Процессник или результатник тест: Определить качества сотрудника и позицию, на которой он проявит себя лучше всего

Автор: | 26.06.2021

Содержание

Определить качества сотрудника и позицию, на которой он проявит себя лучше всего

{«id»:42204,»url»:»https:\/\/vc.ru\/books\/42204-opredelit-kachestva-sotrudnika-i-poziciyu-na-kotoroy-on-proyavit-sebya-luchshe-vsego»,»title»:»\u041e\u043f\u0440\u0435\u0434\u0435\u043b\u0438\u0442\u044c \u043a\u0430\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u0430 \u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u0430 \u0438 \u043f\u043e\u0437\u0438\u0446\u0438\u044e, \u043d\u0430 \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u043e\u0439 \u043e\u043d \u043f\u0440\u043e\u044f\u0432\u0438\u0442 \u0441\u0435\u0431\u044f \u043b\u0443\u0447\u0448\u0435 \u0432\u0441\u0435\u0433\u043e»,»services»:{«facebook»:{«url»:»https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/books\/42204-opredelit-kachestva-sotrudnika-i-poziciyu-na-kotoroy-on-proyavit-sebya-luchshe-vsego»,»short_name»:»FB»,»title»:»Facebook»,»width»:600,»height»:450},»vkontakte»:{«url»:»https:\/\/vk.com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/books\/42204-opredelit-kachestva-sotrudnika-i-poziciyu-na-kotoroy-on-proyavit-sebya-luchshe-vsego&title=\u041e\u043f\u0440\u0435\u0434\u0435\u043b\u0438\u0442\u044c \u043a\u0430\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u0430 \u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u0430 \u0438 \u043f\u043e\u0437\u0438\u0446\u0438\u044e, \u043d\u0430 \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u043e\u0439 \u043e\u043d \u043f\u0440\u043e\u044f\u0432\u0438\u0442 \u0441\u0435\u0431\u044f \u043b\u0443\u0447\u0448\u0435 \u0432\u0441\u0435\u0433\u043e»,»short_name»:»VK»,»title»:»\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435″,»width»:600,»height»:450},»twitter»:{«url»:»https:\/\/twitter.com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/books\/42204-opredelit-kachestva-sotrudnika-i-poziciyu-na-kotoroy-on-proyavit-sebya-luchshe-vsego&text=\u041e\u043f\u0440\u0435\u0434\u0435\u043b\u0438\u0442\u044c \u043a\u0430\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u0430 \u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u0430 \u0438 \u043f\u043e\u0437\u0438\u0446\u0438\u044e, \u043d\u0430 \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u043e\u0439 \u043e\u043d \u043f\u0440\u043e\u044f\u0432\u0438\u0442 \u0441\u0435\u0431\u044f \u043b\u0443\u0447\u0448\u0435 \u0432\u0441\u0435\u0433\u043e»,»short_name»:»TW»,»title»:»Twitter»,»width»:600,»height»:450},»telegram»:{«url»:»tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc.

ru\/books\/42204-opredelit-kachestva-sotrudnika-i-poziciyu-na-kotoroy-on-proyavit-sebya-luchshe-vsego&text=\u041e\u043f\u0440\u0435\u0434\u0435\u043b\u0438\u0442\u044c \u043a\u0430\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u0430 \u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u0430 \u0438 \u043f\u043e\u0437\u0438\u0446\u0438\u044e, \u043d\u0430 \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u043e\u0439 \u043e\u043d \u043f\u0440\u043e\u044f\u0432\u0438\u0442 \u0441\u0435\u0431\u044f \u043b\u0443\u0447\u0448\u0435 \u0432\u0441\u0435\u0433\u043e»,»short_name»:»TG»,»title»:»Telegram»,»width»:600,»height»:450},»odnoklassniki»:{«url»:»http:\/\/connect.ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/books\/42204-opredelit-kachestva-sotrudnika-i-poziciyu-na-kotoroy-on-proyavit-sebya-luchshe-vsego»,»short_name»:»OK»,»title»:»\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438″,»width»:600,»height»:450},»email»:{«url»:»mailto:?subject=\u041e\u043f\u0440\u0435\u0434\u0435\u043b\u0438\u0442\u044c \u043a\u0430\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u0430 \u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u0430 \u0438 \u043f\u043e\u0437\u0438\u0446\u0438\u044e, \u043d\u0430 \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u043e\u0439 \u043e\u043d \u043f\u0440\u043e\u044f\u0432\u0438\u0442 \u0441\u0435\u0431\u044f \u043b\u0443\u0447\u0448\u0435 \u0432\u0441\u0435\u0433\u043e&body=https:\/\/vc.ru\/books\/42204-opredelit-kachestva-sotrudnika-i-poziciyu-na-kotoroy-on-proyavit-sebya-luchshe-vsego»,»short_name»:»Email»,»title»:»\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443″,»width»:600,»height»:450}},»isFavorited»:false}

9881 просмотров

Результативные сотрудники. Кто они?

В ходе работы в компании по продаже грузовых шин и запасных частей для грузовых автомобилей были выделены три проблемы с персоналом:

  1. Квалификация персонала.
  2. Бизнес-процессы.
  3. Результативные сотрудники.

Если с первыми двумя проблемами всё понятно, то с третьей дело обстоит значительно сложнее. Квалификацию сотрудника определить можно, узнав о том, какие знания он применяет на практике, какие задачи и как решал. Этому служат резюме, грамоты, дипломы о прохождении обучения и тренингов, рекомендации.

Проверить на практике его знания и навыки просто. Но, даже обладая багажом знаний, последовательностью отточенных действий, переведённых в навыки, сотрудники любого ранга могут потерпеть неудачу. Результаты так и не будут получены, огромное количество ресурсов, человеческих, материальных, денежных и временных, потратится впустую.

Независимо от того, будут ли найдены виновные или нет, в конечном итоге результатом станут убытки компании, выраженные в затратах. При всей важности бизнес-процессов считаю, что важнее ответственность, функциональные обязанности сотрудников и организационная структура. Вот тогда уже можно будет найти ответственных за убытки.

Однако хотя вспомогательные методики, несомненно, приведут к положительным результатам, но достижение высоких результатов с наибольшей эффективностью доступно только результативным сотрудникам.

Я прочитал много книг и статей на эту тему, но понять, что же такое результативность сотрудников, мне так и не удалось. Тогда я начал наблюдать за ними, смотреть, кто и где себя проявляет, в чём их особенности. Те, кто достигал результатов, были разными людьми и преуспевали в разных областях.

Дать определение всем результативным сотрудникам я долгое время не мог. Собирал и записывал их действия, цели, результаты, методы. В конечном итоге все эти данные удалось объединить и создать соответствующую классификацию.

Прежде всего давайте определимся со словом «результат». Результаты бывают разными, положительными и отрицательными. Но, если вбить в поисковике «отрицательный результат», вы увидите ссылки только на статьи об отрицательном тесте на беременность. Поэтому договоримся о терминах.

Результат сотрудника — это положительное повторимое следствие эффективных, целенаправленных и последовательных действий, выраженное в количественном результате, реже в качественном.

Разумеется, результат может быть достигнут и хаотичными действиями, случайно или даже необъяснимым образом. Но такой результат не повторить, так как чудо нельзя скопировать. Поэтому делаю особенный акцент на том, что результат должен быть повторимым и достигаться только целенаправленными последовательными действиями.

Другие результаты должны вызывать опасения. Важна и эффективность сотрудника. Если на достижение результата будет потрачено много ресурсов и сил, то при подсчёте всех затрат результат может оказаться и отрицательным.

Эффективность сотрудника — это минимальный набор его ресурсов и действий, затраченных для достижения поставленного результата.

Итак, результативный сотрудник, или результатник (используя популярную сейчас терминологию), — это сотрудник, который в 80% случаях достигает положительного эффекта своей деятельности и делает это наиболее эффективным способом. Результат для таких сотрудников первичен и является целью.

Для того чтобы найти, отобрать и определить на рабочее место результатников, необходимо сначала научиться отличать их от нерезультативных сотрудников. Это как выходить на автомобиле из заноса — необходимо сначала научиться пускать автомобиль в занос. Ничего нового придумывать не буду — таких сотрудников называют процессниками, этот популярный термин мы и используем.

Кто такие процессники (скрытый процессник, процессник-сказочник, ответственный процессник)

Это сотрудники, которые достигают результата менее чем в 50% случаев, причём результат для них вторичен, а целью является процесс.

Такие сотрудники, получив задачу, начинают искать способы её решения, перебирают варианты, пробуют, а если процесс для них неинтересен и неувлекателен, они им не пользуются.

Процессники могут вообще не искать вариантов решения задачи, если она им неинтересна, при этом они находят себе другую работу, которая более подходит им в данный момент, и тем самым отдаляются от цели и результата. Находят огромное количество отговорок и причин, объясняя, почему у них ничего не вышло, и вдобавок ко всему сеют вокруг себя хаос.

В моей практике таких случаев было очень много, поэтому и отношусь к процессникам как к барьерам на пути к результатам. Хаос процесснику нужен как прикрытие. Далее я перейду к классификации процессников.

Скрытый процессник — наиболее распространённый тип, встречается повсюду, имеет в прошлом заслуженные награды. Эти награды получены им вследствие благоприятно сложившихся обстоятельств. Например, при росте рынка он попал в струю продаж в регионе, где не было конкуренции, и получил высокие показатели. Другой вариант: в растущей компании на фоне остальных он выглядел очень достойно, отхватив больших клиентов или важные задачи.

Скрытые процессники могут занимать любые должности. Как правило, выступают с инициативой, обозначая проблемы. Когда результата нет, первыми выявляют причины и проблемы системы, в то время как ответственные сотрудники предлагают варианты решения.

Выявив проблему, скрытые процессники лишь обозначают её, причём, как правило, переадресуют её совсем не тому сотруднику, который может её решить, после чего прекращают работу и смотрят, что будет дальше. Когда же сведения о проблеме, иногда надуманной, доходят до сотрудника, который может её решить, появляется скрытый процессник и с пеной у рта рассказывает, как всё плохо и что нужно срочно всё решать.

«Я же говорил», — обычная реакция процессника.

Если проблема решена, такой сотрудник находит новую, если проблемы нет, утверждает, что она есть, и старается всех убедить в её существовании. В ряде случаев процессники вызываются решить проблему, но, столкнувшись с рядом трудностей, создают хаос или же другие проблемы, которые не позволяют решить основную.

При этом скрытые процессники всегда будут поддерживать решение проблемы и достижение результата, но как раз результата и не добьются, поскольку не заинтересованы в прозрачности своей работы, особенно если её выполнение требует решения неинтересных или неудобных для них задач.

Такие сотрудники вообще категорически не приемлют прозрачности работы и стараются создать хаос, чтобы максимально осложнить понимание того, в чём причина отсутствия результата. В одной компании мне встретился такой процессник, руководитель регионального подразделения, в прошлом заслуженный руководитель филиала, где заработал уважение высокими показателями продаж.

Когда же его перевели в другой регион для поднятия продаж, повторить свои достижения он не смог и даже отказался от руководства региональным подразделением. Обозначив проблему в одном из филиалов в виде отсутствия продаж, сам вызвался её решить и возглавил филиал. Проработав там больше года, он не достиг результатов — практически весь год филиал проработал с убытком и выходил в прибыль всего два раза.

После того как я стал руководителем данного проекта, мне пришлось разбираться с отсутствием продаж в филиале. Разобрав всё по полочкам, я выяснил, что мой предшественник занимался не руководством филиала, а интересными ему вещами: выбирал дизайн рекламы, обсуждал политику и организовывал себе рабочее место. Поскольку он был ещё и родственником учредителя, мне опять пришлось осуществлять сокращение «личного состава подводной лодки».

В это время возникали проблемы с учётной программой, и он вызвался решить их. Мне показалось это неплохим выходом, ведь у него была большая практика в данной области. Однако, контролируя всех, сам он нарушал введённые им же правила, а когда мы перевели его на другую должность, разобраться с учётом в филиале оказалось настолько сложно, что это заняло время всех специалистов компании.

Причём сотрудник был честен и в каких-либо махинациях или хищениях не участвовал, просто ему было неинтересно работать прозрачно, поскольку он устанавливал правила для всех, но не для себя.

Затем он выявил проблемы с заказом продукции и предложил вменить в обязанности какого-либо сотрудника поиск и заказ лучших предложений на внутреннем рынке РФ. Ввиду загруженности небольшого коллектива, мы решили предложить данные функции этому же сотруднику, точнее, он сам вызвался. Однако из отзывов других филиалов следовало, что обращаться к нему с просьбой о поиске товара оказывалось настолько сложным и долгим, что проще было найти самим.

К тому же, находя выгодное предложение на рынке, сотрудник делал закупку для своего филиала, а остальным об этом предложении даже не сообщал. Он саботировал составление отчётности, игнорировал работу с отчётом о движении денежных средств, чтобы получать дополнительные закупки себе на склад, а неудачные закупки скрывал.

Занимался же тем, что ему было интересно и получалось у него лучше всего: опять работал над рекламой филиала, придумывал дизайн визиток, грузил товар вместе с грузчиками, покупал оргтехнику, сам собирал компьютер для своего рабочего места и так далее. Намучившись с этим сотрудником и классифицировав его как скрытого процессника, нам пришлось с ним всё же расстаться.

Подобные ему сотрудники жалуются на бизнес-процессы и в конечном счёте становятся причиной того, что бизнес-процессы так и не включаются в работу. Сотрудники стараются сделать их идеальными, не считаясь с ресурсами и возможностями компании, а если процесс вопреки всему заработал, стараются его не выполнять и искать новые проблемы.

Очень опасно подпускать таких сотрудников к описанию и оптимизации бизнес-процессов. Необходимо их выявлять до того, как вы займётесь настройкой процессов, и не включать в группу проекта.

Основные отличительные черты скрытого процессника:

  1. Он первым или одним из первых находит проблемы, берётся за их исправление, выявляет новые и так по кругу.
  2. Вокруг него обычно возникает хаос, с которым он борется, при этом сам же его и создаёт.
  3. Старается работать в максимальном отдалении от прозрачности процесса, игнорирует отчёты, по которым можно увидеть результат его работы.
  4. Много критикует и ищет виновных.
  5. «Ответственность» для него пустое слово.
  6. Беря на себя обязательства, старается найти причины, чтобы их не выполнять.

Что делать со скрытыми процессниками? Все эксперименты с ними приводили к убыткам. Скрытые процессники редко добиваются результатов, и то, если им благоприятствуют внешние условия, или же занимаются только тем, что им нравится, причём в этой деятельности не должны встречать трудностей и препятствий.

Перемещая таких сотрудников с места на место и даже придумывая им другие должности, в которых раньше не было надобности, вы всё равно не получите результата. Единственный вариант — создать для них идеальные условия в деле, которое им нравится. Последствия от работы таких сотрудников:

  1. Хаос.
  2. Отсутствие результата.
  3. Подрыв результативности коллектива.
  4. Постоянная критика системы, сложившейся в компании, а также руководства и сотрудников, работающих рядом в команде.

Поэтому с такими сотрудниками я предпочитаю максимально быстро расстаться, что идёт на благо как им, так и компании.

Процессник-сказочник — к этому типу отношу сотрудников, которые любят поговорить, но их слова не сопровождаются действиями и не приводят к результатам.

Нередко встречал консультантов по бизнесу и коучей, прочитавших достаточное количество книг, статей и прошедших тренинги, после чего они рассказывают, что и как надо делать, но при этом не применяют своих знаний на практике и тем более не получают результатов. Встречал среди них наёмных директоров и даже собственников бизнеса.

Основная особенность сказочников — умение казаться теми, кем они не являются, и рассказывать о том, чем они никогда не занимались. Ловко оперируя терминами и историями, устраивая настоящее шоу, такие сотрудники входят в доверие к руководителям и собственникам, а сотрудников, способных их разоблачить, записывают во враги и стараются максимально быстро избавиться от оппонентов.

Когда я работал наёмным директором в холдинге, однажды к нам в офис ворвался консультант по бизнесу. Вместе с учредителями он хватался за всё сразу, затем пропадал с собственниками по дню в переговорной.

Выходя оттуда, устраивал шоу, отрывая всех от работы и создавая хаос. Собственники, до этого практически не участвовавшие в процессе управления и даже не вникавшие в него, выслушивали внешне умные заключения консультанта, рисовавшего идеальные картинки.

Далее без анализа работы компании, процессов и результативности этот консультант начал с разрешения собственников ставить задачи, проводить планёрки, обучение и перестраивать работу компании, насчитывавшей 209 сотрудников. Делал он это директивным методом, жёстко, с постоянными скандалами, вызывая недоумение у сотрудников.

После нескольких дней таких действий пришлось взять контроль над ситуацией. Попросив у него план действий и методику проводимой реорганизации, я получил безапелляционный отказ. Это был переломный момент, после чего собственники, будучи перфекционистами, желающими улучшить компанию, но всегда уважительно относившимися к любому сотруднику, особенно к тем, кому доверяли, и в данной конфликтной ситуации, и впоследствии встали на мою сторону.

Затем и меня подключили ко всем переговорам консультанта с собственниками. После нескольких сборов, на которых я задавал ему вопросы и просил продемонстрировать свои способности в деле, он покинул нашу компанию, закатив феерически скандальное шоу. Этот пример я привёл как самый яркий в моей практике. Остальные сказочники вели себя значительно спокойнее и проявляли свой пыл умеренно.

Основные отличительные черты процессника-сказочника:

  1. Много говорит, мало делает.
  2. Слова у него расходятся с делом.
  3. Старается избавиться от сотрудников, которые могут раскрыть или доказать несостоятельность его слов.
  4. Результаты команды присваивает себе, при этом старается первым доложить руководству о результате.
  5. Всегда старается продемонстрировать процесс руководству, показать свою вовлеченность, занятость, показаться ему на глаза, бросить пару фраз и быстро удалиться.
  6. Устраивает шоу.
  7. Критикует и обвиняет во всём ближних или руководство.
  8. Старается максимально скрыть неудачные результаты и убытки.
  9. Если это консультант, знания у него формализованные, книжные и не проверены практикой.

Что делать с такими сотрудниками? Самый правильный вариант — изолировать их от коллектива, поставить перед ними конкретные задачи и посмотреть на результат только их работы, а не всего коллектива. Если вам удастся выявить такого сказочника, предлагаю с ним распрощаться и смотреть представления КВН, там хотя бы смешно и убытков это не приносит.

Ответственный процессник — это сотрудник, увлечённый процессом, работающий не на результат, а на закрытие процессных вопросов. Такие сотрудники полезны своей вовлеченностью, тем, что обращают внимание на упущения (незакрытые или не проведённые должным образом документы, брошенную мимо урны бумажку, поломанный станок и так далее). Стараясь исправить недочёты, ответственные процессники уходят в решение проблемы с головой.

Их же проблема в том, что они не направляют свои усилия прямо к цели, не расставляют последовательно приоритеты по достижению результатов, поэтому и хватаются за то, что им понятно и интересно. Они могут даже достигать результатов в своей работе, но эти результаты оказываются либо никому не нужны, либо не к месту. Взяв на себя решение задачи, за которую никто не отвечал, выполняют её тогда, когда результат уже теряет актуальность.

Ответственные процессники выполняют свою работу с полной отдачей и, на мой взгляд, являются единственными полезными среди процессников. Они отдаются процессу полностью, выполняют его без особой предварительной мотивации, что потом может привести к их перегоранию.

Задачи, которые они взваливают на себя, не всегда нужны для результатов компании. Выполняя их, процессники могут рассчитывать на дополнительные выгоды и премии, но так как их работа оказывается не нужна для достижения результата, то и вознаграждения может не быть.

Основные отличительные черты ответственного процессника:

  1. Увлечён процессом, работает с отдачей.
  2. Хватается за работу, за которую никто не отвечает.
  3. Старается исправить недочёты.
  4. Отдаваясь выполнению процесса, но не получая в дальнейшем мотивацию, может перегореть или превратиться в скрытого процессника.
  5. Выполняет работу качественно.
  6. Если процесс расписан, следует ему беспрекословно.
  7. В паре с результативником может создать идеальную команду.

Что делать с такими сотрудниками? Из них выходят замечательные бухгалтера, аналитики, экономисты, администраторы, сисадмины и даже переговорщики. В зависимости от задач, стоящих перед руководителями разных отделов, можно получить достаточно исполнительного работника, что необходимо в тех случаях, когда ключевым показателем эффективности является качество.

Ответственные процессники работают в компаниях не один год, знают бизнес-процессы со всех сторон. Их недостатком, как уже говорилось выше, служит нацеленность на количественный результат, но, работая в паре с результативным руководителем, они могут оказать ему неоценимую помощь. В нашей компании трудятся несколько таких сотрудников, один из них руководит филиальной сетью.

Он системно отрабатывает свой распорядок дня, выполняя все задачи, кроме того, находит много проблем в процессах и так называемые косяки системы, устраняет их. Работая очень давно, он накопил опыт, которым не обладает его результативный руководитель, а вместе они достигают показателей, недостижимых каждому по отдельности.

После того как вы разобрались с процессниками (поняли, как входить в занос), надо учиться выходить из него. Хотя лучше не брать их на работу, кроме ответственных, которых можно рационально использовать, особенно в паре с результатниками.

Классификация результатников

«Блуждающая пуля» — это сотрудник, способный достигать результатов, но чья целенаправленность не настроена должным образом. Он чем-то напоминает процессников своим стремлением хвататься за проблемные места, но, в отличие от них, доводит работу до логического результата.

При этом наводит шорох повсюду, особенно если это руководитель высшего звена. Достигает результата всеми возможными путями, а они могут сильно отличаться от стратегии компании, что влияет на её эффективность.

Цели таких сотрудников совпадают с целями компании, но часто несовместимы с ними или вступают в конфликт с целями других отделов и сотрудников. «Блуждающая пуля» не видит чёткого пути достижения цели и может прийти к ней ценой нарушения многих процессов, что не позволит достигнуть результатов другим сотрудникам.

