Стратегия конфликта: «Какие существуют стратегии поведения в конфликте?» – Яндекс.Кью – Игра Конфликт — Военная ММО Стратегия от Plarium.com

Автор: | 08.07.2020

«Стратегия конфликта» Томаса Шеллинга — Записки глобалиста — ЖЖ

Шеллинг, Томас. Стратегия конфликта. – М.: ИРИСЭН, 2007. (Серия «Международные отношения»).

Книга Томаса Шеллинга «Стратегия конфликта» не менее важна для понимания стратегии ХХ века, чем книга Лиддела Гарта «Стратегия непрямых действий». Но последняя выдержала несколько многотиражных переизданий и свободно распространяется в интернете, а «Стратегия конфликта», изданная в США в 1960 году, переведена на русский язык недавно и издана малым тиражом – 2500 экз. Почему?

«Стратегия конфликта» требует подготовленного читателя, имеющего специальные знания, а Лиддел Гарт писал просто, приводя увлекательные исторические примеры.

Но, несмотря на сложность, книга Томаса Шеллинга чрезвычайно важна. Хотите знать, что означает навязшая на зубах (и на ушах) фраза «принуждение к миру»? Обратитесь к пятой главе «Принуждение к исполнению обязательств, коммуникация и стратегические ходы».

На третьей странице книги Томас Шеллинг сообщает читателю, что «большинство конфликтных ситуаций – это, по существу, ситуации торга». В этом ключе Шеллинг и рассматривает стратегию конфликта. Эта мысль была не нова даже для 1960 года; она является ключевой в эпохальной работе Джона фон Неймана и Оскара Моргенштерна «Теория игр и экономическое поведение».

Чтобы понять, почему это положение неверно, проанализируем один из аспектов стратегии конфликта – внезапное нападение. Томас Шеллинг представлял проблему внезапности следующим образом: «Я спускаюсь по лестнице, чтобы понять причину шума, в руках у меня ружье, и внизу я сталкиваюсь лицом к лицу с грабителем, который тоже вооружен. Здесь существует опасность исхода, которого не желает ни один из нас… есть опасность, что он может подумать, что я думаю, что он хочет выстрелить. Он также может решить, что я думаю, что он думает, что я хочу выстрелить, и т.д.».

Пример Томаса Шеллинга можно считать исключительным. Он дает представление о тех случаях внезапного нападения, когда стороны оказывались в поле зрения друг друга в последний момент. Но, даже оказавшись в ситуации, описанной Шеллингом, никто не будет вести «молчаливый торг», напоминающий гадание: чтобы построить описанную Шеллингом циклическую цепочку рассуждений требуется время, несколько мгновений, которые при встрече с вооруженным грабителем могут стоить жизни. Ошибка Шеллинга заключается в том, что он рассматривал внезапность в рамках математической модели, что, собственно, характерно для большинства ситуаций классического торга. Но проблема внезапности в большей степени связана с умением работать с информацией, а не с умением просчитывать действия противника на основе математических моделей. Это легко доказать на известных исторических примерах: 22 июня, 7 декабря, 11 сентября… 

Важнейшие цитаты:

Коммуникация никогда не бывает ни полностью невозможной, ни полностью надежной. 57.

Большая часть переговорного мастерства проявляется еще до начала официальных переговоров. 92.

Белая разделительная линия, по центру дороги, — тоже посредник, и велика вероятность того, что она может подсказывать решения, невыгодные одной или другой стороне, но этот перекос должен оказаться весьма значительным, прежде чем сторона, терпящая неудобства, сочтет полезным не признавать авторитет этой линии. 181

Как правило, угрожать надо тем, что угроза будет исполнена, а не тем, что она может быть исполнена. Сказать, что она может быть исполнена – все равно что сказать, что она может быть и не исполнена… 233

Самая непосредственная цель схем предотвращения внезапного нападения состоит в том, чтобы обезопасить оружие, а не людей. 286

Стратегии разрешения конфликта — урок. Обществознание, 8 класс.

Стратегии разрешения конфликта

Если у индивида или нескольких индивидов возникает проблемная противоречивая ситуация в какой-либо социальной группе, или же у одной социальной группы возникает проблемная ситуация с другой социальной группой, мы можем говорить о возникновении конфликта. Понятно, что в этом случае возникает необходимость устранить эти противоречия, то есть разрешить конфликт. А это означает, что перед каждым участником конфликта встаёт вопрос о выборе модели (стратегии) поведения.

Современная конфликтология выделяет пять стратегий возможного поведения индивида (или группы) в конфликтной ситуации:


1. Приспособление.

Приспособление — это соглашательская политика.

Одна сторона конфликта соглашается с другой стороной, признавая её правоту несмотря на имеющиеся возражения. Зачастую это происходит потому, что индивид (или группа) просто боится высказать своё мнение. Поэтому, несмотря на внутренний протест, всё же соглашается с мнением оппонента.
Эта стратегия встречается нередко, однако, как ты понимаешь, конфликт не разрешается таким путём, он просто затухает на время, и есть вероятность его повторного возникновения.


2. Избегание.

Избегание конфликта — это уход от конфликтной ситуации

При избегании любая из сторон стремиться «перевести стрелки» на что-то другое, для того чтобы не концентрировать внимание на самом конфликте.
Это тоже довольно частая модель поведения, однако имеющая тот же, что и в первом случае, существенный недостаток: конфликтная ситуация не разрешена, а значит, существует опасность возникновения конфликта снова и, быть может, даже в более сильной форме.
3. Соперничество.

Соперничество — это активное противостояние одной конфликтующей стороны другой в борьбе за что-то ценное, имеющее значимость для обеих сторон.

Существует, по сути, два вида соперничества: структурное и мотивационное.
Структурное соперничество — это борьба за то, что необходимо для выживания человека (еда, вода и т. п.) — в современном обществе практически не встречается.
Мотивационное соперничество главной целью ставит лидирующую позицию в чём-либо, несмотря на то, что для выживания это вовсе не необходимо. На первый план выходит самоутверждение.
Опасность соперничества при конфликте состоит в том, что слишком высока мотивация к победе, пусть даже и любой ценой. Человек начинает считать, что он просто обязан победить, обязан быть всегда правым. И в этом случае, к сожалению, человек может прийти к мысли, что чужой успех — это его поражение. А это, как ты понимаешь, совсем непродуктивно, потому что на самом деле сравнивать человека можно только с ним же самим, ибо все люди уникальны.
Итогом такой стратегии будет агрессивное и настороженное отношение друг к другу, а это сделает решение конфликта, по сути, невозможным… Конфликт будет отложен на время, пока «проигрывающая сторона» не «накопит сил для борьбы». И, поскольку само соперничество очень увлекательно, люди частенько забывают о том, что можно ведь и договориться без борьбы, прийти к решению путём диалога. И это будет гораздо эффективней и ценней.
4. Компромисс.

Компромисс — это совместно найденное решение конфликтной ситуации, удовлетворяющее обе стороны.

При компромиссе каждая из сторон отказывается от первоначальных требований в какой-то части, идя на уступки оппоненту. При этом — обратите внимание — это взаимный и добровольный процесс. Ни о каком силовом давлении речь здесь не идёт. Это исключительно путь диалога, путь переговоров.
Результатом является именно решение конфликта, что не достигается при предыдущих стратегиях поведения. Потому что итогом будет выработка такого решения, которое удовлетворит, пусть и не в полной мере, обе стороны. И поэтому компромисс, безусловно, путь конструктивный.

 

5. Сотрудничество.

Вершиной конструктивного разрешения конфликтной ситуации является сотрудничество.

Сотрудничество — попытка разрешить конфликт, учитывая как интересы противоположной стороны, так и ценность межличностных отношений.

Сотрудничество— самый сложный вариант разрешения конфликта, потому что в этом случае речь идёт не о взаимных уступках, как при компромиссе, а о сохранении прежде всего межличностных отношений между противоборствующими сторонами.

Поэтому при стратегии сотрудничества обе стороны конфликта могут отказаться от первоначальной позиции, а затем совместно выработать общую позицию, которой сообща же и будут придерживаться, или же станут осуществлять общую деятельность. В этом случае их общей задачей становится разрешение проблемы именно совместными усилиями.

Иногда при невозможности разрешить конфликт между сторонами прибегают к помощи тех, кто гарантированно не разделяет интересы ни одной из сторон, но кому доверяют обе стороны конфликта. Это — третьи лица, или «третейский суд» (совсем необязательно в рамках судебной системы). При социальном конфликте ими могут быть общие знакомые или люди, уважаемые всеми сторонами конфликта, например.

 

Обрати внимание!

Компромисс — это путь взаимных уступок.

На первый план при сотрудничестве выступают именно межличностные отношения.

Самые важные критерии «третейского суда» — объективность и признание его решения конфликтующими сторонами.

Конфликты могут быть конструктивными и неконструктивными.

При конструктивном конфликте стороны не выходят за рамки деловых отношений и не «переходят на личности».

При неконструктивном конфликте стороны могут, уходя от сути спора, прибегать к нравственно осуждаемым действиям, например, оскорблять друг друга, вспоминать противной стороне прошлые ошибки и неудачи, высмеивать её.

 

Осталось запомнить, что конфликты могут быть межличностными, о которых теперь ты знаешь, локальными, затрагивающими отдельные стороны общества, и глобальными — в которых принимает участие значительная часть государств.

6.2. Стратегии поведения в конфликтной ситуации

Каждой стороной в конфликте избирается форма поведения, которой придерживается сторона на протяжении всего конфликтного взаимодействия. Выбор стратегии детерминируется индивидуальными особенностями и социальными установками участниками конфликта. Выбранная стратегия не трансформируется в другую даже под воздействием стратегии, занимаемой оппонентом. Стратегия поведения в конфликтной ситуации – это направление и особенности действия конфликтующей стороны, выдерживаемые до завершения конфликта.

Определяют пять основных стратегий поведения:

Соперничество – это открытая борьба за свои интересы. Может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если:

– исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

– вы обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение является наилучшим;

– вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

– вы должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для этого шага;

– вы взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что этот стиль поведения в конфликте нельзя использовать: в близких, личных отношениях; в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Сотрудничество – это поиск решения, удовлетворяющего интересы двух сторон.  Стиль поведения можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Цель его применения – выработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такое поведение требует умения объяснять свои желания; выслушивать друг друга; сдерживать свои эмоции. Стиль сотрудничества приемлем в следующих ситуациях:

– необходимо общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссов;

– длительные, прочные и взаимозависимые отношения с партнером;

– основная цель – приобретение совместного опыта работы;

– стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

– необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Компромисс – это урегулирование разногласий через взаимные уступки.  Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны хотят одного и того же, но знают одновременно, что это невыполнимо. Такой подход к разрешению конфликта возможен в следующих ситуациях;

– обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

– удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

– вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого;

– другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

– компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Избегание – это стремление выйти из конфликта не решая его, не настаивая на своем, но и не уступая своих позиций. Стиль избегания применим в таких ситуациях когда:

– источник разногласий несуществен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на это силы;

– вы знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

– у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

– вы хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

– попытка решить проблему сразу же опасна, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию.

Этот стиль не является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. Уход или отсрочка позволяют ситуации разрешиться самой по себе, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Приспособление представляет собой тенденцию к сглаживанию противоречий, поступаясь своими интересами. Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления уместен:

– важнее восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

– предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

– вы считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

– вы осознаете, что правда на вашей стороне;

– вы чувствуете, что у вас мало шансов победить, и вы не обладаете достаточной властью.

Однако ни один из рассмотренных стилей поведения в конфликтной ситуации не может быть выделен как самый лучший. Желательно научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Стратегии поведения в конфликте

В конфликте каждый участник оценивает и сравнивает свои собственные интересы и интересы оппонента, анализируя ответы на следующие вопросы: что я могу выиграть, а что потерять, так ли важен предмет спора моему противнику. Базируясь на своих ответах, он отдаст предпочтение той или иной стратегии поведения (уход, компромисс, уступка, сотрудничество или принуждение). Часто отражение этих интересов происходит на подсознательном уровне, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии очень эмоционально и непредсказуемо.

Важное место в оценке моделей и стратегий поведения личности в конфликте занимает значимость для нее межличностных отношений с противоборствующей стороной. Если для одного соперника межличностные отношения с другим соперником (дружба, партнерство, любовь и т.д.) безразличны, то его поведение в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии (принуждение, борьба, соперничество). И наоборот, если субъект ставит превыше всего межличностные отношения, то, как правило, это является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленности на компромисс, сотрудничество, уход или уступку.

Широкое распространение в конфликтологии получила разработанная К. Томасом и Р. Киллменом двухмерная модель стратегий поведения личности в конфликтном взаимодействии. В основе этой модели лежат ориентации участников конфликта на свои интересы и интересы противоположной стороны.

Оценка интересов в конфликте — это качественная характеристи­ка выбираемого поведения. В модели Томаса—Киллмена она соотно­сится с количественными параметрами: низким, средним или высо­ким уровнем направленности на интересы.

    1. Принуждение (борьба, соперничество)

Тот, кто выбирает данную стратегию поведения, ставит свои интересы намного выше интересов оппонента, более того, можно сказать, что они его никоим образом не интересуют. Выбор стратегии принуждения в результате сводится к выбору — борьба или взаимоотношения.

Если личность выбирает борьбу, то стиль ее поведения характерен для деструктивной модели. В данном случае активно используются власть, сила закона, связи, авторитет и т.д. Она показывает свою эффективность и значимость только в двух случаях. Первый: при защите интересов от нападения на них со стороны конфликтной личности. Например, сложно управляемая конфликтная личность часто отказывается выполнять непривлекательные для нее задания и предпочитает свалить свою работу на других. Второй: при угрозе уничтожения организации, коллектива. В этом случае складывается ситуация — кто кого пересилит. Особенно часто с ней можно столкнуться при реформировании предприятий и учреждений. Нередко при реформировании организационно-штатной структуры предприятия предполагаемые «вливания» одних подразделений в другие носят необоснованный характер, и в таких случаях человек, стоящий за интересы этих подразделений, должен занимать жесткую позицию.

Суммируя, следует сказать, что данный стиль может использоваться, когда:

  • вы чувствуете, что у вас нет альтернативы и поэтому нечего терять;

  • вы находитесь в точке бифуркации, которая требует мгновенного реагирования;

  • вы не можете показать группе людей, что находитесь в затруднении, потому что они надеются на вас;

  • вы авторитетны в плане принятия решения, и вам кажется, что предлагаемое решение – наилучшее;

  • вы должны принять необычное решение, но сейчас вам необходимо действовать и вы обладаете полномочиями для этого шага.

  • исход безумно важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

  • решение необходимо принять быстро и вы обладаете достаточной властью для этого;

    1. Уход

Данная стратегия отличается желанием не ввязываться в конфликт. Она характеризуется низким уровнем направленности, как на личные интересы, так и на интересы соперника и является взаимной, т.е. это взаимная уступка.

При анализе данной стратегии важно учитывать два варианта ее проявления:

  • предмет конфликта не особо важен ни для одного из субъектов и адекватно отражен в образах конфликтной ситуации;

  • предмет спора наоборот имеет важное значение для одной или обеих сторон, но занижен в образах конфликтной ситуации, т.е. субъекты конфликтного взаимодействия воспринимают предмет конфликта как несущественный.

В первом случае конфликт может исчерпаться, а во втором случае он может иметь рецидив.

Таким образом, данная стратегия может использоваться, если:

  • исход не столь важен для вас поэтому на него не стоит тратить силы;

  • у вас тяжелый день, а решение этой проблемы возможно вызовет дополнительные неприятности;

  • ситуация накалилась до предела и вам хочется охладить ее скорее;

  • вы хотите выиграть время, чтобы найти информацию или заручиться поддержкой;

  • у вас мало времени для решения проблемы или для ее решения желательным для вас способом;

  • вы знаете, что не можете, или даже не хотите решить конфликт в свою пользу;

  • вы чувствуете, что у другие сильнее вас.

Межличностные отношения при выборе данной стратегии серьезным изменениям не подвергаются.

Стратегии урегулирования конфликтов.

СТРАТЕГИЯ

УСЛОВИЯ ВЫБОРА

СТРАТЕГИИ

ТАКТИЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ

ЧЕРТЫ ЛИЧНОСТИ

НЕДОСТАТКИ

СТРАТЕГИИ

УКЛОНЕНИЕ от конфликта (отрицание наличия проблемы, затягивание ее решения, использование секретности во избежание конфликта)

затрагиваемая проблема не столь важна для вас, и вы не хотите тратить силы на ее решение

давление более важных обстоятельств

необходимость охлаждения разгоревшихся страстей

сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения

более эффективный потенциал у других сил и групп, способных решить конфликт

страх перед противоположной стороной (возможно, сложный человек)

неудачное время надвигающегося конфликта

у противной стороны сила (власть) несоизмеримо велика и в любом конфликтном взаимодействии вы обречены на поражение (проигрыш слишком велик, а выигрыш маловероятен)

отказывается вступать в диалог, применяя тактику демонстративного ухода

избегает применения силовых приемов

игнорирует всю информацию, исходящую от противника, не доверяет фактам, не собирает их

отрицает серьезность и остроту ситуации

систематически медлит в принятии решений, всегда опаздывает, так как боится делать ответный ход

умение держать паузу

выдержка и самоконтроль

застенчивость в общении с людьми

нетерпение к критике – принятие ее как атаки на себя лично

нерешительность в критических ситуациях, действует по принципу «Авось обойдется»

неумение предотвратить хаос и беспредметность в беседе

вы не владеете ситуацией, попадаете в зависимость от случая или людей, которые его создают

может подтолкнуть противника к завышению требований

отказ от решения проблемы может привести к ее обострению

Уступки и приспособление (уступки за счет уменьшения собственных притязаний)

конфликтующая сторона сознает свою неправоту

важнее удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей кооперации

явное превосходство другой стороны

формирование и накопление стратегического потенциала для будущих спорных ситуаций

человек, с которым вы соглашаетесь, является для вас абсолютным авторитетом

постоянное соглашательство с требованиями противника

постоянная демонстрация непритязания на победу

давление на совесть, духовные ценности и угроза испортить имидж

потакание противнику, лесть

отсутствие собственного мнения в сложных ситуациях

желание всем угодить, никого не обидеть

его поведением часто манипулируют

отвлекается при участии в беседе

противник может не оценить сделанной уступки

приходится поступиться своим достоинством и авторитетом

Компромисс

(соглашение, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений)

цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение или усиление нет необходимости,

оппоненты действуют с равными усилиями во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели,

необходимо достижение временных оглашений по комплексным проблемам,

достижение целесообразных решений в условиях ограниченного времени

необходимо сохранить межличностные взаимоотношения, которыми вы дорожите

вы не уверены в своем успехе в случае конфронтации и идете на компромисс, предпочитая получить хоть что-то

торгуется, любит людей, которые умеют торговаться

использует обман, лесть для подчеркивания не очень выраженных качеств противника (манипуляции)

ориентирован на равенство в дележе, действует по принципу «всем сестрам по серьгам»

игровой стиль поведения

предельная осторожность в оценке, критике, обвинениях в сочетании с открытостью

настороженное отношение к критическим оценкам других людей

ожидание мягких формулировок, красивых слов

желание убедить людей не выражать свои мысли слишком резко и открыто

если решение не удовлетворяет нужд взаимодействующих сторон, он в дальнейшем могут его не придерживаться

не может быть основанием стратегических взаимоотношений

Конфронтация

(стремление одной из сторон навязать другой свое решение)

необходимы решительные действия в случае непредвиденных и опасных ситуаций, и вы готовы взять на себя ответственность

решение необходимо принять быстро (времени на дискуссии нет), и вы имеете достаточно властных полномочий или обладаете устойчивым авторитетом в коллективе и уверены, что предлагаемое вами решение является верным

вы являетесь недостаточно признанным лидером в коллективе, но уверены в успехе своих действий и убеждены, что это даст вам возможность завоевать сторонников

у вас нет иного выбора

если организация социально больна, вы идете ва-банк, формируете новую команду, демонстрируя гиперуверенность, энергетический потенциал, право на управление в стрессовой ситуации

вам надо «прокачать» человека на получение какой-либо информации

жестко контролирует действия противника и его источники информации; постоянно и преднамеренно подавляет противника всеми доступными средствами

использует обман, хитрость, пытаясь завладеть положением (все средства хороши)

провоцирует противника на непродуманные действия

властность, авторитарность

нетерпение к разногласиям и инакомыслию

ориентировка на сохранение тог, что есть

боязнь критики своего стиля поведения

использование своего положения с целью достижения власти

игнорирование коллективных мнений и оценок в принятии решений в критических ситуациях

подавляется инициатива

большая вероятность, что будут учтены не все важные факторы принятия решения

проигравшая сторона может попытаться саботировать решение, в дальнейшем откажет в сотрудничестве

Сотрудничество

(соперничающие стороны действуют совместно в поиске наилучшего варианта выхода из сложившейся ситуации)

одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в конфликте

стороны обладают равным статусом или готовы не обращать внимания ни соответствующие различия

есть время для поиска альтернатив, удовлетворяющих притязания обеих сторон

обе стороны стремятся достичь не временного, а долгосрочного решения

собирает информацию о сути проблемы, о противоположной стороне

ведет подсчет своих ресурсов и ресурсов оппонента для выработки альтернативных предложений

обсуждает проблему открыто, не боится разногласий, старается «опредметить» конфликт

если противник предлагает что-то здравое, разумное, это принимается

хорошая ориентация в ситуации

постоянный анализ

умеет объяснять свои претензии и желания

с уважением относится к точке зрения других людей

  1. Этапы разрешения конфликтов.

Этап 1.

Психологическая подготовка к урегулированию конфликта

При возникновении конфликта в первую очередь необходимо выявить истинные мотивы конфликтующих сторон, которые тщательно скрываются или проявляются в форме претензий. Следует сформулировать истинную причину конфликта и выявит источник его возникновения.

Конфликтующим сторонам подчас трудно и невозможно быть объективными или, по крайней мере, одной из них, так как конфликт может быть инициирован одной из сторон либо провокационно, либо ненамеренно, либо по незнанию (низкой квалификации). В таких случаях решающую роль может сыграть непредубежденная позиция третьей стороны – непосредственного руководителя участников конфликта, специалиста по урегулированию конфликтов службы управления персоналом, друга, членов семьи, коллег по работе.

Конфликтная ситуация порождает тяжелую психологическую атмосферу, в которой каждая сторона ищет поддержки в окружении, нарушая обычную деловую обстановку в коллективе. Например, советуется с другом, коллегами, непосредственным руководителем, консультируется со специалистами службы управления персоналом. Чтобы выявить истинные причины конфликта, особенно важно трезво оценивать свои действия, быть объективным и честным, по меньшей мере, перед собой. Подобные действия конфликтующих сторон на данном этапе могут погасить конфликт в самом начале его возникновения.

Следует помнить, что прекращение конфликта не всегда приводит к исчезновению причин его возникновения. В таких случаях через определенное время конфликт может разгореться с новой силой. Поэтому следует сформулировать проблему, которая породила причины конфликта, а это сделать нелегко. Например, проблем: предприятие хронически не получает своевременно материалы и комплектующие изделия от поставщиков, что приводит к снижению объемов реализации выпускаемой продукции, а значит, нет средств для выплаты заработной платы. Возникает конфликт между работниками и администрацией, причиной которого является невыплата заработной платы. Данная проблема порождает целую цепочку конфликтов в подразделениях организации. Неожиданно пробуждаются конфликты, о которых забыли, так как они были прекращены, но не урегулированы.

Этап 2.

Определение истинной проблемы, вызвавшей конфликт

Конфликты, как правило, выступают в такой форме, которая либо скрывает истинную причину их возникновения, либо придает им неожиданное обличье. Часто проблема, породившая причину конфликта, не лежит на поверхности и следует изучить ситуацию, а подчас и провести исследования, чтобы определить истинную проблему, вызвавшую конфликт и сформулировать ее.

Иногда взаимоотношения в коллективе настолько переплетены, что выявить истинную причину достаточно трудно. Поэтому нужно набраться терпения и исследовать все стороны конфликта. Часто участники конфликта не могут или не желают знать истинную причину конфликта. В таких случаях этим должен заняться специалист подразделения по урегулированию конфликтов службы управления персоналом организации.

Нельзя уладить конфликт, пока не понят смысл истинной проблемы, ее суть и она не сформулирована ясно и понятно для обеих конфликтующих сторон. Данный этап заканчивается формулировкой проблемы.

Этап 3.

Поиск возможных вариантов решения конфликта

Установление истиной проблемы, из-за которой возник конфликт, это важнейшая предпосылка успешного его урегулирования. Только предпосылка, но не гарантия.

Часто конфликтующие стороны используют знание истинной проблемы, вызвавшей конфликт, для одержания победы, несмотря на свою неправоту, и ведут борьбу до победного конца. Одна из сторон либо вводит в заблуждение третью сторону, улаживающую конфликт, если ее представляет не специалист службы управления персоналом, либо изматывает противоборствующую сторону и добивается прекращения конфликта на выгодных для себя условиях. Но эта победа иллюзорна. Вторая сторона затаилась и ждет момента, чтобы возобновить конфликт в благоприятной для нее ситуации и свести счеты. Таким образом, этот конфликт нельзя считать урегулированным. При такой «победе», так же как и при неурегулированном конфликте, отношения между противоборствующими сторонами сохраняются агрессивными. Агрессия в отдельных случаях может тщательно скрываться.

В конфликта нет победителей, так как они приносят потери обеим сторонам. Конфликт можно только урегулировать, опираясь на знание истинной проблемы, вызвавшей конфликт. Конфликтующие стороны не могут быть полностью удовлетворены результатом урегулирования конфликта, но важнейшим признаком урегулированности конфликта является тот факт, что отношения конфликтующих сторон могут сохраниться нормальными.

Жизнь, действительность настолько сложны, что конфликт может иметь несколько причин, развиваться в самых разных направлениям, и урегулирование конфликтной ситуации может происходить различными путями. Одним словом, конфликт может иметь несколько вариантов решения.

Твердость позиций конфликтующих сторон, принципиальность и непреклонность – это необходимые качества, которые играют позитивную роль при урегулировании конфликтов. Однако в реальных условиях конфликта требуется умение отступить, сменить конфронтацию на компромисс, и это обстоятельство вызывает потребность выбора из множества вариантов наиболее приемлемого для обеих сторон и в данной ситуации варианта решения конфликта. Поэтому участникам конфликта необходимо уметь и иметь желание находить такие варианты и владеть способами выбора наиболее подходящего для данных условий реального пути урегулирования конфликта.

Этап 4.

Разработка и выбор вариантов решения конфликта

Разрабатывать варианты урегулирования конфликта могут сами противоборствующие стороны самостоятельно либо с привлечением третьей стороны. В качестве третьей стороны, как отмечалось выше, может выступить друг, член семьи, коллеги по работе, непосредственный руководитель противостоящих сторон или специалист по урегулированию конфликтов службы управления персоналом организации, где работаю конфликтующие.

Выбрать из разработанных вариантов решения конфликта наиболее реальный для данных условий непросто. Как правило, лучший вариант для одной стороны оказывается неприемлем для противоположной стороны. Поэтому правильнее говорить не о лучшем, а наиболее реальном, приемлемом для обеих сторон варианте, который наносит наименьшие потери каждой из сторон. В любом реальном варианте обе стороны что-то теряют, но это единственный способ пойти по пути урегулирования конфликта, обойти тупиковую ситуацию. При этом создаются условия для перехода от конфликтного противостояния к процессу урегулирования, решения конфликта.

Привлечение к процессу урегулирования конфликта специалистов службы управления персоналом поможет разработать различные варианты его решения и отобрать наиболее приемлемый вариант для обеих противоборствующих сторон. Если же оппоненты – люди опытные. То они смогут с успехом сделать это сами, вспомнить все конфликты, происходившие в их жизни, и записать варианты их решения или набрать на компьютере. Оценить наиболее приемлемый вариант решения конфликта и выбрать самый рациональный из них можно использовав различные традиционные методы отбора, получившие применение в практике управления персоналом. Например, метод попарных сравнений.

Этап 5.

Процесс урегулирования конфликта

Конфликт невозможно урегулировать, если противоборствующие стороны не общаются. На начальной стадии урегулирования конфликта, когда обе стороны настолько раскалены, что не желают видеть друг друга, возможно общение через посредника. В роли посредника выступает третья сторона, которая и сообщает упрямцам варианты решения конфликта.

Общение – это важнейший инструмент при урегулировании конфликта. После того как сообщения третьей стороны смягчили остроту конфликта противоборствующие стороны встречаются для обсуждения приемлемых вариантов его решения. Без контактов сторон и информирования о своих намерениях конфликт никогда не разрешится. С помощью общения каждое действие одной стороны доводится до противоборствующей стороны. Общение проясняет позиции сторон, делает их прозрачными и понятными: устное оно или письменное.

Следует помнить, что гнев, нервозность, оскорбительный тон общения мешают разрешению конфликта, затягивают, а иногда и делают невозможным процесс его урегулирования.

Умение слушать противоположную сторону, понимать своего оппонента и посредника является необходимым условием успешного урегулирования конфликта. Особенно важное значение данное качество имеет для третьей стороны в конфликт. Природа человека такова, что он не может слушать того, кто не слышит его. По-настоящему слушать могут немногие люди, а тем более в конфликтной ситуации. Когда говорит противоположная сторона, другая сторона не слушает ее (хотя делает вид, что слушает), а подготавливает, формулирует предложения и условия, которые она изложит осле того, как закончит говорить оппонент. Это нельзя назвать общением.

В процессе общения необходимо убедиться в том, что другая сторона вас понимает. Если поведение другой стороны не соответствует вашему предложению и и продолжается эмоциональное выступление, то вас не слышат. Нужно набраться терпения и продолжать формулировать свое предложение снова и снова, привлекая к общению третью сторону, пока оно не будет понято.

Этап 6.

Завершение процесса урегулирования конфликта

В процесс урегулирования конфликта стороны объективно оценивают друг друга и предпринимают усилия для сохранения доконфликтных взаимоотношений: между работником и администрацией, между коллегами, между поставщиками и потребителями и т.п.

Для урегулирования конфликта необходимо, чтобы обе стороны признали, что каждый из них является личностью, что у каждого свои интересы, что у каждого есть желание урегулировать конфликт, сохранив нормальные деловые взаимоотношения. Если нет желания сохранить сложившиеся до конфликта взаимоотношения, то нет и заинтересованности в его урегулировании.

Конфликт считается урегулированным, если после его разрешения взаимоотношения между конфликтующими сторонами сохранились (исключение составляют судебные иски, которые оставляют неприятный осадок и ломают взаимоотношения). Это достигается при условии, что в процессе урегулирования конфликта все три стороны (две конфликтующие и посредник) вели себя творчески, а не как сторонние наблюдатели.

По курсу «Организационная культура»

4. Стратегия и тактика разрешения конфликта

Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, воз­никающий в его организации или подразделении, был как можно бы­стрее преодолен, так как его последствия могут принести немалый мо­ральный и материальный ущерб. Процесс преодоления конфликта мо­жет происходить как без непосредственного участия руководителя (си­лами противостоящих сторон), так и при его активном вмешательстве.

Существует несколько эффективных стратегий преодоления кон­фликтной ситуации, каждая из которых предполагает ряд тактических методов. С точки зрения использования способов разрешения кон­фликта стратегические подходы можно разделить на две основные ка­тегории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта направлены главным образом на его предупреждение и представляют собой совокупность ме­роприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распреде­лении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры организации, стандартов поведения, служебной этики.

В общем виде структурные методы разрешения конфликта включа­ют четыре основных варианта: разъяснение требований к работе, ис­пользование координационных и интеграционных механизмов, уста­новление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Одним из лучших тактических методов управления, предотвра­щающих негативные последствия конфликтных ситуаций, является своевременное разъяснение того, какие результаты ожидаются от каж­дого сотрудника и подразделения в рамках делегированных полномо­чий и ответственности, четко сформулированной политики и опреде­ленных правил поведения в организации.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это примене­ние координационных и интеграционных механизмов. Первый, являясь одним из самых распространенных, представляет собой последователь­ное применение цепи команд, которая упорядочивает взаимодействие людей в рамках установленной иерархии полномочий. Например, два или более подчиненных имеют разногласия по определенному вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику с просьбой принять необходимое в сложившейся ситуации решение.

Для осуществления интеграции как механизма управления конфлик­том и, что главное — предупреждения его возникновения, можно исполь­зовать создание специальных служб, целевых групп и др. для осуществ­ления связи между функциями в рамках управленческой структуры.

Эффективным тактическим методом преодоления конфликтной си­туации является установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий от­дельных сотрудников, групп, подразделений и т. д. Важно, чтобы каж­дый из участников четко понимал свое место и роль в общем процессе.

Логическим продолжением шагов, предпринятых в описанных вы­ше способах управления конфликтом, выступает метод вознагражде­ния, который можно использовать для оказания прежде всего положи­тельного влияния на поведение людей в том случае, если руково­дитель видит, что отдельные сотрудники эффективно помогают в дос­тижении общеорганизационных целей и стараются подойти к решению проблем комплексно.

Практика показывает, что систематическое использование скоорди­нированной системы поощрения тех, кто результативно включается в совместную конструктивную деятельность, помогает людям быстрее, чем наказание, понять основные правила поведения в коллективе в конфликтных ситуациях.

Стратегия межличностных отношений является методом управ­ления конфликтной ситуацией. В этом случае используемые тактиче­ские приемы направлены на то, чтобы заставить или убедить конфлик­тующие стороны прекратить враждебные действия и, начав перегово­ры между собой, найти приемлемое решение проблемы.

Реализуя данную стратегию, руководитель сначала убеждает сотруд­ников в том, что конфликт мешает достичь в работе желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы и совместно с участниками пытается найти пути выхода из него. Если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам, то к ним приходится применять административные методы воздействия.

В рассматриваемой стратегии также существует несколько тактиче­ских приемов разрешения конфликта. Они лежат в плоскости межлич­ностных отношений и могут быть представлены пятью основными стилями: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и реше­ние проблемы. Конкретное использование того или иного стиля зави­сит от характера поведения участников конфликта.

Специалисты выделяют несколько тактических стилей поведения

участников конфликта. Например, когда обе стороны мало заинтересованы в разрешении конфликта (это бывает, если они имеют близкий ранг, или конфликт недостаточно созрел), но пытаются сохранить ме­жду собой видимость хороших отношений, они могут использовать тактику уклонения или ухода от конфликта. Если конфликт имеет субъективные причины, данный подход благоприятен, так как дает им возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет оснований и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то тактика ухода от конфликта ведет к проигрышу, как его участников, так и организации в целом, по­скольку затягивается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но и могут усугубиться.

Если одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается более высоким, то она может придерживаться так­тики приспособления или сглаживания, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой, оставаясь без выигрыша, по крайней мере, не проиграть. Этот стиль также ослабляет накал стра­стей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.

В случае, когда более высоким оказался ранг у заинтересованного оппонента, у него возникает соблазн использовать тактический прием принуждения или решения конфликта силой в свою пользу, в резуль­тате чего другой, более слабый оппонент оказывается в проигрыше. Применение такого стиля часто сопровождается недозволенными сило

выми приемами, запугиванием, шантажом и т. п. Поскольку, как пра­вило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впо­следствии закончиться.

Если ранг оппонентов одинаков и они в равной степени заинтере­сованы в преодолении конфликта, то могут применять тактику при­мирения через поиск компромисса, т. е. соглашения, в рамках которо­го выгоды и потери делятся примерно поровну. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такой стиль широко ис­пользуется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема остается нерешенной. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных ран­гах, но заинтересованные в решении одной проблемы, так как это по­могает сэкономить время и силы. Компромисс позволяет, таким обра­зом, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

Идеальной является тактика окончательного разрешения конфлик­та. Суть ее состоит в поиске и устранении причин возникновения конфликта в рамках добровольного сотрудничества сторон. Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию в организации. Во-вторых, проблема не «загоняется внутрь», а перестает существовать. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые мо­гут быть получены при любой другой стратегии. В основе этой страте­гии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, кото­рое, тем не менее, необходимо преодолеть и изжить.

Приведем методику разрешения конфликтов через решение пробле­мы, предложенную Аланом Филли.

  1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

  2. После того как проблема определена, найдите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

  3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

  4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и об­мен информацией.

  5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Отдельные виды конфликтов, например склоки или интриги, требу­ют к себе повышенного внимания, а для их разрешения могут быть ис­пользованы иные, более специфические методы. Склоки и сплетни разрушают коллектив изнутри, порождая недоверие членов коллектива друг к другу, подогревая недовольство и разочарование руководителя­ми, поощряя раскольнические группировки и перебежчиков. Когда разложение достигает определенной степени, внедряется новый лидер, способный прекратить конфликты и подчинить соперничающие сторо­ны официальному руководству.

Инициаторов интриги нужно вызвать на откровенный разговор, дав понять, что могут быть приглашены все втянутые в нее лица. Не сле­дует сразу обвинять человека, а нужно попытаться понять, что им ру­ководит. Выяснив проблемы и поняв фактический источник их возник­новения, можно попытаться применить один из описанных выше так­тических приемов разрешения конфликта. Лицам, занимающимся ин­тригами и не желающим прислушаться к разумным доводам, можно пригрозить публичным разоблачением.

При этом основная цель руководителя — стимулирование «самопомо­щи». Нельзя брать на себя проблемы сотрудников и возвращать им гото­вые решения, иначе они лишатся возможности самостоятельно преодоле­вать трудности совместной деятельности и потеряют уверенность в себе.

Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов:

  1. адекватность восприятия конфликта, т. е. точность в оценке действий, намерений, позиций и поступков как собственных, так и оппо­нентов. Опасность заключается в трудности изначально избежать негативной установки в отношении противной стороны и в возможности формирования предвзятости в оценке другого;

  2. открытость и результативность общения. Известно, что открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами и приво­дит к более высокой результативности переговоров;

  3. создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, потому что только доверительные отношения способствуют разрешению конфликтной ситуации. Это связано с тем, что в основе любого кон­фликта лежит проблемная ситуация, решение которой возможно лишь на основе взаимного доверия сторон;

  4. определение существа конфликта, т. е. прежде чем избрать определенную стратегию и тактику управления конфликтной ситуацией, руководитель должен проанализировать фактические причины возникновения людей и каким образом затронуты в конфликте; установить, что является действительной причиной конфликта, а что представляет повод для его возникновения; выяснить и проанализировать предшествую­щие взаимоотношения участников конфликта.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *