Процессуальные теории мотивации это: Ошибка 404. Запрашиваемая страница не найдена

Автор: | 07.08.1974

Содержание

24. Мотивация, основные понятия. Процессуальные теории мотивации

24. Мотивация, основные понятия. Процессуальные теории мотивации

Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации (в бизнесе – это нахождение способов побудить людей работать целенаправленно и эффективно).

Мотив — это то, вызывает определенные действия человека.

Потребности – ощущение человеком физиологически или психологически недостатка чего-либо (осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию).

Стимул – внешний фактор, побуждающий к труду (принуждение, материальное и моральное поощрение).

Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Ценности у людей специфичны.

Чтобы эффективно выполнять функцию мотивации, менеджеры должны понимать существующие теории трудовой мотивации, их сегодня насчитывается несколько десятков.

Процессуальные теории мотивации:

Суть этого подхода в том, что мотивация возникает и может изменяться в процессе какого-либо действия (труда), она инициируется этим процессом, ожиданиями индивида, изменением ситуации.

Процессуальные теории мотивации акцентируют внимание на процессе мотивации. Процесс мотивации раскрывается в теориях, объясняющих, почему люди готовы осуществлять определённые действия, затрачивая большие или меньшие усилия.

1. Теория ожидания Виктора Врума.

Основное содержание теории состоит в том, что мотивация определяется ожидаемым результатом деятельности, ожидаемым вознаграждением и ожидаемой ценностью вознаграждения. Человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счёт своих потребностей или достижения цели.

Мотивация = Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты ? Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение ? Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).

Если значение любого из этих факторов мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда.

Вывод: валентность низка, значит, мотивация будет ослабевать.

Так как разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Руководство должно сопоставить предложенное вознаграждение с потребностями сотрудников и привести в соответствие.

Наиболее эффективно мотивация работает тогда, когда люди верят в обязательное достижение цели в случае приложения определенных усилий. Если сотрудником возможность достижения цели оценивается не высоко, следовательно, эффективность резко падает.

2. Теория справедливости (равенства) Стейси Адамса.

Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Несправедливое по их оценкам вознаграждение приводит к психологическому напряжению. Если человек считает свой труд недооценённым, он будет уменьшать затраченные усилия. В этом случае необходимо мотивировать данного работника – или изменить уровень затрачиваемых усилий либо получаемое вознаграждение. Некоторые организации держат сумму выплат в тайне. Но это не решает проблему, т.к. люди начинают подозревать несправедливость даже там, где её на самом деле нет.

На практике менеджер должен рассказывать, объяснять, почему существует разница в вознаграждениях.

3. Модель Портера – Лоулера (синтез теории ожидания и теории справедливости).

Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что определённый уровень усилий действительно повлечет за собой соответствующий уровень вознаграждения. В модели взаимосвязаны основные переменные: усилие индивида, полученные результаты, вознаграждение (внутреннее и внешнее), осознание своей роли в процессе труда, особенности конкретного человека, степень удовлетворения и самоуважения.

Вопросы для закрепления:

1. В чем суть процессуальных теорий мотивации?

2. В чем суть теории ожидания Виктора Врума?

3. В чем суть теории справедливости (равенства) Стейси Адамса?

4. . В чем суть модели Портера – Лоулера

Тест:

Укажите один верный вариант ответа:

1. Выберете лишний критерий мотивации:

а) потребности

б) возможности

в) стимулы

г) вознаграждения

2. Процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации – это…

а) мотив

б) стимул

в) мотивация

г) потребность

3. Суть процессуальной теории мотивации состоит в том, что:

а) мотивация возникает и может изменяться в процессе какого-либо действия (труда)

б) мотивация определяется ожидаемым результатом деятельности

в) люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям

г) уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения

4. Суть теории ожидания Виктора Врума состоит в том, что:

а) мотивация возникает и может изменяться в процессе какого-либо действия (труда)

б) мотивация определяется ожидаемым результатом деятельности

в) люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям

г) уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения

  Вперед >
Содержание

Основные положения процессуальных теорий мотивации

Процессуальные теории мотивации рассматривают, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирают конкретный вид деятельности, поведения и отношения к труду.

При этом поведение рассматривается как функция его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной трудовой ситуацией. То есть, процессуальные теории мотивации основаны на поведении человека в группе, в зависимости от его восприятия, образования, опыта и внешнего окружения.

Теория ожидания Виктора Врума (1964 год).

В данной теории автор утверждает, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации работника для достижения целей. Работник надеется, что выбранный им тип поведения приведет к моральному удовлетворению или при обретении желаемого.

Ожидание – это оценка личностью вероятности наступления определенного события.

Автор выделил три типа ожидания:

1. Ожидание (О) по факторам затрат усилий (У) и результатов (Р), то есть соотношение между усилиями и полученным результатом. Если работник чувствует, что прямой связи между затраченными усилиями и полученным результатом нет, то мотивация отсутствует или же будет крайне слабой.

2. Ожидание по фактору результат и вознаграждение, то есть надежда на определенное вознаграждение или поощрение в ответ на достигнутый уровень результатов. Мотивация снижается, если работник не видит четкой связи между результатом и желаемым поощрением. Мотивация так же слаба, если работник уверен, что при разумных затратах усилий ему не достичь результата, который будет вознагражден.

3. Ожидание по валентности или ценности вознаграждения. Валентность (В) – это степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающее вследствие получения поощрения. У разных работников – разные потребности в вознаграждении. Если валентность низка и ценность незначительна, то мотивация становится очень слабой.

Модель мотивации по Вруму.

При анализе мотивации к труду подчеркивается

важность взаимосвязей:

1) сможет ли он получить результат; если работник результат получил, мотивация есть, если не получил результат, то мотивации нет.

2) сможет ли он получить вознаграждение за результат; если работник получит вознаграждение, мотивация есть, если не получит, то мотивации нет.

3) сможет ли он получить удовлетворение от вознаграждения; если вознаграждение удовлетворило его, то мотивация есть, если не удовлетворило, то мотивации нет.

4) общая мотивация получается произведение предыдущих мотиваций, если в одной из взаимосвязей мотивации нет, то и общей мотивации, то же нет.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальная теория ожидания устанавливает, что поведение сотрудников определяется поведением:

— руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

— сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

— сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

— сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Теория справедливости Дж. Стейси Адамаса (60-е годы 20 века).

Данная теория основана на том, что работник субъективно определяет соотношение полученного к затраченным силам, и затем соотносит свое вознаграждение с вознаграждением других работников выполняющих аналогичные работы.

Если он видит несправедливость, то есть считает, что его коллега за такую же работу получил больше, то у него возникает психологическое напряжение. Для устранения этого руководитель должен индивидуально мотивировать сотрудника и исправить допущенную несправедливость, если она была допущена.

Часто сотрудники сами пытаются восстановить справедливость, то есть работают хуже, или своим поведением стремятся к увеличению вознаграждения. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться к увеличению эффективности труда.

В некоторых фирмах пытаются избежать возникновения чувства несправедливости, путём сохранения в тайне суммы выплат каждому сотруднику. Это заставляет работников подозревать несправедливость там, где она отсутствует. Так же фирма рискует потерять положительное мотивационное воздействие от роста з/п, при повышении эффективности труда и при продвижении по карьерной лестницы.

Теория мотивации Портера-Лоулера (1968 год).

Даная теория объединяет теории ожидания и справедливости. В ней рассматриваются 5 переменных:

1. Восприятие;

2. Затраченные усилия;

3. Достигнутые результаты;

4. Вознаграждение;

5. Степень удовлетворенности.

По этой теории достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей, характерных особенностей работы, а также осознание своей роли и личного вклада. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения, степенью удовлетворенности, а также в том, что данный уровень усилий обеспечит определенный уровень вознаграждения.

В данной теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатом, которое выражается в удовлетворении работником своих потребностей через вознаграждение за достигнутые результаты.

Схематично эту теорию можно представить в следующем виде:

Результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных:

1. Затраченные усилия;

2. Способности, характерные особенности;

3. От осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий зависит от двух переменных:

1. Ценность вознаграждения;

2. На сколько человек верит в существование прямой зависимости затраченных усилий от возможного вознаграждения.

Удовлетворение является измерителем того, на сколько ценно вознаграждение на самом деле для данного человека. Эта оценка будет влиять на восприятие работником последующих ситуаций.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Процессуальные теории мотивации — СтудИзба

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации основаны на предположении, что поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Можно выделить три основные процессуальные теории:

1. Теория ожидания

2. Теория справедливости

3. Теория подкрепления.

 Теория ожидания В. Врума

Основана на положении, что чем больше оправдываются ожидания сотрудника, тем более эффективным будет его труд. В. Врум выделяет З основные ожидания сотрудника в процессе труда: чтобы его трудовые усилия приносили конкретные результаты, согласно которым он будет получать вознаграждение, которое будет ожидаемым.

Рекомендуемые файлы

Валентность — предполагаемая степень относительного удовлетворения (неудовлетворения), возникающая при получении вознаграждения. Если прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

Теория справедливости

Согласно теории справедливости (например, С. Адамса), люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает, что коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у сотрудника возникает психологическое напряжение, для восстановления справедливости необходимо либо изменить уровень затрачиваемых усилий, либо изменить вознаграждение.

Специалисты отмечают, что обычно, когда люди считают, что им не доплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Теория усиления мотивации Б. Скиннера

Показывает зависимость мотивации сотрудников от их прошлого опыта.

Согласно теории Б. Скиннера, наличие стимулов вызывает определенное поведение человека, в зависимости от последствий которого оно повторяется или нет. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Модель Портера-Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер в своей теории мотивации соединили элементы теории ожидания и теории справедливости

Интегративная модель Портера-Лоулера:

Согласно модели, достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия, продвижение по службе).

Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Без удовлетворения не может быть эффективной работы.

Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона

Основана на положении, что поведение работника является результатом взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек имеет два мотива — мотив успеха (Му) и мотив, побуждающий избегать неудач (Мн). Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы, в них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Помимо личностных качеств на поведение человека влияют 2 ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности (Ву) и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида (Пу). При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха по формуле 1:

Пу=1—Ву (1)

Таким образом, чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность.

Стремление к успеху (Су), которое выражает силу мотивации, можно выразить формулой 2:

Су = МуВуПу (2)

Согласно второй формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, т.к. произведение ВуПу в данном случае максимальное. Но, определяя стремление к успеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных сотрудников выражен неодинаково.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, побуждающий избегать неудач Мн. При этом сумма вероятности ожидания успеха Ву и вероятности неудачи Вн равна 1.

Согласно теории Д. Аткинсона, лица, в большей мере ориентированные на успех, предпочитают задания средней сложности, т.к. в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу “пан или пропал”, подобные работники относятся к так называемому “рисковому” типу личности. Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки, вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных решений.

Процессуальные теории мотивации направлены на формирование такого трудового поведения сотрудника, которое обеспечит эффективность его трудовой деятельности. Процессуальные теории мотивации более универсальны по сравнению с содержательными теориями мотивации, но, к сожалению, не учитывают весь спектр потребностей человека.

Теории мотивации положены в основу разработки различных моделей мотивации трудовой деятельности:

Рациональная модель для мотивации людей использует комбинацию поощрений и наказаний

На практике применение этой модели целесообразно для мотивации сотрудников к решению конкретной задачи, достигаемый эффект краткосрочен.

Модель человеческих отношений основана на применении для мотивации таких внутренних факторов, как признание, чувство выполненной работы, удовлетворенность социальных потребностей, которые обеспечивают удовлетворение работой, от которой зависит производительность труда

Модель самоактуализации рассматривает внутреннюю потребность людей в самореализации, самоусовершенствовании как важнейшее условие долгосрочной мотивации

На поведение человека влияют внутренние и внешние мотивационные факторы, но наиболее важны — внутренние.

Комплексная модель мотивации сотрудника основана на влиянии внешних и внутренних мотивирующих факторов. Степень усилий человека по выполнению работы зависит как от ценности награды, так и от ожидания возможности получения желаемой награды. Дополнительными факторами мотивации являются способности человека, его индивидуальные качества: интеллигентность, ловкость, знания

При этом мотивирование сотрудников осуществляется в соответствии с потребностями организации и сотрудников, в зависимости от влияния на организацию и ее членов окружающей среды.

Взаимозависимости между потребностями организации, индивида и окружающей среды:

Два круга потребностей (организации и индивида) никогда полностью не совпадают, но именно зона их пересечения делает возможным достижение эффективной работы индивида и эффективного функционирования предприятия.

Модель мотивации Хекмана и Олдхэма. Данная модель рассматривает мотивацию трудовой деятельности в зависимости от различных характеристик работы

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, доставляет им удовлетворение, создает ощущение личного вклада, дает чувство сопричастности.

Все модели мотивации основаны на выявлении тех мотивов поведения человека, которые лежат в основе осуществления им трудовой деятельности. Однако, единый подход к определению перечня основных мотивов деятельности отсутствует. Это объясняется тем, что в основание существующих классификаций мотивов положены различные принципы, преследующие различные цели.

При проектировании системы мотивации трудовой деятельности необходимо определить перечень мотивов профессиональной деятельности, позволяющий учитывать систему основных потребностей и жизненных ценностей человека, получающих реализацию б процессе его профессиональной деятельности. И .А. Никитина и С.В. Романюк определили совокупность выделенных мотивов как мотивационный комплекс профессиональной деятельности.

Элементы мотивационного комплекса профессиональной деятельности:

1.     мотив материального приобретения;

2.     мотив самореализации;

3.     мотив слияния;

4.     мотив общения;

5.     мотив энергосбережения;

6.     мотив безопасности;

7.     мотив социальной полезности.

Предлагаемая структура мотивов охватывает основные виды потребностей и жизненных ценностей человека, задействованных при осуществлении профессиональной деятельности и определена в работе как мотивационный комплекс.

Мотивационный комплекс (МК) как совокупность мотивов профессиональной деятельности обладает определенными характеристиками, которые должны учитываться при разработке мотивационных мероприятий в организациях, а именно:

Универсальность компонентов МК.

Мотивационный комплекс является характеристикой, присущей всем работникам без исключения в любых производственных условиях и в любой временной период. Набор элементов мотивационного комплекса является универсальным, и для каждого отдельного работника (или рабочей группы) могут быть определены величины всех элементов МК.

Индивидуальность величины компонентов МК.

МК у различных индивидуумов неодинаков, поскольку показатели величины отдельных элементов МК всегда индивидуальны. Различия в МК обусловлены как личностными особенностями работников, так и внешними факторами и условиями, в которых осуществляется профессиональная деятельность. Это означает, что у одного и того же работника (или рабочей группы) в различных ситуациях и условиях могут доминировать различные мотивы.

Подвижность.

В мотивационном комплексе величина одних мотивов может увеличиваться, а других — уменьшаться в зависимости от внешних воздействий и обстоятельств, что обусловлено сменой доминант в МК, вызванной изменением величин входящих в его состав мотивов.

С учетом характеристик МК может быть определена последовательность процесса принятия решений о типах стимулирующих мероприятий.

Вместе с этой лекцией читают «Биографический словарь».

В результате мы получаем перечень возможных мотивирующих воздействий на работников, из которого необходимо сформировать их оптимальный набор, позволяющий повышать эффективность осуществления, профессиональной деятельности на предприятии.

Таким образом, применение мотивационного комплекса для совершенствования системы мотивации сотрудников предприятий позволяет:

> диагностировать различия в величине мотивов у различных категорий персонала, а также при отборе, найме сотрудников и формировании рабочих групп;

> осуществлять выбор стимулирующих воздействий на работников;

> оптимизировать результат хозяйственной деятельности предприятия;

> улучшать применение мотивационного комплекса, что позволяет воздействовать не только на мотив приобретения (как это делают процессуальные теории), но использовать значительно более широкий набор социально значимых мотивов, обусловленных потребностями, жизненными ценностями и интересами работников.

АНАЛИЗ СУЩНОСТИ ПРОЦЕССУАЛЬНЫХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА — NovaUm.Ru

АНАЛИЗ СУЩНОСТИ ПРОЦЕССУАЛЬНЫХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

Экономические науки

Ермолаева Юлиана Андреевна

Кнышов Александр Викторович (Кандидат экономических наук)


Ключевые слова: ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ; ТЕОРИЯ ВИКТОРА ВРУМА; ТЕОРИЯ СТЕЙСИ АДАМСА; МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА; ТЕОРИИ X И Y ДУГЛАСА МАКГРЕГОРА; ТЕОРИЯ Z УИЛЬИМА ОУЧИ; PROCEDURAL THEORY OF MOTIVATION; THEORY OF VICTOR VROOM; THEORY OF STACY ADAMS; THE MODEL OF PORTER-LAWLER; THEORY X AND Y DOUGLAS MCGREGOR; THEORY Z OUCHI WILLIMA.


