцип:

В каждой организации верховная власть принадлежит наверху. Существует четкая линия передачи полномочий от высшей власти ко всем нижним уровням. Каждый подчиненный должен знать, кто делегирует ему полномочия и кому следует передавать вопросы, выходящие за рамки его собственных полномочий.

3. Принцип уровня полномочий:

Этот принцип гласит, что на некотором организационном уровне существуют полномочия для принятия любого решения в пределах компетенции предприятия, и что только решения, которые не могут быть приняты на данном уровне, должны передаваться наверх.Другими словами, каждый менеджер на каждом уровне должен принимать все решения в пределах своих полномочий, и только те вопросы, решения которых ограничивают его полномочия, следует передавать его начальнику. Это называется принципом управления по исключениям.

4. Принцип единства командования (принцип единой ответственности):

Это означает, что каждый подчиненный должен подчиняться только одному начальнику или каждый подчиненный должен подчиняться только одному начальнику.Власть должна исходить от одного начальника к подчиненному, потому что служение двум господам редко срабатывает очень долго. Если делегирование полномочий выполняется более чем одним человеком, это может привести к противоречивым инструкциям, трениям, путанице и т. Д.

5. Принцип делегирования по ожидаемым результатам:

Полномочия должны быть делегированы в объеме и в порядке, необходимом для демонстрации результатов. Это предполагает, что цели и планы составлены, они доведены до сведения и поняты, а рабочие места созданы так, чтобы соответствовать им.

6. Принцип безответственности:

Ответственность начальника за действия подчиненных абсолютна. Точно так же ответственность подчиненного перед своим начальником также является абсолютной, если он принял задание и получил право выполнять его.

7. Принцип паритета полномочий и ответственности:

Файоль сказал, что власть должна быть соразмерна ответственности. Человека нельзя привлекать к ответственности за то, над чем он не имел формальных полномочий, а чтобы контролировать осуществление формальных полномочий, мужчина должен нести ответственность за свои действия.Но Файоль, по крайней мере, виноват в завышении. Если идея будет применяться слишком жестко, это будет иметь ряд нежелательных последствий.

Во-первых, если мужчину нужно привлекать к ответственности только за то, над чем он имеет непосредственный контроль, его поощряют искать в другом месте оправдания своей неудачи и защищать свои собственные интересы от интересов организации. Это сузит его кругозор, и он будет бояться искать возможности, которые могут принести пользу компании, но выходят за рамки его собственной сферы деятельности.

Взгляд также имеет тенденцию отмечать влияние личного авторитета. Сам Файоль понял, что, пожалуй, самая большая трудность — измерения. Файоль видел уравновешивание власти и ответственности как решение практической проблемы — естественной склонности людей искать авторитет и избегать ответственности.

Принципы делегирования — Надлежащее планирование, Функциональные определения, Равенство полномочий и ответственности , Эффективное общение, стимулы и некоторые другие
Принцип №1. Правильное планирование:

Прежде чем делегировать полномочия, руководитель должен четко и точно определить цели, которые должны быть достигнуты путем делегирования полномочий и ответственности. Рабочие места должны быть четко разработаны для достижения этих целей. Подчиненные должны четко понимать, какие действия они должны предпринять и какие результаты они должны показать. Это позволит им узнать, по каким стандартам будут оцениваться их результаты.

Принцип № 2. Функциональные определения:

Согласно Кунцу и О’Доннеллу, чем больше у должности или отдела есть четкие определения ожидаемых результатов, действий, которые необходимо предпринять, делегированных полномочий организации и понимания полномочий и информационных отношений с другими должностями, тем более адекватно ответственные лица могут внести свой вклад. к достижению целей предприятия.

В противном случае вы рискуете запутаться в том, что от кого ожидается.Этот принцип, хотя и прост по своей концепции, часто бывает трудно применить. Чтобы определить работу и делегировать полномочия для ее выполнения, в большинстве случаев требуется терпение, интеллект и ясность целей и планов. Очевидно, трудно определить работу, если начальник сам не знает, каких результатов добиться.

Принцип № 3. Равенство полномочий и ответственности:

Авторитет и ответственность должны логически соотноситься друг с другом.Должно быть предоставлено столько полномочий, сколько хватит для выполнения взятых на себя обязательств. Эта четность не является математической, а скорее коэкстенсивной, потому что оба относятся к одному и тому же назначению.

Власть никогда не может быть делегирована наравне с ответственностью, поскольку это разные вещи. Ответственность — это работа, возложенная на должность и связанная с целями, тогда как полномочия связаны с правами, предоставленными для выполнения назначенной работы.

Нет общего знаменателя для измерения равенства между ними.Однако следует делегировать полномочия соразмерно ответственности. Например, если руководитель пытается привлечь подчиненных к ответственности за обязанности, для выполнения которых у них нет необходимых полномочий, это будет несправедливо. Также недопустимо, чтобы подчиненные получили достаточные полномочия, но не несут ответственности за их надлежащее использование.

Принцип № 4. Разъяснение пределов полномочий:

Пределы полномочий должны быть разъяснены подчиненным, чтобы они не могли брать на себя больше полномочий, чем хотелось бы.Четкие границы полномочий позволят подчиненным проявлять инициативу, развиваться за счет свободы действий и знать сферу своей деятельности. Это также позволит избежать злоупотребления властью.

Принцип № 5. Эффективное общение:

Между начальником и его подчиненными должен быть свободный обмен информацией и идеями. Система двусторонней связи необходима для того, чтобы начальник мог давать четкие и точные инструкции, а подчиненный мог запрашивать необходимые разъяснения и указания.Руководителям должна предоставляться точная и своевременная информация, позволяющая им устранять препятствия в эффективном выполнении своих обязанностей подчиненными.

Принцип № 6. Выбор подходящих лиц:

Отбор людей должен производиться с учетом выполняемых работ. Назначения не должны производиться произвольно, так как это приведет к тому, что голуби окажутся квадратными в круглых дырах и наоборот. Для лучшего делегирования недостаточно только правильного выбора.Отобранные лица также должны пройти необходимое обучение, чтобы принимать задания и полномочия. Начальник должен: (а) тренировать подчиненного; (б) проверять свою работу на основе заранее установленных стандартов; и (c) дать ему совет по улучшению.

Принцип № 7. Стимулы:

Мотивация подчиненных с помощью различного рода поощрений за их отличную работу имеет важное значение для лучшего делегирования полномочий. Важным стимулом для одних подчиненных является признание и похвала, для других более важными могут быть денежные стимулы.

Принцип № 8. Абсолютность подотчетности:

Поскольку подотчетность, будучи обязательством, не может быть делегирована, ни один начальник не может избежать ответственности за действия своих подчиненных, поскольку именно начальник делегировал полномочия и возложил обязанности. Начальник не может передать свою обязанность отчитываться перед начальником подчиненным вместе со своими полномочиями. Точно так же ответственность подчиненных перед своим начальником за выполнение поставленных задач является абсолютной.

Принцип № 9. Единство командования:

Этот принцип устанавливает, что подотчетность является унитарной. Каждый человек должен быть подотчетен только одному начальнику за делегированные полномочия, поскольку он не может хорошо служить двум хозяевам. Если человек подчиняется двум начальникам с одинаковыми обязанностями, это приведет к путанице и трениям. Он будет часто получать противоречивые инструкции. В таком случае его единственная надежда — либо заполучить двух своих боссов, либо рискнуть вызвать недовольство одного или обоих.Поэтому по возможности следует избегать двойного подчинения.

Принципы делегирования :

1. Делегация по ожидаемым результатам:

Характер обязанностей приравнивается к степени делегирования полномочий. Следует отметить, что цели организации должны быть выполнены в срок. Начальник должен четко знать, чего он ожидает от подчиненного до передачи полномочий.

2. Отсутствие делегирования ответственности:

Начальник может делегировать полномочия, но не ответственность. Распределение обязанностей не означает делегирование ответственности. Начальник должен поддерживать связь с подчиненными, чтобы знать, выполняются ли обязанности и правильно ли осуществляются полномочия. Конечная ответственность за исполнение обязанностей лежит на начальнике.

3. Полномочия и ответственность должны быть соразмерными друг другу:

Подчиненный может эффективно и результативно выполнять свои обязанности при надлежащем делегировании полномочий, в противном случае подчиненный не может успешно выполнять поставленные задачи.

Безответственная власть сделает подчиненного беспечным. Точно так же ответственность без полномочий сделает подчиненного неэффективным человеком. Так что между властью и ответственностью должен быть должный баланс.

4. Единство командования:

Принцип единоначалия требует, чтобы подчиненный получал указания только от одного начальника. Другими словами, обязанности и ответственность на подчиненного должен возлагать только один начальник, и он подотчетен только соответствующему начальнику.

Если подчиненный получает приказы, инструкции и указания более чем от одного начальника, это создаст неуверенность и замешательство в организации. В такой ситуации подчиненному будет очень сложно определить, чьи инструкции, приказы или распоряжения он должен выполнить в первую очередь.

5. Определение ограничений полномочий:

Человек хорошо знает, что только авторитет может правильно делегировать полномочия. Должны быть письменные руководства, которые помогут человеку понять авторитет в правильном направлении.Это позволит избежать путаницы в отношении делегирования полномочий и обеспечит эффективное функционирование соответствующего лица.

Принципы делегирования

1. Принципы делегирования по ожидаемым результатам:

Этот принцип подразумевает, что подчиненные должны знать, какие действия они должны предпринять и какие результаты от них ожидают. Без четкого описания и понимания обязанностей делегированные полномочия не могут гарантировать выполнение работы.

2. Принцип паритета полномочий и ответственности:

Делегирование полномочий должно быть соразмерным ответственности. Другими словами, власть и ответственность должны быть равны. На подчиненного не следует возлагать больше ответственности, чем предоставленные полномочия. Точно так же не следует предоставлять чрезмерные полномочия без наложения соответствующей ответственности.

3. Принципы единоначалия:

Подчиненный должен получать приказы только от одного делегирующего начальника.Если он должен получать множество команд, он может быть не в состоянии выполнить ни одну из них. От ответственности будет легко уклониться.

4. Принципы полномочий:

Только вопросы, выходящие за рамки делегированных полномочий, должны быть переданы вышестоящему руководству. Решения в пределах полномочий не должны передаваться наверх. Точно так же начальник должен избегать принятия решений за своих подчиненных.

5. Принципы абсолютной ответственности:

Ответственность подчиненных перед вышестоящим за выполнение работы является абсолютной, если им было делегировано право выполнять задание.Точно так же начальник также не может избежать ответственности за действия своих подчиненных только из-за делегирования полномочий. Это потому, что, хотя полномочия делегированы, ответственность не делегируется.

Принципы делегирования

Следующие принципы могут считаться важными для эффективного делегирования полномочий:

1. Обеспечьте единство командования:

Это один из общих принципов организации, отстаиваемых Генри Файолем, который подчеркивает, что у подчиненных должен быть только один начальник, которому он должен быть подотчетен, чтобы избежать путаницы и трений.Конечно, на практике следовать этому принципу невозможно.

2. Создайте атмосферу доверия:

Подчиненный, которому делегируются полномочия, обычно должен чувствовать себя свободным от страха и иметь чувство уверенности в том, что делегирование полномочий не приведет к наказанию, а предоставит возможность для его собственного развития и роста.

3. Утвердите твердую веру в делегирование:

Чтобы делегирование было успешным, человек, который делегирует, должен сам убедиться в необходимости и преимуществах делегирования.Он также должен быть готов позволить своим подчиненным совершать ошибки, хотя он может быть строгим, если одна и та же ошибка повторяется.

4. Поддерживайте надлежащую связь:

Между начальником и подчиненным должен быть свободный и непрерывный поток информации с целью предоставления подчиненному соответствующей информации, которая поможет ему принимать решения, а также правильно интерпретировать делегированные ему полномочия. Планы могут измениться, и решения должны приниматься в свете изменившихся условий.

5. Сохранение чистоты полномочий и ответственности:

Полномочия должны быть делегированы соразмерно ответственности. Это сделано при условии, что если подчиненные несут ответственность за выполнение определенных обязанностей, справедливо, что они должны быть наделены необходимыми полномочиями для выполнения таких обязанностей. Хотя с технической точки зрения было бы некорректно подчеркивать вопросы равенства, как это делает исполнительная власть без определенных полномочий, между обязанностями и делегированными полномочиями должно быть адекватное соотношение.

6. Необходимо разработать надлежащие методы контроля:

В хорошей организации должны быть разработаны надлежащие методы контроля и проверены основные отклонения от стандарта. Не должно быть вмешательства в повседневную деятельность подчиненных.

7. Правильный подбор и обучение персонала:

Подбор персонала на различные должности должен быть справедливым и справедливым. Это не должно быть произвольным, но оно должно основываться на определенных принципах.На правильную работу должны быть назначены только правильные люди. Выбранный человек также должен пройти надлежащую подготовку, чтобы он мог эффективно справляться с должностью и должным образом выполнять порученную работу. Правильный отбор и обучение помогают развить в них уверенность в себе и моральный дух.

8. Эффективное делегирование вознаграждения:

Эффективное делегирование и успешное принятие власти должны быть вознаграждены. Это создаст благоприятный климат для более полного делегирования полномочий и эффективного принятия на себя полномочий.

9. Выберите подходящего подчиненного в представительстве:

Подчиненный должен выбираться с учетом выполняемой работы. Квалификация заинтересованного лица может повлиять на характер делегирования полномочий. Это наиболее тщательно продуманная цель управленческой функции кадрового обеспечения.

10. Должно быть надлежащее планирование:

Исполнительный орган должен спланировать, что должно быть достигнуто в случае делегирования полномочий.Он должен четко определить цели, которые должны быть достигнуты, и функции, которые должны выполняться путем делегирования полномочий. Работа должна быть спланирована и распределена таким образом, чтобы достичь целей. Подчиненные должны четко понимать, какие действия они должны предпринять и чего от него ожидает делегат.

Принципы делегирования

(1) Делегация должна служить для достижения желаемых целей :

Характер и объем задач и ответственности, возложенных на подчиненного, и делегированные ему полномочия по использованию и контролю ресурсов для выполнения этих задач и ответственности должны соответствовать достижению общих целей организации.

Прежде чем назначать задачи и ответственность и делегировать соответствующие полномочия своим подчиненным, руководитель должен четко представлять себе, что он от них ожидает. Это означает, что он должен назначать задачи и ответственность и делегировать соответствующие полномочия только после того, как он определит цели, политику и процедуры и определит задачи и обязанности, которые необходимо выполнить для достижения этих целей.

(2) Ответственность не может быть Делегированная:

Менеджер может делегировать только свои полномочия в отношении использования и контроля ресурсов, но не свою ответственность за выполнение возложенных на него обязанностей или ответственности.После распределения задач и ответственности и делегирования соответствующих полномочий подчиненным он не может закрывать глаза на то, как выполняются возложенные на него обязанности и как выполняются делегированные им полномочия.

Конечная ответственность за выполнение задач и ответственность, возложенная на него его собственным Настоятелем, по-прежнему лежит на нем и только на нем.

