Процесс делегирования полномочий включает в себя: Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу полномочий от старшего руководителя нижестоящим руководителям — inakhan.ru

Содержание

Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу полномочий от старшего руководителя нижестоящим руководителям

15. Любое предприятие независимо от его правовой формы обязано иметь
помещение, офис
(*ответ к тесту*) руководство
средства, оборудование
штатных сотрудников
1. На что в первую очередь должна опираться система контроля качества на современном предприятии
(*ответ к тесту*) на четко определенные нормы и допущения для конкретных процессов
на оценку качества продукции рабочими в ходе производственного процесса
на жесткий аппарат контроля на выходе продукции
на проверку готовой продукции
2. В чем основное отличие предварительного, текущего и заключительного контроля
в объеме
(*ответ к тесту*) во времени осуществления
в методах
в объеме и методах
3. Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу полномочий от старшего руководителя нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий.

Какая ситуация свойственна этому процессу
передаются полномочия и ответственность нижестоящему руководителю
передается ответственность нижестоящему руководителю
(*ответ к тесту*) передаются полномочия нижестоящему руководителю, а всю ответственность продолжает нести старший
руководитель
назначается новый, равный по рангу руководитель и ему передается вся ответственность
4. «Отцом научного управления» часто называют
А. Файоля – он опубликовал книгу «Общее и промышленное управление», где сформулированы принципы управления, в том числе разделение труда и единство командования
Фрэнка и Лилиан Гильбертов – они выделили семнадцать основных микродвижений рабочих, назвав их терблигами; а также они разработали метод анализа микродвижений, в основу которого была положена кинограмма движений рабочего

(*ответ к тесту*) Ф. Тейлора – он пытался обосновать дневную норму рабочего методами хронометража и изучения его
трудовых движений
Г. Ганта – он создал график, который позволял планировать, распределять и проверять работу.

Этот график явился предшественником системы сетевого планирования ПЕРТ, в которой сейчас используют ЭВМ. Он же знаменит своей системой материального стимулирования за выполненное задание

особенности, процесс осуществления, причины отказа – тема научной статьи по компьютерным и информационным наукам читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

УДК: 65.012.32

Сукоркин А. А.

магистрант, направление подготовки «Менеджмент» Гуманитарно-педагогическая академия ФГАОУ ВО «Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского» в г. Ялте

Научный руководитель: Одаренко Т. Е.

к.э.н., доцент, Гуманитарно-педагогическая академия ФГАОУ ВО «Крымский федеральный университет имени В.

И. Вернадского в г. Ялта

ПРОЦЕСС ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ:

ОСОБЕННОСТИ, ПРОЦЕСС ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ, ПРИЧИНЫ ОТКАЗА

В статье освещено понятие делегирования полномочий, раскрыт алгоритм осуществления делегирования, а также изложены основные причины отказа от делегирования, как руководства, так и подчиненных.

Ключевые слова: делегирование, полномочия, процесс, алгоритм, отказ, поручение, ответственность.

Актуальность. Для конечной реализации запланированных мероприятий фирмы необходима слаженная работа всего коллектива, каждый член которого имеет конкретные обязанности. Таким образом, топ-менеджмент предприятия должен правильно поставить задачи для отделов и сотрудников, наполняющих его: необходимо выявить наиболее оптимальный вариант достижения цели, заключающийся в правильном распределении обязанностей согласно компетенциям персонала.

То есть расстановка приоритетов, обозначение целей, строгая регламентация действий согласно тактическим и стратегическим планам, а также способностям подчиненных так или иначе будет способствовать достижению результата.

Постановка проблемы. Делегирование полномочий — это процесс, а, как известно, любой процесс имеет определенный алгоритм осуществления, придерживаясь которому достигается максимально эффективный результат, и любое отклонение от заданного алгоритма приведет к падению эффективности.

Процесс делегирования можно осуществить за шесть шагов, но большинство руководителей склонны делать только несколько из них, и как следствие, когда задание не доведено до удовлетворительного состояния у поручителя возникает неудовлетворенность результатами делегирования, что может привести к жалобам вышестоящему начальнику, которые заключаются в том, что якобы в подчинении нет сотрудников, которые достаточно хороши, чтобы довести работу до конца или просто сотрудники не понимают сути делегированных полномочий.

Цель статьи заключается в освещении понятия делегирования полномочий, раскрытии алгоритма осуществления делегирования, а также изложение основных причин отказа от делегирования как руководства, так и подчиненных.

Изложение основного материала исследования. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. в своем труде «Менеджмент» рассматривают понятие «делегирование» и его связь с понятиями «ответственность» и «полномочия». Они описывают делегирование, как «поручение кому-либо ответственности и полномочий для выполнения какой-либо задачи» [1]. Делегирование включает в себя расширение возможностей подчиненных или сотрудников по отделу посредством эффективного руководства, которое может быть использовано в любом направлении и в любой организации.

Также отмечается, что сотрудник не сможет выполнить задачи, делегированные ему, без определенного уровня полномочий, за которые тоже подчиненный несет

ответственность.

Таким образом, делегирование полномочий — это процесс, в котором полномочия разделяются и распределяются между подчиненными. Когда работа менеджера выходит за рамки его возможностей, должна существовать некоторая система разделения работы. Именно так делегирование полномочий становится важным инструментом в организации. Важность делегирования полномочий заключается в следующих преимуществах:

1. Через делегирование менеджер может разделить работу с подчиненным. Это помогает снизить нагрузку, чтобы руководитель мог работать в таких важных областях, как планирование, бизнес-анализ и т. д.

2. С уменьшением нагрузки, начальник может сосредоточить свою энергию на первостепенных и важных вопросах, обладающих более высоким приоритетом, что позволяет менеджеру доказать свои способности и навыки наилучшим образом.

Делегирование полномочий — это основа, на которой стоит связь руководитель-подчиненный. Организация функционирует наилучшим образом, когда полномочия плавно и гармонично перетекают с верхнего уровня на нижний.

4. Делегирование полномочий определенным образом дает достаточное пространство для подчиненных, для раскрытия своих способностей и навыков. С делегированными полномочиями, подчиненные получают и чувство своей значимости и важности. Они мотивированы на работу, и эта мотивация, соответственно, дает положительные результаты. Удовлетворенность работой является важным критерием для обеспечения стабильности и надежности в отношениях между начальником и подчиненными. Делегирование также помогает в нарушении рутинности и монотонности работы подчиненных, что поддерживает их эффективность и творчество. То есть делегирование полномочий полезно не только для руководителей, но и подчиненных, поскольку оно также помогает менеджерам развивать свои таланты и навыки [2].

Таким образом, делегирование полномочий — это помощь, как руководителю, так и подчиненному, что, в некотором смысле, обеспечивает стабильность работы предприятия. Благодаря этому менеджер получает возможность совершенствования навыков общения, контроля и руководства, вследствие чего повышается мотивация и развиваются лидерские качества.

Поэтому, исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что делегирование — это не просто процесс, а способ упрощения производства и повышения эффективности, как персонала, так и предприятия в целом.

Процесс делегирования полномочий может быть разбит на отдельные шаги, правильное выполнение которых гарантирует его эффективность. Правильное выполнение шагов, в свою очередь, напрямую зависит от степени сформированности компетенций, которые проявляет руководитель на каждом из этапов данного процесса. Данный термин характеризует систему качеств и навыков отдельно взятого сотрудника, которому были поручены определенные обязательства.

Прежде чем приступить к делегированию необходимо осуществить правильный выбор касаемо подчиненного, именно которому и будет поручены делегированные обязательства, а также определить стимулы, с помощью которых будет формироваться мотивация данного сотрудника.

При выборе подчиненного для делегирования задачи очень важно правильно провести оценку исполнителей на основании определенных критериев. Такими критериями могут служить компетенции, которые объективно определяют степень готовности сотрудника брать на себя те или иные задачи, показывают, что он может справиться с ними, то есть обладает необходимыми знаниями, умениями, способностями, опытом, а также мотивацией для выполнения задания. Можно ввести такой критерий, как соответствие компетентности подчиненного уровню сложности задачи. Если вы выберите подчиненного, чей уровень компетентности является достаточным, то он сделает все быстро и с высоким результатом.

Когда компетентность подчиненного ниже уровня сложности задачи, тогда вашей целью может быть не столько быстрота и результативность выполнения, но и обучение сотрудника, повышение его профессионального уровня. Хотя затраты времени на управление подчиненным в процессе решения задачи будут высокими, по сути, эти затраты являются инвестициями времени в свое будущее.

При выборе подчиненного для делегирования задачи важно оценить не только профессиональный уровень и его мотивацию, но и такие компетенции, как обучаемость, поиск информации и ориентация на достижение.

Процесс делегирования можно осуществить за шесть шагов, в течении которых менеджер создает рабочую среду, которая более продуктивна, способствует творчеству и возможностям для роста и фокусируется на поставленной цели.

Осуществление этого процесса становится более быстрым и более плавным со степенью его последующей реализации. Обычно, когда руководитель осваивает этот процесс достаточно хорошо, такая практика становится неотъемлемой частью менеджмента в целом. Итак, процесс делегирования полномочий осуществляется за шесть шагов:

1. Подготовка. Сотрудники не могут успешно выполнить результаты, если задача, делегированная им, не полностью продумана, спланирована и обозначена. Необходимо потратить достаточно времени для четкого определения задачи, для того, чтобы в будущем, подчиненный не совершил ошибку, на исправление которой уйдет горазд больше времени, чем ушло бы на предварительное пояснение.

2. Назначение. На этом этапе руководитель передает делегированные полномочия с учетом сроков и бюджета. Рекомендуется провести краткий экскурс в проблему, предоставить несколько советов. Также необходимо четко установить контекст общения, его вид, а также конкретное время аудиенции и частоту отправки отчетности.

3. Подтверждение понимания. Один из наиболее важных этапов делегирования, где прослеживается тенденция частого развала поручения — когда руководитель делает предположение, что понимает, что подчиненный понял задачу так, как хотел донести начальник. Подтверждение понимания — это процесс, который занимает не более минуты и который представляет большую значимость в достижении конечной цели, поскольку именно на этом этапе происходит переход от теории к практике. Для получения уверенности необходимо попросить сотрудника перефразировать поставленную руководителем задачу его собственными словами.

1. Также на этом этапе необходимо убедиться, что подчиненный обладает всеми инструментами и ресурсами, необходимыми для выполнения задачи.

4. Обязательство. Это еще одна область, которую большинство менеджеров склонны пропускать в процессе делегирования. Руководители подтверждают принятие работником этой задачи. В эстафетной гонке самый ответственный этап — передача эстафетной палочки следующему бегуну. Данный этап гарантирует, что вы успешно передали «эстафетную палочку».

5. Избежание «обратного делегирования». Не редки случаи, когда менеджеры оказываются сильно нагружены посторонними или собственными проектами, которые, так или иначе отнимают время, отведенное на выполнение уже делегированных обязательств. Суть этого этапа заключается в подчеркивании значимости ответственности подчиненного — на этом этапе руководитель получает представление о том, как подчиненный относится к доверенным ему обязанностям. Важно не возвращать уже делегированные задачи.

6. Отчет. Этот этап в процессе делегирования занимает ключевую роль, поскольку он является целью самого делегирования. То есть этот этап — это акт предоставления менеджером отчета руководителю о проделанной работе и ее прогрессе [6].

Следует отметить, что делегирование полномочий — это не утрата контроля над организацией, а лишь передача его другим лицам, поэтому для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон и желание учиться.

Подчеркивая все вышесказанное, использование механизма делегирования полномочий способствует: освобождению руководителя от оперативного управления процессом; повышению мотивированности персонала; росту уровня оперативности реагирования компании на внешние факторы; созданию устойчивой структуры компании.

Однако многие менеджеры, понимая все положительное влияние делегирования на процесс управления, отказываются делегировать полномочия.

Отказываясь от внедрения механизма делегирования полномочий, менеджеры чаще всего склонны выдвигать одни и те же причины. Обойти эти возражения нетрудно, если проанализировать истинные мотивы. Приведем семь типичных причин отказа менеджера от делегирования полномочий.

1. Недостаточно времени. Одно из самых больших препятствий для делегирования — это понимание того, что у руководителя недостаточно времени, чтобы адекватно объяснить задачу или научить членов своей команды навыкам, необходимым для делегированной задачи. Это явление парадоксально, потому что одно из главных преимуществ делегирования — экономия времени.

2. Потеря контроля. Менеджеры, плохо знакомые с делегированием, часто чувствуют, что они подставляют сами себя, поскольку сотрудника пугает тот факт, что он позволяет своему коллеге сделать то, за что ответственен именно поручитель. Тем не менее, общение с тем, кому были делегированы обязательства, с целью проверить ход выполнения задания, может помочь уменьшить этот страх и дать некоторое чувство контроля.

3. Отсутствие награды. Некоторые руководители считают, что, если они не выполняют задачу, они не будут получать вознаграждение в виде признания или же награду в финансовом эквиваленте. Руководитель должен научиться делиться с другими, поскольку нужно помнить о том, что чем лучше выглядит команда поручители, тем лучше выглядит и сам поручитель.

4. Потеря задач, выполнение которые нравятся поручителю. Иногда руководителю может понадобиться делегировать задания, которые ему нравится выполнять. Необходимо помнить, что задача в качестве лидера — «думать широко», чтобы не увязнуть в рутинных и менее значимых задачах.

5. Поручитель может сделать это лучше. Руководитель в силу своей должности склонен думать, что он — самый компетентный сотрудник и лишь он способен выполнить какую-то определенную задачу. Но часто оказывается так, что в команде находятся сотрудники, способные выполнить поручение если не лучше, так хотя бы на уровне самого руководителя.

6. Умаление сути делегирования. Некоторые руководители могут сопротивляться делегированию, поскольку они считают, что могут «делегировать себя» из своей работы. Несмотря на то, что, в общем и целом делегирование часто повышает производительность, что очевидно для всех.

7. Отсутствие уверенности в членах команды. Некоторые лидеры сопротивляются делегированию так же потому, что они не верят своим членам команды. Решение этой проблемы заключается в допущении небольших рисков: начальник должен научиться видеть потенциал в своей команде. Нужно убедиться, что члены команды были достаточно к задачам, которые им назначены. Чем они более подготовлены, тем меньше руководитель должен будет за них беспокоиться.

В тоже время, руководитель не единственный, кто может опасаться делегирования. У членов команды могут быть и собственные проблемы:

1. Недостаточно времени. Некоторые из членов команды могут почувствовать, что они и так уже уделяют дополнительное время общему проекту. Это может быть правдой, поэтому необходимо убедиться, что руководитель достаточно разделяет задачи между собой и всеми членами своей команды. Если каждый чувствует себя переутомленным, начальнику придется объяснить, что для того, чтобы выполнить свою работу, каждый должен приложить

дополнительные усилия.

2. Недостаточно опыта. Некоторые сотрудники, особенно новички или молодые практиканты, могут признать, что у них недостаточно опыта для выполнения задач, которые необходимо выполнить. Не нужно быть нетерпеливым к ним из-за недостатка опыта, если у них не было возможности получить его. Необходимо начать с делегирования простых задач, чтобы они получили уверенность в своих успехах. По мере повышения их уровня мастерства можно уверенно передавать им более сложные задачи.

3. Страх неудачи. Некоторые из членов команды могут опасаться, что им не удастся выполнить задачи, которые им делегируют. Лидеру следует дать товарищам по команде адекватную поддержку и поддержку, объяснить им, что будете следить за их прогрессом и давать им обратную связь, чтобы исправить ошибки до того, как они станут серьезными проблемами.

4. Боязнь чужой ответственности. Чтобы иметь успешную команду, каждый должен быть гибким и открытым для делегирования. Подчеркните важность задачи и преимуществ, которые она принесет. Сообщите, что их сильные стороны и навыки важны для выполнения задачи и успеха вашей команды.