Примером из моей практики может служить сотрудник со способностями стартапера. Открыть филиал со станцией спецобслуживания за месяц, причём на месте, совсем для этого неприспособленном, но с очень хорошим географическим положением, было для него пустяковым делом. В кратчайшие сроки он сделал сервис лучшим в компании, построил филиал, оборудовал его, набрал сотрудников и привёл множество клиентов.

Всё сделал быстро, результативно, качественно, но избрал для этого разрушительные методы. Все строительные материалы заказал из денежных средств, которые планировались под заказ товара для другого филиала, не согласовав затраты. Процесс планирования финансовых платежей и заказа товара был нарушен, что привело к недовольству клиентов.

Далее он забрал автомобиль, обслуживавший ещё два филиала, оставшиеся в итоге без товара. Потом вступил в конфронтацию практически со всеми сотрудниками, с которыми соприкасался.

Этого сотрудника наказали за нарушение регламентов, хотя он и достиг результата, и одновременно наградили. Кстати, мы работаем с ним и сейчас, немного откорректировав его действия, он в списке постоянных спутников.

Основные отличительные черты «блуждающей пули»:

  1. Работает на результат, цель для него важнее средств её достижения.
  2. Способен убеждать, но при этом склонен к конфликтам.
  3. Работает быстро и качественно, но нарушает смежные процессы, что приводит к убыткам по ним.
  4. Не считается с целями других сотрудников.
  5. Много говорит и много делает, при этом старается выделиться и показать свою индивидуальность.
  6. Обижается, когда его не ценят.

Что делать с такими сотрудниками? Наказывать за их просчёты, которые они обычно не видят и не придают им значения. Необходимо это делать спокойно и в меру, так как они ранимы. Мне нравится использовать два метода:

  1. Разбор полётов: привожу пример лётчиков, когда они летают в небе, а инструктор наблюдает за ними на земле, снимает их полёт, отслеживает показания приборов. После этого разбирает ошибки вместе с лётчиками и налаживает процесс. Этот метод применяется к воспитанию детей, но он всегда срабатывает и в отношении взрослых.
  2. Поощрение за выполненную работу и наказание за просчёты.

«Блуждающую пулю» необходимо переводить в следующую категорию результатников.

Результатник-боец и результатник-воин. Давно, ещё в юношестве, смотрел фильм «Снайпер» (1992) с Томом Беренжером и Билли Зейном в главных ролях. Там опытный снайпер объяснял разницу между стрелком и снайпером. Стрелок поражает мишень или мишени, после чего встаёт и уходит. До стрельбы и после неё он может делать всё, что захочет.

У снайпера тоже есть цель, но она не сводится просто к поражению мишени. Он занимает позицию задолго до появления мишени и может пролежать 12 ч неподвижно в грязи и на морозе. После того как поразит мишень, будет продолжать лежать неподвижно, пока не появится следующая мишень, и так далее.

«Боец» отличается от «воина» тем, что он, как спринтер на короткие дистанции, готов бежать быстро и принести готовый результат, но выстраивать многоходовые комбинации не в состоянии. «Бойцы» выгодны в ситуациях неопределённости, они быстро принимают решения и реагируют на изменения обстановки, работая при этом на результат и не теряя из виду цель. Могут сдвинуть горы, если это понадобится, но только в краткосрочной перспективе, достигая результата только здесь и сейчас.

Дальше они встают, как стрелки со своей позиции, и дальнейшее течение дел их уже не интересует, последствия тоже редко становятся для них причиной неудовлетворённости. Зато они уверены в себе и не расслабляются, пока не добьются результата. Если «боец» хорошо знает своё дело, обладает опытом и знаниями, вся работа быстро становится на рельсы. Сотрудник, о котором я рассказывал как о «блуждающей пуле», перешёл в эту стадию очень быстро и стал отличным специалистом в своём деле.

В другом проекте мне понадобились его знания и практические навыки. Мы его вызвали на помощь в производство, которое давало всего 20% от своей мощности. Все попытки повысить выпуск продукции заканчивались неудачей.

Но так как спрос на продукцию был низким, нас этот уровень устраивал. А с начала 2016 года спрос повысился, потребовались срочная реструктуризация, кадровые перестановки и консультант со знаниями. Консультантом выступил сотрудник из моего списка постоянных спутников.

С трудом добились его выезда к нам от нового работодателя, и наши усилия оказались вознаграждены: за первую же неделю результаты на 200% превысили лучшие показатели за предыдущие восемь месяцев работы. За следующую неделю мы уже достигли поставленной цели, потратив на это всего 14 дней.

В первый день разработали план мероприятий, составили список недостающего оборудования, рассчитали окупаемость и необходимое число сотрудников — оказалось, что не хватало двух операторов. Из-за кризиса в этот период предложение на рынке труда превышало спрос в шесть раз, и нам удалось отобрать пару специалистов за два дня.

За это же время заменили мастера производственного участка. Далее по пунктам день за днём срок в срок выполняли все предписания, придя к финишу за две недели с потрясающими результатами и минимальными затратами.

Однако «бойцам» нужен руководитель, который будет просчитывать все их шаги, ставить перед ними цели и обозначать результат. Сами они не смогут разбить конечную цель на подцели. Только получая по одной подцели до достижения результата, они добьются успеха.

Основные отличительные черты результатника-бойца:

  1. Работает на результат, особенно успешен, если знает, что делать.
  2. Многофункциональность не для него, цели нужно ему дробить на подцели.
  3. Обладая знаниями в своём деле, работает быстро и эффективно.
  4. Считается со всеми другими отделами, а в своём выступает в роли локомотива.
  5. Не способен просчитывать многоходовые варианты, не видит картины в целом.

Что делать с такими сотрудниками? Они прекрасно работают на производстве, торговыми представителями, руководителями проектных групп и продаж в промежуточных звеньях, продавцами. Встречались мне и прекрасные «бойцы»-юристы, и руководители небольших бизнесов.

На должностях коммерческих и исполнительных директоров они могут быстро принимать решения, но при этом не учитывают многие условия и факторы, поскольку не видят картины в целом. Однако это не мешает им, особенно если нужно преодолеть понятный для них кризис.

Таких сотрудников необходимо переводить в «воины» либо искать на их место готового специалиста в случае бурного развития бизнеса, отрасли или рынка, ведь при росте в компании возникает много кризисов, часто с непонятными причинами.

Результатник-воин более медлителен в вопросах принятия решений и менее резок в действиях по сравнению с «бойцом». Это плохо, если нужно срочно схватить удачу за хвост, но на удачу он не полагается, а старается принимать решения и действовать максимально рационально. Часто его обвиняют в медлительности, но, если его ожидания оправдываются, действует молниеносно, по давно заготовленному плану. Именно в этот момент, когда видит возможность получить результат, он получает наибольшую выгоду.

В книге Ричарда Брэнсона «К чёрту всё. Берись и делай» мне понравилось его высказывание: «Я вёл себя отважно, но не по-дурацки». Именно так я бы охарактеризовал результатников-воинов. Когда они делают что-то неординарное, то потому, что намного дальше видят и, сработав сейчас в убыток, через время получат двойную выгоду.

В компании по продаже грузовых шин мы пережили не один кризис. И вели себя на рынке достаточно неординарно, что позволило нам выйти в лидеры. В самый сложный для отрасли год, когда все наши конкуренты стали закрывать свои филиалы с шиномонтажными центрами, продавали оборудование и склады, собственник нашей компании действовал иначе.

Он рассказал мне свой план действий, и мы кинулись покупать филиалы вместе со всем оборудованием и даже менеджерами, хоть мы и работали с убытками, а денежных средств иногда не хватало для погашения запланированных платежей.

О нас говорили как о чокнутых, а в результате мы увеличили сеть филиалов всего за четыре месяца на 30% и при этом приобрели обученных менеджеров, опытных, знающих рынок своего региона, вместе с их клиентами. Таким образом, мы внезапно ворвались в категорию лидеров-тяжеловесов.

Основные отличительные черты результатника-воина:

  1. Работает на результат.
  2. Собирает информацию, принимает решение и только потом действует.
  3. Многофункционален, может заниматься сразу несколькими задачами одновременно, особенно если они взаимосвязаны.
  4. Получает знания и информацию, прежде чем приступить к выполнению задачи, поэтому со стороны иногда кажется, что он затягивает дело.
  5. Работает со всеми отделами и сотрудниками, видит все задачи и взаимосвязи.
  6. Сортирует задачи по приоритетности, более важные и прибыльные запускает в работу, к остальным возвращается позже.
  7. Просчитывает варианты на несколько шагов вперёд.
  8. Видит главную и второстепенные цели, умеет подразделять задачи.

Что делать с такими сотрудниками? Их можно назвать перспективными, если они занимают второстепенные должности. Необходимо их развивать и обучать, ведь это специалисты, которые могут работать почти в любых условиях с максимальной эффективностью. Их немного, но в достаточном количестве на рынке.

Те, кто реализовал себя, достигают больших результатов и карьерного роста. Если стартовые условия для таких специалистов складываются неблагоприятно, они могут терпеть неудачи, перегорать и превращаться в процессника или результатника-«блуждающую пулю», особенно часто это происходит с ещё нереализовавшимися «воинами».

Именно поэтому поначалу им нужны поддержка, оценка результатов, понятные измерители результативности. Тогда они будут развиваться и приносить пользу компании.

Это важно: «воины» утрачивают своё виденье целостной картины, когда они полностью вовлечены в оперативный процесс. Многие так и не становятся из-за этого результатниками. Работая увлечённо над оперативной задачей, они ограничиваются ею. Если вы хотите сами стать «воином» или сделать им своего сотрудника, но у вас это никак не получается, проверьте уровень загруженности.

Немного освободившись от оперативной деятельности для выстраивания стратегии и сбора предварительной информации, результатники-воины добиваются бо льших результатов и начинают различать возможности там, где до этого их никто, включая самих «воинов», не видел.

Работая над новым проектом и получив задание вывести его на прибыльность или закрыть, я с головой ушёл в продажи, холодные звонки, работу с клиентами, и процесс пошёл, мы стали понемногу подбираться к прибыли. Так продолжалось почти два месяца, но мы по-прежнему отставали от запланированных показателей. Нужно было что-то менять, но что именно я не мог понять, так как утратил виденье общей картины.

Тогда, передав клиентов менеджерам по продажам и избавив себя от холодных звонков, я высвободил время для анализа показателей, сбора информации и поиска возможностей. Буквально у себя под носом я обнаружил дополнительную точку продаж в удобном месте для наших и потенциальных клиентов.

После анализа был пересмотрен ассортимент товара, расширен список поставщиков. Нашли возможность продавать товар, который до этого имел низкий спрос, но в связи с изменением курса доллара спрос на товар поднялся и мы первыми ввели его в ассортимент. Нашли новых инвесторов, заключили выгодные договоры с крупными поставщиками. Произвели небольшие изменения в рекламе и продвижении нашего бренда. И буквально за три недели наши продажи выросли в два раза.

На всё это ушло не так много времени, но, занимаясь оперативной работой, я мог пропустить открывающиеся возможности и не использовать их. Поэтому необходимо всегда выделять время на то, чтобы посмотреть на рынок, свою компанию со стороны, выслушать сотрудников, собрать информацию.

Важно прислушиваться к результативным сотрудникам, работающим непосредственно на рынке. Они распознают возможности первыми, пусть и не всегда картину в её совокупности, но отдельные элементы видят чётко и первыми. Если вы именно такой сотрудник, то оставляйте себе время для осмотра по сторонам.

Эталоны, идеальные варианты и как найти результатника

Выведенные мной типы не являются эталонами, скорее, они идеальное сочетание характеристик. Все мы универсалы, но в основе нашей универсальности лежат исходные характеристики. Изначально я являюсь процессником, но, изменяясь и постоянно обучаясь, вырабатывал характеристики результатника и прошёл на этом пути практически все этапы.

Наблюдал за тем, как результатники становились процессниками и наоборот. Поэтому считаю, что не важно, кем являетесь вы или ваши сотрудники, что лежит в основе ваших характеристик, а важнее это знать и стремиться к развитию. Учитывая недостатки свои или сотрудника, можно и самому развиваться, и людей развивать в результатников.

Как найти таких людей? Предварительный отбор необходимо проводить при собеседовании. Если выполнять рекомендации и составлять план вакансии, большинство процессников отсеются на начальном этапе. Если вы услышите много критики в адрес прежнего места работы, руководства и о состоянии экономики страны, то, скорее всего, перед вами процессник.

Если сотрудник разглагольствует о том, как он достигал результата и сколько преодолел трудностей, но мало рассказывает про сам результат или же достигнуть результата у него не получилось, — это процессник. По ответам о достижениях можно так же классифицировать сотрудника. Результатник будет говорить больше о результатах, достижениях и наградах.

Процессник — о том, как он прилагал все силы к выполнению, но от него требовали не входящее в его обязанности. Часто он жалуется на то, что делал всё так, как ему велели, однако при этом не пробовал разных вариантов, не искал путей решений, поскольку был несамостоятельным и боялся ответственности.

Разница будет просматриваться даже в употреблении слов. Процессники скажут: «попробуем», «нужно сделать», «хотелось бы», «собираюсь» и «возможно». В то время как результатник скажет: «сделаю», «когда надо приступать», «должен получить такой-то результат», «стремлюсь к этому»… «Блуждающая пуля» и «боец» будут часто повторять «я», «моё», в то время как «воин» — «мы» и «наше». Отличить одного от другого достаточно легко, сложнее всего опознать процессника-сказочника — он достаточно начитан и знает, что и кому отвечать.

К сожалению, проверить его можно только на практике, но это будет дорогостоящее испытание. Чтобы затраты уменьшить, необходимо при введении в должность проверять действия и результаты кандидата: не верьте его словам, устанавливайте точки контроля, проверяйте выполненную работу, каждую цифру, каждое слово.

Результатник, видя серьёзное к себе отношение и требования, станет ещё ответственнее, а процессник либо сам не придёт на работу через неделю, либо вы его опередите и уволите.

Такую методику я взял на вооружение в последнем проекте, когда все процессники были отсеяны и заменены. Но большинство из них отсеиваются у нас всё же на собеседовании.

ТОП-5 метапрограмм для HR и рекрутера

Речь человека – один из самых надежных способов определить его характер и тип мышления. Обращая внимание на структуру фраз и смысловые акценты, можно провести беспристрастный анализ, не попав в западню “социально-желательных ответов”: когда человек понимает, какого ответа от него ждут. Именно таким анализом занимаются метапрограммы. Мы собрали пять сценариев, которые можно применять в работе уже сегодня.

Тип референции

Эта метапрограмма позволяет определить, чье мнение приоритетно для человека, когда он принимает решение: свое или чужое? Внутренняя референция указывает на перевес собственного мнения, тогда как внешняя − маркер того, что каждое действие работник будет делать с оглядкой на других.

Как проверить, к какому типу референции относится ваш сотрудник? Задайте ему вопрос: как вы определяете, что задача выполнена успешно?. Если ответ будет в духе “никто не жаловался и клиент остался доволен” − вам попался “внешний” вариант. А вот “я несколько раз сверился с заданием и уверен в точности его выполнения” − напротив, “внутренний” вариант, и в дальнейшем такой сотрудник вполне может дорасти до руководителя.

Процесс VS результат

На первый взгляд кажется, что все мы работаем ради результата: большой зарплаты, новой престижной должности или хотя бы уважения коллег. В некоторых профессиях так и есть: активные продажи, к примеру, невозможны без радужной перспективы выполнить план и получить бонус к ежемесячному заработку. Однако бухгалтер или секретарь – персонажи совсем другой истории. Их работа – “забег на длинную дистанцию”, где цель часто так далека, что оглядываться на нее нет смысла. “Процессники” ориентируются на стабильность и плавное течение жизни, где все идет равномерно и по плану.

Конечно, далеко не каждый кандидат, отправляя свое резюме, осознает существенность такого различия. Потому задача рекрутера и HR – быть внимательным к деталям.

Как проверить, “результатник” перед вами или “процессник”? Спросить работника, как он видит свой идеальный отпуск. Ответ “много ярких впечатлений и красивые фотографии на фейсбуке” – признак человека, которому важен финальный плод работы. А вот “хочу увидеть много красивых мест и поесть средиземноморской кухни” – маркер “процессника”, который наслаждается моментом гораздо больше, чем дальнейшим подведением его итогов.

Процедуры VS возможности

Эта метапрограмма частично похожа на предыдущую, однако, в отличии от “Процесс – результат”, позволяет определить не вектор мотивации человека, но тот путь, которым он идет, решая поставленную перед ним задачу.

Как определить, “человек возможностей” перед вами – или “процедурник”? Спросите сотрудника, как он обычно готовится к важным переговорам. Как и все предыдущие, этот вопрос с подвохом: “процедурник” сразу вспомнит, что для любых переговоров написана служебная инструкция − вначале узнать побольше о партнере, потом подготовить доклад, потом презентацию…

“Человек возможностей”, напротив, начнет импровизировать. Что это за компания? Наша инструкция написана для горной промышленности, а это медицина. Значит, нужно все переделать!

Важно понимать: ни одна из характеристик не является негативной. Главная цель, которую преследуют метапрограммы – сделать так, чтобы человек получил ту должность, где он будет максимально полезен и счастлив.

Вот как распределяются профессии на полюсах “Возможности – Процедуры”:

Сходство VS различие

Данная метапрограмма позволяет легко определить, как человек воспринимает жизнь и работу: проводя параллели между сходными вещами, или постоянно отмечая различия.

Склонные к “сходству” люди легко решают конфликты, ведь суть их мышления – видеть общие интересы и стремиться продолжать общение. Они без проблем выполняют работу, с которой хотя бы частично сталкивались раньше, однако в принципиально новые проекты вводить их проблематично.

Любящие “различия” сотрудники часто сложно сходятся с коллегами, но привычка не ставить знак “равно” между составляющими окружающей реальность играет на руку их изобретательности – таких людей много среди представителей творческих профессий

Вопрос для проверки: ваш диплом специалиста чем-то помог в реальной работе? “Ничем не помог”, ответит сотрудник, мышление которого направлено на различия. И начнет долгий рассказ о том, как сильно отстало университетское образование от настоящей работы. “Частично да, вот к примеру мы проходили точно такие же механизмы…” — скажет тот, кто мыслит категориями сходства. И вы уже будете знать, какая работа подходит каждому из них.

Содержание VS окружение

С чем комфортней работать сотруднику: цифры и данные, или люди? Определить с первого взгляда не так уж просто. Ведь умный кандидат, претендующий на место (к примеру) аудитора, на прямой вопрос непременно выберет вариант “цифр”. Но так ли это?

Будьте хитрее. Спросите: что вам больше всего понравилось на прошлой работе? Анализируя ответ, обращайте внимание на то, насколько в нем присутствуют люди – коллектив, клиенты, ученики, и сколько внимание при этом уделяется содержанию. Это позволит определить, сможет ли сотрудник работать на предложенном месте долгое время, или уволится через несколько месяцев.

Можно ли научиться мыслить другими метапрограммами? Иногда — да. В сущности, это такой же навык, как и умение говорить на другом языке. Однако помните, что “родные” метапрограммы, сформировавшиеся еще в детстве, в любом случае будут преобладать в вашем мышлении. Потому подбирайте сотрудников “по способностям”, а тех из них, кого нужно обучить, грамотно мотивируйте — как это делать, можно почитать в нашей статье “Кнут и пряник корпоративного обучения”.

Психологическая библиотека



Книги по жанрам:

Поиск по разделу

По психологии написано множество книг, различных авторов, на различные темы. Чтобы можно было легко ориентироваться в этом бескрайнем море психологической информации мы создали нашу электронную психологическую библиотеку.
Мы стараемся собирать в этой психологической библиотеке лучшие книги по психологии и саморазвитию, достижению успеха в бизнесе и личной жизни, построению качественных отношений и развитию навыков публичных выступлений. Психологическая библиотека — это кладовая психологических идей и открытий, размышлений и исследований. Каждая книга психологической библиотеки, словно крупица мудрости, открывает небольшой кусочек тайны под названием Жизнь.
Каждую неделю мы добавляем новые книги в нашу психологическую библиотеку, так что заглядывайте и наслаждайтесь чтением.
Часть книг можно почитать прямо с сайта, все — скачать себе в виде архива (они помечены значком ). Для прочтения некоторых книг вам могут понадобиться специальные программы.

Новые поступления

14 января 2016 г.

Аткинсон В.В «Закон привлечения и сила мысли»

Это одна из первых книг (издание 1906 года) о Великом Законе Привлечения, управляющем человеческой жизнью.

Как известно, то, чего мы желаем или боимся, притягивается к нам. Настало время овладеть этой силой притяжения и заставить ее служить себе во благо.

Скорее всего это новое издание книги «Сила мысли», представленной у нас в библиотеке.

17 декабря 2015 г.

Стоун Роберт «Как получать все, что хочешь»

Не так давно ученые обнаружили, что фантазирование в расслабленном состоянии активизирует правое полушарие мозга.

Это полушарие творчества, гениальных решений, преодоления ограничений времени и пространства, чудесного проявления «плодов воображения».

Правому полушарию мозга удается совершать чудесные вещи, а каким образом оно это делает Роберт Стоун очень просто все объясняет на языке мифов и сказок.

12 ноября 2015 г.

Кэнфилд Джек «Думать и богатеть»

Автор не обещает манну небесную и виллу на Канарах в придачу: вам придется приложить кое-какие усилия, например, немного подкорректировать свою поведенческую тактику и применить на практике особые секреты, находящиеся на страницах этой книги.

Но, может быть, именно поэтому «правила успеха» работают даже тогда, когда многие другие стратегии достижения желаемого оказываются бессильны. Потому что в этом случае игра начинает идти по вашим правилам…

15 октября 2015 г.

Солянов Федор «10 шагов от съемной квартиры до собственной за 1 год»

Работающая стратегия по отказу от аренды квартиры и переезду в свою собственную

Многим из нас уже давно очень хочется купить собственную квартиру, и вы думаете, что знаете, что для этого нужно сделать.

Но…

Вы пытаетесь откладывать деньги и тут возникает какая то ситуация и все деньги тратятся не понятно куда… не получается…

И так вы живете уже и 3 и 5 и 7 лет.

Так вот, только для тех, кто хочет достигнуть своей цели — книга из 10 конкретных шагов, которые помогут вам получить собственную квартиру.

17 сентября 2015 г.

Лотар Зайверт «Ваше время — в Ваших руках»

«И куда только ушло мое время?» — стонет иной руководитель под бременем работы и стресса. Мы все знаем эту проблему. Все больше людей попадает в цейтнот. Но не столько перегрузка работой, сколько неумение планировать свое время вынуждает многих менеджеров проводить за письменным столом 60 часов в неделю (или, может быть, больше?).

13 августа 2015 г.

Ричард Кох «Жизнь по принципу 80-20»

80% результатов проистекают лишь из 20% причин — принцип, напоминающий поговорку «Лучше меньше, да лучше».

Книга научит Вас так выбирать и использовать наиболее эффективные действия и методы, число которых относительно невелико, чтобы достижения отлично соответствовали Вашим целям, замыслам, мечтаниям.

16 июля 2015 г.

Фрэнк Беттджер «Вчера неудачник — сегодня преуспевающий»

Являясь автобиографией и практическим руководством к действию книга в увлекательной форме и на богатом фактическом материале рассказывает, как добиться успеха, приводит поучительные примеры и дает подробные указания, как развить в себе стиль, дух и технику первоклассного коммерсанта.

Книга полезна каждому, кто хочет научиться работать наиболее плодотворно в любой сфере деятельности и стать человеком, общение с которым доставляет людям радость.

24 июня 2015 г.

Холлис Джеймс «Грезы об Эдеме: В поисках доброго волшебника»

В так называемые Средние века коллективная фантазия о рае по существу стала компенсацией тех жестких, а иногда просто бесчеловечных условий, в которых людям приходилось постоянно заниматься тяжелым трудом, чтобы просто выжить. Если жизнь была такой невыносимой «здесь», значит, она обязательно должна была стать лучше «где-то там». Сегодня условия жизни в западном мире относительно комфортны по сравнению с теми тяжелыми временами. Хотя мы не достигли «рая для работающих людей», мы все же оказались к нему намного ближе, чем могли себе представить наши предки. Однако при всем этом благополучии и даже изобилии, имея возможность путешествовать по миру, получать любую информацию, покупать в магазине любые вещи и продукты вместо того, чтобы постоянно бороться за свое существование, почему мы все же несчастливы? Может быть, иллюзией является само представление о счастье?

18 июня 2015 г.

Лупан Сесиль «Поверь в свое дитя»

Рассмотрены проблемы ускоренного развития и обучения детей в раннем возрасте.

Основная мысль автора: дети требуют не внимания-опеки, а внимания-интереса, который им могут дать только их родители. Для малышей они самые лучшие педагоги.

14 мая 2015 г.

Экер Т. Харв «Думай как миллионер»

Каждый из нас хоть раз в жизни задумывался над тем, почему одни купаются в роскоши, а другим суждено всю жизнь бороться с финансовыми проблемами. Размышляя о причинах такого положения дел, мы вспоминаем об образовании, умственных способностях, навыках, умении планировать, методах работы, деловых связях, удачливости и т. п.

А может, дело вовсе не в этом? Прочитав книгу, вы познакомитесь с оригинальной точкой зрения. Автор считает, что у каждого из нас есть личная финансовая программа, предопределяющая уровень финансового благополучия, и дает практические советы по ее изменению при необходимости.

16 апреля 2015 г.

Калашников А.И. «Наука побеждать» Приветствую вас, уважаемый читатель. Прошу дать мне руку, и я поведу вас в мир решений, результатов, эффективных боевых методов работы с конфликтами, а также грамотных и умелых приемов управления людьми и развития лидерских качеств.

26 февраля 2015 г.

Алипатова Людмила «Женственность в ритме города»

Книга написана женщиной исключительно для женщин и о Женщине.

Поднимаются вопросы о современных проблемах и вариантах их решений. Потому что в современном ритме жизни оставаться Женщиной с большой буквы этого слова становится всё сложнее. И что опасно — остаётся покрыта забвением самая суть, основа женского начала — её чувства, желания, сила любви. И огромное количество прекрасных жительниц планеты бьётся, как рыба об лёд, в поисках своего места под солнцем, разрываясь между духовным и материальным, между процессом и результатом, чувствами и долгом.

Данная книга будет актуальна именно для тех, кто хочет разобраться в первую очередь в себе, понять, принять, осознать, как обрести гармонию. И, как следствие, быть женственной и желанной.

12 февраля 2015 г.

БэдБой Даниель «Виртуоз»

«Все мы знаем, как важна ВНУТРЕННЯЯ ИГРА, но ты когда-либо останавливался на том, чтобы спросить себя, что такое ВНУТРЕННЯЯ ИГРА на самом деле? Это когда Я просто очень хорошо запомнил материал или, может быть, когда Я улучшил доходчивость своего голоса?

Фактически, Внутренняя Игра основана на уверенности, убеждениях и общем отношении к жизни. Понимаешь ты это или нет, твое внимание постоянно направлено на женщин, с которыми ты говоришь. Если у тебя прочное, настойчивое и позитивное отношение к жизни, женщин естественно будет притягивать к тебе. Как это происходит у большинства натуралов.

Они развивают эти три аспекта своей идентичности: уверенность, убеждения и отношение к жизни. Когда это происходит, они начинают чувствовать большую уверенность и начинают вести себя как приз, что совершенно точно ПРИВЛЕКАЕТ ЖЕНЩИНУ».

29 января 2015 г.

Аллен Дэвид «Готовность ко всему. 52 принципа продуктивности для работы и жизни»

Следующие принципы, комментарии и эссе формируют основу, которая представляет собой не просто подсказки и хитрости. Независимо от того, внедрили ли люди полностью на практике методику, описанную в книге «Как разобраться с делами» или нет, всегда находились ещё вещи, которые каждый мог бы делать всё лучше и лучше, и которые могли бы улучшить их продуктивность и общее благосостояние. Вы найдёте, что эти элементы заново утверждаются и укрепляются в этих принципах и эссе.

Оцените материал:


Получайте свежие статьи и новости Синтона:
Обращение к авторам и издательствам

Данный раздел сайта является виртуальной библиотекой. На основании Федерального закона Российской федерации «Об авторском и смежных правах» (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ), копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений, размещенных в данной библиотеке, категорически запрещены.
  Все материалы, представленные в данном разделе, взяты из открытых источников и предназначены исключительно для ознакомления. Все права на статьи принадлежат их авторам и издательствам. Если вы являетесь правообладателем какого-либо из представленных материалов и не желаете, чтобы ссылка на него находилась на нашем сайте, свяжитесь с нами, и мы немедленно удалим ее.

Добавить книгу

Наверх страницы

Процессник и результатник

Люди делятся на взрослых и детей. А еще — на процессников и результатников.

С процессниками, я уверен, вы хорошо знакомы. Это нормальные люди, которые не любят напрягаться, которым нравится себя развлекать и не нравится думать о цели и результате. Они милые, но всегда немного дети.

Результатник по жизни встречается реже, но производит впечатление более взрослого человека. Результатнику не так важно, будет легко или трудно, — он умеет преодолевать трудности, — ему важнее всего понять: «Зачем? Во имя чего? Что должно остаться в результате?»

Например, если хозяйка решила испечь блины, ей предстоят приятные хлопоты по готовке (это процесс) и она получит блины (это результат). Теперь: одна заботливая хозяек печет вкусные блины, потому что домашних надо накормить и они блины любят. Другая заботливая хозяйка просто любит печь блины, она печет их всегда и печет столько, сколько ей нравится. А домашние… А домашним надо будет все блины просто съесть: «Ну для кого же я их наготовила?»

Процессник идет на улицу, потому что прекрасная погода, и гуляет туда, куда влечет душа и дорога. Результатник смотрит за окно, одевается по погоде и идет куда надо, по делу. Для процессника определяющая сила — погода, для результатника погода — некоторое условие, которое может быть важным.

Вы решили читать эту книгу, чтобы улучшить свою жизнь. Если после каждой страницы вы останавливаете себя, спрашиваете: «Что я получил? Как я могу это использовать?» — вы Результатник. Если читаете страницу за страницей, потому что: «Интересно! Здорово! Увлекательно!» — вы Процессник.

Думать о рентабельности процесснику — не близко. Его что-то увлекло — все, он в деле! — а считать приобретения и потери… — да черт с ними, выпей и забудь! Процессник и нуждается в тайм-менеджменте, и внутренне отвергает его. Ему проще совершить трудовой подвиг и потом неделю валяться после него, ничего не делая: «Знаешь, меня что-то ничего не воодушевляет…», чем работать размеренно, выполняя намеченный план.  

Процессники не любят озадачивать себя целями, тем более целями четкими и конкретными: в лучшем случае они ставят себе границы: «Я буду заниматься этими бумагами с обеда, пока не сделаю». Четкие и конкретные цели, фиксирующие будущий результат, ставят себе только результатники — и вы знаете, что таких людей немного.

Процессник — близок славянскому менталитету, результатник ближе к менталитету западному.

При приеме на работу различить результатника от процессников можно, задав, к примеру, вопрос: «Каким вы себя видите через три года?» Процессник скажет: «Меня будут уважать, у меня будет интересная работа». — «Буду руководителем отдела продаж» — ответ результатника. Процессник по своей воле не пишет план работы и дела на день, он и так плывет от события к событию, у результатника обычно есть записанный план дел сегодняшнего дня.

Если процессника приучить, он тоже будет писать дела на день, но его дела и дела результатника звучат по другому. На бумаге (или в Outlook`е) у обоих может быть записано коротко: «Иванов», «Петров», «Совещание», но устные расшифровки у них обычно различные. Процессник пояснит: «Созвониться с Ивановым. Переговорить с Петровым. Провести совещание». Результатник те же самые дела на день расскажет по другому: «Дожать Иванова до заказа. Добыть у Петрова информацию. На совещании дать толчок проекту».

Обычное наше окружение, действительно, процессники. Однако нельзя сказать, что результатник всегда лучше, чем процессник: все сложнее и интереснее.

Как не сойти с ума в декабре и все успеть перед Новым годом – советы психолога

О том, как начать-таки всё успевать, рассказывает психолог Михаил ГРУБИЧ.

Любое дело содержит в себе два ключевых пункта: процесс и результат. Не всегда первый может быть приятным. К примеру, лечить зубы – занятие очень болезненное, зато каков итог! Порой мы занимаемся чем-то не из желания достичь цели, а просто чтобы получить удовольствие. Например, плаваем в бассейне. Вряд ли тут есть цель – стать олимпийским чемпионом по плаванию. А вот само занятие радует. Но иногда привычка ориентироваться на процесс не позволяет вовремя получить желаемое.

Комментарий специалиста:«Сразу хотелось бы отметить, что быть на 100 процентов «процессником» или «результатником» невозможно, в каждом из нас сочетаются эти два качества, просто в разной степени. Причем в определенные периоды жизни одно из них преобладает, – уверен Михаил ГРУБИЧ. Чаще всего мы становимся людьми процесса. Здесь всё просто – работа над тем или иным заданием занимает больше времени, чем наслаждение лицезрением итога своего труда. Мало кому хочется до изнеможения изводить себя, чтобы потом несколько мгновений порадоваться результату.

Кстати, среди творческой элиты преобладают именно «процессники». Гении пера или кисти творят не из желания сию минуту получить картину или книгу, а потому что увлечены созданием своего мира. То есть для них цель – не главный мотиватор, не она заставляет двигаться вперед.

Это именно «процессники» начинают разбирать старые вещи и в итоге размышляют над одной из них, привлекшей их внимание, часами. Минус тут в том, что такие «застревающие» плохо дружат со временем, необходимость придерживаться строгого плана вызывает у них скуку и протест.

А вот «результатники» встречаются в жизни реже. Как правило, это люди активные и дисциплинированные. Для них главное – цель, и уже потом способы ее достижения. Например, стоит задача купить лучший в мире холодильник за два-три дня – и они ее выполнят. Зайдут в пару-тройку магазинов, почитают отзывы и купят. В отличие от первой категории, которые на этом деле могут «зависнуть» на неделю-другую. Так и будут как на выставке – ходить холодильники высматривать. Причем ради цели «результатник» готов и на определенные жертвы – например купить дороже, если техника того стоит, или даже съездить в другой город. Людей такого склада легко определить по манере общения. В их речи часто будут проскальзывать слова «подписал», «утвердил», «выполнил». Мыслят и разговаривают они, оперируя конкретными цифрами, датами, часами, отсекая ненужные сантименты. Именно эта категория – лучшие и на работе, и в домашних делах. Как правило, они хорошо ориентируются в сложных ситуациях и быстро принимают решения.

Минус же в том, что часто они и личную жизнь разбивают на этапы достижения очередной цели, забывая о романтике и нежностях. Такой мужчина, например, без долгих свиданий и разведок, выберет подходящую ему даму и предложит ей свое «приданое» – зарплату, должность и семейные установки. Если согласна – то вот, милая, пора в ЗАГС

* КОМУ СВЕТИТ ПЕРСПЕКТИВА СТАТЬ ЗАГНАННОЙ ЛОШАДЬЮ?

Идеальный вариант – когда в человеке совмещается и «процессник», и «результатник». То есть ему и занятие нравится, и достигнутая цель радует. На практике такое встречается редко. Если заметили за собой, что начали застревать на каком-то деле, перепроверять по десять раз собранные материалы или халтурить, откладывая на потом, есть способы взять себя в руки и повысить эффективность.

Комментарий специалиста:«Для начала определите ваши задачи, например, на день, – советует Михаил ГРУБИЧ. При этом обязательно выделяйте время на каждую: 5 звонков – 30 минут, разобрать документацию – один час. Приучайте себя не выходить за границы выделенного временного интервала. Не забудьте запланировать перерывы на кофе или чай, но не более 5-10 минут.

Психологи давно доказали, что для формирования привычки человеку нужен 21 день. Спустя этот срок то, что ранее требовало неимоверных усилий, становится легким. А к 40-му дню любая привычка превращается в потребность. Вывод: заставьте себя повторять необходимый ритуал как минимум месяц подряд.

Следующий шаг: каждый день вы должны выполнить одно сложное задание – и на работе, и хозяйственные дела по дому (к примеру, разморозить и помыть холодильник, навести порядок в шкафчиках комода). Лучше планировать задание на первую половину дня, пока организм физически свеж.

Третье – ведите ежедневник. Все планы должны быть записаны. После выполнения дел вычеркивайте их из списка или ставьте напротив галочку. Старайтесь поощрять себя – это может быть как материальный стимул (например, вкусный кофе или пирожное), так и просто похвала себе, любимому. Можно даже перед зеркалом самому себе улыбнуться и приободрить жестами рук.

Бывает и обратная ситуация – вы идете по улице и понимаете, что уже и позабыли, когда просто гуляли и наслаждались свежим воздухом. Вместо фильмов у вас повышение квалификации, семинары; вместо отпуска – подмена коллег по работе. Значит, вы на 100 процентов превратились в раба выбранного дела. Именно среди таких людей самый высокий процент выгорания. Психологическое перенапряжение рано или поздно даст о себе знать.

Вывод: внесите в свой ежедневник такой пункт, как «ничегонеделание». Выделите на него, допустим, 30 минут в день. Отнеситесь к этому как к обязательному заданию и в эти минуты действительно отдыхайте, дайте себе собраться с мыслями. Можно погулять, полежать на диване, принять ванну. Важно, чтобы мыслительная деятельность в этот момент была отключена. Также неплохо иметь в своем графике занятия, которые не предполагают достижение цели в принципе, а только наслаждение от действия – например, техники релаксации, правильного дыхания или занятия йогой».

* РУКОВОДИТЬ – НЕ РУКАМИ ВОДИТЬ

Собраться и стать эффективнее на службе и дома – возможно. Но что, если на работе или по хозяйству многое зависит не только от вас, а еще и от родных, коллег, и тем более подчиненных? Как помочь им стать более активными?

Комментарий специалиста:«Заметили, что ситуацию тормозите не вы? Ругаться, обвинять и тем более «закатывать истерики» – не выход, – констатирует Михаил ГРУБИЧ. Попробуйте совместно с «процессником» расставить ориентиры для выполнения задач. Причем важно разбить их на этапы с обозначением конкретики каждого. Например, вам надо успеть закончить ремонт, а строители застопорились. Вместе с бригадиром разработайте план по дням: в какой будет штукатурка, в какой – обои, и когда – настилка полов. Следующий этап – спросите, чего не хватает для выполнения каждой задачи? Материалов, рабочих рук? И подумайте вместе, как решить эту проблему. Затем – контроль. Проверяйте исполнение каждый день, анализируйте, что не сделано и почему. При этом задавайте количественные вопросы. Ответ «я начал штукатурить» – не устраивает. Сколько конкретно за день квадратных метров он подготовил?

Этот же принцип используйте и в общении с коллегами. Важно не ругаться или выкрикивать «в пустоту» риторический вопрос «до каких пор?!», а выяснить, как продвигается рабочий процесс. Например: «Сколько уже сделано? Сколько это времени заняло? Сколько процентов из запланированного готово?»

Главное – не переборщите с чрезмерным контролем над собой и другими. Оставьте хоть немного времени на дуракаваляние но только пусть оно будет запланированным и не более получаса в день. Это позволит немного перезагрузить мозг и настроиться на новые задания».

Фото – Getty, newshub.co.nz

Unit School of Business — Открытые вакансии

Альгис Ярмош

бизнес-коуч:

Люблю свою работу в USB за то, что могу здесь быть собой и играть «свою игру», делая бизнес на своих сильных сторонах. Вижу возможность вырасти и в прибыли, и в навыках за счет роста общего пирога и своего кусочка. К тому же вижу рост компании, сотрудников и клиентов.

Надежда Ващенко

финансовый менеджер:

Это работа в команде креативных, интересных людей, нацеленных на результат. Каждый день есть возможность получить новый опыт и работать в команде людей с общими ценностями, которых не так просто найти в другой компании.

Татьяна Пенза

менеджер по продажам:

Я люблю USB за то, что это первая работа, на которую я хочу приходить рано и уходить поздно; за команду ❤️; за прямую коммуникацию; за рост, развитие себя, работу над собой; за UNIT.City и эту прекрасную атмосферу; за стремление и за возможности.

Андрей Бураченко

менеджер по продажам:

За среду профессионалов, в которой растешь в 10 раз быстрее.

Максим Федоренко

маркетолог:

Здесь я обрел коллектив умных ребят и использую различные возможности школы: от знаний и знакомств до преимуществ локации.

Влад Калугин

видеооператор:

За возможность работать с командой крутых специалистов и вместе с ними давать лучшее образование для предпринимателей в Украине.

Станислав Гуляев

руководитель отдела продаж:

99% моего рабочего времени я знаю, куда идет компания, куда иду я, что о моем вкладе думает руководство и куда я могу вырасти завтра. Эти четыре пункта оказались самыми важными для личной эффективности. Даже если в другом месте мне платили бы в два раза больше, но не давали фидбэк, а я в свою очередь не понимал, что будет завтра — я бы ушел через полгода.

Олеся Плющева

куратор обучающих программ:

Unit School of Business — это место концентрации прекрасных людей и профессионалов своего дела. Место, где ты постоянно находишься в движении и растешь вместе с лучшей командой.

Признаки Рейнина. Таблица признаков Рейнина

Как известно, соционический тип определяется 4-мя дихотомиями (базис Юнга):

1. Экстраверсия-интроверсия
2. Сенсорика-интуиция
3. Логика-этика
4. Рациональность-иррациональность

Таким образом, все соционические типы можно разбить на 2 группы (по 8 типов в каждой) 4 раза:

8 экстравертов и 8 интровертов,
8 сенсориков и 8 интуитов,
8 логиков и 8 этиков,
8 рационалов и 8 иррационалов.

Однако, как показала практика, для верного определения типа определение 4-х признаков часто бывает недостаточно. Например дуал от конфликтера отличается всего одной дихотомией «рациональность-иррациональность».

Питерский математик Григорий Рейнин используя математические методы доказал, что кроме известного разбиения по 4-м признакам 16 соционических типов можно разбить еще 11-ю способами.

С математическим обоснованием этого разбиения вы можете ознакомиться в его работе » Группа биполярных признаков в типологии К.Юнга «.

См. также Взаимосвязь признаков Аугустинавичюте-Рейнина и модели А

Введение дополнительных признаков облегчило процесс определения типа.

Индивидуальные признаки

Экстраверсия — Интроверсия

Экстраверсия — экстраверты ориентированы на внешний мир, на объекты и их качества.

Дон Кихот
Гюго
Гамлет
Жуков
Наполеон
Джек
Штирлиц
Гексли.

Интроверсия — интроверты ориентированы на взаимосвязи, между собой и внешним миром, а также между объектами.

Дюма
Робеспьер
Максим
Есенин
Бальзак
Драйзер
Достоевский
Габен.

Примечание. Признак экстраверсия/интроверсия может зависеть от признака рациональность/иррациональность. Иррационалы иногда проявляют признаки экстраверсии, рационалы — признаки интроверсии.


Интуиция — Сенсорика

Интуиция — интуиты лучше воспринимают нематериальную часть мира. Восприятие информации происходит настолько быстро, что это даже не осознается, однако такая информация может не задерживаться надолго в сознании.