(3) Полномочия должны быть пропорциональны поставленным задачам и ответственности :

Делегирование полномочий может иметь смысл только тогда, когда оно позволяет подчиненному эффективно выполнять возложенные на него задачи и обязанности.Подобно тому, как недостаточно вооруженный и экипированный солдат не может успешно вести бой, точно так же подчиненный с недостаточными полномочиями не может успешно выполнить поставленную задачу или ответственность.

Назначение задания без делегирования соответствующих полномочий только расстроит и обескуражит подчиненного. Авторитет без соответствующей ответственности сделает его безрассудным и безответственным. Идеальное делегирование — это такое делегирование, при котором существует идеальный баланс между возложенными обязанностями и ответственностью и делегированными полномочиями.

(4) Единство командования — подчиненный должен подчиняться только одному руководителю / начальнику. :

Принцип единоначалия означает, что подчиненному должны быть назначены обязанности и ответственность и делегированы полномочия только одним менеджером / начальником, и он должен нести ответственность за выполнение возложенных обязанностей и осуществление делегированных полномочий этому же руководителю / начальнику.

Если есть много менеджеров / начальников, которые будут командовать подчиненным, это создаст для него неуверенность и замешательство, поскольку он не будет знать, какой приказ менеджера / начальника должен быть выполнен первым и как усмирить менеджеров / начальников, чьи приказы все еще ждут осуществляться.

(5) Пределы полномочий должны быть четко определены :

Менеджер не может должным образом делегировать полномочия, если он полностью не знает, каков его собственный предел полномочий. Чтобы избежать путаницы в этом отношении, в организации должны быть письменные инструкции и приказы, в которых указываются пределы полномочий каждого менеджера.

Принципы делегирования

Принципы — руководство к успешному делегированию.

Менеджер при делегировании полномочий должен соблюдать определенные принципы:

1. Функциональные определения — Должны быть четкие функциональные определения результатов, ожидаемых, выполняемых действий, полномочий и взаимоотношений. Обязанности должны быть возложены на подчиненного с точки зрения результатов, ожидаемых от эффективного делегирования.

2. Делегирование ожидаемого результата — Полномочия, делегированные руководителю, должны быть достаточными, чтобы гарантировать его способность достигать ожидаемых результатов.Это позволит им узнать, по каким стандартам они будут оцениваться.

3. Равенство полномочий и ответственности. Между полномочиями и ответственностью должна быть логическая связь. Это значит, что власть и ответственность сосуществуют. Власть без ответственности не имеет конечной цели, и точно так же ответственность без полномочий выполнять назначенную деятельность имеет пустое кольцо.

4. Единство командования. Этот принцип утверждает, что подотчетность является унитарной. Каждый человек должен отчитываться только перед одним начальником за делегированные ему полномочия.Подчиненный должен получать команду только от одного начальника, и следует избегать двойного подчинения.

5. Разъяснение пределов полномочий — пределы полномочий должны быть четко определены для эффективного делегирования; чтобы они работали в пределах установленного лимита. Четкие ограничения полномочий позволят подчиненным проявлять инициативу и свободу работать в своей сфере деятельности.

6. Абсолютность ответственности — Ответственность не может быть делегирована. Ни один начальник не может избежать ответственности, просто передав свои полномочия своим подчиненным.Таким образом, ответственность подчиненного руководителя абсолютна по отношению к своему начальнику.

7. Эффективное общение — между начальником и подчиненным должно быть двустороннее общение. Для эффективного делегирования должна быть связь как снизу, так и снизу вверх.

Основные принципы делегирования

Следующие общепризнанные принципы регулируют делегирование полномочий:

(i) Полномочия должны расширяться вместе с ответственностью:

Не совсем правильно утверждать, как это часто делается, что власть должна приравниваться к ответственности.Обязанности связаны с целями, в то время как власть связана с правами и обязанностями и отношениями. Их внутреннее отличие друг от друга невозможно уравнять. Конечно, полномочия должны по возможности совпадать с ответственностью.

(ii) Ответственность не может быть делегирована:

Когда полномочия передаются подчиненному исполнительным органом, исполнительный орган не перекладывает на него ответственность. Он по-прежнему будет отчитываться перед своим начальством.

(iii) Следует избегать двойного подчинения:

В библейском утверждении есть вся правда, что человек не может хорошо служить двум господам. Следовательно, необходимо обеспечить, чтобы у члена предприятия был только один линейный руководитель, и следует избегать двойного подчинения. Руководители должны позаботиться о том, чтобы приказы о назначении задач и делегировании необходимых полномочий проходили через формальную цепочку подчинения, а линейных руководителей не обходили стороной.

Статьи по теме

Делегирование полномочий: смысл, принципы и процесс

Прочитав эту статью, вы узнаете: — 1. Значение делегирования 2. Элементы делегирования 3. Принципы 4. Процесс 5. Преимущества 6. Недостатки 7. Барьеры 8. Преодоление препятствий.

Значение делегирования:

Процесс делегирования начинается с исполнительного директора организации, который несет полную ответственность за достижение целей.Чтобы разделить ответственность за достижение целей, он в дальнейшем делегирует работу своим подчиненным.

Эти подчиненные, обнаружив, что работа, назначенная им их начальником, превышает их «Диапазон контроля». назначают часть своей работы своим подчиненным. Этот процесс продолжается до тех пор, пока все задачи и действия не будут распределены между теми, кто обладает соответствующими физическими, психологическими и профессиональными способностями для этого.

Делегирование — это нисходящая передача официальных полномочий от одного лица к другому.Начальство делегирует полномочия подчиненным, чтобы облегчить выполнение порученной работы.

По словам Кунца и О’Доннелла, «Весь процесс делегирования включает определение ожидаемых результатов, постановку задач, делегирование полномочий для выполнения этих задач и привлечение к ответственности за их выполнение».

Элементы делегирования :

В схеме делегирования присутствуют следующие три элемента:

1.Распределение обязанностей или задач.

2. Передача полномочий.

3. Ответственность за исполнение обязанностей и осуществление полномочий.

1. Распределение обязанностей или задач :

Менеджер должен передать часть своих обязанностей другим подчиненным, потому что он сам не может выполнять всю работу. Поэтому при распределении обязанностей он должен следить за тем, чтобы подчиненные, которым поручена работа, выполняли свои задачи честно и компетентно.Уже после этого руководитель поручает подчиненным обязанности и задачи; он продолжает нести полную ответственность за надлежащее выполнение этих обязанностей и задач.

2. Передача полномочий:

Хотя обязанности и задачи возложены на подчиненных начальником, им следует предоставить полномочия для надлежащего выполнения этих обязанностей и задач. Это называется «делегирование полномочий». Такое делегирование полномочий считается необходимым для выполнения всех действий, которые приводят к успешному выполнению своих обязанностей и целей организации.

3. Ответственность за выполнение обязанностей и осуществление полномочий:

Лицо, на которое возложены какие-либо обязанности и делегируются полномочия, также должно быть подотчетным или ответственным за надлежащее выполнение возложенных на него обязанностей и за надлежащее выполнение делегированные полномочия.

Принципы делегирования:

Ниже приведены следующие принципы, которые служат руководством для эффективного делегирования полномочий:

1.Функциональная ясность:

Должны быть четко определены выполняемые функции, методы работы и ожидаемые результаты. Переданные полномочия должны быть достаточными для обеспечения надлежащего выполнения этих функций.

2. Соответствующий орган с ответственностью:

Обычно полномочия и ответственность тесно взаимосвязаны. Итак, полномочия должны быть делегированы, как и ответственность, возложенная на работника. Полномочия должны быть адекватными и соответствовать не только выполняемым обязанностям, но и личным возможностям подчиненного.

3. Единство командования:

«Единство командования» означает, что подчиненным должен командовать только один начальник. В этой связи на подчиненного должны быть возложены обязанности и делегированы полномочия только одним начальником, и он должен нести ответственность за выполнение возложенных на него обязанностей и осуществление делегированных полномочий.