5. Страх быть «подставленными». Некоторые сотрудники могут почувствовать, что руководитель пытается «скинуть» вину на них. Нужно убедиться, что слова и действия лидера говорят об обратном. Лидер не должен жертвовать членами своей команды, чтобы спасти себя, если что-то пойдет не так. Это принесет ему только презрение и обиду, а также непродуктивную команду.

Вывод. Делегирование полномочий — это процесс, в котором полномочия разделяются и распределяются между подчиненными. Когда работа менеджера выходит за рамки его возможностей, должна существовать некоторая система разделения работы. Оно определенным образом дает достаточное пространство для подчиненных, для раскрытия своих способностей и навыков и эта помощь как руководителю, так и подчиненному, что, в некотором смысле, обеспечивает стабильность работы предприятия.

Следует отметить, что отказ от полномочий — не есть делегирование, поскольку его суть заключается в передаче своих полномочий другому.

Использование механизма делегирования полномочий способствует: освобождению руководителя от оперативного управления процессом; повышению мотивированности персонала; росту уровня оперативности реагирования компании на внешние факторы; созданию устойчивой структуры компании.

Однако многие менеджеры, понимая все положительное влияние делегирования на процесс управления, отказываются делегировать полномочия. В тоже время, руководитель не единственный, кто может опасаться делегирования. У членов команды могут быть и собственные проблемы, но так или иначе они сходны между собой: отсутствие времени и боязнь чего-то нового.

Литература

1. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури — М. : Вильямс, 2016. — 672 с.

2. Гаврилова, С. В. Организация труда персонала : учебно-практическое пособие / С. В. Гаврилова, Л. Н. Иванова-Швец. — М. : Евразийский открытый институт, 2010 — 224 с.

3. Бёме, Г. Теория и практика делегирования полномочий и ответственности в рамках компании / Г. Бёме, С. О. Календжян ; под ред. О. Д. Проценко. — М. : Издательский дом «МЕЛАП», 2002. — 200 с.

4. Позднякова, С. Самоменеджмент / С. В. Позднякова, Н. Ю. Донец, П. В. Поздняков, В. А. Морозов ; Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования, Министерство сельского хозяйства РФ, Кафедра менеджмента в АПК. — СПб. : СПбГАУ, 2015. — 55 с.

Делегирование полномочий: процесс, методы и уровни

Впервые человек встречается с делегированием в детстве. Начинается с того, что родители просят собрать свои игрушки, а в процессе взросления делегируют уборку квартиры или поход в магазин. Но босс, в отличие от родителей, строже следит за выполнением работы: делегирует через систему постановки задач, ставит дедлайны и контролирует продуктивность с помощью тайм трекера.

Делегирование — это процесс передачи полномочий, от одного человека к другому. Для того, чтобы инструмент приносил результаты необходимо четко понимать, что он из себя представляет.

Процесс делегирования

Специфика передачи полномочий в том, что делегируемые задачи не входят в перечень должностных обязанностей делегата. Это просьба сделать то, что сотрудник не обязан. Такой способ управления мотивирует и развивает персонал, а также экономит время руководителя, которое он использует на решение управленческих и стратегических вопросов. Последние полномочия никогда не делегируются подопечным.

В процессе делегирования обе стороны получают исчерпывающие ответы на вопросы:

Что?
Перечень делегируемых задач и обязанностей.
Кто?
Человек, который должен сам выполнить работу, но поручает ее другому — подопечному, стоящему на одну ступеньку ниже его по карьерной лестнице.
Кому?
Сотрудник, выбранный путем оценки его квалификации, нагрузки и возможностей справится с заданием — вовремя и качественно.
Когда?
Четкие временные рамки, включая не только срок завершения, но и желаемую дату начала работы над заданием.
Как?
Впервые пройти путь приема и выполнения полномочий вместе с сотрудником. Донести ему, что и как нужно сделать, озвучить требования и ожидаемые результаты. Чаще всего на этом этапе — самом длительном — руководители отказываются от делегирования. Ведь самому сделать быстрее, чем объяснить другому.

Вышеописанные вопросы показывают, что процесс делегирования не имеет ничего общего с тем,чтобы просто «скинуть» работу, которую не хочется выполнять. Это грамотное поручение заданий — важных, но еще не срочных, которые находятся в компетенции подопечного.

При передаче полномочий ответственность за работу по-прежнему лежит на делегирующем лице, поэтому руководитель заинтересован в том, чтобы подготовить подопечного, придерживаться принципов делегирования, сопровождать в процессе выполнения и мотивировать.

5 шагов к успеху

Попытка перепрыгнуть с позиции «все решу сам» на «все решат другие» без подготовки — верный способ упасть в пропасть делегирования. Этого можно избежать, если будет мост, по которому и персоналу, и руководителю будет комфортно перейти к делегированию. Для того, чтобы его построить используют уровни делегирования:

Уровень 1: Скажи

Передача обязанностей потому, что так решил руководитель и точка.

Уровень 2: Объясни

Делегирующее лицо решает какие задачи поручить, но уже объясняет подопечным почему нужно сделать именно так, а не иначе. Происходит частичное вовлечение персонала в процесс делегирования.

Уровень 3: Посоветуйся

Руководитель рассказывает подопечным, какое решение собирается принять и спрашивает, что они думают по этому поводу. Сотрудники участвуют в процессе, но конечное решение принимает руководитель.

Уровень 4: Рекомендуй

Возможность принимать решение сразу переходит к персоналу, но он должен сообщать, как проходит процесс устранение проблемы и какими способами.

Уровень 5: Делегируй

На этом уровне делегирования происходит полная передача полномочий, ответственности и права принимать решения.

Такой подход постепенно готовит делегатов к приему полномочий и уменьшает контроль со стороны руководителя. Пошагово формируется команда, которая не спрашивает каждую мелочь, а самостоятельно справляется с работой и оправдывает оказанное ей доверие.

Методы делегирования

Подход к делегированию отличается у каждого руководителя: один больше объясняет, а другой — приказывает. В зависимости от квалификации и личных качеств выделяют 4 стиля делегирования:

«Тирания»
Характеризуется приказным тоном и четкими временными рамками, в течение которых у сотрудника нет права на ошибку и полет фантазии.
«Партнерство»
В данной ситуации неважно кто начальник, они находятся в равных позициях и делегирование расценивается, как просьба оказать дружескую услугу.
«Интрига»
Поручение напоминает зашифрованное послание. Нет четких инструкций и описаний. Такой стиль подойдет только для тех, кто воспринимает делегирование, как вызов профессионализму.
«Работа над ошибками»
Самый распространенный метод делегирования. Руководитель выступает в роли мудрого наставника, разбирает с подопечным его ошибки и сопровождает в течение всего процесса.

В любом из этих подходов есть риск, что подопечный допустит ошибку или выполнит функции не в полной мере. Задание руководителя в том, чтобы не критиковать его за личные качества, а разбирать ситуацию, попросить объяснить причины. Во всех стилях делегирования присущий контроль и проверка результатов работы, но он должен сочетаться с помощью и мотивацией сотрудника.

Помните, что делегирование включает не только взаимодействие с людьми. Это и автоматизированные системы делегирования. Yaware.TimeTracker подойдет для постановки задач, контроля сроков и продуктивности сотрудников.

4.1. Делегирование в организации

Специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность у группы людей. Для эффективного функционирования предприятия необходимо четко определить и скоординировать отношения между людьми и организационными подразделениями. Посредством делегирования полномочий руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации, подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник — подчиненный».

Делегирование — передача задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования:

• разгрузка вышестоящих руководителей, что позволит создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

• повышение дееспособности нижестоящих звеньев;

• активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который позволит мотивировать сотрудников, способствует их профессиональному росту, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от ряда факторов и прежде всего от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником и соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач. Процесс делегирования полномочий включает поручение работникам индивидуальных конкретных заданий, предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным, формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

— единоначалие, когда сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

— соответствие, состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

— координация, то есть полномочия должны динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

— достаточность, когда масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

— мотивированность, расширение ответственности должно гарантироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Преимущества делегирования — Сайт о кадрах и управлении

С точки зрения менеджмента делегирование задач – это передача руководителем определенного задания подчиненному, у которого достаточно знаний и квалификации для его выполнения.

Читайте в статье, что это такое и какие методы делегирования полномочий используются в этом управленческом процессе.

Содержание статьи:

Суть делегирования

В общем смысле суть делегирования состоит в постановке задачи и наделении полномочиями для ее решения. Такое перераспределение очень важно, так как руководитель видит процесс достижения нужного результата в целом, тогда как для некоторых задач необходимо иметь более детальные знания.

Управленческое делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Под полномочиями понимаются закрепленные права лица, ограниченные должностной инструкцией или иными правилами. Ответственность – это обязательство выполнить поставленную задачу и быть в ответе за результат.

Таким образом, эффективное делегирование – это соответствие между ответственностью и полномочиями.

Руководитель должен делегировать (передавать) сотруднику полномочия, необходимые для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это основной принцип, на котором построена система делегирования полномочий в бизнесе.

Процесс делегирования

Весь процесс делегирования полномочий включает в себя следующие шаги:

Поручение сотруднику конкретной задачи.
Предоставление нужных полномочий и ресурсов для выполнения задачи.
Формулирование обязательств.

Это основные шаги делегирования, которые должны осуществляться в соответствии с определенными правилами. При эффективном делегировании основную часть работы по текущим задачам выполняют сотрудники, а руководитель осуществляет общее управление и контроль, а также берет на себя все риски, занимается стратегическим планированием и выполняет задачи более высокого уровня.

Правила делегирования полномочий

Можно выделить следующие правила делегирования:

Указание конечного результата.
Определение рамок и процесса выполнения задачи.
Обсуждение вопросов с сотрудником на доверительной ноте.
Распределение полномочий и ответственности.
Поручение задачи тому, кто компетентен и знает все нюансы процесса.
Оказание поддержки исполнителю.
Уведомление коллег о том, какие полномочия были делегированы.
Поручение интересной работы, наряду с рутинной.
Пресечение попыток возврата полномочий.
Мотивация сотрудника на выполнение задачи.

Система достаточно сложная, поэтому в процессе делегирования психологические проблемы возникают и у руководителя, и у подчиненного.

Недостатки и преимущества делегирования для руководителя и подчиненных

Основные преимущества делегирования:

Руководитель освобождает время для важных функций управления.
Применение знаний и навыков сотрудников на практике.
Раскрытие способностей и компетенции сотрудников.
Дополнительная мотивация.
Экономия ресурсов.

Помимо преимуществ, к минусам делегирования для менеджера можно отнести:

Есть вероятность, что сотрудник выберет бесперспективный способ решения задачи в виду недостаточности опыта.
Потеря времени, если сотрудник примет неверное решение.
Сотрудники могут действовать неправильно, что отрицательно повлияет на климат в коллективе и нанесет вред авторитету менеджера.

Следует учитывать, что при делегировании ответственность руководителя не уменьшается. По большому счету в глазах вышестоящего руководства ответственность не делегируется.

Делегирование как функция менеджмента

Понятие делегирования

Делегирование, как управленческое действие, большинство менеджеров называют основным секретом успеха. Кто умеет делегировать, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности.

Определение 1

Делегирование является организацией работы, при которой руководитель занимается распределением между сотрудниками организации определенных поручений. Проще говоря, делегирование включает в себя передачу сотруднику организации различных задач или действий, которые обязан выполнить руководитель, вместе с нужными для этого полномочиями.

Делегирование представляет собой действие, которое является совершенно необходимым.

Существует две основные причины, почему делегирование является таким необходимым:

Каждодневный объем работы, которую необходимы исполнить руководителю, всегда является выше чем его физические и временные возможности. Каждый день ему необходимо делать больше, чем он может, и это является нормальным. А поручение различных дел и заданий другим сотрудникам позволяет руководителю исполнить наибольший объем работы;
Подчиненный способен делать определенную работу или справиться с определенной задачей намного лучше, чем руководитель. Этого не нужно бояться, а наоборот, это необходимо поощрять и культивировать. Хороший менеджер это не тот, кто умеет делать какое-либо дело лучше других сотрудников, а тот, кто руководит таким образом, что каждый сотрудник выполняет свое дело самым наилучшим образом.

Согласно другому определению, делегирование включает в себя процесс передачи руководителем определенного количества своих служебных функций подчиненным, при этом без активного вмешательства в их действия.

Функция делегирования

Основной принцип делегирования полномочий заключается в передаче руководителем некоторых возложенных на него полномочий, прав и ответственности другим компетентным в данной области работникам.

Традиционно, делегируются такие виды работ как:

Рутинная работа;
Специализированная деятельность;
незначительные и малозначимые вопросы;
Какая-либо подготовительная работа.

Но, существует целый комплекс управленческих задач, решение которых необходимо оставить за руководителем. Основной долг руководителя в организации заключается в том, чтобы принять на себя исполнение задач с наивысшей степенью риска, а также те задачи, которые включают в себя вопросы стратегической важности, а также задачи, которые имеют конфиденциальный характер.

Делегированию не подлежат такие вопросы, как:

Определение целей;
Принятие наиболее важных решений;
Разработка политики организации;
Руководство сотрудниками и их мотивация;
Задачи наивысшей степени риска;
Необычные и исключительные дела;
Задачи, носящие строго доверительный характер.

При делегировании полномочий руководитель:

Делегирует (устанавливает) обязанности;
Выявляет права и уровень ответственности при исполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий заключаются в том, что:

Появляется возможность заниматься задачами, которые требуют личного участия руководителя;
Сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах формирования организации;
Наилучший метод мотивации творческих и активных работников;
Наилучший метод обучения;
Способ профессиональной карьеры.

Замечание 1

Делегирование полномочий происходит как на официальной, так и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе. Помимо этого делегирование подразумевает наличие благоприятного морального и психологического климата в организации.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ: типичные ошибки

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Большинство современных руководителей признают важность делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако, когда речь заходит о конкретной ситуации, многие стремятся доказать собеседнику (консультанту или руководителю высшего уровня), что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или уж точно не применим к их участку работы. Главным аргументом становятся жалобы на недостаточную компетентность подчиненных. В результате такого отношения руководитель оказывается перегружен решением оперативных задач, так что ему буквально «некогда поднять голову». Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия своим свободным временем, семейными отношениями, наконец, здоровьем. Как вырваться за пределы заколдованного круга, ограниченного необходимостью делегировать полномочия и невозможностью сделать это?

Делегирование полномочий — это методология бизнеса, согласно которой менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а должен передавать часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Оно основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сотрудники, работающие над ними, а не вышестоящее руководство. Этот довод разумен, так как, чем выше «поднимаешься» в организации, тем меньше знаешь о повседневных проблемах.

Преимущества делегирования полномочий несомненны. Данный метод управления предполагает, что на деятельность персонала компании накладывается меньше ограничений и ему предоставляется больше свободы в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития сотрудников, а, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации и участвующий в их формировании, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, при этом сохраняется устойчивая организационная структура. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости определяет успех или поражение в конкурентной среде.

Таким образом, использование механизма делегирования полномочий способствует: освобождению руководителя от оперативного управления процессом; повышению мотивированности персонала; росту уровня оперативности реагирования компании на внешние факторы; созданию устойчивой структуры компании.

Причины отказа от делегирования полномочий

Отказываясь от внедрения механизма делегирования полномочий, менеджеры чаще всего склонны выдвигать одни и те же причины. Обойти эти возражения нетрудно, если проанализировать истинные мотивы. Приведем шесть типичных причин отказа менеджера от делегирования полномочий.

Я не могу делегировать полномочия своим сотрудникам, когда они так загружены работой. Было бы несправедливо нагружать их дополнительными обязанностями. Произнося эти слова, на самом деле менеджер признается в том, что не в состоянии изменить организацию работы, упорядочить взаимодействие сотрудников, наладить правильное планирование деятельности отдела. В этом случае необходимо осознать, благодарны сотрудники вам за «ограждение» их от дополнительных нагрузок, когда они заняты монотонными рутинными операциями, или они предпочли бы самостоятельно планировать свою работу и нести за нее ответственность.

Мои сотрудники не способны взять на себя это поручение. Они недостаточно компетентны. Под этим возражением часто скрываются неумение и нежелание менеджера обучать свой персонал.Сомнения в его компетентности нередко основываются на страхе увидеть рядом потенциального конкурента, а, как известно, менеджерами не рождаются ими становятся. Но, чтобы получить необходимые знания и навыки, нужно учиться.

Сотрудники не стремятся к дополнительной ответственности. Они не желают выходить за рамки исполнения своих обязанностей. Подобные возражения скрывают авторитарный стиль руководства менеджера. Отказываясь от ответственности, персонал просто соблюдает ранее установленные «правила игры». Отсутствие мотивации связано с тем, что сотрудники не уверены в своих полномочиях, поскольку их долго приучали к тому, что все решения при ни мает только руководитель, а любая инициатива наказуема.

Мне просто некому это поручить. У нас и так не хватает персонала. Другими словами, речь идет о том, что объем задач не соответствует реальным кадровым возможностям подразделения. В данном случае, возможно, следует задуматься над тем, как сократить или минимизировать второстепенные функции, по-иному организовать работу и распределить задания. В этом лучшими помощниками могут быть сами сотрудники, поскольку они лучше знают рабочий процесс и личные качества, которые необходимы претенденту. Именно механизм делегирования полномочий позволит оптимально решить эту проблему.

У меня нет времени объяснять. Проще сделать это самому. Смысл возражения, по сути, сводится к неумению менеджера управлять собственным временем и опять-таки к его нежеланию выступать в роли учителя. На первых порах, когда происходит передача сотруднику новых для него функций, процесс выполнения работы может идти существенно медленнее, чем если бы работу выполнял сам менеджер. Может пострадать и качество. Однако по завершении этапа обучения можно высвободить значительно больше времени, передав эту работу в ведение подчиненного, чем если бы продолжать делать ее самим.

Лучше мне самому это сделать, тогда я буду уверен в результате. Менеджер боится потерять контроль над процессом выполнения конкретных работ, потому что рискует потерять контроль над ситуацией в целом, утратить власть. Страх утраты власти и появления сильного конкурента обусловлен в первую очередь неуверенностью менеджера в собственных силах и отсутствием доверия к сотрудникам. Такая ситуация часто складывается в компаниях с жестким, авторитарным стилем руководства. Возможна она и в силу личных особенностей характера менеджера. Однако делегировать полномочия без доверия невозможно. Именно вера в компетентность и добрые намерения партнера позволяют сделать это. В конце концов, мы проделываем такую процедуру каждый раз, когда доверяем свою жизнь водителю такси, финансы — банкиру, а здоровье -врачу.

Как правильно делегировать полномочия

При всех очевидных преимуществах делегирования полномочий их нельзя передать за один день. Следует помнить, что сотрудники — живые люди и вряд ли смогут моментально научиться тому, что менеджеры осваивали долгие годы.

Кроме того, управление — это творческое состояние. Значит, как бы того ни хотелось, невозможно делегировать полномочия в приказном порядке. Для успеха необходимо заинтересованное согласие подчиненных.

Теперь нужно сказать несколько слов о том, каким условиям должен отвечать процесс передачи полномочий, чтобы механизм действительно заработал.

Главным условием успешного делегирования полномочий являются снятие механизмов контроля с персонала и передача этих механизмов ему.

Второе условие — четкое описание зоны ответственности и полномочий сотрудника. Перепоручая ему участок работы или отдельный проект, руководитель должен конкретно указать область, где сотрудник может принимать решения самостоятельно, а где — согласовывать с вышестоящим руководством. Чтобы полномочия не стали фикцией, о них следует оповестить других сотрудников, задействованных в этом проекте.

Третье условие — четко сформулированные ожидания. Необходимо точно обозначить, в каком виде и в какие сроки должны быть представлены результаты работ.

Четвертое условие — передача ресурсов. Сотрудник должен знать, на какие ресурсы — финансовые, материальные и человеческие — он может рассчитывать в ходе выполнения своей работы.

И, наконец, пятое условие — обозначение вознаграждения, которое получит сотрудник в результате своего труда. Это могут быть деньги или нематериальные блага, но так или иначе подчиненный должен представлять, за что он работает, и эта награда должна быть значимой для него. В результате он получает организационную, финансовую, юридическую и психологическую свободу маневра, столь необходимую для реального решения поставленных задач.

Что такое процесс делегирования полномочий? определение и процесс

Определение: Делегирование полномочий — это процесс, в котором менеджер назначает ответственность своему подчиненному вместе с определенными полномочиями для выполнения задачи от имени менеджера.

Процесс делегирования полномочий

Процесс делегирования полномочий состоит из четырех этапов, а именно:

Распределение обязанностей между подчиненными: Перед фактическим делегированием полномочий делегат должен решить, какие обязанности он хочет, чтобы подчиненный или группа подчиненных выполняли.Здесь менеджер перечисляет действия, которые необходимо выполнить, вместе с целями, которые необходимо достичь, и то же самое разъясняется подчиненным. Таким образом, на первом этапе обязанности распределяются между подчиненными в соответствии с их должностными ролями.
Передача полномочий для выполнения обязанностей: На этом этапе подчиненному делегируются соответствующие полномочия, необходимые для выполнения возложенных на него обязанностей. Менеджер должен убедиться; эти полномочия строго делегированы только для выполнения обязанностей, поскольку большее количество полномочий может привести к их неправильному использованию подчиненными.
Принятие задания: На этом этапе подчиненный либо принимает, либо отклоняет задания, возложенные на него его начальником. Если подчиненный или делегат отказывается принять обязанность и полномочия для ее выполнения, тогда руководитель ищет другого человека, который способен и желает выполнить задание. Как только подчиненный принимает задание, процесс делегирования достигает своей последней стадии.
Подотчетность: Процесс делегирования полномочий заканчивается созданием обязанности со стороны подчиненного выполнять свои обязанности в рамках возложенных на него полномочий. Как только задание принимается подчиненным, он становится ответственным за выполнение обязанности и отчитывается перед начальником за свою работу.

Таким образом, процесс делегирования полномочий начинается с обязанностей, возложенных на подчиненных, и заканчивается, когда подчиненный обязан выполнять операции по назначению.

Процесс делегирования

Процесс делегирования включает следующие шаги: 1. Определение ожидаемых результатов 2.Распределение обязанностей 3. Разрешение на действия 4. Возникновение обязательств.

Процесс делегирования (с шагами)

Процесс делегирования — 4 основных шага: определение ожидаемых результатов, распределение обязанностей, разрешение на действие и создание обязательств

Полный процесс делегирования полномочий включает следующие четыре шаги:

1. Определение ожидаемых результатов:

Поскольку полномочия предназначены для предоставления менеджерам инструмента для управления с целью получения вклада в достижение целей организации, поэтому важно, чтобы полномочия были делегированы руководителю. адекватен для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов.Полномочия должны быть делегированы должности в соответствии с результатами, ожидаемыми от этой должности. Это означает, что результаты, ожидаемые от каждой позиции, были определены должным образом. Поэтому первое требование — это определение вкладов каждой позиции, что в значительной степени является шагом, предпринимаемым на этапе создания различных позиций.

2. Распределение обязанностей:

Распределение обязанностей подчиненным является вторым шагом в этом процессе. Обязанности можно описать двояко; во-первых, их можно описать как действие или набор действий e.грамм. сбытовая деятельность продавцу. Согласно этой точке зрения, делегирование подразумевает передачу этих действий менеджером подчиненным. Во-вторых, обязанности можно описать с точки зрения результатов, которые ожидаются от выполнения действий, например: сколько продаж должно быть достигнуто продавцами.

Распределение обязанностей с точки зрения ожидаемых результатов работает лучше, потому что подчиненный, вероятно, получит психологическое удовлетворение от своей работы, и он / она будет заранее уведомлен о критериях, по которым будет оцениваться его / ее работа. Обязанности мужчины будут ему понятны только тогда, когда он будет знать, какие дела он должен предпринять и какие цели он должен достичь.

3. Разрешение на действие:

Этот аспект включает предоставление разрешения на выполнение действий, таких как принятие обязательств, использование ресурсов и другие действия, необходимые для выполнения назначенной работы. В процессе делегирования менеджер предоставляет подчиненным право действовать определенным образом или принимать решения в ограниченных пределах. Подчиненный осуществляет власть в соответствии с его / ее пониманием намерений начальника, который делегирует их ему / ей, и в рамках таких мер контроля, которые начальник считает целесообразным установить.

4. Создание обязательств:

Это существенный аспект делегирования, создающий обязательства со стороны подчиненного для удовлетворительного выполнения его / ее поручений. Подчиненный несет ответственность за всю назначенную ему деятельность, а не только за действия, фактически выполняемые им. Требуемое чувство долга возникает из сохранения ответственности начальником и сопутствующего настойчивого требования о том, что выполняемая работа должна соответствовать его ожиданиям.

Процесс делегирования — 5 основных способов

Поскольку делегирование дает несколько организационных преимуществ, у руководства возникает необходимость устранить любые препятствия на пути к эффективному делегированию.

Некоторые из способов обсуждаются ниже:

1. Передача полномочий должна быть полной и четко понятой:

Подчиненный должен точно знать, что он / она должен знать и выполнять. Желательно, чтобы это было в письменной форме с конкретными инструкциями, чтобы подчиненный не переадресовывал проблемы менеджеру повторно для мнения или решения.

2. Правильный выбор и обучение:

Перед делегированием полномочий руководитель / начальник должен должным образом оценить подчиненного на основе его способностей и ограничений. Между ними должно быть постоянное общение, чтобы завоевать доверие начальника к подчиненному. В то же время руководители должны работать в тесном контакте с подчиненными, чтобы повысить эффективность своей работы.

3. Мотивация подчиненных:

Руководство должно оставаться чутким к потребностям и целям подчиненных.Сама по себе проблема дополнительной ответственности может не быть достаточным мотиватором. Соответственно, должны быть предусмотрены соответствующие стимулы в виде повышения по службе, статуса, лучших условий труда или дополнительных бонусов за хорошо выполненные дополнительные обязанности.

4. Терпимость к ошибкам подчиненных:

У подчиненных нет опыта в вынесении суждений, как у менеджеров, поэтому они неизбежно совершают ошибки в процессе. Если эти ошибки не носят серьезный характер или не повторяются повторно, руководство не должно строго наказывать подчиненных, а поощрять их учиться на своих ошибках.Им следует разрешить разрабатывать свои собственные решения и предоставить достаточную свободу в выполнении делегированных задач.

5. Установление адекватного контроля:

Если в системе есть соответствующие контрольные точки и средства контроля, такие как еженедельные отчеты и т. Д., Тогда менеджеры не будут постоянно тратить время на проверку работы и прогресса подчиненных и их будет уменьшена обеспокоенность по поводу неадекватной работы подчиненных.

Процесс делегирования — необходимые шаги

1.Распределение обязанностей:

Менеджер должен решить задачи, которые будут делегированы подчиненным. Для этого он должен различать рутинные и нестандартные задачи. Обычные задачи могут выполняться подчиненными, в то время как нестандартные и важные задачи должны выполняться им.

2. Предоставление полномочий:

Когда подчиненным назначаются определенные задачи, им также требуются полномочия для их выполнения. Полномочия необходимы для использования ресурсов организации.Таким образом, начальник передает свои полномочия, чтобы дать возможность подчиненному действовать. Ответственность и власть идут рука об руку. Равенство полномочий и ответственности подчеркивает необходимость правильного баланса между ними.

3. Создание подотчетности:

Делегирование не заканчивается простым возложением обязанностей и предоставлением полномочий. Создается обязанность подчиненного к исполнению. Другими словами, подчиненный несет ответственность за делегированные задачи.Обычно подотчетность создается путем того, что подчиненного просят время от времени представлять отчеты о производительности / статусе.

Процесс делегирования — шаги (с примерами)

Следующие шаги очень важны, и их необходимо учитывать при делегировании:

1. Делегирование должно определять результат, ожидаемый от его подчиненных.

2. Обязанности должны распределяться в соответствии с квалификацией, опытом и способностями подчиненных.Они могут быть описаны либо с точки зрения деятельности, либо с точки зрения набора действий, которые должны выполняться подчиненными, либо с точки зрения результатов, которые ожидаются от выполнения действий.

Например — Сколько продаж должен достичь продавец? Лучше распределять обязанности с точки зрения ожидаемых результатов, потому что подчиненный заранее знает, в каких условиях будет оцениваться его работа, оценивая обязанности и ответственность.

Делегатор должен убедиться, что подчиненные понимают и принимают задание, в противном случае делегирование будет бессмысленным или неэффективным.

3. Соответствующие полномочия должны быть предоставлены подчиненным — Полномочия, которые должны быть делегированы каждому конкретному подчиненному, определяются заранее. Делегат предоставляет подчиненному право действовать определенным образом в ограниченных пределах. Он решает, какие действия мы можем предпринять, а какие не можем. Правильные полномочия подчиненному, не предоставленные вовремя, не принесут и не принесут ожидаемых результатов.

Например — Менеджер по продажам, на которого возложена ответственность за увеличение продаж продукции компании, должен иметь право нанимать компетентных продавцов, выплачивать заработную плату и стимулы, допускать уступки в определенных пределах.

4. Подчиненный должен добиваться ожидаемых результатов от порученной ему задачи — Со стороны подчиненного обязательно, чтобы он удовлетворительно выполнял поставленные задачи. Он становится ответственным за надлежащее выполнение возложенных на него обязанностей и за осуществление делегированных полномочий. Полномочия без подотчетности могут быть использованы не по назначению.

Подотчетность без полномочий может расстраивать подчиненных. Степень ответственности зависит от степени делегированных полномочий и ответственности.Подчиненный не может нести ответственности за действия, не возложенные на него его начальником. Он подотчетен только своему непосредственному начальнику.

5. Должна быть произведена надлежащая оценка работы — В конце концов, должна быть создана система информации и контроля для проверки и оценки работы подчиненных, которым были делегированы полномочия. Обязанности, полномочия и ответственность — это три взаимозависимых важных шага в процессе делегирования полномочий.

В связи с этим видный авторитет Х.У. Ньюман сказал: «Эти три неизбежных атрибута делегирования подобны трехногой табуретке, каждый зависит от других, чтобы поддерживать целое, и никакие двое не могут стоять в одиночестве». Что делегировать, а когда делегировать — два щекотливых вопроса, на которые делегат должен ответить самому себе в рамках организации?

Процесс делегирования — Распределение обязанностей, предоставление полномочий и создание подотчетности

Процесс делегирования включает три этапа, как указано ниже:

1.Распределение обязанностей или ответственности:

Процесс делегирования начинается с разделения работы на подходящие части. Менеджер должен решить, какую часть работы он выполняет, а какую передать подчиненным. Затем он может назначить обязанности подчиненным, указав, что он хочет от подчиненных.

Обязанности, которые должны быть назначены, должны быть определены заранее и должны быть четко определены с функциями или задачами, которые должны выполняться подчиненными в соответствии с делегированными полномочиями. Должны быть назначены только такие обязанности, которые входят в физическую или умственную компетенцию «делегата»

2. Предоставление полномочий:

При назначении обязанностей делегат предоставляет право использовать людей, материалы, машины и деньги, чтобы что возложенные на него обязанности могут выполняться эффективно.

Обязанности не могут быть выполнены без предоставления необходимых полномочий. Таким образом, подчиненным следует предоставить необходимые полномочия, такие как использование ресурсов, выполнение необходимых действий и т. Д.для выполнения данной работы.

3. Создание подотчетности или обязательства:

Подотчетность — это обязанность выполнять свои обязанности с помощью полномочий в отношении порученной работы и отчитываться. Подчиненный, которому делегированы полномочия, также несет ответственность за надлежащее выполнение порученной ему работы.

Делегирование создает обязательство или ответственность со стороны подчиненного, так что он несет ответственность перед делегатом-исполнителем за удовлетворительное выполнение возложенных на него обязанностей.

Процесс делегирования

— с шагами

Для успешного делегирования менеджер должен решить, какие задачи можно делегировать. В таблице 1 указаны шаги, которые может выполнить менеджер для анализа и улучшения процесса делегирования. Кроме того, четкое определение целей и стандартов, вовлечение подчиненных в процесс делегирования, начало обучения, которое определяет и поощряет делегирование, и поддержка усилий по контролю, как правило, улучшают общий процесс делегирования.

Вероятно, самая туманная часть процесса делегирования связана с вопросом о том, какие полномочия делегировать. По правде говоря, руководство должно делегировать достаточные полномочия, чтобы позволить подчиненному выполнять работу. Что именно можно и что нельзя делегировать, зависит от обязательств руководителя, а также от количества и качества подчиненных. Эмпирическое правило — делегировать полномочия и ответственность самому низкому уровню организации, который имеет компетенцию принять их.

Отказ от управления делегированием, вероятно, является единственной наиболее часто встречающейся причиной сбоя менеджеров. Чтобы быть хорошим менеджером, человек должен научиться эффективно делегировать полномочия. Принцип исключений (также известный как управление по исключениям) гласит, что менеджеры должны концентрировать свои усилия на вопросах, которые слишком сильно отклоняются от нормы, и позволять своим подчиненным заниматься рутинными делами.

Управление в порядке исключения — это подход к управлению, основанный на принятии решения, которое невозможно принять или проблема, которую невозможно решить на одном уровне, передается на более высокий.Принцип исключения тесно связан с принципом четности. Принцип исключения предполагает, что менеджеры должны сосредоточиться на тех вопросах, которые требуют их способностей, и не увязнуть в обязанностях, которые должны выполнять их подчиненные.

Может быть трудно соблюдать принцип исключений, когда некомпетентные или незащищенные подчиненные передают все своему начальству, потому что боятся принять решение. С другой стороны, начальство должно воздерживаться от принятия повседневных решений, которые они делегировали подчиненным.Эту проблему часто называют «микроменеджмент».

Процесс делегирования: 5 основных шагов

Согласно Луи А. Аллену, руководитель может следовать следующим правилам при делегировании:

1. Установить цели, которые должны быть достигнуты.

2. Определите и перечислите полномочия, которыми может пользоваться делегат, и ответственность, которую он несет.

3. Мотивируйте подчиненного и дайте ему достаточное руководство.При необходимости, перед передачей ему полномочий делегат должен пройти соответствующее обучение.

4. Запросите выполненные работы. Если в ходе работы делегат нуждается в какой-либо помощи, она должна быть предоставлена ему напрямую или через кого-то, кто знает работу и готов помочь.

5. Установите адекватный контроль, чтобы контролировать и обеспечивать необходимое руководство.

Следующие шаги очень важны, и их следует учитывать при делегировании:

1. Делегация должна четко указать ожидания от своих подчиненных (делегата). Обязанности, полномочия и ответственность — это три взаимозависимых важных шага в процессе делегирования полномочий. По словам Х. Ньюман: «Эти три неизбежных атрибута делегирования полномочий подобны трехногому табурету, каждый из которых зависит от других, поддерживающих целое, и никакие двое не могут стоять в одиночестве». Что делегировать и когда делегировать — два важных вопроса, на которые делегат должен ответить самому себе в рамках организации?

2.В зависимости от квалификации, опыта и способностей подчиненных следует распределять обязанности. Они могут быть описаны либо с точки зрения деятельности, либо с точки зрения результатов, ожидаемых от выполнения деятельности.

3. Подчиненным должны быть предоставлены соответствующие полномочия. Начальник предоставляет подчиненному право действовать определенным образом в ограниченных пределах. Он определяет действия, которые могут быть предприняты подчиненным, и действия, которые он не может предпринять. Неспособность предоставить надлежащие полномочия любому подчиненному может привести к отклонению от ожидаемых результатов.

4. От подчиненного требуется давать ожидаемые результаты от порученной ему работы. Со стороны подчиненного необходимо, чтобы он удовлетворительно выполнял поставленные задачи. Он несет ответственность за надлежащее выполнение возложенных на него обязанностей и за исполнение делегированных полномочий. Степень подотчетности зависит от делегированных полномочий и ответственности.

Подчиненный не может нести ответственности за действия, не порученные ему его начальником. Он подотчетен только своему непосредственному начальнику, а также за порученную ему работу. Власть без подотчетности не имеет смысла. Точно так же подотчетность без полномочий может разочаровать подчиненных.

5. Должна быть произведена надлежащая оценка производительности. Процесс делегирования является неполным, если нет системы информации и контроля для проверки и оценки деятельности подчиненных, которым были делегированы полномочия.

Процесс делегирования — (с шагами)

Обычно процесс делегирования включает четыре этапа, которые описаны ниже:

1. Подготовка и назначение задач:

Хорошо сформулированное и подготовленное задание при делегировании обязательно принесет хорошие результаты. Поэтому начальник должен четко установить цели и задачи, в которых указывается цель делегирования должностей. Он решает, какую работу он хочет выполнять своим подчиненным.

2. Передача власти:

Начальник должен на этом этапе предоставить соответствующие полномочия своему подчиненному, чтобы последний мог без каких-либо затруднений выполнять порученную ему работу.

3. Принятие задания:

На данном этапе есть два варианта с подчиненным. Он / она может принять задание или отклонить его. Если подчиненный отказывает в назначенной ему работе вместе с полномочиями, начальник должен найти свою замену, которая охотно примет это задание.Другой вариант — когда подчиненный принимает задание. Затем процесс делегирования подходит к концу.

4. Подотчетность:

Круг замыкается, когда подчиненный принимает свое задание. Он / она становится ответственным за работу, которая была делегирована ему / ей его / ее начальником, и берет на себя ответственность за выполнение своей задачи в соответствии с согласованными условиями.

Процесс делегирования — 4 основных шага для упрощения процесса делегирования

Делегирование полномочий является важным методом эффективной организации.Он действует как благоприятная почва для установления отношений начальников и подчиненных. В то же время это процесс, состоящий из необходимых шагов или аспектов. Согласно Уильяму Х. Ньюману, процесс делегирования имеет три аспекта (этапа) — (i) распределение обязанностей, (ii) предоставление разрешения (полномочий) и (iii) создание обязательства (ответственности). Важно отметить, что этапы или аспекты процесса делегирования взаимосвязаны и взаимозависимы.

По словам Ньюмана, «по крайней мере теоретически три аспекта делегирования неразделимы, и изменение любого из них обычно подразумевает соответствующую корректировку двух других. ”

Однако, чтобы упростить процесс делегирования, его можно разделить на следующие четыре этапа:

Шаг 1. Подразделение работы:

Подразделение работы или действий является первый шаг в процессе делегирования полномочий. Для того, чтобы делегирование было эффективным, важно разделить работу, которая должна быть делегирована подчиненным, на значимые группы. Это помогает оценить важность каждой рабочей группы.

Другими словами, такая группировка действий поможет определить, какая работа стратегически важна, а какая носит рутинный характер, а какая должна быть делегирована подчиненным, а какая нет. Кроме того, это помогает определить объем полномочий, необходимых для выполнения конкретной работы или задачи. Разделение работы с целью делегирования может варьироваться от одной организации к другой. На основе группировки работ возможно описание должностных обязанностей.

Шаг 2.

Распределение обязанностей:

Распределение обязанностей на подчиненных начальником является вторым шагом в процессе делегирования полномочий. Распределение обязанностей следует за разделением работы. По словам Тео Хаймана, «Распределяя обязанности, руководитель решает, как работа должна быть разделена (распределена) между его подчиненными. Он рассмотрит наилучшее распределение этих обязанностей, чтобы достичь удачного баланса между эффективным объемом управления и разумным количеством управленческих уровней.”

При распределении обязанностей начальнику необходимо учитывать следующие основные моменты:

i. Характер работы или обязанностей.

ii. Доступность подчиненных.

iii. Способности и мастерство подчиненных.

iv. Ожидаемые результаты.

v. Влияние делегирования на организационную структуру.

На основании вышеперечисленных факторов менеджер может решить, какие обязанности он может назначить подчиненным, а какие — нет. Чтобы задача распределения обязанностей была осмысленной и успешной, важно, чтобы подчиненные знали, какие обязанности они должны выполнять, и какие результаты они должны принести или какие цели они должны достичь.

В этой связи Берт К. Сканлан должен сказать, что «этап распределения ответственности (обязанностей) делегирования не так прост и академичен, как может показаться на первый взгляд, и выходит за рамки того, что делали многие менеджеры. исторически.» Далее он заявляет, что «между менеджером и каждым из его подчиненных должно быть четкое понимание и согласие относительно —

i. Действия или задачи, за выполнение которых он несет ответственность.

ii. Сферы своей работы, в которых он отвечает или подотчетен за достижение результатов.

iii. Он несет ответственность за конкретные результаты в каждой области.

iv. Как будет оцениваться эффективность в каждой области ответственности ».

Порядок распределения обязанностей между подчиненными зависит от отношения начальника или менеджера и его убежденности в способностях подчиненных. По словам Сканлана, «эффективное делегирование начинается с философии менеджера в отношении людей и их реакции на работу».

Шаг 3.

Предоставление полномочий:

Следующим важным шагом в процессе делегирования полномочий является предоставление полномочий подчиненным. Согласно Ньюману, предоставление полномочий означает принятие обязательств, использование ресурсов и выполнение других действий, необходимых для выполнения обязанностей. Другими словами, подчиненным, на которых возложены обязанности, должны быть предоставлены соответствующие полномочия для выполнения этих обязанностей. В этом процессе для менеджера важно определить объем полномочий, которые должны быть делегированы подчиненным.Это также зависит от области полномочий, которыми обладает сам делегирующий менеджер.

По словам Тео Хаймана: «В общем, мудрый руководитель следит за тем, чтобы объем полномочий, делегированных подчиненному, соответствовал успешному выполнению возложенных на него обязанностей. Но объем не должен быть больше, чем необходимо ».

В связи с этим Питер Ф. Друкер должен сказать: «Менеджер несет ответственность ниже своих подчиненных менеджеров. Он должен убедиться, что они знают и понимают, что от них требуется.Затем он должен помочь им достичь этих целей. Он отвечает за то, чтобы они получили инструменты, персонал и необходимую информацию. Он должен помочь им советом и советом. Он должен, если потребуется, научить их делать лучше ».

Это показывает, что предоставление полномочий является очень важной задачей для начальника. Это не просто означает, что подчиненный должен быть проинформирован о том, что нужно делать, как это должно быть сделано, когда это должно быть сделано и т. Д. Но «это сочетание двух факторов — навыков, способностей, знаний и навыков подчиненного. потенциал внести свой вклад, а также руководство, совет и помощь менеджера.»(Сканлан).

Шаг 4. Создание обязательства:

Это последний шаг в процессе делегирования. По сути, создание обязательства — последний продукт делегирования. Без него нет настоящего делегирования. Создание обязательств относится к созданию ответственности и подотчетности со стороны подчиненных за удовлетворительное выполнение возложенных на них обязанностей или задач.

По словам Джорджа Холла, «акт делегирования одновременно и без каких-либо дальнейших действий или делегирования создает подотчетность, переходящую от лица, получающего делегирование, к принципалу, который ее осуществил.Эта подотчетность должна быть в соответствии с актом, который ее создает, такого же качества, количества и веса, что и сопутствующие ответственность и полномочия ». Фактически, подчиненный, принимая полномочия и отвечая на них, становится представителем или делегатом делегирующего менеджера.

Одновременно подчиненный принимает на себя обязанность или ответственность выполнять задание и отчитываться перед начальником за выполнение своих обязанностей. Если подчиненный не принимает задание, делегирование считается просто попыткой и не выполнено.

По словам Ньюмана, Саммер и Уоррена: «Принимая задание, подчиненный, по сути, дает ему обещание сделать все возможное при выполнении своих обязанностей. Приняв работу, он морально обязан ее завершить. Он может нести ответственность за результаты ». Далее можно сделать вывод, что, согласившись на осуществление полномочий, подчиненный может получить несколько преимуществ, таких как признание, вознаграждение, признание своих коллег по работе и т. Д.

Процесс делегирования — три аспекта делегирования

Вкратце Ньюман указывает, что есть три основных аспекта процесса делегирования полномочий: (1) возложение обязанностей руководителем на своих непосредственных подчиненных; (2) предоставление разрешения (полномочий) на принятие обязательств, использование ресурсов и выполнение всех действий, необходимых для выполнения обязанностей; и (3) создание обязанности (ответственности) со стороны каждого подчиненного перед делегированием исключительно для удовлетворительного выполнения своих обязанностей.

Эти три аспекта делегирования неразрывно взаимосвязаны, и изменение одного потребует корректировки двух других.

1. Распределение обязанностей

При распределении обязанностей руководитель решает, как распределять работу между своими подчиненными. Он рассмотрит наилучшее распределение этих обязанностей, чтобы достичь удачного баланса между эффективным объемом управления и разумным количеством управленческих уровней.

Проверяя свои функции и обязанности, руководитель проверяет их, чтобы определить, какие функции он может передать другим, а какие — подчиненному.Есть некоторые обязанности, которые настолько рутинны, что нет сомнений в том, что руководитель лучше всего возьмет их на одного из своих подчиненных.

Есть и другие функции, которые он может делегировать подчиненным, обладающим необходимыми навыками для их эффективного выполнения. И опять же, есть те функции, которые он не может делегировать и которые должен выполнять сам. Ряд управленческих обязанностей являются пограничными и могут относиться к любой из этих групп.

Решения о том, может ли руководитель возложить определенные обязанности на подчиненного, часто зависит от общего отношения руководителя и имеющихся у него подчиненных.

2. Предоставление полномочий

Второй аспект процесса делегирования — это предоставление полномочий для принятия обязательств, использования ресурсов и выполнения действий, необходимых для выполнения возложенных обязанностей. В частности, обязанности и полномочия делегируются не людям, а должностям на предприятии.

Но если эти должности в организации не занимают люди, назначения и делегирование полномочий бессмысленны.Поэтому принято говорить о делегировании полномочий подчиненным, а не о делегировании полномочий подчиненным должностям.

На этом этапе начальник предоставляет подчиненному право действовать и принимать решения в ограниченной области. Начальнику необходимо определить объем полномочий, которые должны быть переданы подчиненному. Этот объем необходимости зависит от области полномочий, которыми обладает сам вышестоящий менеджер.

Объем полномочий неразрывно связан с обязанностями, возложенными на подчиненного, и любое их изменение повлечет за собой изменение объема полномочий.Вообще говоря, мудрый руководитель следит за тем, чтобы объем полномочий, делегированных подчиненному, соответствовал успешному выполнению возложенных на него обязанностей. Но объем не должен быть больше необходимого.

Очевидно, что ясность объема полномочий каждого подчиненного менеджера необходима для организации, чтобы иметь четкие, а не размытые границы полномочий. Недостаточно того, что ясность объема существует только в сознании делегирующего исполнительного органа.

Объем должен быть столь же ясен для подчиненного менеджера и умы других менеджеров. Нечеткость может привести только к путанице, конфликтам и дублированию усилий.

3. Конкретное или общее делегирование:

Делегирование полномочий может быть конкретным или общим, и, очевидно, более желательно, чтобы оно было конкретным. Часто бывает, что начальник делегирует полномочия в широком смысле своим подчиненным. Он просто говорит им взять на себя ответственность и делать все, что они считают необходимым.Такой способ делегирования нельзя считать удовлетворительным способом делегирования полномочий.

Гораздо лучше быть точным и ясным, чем позволять подчиненному угадывать, насколько далеко может зайти его авторитет. Если пределы его полномочий будут четко определены, ему не нужно будет задаваться вопросом, как далеко он заходит, и экспериментировать наугад. Поэтому рекомендуется четко и конкретно указать степень делегирования полномочий.

Предпочтительно, если это уместно, чтобы объем полномочий был установлен в письменной форме, так как это всегда будет давать подчиненному четкое руководство.Таблицы, руководства и должностные инструкции значительно помогут менеджеру в его усилиях по уточнению объема полномочий.

Хотя делегирующий менеджер четко записал объем полномочий, он обязан время от времени проверять, соблюдает ли подчиненный в пределах делегированных полномочий.

Ему также следует иметь в виду, что по мере изменения условий и обстоятельств могут потребоваться дополнительные разъяснения и толкования объема полномочий.Это в первую очередь так, если должно произойти изменение распределения обязанностей.

С другой стороны, бывают случаи, когда объем полномочий не может быть слишком конкретным. Это особенно верно в отношении нового предприятия или какого-либо нового предприятия в рамках существующей организации.

Может случиться так, что начальник сам не полностью осознает, насколько сильно он вовлечен в новую деятельность, и поэтому он не может конкретно указать объем полномочий, которые он должен делегировать своим подчиненным.Поскольку масштабы новой деятельности неизвестны, понятно, что в таком случае делегирование полномочий не может быть конкретным.

Но как только новая задача начала обретать форму, подчиненному будет разумно уточнить сферу своих полномочий, обсудив ее с начальником или наоборот. К этому времени оба знают, что вовлечено в новую деятельность.

Общие и разделенные полномочия:

Начальник может в какой-то момент делегировать полномочия двум или трем подчиненным вместе, так как он может желать, чтобы власть над данной ситуацией была для них жесткой.Это известно как «общие полномочия».

Например, президент корпорации может захотеть, чтобы вице-президент по производству, менеджер по продажам и главный инженер разделили полномочия по принятию решения о том, какие продукты будут включены в линейку продуктов в следующем году. В этом случае три руководителя разделяют полномочия по принятию этого решения. Все трое вместе имеют власть.

В дополнение к концепции разделенных полномочий существует концепция разделенных полномочий, которая часто встречается в организациях.Разделение полномочий «существует там, где проблема не может быть решена или решение принято без объединения делегированных полномочий двух или более менеджеров». В этом случае индивидуальный менеджер обладает всеми полномочиями, необходимыми ему для принятия решений в своем собственном отделе.

Однако рассматриваемая проблема касается вопроса, который объединяет более одного отдела. Чтобы решить эту конкретную проблему, несколько менеджеров объединяют свои полномочия для принятия решения. Однако, если менеджерам необходимо часто объединять свои полномочия, целесообразно повторно изучить делегирование полномочий, проверив, были ли делегированы некоторым менеджерам слишком много или слишком мало полномочий.

При проверке различных применений раздробленных полномочий вышестоящему руководителю следовало бы выяснить, применялось ли такое объединение раздробленных полномочий к проблемам, которые, хотя и не были специально включены в сферу полномочий, все же могли быть разумно разрешены. ожидается, что они попадут на их уровень управленческой иерархии.

Вполне возможно, что несколько подчиненных менеджеров объединили свои полномочия, чтобы решить проблемы, которые топ-менеджер хотел оставить под своими собственными полномочиями и поэтому намеренно не делегировал.Автору приходилось наблюдать случаи, когда объединение полномочий заставляло подчиненных менеджеров принимать решения по проблемам, которые вышестоящий менеджер хотел четко и специально зарезервировать для себя.

Следуя принципу исключения, проблему следовало решить, передав ее руководителю, который является их общим начальником.

Принцип исключения:

Правильное распределение обязанностей и необходимый объем делегированных полномочий укажут подчиненному руководителю область, в которой он один должен принимать решение.Если возникает проблема, выходящая за рамки этой области, подчиненный менеджер должен направить ее наверх в организации.

Он должен решать все эти вопросы в пределах его полномочий, но он не имеет власти над теми, которые не подпадают под эту область. Эти исключительные проблемы должны быть рассмотрены наверху; это то, что широко известно как принцип исключения. Кунц называет это принципом авторитетного уровня.

Существует большой соблазн проигнорировать этот принцип исключения, но игнорирование его будет означать ослабление делегирования полномочий.У некомпетентных и неуверенных в себе подчиненных возникает соблазн направить слишком много апелляций и сделать множество «исключений» вышестоящему. В таком случае вышестоящий руководитель должен четко дать понять, что проблема находится в сфере полномочий подчиненного по принятию решений.

С другой стороны, у вышестоящего менеджера возникает соблазн принять решение относительно деятельности, в которой он когда-то принимал решение сам, но поскольку он делегировал эти полномочия и возложил обязанности на подчиненного менеджера, он должен воздержаться от решение, если только проблема, которую он поставил, не является явным исключением.

Процесс делегирования — с руководящими принципами

Процесс делегирования включает:

(a) Распределение задач

(b) Делегирование полномочий для выполнения задач

Передача полномочий, где это возможно, должно быть четко задокументировано, поскольку тогда это становится чрезвычайно полезным как для того, кто их получает, так и для начальника, который делегирует их. Это позволяет начальнику изолировать те решения, за которые он может возложить ответственность на своего подчиненного.Однако бывают случаи, когда сложно конкретизировать делегирование полномочий.

Это происходит, в частности, в случае новых и развивающихся должностей в высших руководящих кадрах — по крайней мере, вначале и до полного развития работы. Незначительный аргумент против конкретного делегирования состоит в том, что оно не дает подчиненному той гибкости, которая могла бы помочь ему развиваться наилучшим образом.

Бывают ситуации, когда существует то, что мы называем раздробленным авторитетом, когда проблема не может быть решена в одиночку, и необходимо объединение полномочий одного или нескольких менеджеров.Например, начальник сталеплавильного цеха думает, что он может снизить свои затраты, внеся незначительные изменения в логистику операций или изменив процедуры доменного цеха (где чугун производится для преобразования в сталь), где его полномочия не может охватить изменение.

Однако начальники сталеплавильного и доменного цехов могут согласовать изменение, если оно не затрагивает любого другого равного или вышестоящего начальника.Большинство сегодняшних управленческих конференций проводится из-за необходимости объединения полномочий для принятия решений и взаимозависимости работы.

Передача полномочий всегда подлежит отзыву концедентом. Несмотря на то, что право на прикрытие полномочий не подлежит сомнению, к нему обычно не прибегают, если только не возникает необходимость изменить цель предприятия, политику, организационную структуру и т. Д. Реорганизация неизбежно включает восстановление и повторное делегирование полномочий.Делегирование полномочий обычно широко применяется в децентрализованных организациях и ограничено в централизованных организациях. Незначительное делегирование или его отсутствие ограничивают рост организации и количество менеджеров.

Определенные личные качества и отношение начальника определяют степень делегирования полномочий.

Личные установки, благоприятствующие делегированию:

(a) Восприимчивость — дать шанс другим идеям

(b) Готовность — позволить подчиненному развиваться

(d) Готовность — доверять подчиненным

(e) Готовность — установить и использовать широкий контроль

Нечеткое или частичное делегирование, псевдо-делегирование, делегирование, несовместимое с ожидаемыми результатами, ожидание, что подчиненный должен прийти к вышестоящему для каждого решения — они широко рассматриваются как слабые стороны делегирования полномочий вышестоящими менеджерами.С другой стороны, подчиненные, которые слабы в принятии решений, которые слишком полагаются на кормление с ложечки со стороны начальства, неподготовленные офицеры, не обладающие способностями к планированию, или офицеры, не доверяющие им, по-видимому, усугубляют проблему слабого делегирования полномочий.

Ниже приведены некоторые практические рекомендации по обеспечению реального и эффективного делегирования:

(i) Определите назначения и делегируйте полномочия в свете результатов, которые должны быть достигнуты.

(ii) Поддерживать открытые линии связи.

(iii) Выберите подходящего человека с учетом делегируемой ответственности.

(iv) Вознаграждайте за эффективное делегирование и успешное использование полномочий.

(v) Установить надлежащий контроль для периодических проверок, чтобы гарантировать, что делегированные полномочия не используются неправомерно и используются должным образом.

Правильное делегирование помогает в развитии системы. Именно эта система работает, а личности только помогают системе.

Делегирование полномочий: значение, процесс и важность

Прочтите эту статью, чтобы узнать о делегировании полномочий.Прочитав эту статью, вы узнаете о: 1. Значение делегирования полномочий 2. Процесс делегирования полномочий 3. Важность.

Значение делегирования полномочий:

Это важная управленческая практика, заключающаяся в том, чтобы делать дела через других, разделяя с ними полномочия.

В любой типичной организации политические и стратегические решения принимаются Советом директоров, а их фактическая реализация возлагается на главного исполнительного директора.

Однако только главный исполнительный директор не может выполнить всю работу.

Он не может даже контролировать работу всех людей, работающих в разных отделах. Он может передавать некоторую часть своих полномочий руководителям различных отделов и поручить им выполнение конкретных задач по надзору и эксплуатации. Этот процесс известен как делегирование полномочий.

«Делегирование означает, вкратце, передачу другой доли в четырех элементах управления». —Э.Ф. Л. Бреч

«Делегирование означает поручение работы другим и предоставление им полномочий для ее выполнения». —F. Г. Мур

«Делегирование — это акт сравнения полномочий с более высоким источником полномочий».

«Делегирование означает передачу полномочий от одного исполнительного или организационного подразделения другому для выполнения определенного задания». —Джордж Р. Терри

Процесс делегирования полномочий:

Процесс делегирования включает следующие три этапа (рис.7.1):

ЭТАП-I: Назначение работ:

Первым шагом в делегировании полномочий является передача работы или обязанностей подчиненному, то есть делегирование полномочий. Начальник просит своего подчиненного выполнить определенную задачу в определенный период времени. Это описание роли, отведенной подчиненному. Обязанности с точки зрения функций или задач, которые должны быть выполнены, составляют основу процесса делегирования.

ШАГ-II: Предоставление полномочий:

Разрешение на полномочия — Рис.7.1 Процесс делегирования второго элемента полномочий удаления подчиненному для выполнения поставленной задачи. Делегирование ответственности без полномочий бессмысленно. Подчиненный может выполнять работу только тогда, когда у него есть полномочия, необходимые для выполнения этой задачи. Власть проистекает из ответственности.

ШАГ-III: Создание подотчетности:

Ответственность — обязанность подчиненного выполнять возложенные на него обязанности.Делегирование накладывает на подчиненного обязанность выполнить задачу, возложенную на него начальником. Когда работа назначается и делегируются полномочия, подотчетность является побочным продуктом этого процесса.

Полномочия передаются, чтобы конкретная работа была выполнена по желанию. Это означает, что делегат должен обеспечить выполнение порученной ему работы. Власть движется вниз, а подотчетность — вверх.

Важность

Делегирование:

Делегирование полномочий широко признано как искусство достижения наилучших результатов.Это снижает нагрузку на руководителей высшего звена, избавляя их от необходимости принимать рутинные решения. Это поможет им сконцентрироваться на жизненно важных аспектах управления.

Делегирование позволяет быстро принимать решения по различным вопросам, потому что полномочия по принятию решений переданы очень большому количеству людей. Предоставление полномочий подчиненным мотивирует начальство хорошо выполнять свои обязанности. Делегирование помогает поддерживать здоровые отношения между руководителями и его подчиненными, четко определяя полномочия и ответственность подчиненных.

В целом значение делегирования можно резюмировать следующим образом:

(a) Делегирование ведет к лучшим решениям.

(б) Делегирование избавляет руководителя от тяжелой работы.

(d) Делегирование ускоряет принятие решений.

(e) Делегирование облегчает обучение подчиненных.

(f) Делегирование создает официальную организационную структуру.

Процесс делегирования полномочий

Процесс поручения определенной работы отдельным лицам внутри организации и предоставления им права выполнять эти работы является делегированием. Речь идет о том, чтобы доверить кому-то часть вашей работы. Делегирование полномочий — это процесс, при котором менеджер назначает ответственность своему подчиненному наряду с определенными полномочиями для выполнения задачи от имени менеджера. Это означает разделение полномочий и полномочий нижестоящим.Это одно из самых важных понятий в практике управления, которое влияет на управленческие функции.

Процесс делегирования:

Шаг, который следует при делегировании полномочий, — это процесс делегирования. Обычно в процессе делегирования используются четыре шага. Это можно показать в виде диаграммы.

Делегирование процесса

Назначение задач:

Первым шагом в этом процессе является четкое определение того, что должны делать подчиненные.Затем следует рассмотреть возможности каждого подчиненного, чтобы сопоставить их с возложенными на него обязанностями. Перед фактическим делегированием полномочий делегат должен решить, какие обязанности он хочет, чтобы подчиненный или группа подчиненных выполняли. Задачи следует распределять таким образом, чтобы подчиненные не перегружались излишне и чтобы каждый мог эффективно выполнить поставленную задачу.

Общая задача может быть разделена на идентифицируемые части, чтобы менеджер мог обрабатывать некоторые части самостоятельно, а другие части можно было передать опытным подчиненным.Так упростится координация и наблюдение. Таким образом, на первом этапе обязанности распределяются между подчиненными в соответствии с их должностными ролями.

Делегирование полномочий по принятию решений:

Второй шаг — предоставить подчиненным полномочия принимать и выполнять решения, касающиеся закупки ресурсов и надзора за деятельностью, относящейся к возложенным на них обязанностям. На этом этапе подчиненному делегируются соответствующие полномочия, необходимые для выполнения возложенных на него обязанностей.Это полномочие должно быть четко указано и, если возможно, в письменной форме, чтобы не было двусмысленности при принятии необходимых решений.

Полномочия также должны быть связаны с задачами, чтобы при изменении задач изменились и полномочия. Менеджер должен убедиться; эти полномочия строго делегированы только для выполнения обязанностей, поскольку большее количество полномочий может привести к их неправильному использованию подчиненными. Любые вопросы или решения, которые не входят в сферу делегированных полномочий, должны быть переданы вышестоящему руководству.

Возникновение обязательства:

Третий шаг — создание обязанности со стороны подчиненных удовлетворительно выполнять свои обязанности. Лицо, которому поручено задание, несет моральную ответственность за то, чтобы сделать все возможное, поскольку он добровольно принял эти задания.

Обязательства — это личное дело каждого человека. Даже если подчиненный выполняет часть задачи через других людей, он должен взять на себя ответственность за своевременное выполнение задачи, а также за качество результатов.

Создание ответственности:

Ответственность перед кем-либо за свои действия создает ответственность, обязательство принять последствия, хорошие или плохие. По словам Ньюмана, Саммер и Уоррена, «принимая задание, подчиненный фактически дает своему начальству обещание сделать все возможное при выполнении своих обязанностей. Взявшись за работу, он морально обязан ее завершить. Он может нести ответственность за результаты.

Как только подчиненный принимает задание, он становится ответственным за выполнение своих обязанностей и отчитывается перед начальником за свою работу.

Источник информации:

Элементы делегирования: значение, процесс и сравнение

Все, что вам нужно знать об элементах делегирования. Разделение работы и полномочий между менеджером и его подчиненными называется делегированием.

Процесс делегирования позволяет человеку назначить рабочую задачу своим подчиненным и дать им необходимые полномочия для ее успешного выполнения.

Помогает выполнять работу в срок, снижает нагрузку на руководителей, мотивирует и развивает подчиненных.

Другими словами, делегирование — это процесс, который позволяет человеку поручать работу другим и делегировать им соответствующие полномочия для ее выполнения.

Передача полномочий состоит из трех элементов: — 1.Ответственность 2. Полномочия и 3. Подотчетность.

Каковы три элемента делегирования: ответственность, полномочия и подотчетность

Элементы делегирования — ответственность, полномочия и подотчетность (с особенностями и различиями)

Есть три элемента делегирования: ответственность, полномочия и подотчетность.

Подробное описание , из которых следующие:

(1) Ответственность

Ответственность — обязанность подчиненного надлежащим образом выполнять возложенные на него обязанности.Когда начальник поручает работу своему подчиненному, ответственность за выполнение этой работы ложится на подчиненного.

Это означает, что слово «ответственность» вступает в игру только после того, как задание было назначено. Таким образом, назначить задание можно назвать назначением ответственности.

Характеристики :

(i) Ответственность может быть возложена на другое лицо.

(ii) Суть ответственности — быть послушным.

(iii) Он возникает из-за отношения «начальник-подчиненный».

(2) Полномочия :
Власть означает право принимать решения. Решение может быть связано с использованием ресурсов, а также с тем, что делать или не делать.
Характеристики :
(i) Полномочия могут быть переданы (делегированы) другому лицу.
(ii) Это связано с должностью (при смене должности меняются даже полномочия).
(iii) Это делает возможным выполнение решений.
(iv) Власть — это ключ к управленческой работе, потому что должность без полномочий не может быть управленческой должностью.
Разница между полномочиями и ответственностью:
Орган:
1. Значение — Право принимать решения.
2. Делегирование — Полномочия могут быть делегированы.
3. Происхождение — это происходит из-за официальных должностей в организации.
4. Сущность — Суть власти заключается в выполнении решений.
Ответственный:
1. Значение — назначенное задание.
2. Делегирование — «Ответственность за» может быть делегирована, но ответственность перед »(которая также известна как конечная ответственность или подотчетность) не может быть делегирована.
3. Происхождение — Возникает из-за отношений старшего и подчиненного.
4. Сущность — Суть ответственности заключается в выполнении обязанностей.
(3) Отчетность :
Подотчетность означает ответственность подчиненного перед своим начальником за свою работу.Другими словами, когда начальник поручает работу / работу или ответственность своим подчиненным, одновременно он дает им полномочия, которые заставляют рабочих (подчиненных) подотчетны своему начальнику за выполнение работы.
Характеристики :
(i) Ответственность не может быть передана другому лицу.
(ii) Только по отношению к делегатам.
(iii) Его основа — отношения старшего подчиненного.
(iv) Он возникает из-за делегирования полномочий.
Разница между ответственностью и подотчетностью :
Ответственный:
1. Значение — назначенное задание
2. Делегирование — Ответственность (ответственность) или работа может быть делегирована другому лицу.
3. Происхождение — Отношения между старшим и подчиненным.
Отчетность:
1. Значение — Подотчетность начальнику за выполненную работу.
2. Делегирование — Подотчетность (ответственность) не может быть передана другому лицу.
3. Происхождение — передача полномочий.
Может ли подотчетность делегировать?
Примечательный вопрос возникает в контексте подотчетности: может ли сотрудник, делегируя полномочия, уклониться от конечной ответственности? Таким образом, он не подотчетен своим старшим офицерам за работу своих подчиненных после того, как он делегировал полномочия.Другими словами, старший офицер данного офицера может напрямую привлекать к ответственности подчиненных? На все эти вопросы будет дан ответ «Нет», потому что можно делегировать только полномочия, а не ответственность.
Например, главный менеджер назначает работу начальнику отдела, который, в свою очередь, назначает ее своему подчиненному. Руководитель отдела вместе с назначением должности делегирует полномочия, но это не прекращает его подотчетность. Он всегда будет отвечать перед своим главным менеджером за работу своих подчиненных.Исходя из этого, нет ничего необычного в том, чтобы сказать, что можно делегировать справедливые полномочия, но не подотчетность. Таким образом, ответственность всегда лежит на лице, делегирующем полномочия.
Элементы делегирования — согласно подробному анализу определения Луи Аллена (со сравнением)
Согласно Луи Аллену, делегирование — это передача ответственности и полномочий другому лицу и создание ответственности за результаты деятельности.
Подробный анализ определения Луи Аллена позволяет выявить следующие важные элементы делегирования:
1.Авторитет:
Власть относится к праву человека командовать своими подчиненными и предпринимать действия в рамках своей должности.
Скалярная цепочка устанавливает полномочия, которые связывают различные должности на разных уровнях организации для выполнения заданной ответственности. Власть дает руководителям право принимать решения, сообщать людям, что им делать и чего от них ждут. Власть возникает благодаря должности. Он является самым высоким на уровне высшего руководства и уменьшается по мере того, как он течет вниз.
Это означает, что начальник имеет власть над подчиненным. Власть дает менеджерам право руководить персоналом и ожидать подчинения. Власть определяет отношения начальника и подчиненного, где начальник ожидает, что подчиненный будет выполнять свои решения в соответствии с изданными им руководящими принципами.
2. Ответственность:
Ответственность — обязанность подчиненного эффективно выполнять возложенные на него обязанности.
Возникает из отношений «начальник-подчиненный».Он обязывает подчиненного выполнять обязанности, возложенные на него начальником. Он течет вверх, то есть подчиненный всегда будет отвечать перед своим начальником. Ответственность также должна быть предоставлена в той степени, которая необходима для выполнения порученной работы. Предоставляемые полномочия должны соответствовать возложенной на них ответственности.
3. Отчетность:
Подотчетность подразумевает ответственность за конечный результат.
Подотчетность возникает, когда полномочия делегированы, ответственность принята и подотчетность возрастает.За удовлетворительное выполнение работы подчиненный несет ответственность перед старшим. Подотчетность нельзя делегировать подчиненным.
Ожидается, что подчиненный будет регулярно сообщать о проделанной работе и объяснять последствия любых ошибок или упущений в действиях. Делегирование полномочий дает сотруднику возможность выполнять свои обязанности. Хотя подчиненный несет ответственность за свои действия перед начальником, окончательная ответственность лежит на начальнике.
В заключение можно сказать, что полномочия делегированы, ответственность принята, а подотчетность налагается.Ответственность — это результат полномочий, а подотчетность — результат ответственности.
Элементы делегирования — сравнение:
Орган:
1. Концепция — это право распоряжаться
2. Делегирование — может быть делегировано подчиненным.
3. Происхождение — Возникает из формальных позиций организационной структуры.
4. Поток — он течет вниз от вышестоящего к подчиненному.
Ответственный:
1.Концепция — это обязательство выполнить поставленную задачу.
2. Делегирование — не может быть делегировано полностью.
3. Происхождение — возникает из делегированных полномочий.
4. Поток — он течет вверх от подчиненного к вышестоящему.
Отчетность:
1. Концепция — это ответственность за результат поставленной задачи.
2. Делегирование. Делегирование невозможно.
3. Происхождение — Возникает из ответственности.
4. Поток — он течет вверх от подчиненного к вышестоящему.
Элементы делегирования
Делегирование включает три важных элемента:
1. Ответственность:
Ответственность — это действие или задача, возложенная руководителем на подчиненных. Несмотря на делегирование полномочий, конечная ответственность (подотчетность) за выполнение задачи лежит только на менеджере.
2.Администрация:
Для выполнения возложенной на него ответственности необходимы полномочия для расходования ресурсов, командования людьми, выдачи указаний и принятия решений. Следовательно, полномочия должны быть делегированы, чтобы подчиненные могли выполнять возложенные на них обязанности. Власть — это право отдавать приказы для снятия ответственности. Авторитет должен быть ответственным. Власть больше, чем ответственность, может привести к злоупотреблению властью, а меньшая власть может не достичь поставленных целей.
3. Отчетность:
Когда менеджеры делегируют работу подчиненным, они несут ответственность за выполнение этой задачи. Таким образом, можно делегировать ответственность и полномочия, но не подотчетность. Менеджеры несут ответственность за делегированные задачи своему начальству. Таким образом, в то время как власть течет сверху вниз, подотчетность идет вверх.
Элементы делегирования — ответственность, полномочия и подотчетность
Процесс делегирования полномочий включает три элемента:
(i) Распределение ответственности — начальник возлагает на подчиненного некоторую ответственность или обязанности по выполнению своих обязанностей.
(ii) Предоставление полномочий — начальник предоставляет подчиненным полномочия для выполнения возложенных на него обязанностей. Это может включать право использовать ресурсы, тратить деньги, привлекать людей и т. Д.
(iii) Подотчетность за результативность — Последний шаг в делегировании касается создания обязательства выполнять обязанности или ответственность и отчитываться о результатах, достигнутых за счет использования делегированных полномочий. Подчиненный должен нести ответственность за исполнение предоставленных ему полномочий.Принимая обязанности и власть, подчиненный становится ответственным перед своим начальником.
(i) Ответственность:
Ответственность означает работу или обязанности, возложенные на человека в силу его положения в организации. Это относится к умственной и физической активности, которая должна выполняться для выполнения задачи или долга. Это означает, что каждый человек, который выполняет какие-либо умственные или физические действия в соответствии с порученной задачей, несет ответственность. Чтобы подчиненный мог хорошо выполнять свои обязанности, начальник должен четко сказать первому, чего от него ждут.Другими словами, делегат должен четко определить задачу или обязанности, которые возложены на него.
Обязанность должна быть выражена либо в терминах функции, либо в терминах целей. Если подчиненного просят контролировать работу машины, его обязанности связаны с функцией. Но если его просят произвести определенное количество единиц продукта, его обязанность выражается в цели или задаче. Определение обязанностей с точки зрения целей позволит подчиненному узнать, по каким стандартам будет оцениваться его работа.
(ii) Орган:
Полномочия — это право, предоставленное работнику, позволяющее выполнять порученную ему работу. Право закупать или использовать сырье, тратить деньги или запрашивать выделение денег, нанимать и увольнять людей и т. Д. Должно быть делегировано лицам, которым поручена работа. Например, если директор завода поручает начальнику производства производство определенного типа товаров и услуг, он также предоставит ему право использовать материалы, деньги и оборудование, нанимать рабочих и т. Д. Для выполнения производственного графика, установленного в качестве его. долг.
(iii) Подотчетность:
Подотчетность — это обязанность выполнять обязанности и осуществлять полномочия в соответствии со стандартами деятельности, установленными вышестоящим руководителем. Создание подотчетности — это процесс обоснования наделения подчиненного полномочиями для выполнения определенной задачи.
Чтобы сделать этот процесс эффективным, стандарты работы должны быть определены до назначения задачи и должны быть приняты подчиненным.Важным принципом управления, регулирующим эти основные отношения, является принцип единой ответственности. Человек должен нести ответственность только перед одним непосредственным начальником и не более.
Подотчетность — это логическая производная от власти. Когда подчиненному дается задание и предоставляются необходимые полномочия для его выполнения, на заключительном этапе основных организационных отношений он возлагает на подчиненного ответственность за результаты. Другими словами, подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание добросовестным использованием полномочий и отчитаться о выполнении возложенной ответственности.При этом можно сказать, что власть движется вниз, а подотчетность движется вверх.
Элементы делегирования — элементы, которые делают делегирование эффективным или неэффективным
Делегирование — это оружие обоюдоострого, чем больше вера ведет к децентрализации и потере контроля, тогда как меньшая вера в делегирование создает препятствия для эффективности процесса. Следовательно, руководителю необходимо использовать это правильно и сбалансировано.
Некоторые элементы, которые делают делегирование эффективным или неэффективным, обсуждаются ниже:
1.Цель — цель делегирования должна быть очень ясной. Если менеджер делегирует полномочия в соответствии с практикой делегирования или в качестве современного инструмента, это может оказаться бесполезным для организации. Перед делегированием нужно узнать, есть ли необходимость в делегировании.
2. Полномочия и ответственность — Полномочия должны сопровождать ответственность до следующего уровня. Передача полномочий без ответственности может привести к неэффективному использованию полномочий. Полномочия должны быть делегированы только ответственным должностям.
3. Люди и отношения — Люди и их отношения в организации также являются элементом делегирования, который определяет уровень и эффективность делегирования. Если у подчиненного нет хороших отношений с начальником, это влияет на процесс делегирования и приводит к неэффективности.
4. Стиль руководства — Стиль руководства имеет большое значение при делегировании полномочий. Демократический или свободный стиль руководства верит в большее делегирование, в то время как автократический стиль верит в меньшее делегирование.Таким образом, стиль руководства является одним из элементов, способствующих делегированию полномочий.
5. Окружающая среда — Окружающая среда или деловой климат важны для понимания того, что изменения в бизнес-условиях выдвигают будущие проблемы. Следовательно, изучение окружающей среды помогает в стратегическом планировании делегировать полномочия.
Элементы делегирования
Элементы делегирования полномочий включают три этапа:
1. Отчетность:
Последний шаг в делегировании касается создания обязательства выполнять обязанности или ответственность и отчитываться о результатах, достигнутых за счет использования делегированных полномочий.Подчиненный должен нести ответственность за исполнение предоставленных ему полномочий. Принимая обязанности и власть, подчиненный становится ответственным перед своим начальником.
2. Орган:
Начальник наделяет подчиненного полномочиями выполнять возложенные на него задачи или обязанности. Это может включать право использовать ресурсы, тратить деньги, привлекать людей и т. Д.
3. Ответственность:
Начальник возлагает некоторую ответственность или обязанности на подчиненного.
1. Орган:
Полномочия — это сумма прав, предоставленных физическому лицу для выполнения делегированной работы. Он включает в себя такие права или полномочия, как расходование денег, использование определенного количества материалов, наем и увольнение людей. Аллен говорит об авторитете знания, авторитете положения и юридическом авторитете. Авторитетом знаний, по его словам, обладают в основном штатные специалисты, назначенные компанией.
Консультанты чаще всего влияют на действия находящихся в очереди лиц в силу имеющихся у них знаний. Точно так же некоторые люди приобретают власть в силу своего положения. Например, человек, близкий к лицу, имеющему линейную власть, обладает значительным авторитетом. Частный секретарь управляющего директора или даже штатный помощник может не иметь официальных полномочий и полномочий. Юридическая власть — это власть, которая возложена на человека законом страны.
Компания, например, — это юридическое лицо, которое пользуется рядом прав в соответствии с Законом о компаниях.Организации построены на авторитетных отношениях между их членами. Власть — это строительная сила в организации и ключ к руководящей работе. Руководитель не может добиваться результатов через других без права командовать ими.
2. Ответственность:
Ответственность представляет собой работу или обязанности, возложенные на человека в силу его положения в организации. Это относится к умственной и физической активности, которая должна выполняться для выполнения задачи или долга.Это означает, что каждый человек, который выполняет какие-либо умственные или физические действия в соответствии с порученной задачей, несет ответственность.
Для того, чтобы подчиненные могли хорошо выполнять свои обязанности, начальник должен четко сказать первому, чего от него ждут. Другими словами, делегат должен четко определить задачу или обязанности, которые возлагаются на делегата.
Обязанность должна быть выражена либо в терминах функции, либо в терминах целей. Если подчиненного просят контролировать работу машины, его обязанности связаны с функцией.Но если его просят произвести определенное количество единиц продукта, его обязанность выражается в цели или задаче. Определение обязанностей с точки зрения цели позволит подчиненному узнать, по каким стандартам будет оцениваться его работа.
По словам Алвина Брауна, ответственность можно понимать в двух смыслах. В одном он обозначает определение части или роли, выполняемой в администрации. С другой стороны, это означает обязательство по выполнению этой части.Два значения взаимны.
В большинстве случаев разница между понятием части и понятием обязательства настолько незначительна, что более полезно рассматривать их как неразрывно связанные аспекты одного и того же понятия и ссылаться на них одним термином. В этом смысле многие авторы считают, что ответственность нельзя делегировать. Но власть и ответственность сосуществуют; и ответственность или обязанности могут быть делегированы в рамках полномочий.Фактически, это ответственность, которую нельзя делегировать. Следовательно, важно проводить различие между ответственностью и подотчетностью.
Ответственность или обязанность подразумевает задачу, возложенную на человека, которая должна быть выполнена в соответствии с установленными стандартами. Это его начальник доверил ему эту задачу. Ему не составит труда ожидать этого, потому что его начальник знает свои плюсы и минусы на работе. Он не стал бы ставить задачу, которую подчиненный не может выполнить.Фактически, он разделил и разделил задачи, относящиеся к этому разделению, таким образом, что каждый из его подчиненных получает задание по своему выбору.
Следовательно, у подчиненного нет оснований возражать против обязанности, возложенной на него его начальником, если только начальник не действовал преднамеренно в показательной манере. Если он это сделает, есть другие способы исправить ситуацию.
Всякий раз, когда начальник поручает подчиненному какое-либо задание, подразумевается, что он делегировал свою ответственность.В этом процессе, хотя он может требовать от своего подчиненного ответственного за делегированную ему задачу, он продолжает отчитываться перед своим начальником на том основании, что ответственность никогда не может быть делегирована.
Объем делегированных полномочий должен быть соизмерим с возложенными на него обязанностями или обязанностями. Другими словами, должен быть баланс между ответственностью и властью. Однако на практике очень сложно добиться баланса между ответственностью и властью.
Согласно МакГрегору, реалии бизнеса ставят большинство менеджеров в ситуации, когда они не могут эффективно контролировать все, что влияет на результаты, которых они пытаются достичь. К неконтролируемым факторам относятся неожиданные изменения в предпочтениях потребителей, действия профсоюзов, правительственное законодательство и колебания бизнес-циклов.
Признание этих проблем не снижает и не уничтожает полезности этой концепции. Если руководитель идет в ногу со временем, он сделает скидку на непредвиденные события, не зависящие от подчиненного.Многие факторы не позволяют начальнику делегировать достаточные полномочия. Риск потери контроля — важный фактор.
Реальное или предполагаемое отсутствие квалифицированных подчиненных, отсутствие навыков делегирования полномочий и повышение своей незаменимости — это другие факторы, вызывающие дисбаланс ответственности и полномочий. Эффективный менеджер готов делегировать полномочия по мере необходимости для достижения желаемых целей.
Ответственность не может быть делегирована или передана.Начальник может делегировать подчиненным полномочия для выполнения и выполнения определенной работы. Но он не может делегировать ответственность в том смысле, что, как только обязанности назначены, он освобождается от ответственности за них. Такое делегирование задач не освобождает начальника от ответственности за эффективную работу своего подчиненного.
Другими словами, мы можем сказать, что во время делегирования ответственность делится на две части:
(a) Операционная ответственность; и
(b) Конечная ответственность.
Подчиненный принимает на себя только операционную ответственность за выполнение задания. Начальник несет полную ответственность за выполнение работы. Если подчиненный не выполняет свою работу (операционная ответственность), начальник несет ответственность за этот сбой (конечная ответственность).
Объяснить, что конечную ответственность нельзя переложить или уменьшить путем возложения обязанностей на другого. Ньюман приводит пример человека, который взял деньги в долг в банке, а затем передал их своему сыну.Эта сделка с его сыном никоим образом не уменьшает его собственных обязательств и ответственности по возврату денег банку.
Ответственность может быть конкретной или постоянной. Особенно это касается того, что при увольнении подчиненным больше не возникает. Таким образом, ответственность консультанта специфична. Он прекращается, когда задание выполнено. Однако ответственность бригадира носит постоянный характер.
3. Отчетность:
Подотчетность — это логическая производная от власти.Когда подчиненному дается задание и предоставляются необходимые полномочия для его выполнения, на заключительном этапе основных организационных отношений он возлагает на подчиненного ответственность за результаты. Другими словами, подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание добросовестным использованием полномочий и отчитаться о выполнении возложенной ответственности.
Подотчетность — это обязанность выполнять обязанности и осуществлять полномочия в соответствии со стандартами деятельности, установленными вышестоящим руководителем.Создание подотчетности — это процесс обоснования наделения подчиненного полномочиями для выполнения определенной задачи.
Чтобы сделать этот процесс эффективным, стандарты работы должны быть определены до назначения задачи и должны быть приняты подчиненным. Важным принципом управления, регулирующим эти основные отношения, является принцип единой ответственности. Человек должен нести ответственность только перед одним непосредственным начальником и не более.
Степень ответственности зависит от степени делегирования полномочий и ответственности. Лицо не может быть привлечено к ответственности за действия, не порученные ему его начальником.
Например, если на руководителя производства возложены ответственность и полномочия производить определенное количество определенного продукта, а на отдел кадров возложены ответственность и полномочия по развитию рабочей силы, то руководитель производства не может нести ответственность за развитие рабочей силы.«Подотчетность, благодаря действию, которое ее создает, имеет такое же качество и вес, что и сопутствующие ответственность и полномочия».
Ответственность не может быть делегирована:
Хотя это происходит в результате распределения обязанностей и передачи полномочий, ответственность сама по себе не может быть делегирована. Прилежный не может отказаться от ответственности. Он остается ответственным перед своим начальником за то, что тот ему делегировал. Поскольку ответственность не может быть делегирована, ответственность лиц, находящихся на более высоком уровне иерархии, за действия подчиненных является безусловной.
Элементы делегирования — 3 основных характеристики делегирования: обязанности, полномочия и обязательства
Процесс делегирования включает три основных действия — явных или подразумеваемых:
1. Делегатор назначает обязанности, т.е. начальник указывает, что должен делать подчиненный.
2. Делегатор предоставляет полномочия, то есть дает подчиненному разрешение выполнять делегированную часть работы, а также определенные права, которые необходимы ему для выполнения его части работы.
3. Делегирование создает обязательство, т.е. подчиненный берет на себя обязательство перед своим начальником завершить работу.
Таким образом, обязанности, полномочия и обязательства являются тремя основными чертами делегирования. Поскольку четкое понимание каждого из них является основным для понимания процесса делегирования, они кратко описаны здесь.
1. Обязанности :
Обязанности могут быть выражены либо в терминах функций, либо в терминах целей или результатов.Когда мы говорим, что обязанность A — вращать токарный станок, мы выражаем эту обязанность в терминах функции. С другой стороны, если мы говорим, что обязанность А — вращать на своем токарном станке определенное количество деталей в день, это выражает его долг в терминах цели или задачи.
Формулировать обязанности в терминах целей при делегировании лучше из двух, потому что это обеспечивает психологическое удовлетворение подчиненным. Обязанности человека понятны ему только тогда, когда он знает, какие дела он должен предпринять и какие миссии должен выполнить.
2. Полномочия :
Люди толкуют слово «авторитет» по-разному. В юридическом смысле (юридические полномочия), полномочия относятся к праву лица на законных основаниях предпринимать действия. Технический авторитет относится к признанию мнения человека в какой-либо специализированной области. Высшая власть имеет дело с первоисточником, из которого происходит право совершать определенные действия.
Оперативная власть — это разрешение подчиненному делать определенные вещи.Административные полномочия состоят из определенных разрешений или прав, права действовать от имени компании в определенных областях. Власть ни в коем случае не следует путать с неограниченной властью.
Человеческому авторитету присущи определенные ограничения, которые сводят административные полномочия к авторизации, а не к власти. Кроме того, администратор может осуществлять свои полномочия и делегировать их только в пределах, установленных политикой компании и установленными процедурами. Поэтому, когда возникает вопрос о делегировании, администратор должен четко понимать, какие права связаны с задачей, которую следует делегировать.
3. Обязательство :
Обязательство, возникающее в процессе делегирования полномочий, имеет характер морального принуждения, испытываемого подчиненным к выполнению возложенных на него обязанностей. Принимая задание (то есть делегированную задачу), подчиненный, по сути, дает свои обещания сделать все возможное для выполнения своих обязанностей. Обязанность подчиненного выполнить порученное ему задание делает его подотчетным перед делегатом.
Элементы делегирования — Назначение ответственности, предоставление полномочий и создание подотчетности
Делегирование включает следующие три элемента:
1.Передача ответственности:
Первым шагом в делегировании полномочий является передача работы или обязанностей подчиненному, то есть делегирование полномочий. Начальник просит своего подчиненного выполнить определенную задачу в определенный период времени. Это описание роли, отведенной подчиненному. Обязанности с точки зрения функций или задач, которые должны быть выполнены, составляют основу процесса делегирования.
2. Предоставление полномочий:
Предоставление полномочий — второй элемент делегирования.Делегатор предоставляет полномочия подчиненным для выполнения поставленной задачи. Делегирование ответственности с полномочиями бессмысленно. Подчиненный может выполнять работу только тогда, когда у него есть полномочия, необходимые для выполнения этой задачи. Власть проистекает из ответственности.
Это полномочия отдавать приказы или приказы, делегированные вышестоящим, чтобы позволить подчиненному выполнять свои обязанности. Начальник может передать его, чтобы подчиненный мог должным образом выполнить порученную ему работу.Должен быть баланс между властью и ответственностью. Начальник должен делегировать достаточные полномочия для выполнения порученной работы.
3. Создание подотчетности:
Ответственность — обязанность подчиненного выполнять возложенные на него обязанности. Делегирование накладывает на подчиненного обязанность выполнить задачу, возложенную на него начальником. Когда работа назначается и делегируются полномочия, подотчетность является побочным продуктом этого процесса.Полномочия передаются, чтобы конкретная работа была выполнена по желанию.
Это означает, что делегат должен обеспечить выполнение порученной ему работы. Власть движется вниз, а подотчетность — вверх. Нисходящий поток полномочий и восходящий поток подотчетности должны иметь паритет на каждой позиции иерархии управления. Подчиненный должен быть подотчетен только одному начальнику. Единая подотчетность улучшает работу и дисциплину.
Элементы делегирования — Назначение «обязанности», «задачи» или «ответственности», делегирование полномочий и ответственность за сбой
(1) Назначение «Обязанности», «Задачи» или «Ответственности» :
Менеджер не может сам выполнять все задачи и обязанности, возложенные на него его начальством.У него возникает необходимость возложить на подчиненных определенные задачи и ответственность. Конечно, прежде чем поручить какую-либо задачу или ответственность конкретному подчиненному (-ам), он должен убедиться, что подчиненный (-и) компетентен, желает и достаточно опытен для выполнения задачи или ответственности.
Руководитель не поручает подчиненным все свои задачи. Есть определенные задачи и обязанности, которые он один может выполнять из-за своего положения в организации или потому, что только он один обладает опытом для выполнения этих задач или ответственности.
Однако следует помнить, что распределение задач или ответственности и делегирование соответствующих полномочий подчиненным не освобождает руководителя от его ответственности и подотчетности за выполнение этих задач или ответственности. Он будет по-прежнему нести ответственность и подотчетность за выполнение этих задач или обязанностей, независимо от того, выполняет ли он их все самостоятельно или заставляет их выполнять свои подчиненные.
(2) Делегирование полномочий :
Если менеджер поручает какие-либо задачи или обязанности своим подчиненным, он также должен делегировать им соответствующие полномочия на использование и контроль ресурсов, которые позволят им выполнять эти задачи и ответственность.Если он этого не сделает, он только навредит подчиненным, которые в отсутствие полномочий использовать и контролировать ресурсы, которые позволят ему выполнять порученную задачу или ответственность, неизбежно будут чувствовать себя беспомощными и разочарованными.
(3) Ответственность за невыполнение или ненадлежащее исполнение :
Назначение задач или ответственности подчиненному и делегирование ему соответствующих полномочий по использованию и контролю ресурсов для выполнения этих задач или ответственности не завершает процесс делегирования.
Процесс будет завершен только тогда, когда соответствующий подчиненный будет вынужден отчитаться за выполнение задачи — он должен объяснить, почему назначенная ему задача не была выполнена должным образом — была ли у него неспособность выполнить задачу или он потерпел неудачу. для мотивации лиц, работающих под его руководством, к выполнению задач или ответственности, или же он не смог реализовать делегированные ему полномочия в отношении использования и контроля ресурсов для выполнения порученной задачи или ответственности?
Элементы делегирования — 3 важных атрибута делегирования: назначение обязанностей, делегирование полномочий и создание ответственности или обязательств
Делегирование — передача работы подчиненному.
По сути, он включает в себя три элемента или действия, явно или неявно:
1. Распределение обязанностей начальником. Обязанности определяют задачу, которую должен выполнить человек. Руководитель указывает работу, которую требуется выполнить подчиненному;
2. Предоставление полномочий начальником подчиненному. Это дает подчиненному полномочия и права использовать ресурсы, необходимые для выполнения обязанностей;
3. Создание обязанности или ответственности со стороны подчиненного за удовлетворительное выполнение обязанностей.Подчиненный, принимая задание, берет на себя обязательство перед своим начальником выполнить работу и сделать ее хорошо.
Эти три атрибута или элемента делегирования идут вместе, и каждый зависит от других для поддержки целого, и никакие два не могут существовать отдельно. Четкое понимание каждого из этих элементов необходимо для освоения процесса делегирования.
Ниже приводится краткое описание каждого из них:
1. Распределение обязанностей:
Распределяя обязанности, руководитель должен четко знать, что делегировать, а что оставить.Он должен сначала рассмотреть разумные единицы работы, а затем выбрать наиболее компетентного человека, который будет отвечать за эту работу. Он может выражать обязанности либо в форме функций, либо в терминах целей и задач или результатов. Выражение в терминах целей, вероятно, приведет к более эффективному делегированию, поскольку подчиненный получает моральное удовлетворение от участия в выполнении миссии через выполнение определенных назначенных действий.
2. Делегирование:
В процессе делегирования полномочий руководитель дает разрешение подчиненному использовать определенные права, такие как: право тратить деньги, управлять работой других людей, использовать сырье или представлять компанию посторонним.Однако эффективное делегирование требует, чтобы пределы полномочий были четко разъяснены каждому подчиненному. Начальник и подчиненные должны четко понимать право подчиненного действовать, требовать от других действий и наказывать.
Короче говоря, они должны четко понимать пределы своей власти, и она никогда не бывает безграничной. Кроме того, начальник, делегируя полномочия, не «отказывается от полномочий». Он делегирует только часть полномочий, сохраняя за собой высшие полномочия и ответственность.
Существуют различные степени делегирования, одни наделяют делегата или подчиненного широкими полномочиями, а другие довольно ограничены. Каждый устанавливает разные отношения с начальником, который делегирует полномочия. Более того, один человек редко принимает одну делегацию. Вместо этого он получает разную степень делегирования для выполнения разных обязанностей.
Кейт Дэвис упоминает 5 четко различающихся степеней делегирования:
и. Орган, которому не требуется ни предварительного уведомления, ни утверждения, ни отчетности;
ii.Полномочия действовать с обязательной отчетностью, но без предварительного уведомления или одобрения;
iii. Полномочия действовать только с предварительным уведомлением;
iv. Полномочия действовать только после консультации с соответствующим консультантом по персоналу;
v. Полномочия действовать только с предварительного согласия.
3. Создание ответственности или обязательств:
Последним шагом в процессе делегирования полномочий является создание обязательства со стороны подчиненных по компетентному или удовлетворительному выполнению своих обязанностей.Создание обязательства — это действительно «принятие» ответственности подчиненными. Принимая полномочия и отвечая на них, подчиненный становится «делегатом» начальника и принимает на себя обязательства или ответственность выполнять задание и отчитываться перед начальником за свои действия.
Если он не принимает задание, значит, была просто попытка делегирования, а не выполнение. Подчиненный может принять власть из-за положительных побуждений, морального принуждения или принуждения.Принимая использование власти, человек тем самым может внести свой вклад в достижение цели предприятия, которую он считает хорошей. Принимая проявление власти, он может тем самым добиться одобрения своих товарищей по работе или получить вознаграждение от своего начальника.
Принимая проявление власти, он может действовать в соответствии со своими собственными моральными стандартами или может реагировать на качества, которые он ощущает в своем начальнике. Но здесь может быть принуждение или принуждение.Например, страх потерять работу, понижение в должности или осуждение в обществе.
Если последняя причина принятия преобладает, делегирование неудовлетворительное. Поэтому руководителю необходимо помнить, что подчиненный возьмет на себя ответственность только в том случае, если он получит полномочия выполнять и принимать меры. Он также должен иметь в виду, что, когда он поручает деятельность своим подчиненным и, следовательно, не выполняет работу сам, он все равно несет полную ответственность за ее выполнение.Поскольку полная ответственность остается даже после делегирования, мы говорим, что ответственность не может быть делегирована.
Элементы делегирования — определение объема работы, распределение обязанностей между подчиненными, предоставление полномочий на выполнение обязанностей и создание обязательств
Делегирование имеет четыре основных аспекта или элемента.
Это:
1. Подборка работ:
Начальник должен оценить свою рабочую нагрузку с точки зрения задач и задач, которые будут ему поручены, а также ожидаемого от него результата.Это потому, что должность менеджера состоит из роли, взаимоотношений, ответственности, полномочий, вклада и ожидаемых результатов. Сначала он должен определить, какую часть работы он должен выполнять сам, а затем, какую часть его работы можно делегировать.
2. Распределение обязанностей между подчиненными:
По мере того, как нагрузка на менеджера становится очень большой, он обязательно должен распределять часть своей работы между подчиненными. Таким образом, делегирование подразумевает предварительное разделение работы.Подчиненным нужно четко сказать, что от него ожидается делать. Должны быть перечислены выполняемые функции и цели, которые должны быть достигнуты. Это позволяет избежать бесцельной и бесплодной деятельности со стороны подчиненных.
3. Предоставление полномочий на исполнение обязанностей:
Должны быть предоставлены необходимые полномочия для выполнения возложенных на него обязанностей. Если не предоставлены достаточные полномочия, подчиненный может выполнять обязанности только в той мере, в какой это возможно, с делегированными ему ограниченными полномочиями.
4. Создание обязательства:
Третий этап — возникновение обязательств со стороны подчиненных. С распределением обязанностей и предоставлением полномочий для обеспечения исполнения подчиненные становятся ответственными за исполнение. Делегирование — это передача полномочий другому лицу и создание ответственности за исполнение.
Менеджер делегирует полномочия и обязанности своим подчиненным снизу вверх, но он несет ответственность перед своим начальником.С этой целью делегат оставляет за собой некоторые зарезервированные полномочия и обязанности, чтобы он мог направлять, регулировать и контролировать действия, предпринимаемые его подчиненными.
Элементы делегирования — Возложение ответственности, предоставление полномочий и создание обязательства
Делегирование полномочий — это не только передача некоторых прав подчиненным, но также включает в себя назначение работы, а также создание подотчетности.
Процесс делегирования включает три элемента или аспекта:
(i) Возложение ответственности или обязанности,
(ii) Предоставление полномочий и
(iii) Создание обязательства или ответственности.
Разные авторы использовали разные термины для объяснения процесса делегирования. Но Луи А. Аллен говорит, что эти термины четко определяют процесс — «ответственность», «полномочия» и «подотчетность».
Важно описать процесс с помощью следующих элементов:
1. Возложение ответственности или обязанностей:
Ответственность означает работу или обязанности, возложенные на человека в силу его положения в организации.Начальник должен четко определить задачу или обязанности, которые должны быть возложены на подчиненных. Распределяя работу или обязанности, начальник должен учитывать способности и потенциал подчиненных.
Начальник должен убедиться, что подчиненные понимают и принимают свои обязанности. Начальник должен четко сказать подчиненным, чего от них ждут.
2. Предоставление полномочий:
Предоставление права на выполнение работы или полномочий по принуждению человека к выполнению работы.Подчиненным предоставляются соответствующие полномочия, с тем чтобы они могли хорошо выполнять свои обязанности, например: Запасная часть должна быть предоставлена Компанией по поручению руководителя производства для производства определенных единиц запасных частей; он предоставил право использовать ресурсы, принимать решения и действовать по своему усмотрению.
Должны быть предоставлены соответствующие полномочия, чтобы подчиненные могли выполнять работу или предписанные обязанности.
3. Создание обязательства или ответственности:
Согласно Луи А.Аллен, Подотчетность — это обязанность выполнять обязанности и осуществлять полномочия в соответствии с установленными стандартами. Это означает, что подчиненные несут ответственность за надлежащее выполнение возложенных на него обязанностей и за осуществление делегированных полномочий. Подчиненные подотчетны вышестоящему. Подчиненный может быть привлечен к ответственности только тогда, когда он получает от своего начальника полномочия выполнять эту работу.
Процесс делегирования не завершен, если не создана подотчетность.Таким образом, обязанности или работа, полномочия и подотчетность являются элементами делегирования полномочий. Эти три фазы процесса взаимозависимы. После поставленной задачи необходимо предоставить подчиненным необходимые полномочия, чтобы они могли эффективно выполнять порученную работу. Предоставление полномочий создает ответственность за производительность.
Статьи по теме
Процесс делегирования за 6 шагов для повышения вашей производительности
Вы хотите повысить свою производительность? Что это значит для вас? Просто за то же время выполняется больше работы.Как добиться успеха в повышении производительности? Если вы хотите добиться успеха, вам нужен отличный процесс делегирования.
Есть несколько способов увеличения производительности:
Во-первых, улучшить себя за счет организованности, улучшения своих навыков для работы, которую вы должны делать, или использования технологий, которые помогут вам делать больше дел одновременно.
Секунда — это для увеличения вашего рабочего времени , что на самом деле нельзя представить как повышение производительности.Но если мы измеряем производительность на ежедневной основе, то увеличение рабочего времени увеличит нашу ежедневную продуктивность, потому что мы можем делать больше вещей в день.
В-третьих, делегирует некоторые из наших обычных ежедневных задач . Если мы можем делегировать некоторые из наших задач, мы можем добавить что-то более важное в наш список дел, что повысит нашу продуктивность.
Давайте поговорим о делегировании как о возможном способе увеличения времени для работы над действительно важными для нас и нашего бизнеса вещами.
Что такое делегирование?
Когда ваш бизнес начинает расти с большой скоростью, задачи, которые вам нужно выполнять, становятся более сложными, а различные обязанности участников бизнеса становятся менее определенными. Вам нужно делать все больше и больше вещей. Дезорганизация может стать частью вашей повседневной работы.
Но при правильном делегировании от этого выиграют все члены организации (управленческий и неуправленческий персонал).
Делегирование — это процесс, когда один человек передает некоторые свои задачи другому человеку.
Когда ваш бизнес растет с большой скоростью, задачи, которые вам нужно выполнять, становятся более сложными. Вам нужно делать все больше и больше вещей. Дезорганизация может стать частью вашей повседневной работы. Click To Tweet Как реализовать эффективный процесс делегирования?
В первую очередь вам нужно знать, что вам нужно делегировать некоторые из ваших задач. Самая большая ошибка — это когда хочешь продолжать работать один над всем. Вы не супермен. Вы нормальный человек.
Следуйте этим 6 шагам, чтобы повысить продуктивность вашего бизнеса на следующей неделе.
Вот самые важные шаги, которые могут помочь вам начать делегирование.
Шаг 1. Отсортируйте задачи, которые можно делегировать.
Вам необходимо проанализировать и классифицировать, что вам следует продолжать делать, а что можно делегировать. Вы ничего не потеряете, потому что самые важные задачи останутся под вашим полным контролем, но задачи, которые можно повторить, легко выполнить и все же нужно выполнить с одной стороны, а то, что не так важно для вашего внимания, может быть делегировано.
Шаг 2: Определите, кто будет ответственным.
Если вы хотите делегировать некоторые из своих задач, вам нужны люди, которые могут работать над делегированными задачами. Просто найдите людей, которые будут отвечать за некоторые из ваших текущих задач.
Шаг 3: Определите задачу, которая будет делегирована.
Перед тем, как делегировать некоторые из ваших задач, вам необходимо точно определить эти задачи. Вы не хотите работать над неясными или плохо сформулированными задачами. То же самое и с человеком, который будет отвечать за эту задачу.
Шаг 4: Делегируйте задачи.
Процесс делегирования — это передача ответственности за задачи от вас другому человеку путем уведомления этого человека. Когда вы говорите человеку о том, что ему нужно сделать, вы должны четко заявить о своих ожиданиях. Это будет полезно для ответственного лица, особенно если до сих пор делегированная задача была только вашей обязанностью.
Шаг 5: Наблюдайте и поощряйте.
Процесс делегирования не завершается, когда вы передаете ответственность.Вы должны следить за процессом реализации. Если в чем-то есть необходимость, ваша обязанность — подбодрить ответственное лицо и оказать ему адекватную помощь.
Шаг 6: Оценка.
Последний шаг в процессе делегирования — это ваша ответственность. Вам необходимо проверить, как выполнялась делегированная задача. Стоит ли в будущем внести какие-то изменения, чтобы повысить производительность?
Делегирование полномочий — особенности, процесс, цели, преимущества / важность
Делегирование полномочий — особенности, процесс, цели, преимущества / важность
Определение:
Делегирование полномочий — это организационный процесс, в котором менеджер разделяет работает между подчиненными и поручает им выполнение задачи.Он также разделяет юрисдикцию, то есть право принимать решения с подчиненными относительно эффективного выполнения обязательств.
Другими словами, передача полномочий подчиненным и их выполнение за счет прозрачности их работы предполагает делегирование полномочий. У директора есть несколько ролей и обязанностей в организации. Чтобы свести к минимуму его нагрузку, возлагаются определенные обязанности и полномочия, то есть на подчиненного выполнять работу от имени директора.

При делегировании полномочий директор не отказывается полностью от своих полномочий, а только разделяет с подчиненным эту ответственность и передает необходимые полномочия для выполнения этой обязанности.
Особенности делегирования полномочий

Делегирование означает наделение подчиненного полномочиями действовать независимо, но в пределах, установленных начальником. Кроме того, он должен соблюдать положения организационной политики, правил и положений.
Делегирование не означает, что руководитель отказывается от своих полномочий, но, безусловно, он разделяет некоторые полномочия с подчиненным, необходимые для выполнения возложенной на него ответственности.
Однажды делегированные полномочия могут быть расширены или отозваны вышестоящим в зависимости от ситуации.
Управляющий не может делегировать полномочия, которыми он не обладает. Также он не может делегировать свои полные полномочия подчиненному.
Передача полномочий может быть устной или письменной, а также может быть конкретной или общей.
Делегирование — это искусство, и оно должно соответствовать всем основным правилам организации.
Цели делегирования полномочий
Снизить чрезмерную нагрузку на начальство i.е., руководители и менеджеры, функционирующие на разных уровнях.
Предоставить возможности роста и саморазвития младшим руководителям.
Создать команду опытных и зрелых менеджеров для Организации. Он действует как метод управления и развития человеческих ресурсов.
Для повышения индивидуальной, а также общей эффективности Организации.
Процесс делегирования полномочий

Определение:
Делегирование полномочий — это процесс, в котором менеджер возлагает ответственность за выполнение задачи от имени менеджера на своего подчиненного и на определенные полномочия.

Процесс делегирования полномочий
Процесс делегирования полномочий состоит из четырех этапов:
Распределение обязанностей подчиненным: Делегат должен принять решение до фактического делегирования полномочий по обязанностям что подчиненный или группа подчиненных желает выполнить. Здесь менеджер перечисляет работы, которые необходимо выполнить, в сочетании с целями, которые необходимо достичь, и то же самое касается подчиненных.Таким образом, на первом этапе распределяются задачи подчиненных в соответствии с их должностными ролями.
Передача полномочий для выполнения обязанностей: На этом этапе подчиненному назначаются соответствующие полномочия, необходимые для выполнения назначенной им роли. Директор должен гарантировать, что полномочия предоставляются исключительно для выполнения своих обязанностей, учитывая, что подчиненный может злоупотреблять большей властью.
Принятие задания: Подчиненный на этом этапе принимает или отклоняет задания своего начальника.Когда подчиненный или делегат отказывается принять обязательство и полномочия для его выполнения, менеджер ищет другого человека, способного и подготовленного для выполнения задачи. Процесс делегирования достигает своей последней стадии, когда задание принимается подчиненным.
Подотчетность: Процесс делегирования завершается, когда подчиненный обязан выполнять свои обязанности в рамках предоставленных ему полномочий. После того, как задание принято подчиненным, подчиненный несет ответственность за свое выполнение и несет ответственность за выполненное задание.
Итак, когда подчиненный обязан выполнять операции, как задумано, процесс делегирования полномочий начинается с назначения подчиненным обязанностей и заканчивается.
Преимущества / важность делегирования полномочий

Освобождает менеджера от более сложных задач: делегирование позволяет менеджерам распределять свою рабочую нагрузку между другими. Таким образом, менеджеры освобождаются от рутинной работы и могут сосредоточиться на более высоких функциях управления, таких как планирование, организация, контроль и т. Д.
Приводит к мотивации подчиненных: Подчиненных поощряют выкладывать все возможное в работе, когда они обладают властью и ответственностью. Они проявляют больше инициативы и интереса к работе, а также осторожны и осторожны в своей работе. Делегирование приводит к мотивации сотрудников и развитию персонала.
Облегчает эффективность и быстрые действия: делегирование экономит время, позволяя подчиненным плитки оперативно решать проблемы. Они могут быстро принимать решения в пределах своих полномочий.Необязательно обращаться к начальству по рутинным делам. Это повышает общую эффективность организации и дает лучшие результаты с точки зрения производства, оборота и прибыли.
Повышает моральный дух сотрудников: делегирование полномочий поднимает моральный дух подчиненных, поскольку на них возлагаются обязанности и вспомогательные полномочия. Они чувствуют себя ответственными сотрудниками. Отношение и мировоззрение подчиненных к порученной работе становится более конструктивным.
Развивает командный дух: Благодаря делегированию развивается эффективное общение между начальством и подчиненными.Подчиненные несут ответственность перед начальством, а начальство отвечает за работу подчиненных. Это улучшает отношения и командный дух между начальством и подчиненными.
Поддерживает теплые отношения: начальство доверяет подчиненным и наделяет их необходимыми полномочиями. Подчиненные берут на себя ответственность, и это развивает сердечные отношения между начальником и подчиненным.
Содействует развитию менеджмента: Делегирование выступает в качестве тренировочной площадки для развития менеджмента.Это дает возможность подчиненным учиться, расти и развивать новые качества и навыки. Он создает резерв руководителей, которых можно использовать по мере необходимости. Делегирование создает менеджеров, а не просто мессенджеров.
Преимущества делегирования не будут доступны просто и автоматически. Они будут доступны только тогда, когда процесс делегирования пройдет гладко.

Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу полномочий от старшего руководителя нижестоящим руководителям

Делегирование полномочий: процесс, методы и уровни

4.1. Делегирование в организации

Преимущества делегирования — Сайт о кадрах и управлении

Суть делегирования

Процесс делегирования

Правила делегирования полномочий

Недостатки и преимущества делегирования для руководителя и подчиненных

Делегирование как функция менеджмента

Понятие делегирования

Функция делегирования

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ: типичные ошибки

Что такое процесс делегирования полномочий? определение и процесс

Процесс делегирования полномочий

Процесс делегирования

Процесс делегирования (с шагами)

Процесс делегирования — 4 основных шага: определение ожидаемых результатов, распределение обязанностей, разрешение на действие и создание обязательств

Процесс делегирования — 5 основных способов

Процесс делегирования — необходимые шаги

Процесс делегирования — шаги (с примерами)

Процесс делегирования — Распределение обязанностей, предоставление полномочий и создание подотчетности

Процесс делегирования

Процесс делегирования: 5 основных шагов

Процесс делегирования — (с шагами)

Процесс делегирования — 4 основных шага для упрощения процесса делегирования

Процесс делегирования — три аспекта делегирования

Процесс делегирования — с руководящими принципами

Делегирование полномочий: значение, процесс и важность

Процесс делегирования полномочий

Элементы делегирования: значение, процесс и сравнение

Процесс делегирования за 6 шагов для повышения вашей производительности

Что такое делегирование?

Как реализовать эффективный процесс делегирования?

Шаг 1. Отсортируйте задачи, которые можно делегировать.

Шаг 2: Определите, кто будет ответственным.

Шаг 3: Определите задачу, которая будет делегирована.

Шаг 4: Делегируйте задачи.

Шаг 5: Наблюдайте и поощряйте.

Шаг 6: Оценка.

Делегирование полномочий — особенности, процесс, цели, преимущества / важность

Делегирование полномочий — особенности, процесс, цели, преимущества / важность

Особенности делегирования полномочий

Процесс делегирования полномочий

Процесс делегирования полномочий

Преимущества / важность делегирования полномочий

Добавить комментарий Отменить ответ