Дон Кихот
Робеспьер
Гамлет
Есенин
Бальзак
Джек
Достоевский
Гексли

Сенсорика — сенсорики воспринимают материальную часть мира — вкус, цвет, размер и т.д. Такая информация воспринимается более медленно, но хорошо ими усваивается и сохраняется. С возрастом сенсорики становятся более опытными, «взрослыми».

Дюма
Гюго
Максим
Жуков
Наполеон
Драйзер
Штирлиц
Габен


Логика — Этика

Логика — логики оценивают мир с точки зрения правил, логических связей.

Дон Кихот
Робеспьер
Максим
Жуков
Бальзак
Джек
Штирлиц
Габен

Этика — этики оценивают мир с точки зрения чувств, эмоций, переживаний своих и других людей.

Дюма
Гюго
Гамлет
Есенин
Наполеон
Драйзер
Достоевский
Гексли


Статика — Динамика

Статика — статики воспринимают действительность как набор статических картинок (слайдов), которые могут быть не связаны непрерывным потоком изменений.

Дон Кихот
Робеспьер
Максим
Жуков
Наполеон
Драйзер
Достоевский
Гексли

Динамика — динамики воспринимают действительность как последовательность событий.

Дюма
Гюго
Гамлет
Есенин
Бальзак
Джек
Штирлиц
Габен


Позитивизм — Негативизм

Позитивизм — позитивисты, оценивая ситуацию, выделяют те качества, которые в ней присутствуют. Например: «Погода хорошая, небо ясное».

Дон Кихот
Гюго
Максим
Есенин
Наполеон
Джек
Достоевский
Габен

Негативизм — негативисты при оценке ситуации выделяют те качества, которые в ней отсутствуют. Например: «Неплохая погода, на небе — ни облачка».

Дюма
Робеспьер
Гамлет
Жуков
Бальзак
Драйзер
Штирлиц
Гексли

Примечание. Психологи советуют в своей речи избегать употребления частицы «не», например, планируя какое-либо изменение в своей жизни, рекомендуется не перечислять те факторы, которые не хотелось бы видеть в будущем, а лишь те, которые желательны. По этой причине иногда негативисты следят за своей речью и тщательно избегают негативистских формулировок. Поэтому, не всегда можно сделать вывод, о том, что человек позитивист, если он не проявляет признаков негативизма.


Квестимность — Деклатимность

Квестимность — квестимы в разговоре склонны к диалогу. Речь квестима «многотональная», в ней перемежаются вопросительные и утвердительные интонации, рассказывая о чем-либо они могут задавать вопросы и сами же на них отвечать. Склонны отвечать вопросом на вопрос.

Дон Кихот
Робеспьер
Гамлет
Есенин
Наполеон
Драйзер
Штирлиц
Габен

Деклатимность — деклатимы склонны к монологу. Их речь обычно звучит в одной тональности.

Дюма
Гюго
Максим
Жуков
Бальзак
Джек
Достоевский
Гексли

Примечание. Вертность оказывает влияние на проявление признака квестимность/деклатимность. Интроверсия усиливает квестимность, экстраверсия — деклатимность.


Тактика — Стратегия

Тактика — для тактика важен путь, движение, последовательность его шагов и действий, при этом цель ставится неосознанно и может корректироваться.

Дон Кихот
Гюго
Максим
Есенин
Бальзак
Драйзер
Штирлиц
Гексли

Стратегия — для стратега важна цель, желаемое состояние. При этом путь к ее достижению выбирается неосознанно, и может меняться.

Дюма
Робеспьер
Гамлет
Жуков
Наполеон
Джек
Достоевский
Габен


Конструктивизм — Эмотивизм

Конструктивизм — конструктивисты получают из внешнего мира фактическую информацию. Общаясь с человеком стараются избежать «эмоциональной подстройки» под его состояние. Для того чтобы пережить какие-либо эмоции склонны возвращаться к событию или месту, где они были вызваны, например, могут по нескольку раз перечитывать одну и ту же книгу.

Дон Кихот
Гюго
Гамлет
Жуков
Бальзак
Драйзер
Достоевский
Габен

Эмотивизм — эмотивисты стремятся получить из внешнего мира новые эмоциональные впечатления. При общении с человеком стараются ввести его в нужное эмоциональное состояние, либо самим подстроиться под состояние собеседника.

Дюма
Робеспьер
Максим
Есенин
Наполеон
Джек
Штирлиц
Гексли

Диадные признаки

Рациональность-Иррациональность

Рациональность — рационалы воспринимают мир согласно выработанному поведенческому сценарию. Они нуждаются в раскачке, с трудом реагируют на внезапно изменившуюся обстановку, стремясь в этом случае сначала дать ей оценку, а потом воспринимать.

Гюго
Робеспьер
Гамлет
Максим
Джек
Драйзер
Штирлиц
Достоевский

Иррациональность — иррационалы воспринимают внешний мир непосредственно, без предварительной оценки. Легко ориентируются и подстраиваются к изменяющейся обстановке.

Дон Кихот
Дюма
Жуков
Есенин
Наполеон
Бальзак
Гексли
Габен


Процесс — Результат (Правые — Левые)

Процесс (правые) — эти люди не осознают себя отдельно от процесса, стремятся каждый процесс доводить от начала до конца не прерываясь. Максимально концентрируют свое внимание на процессе, с трудом отключаются от него и с трудом включаются в прерванный процесс.

Дон Кихот
Дюма
Гамлет
Максим
Наполеон
Бальзак
Штирлиц
Достоевский

Результат (левые) — Легко занимаются несколькими делами одновременно, переключаясь с одного на другое. Им сложно оценить насколько успешен процесс, поэтому они склонны подводить промежуточные итоги.

Гюго
Робеспьер
Жуков
Есенин
Джек
Драйзер
Гексли
Габен


Уступчивость — Упрямость

Уступчивость — уступчивые, реализуя свои интересы, объективно оценивают все необходимые для этого ресурсы и в случае нехватки ресурсов могут отказаться от какой-то части своих интересов. В совместных делах могут «давать фору» партнеру, рассматривать встречные предложения.

Дон Кихот
Дюма
Жуков
Есенин
Джек
Драйзер
Штирлиц
Достоевский

Упрямость — упрямые для реализации своих интересов и намерений изыскивают любые возможные ресурсы.

Гюго
Робеспьер
Гамлет
Максим
Наполеон
Бальзак
Гексли
Габен


Беспечность-Предусмотрительность

Беспечность — попадая или планируя новую ситуацию, используют только ту информацию, которая присутствует в этой ситуации, не опираясь на свой опыт. Считают, что все предусмотреть невозможно.

Дон Кихот
Дюма
Гамлет
Максим
Джек
Драйзер
Гексли
Габен

Предусмотрительность — в новой ситуации предусмотрительные предпочитают использовать весь свой опыт, в т. ч. и не относящийся к конкретной ситуации. Стремятся заранее предусмотреть ситуацию.

Гюго
Робеспьер
Жуков
Есенин
Наполеон
Бальзак
Штирлиц
Достоевский

Квадровые признаки

Рассудительность-Решительность

Рассудительность — для рассудительным нормальным состоянием является расслабленность, мобилизуются для выполнения какого-либо дела непосредственно в момент начала дела. Им иногда бывает трудно мобилизоваться без внешнего стимула. Наиболее важным этапом любого дела считается процесс его обдумывания и обсуждения. Рассудительные ценят в работе физические условия и комфорт, могут отказаться от выполнения какой-то работы, если эти условия не на уровне, удовлетворяющем их.

1-я и 4-я квадры:
Дон Кихот
Дюма
Гюго
Робеспьер
Штирлиц
Достоевский
Гексли
Габен

Решительность — решительные всегда находятся в состоянии мобилизации, наиболее важным этапом считают момент принятия решения. По окончании дела им бывает трудно расслабиться без участия других людей или каких-то дополнительных стимулов, например, вечеринки по случаю окончания дела. Ценят в работе результат и могут ради этого поступиться удобством и комфортом.

2-я и 3-я квадры:
Гамлет
Максим
Жуков
Есенин
Наполеон
Бальзак
Джек
Драйзер


Веселые — Серьезные(Субъективизм — Объективизм)

Веселые (субъективизм) — В своих суждениях веселые опираются на то, что в любой ситуации нет единственно правильного варианта решения, склонны проводить дополнительную «сверку понятий», предполагая, что под одним и тем же словом разные люди понимают разные вещи.  Веселые быстро могут сблизить психологическую дистанцию, минуя постепенные этапы сближения: знакомство, обмен информацией друг о друге.

1-я и 2-я квадры:
Дон Кихот
Дюма
Гюго
Робеспьер
Гамлет
Максим
Жуков
Есенин

Серьезные (объективизм) — серьезные предполагают наличие общих объективных закономерностей, не зависящих от субъективных мнений. Для сокращения психологической дистанции серьезным необходимо знать имя человека, какую-то другую характеризующую его информацию.

3-я и 4-я квадры:
Наполеон
Бальзак
Джек
Драйзер
Штирлиц
Достоевский
Гексли
Габен

Примечание. и , расположенные на месте третьей (ролевой) функции оказывают влияние на проявление признака «веселый/серьезный», особенно в части взаимодействия с людьми. Представители соционических типов Джек Лондон и Штирлиц благодаря в ролевой функции могут проявлять признаки «веселых», а Робеспьер и Максим Горький, имея ролевую , могут проявлять признаки «серьезных».


Аристократизм — Демократизм

Аристократизм — аристократы воспринимают человека как представителя какой-либо группы, класса, они часто используют такие выражения как «типичный представитель», «все они такие» и т.д.

2-я и 4-я квадры:
Гамлет
Максим
Жуков
Есенин
Штирлиц
Достоевский
Гексли
Габен

Демократизм — демократы воспринимают человека через его индивидуальные качества, отношение к человеку у демократа не базируется на его принадлежности к какой-либо группе.

1-я и 3-я квадры:
Дон Кихот
Дюма
Гюго
Робеспьер
Наполеон
Бальзак
Джек
Драйзер

Подробнее о признаках Рейнина:

Результаты исследования, проведенного в в 2002-2003 гг. рабочей группой по соционике при лаборатории междисциплинарных исследований ИБиПЧ (Санкт-Петербург), в составе: Доспехов С.В., Егоров В.В., Егорова О.А., Иванов П.А., Казакова М.М., Ковалева А.Ю., Кочубеева Л.А., Малкова И.И., Мальская Е.Н., Миронов В.В., Овчинников Е.И., Стоялова М.Л.: Наполнение признаков Рейнина: результаты практических исследований.

Теория признаков Рейнина. Очерк по соционике., А.Аугустинавичюте, 1985 г.

© Виталий Воробьев. Любая перепечатка без указания автора и ссылки (для интернет-сайтов — гиперссылки) на эту страницу запрещена.

UserBenchmark: Инструмент проверки скорости процессора

% 33%

3 61%

9006 секунд назадAMD Ryzen 5 3600 % 294% 294% Скорость катера O 9000 4 58% 75000 Battleship 48% UD
0 секунд назад Intel Core i7-8700K 100% UFO 65%
1 секунду назад Intel Core i5-7600K 73%
4 секунды назад AMD Phenom II X4 840 50% Ствол дерева 44%
5 секунд назад AMD A10-6700 APU (2013 D.Ri4) Эсминец 53%
5 секунд назад AMD Ryzen 5 2600X 77% Авианосец 50%
7 секунд назад Intel Core i3-1006000 9000 9000 9000 7 секунд назад 18%
7 секунд назад Intel Core i5-10400F 90% Атомная подводная лодка 63%
8 секунд назад Intel Core i5 650 48% 90 006 Яхта 43%
9 секунд назад AMD Ryzen 7 5800X 106% UFO 77%
9 секунд назад AMD Ryzen 7 37006 7
10 секунд назад Intel Pentium G4560 70% Авианосец 69%
11 секунд назад AMD Ryzen 7 3700X 83% 14 секунд назад Intel Core i5-2400 72% Боевой крейсер 57%
14 секунд назад AMD Ryzen 7 4700U 84% Авианосец
94% Атомная подводная лодка 77%
15 секунд назад Intel Core i5-9600K 92% Атомная подводная лодка 44%
18 секунд назад Ryzen 5 PRO 4650U Графика 79% Battleship 47%
20 секунд назадIntel 9000 Jet Core i3-31 лыжи 14%
21 секунду назадIntel Core i7-3520M 48% Gunboat 14%
21 секунду назадIntel Core i7-7700 64%
24 секунды назад AMD Ryzen 7 2700X 82% Авианосец 40%
26 секунд назад Intel Core i5-6200U 51% Yacht 56 ​​ 9000 26 секунд назад Intel Core i5-7600K 87% Авианосец 47%
33 секунды назад Intel Core i9-10900K 106% UFO 73%
34 секунды назад Intel Core i7-6700 66% Destroyer 53%
35 секунд назад Intel Core i3-84000 76000 Авианосец 57%
35 секунд назад AMD Ryzen 5 2600 78% Авианосец 63%
36 секунд назад Intel Core i7-10750H 16%
37 секунд назад AMD Ryzen 9 3900X 85% Атомная подводная лодка 58%
41 секунду назадIntel Core i7-11700K 1136
41 секунду назад Intel Core i7-9700T 86% Атомная подводная лодка 73%
47 секунд назад Intel Core i7-4710HQ Канонерская лодка 35%
49 секунд назадIntel Core i7-9750H 87% Авианосец 77%
52 секунды назадIntel Xeon 9000 78000 78000 % Авианосец 59%
53 секунды назад AMD Ryzen 5 4600H 87% Авианосец 89%
54 секунды назад Intel Core i56 000 82000 Авианосец 76%
58 секунд назад Intel Core i7-6700K 88% Атомная подводная лодка 55%
1 минута назадAMD Ryzen 5 2600X
1 минуту назад AMD A4-1200 APU 8% Ствол дерева 38%
1 минуту назад AMD Ryzen 7 5800H 92% Атомная подводная лодка 58%
1 минута назадAMD Ryzen 5 3600 87% Атомная подводная лодка 56%
1 минута назад Intel Core Ствол дерева 29%
1 минуту назадIntel Core i7-4790 84% Battleship 65%
1 минуту назадAMD Ryzen 7 3700X Submarine 46%
1 минуту назад AMD Ryzen 5 3600 80% Авианосец 47%
1 минуту назадAMD Ryzen 7 5800X 102%
1 минуту назад Intel Core i5-3570K 85% Авианосец 79%
1 минуту назад AMD Ryzen 5 2600 83% Авианосец 56%
1 мин. Назад Intel Xeon E5-1620 0 60% Battleship 17%
% 1 мин. trunk 48%

Начало работы с проверкой RISC-V

Кевин Макдермотт, вице-президент по маркетингу Imperas Software Ltd.


Планирование тестирования Design Verification (DV) с использованием надежной методологии SoC для проверки процессора RISC-V, включая пользовательские расширения

Введение

Учитывая, что RISC-V представляет собой открытую архитектуру набора команд (ISA), разработчик процессора RISC-V имеет множество вариантов реализации и конфигурации, а также свободу расширения ISA с помощью пользовательских инструкций и расширений. Хотя по сути процессор — это аппаратная конструкция, главная цель которой — правильное выполнение программного обеспечения, имеет смысл, что программное обеспечение будет играть важную роль в общем процессе проверки.В этой статье рассматриваются последние разработки, связанные с использованием пакета соответствия процессоров RISC-V, проверочным тестированием, и она представляет собой полезное руководство по использованию процесса DV на основе эталонной модели.
Хотя проверка процессоров — не новая тема, рост рынка вокруг нескольких проприетарных архитектур привел к тому, что нынешний процесс проектирования SoC основан на предположении об известном хорошем IP-адресе процессора. Однако, поскольку RISC-V — это открытая ISA с множеством различных реализаций уровня передачи регистров (RTL), некоторый уровень проверки процессора теперь требуется всем сторонним пользователям.
В идеале процесс проверки должен начинаться в начале проекта разработки процессора. Поскольку RISC-V предлагает широкий спектр опций и расширений, поскольку каждый элемент рассматривается и рассматривается для проекта, его последствия проверки должны быть включены в анализ. Это особенно верно в отношении любого использования пользовательских инструкций или расширений. Однако, если проект уже запущен или рассматривает варианты с некоторыми из множества доступных ядер с открытым исходным кодом, эти методы, описанные ниже, могут лечь в основу плана тестирования и проверки или, как минимум, действовать как входной инспекционный тест для любых импортированных IP-ядер.
Для проекта проверки процессора RISC-V требуются четыре ключевых элемента:

  • План тестирования и проверки
  • RTL для тестирования (DUT — тестируемое устройство)
  • Некоторые тесты для запуска
  • Эталонная модель для сравнения результатов с

В последние годы было опубликовано несколько отличных книг, охватывающих эти основные принципы, а новейшие подходы хорошо задокументированы в материалах некоторых ведущих конференций. Недавним примером является документ, представленный на DVCon в Сан-Хосе в марте 2020 года под названием «Игра в кости со случайными инструкциями — безопасная ставка на проверку RISC-V», соавтором которого является Imperas, команда Google, работающая над Google. Проект ISG и Metrics Technologies.Документ и презентация доступны здесь. Дополнительную информацию о методологии использования SystemVerilog для проверочных стендов SoC можно найти в справочниках, таких как «SystemVerilog for Verification: A Guide to Learning the Testbench Language Features» Криса Спира и Грега Тамбуша (ISBN-13: 978- 1489995001) доступно через Amazon.

Соответствие

Поскольку RISC-V является открытым стандартом ISA, тесты на соответствие необходимы для подтверждения того, что базовая операция соответствует спецификации.Хотя это ключевое требование для сообщества разработчиков программного обеспечения и экосистемы инструментов / ОС, соответствие — это не то же самое, что проверка. Требование соответствия заключается в том, что базовая структура и некоторые базовые поведения находятся в пределах разрешенных характеристик спецификации; он не проверяет полностью все функциональные аспекты процессора — он подтверждает, что разработчик RTL прочитал и понял спецификации ISA. Процессор по определению представляет собой сложный конечный автомат с динамическими прерываниями и несколькими режимами работы и уровнями привилегий, которые представляют множество сценариев, которые не включены в объем тестов на соответствие, и поэтому не должны рассматриваться как эквивалент верификационного теста. люкс.Тесты на соответствие — лишь один из аспектов полного плана DV.
В состав рабочей группы международного технического комитета RISC-V по соответствию (Compliance Working Group — CWG) входит ряд ведущих членов RISC-V, которые помогают и вносят свой вклад в структуру тестирования, а также сами наборы тестов. Последние тесты доступны здесь и включают бесплатный симулятор ссылки riscvOVPsim, который используется CWG при разработке наборов тестов. Как имитационная модель конверта, riscvOVPsim поддерживает все параметры конфигурации утвержденной спецификации ISA, в дополнение к черновым спецификациям для манипуляции с битами и векторами.
На основе первоначальных взносов в 2019 году компания Imperas предоставила полный набор тестов для испытаний на соответствие требованиям RV32I. Эти тесты, которые со временем будут расширяться, должны стать основой любого плана тестирования для процессора RISC-V, поскольку первым шагом для любой SoC на основе RISC-V является обеспечение соответствия спецификации и справочника по программному обеспечению и инструментам. экосистема.

Направленные показатели тестирования и покрытия

Как и следовало ожидать в случае пользовательских инструкций, требуется набор направленных тестов для тестирования всего диапазона и ожидаемой работы новой функциональности.Эти тесты могут быть разработаны на основе первоначальной проектной спецификации и для обеспечения анализа или профилирования программных приложений и рабочих нагрузок. Из этого пула тестов программного обеспечения наиболее важным критерием является охват, которого достигают эти тесты. Поскольку окончательный набор тестов будет широко использоваться в течение всего плана DV и, вероятно, станет фундаментальной частью любого будущего регрессионного тестирования, необходимо оценить охват и эффективность тестов. Статический анализ покрытия может быть проблематичным, поскольку поздняя ошибка в тестах может сделать недействительными предыдущие тесты.Тривиальный пример — накопление промежуточных результатов в регистре, но с окончательным сбросом, который сделает недействительным качество теста, измеренное только статическими методами.
Используя эталонную модель на основе моделирования, можно настроить отчеты журнала для выделения результатов покрытия, а с помощью тестирования на основе мутаций и искусственно введенных высокоуровневых состояний застревания неисправностей, чтобы гарантировать, что тест-кандидат правильно определил потенциал недостатки в конструкции. Не только в качестве меры качества и прогресса в плане тестирования, метрики покрытия также помогают ранжировать различные тесты или модули, чтобы помочь оптимизировать набор тестов для максимального покрытия как можно быстрее и эффективнее и, возможно, исключить тесты, которые не увеличивают покрытие.Хотя покрытие — не единственное соображение для плана DV, оно представляет некоторые полезные показатели, позволяющие добиться качества и надежности всего набора тестов.

Google Проект с открытым исходным кодом: RISC-V DV с генерацией потока инструкций (ISG)

Поскольку процессор содержит значительно более сложное состояние и потенциально намного больше действительных ответов, чем типичный логический блок SoC, существует потребность в поиске и тестировании крайних угловых случаев. Распространенным методом является использование генератора случайного потока инструкций, который, как следует из названия, генерирует инструкции в последовательности или комбинации, которые проводят стресс-тестирование проекта уникальными способами для проверки редких или необычных условий.Однако чисто случайный подход представит множество недопустимых и ненужных комбинаций и, следовательно, будет неэффективным для использования в качестве основы для тестовых последовательностей. Для RISC-V популярным вариантом является проект с открытым исходным кодом Google, RISC-V ISG, который производит ограниченный набор тестов. Поскольку эти подходы ISG генерируют большой набор тестов и приводят к большим выходным журналам и файлам данных, постобработка результатов для поиска ошибок может быть неэффективной и непрактичной, поскольку ранний сбой может сделать недействительными все последующие события.Использование эталонного симулятора и золотой эталонной модели, такой как предлагает Imperas, позволяет значительно повысить эффективность процесса и покрывает все вариативности в пространстве состояний процессора. К тому же, обнаружив несоответствие, это естественный шаг — использовать модель в качестве руководства для оценки правильного поведения и устранения проблемы проектирования.

