Процессуальные и содержательные теории мотивации кратко: works.doklad.ru — Учебные материалы — inakhan.ru

Содержание

Процессуальные теории мотивации (1) (Курсовая работа)

Процессуальные теории мотивации

Содержание

Введение

1. Процессуальные теории мотивации

1.1 Теория ожиданий

1.2 Теория справедливости (равенства)

1.3 Теория постановки целей

1.4 Концепция партисипативного управления

1.5 Теория Л. Портера — Э. Лоулера

1.6 Теория усиления мотивации Б. Скиннера

2. Анализ теорий мотивации и практические рекомендации менеджерам

2.1 Анализ процессуальных теорий мотивации

2.2 Практические рекомендации менеджерам

Выводы

Список использованной литературы

Введение

Процессуальные теории не отражают влияния потребностей на поведение людей, однако считают, что поведение определяется и формируется не только под влиянием потребностей. Соответственно процессуальным теориям мотивации поведение человека есть также функцией ее восприятия и ожиданий.

Эти теории анализируют, как человек распределяет усилие для достижения определенных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Упрощенная концепция процессуальных теорий мотивации состоит в том, что работник, осознав задачи и возможные вознаграждения за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, возможностями, готовностью сделать необходимые усилия и выбирает для себя определенный вид поведения. После этого он стремится достичь определенных за количественными и качественными показателями целей.

Рассмотрим основные, наиболее известные, процессуальные теории мотивации: теорию ожиданий, теорию справедливости, теорию постановки целей, концепцию партисипативного (общего) управление, модель Портера-Лоулера и теорию Б. Скиннера.

За конкретных обстоятельств поведение человека связанному с анализом нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает предпочтение, будет зависеть то, как он себя будет вести и каких результатов будет достигать, ведь наличие активной потребности не является единым условием мотивации человека. Человек может верить, что выбранный тип поведения действительно приведет к желательной цели.

1. Процессуальные теории мотивации

1.1 Теория ожиданий

Теория ожиданий корнями уходит в 30-е годы XX ст. В значительной степени она связана с работами К. Левина, однако основным ее разработчиком применительно к мотивации и поведению человека в организации является В. Врум [2,3].

Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное необходимое условие мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться, что выбранный им вариант поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким образом, ожидания можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события, например, большинство студентов, справедливо ожидают, что успешное окончание колледжа позволит им получить хорошую работу и, работая с полной отдачей, они смогут продвинуться по службе.

1. Ожидания желаемого результата от затраченных дополнительных усилий (затраты — результат).

Например, торговый агент может ожидать, что если он обзвонит за неделю на 10 человек больше, чем обычно, объем продаж увеличится на 15 %. Менеджер может ожидать, что если он затратит дополнительные усилия и напишет квартальный отчет в срок, то получит высокую оценку своей деятельности. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, ему повысят разряд.

Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать, что их дополнительные усилия приведут к желаемым результатам. Согласно теории ожидания, если работники чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация ослабевает. Взаимосвязи «затраты — результат» может и не быть из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения либо из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

2. Ожидания вознаграждения за полученный результат (результат — вознаграждение).

Продолжая рассматривать приведенные примеры, отметим, что при увеличении объема продаж на 15 % торговый агент может ожидать получения определенного процента премии. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий его деятельность будет высоко оценена руководством, он получит продвижение по службе и у него появятся связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

Если не прослеживается четкая связь между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация трудовой деятельности ослабевает. Например, если торговый агент уверен, что дополнительные звонки приведут к увеличению объема продаж на 15 %, но вероятность адекватного вознаграждения за это мала, он может и не звонить. Аналогично, если работник уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов все равно не достичь, то мотивация будет слабой.

3. Валентность, или ожидаемая ценность вознаграждения. Валентность — это степень привлекательности реально получаемого вознаграждения, его соответствие ожидаемому. Поскольку у различных людей потребности и пожелания относительно вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может и не иметь для них ценности. Например, менеджер за выполненную работу рассчитывал на продвижение по службе, а получил незначительную прибавку к зарплате. В этом случае валентность получаемого вознаграждения не слишком велика, и мотивация трудовой деятельности менеджера будет ослабевать.

Если хотя бы один из трех перечисленных факторов незначительно влияет на мотивацию, то мотивация будет слабой, результаты труда — низкими.

Соотношение указанных факторов можно выразить следующей формулой:

Теории мотивации

Мотивация в менеджменте. Процессуальные теории мотивации

7.11.2002/реферат

Мотивация — процесс побуждения к труду. Теории мотивации. Политика кнута и пряника. Содержательная теория мотивации. Процессуальная теория мотивации. Потребности по Маслоу. Теория потребностей Макклелинда. Мотивационная теория ожидания Врума.

Мотивация. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Контроль в системе менеджмента

9.10.2009/реферат

Функция мотивации и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности. Диалектическая взаимосвязь мотивации и стимулирования. Контроль как обратная связь системы, суть контролинга и основы аудиторской проверки.

Применение теории мотивации

12.08.2010/контрольная работа

Мотивация как процесс побуждения людей к деловой активности для достижения личных целей, а также целей организации. Изучение практики применения теорий мотивации в организации на примере ООО «Союз. Недостатки системы стимулирования персонала в ООО «Союз».

Процессные теории мотивации и методы их использования

2.06.2009/контрольная работа

Путь к эффективному управлению человеком. Определение и формирование мотивов поведения. Характеристика теорий мотивации труда. Системы, формы, способы и виды трудовой мотивации персонала, способы и методы их использования. Оценка эффективности мотивации.

Процессуальные теории мотивации

7.05.2010/курсовая работа

Изучение процессуальных теорий мотивации: теория ожиданий, теория справедливости (равенства), теория постановки целей. Особенности концепции партисипативного управления и усиления мотивации Б. Скиннера. Некоторые практические рекомендации менеджерам.

Современные теории мотивации и исполнение их элементов в отечественной науки и практике

30.11.2004/курсовая работа

Теоретические основы управления мотивацией персонала. Понятие мотивации и мотива. Виды мотивации. Основные звенья механизма мотивации. Теоретические основы управления мотивацией. Содержательные теории мотивации. Мотивация труда в России.

Содержательные теории мотивации

8.01.2009/контрольная работа

Человек испытывает потребность, когда ощущает физиологический или психологический недостаток в чем-либо. Процесс мотивации завершается выработкой мотива, определяющего готовность личности реализовывать трудовой процесс с той или иной эффективностью.

Содержательные теории мотивации

23.01.2009/реферат

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Социальные потребности. Теория потребностей МакКлелланда. Двухфакторная теория Герцберга. Факторы мотивации. Теория К. Альдерфера. Мотивация на основании потребности. Потребности самовыражения (самореализации).

Сущность и основные теории мотивации

14.03.2010/контрольная работа

Изучение содержательных (иерархия потребностей Маслоу, МакКлелланда, двухфакторная модель Герцберга) и процессуальных (ожидания, справедливости) теорий мотивации. Анализ форм (материальная, социально-психологическая) стимулирования поведения работников.

Развитие теории менеджмента в работе Э. Шейна

16.11.2010/реферат

Сущность понятия «культура организации». Классификации лидеров в психологии. Роль лидера в организации. Основные концепции, ассоциируемые с культурой. Уровни организационной культуры организации в модели Э. Шейна. Сущность теории мотивации Э. Шейна.

Содержательные и процессуальные теории мотивации — конспект — Менеджмент

1 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ Филиал в г. Липецк КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Менеджмент» на тему: «Содержательные и процессуальные теории мотивации» 2 1. Понятие и значение мотивации. Схема мотивационного процесса. Содержательные и процессуальные теории мотивации Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а следовательно, и методов мотивации. Что же такое мотивация? Мотивация — это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. [2] Основные задачи мотивации: · формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда; · обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения; · формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации. Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. 5 · потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем; · социальные потребности — необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка; · потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям; · потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.[1] Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. ПОТРЕБНОСТИ: 1. В самовыражении 2. В уважении 3. В общении с людьми 4. В безопасности и социальной защищенности 5. Физиологические [1] Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это 6 сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. Самая высокая потребность — потребность самовыражения и роста человека как личности — никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию — его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Теория мотивации Фредерика Герцберга. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивации человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. 7 Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе [6] Гигиенические факторы Мотивация Политика фирмы и администрации Успех Условия работы Продвижение по службе Заработок Признание и одобрение результата Межличностные отношения Высокая степень ответственности Степень непосредственного контроля за работой Возможность творческого и делового роста Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера — Лоулера. Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только 10 телекоммуникациях. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений и ниже для других (выше — отдел исследований и разработок, ниже — производственный отдел и так далее). 4) Неопределенность внешней среды — относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности. Если информации мало и есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная и высоконадежная информация. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения Все факторы внешней среды делится на две основные группы: а) среду прямого воздействия; б) среду косвенного воздействия. Среда прямого воздействия. Включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе же прямое влияние операций организации. Сюда относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, законы и учреждения государственного регулирования. 1) Поставщики с точки зрения системного подхода — это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов — материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — наиболее ярко показывают прямое воздействие среды на операции и успешность деятельности организации. • Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов, и задержки в поставках могут создать для них большие трудности, поэтому иногда требуется создание запасов (на случай забастовки, производственных трудностей и так далее), но это связывает свободные деньги, которые приходится тратить на материалы, их доставку и хранение, а не на другие нужды. • Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только 11 поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептирующие векселя компании или покупающие ее облигации • Трудовые ресурсы. Обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификаций необходимой для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей. Без людей, способных эффективно испытывать сложную технологию, капиталы и материалы, фирма существовать не сможет Поэтому особо важным становится отбор и поддержка талантливых менеджеров, а также обеспечение нужными трудовыми ресурсами путем обучения и поддержки собственных сотрудников. 2) Потребители. Выживание и оправдывание существования организации зависят от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять ею запросы. Это относится и к некоммерческим и государственным организациям Потребители, решая какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности Поэтому многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которой они в наибольшей мере зависят. 3) Конкуренты. Руководство должно понимать, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то предприятие разорится. Для этого необходимо превратить организацию в наиболее новаторскую и эффективную, чем все прочие в данной области. Организации ведут борьбу не только за потребителей, но и за трудовые ресурсы, материалы, капитал, право использования определенных нововведений и так далее. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. 4) Законы и государственные органы. Каждая организация имеет 12 определенный правовой статус, и именно это определяет как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Среда косвенного воздействия включает факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: состояние экономики, НТП, социально-культурные и политические изменения, влияние групповых интересов. [5] Это среда обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. 1 Технология является одновременно внутренней переменой и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, на то какого рода услуги и новые продукты ожидают потребителей от организации. Поэтому организации имеющие дело, непосредственно с технологией высокого уровня должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. 2 Состояние экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Например: инфляция, экономический спад и т. д. То или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации.[3] 3. Политические факторы. Здесь особое значение имеет состояние законодательных органов и судов в отношении бизнеса, так как от этого зависит налогообложение доходов, налоговые льготы, практика найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, чистоту окружающей среды и т.п. 4 Социально-культурные факторы. Любая организация функционирует, по крайней мере, в одной культурной среде, поэтому социально-культурные

1.

Содержательные теории мотивации. Мотивация и результативность

Мотивационные теории сотрудников в организациях

Теории мотивации персонала

Теории мотивации – совокупность знаний о тех причинах, которые побуждают людей к занятиям трудовой деятельностью (рисунок 1).

Рис. 1 -Теории мотивации

Выделяют несколько содержательных теорий мотивации, которые основываются на том, что имеют место внутренние побуждения (потребности), заставляющие индивидуума действовать, и процессуальных теорий мотивации, обозначающих не только потребности, но и исходящих из восприятия и ожиданий индивидуума, которые имеют конкретную связь с данной ситуацией, и возможных последствий выбранных им поведенческих характеристик.

Содержательные теории

Содержательные теории мотивации берут за основу выявление внутренних побуждений (называемых потребностями), заставляющих людей действовать именно таким образом и никак иначе. К данной группе можно отнести теории таких ученых как Маслоу, Герцберг, Мак-Клелланд.

Согласно теории иерархии потребностей американского социолога Абрахама Маслоу, люди перманентно испытывают различные потребности, которые можно сгруппировать в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу обозначил пять таких групп (либо ступеней) и оформил их в виде пирамиды (рисунок 2).

Рис.2 — Иерархия потребностей Маслоу

Неудовлетворенные потребности, по мнению А. Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воздействовать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, которые расположены ближе к основанию пирамиды, нуждаются в первостепенном удовлетворении, и только после того как оно будет исполнено, начинают напоминать о себе потребности следующей ступени, требующие удовлетворения более изощренными и разнообразными способами.

Другой автор содержательных теорий, а именно автор сформированной в конце 1950-х годов двухфакторной модели Ф. Герцберг считал, что на деятельность людей влияют две группы факторов, которые получили название гигиенических и мотивирующих (таблица 1).

Таблица 1
Двухфакторная модель Герцберга

Следовательно, Герцберг подытожил, что посредством заработной платы мотивировать человека невозможно. Это связано с тем, что гигиенические факторы не осуществляют мотивацию сотрудников, а лишь не допускают появления у них чувств неудовлетворенности рабочим местом и его условиями, для стимулирования трудовых усилий нужно подключение еще и мотивационных факторов.

Как показывает практика, модель Герцберга лучше работает в сфере высокой занятости и определенности ситуаций.
Дэвид Мак-Клелланд определил связь между результативностью работы сотрудников и потребностями причастности, власти, успеха.

Развитие этих потребностей и их удовлетворение он считал главным фактором высокой продуктивности людей, экономического роста фирм и даже общества в целом.