Аннотация: В статье проведен анализ процессуальных теорий мотивации в условиях сложившейся экономической ситуации. Были обозначены особенности формирования и применения процессуальных теорий мотивации в системе управления предприятия.

Процессуальные теории мотивации труда персонала продолжают сохранять свою актуальность в теории и практике управления организацией за счёт выбора большинством подчинённых типа поведения, направленного на получение возможного уровня вознаграждения при выполнении ими поставленных задач. Процессуальные теории ориентированы на процесс достижения целевых установок, не отвергая при этом главенствующую роль вознаграждения в удовлетворении потребностей. Далее будут проанализированы ключевые моменты процессуальных теорий мотивации, к которым относятся: теория ожиданий Виктора Врума, теория справедливости Стейси Адамса, модель мотивации Лаймана Портера и Эдварда Лоулера, теории X и Y Дугласа Макгрегора и теория Z Уильима Оучи.

Современная интерпретация понятия мотивации базируется на определении Виктора Врума, в представлении которого мотивация – это процесс управления выбором через удовлетворение потребностей сотрудников, с помощью которого менеджер побуждает подчинённых выполнять свои должностные обязанности для достижения организационных целей [11]. Взгляды В.Врума основывались на факте о необходимости убеждения управленческим персоналом подчиненных в том, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей, а значит и к получению удовлетворения от достигнутого результата.

Согласно теории ожиданий В.Врума для того, чтобы вознаграждение подтолкнуло специалиста к деятельности, он должен быть убежден в том, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения. Но, как правило, на практике, в процессе достижения поставленной цели, работники получают незначительные вознаграждения независимо от приложенных усилий, что снижает уровень их заинтересованности в получении результатов [6]. Ожидание специалиста об уровне вознаграждения за проделанную работу, что само по себе уже является мотивирующем фактором, не всегда гарантирует получение ожидаемого вознаграждения. Ожидания в отношении того, что полученное поощрение будет ценным, называют валентностью. Согласно теории В.Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях [5]:

— «затраты труда-результаты» — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
— «результаты-вознаграждения» — характеризует ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;
— «вознаграждение-ценность» — не всегда можно судить о высокой степени мотивации на основании предположения о высокой ценности вознаграждения.

Теория справедливости С. Адамса базируется на предположении о том, что сотрудники организации склонны сравнивать собственные усилия и результаты работы с затраченными усилиями других коллег, выполняющих аналогичные функции. Так, например, конкретный работник делает вывод о справедливости заработной платы, при условии, что его производительность и размер компенсации за его труд соответствуют производительности и размеру компенсации сотрудника, занимающего аналогичную должность и решающего похожие задачи [2]. Для определения поведения сотрудников в сложившейся ситуации используется термин «релевантный другой», который в теории справедливости является индивидуальным психологическим понятием [4]. Для многих людей релевантными другими являются коллеги, работающие в той же организации, с которыми можно сопоставлять личный опыт работы и квалификацию. Релевантность полученных выводов либо стимулирует сотрудника к повышению качества выполняемых функций в целях достижения уровня заработной платы ведущего сотрудника, путем повышения образования, увеличения рабочего дня и др. При других обстоятельствах мотивационная составляющая в достижении желаемого вознаграждения снижается [8].

Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера-Лоулера, построена на основании сочетания элементов теории ожидания и теории справедливости. Лайман Портер и Эдвард Лоулер, разрабатывая модель, включили в нее пять переменных величин: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, уровень удовлетворенности [7]. Содержание модели можно сформулировать в качестве утверждения, что достижение определённых результатов, которое требует затраты усилия для получения вознаграждения, зависят от способностей, опыта и квалификации сотрудника. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда [12].

Теории мотивации Х и У Д.Макгрегора предполагают изучение мотивации людей с точки зрения их поведения в управлении. Теория Х основывается на предположении, что для всех работников характерно избегать выполнения своих обязанностей, из-за этого фактора они нуждаются в постоянном контроле и нормировании трудовой деятельности. Такие работники, как правило, предпочитают, чтобы ими управляли во избежание ответственности и отсутствия амбиций. Постоянный контроль приводит к созданию иерархической структуры управления. Сторонники теории Х, считает, что все работники ищут выгоды для себя в выполняемой работе, вследствие чего они не доверяют им принятие управленческих решений, что может отрицательным образом сказаться на деятельности организаций [10].

Теория У является дополнением теории Х, отражая поведенческие взгляды менеджеров относительно труда работников. Стимулами к труду в данной теории являются желание самоутвердиться, моральные и материальные ценности, которые будут получены в ходе выполнения работы, а не наличие факта принуждения со стороны менеджера [1]. В рамках данной теории существует предположение о том, что работники получают удовольствие от выполнения своих обязанностей. Желание выполнить работу эффективнее подталкивает сотрудников на использования прогрессивного мышления и при отсутствии ограничительных мер поставленная задача будет выполнена с высокой производительностью труда.

Теория Z У.Оучи представляет собой модель управления на основании учета опыта американского и японского менеджмента. Данная теория предполагала изменение американской модели управления на основании внедрения инструментов долговременного найма, принятия решений на основе метода консенсуса, распределения ответственности за результат на коллектив в целом, отсутствия контроля, как ярко выраженной направленности [3]. Главной мотивационной составляющей данной теории является внимание к работникам, характерное для японской традиции восприятия компании как второго дома. Отношения в таких коллективах строятся на проявлении доверия друг к другу и воспитывают в работнике стремление проявлять индивидуальные качества в коллективе [9].

Таким образом, в настоящее время теоретическая база концепций мотивации достаточно широко представлена процессуальными теориями, которые актуальны и востребованы в современной системе управлении персоналом. Под влиянием традиционных теорий мотивации в организациях развивается и новая философия управления. Системы материальных стимулов основываются на материальной заинтересованности персонала в результатах труда, это, безусловно, положительным образом сказывается на достижении наибольшей экономической привлекательности предприятия.


Список литературы

  1. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 323 с.
  2. Юсупова С.Я., Кнышов А.В., Блау С.Л., Симионов Р.Ю. Методологические аспекты контроллинга при осуществлении таможенных услуг: монография — М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2016. — 200 с.
  3. Кнышов А.В. Совершенствование системы показателей оценки деятельности таможенных органов, особенности ее разработки и применения: монография — М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2016. — 164 с.
  4. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2014. — 640 с.
  5. Актуальные проблемы экономики таможенного дела: учебник / А.Я. Черныш, Е.А. Терехова, А.В. Павлова и др. — М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2015. — 348 с.
  6. Кнышов А.В. Жизненные ценности как социальный феномен // Сборник: Таможня: история, теория, практика; материалы конференции «Неделя науки». Ростовский филиал Российской таможенной академии. — 2007. — С. 220-223.
  7. Клитинова В.А.; Кнышов А.В. Возможность применения теории мотивации Портера–Лоулера в деятельности таможенных органов // NovaUm.Ru. — 2017. — № 6. — С. 122-124.
  8. Долгина Е. С., Васильева Е. В. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 387-390.
  9. Юсупова С.Я., Симионов Р.Ю., Кнышов А.В. Контроллинг как инновационный метод развития системы таможенных органов // Инновационное развитие экономики. — 2016. — № 3-2 (33). — С. 39-42.
  10. Юсупова С.Я., Гамидуллаев С.Н., Симионов Р.Ю., Кнышов А.В. Теоретические аспекты применения финансового и управленческого учёта как элементов механизма контроллинга в управлении таможенными органами России // Вестник Российской таможенной академии. — 2016. — № 2 (35). — С. 35-42.
  11. Юсупова С.Я., Гамидуллаев С.Н., Кнышов А.В. Контроллинг как элемент системы управления таможенными органами // Управленческий учет. — 2016. — № 11. — С. 26-33.
  12. Юсупова С.Я., Кнышов А.В. Контроллинг в таможенных органах России // Novation. — 2016. — № 3. — С. 151-153.

Вконтакте

Facebook

Twitter

Процессуальные теории мотивации.

Для того чтобы понять поведение людей, необходимо учитывать, что люди обладают различными типами характера и темперамента. Поведение людей проявляется как в личной жизни, так и в их трудовой деятельности.

В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на исследовании потребностей людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и почему выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.

В настоящей работе автор считает оптимальным описать сущность трех наиболее широко применимых в практике управления процессуальных теорий мотивации, на базе которых строились проводимые исследования. Это теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса и комплексная теория мотивации, именуемая моделью Портера-Лоулера.

Теория ожиданий.[41]

Эта теория связана с работами американского ученого Виктора Врума.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации работника на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Анализируя мотивацию трудовой деятельности, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворение этим вознаграждением).Ожидания в отношении первой связки (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если работники чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то в соответствии с теорией ожидания их мотивация будет ослабевать.

Ожидания в отношении результатов – вознаграждений В)– это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда.

В этой связке, также как и в предыдущей, если работник не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация его труда также будет слабой.

Третий фактор – валентность (ценность поощрения или вознаграждения) – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Так как у различных работников потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для работника не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае также будет ослабевать. Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.

На практике теорию ожиданий можно применить путем сопоставления руководством организации предлагаемого работникам вознаграждения с потребностями сотрудников и приведением этих факторов в соответствие между собой. Для эффективной мотивации персонала руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами (высокого, но реалистичного уровня) и вознаграждением

Теория справедливости (равенства) С. Адамса[42]

Эта теория также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. Теория справедливости считает, что работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если проведенное сравнение не устраивает работника, и он считает несправедливым полученное по результатам своего труда вознаграждение, то его мотивация снижается, так как он оценивает отношение к себе со стороны руководства как предвзятое. В практике управления персоналом нужно учитывать, что восприятие справедливости носит субъективный характер, поэтому информация о факторах, определяющих величину и условия выплаты вознаграждения должна быть широко доступна работникам. Необходимо учитывать, что работники ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет важную, но не единственную роль. Сами работники могут стараться восстановить чувство справедливости по отношению к себе либо путем изменения уровня затрачиваемых на работу усилий, либо добиваясь увеличения получаемого вознаграждения. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее, так как они менее склонны изменять свое поведение и свою деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организаций состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. В нашей стране эта проблема стоит особенно остро на государственных предприятиях, где сотрудники знают величину заработной платы, получаемой их коллегами, что часто приводит к затяжным конфликтам, мешающим нормальному функционированию организации в процессе выполнения поставленных целей.

В некоторых негосударственных организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. Но если сохранять размеры заработков в тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие на своих сотрудников, связанное с ростом заработной платы при продвижении по службе, как это следует из теории ожидания.


Узнать еще:

Процессуальные теории мотивации | Psylist.net

Поведение людей определяется не только желанием удовлетворения той или иной потребности, но и затратами усилий на ее получение. Поэтому удовлетворение потребностей – условие, необходимое для эффективной работы, но не достаточное.

Важно установить «сколько стоит потребность», какие усилия необходимо затратить для ее достижения и на каких условиях можно получить желаемое вознаграждение.

Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только конкретными потребностями, а также связано с условиями их получения: с ожиданием получения желаемого вознаграждения и со справедливой оценкой деятельности. Различают два вида процессуальных теорий: теория ожидания и теория справедливости.

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для удовлетворения потребностей в процессе достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения (действия). Здесь также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, каким образом человек формирует и направляет свои усилия на достижение результатов.

Теория ожиданий построена на том, что человек желает получить за выполняемую работу вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. Отношение полученного вознаграждения к желаемому (ожидаемому) рассматривается как степень удовлетворения потребности.

Человек интенсифицирует свою деятельность, если величины ранее полученных вознаграждений были близки к ожидаемым (закон результата), то есть степень удовлетворения потребностей была близка к единице.

Ожидаемое вознаграждение определяется человеком субъективно на основе оценки затрат усилий и полученных результатов. Отсутствие четкой зависимости между затратами и результатами деятельности, а также между результатами и вознаграждением приводит к ошибке в определении работающим ожидаемого вознаграждения и неправильному поведению его в процессе деятельности.

Отсутствие связи между затраченными усилиями и полученными результатами может произойти из-за неправильной самооценки работающего, плохой его подготовки, отсутствия полномочий и т.д. Причина несоответствия оценки результатов деятельности может быть в том, что работающим завышена величина ожидаемого вознаграждения или недооценены результаты его деятельности.

Теория справедливости основана на том, что люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если человек видит, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то он считает, что к нему отнеслись несправедливо. В такой ситуации возникает психическое напряжение, и человек будет стремиться уменьшать интенсивность труда.

Чтобы снять это напряжение, необходимо исправить дисбаланс и восстановить справедливость. Но как?

Для восстановления чувства справедливости люди могут выбрать один из следующих путей:

  1. изменить уровень затрачиваемых усилий;
  2. попытаться изменить уровень полученного вознаграждения;
  3. прекратить взаимоотношения.

Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что их недооценивают, то они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, то они менее склонны изменить свое поведение.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в следующем. До тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Руководитель должен объяснить, что высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает опытом, позволяющим ему производить больше. Когда будет достигнута такая же результативность, вознаграждения сравняются. Попытка решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда путем закрытости сумм вознаграждения заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет.

Вконтакте

Facebook

Twitter

Одноклассники

Похожие материалы в разделе Психология управления:

Теории мотивации персонала — основные, современные, процессуальные

В организации система мотивации и стимулирования имеет целью обеспечить достижение целей данного предприятия. Для этого производится подбор квалифицированного персонала, которому предоставляют определенные стимулы, чтобы сотрудники имели желание трудиться.

Различные теории стимулирования и мотивации обычно дополняют друг друга, противореча лишь в незначительных моментах. Каждая из них применима к любому предприятию, но лучше найти комплексный подход для достижения поставленных перед организацией целей.

Понятие

Для начала стоит отметить, что нет единого подхода к определению понятий, связанных с мотивацией и стимулированием персонала: по этому поводу спорят ученые разных областей экономики, психологии, социологии и других наук.

Некоторые считают, что мотивация и стимулирование труда – это взаимозаменяемые термины, другие наоборот называют их противоположными, третьи рассматривают стимулирование как способ мотивации персонала.

Чтобы разграничить эти термины, надо отметить, что мотивом чаще называют внутреннее побуждение человека, осознаваемое им, а стимулом – то, что влияет на него извне.

Мотивация в целом – это побуждение к действию, то есть то, с помощью чего человек заставляет себя (или других) двигаться к цели.

Стимулированием обычно называют использование стимулов для мотивации людей, при этом цель этого процесса не состоит в том, чтобы просто заставить человека работать, необходимо, чтобы он трудился лучше и качественнее.

Основные теории мотивации персонала

Цель любой мотивационной теории состоит в объяснении поведения человека в различных обстоятельствах, также они предлагают решения, которые побуждают к действию.

Процесс мотивации достаточно сложен, поэтому и существует множество различных способов описания возникновения и реализации потребностей у сотрудников организации.

Все это разнообразие закрепляют теории мотивации персонала, которые бывают:

  • традиционные: имеют в основе использование «кнута и пряника» в том, что касается материального стимулирования сотрудников;
  • содержательные: отмечают отдельные внутренние мотивы (или потребности) работника, направляющие и поддерживающие его деятельность;
  • процессуальные: описывают и анализируют то, каким образом поведение человека получает импульс, как оно направляется, поддерживается и чем заканчивается, с позиции процессуальных теорий объектом является непосредственно сам процесс и результат мотивации при воздействии на них определенных факторов среды, например, несправедливости.

Традиционные теории

Теория Тейлора

По мнению отца-основателя современного менеджмента Фредерика Тейлора, самая большая проблема работников – недостаток инициативы и стремления, чрезмерно медленная скорость труда, чтобы выработка была ниже.

Им была разработана система «научного управления», которая состоит в следующем:

  • необходимо искать наиболее эффективные способы исполнения работы и обучать этому сотрудников;
  • важно устанавливать нормативы и требования к результатам труда, при этом создавая самые лучшие условия для работы;
  • работники должны понимать прямую связь между оплатой труда и его результатами, их также следует информировать о том, что от них нужно и что в итоге получается.

Данная система имеет целью повышение мотивации работника к труду, что возможно, если четко привязывать доход к выработке, а также отбирать исключительно тех сотрудников, которые заинтересованы в большом заработке.

Теория Ганнта

Является «продолжением» теории Тейлора.

Целью американского инженера Генри Ганнта было совершенствование функционирования организации при помощи премий и поощрений, а также обновленного принципа формирования целей. Он первый разработал и ввел в употребление систему графиков планирования и календарные планы. Также им была улучшена заработная плата, в которую включили и повременную, и сдельную формы.

Это очень заинтересовало работников и стимулировало к превышению нормы выработки.

Теория Форда

Родоначальник американского машиностроения разработал теорию, основные принципы которой таковы:

  • высокая заработная плата и четкий график работы в 48 часов в неделю;
  • обеспечение рабочих качественным оборудованием, а потребителей — товаром, приучение людей к самоуважению;
  • постоянное совершенствование получаемого продукта;
  • соблюдение чистоты и гигиены, учет особенностей рабочих при назначении на должности.