Другими словами, подчиненный должен нести ответственность только перед одним начальником, который делегирует полномочия подчиненному.

4. Принцип общения:

Непонимание ответственности может быть очень опасным. Общим авторитетом можно легко злоупотребить. Соответственно, и ответственность, и полномочия должны быть четко определены, открытое общение должно быть постоянно открытым для выдачи указаний, а также для получения обратной связи.

5. Неделегированная ответственность:

Полномочия можно делегировать, но нельзя делегировать ответственность. Менеджер не может закрывать глаза на то, как выполняются возложенные на него обязанности и как осуществляются делегированные полномочия.Конечная ответственность за исполнение обязанностей и осуществление делегированных полномочий остается за ним.

6. Границы полномочий должны быть четко определены:

Менеджер не может должным образом делегировать полномочия, если он полностью не знает, каковы его собственные полномочия. Чтобы избежать путаницы в этом отношении, должны быть письменные инструкции и приказы, в которых указываются пределы полномочий и сфера деятельности каждого менеджера.

7. Принцип управления по исключениям:

Руководство должно делегировать полномочия и ответственность за операции маршрутизации и принятие решений подчиненным, но должно оставить за собой такие задачи, для выполнения которых только они обладают уникальной квалификацией.С другой стороны, подчиненные должны принимать решения и действовать везде, где они могут, и должны только передавать вопросы такого характера своим начальникам, которые уникальны и выходят за рамки их полномочий.

Такая практика экономит драгоценное время высшего руководства, которое может быть использовано для решения более важных вопросов политики. Также, пытаясь решить большинство проблем самостоятельно, подчиненные готовятся к более высоким вызовам и обязанностям.

Процесс делегирования:

Шаг, который следует при делегировании полномочий, — это процесс делегирования.Обычно в процессе делегирования используются четыре шага. Это можно показать в виде диаграммы.

1. Назначение задач:

Первым шагом в этом процессе является четкое определение того, что подчиненные должны делать. Затем следует рассмотреть возможности каждого подчиненного, чтобы сопоставить их с возложенными на него обязанностями. Задачи следует распределять таким образом, чтобы подчиненные не перегружались излишне и чтобы каждый мог эффективно выполнить поставленную задачу.

Общая задача может быть разделена на идентифицируемые части, чтобы менеджер мог обрабатывать некоторые части самостоятельно, а другие части можно было передать опытным подчиненным. Так упростится координация и наблюдение.

2. Делегирование полномочий по принятию решений:

Второй шаг — предоставить подчиненным полномочия принимать и выполнять решения, касающиеся приобретения ресурсов и надзора за деятельностью, относящейся к возложенным на них обязанностям.Это полномочие должно быть четко указано и, если возможно, в письменной форме, чтобы не было двусмысленности в отношении принятия необходимых решений.

Полномочия также должны быть связаны с задачами, чтобы при изменении задач изменились полномочия. Любые вопросы или решения, которые не входят в сферу делегированных полномочий, должны быть переданы вышестоящему руководству.

3. Возникновение обязательства:

Третий шаг — создание обязанности со стороны подчиненных удовлетворительно выполнять свои обязанности.Человек, которому поручено задание, несет моральную ответственность за то, чтобы сделать все возможное, поскольку он добровольно принял эти задания.

Обязательства — это личное отношение к задаче. Даже если подчиненный выполняет часть задачи через других людей, он должен взять на себя ответственность за своевременное выполнение задачи, а также за качество результатов.

4. Создание ответственности:

Ответственность перед кем-либо за свои действия создает ответственность, обязательство принять последствия, хорошие или плохие.По словам Ньюмана, Саммер и Уоррена, «принимая задание, подчиненный фактически дает своему начальству обещание сделать все возможное при выполнении своих обязанностей. Взявшись за работу, он морально обязан ее завершить. Он может нести ответственность за результаты.

Преимущества делегирования:

Ниже перечислены преимущества делегирования:

1. Это помогает для эффективного функционирования:

Делегирование помогает руководителю распределить эту часть своей работы между подчиненными.Чтобы он мог посвятить свое время более важным областям своих обязанностей, таким как руководство, организационное планирование и координация.

2. Это приводит к быстрым решениям:

Процесс делегирования позволяет проталкивать решение. Достижение самого низкого уровня, на котором доступны информация, компетентность и готовность принимать решения. Решения могут быть приняты сразу же в центре операций или рядом с ним, как только произойдет отклонение или того требует ситуация.

3.Снижение управленческой нагрузки:

Делегирование освобождает менеджера от необходимости выполнять второстепенные или рутинные обязанности. Таким образом, он получает возможность уделять больше внимания и усилий более широким и более важным обязанностям.

4. Он ведет в специализированную службу:

Поскольку работа поручается лицам, обладающим специальными знаниями и опытом, она помогает в специализированных услугах. Например, продажи могут быть делегированы менеджеру по продажам, менеджеру по маркетингу, менеджеру по финансам.

5. Делегирование как фактор мотивации:

Делегирование также может использоваться как средство мотивации подчиненного. Подчиненные обычно благосклонно отзываются о делегированных полномочиях. Они становятся более ответственными и преданными своей работе, и они гордятся тем, что им предоставлены такие полномочия и ответственность, что, в свою очередь, поднимает их моральный дух.

6. Помощь сотрудникам в развитии:

Делегирование гарантирует сотрудникам организации развитие их способностей для выполнения новых и более сложных заданий, а также способствует удовлетворению от работы.

7. Это может быть тренировочная площадка для управленческих способностей:

Подчиненные, получив контроль над проблемами, с которыми они сталкиваются, способны анализировать ситуацию и принимать соответствующие решения. Это постоянное участие подготавливает их к процессу решения проблем, когда они достигают более высокого руководящего уровня. Этот процесс также отсеивает тех из высшего руководства, кто оказался менее успешным в решении проблем на более низком уровне.

Недостатки делегирования:

1.Централизованное управление далеко оторвано от фактических операций, в которых принимаются решения, поэтому становится трудно точно определить основные проблемы, когда они возникают, потому что решения принимаются множеством подчиненных.

2. Вторая проблема может лежать в области согласования. Если координация между этими многочисленными подчиненными неадекватна, может возникнуть путаница, и может стать трудным осуществление контроля над процедурами и политиками.

3. Может быть сложно идеально сопоставить задачу со способностями подчиненного.

Барьеры для делегирования полномочий:

Несмотря на то, что делегирование полномочий дает несколько преимуществ, большинство менеджеров неохотно делегируют полномочия, а многие подчиненные также не желают принимать полномочия и ответственность по нескольким причинам.

1. Нежелание менеджеров или руководителей:

Ниже приведены следующие причины, по которым менеджеры не желают делегировать полномочия:

i. Менеджер может полагать, что он справляется со своей работой лучше, чем его подчиненные.

ii. Иногда руководители могут подумать, что его подчиненные недостаточно дееспособны.

iii. Делегирование может потребовать много времени для объяснения задачи и ответственности подчиненным. Здесь у менеджера может не хватить терпения объяснять, контролировать и исправлять ошибки.

iv. Менеджеру может не хватать уверенности и доверия к своим подчиненным, поскольку менеджеры несут ответственность за действия своих подчиненных, он может не желать рисковать с подчиненными, если работа сделана неправильно.

v. Некоторые менеджеры не умеют руководить своими подчиненными.

vi. Некоторые менеджеры чувствуют себя неуверенно при делегировании полномочий, особенно когда подчиненный может лучше выполнять свою работу. Менеджер в такой ситуации может опасаться потери власти и конкуренции со стороны подчиненных.

vii. Руководитель может неохотно делегировать полномочия, если он считает, что система контроля недостаточна для обеспечения раннего предупреждения о проблемах и трудностях, которые могут возникнуть при выполнении делегированных обязанностей, что откладывает принятие корректирующих решений и действий.