SystemVerilog и испытательные стенды

SystemVerilog стал признанным отраслевым эталоном для проверки SoC. Создавая испытательные стенды в SystemVerilog DV, инженеры могут тщательно протестировать функциональность уровня блока RTL.Этот подход на уровне блоков является наиболее распространенной проверкой SoC, применяемой в отрасли, включая ведущих поставщиков IP-ядра.
SystemVerilog требует значительного обучения, и хотя критики указывают на это как на ошибку, на самом деле это признание того, что сегодняшняя задача проверки одновременно сложна и трудна. Это классический пример обвинения языка, а не проблемы. При рассмотрении требований проверки RISC-V может возникнуть соблазн переосмыслить методологию как абстрактное или академическое обсуждение.Но практичный подход состоит в том, чтобы взглянуть на команду инженеров, которая, скорее всего, возьмется за проверку процессора RISC-V — команды SoC DV сталкиваются с целым рядом проектов, основанных на RISC-V, многие из которых имеют оптимизированные пользовательские расширения. Поскольку они уже используют SystemVerilog для тестирования SoC, это естественная цель — расширить объем работы, чтобы также заняться проверкой процессора, используя те же фундаментальные подходы и используя свой собственный опыт. Ключевым требованием является надежный испытательный стенд.

# 1 Инкапсуляция SystemVerilog: предварительное тестирование испытательного стенда

Моделирование на основе RTL, хотя и необходимо для процесса DV, требует наибольшего количества ресурсов как при реальном тестировании, так и при разработке тестов. Тестовый стенд по определению будет центральным в программе тестирования, и любые дефекты будут иметь последствия в расписании проекта или позволят ошибкам тестирования перейти на следующий этап тестирования. Использование эталонной модели вместо RTL DUT позволяет отлаживать и анализировать испытательный стенд с заведомо хорошей отправной точкой, что помогает проверить правильность параметров настройки испытательного стенда перед его использованием для проведения тестов. с фактическим RTL DUT.

# 2 Инкапсуляция SystemVerilog: пошаговое сравнение

Используя эталонную модель, инкапсулированную в испытательном стенде SystemVerilog, можно настроить RTL DUT в параллельной конфигурации с одинаковыми входными сигналами, применяемыми к обоим, и сравнением результирующего внутреннего состояния процессора при выводе из эксплуатации. каждой инструкции. Такая схема операции «пошаговое сравнение» также дает несколько преимуществ:

  • Интерактивные сеансы отладки при обнаружении проблемы
  • Длительное моделирование может быть остановлено в момент обнаружения проблемы
  • Асинхронные события и исключения можно легко протестировать
  • Интенсивные тестовые прогоны автоматизированного моделирования можно остановить, избегая ненужных или бесполезных ресурсов моделирования

# 3 Инкапсуляция SystemVerilog: проверка интеграции SoC и процессора в гибридном режиме

Установив статус проверки и тестирования процессора, план проекта SoC будет включать DV остальной части конструкции SoC.Поскольку эталонная модель уже инкапсулирована в SystemVerilog, ее можно использовать в качестве замены фактического RTL процессора на испытательном стенде в качестве плана тестирования для проекта SoC. Это значительно снижает нагрузку на моделирование для RTL и обеспечивает заведомо хорошую ссылку для ожидаемого правильного поведения RTL процессора. Конечно, заключительные этапы проверки будут основаны на полном RTL-представлении всего проекта, но этот ранний гибридный подход помогает ускорить начальную фазу тестирования и быстро и эффективно выявляет многие проблемы.
Профессиональное сообщество DV также использует другие методы, такие как формальная проверка, которая может оказаться полезной в некоторых аспектах проверки процессоров RISC-V. В то время как динамические прерывания и другие непредсказуемые операционные события лучше всего устраняются с помощью методологии, основанной на моделировании, формальный подход традиционно оказался полезным в некоторых специализированных случаях. Примером могут служить сопроцессоры для операций с плавающей запятой, в которых четкая математическая цель может быть подвергнута функциональному доказательству формальными методами экспертами, обладающими специальными инструментами, обширным опытом и знаниями.

Как начать работу с процессором RISC-V DV

Как правило, хорошее место для начала разработки плана DV — это сотрудничество с системным архитектором и разработчиками SoC, когда они смотрят на конфигурацию RISC-V и выбор IP. Поскольку RISC-V является открытым ISA, теперь существует множество возможных вариантов IP-адреса исходного процессора.

# 1 Проверка процессора RISC-V: ядра, загруженные как оборудование с открытым исходным кодом

Аппаратное обеспечение с открытым исходным кодом имеет привлекательную цену, но проверка и тестирование на соответствие подтвердят, является ли оно также хорошим.Любой разработчик SoC должен быть знаком с пакетом соответствия RISC-V International и, как правило, как можно скорее тренировать и тестировать любую новую поставку ядра. Некоторые или все методы проверки процессора RISC-V могут использоваться с ядром с открытым исходным кодом, но особенно если предполагается, что какие-либо модификации либо удаляют любые ненужные функции, либо расширяют с помощью оптимизированных пользовательских инструкций.

# 2 Проверка процессора RISC-V: ядра, полученные от поставщиков IP

Многие новые компании, предлагающие IP на основе RISC-V, предоставляют широкий спектр вариантов конфигурации.Для любого пользователя разумно таким образом проверить и подробно протестировать фактическую окончательную конфигурацию, которую они планируют использовать, прежде чем тестировать инфраструктуру и подключаться к остальной части SoC. Как показано выше, тестовый стенд и методология SystemVerilog можно будет напрямую использовать в качестве эталона для проверки SoC, что ускорит общий график тестирования.

# 3 Проверка процессора RISC-V: ядра внутренней разработки

Поскольку RISC-V является ISA с открытой спецификацией, одним из подходов может быть планирование уникального дизайна, ориентированного на требования приложения и настроенного с оптимальным набором функций и функций.Для сложных расширений или пользовательских инструкций это может оказаться более эффективным, чем попытка изменить импортированный дизайн. Для любого нового ядра процессора требуется подробный план DV.

# 4 Проверка процессора RISC-V: количество ядер, расширенных пользовательскими расширениями

Одной из привлекательных особенностей RISC-V является возможность добавлять оптимизированные расширения или инструкции к процессору без ущерба для поддержки стандартных базовых инструкций, которые обеспечивают общую платформу для экосистемы программного обеспечения и инструментов.Естественным подходом к профилированию и анализу пользовательских инструкций RISC-V является использование программного обеспечения для проектирования и анализа. Используя полную рабочую нагрузку приложения, можно профилировать варианты и компромиссы для настраиваемых инструкций, которые сохраняют все преимущества выделенного оборудования в отношении производительности, стоимости и мощности со всей гибкостью адаптируемости программного обеспечения. Таким образом, этот код приложения станет частью плана функциональной проверки. Модели и инструменты Imperas поддерживают этот программный подход и позволяют встраивать специальные расширения в модель, не влияя на качество и надежность эталонной модели.
Помимо разработки плана тестирования для настраиваемых расширений, также рекомендуется проверить полный комплект соответствия и план тестирования для стандартных функций процессора, чтобы убедиться, что во время реализации настраиваемых инструкций в базовом функциональность базового процессора.

Резюме и выводы

Всем сторонникам RISC-V и исследователям оптимизированных пользовательских инструкций необходимо учитывать параметры IP и требования плана проверочного тестирования для любой SoC, основанной на RISC-V.Благодаря множеству опций и свобод, которые RISC-V предлагает разработчикам SoC, специальный план проверки процессора необходим в качестве ключевой части для всех успешных проектов.
Для получения дополнительных сведений об эталонных моделях RISC-V и Imperas для проверки посетите веб-сайт http://www.imperas.com/imperas-riscv-solutions.

Об авторе

Перед тем, как присоединиться к Imperas, Кевин занимал различные руководящие должности по развитию бизнеса, лицензированию, сегментному маркетингу и маркетингу продуктов в компаниях ARM, MIPS и Imagination Technologies, специализирующихся на процессорах IP и программных инструментах.Ранее Кевин был главным аналитиком IoT в ABI Research, специализируясь на подключенных встроенных системах и IoT, включая цепочки создания стоимости для IP, SoC, программного обеспечения, стандартов и экосистем. Кевин начал свою карьеру с заказных SoC для мобильных и встроенных приложений в полупроводниковых компаниях в Европе и Кремниевой долине. Кевин получил степень бакалавра в области микроэлектроники и микропроцессоров в Университете Ньюкасл-апон-Тайн, Великобритания.

Обзор средства диагностики процессоров Intel®, загрузка и.

..
Введение

Средство диагностики процессоров Intel® или Intel® PDT — это загружаемое программное обеспечение, которое устанавливается на ваш компьютер, чтобы:

  • Проверить функциональность всех ядер процессора Intel®.
  • Проверьте идентификацию бренда.
  • Проверьте рабочую частоту процессора.
  • Проверить особенности процессора.
  • Выполните стресс-тест процессора.
Загрузите

Загрузите средство диагностики процессоров Intel®.

Как протестировать процессор Intel®

После установки Intel® PDT начинает тестирование процессора с использованием конфигурации по умолчанию. Могут появиться два окна, показывающие, что тест выполняется.

Когда Intel® PDT завершится, в статусе тестирования будет отображаться ПРОЙДЕН или ОТКАЗ.

В качестве альтернативы вы можете открывать или сохранять файл результатов теста каждый раз после запуска теста, щелкнув файл > просмотреть файл результатов, файл, затем , затем сохранить как в любое указанное вами место.

Тест настройки для Intel ® PDT
Инструмент можно настроить, выбрав tools> config> Edit . Вы получите заметку о влиянии изменения параметров Intel® PDT из конфигурации по умолчанию. Результаты и конфигурация становятся доступными для редактирования. Щелкните start , чтобы начать тест.

Предустановленная конфигурация Intel ® PDT

Чтобы запустить Intel® PDT из предустановленной конфигурации, перейдите к tools> config> preset. У вас есть три предустановленных варианта, перечисленных ниже, нажмите Начать тест , чтобы запустить любой из этих тестов:

  • Быстрый тест: Устанавливает для всех функций Intel® PDT значение отключено . Запустите подлинный Intel, фирменную строку и проверку частоты.
  • Функциональный тест: Включает все функции Intel® PDT и запускает стресс-тест Intel® PDT в течение нескольких минут. Это настройка Intel® PDT по умолчанию.
  • Burn-in Test: Включает все функции Intel® PDT и запускает стресс-тест Intel® PDT в течение 120 минут.Вы также можете включить цикл с помощью этой настройки Burn-In.
Характеристики ЦП

Отображение расширений набора команд, поддерживаемых процессором.

Примечание Не существует версий Linux * или macOS * средства диагностики процессоров Intel®.

Вы можете получить более подробную информацию о том, как использовать утилиту, щелкнув О программе> Справка , чтобы просмотреть файл справочной документации инструмента диагностики процессоров Intel®.

Как читать и понимать тесты производительности ЦП

Что означает ваша сравнительная статистика

Теперь, когда вы знаете о различных видах сравнительных тестов, давайте посмотрим, как читать результаты.

В синтетических тестах система подсчета очков зависит от программы. Баллы часто измеряются в «баллах» (или другом термине, относящемся к программе). ЦП с более высокой производительностью получает более высокие баллы, хотя важно помнить, что разные ЦП предназначены для разных целей; не все ориентированы на игры.Используйте тест, который отражает то, как вы планируете использовать свой процессор.

С другой стороны, в реальных тестах используется ряд различных измерений.

  • Пропущенные рамки . В тестах потоковой передачи отброшенные кадры подсчитывают количество кадров, потерянных при кодировании видео. Это может вызвать скачкообразное воспроизведение для зрителей. Желательно меньший процент пропущенных кадров.
  • FPS (для видео) . В тестах кодирования видео FPS подсчитывает количество кадров, кодируемых вашим процессором в секунду. Чем выше, тем лучше.
  • FPS (для игр) . Во внутриигровых тестах FPS подсчитывает количество кадров, отображаемых каждую секунду. Более высокий FPS обычно означает улучшенный игровой процесс. (Но также следует учитывать время кадра).
  • Время кадра (1% низкий и 0,1% низкий) . В тестах производительности в игре время кадра (или частота кадров) подсчитывает количество миллисекунд между кадрами. В идеале это измерение должно быть согласованным. В противном случае частота кадров будет неравномерной, что создаст эффект заикания.Если измерять в миллисекундах, чем меньше, тем лучше. При преобразовании в FPS для отображения вместе со средним FPS, чем выше, тем лучше.
  • ГБ / с (гигабайт в секунду) . В тестах шифрования скорость передачи данных измеряется в ГБ / с. Чем выше, тем лучше.
  • MIPS (миллион инструкций в секунду) . В тестах сжатия данных MIPS измеряет количество низкоуровневых инструкций, выполняемых ЦП каждую секунду. Чем выше, тем лучше, но при сравнении процессоров разных поколений оценивайте их с долей скептицизма, поскольку способы выполнения инструкций различаются.
  • Время рендеринга. В тестах производительности рендеринга время рендеринга измеряет скорость, с которой ваш ЦП рендерит геометрию, освещение и текстуры в 3D-сцене. Чем меньше времени, тем лучше.

Поскольку некоторые процессоры показывают отличные результаты в определенных типах тестов производительности ЦП, лучше всего проверить несколько тестов, а не полагаться на одно число.

Синтетические и реальные тесты могут дополнять друг друга. Проверьте синтетические тесты производительности, чтобы получить полное представление о сильных сторонах конкретного процессора.Затем используйте реальные тесты, чтобы лучше понять, как процессор будет работать при повседневном использовании. Используйте оба, чтобы полностью понять возможности ЦП.

Например, при покупке ЦП для игр используйте результаты тестов, чтобы оценить общий уровень производительности ЦП. Как только вы найдете несколько вероятных кандидатов, посмотрите их FPS и время кадра для некоторых недавних игр. (Или, если вы покупаете процессор в ожидании игры, которая еще не вышла, вы можете посмотреть несколько тестов для игр, созданных с использованием того же движка, и экстраполировать.)

US 5,157,781 A — Тестовая архитектура процессора данных

1. В системе обработки данных, имеющей множество частей схемы, соединенных через шину связи, в которой заранее определенная одна из упомянутых частей схемы работает в одном из режимов работы обработки данных для реализации первого множества заранее определенных функций обработки данных и проверки. режим работы для тестирования заранее определенной части схемы, тестовая архитектура системы обработки данных, содержащая: ,

,
    ,
  • , средство хранения тестов в заранее определенной части схемы и подключенное к шине связи, средство хранения теста, хранящее управляющую информацию, которая используется для управления заданным участком схемы во время тестового режима работы;

    мастер шины, подключенный к шине связи, для реализации второго множества заранее определенных функций обработки данных, причем мастер шины выборочно устанавливает управление шиной связи, предоставляя управляющий сигнал на заранее определенный участок схемы, который переводит предварительно определенный участок схемы в тестовый режим. работы мастер шины также предоставляет контрольную информацию средству хранения теста; и

    — тестовый модуль, подключенный к шине связи, для выполнения теста заранее определенной части схемы в ответ на ведущее устройство шины;

    (1) сканирование входного операнда первой заданной длины в битах в средство хранения теста через первый проводник коммуникационной шины в ответ на первый сигнал разрешения сканирования, подаваемый тестовым модулем в заданную часть схемы через второй провод коммуникационной шины; и

    (2) сканирование выходного операнда второй заданной длины в битах из средства хранения теста через третий проводник коммуникационной шины в ответ на второй сигнал разрешения сканирования, подаваемый тестовым модулем в заданную часть схемы через четвертый проводник коммуникационной шины, первая заданная длина в битах имеет величину, отличную от второй заданной длины в битах, каждый из первого, второго, третьего и четвертого проводников используется для другой заданной функции, когда система обработки данных не находится в тестовый режим работы;

    ,

    , указанное ведущее устройство шины может продолжать реализацию второго множества заранее определенных функций обработки данных после подачи управляющего сигнала и одновременно с тестовым модулем, выполняющим проверку заранее определенного участка схемы.