Содержательные теории

ХУ

Данная теория была предложена профессором университета Мичигана Дугласом Мак-Грегором.

В ее основу положены две различные модели человеческого поведения, которые известны как теории X и Y. Их трудно рассматривать по отдельности, поскольку они в какой-то мере «стерильны»: в чистом виде такие ситуации не встретишь.

Х: за основу принимается утверждение, что работники организации характеризуются ленью, безынициативностью и недобросовестностью. Они консервативны и максимально стараются переложить свои задачи на других, извлекают выгоду только для себя, избегают ответственности.

В данном случае подходящие стимулы следующие:

  • принуждение;
  • материальное вознаграждение.

Таким сотрудникам нельзя доверять, поэтому возможен лишь авторитарный стиль управления, а также полный контроль над всеми происходящими процессами.

Основной инструмент воздействия на сотрудников – наказание.

У: в противоположность предыдущей теории этот подход рассматривает сотрудников как активных, инициативных, креативных и ответственных.

Они стремятся к карьерному росту и получают удовольствие от труда.

Здесь главный стимул – возможность самореализации, достижения лучшей должности.

Z

Профессор Стэнфорда Уильям Оучи является автором данной дополненной теории Мак-Грегора.

Самое главное в ней – восприятие организации как «трудовой» семьи или клана. Чтобы добиться успеха, надо попытаться соотнести цели сотрудников и предприятия.

Пример:

Рассмотрим ситуацию, когда Иванов В.С. четко знает свои обязанности, несет ответственность за результаты своего труда (критерии успешности которого закреплены в договоре), также ему обеспечены систематические повышения спустя 5, 10, 15 лет работы на предприятии. Взамен оно обеспечивает ему карьерный рост, организует обучение или профессиональную подготовку, оплачивает медицинскую страховку и пр.

Подобный взаимный обмен, по мнению Оучи, будет способствовать успеху и процветанию организации.

Теория потребностей А. Маслоу

Американский психолог Абрахам Маслоу связывал мотивы людей с удовлетворением таких выстроенных в иерархическом порядке потребностей, как:

  • физиологические, или те, которые связаны с биологическими нуждами человека;
  • потребность в обеспечении безопасности;
  • социальные, или связанные с необходимостью принадлежать к семье или иной группе в социуме;
  • «престижные», поскольку любой человек хочет добиться статуса и уважения к себе;
  • необходимость личностного роста и саморазвития.

Чтобы перейти к удовлетворению высших потребностей, необходимо сначала, чтобы были достигнуты низшие.

Например, человек, которому не хватает еды, не будет думать о том, что его не уважают, и не будет к этому стремиться.

Теория приобретенных потребностей Макклелланда

Профессор Бостонского университета Дэвид Макклелланд определял всего три высших, связанных между собой потребности:

  • достижения, когда человек пытается достичь определенной цели наиболее оптимальными средствами;
  • соучастия: необходимость в социальном контакте с окружающими;
  • власти: желание человека руководить другими людьми, брать ответственность на себя.
Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Согласно данной теории на ощущения сотрудника от работы влияют такие факторы, как:

  • гигиенические, или те, которые не изменяют в лучшую сторону удовлетворенность от работы, а иногда даже понижают ее. К таким факторам относятся: межличностные отношения с коллегами и администрацией, хорошие условия для ведения трудовой деятельности;
  • мотивационные: повышают удовлетворенность трудом, среди них можно отметить возможность карьерного роста, признания результатов коллегами и начальством, понимание ответственности.

Процессуальные теории

Теория ожиданий В. Врума

Человек в соответствии с этим подходом делает выбор, оценивая последствия своего поведения. Мотивация в данном случае – это желание получить определенный ценный результат.

Данная теория включает в себя три элемента:

  • ожидание: вера в то, что именно этот поступок приведет к определенному желаемому результату;
  • валентность: может быть положительной и отрицательной, первая наступает в том случае, если человек добивается определенного результата, вторая – если он наоборот хочет его избежать;
  • инструментальность: осознание, что есть некая цепочка промежуточных результатов, каждый из которых ценен лишь как этап к достижению основной цели.
Теория постановки целей Э. Лока

Исходное положение данной теории состоит в том, что цель предприятия воспринимается человеком как его собственная.

У этой цели есть несколько важных условий:

  • сложность: должна быть средней или выше средней, поскольку тогда эффективность будет выше;
  • приемлемость: цель будет достигнута только в том случае, если работник принимает ее, а иногда и сам участвует в ее постановке;
  • обратная связь: сотрудник должен иметь возможность получать информацию о том, на каком этапе продвижения к цели он сейчас находится;
  • конкретика: лучший результат будет достигнут в том случае, если человек заранее точно знает, что ему нужно сделать (например, заключить 15 контрактов за месяц).
Теория Портера-Лоулера

По мнению авторов этого подхода, для человека имеет значение, насколько вероятно достижение того или иного результата, то есть чем более вероятно его наступление, тем больше усилий будет приложено для этого.

Важную роль играют вознаграждения: как внешние (премия), так и внутренние (удовлетворенность работой).

Современные теории

Теория Мэйо, Ротлисбергера

Данная теория говорит о том, что деньги не единственный стимул поведения человека, важен также и социальный фактор, например: если в коллективе дружественная атмосфера, руководители внимательны к подопечным, то и работа будет проходить эффективнее.

Основные принципы этого учения таковы:

  • мотивация к труду основана на социальных нормах предприятия;
  • эффективность труда определяется удовлетворенностью работой, что включает в себя такие стимулы, как: достойную заработную плату, карьерный рост, внимание начальства, возможность применять творческий подход.
Теория поколений Н. Хоува и В. Штрауса

Эти американские ученые-социологи выдвинули идею, что если у ровесников схожие интересы и ценности, то и стимулы можно предложить им схожие. Для чего была проведена классификация работников по возрастам.

Поколение Годы рождения Ценности Мотивация
Y «Сети» 1983-2000 Оптимизм, общительность, самоуверенность, готовность к изменениям Карьерный рост, создание конкуренции
X 1965-1984 Готовность к изменениям, равноправие, компьютерная грамотность, индивидуализм и конкуренция Вовлечение в принятие решений
Беби-бумеры 1943-1964 Оптимизм, командная ориентированность, личностный рост, стремление стать лучшим Развитая корпоративная культура, взаимопомощь
Сотрудники 1923-1944 Соблюдение закона и установленного порядка, уважение, терпение Стабильность рабочего места, социальный пакет

Достаточно сложно найти метод мотивации и стимулирования персонала, который бы подходил всем.

Все теории стимулирования характеризуется определенными плюсами и минусами, а также проблемами. Поэтому администрации предприятия стоит подробно изучить особенности, связанные с каждым из подходов, чтобы выявить для себя наиболее эффективный из них и применить его в организации.

5.3: Теории, основанные на процессах — Business LibreTexts

Цели обучения

  1. Объясните, как сотрудники оценивают справедливость распределения вознаграждений.
  2. Опишите три типа справедливости, которые влияют на отношение и поведение сотрудников.
  3. Перечислите три вопроса, которые люди рассматривают при принятии решения о том, стоит ли прилагать усилия на работе.
  4. Опишите, как менеджеры могут использовать принципы обучения и подкрепления для мотивации сотрудников.

Отдельный поток исследований рассматривает мотивацию как нечто большее, чем действие, направленное на удовлетворение потребности. Вместо этого теории, основанные на процессах, рассматривают мотивацию как рациональный процесс. Люди анализируют свое окружение, развивают мысли и чувства и реагируют определенным образом. Теории процессов пытаются объяснить мыслительные процессы людей, демонстрирующих мотивированное поведение. В этой категории мы рассмотрим теорию справедливости, теорию ожидания и теорию подкрепления.

Теория капитала

Представьте, что вам платят 10 долларов в час за работу в офисе помощником. Вы проработали на этой должности 6 месяцев. Вы очень хороши в том, что делаете, придумываете творческие способы облегчить жизнь окружающим, и вы хороший коллега, который готов помогать другим. При необходимости вы задерживаетесь допоздна и можете гибко реагировать, если вас попросят изменить часы работы. Теперь представьте, что вы узнали, что они нанимают другого сотрудника, который будет работать с вами, который будет занимать ту же должность и будет выполнять такие же задачи.Этот конкретный человек обладает более продвинутыми компьютерными навыками, но неясно, будут ли они использоваться в работе. Начальная оплата для этого человека составит 14 долларов в час. Как бы вы себя чувствовали? Будете ли вы так же мотивированы, как и раньше, выходя за рамки своих обязанностей? Как бы вы описали, что бы чувствовали?

Рисунок \ (\ PageIndex {7} \): Равенство определяется путем сравнения соотношения затрат и результатов с соотношением затрат и результатов референта. Когда два соотношения равны, справедливость существует. Источник: по материалам Adams, J.С. (1965). Неравенство в социальном обмене. В Л. Берковиц (ред.), Достижения экспериментальной социальной психологии: Vol. 2 (стр. 267–299). Нью-Йорк: Academic Press.

Если ваша реакция на этот сценарий похожа на «это было бы несправедливо», ваше поведение можно объяснить с помощью теории справедливости (Adams, 1965). Согласно этой теории, людей мотивирует чувство справедливости во взаимоотношениях. Более того, наше чувство справедливости является результатом проводимых нами социальных сравнений. В частности, мы сравниваем наши вклады и результаты с вкладом и результатами других людей.Мы воспринимаем справедливость, если полагаем, что соотношение затрат и результатов, которое мы привносим в ситуацию, аналогично соотношению затрат и результатов сравниваемого человека или референта. Восприятие несправедливости создает внутри нас напряжение и побуждает к действиям, которые уменьшат воспринимаемое неравенство.

Что такое входы и результаты?

Вклады — это вклад, который, по ощущениям людей, они вносят в окружающую среду. В предыдущем примере это тяжелая работа человека; лояльность к организации; количество времени с организацией; уровень образования, подготовки и навыков могли быть важными исходными данными.Результат — это воспринимаемое вознаграждение, которое кто-то может получить от ситуации. Для работника с почасовой оплатой в нашем примере основным результатом была ставка в 10 долларов в час. Могут быть и другие, более второстепенные результаты, такие как признание или предпочтительное отношение со стороны менеджера. Однако в предыдущем примере человек может рассуждать следующим образом: Я работаю здесь 6 месяцев. Я лоялен и хорошо работаю (вклады). Мне платят 10 долларов в час за это (результаты). У нового человека нет никакого опыта здесь (отзывы референта), но ему будут платить 14 долларов в час.Это несправедливо.

Следует подчеркнуть, что восприятие справедливости развивается в результате субъективного процесса. Разные люди могут смотреть на одну и ту же ситуацию и воспринимать разные уровни справедливости. Например, другой человек может взглянуть на тот же сценарий и решить, что ситуация справедливая, потому что новичок обладает навыками работы с компьютером, а компания доплачивает за эти навыки.

Кто референт?

Другим референтом может быть как конкретное лицо, так и категория людей.Референты должны быть сопоставимы с нами — иначе сравнение не имеет смысла. Для студента-рабочего было бы бессмысленно сравнивать себя с генеральным директором компании, учитывая различия в характере вкладов и результатов. Вместо этого люди могут сравнивать себя с кем-то, выполняющим аналогичные задачи в той же организации или, в случае генерального директора, с другой организацией.

Реакция на несправедливость

Теория описывает несколько возможных реакций на воспринимаемое неравенство.Часто с ситуацией можно справиться перцептивно, изменив наше восприятие наших собственных или референтных входов и результатов . Например, мы можем оправдать ситуацию, преуменьшая свои собственные вклады (на самом деле я не очень много работаю над этой работой), более высоко оценивая наши результаты (я получаю ценный опыт работы, так что ситуация не так уж плоха), искажая вклад другого человека (новый сотрудник действительно более компетентен, чем я, и заслуживает большей оплаты), или искажение результатов другого человека (он получает 14 долларов в час, но ему придется работать с паршивым менеджером, так что ситуация не несправедливый).Другой вариант — установить на входы увеличения референта. Если другой человек привносит больше в ситуацию, будет справедливо получить больше из ситуации. Если этого человека можно заставить работать больше или работать над более сложными задачами, справедливость будет достигнута. Человек, испытывающий предполагаемое неравенство, может также уменьшить вклад или попытаться улучшить результаты . Если низкооплачиваемый человек будет прилагать меньше усилий, воспринимаемое неравенство уменьшится. Исследования показывают, что люди, которые воспринимают несправедливость, снижают производительность своей работы или снижают качество своих ресурсов (Carrell & Dittrich, 1978; Goodman & Friedman, 1971).Улучшение результатов может быть достигнуто с помощью законных средств, таких как переговоры о повышении заработной платы. В то же время исследования показывают, что те, кто испытывает несправедливость, иногда прибегают к воровству, чтобы уравновесить весы (Greenberg, 1993). Другие варианты включают в себя изменение лица для сравнения (например, другим, выполняющим аналогичную работу в разных организациях, выплачивается только минимальная заработная плата) и , выход из ситуации путем увольнения (Schmidt & Marwell, 1972). Иногда может возникнуть необходимость рассматривать судебный иск как потенциальный результат предполагаемого неравенства.Например, если сотрудник узнает, что основная причина разрыва в оплате труда связана с полом, он может отреагировать на ситуацию, предприняв судебные иски, поскольку дискриминация в оплате труда по признаку пола является незаконной в Соединенных Штатах.

Таблица \ (\ PageIndex {1} \): возможные реакции на неравенство
Реакция на несправедливость Пример
Искажение восприятия Изменение мышления, чтобы поверить в то, что референт на самом деле более квалифицирован, чем считалось ранее
Увеличить количество референтов Поощрение референта к усердной работе
Уменьшить собственный ввод Намеренно меньше усилий на работе.Снижение качества работы
Повышение собственных результатов Проведение переговоров о повышении зарплаты или использование неэтичных способов увеличения вознаграждения, таких как кража у компании
Изменить референт Сравнение себя с тем, кому хуже
Выйти из ситуации Уволиться с работы
Обратиться в суд Подать иск на компанию или подать жалобу, если рассматриваемая несправедливость находится под правовой защитой

Источник: на основании результатов исследования, представленных в Carrell, M.Р. и Диттрих Дж. Э. (1978). Теория справедливости: новейшая литература, методологические соображения и новые направления. Академия управленческого анализа , 3 , 202–210; Гудман П. С. и Фридман А. (1971). Изучение теории несправедливости Адамса. Административная наука Ежеквартально , 16 , 271–288; Гринберг, Дж. (1993). Кража во имя справедливости: информационные и межличностные модераторы реакции воровства на несправедливость по оплате. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 54 , 81–103; Шмидт, Д.Р. и Марвелл Г. (1972). Уход и перераспределение вознаграждения как ответы на несправедливость. Журнал экспериментальной социальной психологии , 8 , 207–211.

Неравенство по переплате

Что бы вы сделали, если бы почувствовали, что вас слишком вознаграждают? Другими словами, как бы вы себя чувствовали, если бы вы были новым сотрудником в нашем сценарии студент-рабочий? Первоначально теория справедливости предполагала, что чрезмерно вознагражденные люди будут испытывать чувство вины и увеличат свои усилия по восстановлению восприятия справедливости.Однако исследования не подтверждают этот аргумент. Вместо этого кажется, что люди испытывают меньше страданий в результате чрезмерного вознаграждения (Austin & Walster, 1974). Нетрудно представить, что люди находят перцептивные способы справиться с подобной ситуацией, например, полагая, что у них больше навыков и они привносят больше в ситуацию по сравнению с референтом. Следовательно, исследования не подтверждают прогнозы теории справедливости в отношении людей, которым переплачивают (Evan & Simmons, 1969).

Индивидуальные различия в реакциях на несправедливость

До сих пор мы предполагали, что как только люди почувствуют, что ситуация несправедлива, они будут мотивированы на реакцию. Однако разве неравенство беспокоит всех одинаково? Исследователи определили черту личности, которая объясняет различные реакции на несправедливость, и назвали эту черту чувствительностью к справедливости (Huseman, Hatfield, & Miles, 1987). Чувствительные к справедливости люди рассчитывают на сохранение равноправных отношений, и они испытывают страдания, когда чувствуют, что их слишком или недостаточно.В то же время есть некоторые люди, которые являются благотворителями, те, кто жертвует, не дожидаясь, чтобы получить много взамен, и имеющие право, которые рассчитывают получить существенную компенсацию за относительно небольшой вклад. Следовательно, теория более полезна для объяснения поведения лиц, чувствительных к справедливости, и организациям необходимо будет уделять особое внимание тому, как эти люди видят свои отношения.