2. Нежелание подчиненных:

Подчиненные могут не желать принимать делегирование полномочий по следующим причинам:

1. Подчиненные могут не быть уверены в своей способности принять дополнительную ответственность.

2. Подчиненные могут неохотно соглашаться с полномочиями и принимать решения из опасения, что их будут критиковать или уволить за принятие неправильных решений.

3. Подчиненные не могут быть мотивированы добровольно брать на себя дополнительную ответственность и полномочия при отсутствии соответствующих стимулов.

4. В случае, если у подчиненных может не быть достаточной информации и ресурсов для выполнения своих решений, они могут нерешительно принять делегирование полномочий.

5. Им легче спросить начальство, чем пытаться решить проблему самостоятельно.

Преодоление препятствий делегированию:

Преодолеть препятствия делегирования помогут следующие аспекты:

1. Полное и ясное понимание делегирования:

Подчиненный должен точно знать, что он должен знаю и делаю.Желательно, чтобы это было в письменной форме с конкретными инструкциями, чтобы подчиненный не передавал проблемы менеджеру повторно для его мнения или решений.

2. Правильный отбор и обучение:

Руководство должно провести надлежащую оценку подчиненных с точки зрения их способностей и ограничений, прежде чем делегировать соответствующие полномочия. Кроме того, руководство должно работать в тесном сотрудничестве с подчиненными, обучая их тому, как повысить производительность труда.Такое постоянное общение укрепит уверенность подчиненных в себе.

3. Мотивация подчиненных:

Для выполнения дополнительных обязанностей должны быть предусмотрены соответствующие стимулы в виде повышения по службе, статуса, улучшения условий труда или дополнительных бонусов.

4. Установление надлежащего контроля:

Недостаток может быть устранен путем установления надлежащего контроля. В связи с этим в систему могут быть встроены соответствующие контрольно-пропускные пункты и средства контроля.Например, еженедельные отчеты.

7 основных принципов делегирования

Принципы делегирования следующие:

1. Принцип функционального определения:

Связанные или похожие виды деятельности должны быть сгруппированы в соответствии с функциями предприятия. Когда определение позиции становится ясным, делегирование полномочий становится простым. По словам Кунца и О’Доннелла, «чем больше у должности или отдела есть четкие определения или ожидаемые результаты, действия, которые необходимо предпринять, полномочия организации делегированы, а полномочия и информационные отношения с другими должностями поняты, тем более адекватно ответственные лица могут внести свой вклад. к достижению целей предприятия.”

Очень сложно определить работу и полномочия, необходимые для ее выполнения. Если начальник не понимает ожидаемых результатов, это становится еще более трудным. Должно быть ясно, кто и что должен делать, чтобы было делегировано нужное количество полномочий. Двойное подчинение приводит к конфликтам, разделению лояльности и отсутствию личной ответственности за результаты.

2. Принцип единства командования:

Основной принцип управления — единоначалие.Этот принцип гласит, что подчиненный должен подчиняться только одному начальнику. Это даст чувство личной ответственности. Хотя подчиненный может получать приказы от большего числа начальников и подчиняться им, но это создает больше проблем и трудностей. Обязательство, по сути, является личным, и делегирование полномочий более чем одним лицом одному человеку может привести к конфликту как полномочий, так и ответственности. Этот принцип также полезен при классификации отношений полномочий и ответственности.

3. Принцип делегирования по ожидаемым результатам:

Передача полномочий должна основываться на ожидаемых результатах. Авторитета должно хватить для достижения желаемых результатов. Если авторитета недостаточно, результаты не будут достигнуты. Таким образом, должен быть баланс между ожидаемыми результатами и требуемыми полномочиями.

4. Принцип абсолютной ответственности:

Ответственность подчиненного после того, как он принял работу, является абсолютной для его начальника.Ответственность начальника не уменьшается после того, как он делегировал полномочия. Человек может делегировать полномочия, но не ответственность. Он останется ответственным за работу, даже если она будет передана подчиненному. Так что ответственность начальников и подчиненных остается абсолютной.

5. Принцип равенства полномочий и ответственности:

Поскольку власть — это право выполнять задания, а ответственность — это обязательство выполнять их, между ними должен быть баланс.Ответственность должна иметь логическую связь с делегированными полномочиями. Подчиненный не должен быть обременен высокой производственной ответственностью с делегированием достаточных полномочий. Иногда полномочия делегируются, но заинтересованное лицо не несет ответственности за их надлежащее использование. Это будет случай плохого управления. Паритет между властью и ответственностью будет иметь важное значение для достижения эффективности.

6. Принцип уровня полномочий:

Принцип, согласно которому принятие решений должно оставаться на уровне делегирования полномочий.Менеджеры делегируют полномочия подчиненным, но у них есть искушение принимать решения за них. Они должны позволять подчиненным принимать собственные решения в соответствии с делегированными им полномочиями. Делегирование полномочий будет эффективным только тогда, когда оно будет ясным и понятным подчиненным. Подчиненные должны знать, в какой сфере они принимают решения, и избегать соблазна перекладывать дела на вышестоящих руководителей. По словам Кунца и О’Доннелла, принцип уровня полномочий будет заключаться в том, что «поддержание намеченного делегирования требует, чтобы решения в пределах компетенции отдельных лиц принимались ими, а не передавались наверх в организационной структуре.”

7. Принцип скалярности:

Скалярный принцип относится к цепочке прямых властных отношений от начальника к подчиненным по всей организации. Высшая власть должна где-то покоиться. Подчиненные должны знать, к кому им следует передать дело, если это выходит за рамки их полномочий. Чем четче разграничение полномочий от топ-менеджера к каждому подчиненному, тем эффективнее будет принятие ответственных решений.

Значение и принцип делегирования полномочий

Значение делегирования полномочий

Все действия не выполняются одним человеком.Полномочия должны быть предоставлены и подчиненным. Процесс передачи полномочий и создания ответственности между начальником и подчиненными за выполнение определенной задачи называется делегированием полномочий. Это может происходить без децентрализации. Делегат может отозвать его в любое время. Это сводит к минимуму нагрузку на руководителей подразделения, отделов или завода. Указываются отношения между вышестоящим и непосредственным подчиненным. Это техника управления, используемая для того, чтобы добиться результатов через других.Он ограничен менеджером и подчиненными. Только делегируются полномочия, но не ответственность. Очень важно для процесса управления. Контроль остается в руках начальника, который контролирует деятельность подчиненных. Это искусство науки управления. Когда подчиненным не передаются полномочия, нет работы. Делегирование — это процесс разделения власти и работы (передача власти от одного к другому).

Принципы делегирования полномочий

1. Принцип паритета полномочий и ответственности — паритет полномочий и ответственности является одним из важных принципов делегирования полномочий.Есть равенство в поставленной задаче и силе выполнять работу. Полномочия подчиненным дает начальник на основании поставленной задачи. Таким образом, полномочия подчиненным не предоставляются больше или меньше, чем задание, в противном случае может произойти неправильное использование полномочий и неправильное управление задачей.

2. Принцип абсолютности ответственности — согласно нему ответственность не может быть делегирована. Можно делегировать только полномочия. Человек, который делегирует полномочия, сам несет ответственность за своих старших.

3. Принцип единоначалия — в соответствии с ним подчиненными должен командовать один начальник, они должны выполнять свою задачу от одного начальника и должны нести ответственность за свою ответственность перед вышестоящим уровнем операции

4. Принцип функционального определения полномочий и ответственности — согласно этому принципу. Обязанности и задача, возложенные на нее начальником, и полномочия, предоставленные для выполнения задачи, должны быть четко объяснены и решены.Но при этом подчиненные могут знать о пределах своих прав, обязанностей и ответственности.

