Проекты стратегические: Агентство стратегических инициатив — inakhan.ru

Содержание

Стратегические проекты | ВГТУ

В Стратегии социально-экономического развития Воронежской области особое место отводится сфере образования. Одной из важнейших задач региона является — обеспечение партнерства органов государственной власти, учебных заведений, работодателей, бизнеса и населения в сфере развития образования. В ВГТУ создана уникальная образовательно-просветительская платформа, способствующая системному повышению качества и расширению возможностей непрерывного образования для всех категорий граждан за счет реализации стратегического проекта «Народный институт». Народный институт обеспечивает формирование привлекательной социальной среды и доступ граждан к современным знаниям и технологиям независимо от социального статуса, уровня базовой подготовки, возраста или национальности.

Реализация проекта Народный институт благотворно скажется на формировании человеческого и интеллектуального капитала, а тем самым поможет развитию экономики и улучшению качества жизни населения в регионе.

Цели и задачи проекта

Цель проекта:

Создание региональной образовательно-просветительской платформы по приоритетным направлениям развития Российской Федерации.

Задачи проекта:

Улучшение качества жизни населения региона путем повышения грамотности, социальной и гражданской ответственности, приобретения дополнительных профессиональных компетенций в различных сферах.
Формирование комфортной городской среды.
Работа с активной молодежью в рамках уникального образовательного трека «Молодой управдом»;
Разработка, апробация и внедрение социальных сервисов для населения;
Деятельность по адаптации мигрантов и их детей в регионе.

Способы достижения целей:

Реализация образовательно-просветительских программ, прием и консультации населения по актуальным вопросам развития РФ, реализация студенческих инициатив, проведение семинаров и круглых столов, создание социальных сервисов для населения, открытие и сопровождение деятельности центра по адаптации мигрантов и их детей в регионе.

Партнеры

Некоммерческое партнерство Национальный центр общественного контроля в сфере ЖКХ «ЖКХ Контроль»;
Фонд капитального ремонта многоквартирных домов Воронежской области;
ГК Росводоканал ООО «РВК-Воронеж»;

АО Газпром газораспределение Воронеж;
Межрегиональная общественная организация по защите прав потребителей «Лига потребителей»;
Некоммерческое партнерство «Воронежское содружество ТСЖ»;
Государственная жилищная инспекция Воронежской области;
Департамент жилищно-коммунального хозяйства и энергетики Воронежской Области;
Национальная палата при Губернаторе Воронежской области;
Общественный межконфессиональный консультативный Совет при Воронежской областной Думе;
ООО «Вайлант Груп Рус»;
АО “АЭРЭКО”;
ГК Данфосс;
KAN-therm Воронеж;
АВС Электро;
Воронежский государственный педагогический университет;
Группа Компаний «Новые медицинские технологии».

Стратегические проекты развития

В рамках Программы развития опорного ТГУ предусмотрена реализация трёх стратегических проектов. В свою очередь, эти стратегические проекты решают задачу создания инфраструктуры поддержки и системы обеспечения проектной и практической профессиональной деятельности студентов по различным направлениям: инженерным, гуманитарным, педагогическим, социальным и коммуникационной деятельности. При этом реализуется новая образовательная модель, основанная на реальной проектной деятельности и передовых информационных технологиях.

Именно эта модель обеспечивает перестройку образовательного процесса на основе оптимального сочетания сквозной проектной и профессиональной практической деятельности студентов под руководством ведущих специалистов-практиков и передовых информационных технологий, без которых невозможно представить повышение качества и обеспечения удобства обучения.

В целом стратегические проекты, реализуемые в рамках программы развития наряду с другими мероприятиями должны обеспечить качественный прорыв в образовательной сфере.

С одной стороны, лекционные занятия, обеспеченные высокого уровня методическими материалами, в том числе электронными лекциями, переводятся в самостоятельную работу. С другой стороны, учебная нагрузка перераспределяется в сторону увеличения практических занятий в форме сквозной практики и проектной деятельности. Для того, чтобы обеспечить проектную профессиональную деятельность на высоком уровне, созданы как отдельные центры профессиональной проектной деятельности студентов, так и их кластеры. Это Центр машиностроения, Центр IT Student и Центр робототехники, объединённые в кластер «Высшая инженерная школа»

(стратегический проект № 1). Также созданы Центр урбанистики и стратегического развития территорий (стратегический проект № 2) и Центр гуманитарных технологий и медикоммуникаций (стратегический проект № 3).

Высшая инженерная школа

Центр гуманитарных технологий и медиакоммуникаций

Центр урбанистики и стратегического развития территорий

Previous Next

Предполагается создание и других профильных проектных центров. Все вместе они должны обеспечить профессиональную проектную и практическую деятельность для студентов 3–4-х курсов, бакалавриата, а также магистратуры.

Одновременно в ТГУ реализуется процесс проектной деятельности в игровой форме для всех студентов 1-го курса бакалавриата, а на 2–3-х курсах предполагается обучение стандартам проектной деятельности.

Приоритет 2030. Стратегические проекты МГТУ им.

Н.Э. Баумана

В прошлой статье мы рассказали вам о новой конкурсной программе Министерства науки и высшего образования РФ «Приоритет 2030», а также о программе развития МГТУ им. Н.Э. Баумана в рамках этого проекта.

Наш Университет в конкурсной заявке «Приоритет 2030» заявил пять стратегических проектов, нацеленных на решение задач, которые определяются документами стратегического планирования Российской Федерации. Это проекты Bauman Deep Tech, Bauman Green PLM, Bauman Deep Analytics, Университет для университетов и Креативные индустрии.

1 Проект — Bauman Deep Tech

Данный проект позволит создать международный кластер для ускоренной реализации полного инновационного цикла в приоритетных областях глубоких технологий. Под названием Deep Tech (глубокие технологии) объединяются исследования и разработки по прорывным высокотехнологичным направлениям, формирующим повестку и следующую волну инноваций, которые на горизонте 10-20 лет могут изменить всю мировую экономику.

Стратегический проект Bauman DeepTech включает 6 исследовательских треков: квантовые вычисления, фотоника, биотехнологии и мягкая материя, цифровое материаловедение, искусственный интеллект и робототехника.

В проекте заявлено 6 флагманских научно-технических продуктов:

1. Квантовый сопроцессор для специального материаловедения (до 100 кубитов), а именно для решения систем линейных дифференциальных уравнений.

2. Интегральные лазерные источники среднего ИК-диапазона для микрохирургии и интраоперационной диагностики.

3. «Материалы как сервис»: цифровой киберполигон для ускоренной разработки и внедрения новых материалов.

4. Модель организма на чипе для ускоренного испытания новых лекарств против онкологических, инфекционных, сердечно-сосудистых заболеваний и борьбы со старением.

5. Подводные автономные робототехнические комплексы для добычи полезных ископаемых, а также для выполнения сопутствующих транспортно-технологических операций в Мировом океане.

6. «Искусственный интеллект как сервис»: цифровая облачная платформа универсальных сервисов на основе технологий прикладного искусственного интеллекта для отраслевых информационных систем и систем принятия решений.

«Основная задача проекта для нашего Университета – это создание не только портфеля междисциплинарных компетенции по прорывным технологиям, но и способности постоянно расширять и обновлять этот портфель в ответ на новые технологические вызовы», — комментирует ректор МГТУ им. Н.Э. Баумана Анатолий Александрович.

2 Проект — Bauman Green PLM

Целью проекта является создание СУПЖЦ (системы управления полным жизненным циклом изделия), которая позволит осуществлять проектирование, поддержку и утилизацию изделий и технологий с минимальным экологическим следом на всех этапах жизненного цикла.

В рамках проекта будут созданы карбоновый полигон на базе Мытищинского филиала, карбоновый калькулятор, инженерное программное обеспечение для автоматизированной оценки экологического следа изделий на стадиях его жизненного цикла.

«Данный проект является ответом как на потребности импортозамещения в стратегической области управления жизненным циклом продукции, так и на новую геополитическую карбоновую повестку», — комментирует Анатолий Александрович.

По оценкам Минэкономразвития России российские компании будут терять до 7,6 млрд долларов ежегодно после введения Евросоюзом углеродного налога в 2023 году

3 проект — Bauman Deep Analytics

Целью является проектирование передовых интеллектуальных информационных систем и сервисов предиктивной (то бишь связанной с прогнозированием) аналитики для поддержки принятия решений на уровне государства, отрасли, организации с целью обеспечения опережающего научно-технологического развития.

В настоящее время в стране существует запрос со стороны государства и бизнеса на создание системы научно-технологического прогнозирования. В этом направлении работает целый ряд научных групп, развивающих преимущественно социально-экономические, математические и экспертные методы прогнозирования в отдельных областях. Однако перспективной является разработка комплексных решений на основе технологий предиктивной аналитики. Из-за глобального влияния решений, принимаемых с помощью технологий предиктивной аналитики, данная сфера остается одной из самых закрытых в мире. Именно поэтому в качестве стратегического проекта мы заявляем разработку отечественных технологий предиктивной аналитики, превышающих по ряду показателей мировые аналоги.

В рамках проекта на базе научных исследований будут разработаны технологии и архитектуры новых аппаратно-программных средств мониторинга и прогноза научно-технического и социально-экономического развития, геополитической обстановки и экологических изменений.

«Это позволит Университету создать Центр предиктивной аналитики научно-технологического развития, платформ и сервисов, позволяющих оказывать услуги в области предиктивной аналитики и прогнозирования научно-технологического и инновационного развития, а также совершенствовать образование в части формирования новых цифровых компетенций в области предиктивной аналитики, искусственного интеллекта, машинного обучения, информационной безопасности и Data Science», — комментирует ректор.

4 Проект — Университет для университетов

Целью проекта является повышение качества высшего образования по инженерным направлениям и специальностям, реализация совместных образовательных программ и НИОКР в российских университетах на базе исследовательских и образовательных компетенций МГТУ им. Н. Э. Баумана и членов создаваемого консорциума.

На сегодняшний день предприятия реального сектора экономики во всех регионах России, прежде всего высокотехнологичные предприятия Индустрии 4.0, испытывают дефицит квалифицированных инженерных кадров, имеющих современные профессиональные компетенции. В первую очередь речь идет о подготовке инженеров-разработчиков новой техники, владеющих технологиями цифрового проектирования и управления жизненным циклом изделий.

Индустрия 4.0 – предполагает новый подход к производству, основанный на массовом внедрении информационных технологий в промышленность, масштабной автоматизации бизнес-процессов и распространении искусственного интеллекта.

Другой проблемой является очень высокая стоимость и быстрое обновление современных инженерных инструментов и образцов промышленного оборудования, что делает их труднодоступными для университетов и затрудняет их участие в прорывных исследовательских проектах. Для решения этой задачи предлагается создать консорциум из университетов и предприятий Индустрии 4.0, являющихся работодателями и заказчиками R&D. В сфере образования университеты-участники вместе с предприятиями-работодателями создадут сетевые образовательные программы, а также программы повышения квалификации для университетов и предприятий.

«Задача таких программ – формирование профессиональных компетенций «под заказчика», для быстрого включения выпускников в деятельность предприятий», — комментирует Анатолий Александрович.

5 проект — Креативные индустрии

Целью проекта является создание креативного кластера в МГТУ им. Н. Э. Баумана как точки сопряжения науки, инноваций и искусства для подготовки инженеров, способных эффективно работать в Индустрии 4.0, и формирование уникального класса специалистов, создающих новое качество жизни.

Проект включает формирование инфраструктуры, в том числе Академию креативных индустрий, Центр по работе с талантами, Центр трансфера технологий, Центр интеллектуальной собственности. В Академии креативных индустрий будут созданы новые лаборатории – цифрового и промышленного дизайна, креативного программирования, научной коммуникации и другие.

Это позволит создать образовательные программы по новым профессиям 21 века, дополнить инженерное образование креативными компетенциями на базе созданного портфеля курсов по выбору.

Важной задачей проекта является формирование «Креативной долины на Яузе» совместно с новыми проектами креативного городского пространства – «Электрозавод» (АФК «Система»), «Суперметалл» (компания «Акронис»), Центр дизайна Artplay, Центр креативных индустрий «Фабрика» и других.

«Реализация совместного проекта «Креативной долины на Яузе» в рамках консорциума позволит преобразовать промышленные территории в инновационный и креативный квартал и будет способствовать привлечению инвестиций в проекты кластера», — комментирует ректор Анатолий Александрович.

Реализация стратегических инициатив Президента РФ и национальных проектов в Калужской области

Версия портала для слабовидящих включает в себя: возможность изменения размеров шрифта, выбора цветовой схемы, а также содержит функцию «включить / выключить» изображения.

Посетитель портала может настраивать данные параметры после перехода к версии для слабовидящих.

Используя настройку «Размер шрифта», можно выбрать один из трех предлагаемых размеров шрифта.
При помощи настройки «Цветовая схема» пользователь может установить наиболее удобную для него цветовую схему портала (бело-черная, черно-белая и фиолетово-желтая).

Нажав кнопку «Выкл.» / «Вкл.» можно включить или выключить показ изображений, размещенных на портале. При выключении функции «Изображения», на месте изображений появится альтернативный тест.

Все настройки пользователя автоматически сохраняются в cookie браузера и используются для отображения страниц при каждом визите на сайт, при условии, что посетитель портала не выходил из текущей версии.

По умолчанию выбираются следующие параметры: размер шрифта – 22px, бело-черная цветовая схема и включенные изображения.

Для того чтобы вернуться к обычной версии, необходимо нажать на иконку.

Увеличить размер текста можно воспользовавшись другими способами:

Включение Экранной лупы Windows:

1. Через меню Пуск:

Пуск → Все программы → Стандартные → Специальные возможности → Экранная лупа.

2. Через Панель управления:

Панель управления → Специальные возможности → Центр специальных возможностей → Включить экранную лупу.

3. С помощью сочетания клавиш «Windows и ”+”».

Использование сочетания клавиш:

1. В браузерах Internet Explorer, Mozilla Firefox, Google Chrom, Opera используйте сочетание клавиш Ctrl + «+» (увеличить), Ctrl + «-» (уменьшить).

2. В браузере Safari используйте сочетание клавиш Cmd + «+» (увеличить), Cmd + «-» (уменьшить).

Настройка высокой контрастности на компьютере возможна двумя способами:

1. Через Панель управления:

Пуск → Все программы → Стандартные → Центр специальных возможностей → и выбираете из всех имеющихся возможностей «Настройка высокой контрастности».

2. Использование «горячих клавиш»:

Shift (слева) + Alt (слева) + Print Screen, одновременно.

Стратегические проекты

Проект строительства трансарктической подводной волоконно-оптической линии связи (ПВОЛС) Мурманск – Владивосток осуществляется под эгидой Министерства транспорта Российской Федерации, Федерального агентства морского и речного транспорта (Росморречфлот) подведомственными предприятиями — ФГУП «Росморпорт» и ФГУП «Морсвязьспутник». Головным исполнителем по строительству ВОЛС определено АО «Управление перспективных технологий». Оператором строящейся трансарктической ПВОЛС является ФГУП «Морсвязьспутник».Читать новости проекта

Внедрение блокчейн-платформы TradeLens подразумевает создание единого цифрового пространства, которое объединяет всех участников цепочек поставок: трейдеров, транспортные компании, порты, перевозчиков, госорганы и т. д. Блокчейн-платформа TradeLens использует технологию смарт-контрактов и призвана заменить трудоемкий бумажный документооборот. TradeLens уже получила признание в отрасли, к ней подключились в мире уже более 100 компаний, морских администраций и таможенных служб. Новости проекта

Открытие единственной в России и второй в мире национальной станции сопряжения широкополосной сети подвижной спутниковой радиосвязи системы «Инмарсат» четвертого поколения – земной станции спутниковой связи «Марсат-4» состоялось 2 июня 2016 года в Подмосковье. Далее

Российские барки «Крузенштерн», «Седов» и учебный фрегат «Паллада», приняли участие в кругосветном плавании парусников Росрыболовства «Паруса мира 2020», посвященной 200-летию открытия Антарктиды и 75-летию Победы в Великой Отечественной войне.