Справедливость выше справедливости: процессуальное и интерактивное правосудие

Теория справедливости рассматривает воспринимаемую справедливость как фактор мотивации.Однако то, как теория справедливости определяет справедливость, ограничивается справедливостью вознаграждений. Начиная с 1970-х годов, исследования справедливости на рабочем месте стали рассматривать справедливость в более широком смысле. Теория справедливости имеет дело со справедливостью результатов и поэтому считается теорией справедливого распределения. Распределительная справедливость относится к степени, в которой результаты, полученные от организации, считаются справедливыми. Были определены два других типа справедливости: процессуальная справедливость и интерактивная справедливость.

Рисунок \ (\ PageIndex {8} \): Измерения организационной справедливости

Предположим, вы только что узнали, что получаете повышение. Ясно, что это захватывающий результат, который сопровождается повышением заработной платы, повышением ответственности и престижа. Если вы чувствуете, что заслуживаете повышения, вы почувствуете высокую справедливость распределения (ваше повышение справедливо). Однако позже вы узнали, что высшее руководство выбрало ваше имя из шляпы! Что бы вы почувствовали? Возможно, вам все равно понравится результат, но вы почувствуете, что процесс принятия решений был несправедливым.Если да, то вы описываете чувство процессуальной справедливости. Под процессуальной справедливостью понимается степень, в которой для принятия решения используются процедуры справедливого принятия решений. Людей не волнует только справедливое вознаграждение. Они также ожидают, что процесс принятия решений будет справедливым. Фактически, исследования показывают, что сотрудники заботятся о процедурной справедливости многих организационных решений, включая увольнения, отбор сотрудников, наблюдение за сотрудниками, служебную аттестацию и решения об оплате (Alge, 2001; Bauer et al., 1998; Кидвелл, 1995). Люди также склонны больше заботиться о процессуальной справедливости в ситуациях, когда они не получают того результата, которого, по их мнению, они заслуживают (Brockner & Wisenfeld, 1996). Если бы вы не получили повышения и позже обнаружили, что руководство выбрало кандидата, выбирая имена из шляпы, как бы вы себя чувствовали? Это можно рассматривать как добавление оскорбления к травме. Когда люди не получают желаемого вознаграждения, они склонны считать руководство ответственным за несправедливость процедур (Brockner et al., 2007).

Почему сотрудники заботятся о процессуальной справедливости? Есть три возможных причины (Cropanzano, Bowen, & Gilliland, 2007; Tyler, 1994; Tyler, Degoey, & Smith, 1996). Во-первых, люди склонны полагать, что справедливость — это самоцель и что поступать правильно. Во-вторых, справедливые процессы гарантируют будущие вознаграждения. Если ваше имя было выбрано совершенно неожиданно, вы не можете контролировать процесс, и нет никакой гарантии, что вы получите будущие предложения по продвижению. Если процедуры справедливы, вы с большей вероятностью поверите, что в будущем все будет хорошо.В-третьих, справедливость говорит о том, что организация ценит своих сотрудников и заботится об их благополучии.

Исследование выявило множество способов достижения процессуальной справедливости. Например, предоставление сотрудникам предварительного уведомления перед их увольнением, увольнением или наказанием считается справедливым (Kidwell, 1995). Заблаговременное уведомление помогает сотрудникам подготовиться к предстоящим изменениям или дает им возможность изменить свое поведение, пока не стало слишком поздно. Предоставление сотрудникам права голоса при принятии решений также важно (Alge, 2001; Kernan & Hanges, 2002; Lind, Kanfer, & Earley, 1990).При разработке системы служебной аттестации или проведении реорганизации может быть хорошей идеей попросить людей высказать свое мнение, потому что это увеличивает восприятие справедливости. Даже когда невозможно привлечь сотрудников к участию, предоставление сотрудникам объяснений помогает в укреплении процессуальной справедливости (Schaubroeck, May, & William, 1994). Наконец, люди ожидают, что лечение будет соответствовать и (Bauer et al., 1998). Если одному человеку дать дополнительное время при прохождении теста, а другому нет, люди сочтут принятие решения несправедливым.

А теперь представим момент, когда начальник сказал вам, что вы получаете повышение. Точные слова вашего менеджера были: «Да, мы даем вам повышение. Работа настолько проста, что мы думали, что с ней справишься даже ты ». Какова ваша реакция? Чувство несправедливости, которое вы можете сейчас испытывать, объясняется справедливостью взаимодействия. Интерактивная справедливость относится к степени, в которой к людям относятся с уважением, добротой и достоинством в межличностных взаимодействиях. Мы ожидаем, что наши коллеги, руководители и клиенты будут относиться к нам с достоинством.Когда происходит обратное, мы злимся. Даже когда мы сталкиваемся с негативными последствиями, такими как сокращение заработной платы, достойное и уважительное обращение служит буфером и снимает стресс (Greenberg, 2006).

OB Toolbox: будь честным человеком!

  • При распределении вознаграждений обращайте внимание на разные уровни вклада сотрудников . Было бы несправедливо относиться ко всем одинаково, если бы они участвовали и вносили свой вклад на разных уровнях. Люди, которые более квалифицированы, опытны или те, кто сделал больше, чем другие, ожидают получить большую долю вознаграждения.
  • Иногда вам, возможно, придется игнорировать вклад людей для распределения определенных наград . Некоторые вознаграждения или привилегии могут быть лучше распределены поровну (например, медицинское страхование) или в зависимости от потребностей конкретного сотрудника (например, неоплачиваемый отпуск по состоянию здоровья).
  • Обратите внимание на то, как вы принимаете решения . Прежде чем принять решение, попросите людей высказать свое мнение, если это возможно. Объясняйте свои решения людям, которых это затронуло.Прежде чем вносить изменения, заранее уведомите людей. Последовательное соблюдение правил среди сотрудников.
  • Обратите внимание на то, как вы разговариваете с людьми . Относитесь к другим так, как хотите, чтобы относились к вам. Будьте добры, вежливы и внимательны к их чувствам.
  • Помните, что справедливость в глазах смотрящего . Даже когда вы чувствуете, что ведете себя справедливо, другие могут чувствовать иначе, и имеет значение их восприятие . Поэтому обращайте внимание на то, чтобы вас воспринимали справедливо.
  • Люди не заботятся только о собственном уровне справедливости . Они также обращают внимание на то, как относятся к другим. Следовательно, помимо внимания к тому, что чувствуют отдельные сотрудники, важно создать чувство справедливости во всей организации.

Источники: адаптировано из идей Колкитта, Дж. А. (2004). Взаимодействует ли справедливость одного со справедливостью многих? Реакции на процессуальное правосудие в командах. Журнал прикладной психологии , 89 , 633–646; Кропанцано, Р., Боуэн Д. Э. и Гиллиланд С. В. (2007). Управление организационной юстиции. Академия перспектив управления , 21 , 34–48.

Работодателям было бы полезно обратить внимание на все три типа восприятия справедливости. Внимание к восприятию справедливости не только является правильным, но и приводит к результатам, которые волнуют компании. Несправедливость наносит прямой вред психологическому здоровью и благополучию сотрудников и способствует стрессу (Greenberg, 2004; Tepper, 2001).Высокие уровни справедливости создают более высокий уровень приверженности сотрудников организации, и они связаны с более высокой производительностью работы, более высоким уровнем организационной гражданственности (поведения, которое не является частью должностной инструкции, но помогает организации другими способами, например, положительно отзывается о компании и помощи другим), а также более высокий уровень удовлетворенности клиентов. И наоборот, низкий уровень правосудия ведет к мести и поддержке профсоюзов (Blader, 2007; Cohen-Charash & Spector, 2001; Colquitt et al., 2001; Кропанзано, Боуэн и Гиллиланд, 2007; Мастерсон, 2001; Мастерсон и др., 2000; Мурман, 1991; Скарлицки и Фолгер, 1997).

Теория ожиданий

Согласно теории ожидания, индивидуальная мотивация прилагать больше или меньше усилий определяется рациональным расчетом, в котором люди оценивают свою ситуацию (Porter & Lawler, 1968; Vroom, 1964). Согласно этой теории, люди задают себе три вопроса.

Рисунок \ (\ PageIndex {9} \): Сводка источников теории ожидания: на основе Porter, L.У. и Лоулер Э. Э. (1968). Управленческое отношение и производительность . Хоумвуд, Иллинойс: Ирвин; Врум, В. Х. (1964). Работа и мотивация . Нью-Йорк: Вили.

Первый вопрос заключается в том, считает ли человек, что большие усилия приведут к интересным результатам, таким как производительность или успех. Это восприятие называется ожиданием. Например, считаете ли вы, что усилия, которые вы прилагаете в классе, связаны с хорошей успеваемостью в этом классе? Если вы это сделаете, вы, скорее всего, приложите усилия.

Второй вопрос — это степень, в которой человек считает, что результативность связана с последующими результатами, такими как вознаграждения. Это восприятие называется инструментальностью. Например, считаете ли вы, что получение хорошей оценки в классе связано с такими наградами, как получение лучшей работы или получение одобрения от вашего инструктора, ваших друзей или родителей? Если вы это сделаете, вы, скорее всего, приложите усилия.

Наконец, людей также беспокоит ценность наград, ожидающих их в результате работы.Ожидаемое удовлетворение от результата обозначается как валентность. Например, цените ли вы улучшение работы или одобрение своего инструктора, друзей или родителей? Если эти результаты желательны для вас, ваше ожидание и возможности высоки, и вы с большей вероятностью приложите усилия.

Теория ожидания — это общепринятая теория, получившая большое внимание исследователей (Heneman & Schwab, 1972; Van Eerde & Thierry, 1996). Это просто и интуитивно понятно.Рассмотрим следующий пример. Предположим, вы работаете в арендном киоске кинотеатра. Вы продавали в среднем 100 комбинаций попкорна и безалкогольных напитков в день. Теперь ваш менеджер просит вас увеличить это количество до 300 комбинаций в день. Будете ли вы мотивированы попытаться увеличить свои показатели? Вот что вы можете подумать:

  • Ожидаемая продолжительность : Могу ли я это сделать? Если я буду стараться, смогу ли я достичь этого числа? Есть ли связь между тем, как я стараюсь, и достигну ли я этой цели или нет? Если вы чувствуете, что сможете достичь этого числа, если попытаетесь, у вас большие ожидания.
  • Инструментальность : Что это для меня? Что будет, если я дойду до 300? Какие результаты будут дальше? Они собираются повысить мне зарплату на 2%? Меня назовут продавцом месяца? Получу ли я словесную похвалу от своего менеджера? Если вы считаете, что хорошие результаты связаны с определенными результатами, инструментальность высока.
  • Валентность : Как я отношусь к рассматриваемым результатам? Считаю ли я желательным повышение заработной платы на 2%? Нахожу ли я привлекательным быть названным продавцом месяца? Считаю ли я, что желательно получать похвалу от моего менеджера? Если ваш ответ утвердительный, валентность положительная.Напротив, если вы находите результаты нежелательными (вы определенно не хотите, чтобы вас называли продавцом месяца, потому что ваши друзья будут над вами смеяться), валентность будет отрицательной.

Если вы ответили на все три вопроса утвердительно — вы чувствуете, что можете это сделать, вы получите результат, если сделаете это, и вы цените вознаграждение — у вас больше шансов на то, чтобы приложить больше усилий для продажи больше комбо.

Как вы, как руководитель, можете мотивировать сотрудников? Фактически, менеджеры могут влиять на все три восприятия (Cook, 1980).

Влияние на восприятие ожиданий

Сотрудники могут не поверить, что их усилия приводят к высокой производительности по множеству причин. Во-первых, у них может не быть навыков, знаний или способностей для успешного выполнения своей работы. Ответом на эту проблему может быть обучение сотрудников или найм людей, которые имеют квалификацию для работы, о которой идет речь. Во-вторых, низкий уровень ожидания может быть вызван тем, что сотрудники могут чувствовать, что производительность зависит не только от усилий, но и от политического поведения сотрудников.Если сотрудники считают, что рабочая среда не способствует хорошей работе (не хватает ресурсов или неясны роли), ожидание также пострадает. Следовательно, будет полезно расчистить путь к производительности и создать среду, в которой сотрудники не будут чувствовать себя ограниченными. Наконец, некоторые сотрудники могут ощущать слабую связь между своими усилиями и уровнем производительности, потому что у них есть внешний локус контроля, низкая самооценка или другие черты личности, которые заставляют их верить, что их усилия не будут иметь значения.В таких случаях предоставление положительных отзывов и поощрение может помочь мотивировать сотрудников.

Влияние на восприятие инструментальности

Показ сотрудникам, что их работа вознаграждается, повысит восприятие инструментария. Следовательно, первый шаг к влиянию на инструментальность — это увязать оплату и другие вознаграждения с результатами работы с использованием бонусов, систем вознаграждения и вознаграждения за заслуги. Однако этого не всегда достаточно, потому что люди могут не знать о некоторых наградах, ожидающих высокоэффективных исполнителей.Публикация любых конкурсов или программ награждения необходима для того, чтобы довести вознаграждение до сведения сотрудников. Также важно подчеркнуть, что вознаграждается производительность, а не что-то еще. Например, если в компании есть награда «Сотрудник месяца», которая чередуется между сотрудниками, сотрудники вряд ли поверит, что производительность вознаграждается. Этот тип системы вознаграждения без заслуг может фактически препятствовать мотивации наиболее эффективных сотрудников, подрывая инструменты.

Влияние на валентность

У сотрудников больше шансов быть мотивированными, если они найдут вознаграждение привлекательным.Этот процесс вовлекает менеджеров в поиск того, что ценят их сотрудники. Желаемое вознаграждение обычно бывает справедливым и удовлетворяет расходящиеся потребности разных сотрудников. Обеспечение высокой валентности предполагает знакомство с сотрудниками компании. Разговоры с сотрудниками и опрос их о том, какие награды они считают ценными, — вот несколько методов, позволяющих понять. Наконец, предоставление сотрудникам возможности выбора между несколькими наградами может быть хорошей идеей для повышения валентности.

Рис. 5.10. Способы, которыми менеджеры могут влиять на ожидаемые результаты, эффективность и валентность
Ожидание Оснащенность Валентность
  • Убедитесь, что сотрудники обладают необходимыми навыками, способностями и знаниями
  • Убедитесь, что окружающая среда способствует производительности
  • Ободрить людей, чтобы они поверили, что их усилия имеют значение
  • Вознаграждение сотрудников
  • Сообщите заранее о наградах
  • Попытайтесь устранить влияние неисполнения на вознаграждение
  • Найдите награды, которые желательны для сотрудников
  • Убедитесь, что награды считаются справедливыми
  • Дайте сотрудникам возможность выбора, а не вознаграждения

Теория армирования

Теория подкрепления основана на работе Ивана Павлова о поведенческой обусловленности и более поздних работах Б.Ф. Скиннер об оперантной обусловленности (Скиннер, 1953). Согласно теории подкрепления, поведение является функцией его результатов. Представьте, что, хотя вас об этом никто не просил, вы задержались и составили отчет. Когда менеджер узнал об этом, она была в восторге, пригласила вас на обед и искренне поблагодарила. Последствия вашего доброго дела были благоприятными, и поэтому вы с большей вероятностью продемонстрируете подобное поведение в будущем. Другими словами, ваша инициатива была усилена.Вместо этого, если ваш менеджер ничего об этом не сказал и все проигнорируют принесенную вами жертву, вы с меньшей вероятностью продемонстрируете подобное поведение в будущем.

Теория подкрепления основана на простой идее, которую можно рассматривать как здравый смысл. С младенчества мы учимся через подкрепление. Если вы наблюдали, как маленький ребенок открывает для себя окружающую среду, вы увидите теорию подкрепления в действии. Когда ребенок обнаруживает, что манипулирование краном приводит к выходу воды, и находит такой результат приятным, он с большей вероятностью повторяет такое поведение.Если он обожжет руку во время игры с горячей водой, ребенок, скорее всего, в будущем будет держаться подальше от крана.

Несмотря на простоту подкрепления, сколько раз вы видели, как положительное поведение игнорируется или, что еще хуже, вознаграждается отрицательное поведение? Для многих организаций это знакомый сценарий. Люди выходят за рамки служебного долга, но их действия игнорируются или критикуются. Люди с деструктивными привычками могут не подвергаться наказанию, потому что менеджер боится реакции человека на столкновение.Проблемные сотрудники могут даже получать вознаграждения, например повышение по службе, поэтому они будут переведены в другое место и станут чьей-то проблемой. Более того, люди часто получают вознаграждение за неправильное поведение. Стивен Керр назвал это явление «глупостью вознаграждать A, надеясь на B» (Kerr, 1995). Например, компания может сделать публичные заявления о важности качества. Тем не менее, если они решат вознаграждать поставки вовремя, независимо от количества дефектов, содержащихся в поставках, сотрудники с большей вероятностью проигнорируют качество и сосредоточатся на ускорении процесса доставки.Поскольку люди учатся повторять свое поведение в зависимости от последствий их предыдущих действий, менеджерам необходимо систематически изучать последствия поведения сотрудников и при необходимости предпринимать меры.