Между теориями Маслоу и Мак-Клелланда прослеживается довольно много общих черт (таблица 2).

Таблица 2
Связь между теориями Маслоу и Мак-Клелланда

Процессуальные теории

Процессуальные теории мотивации (более современные) основываются на поведенческих моделях людей, учитывая их восприятие и знания (теория ожидания Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера – Лоулера, теория X, Y Мак-Грегора).

Теория ожидания была предложена исследователем Врумом в 1964 году. Ее автор считал, что стимул к эффективной и качественной трудовой деятельности находится в прямой зависимости от комбинации трех факторов, которые выражены в ожиданиях индивидуума.

Стимул (мотив) – побудительная причина, заинтересованность совершить что-либо.

Вознаграждение – компенсация затрат трудовой деятельности, которая ориентирована на удовлетворение любых потребностей индивидуума.

Замечание

Чем больше вера человека, что все его ожидания будут оправданы, тем сильнее его стимул к деятельности.

Теория ожиданий выявляет то, что стоит делать руководителям, чтобы стимулы к трудовой деятельности их сотрудников были наиболее сильными.

Учить подчиненных получать необходимые результаты и формировать для этого все нужные условия.
Создавать прямую связь между результатами трудовой деятельности и получаемым вознаграждением сотрудников.
Исследовать потребности подчиненных, чтобы установить, какие вознаграждения для них наиболее ценные.

Нужна помощь преподавателя?

Опиши задание — и наши эксперты тебе помогут!

Описать задание

Теория справедливости говорит о том, что все сотрудники субъективно оценивают соотношение потраченных ими сил и полученного за этот трут вознаграждения, сравнивая его с вознаграждением своих коллег, которые занимаются выполнением аналогичной работы.

Если, на взгляд работника, присутствует несправедливость, например, более высокое вознаграждение его коллег за одинаковые с ним результаты либо такое же за более низкие, это приведет к снижению работником интенсивности и продуктивности его деятельности.

Для избегания несправедливости, руководители и управленцы должны:

фиксировать размеры оплаты, основываясь на объективной оценке уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности трудовой деятельности;
донести до сотрудников принципы оплаты, чтобы каждому стало понятно, как и за счет чего он способен повлиять на уровень своих доходов в большую сторону.

Л. Портер и Э. Лоулер являются создателями комплексной теорию мотивации, которая включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Исходя из модели Портера – Лоулера, достигнутые итоги находятся в зависимости не только от удовлетворенности ожиданий и справедливости вознаграждений, но и от способностей и черт характера человека, а также осознанности им своей роли во всем процессе труда (рисунок 3).

Рис. 3 — Модель Портера – Лоулера

Дуглас Мак-Грегор – американский социальный психолог, который внес предложение о создании теорию X и теорию Y (Theory X and Theory Y), стремящихся подвести под факторы мотивации рациональную и приемлемую основы.

В начале 1950-х годов Мак-Грегор впервые оформил свои идеи об управлении, опубликованные в 1960 году на страницах его главного труда «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»), со страниц которого он утверждал, что имеют место два вида менеджмента коллектива, первый из которых базируется на «теории X», а второй – на «теории Y».

Теория X гласит о том, что средний работник не любит трудиться и по возможности старается избежать работы. Соответственно, менеджмент должен прибегнуть к жестким (полный контроль и система штрафных санкций) и мягким (убеждение и вознаграждение) формам принуждения к труду, однако оба этих метода ошибочные, так как упускают из вида причину нежелания трудиться: дело в том, что человеку мало достойного вознаграждения за труд, ему нужна возможность реализовать себя, а любая форма принуждения этому мешает.

Теория Y говорит о том, что для сотрудника тратить моральные и физические силы на трудовую деятельность так же естественно, как на отдых либо игры. Это значит, что человека можно стимулировать на трудовую деятельность, если предоставить ему возможность в полной мере раскрыться, взять на себя ответственность, ощутить свой «вес» для компании.

К несчастью, отмечает Мак-Грегор, в условиях современного индустриального социума интеллектуальный потенциал человека использован не в полной мере.

Д. Мак-Грегор был уверен, что в одних ситуациях (например, массовом производстве) подходит лишь теория X, а в других – лишь теория У. Осознавая, что целиком осуществить его теории в практических условиях нельзя, Д. Мак-Грегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что служащие могут сделать для организации гораздо больший вклад, если с ними обходиться как с ценными и ответственными трудовыми ресурсами.

Опираясь на системное представление человеческой деятельности, можно говорить о том, что сотрудник принимает решения на уровнях регулирования, адаптации и самоорганизации. Поэтому и потребности должны быть осуществлены на каждом из указанных уровней в одно время. Можно говорить о том, что низшие, высшие и самые высокие потребности развиваются параллельно и вместе и управляются поведенческими характеристиками человека на всех уровнях его организации, то есть имеет место тройственный характер удовлетворения потребностей посредством материального и нематериального стимулирования.

Современные теории мотивации

Федеральное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

МОСКОВСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА

ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ

(МИИТ)

РОССИЙСКАЯ ОТКРЫТАЯ АКАДЕМИЯ ТРАНСПОРТА

КАФЕДРА «ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ»»

Контрольная работа:

«МЕНЕДЖМЕНТ»

На тему: «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ»

Выполнила студентка: Блишева Е. Н.

Студентка: 2 курса

Шифр: 1210-п/ЭКб-0951

Проверила: Амозова Л.Н.

Москва 2013

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

Глава 1. Мотивация. Основные понятия………………………………………5

Глава 2. Современные теории мотивации ……………………………………7

2.1 Содержательные теории мотивации………………………………………7

2.1.1 Теория мотивации А. Маслоу……………………………………………7

2.1.2 Теория мотивации Д. Мак Клелланда…………………………………. ..9

2.1.3 Теория мотивации и генетических факторов Ф. Герцберга…………..10

2.2 Процессуальные теории мотивации………………………………………12

2.2.1 Теория ожидания В. Врума……………………………………………..12

2.2.2 Теория справедливости Д. Адамса……………………………………..15

2.2.3 Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера……………………………16

Заключение……………………………………………………………………..18

Список литературы………………………………………………………….…21

Введение

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Актуальность данной темы заключается в том, что, поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность предприятия при помощи мотивирования своих сотрудников. Получив представление о том, что же такое мотивация и каковы наши истинные мотивы, каков собственно механизм мотивации, мы сможем эффективнее распоряжаться собственной жизнью, адекватно воспринимать не только окружающих нас людей, но и всю ситуацию взаимодействия, прислушиваясь к своим потребностям и желаниям, строить планы на будущее, опираясь на свои истинные мотивы.

Целью данной работы является анализ основных факторов мотивационного воздействия.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:

1. Определить понятие мотивации.

2. Дать характеристику современных теорий мотивации.

Объектом исследования данной работы выступает мотивация, как процесс и функциональная система организации, во всем многообразии проявлений, во множестве внутрифирменных взаимосвязей.

Предметом исследования курсовой работы являются конкретные теории мотивации, их сходство и различие, особенности рассмотрения и их применимость в практике управления.

Данная работа изложена на 20 страниц, содержит введение, основную часть, состоящую из двух глав, заключение, список литературы.

Глава 1. Мотивация. Основные понятия.

В современных условиях трудно переоценить роль человеческого фактора в деятельности организации. Даже самая совершенная система управления не приведет к успеху, если штат организации не будет состоять из профессионалов, преданных своему делу. В современных условиях при поиске путей повышения эффективности функционирования организации смещение акцентов происходит в сторону конкретного человека.

Высшее искусство руководителя — досконально разобраться в человеке, понять, что он любит, ибо, как ни странно, большинство людей не имеют ни малейшего представления о том, к какому виду деятельности они более склонны и в чем состоит их особый дар. Когда человек занимается любимым делом, он доволен и счастлив, а если все спокойны, радостны и приветливы, это создает в компании особую атмосферу. Задачей каждого менеджера является создание мотивации для сотрудников, чтобы они работали больше и лучше, при этом мотивация, относясь к ментальному состоянию человека, определяет основу его поведения, формирует ограничительные барьеры поведения.

Мотив — это, как правило, осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению и порождается определенной потребностью. Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации.

Под мотивацией понимают готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения своих собственных индивидуальных потребностей; совокупность внутренних и внешних воздействий, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В понятие «мотивация» входят вопросы активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек.

Виды мотивации

Можно выделить мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация — это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например одобрением тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.

Процесс мотивации

Процесс мотивации начинается с физиологической или психологической нехватки, или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения, в чем и заключена основа мотивации.

Глава 2. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ.

Теории мотивации можно разделить на две категории: содержательные и процессные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать определенным образом.

Процессные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди, с учетом их восприятия и жизненного опыта.

Важно понять, что хотя эти теории и различны, они не являются взаимоисключающими. Необходимо также отметить, что эти теории эффективно используются в практике менеджмента для решения ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

2.1. Содержательные теории мотиваци.

Содержательные теории мотивации объясняют поведение с точки зрения потребностей, рассматривают факторы, толкающие людей на какие-то шаги. Они изучают причины мотивированного поведения, т.е. то, что его вызывает. Например, кто-то предпринимает определенные действия из-за более высокого оклада, кто-то — из-за потребности власти.

2.1.1 Теория мотивации по А.Маслоу

Одним из первых бихевиористов (от англ. behaviour — поведение — одно из направлений в американской психологии, возникшее в начале XX в. , считающее, в отличие от других теорий, предметом психологии поведение, а не сознание или мышление), из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был известный американский психолог и психиат, Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Первые две группы потребностей первичны, а следующие три — вторичны. Согласно теории Маслоу все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, основание которой составляют первичные, а вершиной являются вторичные потребности (рис.1). Смысл такого иерархического построения заключается в том, что в поведении человека наиболее определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а по мере удовлетворения этих потребностей становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Рисунок 1. Пирамида Маслоу

Самая высокая потребность — потребность самовыражения и роста человека как личности — никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

2.1.2 Теория мотивации Д. Мак-Клелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак-Клелланда, основанная на том, что людям присущи потребности власти, успеха и причастности. Автор считал, что для современного человека особенно важны именно эти потребности высшего порядка, приобретаемые под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

При этом успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Такие люди стремятся работать все лучше и лучше, предпочитают достаточно сложные, но реально выполнимые задачи (особенно задачи, успешное выполнение которых гарантировано примерно на 55%), очень хорошо проявляют себя в конкурентной среде. Наличие ярко выраженной мотивации в достижениях — неотъемлемое качество успешного руководителя.

Стремление к власти должно свидетельствовать не только о честолюбии, но и об умении человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях.

Стремление руководителя к признанию у коллег и подчиненных является свидетельством его способности быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и уметь убеждать окружающих и его правильности. Стремясь к пониманию и поддержке своих решений со стороны подчиненных, руководитель все же должен избегать крайностей в проявлении таких стремлений, поскольку нередко руководители вынуждены принимать непопулярные решения (например, сокращение персонала).

2.1.3 Теория мотивации и генетических факторов Ф. Герцберга

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?»

Согласно выводам Ф. Герцберга, существует две группы факторов, по-разному влияющих на сотрудников: гигиенические (поддерживающие) и мотивирующие (см. рис.2).

Разница между теорией содержания и теорией процессов

26 октября 2014 г. Автор: Admin

Теория контента и теория процессов

Разница между теорией содержания и теорией процессов заключается в том, что теория содержания акцентирует внимание на причинах частого изменения человеческих потребностей, в то время как теория процессов фокусируется на психологических процессах, которые влияют на мотивацию, в отношении ожиданий, целей и представлений о справедливости. Обе эти теории связаны с мотивацией.В этой статье делается попытка объяснить обе теории и сравнить их, чтобы выявить разницу между теорией содержания и теорией процессов.

Что такое теория контента?

Теория содержания или теория потребностей можно определить как самые ранние теории, связанные с концепцией мотивации. В нем излагаются причины мотивации человека; это означает, что он объясняет потребности и требования, которые необходимы для мотивации человека. Эти теории были разработаны различными теоретиками, такими как Абрахам Маслоу — Иерархия потребностей Маслоу, Федерик Герцберг — Теория двух факторов и Дэвид Макклелланд — Потребность в достижениях, принадлежности и власти.

В иерархии потребностей Маслоу существует пять уровней потребностей: физиологические потребности, потребности безопасности, социальные потребности, потребности в уважении и потребности в самоактуализации. Если один человек может преследовать один уровень потребностей в иерархии, тогда он пытается преследовать следующий уровень потребностей, и считается, что индивид удовлетворяет свои потребности в соответствии с иерархическим порядком.

Герцберг разработал теорию двух факторов , , которая показывает, что мотивация человека зависит от двух факторов; факторы гигиены и мотиваторы. Точно так же каждая из этих теорий объясняет факторы, влияющие на мотивацию сотрудников.

Люди уникальны друг для друга. Следовательно, у них разные потребности и требования. Со временем предпочтения каждого человека меняются. Поэтому в организациях очень важно определить требования, которые удовлетворяют и мотивируют сотрудников, чтобы они могли внести свой максимальный вклад.

Что такое теория процессов?

Теории процессов описывают различные модели поведения людей при выполнении своих нужд и требований.Существует четыре теории процесса, такие как подкрепление, ожидание, равенство и постановка цели.

Теория подкрепления — это еще один подход к мотивации, который утверждает, что поведение, приводящее к вознаграждающим последствиям, вероятно, будет повторяться, тогда как поведение, приводящее к наказывающим последствиям, с меньшей вероятностью будет повторяться. Есть четыре типа подкрепления, которые могут возникнуть в результате поведения. положительное подкрепление, избегание, наказание и исчезновение.

Теория ожидания показывает, что уровень мотивации зависит от привлекательности искомого вознаграждения и вероятности полученного вознаграждения.В случае, если сотрудники чувствуют, что они получают пользу от бизнес-организаций, и прикладывают больше усилий.

Теория справедливости выражает мнение людей о том, как с ними обращается организация, по сравнению с другими сотрудниками на аналогичном организационном уровне.

В теории постановки целей сложность цели, конкретность, принятие и приверженность объединяются, чтобы определить целенаправленное усилие человека. Эти усилия, когда они дополняются соответствующей организационной поддержкой и индивидуальными способностями, приводят к хорошей работе.

В чем разница между теорией контента и теорией процессов?

• Теория содержания излагает причины мотивации человека, в то время как теория процесса подчеркивает влияние поведенческих паттернов на выполнение ожиданий человека.

• Теории содержания включают иерархию потребностей Маслоу, теорию двух факторов Герцберга и т. Д.

• Теории процессов включают теории подкрепления, ожидания, справедливости и постановки целей.

Ссылки

Друкер П.(2012). Практика управления.
Люсье, Р. Н. (2009). Основы менеджмента: концепции, приложения, развитие навыков. Мейсон: Обучение центру.
Гриффин, Р. У. (2013). Основы менеджмента. Cengage Learning.

7.6: Сводка результатов обучения

7.1 Мотивация: направление и интенсивность

Определите мотивацию, а также выделите направление и интенсивность мотивации.

В этой главе рассмотрены основные теории мотивации в организационном поведении.Теории мотивации пытаются объяснить, как люди становятся мотивированными. Мотивация состоит из двух основных компонентов: направленности и интенсивности. Направление — это то, чего человек пытается достичь. Интенсивность — это степень усилий, которые человек прилагает для достижения цели. Все теории мотивации обращаются к тому, как люди развивают направление и интенсивность.

7.2 Содержательные теории мотивации

Опишите контентную теорию мотивации, а также сравните и сопоставьте основные контентные теории мотивации: теорию явных потребностей, теорию усвоенных потребностей, иерархию потребностей Маслоу, теорию ERG Альдерфера, теорию мотивации-гигиены Герцберга и теорию самоопределения.

Теории мотивации подразделяются на теории содержания или процесса. Теории содержания сосредотачиваются на том, что мотивирует поведение. Основная предпосылка теорий содержания состоит в том, что у людей есть потребности. Когда эти потребности не удовлетворяются, люди мотивированы на их удовлетворение. Потребность дает направление для мотивации. Теория явных потребностей Мюррея, теория усвоенных потребностей Мак-Клелланда, иерархия потребностей Маслоу и теория мотивации-гигиены Герцберга — все это теории содержания. Каждому есть что сказать о потребностях, которые мотивируют людей на рабочем месте.

7.3 Теории мотивации процесса

Опишите теории процессов мотивации, а также сравните и сопоставьте основные теории процессов мотивации: теорию оперантных условий, теорию справедливости, теорию целей и теорию ожидания.

Теории процесса сосредоточены на том, как люди становятся мотивированными. Теория оперантного обусловливания утверждает, что люди будут мотивированы к поведению, за которое они были подкреплены (вознаграждены). В нем также говорится, что люди будут избегать наказуемого поведения.Скорость вознаграждения за поведение также влияет на то, как часто оно будет отображаться. Основная посылка теории справедливости заключается в том, что люди сравнивают свои ситуации с ситуациями других людей. Если человек чувствует, что с ним обращаются несправедливо по сравнению с другим референтом, он может вести себя контрпродуктивно для организации. Работодатели должны стараться воспитывать в сотрудниках чувство справедливости. Теория целей — сильная теория. В нем говорится, что сложные конкретные цели приведут к высокой производительности, если сотрудники примут цели и будут стремиться к их достижению.

7.4 Последние исследования теорий мотивации

Опишите современные достижения в изучении человеческой мотивации.

Теория ожидания — это теория процесса. Это также самая широкая из теорий мотивации. Теория ожидания предсказывает, что сотрудники будут мотивированы к высокой производительности, если они почувствуют, что высокая производительность приводит к ценным результатам. Сотрудники будут мотивированы избегать низкой производительности, если они почувствуют, что это приводит к отрицательным результатам.Сотрудники должны понимать, что они способны достигать высоких результатов, должны обладать соответствующими способностями и высокой самоэффективностью. Организациям необходимо предоставить адекватные ресурсы и точно измерить производительность. Неточные оценки производительности препятствуют высокой производительности. В целом теория ожиданий обращает внимание на то, как организации структурируют рабочую среду и распределяют вознаграждения.

Три основные теории мотивации | Малый бизнес

Крис Джозеф Обновлено 8 марта 2019 г.

Одним из наиболее важных факторов достижения успеха в малом бизнесе является способность мотивировать сотрудников.Нет двух одинаковых рабочих; может быть непросто понять, что делает каждый из них галочкой, чтобы вы могли применить соответствующую технику мотивации. Со временем был разработан ряд мотивационных теорий, которые могут помочь вам получить максимальную отдачу от ваших сотрудников.

Иерархия потребностей Маслоу

Психолог Абрахам Маслоу разработал эту теорию. Он разделяет человеческие потребности на пять категорий, начиная от базовых потребностей выживания, таких как еда и жилье, до потребности в самоактуализации. Согласно Маслоу, как только одна потребность удовлетворена, человек стремится достичь следующего уровня. Применительно к работе теория подразумевает, что вы, как работодатель, должны понимать текущий уровень потребностей каждого сотрудника, чтобы знать, что их будет мотивировать.

Новый сотрудник, который долгое время был безработным, вероятно, будет руководствоваться необходимостью элементарного выживания. С другой стороны, работник, заинтересованный в продвижении по службе, может стремиться к самоактуализации, поэтому назначение задач более высокого уровня может быть уместным.

Подход кнута и пряника

Эта традиционная теория мотивации, приписываемая философу Джереми Бентаму, восходит к 1800 году во время промышленной революции. Он разбивает мотивацию на два основных компонента: стимулы и страх. Некоторых работников мотивирует желание получить дополнительную компенсацию, стремление достичь статуса и власти путем «продвижения по служебной лестнице» или потребность в похвале. Но некоторые работники действуют из страха: страх потерять работу, получить выговор со стороны начальника или быть не в состоянии должным образом выполнить задание.

Теория мотивации и гигиены

Также известная как теория двух фабрик, Фредерик Герцберг разработал ее в 1959 году. В ней постулируется, что различные факторы в рабочей среде приводят либо к удовлетворению, либо к неудовлетворенности; Герцберг назвал это факторами «гигиены». Факторы, которые приводят к удовлетворению, включают достижения, признание и продвижение по службе, а факторы, вызывающие неудовлетворенность, включают условия работы, заработную плату и отношения со сверстниками.

В целом теория утверждает, что руководители должны уметь эффективно управлять факторами, приводящими к удовлетворению и неудовлетворенности, чтобы успешно мотивировать сотрудников.Руководство должно искать способы обогащения рабочих мест для рабочих.

Выбор стиля мотивации

При выборе стиля мотивации следует учитывать несколько моментов. Одним из факторов является ваша личность: что вас мотивирует и какой тип мотивации вы понимаете лучше всего? Использование этого стиля мотивации может быть для вас наиболее естественным.

Еще одно соображение — это личность вашего сотрудника: не у всех одинаковый характер, интересы или цели.Возможно, вам придется использовать несколько методов, чтобы каждый из ваших сотрудников работал в полную силу.

Теории мотивации Карточки | Quizlet

«Пункт. Трудные цели с большей вероятностью приведут к более высокой результативности, чем менее трудные. Однако, если цели рассматриваются как слишком трудные или невозможные, связь с эффективностью больше не сохраняется. Например, вы, вероятно, будете выполнить

Постановка цели — это процесс установления целевых показателей эффективности.
лучше в качестве агента по финансовым услугам, если у вас есть цель продавать 6 аннуитетов в неделю, чем если у вас есть цель продать 3.Но если ваша цель — продавать 15 аннуитетов в неделю, вы можете счесть это невозможным, и ваши результаты вполне могут быть ниже, чем при более реалистичной цели.

Балл. Конкретные цели с большей вероятностью приведут к более высоким результатам, чем отсутствие целей, расплывчатые или очень общие. Слишком часто люди работают с очень общими целями, такими как поощрение «делать все возможное». Исследования показывают, что более конкретные цели, такие как продажа шести компьютеров в день, гораздо более мотивируют, чем простая цель «сделать все возможное».

Балл — обратная связь по задаче или знание результатов, вероятно, будет мотивировать людей к более высокой производительности, поощряя постановку более высоких целей производительности. Обратная связь позволяет людям узнать, на каком этапе они находятся и идут ли они по правильному пути или сбились с пути. Например, подумайте о том, насколько вы хотите узнать, насколько хорошо вы сдали экзамен.

Балл — Цели, скорее всего, приведут к более высокой производительности, если люди обладают способностями и чувством самоэффективности, необходимыми для их достижения.Человек должен уметь достигать целей »и быть уверенным в своих силах. Возьмем еще раз пример с финансовыми услугами: вы, возможно, сумеете сделать то, что требуется, чтобы продавать 6 аннуитетов в неделю, и быть уверенным в том, что сможете. ваша цель — продать 15, однако вы можете полагать, что ваших способностей недостаточно для выполнения этой задачи, и поэтому вам может не хватить уверенности, чтобы работать достаточно усердно, чтобы выполнить i

Как заставить постановку целей работать на вас
• Ставьте сложные цели : Если рассматривать как реалистичные и достижимые, более сложные цели приводят к более высоким результатам, чем легкие.
• Ставьте конкретные цели: они приводят к более высокой производительности, чем цели, сформулированные в более общем плане, такие как «сделай все возможное».
• Обеспечьте обратную связь о достижении цели: убедитесь, что люди знают, насколько хорошо они справляются с достижением цели.
• Добиваться принятия цели и приверженности: люди усерднее работают для достижения целей, которые они принимают и в которые верят; они сопротивляются навязываемым им целям.
• Уточните приоритеты целей: убедитесь, что ожидания ясны относительно того, какие цели должны быть достигнуты в первую очередь и почему.
• Вознаграждайте за достижение цели: не позволяйте положительным достижениям оставаться незамеченными; вознаграждайте людей за то, что они намеревались сделать.
«Пункт. Цели, скорее всего, будут мотивировать людей к достижению более высоких результатов, когда они приняты и есть приверженность им. Участие в процессе постановки целей помогает укрепить принятие и приверженность; это создает чувство» ответственности «за цели. Но цели, поставленные кем-то другим, могут быть столь же эффективными, когда назначающие лица являются авторитетными фигурами, которые могут оказать влияние, и когда подчиненный действительно может достичь цели.Согласно исследованиям, поставленные цели чаще всего приводят к плохой работе, когда они кратко или неадекватно объясняются ».

Сессия 2. Мотивация

Руководство занятия: Мотивация
Примечание для чтения: Мотивация

ДАТА

ВРЕМЯ

ФОРМАТ Пленарная совместная лекция

ТРЕНЕР

ЗАДАЧИ

В конце этого занятия участники должны быть в состоянии понять и оценить:

1.Понятие и важность мотивации
2. Различные теории мотивации
3. Методы мотивации и их организационное применение

ИНСТРУКЦИОННЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Приложение 1	Мотивация
Приложение 2	Теории мотивации
Приложение 3	Процесс постановки целей
Приложение 4	Техники мотивации
Приложение 5	Методы повышения квалификации для мотивации
Приложение 6	Стратегии обогащения рабочих мест
Приложение 7	Силовые тренировки для мотивации
Приложение 8.	Шаги в программах положительного подкрепления
Приложение 9	Способы положительного армирования
Приложение 10	Первый динамический закон мотивации
Приложение 11	Второй динамический закон мотивации
Приложение 12	Третий динамический закон мотивации
Приложение 13	Четвертый динамический закон мотивации
Приложение 14	Пятый динамический закон мотивации
Приложение 15	Шестой динамический закон мотивации
Приложение 16	Седьмой динамический закон мотивации
Приложение 17	Восьмой динамический закон мотивации
Приложение 18	Девятый динамический закон мотивации
Приложение 19	Десятый динамический закон мотивации
Приложение 20	Одиннадцатый динамический закон мотивации
Приложение 21	Двенадцатый динамический закон мотивации

ТРЕБУЕМЫЕ ЧТЕНИЯ

Примечание для чтения: Мотивация

СПЕЦИАЛЬНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ И СПИД

Проектор и классная доска

Спросите участников, что они понимают под мотивацией и демотивацией.Что их мотивирует, а что ослабляет? После краткого обсуждения определите мотивацию как внутреннюю силу, которая пробуждает, регулирует и поддерживает более важные действия человека (ПРИМЕР 1). Обратите внимание на то, что люди обладают потенциалом для развития, способны брать на себя ответственность и готовы направить свое поведение на достижение целей организации при условии создания благоприятной среды. Таким образом, менеджеру очень важно понимать факторы, влияющие на мотивацию.

Затем покажите ПРИМЕР 2 и обсудите содержание и обработайте теорий мотивации.

Содержание теорий рассматривают поведение в контексте психологических, социальных, социальных потребностей, потребностей в уважении и самоактуализации. Теория потребностей Маслоу рассматривает поведение в контексте самых сильных потребностей, преобладающих в определенное время. По мере удовлетворения потребности меняются по важности. Как только потребность удовлетворена, человека интересует следующий уровень потребности в иерархии.Алдерфер разделил пять основных потребностей Маслоу на три группы: существование, родство и рост (теория ERG). Макклелланд определил потребность в достижении, потребность в силе и потребность в принадлежности как важные потребности человека. Двухфакторная теория подчеркивает важность гигиены и мотивирующих факторов в определении производительности. Факторы гигиены зависят от условий работы. Они удовлетворяют, но не мотивируют. Их отсутствие вызывает недовольство. Мотивирующие факторы связаны с содержанием работы, и их присутствие удовлетворяет и мотивирует.

Теории процесса определяют переменные, влияющие на мотивацию, и их взаимосвязь. Теория ожидания считает, что производительность определяется уровнем мотивации, способностями, чертами характера и восприятием гордости. Врум рассматривал уровень производительности как мультипликативную функцию способностей и мотивации. Теория подкрепления основана на предпосылке, что сумма внешней среды — а не внутренних потребностей — определяет индивидуальное поведение.Желаемые реакции могут быть вызваны соответствующим использованием положительных или отрицательных подкреплений. Теория постановки целей основана на предпосылке, что результативность является результатом намерения человека действовать, и что постановка целей приводит к более высокой производительности (ПРИМЕР 3).

Теперь перейдем к обсуждению техник мотивации, которые помогают повысить уровень личной мотивации (ПРИМЕР 4). Эти методы включают обогащение работы; силовая тренировка достижений; Управление по целям; позитивные программы подкрепления; и разные законы мотивации.

В методе пополнения вакансий используется проектный подход. Характер работы изменен, чтобы разнообразить и вызвать волнение. Это приводит к лучшей производительности. Покажите ПРИМЕР 5 и обсудите модель характеристик работы, которая включает результат работы, критическую психологическую стадию, основные параметры работы и потребность в силе для роста. Стратегии обогащения рабочих мест включают объединение задач, формирование естественных рабочих единиц, установление отношений с клиентами, вертикальную загрузку и открытие каналов обратной связи (ПРИМЕР 6).

Подход к обучению, основанному на достижении и силе, использует программу обучения, состоящую из пяти шагов. Покажите ПРИМЕР 7 и обсудите каждый из этих шагов.

В подходе управления по целям определены общие цели, и все усилия направлены на их достижение.

Покажите ПРИМЕР 8 и обсудите этапы программы положительного подкрепления. Используя ПРИМЕР 9, обсудите шесть способов положительного подкрепления для мотивации сотрудников.

Наконец, обсудите двенадцать динамических законов мотивации, используя ПРИМЕРЫ с 10 по 21.

Первый закон (ПРИМЕР 10) мотивации состоит в том, что лидер должен обладать как техническими, так и профессиональными навыками. Менеджеры, хорошо знающие свое дело, пользуются уважением, доверием, добровольным послушанием, лояльным сотрудничеством и полной поддержкой сотрудников. Затем менеджеры могут побуждать членов команды работать так же усердно, как и они сами.

Второй закон (ПРИМЕР 11) заключается в том, что менеджеры должны быть честны с самими собой, если они хотят стать лучше.Честные и откровенные самооценки могут позволить менеджерам признать свои сильные и слабые стороны и, следовательно, свои ограничения и недостатки — как по сравнению с другими менеджерами, так и с подчиненным руководящим персоналом.

Третий закон (ПРИМЕР 12) гласит, что менеджеры должны знать своих сотрудников и заботиться об их благополучии. Это помогает создать более позитивное отношение к организации и менеджерам и увеличивает производительность труда каждого.

Четвертый закон (ПРИМЕР 13) гласит, что менеджеры всегда должны держать своих сотрудников в курсе.Это помогает стимулировать инициативу и энтузиазм, а также улучшает командную работу и моральный дух. Это помогает избавиться от слухов и повысить эффективность подчиненных.

Пятый закон (ПРИМЕР 14) — обеспечить понимание, контроль и выполнение задачи. Делая упор на результаты, а не на методы, руководитель может развивать в подчиненных индивидуальную инициативу и изобретательность.

Шестой закон (ПРИМЕР 15) гласит, что менеджеры должны обучать свой персонал как команду.Это наполняет их чувством необходимости и желательности, а также развивает чувство принадлежности к команде и организации. Командный дух будет (i) способствовать повышению духа и морального духа, (ii) воодушевит членов команды на энергичное стремление к общим целям и (iii) повысит индивидуальный профессионализм, что приведет к повышению эффективности организации.

Седьмой закон (ПРИМЕР 16) — о правильном и своевременном принятии решений, который развивает уверенность в подчиненных и мотивирует их делать все возможное.

Восьмой закон (ПРИМЕР 17) — развивать у подчиненных чувство ответственности и проявлять к ним веру. Это способствует взаимному доверию и уважению между подчиненными и их начальством. Он также поощряет инициативу и сотрудничество в командных мероприятиях. В этих условиях руководители могут рассчитывать на лучшую производительность от подчиненных.

Девятый закон (ПРИМЕР 18) гласит, что менеджер должен стремиться к ответственности и нести ответственность за свои действия.Когда менеджеры стремятся к ответственности, они проявляют инициативу без прямых приказов, развивают лидерские качества и завоевывают уважение и доверие подчиненных.

Десятый закон (ПРИМЕР 19) гласит, что менеджеры всегда должны подавать примеры в качестве образцов для подражания. Он помогает подчиненным использовать действия руководителей для определения собственных стандартов поведения и эффективности.

Одиннадцатый закон (ПРИМЕР 20) состоит в том, чтобы мотивировать каждого члена команды чувствовать себя значимым для себя.Менеджеры могут получить от сотрудников максимальную отдачу, заставив их почувствовать, что они нужны, востребованы и что их работа ценится.

Наконец, двенадцатый закон (ПРИМЕР 21) мотивации: «Приведите в действие первые одиннадцать и заставьте их работать». Недостаточно просто знать законы мотивации. Обратите внимание, что эти законы также описывают качества и функции лидера, многие из которых обсуждались на предыдущем заседании, посвященном лидерству. Следует признать, что на процесс мотивации влияют три элемента: ситуация, мотив и мотиватор.Руководители должны понимать каждого из своих подчиненных, поскольку каждый отличается от другого. Это понимание необходимо для превращения группы в команду и достижения максимальной отдачи.

ВЫСТАВКА 1
МОТИВАЦИЯ

Мотивация — это «внутренняя сила, которая возбуждает, регулирует и поддерживает более важные действия человека. Ее существование и природа выводятся из наблюдения и опыта поведения».

«Мотивация — это потребность или стремление человека, которое побуждает его к целенаправленным действиям.»

Источник: Terry and Franklin, 1987.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Теории содержания

· Теории потребностей
· Теория потребностей Маслоу
· Теория ERG
· Теория потребностей и достижений
· Двухфакторная теория:
— Гигиенические факторы
— Мотивирующие факторы

Теории процессов

· Теория ожиданий
· Теория подкрепления
· Теория постановки целей

ПРИМЕР 3
ПРОЦЕСС ПОСТАНОВЛЕНИЯ ЦЕЛЕЙ

СОБЫТИЕ	(ситуация в окружающей среде)
ПОЗНАНИЕ	(осведомленность о стимулах)
ОЦЕНКА	(стоит задачи)
ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ	(Намерение действовать)
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

Источник: Locke, 1968.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4
МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ

Пополнение вакансий

Тренировка на основе достижений с накоплением силы

Управление по целям

Положительные программы подкрепления

ПРИЛОЖЕНИЕ 5
МЕТОДЫ ОБОГАЩЕНИЯ РАБОТЫ ДЛЯ МОТИВАЦИИ

Пополнение вакансий

· Результат работы

Внутренняя мотивация к работе
Качество выполнения работы
Удовлетворенность работой
Прогулы и текучесть кадров

· Критическая психологическая стадия
· Основные параметры работы

Разнообразие навыков
Идентификация задачи
Значимость задачи
Автономность
Обратная связь

· Сила потребности в росте

ПРИЛОЖЕНИЕ 6
СТРАТЕГИИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ РАБОТЫ

Объединение задач

Формование естественных рабочих единиц

Установление отношений с клиентами

Вертикальная загрузка

Открытие каналов обратной связи

Источник: Hackman et al., 1975.

ВЫСТАВКА 7
ДОСТИЖЕНИЕ- ЦУМ -ТРЕНИНГ ДЛЯ МОТИВАЦИИ

Создайте уверенность, чтобы мотивы можно было изменить

Убедить участников, что развитие силы мотивов достижения соответствует их экологическим потребностям

Учите действовать, добиваясь высоких достижений

Записывать поведение участников, ориентированное на достижение или власть

Каждый участник ставит цели, формулирует план действий и разрабатывает основу для самооценки

На основании: McClelland, 1962.

ВЫСТАВКА 8
ЭТАПЫ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫХ ПРОГРАММ УСИЛЕНИЯ

Выявление конкретных поведенческих проблем

Определение связей между антецедентами, поведением и последствиями

Разработка и постановка конкретных поведенческих целей для каждого человека и целевого поведения

Запись прогресса в достижении цели

Применение соответствующих последствий (а именно награды, наказания или исчезновения)

Источник: Tosi, Rizzo and Carroll, 1986.

ВЫСТАВКА 9
СПОСОБЫ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО УСИЛЕНИЯ

Не награждайте всех сотрудников одинаково

Отсутствие подкрепления также изменяет поведение, хотя и в отрицательном направлении

Сообщите сотрудникам, что они могут сделать, чтобы получить подкрепление. Это можно сделать, установив цели и отслеживая производительность, чтобы своевременно получать обратную связь.

Сообщите сотрудникам с помощью своевременной коммуникации, когда и что они делают неправильно.Благодаря такому общению и другой необходимой помощи со стороны менеджера сотрудник может улучшить свою работу, и это будет служить положительным подкреплением. Отсутствие общения создает замешательство и чувство манипуляции

Не ругайте и не наказывайте подчиненного в присутствии других.

Будьте справедливы и беспристрастны

Источники: Hamner and Hamner, 1976; Този, Риццо и Кэрролл, 1986.

ПРИЛОЖЕНИЕ 10
ПЕРВЫЙ ДИНАМИЧЕСКИЙ ЗАКОН МОТИВАЦИИ

Развивать себя технически и профессионально

1.Ищите и получите разностороннее образование по выбранной вами профессии.

2. Расширьте свои профессиональные и технические знания.

3. Ищите возможности применить свои знания на практике и тем самым побудить других исполнять ваши желания.

4. Будьте в курсе текущих деловых и промышленных событий и тенденций.

5. Сотрудничайте с высококвалифицированными людьми.

6. Знать и понимать возможности и ограничения своей организации.

7. Воспользуйтесь каждой возможностью, чтобы подготовиться к более высокому положению в вашей организации.

8. Полностью понимать и правильно применять принципы рационального управления человеческими ресурсами, временем, физическими ресурсами и деньгами.

Источник: Флот, 1967.

ВЫСТАВКА 11
ВТОРОЙ ДИНАМИЧЕСКИЙ ЗАКОН МОТИВАЦИИ

Если вы хотите стать лучше, будьте честны с собой.

1. Проанализируйте себя объективно и реалистично.

2. Обращайтесь за советом и мнением других людей, которые могут помочь улучшить ваши управленческие качества и способности.

3. Попытайтесь извлечь пользу из опыта других.

4. Развивайте глубокий и неподдельный интерес к людям. Научитесь относиться к людям как к людям.

5. Овладейте искусством эффективной письменной и устной речи.

6. Будьте дружелюбны с другими людьми, уже добившимися успеха в вашей конкретной профессии, а также в смежных профессиях.

7. Развивайте свою собственную жизненную философию как можно скорее, пока вы еще молоды.

8. Никогда не сдавайтесь.

Источник: Флот, 1967.

ВЫСТАВКА 12
ТРЕТИЙ ДИНАМИЧЕСКИЙ ЗАКОН МОТИВАЦИИ

Знайте своих сотрудников и заботьтесь об их благополучии

1. Встречайтесь с членами вашей организации как можно чаще и позвольте им видеть вас.

2. Знайте каждого из своих сотрудников по имени.

3. Развивайте глубокие познания своих сотрудников через личные контакты с ними.

4. Заботьтесь о личных условиях жизни ваших сотрудников, если они влияют на их работу.

5. Уделяйте личное внимание оплате труда подчиненных, а также их личным проблемам.

6. Обеспечьте хорошие условия труда и тем самым защитите здоровье своих сотрудников.

7.Активно поддерживайте программы безопасности.

8. Знайте моральное состояние своих подчиненных.

9. Отправление правосудия беспристрастно и быстро.

10. Распределяйте поровну и справедливо как привилегии, так и неприятные задачи.

11. Обеспечить условия для отдыха персонала.

12. Делитесь своими проблемами.

Источник: Флот, 1967.

ВЫСТАВКА 13
ЧЕТВЕРТЫЙ ДИНАМИЧЕСКИЙ ЗАКОН МОТИВАЦИИ

Всегда держите своих сотрудников в курсе.

1. Хвалите успехи ваших сотрудников и вашей организации. Это поднимет их моральный дух и побудит делать для вас все возможное.

2. Объясните своим ключевым подчиненным, почему необходимо выполнить конкретное задание и как вы предлагаете это сделать.

3. Посредством частых посещений убедитесь, что ваши подчиненные руководители передают персоналу необходимую информацию и требуемые приказы.

4. Всегда информируйте своих основных подчиненных руководителей о будущих планах и операциях.

5. Сообщайте своим сотрудникам всю информацию о конкурирующих компаниях и конкурирующих продуктах.

6. Будьте осторожны в отношении ложных слухов. Замени слухи правдой.

7. Информируйте сотрудников о действующем законодательстве и законах, которые могут повлиять на них, а также о любых изменениях, предлагаемых в политике организации.

8. Убедитесь, что каждый знает, в чем заключается его работа, каковы его обязанности и кто является их непосредственным руководителем.

Источник: Флот, 1967.

ВЫСТАВ 14
ПЯТЫЙ ДИНАМИЧЕСКИЙ ЗАКОН МОТИВАЦИИ

Убедитесь, что задача понятна, контролируется и выполняется

1. Перед тем, как отдать заказ, убедитесь, что заказ, который вы собираетесь сделать, действительно нужен.

2. Научитесь правильно оценивать ситуацию.

3. Развивайте способность отдавать четкие, краткие, полные, правильные и положительные приказы.

4. Всегда используйте установленную цепочку полномочий при выдаче приказов.

5. Поощряйте подчиненных искать разъяснения по приказам, которые они не полностью понимают.

6. Приказы, отданные в устной форме, всегда следует повторять, чтобы гарантировать их правильное понимание.

7. Контролируйте исполнение ваших заказов.

8. Если вы лично контролируете исполнение своих заказов, не используйте установленную цепочку полномочий.

9. Измените свой распорядок во время контрольных проверок.

10. Всегда внимательно наблюдайте за своим персоналом.

11. При необходимости уделяйте личное внимание и помощь своим подчиненным.

12. Отказ от ответственности не освобождает от ответственности

Источник: Fleet, 1967.

ВЫСТАВКА 15
ШЕСТОЙ ДИНАМИЧЕСКИЙ ЗАКОН МОТИВАЦИИ

Обучайте своих сотрудников как команду.

1. Наблюдать за тем, чтобы основная задача вашей организации выполнялась вашим персоналом.

2. Убедитесь, что оборудование и материалы, необходимые для выполнения основной задачи, доступны и используются надлежащим образом.

3. Убедитесь, что деятельность вашей организации значима, плодотворна и прибыльна для персонала.

4. Исключите любое дублирование усилий, рабочих мест и человеческих ресурсов.

5. Каждый должен знать работу тех, с кем он обычно работает. Это облегчает совместную работу.

6. Каждый должен знать функции, требования, возможности и ограничения всех других подразделений организации. Это будет стимулировать правильное сотрудничество и командную работу.

7. Поощряйте командную работу, поощряя инициативу.

8. Ваш собственный энтузиазм может дать искру мотивации, необходимую для настоящей командной работы.

Источник: Флот, 1967.

ВЫСТАВКА 16
СЕДЬМОЙ ДИНАМИЧЕСКИЙ ЗАКОН МОТИВАЦИИ

Принимайте правильные и своевременные решения.

1. Объективно оценивайте ситуацию, а затем принимайте правильные и своевременные решения для решения проблем.

2. Планируйте будущее как можно лучше с учетом ограничений по времени и дальновидности.

3. Повысьте свое суждение, приобретя техническую и профессиональную квалификацию.

4. Внимательно изучите советы и предложения ваших подчиненных, прежде чем принимать решения.

5. Заблаговременно объявляйте о своих решениях, давая вашим подчиненным достаточно времени для составления необходимых планов.

6. Будьте решительны. Решительность — это прежде всего вопрос практики и опыта.

7. Поощряйте подчиненных вам руководителей постоянно оценивать ситуацию.

8. Убедитесь, что ваши сотрудники на всех уровнях знают ваши текущие планы и политику.

9. Внимательно изучите возможные последствия ваших решений для сотрудников на разных уровнях.

Источник: Флот, 1967.

ВЫСТАВКА 17
ВОСЬМОЙ ДИНАМИЧЕСКИЙ ЗАКОН МОТИВАЦИИ

Развивать у подчиненных чувство ответственности

1. Ваши приказы и распоряжения должны передаваться через установленную цепочку подчинения.

2. Максимально используйте приказы типа миссии.

3. Назначьте ответственность вместе с соответствующими полномочиями.

4. По возможности предоставляйте подчиненным возможность выполнять обязанности следующей более высокой должности в вашей иерархии управления.

5. Будьте внимательны и тактичны при исправлении ошибок в суждениях, инициативе или изобретательности ваших сотрудников. Это будет постоянно способствовать развитию их личных качеств.

6. Быстро распознавайте успешные достижения — например, инициативу, находчивость — своих подчиненных.

7. Свободно давать советы, когда их об этом просят.

8. Постарайтесь сопоставить рабочие места с предыдущим опытом, продемонстрированной компетентностью или потенциальными способностями ваших сотрудников.

9. Доверяйте каждому подчиненному. Быстро и справедливо поддерживайте их до предела.

10. Всегда принимайте на себя ответственность и настаивайте на том, чтобы ваши подчиненные руководители также принимали на себя ответственность, если это необходимо.

Источник: Флот, 1967.

ВЫСТАВКА 18
ДЕВЯТОЙ ДИНАМИЧЕСКИЙ ЗАКОН МОТИВАЦИИ

Стремитесь к ответственности и отвечайте за свои действия.

1. Вы должны изучать свою профессию, чтобы развивать способность к более высоким обязанностям в будущем.

2. Хорошо изучите обязанности своего непосредственного начальника.Будьте готовы взять на себя его или ее обязанности в любой момент.

3. Вы должны быть физически, умственно и психологически готовы к тяжелым обязанностям.

4. Всегда ищите разнообразные управленческие задания. Таким образом вы разовьете обширный опыт и способности для выполнения более высоких обязанностей.

5. В полной мере используйте каждую возможность, которая предполагает повышенную ответственность.

6. Выполняйте любую задачу — большую или маленькую — в меру своих возможностей.

7. Принимайте справедливую и честную критику и признавайте свои ошибки.

8. Имейте мужество своих убеждений. Придерживайтесь того, что считаете правильным.

9. Вы должны нести полную ответственность за неудачи тех, кто на вас работает.

10. Внимательно изучите, проанализируйте и оцените ошибку подчиненного, прежде чем предпринимать какие-либо корректирующие действия.

11. Принимайте на себя полную ответственность за свои действия.

12.Принять на себя ответственность за то, что вы не делаете, так же важно, как и брать на себя ответственность за то, что вы делаете.

13. В отсутствие каких-либо постоянных распоряжений перехватите инициативу и примите меры, которые, по вашему мнению, ваше начальство предприняло бы в данных обстоятельствах.

Источник: Флот, 1967.

ВЫСТАВКА 19
ДЕСЯТЫЙ ДИНАМИЧЕСКИЙ ЗАКОН МОТИВАЦИИ

Всегда показывай пример.

1. Вы всегда должны быть в хорошей физической форме, умственно бдительным, нравственно исправным, ухоженным и должным образом одетым.

2. Вы должны научиться полностью управлять своими эмоциями.

3. Всегда сохраняйте жизнерадостный и оптимистичный настрой.

4. Ведите себя так, чтобы ваши личные привычки не подвергались критике или осуждению со стороны кого-либо.

5. Подавайте пример, будучи вежливым и правдивым.

6. Ваше слово должно быть вашим залогом.

Источник: Флот, 1967.

ВЫСТАВКА 20
ОДИННАДЦАТЫЙ ДИНАМИЧЕСКИЙ ЗАКОН МОТИВАЦИИ

Мотивируйте каждого сотрудника чувствовать себя значимым для себя

Мотивируйте своих сотрудников:
· обращаясь к их сердцам, а не их головам;
; · проявляя искренний интерес к ним и к тому, что они делают;
· разговаривая с ними с точки зрения их интересов; запоминание их имен
· использование их в основном для задач, для которых они были обучены
· предоставление им личной потребности и желания учиться
· информирование их об их личном прогрессе в организации
· повышение их самооценки за счет

— прошу совета и помощи

— дает им возможность ставить собственные цели в рамках своей работы

— показывает им, насколько важны их индивидуальные усилия и где они вписываются в общую картину

— ввод персонала в персонал

— соответствующее награждение за успехи, достигнутые в соревнованиях со своими товарищами

Источник: Fleet, 1967.

ВЫСТАВКА 21

ДВЕНАДЦАТЫЙ ДИНАМИЧЕСКИЙ ЗАКОН МОТИВАЦИИ

ВВЕДИТЕ ПЕРВЫЕ ОДИННАДЦАТЬ В ДЕЙСТВИЕ
и
Заставь их работать

Теории мотивации
Техники мотивации
Законы мотивации
Список литературы

Мотивация означает «двигаться» и происходит от латинского слова movere. Это «состояние точки зрения человека, которое представляет силу его или ее склонности к определенному поведению» (Гибсон, 1980).Мотивация — это внутренняя сила, которая стимулирует, регулирует и поддерживает более важные действия человека. Его существование и природа выводятся из наблюдения и опыта поведения. Используя мотивацию как инструмент, менеджер может эффективно сочетать организационные и индивидуальные цели. Терри и Франклин (1987) объяснили мотивацию как «потребность или стремление человека, которое побуждает его или ее к целенаправленному действию». Это помогает определить, что сделано и что можно сделать.

Научный менеджмент предполагает, что сотрудник является эмоциональным существом, и подчеркивает важность поощрения сплоченных рабочих групп, в которых каждый работник имеет чувство принадлежности.Признано, что люди обладают

(i) потенциал для развития,
(ii) способность брать на себя ответственность, и
(iii) готовность направлять поведение на достижение целей организации. Поэтому основная функция менеджера — создать среду, которая помогает людям распознавать и развивать эти человеческие характеристики через мотивацию. От менеджера требуется понимать человеческое поведение, чтобы использовать мотивацию как инструмент повышения производительности организации.

Теории мотивации

Существует два типа теорий мотивации. Это теорий содержания и теорий процессов. Теории содержания объясняют «почему» человеческого поведения. В эту категорию входят иерархии потребностей Маслоу, двухфакторная теория Герцберга и теория потребностей Макклелланда. Теории процессов признают переменные, влияющие на мотивацию, и их взаимосвязь.

Теории содержания

Теории контента рассматривают наличие потребности, взаимосвязь, рост, достижение, гигиену и факторы мотивации.

Нужны теории

Теории потребности придают значение психологическим факторам, ответственным за конкретное поведение, направленное на удовлетворение потребностей людей. Маслоу (1943) выдвинул теорию потребностей, основанную на том факте, что человек является нуждающимся животным, и как только одна из его потребностей удовлетворяется, на ее месте появляется другая. Удовлетворенная потребность перестает быть мотиватором человеческого поведения. Это возникающая, но еще не удовлетворенная потребность, которая влияет на поведение человека.Поведение человека в конкретный момент обычно определяется его или ее сильнейшей потребностью. Эти потребности не обязательно намеренно определены человеком, но могут быть подсознательными. Поэтому важно, чтобы потребности людей были важны, и чтобы менеджер был в состоянии понять наиболее важную потребность в любой конкретный момент. Маслоу (1943) разделил человеческие потребности на пять основных групп: психологические, безопасность, социальные, уважение и самоактуализация. Эти пять основных потребностей человека образуют иерархию.Потребности более высокого уровня не считаются важными для человека до тех пор, пока потребности более низкого уровня не будут удовлетворены хотя бы частично. Как только потребность удовлетворена, человека интересует следующий уровень потребности в своей личной иерархии.

Теория ERG

Пять основных потребностей Маслоу были перегруппированы Алдерфер (1969) в три категории: существование, родство и рост (ERG). Первый уровень потребностей Альдерфера, существования, включает физиологические потребности и потребности безопасности.Вторая категория потребностей, взаимосвязей, состоит из социальных потребностей и потребностей в уважении. Третья категория — рост , рост — включает в себя стремление индивида быть уверенным в себе, творческим и продуктивным. Теория потребностей Альдерфера основана на предположении, что потребности более высокого порядка могут возникнуть даже до того, как потребности более низкого уровня будут полностью удовлетворены.

Теория потребностей и достижений

Пропагандируя теорию достижений и власти, Макклелланд (1962) выделил три основные потребности в людях.Они нужны для достижения , нужны для силы, и нужны принадлежности. Потребности Макклелланда в достижениях и принадлежности аналогичны потребностям Маслоу в обществе и уважении. В теории Маслоу не упоминается потребность во власти. Сильные стороны этих потребностей можно определить, проведя Тематический оценочный тест. Основываясь на своем понимании, менеджер может создать атмосферу, чтобы добиться от сотрудника желаемой производительности, а также обеспечить его удовлетворенность и рост.

Двухфакторная теория

Теория потребностей Маслоу недостаточна и имеет практические ограничения в переводе потребностей во что-то оперативное, поскольку критерии удовлетворения социальных потребностей различаются от человека к человеку. Герцберг, Мауснер и Снайдерман (1962) разработали двухфакторную теорию, чтобы дать руководителям определенные ориентиры в решении проблем мотивации. Утверждая, что взаимосвязь между производительностью и моральным духом практически отсутствует, теория Герцберга, Мауснера и Снайдермана основана на концепции содержания работы (факторы гигиены) и контекста работы (факторы мотивации). Содержание работы относится к работе или самой работе и вытекает из работы и взаимоотношений сотрудников. Следовательно, эти факторы являются врожденными и действуют по-разному.

Гигиенические факторы включают «технический надзор, межличностные отношения со сверстниками, заработную плату, условия труда, статус, политику компании, гарантии занятости и межличностные отношения с начальством» (Този, Риццо и Кэрролл, 1986). Все эти факторы зависят от условий работы и также включают факторы технического обслуживания.Они считаются внешними, поскольку выходят за рамки работы и сотрудников. Гигиенические факторы удовлетворительны в той мере, в какой они вызывают неудовлетворенность в случае их отсутствия. Однако они не являются стимулами для повышения производительности.

Факторы мотивации связаны с содержанием работы и связаны с повышенным удовлетворением и желанием работать усерднее. Хотя их присутствие приносит удовлетворение и побуждает к большему усилию и повышению производительности, их отсутствие не вызывает неудовлетворенности.Некоторыми из мотивирующих факторов являются «продвижение, сама работа, признание и возможность роста» (Tosi, Rizzo and Carroll, 1986).

Теории процессов

Теория ожидания

Теория ожидания пытается определить взаимосвязь между динамическими переменными, которые влияют на поведение людей. Он основан на предпосылке, что производительность определяется интерактивным воздействием уровней мотивации, способностей, черт характера и восприятия гордости.

Теория ожидания Врума (1964) основана на концепции, согласно которой уровень производительности является мультипликативной функцией способностей и мотивации. Чтобы получить производительность, должны присутствовать оба фактора, и если один из них отсутствует, производительность не будет.

Теория подкрепления

Теория подкрепления основана на предположении, что сотрудники могут быть мотивированы в правильно спроектированной рабочей среде с признанием их желаемой производительности (Скиннер, 1953).Он утверждает, что сумма внешней среды — а не внутренних потребностей, желаний или желаний — определяет индивидуальное поведение. Чтобы повысить производительность сотрудников, менеджеры должны найти мощные подкрепления, такие как интересные задания, справедливая оплата труда, продвижение по службе и участие в принятии решений. Подкрепление может быть положительным или отрицательным, в зависимости от ситуации. Положительный импульс увеличивает вероятность желаемого ответа, что приводит к положительным результатам и повторению желаемого поведения.Иногда отрицательный стимул может использоваться для сдерживания нежелательного поведения, но использование положительного стимула более желательно. Отрицательное подкрепление может быть наказанием или исчезновением. Вымирание означает устранение существующего подкрепления, которое вызвало определенное поведение.

Теория постановки целей

Теория постановки целей основана на предпосылке, что результативность является результатом намерений человека действовать (Локк, 1968). Люди будут делать то, что они пытаются сделать, и постановка целей улучшит их работу.Цели — это задачи, которые человек пытается выполнить. Теория утверждает, что (i) лучшие результаты достигаются путем постановки сложных целей, а не простых, (ii) конкретные цели приводят к более высокой производительности, чем общие цели, и (iii) участие в постановке целей не обязательно улучшает производительность. Этапы, через которые проходит процесс постановки целей, следующие: (i) событие (ситуация в окружающей среде), (ii) познание (осознание стимулов), (iii) оценка (ценности задачи), (iv ) постановка цели (намерение действовать) и (v) результативность.

Методы мотивации

Понимая человеческие потребности, поведение и ожидания, менеджер должен уметь создать среду, в которой сотрудники будут чувствовать себя довольными и удовлетворенными, чтобы наилучшим образом достичь целей организации. Мотивационные методы помогают повысить уровень личной мотивации, чтобы каждый человек использовал больше своих возможностей. Методы мотивации могут быть внутренними (связанными с содержанием работы) или внешними (связанными с контекстом работы). Мотивированные трудовые усилия усиливают стремление человека работать лучше, что приводит к повышению производительности, более высокому качеству работы и большему удовлетворению.Качество рабочей жизни очень важно для повышения производительности и достижения интеграции. Ниже описаны некоторые из важных методов повышения производительности за счет повышения мотивации.

Пополнение вакансий

Используя подход к планированию работы, характер работы может быть изменен с целью уменьшения или устранения унылости повторяющихся действий. Благодаря изменению дизайна, направленному на обогащение работы, человек выполняет множество задач, а не несколько рутинных действий.Это приводит к тому, что нужно делать больше работы; человек также имеет некоторую автономию в отношении того, как выполнять эти задачи, и берет на себя ответственность за качество выполнения (Aldag and Brief, 1979). Это вертикальная загрузка заданий, концепция основана на двухфакторной теории Герцберга, Мауснера и Снайдермана (1962). Предпосылка состоит в том, что работа с высокими возможностями для роста, вызовом и потенциалом признания вызывает большую готовность к работе.

Рабочие характеристики модель

Хакман и Олдхэм (1976) разработали модель характеристик работы, которая имеет четыре переменные.

(i) Результат работы, , который может быть четырех типов:
(a) Внутренняя мотивация к работе — это степень, в которой людей влияет работа, которой они заняты. На внутреннюю трудовую мотивацию не влияют зарплата и другие подобные факторы.
(б) Качество выполнения работ. Производительность можно повысить, если поддерживать уровень выпуска при одновременном повышении качества.
(c) Удовлетворенность работой — это результат отношения работника к работе.
(d) Прогулы и текучесть кадров. Производительность низкая при высоких прогулах и текучести кадров.
(ii) Критические психологические состояния включают опытную осмысленность, опытную ответственность и знание результатов. Когда производительность хорошая, критические психологические состояния продолжают мотивировать человека продолжать хорошо.
(iii) Основные параметры работы взаимосвязаны с критическими психологическими состояниями.Они включают:
(a) Разнообразие навыков: количество различных способностей, необходимых для выполнения задачи.
(b) Обозначение задачи: степень, в которой человек чувствует себя ответственным за задачу.
(c) Значение задачи: влияние задачи на других.
(d) Автономия: степень свободы, которой обладает человек при выполнении задания.
(e) Обратная связь: объем информации, которую получает человек о задаче, и о том, насколько эффективным было ее выполнение.
(iv) Сила потребности в росте — это степень, в которой человек желает достичь и развиваться.

Стратегии повышения занятости

Hackman et al. (1975) описал пять основных стратегий улучшения рабочих мест:

(i) Объединение задач с целью увеличения количества типов задач и различных навыков, необходимых для их выполнения. Небольшие задачи можно объединить в большую сложную задачу, которую можно поручить команде.Такая команда будет состоять из людей, обладающих разными навыками.
(ii) Формирование естественных рабочих единиц для повышения идентичности задачи и значимости задачи.
(iii) Установление отношений с клиентами для улучшения разнообразия навыков, автономии и обратной связи.
(iv) Вертикальная нагрузка для повышения чувства ответственности. Вертикальная загрузка выполняется путем добавления задач более высокого уровня (вертикальных), а не нескольких задач с того же (горизонтального) уровня.
(v) Открытие каналов обратной связи для улучшения обратной связи.Это приводит к лучшей или более точной работе.

Тренировка достижений с накоплением силы

Основываясь на теории потребностей и достижений Макклелланда (1962), этот метод включает программу обучения для групп от десяти до двадцати пяти человек. Тот же процесс применяется как для достижения, так и для мотивации власти. Обучение обычно проводится тренером и включает в себя следующие этапы:

(i) Создавайте убежденность и уверенность в том, что мотивы можно изменить.
(ii) Убедить участников, что развитие силы мотивов достижения соответствует их экологическим потребностям.
(iii) Научите участников действовать с ориентацией на достижение высоких результатов. Обсудите тематические исследования и опыт участников.
(iv) Запишите поведение участников, ориентированное на достижения или силу, и представьте их участникам, чтобы они могли проанализировать и оценить, как их действия отличаются от поведения, ориентированного на высокие достижения.
(v) Каждый участник ставит личные цели, формулирует свой собственный план действий, а также разрабатывает критерии и критерии оценки своей личной деятельности.

Управление по целям

Основываясь на теории постановки целей, управление по целям — это «процесс, в котором члены организации работают вместе для определения общих целей, а затем объединяют все свои усилия для достижения этих целей» (Tosi, Rizzo and Carroll, 1986). Конкретные цели вытекают из общих, взаимосвязанных целей.Успех управления по целям зависит от того, насколько хорошо цели и планы действий определены, доведены до сведения и приняты.

Программы положительного подкрепления

Исходя из теории подкрепления, программы положительного подкрепления включают следующие этапы, как показано Хамнером и Хамнером (1976) и Този, Риццо и Кэрролл (1986):

(i) Выявление конкретных поведенческих проблем.
(ii) Определение связей между антецедентами, поведением и последствиями.
(iii) Разработка и установка конкретных поведенческих целей для каждого человека и целевого поведения.
(iv) Запись прогресса в достижении цели.
(v) Применение соответствующих последствий (награды, наказание или исчезновение).

Шесть способов положительного подкрепления были определены для мотивации сотрудников (Хамнер и Хамнер, 1976). Эти:

(i) Не награждайте всех сотрудников одинаково. Награды нужно заслуживать и ценить.
(ii) Отсутствие подкрепления может изменить поведение — обычно в отрицательном направлении.
(iii) Сотрудники должны быть проинформированы о том, что им следует делать, чтобы получить подкрепление. Это можно сделать, установив цели и отслеживая производительность, чтобы своевременно получать обратную связь.
(iv) Сотрудники должны быть проинформированы посредством надлежащей и своевременной коммуникации, когда и когда они делают что-то неправильно. Благодаря такому общению и другой необходимой помощи со стороны менеджера сотрудники могут улучшить свою работу.Вопреки распространенному мнению, своевременная обратная связь посредством таких сообщений действует как положительное подкрепление. Отсутствие общения создает замешательство и чувство манипуляции.
(v) Не наказывайте и не наказывайте подчиненного в присутствии других.
(vi) Быть справедливым и беспристрастным.

Законы мотивации

Мотивы являются главными возбудителями человеческого поведения. Однако они не единственные факторы, определяющие эффективность работы отдельных лиц.Производительность человека в основном зависит от привычек и навыков, которые приобретаются в процессе обучения и преподавания. Мотивация может дать желаемые результаты только тогда, когда сотрудники должным образом набраны, отобраны, трудоустроены, введены в должность и обучены. Флит (1967) предложил одиннадцать динамических законов, которым менеджеры могут следовать для повышения мотивации своих подчиненных:

(i) Развивать себя технически и профессионально.
(ii) Будьте честны с собой.
(iii) Знайте своих сотрудников и заботьтесь об их благополучии.
(iv) Всегда держите своих сотрудников в курсе.
(v) Убедитесь, что задача понятна, контролируется и выполняется.
(vi) Обучайте свой персонал как команду.
(vii) Принимайте правильные и своевременные решения.
(viii) Развивайте в подчиненных чувство ответственности.
(ix) Стремитесь к ответственности и отвечайте за свои действия.
(x) Всегда подавай пример.
(xi) Мотивируйте каждого человека чувствовать себя значимым для себя.
(xii) Приведите в действие первые одиннадцать законов и заставьте их работать.

Список литературы

Aldag, R. & Brief, A. 1979. Разработка задач и мотивация сотрудников. Гленвью, Мэриленд: Скотт, Лесник.

Alderfer, C.P. 1969. Эмпирическая проверка новой теории человеческих потребностей. Организационное поведение и человеческая деятельность, 4 (2): 142-175.

Флот, J.K.V. 1967. Динамика мотивации. Энглвуд Клиффс, штат Нью-Джерси: Прентис-Холл.

Гибсон, Ф. 1980. Управление организационным поведением. Хоумвуд, Иллинойс: Ирвин.

Hackman, J.R., & Oldham, G.R. 1976. Мотивация через дизайн работы: проверка теории. Организационное поведение и человеческая деятельность, 16 (2): 250-279.

Хакман, Дж. Р., Олдхэм, Г. Р., Дженсон, Р., и Парди, К. 1975. Новая стратегия повышения эффективности работы. California Management Review, 17: 57-71.

Hamner, W.C., & Hamner, E.P. 1976. Модификация поведения в нижней строке. организационная динамика, 4 (8): 8-21.

Герцберг, Ф.А., Мауснер, Б., и Снайдерман, Б. 1962. Мотивация к работе. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Джон Вили.

Локк, E.A. 1968. К теории мотивации задания и стимулов. Организационное поведение и человеческая деятельность, 3 (1): 152-189.

Маслоу А.Х. 1943. Теория мотивации человека. Психологический обзор, 50: 370-396.

Макклелланд, Д. 1962. Деловая активность и национальные достижения. Harvard Business Review, 40 (4): 99-112.

Скиннер, Б.Ф. 1953. Наука и поведение человека. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Свободная пресса.

Терри Г. Р. и Франклин С. Г. 1987. Принципы управления. Нью-Дели: Книготорговец для путешественников по всей Индии.

Този, Л.Х., Риццо, Р.Дж. И Кэрролл, С.Дж. 1986. Управление организационным поведением: роль лидера в принятии решений в группе. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Питман.

Врум, В.Х. 1964. Работа и мотивация. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Джон Вили.

Практическое упражнение для преподавания теорий трудовой мотивации: использование игры для обучения теориям справедливости и ожидания

Адамс, Дж. С. (1963), К пониманию несправедливости. Журнал аномальной и социальной психологии, 67 (5), 422–436. DOI: 10,1037 / h0040968.

Андерсон, М.Х. (2007). Почему существует так много теорий? Классное упражнение, которое поможет студентам понять необходимость нескольких теорий в области управления. Журнал управленческого образования, 31 (6), 757–776. DOI: 10.1177 / 1052562
7705.

Азриэль, Дж. А., Эртал, М. Дж., И Старр, Э. (2005). Ответы, вопросы и обман: какова роль игр в бизнес-образовании? Журнал «Образование для бизнеса», 81 (1), 9–13.DOI: 10.3200 / JOEB.81.1.9-14.

Бенсон, Дж., И Дресдов, С. (2019). Восторг и разочарование: использование личных сообщений для понимания мотивации. Обзор преподавания менеджмента, DOI: 10.1177 / 2379298119851249.

Хелмс, М., и Хейнс, П. Дж. (1990). Использование «конкурса» для стимулирования участия и мотивации класса. Журнал управленческого образования, 14 (2), 117–119.DOI: 10.1177 / 1052562980212.

Холбрук, Р. Л. младший, и Чаппелл, Д. (2019). Сладкие награды: упражнение для демонстрации теории мотивации процесса. Обзор обучения менеджменту, 4 (1), 49–62. DOI: 10.1177 / 2379298118806632.

Канфер, Р. (1990). Теория мотивации и производственная и организационная психология.В Dunnell, M.D. и Hough, L.M. (Eds), Handbook of Industrial and Organisation Psyology, 1, Consulting Psychologies Press, 75–170.

Канфер Р. и Корнуэлл Дж. Ф. (2018). Трудовая мотивация I: определения, диагностика и теории содержания. В Смит, С., Корнуэлл, Б., Бритт, Б. и Эслингер, Э. (редакторы), руководство West Point, Rowan Technology Solutions.

Канфер, Р., & Райан, Д. М. (2018). Трудовая мотивация II: ситуационные и процессные теории. В Смит, С., Корнуэлл, Б., Бритт, Б., и Эслингер, Э. (редакторы), лидерство в Вест-Пойнте, Rowan Technology Solutions.

Локк, Э.А., и Лэтэм, Г.П. (1990). Мотивация и удовлетворение работой: свет в конце туннеля. Психологическая наука, 1 (4), 240–246. DOI: 10.1111 / j.1467-9280.1990.tb00207.x.

Латам, Г.П. и Пиндер К. С. (2005). Теория и исследования мотивации труда на заре двадцать первого века. Ежегодный обзор психологии, 56 , 485–516. DOI: 10.1146 / annurev.psych.55.0

.142105.

Миллс, М. Дж. (2017). Стимулирование по всему миру: обучение навыкам разработки стратегий мотивации труда, учитывающих культурные особенности. Обзор обучения менеджменту, 2 (3), 193–201.DOI: 10.1177 / 2379298117709454.

Майнер, Дж. Б. (2003), Оценочная важность, научная обоснованность и практическая полезность теорий организационного поведения: количественный обзор. Академия управленческого обучения и образования, 2 , 250–268. DOI: 10.5465 / amle.2003.10932132.

Майнер, Дж. Б. (2005). Организационное поведение 1: Основные теории мотивации и лидерства, М.Э. Шарп.

Стечер, М. Д., & Росс, Дж. Г. (2007), Понимание реакций на несправедливость на рабочем месте с помощью теории процесса мотивации: обучающий модуль и моделирование. Журнал управленческого образования, 31 (6), 777–796. DOI: 10.1177 / 1052562
3504.

Стирс, Р. М., Моудей, Р. Т., и Шапиро, Д.Л. (2004). Будущее теории мотивации труда. Академия управления обзором, 29 (6), 379–387. DOI: 10.2307 / 20159049.

Суэйн, Дж. Э., Богардус, Дж. А. и Лин, Э. (2019). Давай вниз: используйте пустяковую игру, чтобы научить концепции организационной справедливости. Обзор обучения менеджменту,

Ван Эрде, В., И Тьерри, Х. (1996). Модели ожидания Врума и критерии, связанные с работой: метаанализ. Журнал прикладной психологии, 81 (5), 575. DOI: 10.1037 / 0021-9010.81.5.575.

Врум, В. Х. (1964). Работа и мотивация, Wiley.

Обучающих концепций: мотивация

Постановка целей | Мотивация | Когнитивная стратегия | Совместное обучение | Оценка

Мотивация

Из главы 11 книги Билер / Снеговик, ПСИХОЛОГИЯ. ПРИМЕНЯЕТСЯ К ОБУЧЕНИЮ, 8 / e, Houghton Mifflin, 1997.

Определение Мотивация
(стр. 399)

Поведенческие просмотры Мотивация
(стр. 399-402)

Когнитивные представления Мотивация
(стр. 402-406)

Гуманистический взгляд на Мотивация
(стр.406-409)

Влияние кооператива Обучение по мотивации
(стр. 416-417)

Рекомендации по преподаванию в Ваш класс: мотивация учащихся к учебе
(стр. 422)
Ресурсы для дальнейшего Расследование
(стр. 433-434)

Определение Мотивация

Мотивация обычно определяется как силы, которые учитывать возбуждение, выбор, направление и продолжение поведения.Тем не менее, многие учителя по крайней мере, два основных заблуждения о мотивации, которые помешать им использовать эту концепцию с максимальной эффективность. Одно заблуждение состоит в том, что некоторые студенты немотивирован. Строго говоря, это не точный утверждение. Пока студент выбирает цели и тратит определенное количество усилий для их достижения, он, определение, мотивировано. На самом деле учителя имеют в виду то, что ученики не мотивированы вести себя так, как учителя хотел бы, чтобы они хорошо себя вели.Второе заблуждение состоит в том, что один человек может напрямую мотивировать другого. Это мнение неточно, потому что мотивация исходит изнутри человека. Что вы можете делать с помощью различной мотивации теории, обсуждаемые в этой главе, создают обстоятельства, которые побуждают студентов делать то, что вы хотите их делать.

Многие факторы определяют, будут ли студенты в вашем классы будут мотивированы или не мотивированы учиться.Ты не стоит удивляться, обнаружив, что ни один теоретическая интерпретация мотивации все объясняет аспекты студенческого интереса или его отсутствие. Другой теоретические интерпретации, однако, проливают свет на то, почему некоторые студенты в данной учебной ситуации с большей вероятностью хотеть учиться, чем другие. Кроме того, каждый теоретический интерпретация может служить основой для развития приемы мотивации учащихся на занятиях.Несколько теоретические интерпретации мотивации — некоторые из которых получены из обсуждений обучения, представленных ранее — подведем итоги.

Верх

Поведенческие взгляды на мотивацию

Оперантное обусловливание и теория социального обучения

Эффект подкрепления В главе 8 мы обсудил акцент Скиннера на роли подкрепления в обучение.После демонстрации того, что организмы склонны повторять действия, которые подкрепляются, и это поведение может быть сформировано путем подкрепления Скиннер разработал технику запрограммированное обучение, чтобы студенты могли получать подкрепление за каждый правильный ответ. В соответствии с Скиннера, давшего правильный ответ — и проинформированного программа, что это правильный ответ — мотивирует студент, чтобы перейти к следующему кадру; и как студент работает через программу желаемое поведение терминала прогрессивно сформированный.

Следуя примеру Скиннера, многие методы поведенческого обучения теоретики разработали методы модификации поведения на предположение, что студенты мотивированы выполнить задание обещают какую-то награду. Многократная награда принимает форму похвалы или оценки. Иногда это жетон который можно обменять на какой-то желаемый объект; и в других раз наградой может быть привилегия участвовать в Самостоятельно выбранная деятельность.

Может помочь интерпретация обучения с оперантным условием раскрыть, почему некоторые студенты положительно реагируют на определенные предметы и неприязнь к другим. Например, некоторые студенты могут с чувством восторга поступить на требуемый урок математики, а другие могут подумать, что их приговорили к тюремному заключению. Скиннер предполагает, что такие различия уходят корнями в прошлое. опыты. Он будет утверждать, что студент, который любит математику был сформирован, чтобы отреагировать таким образом серией положительных опыт с математикой.Ненавистник математики, напротив, может пережил ряд негативных переживаний.

Сила убедительных моделей Социальное обучение теоретики, такие как Альберт Бандура, обращают внимание на важность наблюдения, подражания и заместителя подкрепление (ожидая получить такое же подкрепление, что и мы видим, что кто-то другой получает за показ поведение).Студент, который идентифицирует себя и восхищается учитель определенного предмета может частично работать над тем, чтобы доставить удовольствие любимому человеку и отчасти попытаться стать как этот человек. Студент, который наблюдает за старшим брат или сестра пожинают плоды от получения высоких оценок может стремиться сделать то же самое, ожидая пользуясь такими же или подобными преимуществами. Студент, который замечает, что одноклассник получает похвалу от учителя действуя определенным образом, может решить подражать такому поведение для получения аналогичных наград.Как мы указывали в Глава 8, как косвенное подкрепление, так и прямое подкрепление может поднять у человека чувство самоэффективность для конкретной задачи, что, в свою очередь, приводит к на более высокий уровень мотивации.

Верх

Когнитивные взгляды на мотивацию

Когнитивные представления подчеркивают, что человеческое поведение находится под влиянием кстати люди думают о себе и своих среда.Направление этого поведения может быть объясняется четырьмя факторами: неотъемлемой необходимостью конструировать организованная и логически последовательная база знаний, ожидания от успешного выполнения задачи, факторы что, по его мнению, объясняют успехи и неудачи, и представления о природе когнитивных способностей.

Влияние когнитивного развития

Эта точка зрения основана на принципах Жана Пиаже. уравновешивание, ассимиляция, приспособление и схема формирование.Пиаже предполагает, что у детей есть врожденный желание поддерживать чувство организованности и баланса в их представление о мире (уравновешивание). Чувство чего-либо уравновешивание может наблюдаться, если ребенок усваивает новый опыт, связав его с существующей схемой, или ребенок может приспособиться, изменив существующую схему, если новый опыт слишком отличается.

Кроме того, физические лица будут повторно использовать новые схемы из-за врожденного желания управлять своим окружением.Это объясняет, почему маленькие дети могут без потери энтузиазма, спой ту же песню, рассказывай ту же историю и играть в одну и ту же игру снова и снова, и почему они постоянно открывать и закрывать двери в комнаты и шкафы без видимых цель. Это также объясняет, почему старшие дети хорошо переносят получают удовольствие от сбора и организации почти всего, что они могут получить свои руки и почему подростки, которые начали овладеть формальным оперативным мышлением будет постоянно спорить обо всей несправедливости в мире и о том, как это может быть устранены (Stipek, 1993).

Top

Потребность в достижении

Вы когда-нибудь решали взять на себя умеренно трудный задача (например, пройти курс астрономии, даже если вы исторический факультет и имеет ограниченный научный опыт) а затем обнаружил, что у вас несколько противоречивые чувства об этом? С одной стороны, вам не терпелось начать конечно, уверен, что вы останетесь довольны своим представление.Но, с другой стороны, вы также чувствовали себя немного не в своей тарелке. беспокойство из-за малой вероятности неудачи. Теперь попробуй представить себе противоположную ситуацию. В ответ на предложение пройти курс за пределами вашей специальности, вы категорически отказать, потому что вероятность отказа кажется большой, в то время как вероятность успеха кажется довольно низкой.

В начале 1960-х годов Джон Аткинсон (1964) предположил, что такие различия в поведении достижений связаны с различия в том, что называется потребностью в достижении.Аткинсон описал эту потребность как глобальное, обобщенное желание. для достижения целей, требующих определенной степени компетентности. Он видел эту потребность как частично врожденную, а частично как результат опыта. Лица с высокой потребностью в достижениях имеют более сильное ожидание успеха, чем страх неудач для большинства задач и поэтому предвкушайте чувство гордости за свои достижения. Когда предоставляется выбор, высокая потребность Успевающие ищут умеренно сложные задачи, потому что они предложить оптимальный баланс между вызовом и ожидаемым успех.Напротив, люди с низкой потребностью в достижения избегают таких задач из-за их страха перед неудачей значительно превосходит их ожидания успеха, и они поэтому предчувствуйте чувство стыда. Столкнувшись с выбор, они обычно выбирают либо относительно простые задачи потому что вероятность успеха высока, а точнее сложные задачи, потому что нет ничего постыдного в невыполнении достичь высокой цели.

Точка зрения Аткинсона о том, что страх неудачи учетная запись в организации обучения была сделана более недавно Уильямом Глассером в книге Control Theory in the Класс (1986) и Школа качества (1990). Глассер утверждает, что для достижения успеха в жизни в общем, они должны сначала добиться успеха в одном важном аспект их жизни.Для большинства детей это важно часть должна быть школой. Но традиционный подход к оценка обучения, при которой упор делается на сравнительную оценку (обычно называемый «градуировка по кривой»), позволяет только меньшинство студентов, чтобы получить отличные и отличные оценки и почувствовать успешный. Самооценка оставшихся студентов (которые может быть вполне способным) страдает, что угнетает их мотивация к достижению результатов при выполнении последующих классных задач (Ковингтон, 1985).

Верх

Гуманистический взгляд на мотивацию

Абрахам Маслоу получил докторскую степень. в психологии отдел, поддерживавший бихевиористскую позицию. После того, как он закончил, однако он вошел в контакт с гештальт психологи (группа немецких психологов, чья работа в 1920-е и 1930-е годы были заложены основы когнитивные теории 1960-х и 1970-х годов), подготовленные для карьеру психоаналитика, и заинтересовался антропология.В результате этих различных влияний он пришли к выводу, что американские психологи, которые поддержал позицию бихевиориста, стало настолько озабоченным с явным поведением и объективностью, которые они игнорировали другие важные аспекты человеческого существования (отсюда и термин гуманистический , чтобы описать его взгляды). Когда Маслоу наблюдал за поведением особо хорошо приспособленных людей — или самоактуализаторов, как он их называл — он пришел к выводу, что здоровые люди заинтересованы в поиске полноценный опыт.

Теория мотивации роста Маслоу

Маслоу описывает семнадцать предложений, обсуждаемых в Глава 1 из Мотивация и личность (3-е изд., 1987), которые, по его мнению, должны быть включены в любая разумная теория мотивации роста (или необходимости удовлетворение), чтобы встретить их. Ссылаясь на удовлетворение потребности как важнейший принцип, лежащий в основе всех развития, он добавляет, что «единый целостный принцип связывает воедино множество человеческих мотивов. тенденция к появлению новой и высшей потребности как низшая потребность удовлетворяется, будучи достаточно удовлетворенным «(1968, п.55). Он развивает этот основной принцип, предлагая пятиуровневая иерархия потребностей. Физиологические потребности находятся на уровне внизу иерархии, за которым следует в возрастающем порядке безопасность, принадлежность и любовь, уважение и потребности в самореализации. Этот порядок отражает различия в относительная сила каждой потребности. Чем ниже потребность в иерархия, тем больше ее сила, потому что когда активируется потребность нижнего уровня (как в случае крайней голод или страх за свою физическую безопасность), люди перестанут пытаясь удовлетворить потребность более высокого уровня (например, в уважении или самореализация) и сосредоточиться на удовлетворении текущего активная потребность нижнего уровня (Маслоу, 1987).

Первые четыре потребности (физиологические, безопасность, принадлежность, любовь и уважение) часто называют нуждаются в , потому что они мотивируют людей действовать только когда они в какой-то степени не удовлетворены. Самоактуализация, Напротив, потребность в росте часто называется , потому что люди постоянно стремятся удовлетворить это. По сути, самоактуализация относится к необходимости самореализация — потребность развивать все свое потенциальные таланты и возможности.Например, человек, который чувствовал, что может писать романы, преподавать, практиковать медицину и растить детей не будет самореализации, пока все эти цели не были выполнено в некоторой минимальной степени. Потому что это на вершине иерархии и рассматривает потенциал цельный человек, самореализация обсуждается подробнее чаще, чем другие потребности.

Маслоу изначально считал, что самоактуализация требует будет автоматически активирован, как только потребуется уважение были встречены, но он передумал, когда столкнулся с люди, поведение которых не соответствовало этому шаблону.Он пришли к выводу, что люди, чьи потребности в самоактуализации активизировались такие ценности, как истина, добро, красота, справедливость, независимость и юмор (Файст, 1990).

В дополнение к пяти основным потребностям, составляющим иерархии, Маслоу описывает когнитивные потребности (такие как необходимо знать и понимать) и эстетические потребности (например, как потребность в порядке, симметрии или гармонии).В то время как не часть базовой иерархии, эти два класса потребностей играют решающая роль в удовлетворении основных потребностей. Маслоу утверждает, что такие условия, как свобода расследования и учиться, справедливости, честности и порядочности в межличностные отношения имеют решающее значение, потому что их отсутствие удовлетворяет пять основных потребностей невозможно. (Представьте, например, что вы пытаетесь удовлетворить свою потребности в принадлежности и любви или потребности в уважении в атмосфера, характеризующаяся нечестностью, несправедливым наказанием, и ограничения свободы слова.)

Верх

Влияние совместного обучения на мотивацию

Классные задания могут быть структурированы так, чтобы учащиеся вынуждены соревноваться друг с другом, работать индивидуально или сотрудничать друг с другом, чтобы получить награды, которые учителя делают доступными для успешного завершения этих задания. Традиционно конкурентные договоренности были Предполагается, что превосходит два других в увеличении мотивация и обучение.Но отзывы об исследовании литература Дэвида Джонсона и Роджера Джонсона (Johnson & Джонсон, 1995; Johnson, Johnson, & Smith, 1995) обнаружил кооперативные меры должны быть намного лучше в производстве эти преимущества. В этом разделе мы опишем кооперативное, соревновательное и индивидуальное обучение договоренности (иногда называемые целевыми структурами или вознаграждением структур), определите элементы, составляющие основные подходы к совместному обучению и изучить эффект совместного обучения мотивации, достижению и межличностные отношения.

Типы структур вознаграждения в классе

Соревновательные структуры целей обычно являются нормой упоминается. (Если вы не можете вспомнить наше обсуждение нормальная кривая в главе 5, сейчас самое подходящее время для быстрый обзор.) Эта традиционная практика выставления оценок по Кривая определяет процентное содержание A, B, C, D и F оценки независимо от фактического распределения результатов тестов.Потому что только небольшой процент студентов в любой группе может получить самые высокие награды, и потому что это достижение должно происходить за счет других студентов, конкурентная цель структуры характеризуются отрицательной взаимозависимостью. Студенты стараются превзойти друг друга, видят неудачи одноклассников как преимущество, и приходят к выводу, что победители заслуживают своего вознаграждения, потому что они изначально лучше (Джонсон, Джонсон и Голубек, 1994; Джонсон и др., 1995).

Некоторые исследователи утверждают, что конкурентное вознаграждение структуры заставляют учащихся сосредотачиваться на способностях как на главном основа для мотивации. Эта ориентация отражена в вопрос «Достаточно ли я умен, чтобы выполнить эту задачу?» Когда способность — основа мотивации, успешная конкуренция в классе может рассматриваться как имеющий отношение к самооценке (так как никто не любит неудачников), трудно выполнить (так как лишь немногие могут добиться успеха) и неопределенные (успех зависит от как все остальные).Эти представления могут вызвать некоторые ученики, чтобы избежать сложных предметов или задач, отказаться перед лицом трудностей вознаграждать себя, только если они выиграть соревнование и поверить в собственные успехи обусловлены способностями, тогда как успехи других — следствием к удаче (Ames & Ames, 1984; Dweck, 1986).

Индивидуалистические структуры целей охарактеризованы студентами, работающими в одиночку и получающими вознаграждение исключительно за качество собственных усилий.Успех или неудача другие студенты не имеют значения. Все, что имеет значение, это то, студент соответствует стандартам для конкретной задачи (Джонсон и др., 1994; Джонсон и др., 1995). Тридцать студенты, работающие самостоятельно за компьютерными терминалами, функционирование в индивидуальной структуре вознаграждения. В соответствии с Кэрол Эймс и Рассел Эймс (1984), отдельные структуры побудить учащихся сосредоточиться на усилиях по выполнению задания в качестве основной основы для мотивации (например, «Я смогу это сделать, если попробую»).Будь воспринимает задачу как сложную зависит от того, насколько она успешно справлялась с подобными задачами в прошлом.

Ворота кооператива характеризуются: студенты работают вместе для достижения общих целей. Какие полезно для других студентов в группе выгодно для человека и наоборот. Потому что студенты в кооперативных группах могут получить желаемое вознаграждение (например, высокая оценка или чувство удовлетворения от работы молодец), только если другие ученики в группе тоже получить такое же вознаграждение, совместные структуры целей характеризуется положительной взаимозависимостью.Также все группы могут получить такие же награды при условии, что они соответствуют критерии мастерства учителя. Например, учитель может проведите урок чтения карт, затем дайте каждой группе свои собственная карта и упражнение с ответами на вопросы. Студенты тогда работать друг с другом, чтобы все знали, как интерпретировать карты. Затем каждый студент проходит тест на карте. чтение. Все команды, чьи средние результаты викторины соответствуют заданному особого признания (Johnson et al., 1994; Джонсон и др., 1995; Славин, 1995).

Кооперативные структуры побуждают студентов сосредоточить внимание на усилия и сотрудничество как основная основа мотивации. Эта ориентация отражена в заявлении «Мы можем сделать это, если мы будем стараться и работать вместе «. В кооперативе атмосферы, студенты мотивированы из чувства обязательство: нужно стараться, вносить свой вклад и помогать удовлетворять групповые нормы (Ames & Ames, 1984).Уильям Глассер, чей идеи, о которых мы упоминали ранее, является поклонником кооперативного обучение. Он отмечает, что мотивация студентов и производительность, как правило, наиболее высока для таких видов деятельности, как оркестр, драматический кружок, легкая атлетика, школьная газета и ежегодник, все из которых требуют коллективных усилий (Gough, 1987). Мы также хотели бы отметить, что кооперативное обучение и структуры вознаграждения согласуются с конструктивистской подход, обсуждаемый в главах 1, 2 и 10, поскольку они поощрять исследования, обмен мнениями и конфликты разрешающая способность.

Верх

Рекомендации по преподаванию в классе: мотивация Студенты, которым предстоит учиться

1. Используйте поведенческие методы, чтобы помочь учащимся прилагать усилия и работать для достижения отдаленных целей.
2. Убедитесь, что учащиеся знают, что им нужно делать, как продолжить, и как определить, когда они достигли цели.
3. Сделать все возможное, чтобы удовлетворить потребность в дефиците — физиологические, безопасность, принадлежность и уважение.
а. Приспособьте учебную программу к физиологические потребности ваших учеников.
г. Сделайте свою комнату физически и психологически безопасной.
г. Покажите своим ученикам, что вы им интересны и что они принадлежат вашему классу.
г. Организуйте учебный процесс так, чтобы все учащиеся могли получить хотя бы степень уважения.
4. Увеличьте привлекательность и сведите к минимуму опасность варианты роста.
5. Направляйте учебный опыт на чувство успеха в попытке поощрить ориентацию на достижения, позитивная самооценка и сильное чувство самоэффективность.
а. Используйте цели, которые сложно, но достижимо и, когда это уместно, вовлекать учащихся.
г. Расскажите о результатах, подчеркнув положительный.
6. Старайтесь поощрять развитие потребности, уверенность в себе и самостоятельность у студентов, которые нуждаются в эти качества.
а. Используйте тренинг по мотивации достижений техники.
г. Используйте методы совместного обучения.
7. Постарайтесь сделать обучение интересным, подчеркивая деятельность, расследование, приключения, социальное взаимодействие и полезность.

Верх

Ресурсы для дальнейшего расследования

Обзоры мотивационных теорий

В основном тексте опроса: Мотивация к обучению: от Теория к практике (2-е изд., 1993), Дебора Стипек обсуждает теорию подкрепления, социальную когнитивную теорию, внутренняя мотивация, теория потребности в достижениях, теория атрибуции и восприятие способностей. В Приложении 2-A, она представляет форму оценки и процедуру выставления оценок с помощью какие учителя могут определить учеников, у которых может быть мотивация проблемы. Приложение 3-A — это форма самооценки, которую учителя можно использовать, чтобы отслеживать, как часто они предоставляют вознаграждения и наказания.

Полезное резюме теорий и методов мотивации можно найти в WWW Вустерского политехнического университета сайт повышения квалификации учителей, по адресу http://www.wpi.edu/~isg_501/motivation.html.

Лучшие

Мотивационные методы для учебы

Мотивация и обучение: практическое руководство (1978), Раймонд Влодковски и Eager to Learn (1990), автор Раймонд Влодковски и Джудит Джейнс — хороший источник идеи применения в классе. Мотивация студентов к Learn: Преодоление барьеров на пути к высоким достижениям (1993), под редакцией Томми Томлинсона, посвящает четыре главы начальная школа и четыре отделения до средней школы вопросы мотивации.

Два источника информации о методах мотивации и предложения по преподаванию можно найти в Колумбийском университете Институт технологий обучения, в состав которого входят документы, бумаги и необычные проекты и мероприятия, которые можно использовать для повышения мотивации студентов; и в Институт обучающих наук Северо-Западного университета Он-лайн программа Engines for Education, которая позволяет преподаватели задают ряд вопросов об учениках, среды обучения и успешного обучения через гиперссылка на базу данных.Институт обучения Технологии можно найти на http://www.ilt.columbia.edu/ilt/. Институт обучающих наук находится по адресу: http://www.ils.nwu.edu/.

Это отрывок из 11 главы Билера / Снеговика, ПРИМЕНЕНИЕ ПСИХОЛОГИИ В ОБУЧЕНИИ, 8 / e, Houghton Mifflin, 1997.

Для получения дополнительной информации по теме «Мотивация» в Гейдж / Берлинер, ПСИХОЛОГИЯ ОБРАЗОВАНИЯ, 6 / е, Хоутон Mifflin Co., 1998, см. Главу 8 «Мотивация и Обучение »

Для получения дополнительной информации по теме «Мотивация» в КОМПЛЕКСНОЙ ТЕХНОЛОГИИ Grabes ДЛЯ ЗНАЧИТЕЛЬНОЙ ОБУЧЕНИЕ, 2 / e, Houghton Mifflin Co., 1998, см. Стр. 97 «Роль мотивации в тренировках и практике», стр. 51-55 «Роль мотивации в осмысленном обучении», стр. 163 «роль мотивации в письменной форме» и страницы 398–99 для «стилей обучения и социальных и мотивационные предпочтения.«

Наверх

Процессуальные теории мотивации (1) (Курсовая работа)

Теории мотивации

Содержательные и процессуальные теории мотивации — конспект — Менеджмент

1.

Похожие главы из других работ:

1.2.1 Содержательные теории мотивации

1.2 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации

1.2.1. Содержательные теории мотивации

1.2 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации

2.2. Содержательные теории мотивации

1.2 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации

3. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

1.2. Содержательные теории мотивации

1.2.1 Содержательные теории мотивации

1.2.1 Содержательные теории мотивации

1.

1. Содержательные теории мотивации

Мотивационные теории сотрудников в организациях

Теории мотивации персонала

Содержательные теории

Процессуальные теории

Современные теории мотивации

Разница между теорией содержания и теорией процессов

Что такое теория контента?

Что такое теория процессов?

7.6: Сводка результатов обучения

7.1 Мотивация: направление и интенсивность

7.2 Содержательные теории мотивации

7.3 Теории мотивации процесса

7.4 Последние исследования теорий мотивации

Три основные теории мотивации | Малый бизнес

Иерархия потребностей Маслоу

Подход кнута и пряника

Теория мотивации и гигиены

Выбор стиля мотивации

Теории мотивации Карточки | Quizlet

Сессия 2. Мотивация

Теории мотивации

Методы мотивации

Законы мотивации

Список литературы

Практическое упражнение для преподавания теорий трудовой мотивации: использование игры для обучения теориям справедливости и ожидания

Обучающих концепций: мотивация

Добавить комментарий Отменить ответ