% PDF-1.2 % 1 0 obj > эндобдж 3 0 obj / Producer (Acrobat PDFWriter 4.05 для Windows NT) / ModDate (D: 20000726152249) >> эндобдж 2 0 obj > эндобдж 4 0 obj > эндобдж 5 0 obj > эндобдж 6 0 obj > эндобдж 7 0 объект > эндобдж 8 0 объект > эндобдж 9 0 объект > эндобдж 10 0 obj > эндобдж 11 0 объект > эндобдж 12 0 объект > эндобдж 13 0 объект > эндобдж 14 0 объект > эндобдж 15 0 объект > эндобдж 16 0 объект > эндобдж 17 0 объект > эндобдж 18 0 объект > эндобдж 19 0 объект > эндобдж 20 0 объект > эндобдж 21 0 объект > эндобдж 22 0 объект > эндобдж 23 0 объект > / XObject 119 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [120 0 R 121 0 R 122 0 R 123 0 R 124 0 R 125 0 R 126 0 R 127 0 R 128 0 R 129 0 R 130 0 R 131 0 R 132 0 R 133 0 R 134 0 R 135 0 R 136 0 R 137 0 R 138 0 R 139 0 R 140 0 R 141 0 R 142 0 R 143 0 R 144 0 R 145 0 R 146 0 R 147 0 R 148 0 R 149 0 R 150 0 R 151 0 R 152 0 R 153 0 R 154 0 R] / MediaBox [0 0 610 773] / CropBox [0 0 610 773] / Повернуть 0 >> эндобдж 24 0 объект > / XObject 155 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [156 0 R 157 0 R 158 0 R 159 0 R 160 0 R 161 0 R 162 0 R 163 0 R 164 0 R 165 0 R 166 0 R 167 0 R 168 0 R 169 0 R 170 0 R 171 0 R 172 0 R 173 0 R 174 0 R 175 0 R 176 0 R 177 0 R 178 0 R 179 0 R 180 0 R 181 0 R 182 0 R 183 0 R 184 0 R 185 0 R 186 0 187 р. 0 188 р. 0 189 р.] / CropBox [0 0 602 766] / Повернуть 0 >> эндобдж 25 0 объект > / XObject 190 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [191 0 R 192 0 R 193 0 R 194 0 R 195 0 R 196 0 R 197 0 R 198 0 R 199 0 R 200 0 R 201 0 R 202 0 R 203 0 R 204 0 R 205 0 R 206 0 R 207 0 R 208 0 R 209 0 R 210 0 R 211 0 R 212 0 R 213 0 R 214 0 R 215 0 R 216 0 R 217 0 R 218 0 R 219 0 R 220 0 R 221 0 R 222 0 R 223 0 R 224 0 R] / CropBox [0 0 596 761] / Повернуть 0 >> эндобдж 26 0 объект > / XObject 225 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [226 0 R 227 0 R 228 0 R 229 0 R 230 0 R 231 0 R 232 0 R 233 0 R 234 0 R 235 0 R 236 0 R 237 0 R 238 0 R 239 0 R 240 0 R 241 0 R 242 0 R 243 0 R 244 0 R 245 0 R 246 0 R 247 0 R 248 0 R 249 0 R 250 0 R 251 0 R 252 0 R 253 0 R 254 0 R 255 0 R 256 0 R 257 0 R 258 ​​0 R 259 0 R 260 0 R] / CropBox [0 0 605 779] / Повернуть 0 >> эндобдж 27 0 объект > / XObject 261 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [262 0 R 263 0 R 264 0 R 265 0 R 266 0 R 267 0 R 268 0 R 269 0 R 270 0 R 271 0 R 272 0 R 273 0 R 274 0 R 275 0 R 276 0 R 277 0 R 278 0 R 279 0 R 280 0 R 281 0 R 282 0 R 283 0 R 284 0 R 285 0 R 286 0 R 287 0 R 288 0 R 289 0 R 290 0 R 291 0 R 292 0 R 293 0 R 294 0 R] / CropBox [0 0 595 753] / Повернуть 0 >> эндобдж 28 0 объект > / XObject 295 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [296 0 R 297 0 R 298 0 R 299 0 R 300 0 R 301 0 R 302 0 R 303 0 R 304 0 R 305 0 R 306 0 R 307 0 R 308 0 R 309 0 R 310 0 R 311 0 R 312 0 R 313 0 R 314 0 R 315 0 R 316 0 R 317 0 R 318 0 R 319 0 R 320 0 R 321 0 R 322 0 R 323 0 R 324 0 R 325 0 R 326 0 R 327 0 R 328 0 R 329 0 R 330 0 R] / CropBox [0 0 605 779] / Повернуть 0 >> эндобдж 29 0 объект > / XObject 331 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [332 0 R 333 0 R 334 0 R 335 0 R 336 0 R 337 0 R 338 0 R 339 0 R 340 0 R 341 0 R 342 0 R 343 0 R 344 0 R 345 0 R 346 0 R 347 0 R 348 0 R 349 ​​0 R 350 0 R 351 0 R 352 0 R 353 0 R 354 0 R 355 0 R 356 0 R 357 0 R 358 0 R 359 0 R 360 0 R 361 0 R 362 0 R 363 0 R 364 0 R 365 0 R] / CropBox [0 0 595 760] / Повернуть 0 >> эндобдж 30 0 объект > / XObject 366 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [367 0 R 368 0 R 369 0 R 370 0 R 371 0 R 372 0 R 373 0 R 374 0 R 375 0 R 376 0 R 377 0 R 378 0 R 379 0 R 380 0 R 381 0 R 382 0 R 383 0 R 384 0 R 385 0 R 386 0 R 387 0 R 388 0 R 389 0 R 390 0 R 391 0 R 392 0 R 393 0 R 394 0 R 395 0 R 396 0 R 397 0 R 398 0 R 399 0 R 400 0 R] / CropBox [0 0 595 775] / Повернуть 0 >> эндобдж 31 0 объект > / XObject 401 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [402 0 R 403 0 R 404 0 R 405 0 R 406 0 R 407 0 R 408 0 R 409 0 R 410 0 R 411 0 R 412 0 R 413 0 R 414 0 R 415 0 R 416 0 R 417 0 R 418 0 R 419 0 R 420 0 R 421 0 R 422 0 R 423 0 R 424 0 R 425 0 R 426 0 R 427 0 R 428 0 R 429 0 R 430 0 R 431 0 R 432 0 R 433 0 R 434 0 R] / CropBox [0 0 593 753] / Повернуть 0 >> эндобдж 32 0 объект > / XObject 435 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [436 0 R 437 0 R 438 0 R 439 0 R 440 0 R 441 0 R 442 0 R 443 0 R 444 0 R 445 0 R 446 0 R 447 0 R 448 0 R 449 0 R 450 0 R 451 0 R 452 0 R 453 0 R 454 0 R 455 0 R 456 0 R 457 0 R 458 0 R 459 0 R 460 0 R 461 0 R 462 0 R 463 0 R 464 0 R 465 0 R 466 0 R 467 0 R 468 0 R 469 0 R] / CropBox [0 0 600 776] / Повернуть 0 >> эндобдж 33 0 объект > / XObject 470 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [471 0 R 472 0 R 473 0 R 474 0 R 475 0 R 476 0 R 477 0 R 478 0 R 479 0 R 480 0 R 481 0 справа 482 0 справа 483 0 справа 484 0 справа 485 0 справа 486 0 справа 487 0 справа 488 0 справа 489 0 справа 490 0 справа 491 0 R 492 0 R 493 0 R 494 0 R 495 0 R 496 0 R 497 0 R 498 0 R 499 0 R 500 0 R 501 0 R 502 0 R 503 0 R 504 0 R] / CropBox [0 0 595 761] / Повернуть 0 >> эндобдж 34 0 объект > / XObject 505 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [506 0 R 507 0 R 508 0 R 509 0 R 510 0 R 511 0 R 512 0 R 513 0 R 514 0 R 515 0 R 516 0 Прав 517 0 Прав 518 0 Прав 519 0 Прав 520 0 Прав 521 0 Прав 522 0 Прав 523 0 Прав 524 0 Прав 525 0 Прав 526 0 R 527 0 R 528 0 R 529 0 R 530 0 R 531 0 R 532 0 R 533 0 R 534 0 R 535 0 R 536 0 R 537 0 R 538 0 R 539 0 R] / CropBox [0 0 601 777] / Повернуть 0 >> эндобдж 35 0 объект > / XObject 540 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [541 0 R 542 0 R 543 0 R 544 0 R 545 0 R 546 0 R 547 0 R 548 0 R 549 0 R 550 0 R 551 0 R 552 0 R 553 0 R 554 0 R 555 0 R 556 0 R 557 0 R 558 0 R 559 0 R 560 0 R 561 0 R 562 0 R 563 0 R 564 0 R 565 0 R 566 0 R 567 0 R 568 0 R 569 0 R 570 0 R 571 0 R 572 0 R 573 0 R 574 0 R] / CropBox [0 0 595 760] / Повернуть 0 >> эндобдж 36 0 объект > / XObject 575 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [576 0 577 руб. 0 578 руб. 579 0 руб. 580 0 руб. 581 0 руб. 582 0 руб. 583 0 руб. 584 0 руб. 585 0 руб. 586 0 R 587 0 R 588 0 R 589 0 R 590 0 R 591 0 R 592 0 R 593 0 R 594 0 R 595 0 R 596 0 R 597 0 R 598 0 R 599 0 R 600 0 R 601 0 R 602 0 R 603 0 R 604 0 R 605 0 R 606 0 R 607 0 R 608 0 R 609 0 R] / CropBox [0 0 595 775] / Повернуть 0 >> эндобдж 37 0 объект > / XObject 610 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [611 0 R 612 0 R 613 0 R 614 0 R 615 0 R 616 0 R 617 0 R 618 0 R 619 0 R 620 0 R 621 0 R 622 0 R 623 0 R 624 0 R 625 0 R 626 0 R 627 0 R 628 0 R 629 0 R 630 0 R 631 0 R 632 0 R 633 0 R 634 0 R 635 0 R 636 0 R 637 0 R 638 0 R 639 0 R 640 0 R 641 0 R 642 0 R 643 0 R 644 0 R] / CropBox [0 0 595 760] / Повернуть 0 >> эндобдж 38 0 объект > / XObject 645 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [646 0 R 647 0 R 648 0 R 649 0 R 650 0 R 651 0 R 652 0 R 653 0 R 654 0 R 655 0 R 656 0 R 657 0 R 658 0 R 659 0 R 660 0 R 661 0 R 662 0 R 663 0 R 664 0 R 665 0 R 666 0 R 667 0 R 668 0 R 669 0 R 670 0 R 671 0 R 672 0 R 673 0 R 674 0 R 675 0 R 676 0 R 677 0 R 678 0 R 679 0 R] / CropBox [0 0 599 775] / Повернуть 0 >> эндобдж 39 0 объект > / XObject 680 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [681 0 ₽ 682 0 ₽ 683 0 ₽ 684 0 ₽ 685 0 ₽ 686 0 ₽ 687 0 ₽ 688 0 ₽ 689 0 ₽ 690 0 ₽ 691 0 R 692 0 R 693 0 R 694 0 R 695 0 R 696 0 R 697 0 R 698 0 R 699 0 R 700 0 R 701 0 R 702 0 R 703 0 R 704 0 R 705 0 R 706 0 R 707 0 R 708 0 R 709 0 R 710 0 R 711 0 R 712 0 R 713 0 R 714 0 R] / CropBox [0 0 598 761] / Повернуть 0 >> эндобдж 40 0 объект > / XObject 715 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [716 0 R 717 0 R 718 0 R 719 0 R 720 0 R 721 0 R 722 0 R 723 0 R 724 0 R 725 0 R 726 0 справа 727 0 справа 728 0 справа 729 0 справа 730 0 справа 731 0 справа 732 0 справа 733 0 справа 734 0 справа 735 0 справа 736 0 R 737 0 R 738 0 R 739 0 R 740 0 R 741 0 R 742 0 R 743 0 R 744 0 R 745 0 R 746 0 R 747 0 R 748 0 R 749 0 R] / CropBox [0 0 596 769] / Повернуть 0 >> эндобдж 41 0 объект > / XObject 750 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [751 0 R 752 0 R 753 0 R 754 0 R 755 0 R 756 0 R 757 0 R 758 0 R 759 0 R 760 0 R 761 0 справа 762 0 справа 763 0 справа 764 0 справа 765 0 справа 766 0 справа 767 0 справа 768 0 справа 769 0 справа 770 0 справа 771 0 R 772 0 R 773 0 R 774 0 R 775 0 R 776 0 R 777 0 R 778 0 R 779 0 R 780 0 R 781 0 R 782 0 R 783 0 R 784 0 R] / CropBox [0 0 595 760] / Повернуть 0 >> эндобдж 42 0 объект > / XObject 785 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [786 0 ₽ 787 0 ₽ 788 0 ₽ 789 0 ₽ 790 0 ₽ 791 0 ₽ 792 0 ₽ 793 0 ₽ 794 0 ₽ 795 0 ₽ 796 0 R 797 0 R 798 0 R 799 0 R 800 0 R 801 0 R 802 0 R 803 0 R 804 0 R 805 0 R 806 0 R 807 0 R 808 0 R 809 0 R 810 0 R 811 0 R 812 0 R 813 0 R 814 0 R 815 0 R 816 0 R 817 0 R 818 0 R 819 0 R] / CropBox [0 0 595 775] / Повернуть 0 >> эндобдж 43 0 объект > / XObject 820 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [821 0 R 822 0 R 823 0 R 824 0 R 825 0 R 826 0 R 827 0 R 828 0 R 829 0 R 830 0 R 831 0 справа 832 0 справа 833 0 справа 834 0 справа 835 0 справа 836 0 справа 837 0 справа 838 0 справа 839 0 справа 840 0 справа 841 0 справа 842 0 справа 843 0 справа 844 0 справа 845 0 справа 846 0 справа 847 0 справа 848 0 справа 849 0 справа 850 0 справа 851 0 R 852 0 R 853 0 R 854 0 R] / CropBox [0 0 600 761] / Повернуть 0 >> эндобдж 44 0 объект > / XObject 855 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [856 0 R 857 0 R 858 0 R 859 0 R 860 0 R 861 0 R 862 0 R 863 0 R 864 0 R 865 0 R 866 0 R 867 0 R 868 0 R 869 0 R 870 0 R 871 0 R 872 0 R 873 0 R 874 0 R 875 0 R 876 0 R 877 0 R 878 0 R 879 0 R 880 0 R 881 0 R 882 0 R 883 0 R 884 0 R 885 0 R 886 0 R 887 0 R 888 0 R 889 0 R] / CropBox [0 0 600 776] / Повернуть 0 >> эндобдж 45 0 объект > / XObject 890 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [891 0 892 р. 893 0 р. 894 0 р. 895 0 р. 896 0 р. 897 0 р. 898 0 899 0 р. 900 0 р. 901 0 R 902 0 R 903 0 R 904 0 R 905 0 R 906 0 R 907 0 R 908 0 R 909 0 R 910 0 R 911 0 R 912 0 R 913 0 R 914 0 R 915 0 R 916 0 R 917 0 R 918 0 R 919 0 R 920 0 R 921 0 R 922 0 R 923 0 R 924 0 R] / CropBox [0 0 761 596] / Повернуть 0 >> эндобдж 46 0 объект > / XObject 925 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [926 0 R 927 0 R 928 0 R 929 0 R 930 0 R 931 0 R 932 0 R 933 0 R 934 0 R 935 0 R 936 0 R 937 0 R 938 0 R 939 0 R 940 0 R 941 0 R 942 0 R 943 0 R 944 0 R 945 0 R 946 0 R 947 0 R 948 0 R 949 0 R 950 0 R 951 0 R 952 0 R 953 0 R 954 0 R 955 0 R 956 0 R 957 0 R 958 0 R 959 0 R] / CropBox [0 0 598 776] / Повернуть 0 >> эндобдж 47 0 объект > / XObject 960 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [961 0 R 962 0 R 963 0 R 964 0 R 965 0 R 966 0 R 967 0 R 968 0 R 969 0 R 970 0 R 971 0 R 972 0 R 973 0 R 974 0 R 975 0 R 976 0 R 977 0 R 978 0 R 979 0 R 980 0 R 981 0 R 982 0 R 983 0 R 984 0 R 985 0 R 986 0 R 987 0 R 988 0 R 989 0 R 990 0 R 991 0 R 992 0 R 993 0 R 994 0 R] / CropBox [0 0 599 760] / Повернуть 0 >> эндобдж 48 0 объект > / XObject 995 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [996 0 R 997 0 R 998 0 R 999 0 R 1000 0 R 1001 0 R 1002 0 R 1003 0 R 1004 0 R 1005 0 R 1006 0 R 1007 0 R 1008 0 R 1009 0 R 1010 0 R 1011 0 R 1012 0 R 1013 0 R 1014 0 R 1015 0 R 1016 0 справа 1017 0 справа 1018 0 справа 1019 0 справа 1020 0 справа 1021 0 справа 1022 0 справа 1023 0 справа 1024 0 справа 1025 0 справа 1026 0 R 1027 0 R 1028 0 R 1029 0 R] / CropBox [0 0 597 775] / Повернуть 0 >> эндобдж 49 0 объект > / XObject 1030 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [1031 0 R 1032 0 R 1033 0 R 1034 0 R 1035 0 R 1036 0 R 1037 0 R 1038 0 R 1039 0 R 1040 0 R 1041 0 справа 1042 0 справа 1043 0 справа 1044 0 справа 1045 0 справа 1046 0 справа 1047 0 справа 1048 0 справа 1049 0 справа 1050 0 справа 1051 0 справа 1052 0 справа 1053 0 справа 1054 0 справа 1055 0 справа 1056 0 справа 1057 0 справа 1058 0 справа 1059 0 справа 1060 0 справа 1061 0 R 1062 0 R 1063 0 R 1064 0 R] / CropBox [0 0 597 760] / Повернуть 0 >> эндобдж 50 0 объект > / XObject 1065 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [1066 0 R 1067 0 R 1068 0 R 1069 0 R 1070 0 R 1071 0 R 1072 0 R 1073 0 R 1074 0 R 1075 0 R 1076 0 справа 1077 0 справа 1078 0 справа 1079 0 справа 1080 0 справа 1081 0 справа 1082 0 справа 1083 0 справа 1084 0 справа 1085 0 справа 1086 0 R 1087 0 R 1088 0 R 1089 0 R 1090 0 R 1091 0 R 1092 0 R 1093 0 R 1094 0 R 1095 0 R 1096 0 R 1097 0 R 1098 0 R 1099 0 R] / CropBox [0 0 601 777] / Повернуть 0 >> эндобдж 51 0 объект > / XObject 1100 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [1101 0 R 1102 0 R 1103 0 R 1104 0 R 1105 0 R 1106 0 R 1107 0 R 1108 0 R 1109 0 R 1110 0 R 1111 0 справа 1112 0 справа 1113 0 справа 1114 0 справа 1115 0 справа 1116 0 справа 1117 0 справа 1118 0 справа 1119 0 справа 1120 0 справа 1121 0 справа 1122 0 справа 1123 0 справа 1124 0 справа 1125 0 справа 1126 0 справа 1127 0 справа 1128 0 справа 1129 0 справа 1130 0 справа 1131 0 R 1132 0 R 1133 0 R 1134 0 R] / CropBox [0 0 602 765] / Повернуть 0 >> эндобдж 52 0 объект > / XObject 1135 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [1136 0 R 1137 0 R 1138 0 R 1139 0 R 1140 0 R 1141 0 R 1142 0 R 1143 0 R 1144 0 R 1145 0 R 1146 0 справа 1147 0 справа 1148 0 справа 1149 0 справа 1150 0 справа 1151 0 справа 1152 0 справа 1153 0 справа 1154 0 справа 1155 0 справа 1156 0 справа 1157 0 справа 1158 0 справа 1159 0 справа 1160 0 справа 1161 0 справа 1162 0 справа 1163 0 справа 1164 0 справа 1165 0 справа 1166 0 R 1167 0 R 1168 0 R 1169 0 R] / CropBox [0 0 599 775] / Повернуть 0 >> эндобдж 53 0 объект > / XObject 1170 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [1171 0 R 1172 0 R 1173 0 R 1174 0 R 1175 0 R 1176 0 R 1177 0 R 1178 0 R 1179 0 R 1180 0 R 1181 0 справа 1182 0 справа 1183 0 справа 1184 0 справа 1185 0 справа 1186 0 справа 1187 0 справа 1188 0 справа 1189 0 справа 1190 0 справа 1191 0 R 1192 0 R 1193 0 R 1194 0 R 1195 0 R 1196 0 R 1197 0 R 1198 0 R 1199 0 R 1200 0 R 1201 0 R 1202 0 R 1203 0 R 1204 0 R] / CropBox [0 0 599 760] / Повернуть 0 >> эндобдж 54 0 объект > / XObject 1205 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [1206 0 R 1207 0 R 1208 0 R 1209 0 R 1210 0 R 1211 0 R 1212 0 R 1213 0 R 1214 0 R 1215 0 R 1216 0 справа 1217 0 справа 1218 0 справа 1219 0 справа 1220 0 справа 1221 0 справа 1222 0 справа 1223 0 справа 1224 0 справа 1225 0 справа 1226 0 справа 1227 0 справа 1228 0 справа 1229 0 справа 1230 0 справа 1231 0 справа 1232 0 справа 1233 0 справа 1234 0 справа 1235 0 справа 1236 0 R 1237 0 R 1238 0 R 1239 0 R] / CropBox [0 0 599 775] / Повернуть 0 >> эндобдж 55 0 объект > / XObject 1240 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [1241 0 R 1242 0 R 1243 0 R 1244 0 R 1245 0 R 1246 0 R 1247 0 R 1248 0 R 1249 0 R 1250 0 R 1251 0 справа 1252 0 справа 1253 0 справа 1254 0 справа 1255 0 справа 1256 0 справа 1257 0 справа 1258 0 справа 1259 0 справа 1260 0 справа 1261 0 справа 1262 0 справа 1263 0 справа 1264 0 справа 1265 0 справа 1266 0 справа 1267 0 справа 1268 0 справа 1269 0 справа 1270 0 справа 1271 0 R 1272 0 R 1273 0 R 1274 0 R] / CropBox [0 0 595 760] / Повернуть 0 >> эндобдж 56 0 объект > / XObject 1275 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [1276 0 R 1277 0 R 1278 0 R 1279 0 R 1280 0 R 1281 0 R 1282 0 R 1283 0 R 1284 0 R 1285 0 R 1286 0 справа 1287 0 справа 1288 0 справа 1289 0 справа 1290 0 справа 1291 0 справа 1292 0 справа 1293 0 справа 1294 0 справа 1295 0 справа 1296 0 R 1297 0 R 1298 0 R 1299 0 R 1300 0 R 1301 0 R 1302 0 R 1303 0 R 1304 0 R 1305 0 R 1306 0 R 1307 0 R 1308 0 R 1309 0 R] / CropBox [0 0 778 602] / Повернуть 0 >> эндобдж 57 0 объект > / XObject 1310 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [1311 0 R 1312 0 R 1313 0 R 1314 0 R 1315 0 R 1316 0 R 1317 0 R 1318 0 R 1319 0 R 1320 0 R 1321 0 справа 1322 0 справа 1323 0 справа 1324 0 справа 1325 0 справа 1326 0 справа 1327 0 справа 1328 0 справа 1329 0 справа 1330 0 справа 1331 0 справа 1332 0 справа 1333 0 справа 1334 0 справа 1335 0 справа 1336 0 справа 1337 0 справа 1338 0 справа 1339 0 справа 1340 0 справа 1341 0 R 1342 0 R 1343 0 R 1344 0 R 1345 0 R 1346 0 R] / CropBox [0 0 792 610] / Повернуть 0 >> эндобдж 58 0 объект > / XObject 1347 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [1348 0 R 1349 0 R 1350 0 R 1351 0 R 1352 0 R 1353 0 R 1354 0 R 1355 0 R 1356 0 R 1357 0 R 1358 0 справа 1359 0 справа 1360 0 справа 1361 0 справа 1362 0 справа 1363 0 справа 1364 0 справа 1365 0 справа 1366 0 справа 1367 0 справа 1368 0 справа 1369 0 справа 1370 0 справа 1371 0 справа 1372 0 справа 1373 0 справа 1374 0 справа 1375 0 справа 1376 0 справа 1377 0 справа 1378 0 R 1379 0 R 1380 0 R 1381 0 R 1382 0 R 1383 0 R] / CropBox [0 0 797 617] / Повернуть 0 >> эндобдж 59 0 объект > / XObject 1384 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [1385 0 R 1386 0 R 1387 0 R 1388 0 R 1389 0 R 1390 0 R 1391 0 R 1392 0 R 1393 0 R 1394 0 R 1395 0 R 1396 0 R 1397 0 R 1398 0 R 1399 0 R 1400 0 R 1401 0 R 1402 0 R 1403 0 R 1404 0 R 1405 0 R 1406 0 R 1407 0 R 1408 0 R 1409 0 R 1410 0 R 1411 0 R 1412 0 R 1413 0 R 1414 0 R 1415 0 R 1416 0 R 1417 0 R 1418 0 R 1419 0 R 1420 0 R] / CropBox [0 0 792 610] / Повернуть 0 >> эндобдж 60 0 объект > / XObject 1421 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [1422 0 R 1423 0 R 1424 0 R 1425 0 R 1426 0 R 1427 0 R 1428 0 R 1429 0 R 1430 0 R 1431 0 R 1432 0 справа 1433 0 справа 1434 0 справа 1435 0 справа 1436 0 справа 1437 0 справа 1438 0 справа 1439 0 справа 1440 0 справа 1441 0 справа 1442 0 R 1443 0 R 1444 0 R 1445 0 R 1446 0 R 1447 0 R 1448 0 R 1449 0 R 1450 0 R 1451 0 R 1452 0 R 1453 0 R 1454 0 R 1455 0 R 1456 0 R 1457 0 R] / CropBox [0 0 790 610] / Повернуть 0 >> эндобдж 61 0 объект > / XObject 1458 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [1459 0 R 1460 0 R 1461 0 R 1462 0 R 1463 0 R 1464 0 R 1465 0 R 1466 0 R 1467 0 R 1468 0 R 1469 0 R 1470 0 R 1471 0 R 1472 0 R 1473 0 R 1474 0 R 1475 0 R 1476 0 R 1477 0 R 1478 0 R 1479 0 R 1480 0 R 1481 0 R 1482 0 R 1483 0 R 1484 0 R 1485 0 R 1486 0 R 1487 0 R 1488 0 R 1489 0 R 1490 0 R 1491 0 R 1492 0 R] / CropBox [0 0 762 598] / Повернуть 0 >> эндобдж 62 0 объект > / XObject 1493 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [1494 0 R 1495 0 R 1496 0 R 1497 0 R 1498 0 R 1499 0 R 1500 0 R 1501 0 R 1502 0 R 1503 0 R 1504 0 R 1505 0 R 1506 0 R 1507 0 R 1508 0 R 1509 0 R 1510 0 R 1511 0 R 1512 0 R 1513 0 R 1514 0 справа 1515 0 справа 1516 0 справа 1517 0 справа 1518 0 справа 1519 0 справа 1520 0 справа 1521 0 справа 1522 0 справа 1523 0 справа 1524 0 R 1525 0 R 1526 0 R 1527 0 R] / CropBox [0 0 777 601] / Повернуть 0 >> эндобдж 63 0 объект > / XObject 1528 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [1529 0 R 1530 0 R 1531 0 R 1532 0 R 1533 0 R 1534 0 R 1535 0 R 1536 0 R 1537 0 R 1538 0 R 1539 0 справа 1540 0 справа 1541 0 справа 1542 0 справа 1543 0 справа 1544 0 справа 1545 0 справа 1546 0 справа 1547 0 справа 1548 0 справа 1549 0 справа 1550 0 справа 1551 0 справа 1552 0 справа 1553 0 справа 1554 0 справа 1555 0 справа 1556 0 справа 1557 0 справа 1558 0 справа 1559 0 R 1560 0 R 1561 0 R 1562 0 R] / CropBox [0 0 762 597] / Повернуть 0 >> эндобдж 64 0 объект > / XObject 1563 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [1564 0 R 1565 0 R 1566 0 R 1567 0 R 1568 0 R 1569 0 R 1570 0 R 1571 0 R 1572 0 R 1573 0 R 1574 0 справа 1575 0 справа 1576 0 справа 1577 0 справа 1578 0 справа 1579 0 справа 1580 0 справа 1581 0 справа 1582 0 справа 1583 0 справа 1584 0 R 1585 0 R 1586 0 R 1587 0 R 1588 0 R 1589 0 R 1590 0 R 1591 0 R 1592 0 R 1593 0 R 1594 0 R 1595 0 R 1596 0 R 1597 0 R] / CropBox [0 0 775 599] / Повернуть 0 >> эндобдж 65 0 объект > / XObject 1598 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [1599 0 R 1600 0 R 1601 0 R 1602 0 R 1603 0 R 1604 0 R 1605 0 R 1606 0 R 1607 0 R 1608 0 R 1609 0 справа 1610 0 справа 1611 0 справа 1612 0 справа 1613 0 справа 1614 0 справа 1615 0 справа 1616 0 справа 1617 0 справа 1618 0 справа 1619 0 справа 1620 0 справа 1621 0 справа 1622 0 справа 1623 0 справа 1624 0 справа 1625 0 справа 1626 0 справа 1627 0 справа 1628 0 справа 1629 0 R 1630 0 R 1631 0 R 1632 0 R] / CropBox [0 0 599 760] / Повернуть 0 >> эндобдж 66 0 объект > / XObject 1633 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [1634 0 R 1635 0 R 1636 0 R 1637 0 R 1638 0 R 1639 0 R 1640 0 R 1641 0 R 1642 0 R 1643 0 R 1644 0 справа 1645 0 справа 1646 0 справа 1647 0 справа 1648 0 справа 1649 0 справа 1650 0 справа 1651 0 справа 1652 0 справа 1653 0 справа 1654 0 справа 1655 0 справа 1656 0 справа 1657 0 справа 1658 0 справа 1659 0 справа 1660 0 справа 1661 0 справа 1662 0 справа 1663 0 справа 1664 0 R 1665 0 R 1666 0 R 1667 0 R] / CropBox [0 0 600 776] / Повернуть 0 >> эндобдж 67 0 объект > / XObject 1668 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [1669 0 R 1670 0 R 1671 0 R 1672 0 R 1673 0 R 1674 0 R 1675 0 R 1676 0 R 1677 0 R 1678 0 R 1679 0 справа 1680 0 справа 1681 0 справа 1682 0 справа 1683 0 справа 1684 0 справа 1685 0 справа 1686 0 справа 1687 0 справа 1688 0 справа 1689 0 справа 1690 0 справа 1691 0 справа 1692 0 справа 1693 0 справа 1694 0 справа 1695 0 справа 1696 0 справа 1697 0 справа 1698 0 справа 1699 0 R 1700 0 R 1701 0 R 1702 0 R] / CropBox [0 0 600 761] / Повернуть 0 >> эндобдж 68 0 объект > / XObject 1703 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [1704 0 R 1705 0 R 1706 0 R 1707 0 R 1708 0 R 1709 0 R 1710 0 R 1711 0 R 1712 0 R 1713 0 R 1714 0 Прав 1715 0 Прав 1716 0 Прав 1717 0 Прав 1718 0 Прав 1719 0 Правый 1720 0 Правый 1721 0 Правый 1722 0 Правый 1723 0 Правый 1724 0 справа 1725 0 справа 1726 0 справа 1727 0 справа 1728 0 справа 1729 0 справа 1730 0 справа 1731 0 справа 1732 0 справа 1733 0 справа 1734 0 R 1735 0 R 1736 0 R 1737 0 R] / CropBox [0 0 599 775] / Повернуть 0 >> эндобдж 69 0 объект > / XObject 1738 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [1739 0 R 1740 0 R 1741 0 R 1742 0 R 1743 0 R 1744 0 R 1745 0 R 1746 0 R 1747 0 R 1748 0 R 1749 0 справа 1750 0 справа 1751 0 справа 1752 0 справа 1753 0 справа 1754 0 справа 1755 0 справа 1756 0 справа 1757 0 справа 1758 0 справа 1759 0 R 1760 0 R 1761 0 R 1762 0 R 1763 0 R 1764 0 R 1765 0 R 1766 0 R 1767 0 R 1768 0 R 1769 0 R 1770 0 R 1771 0 R 1772 0 R] / CropBox [0 0 596 761] / Повернуть 0 >> эндобдж 70 0 объект > / XObject 1773 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [1774 0 R 1775 0 R 1776 0 R 1777 0 R 1778 0 R 1779 0 R 1780 0 R 1781 0 R 1782 0 R 1783 0 R 1784 0 R 1785 0 R 1786 0 R 1787 0 R 1788 0 R 1789 0 R 1790 0 R 1791 0 R 1792 0 R 1793 0 R 1794 0 R 1795 0 R 1796 0 R 1797 0 R 1798 0 R 1799 0 R 1800 0 R 1801 0 R 1802 0 R 1803 0 R 1804 0 R 1805 0 R 1806 0 R 1807 0 R 1808 0 R] / CropBox [0 0 607 781] / Повернуть 0 >> эндобдж 71 0 объект > / XObject 1809 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [1810 0 R 1811 0 R 1812 0 R 1813 0 R 1814 0 R 1815 0 R 1816 0 R 1817 0 R 1818 0 R 1819 0 R 1820 0 R 1821 0 R 1822 0 R 1823 0 R 1824 0 R 1825 0 R 1826 0 R 1827 0 R 1828 0 R 1829 0 R 1830 0 R 1831 0 R 1832 0 R 1833 0 R 1834 0 R 1835 0 R 1836 0 R 1837 0 R 1838 0 R 1839 0 R 1840 0 R 1841 0 R 1842 0 R] / CropBox [0 0 587 760] / Повернуть 0 >> эндобдж 72 0 объект > / XObject 1843 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [1844 0 R 1845 0 R 1846 0 R 1847 0 R 1848 0 R 1849 0 R 1850 0 R 1851 0 R 1852 0 R 1853 0 R 1854 0 R 1855 0 R 1856 0 R 1857 0 R 1858 0 R 1859 0 R 1860 0 R 1861 0 R 1862 0 R 1863 0 R 1864 0 R 1865 0 R 1866 0 R 1867 0 R 1868 0 R 1869 0 R 1870 0 R 1871 0 R 1872 0 R 1873 0 R 1874 0 R 1875 0 R 1876 0 R 1877 0 R] / CropBox [0 0 587 783] / Повернуть 0 >> эндобдж 73 0 объект > / XObject 1878 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [1879 0 R 1880 0 R 1881 0 R 1882 0 R 1883 0 R 1884 0 R 1885 0 R 1886 0 R 1887 0 R 1888 0 R 1889 0 R 1890 0 R 1891 0 R 1892 0 R 1893 0 R 1894 0 R 1895 0 R 1896 0 R 1897 0 R 1898 0 R 1899 0 R 1900 0 R 1901 0 R 1902 0 R 1903 0 R 1904 0 R 1905 0 R 1906 0 R 1907 0 R 1908 0 R 1909 0 1910 рандов 0 1911 0 рандов] / CropBox [0 0 587 760] / Повернуть 0 >> эндобдж 74 0 объект > / XObject 1912 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [1913 0 R 1914 0 R 1915 0 R 1916 0 R 1917 0 R 1918 0 R 1919 0 R 1920 0 R 1921 0 R 1922 0 R 1923 0 R 1924 0 R 1925 0 R 1926 0 R 1927 0 R 1928 0 R 1929 0 R 1930 0 R 1931 0 R 1932 0 R 1933 0 R 1934 0 R 1935 0 R 1936 0 R 1937 0 R 1938 0 R 1939 0 R 1940 0 R 1941 0 R 1942 0 R 1943 0 R 1944 0 R 1945 0 R 1946 0 R] / CropBox [0 0 592 778] / Повернуть 0 >> эндобдж 75 0 объект > / XObject 1947 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [1948 0 R 1949 0 R 1950 0 R 1951 0 R 1952 0 R 1953 0 R 1954 0 R 1955 0 R 1956 0 R 1957 0 R 1958 0 R 1959 0 R 1960 0 R 1961 0 R 1962 0 R 1963 0 R 1964 0 R 1965 0 R 1966 0 R 1967 0 R 1968 0 R 1969 0 R 1970 0 R 1971 0 R 1972 0 R 1973 0 R 1974 0 R 1975 0 R 1976 0 R 1977 0 R 1978 0 R 1979 0 R 1980 0 R 1981 0 R] / CropBox [0 0 593 764] / Повернуть 0 >> эндобдж 76 0 объект > / XObject 1982 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [1983 0 R 1984 0 R 1985 0 R 1986 0 R 1987 0 R 1988 0 R 1989 0 R 1990 0 R 1991 0 R 1992 0 R 1993 0 R 1994 0 R 1995 0 R 1996 0 R 1997 0 R 1998 0 R 1999 0 R 2000 0 R 2001 0 R 2002 0 R 2003 0 R 2004 0 R 2005 0 R 2006 0 R 2007 0 R 2008 0 R 2009 0 R 2010 0 R 2011 0 R 2012 0 R 2013 0 R 2014 0 R 2015 0 R 2016 0 R] / CropBox [0 0 590 776] / Повернуть 0 >> эндобдж 77 0 объект > / XObject 2017 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [2018 0 R 2019 0 R 2020 0 R 2021 0 R 2022 0 R 2023 0 R 2024 0 R 2025 0 R 2026 0 R 2027 0 R 2028 0 R 2029 0 R 2030 0 R 2031 0 R 2032 0 R 2033 0 R 2034 0 R 2035 0 R 2036 0 R 2037 0 R 2038 0 R 2039 0 R 2040 0 R 2041 0 R 2042 0 R 2043 0 R 2044 0 R 2045 0 R 2046 0 R 2047 0 R 2048 0 2049 рэнд 0 2050 рэнд 0 р] / CropBox [0 0 588 761] / Повернуть 0 >> эндобдж 78 0 объект > / XObject 2051 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [2052 0 R 2053 0 R 2054 0 R 2055 0 R 2056 0 R 2057 0 R 2058 0 R 2059 0 R 2060 0 R 2061 0 R 2062 0 R 2063 0 R 2064 0 R 2065 0 R 2066 0 R 2067 0 R 2068 0 R 2069 0 R 2070 0 R 2071 0 R 2072 0 R 2073 0 R 2074 0 R 2075 0 R 2076 0 R 2077 0 R 2078 0 R 2079 0 R 2080 0 R 2081 0 R 2082 0 R 2083 0 R 2084 0 R 2085 0 R] / CropBox [0 0 589 775] / Повернуть 0 >> эндобдж 79 0 объект > / XObject 2086 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [2087 0 R 2088 0 R 2089 0 R 2090 0 R 2091 0 R 2092 0 R 2093 0 R 2094 0 R 2095 0 R 2096 0 R 2097 0 R 2098 0 R 2099 0 R 2100 0 R 2101 0 R 2102 0 R 2103 0 R 2104 0 R 2105 0 R 2106 0 R 2107 0 справа 2108 0 справа 2109 0 справа 2110 0 справа 2111 0 справа 2112 0 справа 2113 0 справа 2114 0 справа 2115 0 справа 2116 0 справа 2117 0 R 2118 0 R 2119 0 R] / CropBox [0 0 589 760] / Повернуть 0 >> эндобдж 80 0 объект > / XObject 2120 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [2121 0 R 2122 0 R 2123 0 R 2124 0 R 2125 0 R 2126 0 R 2127 0 R 2128 0 R 2129 0 R 2130 0 R 2131 0 справа 2132 0 справа 2133 0 справа 2134 0 справа 2135 0 справа 2136 0 справа 2137 0 справа 2138 0 справа 2139 0 справа 2140 0 справа 2141 0 справа 2142 0 справа 2143 0 справа 2144 0 справа 2145 0 справа 2146 0 справа 2147 0 справа 2148 0 справа 2149 0 справа 2150 0 справа 2151 0 2152 руб. 0 2153 руб. 0 2154 руб.] / CropBox [0 0 589 775] / Повернуть 0 >> эндобдж 81 0 объект > / XObject 2155 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [2156 0 R 2157 0 R 2158 0 R 2159 0 R 2160 0 R 2161 0 R 2162 0 R 2163 0 R 2164 0 R 2165 0 R 2166 0 справа 2167 0 справа 2168 0 справа 2169 0 справа 2170 0 справа 2171 0 справа 2172 0 справа 2173 0 справа 2174 0 справа 2175 0 справа 2176 0 справа 2177 0 справа 2178 0 справа 2179 0 справа 2180 0 справа 2181 0 справа 2182 0 справа 2183 0 справа 2184 0 справа 2185 0 справа 2186 0 2187 рэнд 0 2188 рэнд] / CropBox [0 0 592 762] / Повернуть 0 >> эндобдж 82 0 объект > / XObject 2189 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [2190 0 2191 р. 2192 0 р. 2193 0 р. 2194 0 р. 2195 0 р. 2196 0 р. 2197 0 р. 2198 0 р. 2199 0 р. 2200 0 R 2201 0 R 2202 0 R 2203 0 R 2204 0 R 2205 0 R 2206 0 R 2207 0 R 2208 0 R 2209 0 R 2210 0 R 2211 0 R 2212 0 R 2213 0 R 2214 0 R 2215 0 R 2216 0 R 2217 0 R 2218 0 R 2219 0 R 2220 0 2221 рэнд 0 2222 рэнд 0 2223 рэнд] / CropBox [0 0 589 775] / Повернуть 0 >> эндобдж 83 0 объект > / XObject 2224 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [2225 0 R 2226 0 R 2227 0 R 2228 0 R 2229 0 R 2230 0 R 2231 0 R 2232 0 R 2233 0 R 2234 0 R 2235 0 R 2236 0 R 2237 0 R 2238 0 R 2239 0 R 2240 0 R 2241 0 R 2242 0 R 2243 0 R 2244 0 R 2245 0 R 2246 0 R 2247 0 R 2248 0 R 2249 0 R 2250 0 R 2251 0 R 2252 0 R 2253 0 R 2254 0 R 2255 0 2256 рэндов 0 2257 рэндов 0 р] / CropBox [0 0 592 761] / Повернуть 0 >> эндобдж 84 0 объект > / XObject 2258 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [2259 0 2260 руб. 2261 руб. 2262 0 руб. 2263 0 руб. 2264 0 руб. 2265 0 руб. 2266 0 руб. 2267 0 руб. 2268 0 руб. 2269 0 R 2270 0 R 2271 0 R 2272 0 R 2273 0 R 2274 0 R 2275 0 R 2276 0 R 2277 0 R 2278 0 R 2279 0 R 2280 0 R 2281 0 R 2282 0 R 2283 0 R 2284 0 R 2285 0 R 2286 0 R 2287 0 R 2288 0 R 2289 0 2290 рэнд 0 2291 рэнд 0 2292 рэнд] / CropBox [0 0 589 775] / Повернуть 0 >> эндобдж 85 0 объект > / XObject 2293 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [2294 0 R 2295 0 R 2296 0 R 2297 0 R 2298 0 R 2299 0 R 2300 0 R 2301 0 R 2302 0 R 2303 0 R 2304 0 справа 2305 0 справа 2306 0 справа 2307 0 справа 2308 0 справа 2309 0 справа 2310 0 справа 2311 0 справа 2312 0 справа 2313 0 справа 2314 0 справа 2315 0 справа 2316 0 справа 2317 0 справа 2318 0 справа 2319 0 справа 2320 0 справа 2321 0 справа 2322 0 справа 2323 0 справа 2324 0 2325 р. 0 2326 р.] / CropBox [0 0 589 760] / Повернуть 0 >> эндобдж 86 0 объект > / XObject 2327 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [2328 0 R 2329 0 R 2330 0 R 2331 0 R 2332 0 R 2333 0 R 2334 0 R 2335 0 R 2336 0 R 2337 0 R 2338 0 справа 2339 0 справа 2340 0 справа 2341 0 справа 2342 0 справа 2343 0 справа 2344 0 справа 2345 0 справа 2346 0 справа 2347 0 справа 2348 0 справа 2349 0 справа 2350 0 справа 2351 0 справа 2352 0 справа 2353 0 справа 2354 0 справа 2355 0 справа 2356 0 справа 2357 0 справа 2358 0 R 2359 0 R 2360 0 R 2361 0 R] / CropBox [0 0 593 775] / Повернуть 0 >> эндобдж 87 0 объект > / XObject 2362 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [2363 0 R 2364 0 R 2365 0 R 2366 0 R 2367 0 R 2368 0 R 2369 0 R 2370 0 R 2371 0 R 2372 0 R 2373 0 R 2374 0 R 2375 0 R 2376 0 R 2377 0 R 2378 0 R 2379 0 R 2380 0 R 2381 0 R 2382 0 R 2383 0 R 2384 0 R 2385 0 R 2386 0 R 2387 0 R 2388 0 R 2389 0 R 2390 0 R 2391 0 R 2392 0 R 2393 0 R 2394 0 R 2395 0 R 2396 0 R] / CropBox [0 0 593 760] / Повернуть 0 >> эндобдж 88 0 объект > / XObject 2397 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [2398 0 R 2399 0 R 2400 0 R 2401 0 R 2402 0 R 2403 0 R 2404 0 R 2405 0 R 2406 0 R 2407 0 R 2408 0 R 2409 0 R 2410 0 R 2411 0 R 2412 0 R 2413 0 R 2414 0 R 2415 0 R 2416 0 R 2417 0 R 2418 0 справа 2419 0 справа 2420 0 справа 2421 0 справа 2422 0 справа 2423 0 справа 2424 0 справа 2425 0 справа 2426 0 справа 2427 0 справа 2428 0 R 2429 0 R 2430 0 R 2431 0 R] / CropBox [0 0 595 777] / Повернуть 0 >> эндобдж 89 0 объект > / XObject 2432 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [2433 0 R 2434 0 R 2435 0 R 2436 0 R 2437 0 R 2438 0 R 2439 0 R 2440 0 R 2441 0 R 2442 0 R 2443 0 R 2444 0 R 2445 0 R 2446 0 R 2447 0 R 2448 0 R 2449 0 R 2450 0 R 2451 0 R 2452 0 R 2453 0 R 2454 0 R 2455 0 R 2456 0 R 2457 0 R 2458 0 R 2459 0 R 2460 0 R 2461 0 R 2462 0 R 2463 0 R 2464 0 R 2465 0 R 2466 0 R] / CropBox [0 0 593 760] / Повернуть 0 >> эндобдж 90 0 объект > / XObject 2467 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [2468 0 R 2469 0 R 2470 0 R 2471 0 R 2472 0 R 2473 0 R 2474 0 R 2475 0 R 2476 0 R 2477 0 R 2478 0 R 2479 0 R 2480 0 R 2481 0 R 2482 0 R 2483 0 R 2484 0 R 2485 0 R 2486 0 R 2487 0 R 2488 0 R 2489 0 R 2490 0 R 2491 0 R 2492 0 R 2493 0 R 2494 0 R 2495 0 R 2496 0 R 2497 0 R 2498 0 2499 рандов 0 2500 0 рандов 2501 0 рандов] / CropBox [0 0 596 776] / Повернуть 0 >> эндобдж 91 0 объект > / XObject 2502 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [2503 0 R 2504 0 R 2505 0 R 2506 0 R 2507 0 R 2508 0 R 2509 0 R 2510 0 R 2511 0 R 2512 0 R 2513 0 справа 2514 0 справа 2515 0 справа 2516 0 справа 2517 0 справа 2518 0 справа 2519 0 справа 2520 0 справа 2521 0 справа 2522 0 справа 2523 0 справа 2524 0 справа 2525 0 справа 2526 0 справа 2527 0 справа 2528 0 справа 2529 0 справа 2530 0 справа 2531 0 справа 2532 0 справа 2533 0 2534 руб. 0 2535 руб. 0 2536 руб.] / CropBox [0 0 595 762] / Повернуть 0 >> эндобдж 92 0 объект > / XObject 2537 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [2538 0 R 2539 0 R 2540 0 R 2541 0 R 2542 0 R 2543 0 R 2544 0 R 2545 0 R 2546 0 R 2547 0 R 2548 0 справа 2549 0 справа 2550 0 справа 2551 0 справа 2552 0 справа 2553 0 справа 2554 0 справа 2555 0 справа 2556 0 справа 2557 0 справа 2558 0 справа 2559 0 справа 2560 0 справа 2561 0 справа 2562 0 справа 2563 0 справа 2564 0 справа 2565 0 справа 2566 0 справа 2567 0 справа 2568 0 R 2569 0 R 2570 0 R 2571 0 R] / CropBox [0 0 599 775] / Повернуть 0 >> эндобдж 93 0 объект > / XObject 2572 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [2573 0 2574 руб. 2575 руб. 2576 0 руб. 2577 0 руб. 2578 0 руб. 2579 0 руб. 2580 0 руб. 2581 0 руб. 2582 0 руб. 2583 0 R 2584 0 R 2585 0 R 2586 0 R 2587 0 R 2588 0 R 2589 0 R 2590 0 R 2591 0 R 2592 0 R 2593 0 R 2594 0 R 2595 0 R 2596 0 R 2597 0 R 2598 0 R 2599 0 R 2600 0 R 2601 0 R 2602 0 R 2603 0 R 2604 0 R 2605 0 R 2606 0 R] / CropBox [0 0 593 760] / Повернуть 0 >> эндобдж 94 0 объект > / XObject 2607 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [2608 0 R 2609 0 R 2610 0 R 2611 0 R 2612 0 R 2613 0 R 2614 0 R 2615 0 R 2616 0 R 2617 0 R 2618 0 справа 2619 0 справа 2620 0 справа 2621 0 справа 2622 0 справа 2623 0 справа 2624 0 справа 2625 0 справа 2626 0 справа 2627 0 справа 2628 0 справа 2629 0 справа 2630 0 справа 2631 0 справа 2632 0 справа 2633 0 справа 2634 0 справа 2635 0 справа 2636 0 справа 2637 0 справа 2638 0 2639 р. 0 2640 р. 0 2641 р.] / CropBox [0 0 596 776] / Повернуть 0 >> эндобдж 95 0 объект > / XObject 2642 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [2643 0 R 2644 0 R 2645 0 R 2646 0 R 2647 0 R 2648 0 R 2649 0 R 2650 0 R 2651 0 R 2652 0 R 2653 0 справа 2654 0 справа 2655 0 справа 2656 0 справа 2657 0 справа 2658 0 справа 2659 0 справа 2660 0 справа 2661 0 справа 2662 0 справа 2663 0 R 2664 0 R 2665 0 R 2666 0 R 2667 0 R 2668 0 R 2669 0 R 2670 0 R 2671 0 R 2672 0 R 2673 0 2674 р. 0 2675 р. 0 2676 р. 0 2677 р.] / CropBox [0 0 778 617] / Повернуть 0 >> эндобдж 96 0 объект > / XObject 2678 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [2679 0 2680 руб. 2681 0 руб. 2682 0 руб. 2683 0 руб. 2684 0 руб. 2685 0 руб. 2686 0 руб. 2687 0 руб. 2689 0 R 2690 0 R 2691 0 R 2692 0 R 2693 0 R 2694 0 R 2695 0 R 2696 0 R 2697 0 R 2698 0 R 2699 0 R 2700 0 R 2701 0 R 2702 0 R 2703 0 R 2704 0 R 2705 0 R 2706 0 R 2707 0 R 2708 0 R 2709 0 R 2710 0 R 2711 0 R 2712 0 R] / CropBox [0 0 599 775] / Повернуть 0 >> эндобдж 97 0 объект > / XObject 2713 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [2714 0 R 2715 0 R 2716 0 R 2717 0 R 2718 0 R 2719 0 R 2720 0 R 2721 0 R 2722 0 R 2723 0 R 2724 0 справа 2725 0 справа 2726 0 справа 2727 0 справа 2728 0 справа 2729 0 справа 2730 0 справа 2731 0 справа 2732 0 справа 2733 0 справа 2734 0 справа 2735 0 справа 2736 0 справа 2737 0 справа 2738 0 справа 2739 0 справа 2740 0 справа 2741 0 справа 2742 0 справа 2743 0 справа 2744 0 R 2745 0 R 2746 0 R 2747 0 R] / CropBox [0 0 597 760] / Повернуть 0 >> эндобдж 98 0 объект > / XObject 2748 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [2749 0 R 2750 0 R 2751 0 R 2752 0 R 2753 0 R 2754 0 R 2755 0 R 2756 0 R 2757 0 R 2758 0 R 2759 0 справа 2760 0 справа 2761 0 справа 2762 0 справа 2763 0 справа 2764 0 справа 2765 0 справа 2766 0 справа 2767 0 справа 2768 0 справа 2769 0 Прав 2770 0 Прав 2771 0 Правый 2772 0 Правый 2773 0 Правый 2774 0 Правый 2775 0 Правый 2776 0 Правый 2777 0 Правый 2778 0 Правый 2779 0 R 2780 0 R 2781 0 R 2782 0 R] / CropBox [0 0 600 776] / Повернуть 0 >> эндобдж 99 0 объект > / XObject 2783 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [2784 0 R 2785 0 R 2786 0 R 2787 0 R 2788 0 R 2789 0 R 2790 0 R 2791 0 R 2792 0 R 2793 0 R 2794 0 R 2795 0 R 2796 0 R 2797 0 R 2798 0 R 2799 0 R 2800 0 R 2801 0 R 2802 0 R 2803 0 R 2804 0 R 2805 0 R 2806 0 R 2807 0 R 2808 0 R 2809 0 R 2810 0 R 2811 0 R 2812 0 R 2813 0 R 2814 0 R 2815 0 R 2816 0 R 2817 0 R] / CropBox [0 0 602 762] / Повернуть 0 >> эндобдж 100 0 объект > / XObject 2818 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [2819 0 R 2820 0 R 2821 0 R 2822 0 R 2823 0 R 2824 0 R 2825 0 R 2826 0 R 2827 0 R 2828 0 R 2829 0 справа 2830 0 справа 2831 0 справа 2832 0 справа 2833 0 справа 2834 0 справа 2835 0 справа 2836 0 справа 2837 0 справа 2838 0 справа 2839 0 справа 2840 0 справа 2841 0 справа 2842 0 справа 2843 0 справа 2844 0 справа 2845 0 справа 2846 0 справа 2847 0 справа 2848 0 справа 2849 0 2850 руб. 0 2851 руб. 0 2852 руб. 0 2853 руб.] / CropBox [0 0 601 783] / Повернуть 0 >> эндобдж 101 0 объект > / XObject 2854 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [2855 0 R 2856 0 R 2857 0 R 2858 0 R 2859 0 R 2860 0 R 2861 0 R 2862 0 R 2863 0 R 2864 0 R 2865 0 R 2866 0 R 2867 0 R 2868 0 R 2869 0 R 2870 0 R 2871 0 R 2872 0 R 2873 0 R 2874 0 R 2875 0 Прав 2876 0 Прав 2877 0 Правый 2878 0 Правый 2879 0 Правый 2880 0 Правый 2881 0 Правый 2882 0 Правый 2883 0 Правый 2884 0 Правый 2885 0 2886 рандов 0 2887 0 рандов 2888 0 рандов] / CropBox [0 0 597 762] / Повернуть 0 >> эндобдж 102 0 объект > / XObject 2889 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [2890 0 2891 р. 2892 0 р. 2893 0 р. 2894 0 р. 2895 0 р. 2896 0 р. 2897 0 р. 2898 0 р. 2899 0 р. 2900 0 руб. 2901 0 руб. 2902 0 руб. 2903 0 руб. 2904 0 руб. 2905 0 руб. 2906 0 руб. 2907 0 руб. 2910 0 R 2911 0 R 2912 0 R 2913 0 R 2914 0 R 2915 0 R 2916 0 R 2917 0 R 2918 0 R 2919 0 R 2920 0 R 2921 0 R 2922 0 R 2923 0 R] / CropBox [0 0 602 786] / Повернуть 0 >> эндобдж 103 0 объект > / XObject 2924 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [2925 0 R 2926 0 R 2927 0 R 2928 0 R 2929 0 R 2930 0 R 2931 0 R 2932 0 R 2933 0 R 2934 0 R 2935 0 справа 2936 0 справа 2937 0 справа 2938 0 справа 2939 0 справа 2940 0 справа 2941 0 справа 2942 0 справа 2943 0 справа 2944 0 справа 2945 0 справа 2946 0 справа 2947 0 справа 2948 0 справа 2949 0 справа 2950 0 справа 2951 0 справа 2952 0 справа 2953 0 справа 2954 0 справа 2955 0 2956 р. 0 2957 р. 0 2958 р.] / CropBox [0 0 599 760] / Повернуть 0 >> эндобдж 104 0 объект > / XObject 2959 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> / Содержание [2960 0 R 2961 0 R 2962 0 R 2963 0 R 2964 0 R 2965 0 R 2966 0 R 2967 0 R 2968 0 R 2969 0 R 2970 0 R 2971 0 R 2972 ​​0 R 2973 0 R 2974 0 R 2975 0 R 2976 0 R 2977 0 R 2978 0 R 2979 0 R 2980 0 R 2981 0 R 2982 0 R 2983 0 R 2984 0 R 2985 0 R 2986 0 R 2987 0 R 2988 0 R 2989 0 R 2990 0 R 2991 0 R 2992 0 R 2993 0 R] / CropBox [0 0 597 775] / Повернуть 0 >> эндобдж 105 0 объект > / XObject 2994 0 R / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] >> /Contents [2995 0 R 2996 0 R 2997 0 R 2998 0 R 2999 0 R 3000 0 R 3001 0 R 3002 0 R 3003 0 R 3004 0 R 3005 0 R 3006 0 R 3007 0 R 3008 0 R 3009 0 R 3010 0 R 3011 0 R 3012 0 R 3013 0 R 3014 0 R 3015 0 R 3016 0 R 3017 0 R 3018 0 R 3019 0 R 3020 0 R 3021 0 R 3022 0 R 3023 0 R 3024 0 R 3025 0 R 3026 0 R 3027 0 R 3028 0 R] /CropBox [0 0 595 760] / Повернуть 0 >> эндобдж 106 0 объект > /XObject 3029 0 R /ProcSet [/PDF /Text /ImageB] >> /Contents [3030 0 R 3031 0 R 3032 0 R 3033 0 R 3034 0 R 3035 0 R 3036 0 R 3037 0 R 3038 0 R 3039 0 R 3040 0 R 3041 0 R 3042 0 R 3043 0 R 3044 0 R 3045 0 R 3046 0 R 3047 0 R 3048 0 R 3049 0 R 3050 0 R 3051 0 R 3052 0 R 3053 0 R 3054 0 R 3055 0 R 3056 0 R 3057 0 R 3058 0 R 3059 0 R 3060 0 R 3061 0 R 3062 0 R 3063 0 R] /CropBox [0 0 600 776] / Повернуть 0 >> эндобдж 107 0 объект > /XObject 3064 0 R /ProcSet [/PDF /Text /ImageB] >> /Contents [3065 0 R 3066 0 R 3067 0 R 3068 0 R 3069 0 R 3070 0 R 3071 0 R 3072 0 R 3073 0 R 3074 0 R 3075 0 R 3076 0 R 3077 0 R 3078 0 R 3079 0 R 3080 0 R 3081 0 R 3082 0 R 3083 0 R 3084 0 R 3085 0 R 3086 0 R 3087 0 R 3088 0 R 3089 0 R 3090 0 R 3091 0 R 3092 0 R 3093 0 R 3094 0 R 3095 0 R 3096 0 R 3097 0 R 3098 0 R] /CropBox [0 0 600 761] / Повернуть 0 >> эндобдж 108 0 объект > /XObject 3099 0 R /ProcSet [/PDF /Text /ImageB] >> /Contents [3100 0 R 3101 0 R 3102 0 R 3103 0 R 3104 0 R 3105 0 R 3106 0 R 3107 0 R 3108 0 R 3109 0 R 3110 0 R 3111 0 R 3112 0 R 3113 0 R 3114 0 R 3115 0 R 3116 0 R 3117 0 R 3118 0 R 3119 0 R 3120 0 R 3121 0 R 3122 0 R 3123 0 R 3124 0 R 3125 0 R 3126 0 R 3127 0 R 3128 0 R 3129 0 R 3130 0 R 3131 0 R 3132 0 R 3133 0 R] /CropBox [0 0 599 775] / Повернуть 0 >> эндобдж 109 0 объект > /XObject 3134 0 R /ProcSet [/PDF /Text /ImageB] >> /Contents [3135 0 R 3136 0 R 3137 0 R 3138 0 R 3139 0 R 3140 0 R 3141 0 R 3142 0 R 3143 0 R 3144 0 R 3145 0 R 3146 0 R 3147 0 R 3148 0 R 3149 0 R 3150 0 R 3151 0 R 3152 0 R 3153 0 R 3154 0 R 3155 0 R 3156 0 R 3157 0 R 3158 0 R 3159 0 R 3160 0 R 3161 0 R 3162 0 R 3163 0 R 3164 0 R 3165 0 R 3166 0 R 3167 0 R 3168 0 R] /CropBox [0 0 595 768] / Повернуть 0 >> эндобдж 110 0 объект > /XObject 3169 0 R /ProcSet [/PDF /Text /ImageB] >> /Contents [3170 0 R 3171 0 R 3172 0 R 3173 0 R 3174 0 R 3175 0 R 3176 0 R 3177 0 R 3178 0 R 3179 0 R 3180 0 R 3181 0 R 3182 0 R 3183 0 R 3184 0 R 3185 0 R 3186 0 R 3187 0 R 3188 0 R 3189 0 R 3190 0 R 3191 0 R 3192 0 R 3193 0 R 3194 0 R 3195 0 R 3196 0 R 3197 0 R 3198 0 R 3199 0 R 3200 0 R 3201 0 R 3202 0 R 3203 0 R] /CropBox [0 0 600 784] / Повернуть 0 >> эндобдж 111 0 объект > /XObject 3204 0 R /ProcSet [/PDF /Text /ImageB] >> /Contents [3205 0 R 3206 0 R 3207 0 R 3208 0 R 3209 0 R 3210 0 R 3211 0 R 3212 0 R 3213 0 R 3214 0 R 3215 0 R 3216 0 R 3217 0 R 3218 0 R 3219 0 R 3220 0 R 3221 0 R 3222 0 R 3223 0 R 3224 0 R 3225 0 R 3226 0 R 3227 0 R 3228 0 R 3229 0 R 3230 0 R 3231 0 R 3232 0 R 3233 0 R 3234 0 R 3235 0 R 3236 0 R 3237 0 R 3238 0 R] /CropBox [0 0 597 768] / Повернуть 0 >> эндобдж 112 0 объект > /XObject 3239 0 R /ProcSet [/PDF /Text /ImageB] >> /Contents [3240 0 R 3241 0 R 3242 0 R 3243 0 R 3244 0 R 3245 0 R 3246 0 R 3247 0 R 3248 0 R 3249 0 R 3250 0 R 3251 0 R 3252 0 R 3253 0 R 3254 0 R 3255 0 R 3256 0 R 3257 0 R 3258 0 R 3259 0 R 3260 0 R 3261 0 R 3262 0 R 3263 0 R 3264 0 R 3265 0 R 3266 0 R 3267 0 R 3268 0 R 3269 0 R 3270 0 R 3271 0 R 3272 0 R 3273 0 R] /CropBox [0 0 776 598] / Повернуть 0 >> эндобдж 113 0 объект > /XObject 3274 0 R /ProcSet [/PDF /Text /ImageB] >> /Contents [3275 0 R 3276 0 R 3277 0 R 3278 0 R 3279 0 R 3280 0 R 3281 0 R 3282 0 R 3283 0 R 3284 0 R 3285 0 R 3286 0 R 3287 0 R 3288 0 R 3289 0 R 3290 0 R 3291 0 R 3292 0 R 3293 0 R 3294 0 R 3295 0 R 3296 0 R 3297 0 R 3298 0 R 3299 0 R 3300 0 R 3301 0 R 3302 0 R 3303 0 R 3304 0 R 3305 0 R 3306 0 R 3307 0 R 3308 0 R] /CropBox [0 0 598 768] / Повернуть 0 >> эндобдж 114 0 объект > /XObject 3309 0 R /ProcSet [/PDF /Text /ImageB] >> /Contents [3310 0 R 3311 0 R 3312 0 R 3313 0 R 3314 0 R 3315 0 R 3316 0 R 3317 0 R 3318 0 R 3319 0 R 3320 0 R 3321 0 R 3322 0 R 3323 0 R 3324 0 R 3325 0 R 3326 0 R 3327 0 R 3328 0 R 3329 0 R 3330 0 R 3331 0 R 3332 0 R 3333 0 R 3334 0 R 3335 0 R 3336 0 R 3337 0 R 3338 0 R 3339 0 R 3340 0 R 3341 0 R 3342 0 R 3343 0 R] /CropBox [0 0 599 783] / Повернуть 0 >> эндобдж 115 0 объект > /XObject 3344 0 R /ProcSet [/PDF /Text /ImageB] >> /Contents [3345 0 R 3346 0 R 3347 0 R 3348 0 R 3349 0 R 3350 0 R 3351 0 R 3352 0 R 3353 0 R 3354 0 R 3355 0 R 3356 0 R 3357 0 R 3358 0 R 3359 0 R 3360 0 R 3361 0 R 3362 0 R 3363 0 R 3364 0 R 3365 0 R 3366 0 R 3367 0 R 3368 0 R 3369 0 R 3370 0 R 3371 0 R 3372 0 R 3373 0 R 3374 0 R 3375 0 R 3376 0 R 3377 0 R 3378 0 R] /CropBox [0 0 595 760] / Повернуть 0 >> эндобдж 116 0 объект > /XObject 3379 0 R /ProcSet [/PDF /Text /ImageB] >> /Contents [3380 0 R 3381 0 R 3382 0 R 3383 0 R 3384 0 R 3385 0 R 3386 0 R 3387 0 R 3388 0 R 3389 0 R 3390 0 R 3391 0 R 3392 0 R 3393 0 R 3394 0 R 3395 0 R 3396 0 R 3397 0 R 3398 0 R 3399 0 R 3400 0 R 3401 0 R 3402 0 R 3403 0 R 3404 0 R 3405 0 R 3406 0 R 3407 0 R 3408 0 R 3409 0 R 3410 0 R 3411 0 R 3412 0 R 3413 0 R] /CropBox [0 0 599 783] / Повернуть 0 >> эндобдж 117 0 объект > /XObject 3414 0 R /ProcSet [/PDF /Text /ImageB] >> /Contents [3415 0 R 3416 0 R 3417 0 R 3418 0 R 3419 0 R 3420 0 R 3421 0 R 3422 0 R 3423 0 R 3424 0 R 3425 0 R 3426 0 R 3427 0 R 3428 0 R 3429 0 R 3430 0 R 3431 0 R 3432 0 R 3433 0 R 3434 0 R 3435 0 R 3436 0 R 3437 0 R 3438 0 R 3439 0 R 3440 0 R 3441 0 R 3442 0 R 3443 0 R 3444 0 R 3445 0 R 3446 0 R 3447 0 R 3448 0 R] /CropBox [0 0 599 775] / Повернуть 0 >> эндобдж 118 0 obj > эндобдж 119 0 объект > эндобдж 120 0 объект > транслировать x+

Using the Mozilla JavaScript interface to XSL Transformations — XSLT: Extensible Stylesheet Language Transformations

This document describes the JavaScript interface in Mozilla 1. 2 и выше, обработчик XSLT (TransforMiiX).

Создание XSLTProcessor

Для начала вам необходимо создать объект XSLTProcessor :

  var processor = новый XSLTProcessor ();
  

Указание таблицы стилей

Прежде чем использовать ее, необходимо импортировать таблицу стилей с помощью метода XSLTProcessor.importStylesheet () . У него есть единственный параметр, который является DOM Node импортируемой таблицы стилей XSLT.

Примечание:
Импорт активен, что означает, что если вы измените DOM таблицы стилей после импорта, это отразится на обработке.Вместо изменения DOM рекомендуется использовать параметры таблицы стилей, которые обычно проще и могут обеспечить лучшую производительность.

  var testTransform = document.implementation.createDocument ("", "test", null);



testTransform.addEventListener («загрузка», загрузка, ложь);
testTransform.load ("тест-преобразование.xml");
function onload () {
  processor.importStylesheet (testTransform);
}
  

XSLTProcessor.importStylesheet () требует одного аргумента, узла DOM.Если этот узел является узлом документа, вы можете передать полное XSL-преобразование или буквальное преобразование элемента результата, в противном случае это должен быть элемент xsl: stylesheet или xsl: transform .

Преобразование документа

Вы можете использовать методы XSLTProcessor.transformToDocument () или XSLTProcessor.transformToFragment () для преобразования документа с использованием импортированной таблицы стилей XSLT.

transformToDocument

XSLT процессор.transformToDocument () принимает один аргумент, исходный узел для преобразования, и возвращает новый документ с результатами преобразования:

  var newDocument = processor.transformToDocument (domToBeTransformed);
  

Результирующий объект зависит от метода вывода таблицы стилей:

transformToFragment

Вы также можете использовать XSLTProcessor. transformToFragment () , который вернет узел DocumentFragment .Это удобно, потому что при добавлении фрагмента к другому узлу прозрачно присоединяются все дочерние элементы этого фрагмента, а сам фрагмент не объединяется. Таким образом, фрагменты полезны для перемещения узлов и их хранения без накладных расходов, связанных с полным объектом документа.

XSLTProcessor.transformToFragment () принимает два аргумента: исходный документ, который нужно преобразовать (как указано выше), и объект Document , который будет владеть фрагментом (все фрагменты должны принадлежать документу).

  var ownerDocument = document.implementation.createDocument ("", "test", null);
var newFragment = processor.transformToFragment (domToBeTransformed, ownerDocument);
  

XSLTProcessor.transformToFragment () будет создавать объекты HTML DOM, только если документ-владелец сам является HTMLDocument или если метод вывода таблицы стилей — HTML. Он будет создавать объекты HTML DOM , а не , если только элемент верхнего уровня результата равен as XSLTProcessor.transformToFragment () редко используется для создания этого элемента. Если вы хотите переопределить это, вы можете установить метод вывода стандартным способом.

преобразование HTML

К сожалению, в настоящее время не поддерживается преобразование узлов HTML с помощью XSLT. Некоторые вещи работают, если вы используете имена узлов в нижнем регистре в шаблонах и выражениях и обрабатываете узлы, как если бы они находились в пустом пространстве имен, однако это не очень хорошо протестировано, поэтому оно может работать не во всех ситуациях. Также возможно, что это изменится в будущем выпуске.

Однако преобразование XHTML должно работать должным образом.

Установка параметров

Сброс

Объект XSLTProcessor также реализует метод XSLTProcessor.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *