Принципы мотивации персонала: Принципы мотивации персонала – принципы эффективности

Принципы мотивации персонала – принципы эффективности

Давно уже известно, что люди работают эффективнее, если они в этом заинтересованы. Такую заинтересованность позволяют формировать принципы мотивации персонала предприятия.

Мотивация — это применение к сотрудникам системы стимулов, объектов воздействия на их трудовые усилия, целеустремленность, старания для решения задач организации.

Чем большее потребностей работника реализуется, удовлетворяется посредством труда, тем важнее роль работы в его жизни, а значит, тем выше трудовая активность такого сотрудника.

Следовательно, мотивационными стимулами могут выступать любые блага, удовлетворяющие потребности персонала, если получение их предполагает трудовую деятельность.

Благо только тогда становится стимулом работы,  когда оно формирует мотив такого труда.

Поэтому стимулирование (мотивация) труда – способ вознаграждения персонала за работу, основанную на сопоставлении требований технологии, эффективности труда, посредством материального, психологического воздействия.

Мотивация труда предполагает, что активная трудовая деятельность, дающая высокие результаты, становится необходимым, достаточным условием удовлетворения потребностей персонала, формирования мотивов труда.

Мотивационная система труда опираться должна на определенную нормативную базу. Каждый работник должен знать:

• какие конкретно требования к нему, его трудовым функциям  предъявляются;
• какое вознаграждение получит он при неукоснительном их соблюдении;
• какие последуют санкции в случае их нарушения.

Хорошая трудовая дисциплина всегда включает элементы принуждения, ограничивая тем самым свободу выбора вариантов возможного поведения. Но грань между мотивируемым и контролируемым поведением условна, потому что работник с сильной трудовой мотивацией обладает привычкой добросовестно выполнять трудовые требования, наделен самодисциплиной.

Существуют следующие принципы мотивации персонала:

• открытость, объективность. Любая мотивационная система должна быть максимально понятна для персонала и справедлива;
• поощрение за результат. Персонал видеть должен связь между результатом труда и поощрением;
• поощрение – основной мотив. Должно соблюдаться правильное соотношение поощрений и наказаний в пользу первых;
• преобладание, разнообразие нематериальной мотивации;
• повышение самостоятельности, ответственности персонала;
• стимулировать, а не удерживать. Работа должна быть интересна персоналу, предоставлять для них новые возможности, а не «перекрывать кислород»;
• соблюдение связь вида мотивации с возрастными, статусными различиями; — индивидуальный подход;
• подчеркивание связи результатов труда каждого сотрудника с общими достижениями предприятия;
• мотивация должна гармонично вливаться в общую организационную систему предприятия.

Каждый руководитель должен использовать данные

принципы мотивации персонала и разрабатывать систему стимулирования сотрудников в соответствии с их реальными индивидуальными потребностями.

Не стоит забывать, что одни и те же мотивы не могут удовлетворять всех без исключения, поэтому всегда необходимо тщательно продумывать варианты стимулирования и подбирать к каждому работнику персональный подход.

Подобные усилия никогда не проходят даром, потому что заинтересованный сотрудник всегда работает намного эффективней, продуктивней, нежели незаинтересованный.

Кроме того, это сократит процентные показатели текучки кадров, ведь персонал будет бояться потерять выгодную, интересную работу.

Эти статьи блога Вам должны быть интересны:

Принципы и приемы неденежной мотивации персонала кадрового центра

Проблема мотивации наемных работников относится к числу центральных в управлении персоналом . Мотивировать — значит побуждать к действию. Мотивировать работника — означает вызвать у человека неподдельный интерес к делу, вовлечь его в совместную работу на благо организации — так, чтобы эта работа наполнилась для него особым личностным смыслом.

Цель данной статьи состоит в том, чтобы, во-первых, рассмотреть основные принципы и модели неденежной мотивации работников, на которых базируются практические способы неденежной мотивации, и, во-вторых, подробно описать опыт разработки и внедрения системы мотивирования работников кадрового центра.

Некоторые стратегические приемы неденежной мотивации  

Одним из наиболее распространенных подходов к мотивации персонала является управление «по целям», которое применяют в той или иной форме примерно 50% крупных западных корпораций. Ключевой момент здесь — гармонизация потребностей работников и организационных целей. Основными элементами управления «по целям» являются постановка цели, планирование мероприятий, самоконтроль (предусматривающий корректирующие воздействия), регулярный пересмотр (при котором оцениваются степень достижения целей и общая результативность).

Оценка общей результативности труда в ходе регулярного пересмотра служит усилению мотивации работников через последующее их обучение и развитие, а также планирование служебного роста.

Другим известным способом мотивации является редизайн (перепроектирование) организационной структуры и функций работников. Наиболее известная его разновидность, базирующаяся на модели Ф. Херцберга, — это «обогащение» труда*. «Обогатить» труд — значит сделать его более содержательным и осмысленным для работника.

Критерием содержательного труда является то, что работник отвечает за результат своей деятельности, считает, что он выполняет важную, достойную работу, получает от менеджера информацию относительно результатов своего труда, имеет возможность для дополнительного профессионального обучения, а также может в некоторой степени контролировать условия собственного труда.

Вместе с тем особый интерес представляют способы мотивации, не требующие структурно-функциональных изменений, подобных организационному редизайну. Речь идет о психологических способах мотивации персонала.

Одной из наиболее продуктивных разновидностей последних является обсуждаемая ниже система мотивирующей оценки персонала, предложенная А. И. Пригожиным. Согласно этому автору, человек мотивируется на работе двумя главными ориентирами:

1. Возможностью индивидуального продвижения по карьерной лестнице (т. е. повышения статуса и оплаты труда), которая должна быть создана для всех.

2. Взаимным сравнением, из-за чего работник оказывается удовлетворен или не удовлетворен своим положением не только сам по себе, но и в сравнении с другими сопоставимыми группами работников: тогда при предоставлении всем работникам возможности карьерного роста в коллективе возникает состязательность, стремление к индивидуальным достижениям.

Для того, чтобы работник стремился выполнять свои функции с максимальной отдачей, он должен знать требования руководства и используемые приоритеты в стимулировании труда, определяющие эти требования. Степень их выполнения, в свою очередь, измеряется результатами работы сотрудника и подразделения, а также качествами работника (уже имеющимися или необходимыми и нуждающимися в развитии). Требования руководства выступают в качестве критериев оценки персонала . Результаты такой оценки регулярно предъявляются работнику в виде балльной шкалы, причем работника информируют о его рейтинге, в сравнении с другими сотрудниками его профиля.

Таковы некоторые из наиболее известных и эффективных систем неденежной мотивации , используемые в западных компаниях. На отечественной почве разрабатываются и применяются оригинальные приемы неденежной мотивации персонала, основанные на мировых достижениях в данной области. Красноречивым свидетельством тому служит опыт кадрового центра «ЮНИТИ».

Проблемы, которые должна была решить разработанная система мотивации , были характерными и естественными для переживаемого компанией этапа развития. Они выглядели следующим образом.

Во-первых, персонал стал стремиться только «вырабатывать» норму и не более того: конкретно, рекрутеры доводили результативность своего труда до порога рентабельности (пограничного ровня эффективности работника, измеряемого через оптимальный уровень разности принесенной работником прибыли и затрат на обеспечение его деятельности), но не прилагали усилий для существенного его превышения.

Иными словами, не стремились работать с максимальной самоотдачей.

Во-вторых, сотрудники зачастую оставались приверженцами старых, отработанных способов достижения результата, которые не всегда вписывались в желаемый стиль обслуживания клиентов компании.

Наконец, многие сотрудники работали без должного энтузиазма, не прилагали усилий для инициирования новых идей (несмотря на то, что руководством были введены материальные поощрения за продуктивные инновации).

Известно, что решение проблем, стоящих перед организацией, начинается с их детальной диагностики. Диагностика позволяет менеджерам осознать проблемную ситуацию целостно, с учетом всех существенных аспектов и наметить пути ее разрешения. Не был исключением и опыт кадрового центра «ЮНИТИ».

В качестве диагностических орудий использовались разнообразные средства, такие как:

— индивидуальные беседы с работниками;

— наблюдение за работой;

— анализ содержания трудовой деятельности;

— анкетирование.

Анкетированию на этапе диагностики отводилась весьма значительная роль. Была разработана специальная анкета для изучения мотивации персонала . Применялось исключительно анонимное анкетирование сотрудников. Особое значение при его проведении придавалось формированию безопасной среды для анкетируемых сотрудников, т. е. максимального соблюдения условия анонимности. Для этого ящик для сбора анкет был размещен в наименее посещаемом помещении компании, чтобы каждый сотрудник имел возможность опустить в него свою заполненную анкету без свидетелей. Работники были уверены в том, что руководитель увидит не сами анкеты (поскольку руководитель знаком с образцами почерка сотрудников), а только сводные статистические результаты, описывающие актуальное состояние по соответствующим усредненным показателям.

Анкета состояла из следующих основных пунктов:

Наша компания для меня — это _________________________________________________________________

Для меня в нашей фирме главное _________________________________________________________________

Я работаю в компании, потому что (отметьте 3 самые важные причины):

Здесь я могу зарабатывать деньги

Это временная для меня работа

Есть возможность реализовать себя

Я могу многому научиться

Я доверяю компании

Я чувствую стабильность компании

Здесь я чувствую признание и уважение

Я больше ничего не умею

Мне нравится коллектив

Я связываю свое будущее с этой профессией

Другое________________________________________________

Меня стимулирует к работе _________________________________________________________________

Меня тормозит в работе _________________________________________________________________

Каковы, на Ваш взгляд, основные цели компании на ближайший год (напишите не меньше трех)? _________________________________________________________________

я не знаю

Есть ли среди этих целей те, которые, на Ваш взгляд, в настоящий момент не реализуются?

Нет

Если да, то какие:_________________________________________________

8. В моей работе руководство отмечает и ценит прежде всего (перечислите хотя бы 3 пункта): _______________________________________________________

Я считаю это верным, так как ____________________________________________________

Я считаю это неверным, так как ____________________________________________________

отмечали_______________________________________________

9. Если бы Вас попросили разработать систему мотивации персонала в нашей компании:

а) какие бы Вы взяли критерии оценки эффективности работы менеджеров:________________________________________________________

б) За что бы Вы поощряли сотрудников и как:________________________________________________________

Я считаю конкурентными преимуществами________________________________________________________
я не знаю

Анализ проблемной ситуации на основе всех использованных источников информации, в том числе и данных анонимного анкетирования, позволил найти пути оптимизации системы мотивирования персонала. Для достижения этой цели был разработан особый вариант системы мотивирующих оценок, учитывающий специфику условий деятельности кадрового центра «ЮНИТИ». Применение данной системы привело к существенному увеличению результативности труда рекрутеров. Рассмотрим основные составляющие этой системы.

Критерии оценки

Они определялись исходя из описанной в предыдущем разделе модели А.И. Пригожина:

Выявлялись конкретные составляющие успешного результата. Среди них выделялись такие компоненты, как прибыль, качество обслуживания клиентов-заказчиков, количество повторных обращений клиентов-заказчиков к данному сотруднику и т. д.

На их основе формулировались соответствующие критерии успешной профессиональной деятельности сотрудников. При этом исходили из очевидного предположения о том, что успешная деятельность результативна с точки зрения выделенных составляющих успешного результата. Иными словами, следует оценивать каждого рекрутера не только по его прибыльности, но и по качеству обслуживания им клиентов, количеству «возвратов», т. е. повторных обращений клиентов-заказчиков к нему, и т. д. 
Данные критерии служили основой для мотивирующих оценок.

Рейтинг сотрудников

По итогам оценки каждого сотрудника составлялась сводная таблица оценок по всем выделенным критериям:

Критерий 1 Критерий 2 …
Сотрудник 1 Оценка 1-1 Оценка 1-2 …
Сотрудник 2 Оценка 2-1 Оценка 2-2 …

На основании данных таблицы вычислялся текущий рейтинг сотрудников. Центральное место в системе мотивации занимало информирование сотрудников об их текущем рейтинге. Именно такая «обратная связь» служила главным источником мотивирования работников, поскольку создавала условия для соревнования и здоровой конкуренции.

Способы «обратной связи»

Данный рейтинг выполнял свою функцию с помощью надежной системы его презентации сотрудникам. Эта система «обратной связи» была разработана с учетом знаний о ведущих информационных каналах, используемых сотрудниками ежедневно. Понятно, что рейтинг должен быть включен именно в эти каналы. В рекрутерской практике центральное место занимает поиск интересующих кандидатов по компьютерной базе данных. Без этого не обходится ни один рабочий день специалиста по подбору персонала . Поэтому любой сотрудник ежедневно включал компьютер и входил в соответствующую базу данных.

При таких условиях естественным выглядело размещение информации о текущем рейтинге непосредственно при загрузке базы данных о кандидатах. Знакомство с рейтингом предваряло самую необходимую рабочую операцию рекрутера. Неполучение информации о рейтинге было совершенно исключено. При «вхождении» в компьютерную базу данных о соискателях сотрудник прежде всего получал информацию о лидерах и своем месте в общем рейтинге по различным критериям оценки.

Способы «подкрепления»

Рейтинг служил основанием для дополнительных форм денежного и неденежного подкрепления желательных способов организационного поведения. Денежное подкрепление осуществлялось при помощи добавочных бонусов, выплачиваемых лидерам рейтинга. Вместе с тем особое значение придавалось именно неденежным способам стимулирования. Их применение вызвало живой интерес работников и привело к повышению эффективности системы мотивирующих оценок в целом. Именно неденежные формы подкрепления послужили одним из психологических механизмов перехода работников компании на новые формы организационного поведения, более эффективные и результативные. Причем их результативность измерялась не только увеличением количественных показателей («прибыльности» сотрудника), но и улучшением качества обслуживания клиентов. Система неденежных форм поощрения выглядела следующим образом.

Во-первых, ее необходимым элементом стало наглядное информирование коллектива о том, кто является лидером рейтинга. Средством такой наглядной оценки служила специальная доска объявлений. На доске объявлений вывешивалась информация о лидерах рейтинга. Причем эта информация давалась в форме их позитивной оценки — поздравления с успехом. Оказалось, что особенно эффективно это средство для мотивирования новых сотрудников. Новички таким образом убеждались в перспективности своей работы в плане профессионального и карьерного роста, понимали, что компания заботится о своих сотрудниках. Кроме того, они видели, каковы возможные ориентиры — «верхние планки» достижений опытных сотрудников по различным значимым показателям.

Во-вторых, по итогам месяца проходило награждение сотрудников, занявших первые места по ключевым критериям эффективной деятельности. Награждение осуществлялось с помощью символов, определяющих поведение сотрудника в системе координат корпоративной культуры компании. В данном контексте психологически грамотно составленная почетная грамота, вручаемая при соблюдении определенного корпоративного ритуала, прекрасно выполняет требуемую функцию. Особенно важно то, что награждались сотрудники, которые стали лидерами рейтинга не по всем критериям, а только по наиболее значимым. Благодаря этому работники видели, что более существенно в оценке их работы. Поэтому процедура награждения выполняла еще и ориентационную функцию, поскольку позволяла расставить приоритеты относительно целей профессионального совершенствования.

Разработанная система оценок оказалась эффективным орудием мотивации персонала . Именно с помощью внедрения данной системы компании удалось преодолеть издержки, связанные с недостаточной мотивированностью персонала. У сотрудников пробудился дух здоровой конкуренции: просто «вырабатывать» норму стало непрестижно. Сотрудники начали стремиться к максимальным достижениям по всем выделенным критериям успешности профессиональной деятельности. Преодоленной оказалась также инерция относительно инноваций . С одной стороны, работники охотно отказывались от рутинных схем в пользу тех, которые более отвечали требуемым формам обслуживания клиентов (поскольку это являлось одним из критериев оценки). С другой стороны, они приобрели дополнительные стимулы к обучению и поискам новых подходов в решении деловых задач.

Таким образом, по нашему мнению, полученные в кадровом центре «ЮНИТИ» практические результаты позволяют рекомендовать предложенный вариант системы мотивационных оценок в качестве перспективного средства увеличения самоотдачи работников и повышения результативности их профессиональной деятельности.

Козлова Л.А., директор по развитию Кадрового центра «ЮНИТИ», г. Москва
Славнов С. В ., кадровый консультант Кадрового центра «ЮНИТИ», г. Москва
Журнал «Справочник по управлению персоналом», № 3, март 2002 г.

Персонал предприятия

Еще статьи на тему «мотивация»:

Системы мотивации персонала

Принципы и приемы неденежной мотивации персонала кадрового центра

Мотивация продавцов

Мотивация персонала в инновационном бизнесе

Продуктивная мотивация

Факторы мотивации персонала компании

Методы мотивации сотрудников — основные принципы и подходы 2020

Основные принципы системы мотивации

Для того чтобы получить эффективно работающие механизмы, а не набор разрозненных мероприятий, носящих хаотичный разовый характер, необходимо применять определенные принципы и методы мотивации персонала:

• прежде всего система обязана работать на достижение целей организации;
• система должна быть разноуровневой, учитывать вклад каждого уровня должностей в достижение общих целей организации;
• цели и задачи для каждого сотрудника должны быть четко определены и понятны;
• механизм вознаграждения должен быть прозрачен, чтобы каждый работник понимал, что он должен сделать и что получит за это;
• время между достижением нужного результата и вознаграждением не должно быть слишком большим, иначе разрушится связь «действие — результат — вознаграждение»;
• виды вознаграждений должны быть разными для разных категорий и уровней должностей в зависимости от уровня ответственности и вклада в достижение целей организации;
• обязателен мониторинг удовлетворенности сотрудников системой с помощью обратной связи, а также мониторинг существующих на рынке труда методов и инструментов стимулирования;
• баланс материальных, нематериальных и смешанных методов стимулирования;
• преобладание положительных факторов над мерами отрицательного воздействия;
• ну и, наконец, методы мотивации персонала в организации должны соответствовать действующему законодательству (например, такая распространенная мера, как штраф, незаконна).

Подход к построению системы мотивации

При разработке новых либо корректировке уже существующих мотивирующих механизмов используют различные подходы, формы и методы мотивации персонала. Именно на этом этапе методы мотивации сотрудников должны быть увязаны со стратегией развития компании.

При классическом подходе организация рассматривает работников как один из ресурсов производства. Схема действий такова: установить необходимые правила поведения, набрать нужный персонал, заставить его выполнять правила поведения, неподходящих либо лишних людей увольнять.

Стратегический подход — персонал рассматривается как движущая сила организации, способная своим потенциалом грамотно реагировать на изменения внешней среды и вести компанию сквозь рыночные бури и штормы к заветным целям.

При таком подходе поощряться будет проявление инициативы, вовлеченность коллектива. Среди мер поощрения будут использоваться такие современные методы мотивации персонала, как, например, повышение квалификации за счет компании, построение центростремительной карьеры — когда работник, оставаясь на своей должности, вовлекается в управление предприятием, ему делегируют полномочия с высоким уровнем ответственности, и т. д.

Шаги

Итак, вы осознали место своей организации на рынке, определились с целями и задачами на ближайший период и перспективу. Теперь вам нужно понять, какой коллектив вам нужен, какое производственное поведение вы будете стимулировать, какие методы мотивации труда персонала применять.

Построение системы в общем виде можно разложить на следующие этапы:

1. Выбор ориентиров — за что будет поощряться персонал. Декомпозируйте цели с уровня том-менеджмента до каждого исполнителя.
2. Изучив существующие на рынке труда методы стимулирования и проведя инвентаризацию действующих в вашей организации, определите потребности коллектива, используя методы изучения и развития мотивации персонала (анкетирование, беседы, «ящик обращений» и т. д.), разработайте свою систему мотивации и стимулирования. Сюда входит и система оплаты труда, и компенсационные пакеты, включающие методы нематериального и смешанного стимулирования.
3. Разработайте систему оценки сотрудников.
4. Выберите «пилотное» подразделение для обкатки новой системы. Документально оформите нововведения и приступайте к эксперименту. Одновременно проводите информационную кампанию, используя все возможные коммуникационные каналы.
5. В случае положительного результата подключайте к изменениям новые подразделения. Все зависит от масштаба организации, возможно, у вас она небольшая, и сразу все работники будут участвовать в нововведениях.
6. Если на этапе эксперимента будут выявлены проблемы, корректируйте методы управления мотивацией персонала и продолжайте до получения положительного результата.
7. В качестве последнего этапа можно назвать построение системы мониторинга. На самом деле это даже не этап, а постоянная функция, обеспечивающая вас обратной связью. Вы должны быть в курсе, что происходит на рынке труда, насколько эффективна ваша система, работает ли она на достижение целей организации.

Мотивирующие факторы

Что заставляет человека действовать тем или иным образом? Что вообще заставляет его действовать, а что оставляет равнодушным? Поймите это в отношении своих работников. Это поможет вам выстроить правильную систему, применить современные методы мотивации и стимулирования персонала.

Можно выделить следующие мотивирующие факторы, или мотиваторы:

• достойное денежное вознаграждение;
• связь между поощряемым поведением, достижениями работника и денежным вознаграждением;
• интересная, содержательная работа, баланс разнообразия и стабильности в работе;
• понимание важности своей работы, связи между результатами своей работы и результатами работы подразделения, предприятия в целом;
• возможность участия в управлении организацией, доверие со стороны руководителя;
• возможность самореализации и карьерного роста: горизонтального, вертикального, центростремительного;
• признание, уважение в коллективе, конструктивные отношения с руководителем.

Большую роль играют методы воздействия лидера на мотивацию персонала:

• получение обратной связи от работников;
• своевременное поощрение работников;
• доверительное общение с работниками;
• грамотное делегирование полномочий и т. д.

Мотивация персонала — как помочь своей команде достичь больших результатов?

Стимулирование и мотивация персонала очевидна для обеих сторон, поскольку люди приходят на работу для реализации собственных планов, поэтому поощрения и возможность продвигаться в карьере для них очень важны. Существует несколько вариантов? способствующих развитию работников, которые активно внедряют руководители в свои организации.

Актуальность мотивации персонала

Руководитель должен следить за заинтересованностью работников в их деятельности, поскольку это непосредственно отражается на успешном функционировании организации. Есть четыре аргумента, почему нужно совершенствование мотивации персонала:

1. Стимулирование работников способствует включению рабочих резервов по максимуму. Когда человек заинтересован в результате своей работы, но он трудится продуктивно.
2. Мотивация помогает сократить текучесть кадров и способствует стабильной деятельности коллектива.
3. Работники, заинтересованные в своей работе, не будут сопротивляться переменам, которых нельзя избежать, ведь изменения на пути к прогрессу необходимы.
4. Люди, которые могут рассчитывать на карьерный рост, получение наград и разных благ, стремятся улучшить имидж самой организации и способствуют развитию дружелюбных отношений в коллективе.

Принципы мотивации персонала

Руководитель для разработки стратегии должен учитывать не только основные принципы мотивации, но и ориентироваться на индивидуальные потребности сотрудников. Кроме этого, не стоит забывать, что одни и те же мотивы не могут понравиться сразу всем без исключения. Сущность мотивации персонала представлена в следующих принципах:

1. Выбранная система должна быть максимально понятной, справедливой и открытой.
2. Люди должны видеть связь между результатом их деятельности и поощрением.
3. Использовать следует как поощрения, так и наказания, но перевес должен быть у первых.
4. Учтите, что выбранный вид мотивации должен подбираться с учетом возрастных и статусных различий сотрудников.
5. Важно стимулировать, а не удерживать персонал. Должно происходить увеличение самостоятельности и ответственности людей.

Виды мотивации персонала

Существует несколько классификаций, так, согласно используемым способам выделяют такие виды:

1. Нормативная. Персонал побуждают к действию, используя психологическое воздействие, например, убеждение или информирование.
2. Принудительная. Эти методы мотивации персонала основаны на применении власти и неудовлетворением потребностей, если не выполняются обязанности.
3. Стимулирование. Руководители создают для работников условия, применяя стимулы, побуждающие к определенным действиям.

Материальная мотивация персонала

Согласно опросам самым желанным является денежное поощрение. В распоряжении руководителей находятся такие методы:

1. Заработная плата. Самые распространенные формы мотивации персонала включают повышение оплаты труда. При этом на практике этот метод работает, если он используется в масштабах всего предприятия или коллектива.
2. Премии. Персонал может получать денежное поощрение за выполнение поставленной цели. Чаще этот метод применяют в сфере продаж. Премии стимулируют человека не расслабляться и проявлять инициативу в дальнейшем.
3. Процент. Этот способ мотивации персонала используют не только в продажах, но и в других сферах. Процент может начисляться ежемесячно, а может по истечению, например, сезона.
4. Штрафы. К материальному стимулированию относят и денежные штрафы, которые применяются при нарушении оговоренных условий, например, из-за опоздания на работу, невыполнения плана и так далее.

Нематериальная мотивация персонала

Часто финансового поощрения недостаточно, чтобы получит желаемый результат, поэтому лучше всего совмещать его с нематериальными видами мотивации.

• карьерный рост;
• признание успехов и публичное выражение благодарности;
• создание дружелюбной атмосферы в коллективе;
• повышение мотивации персонала может происходить благодаря корпоративным праздникам;
• улучшение условий работы;
• проведение корпоративных квестов;
• составление рейтинговых таблиц;
• привлечение сотрудников к совещаниям и так далее.

Психологическая мотивация персонала

Чтобы достичь максимальной эффективности, рекомендуется внедрять мотивационные мероприятия с учетом психологической составляющей. Для этого полезными будут такие советы:

1. Лучше всего мотивируют поощрения, которые будут для персонала неожиданными и нерегулярными, поскольку к хорошему быстро привыкаешь.
2. Инструменты мотивации персонала разрабатываются так, чтобы работники могли ощущать признание собственного труда и получали за это определенный статус.
3. Отличившийся сотрудник должен получать вознаграждение незамедлительно, чтобы он понимал, за что его отметили.
4. Психологи советуют стимулировать работников не только, когда рабочий процесс закончен, но и за промежуточные достижения.
5. Если нет серьезных оснований, тогда не стоит постоянно выделять только одного человека, поскольку это может вызвать зависть у других.

Социальная мотивация персонала

Под этим видом стимулирования подразумевается реализация разных социальных льгот и гарантий. Существует огромное количество поощрений, и каждый работодатель сам определяет, какой вариант выбрать.

1. Система мотивации персонала может касаться не только работника, но и всех членов его семьи. Это может быть, например, предоставление путевок на отдых.
2. Важными для персонала являются льготы или бесплатное лечение в хороших больницах. Для этого руководство может организовать фонд социального развития предприятия.

Примеры мотивации персонала

О многих способах традиционной мотивации было сказано выше, поэтому предлагаем остановиться на необычных вариантах стимулирования, которые используются предприятиями в реальной жизни.

1. В одной из известных японских компании работницам предоставляют отгулы, если они расстались с возлюбленным. Длительность отдыха зависит от возраста, и чем старше женщина, тем больше времени ей дается на восстановление.
2. Описывая современные методы мотивации персонала, нельзя упустить из внимания и такую интересную идею – использование интересных должностей. Применял ее Уолт Дисней, так, он прачечных и работников, отвечающих за парковую зону, называл сотрудниками текстильной службы. Использовал эту методику и Стив Джобс, который офисного консультанта называл «гением», вот как можно отказаться от такой должности?
3. Распространенная мотивация персонала подразумевает доплату за здоровье, то есть, если человек на протяжении определенного времени не берет больничный, то получает вознаграждение.
4. Многие компании организовывают корпоративный детский сад, что облегчает молодым мамам выход на работу, избавляя их от хлопот по устройству ребенка в сад.
5. Есть предприятия, которые игнорируют законодательство и предлагают своим сотрудникам компенсацию полного отпуска. Есть руководители, которые готовы платить персоналу «отпускные бонусы», если они подтвердят, что в отпуске они действительно отдыхали, а не сидели дома.

Как мотивировать персонал на продажи?

Торговые компании используют несколько эффективных стратегий, касающихся мотивации, что непосредственно отражается на росте продаж. Если интересует, как мотивировать персонал, тогда ориентируйтесь на такие советы:

1. Мотивация должна быть адаптирована под каждого сотрудника, что непосредственно отразится на результате.
2. Структура вознаграждений по результатам продаж должна быть гибкой, так, если на рынке наблюдается подъем, то процент поощрительных выплат следует повысить.
3. Мотивация персонала должна подразумевать регулярные поощрения, при этом следует выделять лидера, чтобы поддерживать дух соперничества.
4. Признание достижений персонала должно быть публичным, поскольку для многих людей это очень важно.

Показатели мотивации персонала

Положительные изменения при правильной мотивации можно будет заметить уже спустя несколько недель. Основные цели мотивации персонала являются и показателями успеха:

• сотрудники ответственно выполняют свои служебные обязанности;
• увеличилось качество и производительность труда;
• улучшаются производственные показатели;
• у сотрудников развит командный дух;
• снижена текуча кадров;
• виден прогресс и развитие компании.

 

Принципы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала предприятия реферат по менеджменту

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра менеджмента РЕФЕРАТ на тему: «Принципы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала предприятия» МИНСК, 2008 Одной из составляющих кризисной экономики является кризис труда (рис. 1). Рис. 1. Составляющие кризиса труда С целью преодоления этой ситуации необходимо использовать новые, нетрадиционные методы управления персоналом. Для формирования эффективной системы управления персоналом требуется изучить поведение человека в экономической системе, выявить факторы, влияющие на его производительность и качество труда, деловую активность и творчество. Совокупность средств воздействия на экономическое поведение людей определяет мотивационную основу механизма управления (рис. 2). Рис. 2. Истоки активности человека в трудовой деятельности Подход к людям как к ключевому стратегическому ресурсу означает отказ от представления о рабочей силе как о «даровом богатстве» и признание необходимости инвестиций, целевых и долгосрочных капиталовложений в развитие персонала для процветания организации. Исторически в управленческой науке сформировались два подхода к формированию механизма управления. 1. Реалистический (жесткий) – базируется в основном на административных методах. 1. Поведенческий (мягкий) – основан на мотивации и стимулировании труда работников с помощью экономических и социально- психологических методов. Мотивация (в общем виде) – это процесс формирования побудительных сил работника для достижения личных целей и целей организации (совпадение целей). Наряду с понятием мотивации труда существует понятие стимулирования труда. Они тесно взаимосвязаны между собой и взаимно дополняют друг друга. Между тем мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Взаимосвязь и противоположность понятий мотивации и стимулирования представлена на рис.9. Рис.9. Взаимосвязь и взаимозависимость понятий мотивации и стимулирования труда персонала организации Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Стимулирование, как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Стимулирование призвано выполнять следующие основные функции (рис.10). Рис. 10. Функции стимулирования труда Стимулирование труда как способ управления персоналом предполагает использование всей гаммы существующих форм и методов трудового поведения (рис. 11). Рис.11. Классификация стимулов трудового поведения Важно также отчетливо представлять, что мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов (рис.12). Рис. 12. Модель управленческого воздействия на работников Эта мотивационная модель может видоизменяться в зависимости от типа индивида, на которого направлено управленческое воздействие. Тип мотивации – это преимущественная направленность деятельности индивида, на удовлетворение определенных групп потребностей (рис13). Рис.13. Мотивационная технология работников На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, внутренняя культура и т.п. В Республике Беларусь основная масса работников в настоящее время относится ко второму типу мотивации: мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате. Поэтому одной из основных форм стимулирования является заработная плата. Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на рынке труда, материально-вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, можно обозначить и организацию оплаты труда – потребительский бюджет работника. Организация заработной платы должна основываться на определенных принципах, отражающих уровень социально-экономических отношений в стране (рис.14). Рис.14. Принципы организации заработной платы Заработная плата, выплачиваемая работнику за результаты его труда, является мощным мотивирующим и стимулирующим фактором в системе управления персоналом. Поэтому ее совершенствование должно постоянно находиться в центре внимания руководителя. В настоящее время большинство организаций используют традиционные виды оплаты труда. Однако, организации, которые серьезно занимаются вопросами повышения мотивационных установок своих сотрудников, начинают применять и прогрессивные системы, которые более полно учитывают участие работников в совместном труде. Такие как оплата по результативности труда коллектива или группы, оплата по эффективности труда и т.д., а также применение различных льгот, которые учитывают специфику труда конкретных работников. В любом случае можно выделить основные факторы, влияющие на оплату труда (рис. 15). Рис.15. Факторы, влияющие на заработную плату Исходя из принципов организации оплаты труда и факторов, влияющих на нее, можно с достаточной степенью точности определить размеры заработной платы конкретных работников, учитывая премиальные выплаты и полагающиеся им льготы (рис.16). Рис.16. Определение заработной платы

Статья на тему «Мотивация персонала: основные принципы»

Мотивация персонала: основные принципы

В настоящее время самым важным ресурсом любой компании является ее сотрудники. Чем эффективным будет труд персонала, тем успешнее будет любая организация.

Основная задача руководства организации заключается в максимально-эффективном использовании возможности персонала. А это может быть реализоваться только, если работники заинтересованы в результатах своего труда, то есть через мотивацию персонала.

Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида.[1] Следовательно, это определенный набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.
Каждый работодатель должен самостоятельно определять методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя очень важно выбрать правильную систему мотивации в отношении своего персонала, причем к каждому требуется особый подход.

Общая система мотивации персонала строится на нескольких базовых принципах, и если их не соблюдать, то даже самая хорошо встроенная система развития персонала не будет работать. [2] Это, во-первых, доступность, который дает возможность выбирать понятные каждому сотруднику способы мотивации и стимулирования. Различные подходы к мотивации должны быть обоснованы с учетом стажа, должности, объемов работы и других аспектов. Например, в молодых компаниях бонусы, премии или различные плюшки (авто, страхование, оплата фитнеса) могут выдаваться в зависимости от близости к CEO компании. С ростом компании отсутствие прозрачной системы начинает вызывать вопросы и негативные настроения в команде, так как ценность каждого сотрудника оценивается уже не близостью к CEO, а результатами его работы. 

Следующий принцип — это ощутимость. Чтобы мотивация работала, необходимо чтобы элемент мотивации был ощутим, значим для сотрудника. Так, если говорить о материальной мотивации — доля каждого показателя, от которого она зависит должна быть не более 20% от его деятельности. Повышение одного из показателей приведет снижению значимости других, и сотрудник не будет уделять им внимание. Если ощутимость материальной или нематериальной мотивации недостаточная, она скорее навредит, чем поможет ситуации. 

Например, в качестве профессиональной мотивации сотрудника отправляют на обучение в Англию, где он сможет кроме повышения своей квалификации, увидеть новую страну и подтянуть уровень английского языка. Это может быть хорошим элементом эффективной мотивации для сотрудника, который видит дополнительную ценность в путешествиях и уровне английского. А для семейного сотрудника, которому важен стабильный график и время проведенное с семьей, такое обучение будет рассматриваться как обязательство перед компанией или как часть рабочего процесса и не более. И это никак не повлияет на его производительность. [3] 

Третий принцип постепенность. Каждый сотрудник в компании понимает, что его мотивация будет изменяться с учетом опыта, загрузки, изменения рыночных условий и т.д. Оптимально, когда в компании проводятся индивидуальные карьерные беседы, и сотрудник понимает, каким образом будет изменяться его мотивация и от чего она будет зависеть. неправильно вознаграждать сотрудника одной, но крупной незапланированной премией, это будет иметь очень краткосрочный эффект, и у сотрудника будут завышенные ожидания по его будущим премиям. Гораздо лучше, если премия будет увеличиваться пропорционально заслугам. Это более эффективны метод мотивации деятельности.

Например, часто работодатели совершают ошибку выплачивая на старте карьеры высокую заработную плату новичкам, при этом не планируя рост их зарплаты в ближайшие несколько лет, думая, что таким образом повысят его лояльность. В итоге компания вкладывается в обучение сотрудника, тратит время его наставника, а у сотрудника возникает ощущение, что его результаты работы никак не влияют на его мотивацию. И через 2-3 года уходит в компанию, которая просто предложила чуть больше денег.

Еще одним из важных принципов управления мотивацией является своевременность. Вознаграждать сотрудников нужно тогда, когда они отличились, а не тогда, когда это будет удобно бухгалтерии.

Приведем пример проблемы мотивации, сотрудник финансового отдела закрыл крупный проект. В течение нескольких месяцев он оставался на работе допоздна, не имел возможности потратить время на отдых, хобби или семью. Руководитель, видя результат его работы, решает поощрить его премией. Но бухгалтерия говорит, что это удобно будет сделать через месяц-полтора. А отсутствие вознаграждения после пика напряженной работы скорее вызовет раздражение и недовольство. И в конце концов сотрудник потеряет интерес к работе.

И последний принцип, который тоже является не мало важным это комплексность, которая предполагает совмещение в себе разных видов и компонентов. Только материальной или только нематериальной мотивации недостаточно, либо она работает недостаточно эффективно.  Комплексный метод мотивации деятельности сотрудников гораздо эффективнее. [4] Например, мотивация с помощью наказаний.  Наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

Таким образом, если руководство компании будет правильно использовать основные принципы по стимулированию своих сотрудников, то в предприятие повысится качество и производительность труда, работники начнут более ответственно подходить к выполнению своих служебных обязанностей и с большим интересом, у сотрудников появится командный дух, производственные показатели улучшатся, уменьшится «текучка» кадров и компания соответственно быстро будет развиваться.

Список использованной литературы

1. Алексина С.Б. Методы стимулирования: Учебник. – М.: ФОРУМ, 2013. –
2. Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии / М.И. Бухалков // Управление компанией. 2013.

3. https://www.kpms.ru/Implement/Motivation.htm

4. https://blog.agrokebety.com/motivatsiya-personala-kak-instrument-upravleniya-kachestvom-truda

 

 

Мотивация другим или Правила нематериальной мотивации

Три правила мотивации Кикоть — Хельми

Успех работы организации определяют работающие в ней сотрудники и их мотивация — в 21 веке это уже аксиома.

«Сначала Кто… Затем… Что»

 

Если вам нужна разработка системы мотивации — вам сюда.

Этот парадоксальный вывод был сделан Дж. Коллинзом в его фундаментальном исследовании — книге «От хорошего… к великому» («Good to Great»), посвященном ответу на вопрос, как хорошие, посредственные и даже плохие компании могут стать великими.

Перефразируя Коллинза: сначала набирается команда единомышленников, затем решается, а в чем же эта команда может стать лучше всех, и окончательно формируется бизнес идея.

При таком подходе внешняя мотивация персонала становится почти не нужной.

Компании не нужно тратить ресурсы на то, чтобы мотивировать людей к деятельности, которую они сами выбрали, руководствуясь не только высокой оплатой, сколько сильным желанием работать в этой команде, именно с этими людьми, здесь и сейчас и до конца проекта.

Однако для тех, кто продумывает как стимулировать персонал, есть и серьезные «подводные камни» по созданию правильно работающей системы мотивации.

«Первый подводный камень»  это, то что резко возрастает роль поиска и отбора персонала, который бы разделял систему ценностей именно этого руководства.

«Второй камень»— крайне важно правильно расставить правильных людей на нужные места. Иногда человек «правильный» занимает «неправильное» место, и потому может быть малоэффективен и немотивирован уже тем что попал «не туда» или «не к тем».

«Третий подводный камень»  это комплексная оценка персонала, лежит в основе планирования трудовой карьеры и системы развития персонала предприятия.

Если это звено отсутствует, людей легко демотивировать, даже если изначально им не нужна дополнительная мотивация.
«Четвертый камень» — в основе оплаты труда должен лежать принцип достойного вознаграждения за приложенные усилия. То есть, необходимо разработать систему компенсаций (фиксированная оплата по категориям, переменная часть — бонусы, премии, социальные льготы), которая будет отвечать стратегическим целям организации.
Этот подход — «классика» мотивации.

Рассмотрев идеальный вариант, когда руководитель может позволить себе с нуля набрать «идеальную» команду, вернемся к реальной жизни…В этой реальной жизни свобода выбора у руководителя в подборе команды часто весьма ограничена «политическими» назначениями, и наследием от предшественников, трудовым законодательством, или и тем, и другим.

Актуальна такая ситуация и для крупных компаний. Как оставить «лишних» людей «за бортом»? Ведь в лучшем случае такие работники просто не приносят вреда, а в худшем случае руководителю приходится выстраивать систему их «нейтрализации», на что уходят дорогостоящие временные и «нервные» ресурсы руководителя.

И в том и в другом случае соседство хороших работников с демотивированными только ухудшает мотивацию «хороших». Так всего одно гнилое яблоко со временем портит всю корзину.

Мотивация как Вопрос столетия

На сегодняшний день ответы на вопросы, перечисленные ниже, являются ключевыми  как в организации процесса управления персоналом, так и в обучении, бизнес тренингах.

• Как максимально использовать потенциал сотрудников в целях организации?
• Чем мотивированы именно наши работники?
• Как создать стройную систему мотивации, которая бы учитывала все многообразие внутренних «жизненных программ» сотрудников компании?
• Применимы ли западные методики мотивации персонала в российских компаниях?
• Корпоративная культура — о ней много пишут и говорят, но что представляет собой корпоративная культура вашей компании?
• Как она соотносится с бизнес — моделью вашей организации?
• Как на эту модель можно повлиять, и к чему приведет изменение тех или иных ее составляющих?
• Имидж компании принято рассматривать в перспективе отношений «компания — клиент». Но что значит имидж собственной компании для сотрудника компании?

Исследование состояние текущей мотивации персонала, которое мы проводим для компаний клиентов, является первым шагом на пути разработки будущей мотивационной политики компании.

Наша задача — проанализировать, насколько сотрудники компании удовлетворены работой и насколько их удовлетворенность теми или иными факторами труда соответствует субъективной важности этих факторов для сотрудников.  А используемая LiCO методика позволяет объективно, на основе статистического анализа показать, какие характеристики труда в организации требуют немедленного корректирующего действия, и на какие следует обратить внимание руководителя, и какие характеристики находятся в хорошем и удовлетворительном состоянии.

Иными словами, мы пользуемся «правилом рычага»- находим те «точки» в компании, воздействие на которые при наименьшем усилии даст руководителю компании заказчика наибольший желаемый результат по возрастанию удовлетворенности и мотивации.

Сопоставление стратегического плана развития компании с результатами мотивационного исследования позволяет разработать наиболее адекватную систему мотивации и предложить программу действий по ее внедрению. При разработке системы мотивации мы рассматриваем все ее составляющие — как компенсационный пакет, так и нематериальную (нефинансовую) мотивацию.

Компенсационный пакет представляет собой денежное вознаграждение и социальные льготы.
Именно такая схема денежного вознаграждения, как пропорция:

• «постоянная часть» мотивационного пакета (или фиксированный оклад)
• «переменная часть» пакета (или бонусы / премии)

— позволяет работодателю осуществить дифференцированный подход к оценке вклада сотрудника или группы сотрудников в достижение целей, стоящих перед компанией с одной стороны, и стимулировать те или иные результаты с другой стороны.

Социальные льготы служат свидетельством лояльности компании к персоналу и формируются, как правило, на основе сравнения с социальными пакетами, предлагаемыми компаниями-конкурентами на рынке труда.

Правила игры

Нематериальная мотивация — это все те внешние стимулы немонетарной природы, которыми организация может управлять в целях поощрения эффективного труда работников.
Это и социально-психологическая атмосфера, и стиль управления, и возможности карьерного и профессионального роста, и символы служебного положения, подарки.
Другой вариант нематериальной мотивации — это свобода сотрудника, или точнее уменьшение ее ограничений в свободе выбора.
Например: дать возможность выбирать самому сотруднику даты отпуска, график работы, часы прихода и ухода с работы.
Для многих сотрудников именно такая мотивация может стать решающей. Но не всем это подойдет, вот ключевая фраза, и она же сложность нематериальной мотивации: «не всем подойдет именно это».
Наибольшая сложность нефинансовой мотивации заключается в отслеживании непосредственным руководителем подходящей именно этому сотруднику, к которому этот способ нематериальной мотивации будет применен.
Это проблема не исключает создания самой системы нефинансовой мотивации в организации. Рассмотрим основные правила создания системы нефинансовой или нематериальной мотивации.

Первое правило: «Используй много разных способов»: Система нематериальной мотивации должна быть более избыточной и разнообразной, чем материальная мотивация.

Важно мотивировать не только разнообразно, но еще учитывать мотивационный профиль «мотивируемого» человека. Ведь нам всем нужно разное, и подходящий набор мотиваций будет зависеть от состояния объекта мотивации.

Второе правило: «Выбери подходящий момент» нематериальной мотивации: Нематериальную мотивацию не накопишь, не отложишь на завтрашний день, не обменяешь и не заберешь обратно. Вряд ли кто-то из сотрудников откажется получить в кассе «зарплатные» деньги, только лишь потому, что холодильник уже забит едой, и за квартиру заплачено. А нематериальная может легко «опоздать» или опередить текущие потребности.

Третье правило: «Будь готов к неожиданным реакциям» связано с редким использованием и некоторой неготовностью самих сотрудников. Неподходящая мотивация может вызывать раздражение и даже гнев неверно «промотированного» сотрудника. Мотивация либо принимается сотрудником с радостью, либо вызывает отторжение, иногда резкое.

«Лучше бы эти деньги мне отдали», иногда говорят сотрудники, неожиданно для них самих отправляемые на обучение или даже на корпоративную вечеринку.

В качестве примера — пойдите и получите в кассе свою «законную» зарплату, но пусть ее дадут вам …. рублями. Нет, это не то, что вы подумали сначала, а в самом деле, по одному рублю…
«Легкое» раздражение вам на весь день обеспечено, а ведь это только слабое сравнение с неподходящей нематериальной мотивацией.

Парадокс нематериальной мотивации — за нее кто-то все равно заплатил, то есть она так же материальна, но ее финансовая сторона не так очевидна сотруднику, да иногда и самой организации.

Сложности нематериальной стимуляции…

Если сегодня многие российские компании могут предлагать своим сотрудникам более или менее проработанные компенсационные пакеты, то сфера нематериальной мотивации очевидно недооценена и редко используется.
Недооценка связана с ее «неочевидностью», и слабой проработкой самими HR менеджерами компаний.
Менеджеры по персоналу зачастую так сильно заняты наймом и разработкой системы окладов и премий, у них нет собственного опыта по использованию систем нематериальной мотивации. В связи с этим подход большинства к нематериальной мотивации таков «Не буди лихо, пока сидит тихо».

Вот поэтому нефинансовая мотивация, как система, в России становиться чем-то сродни «снежному человеку» — о нем все читали, но его никто не видел…

Исследования современного состояния рынка труда России показывают, что для работников интеллектуального труда — например, для IT-специалистов — профессиональный рост и ощущение значимости своего труда имеют такой же или даже больший мотивирующий потенциал, чем денежное вознаграждение.

Данные основные параметры самой работы, такие как:

• разнообразие умений,
• обособленность и значимость задачи,
• самостоятельность,
• наличие обратной связи с заказчиком

— сильно влияют на внутренние установки IT- персонала и определяют личный результат деятельности.

Умение управлять этими параметрами в большой степени и означает умение мотивировать, то есть умение мотивировать является тем самым «рычагом», позволяющим поднимать эффективность труда сотрудников.

«Добавленная стоимость», которую LiCO предлагает — это интеграция успешного опыта многочисленных российских и зарубежных компаний по разработке системы мотивации.

Разработка ведется с учетом специфики и отрасли деятельности организации заказчика, особенностей ее корпоративной культуры и главное:
— в зависимости от стратегических целей, которые ставит перед собой организация заказчик.

Анна Хильми

Максим Кикоть (LiCO)

10 основных принципов для поддержания мотивации и заинтересованности сотрудников

10 простых советов по мотивации на рабочем месте

Поддержание мотивации и заинтересованности сотрудников требует работы — здесь требуется много внимания и приверженности. Работодатели, которые действительно хотят получить от своих сотрудников максимальную пользу, действительно не могут позволить себе отвести глаза от дела.

Тем не менее, это не всегда требует больших жестов и больших усилий. У работодателей есть множество удивительно простых способов поддерживать мотивацию и заинтересованность сотрудников — не пренебрегаете ли вы какими-либо из этих основ?

1.РЕГУЛЯРНЫЕ ВСТРЕЧИ КОМАНД … НО НЕ СЛИШКОМ!

Держите своих сотрудников в курсе событий, целей и задач посредством регулярных встреч команды и муниципалитета; но в то же время не позволяйте своим сотрудникам тонуть в приглашениях на собрания!

Постоянное общение по разным каналам важно для мотивации сотрудников. Если личные встречи сложно координировать, используйте другие каналы, такие как интранет или внутренний журнал, чтобы рассказать о том, что происходит.

Людям, которые не понимают, что происходит, будет сложно по-настоящему взаимодействовать с рабочим местом — легко почувствовать, что вас не так уважают, если вам не рассказывают о том, что происходит. И, не зная, над чем вы работаете, может быть сложно сосредоточиться на задаче.

2. Сплочение членов команды в помощь коллегам

Если сотрудник застрял на какой-то конкретной проблеме, сплотите членов своей команды, чтобы помочь им решить проблему. Потратьте час и потратьте некоторое время на мозговой штурм — несколько свежих пар глаз могут помочь придумать новые идеи или способы реализации ранее отклоненных предложений.

Это признак более негативной культуры на рабочем месте, если люди чувствуют, что не могут обращаться за помощью к другим людям из-за страха выглядеть плохо, или если мольбы о помощи остаются без внимания. Поощрение сотрудничества и командной работы имеет важное значение для высокой культуры на рабочем месте.

3. Подчеркните важность заботы о себе

Стресс, вызванный работой или вне ее, оказывает значительное влияние на уровень мотивации ваших сотрудников. Поощряйте своих сотрудников заботиться о себе с помощью физических упражнений и питания, организуя здоровые, активные мероприятия и употребляя на собраниях здоровую пищу и воду в бутылках, а не газированные напитки и пирожные.

Если ваша программа льгот для сотрудников предлагает льготы для здоровья и благополучия, убедитесь, что о них должным образом сообщается и продвигается. Также важно серьезно относиться к плохому здоровью, в том числе психическому здоровью, и соглашаться, когда сотрудникам требуется свободное время.

4. Регулярно давать индивидуальные отзывы

Когда ваши сотрудники сомневаются в своих способностях, они легко теряют мотивацию. А когда сотрудники теряют мотивацию, они более склонны к увольнению. Поэтому важно давать регулярные индивидуальные отзывы, которые позволят им узнать, насколько хорошо они работают и что им нужно сделать, чтобы стать лучше.Ключевой частью рабочего места, которое привлекает и мотивирует, является то, что дает людям доступ к своим менеджерам и старшим руководителям для получения обратной связи, подобной этой — ощущение, будто вас держат на расстоянии вытянутой руки, никому не подходит.

5. УЗНАЙТЕ СВОИХ СОТРУДНИКОВ

Хорошо известно, что единый подход к вознаграждению не понравится всем, поэтому потратьте некоторое время на то, чтобы познакомиться со своими сотрудниками. Если вы ищете идеи для мотивации и вознаграждения, используйте опрос по мотивации или просто задайте такие вопросы, как «Что побуждает вас работать в этой компании?» или «Какие поощрения вы бы выбрали в качестве награды?» за чашкой кофе.

Часто бывает, что более крупные компании действительно узнают, что мотивирует и привлекает сотрудников, только когда они решают уйти. Конечно, выходное собеседование даст вам неоценимое представление о том, каково на самом деле работать в бизнесе, но зачем ждать до тех пор?

Социальные мероприятия для персонала — независимо от того, связаны ли они с рабочим элементом или просто для расслабления — также являются фантастическим способом лучше узнать людей, укрепляя связи между сотрудниками и руководителями на всех уровнях компании.

В конце концов, все люди разные — и у всех будут разные потребности в том, что будет их больше всего мотивировать.

6. Скажи спасибо

Ничто не может сравниться с простым личным выражением благодарности, когда ваш сотрудник приложил дополнительные усилия для проекта или для достижения взаимно согласованной цели. Немедленное и конкретное признание того, что сделал ваш сотрудник и почему это было оценено, может стать отличным мотиватором.

Вы также можете продолжить, поблагодарив своего сотрудника на собрании персонала или через официальную схему признания сотрудников, поскольку это также отличный способ выразить свою признательность за хорошо выполненную работу.Но ежедневные благодарности необходимы для поддержания мотивации и активности людей на повседневной основе, а также для создания культуры, которая празднует успех во всех его формах.

7. Гибкий график работы

Гибкие графики работы помогают вашим сотрудникам достичь лучшего баланса между работой и личной жизнью и, как следствие, могут снизить уровень стресса и уменьшить количество отпусков по болезни. Вам не нужно предлагать смены, но если вы будете проявлять некоторую гибкость — например, начать и закончить на 15 минут позже, чтобы приспособиться к учебному циклу, или разрешить оплату ежегодного отпуска, — это может иметь большое значение для ваших сотрудников.

8. Одноранговые номинации

Если у вас есть схема признания сотрудников, убедитесь, что вы включаете назначения коллег.

Номинации

коллег часто считаются более ценными для сотрудников, поскольку они исходят от коллег, которые воочию видели вклад вашего сотрудника. Это также означает, что признание идет дальше, чем когда оно исходит только от руководства — в конце концов, даже лучший менеджер в мире не может быть в курсе всего, что каждый член его команды делает хорошо каждый божий день.Попросите номинанта объяснить, что сделал его коллега в рамках своей номинации, чтобы продемонстрировать передовой опыт.

9. Признать сотрудников

Признание сотрудников за конкретное достижение или постоянный вклад может повысить мотивацию и повысить производительность. Вознаграждение не обязательно должно быть дорогим — это может быть просто записка на столе сотрудника или ваучер на кофе и торт.

Возьмем, к примеру, компанию Sodexo; Мы предлагаем желанное место для парковки автомобиля в рамках нашей внутренней схемы! Как бы глупо это ни звучало, маленькие, часто немного глупые вещи могут иметь большое значение!

10.

Поощрять участие

При необходимости привлекайте своих сотрудников к принятию командных решений. Вовлечение членов вашей команды в процесс принятия решений дает им чувство контроля над своей судьбой и дает право голоса в том, как команда может достичь своих целей и задач, что необходимо для поддержания мотивации людей к успеху компании.

10 принципов мотивации, которые действительно работают, советы по вовлечению сотрудников

Мотивация сотрудников или мотивация на рабочем месте — термин, довольно часто используемый в организационном контексте, но редко понимаемый так, как должен.Создание правильной среды в бизнесе зависит от мотивации других. Часто задают вопрос: существуют ли принципы Motivation , существуют ли они на самом деле?

То, что мотивирует людей, — это сложный набор переменных, работающих за и против отдельного человека, но ответ на поставленный выше вопрос — Да. Один человек может делать только ограниченный набор вещей, в то время как команда может добиться выдающихся результатов.

Это делает еще более важным рассмотрение принципов мотивации, поскольку получение максимальной отдачи от других имеет решающее значение для успеха.

См. Также: Вовлеченность сотрудников — три вещи, которые наиболее важны для людей на работе

Все начинается с завоевания доверия других — все остальное следует. Мотивация других — важная часть лидерства. Способность мотивировать других зависит от того, что они думают о вас и как, по их мнению, вы к ним относитесь.

Это требует планирования и наблюдения, а также знания того, что каждый человек уникален и у них разные триггеры для мотивации. Чтобы мотивировать эффективно, вам нужно знать, что мотивирует каждого человека, с каким давлением он сталкивается, что влияет на его решения и мышление и как вы можете изменить ситуацию.

Эти десять принципов мотивации помогут вам помочь своим коллегам и самому себе.

10 принципов мотивации

1. Будьте мотивированы Самомотивация сплачивает других.

Излишне говорить, что вы просто не можете мотивировать других людей, если сами не мотивированы. Мотивация здесь не означает, что вы проявляете чрезмерный энтузиазм по отношению к своим целям, а просто то, что вы по-прежнему сосредоточены на своих целях с четкой целью.

Люди «подойдут к тарелке», если вы сделаете это сами.Знание того, что вас мотивирует, поможет вам мотивировать других. Мотивация вирусная, мы черпаем энергию от энергичных людей, мы впитываем энтузиазм других и полны энтузиазма. Мотивация так же заразительна, как зевота.

2. Нанимайте высокомотивированных людей и назначайте их на нужные должности

Одна из распространенных ошибок, которую мы совершаем, — заполнять позицию всеми имеющимися в нашем распоряжении ресурсами. Вам нужна продуктивность, тогда вам нужно назначить правильных людей для правильной работы.

Не торопитесь и сопоставляйте мотивацию людей с их работой. Никогда не обескураживайте самомотивированного человека, поручив ему незначительную роль, задачу или работу.

Также постарайтесь выяснить, в чем состоит ориентация каждого человека. Некоторые мотивированы продажами, в то время как другие мотивированы следованием процессам, созданием команд или поиском новых идей.

3. Относитесь к людям как к личностям

Это очень распространенная ошибка, которую мы все совершаем. Чаще всего вы встретите здесь менеджеров и руководителей, обращающихся к своим сотрудникам как отдел, роли, проект или назначение.

Тем самым мы игнорируем один из наиболее важных аспектов, который мотивирует людей. Их стремление к признанию и признанию. У всех нас разные ценности и разные личности. То, что работает для одного, может не мотивировать другого. Итак, выясните, что мотивирует каждого человека к повышению производительности.

4. Ставьте сложные, но реалистичные цели

Нет ничего более демотивирующего, чем недостижимые цели. Нет ничего более мотивирующего, чем достижимые цели, которые мы можем превзойти конкурентов — они задействуют нашу конкурентоспособность и желание произвести то, чем можно гордиться.

5. Сосредоточьтесь на прогрессе

это мотивирует Каждый отвечает на похлопывание по плечу — они заслужили это и заслуживают этого, так что пусть это произойдет. Результат: восходящая спираль людей, желающих достичь большего.

6. Создавайте среду, которая мотивирует людей

Устраните или сведите к минимуму все, что блокирует мотивацию — от бюрократии и ненужных процедур до нехватки ресурсов. Обеспечьте обучение и инструктаж, чтобы развить навыки и заставить людей чувствовать себя ценными.

7.Справедливая награда и признание

Убедитесь, что люди получают справедливое вознаграждение, чтобы они могли остаться и помочь вашей компании преуспеть.

8. Признавайте труд людей

Мы все хотим, чтобы наши усилия были отмечены. Признание необходимо для поддержания уровня приверженности.

9. Скажите честно о своих намерениях

В основе мотивации лежит честность. Четко сформулируйте свои намерения. Людей будут мотивировать только те, кому они могут доверять.

Иногда невозможно передать сообщение или полное намерение из-за политики или руководства организации.В этом случае вы можете честно сказать человеку, что вы можете раскрыть только этот объем информации в данный момент и обновите его, как только сможете.

10. Своевременное предоставление обратной связи

Обратная связь очень важна не только для того, чтобы помочь другим достичь общей цели, но и для того, чтобы оставаться на правильном пути и постепенно улучшаться. Но обратная связь должна быть своевременной, чтобы гарантировать, что она будет принята тем же лицом, которое получает обратную связь.

Предоставление обратной связи само по себе является навыком, и есть другие элементы, такие как конкретизация, предоставление доказательств и т. Д., Но что касается мотивации, своевременная обратная связь крайне важна.

10 важных принципов мотивации организации

10 важных принципов мотивации в организации

1. Участие:

Он подразумевает умственное, эмоциональное и физическое участие подчиненных в делах организации, побуждая их вносить свой вклад в достижение ее целей, разделяя ответственность за них.

Он включает в себя преднамеренное и систематическое обеспечение утешения, предложения, рекомендации и совета подчиненным в отношении их работы.Более того, подчиненным предоставляется возможность участия ». в решениях, которые их затрагивают, тем больший интерес они найдут к своей работе, ведущей к повышению производительности.

Это средство признания, присоединения и принятия в организации. Подчиненные, проникнутые чувством такой самореализации и участия, удовлетворяют эти чувства. Таким образом, это создает человеческую ценность в организации.

Случайное поощрение к участию и отречение от должности менеджеров во имя участия может оказаться скорее катастрофическим, чем полезным.Следовательно, некоторые стандарты должны соблюдаться, чтобы побуждать к участию в организации как можно ниже своих подчиненных, поддерживающих над ними постоянный надзор.

2. Получение представления и понимания подчиненных:

Руководители в первую очередь стараются наладить личные и неформальные отношения с подчиненными на основе объективности. Он предоставит знания о стремлениях и ожиданиях людей. Такую информацию можно использовать для управления ими, согласовывая индивидуальные интересы с интересами организации.

3. Вдохновляющие сотрудники:

У сотрудников должно быть такое впечатление, что выполняемая ими работа принадлежит им и полностью контролирует их. Возможно, это происходит путем предоставления им возможности проявить инициативу, развития необходимых знаний и навыков, предоставления необходимых условий и свободы.

Начальники не должны навязывать свои прихоти подчиненным. Они должны вдохновлять и поощрять сотрудников за их лучший вклад, создавая благоприятную среду и выплачивая должное вознаграждение за лучшую работу.

4. Создание командного духа для работы:

Человек — существо социальное, склонное к совместной работе для достижения общих целей. Работая в организации, он

и. Исполнительная власть должна нести ответственность за окончательное решение;

ii. Исключения должны быть в тех случаях, когда значимого вклада не ожидается.

Следовательно, подчиненные должны иметь разумные ожидания участия;

iii.Предоставление возможности для ответа или действия и

iv. Отдавая должное там, где это необходимо, называя имена, чьи идеи были ожидаемыми.

5. Связь:

Сотрудники, если они проинформированы о работе, процессе ее выполнения, последних разработках в этой области и смежных вопросах, влияющих на их производительность, развивают интерес к работе, ведущую к эффективному выполнению поставленных задач.

И наоборот, плохая связь приводит к бытовым проблемам, снижающим интерес к работе.Следовательно, менеджеры должны предоставлять всю необходимую информацию в нужное время и о необходимых действиях подчиненным. Это вдохновляет их, и после целенаправленных усилий они считают себя важной и жизненно важной частью организации.

6. Распознавание:

Оценка и признание хорошей работы, проделанной сотрудником, увеличивает его вклад в достижение целей, поскольку обеспечивает удовлетворение и искреннее уважение к работнику.Поэтому менеджеры должны отдавать должное работе подчиненных там, где это необходимо, позволяя им чувствовать себя достойными членами организации.

7. Делегирование полномочий:

Сотрудники мотивированы работать больше с лучшими результатами, давая им право принимать собственные решения и руководствоваться своими задачами на основе их суждений. Это дает им личную заинтересованность в результате, которого они достигают.

Следовательно, хороший менеджер делегирует столько полномочий, сколько хочет чувствовать себя неотъемлемой частью команды, и другие участники группы должны уделять ей должное внимание и принимать. Такое чувство окружает всех членов группы, создавая командный дух.

Сильный командный дух среди сотрудников побуждает их усердно работать и эффективно выполнять задачи группы. Следовательно, менеджер должен создавать командный дух и чувство товарищества в организации, действуя как член группы.

8. Мотивация начальства:

Мотивация подчиненных — одна сторона медали. Другое лицо — это обязанность менеджеров побуждать и воодушевлять своих начальников и со-менеджеров.Хорошие менеджеры пытаются пробудить в начальстве интерес, уверенность и рабочие способности, обеспечивая им эффективное участие, общение и лучшую производительность.

Им следует стараться распознавать и ценить решения начальника. Они должны стараться следовать динамизму в сферах организации, деловых взаимоотношений и методов мотивации.

9. Расширение вакансий:

Добавление дополнительных мотиваторов к работе, чтобы сделать ее более вознаграждающей, или, в качестве альтернативы, усилия по гуманизации рабочих мест характеризуются как обогащение рабочих мест. Эксперты по менеджменту определили его пять аспектов, которые повышают мотивацию, удовлетворенность и качество работы за счет сокращения текучести кадров и прогулов. Основными пятью измерениями являются разнообразие работ, характер задачи, значимость задачи, свобода и обратная связь.

10. Организационный климат:

Организационный климат очень сильно влияет на мотивы работников, как в отрицательном, так и в положительном направлении. Считается, что созданный человеком климат лучше для эффективной работы.Климат — это широкое явление, охватывающее различные аспекты или общую организацию. Хороший климат — это результат положительного вклада каждого члена, сверху донизу, особенно высшего руководства.

Семь принципов мотивации

Написано в новой книге Саймона ВЫДЕЛЯЙТЕСЬ! Стратегии личного брендинга для бизнес-профессионалов, это «Семь принципов мотивации» Нидо Кубейна.

1) Мы не можем мотивировать людей

«Как мне мотивировать свою команду делать то, что я хочу, чтобы они делали?» Ответ: «Нет!» Мы не можем мотивировать людей. Они уже мотивированы. Но вы можете определить, что их мотивирует, и использовать эти знания, чтобы направить их энергию на достижение целей вашей организации.

2) Все люди мотивированы
Некоторые люди подобны воде в кране. У них есть мотивация; все, что вы должны предоставить, — это возможность. У воды уже есть стимул течь, но у нее нет возможности, пока вы не откроете кран. Другие подобны горным ручьям, которые текут стремительно, но следуют своим собственным руслам.Люди тоже могут двигаться энергично, но к своим целям. Мы должны сделать так, чтобы их мотивация была направлена ​​на достижение результатов, к которым стремится менеджмент.

3) Люди делают что-то по своим собственным причинам, а не по вашим или моим
Когда мы просим людей сделать что-то, нам нужно проиллюстрировать, что это для них значит. Это может быть награда и признание или обращение к их чувству гордости и достижений.

4) Лучший способ привлечь внимание людей к вам — это обратить на них внимание.
Это означает, что слушает других, а не просто слушает их.Прослушивание активно; слух пассивный. Если вы достаточно долго будете слушать людей, они расскажут вам, в чем их заботы и проблемы. Удивительно, что ты узнаешь.

5) Гордость — мощный мотиватор
Все чем-то гордятся. Если вы знаете, чем гордятся ваши люди, вы можете использовать это понимание, чтобы направить их мотивацию.

6) Нельзя менять людей; вы можете изменить только их поведение.
Чтобы изменить поведение, вы должны изменить чувства и убеждения.Вы должны общаться с людьми, а не просто общаться с ними. Это требует большего, чем просто тренировки. Это требует образования. Когда вы обучаете людей, вы просто пытаетесь научить их заданию; когда вы обучаете людей, вы имеете дело с ними на более глубоком уровне, связанном с поведением, чувствами и убеждениями. (Слово «образование» происходит от латинского слова educo , что означает изменение изнутри).

7) Все мы судим себя по своим мотивам; но мы судим других по их действиям
Другими словами; мы склонны извинять в себе поведение, которое считаем неприемлемым в других.Когда наши сотрудники опаздывают на работу, это происходит потому, что они безответственны и не интересуются своей работой. Когда мы опаздываем на работу, это потому, что мы уделяли внимание необходимым деталям, о которых нужно было позаботиться. Когда члены команды проявляют нежелательное поведение, мы не должны пытаться оценить мотивы или изменить их. Просто разберись с поведением. Мы не можем изменить мотивы наших сотрудников, но с помощью положительного или отрицательного подкрепления вы можете повлиять на их действия.

Удачного, целеустремленного дня!

Общие принципы мотивации | Военная академия США, Вест-Пойнт

Советы для преподавателей

Общие принципы мотивации

Существуют основные принципы мотивации, применимые к обучению в любой ситуации:

Окружение можно использовать, чтобы сосредоточить внимание ученика на том, что необходимо изучить.

Учителя, которые создают теплую и гостеприимную, но в то же время деловую атмосферу, будут способствовать настойчивым усилиям и благоприятному отношению к обучению. Эта стратегия будет успешной как у детей, так и у взрослых. Интересные наглядные пособия, такие как буклеты, плакаты или практическое оборудование, мотивируют учащихся, привлекая их внимание и любопытство.

Стимулы мотивируют обучение.

Поощрения включают привилегии и похвалу от инструктора.Инструктор определяет стимул, который может мотивировать человека в определенное время. В обычной учебной ситуации самомотивация без вознаграждения не увенчается успехом. Студенты должны получать удовлетворение от обучения на основе понимания того, что цели полезны для них, или, что реже, на основе чистого удовольствия от изучения новых вещей.

Внутренняя мотивация более продолжительна и более самостоятельна, чем внешняя мотивация, которую необходимо многократно усиливать похвалой или конкретным вознаграждением.

Некоторые люди — особенно дети определенных возрастов и некоторые взрослые — обладают небольшой способностью к внутренней мотивации, и их необходимо постоянно направлять и подкреплять. Использование стимулов основано на том принципе, что обучение происходит более эффективно, когда учащийся испытывает чувство удовлетворения. Следует проявлять осторожность при использовании внешних вознаграждений, когда они не являются абсолютно необходимыми. Их использование может сопровождаться снижением внутренней мотивации.

Обучение наиболее эффективно, когда человек готов учиться, то есть когда он хочет что-то знать.

Иногда готовность ученика учиться приходит со временем, и роль инструктора состоит в том, чтобы стимулировать его развитие. Если желаемое изменение поведения является срочным, инструктору может потребоваться непосредственный контроль, чтобы убедиться, что желаемое поведение происходит.

Мотивация усиливается за счет организации учебных материалов.

В целом, лучше организованный материал делает информацию значимой для человека. Один из методов организации включает соотнесение новых задач с уже известными.Другие способы передать смысл — это определить, понимают ли обучаемые желаемый конечный результат, и дать им указание сравнивать и противопоставлять идеи.

Ни один из методов не приведет к устойчивой мотивации, если цели не реалистичны для учащегося. Основной принцип обучения состоит в том, что успех мотивирует более предсказуемо, чем неудача. Помощь учащихся в определении целей увеличивает вероятность того, что они их поймут и захотят их достичь.Однако у студентов иногда возникают нереалистичные представления о том, чего они могут достичь. Возможно, они не понимают, с какой точностью необходимо овладеть навыком, или не обладают достаточными знаниями, чтобы усвоить какой-то материал. Чтобы определить реалистичные цели, преподаватели должны уметь оценивать готовность учащегося или его прогресс в достижении целей.

Поскольку обучение требует изменения убеждений и поведения, оно обычно вызывает легкий уровень беспокойства.

Это полезно для мотивации человека.Однако сильное беспокойство выводит из строя. Некоторым образовательным ситуациям присуща высокая степень стресса. Если тревога серьезная, восприятие человеком того, что происходит вокруг него, ограничено. Инструкторы должны уметь распознавать тревогу и понимать ее влияние на обучение. Они также несут ответственность за то, чтобы не вызывать серьезную тревогу у учащихся, ставя перед ними неоднозначные или нереалистично высокие цели.

Важно помочь каждому учащемуся установить цели и предоставить информативную обратную связь относительно прогресса в достижении целей.

Постановка цели демонстрирует намерение достичь и активизирует обучение от одного дня к другому. Он также направляет деятельность ученика к цели и дает возможность добиться успеха.

И принадлежность, и одобрение — сильные мотиваторы.

Люди ищут других, с кем можно сравнить свои способности, мнения и эмоции. Принадлежность также может привести к прямому снижению тревожности за счет принятия в обществе и простого присутствия других.Однако эти мотиваторы также могут привести к подчинению, конкуренции и другим формам поведения, которые могут показаться негативными.

Многие виды поведения являются результатом сочетания мотивов.

Признано, что большой теории мотивации не существует. Однако мотивация настолько необходима для обучения, что следует планировать стратегии для организации непрерывной и интерактивной мотивационной динамики для максимальной эффективности. Общие принципы мотивации взаимосвязаны. Одно обучающее действие может использовать многие из них одновременно.

Наконец, следует сказать, что существует огромный разрыв между осознанием того, что обучение должно быть мотивировано, и определением конкретных мотивационных компонентов любого конкретного действия. Преподаватели должны сосредоточиться на изучении моделей мотивации для отдельного человека или группы, с пониманием того, что ошибки будут обычным явлением. Человек делает единственное, что он может сделать, учитывая физическое наследие, предысторию и существующие действующие силы.

Принципы мотивации на рабочем месте

Merriam-Webster определяет мотивацию как предоставление оправдания, которое заставляет человека что-то делать (прим.d. мотивация). Большинство людей знают об этом, но немногие действительно понимают основы мотивации людей на рабочем месте. Многие работодатели считают, что одних только денежных стимулов достаточно для того, чтобы люди приходили на работу. Однако, когда мы смотрим на исследования, мы отмечаем, что зарплата является лишь стимулом для тех, кто еще не достиг той точки в своей карьере, когда у них достаточно денег для оплаты текущих счетов. Когда люди достигают точки, когда они могут оплачивать все свои расходы, не садясь и не подсчитывая числа, денежные стимулы резко уменьшаются как фактор мотивации на рабочем месте.Прежде чем обсуждать мотивационные протоколы для рабочего места, давайте глубже погрузимся в мотивацию.

Фото: DepositPhotos.com

Согласно Дэниелу Пинку (2009), истинная мотивация является производной трех различных внутренних факторов. Эти три ключевых фактора — это независимость, самоопределение и вклад. В своей книге Драйв автор определяет каждый из этих внутренних стимулов следующим образом:

1. Независимость : Этот фактор — стремление контролировать свою жизнь и направление.Пинк предполагает, что людям необходимо чувствовать независимость в одном или нескольких из этих четырех аспектов жизни, которые я назвал 4 аспектами жизни. Это темп, проекты, процессы и партнерства. Взрослые хотят свободно решать, когда они работают, сколько времени они тратят на проект и с какой периодичностью они принимают новые задачи. Они также хотят иметь возможность выбирать задачи, которые они выполняют, и процесс, который они используют для выполнения задач. Наконец, люди предпочитают работать в партнерстве по своему выбору.
2. Самоопределение — это стремление выполнить задачу или цель и стать лучше.Во время этого фактора люди настолько увлечены, что движутся в своего рода ритме и потоке, который помогает им выполнять задачи, пока цель не будет достигнута. Пинк (2009) утверждает, что независимость может быть достигнута, когда люди имеют правильный образ мышления, проявляют выносливость и готовы стремиться к бесконечности. Руководителю школы необходимо провести опрос сотрудников, чтобы определить их убеждения в отношении способностей, усилий и постановки целей. Достижение целей требует огромных усилий и много времени для достижения многих целей, к которым мы стремимся.Последний принцип — стремление к бесконечности. В математике асимптота определяется как изогнутая линия, которая случайно приближается к бесконечности, но никогда не достигает ее. Достижение бесконечной цели требует огромного самоопределения. Если ваша цель как лидеров в сфере образования — повысить мотивацию на рабочем месте, самоопределение — это инструмент, который вдохновит и увеличит вовлеченность персонала.
3. Вклад — последний из трех внутренних факторов истинной мотивации.Это определяется как стремление делать то, что мы делаем, ради чего-то большего, чем мы сами. Когда люди овладевают первыми двумя внутренними мотивами и объединяют их с чувством цели, нет пределов тому, что может быть достигнуто (Pink, 2009).

PositivePsychology.com предлагает руководителям школ следующие стратегии, которые можно использовать для повышения мотивации:

1. Оптимистическая поддержка : Во времена перемен сотрудники могут неохотно разговаривать со своими администраторами, когда они совершают ошибки, из-за растущего уровня неопределенности при внедрении новых технологий, стратегий или учебных программ.Руководителям школ нужно будет работать, чтобы уменьшить это неловкое беспокойство и запугивание, используя оптимистичную поддержку. Оптимистическая поддержка — это то, что психологи называют положительным подкреплением, и оно может принимать разные формы. Учителям можно дать словесную похвалу, расширить возможности для руководства и сделать особые жесты благодарности, когда цели или вехи достигнуты.
2. Профессиональное развитие : Когда сотрудники кажутся немотивированными, лидеры должны найти способ определить образ мышления персонала в отношении их способностей к обучению.Администраторы должны оценивать знания преподавателей об инициативах округа и школах. Это можно сделать, встретившись с сотрудниками, попросив их пройти опрос или просто проведя обучение на строительных площадках для всего персонала. Предоставление вашим сотрудникам навыков и знаний, необходимых для достижения успеха, имеет первостепенное значение.
3. Цели и обратная связь : Взрослым необходимо предоставить четкие, последовательные и целенаправленные цели. Эти цели должны быть определены, и необходимо предпринять шаги, чтобы помочь педагогам понять, чего они стремятся достичь.Цели и задачи помогают сотрудникам чувствовать связь с организацией. Когда признается вклад в достижение общей цели, люди начинают чувствовать, что их работа ценится. Это признание вдохновляет на преданность делу и упорный труд.
4. Ставьте цели и давайте обратную связь : Всем нужна обратная связь, и учителя не исключение. Когда вы предоставляете учителям обратную связь, они создают основу для совместной постановки целей. Цели дают людям цель, ставят их на путь самостоятельного развития и открывают двери для реализации четырех П.
5. Обеспечьте комфортную рабочую атмосферу : Тип среды, которую создают работодатели, либо препятствует, либо облегчает мотивационные практики. Работодатели должны стремиться дать учителям возможность проявлять новаторский подход и пробовать новые идеи. В Harvard Business Journal Эрик Гартон сообщил, что мы тратим от 125 до 190 миллиардов долларов в год на психологическое и физическое лечение, связанное с выгоранием сотрудников. Во время дистанционного обучения выгорание может быть результатом увеличения рабочей нагрузки, поскольку учителя берут на себя обязанности других сотрудников, когда они отсутствуют на рабочем месте.Работодатели должны опрашивать сотрудников, чтобы определить, что каждому из них нужно, чтобы помочь им достичь баланса между работой и личной жизнью, чтобы выяснить, на каких стимулах следует сосредоточиться и какие социальные возможности предложить персоналу.
6. Коллективные задачи : По возможности, работодатели должны создавать для учителей места для совместной работы в группах, обмена стратегиями и совместной работы. Подобные мероприятия и места должны быть преднамеренными и регулярно согласовываться со структурой рабочего места школы.Чувство принадлежности и связи со школьным сообществом может помочь учителям принять общее видение школы, повысить вовлеченность и мотивацию.

Мотивация — это сложный процесс, который необходимо определить, и который проблематично полностью понять. Наука о мотивации сообщает нам, что причины — это внутреннее понимание, которое можно разделить на желания, восприятия и чувства, на которые влияют такие подкрепляющие обстоятельства, как экологические инциденты и социальные ситуации.Эти внутренние и внешние стимулы приводят нас к тому, как мы можем вмешаться, чтобы повысить мотивацию. В зависимости от мотивационного затруднения, которое мы преследуем, мы можем разработать ходатайства, которые указывают либо на физические, либо на умственные потребности, отчетливую интеллектуальную феноменальность, связанную со стазом мотивации, или психологическое безделье в дополнение к модификациям атмосферы, чтобы создать идеальную основу для улучшения мотивации.

Сейчас, как никогда ранее, школьным руководителям необходимо сосредоточиться на методах мотивации на рабочем месте.Студенты ориентируются на преподавателей. Если учителя не проявляют мотивации и энтузиазма по поводу преподавания, то наших учеников не убедят сосредоточиться на обучении. В конечном итоге это может отрицательно сказаться на академическом росте и успеваемости школы. Одна из важнейших обязанностей руководителей системы образования — подчеркивать вдохновляющие стратегии, которые будут мотивировать сотрудников оставаться сосредоточенными и продолжать работать над общей миссией и видением школы.

Артикул:

Выгорание сотрудников — проблема компании, а не человека.

Drive: удивительная правда о том, что нас мотивирует

«Мотивируйте». Словарь Merriam-Webster.com.

Наука о повышении мотивации на работе.

17 Инструменты, рабочие листы и мероприятия для мотивации

Мотивация сотрудников | Inc.com

Связанные термины: выплаты сотрудникам; Компенсация сотрудникам

Мотивация сотрудников — это уровень энергии, приверженности и творчества, которые сотрудники компании привносят в свою работу. Независимо от того, растет ли экономика или сокращается, поиск способов мотивации сотрудников всегда является проблемой руководства.Конкурирующие теории подчеркивают либо стимулы, либо вовлеченность сотрудников (расширение прав и возможностей). Мотивация сотрудников иногда может быть особенно проблематичной для малого бизнеса. Владелец часто годами строил компанию, и поэтому ему трудно делегировать значимые обязанности другим. Но предприниматели должны помнить о таких подводных камнях: влияние низкой мотивации сотрудников на малый бизнес может быть вредным. К таким проблемам относятся самоуспокоенность, незаинтересованность и даже широко распространенное разочарование.Такое отношение может перерасти в кризисы.

Но малый бизнес может также обеспечить идеальную атмосферу для мотивации сотрудников: сотрудники напрямую видят результаты своего вклада; обратная связь быстрая и заметная. Слаженно работающая и мотивированная рабочая сила также освобождает владельца от повседневных забот и размышлений о долгосрочном развитии. Кроме того, материальное и эмоциональное вознаграждение может означать удержание желаемых сотрудников. Люди преуспевают в творческой рабочей среде и хотят что-то изменить.В идеале результат работы сам по себе вызывает у них чувство выполненного долга, но хорошо структурированные программы поощрения и признания могут подчеркнуть это следствие.

ЧТО МОТИВАЕТ?

Один из подходов к мотивации сотрудников заключался в том, чтобы рассматривать «надстройки» к работе человека как основные факторы повышения производительности. Бесконечные сочетания льгот сотрудникам, такие как здравоохранение, страхование жизни, участие в прибылях, планы владения акциями сотрудников, тренажерные залы, субсидированные планы питания, доступность услуг по уходу за детьми, служебные автомобили и многое другое, — использовались компаниями в своих усилиях по поддержанию счастья. сотрудники, верящие в то, что счастливые сотрудники — это мотивированные сотрудники.

Однако многие современные теоретики предполагают, что мотивация, которую испытывает сотрудник по отношению к своей работе, связана не столько с материальным вознаграждением, сколько с дизайном самой работы. Исследования, проведенные еще в 1950 году, показали, что сильно сегментированные и упрощенные рабочие места привели к снижению морального духа сотрудников и снижению производительности. К другим последствиям низкой мотивации сотрудников относятся прогулы и высокая текучесть кадров, что очень дорого обходится любой компании. В результате в 1950-х годах в крупных компаниях начали появляться инициативы по «увеличению количества рабочих мест».

Хотя терминология меняется, принципы мотивации сотрудников остаются относительно неизменными по сравнению с результатами, полученными более полувека назад. Сегодняшние модные слова включают «расширение прав и возможностей», «кружки качества» и «командная работа». Расширение возможностей дает автономию и позволяет сотруднику владеть идеями и достижениями, независимо от того, действует он в одиночку или в команде. Круги качества и увеличивающееся количество команд в сегодняшней рабочей среде дают сотрудникам возможность подчеркивать важность работы, выполняемой членами, а также получать отзывы об эффективности этой работы.

На малых предприятиях, которым может не хватать ресурсов для внедрения формальных программ мотивации сотрудников, менеджеры, тем не менее, могут придерживаться тех же основных принципов. Чтобы помочь сотрудникам почувствовать, что их работа значима и что их вклад является ценным для компании, владелец малого бизнеса должен сообщить сотрудникам цель компании. Это общение должно принимать форму слов, а также действий. Кроме того, владелец малого бизнеса должен устанавливать высокие стандарты для сотрудников, но также поддерживать их усилия, когда цели не могут быть достигнуты.Также может быть полезно предоставить сотрудникам максимальную автономию и гибкость в выполнении их работы. Творчество будет поощряться, если честные ошибки будут исправлены, но не наказаны. Наконец, владелец малого бизнеса должен предпринять шаги, чтобы объединить видение сотрудников компании со своим собственным видением. Это будет мотивировать сотрудников вносить свой вклад в достижение целей малого бизнеса, а также поможет предотвратить застой в его направлении и целях.

МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ

Сегодня существует столько же различных методов мотивации сотрудников, сколько компаний, работающих в глобальной бизнес-среде.Тем не менее, некоторые стратегии преобладают во всех организациях, стремящихся повысить мотивацию сотрудников. Лучшие усилия по мотивации сотрудников будут сосредоточены на том, что сотрудники считают важным. Может случиться так, что сотрудники одного отдела одной организации будут иметь разные мотиваторы. Сегодня многие организации обнаруживают, что гибкость в структуре должностей и системах вознаграждения привела к увеличению продолжительности работы сотрудников в компании, повышению производительности и моральному духу.

Расширение прав и возможностей

Повышение ответственности сотрудников и их полномочий в принятии решений увеличивает их сферу контроля над задачами, за которые они несут ответственность, и дает им больше возможностей для выполнения этих задач.В результате уменьшается чувство разочарования, возникающее из-за того, что вас привлекают к ответственности за то, что у вас нет ресурсов для выполнения. Энергия отвлекается от самосохранения на улучшение выполнения задач.

Креативность и инновации

Во многих компаниях сотрудники с творческими идеями не выражают их руководству, опасаясь, что их вклад будет проигнорирован или высмеян. Одобрение компании и следование линии компании настолько укоренились в некоторых рабочих средах, что страдают как сотрудники, так и организация.Когда полномочия по созданию в организации передаются от высшего руководства к линейному персоналу, сотрудникам, которые лучше всего знают работу, продукт или услугу, предоставляется возможность использовать свои идеи для их улучшения. Способность создавать мотивирует сотрудников и приносит пользу организации, поскольку она имеет более гибкую рабочую силу, более разумно использует опыт своих сотрудников и увеличивает обмен идеями и информацией между сотрудниками и отделами. Эти улучшения также создают открытость к изменениям, что может дать компании возможность быстро реагировать на изменения рынка и сохранять преимущество первопроходца на рынке.

Обучение

Если сотрудникам будут предоставлены инструменты и возможности для достижения большего, большинство из них возьмет на себя вызов. Компании могут мотивировать сотрудников на достижение большего, взяв на себя обязательство постоянно повышать квалификацию сотрудников. Программы аккредитации и лицензирования сотрудников становятся все более популярным и эффективным способом повышения уровня знаний и мотивации сотрудников. Часто эти программы улучшают отношение сотрудников к клиенту и компании, одновременно повышая уверенность в себе.Подтверждая это утверждение, анализ факторов, влияющих на мотивацию к обучению, показал, что это напрямую связано с тем, насколько участники тренинга считают, что такое участие повлияет на их работу или полезность карьеры. Другими словами, если совокупность полученных знаний может быть применена к выполняемой работе, то приобретение этих знаний будет полезным событием для работника и работодателя.

Качество жизни

Количество часов, отработанных американскими рабочими каждую неделю, растет, и во многих семьях двое взрослых работают в эти увеличенные часы.В этих условиях многие работники задаются вопросом, как удовлетворить потребности своей жизни за пределами рабочего места. Часто это беспокойство возникает во время работы и может снизить производительность и моральный дух сотрудника. Компании, внедрившие гибкий график сотрудников, получили мотивированных сотрудников, чья продуктивность повысилась. Например, программы, предусматривающие гибкий график работы, сокращенные рабочие недели или разделение работы, оказались успешными в плане сосредоточения перегруженных сотрудников на работе, которую необходимо выполнить, и отвлечении от требований их личной жизни.

Денежное поощрение

Несмотря на то, что все отстаивают альтернативные мотиваторы, деньги по-прежнему занимают важное место в совокупности мотиваторов. Распределение прибыли компании побуждает сотрудников производить качественный продукт, оказывать качественные услуги или улучшать качество процессов внутри компании. То, что приносит пользу компании, приносит прямую пользу сотруднику. Денежные и другие вознаграждения вручаются сотрудникам за создание идей по экономии средств или совершенствованию процессов, повышение производительности и сокращение прогулов.Деньги эффективны, когда они напрямую связаны с идеями или достижениями сотрудника. Тем не менее, если его не сочетать с другими, немонетарными мотивами, его побуждающие эффекты недолговечны. Кроме того, денежные стимулы могут оказаться контрпродуктивными, если не будут доступны всем членам организации.

Другие стимулы

Исследование за исследованием показало, что наиболее эффективные мотиваторы работников неденежные. Денежно-кредитные системы являются недостаточными факторами мотивации, отчасти потому, что ожидания часто превышают результаты, а также потому, что разница в заработной плате может разделять, а не объединять сотрудников.Проверенные неденежные позитивные мотиваторы способствуют развитию командного духа и включают признание, ответственность и продвижение. Менеджеры, которые признают «маленькие победы» сотрудников, способствуют созданию атмосферы участия и относятся к сотрудникам справедливо и уважительно, обнаружат, что их сотрудники более мотивированы. Менеджеры одной компании провели мозговой штурм, чтобы придумать 30 мощных наград, которые практически не требуют затрат на реализацию. Наиболее эффективные награды, такие как благодарственные письма и свободное от работы время, повышение личной самореализации и самоуважения.В долгосрочной перспективе искренняя похвала и личные жесты намного эффективнее и экономичнее, чем денежные вознаграждения. В конце концов, программа, которая сочетает в себе системы денежного вознаграждения и удовлетворяет внутренние, самореализующиеся потребности, может быть самым мощным мотиватором сотрудников.

БИБЛИОГРАФИЯ

Баттисти, Пит. «Вознаграждение за мотивацию». Стены и потолки . Декабрь 2005г.

Фрейз-Блант, Марта. «Программа наград« Дорога домой »». HRMagazine .Февраль 2001г.

Хохман, Кевин М. «Стремление к успеху: участие сотрудников — ключ к успеху». Розничная торговля своими руками . Февраль 2006г.

«Вкратце: Признание — величайший мотиватор». Выплаты сотрудникам . 10 февраля 2006г.

«Программы стимулирования по-прежнему не позволяют удержать персонал». Выплаты сотрудникам . 4 ноября 2005 г.

Паркер, Оуэн. «Заработная плата и обязательства сотрудников». Бизнес журнал Айви . Январь 2001г.

«Обеспечение возможностей для роста.» Computer Weekly . 7 февраля 2006 г.

Уайт, Кэрол-Энн. «Взгляд эксперта на управление демотивированными сотрудниками». Персонал сегодня . 15 ноября 2005г.

.