5. Скалярная цепочка — по ней власть течет сверху вниз. Так что скалярная цепочка является основой взаимоотношений между начальником и подчиненными. Он подчеркивает отношения между начальником и подчиненными, благодаря которым делегирование будет проще.

Делегирование полномочий: значение, принципы и примеры

Когда менеджер в организации распределяет свою работу между подчиненными для выполнения большой задачи, он делит задачу на более мелкие задачи и наделяет подчиненных полномочиями и ответственностью.

Подчиненные имеют право принимать решения по задаче, за выполнение которой они несут ответственность, чтобы задача могла быть выполнена вовремя.

Значение делегирования полномочий

Мы все практиковали или участвовали в делегировании полномочий в тот или иной момент жизни. Согласование между невестой и служанкой невесты — прекрасный пример делегирования полномочий.

Есть несколько задач, которые должна выполнить женщина, выходящая замуж, чтобы сделать день своей свадьбы идеальным.Но она не может делать всю работу в одиночку.

Таким образом, она делит свою работу между друзьями, а также дает им полномочия и ответственность для выполнения этих задач и своевременного получения желаемых результатов.

Аналогичным образом руководитель делит свою работу между сотрудниками более низкого уровня или своими подчиненными. Его подчиненные могут принимать решения от его имени. Делегирование полномочий работает с более высокого уровня на более низкий, а не наоборот.

Это означает, что начальник может поручить свою работу своим сотрудникам, но сотрудники не могут передать свою работу своему начальнику.Начальник контролирует своих сотрудников, пока они выполняют возложенные на них обязанности.

Таким образом, можно сказать, что сотрудники не обладают 100% свободой выполнения своих обязанностей. Менеджер может расспрашивать подчиненных о принятых ими решениях, и им также следует учитывать последствия.

При делегировании полномочий выполняются четыре шага. На первом этапе задача назначается подчиненным, а четкие задания определяются для выполнения каждым сотрудником.

Рабочие места распределяются между сотрудниками на основе их навыков и опыта, и менеджер следит за тем, чтобы ни один сотрудник не был перегружен работой.

Второй шаг — делегирование полномочий по принятию решений. На этом этапе после выполнения задачи подчиненные должны получить ресурсы.

Сотрудникам необходимо четко определить порученную им работу, или было бы лучше, если бы работа была дана им в письменной форме, чтобы они могли выполнять свои обязанности без необходимости объяснять всем, и работа, которую подчиненные не могут исполнение должно выполняться начальством.

Третий шаг в процессе делегирования полномочий — создание обязательства. На этом этапе создаются обязательства, чтобы подчиненные выполняли свои обязанности самоотверженно. Удостоверяется, что человек несет моральную ответственность за выполнение принятой задачи.

Подчиненный может заставить своих подчиненных выполнять задание, но ответственность лежит на его плечах, и он отвечает за своевременное выполнение возложенного на него задания.

И последний шаг в процессе делегирования полномочий — это создание подотчетности. Подотчетность заключается в том, чтобы взять на себя полную ответственность за последствия своих действий. Человек дает обещание подчиненным, что выполнит свой долг вовремя и качественно.

Для успешного делегирования полномочий необходимо придерживаться следующих принципов:

  1. Должность должна быть определена с функциональной ясностью.
  2. Подчиненным не должно командовать более одного подчиненного.
  3. Убедиться, что ответственность и полномочия взаимосвязаны и четко определены подчиненные, прежде чем поручать им работу.
  4. Хотя начальник может делегировать работу своим подчиненным, но все же он несет ответственность за работу. Таким образом, можно сказать, что ответственность нельзя делегировать. Однако начальник имеет право контролировать своего подчиненного, пока тот выполняет свою задачу, и давать ему указания.
  5. Должно быть четкое общение между начальством и подчиненными.Задачу следует тщательно обсудить с подчиненными перед тем, как поручить им задачу.
    6. Задачи
  6. следует назначать только подчиненным, у которых есть навыки для выполнения этой задачи. В противном случае менеджер должен выполнить эту задачу самостоятельно.
  7. Следует четко указать ограничения полномочий подчиненных.

Примеры делегирования полномочий

Продакт-менеджера компании просят собрать информацию о внедрении новой линейки продуктов.Чтобы принять это решение, менеджеру необходимо провести тщательное исследование.

Менеджеру сложно проводить исследования самостоятельно. Поэтому он делит эту задачу на более мелкие и поручает эти задачи своим подчиненным с аналогичным набором навыков.

Например, он даст задание подготовить опрос для человека, хорошо разбирающегося в компьютерах. И задача составления расписания личных интервью будет возложена на человека, который хорошо общается.

Подчиненные будут выполнять свою задачу и отчитываться перед своим руководителем после выполнения своей задачи.

Менеджер также может указать им крайний срок, чтобы они выполнили задачу быстро, и у него будет достаточно времени, чтобы внести изменения в выполненную задачу или повторно выполнить задачу.

Из приведенного выше примера ясно, что делегирование полномочий важно для эффективного управления. Процесс делегирования полномочий позволяет лучшим талантам работать, поскольку задача распределяется на основе набора навыков подчиненного.

Разделив задачу на более мелкие и назначив их подчиненным, можно сэкономить время, поскольку задачи выполняются параллельно

Делегирование полномочий Принципы и важность делегирования


Значение делегирования полномочий ↓

Делегирование полномочий это один из жизненно важных организационных процессов.Это неизбежно вместе с расширением и ростом коммерческого предприятия. Делегирование означает передачу определенных обязанностей вместе с необходимыми полномочиями вышестоящим руководителем его подчиненным менеджерам. . Делегирование не означает уступку полномочий руководителем более высокого уровня. Это означает лишь передачу определенных обязанностей подчиненным и наделение их необходимыми полномочиями, необходимыми для надлежащего выполнения обязанностей. Делегирование — обычное дело во всех сферах жизни, в том числе и в бизнесе.Даже в колледже директор делегирует часть своих полномочий заместителю директора.

При делегировании делается попытка получить конструктивное участие и сотрудничество со стороны подчиненных для достижения определенных четко определенных результатов. Благодаря делегированию рутинные обязанности начальника сокращаются. В результате он концентрируется на более насущных и важных делах. Во-вторых, в результате делегирования подчиненный становится ответственным за определенные функции, переданные ему.Делегирование — это инструмент, который высший руководитель использует для разделения своей работы с подчиненными и тем самым повышения своей эффективности.


Делегирование — это не процесс отречения. Человек, который делегирует полномочия, не освобождает себя от возложенных на него обязанностей и полномочий. Он по-прежнему несет ответственность за общую работу, а также за работу своих подчиненных. Делегирование необходимо, когда объем работы, которую необходимо выполнить, превышает физические и умственные возможности человека.

Делегирование включает следующие три основных элемента:

  1. Распределение обязанностей подчиненным,
  2. Предоставление полномочий, позволяющих подчиненным выполнять возложенные на них обязанности, и
  3. Создание обязанности со стороны подчиненного выполнять обязанности в упорядоченным образом.

Определения делегирования полномочий ↓
  1. Согласно F.C. Мур : «Делегирование означает поручение работы другим и предоставление им для этого полномочий.
  2. Согласно OS Miner , «делегирование имеет место, когда одно лицо дает другому право выполнять работу от его имени и от своего имени, а второе лицо принимает на себя соответствующую обязанность или обязательство делать то, что от него требуется».
  3. Согласно Луи Аллену : «Делегирование — это динамика управления, это процесс, которому следует менеджер, разделяя порученную ему работу, чтобы он выполнял ту часть, которую может выполнить только он, благодаря своему уникальному организационному положению. эффективно, и чтобы он мог заставить других помочь ему с тем, что осталось.»

Цели делегирования полномочий ↓
  1. Снизить чрезмерную нагрузку на начальство, то есть руководителей и менеджеров, работающих на разных уровнях.
  2. Предоставить возможности роста и саморазвития младшим руководителям.
  3. Для создания команды опытных и зрелых менеджеров для Организации, которая действует как метод управления и развития человеческих ресурсов
  4. Для повышения индивидуальной, а также общей эффективности Организации.

Процесс делегирования полномочий ↓

Процесс делегирования включает четыре отдельных этапа. Процесс делегирования проходит через эти этапы. На следующем рисунке показаны этапы процесса делегирования полномочий .


Четыре этапа в процессе делегирования полномочий ↓

(A) Распределение обязанностей между подчиненными ↓

Перед делегированием делегат должен точно определить обязанности, которые должны быть делегированы подчиненному или группа подчиненных.Соответственно делегируются полномочия и подчиненному сообщается, что от него ожидается. Обычная практика — перечислить функции, которые должны выполнять подчиненные. При необходимости также прописываются цели, которые должны быть достигнуты подчиненным. Подчиненным могут быть поставлены задачи с точки зрения деятельности или результатов. Менеджер (делегатор) должен четко изложить свои ожидания. Компетентным и ответственным сотрудникам могут быть даны общие указания о том, что необходимо сделать. Их менее компетентные и ответственные коллеги нуждаются в более конкретных инструкциях.Вкратце, на первом этапе процесса делегирования обязанности возлагаются на подчиненного.

(B) Передача полномочий для выполнения обязанностей ↓

На втором этапе процесса делегирования полномочия предоставляются делегатором своему подчиненному (делегату). Полномочия должны быть делегированы строго для выполнения возложенных на него обязанностей. Выполнение обязанностей терпит серьезные неудачи, когда требуемые полномочия не делегируются вместе с обязанностями. Короче говоря, передача полномочий должна быть адекватной с учетом обязанностей, возложенных на подчиненного.

(C) Принятие задания ↓

На этом третьем этапе процесса делегирования подчиненный / делегат должен принять или отклонить задачу, назначенную ему на первом этапе, вместе с полномочиями, предоставленными на втором этапе. Если делегаты отказываются, делегат должен составить новый план делегирования или может рассмотреть другого подчиненного, который способен и желает принять задание. С другой стороны, процесс делегирования перейдет к четвертому и последнему этапу, если первые делегаты примут поручение работы, сопровождающей полномочия.

(D) Создание обязательства / подотчетности / ответственности ↓

Четвертым этапом делегирования полномочий является создание обязанности со стороны подчиненного выполнять возложенные на него обязанности удовлетворительным образом с использованием дана власть. Когда подчиненный принимает задачу и передаются полномочия, создается обязательство. . Он должен выполнить поставленную задачу, используя предоставленные ему полномочия. Подчиненный также несет ответственность за выполнение порученной работы.Он несет ответственность перед начальником за удовлетворительное выполнение порученной ему работы. Представитель должен помогать своему подчиненному по мере необходимости, поскольку он отвечает перед своим начальником / организацией.


Преимущества / важность делегирования полномочий
  1. Освобождает менеджера от более сложных задач: делегирование позволяет менеджерам распределять свою рабочую нагрузку между другими. Таким образом, менеджеры освобождаются от рутинной работы и могут сосредоточиться на более высоких функциях управления, таких как планирование, организация, контроль и т. Д.
  2. Приводит к мотивации подчиненных: Подчиненных поощряют выкладывать все возможное в работе, когда они обладают властью и ответственностью. Они проявляют больше инициативы и интереса к работе, а также осторожны и осторожны в своей работе. Делегирование приводит к мотивации сотрудников и развитию персонала.
  3. Облегчает эффективность и быстрые действия: делегирование экономит время, позволяя подчиненным плитки оперативно решать проблемы. Они могут быстро принимать решения в пределах своих полномочий.Не обязательно обращаться к начальству по рутинным делам. Это повышает общую эффективность организации и дает лучшие результаты с точки зрения производства, оборота и прибыли.
  4. Повышает моральный дух сотрудников: делегирование полномочий повышает моральный дух подчиненных, поскольку на них возлагаются обязанности и вспомогательные полномочия. Они чувствуют себя ответственными сотрудниками. Отношение и мировоззрение подчиненных к порученной работе становится более конструктивным.
  5. Развивает командный дух: Благодаря делегированию развивается эффективное общение между начальством и подчиненными.Подчиненные несут ответственность перед начальством, а начальство несут ответственность за работу подчиненных. Это улучшает отношения и командный дух между начальством и подчиненными.
  6. Поддерживает теплые отношения: начальство доверяет подчиненным и наделяет их необходимыми полномочиями. Подчиненные берут на себя ответственность, и это развивает сердечные отношения между начальником и подчиненным.
  7. Содействует развитию менеджмента: Делегирование действует как тренировочная площадка для развития менеджмента.Это дает возможность подчиненным учиться, расти и развивать новые качества и навыки. Он создает резерв руководителей, которых можно использовать по мере необходимости. Делегирование создает менеджеров, а не просто мессенджеров.

Преимущества делегирования не будут доступны легко и автоматически . Они будут доступны только тогда, когда процесс делегирования пройдет гладко. Проблемы могут возникнуть, если делегация не будет представлена ​​должным образом и в надлежащем духе.Например, полномочия, предоставленные подчиненному, недостаточны, или подчиненный не компетентен выполнять возложенные на него обязанности, или начальник не может эффективно контролировать весь процесс делегирования полномочий. Во всех таких случаях делегирование будет неэффективным, и ожидаемые преимущества не будут доступны для Организации, а также для заинтересованных сторон.

Препятствия / препятствия для эффективного делегирования полномочий ↓

(A) Препятствия / барьеры со стороны менеджера / начальника / делегата
  1. Нежелание менеджера делегировать полномочия: некоторые начальство / менеджеры склонны думать, что они могут делать работу лучше, если они сами справляются с ней.Позиция начальника «, я могу сделать это лучше, » со стороны начальника действует как препятствие для делегирования полномочий. Некоторые менеджеры (начальство), являющиеся автократиками и приверженцами власти, считают, что делегирование полномочий приведет к уменьшению их влияния в Организации. Менеджер может почувствовать, что если у него есть компетентный подчиненный и если он делегирует полномочия подчиненному, то вполне вероятно, что он затмит его (менеджера) и может получить повышение.
  2. Боязнь конкуренции: Менеджер может чувствовать, что если у него есть компетентный подчиненный и если он делегирует полномочия подчиненному, то вполне вероятно, что он затмит его.Боязнь превосходства подчиненного может мешать делегированию.
  3. Недоверие к подчиненным: Менеджер может не решиться делегировать полномочия, если он чувствует, что его подчиненный некомпетентен для решения проблемы и принятия решений. Даже страх потерять контроль над подчиненными действует как препятствие для делегирования. Кроме того, страх быть разоблаченным из-за личных недостатков может выступать в качестве препятствия в процессе делегирования.
  4. Отсутствие способности руководить: Иногда менеджер может испытывать трудности в управлении усилиями своих подчиненных из-за его неспособности определить и сообщить основные черты своих долгосрочных планов и программ.
  5. Отсутствие средств контроля, предупреждающих о приближающихся проблемах: Организация, возможно, не разработала методы контроля, чтобы заранее знать о серьезных проблемах, ожидающих впереди. Это может произойти из-за концентрации власти в руках нескольких человек. В результате менеджер может сопротивляться делегированию.
  6. Консервативный и осторожный характер менеджера: если менеджер придерживается консервативного и чрезмерно осторожного подхода, на пути делегирования полномочий возникнет психологический барьер. Менеджер избегает делегирования полномочий, поскольку чувствует, что что-то может пойти не так, даже если данные инструкции ясны, а подчиненные надежны.
  7. Желание доминировать над подчиненными: Обычно менеджеры (начальники) имеют желание доминировать над подчиненными, действующими под их контролем. Они чувствуют, что их господство уменьшится, если полномочия будут переданы подчиненным. Они также чувствуют, что благодаря делегированию подчиненные осознают свои управленческие недостатки. Чтобы сохранить свой высший статус и доминировать над подчиненными, они избегают делегирования как такового.

(B) Препятствия / барьеры со стороны подчиненных (почему подчиненные сопротивляются делегированию полномочий?)
  1. Слишком большая зависимость от менеджера в принятии решений: некоторые подчиненные избегают ответственности, даже если начальник / менеджер готов к делегировать полномочия.Они хотят, чтобы менеджер решал проблемы и принимал решения. Подчиненный, который не уверен в своих действиях / способностях, непременно попытается уклониться от ответственности, даже если его начальник готов делегировать функции и полномочия.
  2. Боязнь критики: подчиненные выражают нежелание принимать делегированные полномочия из-за боязни критики в случае ошибок. Они опасаются, что их могут критиковать другие, если они совершают ошибки. У таких подчиненных возникает следующее чувство: « Почему я должен подставлять шею своему боссу? »
  3. Недостаток информации: подчиненный может колебаться при принятии нового задания, если он знает эту информацию, необходимую для выполнения задания. вряд ли ему будет доступна работа.Он неохотно соглашается с делегированными функциями и полномочиями, поскольку чувствует, что не сможет хорошо работать из-за неадекватной информации.
  4. Отсутствие положительных стимулов: Положительные стимулы, такие как признание работы и вознаграждение, имеют большое значение для повышения морального духа подчиненных. В отсутствие таких стимулов в виде признания, признательности или денежной выгоды подчиненный может быть не готов принять делегирование полномочий.
  5. Отсутствие уверенности в себе: подчиненному может не хватать уверенности в своей способности принимать быстрые и правильные решения.Ему может не нравиться брать на себя новые сложные функции, поскольку ему не хватает уверенности в себе. Таким образом, неуверенность в себе со стороны подчиненных является одним из препятствий на пути делегирования полномочий.
  6. Трудности в принятии решений: подчиненный может не обладать навыками и знаниями, чтобы принимать быстрые и правильные решения. Он предпочитает пойти к своему начальнику (начальнику) и спросить его совета или мнения. Такая психология выступает причиной непринятия делегирования. Подчиненный избегает делегирования полномочий из-за такого психического напряжения или комплекса неполноценности.
  7. Плохие отношения между начальником и подчиненным: Отсутствие сердечных отношений между начальником и подчиненными затрудняет процесс делегирования полномочий. Отношение начальника к подчиненному может быть не дружелюбным, а враждебным. Может иметь место неоправданное вмешательство в работу, порученную подчиненному. Даже хорошая работа подчиненного не может быть оценена начальником. Такая ситуация создает неблагоприятное отношение подчиненного к делегированию. Он избегает делегирования полномочий, когда его предлагают.
  8. Неоправданное вмешательство начальника: Начальник не должен вмешиваться в обязанности, делегированные подчиненному. Он может предложить руководство по мере необходимости. Некоторые начальники вмешиваются в работу подчиненного и часто пытаются его контролировать. В отсутствие законной свободы подчиненный становится не в себе и предпочитает держаться подальше от процесса делегирования полномочий.
  9. Страх быть разоблаченным: У некоторых подчиненных может быть комплекс неполноценности. Они чувствуют, что у них ограниченная способность принимать вызовы, которые неизбежно возникнут перед делегированием.Они чувствуют, что их неспособность решать новые проблемы станет очевидной из-за делегирования полномочий. Этот страх действует как препятствие для делегирования полномочий.

Принципы эффективного делегирования полномочий ↓
  1. Знание целей: Перед делегированием полномочий подчиненные должны понять свои обязанности и ответственность. Кроме того, им следует предоставить знания о целях и политике предприятия. Это позволит им целенаправленно выполнять свои роли в процессе делегирования.
  2. Равенство полномочий и ответственности: Этот принцип делегирования предполагает, что при делегировании полномочий они должны быть соразмерны ответственности подчиненного. Фактически, полномочия и ответственность должны быть четко разъяснены подчиненному, чтобы он знал, что от него ожидается делать в рамках предоставленных им полномочий. Должен быть надлежащий баланс / паритет или сосуществование между властью и ответственностью. Подчиненный не будет работать эффективно, если ему предоставлены недостаточные полномочия.С другой стороны, если предоставлены избыточные полномочия, он может злоупотребить ими. Чтобы избежать этого, подчиненным, на которых возложены обязанности, должны быть предоставлены необходимые / адекватные полномочия, позволяющие им выполнять свои обязанности.
  3. Единство командования: этот принцип делегирования предполагает, что у каждого должен быть только один босс. Подчиненный должен получать приказы и инструкции от одного начальника и должен быть подотчетен только одному начальнику. Это означает, что «ни один подчиненный не должен нести ответственность более чем перед одним начальником».Когда подчиненного просят сообщить более чем одному начальнику , это приводит к замешательству и конфликту. Единство команды также устраняет перекрытие и дублирование работы. В отсутствие единоначалия возникнет путаница и трудности с установлением ответственности.
  4. Скалярный принцип. Скалярный принцип делегирования утверждает, что в Организации должны быть четкие и прямые линии полномочий, идущие сверху вниз. Подчиненный должен знать, кто делегирует ему полномочия и к кому он должен обращаться по вопросам, выходящим за рамки его полномочий.Они (подчиненные) также должны знать, чего от них ждут. Этот принцип оправдывает создание иерархической структуры внутри Организации.
  5. Ясность делегирования: Принцип ясности делегирования предполагает, что, делегируя полномочия подчиненным, они должны понимать пределы полномочий, чтобы они знали область своей деятельности и степень свободы действий, доступной им. Такая ясность направляет подчиненных при выполнении своей работы.
  6. Абсолютность ответственности: Этот принцип делегирования предполагает, что делегируются только полномочия, а не ответственность. Ответственность является абсолютной и остается за вышестоящим . Он не может убежать от того же самого даже после делегирования. Даже когда руководитель делегирует полномочия своему подчиненному, он остается полностью подотчетным своему начальству, поскольку ответственность не может быть разделена между начальником и его подчиненным. Ни один начальник не может делегировать ответственность за действия своих подчиненных.Он несет ответственность за действия и бездействие своих подчиненных.
  7. Использование принципа исключения: Этот принцип делегирования указывает, что при делегировании полномочий ожидается, что подчиненный будет действовать самостоятельно и принимать решения в рамках своих полномочий. Ему должна быть предоставлена ​​адекватная свобода действовать в рамках своих полномочий даже ценой ошибок. Он должен передавать проблемы на высшее руководство только тогда, когда он не может принимать решения. Следует избегать ненужного вмешательства в работу делегатов.От этого обычного правила можно отказаться в исключительных случаях. Здесь начальник может вмешиваться в работу своего подчиненного и даже отозвать делегированные ему обязанности и полномочия. Это решение принимает начальник в исключительных случаях.
  8. Полнота делегирования: Этот принцип делегирования предполагает, что в процессе делегирования должна быть полнота. Процесс делегирования следует довести до логического конца. В противном случае возникнет смешение власти и подотчетности.
  9. Эффективная система поддержки коммуникации: этот принцип предполагает, что должен существовать непрерывный поток информации между начальником и подчиненными с целью предоставления соответствующей информации подчиненным для принятия решений. Это помогает ему принимать правильные решения, а также правильно интерпретировать делегированные ему полномочия.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *