Процесс планирования в организации: 1.2 Процесс планирования в организации

Процесс планирования — Энциклопедия по экономике

На современном этапе создания стройной системы планов на всех уровнях руководства социалистическим производством процесс планирования, состоящий из трех этапов подготовки планов, их утверждения и исполнения, предполагает соблюдение определенных принципов, разработанных и научно сформулированных В. И. Лениным и развитых в решениях Коммунистической партии и Советского правительства.  [c.130]

Упорядоченная по разнообразию товарная масса, т.е. набор различных товаров, их видов и разновидностей, сгруппированных по определенным признакам. Различают производственный и торговый ассортимент. Совокупность видов работ, целиком охватывающих процесс планирования ассортимента с момента появления идеи нового изделия до момента его выпуска на широкий рынок после осуществления пробных продаж, получила название «цикл планирования ассортимента продукции».  [c.16]

Система организации деятельности современного предприятия, фирмы в процессе товарного производства, когда в основе принятия хозяйственных решений лежат требования рынка, реальные запросы и потребности покупателей в товарах и услугах и производственно-сбытовые возможности данного предприятия, фирмы. Существует более 200 определений маркетинга, многие из которых содержат попытку дать его комплексную характеристику. К примеру, Американская ассоциация маркетинга (АМА) придерживается такой позиции «Маркетинг — это процесс планирования и управления разработкой изделий и услуг, ценовой политикой, продвижением товаров к покупателям и сбытом, чтобы достигнутое таким образом разнообразие благ приводило к удовлетворению потребностей как отдельных личностей, организаций, так и общества в  [c.161]

В организации это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе. Формальные организации определяют цели через процесс планирования.  [c.424]

Важнейшим фактором, определяющим характер и уровень специализации, является прежде всего размер производства (уровень концентрации) отдельных видов продукции. Он устанавливается при проектировании или в процессе планирования производственной программы. Кроме того, значительное влияние на уровень специализации оказывает трудоемкость продукции, определяющая возможную загрузку оборудования при производстве продукции данного ассортимента. Наконец, степень специализации зависит также от постоянства номенклатуры и объема выпуска, которое следует рассматривать, конечно, как относительное.  [c.31]

Результатом процесса планирования является план внедрения достижений науки и техники в производство. Планом устанавливается последовательность и очередность внедрения отдельных мероприятий новой техники, выделяются ведущие направления научно-технического прогресса, определяющие наиболее эффективное развитие народного хозяйства и его отдельных отраслей в долгосрочной перспективе.  [c.74]

Согласно нашему обследованию процесса планирования, этого различия не существует. В Японии как специализированные, так и диверсифицированные компании имеют комитеты по управлению. Имеется, однако, некоторая разница в уровне компетентности высшего руководства. Компании, выпускающие технологически связанную продукцию (RMT и RT), имеют наверху больше вы-  [c.140]

Как проходит процесс планирования в организации Какие разделения готовят, рассматривают и окончательно у долгосрочный план (Отметьте, пожалуйста, столько сколько требуется.)  [c.304]

ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ — МОДЕЛИ И ПРИМЕРЫ 9.7.1. Модель планирования  [c.305]

Совершенно очевидно, что губная помада превращается в нечто большее, если ее продают так, как делает это фирма Эйвон . Исключительный успех фирмы Эйвон в хаотичном мире косметики основывается на новаторском подходе к разработке замысла товара. А разработка эффективного замысла товара-первый шаг в процессе планирования комплекса маркетинга.  [c.284]

Как бы там ни было, фирма должна сформулировать цели своей системы товародвижения, которыми можно руководствоваться в процессе планирования. Например, корпорация Кока-кола стремится приблизить кока-колу на расстояние вытянутой руки вашего желания . Иногда фирмы идут еще дальше, разрабатывая стандарты для каждого составляющего элемента системы обслуживания. Один из производителей электробытовых товаров установил следующие стандарты сервиса 1) в течение семи дней выполнять по крайней мере 95% полученных от дилеров заявок на поставку товара, 2) выполнять заказы дилеров с точностью 99%, 3) в течение трех часов давать ответ на запросы дилеров о положении дел с выполнением их заказов, 4) добиваться, чтобы количество товара, повреждаемого в пути, не превышало 1%.  [c.421]

Постоянная и тесная связь перспективных и текущих планов обеспечивает непрерывность процесса планирования, что имеет большое значение для организации бесперебойной работы предприятий и полного использования резервов производства.  [c.86]

УПРАВЛЕНИЕ — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.  [c.38]

Функции управленческого процесса, т.е. то, что обычно делает руководитель, как это описано в третьей части, имеют прямое отношение к ситуационным переменным. Через процесс управления руководители создают и реализуют набор внутренних переменных, т.е. организацию. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех организации. В процессе планирования руководство определяет, какими будут цели организации и как наилучшим образом они могут быть достигнуты, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней среды. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размера организации, ее целей, технологии и персонала, являющегося также одним из переменных. Мотивация — это процесс, с помощью которого руководители делают так, что люди работают более производительно, стремясь достигнуть целей организации. Контроль позволяет руководству увидеть, насколько успешна его работа по выполнению намеченных планов, а также насколько успешно были удовлетворены потребности внешнего мира.

 [c.55]

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации через других людей. Все руководители выполняют эти функции и играют несколько других ролей, таких как обработчика информации лидера лица, принимающего решения. Характеристики, благодаря которым человек становится выдающимся предпринимателем, отличаются от характеристик, которыми обладает эффективный менеджер.  [c.58]

Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Вот почему на рис. 2.2. стрелки, исходящие от контроля, идут к планированию. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, — стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных  [c.75]

Теперь, когда у нас есть общее представление о том, что такое управление и как внутренние и внешние переменные факторы воздействуют на организации, мы готовы рассмотреть функции управления более детально. В данной главе обсуждается стратегическое планирование, процесс выбора целей организации и путей их достижения. Мы узнаем о компонентах организационного планирования, выгодах формального планирования и этапах процесса планирования. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

 [c.255]

Прежде чем приступить к изучению различных элементов процесса стратегического планирования, полезно рассмотреть модель этого процесса. Неудивительно, что динамичная природа организаций затрудняет введение одной специфической модели процесса планирования. В общем, на рис. 9.1. намечены наиболее существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действие.  [c.257]

В крупных организациях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, руководство почти всегда оформляет планы в письменном виде могут существовать тысячи письменных документов, относящихся к планированию. Однако освещение специфики планирования и его многочисленных вариантов выходит за рамки данной работы. Мы сосредоточим внимание на ключевых компонентах организационного планирования целях, руководствах для принятия решений и практических действий, охватывающих стратегии, политику фирмы,. процедуры, правила и бюджеты а также основные этапы процесса планирования. Ключевые компоненты будут рассмотрены детально, начиная с целей и миссии организации.  [c.260]

Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.  [c.283]

Как различается процесс планирования Б данных трех ситуациях крупна, многонациональная нефтяная компания, крупная городская больница и небольшой сельский колледж  [c.284]

Как влияет внутренняя и внешняя среда на процесс планирования  [c.284]

ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ. Первый этап — выработка целей — повторяет схему нашего обсуждения процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Ранее упомянутые авторы, Друкер и МакГрегор, были твердо убеждены в том, что подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Это могло бы быть  [c.295]

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна кз основных ошибок, совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана. Разработка стратегии является сложным дедом, но многостадийная перестройка организации оказывается утомительной, трудоемкой и чрезвычайно сложной работой по форме, а затем и по существу. Следовательно, многие руководители могут не затруднять себя проработкой этапов перестройки организации. Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе планирования обрекли многие эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу.  [c.303]

Опишите взаимосвязь между процессами планирования и контроля, приводя конкретные примеры.  [c.304]

ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ. Порядок, в котором мы ранее представляли элементы концепции формирования организаций, может ввести читателей в заблуждение. Наш анализ шел от формулировки задач к взаимоотношениям власти и, наконец, к общей структуре организации. Это могло привести к мысли, что структура организации вырабатывается снизу вверх сначала прорабатываются задачи, а общая структура организации — в самом конце. Однако дело обстоит как раз наоборот. Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно тому,  [c.331]

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.  [c.397]

На конкретных примерах опишите взаимосвязь процессов планирования и контроля.  [c.424]

Когда Пол стал президентом, банку недоставало четкой рыночной ориентации и долгосрочной направленности. Банк понес большие потери в предыдущем году из-за проблем с портфелем кредитов . Пол знал, что требовались принципиальные перемены. Он сместил старшего служащего по ссудам и главного служащего по финансам и обратился к сторонней консультационной фирме для создания долгосрочного плана работы банка. Поскольку он полагал, что его новые старшие служащие будут заняты знакомством со своими подчиненными и новыми делами, а также разрешением проблем с портфелем кредитов , он решил не привлекать их к процессу планирования.  [c.428]

ПЛАНИРОВАНИЕ ЛЮДСКИХ РЕСУРСОВ по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (рис. 19.2)  [c.567]

ЮРИДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ. Как мы уже отмечали ранее, юридические ограничения являются той переменной, которую необходимо всегда учитывать в процессе планирования. В особой мере это относится к планированию людских ресурсов. Закон о профессиональной безопасности и охране здоровья в промышленности, например, устанавливает стандарты по технике безопасности для многих отраслей промышленности. Раздел VII Закона о гражданских правах от 1964 г. запрещает дискриминацию по соображениям расы, цвета кожи, пола, религии или национального происхождения. Соображения по поводу сексуальных отклонений, препятствующие его найму или продвижению по службе, тоже являются нарушением раздела VII этого Закона. Закон 1979 г. о защите беременности, поправка к разделу VII запрещает увольнять женщин лишь по той причине, что они беременны. Он же защищает их интересы во время отпуска по беременности. Закон 1967 г. о пожилых запрещает дискриминацию по соображениям возраста. Принятая в 1978 г. поправка к этому закону увеличивает защищаемый возраст до 70 лет для большинства рабочих и не устанавливает верхнего предела по возрасту для государственных служащих. Существует несметное количество других федеральных норм, кроме того, каждый штат имеет собственные нормы, регулирующие действия руководства во многих ситуациях.  [c.568]

Какие ключевые факторы необходимо учесть з процессе планирования человеческих ресурсов  [c.592]

Соблюдению плана работ по проекту способствует непосредственное участие членов группы, работающей над его выполнением в процессе планирования, их понимание логики и принципов, на основе которых построен данный план. И, наконец, надо отметить, что метод критического пути весьма полезен при идентификации возникающих проблем и поиске возможных решений трудностей.  [c.636]

Микрологистика решает локальные вопросы в рамках отдельных функциональных элементов логистической системы. Так, в рамках предприятия осуществляется внутрипроизводственная логистика — интегрируются процессы планирования производства и сбыта, осуществляется оптимизация транс-портно-складских и погрузочно-разгрузочных работ.  [c.155]

Анализ систем долгосрочного планирования, емых в успешно действующих японских корпорациях, позволяет выявить, как вырабатываются в Японии стратегические решения и каким путем достигается эффективность этих решений. Формальное долгосрочное планирование много областей принятия стратегических ре-поэтому анализ процесса планирования очерчивает в целом формальный образ действия той или иной организации. Как и в предыдущей главе, мы рассмотрим формирование целей и стратегий, организационные процедуры и обработки информации.  [c.291]

Особенность этого плана состоит в том, что ная стратегия нацелена на пять ключевых проблем, что в основу среднесрочного плана положена машинная имита-и что процесс планирования был относительно центра-  [c. 310]

В отличие от Бриджстоун Хитати является сифицированной компанией и процесс планирования в ней более децентрализован. Она приступила к разработке формальных долгосрочных планов в 1959 г. и с тех пор постоянно использует их как основу для стратегических решений, за исключением трех лет после нефтяного кризиса 1973 г. Вначале планы имели прогнозный характер и со- снизу вверх , по отделениям. С 1976 г. уси-роль высшего руководства и сформировался иной стиль. Новая система планирования имеет две особенно-  [c.310]

Рис. 9.5. Процесс планирования на уровне корпорации в Хитати

Становится все очевиднее, что, действуя в собственных интересах, многонациональные корпорации должны рассматривать себя в качестве посредников в обменах, обусловливающих экономическое н социальное развитие. Желая или не желая этого, такие корпорации часто решающим образом и длительно воздействуют на другие страны. Влияние на местные культуру, институты, религию и образ жизни следует поэтому тщательно оценивать. Для этого необходимо периодически устраивать ревизии воздействия на этику . Этические моменты должны обязательно стать важнейшим элементом процесса планирования. Проблемы, создаваемые поведением многонациональных корпораций в отсутствии такого анализа, становятся объектом регулирования со стороны правительства страны-хозяина или более крупных регулирующих органов (например, ОЭСР или ООН), наделенных региональными или всемирными полномочиями. Поэтому в интересах каждой многонациональной организации установить единые этические принципы по операциям во всех регионах мира, причем на возмоишо более высоком уровне, и неукоснительно и сознательно следовать им.  [c.153]

Гл. 9 посвящена описанию стратегического планирования, процесса выбора целей для организации и принятия решений, как наилучшим образом их достичь. Гл. 10 расширяет наше понимание процесса планирования, здесь обсуждаются основные принципы реализации планов. Поскольку существует множество концепций, относящихся к процессу формирования структуры, мы посвящаем также две главы устройству организаций. В гл. 11 описано, как руководство распределяет и координирует работу сотрудников организации принципы специализированного разделения труда, делегирования полномочий и ответственности. В гл. 12 внимание сосредоточено на проектировании структуры организации в целом, которая эффективно и успешно добивается своих целей в меняющейся внешней среде. Мотивация, описанная в гл. 13, представляет собой процесс, с иомоацью которого руководство побуждает сотрудников действовать так. как было запланировано и организовано. Наше обсуждение сосредоточено на том, что наука узнала о человеческом поведении на рабочем месте.  [c.253]

Процесс планирования в экономической организации

Планирование на предприятии заключается в установлении целей его деятельности на определенный период, путей их реализации и ресурсного обеспечения. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом.

 Плановая система предприятия состоит из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы предприятия с тем, чтобы ориентировать их на достижение поставленных целей.

А- анализ различий между системой планов и итогами их выполнения

Б- обратная связь

Рис.1.1. Процесс планирования в организации

Процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы и включает следующие основные моменты (рис.1.1.):

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также определяются пути для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.

Процесс планирования — это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

В процессе планирования необходимо также разработать систему показателей, с помощью которых оценивают результаты труда каждого сотрудника и организации в целом.

Алгоритм этого процесса в общем виде представляет собой  ряд этапов, следующих друг за другом.

Первый этап. Фирма проводит исследования своей внешней и внутренней среды, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для нее, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Рисунок 1.2. Этапы процесса планирования

Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности (видение, миссию, комплекс целей). Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, определяют предпосылки для создания новых планов. На восьмом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также определяются пути для корректировки действий организации в нужном направлении- т.е. осуществляется контроль. Последний этап — обратная связь (рис.1.2).

Основные элементы планирования на предприятии следующие:

• прогнозирование концептуальных перспективных целей и способов их достижения на базе прогнозов развития отдельных отраслей, регионов и экономики страны в целом. Как элемент внутрипроизводственного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии предприятия;
• постановка задач планирования на основе прогноза, установление ориентировочных сроков их выполнения и необходимого ресурсного обеспечения;
• корректировка плана, заключающаяся в разработке программы, в которой устанавливают конкретные сроки выполнения плановых заданий, производят увязку отдельных этапов реализации программы, поставок, производственных и сбытовых операций;
• составление бюджетов, или смет затрат материалов, капитальных вложений, поступлений и расходования наличных денег и др. , на основе которых определяют функции каждого подразделения и исполнителей, ответственных за определенные операции;
• конкретизация плана — завершающий элемент, включающий конкретные установки по реализации принятых решений в отдельных звеньях предприятия.

Если разработку прогнозов и формирование общих плановых задач выполняют для определения перспектив развития предприятия в целом, то все остальные элементы планирования в основном прорабатывают и реализуют на уровне подразделений. При этом необходима взаимоувязка между ними по всей совокупности натуральных и стоимостных показателей. В разрабатываемых планах предприятий устанавливают основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные способы их решения: определяют необходимые для этого материальные и финансовые ресурсы, а также пути их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся рыночных условий.

Основными применяемыми на практике методами планирования являются балансовый, нормативный, экономико-математические и экспертных оценок.

Балансовый метод основан на взаимной увязке имеющихся и предполагаемых ресурсов и потребностей в них в пределах планового периода. Этот метод реализуют посредством составления материально-вещественных, трудовых и стоимостных балансов.

Нормативный метод состоит в том, что плановые задания на определенный период устанавливают исходя из норм затрат (натуральных, стоимостных, временных) различных ресурсов (сырья, материалов, энергии, оборудования, рабочего времени, денежных средств и др.) на единицу выпускаемой продукции.

В планировании производственно-хозяйственной деятельности среди экономико-математических методов широко используют модели линейного программирования, корреляционные, регрессионные, производственных функций, имитационные и др., которые позволяют на основе оптимизационных расчетов с использованием электронно-вычислительной техники выбирать наиболее приемлемые варианты планов по различным заданным критериям.

Метод экспертных оценок заключается в том, что эксперты соответствующей области независимо друг от друга дают предложения, на основе которых создают единый вариант плана и передают его для дальнейшей работы. Так повторяется несколько раз, пока не будет достигнут удовлетворительный результат, отражающий общую взвешенную позицию (метод Дельфи).

Существуют различные технологии планирования:

—         Планирование снизу вверх (down — up) — от планов на местах через планы подразделений к общему плану путем письменных согласовании и объединений. Преобладает ярко выраженное делегирование планирования. Низшая организационная единица цепи составляет подробные планы, которые объединяются на верхней ступени, образуя в итоге общий план предприятия.

—         Планирование сверху вниз (up — down) — по иерархии предприятия, исходя из общего плана предприятия, двигаясь к участкам и рабочим местам. При этом нижестоящие уровни должны преобразовывать поступающие к ним обобщенные планы в подробные частные планы.

—         Встречное планирование (bottom – up) -объединены оба метода в процессе, текущем сверху вниз. Осуществляется предварительное планирование по главным целям и составление общих планов на уровне управления хозяйством. На более низких уровнях происходит конкретизация этих планов. Затем включается обратный ход планирования снизу вверх. Выбираются оптимальные решения и устраняются разногласия между частными целями плана. Процесс может осуществляться многократно. Встречный способ наиболее близок к идеалу планирования.

Совокупность взаимосвязанных согласованием и зависимостями друг от друга процессов планирования предприятия образует систему планирования.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Планирование в организации, Виды планов, стратегическое планирование

101 Виды планов, стратегическое планирование

Планирование является основной функцией менеджмента, которая связывает вместе все управленческие функции. Без планирования организация не в состоянии четко сформулировать свои цели и направления деятельности

. Планирование — это вид управленческой деятельности, который определяет перспективу и будущее состояние организации, пути и способы его достижения

Процесс планирования помогает принятию обоснованных управленческих решений. Его цель заключается в определении необходимого количества ресурсов, внедрении нововведений для адекватного реагирования на изменения внеш нишнього среды. Планирование является необходимым условием успешной деятельности организации в будущем, является процессом подготовки обоснованных перспективных решений в зависимости от срока планового период в различают краткосрочные планы организации (до одного года), среднесрочные (от одного до пяти лет) и долгосрочные (от пяти до десяти летів).

Экономическая нестабильность мировой экономики, динамические технологические сдвиги в производстве, постоянно меняя конкурентные условия рынка требуют усовершенствования процесса стратегического планирования

. Стратегическое планирование представляет собой действия и решения руководства по разработке специфических стратегий, которые помогают организации достичь своих целей. Стратегическое планирование способствует принятию управленческих решений по комплексной ним проблемам деятельности организации: определению размеров инвестиций и источников их финансирования; внедрению прогрессивных технологий; диверсификации производства и обновлению выпускаем! оналенню управлению организациейю.

Предпосылками стратегического планирования являются: стремительные изменения во внешней среде организации, вызванные современным этапом научно-технического развития и усилением конкуренции за ресурсы и рынки сбыта у; интернационализация деловой жизни; принципиальные изменения роли человека в производстве и рост его творческих воз.

Эти и другие обстоятельства обусловливают неопределенность путей развития организации и ее окружения, даже в ближайшей перспективе. Одним из средств частичного ослабления этой неопределенности является разработка казней тегичних планов. Главным результатом стратегического планирования является принятие обоснованных инвестиционных решений по всем направлениям деятельности организации, а также создание эффективных предпосылок для операт ивного и текущее планированиеня.

Стратегическое планирование — это системный, аналитический подход, который анализирует бизнес и окружающую среду как единое целое. Стратегическое планирование обеспечивает обработку интегрированного, координированного и пос последовательного видения пути, которым организация желает продвигаться, что способствует быстрой ее адаптации к изменениям внешней экономической средыа.

В стратегическом планировании выделяют четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое видение [1 11, с189].

Распределение ресурсов включает распределение фондов, управленческих кадров и технологического опыта

Адаптация к внешней среде включает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с окружением. Необходимо адаптироваться как к благоприятным внешним условиям, так и к опасности ечних, определять подходящие варианты, которые обеспечат эффективное приспособление стратегии к внешним услов.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для учета сильных и слабых сторон организации в целях достижения эффективной интеграции внутренних операций

Организационное стратегическое видение — предусматривает системное изучение менеджерами прошлых стратегических решений. Способность менеджеров учиться на опыте дает возможность правильно скорректировать стратегические направления организации и повысить качество уп правленияя.

В целом динамическая природа организаций мешает введению единой специфической модели процесса планирования. На рис 101. Показано наиболее существенные управленческие функции, посредством которых планы становятся действенными

Цель стратегического планирования — дать комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в будущем, и на этой основе разработать показатели развития на плановый период

Рис 101. Процесс стратегического планирования

В основе разработки стратегического плана находится:

анализ перспектив развития организации, задачей которого является определение факторов, влияющих на ее развитие;

анализ позиций в конкурентной борьбе, которая позволяет определить конкурентоспособность продукции и меры по улучшению результатов работы;

выбор стратегии на основе анализа перспектив развития организации по различным видам деятельности с учетом обеспеченности ресурсами;

анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов и определение ожидаемых результатов

Выбор стратегии должен соответствовать потенциалу организации. Качество стратегических планов определяется глубиной и широтой применения научных подходов и принципов планирования

К принципам стратегического планирования относятся [11, с190-192]

. Наследственность стратегического и текущего планов означает, что текущие планы или разделы бизнес-плана должны повторять основные разделы стратегических. Количество плановых показателей в краткосрочных планах должна бут ты больше, чем в стратегических. Показатели бизнес-плана не должны противоречить утвержденным показателям стратегии организацииії.

. Социальная ориентация предусматривает социальное развитие коллектива наряду с техническими, технологическими, экономическими проблемами, экологией, безопасностью и эргономичностью выпускаемой продукции

. Ранжирование объектов планирования по важности необходимо осуществлять для рационального распределения имеющихся ресурсов. Например, если произведенные товары имеют почти одинаковый уровень конкурентоспособности, целесообразно сначала направить ресу урсы на повышение конкурентоспособности продукции, которая имеет большую долю в организацииї.

. Согласование с параметрами внешней среды системы менеджмента достигается с помощью анализа динамики этих параметров и исследования их влияния на плановые показатели

. Вариантность обеспечивается разработкой не менее трех альтернативных вариантов достижения одной и той же цели и выбором оптимального варианта с наименьшими затратами

. Сбалансированность предусматривает наследственность баланса показателей по иерархии, например функциональной модели объекта, стоимостной модели, баланса поступления и распределения ресурсов и др.. Одновременно по важным показателям необх необходимость обеспечить резервв.

. Экономическая обоснованность является одним из важных принципов планирования. Окончательный выбор варианта плановых показателей должен осуществляться только после проведения системного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обгру унтування альтернативных вариантев.

. Автоматизация систем планирования — применение современных информационных технологий и компьютерной техники, которая обеспечивает кодирование информации на основе классификации, ее единство и учет изменений по стадиям жизненного цикла объекта планирования ния, быструю обработку, надежное хранение и передачу лицу, которое принимает решение.

. Обеспечение обратной связи предусматривает возможность лица — потребителя планов представлять предложения разработчику об их изменения (корректировки)

Учесть все рассмотренные принципы стратегического планирования очень трудно, это смогут сделать мощные организации, которые имеют квалифицированные кадры, современные информационные технологии и необходимые ресурсы. Основн ними тенденциями в планировании в условиях жесткой конкуренции являются: сокращение сроков разработки планов, повышение их качества за счет уменьшения их количества, применение принципов планирования; в производства современных методов оптимизации и внедрения концепции маркетингу.

Системный подход к формированию стратегических планов включает следующую последовательность действий [10,. С245-257]

1. Определить миссию организации — ее главные задачи

2. Обосновать задачи промежуточных этапов — определить, что должна сделать организация для выполнения своей миссии

3. Провести анализ окружающей среды: внутреннего-оценки сильных и слабых сторон организации; внешнего — оценки благоприятных возможностей и опасных ситуаций, которые могут возникнуть перед орган тельствю.

4. Проанализировать существующие стратегии — определить их взаимосвязи на основании анализа внешнего окружения

5. Определить стратегические проблемы на основании проведенного анализа дел

6. Разработать новые или переделать старые стратегии и внести поправки к целям в свете анализа стратегических проблем

7. Принять решение относительно критических факторов успеха в достижении поставленной цели и внедрении стратегии

8. Подготовить рабочие планы, планы ресурсов и проектов, которые позволяют выполнить стратегию и удовлетворить требования критических факторов успеха

9. Осуществить планы

10. Анализировать результаты и сравнивать их с планами и текущей информации, которую желательно использовать для изменения стратегий и планов

Этапы управления проектом и процесс планирования

Важность процесса планирования проекта

Любому проекту предшествует фаза планирования — процесс определения задач, графика работы, ресурсов и всего остального, что вам нужно знать, чтобы проект был успешным. Конечно, есть задачи, которые можно выполнить быстро, но специалисты по управлению большими, долгосрочными проектами знают, насколько важен процесс планирования. Ввиду столь высокой важности планирование — часто сфера ответственности руководителей проектов и лиц, принимающих решения в организации, но такой подход к реализации проекта может стать ущербным.

Когда отдельные менеджеры выносят решения по всему проекту и навязывают их членам рабочей группы, это может создать разногласия в понимании командой целей проекта. Даже если вы работаете в тесном контакте с вашей командой изо дня в день, не всегда возможно обеспечить согласованность с разными членами команды в нескольких проектах, когда работа набирает обороты. Или, что еще хуже, вы вообще не ведете постоянного планирования и лишь проверяете поручения, поступающие сверху, в то время как рабочие группы следуют отдельным инструкциям, четко не зная, где находится их часть работы и как она вписывается в график проекта.

Если вы хотите быть в согласии с вашими командами в вопросах целей проекта и подходов к их достижению, лучший способ достичь такой согласованности — привлечь вашу команду с самого начала к процессу планирования проекта.

Почему нужно вовлекать рабочую группу в планирование проекта?

Введение вашей команды в круг ответственных лиц в качестве первого шага в стратегическом планировании имеет множество преимуществ не только в течение жизненного цикла проекта, но и для вас и вашей команды проекта в будущем:

Мотивация и ответственность

Когда участники рабочей группы получают простые, индивидуальные сводки и задания, им может быть трудно понять общие цели проекта. Как следствие, они могут плохо представлять, как их работа повлияет на работу других в рабочей группе проекта и каковы могут быть конечные результаты проекта или продукта, который они производят. Предоставление вашей команде пространства для сотрудничества и определение роли ее участников в процессе планирования проекта поможет им увидеть более масштабную картину. Это не только поможет им понять общую цель и, следовательно, требования к их работе, но и уверовать в проект целиком и полностью, сделав их заинтересованными полноправными сторонами проекта. Пробудив в них чувство ответственности за успех проекта, вы обнаружите, что управляете гораздо более целеустремленной и мотивированной командой.

Повышение квалификации участников рабочей группы

Ваша рабочая группа всегда находит новые способы повысить качество и эффективность выполнения своих ежедневных задач. В то время как одни участники рабочей группы активно ищут новые возможности для взаимодействия, других необходимо поощрять расширять свой кругозор на рабочем месте. Привлечение вашей рабочей группы к процессу планирования проекта может помочь обеспечить ей новые возможности для экспериментирования и приобретения новых навыков. Таким образом, вы можете выполнять важные задачи по планированию, повышая профессиональный уровень своей рабочей группы и помогая сотрудникам стать ценными членами команды. Приобретя новые навыки, они не только станут важными участниками процесса планирования проекта, в конечном итоге они смогут вести и направлять других членов команды в планировании работы. И, конечно же, создание среды для обмена опытом и взаимной ответственности полезно для любой организационной культуры.

Эффективность посредством делегирования

Когда начинается реализация проекта, работа распределяется между членами рабочей группы в зависимости от их навыков. Так почему бы не сделать то же самое на этапе планирования? Как только ваша рабочая группа поймет шаги в стратегическом планировании проекта, вы сможете разделить работу по планированию между ее членами. Это не только освободит ваше время от многочисленных обязанностей по планированию проекта, но и может реально повысить эффективность процесса, поскольку работа начнет выполняться быстрее. Если члены команды так же хорошо разбираются в процессах планирования проектов, как и в выполнении своих повседневных обязанностей, совместная подготовка и анализ проектов станут проходить намного быстрее. Просто убедитесь, что схема, при которой каждый участник просто выполняет свои индивидуальные задачи планирования, не создает разрозненности в вашей команде — это все равно должен быть совместный процесс.

Как построить процесс планирования проекта в команде

Конечно, формирование совместного подхода к планированию проекта с вашей командой требует правильных методов и стратегий. Вот некоторые важные идеи, которые понадобятся вашей команде, чтобы лучше планировать успешные проекты вместе:

Проводите мозговые штурмы в команде

Чаще всего первым шагом в стратегическом планировании является этап мозгового штурма и генерирования идей. Если вы менеджер проекта, вам нужно не только держать дверь открытой для членов вашей команды, но и приглашать их к участию в этом процессе. После того как вы проинформировали их о предстоящем проекте, запланируйте встречу, чтобы обсудить с вашей командой первоначальные планы. Убедитесь, что вы отправили повестку дня, и заранее определите цель встречи, чтобы она была эффективной. Если такого рода встречи являются первыми для вашей команды, попробуйте использовать протокол встречи или шаблон мозгового штурма: структурированный подход может помочь добиться результативности.

Создайте общий документ плана проекта

Как только вы и ваша команда занялись планированием проекта, создайте общий и централизованный план управления проектом и документ планирования проекта. Это должно сработать как пробный камень для каждого члена вашей команды и поможет понять, где вы находитесь в этом процессе и что было решено. Можно обойтись и доской, но программное обеспечение для управления проектами и программы для совместной работы, такие как Dropbox Paper, могут автоматизировать и упростить этот процесс. Вся ваша команда может совместно работать над одним и тем же документом в Paper со встроенным журналом версий и записями о том, кто какие изменения внес. Там вы можете делать ссылки на другие документы по планированию в Paper, если это необходимо, или делиться ими с другими командами в вашей организации, которым требуется понимание вашего планирования.

Используйте специальный подход к планированию и управлению проектом

Если вы изо всех сил пытаетесь определить подход, который будет наиболее эффективен для вашей команды при планировании проекта, то существует множество специальных подходов к планированию и управлению проектами, которые вы можете попробовать. Так, при подходе под названием «гибкое планирование» создается расписание спринтов для вашей команды — планов в виде серии коротких рабочих циклов. Также подход предлагает возможности для обратной связи и повторение циклов с учетом новых приоритетов. Для сравнения: PERT, или метод оценки и анализа программ, предлагает сложную систему определения требований проекта, этапы внутри проекта и принципы управления рисками. Кроме того, инструменты планирования проекта, такие как диаграммы Ганта или матрица Эйзенхауэра, могут помочь вам организовать задачи и процессы с помощью проверенных на практике методов.

Каждый подход имеет свои преимущества и уровень сложности. Хотя ваша рабочая группа может в конечном итоге изменить или перерасти эти подходы, использование определенной методологии может вовлечь всех в процесс планирования проекта.

Обеспечьте связь в любое время

Тесная коммуникация имеет первостепенное значение, когда команда плотно работает над проектом. Хотя обмен документами помогает быть на связи, вы также должны убедиться, что у вас есть подходящие каналы для общения со всей командой. Инструменты для коммуникации, такие как Slack, позволяют вам создавать выделенные серверы для вас и вашей команды, а в сочетании с Dropbox вы даже можете начать обсуждение непосредственно из документов Paper или других файлов. Конечно, вам также нужен способ проведения командных встреч. Использование Dropbox в тандеме с видеоконференцсвязью через Zoom может помочь вам и вашей команде сотрудничать и одновременно рассматривать ваши планы.

Планируйте всей командой

Планирование проекта не должно быть напряженным первым шагом, который руководители проекта предпринимают в одиночку. Имея поддержку всей команды в этом процессе и последующей реализации проекта, вы можете сделать планирование не только более эффективным, но и более приятным для вас и вашей рабочей группы. Распределяя ответственность и инвестиции на цели проекта между вашими коллегами, вы можете продвигать свою команду и ее работу в целом. Какой бы метод вы и ваша команда не решили использовать для планирования проекта, в долгосрочной перспективе сотрудничество в этом направлении приведет к лучшим результатам как для отдельных проектов, так и для вашей команды, вашей организации и для вас самих.

Этапы планирования | Discovered

Планирование, как один из важнейших процессов принятия управленческих решений, состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя специфический плановый цикл. Процесс планирования независимо от вида планов включает глобально следующие этапы планирования:

1. постановку задачи планирования;
2. разработку плана;
3. реализацию планового решения.

Этап постановки задачи планирования включает формирование цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выражение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фактически достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния объекта планирования с требуемыми целевыми значениями параметров.

Этап разработки плана предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения.

Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей.

Более детально этапы планирования включат в себя:

1. Определение целей.
2. Генерация и оценка идей.
3. Определение действий.
4. Установление очередности действий.
5. Определение необходимых ресурсов.
6. Пересмотр (корректировка) плана.
7. Подготовка плана действий и рабочего графика.
8. Контроль и коррекция плана.

Процесс планирования независимо от вида (стратегическое, тактическое, финансовое) состоит из ряда этапов.

Этапы планирования:

1. Сбор, оценка и анализ информации, включая экономические, правовые, социальные и политические факторы; перспективы роста и конкуренции на существующих и потенциальных рынках; финансовые перспективы в основных секторах экономики; слабые и сильные стороны банка.
2. Формулировка основной цели деятельности банка и конкретных задач, которые охватывают общие направления продвижения на рынке, корпоративные финансовые результаты, методы управления банком, приоритетные рынки и виды банковских операций.
3. Принятие решения и формулировка программы действий: установление конкретных количественных показателей — доходы, расходы, объем кредитов, убытки по кредитам, структура активных операций, структура депозитной базы и т.д.; конкретизация путей их достижения; перечень необходимых мероприятий; принятие решений о приобретении и использовании ресурсов, расширение или изменения организационной структуры; кадровое обеспечение.
4. Документирование: оформление планов в письменной форме в такой последовательности — стратегия, тактический план, бюджет, полный баланс и финансовый отчет на уровне подразделений и банка в целом.
5. Координация и утверждение планов: общий обзор, переговоры, координация отдельных планов, утверждение плана на уровне Правления банка.
6. Контроль за выполнением планов: анализ доходов, расходов, результатов и эффективности планов; проверка соблюдения сроков выполнения; в случае выявления значительных разногласий — анализ причин и формирования корректирующих мероприятий; обеспечение руководства банка информацией о ходе выполнения плана и полученных результатах.

