Принципы и методы планирования на предприятии: works.doklad.ru — Учебные материалы — inakhan.ru

Содержание

Основные принципы и методы планирования

Основные принципы и методы планирования [c.130]

Менеджер должен знать основные принципы и методы планирования, важнейшие плановые показатели и способы их расчета, систем внутрихозяйственных планов и механизм их взаимодействия, уметь самостоятельно разрабатывать планы-проекты и способы их осуществлять в современных условиях производства. [c.4]

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ [c.176]

Техническая база, технология и организация планового процесса диктуются его содержанием. Само же содержание планового процесса задается методологией социалистического планирования, определяющей логику, основные принципы и методы разработки народнохозяйственных планов в соответствии с требованиями объективных экономических законов. Поэтому методология социалистического планирования выступает исходным и определяющим элементом при построении АСПР. [c.34]

Для разработки плана рабочего дня можно воспользоваться методом Альпы , который предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на использовании основных принципов и правил планирования рабочего времени (данный метод может быть использован и для разработки плана рабочей недели) [c. 324]

В доперестроечный период советскими экономистами были разработаны общие принципы и методы планирования и оценки эффективности капиталовложений. К сожалению, с переходом к рыночной экономике основная часть этих разработок утратила практическую ценность. [c.4]

Излагаются основные принципы и методы анализа и оценки финансового состояния предприятия по данным бухгалтерской отчетности, приводятся сравнительные характеристики действовавших и новых показателей и форм отчетности. На сквозном примере демонстрируется комплексная методика анализа и оценки финансового состояния предприятия. Раскрываются методы прогнозирования важнейших финансовых показателей деятельности предприятия, в том числе с использованием моделей Дюпона, достижимого роста, дискриминантных моделей прогнозирования вероятности банкротства. Рассматриваются финансовые методы управления затратами на производство и реализацию продукции, вопросы формирования и использования денежных доходов и прибыли. Особое внимание уделяется анализу безубыточности и целевому планированию прибыли. Представлены основы организации оборотных средств, методы нормирования их элементов, рациональные способы финансирования текущих активов. Отмечается ведущая роль инвестиций в основной капитал в обеспечении конкурентоспособности предприятия, рассмотрены финансовые аспекты обоснования инвестиционных. решений. Излагаются содержание, принципы и методы финансового планирования на предприятии. [c.10]

Освещаются основные вопросы теории, методологии и организации планирования экономического и социального развития СССР. Раскрываются сущность и политико-экономические основы планирования народного хозяйства, основополагающие принципы и методы разработки единого государственного плана страны. Учебник написан с учетом последних постановлений партии и правительства по совершенствованию планирования и экономического стимулирования в народном хозяйстве. [c.136]

В. Леонтьев дал реалистичную оценку основного способа планирования, примененного командной системой управления Что касается метода экономического планирования в России, то его вполне можно охарактеризовать, вспомнив высказывание о говорящей лошади удивительно не то, о чем она говорит, а то, что она вообще может разговаривать. Западные экономисты часто пытались раскрыть принципы советского метода планирования. Они так и не добились успеха, так как до сих пор такого метода вообще не существует 1. [c.498]

Создание комитетов и групп, которые должны отслеживать весь процесс и решать проблемы в момент их обнаружения. Э. Я. Шейнин. УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМА, совокупность методов и средств управления, необходимых для согласования совместной деятельности людей, управленческих звеньев, связей между ними, а также форм, с помощью которых на практике реализуется процесс управления действия, предпринимаемые менеджерами с целью воздействия на управляемый объект (отдельного работника, группы работников, подразделения организации и т.д.). Система управления включает цели, принципы и методы менеджмента основные показатели деятельности предприятия повышение качества продуктов и услуг экономию используемых в производстве ресурсов (сырья, материалов, топлива, электроэнергии, рабочей силы и т.д.) планирование (включая анализ, прогнозирование, моделирование, оценку планов и программ) структуру организации, учёт и контроль мотивацию труда персонала ресурсное, информационное, правовое и организационно-технологическое обеспечение системы менеджмента внутреннюю и внешнюю среду деятельности фирмы управление персоналом [c. 278]

Учебник охватывает основные проблемы управления финансами. В нем подробно рассмотрены логика и принципы управления финансами, модель оценки реальных и финансовых активов, способы управления долгосрочным финансированием, способы управления оборотными активами, принципы и методы финансового планирования и бюджетирования в нефтегазовых компаниях. [c.2]

Большое значение для развития хозрасчетных методов управления научно-техническим прогрессом в стране сыграло постановление Совета Министров СССР О переводе отраслевых научно-исследовательских и конструкторских организаций на хозяйственный расчет (1961 г.). Оно определило основные формы хозяйственного расчета в сфере науки. Однако реализация их осуществлялась в условиях жесткой административной регламентации научно-производственной деятельности НИИ и КБ, директивного планирования многих показателей, нечеткого выражения принципов и методов оценки окупаемости научно-технической деятельностью. Все это приводило к формальным проявлениям хозрасчетных отношений в сфере науки и техники. [c.201]

Основные принципы и содержание программно-целевого метода планирования [c.100]

Чтобы овладеть навыками практического аудита, необходимо глубокое знание его теоретических положений. Теория аудита дает представление о его предмете, месте в системе финансово-экономического контроля нормативных документах, регулирующих аудиторскую деятельность истории, содержании и целях аудита основных принципах и видах аудита нормативах и стандартах аудита порядке аттестации и лицензирования аудиторской деятельности правах, обязанностях и ответственности аудиторов этике аудитора. Особое значение при этом имеет усвоение методики планирования аудита, составления договоров на проведение аудиторских проверок, оформления аудиторских отчетов и заключений, оценки аудиторского риска, а также методы сбора аудиторских доказательств, заполнения документации аудитором. [c.7]

Планирование на энергопредприятиях осуществляется на основе общих, принятых в промышленности СССР принципов и методов с учетом особенностей энергетики, которые в основном заключаются в следующем. [c.225]

Планирование на энергопредприятиях осуществляется на основе общих, принятых в промышленности СССР принципов и методов. Вместе с тем Госплану СССР разрешено устанавливать вместо указанных выше показателей другие, более точно отражающие динамику производства, повышение эффективности и рост производительности труда, учитывая особенности энергетики, которые в основном заключаются в следующем [44]. [c.47]

ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА — учебный курс, изучаемый студентами вузов по специальности «Экономика и организация материально-технического снабжения» (1703). Предметом курса является изучение системы материально-технического снабжения, закономерностей ее формирования, взаимоотношений между ними и внутри них, форм и способов планирования, расчетов потребности. Основными разделами курса являются а) система управления материально-техническим снабжением б) система, принципы и методы разработки планов снабжения народного хозяйства республик и отраслей в) планирование и организация поставок продукции, ассортиментной загрузки производства, прикрепление потребителей к поставщикам, организация хозяйственных связей между поставщиками и потребителями. [c.124]

Мероприятия, проведенные в ходе реализации хозяйственной реформы, были направлены па повышение хозяйственной самостоятельности и инициативы предприятия обеспечение правильного сочетания систем планирования и экономического стимулирования повышение роли перспективного планирования и обеспечение непрерывности планирования укрепление хозяйственного расчета, как метода хозяйствования. Они способствовали укреплению принципа демократического централизма, открыли предприятиям возможности маневрирования основными фондами и оборотными средствами, содействовали сближению интересов отдельных предприятий и государства в целом. [c.74]

Относительно высокая стоимость капитала и площадей в Японии побуждают японские фирмы сводить материально-технические запасы к абсолютному минимуму. Концепция производства по принципу ТОЧНО BO-ВРЕМЯ (см. гл. 20) зародилась именно в Японии. Материалы, детали и изделия поступают точно к тому моменту, когда они нужны. Хотя методы управления материально-техническими запасами, применяемые в Японии, несколько отличаются от метода планирования материальных потребностей, преследуемые при этом цели в основном остаются такими же. Система планирования материальных потребностей во многих отношениях превосходит классические японские системы. Однако, японцы опережают американских производителей, по крайней мере, в трех отношениях. Во-первых, они гораздо более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов, чем руководители производства в Соединенных Штатах. Во-вторых, они успешнее и эффективнее применяют эти системы. И, наконец, они проделали огромную работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своим подходом к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством. В примере 21.2. отмечены некоторые проблемы и трудности, которые возникают у американских производителей, когда они пытаются внедрить принцип точно во-время в существующую систему планирования и управления производством. [c.629]

Приблизительно до 1980 г. использование сложных систем управления проектами в основном ограничивалось лишь крупными проектами, где оправдывалось применение ЭВМ. В последние годы резко возросли возможности ЭВМ среднего и малого размера и упала цена на них. Одновременно появились пакеты прекрасного программного обеспечения по системам управления проектами, предназначенные для средних и малых ЭВМ. В результате произошел настоящий взрыв в применении систем управления на основе сетевых графиков при реализации мелких и средних по масштабам проектов, возник большой спрос на руководителей проектов, понимающих принципы и владеющих аналитическими методами сетевого планирования. [c.636]

Концепция логистики, её основные положения. Реализация принципа системного подхода. Учёт логистических издержек на протяжении всей логистической цепи. Создание современных условий труда. Занятие ниши на рынке. Способность логистических систем к адаптации. Функции и задачи логистики. Предприятия и организации, решающие логистические задачи. Функциональные взаимосвязи логистики с различными службами предприятий. Логистика и маркетинг. Логистика и планирование производства. Логистика и финансы. Критерии выбора и методы оценки деловых партнёров. [c.299]

Охарактеризована структура потребляемых ресурсов в газовой промышленности в целом и по подотраслям. Изложены методы разработки нормативов для планирования, распределения и использования материально-технических ресурсов в условиях автоматизированных систем, а также принципы построения подсистем нормативов по материальным ресурсам, построения блок-систем нормативов по энергетическим ресурсам и энергоносителям с учетом специфических условий производств. Дана общая характеристика и приведены основные методические и организационные положения единой автоматизированной комплексной системы нормативов. Для инженерно-технических работников газовой и нефтяной промышленности. Табл. 31, ил. 45. [c.2]

Книга посвящена вопросам повышения эффективности использования капитальных вложений в нефтяной промышленности, рационального их распределения между отраслями и отдельными районами. Показаны пути повышении экономической эффективности капитальных вложений в нефтяной промышленности, проанализированы методы планирования этих вложений. Описан принцип построения комплекса динамических моделей для текущего перспективного планирования капитальных вложений на принципиально новой основе, даны примеры расчета. Рассмотрены внутриотраслевые пропорции и распределение капитальных вложений по направлениям затрат на перспективу. Изложены критерии эффективности темпов развития нефтяных районов и методика анализа расчета потребности основных фондов с учетом развития работ по АСУ-нефть. [c.176]

И. С целью совершенствования методов планирования производительности труда рекомендуется использование укрупненных нормативов трудовых затрат для определения численности рабочих ППП. Принципы построения укрупненных нормативов отличаются от применяемых в отрасли тем, что они разработаны по дифференцированным показателям цехов, служб, и не на один сквозной показатель — скважину действующего фонда. На основе методических рекомендаций Госплана СССР разработаны основные положения по планированию роста производительности труда по факторам. [c.187]

Это же относится и к изучению состояния и основных направлений развития техники и технологии строительства скважин и добычи нефти и газа вопросов научной организации труда и методов его планирования, организации и планирования заработной платы и фондов экономического стимулирования особенностей методов планирования производства, анализа и определения его экономической эффективности условий, показателей и принципов внедрения внутрихозяйственного расчета и т. д. [c.5]

План каждого вспомогательного подразделения бурового или нефтегазодобывающего предприятия, как правило, имеет показатели, характеризующие объем производства работ (продукции) и услуг, труд и заработную плату, себестоимость работ (продукции) и услуг. Такие показатели, как численность работников, производительность их труда, фонд заработной платы, себестоимость продукции, планируют на основе тех же принципов и в большинстве случаев теми же методами, что и в основном производстве. При этом, естественно, учитывается специфика производственной деятельности вспомогательных подразделений. Производственные программы вспомогательных подразделений, разрабатываемые на общих принципах планирования, предполагают и свои конкретные показатели и особые методические приемы их определения. [c.263]

Подчеркнем, что главная особенность имитационного исследования состоит в том, что в этом исследовании проводятся эксперименты, но только не с объектом, а с его математической моделью. Такое представление об имитации появилось в 60-х годах нашего столетия. Имитационные исследования используются для анализа сложных систем в таких непохожих областях науки, как исследование ядерных реакторов и изучение психологии человека, моделирование боевых действий и анализ биологических систем в природе, изучение распространения эпидемий и моделирование исторических процессов, автоматизированное проектирование сложных технических систем и оценка воздействия лечебных процедур на организм человека. Особенно важное место имитационные исследования занимают в анализе экономических процессов. В экономических исследованиях имитация используется в широком диапазоне задач, от отдельных вопросов массового обслуживания и оперативного планирования производства до изучения перспектив развития экономики нашей планеты в целом. Такое разнообразие задач затрудняет выработку каких-то единых, универсальных рекомендаций (тем более, что имитационные методы еще крайне молоды — они используются всего лишь около двадцати лет и сейчас бурно развиваются). Имитационное исследование в значительной степени остается задачей, требующей большой творческой активности и самостоятельности человека, их осуществляющего. Тем не менее, уже сейчас возможно выделить основные принципы проведения имитационных экспериментов, которым и будет посвящен этот раздел книги. [c.233]

Предлагаемая книга состоит из трех частей. В первой части изложены основные принципы построения экономико-математических моделей производственно-технологического уровня, на которых базируется подавляющее большинство прикладных экономико-математических исследований, в том числе решение задач планирования производства. Во второй части описываются основные типы экономико-математических моделей производственно-технологического уровня. Третья часть посвящена методам принятия решений при планировании и управлении деятельностью экономических систем на основе построения и использования человеко-машинных систем принятия решений, а также моделированию систем стимулирования эффективности производства. [c.12]

В первом разделе раскрываются сущность финансов предприятий, их функции, принципы организации. Даются понятия финансового механизма, финансовых методов, финансовых инструментов. Рассматривается механизм формирования выручки от реализации продукции (работ, услуг), ее использования. Специальная глава посвящена прибыли предприятия, ее экономической сущности. Даются определения валовой прибыл , балансовой прибыли, излагаются методы планирования прибыли и направления ее использования. Самостоятельные главы рассматривают вопросы формирования основного и оборотного капитала, инвестиционной политики предприятия. Материал главы, посвященной основам и [c.3]

Основные понятия, принципы и положения сетевых методов планирования и управления [c.133]

Исходя из перечисленных выше требований методической особенностью формирования нормативной базы оптимального планирования нефтеснабжения на уровне территориального управления является необходимость использования элементов системного анализа, который позволяет учитывать принципиальную сложность исследуемого объекта, его взаимосвязи с окружающей средой. Системный анализ дает возможность, с одной стороны, разложить сложную задачу на составляющие подзадачи, для решения которых имеются отработанные методы решения, а с другой — рассматривать их как единое целое. Особенно эффективно использование системного анализа при решении вопросов, связанных с совершенствованием методов и форм экономического управления и созданием автоматизированных систем управления в любом звене народного хозяйства. Основные принципы системного подхода к планированию нефтеснабжения отдельно взятого экономического района, территориального управления, состоят в следующем. [c.20]

В книге дана краткая характеристика нефтяной промышленности СССР. Приведены принципы организации нефтеснабжения в СССР и задачи нефтеснаб-сбытовых организаций. Дан порядок планирования поставок нефтепродуктов и основных финансово-экономических показателей нефтеснабсбытовых организаций. Приведены формы и методы реализации нефтепродуктов, дан анализ производственно-хозяйственной деятельности нефтеснабсбытовых организаций, а также перспектива развития системы нефтеснабжения в нашей стране. [c.2]

Рассмотрение принципов организационного формирования и методов оперативно-календарного планирования этих двух форм группового производства и составляет основное содержание круга вопросов последующего изложения. [c.9]

Глава Планирование труда включает вопросы, связанные с определением потребности в рабочей силе, с оплатой труда, премированием и надбавками за выслугу лет, подготовкой кадров, а также основные принципы и методы нормирования 8труда. jj- [c.6]

СЛУЖБА МАРКЕТИНГА (marketing servi e) — специальное подразделение, действующее на основе принципов и методов маркетинга. Основные задачи маркетинговой службы выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д. Организационная С.м. может быть ориентирована по функциям, товарам, рынкам и покупателям, регионам, функциям и товарам, функциям и рынкам, функциям и регионам. Реальное управление маркетинговой деятельностью предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. Функциональная С.м. целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. Могут быть созданы следующие отделы и подразделения исследование рынка, планирование ассортимента продукции, сбыт, реклама и стимулирование сбыта, сервисное обслуживание, а также планирование маркетинга, управления товародвижением, внедрения новых товаров. Функциональная организация С.м. базируется на разделении труда по специализации работников и построена по принципу ответственности лица или группы лиц за выполнение отдельной локальной или сводной функциональной задачи отдела. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная С.м. обладает высокой гибкостью и реактивностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Для предприятий, выпускающих большой ассортимент продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, эффективна организация С.м. по товарному принципу — управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по каждому то- [c.218]

Так, болгарские специалисты считают, что тот комплекс мероприятий в системе маркетинга, который направлен на организацию исследований в области производства и реализации продукции на мировом рынке, можно эффективно применять в плановом хозяйстве. В настоящее время, когда в РБ происходит коренная перестройка в экономике, маркетинговая деятельность рассматривается как необходимый и один из основных элементов их внешнеэкономической работы. Успешное применение маркетинга считается напрямую зависимым от уровня взаимосвязи внешнеторговых организаций и производственных предприятий. И это условие выполняется в результате проводимых реформ. Принципы и методы маркетинга, которые наиболее широко и эффективно, по мнению специалистов РБ, могут использоваться на современном этапе включают определение спроса на товар (в том числе потенциального) посредством комплексного изучения товарных рынков создание и производство тех видов изделий, которые пользуются (или будут пользоваться) спросом на изучаемых рынках в соответствии с конкретными требованиями потребителей планирование и финансирование производства совершенствование рекламы, методов транспортировки, упаковки и технического обслуживания изделия. Непосредственно для управления качеством товаров необходимо изучать параметры товаров-аналогов конкурентов, знать перспективные их намерения по модификации, модернизации своих товаров, а также и направления НИОКР. Но управление каче- [c.57]

Сентябрьским (1965 г.) Пленумом ЦК КПСС и XXIII съездом партии был взят решительный курс на внедрение экономических методов, основанных на широком использовании стоимостных категорий и полном хозяйственном расчете. Это выразилось, во-первых, в уменьшении числа регламентируемых показателей, т. е. в предоставлении предприятиям большой самостоятельности, и, во-вторых, в изменении сущности самих показателей. Основными показателями стали объем реализованной продукции, прибыль, рентабельность. Введена плата за производственные фонды, стимулирующая лучшее использование основных фондов и оборотных средств. Дальнейшее значительное изменение в системе показателей намечено Постановлением ЦК КПСС и Совета Министров СССР от 12 июля 1979 г. Об улучшении планирования и усилении воздействия хозяйственного механизма на повышение эффективности производства и качества работы . К наиболее важным из них относятся рост нормальной чистой продукции, а в отдельных отраслях товарной продукции, рост производства продукции высшей категории качества и др. Усиление экономических методов руководства обеспечивает правильное соединение централизованного планового руководства с местной хозяйственной инициативой. В 1965 г. ликвидирован отход от отраслевого принципа управления промышленностью, имевшей место в предыдущие годы (1958— 1964 гг.) и приведший к снижению уровня руководства, нарушению принципа единства технической политики, распылению квалифицированных кадров и многоступенчатости в управлении. Были созданы промышленные министерства, что обеспечило концентрацию и централизацию руководства промышленностью. Важное значение в дальнейшем совершенствовании управления [c.86]

Хозяйственный расчет представляет собой систему экономических отношений, возникающих в процессе воспроизводства, между обществом и производственными предприятиями (объединениями), между различными их подразделениями. В практике работы хозяйственных органов и их подразделений он проявляется как метод планового ведения хозяйства. Основной принцип хозяйственного расчета — оперативно-хозяйственная самостоятельность, окупаемость затрат и обеспечение рентабельности, материальная заинтересованность и ответственность за результаты хозяйствования, денежный контроль. Объективной основой хозяйственного расчета является сочетание планового государственного управления с относительной хозяйственной оперативной самостоятельностью трудовых коллективов, предприятий (объединений). Государство закрепляет за ними производственные фонды и денежные средства, что создает возможность совмещения централизованного планирования с развитием инициативы и творческой активности производственных коллективов. Практически это означает, что общее направление деятельности предприятия, организации, объединения устанавливается народным хозяйством, а достижение поставленной цели осуществляется коллективом, которому выделены во владение или использование необходимые средства и предоставлена самостоятельность в решелии вопросов организации производства. [c.359]

Познание закономерностей развития производства и повышение эффективности геологоразведочных и буровых работ, добычи неф-. ти и Гсза предполагает глубокое изучение особенностей нефтяной промышленности в целом и ее подотраслей. Сюда относятся значение отрасли в системе народного хозяйства страны принципы размещения промышленного производства и их специфики в нефтегазодобыче характерные черты предприятий отрасли, их подразделений и произвэдственных структур особенности систем управления и организации процессов геологической разведки, буровых работ и добычи нефти и газа. Это же относится и к изучению состояния и основных направлений развития техники и технологии в подотраслях нефтяной промышленности вопросов научной организации труда и методов его планирования организации и планирования заработной платы и фондов экономического стимулирования особенностей методов планирования производства, анализа и определения его экономической эффективности условий, показателей и принципов хозрасчета предприятий и их структурных подразделений. [c.5]

В главе 5 рассматриваются информационная база бюджетного планирования — система комплексного нормативного метода учета (стандарт-директ-костанг). Из нее можно узнать о том каким образом должна быть построена на предприятии система бухгалтерского и оперативного учета, чтобы была обеспечена полная и достоверная регистрация учетных данных, необходимых в процессе разработки, контроля исполнения и план-факт анализа исполнения сводного бюджета компании как система управленческого планирования (бюджетирования) определяет объем и структуру необходимых учетных данных. Излагаются основные принципы, лежащие в основе системы комплексного нормативного учета концепция стандарт-кемпинг (нормативного учета на основе регистрации как фактических, так и плановых показателей деятельности предприятия) концепция директ-костинг (четкого разграничения в учете постоянных и переменных затрат) концепция единого информационного пространства, основанная на унификации данных оперативного и сводного учета. Подробно (на уровне бухгалтерских проводок по основным хозяйственным операциям предприятия) рассмотрена методика ведения бухгалтерского учета на основе применения принципов стандарт-директ-костинг по каждой стадии кругооборота капитала промышленной компании. Все проводки приводятся на основе нового Плана счетов бухгалтерского учета, утвержденного приказом Министерства финансов Российской Федерации 31 октября 2000 г. [c.99]

Исходя из важности показателя, характеризующего товарооборот, к методам его плановых уровней должны предъявляться особо жесткие требования, обеспечивающие их научную обоснованность. В настоящее время в системе нефтеснабжения плановые уровни товарооборота, как и других технико-экономических показателей, в большинстве случаев определяются вручную на основе принципа от достигнутого уровня . В этих случаях обоснованность плана зависит от квалификации планового работника, его способности предвидеть характер изменения того или иного показателя. При разработке планов используется большое количество различной, зачастую дублирующейся информации. Такие условия приводят к тому, что плановая работа оказывается чрезвычайно трудоемкой, а годовые планы — недостаточно обоснованными. В течение планового периода их приходится неоднократно изменять. Большой объем механической работы, связанной с традиционными методами планирования, отвлекает работников от творческого труда, почти не оставляет времени на проведение всестороннего анализа деятельности нефтеснабсбытовых организаций, выявление резервов снижения народнохозяйственных издержек обращения нефтепродуктов, что препятствует принятию напряженных планов нефтеснабжения и формированию рациональных транспортно-экономических связей по нефтепродуктам. А именно в рационализации транспортно-экономических связей кроются основные резервы снижения издержек обращения. Как показали проведенные авторами исследования, нерациональные перевозки массовых светлых нефтепродуктов (автобензина, дизельного топлива) железнодорожным, трубопроводным, речным и автомобильным видами транспорта вызывают увеличение необходимых транспортных расходов при доставке этих нефтепродуктов от НПЗ до нефтебаз более чем на 10%. Кроме того, эти исследования позволили установить, что имеющиеся основные фонды нефтебазового хозяйства не всегда используются эффективно. Даже при одинаковых объективных условиях нефтеснабжения оборачиваемость резервуарного парка по нефтебазам колеблется в широком диапазоне, что отражается на издержках обращения, так как резер-вуарный парк является самой дорогостоящей и активной частью-основных фондов нефтебаз. Резкие колебания оборачиваемости резервуарного парка свидетельствуют о том, что в развитие и [c.16]

Автоматизация планирования и управлений экономическими процессами в рамках АСУнефтеснаб выдвигает большой комплекс проблем, требующих разработки как основных методических положений, так и практических приемов их реализации на основе использования экономико-математических методов и ЭВМ. В настоящей статье делается попытка реализовать с помощью экономико-математического моделирования применительно к нефтеснабже-нию основные принципы системного подхода, используемого при отраслевом перспективном планировании народного хозяйства [1,2]. Исходя из этих принципов, можно сформулировать следующие положения, которые необходимо учитывать при оптимальном планировании нефтеснабжения отдельного взятого региона. [c.13]

Например, Тейлор пришел к важному выводу, что главная причина низкой производительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих. Поэтому он разработал систему материальных (не только денежных) стимулов. По утверждению Тейлора, именно награда представляет собой тот принцип, которым следует овладеть всякому, кто хочет эффективно управлять человеком. В то же время Ганнт интересовался уже не отдельными операциями и движениями производства, а производственными процессами в целом. Он объяснил низкую производительность тем фактом, что задачи и методы их решения формируются на основе того, что сделано ранее, или вследствие чьего-нибудь мнения относительно того, как выполнять работу. Согласно Ганнту, основные различия между наилучшей сегодняшней и прежними системами состоят в способах планирования и распределения задач, а также способах распределения поощрений за их выполнение . Следуя этому принципу, Ганнт поставил цель усовершенствовать механизмы функционирования предприятий за счет обновления систем формирования задач и распределения поощрений и премий. [c.15]

Принципы и методы планирования (Реферат)

Федеральное агентство по образованию.

Кафедра экономики и менеджмента.

Контрольная работа №1 по дисциплине

Планирование на предприятии

Тема: Принципы и методы планирования

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть. Принципы и методы планирования.

2. Практическая часть.

Список использованных источников и литературы.

Введение

В современных рыночных отношениях планирование экономической деятельности всех предприятий и фирм является важной предпосылкой свободного производства и предпринимательства, распределения и потребления ресурсов и товаров.

Планирование деятельности стало в настоящее время экономической основой свободных рыночных отношений. В процессе планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения фирмами и предприятиями. При этом производители сами стремятся к наиболее полному удовлетворению своей продукцией и услугами всех существующих потребителей, рыночные запросы которых становятся по существу будущими планами производства предприятий и фирм.

В рыночной экономике, ориентирующей каждого производителя на максимальное удовлетворение потребностей в своих товарах и получение наибольшего дохода, новые функции приобретает внутрихозяйственное планирование деятельности на всех предприятиях. Оно предусматривает не только целостное рассмотрение ряда производственно-хозяйственных, организационно-управленческих, финансово-экономических и многих других проблем, но и ориентацию на будущее принимаемых решений. Рыночное же планирование в настоящее время призвано обеспечивать не только производство не только пользующейся высоким спросом у покупателей новой продукции, но и всеми необходимыми экономическими ресурсами, а также способствовать их полной занятости и достижению возможного объема производства товаров, выполнения работ и оказания услуг. В ходе планирования необходимо достижение полного объема производства и занятости имеющихся ресурсов, что в свою очередь предполагает рациональное использование человеческого потенциала, производственных фондов, материальных запасов, рабочего времени, технологических методов, денежных средств, информационных возможностей и многих других факторов.

План внутрихозяйственной деятельности предприятия содержит целую систему экономических показателей, представляющих общую программу развития всех производственных подразделений и функциональных служб, а также отдельных категорий персонала. План − это одновременно конечная цель деятельности фирмы, руководящая линия поведения персонала, перечень основных видов выполняемых работ и услуг, передовая технология и организация производства, необходимые средства и экономические ресурсы и т.д. Планирование характеризует картину будущего, где ближайшие события начертаны с известной отчетливостью, соответственно ясности всего плана, а отдаленные − представлены более или менее смутно. Таким образом, план − это предвидимая и подготовленная на известный период программа (прогноз) социально-экономического развития предприятия (фирмы) и всех его подразделений.

Планирование деятельности является на каждом предприятии наиболее важной функцией производственного менеджмента. В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продажи продукции, приводятся экономическая оценка затрат и ресурсов и конечных результатов производства.

В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решения о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов. При разработке сводного плана и выборе линии поведения всех работников необходимо обеспечить не только соблюдение определенных правил и принципов планирования, но и осуществить достижение принятых планов и выбранных целей в будущем.

Теоретическая часть

Принципы и методы планирования

Принцип планирования − основополагающее правило, на базе которого осуществляется процесс планирования.

Впервые общие принципы планирования были сформулированы А.Файолем. в качестве основных требований к разработке программы действия или планов предприятия им были названы пять принципов:

необходимость,
единство,
непрерывность,
гибкость,
точность

Принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Всякий труд, как известно, − это целесообразная деятельность, направленная на преобразование природных ресурсов в готовую продукцию или услуги и удовлетворение потребностей людей. А.Файоль заметил также, что никто не оспаривает пользы программы действия: прежде чем действовать, мы должны знать, чего хотим и что можем. Отсутствие плана или программы сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, являющимися причинами плохого состояния, если не краха, дел. Вопрос о необходимости плана на каждом предприятии, видимо, и не должен ставиться: программа предстоящих действий является, безусловно, необходимой. Планы могут быть разные: простые или сложные, краткие либо очень подробные, на продолжительный либо короткий срок, внимательно рассмотренные либо принятые наспех, хорошие, посредственные, либо плохие. Принцип необходимости или обязательности планирования особенно важен в условиях свободных рыночных отношений, поскольку его соблюдение соответствует современным экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях.

Принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия. На отечественных предприятиях наряду с так называемым техпромфинпланом существуют отдельные планы производства и продажи продукции, планы издержек и доходов, а также планы технического, организационного и финансового развития всего предприятия или частичные планы производственных подразделений и функциональных служб. Однако все эти планы должны быть тесно увязаны с единым комплексным планом социально-экономического развития предприятия таким образом, чтобы всякое видоизменение различных разделов плана или плановых показателей тотчас же переносилось или отражалось и в общем плане предприятия. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и на вертикальном уровнях планирования и управления. Внутрифирменное планирование является по своему назначению основой соблюдения единства планов на уровне предприятия (фирмы).

Принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки. Чтобы не было перерывов или остановок в производственной деятельности, необходимы не только непрерывность планирования, но и соответствующее обоснование выпускаемой продукции и выполняемых работ. Это предполагает, что на смену одному плану производства приходит без перерыва другой: один товар своевременно заменяется по требованию рынка другим. Кроме того, непрерывность планирования означает постепенный переход от стратегических планов к тактическим, а от них − к оперативным, а также необходимое взаимодействие между краткосрочными и долгосрочными планами. На большинстве отечественных предприятий в условиях рынка действуют в основном годичные планы. Все другие иды программ как большей, так и меньшей продолжительности должны быть строго согласованы с годовыми планами и могут существовать одновременно. Непрерывность планирования позволяет сделать возможным постоянный контроль, анализ и модификацию планов при изменении как внутренней, так и внешней среды. В процессе непрерывного планирования происходит заметное сближение фактических и плановых показателей производственно-экономической деятельности на каждом предприятии.

8.2. Принципы и методы внутрифирменного планирования . Экономика предприятия

При осуществлении планирования необходимо соблюдение определенных принципов, т. е. исходных основополагающих положений и правил. Соблюдение их создает предпосылки для эффективного функционирования экономической системы и снижает вероятность отрицательных результатов планирования.

В качестве основных рассматриваются следующие пять принципов.

Принцип необходимости планирования означает повсеместность и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Отсутствие плана или программы сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, являющимися причинами плохого состояния, если не краха дел. Вопрос о необходимости плана на каждом предприятии, видимо, даже не должен ставиться: программа предстоящих действий является, безусловно, необходимой. Принцип необходимости или обязательности планирования особенно важен в рыночных условиях хозяйствования. Это обусловлено тем, что предприятия юридически и хозяйственно самостоятельны. Поэтому все управленческие решения нуждаются в более глубоком научном обосновании, которое невозможно без предвидения будущих изменений. Кроме этого, планирование способствует более рациональному использованию ограниченных производственных ресурсов, что позволяет повысить эффективность деятельности фирмы.

Принцип единства (системности) предполагает, что планирование на предприятии должно носить системный характер. Все подсистемы планирования действуют исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана более высокого подразделения и фирмы в целом. Все планы, разрабатываемые на предприятии – это не просто совокупность документов, а их взаимосвязанная система, что достигается благодаря общности целей и взаимодействию различных подразделений предприятия.

Единство (или системность) можно считать основным принципом внутрифирменного планирования. Плановая деятельность на предприятии затрагивает различные стороны функционирования фирмы. На предприятии разрабатывается целая совокупность различных видов планов – стратегических, тактических, оперативных, бизнес-планов, программ и проектов. В связи с этим, единство и общность всех планов являются неотъемлемыми характеристиками внутрифирменного планирования, без которых оно не может называться системой и теряет всякий смысл.

Принцип непрерывности планирования заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки. Производственная деятельность в условиях рынка требует постоянного совершенствования технологии, организации, управления, выпускаемой продукции. Это предполагает необходимость постоянной (а не от случая к случаю) плановой работы, призванной учитывать изменения конъюнктуры, появление новых знаний, научно-технических достижений. Непрерывность планирования позволяет сделать возможным постоянный контроль, анализ и модификацию планов при изменении как внутренней, так и внешней среды. Кроме того, непрерывность планирования означает сочетание долгосрочных планов, разработанных по укрупненным показателям с более детальными краткосрочными планами.

Принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Постоянные изменения в технике, технологии, организации производства, а также колебания спроса, изменения действующих цен и тарифов ведут к соответствующим поправкам в различных планах. Поэтому все планы должны содержать резервы, называемые «надбавками безопасности» или «подушками». При соблюдении этого требования необходимо также планировать величину таких резервов, ибо их необоснованное применение сказывается на результатах планирования.

Однако, здесь возникает сложная дилемма – противопоставление требований адекватности и стабильности плана. С одной стороны разработка плана должна быть направлена на непрерывное его приспособление к изменяющимся условиям деятельности предприятия, но с другой – план должен быть стабильным хотя бы некоторое время, чтобы действительно служить ориентиром в работе. В этом случае можно отметить практику изменения плановых показателей, которая применялась в СССР. Считалось, что планы надо доводить до исполнителей не позднее, чем за 10 дней до начала планового периода, с тем чтобы работники могли осознать свои задачи по выполнению планов и продумать необходимые действия. Изменения в план можно было вносить не позднее чем за 20 дней до его окончания и лишь при наличии веских на то причин. Частые изменения планов были нежелательны, так как это могло дезорганизовать работников предприятия.

Принцип точности заключается в конкретизации и детализации планов. Любой план для достижения поставленных целей должен быть составлен с достаточно высокой степенью точности. Но точность планов определяется многими как внешними, так и внутренними факторами.

Степень точности планов определяется применяемыми системами и методами планирования. Так, индикативные планы не обладают высокой точностью, поскольку носят направляющий и рекомендательный характер. В то же время директивные планы, обязательные для исполнения, разрабатываются с высокой степенью точности (устанавливаются точные даты исполнения, точные значения количественных показателей). Также следует отметить, что по мере перехода от краткосрочных к средне– и долгосрочным планам точность и детализация планирования объективно будет уменьшаться вплоть до определения только основных целей и общих направлений развития компании.

Принцип участия означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. Никто не может планировать эффективно для кого-то другого. Процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Принцип участия несет в себе определенные выгоды.

1. Каждый из участников в процессе планирования получает более обширную и объективную информацию о фирме, чем прежде. Это облегчает процесс обмена внутрифирменной информацией.

2. Личное участие всех членов фирмы, в том числе и рядовых работников, в процессе планирования приводит к тому, что планы фирмы становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей фирмы приносит удовлетворение собственных потребностей работников. У каждого из них появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации.

3. Применение принципа участия способствует тому, что работники фирмы, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, фирма приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.

Помимо рассмотренных классических принципов, в практике планирования широко используются общеэкономические принципы: научности (реалистичности), приоритетности, объективности, оптимальности и др. Все они достаточно подробно раскрыты в научной и учебной литературе по планированию. Многие принципы весьма тесно связаны и переплетены между собой. Некоторые из них, например, эффективность и оптимальность, действуют в одном направлении. Другие, например, гибкость и точность – в разных направлениях. Вместе с тем, все принципы внутрифирменного планирования ориентируют предприятия на достижение наилучших экономических показателей своей деятельности. На их основе развиваются и формируются научные методы планирования, посредством которых обосновываются плановые показатели.

Методы планирования представляют собой совокупность способов и приемов, с помощью которых обеспечивается разработка и обоснование планов.

Отечественная и зарубежная теория и практика планирования располагает богатым инструментарием, который в значительной мере позволяет повысить научный уровень и качество планов. Следует отметить, что каждый из методов планирования включает множество разновидностей, приемов и способов расчетов, которые позволяют решать широкий круг различных вопросов. Более того, ряд методов носит универсальный характер и применяется кроме обоснования плановых решений при решении других управленческих задач. Наиболее распространенными в практике внутрифирменного планирования являются следующие методы.

Балансовый метод. Применительно к планированию, он обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственными мощностями предприятия, трудоемкость производственной программы с численностью рабочих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Опытно-статистический метод ориентируется на фактически достигнутые в прошлом результаты, на экстраполяции которых определяются искомые плановые показатели. Такой метод является достаточно простым, но он имеет существенные недостатки: плановый показатель, рассчитанный таким образом, отражает сложившийся уровень работы с его неиспользованными резервами и погрешностями в прошлом.

Расчетно-аналитический метод также используется для расчета показателей плана, а также анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень показателей. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Нормативный метод основан на использовании норм и нормативов, регламентирующих расход производственных ресурсов и условия хозяйственной деятельности каждого предприятия. Комплекс норм и нормативов, используемых для разработки прогнозных и плановых документов, обоснования плановых заданий и оценки их выполнения, называется нормативной базой. При наличии научно обоснованных норм и нормативов на предприятии создаются надлежащие условия для соизмерения затрат и результатов на всех этапах внутрифирменного планирования и тем самым для получения высоких реальных доходов предприятия.

Между тем, использование данного метода ограничивается невозможностью нормирования многих параметров деятельности предприятия, поэтому чаще всего он применяется в совокупности с другими методами. Например, в процессе разработки различных балансов применяется система норм и нормативов при обосновании потребности в ресурсах.

Графо-аналитический метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа или расчета графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Данный метод применяется при решении широкого круга задач, но наибольшее распространение получил в оперативном планировании производства, начиная от составления сравнительно несложного графика сменности и заканчивая большими производственными программами.

Разновидностью графо-аналитического метода являются сетевые методы планирования. С их помощью моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам, например,

реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.

Кроме того, в практике планирования широко используются экономико-математические методы. Для их использования в планировании необходимо экономический объект или процесс записать с помощью математических зависимостей (уравнений, неравенств и т. п.), т. е. разработать математическую модель. Моделирование является логикоматематическим отображением структуры и процесса функционирования планируемого объекта с целью проведения с помощью данной модели эксперимента. Сущность моделирования заключается в создании такого аналога изучаемого объекта (или процесса), в котором отражены все его важнейшие с точки зрения цели исследования свойства.

Во внутрифирменном планировании наиболее широкое применение нашли следующие экономико-математические методы:

• теории вероятности и математической статистики;

• математического программирования;

• имитации.

Применение данной группы методов повышает научный уровень обоснованности планов, а также позволяет подготовить несколько вариантов плана и выбрать из них оптимальный. К примеру, можно определить оптимальную зависимость между:

• партией поставки товаров и издержками на их транспортировку и хранение,

• объемом производства и издержками с учетом необходимой прибыли,

• объемом капиталовложений и прибылью и т. п.

Однако их применение требует точного математического описания экономической задачи, что не всегда возможно.

С общепринятой точки зрения плановые работники предприятий могут не являться специалистами в области всех методов, применяемых в процессе планирования. Тем не менее, они должны иметь общее представление о них, знать их сильные и слабые стороны, где и как они могут быть использованы. В процессе планирования ни один из рассматриваемых методов, как правило, не применяется в чистом виде. Поэтому эффективность плановых решений во многом зависит от их комплексного использования.

Определяя комбинацию методов, следует опираться, с одной стороны, на ситуационный подход, суть которого заключается в том, что пригодность того или иного метода определяется конкретной ситуацией, а с другой – на комплексный подход, который при разработке планов предусматривает использование разнообразных методов в их тесной взаимосвязи. При этом важно помнить, что, как и при любой экономической деятельности, затраты на разработку планов должны обеспечивать получение определенной величины эффекта.

Принципы и методы планирования

Производство Принципы и методы планирования

просмотров — 132

Планирование в сельском хозяйстве как функция управленческой деятельности базируется на определенных принципах. Одни из них имеют объективную основу и могут использоваться при любых социально-экономических отношениях, другие являются порождением этих отношений и перестают действовать при изменении аграрной политики. Большинство общих принципов на различных этапах развития экономики меняет свою направленность, способы их реализации. Среди наиболее существенных принципов, оценка которых не является однозначной, можно назвать следующие:

Директивность планов. В прошлом наши планы были планами-директивами. Приказная форма планирования появилась в качестве обязательного звена планово-распределительной системы. При этой системе регулирование хозяйственной деятельности сельскохозяйственных предприятий осуществлялась на основе многочисленных заданий. Οʜᴎ доводились по вертикали сверху вниз и носили характер директивы (план-закон). При таком порядке планирования не обеспечивалась органическая связь между производством и рынком, надежность горизонтальных хозяйственных связей и затруднялось регулирование производством в соответствии с изменившимися потребностями. Планирование носило преимущественно волевой характер.

В то же время в ряде случаев директивность плана может быть оправдана. Это касается исполнения бюджетов разных уровней. В сельском хозяйстве – выполнение экономических требований, обеспечение безопасности жизнедеятельности населения. Принцип директивности применяется и в отношении государственных предприятий, занимающихся производством дефицитной продукции (семена сельскохозяйственных культур высоких кондиций, племенные животные) и в ряде других случаев.

Пропорциональность развития сельского хозяйства. В условиях директивного планирования достичь пропорциональности в развитии сельского хозяйства было невозможно по ряду причин. В то же время соблюдение этого принципа является важным и необходимым на всех этапах и в различных экономических системах функционирования АПК. В случае если ранее пропорциональность подразумевала жесткие количественные показатели, то в настоящее время в большей мере должны использоваться экономические методы (налогообложение, субсидии, товарные интервенции и др.) К тому же их направленность не должна носить распределительного характера и призвана лишь ориентировать и стимулировать субъекты рынка на поддержание наиболее целесообразных пропорций. Важное значение при этом имеет взаимная увязка и единство всех планов.

Демократического централизма – существо которого состояло в попытках обеспечить сочетание централизованного государственного руководства развитием народного хозяйства и его отраслей с инициативой коллективов предприятий и местных органов власти. При этом при этом не были определены критерии такого сочетания, а сам принцип предполагал главенствующую роль центра и подчиненное положение хозяйствующих субъектов. По этой причине, несмотря на то, что неоднократно и периодически принимались решения о расширении хозяйственной самостоятельности сельскохозяйственных предприятий, на практике их деятельность жестко регламентировалась.

В рыночной экономике данный принцип должен трансформироваться в сочетание интересов государства, общества и сельхозтоваропроизводителя. В качестве инструмента его действия могут использоваться целевые программы, определяемые государством на федеральном и региональном уровнях, в которых принимают участие те или иные субъекты рынка, исходя из своих интересов.

Научная обоснованность планов заключается во всестороннем анализе сложившихся тенденций и перспектив развития, разработке прогнозов, технико-экономического обоснования, балансов и др. расчетов, а так же системном анализе целей и базовых направлений развития АПК. Процесс планирования должен опираться на достижения науки и передовой опыт, содействовать ускоренному внедрению их в производство.

Выделение основного звена в общей системе мероприятий, необходимых для решения поставленных задач. В целом это правильное методологическое положение оборачивалось на практике серьезными просчетами. Так, выделение в качестве главного звена тяжелой промышленности, вызвало отставание сельского хозяйства и отраслей переработки продукции, дефицит продуктов питания, поскольку формирование промышленности для продовольственного комплекса и производства других товаров народного потребления не осуществлялось.

Вместе с тем данный принцип не теряет своего значения в рыночной экономике, так как разрабатывая программы и другие виды плановых решений, крайне важно на основе системного анализа и прогноза выявлять наиболее существенные сферы деятельности и приложения средств, а также эффективные методы воздействия на сельскохозяйственного товаропроиз-водителя.

Единство и непрерывность планирования. Он предполагает сочетание и согласование перспективных, годовых и оперативных планов предприятий. Увязка планов и их согласование с учетом интересов всех субъектов планирования по горизонтали и вертикали с использованием программно-целевого метода.

Непрерывность действия планов обуславливается непрерывным характером процесса воспроизводства, крайне важностью предвидеть перспективы развития каждого хозяйствующего субъекта͵ отрасли и т.д. Вместе с тем, в условиях рыночных отношений постоянно изменяющаяся внешняя среда вынуждает непрерывно отслеживать ситуацию на рынке, изменять и максимально приспосабливать планы к рыночной среде.

Комплексность планирования предполагает учет многих факторов, взаимосвязь его отдельных направлений. Важно, чтобы каждый из рычагов экономического воздействия на сельское хозяйство рассматривался во взаимосвязи с другими. Показатели эффективности разрабатываемых плановых решений должны быть дополнены рыночными критериями, к примеру, конкурентоспособностью продукции.

Оптимальность (точность) планирования заключается в обеспечении в планах наиболее эффективного развития экономики, при которых цели достигаются в возможно короткие сроки и с наименьшими затратами общественного труда.

Гибкость планирования обусловлена тем, что даже при самом качественном составлении планов в нем бывают заложены элементы неопределенности (спонтанности), возможны ошибки планирования. Использование этого принципа уменьшает потери при непредвиденных изменениях погодных и других условий. Гибкость, оптимальность и внесение изменений в процессе осуществления планов тесно связаны между собой. Принцип гибкости уточняет принцип непрерывности, ᴛ.ᴇ. формирует исходные начала для смены ситуации в планах в соответствии с непредвиденными обстоятельствами на рынке.

Новые экономические условия требуют использования принципов планирования в сельском хозяйстве, более полно отвечающих конкретным условиям переходного периода, перспективам развития производственных отношений на селе.

Индикативность планирования предполагает рекомендательный его характер по отношению к сельхозтоваропроизводителям. Это означает право выбора сельскохозяйственными и другими товаропроизводителями агропромышленного комплекса тех направлений и методов своей деятельности, ее результативных показателей, которые для них являются наиболее эффективными при действующем экономическом механизме и ситуации, складывающейся на рынке.

Среди существенных признаков индикативности планирования следует назвать рекомендательный, необязательный характер показателей плановых документов ориентирующее их значение, добровольность выбора одного из вариантов предполагаемого решения или неучастия в плановых мероприятиях, возможность последующего оформления индикативных плановых показателей дополнительными соглашениями, договорами, контрактами или другими формами взаимных обязательств.

Рекомендательными и ориентирующими должны быть как количественные, так и качественные производственно-экономические параметры. В качестве количественных бывают, к примеру, квоты на закупки сельскохозяйственной продукции в федеральный и региональный фонды, которые вправе приниматься или не приниматься хозяйствами, то есть они могут заключать или не заключать контракты на поставки продукции в эти фонды. Качественные показатели, как правило, выражают наиболее целесообразные уровни производства, обеспечивающие конкурентоспособ-ность продукции, экономические – уровень производительности труда, удельные затраты энергоресурсов и другие.

В то же время отдельные ограничения бывают введены. Οʜᴎ касаются в основном двух групп показателей: финансовых (субсидий и налогов) и экономических.

Разделение функций планирования между государственными органами управления агропромышленным комплексом и хозяйственными организациями, товаропроизводителями. Существо его состоит в том, что органы государственного управления принимают плановые решения только в отношении предприятий, находящихся в их собственности, а для остальных хозяйствующих субъектов они бывают лишь рекомендательными, за исключением тех, которые определены в законодательном порядке. Хозяйственные организации и предприятия, крестьянские (фермерские) хозяйства осуществляют планирование своей деятельности исходя из собственных интересов. В основу такого планирования должны закладываться, как правило, принципы маркетинга, то есть планирование производства и реализации продукции и услуг в целях продвижения их на рынок и удовлетворения спроса потребителей.

Разграничение функций планирования по уровням управления. Он исходит также из индикативного характера планирования и предполагает «мягкое» взаимодействие планов на различных уровнях. На федеральном уровне должны определяться установочные параметры, находящиеся в компетенции федеральных законодательных органов правительства и органов управления АПК. При этом функции органов управления регионов в области планирования являются следствием их разграничения между центром и субъектами Российской Федерации в соответствии с действующим законодательством.

Принципы и методы планирования Производственное планирование

Принципы и методы планирования

Производственное планирование – неотъемлемая часть управления предприятием, умение предвидеть цели и результаты действий субъекта экономики (предприятия) и определять ресурсы, необходимые для достижения конкретных целей.

Принципы планирования: Принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности, поскольку сопровождается несвоевременной его отсутствие ошибочными маневрами, переменой ориентации, являющимися причиной плохого состояния или краха предприятия.

Принцип непрерывности заключается в том, что, вопервых, планирование на предприятии должно осуществляться постоянно, без перерывов, и, вовторых, что разрабатываемые планы должны органично приходить на смену другу. В частности, среднесрочные и долгосрочные планы должны систематически корректироваться с пересматриваться учетом и изменившихся обстоятельств, а годовые планы должны быть логически последовательными, т. е. вытекать из среднесрочных планов.

Принцип единства констатирует, что планирование на предприятии должно иметь системный характер. Понятие системы подразумевает существование совокупности элементов, взаимосвязи между ними, наличие единого направления развития элементов системы, ориентированных на общие цели. Другими словами, принцип единства предполагает разработку сводного плана социально-экономического развития предприятия, который базируется на отдельных планах его служб и подразделений, согласованных с общим планом.

Принцип гибкости связан с непрерывностью планирования и состоит в придании планам и всему процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных изменений внутреннего или внешнего характера (колебание спроса, изменение цен, тарифов).

Принцип точности сводится к тому, что разрабатываемый план должен быть составлен с такой степенью точности, которая доступна для предприятия на данный момент и которая достаточна для решения возникающих проблем. Чем ниже уровень планирования, тем выше степень точности.

Принцип участия означает, что каждый элемент производственной подразделение участником деятельности, предприятия планирования каждое становится независимо от выполняемой им функции, т. е. процесс планирования привлекает к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает.

Принцип обоснованности целей и нацеленности на конечный результат деятельности акцентирует внимание на том, что, исходя из системного характера планирования, все звенья предприятия имеют единую конечную цель, реализация которой является приоритетной. При этом на предприятии необходимо выбирать ведущие звенья, которые в большей степени влияют на конечный результат, и стремиться реализовать их в первую очередь.

В планировании широко применяются и общие принципы, такие как научность, системность, комплексность, оптимальность, приоритетность, объективность, конкретность.

Методы планирования: Нормативный метод, суть которого заключается в том, что на предприятии в процессе планирования применяется единая система норм и нормативов (нормы расхода сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, трудоемкость, нормы численности, нормативы использования машин и оборудования, нормативы организации производственного процесса, длительность производственного цикла, запасы сырья, материалов и топлива, незавершенного производства, финансовые нормативы и др. ).

Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия посредством составления балансов производственной мощности, рабочего времени, материального, энергетического, финансового и других, а также между разделами плана (например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы – с численностью работающих).

Расчетно-аналитический метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, устанавливаются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базовым уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Графоаналитический метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Разновидностью графоаналитических методов являются сетевые графики, с помощью которых моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам, таким как реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.

Программно-целевые составлять план в методы виде помогают программы, т. е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной (генеральной) целью и приуроченных к определенным срокам. Программа характеризуется нацеленностью на достижение конечных результатов с помощью конкретных исполнителей, которые необходимыми ресурсами. наделяются

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!!!

Методы и принципы планирования в энергетики

Планирование, административное управление и координация деятельности компании — одна из важных функций менеджмента. В современном понимании планирование — это умение найти цели, создать мероприятия для их заслуги, оценить потребность в ресурсах для их реализации. На базе плана в предстоящем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов. Для того чтоб планирование было действенным, т.е. содействовало успеху компании в конкурентноспособной борьбе, увеличению ее конкурентных преимуществ, нужно опираться на научные принципы планирования, которые должны соблюдаться при любом виде планирования, в том числе производственном. Принципы планирования определяют нрав и содержание плановой деятельности на предприятии.

1. Принцип единства подразумевает единое направление плановой деятельности на предприятии. Этот принцип реализуется при системном подходе к планированию.

2. Принцип роли указывает, что каждый работник компании становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемых функций.

3. Принцип непрерывности значит, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно.

4. Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования возможности поменять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных событий. Для воплощения принципа гибкости планы составляются так, чтоб в их можно было вносить конфигурации. Потому планы должны содержать резервы, так называемые «надбавки безопасности».

5. Принцип точности выражается в том, что всякий план должен быть составлен с таковой точностью, чтоб он обеспечивал нормальную работу компании с учетом неизбежных конфигураций наружных и внутренних критерий. Разумеется, что точность плана обязана соответствовать точности начальной инфы.

В практике управления производственно-хозяйственной деятельностью компаний употребляются разные способы планирования:

• балансовый;

• расчетно-аналитический; У нас есть ибп для котлов, для дач и коттеджей.

Предварительный этап

6. Предварительный этап

Содержание главы 6.1 Цели | 6.2 Подход | 6.3 Входы | 6.4 Шаги | 6.5 Выходы

В этой главе описываются подготовительные и инициирующие действия, необходимые для выполнения бизнес-директивы для новой архитектуры предприятия, включая определение структуры архитектуры организации и определение принципов.

Рисунок 6-1: Предварительный этап

6.1 Цели

Цели предварительного этапа:

Определите возможности архитектуры, желаемые организацией:
- Обзор организационного контекста для реализации архитектуры предприятия
- Определите и охватите элементы корпоративных организаций, на которые влияет возможность архитектуры
- Определите установленные структуры, методы и процессы, которые пересекаются с возможностями архитектуры
- Установить цель зрелости потенциала
Установить возможности архитектуры:
- Определить и установить организационную модель для архитектуры предприятия
- Определите и установите подробный процесс и ресурсы для управления архитектурой
- Выбрать и внедрить инструменты, поддерживающие возможности архитектуры
- Определите принципы архитектуры

6.2 подход

Этот предварительный этап посвящен определению того, «где, что, почему, кто и как мы занимаемся архитектурой» в соответствующем предприятии. Основные аспекты следующие:

Определение предприятия
Определение ключевых движущих сил и элементов в организационном контексте
Определение требований к архитектуре работы
Определение принципов архитектуры, которые будут использоваться в любой архитектурной работе
Определение используемой основы
Определение отношений между концепциями менеджмента
Оценка зрелости архитектуры предприятия

Архитектура предприятия обеспечивает стратегический вид организации сверху вниз, позволяющий руководителям, планировщикам, архитекторам и инженерам согласованно координировать, интегрировать и осуществлять свою деятельность.Структура корпоративной архитектуры обеспечивает стратегический контекст для работы этой команды.

Следовательно, разработка архитектуры предприятия — это не разрозненная деятельность, и архитекторам предприятия необходимо осознавать возможность взаимодействия между своими структурами и остальной частью бизнеса.

Необходимо выполнить стратегические, промежуточные и тактические бизнес-цели и устремления. Точно так же архитектура предприятия должна отражать это требование и обеспечивать функционирование архитектурной дисциплины на разных уровнях внутри организации.

В зависимости от масштаба предприятия и уровня бюджетных ассигнований на дисциплину архитектуры предприятия может быть принят ряд подходов для разделения или разделения архитектурных команд, процессов и результатов. Подходы к разделению архитектуры обсуждаются в части V, 40. Разделение архитектуры . Предварительный этап следует использовать для определения желаемого подхода к разделению и создания основы для применения выбранного подхода на практике.

Предварительная фаза может быть пересмотрена с фазы архитектурного видения (см. Часть III, 19. Применение итераций к ADM ), чтобы гарантировать, что возможности архитектуры организации подходят для решения конкретной архитектурной проблемы.

6.2.1 Предприятие

Одна из основных проблем архитектуры предприятия — это масштаб предприятия.

Объем предприятия и то, является ли оно федеративным, определят те заинтересованные стороны, которые получат наибольшую выгоду от возможностей архитектуры предприятия.Крайне важно, чтобы на этом этапе был назначен спонсор, чтобы гарантировать, что у результирующей деятельности есть ресурсы для продолжения и четкая поддержка руководства бизнесом. Предприятие может включать в себя множество организаций, и в обязанности спонсора входит обеспечение участия всех заинтересованных сторон в определении, создании и использовании возможностей архитектуры.

6.2.2 Организационный контекст

Для того, чтобы принимать эффективные и обоснованные решения о структуре архитектуры, которая будет использоваться на конкретном предприятии, необходимо понимать контекст, окружающий структуру архитектуры.Конкретные области, которые следует рассмотреть, включают:

Коммерческие модели для архитектуры предприятия и бюджетные планы для деятельности архитектуры предприятия. Если таких планов не существует, для разработки бюджетного плана следует использовать предварительную фазу.
Заинтересованные стороны по архитектуре на предприятии; их ключевые вопросы и проблемы.
Намерения и культура организации, отраженные в бизнес-директивах совета директоров, бизнес-императивах, бизнес-стратегиях, бизнес-принципах, бизнес-целях и бизнес-факторах.
Текущие процессы, которые поддерживают выполнение изменений и работу предприятия, включая структуру процесса, а также уровень строгости и формальности, применяемых в организации. Области, требующие особого внимания, должны включать:
- Современные методы описания архитектуры
- Современные основы и методы управления проектами
- Современные основы и методы системного менеджмента
- Текущие процессы и методы управления портфелем проектов
- Текущие процессы и методы управления портфелем приложений
- Текущие процессы и методы управления портфелем технологий
- Текущие процессы и методы управления информационным портфелем
- Современные основы и методы проектирования и разработки систем
Базовая архитектура ландшафта, включая состояние предприятия, а также то, как ландшафт в настоящее время представлен в форме документации.
Навыки и возможности предприятия и конкретных организаций, которые будут внедрять структуру.

Обзор организационного контекста должен предоставить ценные требования о том, как адаптировать структуру архитектуры с точки зрения:

Применяемый уровень формальности и строгости
Уровень сложности и необходимых затрат
Точки соприкосновения с другими организациями, процессами, ролями и обязанностями
Фокус охвата контента

6.2.3 Требования к архитектурным работам

Бизнес-императивы, лежащие в основе работы над архитектурой предприятия, определяют требования и показатели производительности для работы над архитектурой. Они должны быть достаточно ясными, чтобы на этом этапе можно было охватить бизнес-результаты и требования к ресурсам, а также определить общие требования к бизнес-информации предприятия и соответствующие стратегии работы, связанной с архитектурой предприятия. Например, они могут включать:

Бизнес-требования
Культурные устремления
Намерения организации
Стратегическое намерение
Прогноз финансовых потребностей

Важные элементы из них должны быть сформулированы, чтобы спонсор мог определить всех ключевых лиц, принимающих решения, и заинтересованных сторон, участвующих в определении и создании возможностей архитектуры.

6.2.4 Принципы

На предварительном этапе определяются принципы архитектуры, которые будут составлять часть ограничений для любых архитектурных работ, выполняемых на предприятии. Проблемы, связанные с этим, объясняются в Части III, 23. Принципы архитектуры .

Определение принципов архитектуры является фундаментальным для разработки архитектуры предприятия. Архитектурная работа основана на бизнес-принципах, а также на принципах архитектуры.Сами принципы архитектуры также обычно частично основаны на принципах бизнеса. Определение бизнес-принципов обычно выходит за рамки функции архитектуры. Однако, в зависимости от того, как такие принципы определены и провозглашаются на предприятии, набор принципов архитектуры может также переформулировать или сделать перекрестную ссылку на набор бизнес-принципов, бизнес-целей и стратегических бизнес-драйверов, определенных где-то в другом месте. предприятие. В рамках архитектурного проекта архитектору обычно необходимо обеспечить актуальность определений этих бизнес-принципов, целей и стратегических драйверов, а также прояснить любые области неоднозначности.

Проблема управления архитектурой тесно связана с проблемой принципов архитектуры. Орган, ответственный за управление, обычно также несет ответственность за утверждение Принципов архитектуры и за решение проблем архитектуры. Вопросы, связанные с управлением, объясняются в части VII, 50. Архитектура управления .

6.2.5 Рамки менеджмента

Метод разработки архитектуры TOGAF (ADM) — это общий метод, предназначенный для использования предприятиями в самых разных отраслях и регионах.Он также разработан для использования с широким спектром других инфраструктур корпоративной архитектуры, если это необходимо (хотя его можно прекрасно использовать самостоятельно, без адаптации).

TOGAF должен сосуществовать с другими структурами управления, которые формально или неформально присутствовать в любой организации, и расширять их возможности. В дополнение к этим фреймворкам у большинства организаций есть метод разработки решений, большинство из которых содержат ИТ-компонент.Значение систем состоит в том, что они объединяют различные области (также известные как люди, процессы и материалы / технологии) для предоставления бизнес-возможностей.

Основные структуры, которые предлагается согласовать с TOGAF:

Управление бизнес-возможностями (Управление бизнесом и планирование), который определяет, какие бизнес-возможности необходимы для создания ценности для бизнеса, включая определение окупаемости инвестиций и необходимые меры контроля / эффективности.
Методы управления портфелем / проектами , которые определяют, как компания управляет своими инициативами по изменениям.
Методы управления операциями , которые описывают, как компания управляет своими повседневными операциями, включая ИТ.
Методы разработки решений , которые формализуют способ доставки бизнес-систем в соответствии со структурами, разработанными в ИТ-архитектуре.

Как показано на рис. 6-2, эти структуры не являются дискретными, и между ними и Business Capability Management имеется значительное совпадение.Последнее включает предоставление бизнес-ценности, измеряемой производительностью.

Общее значение состоит в том, что корпоративный архитектор, применяющий TOGAF, не может ограничиваться только реализацией ИТ, но должен осознавать влияние, которое архитектура оказывает на все предприятие.

Рисунок 6-2: Структуры управления для координации с TOGAF

Таким образом, предварительный этап включает в себя выполнение любой необходимой работы по адаптации ADM для определения структуры, специфичной для организации, с использованием либо результатов TOGAF, либо результатов другой структуры.Связанные с этим вопросы обсуждаются в 5.3 Адаптация ADM .

6.2.6 Связь со структурами управления

Рисунок 6-3 иллюстрирует более подробный набор зависимостей между различными структурами и деятельностью по бизнес-планированию, которая включает стратегический план и направление деятельности предприятия. Архитектура предприятия может использоваться для обеспечения структуры для всех корпоративных инициатив, структура управления портфелем может использоваться для доставки компонентов архитектуры, а структура управления операциями поддерживает включение этих новых компонентов в корпоративную инфраструктуру.

Специалисты по бизнес-планированию присутствуют на протяжении всего процесса и могут поддерживать и обеспечивать соблюдение архитектуры, сохраняя утверждение ресурсов на различных этапах планирования и разработки.

Методология разработки решения используется в рамках структуры управления портфелем для планирования, создания и доставки архитектурных компонентов, указанных в портфолио и уставах проектов. Эти результаты включают, но не исключительно, ИТ; например, новое здание, новый набор навыков, производственное оборудование, найм, маркетинг и так далее.Архитектура предприятия потенциально обеспечивает контекст для всей деятельности предприятия.

Структуры управления должны дополнять друг друга и работать в тесной гармонии на благо предприятия.

Рисунок 6-3: Взаимодействие и взаимосвязи между структурами управления

Бизнес-планирование на уровне стратегии обеспечивает начальное направление архитектуры предприятия. Обновления на уровне годового планирования обеспечивают более точное текущее руководство.Планирование на основе возможностей — один из многих популярных методов бизнес-планирования.

Архитектура предприятия структурирует бизнес-планирование в интегрированную структуру, которая рассматривает предприятие как систему или систему систем. Такой комплексный подход позволит проверить бизнес-план и может дать ценную обратную связь специалистам по корпоративному планированию. В некоторых организациях архитекторы предприятия были переведены в группы стратегического управления или работают с ними в очень тесном сотрудничестве. TOGAF предоставляет основу для корпоративной архитектуры.

Управление портфелем / проектом — это структура поставки, которая получает структурированное, подробное руководство, которое позволяет им планировать и строить то, что требуется, зная, что каждый назначенный результат будет в контексте (т.е. корпоративная головоломка — архитектура предприятия). Часто эта структура основана на методологиях управления проектами Института управления проектами или Управления государственной торговли Великобритании (PRINCE2).Архитектура проектов и подробный дизайн вне контекста часто основаны на методологиях системного проектирования.

Управление операциями получает результаты, а затем интегрирует и поддерживает их в корпоративной инфраструктуре. Часто услуги управления ИТ-услугами основаны на ISO 20000 или BS15000 (ITIL).

6.2.7 Планирование архитектуры предприятия / оценка зрелости изменений бизнеса

Модели зрелости возможностей (подробно в части VII, 51.Модели зрелости архитектуры ) — полезные способы оценки способности предприятия использовать различные возможности.

Модели зрелости возможностей

обычно идентифицируют выбранные факторы, которые требуются для реализации возможности. Способность организации выполнять определенные факторы обеспечивает меру зрелости и может быть использована для рекомендации серии последовательных шагов для улучшения способности. Это оценка, которая дает руководителям представление о прагматическом улучшении способностей.

Хорошая модель зрелости архитектуры предприятия охватывает характеристики, необходимые для разработки и использования архитектуры предприятия. Организации могут определять свои собственные факторы и вывести соответствующие модели зрелости, но рекомендуется взять существующую модель и настроить ее по мере необходимости.

Существует несколько хороших моделей, в том числе NASCIO и Модель зрелости архитектурных возможностей Министерства торговли США.

Использование моделей зрелости возможностей подробно описано в части VII, 51.Модели зрелости архитектуры .

Другие примеры включают модель зрелости архитектуры федерального предприятия США. Несмотря на то, что модели исходят от правительства, они в равной степени применимы к промышленности.

6.3 Входы

В этом разделе определяются вводные данные для предварительного этапа.

6.3.1 Справочные материалы, не относящиеся к предприятию

ТОГАФ
Другая (ые) архитектура (и), если требуется

6.3.2 Неархитектурные входы

Стратегии совета директоров и бизнес-планы совета директоров, бизнес-стратегия, ИТ-стратегия, бизнес-принципы, бизнес-цели и бизнес-факторы, если они существуют ранее
Основные структуры, действующие в бизнесе; например, управление портфелем / проектом
Управление и правовая база, включая стратегию управления архитектурой, если она существует ранее
Возможности архитектуры
Партнерские и договорные соглашения

6.3.3 Архитектурные входы

Существующие ранее модели для работы с возможностями архитектуры предприятия могут использоваться в качестве основы для предварительного этапа. Входные данные будут включать:

Организационная модель для архитектуры предприятия (см. Часть IV, 36.2.16 Организационная модель для архитектуры предприятия ), включая:
- Объем затронутых организаций
- Оценка зрелости, пробелы и подход к разрешению проблем
- Роли и обязанности группы архитекторов
- Бюджетные потребности
- Стратегия управления и поддержки
Существующая структура архитектуры, если таковая имеется, включая:
- Архитектурный метод
- Архитектурное содержание
- Настроенные и развернутые инструменты
- Принципы архитектуры
- Репозиторий архитектуры

6.4 ступени

TOGAF ADM — это общий метод, предназначенный для использования на самых разных предприятиях и в сочетании с широким спектром других архитектурных структур, если это необходимо. Таким образом, предварительный этап включает в себя выполнение любой необходимой работы по запуску и адаптации ADM для определения структуры, специфичной для организации. Вопросы, связанные с адаптацией ADM к конкретному организационному контексту, подробно обсуждаются в 5.3 Адаптация ADM .

Уровень детализации, рассматриваемый на Предварительном этапе, будет зависеть от объема и целей общих усилий по архитектуре.

Порядок шагов на предварительном этапе (см. Ниже), а также время, в которое они формально начинаются и завершаются, должны быть адаптированы к текущей ситуации в соответствии с установленным управлением архитектурой.

Этапы предварительной фазы следующие:

6.4.1 Объем затронутых организаций предприятия

Определите основное предприятие (единицы) — тех, кто больше всего затронут и получает наибольшую отдачу от работы
Определите мягкое предприятие (единицы) — те, кто увидят изменения в своих возможностях и будут работать с основными единицами, но в остальном не затронуты напрямую
Определите расширенное предприятие (единицы) — те единицы за пределами предприятия, на которые будет влиять архитектура их собственного предприятия.
Определите вовлеченные сообщества (предприятия) — те заинтересованные стороны, которые будут затронуты и которые входят в группы сообществ
Определите вовлеченное управление, включая правовую базу и географию (предприятия)

6.4.2 Подтверждение структуры управления и поддержки

Структура архитектуры станет краеугольным камнем для разновидности (централизованная или федеративная, легкая или тяжелая и т. Д.) Организации управления архитектурой и руководящих принципов, которые необходимо разработать. Частью основного результата этого этапа является структура управления архитектурой. Нам необходимо понимать, как архитектурные материалы (стандарты, руководства, модели, отчеты о соответствии и т. Д.) Попадают под управление; то есть, какие характеристики репозитория управления будут необходимы, какие отношения и запись статуса необходимы для определения того, какой процесс управления (распределение, соответствие, принятие, вывод из эксплуатации и т. д.)) имеет право собственности на архитектурный артефакт.

Вероятно, что существующие модели управления и поддержки организации необходимо будет изменить для поддержки недавно принятой структуры архитектуры.

Для управления организационными изменениями, необходимыми для принятия новой архитектурной структуры, необходимо будет оценить существующие модели корпоративного управления и поддержки, чтобы понять их общую форму и содержание. Кроме того, со спонсорами и заинтересованными сторонами архитектуры необходимо будет проконсультироваться о потенциальных воздействиях, которые могут произойти.

По завершении этого шага, точки соприкосновения с архитектурой и возможные воздействия должны быть поняты и согласованы соответствующими заинтересованными сторонами.

6.4.3 Определение и создание группы и организации архитектуры предприятия

Определить существующее предприятие и бизнес-возможности
Провести оценку зрелости изменений архитектуры предприятия / бизнеса, если требуется
Выявить пробелы в существующих рабочих областях
Распределить ключевые роли и обязанности для управления возможностями архитектуры предприятия и управления
Определите запросы на изменение существующих бизнес-программ и проектов:
- Информировать существующую архитектуру предприятия и работу ИТ-архитектуры о требованиях заинтересованных сторон
- Запросить оценку влияния на их планы и работу
- Определите общие области интересов
- Выявить любые критические различия и конфликты интересов
- Создание запросов на изменение деятельности заинтересованных сторон
Определить ограничения для работы архитектуры предприятия
Просмотрите и согласитесь со спонсорами и правлением
Оценка бюджетных потребностей

6.4.4 Определить и установить принципы архитектуры

Принципы архитектуры

(см. Часть III, 23. Принципы архитектуры ) основаны на бизнес-принципах и имеют решающее значение для создания основы для управления архитектурой. После понимания организационного контекста определите набор принципов архитектуры, который подходит для предприятия.

6.4.5 Настройка TOGAF и, если есть, других выбранных архитектурных каркасов

На этом этапе определите, какая адаптация TOGAF требуется.Учтите потребность в:

Адаптация терминологии : Специалисты по архитектуре должны использовать терминологию, которая в целом понятна на предприятии. При адаптации следует выработать согласованный набор терминологии для описания архитектурного содержания.
Настройка процессов : TOGAF ADM предоставляет общий процесс для реализации архитектуры. Адаптация процессов дает возможность удалить задачи, которые уже выполняются где-то еще в организации, добавить специфические для организации задачи (например, определенные контрольные точки) и согласовать процессы ADM с внешними структурами процессов и точками взаимодействия.Ключевые точки взаимодействия, которые необходимо решить, будут включать:
- Ссылки на процессы управления портфелем проектов и услуг
- Ссылки на жизненный цикл проекта
- Ссылки на процессы передачи операций
- Ссылки на процессы оперативного управления (включая управление конфигурацией, управление изменениями и управление услугами)
- Ссылки на процессы закупок
Настройка контента : Использование структуры контента архитектуры TOGAF и Enterprise Continuum в качестве основы, настройка структуры контента и подхода к классификации позволяет использовать сторонние структуры контента, а также позволяет настраивать структуру для поддержки требований конкретной организации.

6.4.6 Внедрить инструменты архитектуры

Уровень формальности, используемый для определения содержания архитектуры и управления им, будет сильно зависеть от масштаба, сложности и культуры архитектурной функции в организации. Понимая желаемый подход к архитектуре, можно выбрать соответствующие инструменты архитектуры для поддержки функции архитектуры.

Подход к инструментам может быть основан на относительно неформальном использовании стандартных офисных приложений для повышения производительности или может быть основан на индивидуальном развертывании специализированных архитектурных инструментов.В зависимости от уровня сложности реализация инструментов может варьироваться от тривиальной задачи до более сложной деятельности по внедрению системы.

Проблемы стандартизации инструментов обсуждаются в Части V, 42. Инструменты для разработки архитектуры .

6.5 Выходы

Результаты Предварительного этапа могут включать, но не ограничиваются:

Организационная модель для архитектуры предприятия (см. Часть IV, 36.2.16 Организационная модель для архитектуры предприятия ), включая:
- Объем затронутых организаций
- Оценка зрелости, пробелы и подход к разрешению проблем
- Роли и обязанности группы архитекторов
- Ограничения на архитектурные работы
- Бюджетные потребности
- Стратегия управления и поддержки
(см. Часть IV, 36.2.21 Tailored Architecture Framework ), включая:
- Метод специализированной архитектуры
- Контент адаптированной архитектуры (результаты и артефакты)
- Принципы архитектуры (см. Часть IV, 36.2.4 Принципы архитектуры )
- Настроенные и развернутые инструменты
Исходный репозиторий архитектуры (см. Часть IV, 36.2.5 Архитектурный репозиторий ), заполненный содержимым каркаса
Пересмотр или ссылка на бизнес-принципы, бизнес-цели и бизнес-факторы (см. Часть IV, 36.2.9 Бизнес-принципы, бизнес-цели и бизнес-стимулы )
Запрос на архитектурные работы (необязательно) (см. Часть IV, 36.2.17 Запрос на архитектурные работы )
Структура управления архитектурой (см. (Часть VII, 50.2 Структура управления архитектурой )

Выходы могут включать некоторые или все из следующего:

вернуться к началу страницы

Навигация

Набор документов TOGAF разработан для использования с рамками.Для навигации по документу:

В главном фрейме содержимого на левом поле страницы щелкните соответствующую гиперссылку, чтобы загрузить список содержимого для этой части документа TOGAF, или перейдите непосредственно к главе в документе.
Внутри главы вы можете выбрать «Предыдущая» и «Следующая» вверху и внизу страницы, чтобы перейти к предыдущей или следующей главе, или выбрать «Домой», чтобы вернуться на страницу приветствия.

вернуться к началу страницы

Загрузки

Загрузки TOGAF®, стандарта Open Group, доступны по лицензии на информационном веб-сайте TOGAF.Лицензия бесплатна для любой организации, желающей использовать стандарт TOGAF исключительно для внутренних целей (например, для разработки архитектуры информационной системы для использования в этой организации). Книгу также можно получить (в печатном виде и в формате PDF) в книжном магазине Open Group как документ G116.

Авторские права © 1999-2011 The Open Group, Все права защищены. Не для распространения.
TOGAF является зарегистрированным товарным знаком The Open Group в США и других странах.

принципов финансового менеджмента | Решения для бизнеса и финансов

I.Политика

Каждому операционному подразделению в кампусе требуются финансовые ресурсы для выполнения своей роли в исследовательской, преподавательской и государственной миссии Университета.

Глава каждого подразделения несет ответственность за обеспечение того, чтобы их подразделения управляли финансовыми ресурсами эффективным и рентабельным образом.

Каждый руководитель подразделения должен соблюдать следующие принципы и обязанности для обеспечения рационального финансового управления.

II. Принципы

Принцип 1: Бюджет должен быть установлен, чтобы предоставить инструмент для:

ресурсов проекта, необходимых для достижения целей и задач подразделения,
измерения текущих финансовых показателей,
обнаружения существенных ошибок транзакций и
обнаруживать существенные изменения обстоятельств или условий ведения бизнеса.

Принцип 2 : Бюджет должен быть реалистичным, разумным и достижимым.

Принцип 3: Бюджет должен быть основан на тщательном анализе, который включает:

четкое определение цели бюджета в соответствии с миссией, целями и задачами подразделения,
комплексную оценку финансовых потребностей подразделения для того, чтобы для достижения своих целей, а
— план увеличения ресурсов или изменения целей и задач, если текущие ресурсы не соответствуют потребностям подразделения.

Принцип 4 : Фактические финансовые результаты должны регулярно сравниваться с бюджетом, чтобы:

обнаруживать изменения в обстоятельствах или бизнес-среде,
обнаруживать ошибки транзакций,
оценивать финансовые результаты,
обеспечивать избегаются ненужные затраты,
гарантирует, что затраты разумны и необходимы для достижения целей подразделения, а операции
должным образом поддерживаются.

Принцип 5: Когда фактические финансовые результаты значительно отличаются от бюджета, менеджер должен:

a. определить причину,
б. оценить деятельность, и
c. предпринять корректирующие действия.

Принцип 6 : Подразделения должны работать в рамках своего бюджета. Если расходы превышают бюджет, необходимо предоставить обоснование такого превышения. Кроме того, подразделения должны разработать формальный план устранения возникшего дефицита.

Принцип 7: Все расходы должны соответствовать всем применимым политикам, правилам и положениям.

Принцип 8: Каждое подразделение должно оценить финансовые последствия до того, как начнется новая деятельность или текущая деятельность будет изменена или отменена.

Принцип 9: Каждое подразделение должно гарантировать, что ожидаемые выгоды превышают затраты на любую запланированную или текущую деятельность.

Принцип 10: Каждое подразделение должно обеспечивать адекватные меры защиты от потери или несанкционированного использования активов Университета.

III.Обязанности

Раздел 1 : Планирование и составление бюджета

Все планирование и составление бюджета должны включать:

Заявление о миссии с целями и задачами для каждого подразделения. Это заявление должно быть простым, прямым, достижимым и включать измеримые цели. Он должен быть достаточно конкретным, чтобы его можно было интегрировать в общий процесс планирования и составления бюджета.
Тщательный процесс выявления, реализации и оценки действий, необходимых для достижения целей подразделения, основанный на разумных и обоснованных прогнозах, которые учитывали потребности и влияние на определенные ключевые факторы, включая:

набор студентов ,
Требуются вспомогательные и вспомогательные услуги,
Требуются вспомогательные и вспомогательные услуги,
Потребности в помещениях, оборудовании и расходных материалах,
Заработная плата и пособия,
ожидаемые поступления,
капитальные затраты, которые не включены в генеральный план кампуса и
взаимозависимость между единицами.
взаимозависимость между единицами.

Последовательное использование проверенных методов сбора и анализа данных.
Достаточно подробное и описательное повествование, чтобы четко показать, как финансируются все операции подразделения, в том числе;

все источники финансирования,
оценка доходов,
основные расходы по категориям,
основные использованные допущения и методы прогнозирования,
значительные изменения в текущей деятельности и
планы на случай непредвиденных обстоятельств.

Кроме того, все бюджетные данные должны иметь перекрестные ссылки на заявленные цели и задачи подразделения.

План управления денежными средствами для максимального увеличения денежных ресурсов, доступных университету.

Тщательная переоценка всех предположений, анализов, планов и бюджетов, использованных в процессе планирования и составления бюджета за предыдущий год. Поскольку цели и задачи могут меняться из года в год, все данные, входящие в текущие планы и бюджеты, необходимо ежегодно переоценивать, чтобы гарантировать, что они отражают сегодняшнюю среду.

Для получения дополнительной информации обращайтесь в Управление академического планирования и бюджета

Раздел 2 : Мониторинг и оценка финансовых данных

Все системы для мониторинга и оценки финансовых данных должны включать:

Ежемесячные финансовые отчеты, соответствующие и точные . Эти отчеты должны:

быть четкими, краткими и подробными,
указывать все источники доходов и расходов,
предоставлять фактическое сравнение бюджета с фактическими сопоставлениями,
четко определять тенденции и особые проблемы и,
выделять исключение Предметы.

Метод проверки доходов и расходов в конце каждого цикла бухгалтерской книги:

Если такая проверка выявляет проблемы или исключения, они должны быть устранены вовремя, чтобы принять соответствующие меры до завершения следующего цикла, и
Если сообщения об исключениях продолжают возникать, необходимо внедрить контрольные процедуры для исправления ситуации.

Ежемесячная выборка финансовых операций. Выборка должна быть достаточно большой, чтобы обеспечить:

должные полные учетные единицы размещены,
условия и ограничения, налагаемые политикой университета или внешними источниками финансирования,
имен, фигурирующих в заработной плате и операции с выплатой пособий действительны и уместны, зарплаты
согласованы с табелями учета рабочего времени, а
другие расходы являются соответствующими и включают соответствующую подтверждающую документацию.

Для каждого значительного отклонения необходимо пройти проверку, чтобы определить причину, в том числе:

отклонения от политик или правил,
преднамеренные решения об отклонении от бюджета,
ошибки транзакции или,
превышение полномочий.

Метод принятия корректирующих действий, который включает:

пересмотр планов или бюджетов для отражения изменившихся обстоятельств,
изменение или исключение мероприятий,
получение дополнительного финансирования,
изменение целей или задач,
исправление ошибки транзакций,
изменение будущих бюджетных предположений,
внедрение новых контрольных процедур или
документирование управленческих решений, отклоняющихся от бюджета.

Документация о корректирующих действиях, в том числе:

, почему возникла разница,
, как был пересмотрен бюджет,
, какие счета были затронуты,
, когда были предприняты действия, и
, кто санкционировал действия.

Для получения дополнительной информации, пожалуйста, свяжитесь с финансовым отделом

Раздел 3 : Анализ затрат, выгод и рисков

Руководство должно взвесить затраты и риски, прежде чем принимать решение о значительном добавлении, изменении или исключении деятельности.Этот анализ должен сопровождаться официальным предложением, которое включает:

четкое заявление о цели,
количественное заявление о выгодах для подразделения, университета и любых сторонних интересов,
ссылки на предыдущие аналогичные предложения,
ссылки на другие связанные виды деятельности и другие подразделения, которые будут затронуты,
тщательная количественная оценка всех прямых и косвенных затрат, подсчетов FTE, потребностей в площадях и капитальных затрат,
предполагаемых источников финансирования,
потенциальных проблемы,
важные исходные допущения, и,
идентификация и оценка всех финансовых, сервисных и организационных рисков для подразделения и университета.

За дополнительной информацией обращайтесь в Управление академического планирования и бюджета

Раздел 4 : Сохранение активов университета

Имущество университета должно быть защищено от потери или несанкционированного использования. Соответствующие меры безопасности включают следующее:

Все поступления наличных денег, чеков или их эквивалентов на крупных кассовых станциях и сборы на сумму более 500 долларов на станциях вспомогательного кассового обслуживания депонируются в день их получения. Эквиваленты денежных средств, общая сумма которых составляет менее 500 долларов США, могут быть депонированы еженедельно.
Эквиваленты денежных средств, которые невозможно легко идентифицировать с определенной единицей, должны быть депонированы в Группу полного учета, определенную Управлением бухгалтерского обслуживания.
Обо всех недостатках и излишках наличных средств необходимо незамедлительно сообщать надзорному органу, который должен немедленно расследовать их.
Все мелкие денежные средства и фонды сдачи должны быть санкционированы финансовым отделом. После создания:

только один сотрудник должен нести ответственность за управление такими средствами, а
второй сотрудник должен контролировать и проверять фонд, чтобы гарантировать честность и точность выплаты.

Физическая инвентаризация всего инвентаризуемого оборудования должна проводиться не реже одного раза в год. Обо всех несоответствиях необходимо незамедлительно сообщать и расследовать.
Корректировки в учетных записях активов должны быть задокументированы и утверждены.
Доступ к любым формам или онлайн-системам, которые могут использоваться для изменения финансовых балансов, должен быть ограничен для сотрудников, которым такой доступ требуется для выполнения своих университетских обязанностей.
Просроченные остатки на счетах должны быть тщательно проверены, и все последующие действия по сбору или списанию должны быть выполнены своевременно.

За дополнительной информацией обращайтесь в отдел внутреннего аудита

1.5: Глава 5 — Бизнес-планирование

Процесс разработки бизнес-плана, описанный ниже, был тщательно протестирован на студентах, изучающих предпринимательскую деятельность, и доказал, что он дает предпринимателям необходимые рекомендации для разработки соответствующего бизнес-плана. для их нужд; бизнес-план высокой мощности .

Этапы развития

Разработка бизнес-плана для высокой мощности состоит из шести этапов.Эти этапы можно сравнить с ужином для нескольких друзей. Хозяин, надеющийся произвести хорошее впечатление на своих ожидаемых гостей, может проанализировать ситуацию на нескольких уровнях, чтобы собрать данные о новых альтернативах здоровым ингредиентам, о том, какие ингредиенты имеют лучшие цены и наиболее доступны в определенное время года, о новых тенденциях в закуски для вечеринки, пищевая аллергия у ожидаемых гостей, возможные темы вечеринки и т. д. Этот анализ является этапом Essential Initial Research .

На этапе бизнес-модели хозяин может создать меню из элементов, которые нужно включить в обед, а также список украшений на заказ, музыку для воспроизведения и темы костюмов, которые можно предложить гостям. Сочетание таких элементов, выбранных ведущим, сыграет роль в успехе вечеринки.

Первоначальный черновик бизнес-плана Этап — это этап, на котором ведущий закатывает рукава и начинает собирать некоторые из продуктов, развешивать некоторые украшения, рассылать приглашения и, как правило, начинать все для вечеринки.

На этом этапе хост начнет понимать, что некоторые планы невыполнимы и что необходимы изменения. Требуемые изменения могут быть существенными, например, необходимость отложить всю вечеринку и, в конечном итоге, начать заново через несколько месяцев, или менее радикальными, например, необходимость изменить меню, когда приглашенный гость указывает, что он не может есть пищу, содержащую глютен. Эти изменения включены в план, чтобы сделать его реалистичным и осуществимым на этапе Создание реалистичного бизнес-плана .

Составление плана обращения к заинтересованным сторонам Этап включает в себя дальнейшие изменения в плане вечеринки, чтобы сделать его более привлекательным как для приглашенных гостей, так и для того, чтобы устроить праздник для хозяина. Например, ведущий может узнать, что некоторые из одиноких гостей хотели бы принести финики, а другим, возможно, потребуется привести своих детей, чтобы они могли присутствовать. Хозяин может удовлетворить эти желания или потребности таким образом, чтобы вечеринка стала для них веселее — может быть, приняв предложения некоторых гостей принести еду или игры, или, может быть, даже наняв няню, чтобы развлечь и присмотреть за детьми. .

Заключительный этап — Завершение бизнес-плана — включает в себя то, что хозяин вносит все последние штрихи в вечеринку и готовится к приезду гостей.

Рисунок 5 — Процесс разработки бизнес-плана (иллюстрация Ли А. Свонсона)

Основные начальные исследования

Составитель бизнес-плана должен проанализировать среду, в которой он планирует работать, на каждом уровне анализа общества, отрасли, рынка и фирмы (см. Стр. 51–60).Этот этап планирования, важное начальное исследование, является необходимым первым шагом для лучшего понимания тенденций, которые повлияют на их бизнес, и решений, которые они должны принять, чтобы заложить основу и улучшить свой потенциал для успеха.

В некоторых случаях большая часть важных начальных исследований должна быть включена в разрабатываемый бизнес-план в виде отдельного раздела, чтобы помочь читателям убедить читателей в том, что существует рыночная потребность в рассматриваемом бизнесе и что у него есть хорошие шансы на успех. быть успешным.

В других случаях бизнес-план будет более сильным, если компоненты необходимого начального исследования распределены по бизнес-плану, чтобы обеспечить поддержку планов и стратегий, изложенных в бизнес-плане. Например, отраслевая или рыночная часть важного начального исследования может описывать стратегии ценообразования, используемые выявленными конкурентами, и может быть лучше всего помещена в часть стратегии ценообразования бизнес-плана для поддержки решения, принятого для использования определенной стратегии ценообразования.

Бизнес-модель

В состав любого бизнес-плана входит описание бизнес-модели, выбранной предпринимателем как той, которая, по его мнению, лучше всего обеспечит успех. Основываясь на своем важном первоначальном исследовании среды, в которой они ожидают начать свой бизнес (их анализ с первого этапа), предприниматель должен определить, как каждый элемент своей бизнес-модели, включая потоки доходов, структуру затрат, сегменты клиентов, ценностные предложения, ключевые виды деятельности, ключевые партнеры и т. д. — могут сочетаться друг с другом для повышения потенциального успеха их бизнес-предприятия (см. главу 4 — Бизнес-модели).

Для некоторых типов предприятий на этом этапе предприниматель может запустить экономичный стартап (см. Стр. 68) и развивать свой бизнес, постоянно меняя направление или постоянно корректируя свою бизнес-модель в ответ на сигналы в реальном времени, которые они получают от реакция рынков на их деловые операции. Однако во многих случаях предпринимателю потребуется бизнес-план. В таких случаях их первоначальная бизнес-модель станет основой для этого плана.

Конечно, на протяжении всего этого и всех этапов этого процесса предприниматель должен стремиться постоянно собирать информацию и корректировать планы в соответствии с новыми знаниями, которые они собирают.Как показано на Рисунке 8 в виде вложения в поле прогрессивного исследования, разработчику бизнес-плана может потребоваться дополнительное исследование, прежде чем завершить бизнес-модель и перейти к первоначальному проекту бизнес-плана.

Проект первоначального бизнес-плана

Этап бизнес-плана включает в себя использование знаний и идей, разработанных на первых двух этапах, и преобразование их в формат бизнес-плана. Многие предпочитают подход к созданию полного проекта бизнес-плана со всеми разделами, включая лицевую часть с описанием бизнеса, видением, миссией, ценностями, заявлением о ценностном предложении, предварительным набором целей и, возможно, даже таблицей. содержания и списков таблиц и рисунков, все настроены с использованием программных функций, позволяющих их автоматическое создание.Написание всех операций, человеческих ресурсов, маркетинга и финансовых планов как части первого проекта гарантирует, что все эти части могут быть надлежащим образом и обязательно интегрированы. Бизнес-план расскажет историю планируемого запуска бизнеса двумя способами, используя в основном слова вместе с некоторыми диаграммами и графиками в операциях, человеческих ресурсах и маркетинговых планах, а во втором — в финансовом плане. Оба способа должны рассказывать одну и ту же историю.

Цикл обратной связи, показанный на рисунке 8, демонстрирует, что бизнес-разработчику может потребоваться пересмотреть бизнес-модель.Кроме того, как показано в приложении в рамке прогрессивного исследования, разработчику бизнес-плана может потребоваться дальнейшее исследование, прежде чем завершать этап первоначального проекта бизнес-плана и переходить к этапу создания реалистичного бизнес-плана.

Создание реалистичного бизнес-плана

Первый вариант бизнес-плана почти никогда не будет реалистичным. По мере того, как предприниматель пишет план, он обязательно будет меняться по мере сбора новой информации. Еще один фактор, который обычно делает первый черновик нереалистичным, — это сложность уверенности в том, что письменная часть — в первой части плана вместе с планами операций, человеческих ресурсов и маркетинга — рассказывает ту же историю, что и финансовая часть.Этот этап работы предполагает внесение необходимых корректировок в план, чтобы сделать его максимально реалистичным.

Этап «Создание реалистичного бизнес-плана» имеет два возможных цикла обратной связи. Первый относится к этапу «Проект первоначального бизнес-плана» в случае, если первоначальный бизнес-план необходимо существенно изменить, прежде чем его можно будет скорректировать так, чтобы он стал реалистичным. Второй цикл обратной связи возвращается к этапу бизнес-модели, если разработчику бизнеса необходимо переосмыслить бизнес-модель.Как показано на Рисунке 8 в виде вложения в рамке прогрессивного исследования, разработчику бизнес-плана может потребоваться дополнительное исследование, прежде чем завершать этап «Реалистичность бизнес-плана» и переходить к этапу «Обращение к заинтересованным сторонам».

Создание плана, привлекательного для заинтересованных сторон и желательного для предпринимателя

Бизнес-план может быть реалистичным, не обращаясь к потенциальным инвесторам и другим внешним заинтересованным сторонам, таким как сотрудники, поставщики и необходимые деловые партнеры.Это также может быть реалистичным (и, возможно, привлекательным для заинтересованных сторон), но не желательным для предпринимателя. На этом этапе предприниматель будет поддерживать реалистичность бизнес-плана, корректируя планы, чтобы они понравились потенциальным инвесторам и себе.

Если, например, инвесторы будут обязаны финансировать начало бизнеса, некоторые корректировки могут быть относительно обширными, чтобы удовлетворить потребности потенциальных инвесторов в стратегии выхода из бизнеса, чтобы учесть норму прибыли, которую они ожидают от своих инвестиций. , и убедить их, что предприниматель может выполнить все, что обещано в плане.В этом случае, а также в других, предпринимателю также необходимо будет получить от своего бизнеса то, что он хочет, чтобы им было выгодно начать и управлять им. Таким образом, этот этап корректировок разрабатываемого бизнес-плана может быть довольно обширным, и они должны быть основаны на превосходном знании того, что целевым инвесторам нужно от бизнес-предложения, прежде чем они начнут инвестировать. Они также должны быть проинформированы четким набором целей, которые сделают предприятие выгодным для предпринимателя.

Осторожность на этом этапе заключается в том, чтобы сбалансировать необходимость строить реалистичные планы с желанием достичь целей предпринимателя, избегая при этом достаточно уныния, чтобы отказаться от идеи реализации бизнес-идеи.Если предприниматель убежден, что предлагаемое предприятие удовлетворит обоснованные потребности рынка, часто есть способ собрать финансирование, необходимое для начала и ведения бизнеса, при одновременном достижении наиболее важных целей предпринимателя. Однако для этого могут потребоваться значительные изменения в бизнес-модели.

Один из циклов обратной связи, показанный на рисунке 8, указывает на то, что составителю бизнес-плана может потребоваться скорректировать проект бизнес-плана, убедившись, что он по-прежнему реалистичен, прежде чем его можно будет сделать привлекательным для целевых заинтересованных сторон и желательным для предпринимателя.Вторая петля обратной связи указывает на то, что может потребоваться полностью вернуться к этапу бизнес-модели, чтобы восстановить структуру и планы, необходимые для разработки реалистичного, привлекательного и желательного бизнес-плана. Кроме того, вложение этого этапа в рамку прогрессивного исследования предполагает, что разработчику бизнес-плана может потребоваться дальнейшее исследование.

Завершение бизнес-плана

Заключительный этап включает в себя внесение всех важных штрихов в бизнес-план, чтобы он был хорошо представлен потенциальным инвесторам и другим лицам.Это включает в себя обеспечение точности математических расчетов и связей между письменной и финансовой частями. Это также включает в себя обеспечение внесения всех необходимых исправлений в орфографию, грамматику и форматирование. Окончательный набор целей должен быть написан так, чтобы привлечь внимание целевых читателей и отразить то, что говорится в бизнес-плане. Краткое изложение должно быть составлено и включено в качестве заключительного шага.

5 принципов управления проектами, которым вы должны следовать

Самая сложная задача управления проектами — это достижение всех ваших задач и целей в рамках запланированного объема, времени и бюджетных ограничений — есть много движущихся частей.

О решении этих проблем легче сказать, чем сделать, но есть несколько универсальных принципов, которыми руководствуется процедура планирования проекта для обеспечения успеха.

Независимо от того, управляете ли вы проектами для ИТ или решаете задачи для маркетинговой группы, каждый руководитель проекта должен следовать этим пяти основным принципам при планировании нового проекта.

Вкратце: принципы, которым должны следовать успешные менеджеры проектов

Ставьте четкие и четкие цели проекта.
Управляйте своими рисками.
Установите базовый уровень производительности.
Установите и поддерживайте здоровое общение.
Четко определите обязанности команды.

Что такое управление проектами?

Управление проектами — это процесс, который заставляет бизнес работать. Это координация и управление персоналом, деньгами, ресурсами, графиками, объемом работ и результатами для достижения бизнес-цели.

Самое замечательное в том, что управление проектами не ограничивается определенными отраслями.

Работаете ли вы в коммерческом, некоммерческом или государственном секторе, управление проектами имеет решающее значение для выполнения задач. Однако из-за того, что существует так много разных типов проектов, не существует универсального подхода для достижения этих целей.

Доступны всевозможные методы, стили и программное обеспечение управления проектами, и вам решать, какая система лучше всего подходит для вашей организации.

Каковы этапы (или фазы) управления проектом?

Прежде чем мы перейдем к основной теме этого руководства, давайте вспомним процесс управления проектами, который регулирует все проекты.Многие из этих терминов помогут вам лучше понять основные принципы управления проектами, которые я изложил в этой статье.

Шаг 1: Инициирование проекта и концепция: Инициирование — это стартовая площадка для вашего проекта. Либо вы получили запрос от клиента, либо обнаружили бизнес-потребность, и вам и вашим заинтересованным сторонам (тем, на которых влияют результаты проекта), решать, является ли выполнение этого проекта целесообразным и ценным для вашего бизнеса.
Шаг 2: Планирование и создание идей: Если вы решили, что ваш проект жизнеспособен, следующим шагом будет составление плана управления проектом, который проведет вас через процесс его выполнения.
Шаг 3: Запуск и реализация проекта: Когда ваш план составлен, самое время приступить к его осуществлению. Не бойтесь вносить поправки в свой план в зависимости от меняющихся обстоятельств.
Шаг 4. Мониторинг проекта: На протяжении всего процесса выполнения вам нужно будет отслеживать, измерять и составлять отчеты о показателях управления проектом, чтобы у вас было все необходимое для информирования заинтересованных сторон о своем прогрессе.
Шаг 5: Завершение и презентация: Пришло время связать все незавершенные дела, разработав окончательные отчеты по проекту и представив свои результаты заинтересованным сторонам.

Теперь, когда вы понимаете основы управления проектами, вот пять принципов, которые вам нужно помнить при разработке плана.

Принципы управления проектами, которым следует следовать при разработке плана

Нет двух одинаковых планов проектов, но все успешные из них основываются на основных принципах.Чтобы помочь вам на этапе планирования, я собрал пять принципов управления проектами, которые помогут вам разрабатывать цели, устанавливать вехи и назначать правильные роли для каждой задачи.

Приступим.

Принцип 1. Ставьте ясные и четкие цели проекта

Каждому проекту нужны ясные, краткие и, что самое главное, измеримые цели. Без этих целей проект превращается в бесцельное дело, которое никогда не приведет к достойному завершению.

Лучший способ создать цели проекта — использовать S.M.A.R.T. критерий, который означает:

Конкретный: Убедитесь, что у вашей цели есть конкретный эндшпиль.
Измеримые: Количественно оцените свои цели с помощью KPI (ключевых показателей эффективности).
Назначаемый: Убедитесь, что эта цель назначена конкретному человеку или отдельным лицам.
Реалистично: Создавайте достижимые цели, которые достижимы в разумные сроки.
В зависимости от времени: Установите определенные временные рамки для членов вашей команды для достижения этой цели.

Это одна из моих любимых концепций управления проектами. Если ваши цели не соответствуют всем аспектам S.M.A.R.T. критерии, они, вероятно, недостаточно конкретизированы для обеспечения успешной доставки.

Совет для профессионалов: Постановка четких целей дает двойную выгоду: отслеживание прогресса, а также повышение морального духа команды за счет выявления достижений членов команды. Это повышение морального духа дает мотивацию работать усерднее в будущем.

Принцип 2: Управляйте своими рисками

Все проекты сталкиваются с рисками, независимо от того, насколько они просты или сложны.В какой-то момент всегда случаются непредвиденные обстоятельства, поэтому важно создать средства защиты от сбоев, буферы расписания и даже групповые резервные копии, чтобы обеспечить управление рисками и их прогнозирование.

Этого можно достичь с помощью групповых мозговых штурмов, оценки рисков, контрольных списков и планирования ответных действий.

На рынке есть даже различные типы программного обеспечения для управления рисками, которые могут помочь вам повысить отказоустойчивость ваших проектов и вашей компании.

Совет для профессионалов: Если ваши цели соответствуют всем аспектам S.M.A.R.T. Если говорить о критериях, вы уже на шаг впереди, когда дело доходит до управления рисками вашего проекта, поскольку ваши цели реалистичны и привязаны к разумному графику проекта. Всегда полагайтесь на S.M.A.R.T. критерии.

Принцип 3: Установите базовый уровень производительности

План проекта состоит из трех основных компонентов:

При планировании этих трех компонентов очень важно установить базовые показатели, также известные как KPI (ключевые показатели эффективности), чтобы сравнивать их с .

Все эти три компонента влияют друг на друга, поэтому, если ваш объем должен измениться, то же самое произойдет и с вашими расходами и вашим графиком, чтобы освободить место для этой корректировки. Наличие базового плана поможет вам контролировать эти три компонента на этапе выполнения вашего проекта, даже если вам нужно внести изменения в свой план.

Совет для профессионалов: Всегда привлекайте заинтересованных лиц к определению базовых показателей, чтобы они знали, что нужно изменить в будущем, если возникнут проблемы.Всегда лучше включать заинтересованных лиц, чем держать их в неведении.

Принцип 4: Установите и поддерживайте здоровую коммуникацию

Коммуникация — одна из важнейших составляющих успеха проекта. Мало того, что ваша команда должна чувствовать себя комфортно, общаясь друг с другом, а также с вами, вы также должны поддерживать здоровую линию связи с заинтересованными сторонами вашего проекта.

Поощрение открытого и последовательного общения поможет вам избежать проблем, предвидеть риски, разрешать конфликты проектов и своевременно координировать задачи и графики.

Совет для профессионалов: Менеджер проекта отвечает за использование ваших еженедельных или двухнедельных собраний команды для поощрения общения между членами вашей команды. Приведите наглядные примеры проблем, которых можно было бы избежать, если бы они просто рассказали о своих потребностях или проблемах друг другу, а также вам.

Принцип 5: Четко определите обязанности команды

Когда вы определяете и обрисовываете обязанности членов вашей команды, вы активно участвуете в управлении рисками, что позволит избежать путаницы на более позднем этапе выполнения проекта.

Диаграммы

RACI — эффективное средство для организации вашей команды и отслеживания задач, этапов или решений по проектам.

RACI означает:

Ответственный: Кто отвечает за выполнение задачи?
Ответственный: Кто будет делегировать задачу и проверять ее до ее завершения?
Консультировали: Кто поможет проанализировать и проконсультировать о том, как текущие задачи повлияют на будущие?
Информировано: Кого вы будете держать в курсе об общем ходе проекта?

Использование диаграммы RACI поможет вам четко сформулировать ожидания, чтобы никто не остался в неведении относительно того, кому, что, где и когда нужно делать.

Совет для профессионалов: Создайте свои диаграммы RACI вокруг основных задач проекта, которые влияют на результаты, а не административных задач, таких как встречи или разработка отчетов по проекту.

Следует ли использовать программное обеспечение для управления проектами?

Теперь, когда вы знаете шаги и принципы планирования проекта, давайте перейдем к инструментам и программному обеспечению, которые могут помочь вам лучше выполнять ваши планы.

Прежде чем вы решите приобрести новое программное обеспечение для управления проектами, я изложил несколько преимуществ и рекомендаций, которые следует учитывать при выборе.

Преимущества программного обеспечения для управления проектами

Программное обеспечение для управления проектами может помочь усилить лучшие аспекты вашей команды за счет следующих четырех ключевых преимуществ:

Улучшает коммуникацию по проекту: Если ваша команда проявляет готовность общаться с вами, а также между друг друга, тогда программное обеспечение для управления проектами может упростить эту коммуникацию через централизованную систему.
Помогает объединить несколько команд: Наведите порядок в хаосе с помощью программного обеспечения для управления проектами, которое поможет вам объединить команды, которые в противном случае разговаривали бы друг с другом.
Помощь в управлении бюджетами проектов: Не у всех проектов есть бюджеты, но у большинства крупных проектов есть. Следите за всеми финансовыми показателями вашего проекта в одном месте с помощью программного обеспечения для управления проектами.
Помогает отслеживать конкретные данные проекта: Программное обеспечение для управления проектами поможет вам отслеживать, документировать и сообщать все данные, необходимые для принятия обоснованных решений в будущем.

На что следует обратить внимание перед использованием программного обеспечения для управления проектами

Программное обеспечение для управления проектами идеально подходит для оптимизации процесса управления проектами, но это не означает, что оно всегда подходит для всех.Помните об этих соображениях, прежде чем прыгать с ружья и покупать новый инструмент.

Это не решит ваших основных проблем: Программное обеспечение для управления проектами поможет упростить ваше общение, но не решит фундаментальных проблем связи между членами вашей команды. Прежде чем отдать изрядную сумму за новейший и лучший инструмент управления проектами, обязательно поработайте сначала над основами командного взаимодействия.
Это может быть дорого: Не покупайте то, что вам не по карману.Программное обеспечение для управления проектами может быть дорогостоящим вложением для вашей команды, и если вы не уверены, сможете ли вы растянуть бюджет на новый инструмент, не делайте этого.
Требуется время, чтобы принять: Дайте вашей команде время для работы в период адаптации и адаптации. Не покупайте новый инструмент прямо перед запуском последнего проекта.

Нужна помощь в выборе подходящего программного обеспечения для вашего проекта?

Если вы решили инвестировать в программное обеспечение для управления проектами, мы в The Blueprint можем помочь вам сделать осознанный выбор с помощью наших подробных обзоров продуктов и сравнений.

Я рассмотрел некоторые из наиболее популярных и одобренных критиками вариантов программного обеспечения, в том числе:

Enterprise Architecture Framework

Корпоративная архитектура (EA) — это концептуальный план, который определяет структуру и работу организации. Цель архитектуры предприятия — определить, как организация может наиболее эффективно достичь своих текущих и будущих целей.

Источник: https://miro.medium.com/max/2340/1*WBIAOsTEBG4OVPHNapueRw.jpeg

План архитектуры предприятия

План архитектуры предприятия включает бизнес-процессы, стратегию, технологическую архитектуру, архитектуру приложений, информационную архитектуру, архитектуру данных, безопасность и качество. Он определяет структуру компонентов, их взаимосвязь, принципы и руководящие принципы, регулирующие их проектирование и развитие с течением времени.

Важность и цель архитектуры предприятия

Архитектура предприятия определяет авторизацию организации, ограничение рисков, бизнес-планирование, бюджетирование, разработку, планирование, требования, управление проектами, разработку систем и закупки.Это также влияет на ИТ-архитектуру систем, разработанных для организации.

Процесс определения архитектуры предприятия: Процесс трансформации бизнес-стратегии и видения в эффективные структурные изменения путем создания, передачи и улучшения ключевых требований, принципов и моделей, которые описывают будущее состояние организации и делают возможным ее развитие.

Источник: https://www.opengroup.org/togaf

Критически важные инструменты для эффективной архитектуры предприятия

Принципы архитектуры предприятия
Шаблоны архитектуры предприятия
Структуры архитектуры предприятия

Принципы архитектуры предприятия

Принципы корпоративной архитектуры — это набор руководящих принципов, которые необходимо применять для повышения согласованности и качества принятия технологических решений.Они описывают общую картину предприятия в контексте его технологических целей и влияния на учреждение.

Источник: https://arch.simplicable.com/arch/new/architecture-principles

Принципы предприятия зависят от:

Предприятие и планы
Стратегические инициативы предприятия
Внешние ограничения
Современные системы и технологии
Новые тенденции в отрасли

Различные категории принципов архитектуры предприятия:

Принципы ведения бизнеса
Принципы данных
Принципы применения
Принципы технологии

Бизнес-принципы архитектуры предприятия

Принцип 1: Примат принципов
Принцип 2: Получите максимальную выгоду для предприятия
Принцип 3: Управление информацией — дело каждого
Принцип 4: Непрерывность бизнеса
Принцип 5: Приложения общего пользования
Принцип 6: Ориентация на обслуживание
Принцип 7: Соблюдение Закона
Принцип 8: Ответственность за ИТ
Принцип 9: Защита интеллектуальной собственности

Принципы работы с данными архитектуры предприятия

Принцип 10: Данные — это актив
Принцип 11: Совместное использование данных
Принцип 12: Данные доступны
Принцип 13: Доверенное лицо данных
Принцип 14: Общий словарь и определения данных
Принцип 15: Безопасность данных

Принципы применения архитектуры предприятия

Принцип 16: Технологическая независимость
Принцип 17: Простота использования

Принципы технологии архитектуры предприятия

Принцип 18: Изменение на основе требований
Принцип 19: Адаптивное управление изменениями
Принцип 20: Контроль технического разнообразия
Принцип 21: Функциональная совместимость

Шаблоны архитектуры предприятия

Архитектурный шаблон выражает фундаментальную структурную организацию или схему программных систем.

Источник: https://miro.medium.com/max/2400/1*M22DR3WPqbWXWidYIq2GwA.png

Стандартные шаблоны архитектуры предприятия

Шестиугольная архитектура
Трехуровневый
Многослойная архитектура
Модель-вид-контроллер
Доменно-ориентированный дизайн
Сервисно-ориентированная архитектура
Многослойный узор
Модель клиент-сервер
Схема ведущий-ведомый
Патрубок-фильтр
Модель брокера
Шаблон одноранговой сети
Схема шины событий
Модель-вид-контроллер, шаблон
Шаблон для классной доски
Образец переводчика

Шаблоны данных или интеграции

ETL (передача и загрузка экстракта)
MFT (управляемая передача файлов)
EAI / ESB (интерфейс корпоративных приложений или служебная шина предприятия)

Структуры архитектуры предприятия

Структура архитектуры предприятия (структура EA) определяет, как создавать и использовать архитектуру предприятия.

Различные категории инфраструктуры архитектуры предприятия

Business Capability Management определяет, какие бизнес-возможности необходимы для предоставления бизнес-ценности, включая определение окупаемости инвестиций и необходимые меры контроля / производительности.

Управление проектами / портфелем методы определяют, как компания управляет своими инициативами по изменениям.

Управление операциями Методы описывают, как компания управляет повседневными операциями, включая ИТ.

Методы разработки решений формализуют способ доставки бизнес-систем в соответствии со структурами, разработанными в ИТ-архитектуре.

Архитектура предприятия очень важна и влияет на возможности организации. Он всегда должен разрабатываться с учетом понимания текущего организационного процесса с полной ясностью и с очень высокой точки зрения, а также с учетом будущих требований и возможностей организации.

Список литературы

https: // en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_architecture

https://www.gartner.com/it-glossary/enterprise-architecture-ea/

https://www.simplilearn.com/it-service-management/togaf-certification-program-training?utm_source=google&utm_medium=cpc&utm_term=togaf%20pdf&utm_content=311429643508&utm_device-roadSears=Autm_device-roadSutm_device-roadSutm_Autm_device-roadSutm_device=c&utm_design -Main-CP-AllDevice-adgroup-ITSA-Togaf-PDF-Phrase-New & mkwid = syLZDlLTI% 7Cpcrid% 7C311429643508% 7Cpkw% 7Ctogaf% 20pdf% 7Cpmt% 7Cp%% 7Cpdvid% 7Cl6crid% 7Cpdv% 7Cid6crid% 7Cpdv% 7Cid6crid% 7Cp% 7Cpdv% 7Cid6crid% 7Cpdv% 7Cpdv% 7CIDPG% 7Cp% -739722305005% 7C & gclid = EAIaIQobChMI8KbK_bTF5AIVxIBwCh0f0wWjEAAYASAAEgJ6WfD_BwE

https: // medium.com / @ pedrorobledobpm / Any-Business-Innovation-and-Transformation-Requieres-an-Enterprise-Architecture-d3fe3d4edf7b

https://pubs.opengroup.org/architecture/togaf9-doc/arch/chap04.html

Принципы планирования и прогнозирования — Гуру менеджмента

Опубликовано в Управление бизнесом, Организационное поведение, Принципы управления 2 марта 2014 г. | 0 комментариев

Основные принципы планирования следующие:

1. Принцип приоритета планирования : Как обсуждалось ранее, планирование является основной функцией управления и предшествует всем остальным функциям.

2. Принцип проверяемых целей : Установленные цели должны быть четкими, достижимыми и проверяемыми, чтобы достичь осуществимой модели управления.

3. Принцип планирования помещений : Факторами, влияющими на внешнюю среду, являются государственная политика, экономические факторы, положение на рынке, предпочтения потребителей и т. Д., Которые определяют успех планирования. Планирование осуществляется на основе этих предположений, но, тем не менее, все факторы, внешние по отношению к бизнесу, должны быть тщательно проанализированы, чтобы обеспечить конкретное планирование.

4. Принцип ограничивающего фактора : Стоимость является одним из основных ограничивающих факторов; производственные затраты должны быть факторизованы, чтобы обеспечить экономию на масштабе, и потенциальные ресурсы, необходимые для бизнеса, такие как люди, должны быть приняты во внимание материальные и другие физические ресурсы.

5. Принцип обязательств : Планирование и принятие решений, краткосрочное или долгосрочное, действительно только в течение определенного периода. Долгосрочный план — это не что иное, как будущее влияние сегодняшних решений.Решения, касающиеся разработки новых продуктов, нацелены на то, чтобы оказать влияние на следующие 15 лет или около того, в то время как решения, касающиеся плановых продаж, должны выполняться на периодической основе — ежемесячно или ежеквартально.

6. Принцип гибкости : План должен быть гибким и допускать непредвиденные обстоятельства, такие как убытки, понесенные в результате неожиданных событий.

7. Принцип навигационных изменений : Планы, хотя и предполагают наличие встроенной гибкости, также подлежат периодическому пересмотру в свете колебаний окружающей среды.Бизнес не может придерживаться изначально разработанного долгосрочного плана, поскольку не менее важно периодически проверять события и ожидания.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ:

Прогнозирование — это метод управления, который опирается как на прошлый опыт, так и на нынешние предположения для предсказания будущего. И снова это служит важной предпосылкой для процесса планирования. Условия внешней среды, даже если они находятся вне контроля, при правильной оценке могут привести организацию к прекрасным результатам.

ВИДЫ ФОРЕКСАТОВ:

Технологический прогноз : Предсказать, какие новые технологии могут быть разработаны, когда и как сделать реализуемые операции.

Прогноз конкуренции : изучить силу и тактику конкурентов и узнать, на каком месте они находятся.

Социальный прогноз: Для прогнозирования отношения людей и социальных условий.

Прогноз поставщика : Выявление реакции поставщиков.

МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ:

1. Количественный анализ временных рядов: Ежемесячные данные о продажах отображаются в виде диаграммы, а прошлые данные помогают консолидировать объем продаж и колебания продаж. Тенденция продаж определяется, и предполагается, что будущее будет отражать прошлую и настоящую тенденцию и, следовательно, может быть спрогнозировано. Если в продажах наблюдается затишье, причины спада можно узнать, изучив отзывы различных сторон, таких как поставщики, потребители и сотрудники.

2. Производный прогноз : Прогноз, сделанный для определенной цели, может быть повторно использован для другой цели. Например, данные переписи могут помочь вам определить демографию конкретной географической области, которая может помочь вам привлечь ваших целевых клиентов.

3. Случайные методы : Если можно определить основную причину переменной, прогноз может быть получен математически и даст довольно точные результаты. Маркетинг в социальных сетях сейчас очень популярен, и вы сразу узнаете, сколько просмотров получено по конкретному продукту и какое соотношение конверсии к продажам.

4. Мозговой штурм : Люди, обладающие знаниями и опытом, собираются, чтобы обсудить плюсы и минусы конкретной идеи, будь то запуск нового продукта, продвижение продукта или отказ от линейки продуктов.

5. Метод Delphi : В этом методе с каждым экспертом связываются независимо, и мнения формируются без знания ответов других экспертов. После сбора всех ответов каждый участник рассматривает ответы других авторов-экспертов и предлагает исправления.Через три или четыре раунда достигается консенсус, и уникальной особенностью этого метода является отсутствие прямых дебатов или дискуссий.

COBIT 5 Принципы и инструменты, применяемые к стратегическому планированию

Могут ли принципы и инструменты COBIT 5 применяться для поддержки стратегического планирования?

Два года назад в Мехико шла работа в организации, предлагающей услуги управляемой печати и решения для документов. Эта организация решила начать работу по укреплению своей модели руководства и управления, начав со стратегического планирования.Для этой организации планирование и стратегическое согласование, среди множества различных аспектов, были чем-то относительно новым и не практичным, но необходимым для продолжения роста организации (который в течение предшествующих 5 лет составлял более 10–12 процентов ежегодно).

Даже когда организация начала эту работу при поддержке специализированной консалтинговой фирмы, исполнительная группа и организационная культура еще не были готовы принять и адаптироваться к этим новым концепциям.До этого стратегическое планирование организации было в основном документом, определяемым владельцем и президентом компании.

Учитывая этот сценарий и желание организации провести новое практическое, короткое, совместное и возобновленное мероприятие, с помощью консультанта было принято решение создать совершенно новый подход к анализу и корректировке стратегического плана.

Первоначальная идея заключалась в том, чтобы выбрать альтернативный способ выполнения упражнения; учиться на предыдущих ошибках, пересматривать исходный подход и стратегии и комбинировать различные техники и методы, применяемые комплексно и просто, для создания обновленного стратегического планирования компании.Но на этот раз упражнение добавило бы особый вариант: концепции из COBIT 5, в частности, 2 из 5 принципов и 7 вспомогательных средств, чтобы укрепить важные концепции среди исполнительной группы и других организационных областей. Организация заимствует из COBIT 5 его:

Целостный подход
Сквозное зрение
Соответствующие факторы влияния (из 7), которые применяются к исполнительным стратегиям и тактике для компании и сотрудников

Методы и методы, применяемые к упражнению по стратегическому планированию

После первоначальной идеи следующим шагом в этой работе было задокументировать полную стратегию (методы и приемы интегрированы) вместе с разработкой всех необходимых материалов и документов.Затем информация о предстоящих мероприятиях, таких как количество сессий и тип поставок, в которых им будет предложено участвовать, была доведена до коммерческой, операционной, финансовой и кадровой областей, среди прочего (например, исполнительной группе). Их также попросили подготовить некоторую другую информацию и данные, относящиеся к матрице сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT); статистика; история; и тенденции.

Задокументированная стратегия проведения стратегического планирования была интегрирована с использованием следующих методов и приемов:

Части общего метода:
- Хосин Канри планирует руководить всем процессом планирования
- Матрица SWOT для выработки стратегии и тактики среди исполнительной группы
- Методология сбалансированной системы показателей (BSC) для классификации показателей и достижения баланса между жесткими и мягкими аспектами
- Матрица Boston Consulting Group (BCG) для анализа текущей ситуации на рынке организации в соответствии с ее портфелем продуктов и услуг
Общие принципы планирования:
- Руководство и менеджмент на основе COBIT 5 для определения конкретных принципов для исполнительной группы, чтобы ориентировать, расширять и прояснять видение для создания и согласования стратегий с тактиками
- Система показателей для определения 4 основных элементов, которые по крайней мере все ключевые показатели эффективности (KPI) должны быть интегрированы в систему показателей (цель, формула, источник данных и частота)
- Отображение информации для установки некоторых конкретных принципов для исполнительной группы, чтобы ограничить или ограничить количество генерируемых стратегий и тактик
Общая планировочная информация:
- Стратегический план на период 2013-17 гг.
- Прогноз продаж на период 2013-18 гг.
- Исследование рынка, проведенное исследовательской фирмой из Мексики.

Кроме того, были рассмотрены некоторые другие методы.Эти методы включали:

Стратегическое каскадирование — Часть метода Хосин Канри, состоящая из разделения видения на задачи и бизнес-задачи. Оба аспекта определяются президентом организации, а затем от целей и задач, переходя к стратегиям и KPI.
SWOT-пересечение — Часть SWOT-анализа и метода Хосин Канри. Он состоит из генерации стратегий и KPI, затем тактики и индикаторов (каскадирование), основанных как на матрице SWOT, так и на других данных / информации, разработанных или собранных исполнительной группой.

Принципы и / или инструменты, используемые при планировании в организации

После того, как все методы и приемы, которые будут использоваться в процессе стратегического планирования, были установлены, следующим шагом стало определение руководящих принципов для разработки стратегии и тактики при поддержке исполнительной группы. Эти принципы, основанные на COBIT 5, были установлены следующим образом:

Принцип 1: Принятие сквозного подхода или подхода к мышлению во всей организации.Исполнительную группу попросили принять во внимание все внутренние и внешние аспекты, элементы, области и заинтересованные стороны, имеющие отношение к реализации стратегии и тактики.
Принцип 2: Реализация целостного мыслительного процесса, учитывающего все области и их взаимосвязи. Перед исполнительной группой была поставлена задача принять во внимание организационные аспекты клиента (7 факторов влияния), чтобы определить хорошие, полные и интегрированные стратегии и тактики.COBIT 5 предлагает 7 факторов:
1. Принципы, политики и основы
2. Процессы
3. Организационные структуры
4. Культура, этика и поведение
5. Информация
6. Услуги, инфраструктура и приложения
7. Люди, навыки и компетенции
Принцип 3: Создание максимум от 5 до 9 целей, стратегий или тактик на каждом соответствующем каскадном уровне. Руководствуясь этим принципом, руководящая группа предложила установить параметр для мозгового штурма или генерации идей, чтобы ограничить или ограничить размер и сложность стратегического плана.

Результат сочетания COBIT 5 с упражнением по стратегическому планированию

После выполнения этого упражнения в течение 2014 года конечным результатом, достигнутым путем объединения этих методов, методов и принципов стратегического планирования, стал полный, интегрированный, совместный и согласованный план, который заложил основы для направленной, контролируемой и эффективной работы.

Теперь, когда это упражнение повторяется с той же формулой, сеансы планирования с руководителями становятся короче; исполнительная группа более активна и больше ориентирована на бизнес-цели, вооруженная четким пониманием целостного и комплексного подхода.Еще одно преимущество для организации — понимание того, какие элементы следует учитывать при обдумывании или выработке стратегий и тактик.

Основные принципы и методы планирования

Принципы и методы планирования (Реферат)

8.2. Принципы и методы внутрифирменного планирования . Экономика предприятия

Принципы и методы планирования

Производство Принципы и методы планирования

Читайте также

Принципы и методы планирования Производственное планирование

Методы и принципы планирования в энергетики

Методы и принципы планирования в энергетики

Предварительный этап

6. Предварительный этап

6.1 Цели

6.2 подход

6.2.1 Предприятие

6.2.2 Организационный контекст

6.2.3 Требования к архитектурным работам

6.2.4 Принципы

6.2.5 Рамки менеджмента

6.2.6 Связь со структурами управления

6.2.7 Планирование архитектуры предприятия / оценка зрелости изменений бизнеса

6.3 Входы

6.3.1 Справочные материалы, не относящиеся к предприятию

6.3.2 Неархитектурные входы

6.3.3 Архитектурные входы

6.4 ступени

6.4.1 Объем затронутых организаций предприятия

6.4.2 Подтверждение структуры управления и поддержки

6.4.3 Определение и создание группы и организации архитектуры предприятия

6.4.4 Определить и установить принципы архитектуры

6.4.5 Настройка TOGAF и, если есть, других выбранных архитектурных каркасов

6.4.6 Внедрить инструменты архитектуры

6.5 Выходы

принципов финансового менеджмента | Решения для бизнеса и финансов

I.Политика

II. Принципы

III.Обязанности

1.5: Глава 5 — Бизнес-планирование

Этапы развития

Основные начальные исследования

Бизнес-модель

Проект первоначального бизнес-плана

Создание реалистичного бизнес-плана

Создание плана, привлекательного для заинтересованных сторон и желательного для предпринимателя

Завершение бизнес-плана

5 принципов управления проектами, которым вы должны следовать

Вкратце: принципы, которым должны следовать успешные менеджеры проектов

Что такое управление проектами?

Каковы этапы (или фазы) управления проектом?

Принципы управления проектами, которым следует следовать при разработке плана

Принцип 1. Ставьте ясные и четкие цели проекта

Принцип 2: Управляйте своими рисками

Принцип 3: Установите базовый уровень производительности

Принцип 4: Установите и поддерживайте здоровую коммуникацию

Принцип 5: Четко определите обязанности команды

Следует ли использовать программное обеспечение для управления проектами?

Преимущества программного обеспечения для управления проектами

На что следует обратить внимание перед использованием программного обеспечения для управления проектами

Нужна помощь в выборе подходящего программного обеспечения для вашего проекта?

Enterprise Architecture Framework

Принципы планирования и прогнозирования — Гуру менеджмента

COBIT 5 Принципы и инструменты, применяемые к стратегическому планированию

Методы и методы, применяемые к упражнению по стратегическому планированию

Принципы и / или инструменты, используемые при планировании в организации

Результат сочетания COBIT 5 с упражнением по стратегическому планированию

Добавить комментарий Отменить ответ