В ходе испытаний на участке пути более 40 км (г. Красноярск – г. Дивногорск) были успешно протестированы режимы расширенного группового вызова (РГВ) как для радиосвязи, так и для передачи данных, передача навигационной, метеорологической информации, а также передача корректуры электронных навигационных карт в режиме реального времени. Далее

ФГУП «Морсвязьспутник» в рамках заключенного договора с ФГБУ “Морспасслужба” осуществил поставку и установку судовых земных станций спутниковой связи VSAT COBHAM SAILOR 900 на суда «Мурман» и «Берингов пролив». Инсталлированное оборудование позволило реализовать на судах услугу морского VSAT на базе отечественных спутников. Далее

За период с 2012 г. по 2014 г. ФГУП «Морсвязьспутник» осуществил проект создания сети, включающий поставку, монтаж и настройку центральной земной станции (ЦЗС) и 133 мобильных комплексов спутниковой связи VSAT Fly Away производства компании Cobham plc и Drive Away от компании C-COM для оснащения «восстановительных» поездов ОАО РЖД. Далее

В 2013 г. — 2016 г. ФГУП «Морсвязьспутник» на основании договора с ФГУП «ЦЭНКИ» принял участие в опытно-конструкторской работе на тему «Создание технических средств мобильной связи в полевых условиях для комплекса технических средств и баз эксплуатации районов падения отделяющихся частей ракет-носителей, пускаемых с космодрома «Восточный» (ОКР). Далее

ФГУП «Морсвязьспутник» принимает активное участие в реализации системы контроля и безопасности пассажирских выгонов, создаваемой в соответствии с подпрограммой «Модернизация пассажирских вагонов системой контроля и безопасности с элементами диагностики и связи», в рамках инвестиционных программ, реализуемых АО «Федеральная пассажирская компания». Далее

ФГУП «Морсвязьспутник» в рамках заключенных договоров обеспечил предоставление современных каналов подвижной спутниковой связи Inmarsat FleetBroadband и Iridium, а также услугу морского VSAT на базе отечественных спутников на круизном лайнере «Князь Владимир». Далее

Стратегический проект №1 | НГТУ им. Р.Е. Алексеева

Одной из приоритетных задач Правительства Нижегородской области обозначена подготовка высококвалифицированных кадров, востребованных новой структурой экономики. Эта задача ставится перед всем образовательным комплексом региона. При этом в Стратегии Нижегородской области обозначена ключевая проблема системы профессионального образования региона: «существенный разрыв между текущей структурой образования и потребностями экономики в навыках и квалификациях кадров. По итогам 2016 года в регионе было подготовлено в 10 раз больше менеджеров, чем необходимо экономике, при этом потребность в технических специалистах удовлетворена только на 50%». Простое увеличение контрольных цифр приема в технические вузы региона не позволяет решить эту проблему, так как число выпускников школ, сдающих ежегодно Единый государственный экзамен по физике, недостаточно и постоянно снижается, с 4500 до 3900 человек за последние три года. В начале 2017 года нами был проведен анализ работы учебных учреждений дополнительного образования учащихся школ Нижегородской области, который показал отсутствие в регионе целостной системы реализации научно-технического потенциала школьников с 1 по 11 классы. По данным Министерства образования, науки и молодежной политики Нижегородской области менее 10% школьников региона вовлечены в техническое творчество. Данный факт и объясняет малое количество выпускников школ, сдающих ЕГЭ по физике, и, соответственно, являющихся потенциальными абитуриентами технических вузов.

Следовательно, одним из основных условий вовлечения учащихся школ в научно-техническое творчество и обеспечение условий их интеллектуального роста является создание структурированной системы, которая позволяет удовлетворить потребности региона в профессионально-ориентированных инженерных кадрах.

В рамках реализации стратегического проекта «Региональная платформа «Инженерный лифт» нами разработана оригинальная система профориентации, направленная на вовлечение школьников различных возрастов в научно-техническое творчество. Ключевыми элементами этой системы являются Центры свободного доступа (ЦСД), которые стали основой формирования доступной среды для интеллектуального развития учащихся. Первый центр был создан в 2017 году на базе нашего университета в Н.Новгороде. В Центрах реализованы разработанные нами уникальные для Нижегородской области методики профориентационной работы с учащимися трех возрастных категорий 1-4, 4-6 и 7-11 классы. В Центрах развернуто исследовательское и лабораторное оборудование, в том числе и оборудование 3D прототипирования, на котором младшие школьники в игровой форме знакомятся с техническим творчеством, а старшеклассники под руководством студентов и молодых ученых в составе проектных команд решают серьезные технические задачи.

Система объединяет усилия большого числа стейкхолдеров — школы, центры дополнительного образования, университеты, промышленные предприятия региона. Ключевым результатом работы такой системы является формирование мотивированных абитуриентов, ориентированных на конкретный технический вуз региона и, в последствии, на конкретное предприятие. Такие учащиеся заносятся в информационный сервис «Мотивированный абитуриент», доступный предприятиям, для которых мы осуществляем целевую подготовку. Именно из этих ребят предприятия и формируют списки целевого приема.

Количественным показателем работы в 2018 году стало вовлечение в мероприятия проекта 6800 школьников из 20 муниципальных образований региона, заключение договоров о сотрудничестве с 46 промышленными предприятиями региона, также наполнение электронных сервисов «Мотивированный абитуриент» (2234 чел.) и «Наставник» (70 чел.).

В первой половине 2019 года сделаны качественно новые преобразования, выводящие профориентационную работу университета на новый уровень.

Отмечена необходимость создания глобальной системы профориентации, увязывающей проблемы вовлечения учащихся в инженерно-технические направления и пути их решения в регионе в целом с привлечением руководителей администрации муниципальных районов и ведущих предприятий региона. Для этого большое внимание уделено развитию интереса и навыков технического творчества в рамках инженерных олимпиад и конкурсов и организации их в муниципальных районах Нижегородской области. Под организационно-методическим руководством НГТУ и патронажем управлений образования были разработаны нормативно-методологические основы и организованы технические олимпиады и конкурсы Балахнинского, Ветлужского, Уренского и Чкаловского районов. Количество участников – 250 учащихся 4-11 классов. Общая тематика олимпиад «Техника и технологии для человека. Инженер – лидирующая профессия будущего», предложенная НГТУ, предоставила возможность провести Первую региональную техническую олимпиаду школьников, для участия в которой были приглашены команды-победители районных олимпиад. Комплекс вышеозначенных мероприятий дает возможность школьникам сориентироваться в мире профессий, осознанно подойти к выбору будущей специальности, университетам сформировать базу мотивированных абитуриентов, а предприятиям получать объективную информацию о выпускниках, претендующих на целевое обучение.

Результаты деятельности центра свободного доступа (ЦСД) явились основой для формирования конкурсной заявки от Нижегородской области, которая победила в конкурсе по созданию и функционированию центра, реализующего дополнительные общеобразовательные программы, в организациях, осуществляющих образовательную деятельность по образовательным программам высшего образования, в рамках реализации федерального проекта «Успех каждого ребенка» национального проекта «Образование». В результате на базе НГТУ будет функционировать Дом научной коллаборации (ДНК), реализующий дополнительные общеобразовательные программы для школьников.

Создание Дома научной коллаборации направлено на:

формирование нового типа мышления обучающихся, способных получать информацию, оперировать ей и использовать в целях саморазвития на протяжении всей жизни;

формирование новой роли профессорского-преподавательского состава как наставника-организатора детских проектных команд.

Реализация подобного подхода позволяет сформировать образовательную структуру в новом формате, направленном на организацию проектной деятельности.

Созданная совместно с Нижегородским научным центром Российской академии образования (НГНЦ РАО) система наставничества явилась основой заявки от Нижегородской области, которая победила в конкурсе по созданию и функционированию центра непрерывного повышения профессионального мастерства педагогических работников в рамках федерального проекта «Учитель будущего» национального проекта «Образование». На базе НГТУ создается центр профессионального мастерства для обучения педагогических работники учреждений общего образования, среднего профессионального образования и дополнительного образования школьников по физике, химии, информатике, математике, технологии, ОБЖ.

Ожидаемые результаты проекта «Инженерный лифт» к концу 2019 года:

развитие инициативы по проведению региональной технической олимпиады школьников и создание сети организационных муниципальных центров технических олимпиад школьников под информационно-методическим руководством институтов НГТУ.

функционирование Дома научной коллаборации (ДНК) на базе НГТУ (не менее 1500 детей, принявших участие в мероприятиях, акциях, мастер-классах, воркшопах и т.д. на базе ДНК).

совершенствование системы наставничества в рамках федерального проекта «Учитель будущего» национального проекта «Образование». В созданном на базе НГТУ центре профессионального мастерства будет обучаться до 1 800 учителей.

Все это в совокупности позволит увеличить географию проекта, а это не менее 30 муниципальных образований региона, и количество учащихся школ, вовлеченных в «Инженерный лифт», до 8 000 человек.

Минэкономразвития подготовило проект национальной климатической стратегии — Экономика и бизнес

ВЛАДИВОСТОК, 4 сентября. /ТАСС/. Минэкономразвития РФ подготовило проект национальной стратегии низкоуглеродного развития до 2030 года, документ направлен в ведомства на согласование. Об этом ТАСС сообщил заместитель министра экономического развития РФ Илья Торосов в кулуарах Восточного экономического форума.

«Климатическую стратегию мы подготовили. Она сейчас находится на согласовании в ведомствах. Мы ее на прошлой неделе направили. Ожидаем, что она будет утверждена до конца года», — сказал он. Замминистра пояснил, что документ будет содержать четыре сценария развития — инерционный, базовый, интенсивный и агрессивный. Все они различаются по объемам инвестиций и скорости энергоперехода. «Будем сейчас работать над тем, какой сценарий будет взят за основу», — добавил Торосов.

Он также сообщил, что Минэкономразвития России планирует до конца этого года провести конкурс по выбору биржевой площадки для обращения углеродных единиц. «Мы будем проводить конкурс для определения торговой площадки. Это может быть и Мосбиржа, и площадка Санкт-Петербургской [международной товарно-сырьевой биржи], возможно, «Сбер». Это те площадки, которые заявились, проявили интерес», — сказал он ТАСС. По его словам, базой для углеродных единиц могут выступать климатические проекты, связанные с поглощением выбросов, лесные проекты. Первые климатические проекты, пригодные для обращения на бирже, должны появиться уже в 2022 году, считает замминистра.

По словам Торосова, российские леса могут поглощать до 1,1 млрд тонн углекислого газа в год, согласно новой методике расчета, которую готовит Минприроды. «На данный момент, по официальной методике, [поглощающая способность] российских лесов оценивается в 590 млн тонн СО2 в год. Сейчас методика корректируется. И Минприроды ожидает, что с 2023 года это будет уже 1,1 млрд тонн СО2 в год. И мы это в [климатическую] стратегию уже заложили», — сказал он.

В Минприроды эту информацию ТАСС подтвердили.

В конце апреля вице-президент «Лукойла» по стратегическому планированию Леонид Федун высказывал мнение, что к 2050 году Россия сможет поглощать парниковые газы в объеме до двух млрд тонн СО2-эквивалента.

Как определять стратегические проекты и обязанности менеджера проекта

Проекты и люди, которые ими управляют, творят изменения. Без них вы можете ожидать продолжения по той же траектории роста (или отсутствия роста). Единственный способ, которым организация может добиться значительных, радикальных улучшений производительности, — это успешно завершить проекты — это лучший способ реализовать цели и объединить усилия многих.

Проекты и менеджеры проектов могут быть всех форм и размеров, и знание различных типов может помочь вашей организации внести необходимые изменения. В этой статье мы рассмотрим стратегические проекты и связанные с ними обязанности менеджера проекта.

Что такое стратегический проект?

Проект считается стратегическим, если он связан с вашими стратегическими целями с целью повышения производительности. Этими проектами являются:

Драйверы ключевых показателей эффективности (КПЭ) . Обратите внимание на акцент на «ключевые» — это основные или стратегические меры вашей организации.
Четко определено с бизнес-планом, бюджетом и обязанностями.
Обсуждается на уровне руководства (руководство отдела или всей организации).

Для сравнения: нестратегический, «обычный» проект — это то, чем вы занимаетесь по производственным или юридическим причинам. Например, техническое обслуживание оборудования или проведение финансового аудита будут оперативными проектами, в то время как реализация программы безотходного производства или изменение отчетов в соответствии с новыми федеральными требованиями будут юридическими или нормативными проектами.

Как стратегические, так и нестратегические проекты требуют усилий для надлежащего управления, но только стратегические проекты способствуют достижению ключевых целей в вашей организации и будут представлять большой интерес для вашей исполнительной команды. (Нажмите, чтобы твитнуть!)

Роли, связанные со стратегическими проектами

Стратегические проекты различаются по размеру и сложности от одной организации к другой, но есть несколько ролей управления проектами, которые должны присутствовать в каждом случае:

Исполнительный спонсор входит в группу руководителей и отвечает за поддержку проекта. Спонсор информирует ваших руководителей о текущем статусе проекта, потенциальных проблемах и ожидаемых выгодах.Спонсор обычно не несет ответственности за выполнение работы или управление проектом.
Менеджер проекта (PM) отвечает за управление и выполнение проекта, а также отчитывается перед исполнительным спонсором.
Команда проекта — это группа специалистов, каждый из которых отвечает за отдельные задачи или этапы плана проекта.

Из всех этих ролей PM является центром деятельности и имеет решающее значение для успеха проекта.Давайте подробнее рассмотрим, что влечет за собой эта роль.

Обязанности менеджера проекта

В управлении проектами есть искусство — чтобы успешно справляться со многими обязанностями в работе, нужны и талант, и опыт. Прежде всего, PM владеет бизнес-планом проекта и отвечает за понимание и руководство всем проектом. Сюда входят ключевые задачи или вехи (основные шаги, которые необходимо выполнить для завершения проекта) и конечные результаты.Менеджер проекта либо определяет эти задачи и результаты, либо наследует их.

В обязанности менеджера проекта также входит обновление списков задач и всего проекта с такой информацией, как процент выполнения, расходы бюджета, качество (качественный анализ), даты начала и окончания, а также статус красного, желтого, зеленого (RAG), чтобы позволить команда, чтобы быстро увидеть, идет ли проект по плану или нет. На уровне задачи команда проекта обычно предоставляет обновления PM. На уровне проекта руководитель проекта должен определить, как эти обновления будут рассчитываться для «включения» в проект в целом.

Отчетность перед командой руководителей также ложится на плечи премьер-министра. Важно определить частоту отчетов (ежемесячно, ежеквартально и т. Д.), Структуру (например, процесс регулярного обновления информации о спонсоре, сбор обновлений задач от проектной команды и т. Д.) И формат самих отчетов с самого начала. Отчеты менеджера проекта должны иллюстрировать, как проект связан со стратегическим планом и потенциально влияет на другие элементы плана, такие как стратегические цели и меры.

Хотите узнать больше о знаниях и навыках, которые необходимы менеджерам проектов для успешного выполнения проектов? Прочтите эту статью, чтобы получить доступ к пяти блогам по управлению проектами (плюс подкаст!), Которые рекомендуют менеджеры-менеджеры.

Инструменты для поддержки менеджера проекта

Управление несколькими сроками, компонентами проекта и зависимостями достаточно сложно — представьте, что вы выполняете всю эту работу для 10 проектов на уровне предприятия и еще 10 проектов для каждого отдела. Организация может иметь от 50 до 500 проектов, одновременно участвующих в стратегии.

Когда так много поставлено на карту, менеджер проекта должен выбрать одну из установленных методологий управления проектами и использовать какой-то тип системы, чтобы оставаться организованным. Ручная система не обязательно плохая, но проблемы с контролем версий неизбежно отнимут время менеджера проекта и сделают обновления задач или проектов более трудоемкими, чем они должны быть. Один из способов сэкономить силы и энергию — использовать программное обеспечение.

Инвестирование в инструмент, созданный для поддержки обязанностей менеджера проекта, обеспечит централизацию деталей и обновлений вашего проекта, а также стандартизацию структур и форматов отчетности.Это также поможет вам четко определить свои стратегические проекты и обязанности участников, особенно критическую оркестровку и обновления, которые являются частью обязанностей менеджера проекта. Например, ClearPoint предлагает программное обеспечение для создания отчетов по управлению проектами, которое интегрируется с его набором стратегических показателей, а Glasscubes предоставляет инструменты для совместной работы и проектов в Интернете. Каким бы ни было решение, оно значительно увеличит успех вашего проекта и значительно упростит жизнь вашему менеджеру.

О Теде Джексоне

Тед Джексон — основатель и управляющий партнер ClearPoint Strategy.С 1999 года он тесно сотрудничал с Drs. Каплан и Нортон, разработчики системы управления сбалансированной оценочной картой. Как активный консультант, он специализируется на помощи организациям в переходе от концепции к реализации с использованием сбалансированной системы показателей и других структур управления. Он работал со многими организациями, включая Pacific Gas & Electric, CFA Institute, AIG и города Форт-Коллинз, Форт-Лодердейл, Дарем и Шарлоттсвилл. Тед также возглавляет отдел продаж и внедрения программного обеспечения для создания отчетов ClearPoint.

До ClearPoint Тед был вице-президентом в Balanced Scorecard Collaborative, где он был активным консультантом и фасилитатором в течение девяти лет. Он обучал многие известные организации, включая армию США, министерство труда Бахрейна, клубы отдыха Marriott и администрацию долины Теннесси. До этого он работал в ICF International, поддерживая Агентство по охране окружающей среды в запуске программы Energy Star в Соединенных Штатах.

Тед получил B.А. из Университета Дьюка и степень магистра делового администрирования в Гарварде.

Что такое стратегическое управление проектами и как его развивать? · Блог · ActiveCollab
Стратегическое управление проектами — следующая важная вещь в сообществе управления проектами. Популярная и набирающая обороты тенденция, медленно охватывающая деловой мир. Основная идея концепции основана на том, что команды управления проектами учатся поддерживать стратегию своей компании и решать бизнес-аспекты своих проектов.Вместо того, чтобы просто сосредотачиваться на традиционных вопросах управления проектами — бюджете, целях и сроках.
Управление проектами — это набор методологий и структур, отвечающих за продвижение проекта от начала до конца. Но вам нужна стратегия, чтобы формировать решение о продуктах и инициативах, включая проекты. Стратегия без проектов почти так же бесполезна, как и проекты без стратегии.
Что такое стратегическое управление проектами?
Стратегическое управление проектами (SPM) определяет общую картину того, как проект может улучшить эффективность компании в целом.Этот процесс сочетает в себе методологии и рамки управления проектами, а также бизнес-стратегии для достижения организационных прорывов.
Это ускоряется за счет мозгового штурма и решения проблем, так что проект будет не только завершен успешно, но и более эффективно и быстрее.
В чем разница между стратегическим управлением проектами и управлением проектами?
Традиционное и стратегическое управление проектами во многом пересекаются. Проще говоря, все дело в том, чтобы взглянуть на ваш существующий портфель проектов через стратегическую призму.
Это означает, что вы по-прежнему будете применять все свои традиционные методологии и рамки управления проектами для стратегического управления проектами . Кроме того, командам управления проектами необходимо будет управлять более широкими бизнес-аспектами своих проектов для согласования и поддержки стратегии организации. Их больше не будет заботить только решение вышеупомянутых традиционных задач управления проектами.
Вероятно, легче думать о стратегическом управлении проектами как о новой суб-дисциплине в более широкой дисциплине управления проектами.Так же, как сегодня управление ресурсами или зависимости.
Преимущества стратегического планирования в управлении проектами
Внедрение стратегического управления проектами ведет к достижению конкурентного рыночного преимущества.
Подавляющее большинство компаний уже внедрили выбранную ими методологию управления проектами много лет назад. Однако они все еще приходят к пониманию концепции использования стратегического видения при выборе своих проектов. Искусство выявления и выбора правильных проектов для работы в заданные временные рамки оказывается значительным преимуществом на современном рынке.
Расширение функции управления проектами за счет включения методологий стратегического управления проектами в выбор проектов позволяет растущему числу предприятий выявлять и выбирать проекты, обеспечивающие максимальную ценность как для них, так и для их клиентов. Следовательно, согласование управления проектом и стратегии организации дает организации значительные преимущества.

В отличие от практики ведения дорогостоящих проектов, которые не полностью совместимы с бизнес-целями, такое согласование может пролить новый свет на процесс отбора проектов.Средства более осторожно расходуются на улучшение влияния на общую производительность компании, тем самым увеличивая прибыльность и сокращая ненужные расходы.
Такое согласование может также улучшить показатели успешности проекта и способность организации быстро удовлетворять потребности и ожидания клиентов. Исследования показали резкое увеличение финансовых показателей и общих показателей успешности проектов, которые больше соответствовали бизнес-стратегиям. Когда каждый проект напрямую способствует увеличению прибыли компании, организация в целом улучшается, улучшая качество обслуживания клиентов и уровень удержания.
Как разработать стратегическое управление проектами
Управление приоритетами является важной частью как традиционного, так и стратегического управления проектами. Если ваш бизнес ориентирован на обучение определенного профиля клиента, эта клиентская стратегия повлияет на все аспекты ваших бизнес-операций, включая команды управления проектами. Таким образом, стратегический менеджер проекта должен обратить внимание на следующее:
Упростите процесс принятия решений
Имея перед собой четкую стратегию, процесс принятия решений становится проще, поскольку у вас всегда есть северная звезда, которая будет определять ваши выводы.
Улучшите управление приоритетами
Как насчет того, чтобы начать свой день с учетом приоритетов, а не с электронной почты? Просматривая электронные письма каждое утро, вы питаете предвзятое отношение к срочным делам и сосредотачиваетесь на них, а не на важных. Ежедневно продвигайте свою стратегию и проекты, развивая привычку начинать с одного важного. Затем вы можете просмотреть все электронные письма, которые захотите.
Связь бюджета со стратегией
Выделение необходимого бюджета является четким сигналом приоритетов компании.Следовательно, общая бизнес-стратегия должна играть жизненно важную роль при принятии всех финансовых решений, когда дело касается каждого проекта.
Внесите вклад в стратегию проекта.
Большинство высокоэффективных компаний обращаются в свои офисы по управлению проектами, чтобы внести свой вклад в стратегическое планирование. Даже если вы начинаете как менеджер проекта и имеете ограниченный вклад в стратегию сегодня, вам нужно обучиться и подготовиться, когда придет время. И он обязательно придет.
Сосредоточение на организационных амбициях
Люди хотят, чтобы их работа ценилась и восхищались ими, и это то же самое в любой отрасли, включая управление проектами.Однако некоторые менеджеры часто стремятся к личной славе и признанию за счет бизнес-результатов. Внимательно следите за тем, что нужно вашей компании, и не поддавайтесь желанию сосредоточиться исключительно на проблемах и проблемах, которые затрагивают вас лично.
Пересмотрите стратегический прогресс
Некоторые компании считают создание стратегии не более чем ежегодным размышлением — они сосредотачивают много энергии и вкладывают бесчисленные часы в разработку стратегических документов. Однако существует большая опасность того, что все эти усилия будут потрачены зря, если вы и ваша команда управления проектом не будете постоянно измерять прогресс и пересматривать стратегию по мере необходимости.Измерять прогресс в реализации ваших стратегий должно быть так же просто, как добавлять пункт в повестку дня ваших еженедельных встреч.
Эпоха стратегии управления проектами
Переход от «управления по целям» к «управлению по проектам» привел к тому, что сегодняшние стратегические менеджеры проектов стали лучше понимать видение и миссию бизнеса вместо того, чтобы сосредоточиться на конкретной цели проекта. В то же время стратегическое управление проектами стало дополнением к тактическому управлению проектами.
Чтобы полностью перейти от тактической точки зрения к стратегической, лидеры должны уметь работать с различными элементами проектной системы, процессов и рабочих процессов. Управление проектами больше не является делом по принципу «включай и работай», и никогда не было, если подумать. Однако это не означает, что лидерам не нужно следовать конкретным рекомендациям. Это скорее сдвиг в сторону обдумывания руководящих принципов и их перемещения, когда это необходимо.
Чтобы сделать этот шаг назад, требуется дисциплина на нескольких фронтах, включая постановку стратегических вопросов, отступление, чтобы получить стратегическую перспективу, поддержание дисциплины стратегического мышления перед лицом тактического давления и всесторонний и системно-ориентированный взгляд на ситуацию. рабочее место.Необходима основа для стратегического мышления, системно-ориентированная модель, которая поможет руководителям стратегических проектов перейти от тактического к стратегическому мышлению.
Основы гибкого управления проектами
Изучите основы гибкого управления проектами, чтобы вы могли разрабатывать программное обеспечение и управлять своей командой более эффективно.
Спасибо за подписку!
Все подписчики информационного бюллетеня могут загрузить это (и другие) руководства по управлению проектами ActiveCollab.
Скачать электронную книгу
Извините, мы не можем подписаться на вас в данный момент. Пожалуйста, проверьте ваш электронный адрес дважды. Если проблема не исчезнет, сообщите нам об этом, отправив электронное письмо на адрес [email protected].
Попробуйте снова
6 стратегических проектов, которые любой бизнес может реализовать в 2016 году
В начале 2016 года для предприятий (независимо от отрасли, размера, предлагаемых продуктов или услуг или местоположения) настало время подвести итоги всех ресурсов и инициатив и спланировать проекты, ориентированные на стратегию, для реализации на Новый год. Любой бизнес может реализовать множество проектов, которые в случае их успешного выполнения могут создать новые возможности или резко снизить вероятность упущенных дорогостоящих возможностей.
Проекты часто преследуются с целью получения доходов, создания возможностей для роста, поиска инноваций или даже повышения узнаваемости бренда, но может быть легко увязнуть в повседневных операциях, не осознавая фактическую стоимость пропуска некоторых больше базовых проектов. Вот шесть проектов, которые любой бизнес может реализовать в 2016 году, чтобы обеспечить эффективную совместную работу людей, процессов и технологий, чтобы создать лучшие возможности или избежать упущенных.
Проект 1: уделите больше внимания проектам, поддерживающим стратегию
Независимо от того, является ли ваш бизнес малым, средним или большим, ваш первый проект должен быть инициативой по пересмотру видения и направления, предназначенного для бизнеса, и обеспечению всех проекты поддерживают это видение. Если ваш бизнес небольшой, вы можете добиться этого, назначив одного человека на должность руководителя проекта или на неполный рабочий день, сосредоточив время и усилия на этом направлении. Более крупные организации могут преобразовать свой традиционный офис управления проектами (PMO) в высокопроизводительный офис управления проектами предприятия (EPMO), который обеспечивает эффективное и действенное направление всех проектов, программ и портфелей для полной поддержки стратегического направления всей компании.
Проект 2: Повторная оценка потребностей клиентов / клиентов
Конечным результатом для предприятий в конечном итоге является удовлетворение потребностей клиентов, независимо от продукта или услуги. Пришло время сделать паузу и подумать, удовлетворяет ли ваш продукт или услуга потребности ваших текущих или потенциальных клиентов. Вы просили обратной связи? Какие отзывы вы получили? Удовлетворяет ли предлагаемый вами продукт или услуга их потребностям? Если нет, то нужно что-то изменить. Если вы удовлетворяете их потребности, возможно, ваша новая цель — превзойти ожидания.В любом случае, сейчас самое время выделить ресурсы управления проектами для решения этой проблемы и оставаться впереди всех. Помните, что потребности клиента меняются. Легче и дешевле поддерживать существующего клиента, чем искать нового.
[Связано: 6 проверенных стратегий для оценки и определения приоритетов ИТ-проектов]
Проект 3: Принять меры по улучшению бизнес-процессов (BPI)
Процессы, которые были внедрены при запуске бизнеса, могут быть неэффективными или даже актуально больше.Это еще одна область, которую предприятиям следует ежегодно пересматривать, чтобы уменьшить количество ручных обходов, вызванных неэффективными бизнес-процессами.
По мере роста бизнеса процессы должны быть обновлены или, возможно, удалены, если они больше не имеют смысла или создают ненужную работу для сотрудников. Это не всегда означает, что необходимо предпринимать дорогостоящие инициативы по реинжинирингу процессов. Часто после завершения обзора процесса вам может потребоваться внести в процесс лишь незначительные изменения для достижения общих улучшений, экономии средств и времени.Нет смысла продолжать использовать процесс или частичный процесс, если единственная причина, по которой он существует, заключается в том, что «так всегда делалось». Это одна из тех областей, где прошлые результаты не обязательно должны быть показателем приемлемых будущих результатов.
Проект 4: Пересмотр предложений услуг поставщика
Многие владельцы бизнеса и руководство намереваются внести изменения, связанные с предложениями поставщиков или услуг, но, поскольку они очень заняты, они тянутся к оплате услуг, которые не полностью соответствуют их требованиям. потребности.По мере роста и изменения компаний меняются и их потребности. Часто их бэк-офисные функции, в частности, больше не могут идти в ногу с текущими и будущими требованиями или потенциалом роста бизнеса. Например, это может быть особой проблемой для многих владельцев малого и среднего бизнеса, которые получают услуги, связанные с бухгалтерским учетом, которые предоставляют только постфактум, частичную и не обязательно релевантную финансовую информацию; делает излишне сложным вовремя принимать важные решения.
Все услуги, предлагаемые поставщиками, должны полностью соответствовать потребностям бизнеса. В противном случае это плохое использование финансовых ресурсов, независимо от суммы в долларах. Просто имеет смысл платить за производительность. Этот проект должен быть в ежегодном списке каждого владельца бизнеса.
Проект 5: Обзор и переоснащение информационных систем и технологий (IS&T)
В сочетании с пересмотром предложений поставщиков услуг инвентаризация всех информационных систем и технологий также должна быть в вашем списке проектов.Улучшения всегда происходят, и по мере роста или изменения вашего бизнеса это создает потенциал для используемых вами систем / приложений и технологий, которые также потребуют изменений.
Это не означает, что предлагать ежегодно отказываться от всех вендоров или поставщиков услуг, делать это только тогда, когда существуют значительные пробелы, а существующие предложения не могут в достаточной степени поддерживать бизнес в настоящее время или в будущем. Как и в случае с предложениями услуг от поставщиков, упомянутыми выше, возможно, пришло время либо реализовать требуемые улучшения, если они доступны внутри компании, либо передать их специализированным поставщикам услуг на аутсорсинг.Тщательное планирование и выбор — ключ к поиску решений, которые можно масштабировать по мере роста вашего бизнеса.
Проект 6: Повторное развертывание человеческих ресурсов
Это один из самых важных и самых сложных проектов, поскольку он может привести сотрудников в состояние паники. Тем не менее, это также может быть одним из самых полезных для многих сотрудников, поскольку также открывает возможности для продвижения по службе. Будьте прозрачны и заранее обсудите с сотрудниками эту инициативу, чтобы не бояться потерять работу.
Целью этого проекта должно быть определение использования человеческих ресурсов с наибольшей добавленной стоимостью путем сопоставления высокоуровневых навыков с ключевыми требованиями к работе, а затем повторное развертывание этих человеческих ресурсов для лучшего достижения стратегических целей. Имеет смысл сесть с отдельными сотрудниками, чтобы обсудить их интересы и карьерные цели в сочетании с бизнес-целями, чтобы создать как можно больше синергии, прежде чем вносить какие-либо изменения.
Авторские права © 2015 IDG Communications, Inc.
Определение стратегических проектов — Советы PM

В своей книге «Нация управления проектами» Джейсон Чарват рассматривает стратегические проекты, то, что они собой представляют, и то, как мы воплощаем корпоративную «стратегию» в проекты для организации.
Что такое стратегические проекты?
Если проект является компонентом более широкого делового смысла, его следует оценивать как неотъемлемую часть стратегической программы.Должны применяться все обычные правила финансовой оценки. Руководящая группа должна уделять пристальное внимание тем частям предлагаемого решения, которые четко демонстрируют преимущества продолжения работы с этим решением. Менеджеры должны обеспечить наличие подробных планов по достижению выгод и конкретной ответственности за их предоставление.
ИТ-планирование должно учитывать предполагаемое направление бизнеса, финансовые ограничения и критерии, а также планы и политику в отношении человеческих ресурсов (HR).Он также должен быть достаточно гибким, чтобы справляться с любой вероятной реакцией конкурентов на протяжении всего жизненного цикла проекта. Руководители проектов должны иметь четко изложенную политику в отношении способов сбора, использования и хранения информации для достижения бизнес-целей, а также того, как системы позволят им использовать ценность этой информации в будущем.

Реализация стратегии в проектах
После того, как стратегия определена и одобрена руководством компании, ответственность за успех проекта ложится не только на менеджера проекта. Главный исполнительный директор (CEO), директор по информационным технологиям (CIO), директора, функциональное руководство и персонал — все они играют определенные материальные и нематериальные роли в проекте. Таким образом могут быть оправданы взаимные ожидания и реализованы выгоды. Для успешного перехода от стратегии к проекту у бизнеса должно быть:
Соглашение о том, что необходимо изменить и почему (это должно быть четко поддержано спонсором проекта)
Общий «язык» для анализа и описания требований, основанный на общем понимании бизнес-процессов в отделах «клиентов», «закупок» и информационных систем (ИС) (не думайте, что это так)
Согласованные процессы, которые вовлекают пользователей в выбор и разработку системных решений (подумайте о том, чтобы сделать «клиента», а не специалиста по ИБ, менеджером программы, ответственным за предоставление бизнес-преимуществ)
Поддержка квалифицированного, опытного менеджера технологического проекта
У каждого проекта должна быть какая-то миссия. Миссия определяет требования клиента и четко определяет цель проекта. Для успеха проекта миссия проекта должна быть выполнена. Цели определяют критерии успеха проекта. Цели напрямую связаны с выполнением миссии проекта. Выполнение всех задач должно выполнить миссию проекта. Измеримые цели обеспечивают метод количественной оценки результатов и установления стандартов качества для оценки успеха проекта.
Что такое стратегическое управление проектами?
В то время как управление проектом ведет проект от его начальной точки до конца, стратегическое управление проектами смотрит на общую картину. Он связывает проект с тем, как он способствует эффективности и конкурентоспособности компании.
Стратегическое управление проектами определяет и реализует долгосрочные цели и задачи организации в проекте.С участием высшего руководства он объясняет, почему организация существует и в каком контексте она работает.
Есть три общих компонента, которые приводят проект к его конечной цели для компании:
1. Стратегический анализ
Это формирует основу для проектов, которые организация решает предпринять. Каждый проект должен быть связан с миссией организации и быть ключом к достижению долгосрочных целей.
Однако, имея в виду, что стратегическое управление представляет собой общую картину, оно также учитывает внешние факторы, которые могут повлиять на прогресс.Таким образом, руководители проектов часто используют инструменты стратегического анализа, такие как PESTLE, для выявления потенциальных проблем и минимизации их воздействия.
2. Стратегический выбор
Каким образом компания решает, в каких проектах участвовать? Управление несколькими проектами — сложная задача, которую менеджеры проектов делают в своей повседневной жизни. Но выбор «правильных» проектов — важный шаг, требующий стратегического выбора.
По сути, это означает определение проектов, которые соответствуют чаяниям и ожиданиям заинтересованных сторон, а также используют сильные стороны компании. Также необходимо выявлять и использовать внешние возможности, избегая при этом внешних угроз.
3. Стратегическая реализация
Когда все готово, третий этап стратегического управления — реализация. Здесь стратегическое управление проектами устанавливает долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели проектов и программ.
Каждая компания хочет расти. Поэтому им нужно использовать возможности, которые они создают для себя, и оптимизировать внешние воздействия.Стратегическая реализация исследует все виды преимуществ, в том числе:
Использование и преимущества инструментов для совместной работы в проектах
Как распределяются люди и ресурсы
«Почему?» Проектов не только на базовом уровне, но и на вершине компании.
Измерение успеха стратегического управления проектами
Любая стратегия и проект в рамках «более широкой картины» должны иметь индикаторы для измерения успеха. То же верно и для стратегического управления проектами.
Руководители стратегических проектов часто используют следующие четыре категории измерения эффективности:
Финансы
Клиент
Обучение и рост
Внутренние бизнес-процессы.
По сути, они обеспечивают основу для определения целей программ, портфелей и проектов.
Важно ли стратегическое управление проектами?
Да, и это явное преимущество для организации, поскольку оно определяет путь ее роста.Между стратегическим управлением проектами и менеджментом «на местах» должны быть тесные симбиотические отношения. Вот почему это неотъемлемая часть сильных навыков руководства проектом.
Разработайте стратегию проекта за 8 шагов
Ваша организация, вероятно, занимается какой-либо формой управления проектами, но если вы читаете эту статью, вы поняли, что она должна быть более структурированной, особенно для усилий, связанных с вашим стратегическим планом .
Стратегия проекта — разработка комплексного подхода к согласованию проектов с вашей бизнес-стратегией, а затем их отслеживание и управление — критически важны для вашего успеха. Компании, которые хорошо разрабатывают стратегию проектов, имеют больше возможностей для достижения своих целей, потому что они могут преобразовать стратегические видения высокого уровня в реальные действия.
Компании, хорошо выполняющие стратегию проектов, имеют больше возможностей для достижения своих целей, потому что они могут преобразовать стратегические видения высокого уровня в реальные действия.Нажмите, чтобы написать в Твиттере
Сочетание двух различных дисциплин — бизнес-стратегии и управления проектами — не всегда интуитивно понятно, но если вы выполните следующие шаги, у вас будет надежный подход, который можно применить ко всей организации.
Переосмыслить (и улучшить) стратегию вашего проекта за 8 шагов
Шаг 1. Совместите терминологию в вашей организации.
Используете ли вы термин «проекты» или вместо этого предпочитаете «инициативы»? Вы называете компоненты проекта «вехами», «фазами» или «задачами»? У всех ли сотрудников одинаковое определение цели? В большинстве организаций существует множество синонимов — каждый отдел или команда используют разные слова для обозначения одного и того же. Первый и очень важный шаг в улучшении стратегии вашего проекта — это согласование терминологии. Создайте глоссарий или словарь часто используемых терминов и поделитесь им в своей организации, чтобы все говорили на одном языке.
Шаг 2: Укажите, кто будет задействован.
После того, как вы отточите формулировку, решите, кто должен участвовать в ваших усилиях по согласованию проектов с бизнес-стратегией. Отчасти это решение будет зависеть от того, где вы лично работаете в организации.Если вы работаете в офисе управления проектами, следует ли вам привлекать людей из отдела стратегии? А как насчет наоборот? (Подсказка: да, для обоих сценариев!)
Этот шаг — больше, чем наименование имен — он также включает посещение отделов, чтобы узнать , кто управляет их проектами в настоящее время, и , как они ими управляют. Вы должны понимать процесс, который использует каждый отдел или команда, прежде чем переходить к следующим шагам и пытаться стандартизировать и унифицировать все стратегическое управление проектами в вашей организации.
Вам также необходимо заручиться поддержкой лиц, принимающих решения, а это означает вовлечение руководителей вашей организации, таких как главы отделов и высшее руководство. Если эти лидеры смогут стать спонсорами вашего проекта или защитниками высшего руководства, это будет иметь большое значение для повышения доверия к вашему подходу. Очень важно иметь поддержку на высшем уровне, особенно если вы запускаете комплексную инициативу в масштабах всей организации по изменению взаимосвязи между стратегией и управлением проектами.
Шаг 3: Определите масштаб своей стратегии проекта.
Насколько глубоким должен быть ваш подход к управлению проектами «стратегия прежде всего»? Он, безусловно, будет использоваться для общекорпоративных проектов, но следует ли его применять и на уровне отдела? Уровень команды?
В зависимости от размера вашей организации, вашей личной способности управлять усилиями и ресурсов, доступных для отслеживания и отчетности, вам нужно будет определить границы области стратегического управления проектами. Например, если вы единственный человек в организации, управляющий стратегией проекта, и вы используете Excel, будет чрезвычайно сложно отслеживать и сообщать о сотнях инициатив, которые, вероятно, будут реализованы в организации, отделе и команде. уровни — возможно, будет разумнее сосредоточить свои усилия на самом высоком уровне.
Здесь важно отметить, что некоторые организации меняют второй и третий этапы. В зависимости от вашей внутренней структуры и возможностей, может быть проще сначала определить, насколько широко вы собираетесь применять подход к стратегическому управлению проектами, а затем определить, кто будет вовлечен. (Шаги два и три также могут быть выполнены в сочетании друг с другом.)
Шаг 4. Установите правила относительно того, какие типы проектов считаются стратегическими.
На этом этапе вам нужно провести грань между стратегическими и операционными проектами.Сосредоточьтесь на управлении стратегическими проектами — они влияют на ваши общие организационные цели и способствуют их достижению. Напротив, оперативные проекты «держат свет включенным» и носят более тактический характер.
Целью определения различных типов проектов является обеспечение того, чтобы вы сосредоточили внимание на инициативах, которые влияют на ваш стратегический план, и, следовательно, о них следует сообщать руководству. По сути, этот шаг требует, чтобы вы установили правила о том, какие типы проектов подпадают под вашу сферу стратегического управления.
Как правило, операционные проекты нацелены на повседневные процессы и не нуждаются в детальном рассмотрении старшими руководителями. Могут быть и более крупные операционные проекты, которые вы включите в свою стратегию проекта, но то, что вы управляете и отчитываете перед заинтересованными сторонами, будет более ограниченным. Например, любые операционные проекты в ваших отчетах могут включать только высокоуровневую информацию, такую как индикаторы статуса RAG, в то время как истинные стратегические проекты будут включать больше деталей и данных.
Не можете определить, какие проекты на самом деле связаны с вашей стратегией? Ознакомьтесь с этим полевым руководством по управлению проектами, чтобы получить советы по стратегическому согласованию и многое другое.
Шаг 5: Решите, какими проектами управлять.
После того, как вы определили, какие типы проектов вам следует отслеживать, посмотрите в своей организации, чтобы выбрать, какими из них вы действительно хотите управлять. Чтобы принять решение, вам нужно будет сбалансировать общее количество проектов, которые квалифицируются как стратегические (на основе правил, которые вы установили на четвертом шаге), и имеющиеся у вас ресурсы (время, персонал, бюджет, технологические инструменты и т. Д.). поддержите ваши усилия по разработке стратегии проекта. Проекты могут быть сокращены, потому что они приносят определенную ценность для бизнеса, но не в такой степени, как другие, и ваши ресурсы ограничены.
Помните, что это может быть эмоциональный процесс. Члены команды могут чувствовать высокую степень сопричастности к определенным проектам и могут воспринимать это лично, когда они отстранены от офиса стратегического управления проектами.
Шаг 6. Расставьте приоритеты для проектов, которыми вы решили управлять.
После того, как вы выбрали, какими проектами управлять, самое время расположить их в порядке важности. Это продуманный и продуманный процесс, в котором вы и заинтересованные стороны, указанные вами на втором этапе, устанавливаете приоритеты для проектов, исходя из их способности продвигать стратегический план организации вперед.Шестой шаг — это как бюджетирование, так и планирование ресурсов: проекты с более высоким приоритетом получат больше финансирования (при необходимости) и, вероятно, начнутся раньше.
Небольшие организации могут комбинировать пятый и шестой этапы, но использование действительно методичного подхода к стратегии проекта требует, чтобы вы выполняли их как два отдельных действия.
Определение того, что является важным, может различаться между двумя людьми в одной руководящей команде. ClearPoint помог организациям разработать критерии оценки и, в конечном итоге, упорядочения инициатив по важности.Части этой рубрики могут быть основаны на стоимости, ожидаемой выгоде, сложности и взаимозависимости. Конечно, вы можете создавать сложные системы голосования, но если предположить, что эти элементы взвешены равномерно и каждый в команде лидеров получает голос, вы можете быстро получить объективные оценки для своих проектов. Это даст вам хорошую отправную точку для их ранжирования.
Шаг 7. Внедрение системы отслеживания проектов.
Для эффективного управления стратегическими проектами вам нужна надежная система отслеживания.Цель состоит в том, чтобы иметь решение, которое позволит вам и другим заинтересованным сторонам видеть, что происходит со стратегическими проектами в режиме реального времени, когда это необходимо. Ваше программное обеспечение для отслеживания проектов должно предлагать:
Стандартизированные, но гибкие форматы отслеживания и отчетности
Встроенные процессы для простого запроса и сбора информации от членов команды
Инструменты сбора данных (например, API), которые автоматически извлекают информацию из других систем управления проектами в организации
Количественные и функции отслеживания качественных данных
Помните, что владельцы проектов будут получать обновления почти ежедневно, и ваша система должна иметь возможность фиксировать эту информацию по мере ее развертывания — важные разработки проекта происходят часто, и их нужно будет отслеживать более внимательно, чем другие данные, например, ежемесячные показатели эффективности.
Шаг 8: Начать отслеживание и отчетность.
Вы разработали надежную стратегию проекта и разработали систему программного обеспечения. Теперь вам нужно приступить к отслеживанию и отчетности по своим стратегическим проектам.
Ожидается, что ваши методы будут изменяться со временем. Ваши руководители могут захотеть видеть разные типы информации, и вы научитесь лучше представлять данные разным аудиториям. Это нормально, и вы должны быть готовы адаптироваться.То же самое касается и вашего решения по стратегическому управлению проектами. Он должен быть достаточно гибким, чтобы развиваться в соответствии с вашими потребностями, и одновременно служить центром для всех стратегических данных, которые вы собираете в своей организации.
Если вы выполнили шаги 1–6 и ищете программное решение, ознакомьтесь с инструментами ClearPoint для стратегического управления проектами. Наша система может помочь вам организовать каждую движущуюся часть, сохраняя при этом четкую согласованность с вашим стратегическим планом, над которым вы так усердно работали.
Как написать стратегический план для проекта
Стратегический план против плана проекта
Стратегический план — это «как» вашего проекта. Это отличается от плана проекта, который сосредоточен на выполнении или мельчайших подробностях того, «что» необходимо сделать. Раньше мы говорили о важности плана проекта и о том, как его составить, поэтому, резюмируя, план проекта включает:
Что требуется
Как это делается
Кто чем занимается
Когда что-нибудь случится
С другой стороны, ваш стратегический план — это не список задач.Это общий план, который определяет инструменты и ресурсы, которые вы будете использовать для своевременной реализации проекта в рамках бюджета и достижения ваших целей.
Зачем нужен стратегический план
Ваш стратегический план обеспечивает прозрачность и ясность для всей вашей команды и всех участников проекта.
Например, поскольку это документ, который определит способ взаимодействия команды друг с другом, он поможет определить, как будут разрешаться конфликты. Это устраняет двусмысленность и держит проект в нужном русле, поэтому вы не тратите впустую бюджет и не отставаете от сроков.
Электронная книга: Полное руководство по планированию творческих проектов
Электронная книга: 3 стратегии для планирования успешных маркетинговых проектов
Как написать стратегический план
Теперь, когда у вас есть представление о том, чего он должен достичь, вы готовы приступить к написанию стратегического плана. Мы рассмотрим четыре элемента, которые должен включать ваш стратегический план, и способы их достижения.
1. Связь
Неспособность общаться — одна из главных причин, по которым проекты выходят из строя.В то же время еженедельные или ежедневные статусные встречи могут стать разочаровывающей и отнимающей много времени тратой усилий, которые ваша команда не сочтет ценной.
Раздел коммуникаций описывает, как коммуникация должна работать во время проекта, и дает ответы на следующие вопросы:
Кто заинтересованные стороны и какую роль они играют в проекте?
Какие члены команды должны будут общаться друг с другом и как они это будут делать?
Как мы будем сообщать о сроках и зависимостях?
Как мы будем сообщать об обновлениях статуса и дальнейших действиях?
Как мы будем информировать заинтересованные стороны, которые не участвуют в реализации проекта?
Независимо от того, как вы решите общаться, убедитесь, что оно основано на совместной работе и максимально централизовано. Прислушиваясь к мнению членов своей команды и их предпочтениям, вы сможете настроить стратегию, которая соответствует их потребностям и расписанию и проста в использовании.
2. Идентификация ресурса
Большинство ваших ресурсов можно разделить на три категории: деньги, люди и активы. Ваш стратегический план определит, какие ресурсы вам нужны для вашего проекта и как вы их получите.
Например, бюджеты ограничены, и важно знать, кто будет платить за проект.
Организации и отделы имеют свои собственные большие стратегии с бюджетами, привязанными к целям и показателям. Так что иногда определить бюджет будет несложно. Если сложно найти способ оплатить проект, стоит подумать, соответствует ли проект более широким стратегическим целям.
Когда дело доходит до создания команды, существует также ограниченное количество часов и ресурсов, которые команда может предложить. У отдельных людей разные рабочие ожидания и разная пропускная способность, поэтому вам нужно разрабатывать стратегию в рамках реалистичных ожиданий.
Вы захотите использовать институциональные знания своих более старших сотрудников, а также накапливать опыт новых сотрудников и уважать время и индивидуальные возможности каждого.
3. Отслеживание прогресса и урегулирование конфликтов
Хотя стратегический план не содержит точных деталей того, какие задачи вы будете создавать и выполнять, он будет включать в себя то, как вы будете отслеживать свой проект от начала до конца.
Отслеживание вашего проекта может быть таким же простым, как электронная таблица Excel, или сложным, как полнофункциональная платформа управления работой.Многие из тех же стратегий поиска лучшего программного обеспечения для управления проектами применимы и здесь:
Сначала поставьте нужды проекта
Найдите самое простое решение, отвечающее потребностям проекта
Изучите доступные ресурсы, прежде чем искать что-то новое
Чтобы избежать двойного падения командных усилий, ваша стратегия отслеживания должна быть централизованной. Таким образом, когда — а не если — возникают проблемы в проекте, все вовлеченные стороны могут быстрее прийти к решению.В противном случае, если у вас есть разные команды, использующие разные инструменты для совместной работы, важная информация может быть потеряна или потеряна.
4. Отчетность
Чтобы знать, как сообщать о прогрессе и результатах любого проекта, вам необходимо понимать, каковы цели или KPI. Вы можете представить сотни различных показателей проекта, но наиболее важные KPI отражают ожидания заказчика или спонсора вашего проекта.
Ранее мы уже говорили о важности уверенного выполнения проекта.Чтобы ваш проект преодолел финишную черту, необходимо с самого начала определить, что и где эта финишная черта и как вы ее пересечете.
Например, как вы узнаете, что проект завершен? У кого есть окончательное одобрение проекта и как работает этот процесс? Как вы будете хранить файлы проекта и другую информацию, чтобы вернуться к ней позже? Знание такого рода ответов с самого начала подготовит вас к последовательной и полезной отчетности.
По запросу: Руководство для менеджера по предотвращению 7 ловушек портфеля проектов
Электронная книга: 3 выигрышные стратегии для успеха ИТ-проекта
Создание стратегического плана для вашего проекта
Стратегический план — это набор инструментов и ресурсов, связанных с вашим проектом.Вам не понадобятся все инструменты каждый раз, но знание того, какие из них подходят для каждой работы, является важной частью бесперебойного управления проектами.
Ваш стратегический план обеспечит прозрачность и направление для ваших заинтересованных сторон и гарантирует, что ваши проекты будут завершены и реализованы, вместо того, чтобы томиться в ожидании утверждения.
Вы будете общаться таким образом, чтобы это было понятно и адаптировано для членов команды. И вы будете отслеживать свои задачи с помощью простых инструментов, адаптированных для ваших проектов.Что наиболее важно, определение стратегии проекта означает, что вы можете быть уверены, что ваш проект каждый раз достигает ключевых бизнес-целей, которые вы хотите.
.