Одним из видов планирования в банке является составление индивидуальных планов сотрудников банка. Индивидуальный план выполняет несколько важных функций. Во-первых, с помощью плана перед сотрудником ставятся конкретные задачи, пути их достижения и сроки выполнения. Это позволяет видеть перспективу и служит стимулом для улучшения работы каждого специалиста банка. Во-вторых, индивидуальный план позволяет руководителю эффективно организовать работу коллектива и контролировать выполнение обязанностей каждым сотрудником. В-третьих, успешное выполнение индивидуального плана является основанием для материального поощрения специалистов и развития их карьеры (см. KPI).

Индивидуальные планы должны составляться с участием руководителя подразделения или старшего сотрудника. Обязательным элементом является проверка результатов работы и соответствие поставленным задачам. Без организации надлежащего контроля за выполнением планов их составление превращаются в рутинную и ненужную работу.

В международную банковскую практику планирования пришло в 60-е годы. Основной причиной, заставившей банки обратиться к процессу планирования, было обострение конкуренции. Разработка планов, особенно стратегических, рассматривалась как один из действенных инструментов в борьбе с конкурентами за выход на новые рынки, привлечения клиентуры, поиск партнеров. «Сущность формулирования стратегии заключается в том, чтобы справиться с конкуренцией» (Майкл Портер). Обострение конкуренции в этот период обусловлено принципиальными изменениями, которые произошли в финансовом мире:

• выход банков на международную арену, что подняло конкуренцию на международный уровень;
• возникновение новых финансовых рынков, которые изменили характер финансирования банков и компаний;
• проникновение в банки компьютерной техники, что помогло расширить возможности деятельности и усовершенствовать процесс планирования;
• переход к методам диверсификации продуктов и услуг, что привело к  значительному росту предложения в банковском секторе;
• появление и активизация деятельности небанковских финансовых организаций — пенсионных, страховых, инвестиционных фондов, доверительных обществ и т.п., которые начали осуществлять операции, ранее присущие только банкам.

Почти сорокалетний опыт планирования в международной банковской практике уверенно довел безусловную важность и необходимость осуществления этой функции менеджмента для успешной работы банка. Многочисленные исследования свидетельствуют о наличии сильной корреляции между планированием и финансовыми результатами деятельности банка. Например, результаты долгосрочного исследования по изучению полезности стратегического планирования — проект «Влияние рыночных стратегий на прибыль» — позволили выявить 30 факторов, которые вполне предсказуемо влияют на прибыльность банка. Кроме того, исследования доказали важное значение планирования не только на уровне руководства банком, но и на уровне отделений и других структурных подразделений.

Конечно, само по себе планирование не сможет обеспечить успех банка, но документально оформленный план приносит ощутимую пользу. Точное понимание целей банка помогает выбрать наиболее эффективные направления деятельности, а формальное (задокументированное) планирование значительно уменьшает риск принятия ошибочного решения вследствие недостоверности информации о внутренних и внешних факторах.

Среди менеджеров банков существует мнение, что в условиях стремительных изменений на рынке составление планов в письменной форме не обязательно. Безусловно, при наличии эффективных действий на рынке неформализованный подход может привести к успеху, но в течение непродолжительного периода. Неопределенность стратегии и тактики поведения на рынке в условиях обострения конкурентной борьбы не только не гарантирует успеха в будущем, но и ставит его под серьезное сомнение. Понимая всю важность планирования для дальнейшей успешной деятельности, менеджмент крупных международных банков значительное внимание уделяет организации этого процесса как на корпоративном уровне, так и в отдельных структурных подразделениях.

Планирование в менеджменте

Министерство образования и науки РФ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Омский государственный технический университет» Факультет экономики и управления Кафедра «Менеджмент» РЕФЕРАТ По дисциплине: Маркетинг и менеджмент На тему: Планирование в менеджменте Выполнил: студент группы ТД-155 Басуев В.В. Проверила: доцент, к.э.н. Ахметова Г. З. ______________________________ (оценка) Омск 2015 (подпись)

СОДЕРЖАНИЕ Введение…………………………………………………………………………………………………….3 Глава 1. Теоретические аспекты планирования в менеджменте…………………….4 1. 1. Прогнозирование и планирование, их содержание………………………………..4 1. 2. Принципы планирования и виды планов………………………………………………6 Глава 2. Система планирования на российских предприятиях…………………….11 2.1 Общая характеристика перспективного и текущего планирования………..11 2.2 Состояние и перспективы российской системы планирования………………15 Заключение……………………………………………………………………………………………….18 Библиографический список……………………………………………………………………….19 2

ВВЕДЕНИЕ Актуальность данной работы состоит в том, что планирование в менеджменте – одна из главных функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, прокладывает курс, по которому организация будет идти для достижения цели. Какие бы идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия не существовали без хорошо и правильно организованной системы планирования эффективной работы и развития организации добиться невозможно. Целью данной работы является изучение роли планирования в системе менеджмента. Для исследования роли планирования в системе менеджмента в работе решаются следующие задачи:  исследуется сущность, принципы и особенности организации планирования;  рассматриваются сущность, принципы методы и формы разработки планов;  изучаются особенности перспективных планов;  рассматривается состояние процессов планирования деятельности российских организаций. Объектом исследования являются функции менеджмента. Предметом исследования являются особенности функций планирования в менеджменте. При написании данного реферата используются труды авторов как М. М. Алексеевой, М.И. Баканова, А. П. Балашова , А.Д. Шеремят, В.В. Вершигора, И.Н. Герчиковой. 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ. 1.1. Прогнозирование и планирование: их сущность и содержание. Содержание внутрифирменного планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятии. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. [2, с. 188] Предплановым, научно-аналитическим этапом планирования выступает прогнозирование. Оно определяет возможности, в рамках которых могут ставиться реальные цели и задачи. [1, с. 27] В учебнике Б.Н. Кузыка под прогнозом в общем смысле слова рассматривается система научно обоснованных представлений о возможных 4

состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях его развития. Соответственно сам процесс разработки прогноза называется прогнозированием. [5, с. 17] Данный процесс включает в себя следующие моменты:  научное предвидение будущего на основе выявления тенденций и закономерностей развития;  определение динамики экономических явлений;  составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации:  определение в перспективе конечного состояния системы, её переходных состояний, а также поведения в различных ситуациях на пути к заданному оптимальному режиму функционирования. [4] Планирование понимается как процесс научного или эмпирического обоснования целей и приоритетов социально-экономического развития с определением путей и средств их достижения. Соответственно план — это документ, который содержит систему показателей и набор различных мероприятий по решению социально-экономических задач. В нем отражаются как цели и приоритеты, так и ресурсы, источники их обеспечения, порядок и сроки выполнения. [5, с. 19] В условиях рыночной экономики планирование деятельности предприятия позволяет решить целый комплекс задач:    выявление перспектив изменения внешнего окружения фирмы; формирование целей и стратегии развития; определение первостепенных задач и способов их решения, затрат и результатов деятельности;  прогнозирование изменения состояния предприятия;  согласование работы подразделений предприятия;  формирование базы для проведения контроля, реализации целей и выполнения задач. [2, с. 7-8] План производственного предприятия обычно составляется в виде комплексной программы производственной, хозяйственной и финансовой деятельности. Он состоит из следующих взаимосвязанных разделов: 5

— план маркетинга; производственная программа; техническое развитие и организация производства; повышение экономической эффективности производства; нормы и нормативы; капитальные вложения и капитальное строительство; материально-техническое обеспечение; труд и кадры; себестоимость, прибыль и рентабельность производства; фонды экономического стимулирования; финансовый план; план охраны природы и рационального использования природных ресурсов; социальное развитие коллектива. [1, с. 43] Таким образом, планирование одна из важнейших функций управления любым объектом хозяйственно-экономической деятельности. Его суть в определении целей и задач деятельности предприятия, а так же сроков, способов и средств их достижения. Одним из составляющих элементов планирования является процесс прогнозирования, который состоит в создании научно обоснованных представлений о возможных состояниях объекта в будущем. Производственная, хозяйственная и финансовая деятельность — это три важнейших направления, по которым осуществляется планирование. 1.2. Принципы планирования и виды планов. Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, определяющих темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяется одним понятием – «менеджмент». В современном понимании планирование — это умение определить цели, разработать мероприятия для их достижения, оценить потребность в ресурсах для их реализации. На основе плана в дальнейшем осуществляется организация 6

запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов. Для того, чтобы планирование было эффективным, т.е. способствовало успеху фирмы в конкурентной борьбе, повышению ее конкурентных преимуществ, необходимо опираться на научные принципы планирования, которые должны соблюдаться при любом виде планирования, в т.ч. производственном [2, с. 65]. Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности на предприятии. 1. Принцип единства предполагает единое направление плановой деятельности на предприятии. Этот принцип реализуется при системном подходе к планированию. 2. Принцип участия означает, что каждый работник предприятия становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемых функций. 3. Принцип непрерывности означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. 4. Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. 5. Для осуществления принципа гибкости планы составляться так, чтобы в них можно вносить изменения. Поэтому планы должны содержать резервы, так называемые “надбавки безопасности”. 6. Принцип точности выражаетсяв том, что всякий план должен быть составлен с такой точностью, чтобы он обеспечивал нормальную работу предприятия с учетом неизбежных изменений внешних и внутренних условий [3, с. 73]. Очевидно, что точность плана должна соответствовать точности исходной информации. Существует несколько методов планирования: — Балансовый; Расчетно-аналитический; 7

— Экономико-математические; Графоаналитический; Программно-целевые. Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др. Расчетно-аналитический метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень показателей. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем. Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели, отражающие зависимость количественных параметров (показателей) от влияния основных факторов, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный [5, с. 103]. Графоаналитический метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевые графики являются разновидностью графоаналитических методов. С их помощью моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам, например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др. Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и 8

приуроченных к определенным срокам. На основе ранжирования целей (генеральная цель – стратегические и тактические цели – программы работ_ составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования системы показателей программы и оргструктуры управления ею [1, с. 89]. Результаты планирования представляют в виде системы планов. Системообразующим фактором является организационная структура. Планы разрабатываются для отдельных подразделений или виды деятельности, например, производство, маркетинг, НИОКР и т.п. Задачами планирования производства являются : 1. Планирование объемов выпуска продукции в течение планового периода, качество которой должно соответствовать требованиям рынка -производственной программы. 2. Планирование путей развития производства соответствующих тенденциям изменения рынка и с учетом внутренних факторов развития. 3. Обоснование производственной программы: а) Разработка балансов производственных мощностей; б) Выбор оптимального варианта производственной программы по критерию минимума издержек. При этом должны рассматриваться различные варианты загрузки оборудования; использование ресурсосберегающих технологий; оптимизация запасов; рационализация обслуживания основного производства; мероприятия по повышению производительности труда. в) Определение потребности в ресурсах: основных фондах, производственных площадях, материальных и трудовых ресурсах для реализации производственной программы. г) Разработка мероприятий по повышению качества продукции. д) Расчет технико-экономических показателей производства: издержек производства, себестоимости продукции, показателей эффективности использования основных фондов и оборотных средств, производительности труда. Помимо структурного фактора, системообразующим фактором является время. На его основе формируется следующая система планов для предприятия 9

в целом и для его подразделений: стратегический, среднесрочный, краткосрочный и оперативный. Эти планы различаются периодом планирования, т. е. продолжительностью планового периода. Периоды планирования в рыночных условиях предприятие устанавливает самостоятельно. Обычно при разработке стратегических планов рассматривается перспектива от 3 до 5-7 лет. Для энергетической отрасли стратегия разрабатывается на период 20 лет. Среднесрочный план разрабатывается на 2-3, в зависимости от характера производства, краткосрочный или текущий – на период до 1 года. Оперативный план разрабатывается на период до 1 недели, а для энергетики (производство электроэнергии) оперативный план разрабатывается по часам суток. 10

ГЛАВА 2. СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИХ. 2.1. Общая характеристика перспективного и текущего планирования. В условиях рыночной экономики предприятие постоянно стоит перед выбором из существующих альтернатив оптимального решения. Удачные решения сами по себе не могут быть эффективными, если не соответствуют целям и политике предприятия. В соответствии с продолжительностью периодов, на которые составляются планы, различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование носит стратегический характер, так как именно при долгосрочном подходе выявляются стратегические цели предприятия и пути их реализации. Горизонт стратегического планирования составляет от 5 до 15 лет. Ограничение горизонта планирования от 1 до 5 лет соответствует среднесрочному или перспективному планированию. Среднесрочное (перспективное планирование) предполагает составление планов-прогнозов, в которых конкретизируются стратегия развития предприятия, методы и формы ее реализации. Перспективный план развития промышленного предприятия разрабатывают для непрерывности в планировании и преемственности плановых заданий, исходя из потребностей, как самого предприятия, так и отраслей экономики страны. Перспективное планирование основано на глубоком технико-экономическом анализе возможностей предприятия, его цехов и производственных участков. При этом выделяются ведущие и наиболее перспективные участки производства. Составление перспективных планов на предприятиях основывается на заключенных долговременных договорах с учетом интересов других отраслейпартнеров экономики страны [3, с. 115]. 11

Процедура разработки перспективного плана-прогноза состоит из нескольких этапов. При разработке перспективного плана желательно проанализировать различные варианты развития предприятия при изменяющихся внешних условиях хозяйствования (динамика цен, рыночные колебания спроса на продукцию, отмена или введение льгот и т. п.). Многовариантность разработки плана позволяет выбрать один из них, который является оптимальным при данных условиях. Следующим уровнем конкретизации плана является расчет годового плана предприятия, что относится к краткосрочному (текущему) планированию. Максимальный горизонт краткосрочного планирования составляет 1 год. Годовой план-прогноз экономического и социального развития предприятия составляется на основе данных соответствующего года перспективного плана, уточненного государственного заказа и заключенных с потребителями продукции и поставщиками материально-технических ресурсов договоров. Годовой план представляет собой развернутую программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия. Он состоит из тех же разделов, что и перспективный план, но отличается только более глубокой проработкой каждого из них[3, с. 97]. Годовой план-прогноз экономического и социального развития предприятия включает следующие разделы: 1. Основные экономические показатели работы предприятия. В этом разделе приводятся важнейшие данные плана-прогноза. Здесь находят отражение показатели производства продукции (работ, услуг в действующих оптовых ценах предприятия). Эти показатели находят отражение и в разрезе кварталов планируемого периода. 2. Производственная программа. Данный раздел отражает объем выпускаемой продукции на предприятии в натуральном и денежном выражении, ее производство в разрезе отдельных видов и сортов с разбивкой по 12

кварталам года. Денежная оценка производимой продукции проводится по действующим оптовым и сопоставимым ценам. 3. Использование основных производственных фондов. В разделе приводится стоимость основных производственных фондов предприятия на начало года, их ввод в действие и выбытие в течение года и наличие на конец планируемого периода. 4. Техническое и организационное развитие производства. Этот раздел определяет качественную сторону производственной деятельности предприятия. Он содержит перечень организационно-технических мероприятий по повышению эффективности производства, которые намечается провести на предприятии в планируемом году, с подробными расчетами экономической эффективности каждого из них. 5. Повышение производительности труда за счет основных техникоэкономических факторов. В данном разделе находят отражение изменения в численности персонала предприятия и производительности его труда в плановом периоде по сравнению с базисным. 6. Численность и фонд заработной платы. В данном разделе на основании прогноза производительности труда определяется потребность в трудовых ресурсах по категориям работников, устанавливается фонд оплаты труда, денежных выплат и поощрений за счет прибыли и других источников, рассчитывается среднемесячная заработная плата и среднемесячный доход. 7. Смета затрат на производство. При разработке данного раздела решается ряд планово-экономических задач: калькулируется себестоимость отдельных видов изготовляемой продукции, создается база для определения отпускных цен, закладываются основы для хозрасчетных взаимоотношений между отдельными подразделениями и т. д. 8. Расчет рентабельности важнейших видов продукции. Раздел предусматривает определение расчетной рентабельности по выпускаемым на предприятии видам продукции и общей рентабельности производства. 9. Прибыль предприятия. В этом разделе отражаются каналы получения прибыли. По результатам полученных объемов рассматриваемого показателя устанавливается балансовая и расчетная прибыль предприятия. 13

10. Распределение прибыли. В этом разделе отражается распределение прибыли по различным каналам (налог на недвижимость; льготы по прибыли, подлежащей налогообложению; платежи в бюджет). 11. Использование прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Данный раздел плана-прогноза предполагает проведение расчетов по созданию различных фондов на предприятии по его усмотрению. 12. Финансовый план-прогноз. В разделе обобщается вся производственно-хозяйственная деятельность предприятия. 13. Социальное развитие коллектива. В разделе определяются задачи и мероприятия в области социального развития, условий труда и жизни коллектива, удовлетворения материальных и духовных запросов, повышения квалификации работников. 14. Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов [4, с. 188]. Все разделы плана-прогноза тесно связаны между собой. Определяющей для многих промышленных предприятий является производственная программа. На стадии проекта особую значимость отводят разделу технического и организационного развития производства и установлению плановых технико-экономических норм и нормативов. После этого разрабатывают разделы по труду и заработной плате, себестоимости продукции, прибыли и рентабельности производства и др. В условиях неопределенности, нестабильности внешних для предприятий экономических условий полная процедура формирования перспективных и годовых планов будет меняться в сторону упрощения, учитывая необходимость быстрой реакции на изменение окружающей экономической среды. 2.2. Состояние и перспективы российской системы планирования. Предлагаемые предприятиями проекты в большинстве случаев являются технической модернизацией действующего производства и его более или менее глубокой реконструкцией. Обычно предприятия стремятся адаптировать 14

имеющиеся производственные мощности к потребностям рынка (или к тому, как эти потребности понимает генеральный директор). Эта адаптация происходит за счет попытки введения в технологический процесс отдельных технологических переделов, которые являются узкими местами либо с точки зрения объемов выпуска, либо не позволяют выпускать продукцию с качеством уже достигнутым конкурентами. Таким образом, уже на стадии принятия решения об осуществлении инвестиций видна определенная ущербность в стратегии развития предприятий: задача замены старой технологии на новую ставится в редчайших случаях. Директор среднего российского предприятия хорошо понимает, что какова бы ни была потенциальная эффективность смены поколений техники, инвестора для более или менее крупной инвестиционной программы он все равно не найдет. Поэтому приходится довольствоваться малым – надеждой на максимально дешевые «косметические» преобразования. Обращает на себя внимание и то факт, что объемы предполагаемых к привлечению инвестиций сопоставимы с величиной амортизационных отчислений предприятия, то есть речь идет о поддержании простого воспроизводства, но не за счет ресурсов предприятия, а уже за счет средств внешнего инвестора. Но даже эти «микроинвестиционные программы» реализовать удается немногим [5, с. 54]. Это свидетельствует о том, что руководство многих российских предприятий до сих пор пытается решать новые проблемы старыми средствами. Если во времена советской экономики успех деятельности предприятия зависел от того, удалось «пробить» фонды (на капитальные вложения, сырье, иные ресурсы), то в настоящее время эта тактика претерпела лишь те изменения, что руководство предприятий пытается найти кредиты, получить льготы на федеральном или местных уровнях, договориться с налоговой инспекцией об отсрочке выплат налогов, штрафов и пеней. Эти направления, конечно важны, но стратегические пути выхода предприятий из кризиса находятся не здесь. 15

Будущее российской промышленности – в кардинальном изменении подходов к менеджменту. Нельзя сказать, что руководители предприятий не понимают этого. Не случайно главную угрозу еще во время приватизации российский директорат видел именно в том, что придет новый «хозяин» и уволит прежних руководителей. Хотя вряд ли новый собственник захочет избавиться от хорошего специалиста. Но для российских управленческих структур, вошедших в рыночную экономику со знаниями и опытом, малопригодными для функционирования в этой среде, и повышенной склонностью винить в своих бедах кого угодно, но только не собственное неумение вести бизнес, этот тезис особенно актуален [4, с. 76]. В среде высшего менеджмента российских предприятий не принято говорить, что в настоящее время вывод предприятия (а в перспективе и российской промышленности) из предбанкротного состояния зависит в значительной степени от квалификации его управленческой команды. А не только от проводимой правительством экономической политики. В настоящее время на российских предприятиях есть финансовые службы, но нет финансового менеджмента. Слабость управленческой команды обычно видна невооруженным глазом, но особенно наглядно она проявляется при составлении бизнес-плана. Чем хуже организовано предприятие, тем сложнее найти необходимые для бизнес-адаптирования данные. Необходимая для этого информация рассредоточена по всем подразделениям, обрабатывается в форматах, как правило, несопоставимых с форматами, принятыми в других подразделениях. Сбор информации в каждом подразделении преследует свои узкие локальные цели, не направлен на рассмотрение предприятия как системы и, как правило, ориентирован на бухгалтерскую отчетность и организован так, чтобы в первую очередь «удовлетворить» налоговую инспекцию, а не потребности перспективного планирования. 16

В целом расчеты по бизнес-планам показывают, что повышение управляемости предприятия, усиление маркетинговых и снабженческих подразделений, повышение технологической дисциплины за счет сокращения прямых и косвенных потерь, как правило, могут дать больше средств, зачастую немалых. Но российские предприятия будут вынуждены пройти этот путь, так как плохой менеджмент, если, и может быть чем-то компенсирован, так только бесплатным субсидированием. Частный инвестор никогда не будет вкладывать деньги в убыточные предприятия, на государство тоже всерьез рассчитывать не приходится. Отметим общеизвестный факт: достаточно легко находят инвестиционный кредит компании с устойчивым финансовым положением. Хотя именно они предпочитают пользоваться кредитами в последнюю очередь, стремясь осуществлять программы развития за счет собственных средств. Российская промышленность адаптируется к рыночным условиям. Повидимому, оживление инвестиционного процесса будет определяться не только и даже не столько развитием законотворческой инициативы, сколько темпами распространения новых методов управления, повышением качества менеджмента на уровне отдельных предприятий. 17

ЗАКЛЮЧЕНИЕ В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы: Планирование — это оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей. Существуют три основных типа планов: планы-цели, планы для повторяющихся действий, планы для неповторяющихся действий, которые в свою очередь делятся на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. В перспективном планировании создаются планы разработки новых продуктов, снижения издержек, инноваций, приобретений, маркетинга, производства, материально-технического снабжения, развития системы управления, социальных мероприятий, плана по труду и финансового плана и др. Текущее планирование представлено краткосрочными и оперативными планами. Краткосрочные планы охватывают годовой период и в них конкретизируются задания перспективных планов на соответствующий год с распределением по кварталам с вовлечением дополнительных резервов. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования. В настоящее время сложилось несколько способов составления планов: бюджетный, балансовый, нормативный, математико-статистические, графические. В нашей стране к планированию на некоторых предприятиях зачастую подходят по старинке. Составленные планы спускают для безоговорочного выполнения. Это порочный подход. Сегодня планирование может быть только живым творчеством всех работников, и только тогда оно окажется успешным. 18

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы – М.: 2010.– 125 с. 2. Баканов М.И., Шеремят А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности – М.: Финансы и статистика, 2010. – 257с. 3. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие – М.: Вузовский учебник, 2012. – 288 с. 4. Вершигора Е.Е. Менеджмент – Курс лекций.- М:. Кнорус, 2010. – 325 с. 5. Герчикова И.Н. Менеджмент – М.: Инфа-М, 2012. – 217 с. 19

Принципы и организация планирования | Планирование деятельности

Планирование базируется на ряде принципов, то есть правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основным из них сегодня считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Он обусловлен тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, чем «спущенные сверху», поскольку они им ближе и понятнее.

Другим принципом планирования считается его непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации. В соответствии с ним планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс, в рамках которого все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они послужат основой составления планов в будущем. Этим обеспечивается определенная преемственность планирования.

Непрерывность планирования требует соблюдения принципа гибкости, предполагающего необходимость корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «подушки», дающие в определенных пределах свободу маневра.
Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требует соблюдения в планировании ее деятельности такого принципа, как согласование танов в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня, а интеграция — «по вертикали» между выше- и нижестоящими.

Важным принципом планирования является экономичность, суть которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением.

Наконец, одним из принципов планирования является создание необходимых условий для выполнения плана.

Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы. Например, при планировании работы оборудования в цехе важную роль играет принцип узкого места, говорящий, что выпуск продукции нужно определять, исходя из возможностей единицы оборудования, обладающей самой низкой производительностью. В то же время, на уровне предприятия он обычно не применяется, зато важнейшую роль играет научность.

Процесс планирования в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, членами которого обычно состоят руководители подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органов координируется первым лицом организации или его заместителем.

В задачу плановых органов входит определение того, какие подразделения будут участвовать в реализации тех или иных организационных целей, в какой форме это будет происходить, как обеспечиваться ресурсами. Все это формализуется в проекте плановых показателей, направляемых для рассмотрения будущим исполнителям. Последние, ознакомившись с ними, вносят свои дополнения, исправления, замечания, которые рассматриваются в плановых органах.

Если организация многоуровневая, планирование нужно осуществлять одновременно на всех уровнях, ибо ни одно плановое решение не является независимым от других, и планирование на промежуточном уровне требует понимания проблем на более высоком и более низком уровнях.

В зависимости от степени централизации управления организацией процесс планирования может осуществляться тремя способами. Если централизация высока, плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям; при среднем уровне ими принимаются только основополагающие решения, которые впоследствии детализируются в подразделениях; в децентрализованных организациях «сверху» определяют цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, которые уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации.

При этом, в зависимости от экономических возможностей организации могут использоваться три подхода к составлению планов. Если ее ресурсы ограничены, и появления новых в будущем не предвидится, то цели ставятся в первую очередь, исходя именно из них и в дальнейшем не пересматриваются, даже если и появляются какие-то благоприятные возможности, ибо на их реализацию может просто не хватить средств. Такой удов-летворенческий подход используется преимущественно небольшими организациями, главная цель которых — выживание.

Более богатые фирмы могут позволить себе изменять планы, подстраиваясь под новые возможности и привлекая для их использования дополнительные средства, излишками которых они располагают. Таким образом, составленные однажды планы не обязательно остаются неизменными, а в зависимости от ситуации могут корректироваться. Такой подход к планированию получил название адаптационного.

Наконец, организации, располагающие значительными ресурсами, могут использовать оптимизационный подход к планированию, исходящий не из ресурсов, а из целей, поэтому если проект ожидает быть прибыльным, средств на него не жалеют.

Что такое процесс стратегического планирования?

Процесс стратегического планирования — это этапы, которые вы, как организация, должны пройти, чтобы определить:

Watch: что такое стратегическое планирование?

Мы создали бесплатное руководство по постановке целей и заполните пустую рабочую таблицу, которую вы можете скачать здесь:

В этом обзоре процесса стратегического планирования мы рассмотрим шаги, которые мы используем для создания и реализации сильной стратегический план.

Есть много разных способов составить стратегический план, так же как есть несколько разных способов приготовить обед, и некоторые из них могут быть более эффективными, чем другие.

Мы поделимся процессом, который, по нашему мнению, лучше всего подготавливает управленческие команды, располагающие достаточной информацией и указаниями для создания и реализации своего стратегического плана.

Прежде чем мы перейдем к шагам, важно понять, почему мы вообще занимаемся стратегическим планированием:

• Чтобы ваша команда была на одной странице и соответствовала видению, миссии и целям вашей организации
• Чтобы максимально использовать ресурсы вашей организации, чтобы не тратить время и деньги на проекты или действия, которые не имеют значения
• Чтобы понять отраслевые тенденции и сценарии, которые могут повлиять на вашу организацию в ближайшие годы
• Определить и оценить лучший способ достижения ваших целей
• Разработать план внедрения, чтобы держать вас и вашу команду в курсе и нести ответственность за результаты.
• И многое другое…

Скоро у вас будет совещание по стратегическому планированию? Убедитесь, что вы задаете правильные вопросы.

Стратегический план — это ценное руководство для ваших сотрудников, руководства вашей организации и заинтересованных сторон, позволяющее узнать, куда вы идете и почему вы туда идете.

Документ, содержащий стратегический план, не является ценным; это информация в нем и процесс, использованный для ее создания, которые затем ОБЕЩАЮТСЯ и ОБЪЕДИНЯЮТСЯ с остальной частью вашей команды.Хорошая стратегия чаще всего подвергается переоценке на постоянной основе (например, ежегодно или ежеквартально), а не является статическим документом, просто сидящим в подшивке.

Стратегия — это выбор: знать, что делать, и знать, чего не делать. Ваш стратегический план говорит вашим людям, что они должны делать, чтобы им не приходилось беспокоиться о неправильных поступках или необходимости обращаться к менеджеру каждый раз, когда нужно принять решение.

Стратегический план, который хорошо изложен, дает вам доступ к большей производительности, культуре, расширению возможностей и общей эффективности.

Теперь, когда вы знаете важность стратегического планирования, давайте рассмотрим процесс стратегического планирования в четыре этапа:

1. Часть первая: Как мы оказались там, где находимся сейчас?
2. Часть вторая: Куда мы хотим пойти? Каким мы видим успех?
3. Часть третья: Что встанет у нас на пути? Что нам нужно знать?
4. Часть четвертая: Что нам нужно сделать, чтобы туда добраться?

В нашем двухдневном примере повестки дня стратегического планирования мы разбиваем весь процесс стратегического планирования, описанный выше.Существует также множество различных инструментов и структур стратегического планирования, которые вы можете использовать в процессе планирования и в процессе создания своей бизнес-стратегии.

Заголовки, описанные выше, — это некоторые из ключевых вопросов, на которые вам нужно ответить в первую очередь, а видео и разбивка ниже проведут вас через сложные этапы процесса.

Полный процесс стратегического планирования

Шаг 1 стратегического планирования: сбор исходных данных

• Успехи и результаты прошлых стратегических планов, экологических исследований и опросов персонала — получите наши 15 вопросов, которые можно задать своей команде

• ПЕСТИЛЬ: Помимо вашего бизнеса, существует множество факторов, которые влияют на то, как вы можете вести бизнес, включая конкурентов, а также политический, экономический, социальный, технологический, правовой и экологический климат, в котором работает ваша организация или бизнес.

• SWOT: На протяжении всего процесса стратегического планирования вам также необходимо будет определить внутренние процессы и ситуации, которые могут повлиять на ваше будущее (сильные и слабые стороны). Существуют также внешние факторы, которые могут повлиять на вашу бизнес-стратегию (возможности и угрозы).

• Эти «входы» — составляющие вашего успешного стратегического плана. Правильная информация поможет вам принять правильные решения, поэтому тщательно собирайте и оценивайте.Как только вы узнаете, где вы находитесь как организация и что происходит в мире за пределами вашей организации, вы можете начать выяснять, куда вы идете.

Мы создали курс стратегического планирования, чтобы помочь вам реализовать каждый из этих шагов, давая вам возможность создать свой собственный стратегический план с нуля.

Шаг 2 стратегического планирования: Видение

• Куда ты идешь? Как выглядит выигрыш?
• Одно дело иметь формулировку видения, а другое — иметь очень четкое видение будущего, как проект дома.Это основа вашего стратегического плана.
• Как организация (коммерческая, некоммерческая, правительственная, растущий стартап и т. Д.), Что вы строите и что является точкой сплочения для ваших людей?
• Потратить время на достижение согласия и согласования в отношении этого будущего является ключевым моментом, потому что в противном случае каждый человек будет следовать своей собственной цели успеха.
• Другой способ представить свое видение: «Если бы успех был местом, как бы мы узнали, попали ли мы туда»

Шаг 3 стратегического планирования: Миссия

• Какова ваша цель? Зачем вы существуете? Что вы делаете и для кого?
• Это возможность сосредоточить свою энергию на определенной группе заинтересованных сторон (персонал, акционеры, правление, клиенты и т. Д.).Если бы вам пришлось посвятить большую часть своих ресурсов группе, кто бы это был? Это сложный вопрос, потому что принято говорить: «все».
• Ваша миссия — ключевой фактор в реализации вашего видения. Это твое КАК.

Шаг 4 стратегического планирования: значения

• Если вы хотите найти участника номер один для успешной организации, у нее есть понятные и согласованные ценности.
• Ценности создают набор моделей поведения, на которые каждый в организации может рассчитывать и ожидать.
• Это как если бы все играли по одним и тем же правилам, которые четко определяют, как вы можете добиться успеха. Вы хотите, чтобы ваши люди чувствовали себя успешными и удовлетворенными в своей работе? Живите, ешьте и дышите своими ценностями, чтобы они знали, как они могут способствовать успеху организации.
• Watch: Как повлиять на ценности на рабочем месте

Шаг 5 стратегического планирования: Конкуренция, риски и препятствия

• Вы же не думали, что это будет так просто? Всегда будут вещи, которые будут мешать вам добиться успеха.Если вы потратите время на то, чтобы определить сценарии, каковы будут последствия конкретных препятствий и что вы собираетесь делать для снижения этих рисков, вы вряд ли будете застигнуты врасплох.
• Вы можете рассмотреть вопрос о включении реестра рисков или планирования сценариев в качестве основы, которая поможет вам управлять этими рисками и неопределенностями.

Шаг 6 стратегического планирования: стратегические приоритеты, цели, стратегии и тактики

• Здесь вы можете связать мышление в целом с элементами действий в рамках процесса стратегического планирования.
• Стратегические приоритеты — это несколько областей, которые позволят добиться наибольшего прогресса в реализации вашего видения.
• Хотите повысить акцент в своем стратегическом планировании? Сосредоточьтесь на правильных стратегических приоритетах.
• Определив стратегические приоритеты, найдите способ измерить их успех. Думайте об этом как о перемещении его из текущего состояния: X в его будущее состояние: Y к определенной дате. С X по Y до DATE
• Затем вы делаете отдельные шаги, которые будут способствовать достижению этой цели.Прочтите эту статью, если вы хотите получить некоторые идеи о том, какие стратегические приоритеты выбрать в рамках своего стратегического плана.

Шаг 7 стратегического планирования: коммуникационный план

• Здесь вы как команда составите свой план, чтобы сообщить о своем стратегическом плане и о том, что вы собираетесь привлечь людей к вашему плану.
• Вспомните, как мы упоминали, что полочный план не очень полезен, и что важно всегда помнить о своем стратегическом плане и стратегических приоритетах; вот где вы это делаете.
• Аудио, видео, встречи — все, что вам нужно: сообщите людям, в каком направлении движется организация и как они могут способствовать успеху этого плана.
• Связь идет в обоих направлениях. У вас будет больше поддержки, если вы будете не только говорить, но и слушать. В этом разница между навязыванием плана людям и привлечением их к вам и вдохновением на желание внести свой вклад.

Стратегическое планирование Этап 8: План действий

• Реализация — это то место, где большинство организаций не работают, поэтому необходим четкий план действий.
• Теперь, когда вы знаете, куда вы идете и как вы собираетесь измерять свой успех, делайте то, что будет двигать стрелку успеха вашего стратегического плана.

Образное мышление — легкая часть процесса стратегического планирования. Немного сложнее реализовать стратегический план на практике. Большинству организаций не удается реализовать свои стратегические планы — 71% неудач (почему см. Слайд выше).

Поначалу процесс стратегического планирования может показаться довольно простым, но из-за сложности людей и движущихся частей большинства предприятий планирование является важным, но в то же время сложным видом искусства.Сочетание эффективного долгосрочного планирования с краткосрочной реализацией — это умение великих менеджеров и великих лидеров.

SME Strategy может помочь вашей команде создать стратегический план, а также помочь вам его реализовать. Для получения дополнительной информации о процессе стратегического планирования или наших услугах по стратегическому планированию свяжитесь с нами для консультации или узнайте, как фасилитатор может помочь вам добиться максимальной отдачи от следующего стратегического совещания.

Перейдите по этой ссылке, чтобы узнать о ближайших стратегических вакансиях.

Начните процесс стратегического планирования сегодня с помощью нашего бесплатного шаблона:

Примеры организационного планирования | Малый бизнес

Дэвид Инграм Обновлено 4 февраля 2019 г.

Планирование является ключевой управленческой ролью в любой организации, будь то частный бизнес, некоммерческая организация, корпоративный бизнес или правительственное учреждение. Менеджеры участвуют в различных типах организационного планирования, чтобы стратегически направить свои компании к прибыльному и успешному будущему.Эффективное планирование основывается на глубоком понимании диапазона переменных, участвующих в каждом решении, и сотрудничестве с сотрудниками на разных уровнях организации. Рассмотрение нескольких примеров организационного планирования может улучшить ваши собственные навыки планирования.

Планирование развития персонала

Развитие персонала — это создание разнообразных высокопроизводительных кадров, состоящих из лояльных и довольных сотрудников. Высокопроизводительные организации развиваются не случайно; скорее, конкурентоспособная рабочая сила — это результат многолетнего эффективного планирования и успешной реализации плана.

Постановка целей по достижению или превышению целей равных возможностей трудоустройства, установленных Комиссией по равным возможностям трудоустройства, EEOC, является примером планирования развития трудовых ресурсов. Другой пример — создание программ повышения квалификации для развития более информированных и опытных менеджеров.

Планирование продуктов и услуг

Цель планирования продуктов — создать более привлекательный продукт или набор услуг, чем у ваших конкурентов. Планирование продукта — это функция отделов маркетинга, финансов и операций.Маркетинговый отдел отвечает за выяснение того, чего хотят и в чем нуждаются клиенты. Операционный отдел отвечает за предоставление информации о том, как лучше всего разрабатывать и производить продукты или разрабатывать услуги; бухгалтерия дает рекомендации о том, как снизить затраты и устанавливает оптимальные цены.

Модель прибыли пирамиды продукта является примером стратегии планирования продукта. В рамках модели продуктовой пирамиды компании предлагают несколько разных продуктов в одной и той же категории, каждый с разным уровнем качества и разной ценой.В то время как компания может получать незначительную прибыль от продуктов низкого уровня, обслуживание всех типов потребителей в рыночном сегменте может помочь компании захватить большую долю рынка для своих высокодоходных продуктов или услуг премиум-класса

Планы расширения

Хорошие владельцы бизнеса и менеджеры постоянно строят планы на следующие этапы роста своих компаний. В планах роста выявляются возможности и препятствия на пути к успеху на рынке и излагаются стратегии по преодолению препятствий и использованию возможностей для получения доли рынка у конкурентов.

Малые предприятия имеют ряд возможностей для поддержания роста своих компаний. Например, маркетинг может быть основным драйвером роста для новых предприятий без устоявшейся репутации. В качестве другого примера, лицензирование может позволить продуктам небольшой компании быстро достигать национального или международного распространения через установленные каналы распространения. Другой пример: слияние с другими небольшими компаниями или стремление быть приобретенным более крупной компанией может быстро увеличить размер компании и ее долю на рынке.

Финансовое планирование

Компании занимаются финансовым планированием наравне с физическими лицами и домашними хозяйствами. Компании планируют управлять долгом и использовать свою прибыль наиболее продуктивным образом. Опытный бизнес никогда не позволяет наличным сидеть без дела; вместо этого они всегда вкладывают свободные деньги в прибыль или инвестируют в будущее компании. Владельцы бизнеса могут составлять свои собственные финансовые планы или обращаться к опытным профессионалам, чтобы максимизировать ценность финансовых вложений.

Планирование использования распределенной прибыли наиболее продуктивным способом — это пример финансового планирования в бизнесе. Например, компания может решить потратить всю свою прибыль на маркетинговую деятельность, чтобы увеличить спрос на свою продукцию, и решить использовать кредит для покупки дополнительных запасов, необходимых для удовлетворения нового спроса, создаваемого маркетинговыми расходами. Инвестирование в государственные облигации для получения прироста капитала за счет неиспользованных денежных средств — еще один пример финансового планирования в бизнесе.

Новое определение процессов организационного планирования и отчетности

Часть 1 серии из 2 частей

В этой серии из двух частей исследуются новые направления FP&A в сегодняшнем быстро меняющемся сложном деловом мире, где будущее становится все более непредсказуемым, а технологии предоставили организациям беспрецедентные возможности для анализа поведения клиентов.

Организации всегда составляли годовые планы, квартальные прогнозы и ежемесячные отчеты.В последнее время технологии позволили конечным пользователям получить доступ к системам, в которых отчеты и анализы могут быть созданы в любое время в течение месяца. Также теперь стало возможным осуществлять непрерывное планирование и полностью интегрировать стратегические планы с оперативными планами и прогнозами. Однако такое случается редко.

Все согласны с тем, что непрерывное планирование имеет важное значение, как и акцент на стратегии, но почему этого так трудно достичь? В основе проблемы лежат традиционные процессы управления, которые давно нуждаются в капитальном ремонте.

Анализ текущих процессов управления

Шесть процессов управления, широко используемых сегодня FP&A, уходят корнями в начало 1900-х годов: стратегическое планирование, операционное планирование, бюджетирование, прогнозирование, отчетность и анализ, а также управление рисками.

За последние 20 лет или около того были попытки рационализировать эту модель, включая такие инициативы, как сбалансированная система показателей и «помимо бюджета». Хотя у них есть сторонники, довольно часто организации принимают лишь часть выбранной модели.Чтобы по-настоящему переосмыслить планирование, жизненно важно, чтобы организации внедрили процесс, которым они могут владеть и который имеет смысл для их ситуации.

Место для начала, независимо от того, на какую методологию управления вы подписаны, — это составить карту ваших собственных текущих процессов, охватывающих эти шесть областей. Вы можете сделать это, описав задачи, которые могут ответить на вопросы, которые ставит каждый процесс, например следующие.

Стратегическое планирование:

• Каковы наши сильные и слабые стороны на выбранном нами рынке?
• Куда движется рынок?
• С какими рисками мы идем и что мы можем сделать для достижения наших общих корпоративных целей?
• Каковы базовые цели финансирования?
• Нужно ли нам изменить наши общие цели и режим работы?

Оперативное планирование:

• Что мы можем делать в настоящее время?
• Какие новые инициативы нам нужно реализовать?
• Какие комбинации инициатив дают нам наилучшие шансы на успех?
• Какие непредвиденные обстоятельства мы должны планировать, если это не сработает?

Бюджетирование:

• Каков базовый бюджет — накладные расходы, доходы и сопутствующие расходы?
• Какие бюджеты следует выделить на новые инициативы?
• Как будет финансироваться денежный поток?

Прогноз:

• Каким будет наш доход в следующие «N» месяцев?
• Каковы прогнозируемые затраты?
• Каков статус новых инициатив?
• Что мы прогнозируем для достижения наших общих целей и задач?

Отчетность и анализ:

• Каков статус инициатив / финансов по сравнению с планом?
• Является ли бизнес-среда такой, как мы предполагали?

Управление рисками:

• С какими новыми рисками мы сталкиваемся?
• Что необходимо изменить в наших инициативах и какие непредвиденные обстоятельства мы должны предусмотреть?

При проведении этого анализа важно помнить, что это не шесть отдельных процессов. Вы должны уметь изобразить эти задачи в виде карты, которая показывает, как они протекают и взаимодействуют друг с другом. Ниже приведен краткий пример. Возможно, вам потребуется сделать это более подробно.

Следующий шаг — определить, что может вызвать запуск каждой задачи. Некоторые задачи будут естественным образом следовать за выполнением других, в то время как некоторые могут быть вызваны несколькими причинами, такими как исключения или определенные события. Эти ссылки будут определять петли внутри определенных процессов или связи с другими основными процессами.

Теперь нам нужно отметить людей, участвующих в каждой задаче, какая информация им требуется и какие данные они должны передать кому-то другому.

К концу этого расследования вы сможете внимательно и внимательно посмотреть, где можно упростить этот процесс. Затем вы можете поделиться результатом и собрать отзывы об изменениях, необходимых для реализации этого пересмотренного процесса.

Во второй части этой серии статей мы рассмотрим меняющуюся роль FP&A.

Если вы хотите согласовать стратегические, финансовые и операционные планы, узнайте о совместном планировании предприятия.

Хотите узнать больше о том, как финансовые руководители используют возможности технологических инноваций для преобразования своей деятельности? Зарегистрируйтесь сегодня, чтобы принять участие в первом бесплатном онлайн-мероприятии SAP Finance and Risk Management Virtual Event , которое позволит клиентам, экспертам, партнерам и руководителям SAP обсудить насущные проблемы и возможности сегодняшнего дня.

Следите за SAP Finance в Интернете: @SAPFinance (Twitter) | LinkedIn | Facebook | YouTube

шагов эффективного планирования :: The Treer Group

Пять шагов к успеху

Если вы не знаете, куда идете, любая дорога приведет вас туда. — Льюис Кэрролл

. . . И вам, вероятно, не понравится, где вы закончите. — Джанет Трир

Планирование развития вашего бизнеса — один из наиболее эффективных и недорогих способов повышения производительности и прибыли вашей компании. Но если вы, как и многие руководители, откладываете все, чтобы сосредоточиться на повседневных операциях, тушить пожары и справляться с бесконечным потоком требований, которые просто не могут ждать. Вы искренне собираетесь заниматься стратегическим планированием, но этого никогда не происходит.Ответ заключается в том, чтобы реализовать пошаговый процесс, который поможет вам не сбиться с пути, пока вы и ваша команда определяете путь, по которому должна идти ваша организация. Он должен быть эффективным, инклюзивным и предусматривать конкретные, ощутимые последующие действия.

Важно начать с четкого понимания того, что стратегическое планирование — это непрерывный процесс, требующий твердой приверженности. Это не означает, что это должно перегружать вашу управленческую команду бесконечной работой и встречами, которые мало что делают для повышения конкурентоспособности, прибыльности и культуры вашей организации.Правильно спроектированный и упрощенный процесс планирования поможет вашей команде от организационных целей к конкретным задачам и действиям каждого члена. Это ведет к повышению производительности во всех областях и более сильной командной культуре.

Разработка вашего стратегического плана требует многоэтапного процесса, который включает ваше видение, ценности, миссию, стратегические инициативы, цели и конкретные действия. Это можно сделать с помощью следующего:

Шаг 1. Видение

Видение вашей организации — это заявление о ее потенциале.Изложение вашего видения дает четкое описание того, какой вы хотите видеть свою организацию. Это вместе с вашими ценностями и заявлением о миссии является основой всего дальнейшего планирования.

Шаг 2: Стратегическое мышление и планирование

Стратегическое мышление — это процесс, через который вы решаете, в каком направлении должна двигаться ваша компания. Он учитывает каждый аспект вашей компании, ее активы, ресурсы, проблемы и возможности. Именно здесь ваша группа планирования опирается на свои знания и понимание, чтобы представить себе будущее и способы его достижения.Результатом этого шага должен стать четкий и жизнеспособный план достижения будущего успеха вашей компании.

Шаг 3. Бизнес-планирование

Далее вам нужно поставить конкретные цели, которые будут двигать вас в правильном направлении. Различные отделы или компоненты вашей организации будут иметь отдельные миссии, цели и действия в своих областях, которые объединяются в одну инициативу для всей компании. Это ваш путь к успеху.

Шаг 4: Реализация

При наличии хорошо продуманных планов действий, четко сформулированных и принадлежащих вашей управленческой команде, реализация может быть осуществлена.Именно здесь вы и ваша команда делаете это. Должны быть графики деятельности, ответственность, отслеживание и оценка, чтобы ваш план не пылялся просто на офисных полках.

Шаг 5. Обзор и постоянное улучшение

Анализ вашего прогресса и измерение результатов позволит вам и вашей команде увидеть, чего вы добиваетесь. Эта управленческая информация может использоваться, чтобы держать людей и деятельность в нужном русле, выявлять необходимые изменения и постоянно улучшать процесс и вашу компанию.

Внедрение и тщательное поддержание эффективного процесса стратегического планирования может оказать значительное положительное влияние на вашу компанию. При правильном дизайне и организации это займет меньше времени, чем вы думаете, и при этом зарядит вашу команду энергией. Подумайте о том, чтобы начать сейчас.

Организация процесса стратегического планирования

Успешное стратегическое планирование начинается с тщательной и продуманной организации. Одна из ошибок, которые обычно допускаются в процессе стратегического планирования организации, — это неспособность должным образом организовать процесс до того, как погрузиться в работу и / или анализ. Чтобы избежать этой ошибки, организациям рекомендуется потратить время на проработку организационной фазы до того, как приступить к фактической работе по планированию.

Ключевые действия руководителей здравоохранения по подготовке к процессу планирования изложены ниже. Четкое общение является критическим элементом во всех этих действиях и должно продолжаться на протяжении всего процесса планирования.

1. Определить и сообщить о целях стратегического планирования

· Разработка четких и конкретных целей стратегического планирования (и информирования об этих целях) с самого начала.

2. Опишите и сообщите процесс планирования

· Прежде чем приступить к стратегическому планированию, организации должны тщательно обрисовать процесс планирования, чтобы он соответствовал целям организации. После того, как процесс планирования разработан, он должен быть эффективно доведен до сведения основных заинтересованных сторон, чтобы помочь им понять процесс.

3. Утвердить лидерство генерального директора в области стратегического планирования

· Хотя другие лица / должности будут играть важную роль в процессе стратегического планирования, генеральный директор обычно руководит процессом.Описание роли и обязанностей генерального директора в самом начале процесса планирования поможет обеспечить его бесперебойное функционирование и успешные результаты.

4. Определение и информирование о ролях и обязанностях других руководителей организации

· Перед началом стратегического планирования необходимо определить роли, обязанности и уровень участия всех ключевых заинтересованных сторон (например, членов правления, управленческого персонала, врачей, комитета по стратегическому планированию) и четко довести до сведения всех затронутых групп.

5. Определите координатора стратегического планирования и широко сообщите о его выборе в организации до того, как стратегическое планирование официально начнется.

6. Составьте и распространите график стратегического планирования

· Перед началом деятельности по планированию организации должны принять решение и четко сообщить об общем графике планирования — продолжительности процесса и частоте обновления плана.

7. Соберите соответствующие исторические данные

8.Примите решение не проводить чрезмерный анализ исторических данных

9. Обзор прошлых стратегий и выявление успехов и неудач

10. Проведение ознакомительных встреч по стратегическому планированию для обсуждения целей планирования, процесса и графиков планирования, ролей основных заинтересованных сторон и участников и т. Д.

11. Усилить ориентацию на будущее и побудить организации принять новую перспективу на будущее; Приготовьтесь стимулировать новое мышление

Использование этой организационной тактики поможет начать успешный процесс стратегического планирования.

процесс стратегического планирования | Пошаговое руководство с полезными шаблонами

Стратегическое планирование — это процесс, который для некоторых организаций может занять месяцы, но его важность для роста организации невозможно измерить.

Он помогает направлять решения компании, ставить измеримые цели и определять направление деятельности организации.

В этом руководстве мы обсудим, что такое процесс стратегического планирования, и подробно опишем этапы процесса стратегического планирования, а также некоторые визуальные приемы, которые вы можете использовать на каждом этапе.

Что такое стратегическое планирование?

Стратегическое планирование — это процесс, с помощью которого организации принимают решения о целях, которые они хотят достичь, и о шагах, которые необходимо предпринять для их достижения.

Процесс стратегического планирования помогает расставить приоритеты для их целей и эффективно использовать имеющиеся ресурсы для перехода от текущего состояния к желаемому положению вещей или, другими словами, для достижения своих целей.

Важность стратегического планирования

Стратегическое планирование имеет решающее значение для роста любой организации.Вот почему это важно для каждой маленькой и большой компании.

• Помогает поддерживать конкурентное преимущество компании
• Дает представление о том, что может произойти в будущем, и соответствующим образом подготовиться
• Помогает определить направление, в котором должна двигаться организация
• Облегчает принятие решений относительно распределения ресурсов и установления бюджета
• Помогает получить полезную информацию о тенденциях рынка, целевой аудитории, конкурентах и ​​т. Д.

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования помогает организации заполнить пробел между ее текущим состоянием и желаемым состоянием. Ниже мы объяснили различные шаги, которые вам необходимо предпринять, а также инструменты, которые могут ускорить процесс.

Проведите проверку окружающей среды

Чтобы выполнить сканирование среды, вам необходимо собрать многофункциональную команду, способную предоставить информацию по различным аспектам организации.Получите мнение соответствующих заинтересованных сторон, проведя с ними собеседование, чтобы узнать о текущих стратегических вопросах и ситуации.

При сканировании среды необходимо учитывать как внутренние, так и внешние факторы, которые могут повлиять на рост и производительность организации.

Внутренние факторы могут включать ресурсы компании, финансовые возможности, навыки сотрудников и т. Д. С другой стороны, внешние факторы включают рыночные тенденции, экономические и политические изменения, технологический прогресс и т. Д.

Вы можете использовать инструменты ситуационного анализа, такие как SWOT-анализ и анализ PESTLE, для сбора и изучения информации, относящейся к этим областям.

SWOT-анализ для стратегического планирования (щелкните шаблон, чтобы отредактировать его в Интернете)

Выполните анализ пробелов

Используя такие данные, как доступные ресурсы, финансовое положение и т. Д., Которые вы собрали в ходе сканирования окружающей среды, вы можете эффективно выполнить анализ пробелов, чтобы определить, насколько эффективно вы используете доступные вам ресурсы.

Он помогает определить расхождения между текущей производительностью организации и желаемой производительностью, а также то, что вам следует делать по-другому и какие дополнительные ресурсы могут потребоваться для достижения ваших целей.

Чтобы подробнее узнать об инструментах анализа пробелов, которые вы можете использовать, обратитесь к нашим статьям на сайте

.

5 инструментов анализа пробелов для выявления и устранения пробелов в вашем бизнесе

Шаблоны сравнительного анализа для редактирования в Интернете, загрузки или печати

Определите видение, миссию и ценности

Уточните видение (куда вы направляетесь?), Миссию (почему вы существуете?) И основные ценности вашей организации.

На основе их определения вы можете установить конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и своевременные (SMART) цели и задачи.

Проведите анализ конкурентов

Понимание проблем, которые ставят ваши конкуренты в отрасли, необходимо для создания эффективного стратегического плана.

Он может помочь вам собрать важную информацию, необходимую для выявления рыночных пробелов и тенденций, а также для разработки новых продуктов и стратегий.

Когда у вас будет правильное представление о конкурентной среде, вы можете адаптировать свои стратегии для преодоления трудностей и увеличения конкурентного преимущества.

Вот несколько удобных визуальных методов для проведения конкурентного анализа.

Разработайте план действий

После того, как вы определили свои цели и приоритеты, составьте план действий.

Распределите свои ресурсы, время и бюджет, наметьте шаги действий и назначьте задачи соответствующим сотрудникам.

Для продолжения используйте следующий шаблон плана действий.

Шаблон стратегического плана действий (щелкните шаблон, чтобы отредактировать его в Интернете)

Создайте свой коммуникационный план

Цель коммуникационного плана — помочь направить процесс передачи вашего стратегического плана и плана действий соответствующим сотрудникам и другим заинтересованным сторонам.

Стратегический коммуникационный план (Щелкните шаблон, чтобы отредактировать его в Интернете)

Прочтите наше руководство по созданию эффективного коммуникационного плана, чтобы узнать, как создать последовательную стратегию обмена сообщениями.

Как только процесс стратегического планирования объяснен всем в компании, разверните его.

Оценить результаты

Отслеживайте прогресс в достижении ваших целей и измеряйте производительность ежемесячно. Вы можете узнать у ответственных владельцев задач статус их целей и привлечь их к ответственности.

Используйте диаграмму Ганта для отслеживания прогресса в достижении поставленных целей.

Диаграмма Ганта для стратегического планирования (Щелкните шаблон, чтобы отредактировать его в Интернете)

Определите области, требующие улучшений, и примите необходимые меры для их исправления.

Каков процесс стратегического планирования вашей компании?

Правильный стратегический план является ключом к тому, чтобы ваш бизнес не сбивался с пути при достижении ваших целей. Следуйте шагам, описанным выше, и используйте визуальные инструменты, которые помогут упростить и ускорить шаги процесса стратегического планирования.

Какие шаги в процессе стратегического планирования предпринимает ваша организация. Поделитесь с нами в разделе комментариев ниже.

Что такое процесс планирования? — Шаги и концепция — Видео и стенограмма урока

Как работает процесс?

Хотя конкретные шаги немного отличаются от компании к компании и зависят от типа плана, который вы разрабатываете, есть общие шаги, которые следует предпринять для обеспечения хорошего результата. Шаги в процессе планирования:

• Разработка целей
• Разработать задачи для достижения этих целей
• Определить ресурсы, необходимые для выполнения задач
• Создать временную шкалу
• Определить метод отслеживания и оценки
• Завершить план
• Распространить среди всех участников процесса

Мы будем следить за Марком, менеджером отдела в крупной компании, когда он разрабатывает тактический бюджет для своего отдела продаж на следующий год.

Шаг первый: разработка целей

Первым шагом в процессе планирования является определение того, чего вы хотите достичь в течение периода планирования. Долгосрочный стратегический план может быть сосредоточен на достижении определенной доли рынка через пять лет в будущем, в то время как операционный план на уровне отдела может быть нацелен на внедрение нового метода отслеживания заказов на продажу в следующем квартале.

Марк сосредоточен на достижении годовых целей своего отдела продаж, поэтому он начинает с определения целей продаж для своей команды на следующий год, а также определяет проект, который он хотел бы реализовать, который автоматизирует процесс заказа на продажу.

Шаг второй: разработка задач для достижения этих целей

Следующим шагом является составление списка необходимых задач для достижения поставленных целей. В нашем примере Марк определяет объем продаж в месяц, необходимый для достижения поставленной цели, а также перечисляет несколько основных задач, связанных с процессом автоматизации, включая выбор инструмента и обучение команды его использованию.

Шаг третий: определение ресурсов, необходимых для выполнения задач

Затем необходимо определить ресурсы для достижения целей.В этом случае «ресурсы» включают в себя как людей, необходимых для реализации плана, так и материалы или другие ресурсы, необходимые для поддержки этих людей. Для отдела продаж это могут быть продавцы, администратор продаж, различные расходные материалы, такие как брошюры, и средства для рекламной кампании, чтобы увеличить количество потенциальных клиентов в воронке продаж.

Шаг четвертый: создайте временную шкалу

Теперь необходимо определить временные рамки ресурсов. Например, Марк ожидает, что маркетинговая кампания начнется в начале года, и это увеличит количество потенциальных клиентов для команды продаж на вторую половину года.На основе этого он показывает ресурсы маркетинговой кампании, израсходованные в первые два месяца года, и необходимость найма дополнительного продавца ближе к концу второго квартала.

Шаг пятый: определение метода отслеживания и оценки

Следует разработать специальные метрики, чтобы помочь определить, когда должны произойти действия. Продолжая наш пример, Марк вычисляет, что маркетинговая кампания должна привлечь 500 новых потенциальных клиентов, и что дополнительный продавец будет нанят только тогда, когда среднее количество потенциальных клиентов на продавца достигнет 50 в месяц.Если маркетинговая кампания не принесет ожидаемого бизнеса, дополнительный продавец не будет нанят, поскольку существующий персонал сможет справиться с этим объемом.

Шаг шестой: Завершение плана

Теперь, когда все части собраны вместе, план можно завершить. Марк вводит необходимых продавцов, цели продаж на каждый месяц и другие ресурсы, необходимые на год, включая канцелярские товары и покупку нового инструмента автоматизации. Теперь, когда он готов, он отправляет план в финансовый отдел для окончательного рассмотрения и утверждения высшим руководством.

Шаг седьмой: распространить среди всех участников процесса

Последний шаг в нашем процессе — поделиться планом со всеми, кто участвует в его реализации, чтобы они знали свои цели. Марк проводит презентацию для отдела продаж с целевыми сроками внедрения нового инструмента и описывает цели продаж для группы на следующий год.

Итоги урока

Давайте рассмотрим. Процесс планирования — это шаги, которые компания предпринимает для разработки бюджетов для направления своей будущей деятельности.