Вмешательства по усилению

Теория подкрепления описывает четыре вмешательства для изменения поведения сотрудников. Два из них — это методы увеличения частоты желаемого поведения, а два оставшихся — методы уменьшения частоты нежелательного поведения.

Рисунок 5.11 Способы усиления

Положительное армирование Отрицательное армирование
Позитивное поведение, за которым следуют положительные последствия (руководитель хвалит сотрудника) Позитивное поведение с последующим снятием негативных последствий (Менеджер перестает придираться к сотруднику)
Наказание Вымирание
Негативное поведение с последующими негативными последствиями (руководитель понижает сотрудника в должности) Отрицательное поведение с последующим устранением положительных последствий (Менеджер игнорирует поведение)

Положительное подкрепление — это метод повышения желаемого поведения (Beatty & Schneier, 1975).Положительное подкрепление подразумевает, что поведение приводит к положительным последствиям. Например, похвала сотрудника за уважительное отношение к клиенту — это пример положительного подкрепления. Если похвала сразу же следует за положительным поведением, сотрудник увидит связь между поведением и положительными последствиями и будет мотивирован на повторение аналогичного поведения.

Отрицательное усиление также используется для улучшения желаемого поведения. Отрицательное подкрепление подразумевает устранение неприятных последствий после демонстрации желаемого поведения.Пиление сотрудника заполнить отчет — пример отрицательного подкрепления. Негативный стимул в окружающей среде будет присутствовать до тех пор, пока не будет продемонстрировано положительное поведение. Проблема с отрицательным подкреплением заключается в том, что отрицательный стимул может привести к неожиданному поведению и может не стимулировать желаемое поведение. Например, человек может начать избегать менеджера, чтобы не придираться.

Extinction используется для уменьшения частоты негативного поведения. Вымирание — это удаление награды за негативное поведение.Иногда негативное поведение демонстрируется из-за непреднамеренного вознаграждения. Например, было показано, что, когда людей вознаграждают за их неэтичное поведение, они, как правило, демонстрируют более высокий уровень неэтичного поведения (Harvey & Sims, 1978). Таким образом, когда удаляются вознаграждения за нежелательное поведение, частота негативного поведения в будущем может быть уменьшена. Например, если сотрудник пересылает нежелательные сообщения электронной почты, содержащие шутки, комментарии и смех над этими шутками могут побуждать человека продолжать пересылку этих сообщений.Полное игнорирование таких сообщений может снизить их частоту.

Наказание — еще один метод снижения частоты нежелательного поведения. Наказание предполагает отрицательные последствия нежелательного поведения. Предупреждение сотрудника за то, что он постоянно опаздывает на работу, является примером наказания.

График армирования

Помимо типов подкреплений, исследователи также сосредоточили свое внимание на графиках подкреплений (Beatty & Schneier, 1975).Подкрепление предоставляется по непрерывному графику, если подкрепители следят за всеми примерами положительного поведения. Примером непрерывного графика может быть предоставление сотруднику комиссионных с продаж каждый раз, когда он совершает продажу. Во многих случаях непрерывные графики непрактичны. Например, было бы сложно хвалить сотрудника каждый раз, когда он приходит на работу вовремя. График с фиксированным соотношением предполагает предоставление вознаграждений каждые мин. раз, когда демонстрируется правильное поведение. Примером этого может быть вознаграждение сотрудника за каждую десятую сделку.Переменное соотношение подразумевает предоставление подкрепления по случайному принципу, например, хвалу сотруднику время от времени, когда человек появляется вовремя. В случае постоянного расписания изменение поведения носит более временный характер. Как только награда будет снята, человек может перестать выполнять желаемое поведение. Наиболее устойчивые результаты достигаются при переменных соотношениях, но есть также некоторые свидетельства того, что непрерывный график дает более высокую производительность, чем переменный график (Beatty & Schneier, 1975; Cherrington & Cerrington, 1974; Saari & Latham, 1982; Yukl & Latham, 1975). .

OB Toolbox: будьте эффективны в использовании дисциплины

Как менеджеру, иногда вам, возможно, придется дисциплинировать сотрудника, чтобы исключить нежелательное поведение. Вот несколько советов, которые помогут сделать этот процесс более эффективным.

  • Подумайте, является ли наказание наиболее эффективным способом изменить поведение . Иногда лучше поймать людей, делающих добрые дела, и похвалить или вознаградить их, чем наказывать за негативное поведение. Вместо того чтобы критиковать их за опоздание, подумайте о том, чтобы похвалить их, когда они опаздывают.Морковь может быть более эффективной, чем палочки. Вы также можете искоренить такое поведение, удалив любые вознаграждения за нежелательное поведение.
  • Убедитесь, что наказание соответствует преступлению . Если наказание слишком суровое, как сотрудник, о котором идет речь, так и коллеги, узнавшие о наказании, сочтут его несправедливым. Несправедливое наказание не может изменить нежелательное поведение.
  • Будьте последовательны в обращении с сотрудниками . Применяйте дисциплинарные процедуры и применяйте их одинаково ко всем.Несправедливо навязывать правило одному конкретному сотруднику, а затем давать бесплатный пропуск другим.
  • Задокументируйте рассматриваемое поведение . Если сотрудник будет наказан, доказательства должны выходить за рамки слухов.
  • Соблюдайте дисциплину вовремя . Когда между поведением и наказанием проходит длительный период времени, это менее эффективно в сокращении нежелательного поведения, потому что связь между поведением и наказанием слабее.

Источники: адаптировано из идей Амвросия, М.Л., и Кулик, К. Т. (1999). Старые друзья, новые лица: исследование мотивации в 1990-е годы. Журнал менеджмента , 25 , 231–292; Гаффи, К. Дж., И Хелмс, М. М. (2001). Эффективная дисциплина сотрудников: пример Налоговой службы. Управление государственным персоналом , 30 , 111–128.

Систематический способ применения принципов теории подкрепления называется модификацией организационного поведения (или OB Mod) (Luthans & Stajkovic, 1999).Это систематическое применение теории подкрепления для изменения поведения сотрудников на рабочем месте. Модель состоит из пяти этапов. Процесс начинается с определения поведения, которое будет изменено. Предположим, мы заинтересованы в сокращении прогулов среди сотрудников. На шаге 2 нам нужно измерить базовый уровень прогулов. Сколько раз в месяц конкретный сотрудник отсутствует? На шаге 3 определяются предшественники и последствия поведения. Почему отсутствует этот сотрудник? Что еще более важно, что происходит, когда сотрудник отсутствует? Если поведение непреднамеренно вознаграждается (например,g., человек все еще получает зарплату или может избежать неприятных заданий, потому что их выполняет кто-то другой), мы можем ожидать, что эти положительные последствия усилят прогулы. Вместо этого, чтобы уменьшить частоту прогулов, необходимо подумать о финансовых или социальных стимулах для отслеживания положительного поведения и о негативных последствиях для отслеживания отрицательного поведения. На шаге 4 осуществляется вмешательство. Устранение позитивных последствий негативного поведения может быть эффективным способом разрешения ситуации или, в постоянных ситуациях, могут применяться наказания.Наконец, на шаге 5 поведение периодически измеряется и поддерживается.

Исследования, изучающие эффективность OB Mod, в целом подтверждают эту модель. Обзор литературы показал, что вмешательства OB Mod привели к увеличению производительности на 17% (Stajkovic & Luthans, 1997). В частности, в производственных условиях OB Mod был эффективным способом повышения производительности, хотя положительные эффекты наблюдались и в обслуживающих организациях.

Рисунок \ (\ PageIndex {12} \): Этапы изменения организационного поведения Источник: на основе информации, представленной в Stajkovic, A.Д., & Лутанс, Ф. (1997). Мета-анализ влияния изменения организационного поведения на выполнение задач, 1975–1995. Журнал Академии управления , 40 , 1122–1149.

Основные выводы

Теории, основанные на процессах, используют умственные процессы сотрудников как ключ к пониманию мотивации сотрудников. Согласно теории справедливости, сотрудники теряют мотивацию, когда считают распределение вознаграждений несправедливым. Восприятие справедливости формируется сравнениями, которые они проводят между своими исходными данными и результатами по отношению к исходным данным и результатам референта.Следуя теории справедливости, исследование выявило два других типа справедливости (процедурную и интерактивную), которые также влияют на реакцию и мотивацию работников. Согласно теории ожидания, сотрудники мотивированы, когда они верят, что их усилия приведут к высокой производительности (ожидание), когда они верят, что их работа приведет к результатам (инструментальность), и когда они считают, что результаты, следующие за работой, желательны (валентность). ). Теория подкрепления утверждает, что поведение является функцией его последствий.Правильно связывая вознаграждения с позитивным поведением, устраняя вознаграждения за негативное поведение и наказывая за негативное поведение, лидеры могут увеличить частоту желаемого поведения. Эти три теории особенно полезны при разработке систем вознаграждения внутри компании.

Упражнения

  1. Ваш менеджер говорит вам, что лучший способ обеспечить справедливость при распределении вознаграждений — это держать зарплату в секрете. Как бы вы ответили на это утверждение?
  2. При распределении бонусов или выплат, как вы обеспечите восприятие справедливости?
  3. В чем разница между процессуальным, интерактивным и распределительным правосудием? Перечислите способы, которыми вы могли бы усилить каждое из этих представлений о справедливости.
  4. Объясните на примерах концепции ожидания, инструментальности и валентности.
  5. Некоторые практики и исследователи считают OB Mod неэтичным, поскольку его можно рассматривать как способ манипуляции. Как бы вы отреагировали на такую ​​критику?

Список литературы

Адамс, Дж. С. (1965). Неравенство в социальном обмене. В Л. Берковиц (ред.), Достижения экспериментальной социальной психологии (Том 2, стр. 267–299). Нью-Йорк: Academic Press.

Алге, Б. Дж. (2001). Влияние компьютерного наблюдения на восприятие конфиденциальности и процессуальной справедливости. Журнал прикладной психологии , 86 , 797–804.

Остин В. и Уолстер Э. (1974). Реакции на подтверждения и опровержения ожиданий справедливости и несправедливости. Журнал личности и социальной психологии , 30 , 208–216.

Бауэр, Т. Н., Марц, К. П., младший, Долен, М. Р., и Кэмпион, М. А.(1998). Продольная оценка реакции соискателей на тестирование при приеме на работу и отзывы о результатах тестирования. Журнал прикладной психологии , 83 , 892–903.

Битти, Р. В., и Шнайер, К. Э. (1975). Случай для положительного подкрепления. Business Horizons , 18 , 57–66.

Блейдер, С. Л. (2007). Что побуждает членов организации к коллективизации? Несправедливость и идентификация как предвестники профсоюзной сертификации. Организация науки , 18 , 108–126.

Брокнер, Дж., Фишман, А. Ю., Реб, Дж., Гольдман, Б., Шпигель, С., и Гарден, К. (2007). Процедурная справедливость, благоприятный исход и суждения об ответственности властей. Журнал прикладной психологии , 92 , 1657–1671.

Брокнер Дж. И Визенфельд Б. М. (1996). Интегративная структура для объяснения реакций на решения: интерактивные эффекты результатов и процедур. Психологический бюллетень , 120 , 189–208.

Каррелл М. Р. и Диттрих Дж. Э. (1978). Теория справедливости: новейшая литература, методологические соображения и новые направления. Академия управления обзором , 3 , 202–210.

Черрингтон Д. Дж. И Черрингтон Дж. О. (1974). Участие, производительность и оценка. Business Horizons , 17, , 35–44.

Коэн-Чараш Ю. и Спектор П. Э. (2001). Роль правосудия в организациях: метаанализ. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 86 , 278–321.

Колкитт, Дж. А., Конлон, Д. Э., Вессон, М. Дж., Портер, К. О. Л. Х., & Нг, К. Ю. (2001). Правосудие в тысячелетии: метааналитический обзор 25-летнего исследования организационной справедливости. Журнал прикладной психологии , 86 , 425–445.

Кук, К. В. (1980). Рекомендации по управлению мотивацией. Business Horizons , 23 , 61–69.

Кропанзано Р., Боуэн Д. Э. и Гиллиланд С. В. (2007). Управление организационной юстиции. Академия перспектив управления , 21 , 34–48.

Эван В. М. и Симмонс Р. Г. (1969). Организационные эффекты несправедливых вознаграждений: два эксперимента с непоследовательностью статусов. Обзор инженерного менеджмента IEEE , 1 , 95–108.

Гудман, П. С., и Фридман, А. (1971). Изучение теории несправедливости Адамса. Административная наука Ежеквартально , 16 , 271–288.

Гринберг, Дж. (1993). Кража во имя справедливости: информационные и межличностные модераторы реакции воровства на несправедливость по оплате. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 54 , 81–103.

Гринберг, Дж. (2004). Управление стрессом на рабочем месте путем продвижения организационной справедливости. Организационная динамика , 33 , 352–365.

Гринберг, Дж.(2006). Недосыпание из-за организационной несправедливости: ослабление бессонных реакций на неравенство в оплате труда с помощью надзорного обучения интерактивной справедливости. Журнал прикладной психологии , 91 , 58–69.

Харви, Х. В. и Симс, Х. П. (1978). Некоторые детерминанты неэтичного поведения при принятии решения: эксперимент. Журнал прикладной психологии , 63 , 451–457.

Heneman, H. G., & Schwab, D. P. (1972). Оценка исследований по прогнозам теории ожидания производительности сотрудников. Психологический бюллетень , 78 , 1–9.

Huseman, R. C., Hatfield, J. D., & Miles, E. W. (1987). Новый взгляд на теорию собственного капитала: конструкция чувствительности к собственному капиталу. Академия управленческого анализа , 12 , 222–234.

Кернан М.С. и Хангес П.Дж. (2002). Реакции выживших на реорганизацию: предпосылки и последствия процессуальной, межличностной и информационной справедливости. Журнал прикладной психологии , 87 , 916–928.

Керр, С. (1995). О безрассудстве награждать A, надеясь на B. Academy of Management Executive , 9 , 7–14.

Кидвелл Р. Э. (1995). Розовые промахи без слез. Исполнительная академия управления , 9 , 69–70.

Линд Э. А., Канфер Р. и Эрли К. П. (1990). Голос, контроль и процессуальная справедливость: инструментальные и неинструментальные проблемы в суждениях о справедливости. Журнал личности и социальной психологии , 59 , 952–959.

Лютанс, Ф., и Стайкович, А. Д. (1999). Повышение эффективности: необходимость выходить за рамки оплаты и даже вознаграждений. Академия Управления Руководителя , 13 , 49–57.

Мастерсон, С. С. (2001). Нисходящая модель организационной справедливости: взаимосвязь между восприятием и реакцией сотрудников и клиентов на справедливость. Журнал прикладной психологии , 86 , 594–604.

Мастерсон, С. С., Льюис, К., Голдман, Б. М., и Тейлор, С.М. (2000). Интеграция справедливости и социального обмена: различное влияние справедливых процедур и обращения на рабочие отношения. Журнал Академии управления , 43 , 738–748.

Мурман Р. Х. (1991). Взаимосвязь между организационной справедливостью и гражданским поведением в организации: влияет ли восприятие справедливости на гражданство сотрудников? Журнал прикладной психологии , 76 , 845–855.

Портер, Л. В., и Лоулер, Э.Э. (1968). Управленческое отношение и производительность . Хоумвуд, Иллинойс: Ирвин.

Саари, Л. М., и Лэтэм, Г. П. (1982). Реакция сотрудников на постоянные и изменяемые графики подкрепления, включающие денежные стимулы. Журнал прикладной психологии , 67 , 506–508.

Шаубрук Дж., Мэй Д. Р. и Уильям Б. Ф. (1994). Объяснения процессуальной справедливости и реакции сотрудников на экономические трудности: полевой эксперимент. Журнал прикладной психологии , 79 , 455–460.

Шмидт Д. Р. и Марвелл Г. (1972). Уход и перераспределение вознаграждения как ответы на несправедливость. Журнал экспериментальной социальной психологии , 8 , 207–211.

Скарлицки Д. П. и Фолгер Р. (1997). Возмездие на рабочем месте: роль распределительной, процедурной и интерактивной справедливости. Журнал прикладной психологии , 82 , 434–443.

Скиннер, Б. Ф. (1953). Наука и поведение человека .Нью-Йорк: Свободная пресса.

Стайкович, А. Д., & Лутанс, Ф. (1997). Мета-анализ влияния изменения организационного поведения на выполнение задач, 1975–1995. Журнал Академии управления , 40 , 1122–1149.

Теппер, Б. Дж. (2001). Последствия для здоровья организационной несправедливости: тесты основных и интерактивных эффектов. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 86 , 197–215.

Тайлер Т.Р. (1994). Психологические модели мотива справедливости: предшественники распределительной и процессуальной справедливости. Журнал личности и социальной психологии , 67 , 850–863.

Тайлер Т., Дегоуи П. и Смит Х. (1996). Понимание того, почему важна справедливость групповых процедур: проверка психологической динамики модели групповых ценностей. Журнал личности и социальной психологии , 70 , 913–930.

Ван Эрде, В., и Тьерри, Х.(1996). Модели ожидания Врума и критерии, связанные с работой: метаанализ. Журнал прикладной психологии , 81 , 575–586.

Врум, В. Х. (1964). Работа и мотивация . Нью-Йорк: Вили.

Юкл, Г. А., и Лэтэм, Г. П. (1975). Последствия графиков подкрепления и величины стимулов для производительности сотрудников: проблемы, возникающие в промышленных условиях. Журнал прикладной психологии , 60 , 294–298.

Теории мотивации Маслоу, Герцберга и Пинка на рабочем месте

Объяснение теорий мотивации на рабочем месте

Можно с уверенностью сказать, что страницы многих книг по теории мотивации за годы немного устали. Мы привыкли видеть одни и те же имена снова и снова — не только Маслоу и Херцберг, но и МакГуайр, Уинслоу, Маккелленд и Друкер, и это лишь некоторые из них.

Несомненно, эти эксперты по мотивации произвели революцию в том, как мы привлекаем и вдохновляем нашу рабочую силу, но неудивительно, что, когда появляются свежие идеи, отрасль приветствует их с распростертыми объятиями.В этом блоге мы рассматриваем две устоявшиеся теории мотивации, которым отдают предпочтение наши эксперты по вовлеченности на рабочем месте, а также обращаем наше внимание на одну из новых теорий по блоку и на то, как эти теории способствуют созданию успешной корпоративной культуры.

Иерархия потребностей Маслоу

Психолог Абрахам Маслоу впервые представил свою концепцию иерархии потребностей в своей статье 1943 года Теория мотивации человека и в своей последующей книге Мотивация и личность .Эта иерархия предполагает, что люди заинтересованы в удовлетворении основных потребностей, прежде чем переходить к другим, более продвинутым потребностям.

Эта иерархия чаще всего отображается в виде пирамиды. Самые низкие уровни пирамиды состоят из самых основных потребностей, в то время как более сложные потребности расположены на вершине пирамиды. Потребности в основании пирамиды — это основные физические потребности, включая потребность в пище, воде, сне и тепле. Как только эти потребности более низкого уровня будут удовлетворены, люди могут перейти к потребностям следующего уровня, которые связаны с безопасностью и безопасностью.

Согласно теории Маслоу:

  • Потребности каждого человека должны быть удовлетворены на более низких уровнях, прежде чем они перейдут на более высокие, более сложные уровни
  • Когда удовлетворяются потребности низкого уровня, люди перестают ими руководствоваться
  • По мере того, как каждый уровень потребностей удовлетворяется, люди переходят к более высокому уровню мотивации
  • Всегда есть все необходимое

Каждый человек способен и имеет желание двигаться вверх по иерархии к уровню самоактуализации.К сожалению, прогресс часто прерывается из-за неспособности удовлетворить потребности более низкого уровня. Жизненный опыт, включая развод и потерю работы, может заставить человека колебаться между уровнями иерархии. Маслоу отметил, что только один из ста человек полностью реализует себя, потому что наше общество поощряет мотивацию, в первую очередь основанную на уважении, любви и других социальных потребностях.

Факторы мотивации и гигиены Фредерика Герцберга

Герцберг был первым, кто показал, что удовлетворение и неудовлетворенность работой почти всегда возникали из-за разных факторов, а не были просто противоположными реакциями на одни и те же факторы, как всегда считалось ранее.Он показал, что наличие определенных факторов действительно мотивирует (мотиваторы), тогда как отсутствие других приводит к неудовлетворенности (факторы гигиены). Эти гигиенические факторы должны быть рассмотрены и устранены, прежде чем мотиваторы станут эффективными.

Исследование Герцберга доказало, что люди будут стремиться к достижению гигиенических потребностей, потому что без них они несчастны, но, как только они удовлетворены, эффект вскоре проходит.

Примеры гигиенических потребностей (или факторов обслуживания) на рабочем месте:

  • Политика
  • Отношения с руководителями
  • Условия работы
  • Заработная плата
  • служебный вагон
  • Статус
  • Безопасность
  • Взаимоотношения с подчиненными
  • Личная жизнь

Истинными мотиваторами оказались другие совершенно разные факторы, например:

  • Достижение
  • Признание
  • Сама работа
  • Ответственность
  • Продвижение
  • Личностный рост

Гигиенические факторы — это всего лишь стартовая площадка — при повреждении или подрыве у нас нет платформы, но сами по себе они не мотивируют.

Книга Фредерика Герцберга The Motivation to Work , написанная с коллегами-исследователями Бернардом Мауснером и Барбарой Блох Снайдерман в 1959 году, впервые сформулировала его теории о мотивации на рабочем месте. Исследование Герцберга, первоначально касавшееся 200 питтсбургских инженеров и бухгалтеров, остается фундаментально важным ориентиром в мотивационном исследовании. В то время как в исследовании участвовало всего 200 человек, обширные подготовительные исследования Герцберга и план самого исследования позволили Герцбергу и его коллегам собрать и проанализировать данные чрезвычайно сложного уровня.

Теория мотивации Пинка

Автор мотивации Дэниел Пинк выпустил свой нью-йоркский бестселлер под названием Drive в 2010 году. В своей проницательной работе Пинк утверждает, что подход кнута и пряника, хотя и эффективен в веках, не актуален для сегодняшней рабочей силы. Объединив научные знания за последние 30 лет с пониманием того, чего на самом деле хотят сегодняшние предприятия, Pink разработала простой и современный подход, который можно адаптировать к потребностям организации.

Drive исследует три элемента истинной мотивации:

Автономность

Время

Сосредоточьтесь на результатах, а не на времени или графике, что позволяет сотрудникам гибко выбирать, когда они могут выполнять задачи.

Техника

Не диктуйте, как сотрудники должны выполнять свои задачи. Обеспечьте начальное руководство, а затем позвольте им взяться за проект так, как они считают нужным, вместо того, чтобы следовать строгой процедуре.

Команда

Это может быть одна из самых сложных форм автономии: предоставление сотрудникам определенного выбора в отношении того, с кем им работать. Предоставляя проекты и задачи с открытым исходным кодом, они могут собирать собственные команды.

Задача

Разрешите сотрудникам проводить обычные творческие дни, когда они могут работать над любым проектом или проблемой, которую они пожелают. Факты свидетельствуют о том, что многие новые инициативы рождаются благодаря свободному творчеству.

Мастерство

Создайте среду, в которой возможно мастерство.Чтобы способствовать обучению и развитию, необходимы четыре основных элемента:

  • Автономность
  • Четкие цели
  • Немедленная обратная связь
  • Задания Златовласки — не слишком сложно и не слишком просто

Назначение

Делайте такой же упор на максимизацию цели, как и на максимизацию прибыли. Достижение целей по прибыли не оказывает положительного влияния на благополучие человека, а может иметь прямо противоположный эффект! Организационные и индивидуальные цели должны быть сосредоточены на цели, а также на прибыли.Многие успешные компании теперь используют прибыль как катализатор достижения цели, а не цели.

Этот освежающий взгляд на теорию мотивации стал темой обсуждения для многих в отрасли, в том числе для Джевиты Нильсон, которая в статье Checkside Online под названием «Мотивация обновлена: краткое изложение новой теории Дэниела Х. Пинка о том, что мотивирует»; мы, поддерживает теорию самоопределения Пинка.

И Нильсон, и Пинк объясняют это:

SDT предполагает, что у людей есть врожденное стремление быть автономными, самоопределенными и связанными друг с другом, и что, когда это стремление высвобождается, люди достигают большего и живут более богатой жизнью.

Нильсон разработал ряд инициатив на основе пересмотренной теории мотивации Pink, которая может помочь организациям эффективно мотивировать своих сотрудников — стоит прочитать дополнительно, если вы профессионал, отвечающий за привлечение своего персонала.

Контент для этого блога предоставлен IPM и включен в Диплом IPM по мотивации. Чтобы узнать больше о дипломе или записаться, нажмите здесь.

учебных целей | Интернет-ресурсы

LO 5-1 Объясните основной процесс мотивации.

Мотивация — это процесс, посредством которого поведение возбуждается , что означает, насколько усердно мы работаем; направлено, означает то, над чем мы решаем работать; и поддерживаются , что означает, сколько времени мы намерены работать для достижения целей. Теории содержания мотивации объясняют, почему у людей разные потребности в разное время и как эти потребности мотивируют поведение. Иерархия потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория потребностей Мак-Клелланда и теория двух факторов Герцберга — все это примеры теорий содержания. Теории процессов описывают когнитивные процессы, посредством которых потребности переводятся в поведение. Примеры теорий процессов включают теорию справедливости, теорию ожидания и теорию постановки целей.

LO 5-2 Сравните различные теории мотивации потребностей.

Иерархия потребностей Маслоу определяет пять уровней индивидуальных потребностей, при этом физиологические потребности находятся внизу иерархии, а потребности самоактуализации — наверху. Теория ERG предполагает, что людьми движут три категории потребностей — потребности существования, связи и роста, которые могут быть удовлетворены в любом порядке или одновременно в зависимости от обстоятельств. Двухфакторная теория Герцберга предполагает, что первым шагом к удовлетворению сотрудников является устранение неудовлетворительных факторов гигиены . Затем менеджерам необходимо использовать мотиваторов , таких как достижения, признание и ответственность, для повышения удовлетворенности работой. Теория приобретенных потребностей Макклелланда предлагает три основные категории потребностей: потребность в достижении, потребность в принадлежности и потребность во власти. У всех нас есть доминирующий мотиватор, и каждому из мотиваторов, в частности достижению, можно научиться.

LO 5-3 Изучите теорию справедливости в контексте организационной справедливости и выделите предсказуемые результаты предполагаемой несправедливости.

Концепция теории справедливости , представленная психологом Дж. Стейси Адамс, утверждает, что мотивация основана на нашем восприятии того, насколько справедливо с нами обращаются по сравнению с другими. Согласно этой теории, наше восприятие того, что является справедливым, зависит от отношения O / I, где O = их результаты, такие как признание, оплата и статус, которые нам нравятся, а I = вклады, такие как наши усилия, опыт и способности.

Организационная справедливость описывает, как люди воспринимают справедливость на рабочем месте. Справедливость распределения — это степень, в которой люди считают, что результаты распределяются справедливо. Процессуальная справедливость — это степень, в которой люди считают выполнение политики и процедур компании справедливым.

LO 5-4 Применение теории постановки целей в организационном контексте.

Теория постановки целей предполагает, что деятельность человека определяется сознательными целями и намерениями.Эффективные цели конкретны, трудны, принимаются сотрудниками и сопровождаются регулярной обратной связью.

LO 5-5 Опишите ожидаемую теорию мотивации и ее практическое значение.

Теория ожидаемого ожидания Врума утверждает, что люди будут выбирать определенные модели поведения, а не другие, в ожидании определенного результата. Теория описывает мотивацию как функцию убеждений человека в отношении отношений между усилиями и результатами (ожидание), отношений между работой и результатами (инструментальность) и желательностью различных результатов работы (валентность).

Академический журнал КАСУ — Теоретические основы понятия «мотивация»

Оглавление: Академический журнал Казахстанско-Американского свободного университета №1 — 2010
Автор: Омархан Дилара, Казахстанско-Американский свободный университет,

Известно, что переход от командование рыночной экономики требует изменений во всех сферах экономической деятельности, в основном переход на новые, более эффективные методы управления. Следовательно проблема организации производства предъявляет качественно новые требования для процесса управления человеческими ресурсами.

Все на что-то работают. Некоторые люди стремятся к деньгам, другие к славе, одни хотят власти, а другие просто люблю свою работу. Эти и многие другие обстоятельства, побуждающие людей быть активными называются мотивами, а их применение — мотивацией. Причины которые заставляют человека прикладывать максимум усилий, трудно определить; они очень разнообразны и сложны. Что нам делать, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу более привлекательной? Что делает человека хочешь работать? Эти и подобные вопросы всегда актуальны в любой сфере. бизнеса.Руководство компании может разработать отличные планы и стратегии, установить самое современное оборудование, использовать лучшие технологии, но это может быть неэффективным, если его сотрудники не справляются со своими обязанностями, стремимся к развитию компании. Механическое принуждение к труду не может дать положительных результатов. Эффективное управление невозможно без понимание мотивов и человеческих потребностей.

Мотив («мотив» — движущая сила, повод для того или иного действия) — это набор психических движущих причин поведения, действие и человеческая деятельность.В основе мотивов — потребности, интересы, склонности и убеждения. Мотив не только побуждает людей к действию, но и также определяет, каким образом будет предпринято это действие. Понимание мотивов делает можно понять мотивацию, управляющую субъективными причинами, которые направляют люди в своих действиях.

Человеческое поведение определяется не одним мотив, но в целом, в котором мотивы могут быть в определенном отношении к друг друга с точки зрения их влияния на поведение человека.Статус различных мотивации, которые приводят к человеческому поведению, составляет мотивационную структуру. Каждый человек индивидуален и характеризуется множеством факторов: уровнем достатка, социальный статус, квалификация, должность, ценности и др. Мотивационная структура человек обладает определенной устойчивостью. Однако он может варьироваться, в частности, сознательно в процессе получения образования. Зная, какие мотивы лежат в основе действий людей, мы можем разработать эффективную систему форм и методов управление персоналом.

Мотивация — в основе и в основе человеческого контроля. Мотивация — это процесс воздействия на человека с целью поощрять их к определенным действиям, пробуждая в них определенные мотивы.

Раздражение мотивов возникает при внимание стимулов («стимул» — остроконечная палка, которую использовали для спешащие животные в Риме). Стимулы служат рычагом или носителем «раздражение, вызывающее действие определенных мотивов. В качестве раздражителя Аргументом является то, что люди хотели бы получить в результате определенных действий.Там четыре основных типа стимулов: принудительное, материальное и моральное поощрение. и чувство собственного достоинства. Процесс использования различных стимулов для мотивации людей называется стимуляцией. Стимуляция принципиально отличается от мотивации; в суть этого различия заключается в том, что стимуляция является одним из методы мотивации. Концепция стимуляции основана на использовании такие стимулы, как внешнее влияние на человека для координации его деятельности (например, использование наказаний, поощрений, поощрений и т. д.).

Теория мотивации активно развивалась в двадцатом веке, хотя многие мотивы, стимулы и требования были был известен с древних времен. В настоящее время существует несколько теорий мотивация: исходная, содержательная и процессуальная [1, 2, 3, 4].

Добавлены исходные теории мотивации на основе анализа исторических записей людей и использования простых стимулы принуждения, материальные и моральные стимулы. Самые известные и До сих пор широко используется политика «кнута и пряника».»The палка »использовалась чаще всего и вызывала страх смерти или изгнания из страна за отказ подчиниться королю или принцу, и «морковь» выступала в роли богатства («полцарства») или родства. с правителем («принцессой»). Эта теория мотивации получила широкое распространение. используется в сказках и легендах.

В части управления хозяйственной деятельности впервые поставлена ​​проблема мотивации и стимулирования Адама Смита, считавшего, что людьми руководят эгоистичные мотивы, постоянное и неистребимая тенденция людей улучшать свое материальное положение.Но Адам Смит имел в виду в первую очередь мотивированного предпринимателя, а что касается мотивации рабочих, участников производственного процесса, Адам Смит не интересовался их вообще.

Этот пробел был восполнен американским теоретиком. Ф. В. Тейлор. Он заявил: «Принудительная сила администратора — это главный стимул. производства и основной мотивации к работе ». Каждый стремится работать меньше и получай больше, для чего предприниматель должен соблюдать политику «платить меньше и требовать больше ».

Несмотря на то, что общественное мнение Показана неадекватность метода, некоторые его положения отражены в мотивационная модель «X», «Y», «Z».Теория «X» изначально разрабатывалась. Ф. Тейлора, а затем разработан и дополнен Д. МакГрегором, который добавил теория «Ы». Теория «Z» была предложена гораздо позже, в 80-х годах У. Уши. (модели поведения и мотивации человека).

Каждая из теорий описывает определенную группа сотрудников на предприятиях. Теория «Х» описывает упорные, бедные рабочие, не любящие работу. Поэтому естественно использовать финансовые стимулы как главный стимул к принуждению и поддержке.Модель теория «Y» представляет собой передовую, творческую, активную часть общество. Поощрения к работе отражаются в следующем порядке: признание моральных и материальных стимулов, принуждения. Очевидно, что доля этих рабочих невелика. Теория «Z» описывает хорошего работника, который предпочитает работать в группе и имеет цели на долгосрочную перспективу. Поощрения труду таких сотрудников эффективны в следующем порядке: финансовая стимулы, моральное поощрение, признание, принуждение.Таким образом, рабочие, описываемые теориями «X», «Y», «Z», образуют другую группу людей, которые руководствуясь разными мотивами. Первоначальные теории мотивации определили области для дальнейшего развития теорий мотивации.

Современные теории мотивации могут быть делятся на 2 типа: материальные и процессуальные. Применение этого концепция ситуативна, тогда лучшая мотивация для некоторых людей — это совершенно непригоден для других. Анализировать контент-теории мотивации факторы, влияющие на мотивацию.Они описывают структуру потребностей, их содержание и каким образом требования связаны с мотивацией человека. В наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: пирамида Маслоу, теория приобретенных потребностей Макклелланда, теория ERG Альдерфера, теория Факторы Герцберга.

В соответствии с теорией Маслоу иерархия потребностей, у людей всегда разные потребности, которые можно комбинировать на группы, которые находятся в иерархическом отношении друг к другу. Эти группы Потребности Маслоу представлены в виде пирамиды.Первый уровень — это физиологические потребности для удовлетворения элементарных условий выживания человека — еда, жилье, отдых и т. д. Для этого требуется минимальный уровень заработной платы и удовлетворительный условия труда.

Второй уровень представлен потребностями безопасность и уверенность в завтрашнем дне, доволен зарплатой, превышающей минимальный уровень, который уже позволяет приобрести страховой полис для внесения взносы в пенсионный фонд, а также через работу в надежном организация для получения определенных социальных льгот.Не удовлетворив первую а второй уровень, называемый первичным, не может быть нормальной человеческой жизни.

На третьем уровне Маслоу поместил потребность для социальной поддержки от других: достоинства человека, принадлежащего к определенной сообщество. Чтобы удовлетворить эту потребность, человеку необходимо участие в групповой работе, командная работа, внимание со стороны руководителя, уважение со стороны коллег. Четвертый уровень формируется потребностями в самоутверждении, признании со стороны других. Они есть доволен приобретением компетенций, завоеванием авторитета, лидерство, популярность, получение общественного признания.Наконец, пятый этап иерархии потребностей Маслоу — потребность людей в самовыражении, реализовать свой потенциал. Для удовлетворения этих потребностей человек должен иметь максимум свобода творчества, выбора средств и методов решения проблем.

Есть ряд недостатков в Концепция Маслоу. Он не учел влияние ситуационных факторов на потребности, настаивал на жесткой последовательности перехода от одного уровня потребностей к другому — только снизу вверх [1, 2, 3].

В некоторых случаях теория Маслоу оспаривается другими сторонниками содержательного подхода, Дж. Макклелланд из их. Он выдвинул теорию, которая показывает внешние уровни Маслоу. потребности и без иерархии. Теория приобретенных потребностей Макклелланда описывает требования, которые усваиваются и развиваются на основе обучения и жизненный опыт и имеют большое влияние на поведение человека. Он выделяет три типы потребностей: достижение, участие и господство.Потребность в достижении проявляется в стремлении человека к более эффективному достижению своих целей. В что работа будет эффективной только в том случае, если цели достижимы, а результат гарантировано. Также следует отметить, что цели сотрудника достигается с большей активностью.

Необходимость соучастия проявляется в форма стремления к дружеским отношениям с окружающими. Людям с высокой степенью эта потребность желает получить одобрение и поддержку со стороны других; они есть озабочены тем, что думают о них другие люди.Для успешной организации членов команды необходимо создать условия, позволяющие им получать такая информация.

Потребность доминировать проявляется в желании контролировать ресурсы и процессы. Лица с высоким уровнем этой потребности могут можно разделить на 2 группы. В первую группу входят те, кто стремится к власти для сама власть. Их привлекает возможность командовать другими, но интересы организации для них часто остаются в тени и теряют свои имея в виду.Во вторую группу входят те, кто стремится к власти ради решения организационные задачи и опыт ответственного управления. В этом В этом случае доминион — это средство для достижения целей организации. Макклелланд считает, что из трех рассмотренных в концепции потребностей (достижение, участие и владычество) необходимость управления вторым типом Наибольшее значение для успеха бизнеса.

Относительно новая концепция в содержательном Подход к мотивации — теория ERG Alderfer.В отличие от Маслоу В иерархии потребностей он выделяет три группы потребностей. Во-первых, это потребности существования, соответствующие примерно двум нижним уровням в Пирамида Маслоу. Во-вторых, есть потребности в общении, направленные на поддержание контактов, признание, подтверждение, поиск поддержки, группа безопасность, охватывающая третью, а частично вторую и четвертую территорию Маслоу этапы. В-третьих, есть потребность в росте, проявляющаяся в стремлении человека к признание и утверждение, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности как определенную иерархию, но в отличие от Маслоу считает возможным переходить с одного уровня на другой в разные направления. В случае неудовлетворенных потребностей на высшем уровне увеличивается степень спроса на более низком уровне, который имеет тенденцию сосредотачивать внимание людей на этом уровне. Таким образом, есть движение как сверху вниз, так и снизу вверх.

Еще одна концепция в рамках содержательный подход — теория двух факторов Герцберга. На основе его модель Герцберг предложил две «школы», которые показывают изменение государству нужны: школа 1 — от удовлетворения до неудовлетворения и школа 2- от отсутствия разочарования до разочарования.

Сами потребности Герцберга можно разделить на 2 группы: мотивационные факторы или факторы удовлетворения (это достижение, признание, ответственность, продвижение, возможность роста) и «гигиенические» факторы или факторы условий труда (это заработная плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, положения и режим работы, контроль качества со стороны руководства, взаимоотношения с коллегами и подчиненными). Согласно теории Герцберга, лучших условий труда не добиться. мотивировать сотрудников, по его мнению, для стимулирования людям нужны награды признание, личностный и профессиональный рост.

Как видно, единого подхода нет чтобы объяснить человеческую мотивацию. Хотя теория Мак-Клеланда, Альдерфера и Мотивация Герцберга учитывает разные точки зрения, на них обычно основываются по теории Маслоу, дающей представление о содержании мотивации [3, 4, 5].

Главный недостаток всех теорий содержание концепции состоит в том, что они обращают внимание на анализ факторы, объясняющие мотивацию, но не учитывают механизм ее деятельность.Этот недостаток преодолевается авторами процессного подхода. Процедурный теории мотивации, рассмотрим динамику взаимодействия разных мотивы. Эти теории могут научить, как построить процесс мотивации и как мотивировать людей на достижение желаемых результатов. Есть три основных процедурная теория мотивации: В. Врум, Адамс и Э. Локк, а также объединяя воедино всю концептуальную модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания Vroom основана на тот факт, что человек рассчитывает удовлетворить свои потребности, и в соответствии с ожидаемый результат, планируемый уровень усилий.В своей концепции Врум пытается объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с множеством возможностей, и сколько усилий он готов приложить, чтобы получить результаты. Народный представления о том, в какой степени их действия приводят к определенным результатам, крикнул. Определяется на основе анализа ситуации, знаний, опыт, интуиция, умение оценивать ситуацию и свои возможности и оказывает существенное влияние на активность человека, его стремление к достижению эта цель.Поскольку ожидание, вероятно, является категорией его числового характеристика варьируется от 0 до 1.

В. Врум отличает ожидания 2 типа:

— ожидания человека, что прогнозируемый уровень усилий приведет к достижению желаемого результата. Эти ожидания называются ожиданием результатов. В этом случае Врум подчеркивает Взаимосвязь: затраты на рабочую силу — результаты.

— выплаты справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов.Подчеркивает отношения: результат — награда.

Кроме того, чтобы объяснить мотивацию разработка теории вводит понятие валентности. Валентность — это удовлетворение или неудовлетворенность компенсацией, оценочными сборами. Если отношение вознаграждения к отрицательный — валентность отрицательного; если вознаграждение имеет значение — положительный, а если безразлично — ноль.

Еще одна концепция в рамках процессного подхода это теория справедливости. Дж. Адамс утверждает, что человеческая мотивация во многом определяется зависит от обоснованности его текущей деятельности и ее результатов по сравнению с предыдущими периодами и, главное, чужими достижениями.Люди субъективно определить соотношение результата или компенсации израсходованных усилия, а затем соотнесите их с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичная работа. Если по результатам сравнений он придет к выводу, что нет нарушение, мотивирующие факторы в норме, но если нарушения обнаруживаются, то человек демотивирован, что приводит к снижению производительности труда и человек начинает «восстанавливать справедливость» — снижать деловую активность, требовать повышения заработной платы и улучшения условий труда, продвижения по службе и т. д.Беспристрастность Теория предлагает важные последствия для практики управления людьми. В менеджер должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но также знать, верят ли работники в справедливость и справедливость вознаграждения.

Теория постановки целей Э. Локка также принадлежит к теориям процессного подхода. Теория предполагает, что люди субъективно до некоторой степени воспринимает цель организации как свою собственную и стремимся достичь этого, получая удовлетворение от требуемой производительности для этой работы.Причем его эффективность во многом определяется такие характеристики, как приверженность целям, их приемлемость, сложность и т. д. Если цели реальны, то чем они выше, тем больше результаты, которых человек достигает в процессе их достижения, в противном случае цель больше не является средством мотивации. Стремление к высоким результатам ведет к ясность и определенность целей, ясность и конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатая, аморфная причина фрагментации усилий.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексная процессуальная теория мотивации, включающая элементы теории ожиданий и справедливости. Теория Портера-Лоулера основана на предположение, что работа сама по себе является источником удовлетворения потребностей, но подчеркивает важность оплаты труда как элемента мотивации.

Таким образом, вышесказанное позволяет предположить, что существует нет единой доктрины, объясняющей, что лежит в основе человеческой мотивации и как это определяется.Теория ожиданий, справедливости, постановки целей и Модель Портера-Лоулера помогает объяснить, как влиять на людей, чтобы поощрять их к продуктивной работе, дать руководителю ключ к построению эффективной системы мотивировать людей. Несмотря на принципиальное различие, все четыре теории имеют много общего, что позволяет сделать определенные выводы для создания эффективная система мотивации.

В практике американских компаний такие как Ford, General Motors используют различные методы мотивации труда, многие из которые связаны с денежным вознаграждением.Часто используют так называемые аналитические система оплаты труда, т.е. дифференциальная оценка шкалы степени сложности работы с учетом квалификации исполнителей, физических усилий, условия труда и др. В этом случае переменная составляющая заработной платы, который служит наградой за улучшение качества продукции, повышение производительности, стоимость сырья до 1/3 заработной платы. Он был широко распространен в англичанах. компания для получения материального поощрения в виде подарков.Итак, в Компания «Бритиш Телеком» награждает ценными подарками и путевками [6].

Одна из форм мотивации, которая нашла широкое применение в практике зарубежных предприятий, это внедрение гибкий график работы. В учреждениях Оксфордшира (Великобритания) на в начале 90-х в качестве эксперимента была введена новая форма труда. организация, предоставляющая сотрудникам значительную степень свободы: возможность работать как на рабочем месте, так и дома.Таким образом, контракт главного бухгалтера одного агентств предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) — в учреждении, 25% (10 часов в неделю) — дома. Голова бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяйте в цифровом данные финансовых инструментов, а в учреждении участвует в собраниях и занимается другой работой, требующей контакта с персоналом. Работы выполняются на работа дома за компьютером называется удаленной работой. Для некоторых категорий работников, которые обременены семейными обязанностями, такая форма организации труда является предпочтительнее.Эксперимент оправдал ожидания и был поддержан другими компании [6].

Анализируя теории мотивации, можно получить набор правил, необходимых для эффективной системы мотивации:

— постановка четких и достижимых целей для членов команд, решая, какой из них каждый работник будет индивидуально озабочен. Согласно теории целеполагания Э. Локка, человек, приверженный целям организации, признает их как свои собственные и стремимся их достичь.Интерес отдельного сотрудника — это идеальный инструмент для мотивации.

— Создание условий, при которых все сотрудники осознают важность своей работы в общем процессе производство («самореализация» по Маслоу).

— Назначение вознаграждения соразмерно затраченным усилиям. Согласно теории ожиданий по Вруму, уровень усилий будет зависеть от ожидаемой награды.

— Обеспечение справедливого распределения доходов среди членов коллектива (теория равенства Дж.Адамс).

— Обеспечение некоторой степени самозанятости, в котором каждый из работников может наиболее полно выразить себя («Самовыражение Маслоу»).

— Обеспечение условий для роста: возможность учиться и совершенствоваться, планирование карьеры, развитие карьеры (Рост спроса Альдерфера).

— Обеспечение необходимых условий. Согласно теории Герцберга, должны быть «гигиенические факторы». в организации. К ним относятся следующие факторы: а) защита населения здоровье и безопасность и условия труда (физиологические потребности и безопасность потребности по Маслоу), б) социальный контакт — возможность взаимодействовать с другими (Общение, необходимое Альдерферу, потребность Макклелланда в участии).

— Своевременное информирование сотрудников о экономические и стратегические цели.

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ РЕСУРСЫ

1. Максимзов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник для университетов. — М .: Банки и биржи, UNITI, 1998. — 343 с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное пособие. — 3-е изд., Доп. — М .: Банки и биржи, UNITI, 1997. — 501 с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М .: «ГНОММ-пресс», 1999. — 440 с.

4.Уткин Е.А. Основы управления мотивацией. — М .: Авторы и ассоциация издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКСМОС, 2000. — 352 с.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Переведено. с английского. — М .: «Дело», 1992. — 702 с.

6. Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на порогах XXI века. — М .: Экономика, 1991.

Оглавление: Академический журнал Казахстанско-Американского свободного университета №1 — 2010

Теория справедливости — обзор

Стандарты сравнения представлений о справедливости

Исследование справедливости началось с исследований теории справедливости (Адамс, 1965) и теории относительной депривации (Кросби, 1982).Обе теории согласны с идеей, что суждения о справедливости основаны на процессе сравнения, при котором результаты судьи противопоставляются результатам, полученным сравнительным референтом (Martin & Murray, 1983). Существует множество референтных стандартов, которые используются при сравнении для получения окончательного суждения (Austin, 1977). Сравнительный референт может быть внешним или внутренним. Внешние или социальные стандарты сравнения взяты из сопоставимых других. Внутренние стандарты исходят либо из собственного прошлого опыта, либо из ментальных симуляций.

Информация о социальном сравнении может использоваться для построения представлений о справедливости. Обычно мы оцениваем, насколько справедлива наша ситуация, оценивая ситуацию другого человека, который похож на нас в наиболее важных аспектах (Austin, 1977). Это сравнение относится к сравнениям, сделанным участником с другими в непосредственной ситуации, с теми, кто находится в постоянных отношениях с этим человеком. Сначала человек будет сравнивать свое соотношение исход / вход напрямую с партнером после взаимодействия с партнером или после того, как они взаимно взаимодействовали с общей третьей стороной.Таким образом, потребители сравнивают свои результаты с результатами других потребителей после индивидуального взаимодействия с общей фирмой.

Для фирм жизненно важно управлять этим процессом, потому что восприятие справедливости более восприимчиво к информации, основанной на социальном сравнении, чем к суждениям об удовлетворенности (van den Bos, Lind, Vermunt, & Wilke, 1997). Степень, в которой один имеет доступ к информации о других в непосредственной ситуации, является ключевым. Когда доступна информация о нескольких референтах социального сравнения, люди могут отдельно сравнивать свой основной результат с каждой частью стандарта сравнения, вместо того, чтобы объединять доступную информацию сравнения для формирования одной точки отсчета (Ordonez, Connolly, & Coughlan, 2000).Напротив, люди могут сравнивать свои результаты с другими, наиболее превосходящими их, или с наиболее низкими другими (Fehr & Schmidt, 1999). В зависимости от того, какой из них выбран, потребители могут изменить свое восприятие справедливости.

Внутренние стандарты сравнения играют важную роль. Люди будут удовлетворены вознаграждением, равным или превышающим их ожидания, и будут недовольны вознаграждением ниже их ожиданий. Эта концепция использовалась как модель опровержения ожиданий в литературе об удовлетворенности по маркетингу (например,грамм. Оливер, 1993, 2000). Потребители формируют эти ожидания на основе прошлого опыта, будь то в общей форме или в виде конкретных примеров (Messe & Watts, 1983). Дополнительным источником информации является эвристика моделирования (Kahneman & Tversky, 1982). Если люди могут представить или мысленно смоделировать то, что они могли получить ( a priori, ) или получили ( post hoc, ), то этот мысленный образ можно использовать для сравнения с фактическим результатом. Этот смоделированный образ может быть образом обобщенного другого человека или «мифических людей» (например,грамм. Бергер, Фисек, Норман и Вагнер, 1983; Бергер, Зельдич, Андерсон и Коэн, 1972; Тейлор, Вуд и Лихтман, 1983; Wood, Taylor, & Lichtman, 1985).

Аналогичным образом, референты социального сравнения не обязательно могут быть подлинными. Их можно легко сфабриковать (Goethals, 1986) для достижения той цели, которую имеет в виду сравнивающий, с помощью процесса, называемого конструктивным социальным сравнением (Goethals, Messick, & Allison, 1991). Вместо того, чтобы иметь дело с фактическими данными сравнения, люди производят самопроизвольную социальную сравнительную информацию, чтобы просто представить или придумать информацию о том, каковы другие, как они могут действовать и что они могут подумать (Goethals & Klein, 2000; Suls, 1986).

Какие стандарты используются более заметно при построении представлений о справедливости? С одной стороны, несколько исследований подтверждают возможность того, что внутренние стандарты сравнения могут быть первичными, а социальные стандарты — вторичными. Мессе и Уоттс (1983) обнаружили, что социальное сравнение мало (если вообще имело) сдерживающее влияние на влияние внутренних стандартов на суждения о справедливости. Их исследования показали, что социальное сравнение, по-видимому, усиливает суждения о справедливости, когда испытуемым платили сумму, которая была значительно ниже их собственных внутренних стандартов; но когда оплата соответствовала их внутреннему стандарту справедливости, социальное сравнение не влияло на суждение о справедливости.Только когда один получает выгоду, результаты других людей становятся важными детерминантами суждений о справедливости; в случае потерь результаты других мало влияют на восприятие справедливости (de Dreu, Lualhati, & McCusker, 1994).

С другой стороны, некоторые утверждают, что стандарты социального сравнения могут доминировать над внутренними стандартами, влияя на суждения о справедливости. Как в деловых, так и в личных ситуациях люди больше озабочены сравнением своих собственных результатов с результатами другой стороны, чем ценностью своих собственных результатов (Loewenstein, Thompson, & Bazerman, 1989).Знание результатов других существенно влияло на удовлетворенность переговорами (Corfman & Lehmann, 1993). Информация социального сравнения может восприниматься как более актуальная и диагностическая, чем информация о внутренних ожиданиях (van den Bos et al., 1997). С развитием технологий становится все проще и легче искать и изучать множество предложений для других потребителей. Доступность информации о социальном сравнении таким образом неизбежно ограничит внедрение ценовой дискриминации на индивидуальном уровне или динамического ценообразования из-за соображений справедливости (Bolton, Keh, & Alba, 2010).

В конечном счете, будет ли использоваться информация о социальном сравнении или внутреннее ожидание, зависит от значимости информации в конкретной ситуации (Austin et al., 1980). Заметность может быть определена путем включения как доступности, так и диагностичности (Feldman & Lynch, 1988). Если какая-то информация становится доступной сразу и воспринимается как диагностическая, то эта информация с большей вероятностью будет использована — будь то внутренняя или внешняя — для формирования системы координат, с помощью которой можно будет оценить справедливость ситуации.

В странах Восточной Азии степень открытого обмена информацией может быть больше в более узких группах по сравнению с внешними группами. Это может зависеть от культурных особенностей этих стран, связанных с индивидуалистически-коллективистскими тенденциями Хофстеде и мерами дистанции власти. Из-за опасений по поводу «лица» китайские потребители, как известно, более чувствительны к различиям внутри группы и вне группы, чем американские потребители (Bolton et al., 2010). Именно здесь членство в группе может сыграть роль членство в группе, а не вне группы, особенно в азиатских странах с прочными связями членства в различных организациях на этапе жизни (например,грамм. родные города, школы, клубы, компании). Сравнение внутри соответствующих референтных групп (в группах) становится более важным и значимым для определения представлений о справедливости в странах Восточной Азии с высокими коллективистскими тенденциями. Центральное место в этом процессе занимает управление доступной потребителями информации для активного использования в качестве стандартов сравнения при вынесении суждений о справедливости. Какая информация из каких групп доступна? Указывает ли культурная норма, что участники должны сосредоточиться на своих собственных усилиях или стремиться к равному обращению со всеми? Доступность информации о социальных стандартах сравнения или тенденция использования внутренних стандартов сравнения влияют на значимость каждого стандарта сравнения.Управление такой значимостью конкретных стандартов сравнения, если это вообще возможно, является целью маркетологов в странах Восточной Азии.

(PDF) Процессуальное правосудие и мотивация работников

..

.

ЧАСТЬ

2:

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ

ПОДХОДЫ

IN

МОТИВАЦИЯ

\. ‘

.

.

Варианты неблагоприятных исходов неизбежны. Tl ~ c

наличие

из

Процедуры Pdir

может быть

: I

nlo1.Реалистичная цель. Если процедуры являются справедливыми, то отрицательные последствия неизбыточных исходов менее вероятны. Деловая справедливость должна отодвигать

сотрудников

от действий, рассматриваемых руководством

как

, разрушаемых-

t ~ &

и дробовик ~ llotivatc clnployces ivi11.d: ~ c ~ как nlore

ССЫЛКИ

Adams. J.

S.

(1965). Незнание в социальной сфере.

111

L. Dcrkowitz (Ed.). Ad ~, rrrrces irr ex-

/ ~ t ~ rir ~ rcrlr ~ rl .coc.itrl I ~ syc-lrology (Vol. 2). Ncw York: Ac; ldcnlic Prcss.

B; \ rrctt-Howi ~ rd.

E ..

и

.l.ylcr. ‘Я’. К. (1986). Proccdur; ll justicc

: IS

; I

критерий распределения

решений. Jorrrrrtrl oJ’lJc ~ r.rot ~ crliry orid Socicrl Psyc.lrolol (y.

50.

296-305.

Dateman. -1 ‘. S ..

&

Orgiln,

U.

W. (1983). Job s; ~ tisfi ~ ctiorl and thc Good Soldier: отношения, связанные с влиянием и «гражданином» сотрудников.

Rr

Sll; ~ пиро. 1). (1987). Взаимодействие; справедливость

суждения:

‘fhc взаимосвязь причинно-следственных связей

оценки.Soc.itrl Jrrs1ic.e Resenrc ~ lr,

1,

199-2 18.

Dies. R.

J.

(1987).

‘1,11 ~

обвинение в нарушении моральных норм. В

л.

л.

Обоймы

13.

привет.

Став (ред.), Krsetrrc ~ lr ill orgtrr ~ izcrriorrc ~ l htIrcrr.ior (Vol. 9).

tyrecnwicl ~. Корлн .: JAI I’rcss.

Урожай; inz; tllo.K ..

Rr

I-olgcr.

К.

(1989). Kefcrcr ~ t познания и автономия решения задач:

Beyond Equity tl ~ corv. Jorrr.rrtr1 (! / ‘Applied IJsyc./ro/o~y. 74. 293-299.

Dipbopc.

K.

L ..

&

dc IJonthri; ind. K. (1981 Корректировка реакции сотрудников на результаты деятельности. 66, 248-25 1.

Красильщик. L ..

и

.I’licri; ~~ rlt. R.

(

1976). ‘[‘ Он определил: размер оплаты удовлетворительный, лев. Jortrrrol из Applied

Psyc ~ lrolo ~ y.

61.

SYfi-604.

Фольгер.

К.

(1987). Kcfornlul; ~ ting the

preconditions

of rescntmcnt: A referent cognitions

model.

In

J. C. b1; lsters

и

W.П. Смит (ред.), Socitrl corrrporisorr, socitrl jrtsrice, crrrd

r.al (r! I ~ .e depri ~~ cr ~ iorr (стр. 183-215). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Folger. K ..

&

Greenberg. J. (1985). Процедурное судопроизводство: интерпретирующий анализ человеческих систем —

. In K. Rowland

&

G. Ferris (Eds.). Resc ~ c ~ rclr irr persorrrrel orrd Irrttrrorr re-

sorrr.c.os rrrtr ~ rrrgr ~ rrerr ~ (Vol.

3).

Гринвич. Соед .: JA1 Prcss.

Фольгер. К ..

&

Коновский,

М.

А. (1989). Влияние порядка и справедливого распределения на

реакций на решения о повышении заработной платы. Accrdertry of’hftrrrtr ~ et ~ rc ~ rrr Jorrrrrtrl. 32, 115-130.

Фольгер. R ..

и

Мартин. С.

(

1986). Относительная депривация и референтные когниции: распределительный

; последующий процесс: l \

справедливость

эффектов.

Jorrrrrctl c $ ~. ~ / ~ Crirr ~ t ~ r ~ rtr / Soc.itrl Psyclrolog? .. 22, 531-546.

Folger, R. Koscnlicld. 11 .. Grove, J.,

и

Corkran. Л. (1979). Влияние мнений «голоса» и pccr

на реакцию на несправедливость. Jorrrrrol

rj ‘

Persor ~ y c ~ rld Socitrl P ~ g ~ kology, 37,

2253-226

1.

Greenberg. Дж. (1986). Детерминанты воспринимаемой справедливости оценок эффективности.

Jorrrrrc ~ l oJ’Applietl P.ryc ~ lrology. 71, 340-342.

Гринберг. Дж. (1987). Реакция на процедурную несправедливость при распределении платежей: «Оправдывайте ли средства

»! Jorrrrrtrl

ctf

Applied P.r! C’lrolog! .. 72, 55-61

. ‘

Коновский

.

м.

А, г. Фолджер. R ..

Rr

Cropanzano.

К.

(

1987). Относительные, процессуальные элементы

сохраняют несправедливое отношение к отношениям сотрудников.Repre.rc ~ rrrc ~ ri ~ * e Re.retrrc.lr irr Soc.itrl

Psy-

c.lrolo ~ y. 17, 15-24.

.

.

ГЛАВА

4:

THE

«ЛИЧНО-СРЕДА

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ»

IN

МОТИВАЦИЯ

143

Landy, .F.

J ..

Barnes, J. L.,

и

Murphy, K.’R.

, (

1978). Корреляты воспринимаемой справедливости и точности оценки эффективности

.Справочник прикладной психологии. 63, 751-754.

Лэнди. F. J., Barnes-Farrell,

J.

L.

и

Cleveland,

J.

N. (1980). Воспринимаемая справедливость и точность оценки производительности: продолжение. Journal of Applied Ps ~ c ~ lrologj, 65,

355-356.

Лоулер Э. Э. (1971). Poy orrd orgurrizcrriorrul efleclirerress: Psyclrnlogicol, rirtij. Новый

Йорк: МакГроу-Хилл.

Левенталь. Г. С. (1980). Что делать с теорией справедливости? В р.

J.

Gergen,

M.

S.

Greenberg.

и

R.

H.

Willis (Eds.). Социальная электронная почта: достижения в области теоретических исследований

(стр. 27–55). Нью-Йорк: Пленум Пресс.

Линд. E.

A.,

и

Тайлер Т. К. (1988).

Шина

социологическая психология процедуры, e.New

York: Plenum Press.

Локк, Э. А.,

и

Хенн. Д. (1986). Теории трудовой мотивации. In

C.

L. Cooper

и

1.

Robertson (Eds.), 1rrrer1rororrcrl rerielv irrdrtsrrial иrid organariotrol psyc * lrology:

1986

52) (. Нью-Йорк: Вили.

Мартин,

C.

L. (1987). Дистрибьюция порядка действий, drtrol jrrsrice работает на sarisjacriorr orrd cortr-

rrrirrrrerrr.Неопубликованная докторская диссертация, Технологический институт Джорджии, Афины,

Джорджия.

Моудей Р., Портер. L.,

и

Steers. R.

и

1982). Orgorlizarional lirlkages: Tlre Psyclrology oJ

cotrrtrri ~ rr ~ etr ~, ohserrreeisrrr, crrrd trirrro ~ .er. Нью-Йорк: Academic Press.

О’Рейли

,

C.,

и

Чат,

J.

(1

986).Организационная приверженность и психологическая привязанность —

: влияние соблюдения, идентификации и интернализации на просоциальное поведение —

ior. Jortrrrtrl

из

Applied P.ryc.lrolo ~ y. 7 1, 492499.

Taylor, D. M. Moghaddam,

F.

M., Gamble: 1 ..

&

Zellerer,

E.

(1987). Недостатки

групповых ответов на воспринимаемое неравенство: от пассивного принятия к коллективным действиям.

Институт социальной риклрологии. 127 (3), 259-272.

Тайлер. Т. Р. (1984). Роль предполагаемой несправедливости в оценке подсудимым своего опыта работы в зале суда

. Lon> orrd Socierj Re, .ie ~ cp,

18,

51-74.

Тайлер Т. Р. (1987). Условия, приводящие к ценностно-выразительным эффектам в судебных решениях.

дюральное правосудие: тест четырех моделей. Журнал психологии личности и социальной психологии. 42,

333-344.

Тайлер. Т.

Р.

(1989). Психология процессуальной справедливости:

Тест

модели групповых ценностей.

Джортррол из Persorroli ~ y arrd Sociol Psjc ~ lrology, 57, 830438.

Тайлер. Т. Р. (1990). Wlry peol) le подчиняться шине 1011 ~: процессуальное правосудие, Iegirirr ~ ocy, orrd c, orrrpli-

orrce. Нью-Хейвен, штат Коннектикут: Издательство Йельского университета.

Тайлер. T.

R ..

Rasinski, K ..

и

McGraw, K.М. (1985). Влияние воспринимаемой несправедливости

на поддержку политических лидеров. Jnrtrrrnl of Applied Social Psyclaolo ~ y, 15,700-

725.

Weincr, N. (1980). Детерминанты и поведенческие последствия удовлетворенности оплатой:

A

com-

Сравнение двух моделей. Persorrrrel Ps ~ c ~ lrology, 33, 741-757.

(PDF) Процессуальное правосудие и мотивы, обосновывающие систему

Процессуальное правосудие и мотивы, обосновывающие систему 369

Haines, E., И Йост, Дж. Т. (2000). Умиротворение бессильных:

легитимных и незаконных объяснений влияют на аффекты, память и стереотипы. Социальная справедливость Re-

поиск, 13, 219–236.

Херлокер, К. Э., Эллисон, С. Т., Фубер, Дж. Д., и Бегган, Дж. К. (1997). Предполагаемое и

непреднамеренное чрезмерное потребление физических, пространственных и временных ресурсов.

Журнал личности и социальной психологии, 73, 992–1004.

Йост, Дж.Т. (1995). Негативные иллюзии: концептуальное разъяснение и психологические

свидетельства ложного сознания. Политическая психология, 16, 397–424.

Йост, Дж. Т., Банаджи, М. Р., и Носек, Б. А. (2004). Десятилетие системного обоснования

теория: Накопленные свидетельства сознательного и бессознательного поддержания статус-кво

. Политическая психология, 25, 881–919.

Jost, J. T., Glaser, J., Kruglanski, A. W., & Sulloway, F.(2003). Политический консерватизм

как мотивированное социальное познание. Психологический бюллетень, 129, 339–375.

Йост, Дж. Т., и Хуньяди, О. (2002). Психология системного обоснования и позитивная функция идеологии. Европейский обзор социальной психологии, 13, 111–153.

Йост, Дж. Т., и Хуньяди, О. (2005). Антецеденты и последствия системы —

оправдывающих идеологий. Текущие направления в психологической науке, 14, 260–265.

Jost, J. T., & Major, B. (2001). Психология легитимности: новые взгляды на идеологию, справедливость и межгрупповые отношения. Нью-Йорк: Издательство Кембриджского университета.

Йост, Дж. Т., Носек, Б. А., и Гослинг, С. Д. (2008). Идеология: возрождение в социальной,

личности и политической психологии. Перспективы психологической науки.

Кей, А. К., Йост, Дж. Т., Мандисодза, А. Н., Шерман, С. Дж., Петрочелли, Дж. В., И Джонсон,

А. Л. (2007). Панглоссовская идеология на службе обоснования системы: как

дополнительных стереотипов помогают нам рационализировать неравенство. Успехи в Ex-

периментальной социальной психологии, 39, 305–358.

Кей, А.С., Йост, Дж. Т., и Янг, С. (2005). Отступление жертвы и улучшение жертвы

как альтернативные пути к системному оправданию. Психологическая наука, 16, 240–246.

Круглански А.В. (1996).Мотивированное социальное познание: принципы интерфейса. В

Э. Т. Хиггинс и А. В. Круглански (ред.), Социальная психология: Справочник основных принципов

(стр. 493–520). Нью-Йорк: Guilford Press.

Кунда, З. (1990). Случай для мотивированных рассуждений. Психологический бюллетень, 108,

480–498.

Лау, Г. П., Кей, А. К., и Спенсер, С. Дж. (2008). Любить тех, кто оправдывает неравенство:

Влияние системной угрозы на влечение к женщинам, воплощающим доброжелательные

сексистские идеалы.Психологическая наука, 19, 20–21.

Лернер М. (1980). Вера в справедливый мир: фундаментальное заблуждение. Нью-Йорк: Ple-

num Press.

Линд Э. А. и Лиссак Р. И. (1985). Явные нарушения правил и процессуальная справедливость

судебных решений. Журнал экспериментальной социальной психологии, 21, 19–29.

Мессик, Д. М., Блум, С., Болдизар, Дж. П., и Самуэльсон, К.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *