Разработка стратегии управления персоналом: Стратегия управления персоналом: как ее составить + примеры

Стратегия управления персоналом: как ее составить + примеры

Формирование стратегии управления персоналом — важный этап работы любого HR-департамента. Это позволяет компании развиваться в нужном направлении, достигать поставленных целей и оставаться конкурентоспособной.

Давайте обсудим, что собой представляет стратегия управления персоналом, какие вопросы она решает, и рассмотрим примеры внедрения стратегии. 

Что такое стратегия управления персоналом?

Стратегия управления персоналом — это план действий по достижению целей компании через эффективные методы управления персоналом. Стратегия — неотъемлемая часть политики компании, она помогает эффективно организовать работу сотрудников. Правильный выбор стратегии управления персоналом = успешная деятельность самой компании. 

Виды стратегий управления персоналом

В наши дни существуют большое количество видов стратегий. Дж. Иванцевич и А. А. Лобанов в книге «Управление персоналом организации» классифицируют их на основе целей организации и разделяют на пять типов:

1. Стратегия динамического роста

Эта стратегия акцентирована на умение сотрудников быстро адаптироваться к переменам, способность идти на риск и сотрудничать в команде. Работникам необходимо проявлять верность идеологии компании, быть ответственными и мотивированными. Качественно выполненная работа отображается в вопросах оплаты труда и предполагает справедливое вознаграждение. Карьерный рост сотрудников возможен, если занимаемая должность имеет пути продвижения. 

2. Предпринимательская стратегия

Здесь особое внимание уделяется тем сотрудникам, которые отличаются новаторским подходом к задачам, ответственностью и настойчивостью. Предпринимательская стратегия подразумевает конкурентную оплату труда. Мотивация завязана на успешной реализации всех поставленных целей. Должность соответствует интересам работника. 

3.

Стратегия прибыльности на предприятии

В основе стратегии — слаженная система управления. Сотрудники работают по правилам и в условиях жесткого дедлайна. Поскольку здесь в первую очередь важен результат, деятельность сотрудников контролируется, а их обязанности часто выходят за рамки занимаемой должности. Мотивация построена на четком выполнении условий и достижении конкретных целей. На карьерный рост влияет компетентность сотрудника. 

4. Ликвидационная стратегия

Эта стратегия построена на попытках уберечь компанию от падения. В связи с этим руководство сокращает расходы на персонал. На этом этапе найм осуществляется только по самым необходимым позициям. Оплата труда зависит от результативности. Мотивация и обучение сотрудников отходят на второй план. Карьерный рост возможен только в случае высокой эффективности и наличия возможностей для повышения. 

5. Циклическая стратегия

В этот период руководство компании пытается всеми силами сохранить бизнес. Снижение расходов до минимума приводит к тому, что персонал приходится сокращать. Сотрудникам, которые остались работать в компании, необходимо адаптироваться к новым условиям, быть гибкими и ориентироваться на будущие успехи. Но, по факту, они демотивированы и угнетены текущей ситуацией. Кризис приводит к тому, что многим из них приходится выполнять дополнительные функции или переквалифицироваться. Найм новых сотрудников практически не осуществляется. Выплата заработной платы завязана исключительно на эффективности персонала. 

Цели стратегии управления персоналом

Управление кадрами в компании обычно ставит перед собой эти три цели:

№1. Конкурентоспособная заработная плата, мотивирующая сотрудников на лучший результат.

№2. Психологический комфорт работников, особенно в кризисные для компании ситуации.

№3. Обучение персонала и повышение их квалификации для более продуктивной работы. 

14 актуальных вопросов, которые решает стратегия управления персоналом 

1. Инновационные способы найма и оценки кандидатов.
2. Адаптация новых сотрудников.
3. Создание необходимых условий труда.
4. Разработка режима рабочего дня сотрудников.
5. Техника безопасности.
6. Разработка кодекса сотрудника (правил компании).
7. Оценка персонала на соответствие актуальным профессиональным требованиям.
8. Работа с профессиональной ориентацией сотрудников.
9. Обучение сотрудников.
10. Работа с конфликтами и разногласиями внутри команд.
11. Разработка и внедрение программ мотивации сотрудников (материальная и нематериальная).
12. Планирование и прогнозирование потребности в кадрах.
13. Карьерное развитие персонала.
14. Совершенствование действующей стратегии управления персоналом.

Составляющие стратегии управления персоналом

Рассмотрим стратегию управления персоналом в условиях различных видов управления.

	Наем	Оценка	Обучение
Долгосрочная стратегия	— определение навыков работников, которые наняты на долгосрочную перспективу; — планирование изменений, внутренние и внешние решения.	— оценка (если необходимо) потенциала персонала и его динамики.	— создание системы прогнозирования изменений.
Тактическая	— составление критериев отбора персонала; — разработка плана действий, согласно тенденциям рынка.	— создание системы оценок и ее разработка.	— разработка программы управления развития персоналом; — создание системы поощрений.
Краткосрочная	— создание штатного расписания; — разработка плана подбора персонала.	— создание постоянной системы оценивания персонала; — разработка системы ежедневного контроля сотрудников.	— разработка системы обучения сотрудников (тренинги, повышение квалификации).

Примеры разработки стратегии управления персоналом 

Каждая компания индивидуальна, и пункты стратегии — тоже. Не обязательно включать в стратегию все направления деятельности компании, стоит акцентировать внимание на самые необходимые действия в данный момент. Виды управления персоналом, как мы уже писали выше, ориентируются на цели предприятия. 

Давайте рассмотрим несколько примеров реализации стратегии управления персоналом.

Пример № 1

В компании N приняли решение открыть еще одно направление по выпуску продукции низкого ценового сегмента. Соответственно, объемы производства по плану должны увеличиться на 15%. Какие пункты необходимо внедрить в HR-стратегию?

1. Реорганизовать наем сотрудников и изменить требования к соискателям, отдавая предпочтение высококвалифицированным и мотивированным специалистам.

2. Усовершенствовать систему адаптации сотрудников. 

3. Увеличить производительность через улучшение системы мотивации.

Такие действия помогут достичь поставленной цели и эффективно запустить еще одно направление деятельности в компании. 

Пример № 2 

Руководство компании A для увеличения прибыли поставило задачу повысить квалификацию персонала. В организации появились новые должности, которые должны освоить действующие сотрудники.

HR-стратегия в этом случае будет основана на таких пунктах:

1. Изменение процедуры подбора и обучения персонала.

2. Организация труда (перераспределение задач и ротация персонала).

3. Обучение сотрудников.

4. Система мотивации, внедрение премий и бонусов за успешное выполнение задач.

Делая упор на эти пункты в стратегии, HR-отдел повышает производительность труда и способствует профессиональному росту сотрудников, что потенциально увеличит прибыль самого предприятия. 

Почему стратегия управления персоналом так важна?

Стратегия является важным элементом деятельности любой компании. Без стратегического планирования сложно действовать продуктивно и целенаправленно. HR-департамент — один из важнейших отделов в компании и разработка стратегии управления персоналом — необходимая мера для реализации всех задач, стоящих перед бизнесом.

Обычно, HR-стратегией занимается директор по персоналу или HR Business Partner. Специалистам на этих должностях необходимо обладать способностью мыслить стратегически и владеть навыками планирования. Таким образом, работа специалистов по персоналу в долгосрочной перспективе — одна из важных составляющих успешной реализации целей компании. 

Разработка стратегии управления персоналом в сфере гостеприимства на примере гостиницы Бета

Глава 1. Основы разработки стратегии управления персоналом 5

1.1 Понятие и сущность стратегического управления персоналом 5

1.2 Задачи стратегического управления персоналом, виды стратегий управления персоналом 6

Глава 2. Разработка стратегии управления персоналом в сфере гостеприимства на примере Гостиницы «Бета» гостиничного комплекса «Измайлово» 10

2.1 Организационно-экономическая характеристика Гостиницы «Бета» гостиничного комплекса «Измайлово» 10

2.2 Анализ кадрового состава Гостиницы «Бета» 11

2.3 Оценка эффективности системы управления персоналом в Гостинице «Бета», выявление проблем 14

2. 4. Разработка стратегии управления персоналом в Гостинице «Бета» гостиничного комплекса «Измайлово» 20

Введение

Актуальность темы. Управление персоналом – многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий свои специфические особенности и закономерности, – признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне от экономико-статистического, до философско-психологического.

Стратегическое управление персоналом предприятия – одно из важнейших направлений работы с персоналом, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Стратегическое управление персоналом опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Необходимо отметить, что до недавнего времени само понятие «кадровая стратегия» в российской управленческой практике отсутствовало. Однако, изменения, произошедшие в обществе в целом и управленческой деятельности, в частности, не обошли стороной и данную сферу приложения управленческого труда. Кадровая стратегия в современных условиях приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обозначить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Эффективная система управления кадрами должна уметь приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы, а также учитывать перспективы развития предприятия в целом. Таким образом, проблемы совершенствования кадровой стратегии на предприятии и направления ее совершенствования являются весьма актуальными практически для каждой организации.

Объектом исследования является кадровая стратегия организации, осуществляющей свою деятельность в сфере гостеприимства.

Предметом выступают особенности кадровой стратегии на примере Гостиницы «Бета» гостиничного комплекса «Измайлово».

Целью является разработка кадровой стратегии в гостинице «Бета» гостиничного комплекса «Измайлово».

Для достижения этой цели в работе поставлены и решены следующие задачи:

– раскрыть сущность стратегии управления персоналом;

– рассмотреть задачи стратегического управления персоналом, виды стратегий;

– исследовать особенности кадрового состава на примере гостиницы «Бета»;

– осуществить оценку эффективности системы управления персоналом в Гостинице «Бета» гостиничного комплекса «Измайлово»;

– разработать стратегию управления персоналом в Гостинице «Бета» гостиничного комплекса «Измайлово».

 […..]

Диплом Разработка стратегии управления персоналом на примере ОАО

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты стратегии управления персоналом

1. 1 Управление персоналом предприятия как функция менеджмента

1.2 Формы и методы управления персоналом на предприятии

1.3 Стратегия управления персоналом на предприятии

Главе 2. Анализ и оценка эффективности систем управления персоналом ОАО «Трубодеталь»

2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия

2.2. Анализ трудовых показателей эффективности

2.3 Качественная и количественная оценка персонала на предприятии

Глава 3. Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на ОАО «Трубодеталь»

3.1 Стратегия и политика управления персоналом на ОАО «Трубодеталь»

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «Трубодеталь

Заключение

Список использованной литературы

Приложение А

Актуальность исследования. Для специалистов в области управления человеческими ресурсами очевидны происшедшие за последние десятилетия качественные изменения рабочей силы. Сегодня она представлена людьми более образованными и обеспеченными, значительно более мобильными, заинтересованными участвовать в принятии решений на рабочих местах, способными рисковать, менее верными компании или организации, менее склонными иметь детей, чаще занятыми умственным трудом (служащие), более предприимчивыми и самостоятельными.

Управление этой новой генерацией работников требует иной, более гибкой и совершенной политики, чем в прошлом, что в свою очередь предъявляет возросшие требования к управлению организацией в целом.

В последнее время отношение к работе с персоналом сильно изменилось под влиянием развития предприятий, интернационализации их деятельности, возникновения новых условий на рынке труда, сдвигов в трудовых отношениях в, сторону социальных ценностей и производственной этики, разработки более четкого трудового законодательства, усложнения выполняемой работы и установления более высоких требований к квалификации работника. В работе с кадрами стал преобладать предпринимательско-рыночный подход. В его основе лежит интеграция кадровых, экономических и экологических целеустановок.

Возникла необходимость превратить управление персоналом в целостную систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с кадрами сопряжены по содержанию и времени.

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия. Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их «системной» комбинации основывается прежде всего на том, что применение конкретных элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом данной организации.

Цель дипломной работы заключается в исследовании и разработке стратегии управления персоналом на примере ОАО «Трубодеталь».

Поставленная цель потребовала решения следующих задач:

— рассмотреть теоретические аспекты стратегии управления персоналом;

— проанализировать и дать оценку стратегии управления персоналом на примере ОАО «Трубодеталь»;

— разработать мероприятия по совершенствованию стратегии управления персоналом.

Объект исследования: предприятие ОАО «Трубодеталь».

Предмет исследования: существующая стратегия управления персоналом.

Методы исследования: комплекс методов экономических исследований, объединенных системным подходом к изучению данной проблемы. На разных этапах работы применялись аналитический, монографический, экономико-статистический, сравнительный.

Источники исходной информации при выполнении данной работы: законодательные и нормативные материалы, труды отечественных специалистов в области разработки стратегий управления персоналом предприятия Н. П.Беляцкого, В.В.Бузырева, М.С.Гусаровой, Н.М.Чикишевой, М.И.Бухалкова и других, а также кадровая отчетность объекта исследования ОАО «Трубодеталь» за 2014-2015 годы.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка  литературных источников,  содержит  4 рисунка, 7  таблиц.

Во введении обоснована актуальность темы, степень изученности проблемы, определены цель и  задачи. 

В первой главе «Теоретические аспекты стратегии управления персоналом» проанализированы сущность, принципы, функции, методы стратегии управления персоналом.

 Во второй главе «Анализ и оценка эффективности систем управления персоналом  ОАО «Трубодеталь» дана организационно – экономическая характеристика предприятия, осуществлен анализ существующей системы управления персоналом на предприятии, приведены основные показатели.

В третьей главе «Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии » дано экономическое обоснование предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом предприятия.

В заключении излагаются основные выводы и результаты дипломной работы.

1. Баринов В.А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2011. -236с.

2. Басаков М.И. Кадровое делопроизводство: учеб-прак. пособие. -Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 345с.

3. Белоусов В. В.Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. — Ижевск, 2013. – 421 с.

4. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие/ Н.П. Беляцкий, СЕ. Велесько, П. Ройш. -Минск: ООО «Интерпрессервис»: УП «Экоперспектива», 2014. – 289 с.

5. Блинов А.О. Искусство управлять персоналом. Учеб. пособие для вузов. — М.: ГЕЛАН, 2007. — 411 с.

6. Борисов Е.А. Оценка и аттестация персонала. — СПб.: Питер, 2015. -253с.

7. Бузырев В. В., Гусарова М. С., Чикишева Н. М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. -СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2014. -128 с.

8. Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии. Учеб. пособие для вузов. — М.: Экзамен, 2013. — 318с.

9. Вашурина Е. В. Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. -2015. -№ 4. -С. 87-97.

10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. — М.: Юристь, 2014. -495с.

11. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учеб.- практ. пособие/В.Р. Веснин. -М.: Элит-2015. – 354 с.

12. Воробьев А. Д. Использование фрактальной теории в стратегическом планировании и управлении // Менеджмент в России и за рубежом. -2015. № 3. -С. 138-142.

13. Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. -Киров: «Полекс», 2013. -150 с.

14. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала./Науч. ред. СВ. Емельянов . -3-е изд., доп. -М.: МНИИПУ, 2014. – 321 с.

15. Громова О. Н. Формирование стратегии управления персоналом предприятия (теоретические и методические аспекты): Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. — М.: ГУУ, 2014. – 432 с.

16. Дмитренко Г.А. Мотивация и оценка персонала. Учеб. пособие. -Киев: МАУП, 2008. — 246с.

17. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 352с.

18. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб./ А.П. Егоршин. -Нижний Новгород, 2007. – 324 с.

19. Журавлев П.В., Кулаков М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом — М., 2013. – 643 с.

20. Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. М.: «Дело», 1993. -304 c.

21. Ищенко И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. Пенза: Изд-во ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2015. -136 с.

22. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2008. – 439 с.

23. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Курс лекций; практические задания / Л.И. Лукичева. — Изд. 2-е. — М.: Омега-Л, 2012. — 264с.

24. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами в российских организациях — М. , 2014. – 432 с.

25. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. — М.: Финпресс, 2010. — 287с.

26. Мордовии С.К. Управление человеческими ресурсами. Модуль 16/ С. К. Мордовии; Науч. ред. А.И. Наумов; Гос. ун-т управления; Нац. фонд подготовки кадров. -М.: ИНФРА-М, 2015. – 521 с.

27. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. — М., 2013. – 321 с.

28. Основы управления персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Б.М. Генкина — М., 2012. – 367 с.

29.. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. — М.: Аспеут Пресс, 2011.-280с.

30. Соколова М.И. Управление человеческими ресурсами. — М.: Проспект, 2011.-238с.

31. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие / В.А. Спивак. — М.: Эксмо, 2013. — 624с.

32. Степанов Е.А. Управление персоналом: персонал в системе защиты информации: учеб. пособие. — М: Форум: ИНФРА-М, 2014. — 287с.

33. Травин Е.М. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента — М., 2013. – 342 с.

34. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А. Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М., 2015. – 438 с.

35. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2010.-366с.

36. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. — М.: Проспект, 2012. — 159с.

37. Шехтина СВ. Управление персоналом в современной организации -М., 1998.

38. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам — М., 2014. – 432 с.

Мероприятия по разработке стратегии управления персоналом

Аннотация. В данной статье рассмотрена разработка стратегии управления персоналом на примере АО «Завод Фиолент». Разработка стратегии управления персоналом является важным аспектом стратегического развития предприятия. Необходимо развивать, разрабатывать стратегию управления персоналом в организации, ведь она призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Тaким образом, изолированное, использование экономических инструментов управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме основными наиболее общими тенденциями являются: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников. Управление персоналом это область деятельности управляющего состава организации, управляющих и экспертов подразделений организации управления персоналом, направленная на повышение производительности работы организации за счет увеличения производительности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами. То есть управление персоналом представляет собой процедуру влияния организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определенных целей. Система управления персоналом предполагает формирование найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно–профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасность персонала. Аннотация. В данной статье описывается разработка стратегии управления персоналом на примере ОАО «Завод Фиолент». Разработка стратегии управления персоналом является важным аспектом стратегического развития компании. Нам необходимо разработать, разработать стратегию управления человеческими ресурсами в организации, так как он предназначен, чтобы связать многие аспекты управления человеческими ресурсами в целях более эффективного содействия и оптимизации их воздействия на сотрудников, в частности, их качество труда и профессиональных навыков, и, таким образом, создать один соответствующий конкретной целевой группы, сочетание политики управления персоналом элементов. Как только, по крайней мере, один элемент, терпит неудачу, ожидает выхода из строя и использование других инструментов. Выделенную, использование экономических инструментов управления персоналом может привести к нежелательным последствиям. Одной из важнейших проблем на современном этапе экономического развития является проблемой в области HR. При всем многообразии существующих подходов к проблеме наиболее распространенные основные тенденции: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в административном персонал, выдвижение молодых и перспективных сотрудников. Управление человеческим ресурсом является областью деятельности контроля организации, руководителей и специалистов структурных подразделений управления персоналом, направленных на повышение производительности организации за счет увеличения производительности труда своих сотрудников с психологической, юридической, экономической и других методы. То есть, управление человеческими ресурсами представляет собой процесс влияния организации или ее персонала, работающего в службе своих сотрудников через набор конкретных методов для достижения определенных целей. Система управления персоналом предполагает формирование набора, отбора, приема персонала, его оценка бизнеса, профессиональной ориентации и адаптации, обучение, управление его деловой карьеры и службы и профессионального развития, мотивации и организации труда, управление конфликтами и стрессом, добиваясь организации социального развития , выпуск персонала и др. Это также должно включать взаимодействие руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления персоналом безопасности.

Разработка стратегии управления персоналом предприятия

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Деятельность отдела кадров как основа управления стратегией персонала
1.2 Стратегия управления персоналом и основные функции управления кадрами
1.3 Методика анализа стратегии управления персоналом в организации
2. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Общая характеристика организации
2.2 Анализ персонала организации и управления кадровой работой
2. 3 Анализ управления кадровым резервом организации
3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1 Стратегия по совершенствованию управления кадровым резервом организации
3.2 Нормативно-правовое обеспечение проекта совершенствования управления кадровым резервом организации
3.3 Экономическая оценка проекта совершенствования управления кадровым резервом организации
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

При использовании содержания будьте осмотрительны. Всегда нужно проверять, соответствует ли содержание требованиям методички. Есть разные схемы создания экономических ВКР в разных вузах. Кроме того, прежде чем начинать писать работу, нужно обязательно утвердить содержание у руководителя! Иначе потом могут быть большие сюрпризы.

Пожалуйста, не путайте план дипломной работы и содержание дипломной работы! План — это описание всех действий по созданию ВКР, а содержание — описывает только саму дипломную работу.

Если вам не хочется заниматься составлением плана самостоятельно, можно воспользоваться любой биржей студенческих работ. Корректировку плана ВКР на бирже вам сделают за очень небольшие деньги, а, возможно, даже бесплатно (за бонусные деньги, выдаваемые при регистрации, например).

Вот в этой статье я описал, как это лучше всего стоит сделать — самый простой способ сделать отличное и простое содержание для дипломной работы.

Стратегии управления персоналом — Энциклопедия по экономике

Разработка стратегии управления персоналом с учетом применения новых технологий  [c.143]
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — система, в которой реализуются функции управления персоналом включает подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (см. рис.). Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. Подсистема планирования и маркетинга персонала осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организует кадровое планирование, планирование и прогнозирование потребности в персонале, рекламу, поддерживает взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Подсистема найма и учета персонала организует наем персонала, собеседование, оценку, отбор и  [c.327]

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (персонал-стратегия) — совокупность действии и последовательность принимаемых решении, позволяющих оценить, проанализировать и выработать HeJ обходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной страте- гии развития организации. С.у.п. предпо-> лагает методы и процедуры анализа реализуемости общих перспективных задач организации с точки зрения возможностей персонала или подбор персонала для осуществления глобальных целей (в зависимости от периода планирования). С.у.п. создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и персонал организации. Тактические решения могут содержать  [c.364]

При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает  [c.261]

Стратегия управления персоналом — это подсистема стратегии развития потенциала персонала организации в целях обеспечения её стратегического конкурентного преимущества.  [c.79]

Основой создания такой стратегии являются следующие виды решений, принимаемых в области стратегии управления персоналом.  [c.79]

Крайние полюсы всех допустимых стратегий управления персоналом можно обозначить терминами создать или купить . Стратегия, реализующая принцип создать позволяет формировать персонал организации, исходя из возможностей действующего в ней процесса привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров. Такая стратегия создаёт у сотрудников необходимые профессиональные навыки, обеспечивающие дос-  [c. 79]

В рамках стратегии управления персоналом организации разрабатывается и реализуется программа действий, пример которой представлен в табл. 22.  [c.81]

Назовите основные виды решений, принимаемых в области стратегии управления персоналом.  [c.92]

Взаимосвязь развития предприятия и стратегии управления персоналом.  [c.20]

Как вы понимаете стратегию управления персоналом  [c.161]

IV Стратегии управления персоналом  [c.168]

Стратегия управления персоналом — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.  [c.549]

Стратегия управления персоналом. Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях, и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.  [c.81]

Впервые в отечественной учебной литературе систематизирован обширный практический (прикладной) материал (деловые игры, практические ситуации, задачи и тесты) по всем разделам курса управления персоналом организации история труда и управления занятостью, методология управления персоналом и формирование системы управления персоналом организации, стратегия управления персоналом и планирование кадровой работы в организации, технология управления персоналом и его развитием, управление мотивацией персонала и его поведением, оценка результативности деятельности персонала и экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом организации.  [c.2]

Исходя из предполагаемых условий деятельности комбината и нынешнего состояния трудового потенциала разработайте общую стратегию управления персоналом этого предприятия на 5-летний период, отразив в ней желаемое состояние трудового потенциала через 5 лет по всем пяти разделам, характеризующим его текущее состояние демографические и профессионально-квалификационные структуры персонала, уровень корпоративной культуры, социальный статус персонала, состояние системы управления персоналом.  [c.99]

Стратегия управления персоналом — это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать общей стратегии организации и разрабатываться на ее основе.  [c.100]

Для разработки стратегии управления персоналом металлургического комбината необходимо учесть внутренние и внешние изменения (для предприятия) в текущий момент и в перспективе, оценить их возможное влияние по таким основным направлениям деятельности системы управления персоналом, как обеспечение потребности в персонале, развитие трудового потенциала и его реализация. Рекомендуется использовать методы моделирования и логического анализа.  [c.100]

Следует подчеркнуть, что пожизненный найм и система трудового стажа порождены не японскими специфическими обычаями, а стратегией управления персоналом японских корпораций. В начале эры Мэйдзи только несколько квалифицированных рабочих были готовы к выполнению технических работ. Рабочие, имевшие необходимую квалификацию, переходили из одной компании в другую, получая большую заработную плату. Перед лицом этого дефицита квалифицированного труда некоторые крупные промышленные компании — Мицубиси Шипбилдинг , например,— организовали школы обучения молодых людей необходимой квалификации. Компания оплачивала все расходы по обучению. Но из-за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата была выше. Для того чтобы удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией, были приняты система пожизненного найма и система оплаты в соответствии со стажем работы. Переход в другую компанию означал потерю будущих преимуществ. После принятия этих систем компании в короткие сроки решили проблему высоких издержек труда. Но впоследствии трудовые издержки стали расти из-за повышения заработной платы пожизненно нанятых рабочих. Эта проблема была решена благодаря быстрому росту промышленности, который вызвал найм большего количества молодежи. Таким образом, средний возраст нанятых снизился и снизились издержки по оплате труда.  [c.101]

МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ — специалист, обладающий знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-доку-ментационном, педагогическом, соц.-бы-товом, психологическом, социологическом аспектах. М. по п. осуществляет весь цикл работ с персоналом от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения. М. по п. разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирует кадровую работу обеспечивает кадрами рабочих и специалистов требуемой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки анализирует кадровый потенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах, проводит маркетинг персонала поддерживает деловые связи со службами занятости планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, специалистов и руководителей комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития изучает профессиональные деловые и личностные качества работников с целью рационального их использования создает условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планирует карьеру участвует в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по расстановке специалистов орга-  [c. 162]

Словарь содержит более 2000 статей и толкований понятий по основополагающим областям науки об управлении персоналом методологии управления персоналом, формированию системы управления персоналом, стратегии управления персоналом, планированию работы с персоналом, технологии управления персоналом и его развитием, управлению поведением персонала, оценке результативности деятельности персонала, а также истории, психофизиологии, экономики и социологии труда маркетингу персонала, нормированию, организации труда и учета персонала социальному обеспечению, занятости и безопасности персонала мотивации, оплате труда инновационного менеджмента в кадровой работе, конфликтологии, этике деловых отношений, экономической и социальной эффективности труда и др.  [c.454]

Стратегия управления персоналом (состав и структура кадров, подготовка и использование персонала).  [c.78]

Курсовая на тему Разработка стратегии управления персоналом организации

Актуальность тематики исследования.
Развитие рыночной системы хозяйствования в России обозначило перед современными организациями перечень правовых, экономических и органи-зационных проблем, относящихся ко всем аспектам их функционирования. В качестве одной из самых важных проблем организации, позиционирующейся субъектом рыночных отношений, выступает проблема управления персона-лом.
В настоящее время в рамках новой парадигмы управления персоналом именно человеческий ресурс позиционируется в качестве главного ресурса организации, так как потенциал его исследования до конца не исследован. И потому он является источников создания стратегических конкурентных пре-имуществ организации, как свидетельствуют исследования ряда отечествен-ных и зарубежных авторов.
Проблема разработки стратегии управления персоналом, представляет, по сути, одну из сторон управления персоналом, ей необходимо оказывать самое пристальное внимание, реализуя её подробное исследование и анализ в отношении любой отдельно взятой организации.
На данный момент все большее количество организаций акцентирует внимание на разработке кадровой политики в качестве отдельного направле-ния деятельности кадровой службы организации. Давно наступило осознание того факта, что эффективность функционирования организации находится в непосредственной зависимости от уровня персонала, характеризующегося вы-соким уровнем квалификации, инициативы и креативности.
При использовании рационального управленческого подхода имеется возможность максимально задействовать имеющийся потенциал человеческо-го ресурса в процессе достижения стратегических целей организации. Таким образом, эффективное управление человеческим ресурсом дает возможность получить максимальные результаты деятельности организации.
Несмотря на озвученные моменты, следует отметить, что в Российской Федерации и в настоящее время в ряде организаций, особенно относящихся к сегменту малого и среднего предпринимательства, небольшое внимание уде-ляется как стратегическому управлению, так и управлению персоналом. Со-ответственно, несложно понять, что о стратегическом управлении персоналом как таковом там не может идти и речи.
Представители управленческого звена указанных организаций не уде-ляю должного внимания стратегии развития организации как, в общем, так и по отдельным её направлениям (финансы, маркетинг, сбыт и т. д.), предпочи-тая действовать «по старинке», то есть основываясь на каких-либо личных суждениях, умозаключениях и т.д. А уж такой аспект как управление персо-налом вообще отодвигается на самый задний план. Об этом свидетельствует хотя бы тот простой факт, что во время очередного кризиса (которых в Рос-сии было немало с момента распада СССР) работодатели предпочитают со-кращать свои издержки самым примитивным способом – увольнением своих сотрудников. Даже не пытаясь иной раз сохранить свой наиболее ценный ре-сурс, который впоследствии придется восстанавливать посредством дополни-тельных затрат на поиск, отбор и подбор, обучение и переобучение персона-ла. Это подтверждается простым фактом того, что по результатам социологи-ческих поросов в конце 2018 года, 25% респондентов-работодателей сказали, что планируют сокращение штата.
В свете всего вышеизложенного сложно переоценить важность разра-ботки стратегии управления персоналом организации.
Целью данной курсовой работы является исследование разработки стратегии управления персоналом организации.
В соответствии с поставленной целью в данной курсовой работе реша-ются следующие задачи.
1. Рассмотреть понятие кадрового потенциала персонала организации.
2. Изучить стратегию управления кадровым потенциалом организации и методы его оценки.
3. Привести общую характеристику организации и дать оценку её кад-рового потенциала.
4. Провести анализ стратегии управления персоналом организации.
5. Выявить проблемы в области управления персоналом организации и разработать пути их решения.

2.1 Стратегическое планирование — Управление человеческими ресурсами

Цели обучения

1. Объясните разницу HRM и управления персоналом.
2. Уметь определять этапы стратегического планирования HRM.

Раньше управление персоналом (HRM) называлось отделом кадров. Раньше отдел кадров нанимал людей и занимался оформлением документов и процессов найма. Считается, что первый отдел кадров был создан в 1901 году Национальной кассовой компанией (NCR). Компания столкнулась с крупной забастовкой, но в конечном итоге победила профсоюз после локаута. (Мы обращаемся к профсоюзам в главе 12 «Работа с профсоюзами».) После этой тяжелой битвы президент компании решил улучшить отношения с рабочими, организовав отдел кадров для рассмотрения жалоб, увольнений, вопросов безопасности и других вопросов сотрудников. Департамент также следил за новым законодательством, касающимся законов, влияющих на организацию. Многие другие компании приходили к тому же осознанию того, что отдел необходим для удовлетворения сотрудников, что привело к повышению производительности.В 1913 году Генри Форд увидел текучесть кадров на уровне 380 процентов и попытался уменьшить текучесть кадров, увеличив заработную плату с 2,50 до 5 долларов, хотя в этот период 2,50 доллара были справедливыми (Losey, 2011). Конечно, этот подход работал недолго, и эти крупные компании начали понимать, что им нужно делать больше, чем нанимать и увольнять, если они собираются удовлетворить потребительский спрос.

Однако совсем недавно отдел кадров разделился на управление человеческими ресурсами и развитие человеческих ресурсов, поскольку эти функции развивались на протяжении столетия.Управление человеческими ресурсами не только имеет решающее значение для успеха организации, но и должно быть частью общего стратегического плана компании, потому что сегодня многие предприятия зависят от людей в получении прибыли. Стратегическое планирование играет важную роль в том, насколько продуктивна организация.

Таблица 2.1 Примеры различий между управлением персоналом и HRM

Фокус на управление персоналом	HRM Focus
Администрирование полисов	Помощь в достижении стратегических целей через людей
Автономные программы, такие как обучение	Учебные программы по управлению персоналом, интегрированные с миссией и ценностями компании
Отдел кадров, ответственный за управление людьми	Линейные менеджеры разделяют совместную ответственность во всех сферах найма и управления людьми
Создает стоимость внутри организации	Способствует достижению целей организации по прибыли

Большинство людей согласны с тем, что следующие обязанности обычно относятся к HRM. Каждый из этих аспектов имеет свою часть в общем стратегическом плане организации:

1. Персонал. Персонал включает разработку стратегического плана, чтобы определить, сколько людей вам может понадобиться нанять. Затем на основе стратегического плана HRM выполняет процесс найма, чтобы нанять и выбрать правильных людей для правильной работы. Мы более подробно обсуждаем вопросы кадрового обеспечения в Главе 4 «Набор», Главе 5 «Отбор» и Главе 6 «Компенсация и льготы».
2. Основные политики на рабочем месте. Разработка политики для достижения целей стратегического плана — это работа HRM. После разработки политик отдел кадров должен разработать информацию об этих политиках в отношении безопасности, защиты, расписания, времени отпусков и гибкого графика. Конечно, менеджеры по персоналу работают в тесном сотрудничестве с руководителями организаций для разработки этой политики. Политика на рабочем месте будет рассмотрена на протяжении всей книги.
3. Компенсации и льготы. Помимо зарплаты, план 401 (k), льготы по здоровью и другие льготы обычно входят в обязанности менеджера по персоналу. Компенсация и льготы обсуждаются в главе 6 «Компенсация и льготы» и в главе 7 «Удержание и мотивация».
4. Удержание. Оценка сотрудников и выработка стратегии удержания лучших сотрудников — это задача, которую контролируют менеджеры по персоналу, но другие менеджеры в организации также вносят свой вклад. В главе 9 «Успешное общение с сотрудниками», в главе 10 «Управление эффективностью сотрудников» и в главе 11 «Оценка сотрудников» рассматриваются различные типы стратегий удержания, от обучения до оценки.
5. Обучение и развитие. Помощь новым сотрудникам в развитии навыков, необходимых для их работы, и помощь нынешним сотрудникам в повышении их квалификации — это также задачи, за которые отвечает отдел управления персоналом. Определение потребностей в обучении, а также разработка и реализация программ обучения являются важными задачами в любой организации. Обучение подробно обсуждается в главе 9 «Успешное общение с сотрудниками», включая планирование преемственности. Планирование преемственности включает в себя обработку ухода менеджеров и подготовку нынешних сотрудников к тому, чтобы они взяли на себя управленческие роли, когда менеджер действительно уйдет.
6. Нормативные вопросы и безопасность работников. Как правило, ответственность за своевременное обновление новых положений, касающихся занятости, здравоохранения и других вопросов, возлагается на отдел кадров. В то время как различные законы обсуждаются на протяжении всей книги, профсоюзы и законы о безопасности и гигиене труда на рабочем месте рассматриваются в главе 12 «Работа с профсоюзами» и главе 13 «Безопасность и здоровье на рабочем месте».

В небольших организациях менеджер или владелец, вероятно, выполняет функции HRM (de Kok & Uhlaner, 2001).Они нанимают людей, обучают их и определяют, сколько им следует платить. Более крупные компании в конечном итоге выполняют те же задачи, но, поскольку у них больше сотрудников, они могут позволить себе нанять специалистов или менеджеров по персоналу для управления этими областями бизнеса. В результате высока вероятность того, что вы, как менеджер или предприниматель, будете выполнять задачи управления человеческими ресурсами, отсюда и ценность понимания стратегических компонентов управления человеческими ресурсами.

HRM против управления персоналом

Кадровая стратегия — это подробный и систематический план действий, разработанный отделом кадров.Это определение говорит нам, что стратегия управления персоналом включает подробные пути реализации стратегических планов управления персоналом и планов управления персоналом. Думайте о стратегическом плане управления персоналом как об основных целях, которых хочет достичь организация, а о плане управления персоналом как о конкретных действиях, выполняемых для достижения стратегического плана. Другими словами, стратегический план может включать долгосрочные цели, а план управления персоналом может включать краткосрочные цели, связанные с общим стратегическим планом. Как упоминалось в начале этой главы, в прошлом отделы кадров назывались отделами кадров. Этот термин означает, что отдел оказывал «поддержку» остальной части организации. Компании теперь понимают, что человеческая сторона бизнеса — самый важный актив в любом бизнесе (особенно в этой глобальной экономике), и поэтому HR имеет гораздо большее значение, чем двадцать лет назад. В то время как управление персоналом в основном включает в себя действия, связанные с процессом найма и соблюдением законодательства, человеческие ресурсы включают гораздо больше, включая стратегическое планирование, которому посвящена эта глава.Модель Ульриха HR, распространенный способ взглянуть на стратегическое планирование HRM, дает общее представление о роли HRM в организации. Говорят, что его модель положила начало движению, которое изменило взгляд на HR; HR больше не является просто функциональной областью, он стал скорее партнерством внутри организации. Хотя его модель с годами изменилась, текущая модель рассматривает согласование кадровой деятельности с общей глобальной бизнес-стратегией для формирования стратегического партнерства (Ulrich & Brockbank, 2005). Его недавно пересмотренная модель рассматривает пять основных областей HR:

1. Стратегический партнер. Партнерство со всей организацией для обеспечения соответствия функции управления персоналом потребностям организации.
2. Агент смены. Умение предвидеть изменения и реагировать на них в рамках HR-функции, но в компании в целом.
3. Административный эксперт и функциональный эксперт. Способность понимать и внедрять политики, процедуры и процессы, относящиеся к стратегическому плану управления персоналом.
4. Разработчик человеческого капитала. Средство для развития талантов, которые, по прогнозам, понадобятся в будущем.
5. Адвокат сотрудников . Работает для сотрудников в настоящее время в организации.

Согласно Ульриху (Ulrich, 2011), реализация этой модели должна происходить с пониманием общих целей, проблем, проблем и возможностей компании. Например, специалист по персоналу должен понимать динамичный характер среды управления персоналом, такой как изменения на рынках труда, корпоративной культуре и ценностях, клиентах, акционерах и экономике.Как только это произойдет, HR может определить, как лучше всего удовлетворить потребности организации в этих пяти основных областях.

Рисунок 2.1

Чтобы успешно написать стратегический план управления человеческими ресурсами, необходимо понимать динамическую внешнюю среду.

HRM как стратегическая составляющая бизнеса

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Дэвид Ульрих обсуждает важность включения HR в стратегическое планирование.

Принимая во внимание модель Ульриха, при создании хорошего стратегического плана управления человеческими ресурсами следует учитывать следующие четыре аспекта:

1. Сделайте это применимо. Часто люди тратят чрезмерное количество времени на разработку планов, но планы хранятся где-то в файле и на самом деле никогда не используются. Хороший стратегический план должен быть руководящими принципами для функции HRM. Его следует пересматривать и изменять по мере изменения аспектов бизнеса. Вовлечение всех сотрудников в отдел кадров (если это более крупный отдел) и общение между всеми в отделе улучшат план.
2. Будьте стратегическим партнером. Согласование корпоративных ценностей в стратегическом плане HRM должно быть основной целью плана.Кроме того, стратегический план УЧР должен быть согласован с миссией и целями организации в целом. Например, если миссия организации состоит в продвижении социальной ответственности, то в стратегическом плане HRM следует учитывать это в критериях приема на работу.
3. Привлекайте людей. Стратегический план УЧР не может быть написан в одиночку. План должен вовлекать всех в организации. Например, по мере разработки плана менеджер по персоналу должен встретиться с разными людьми в отделах и выяснить, какими навыками обладают лучшие сотрудники. Затем менеджер по персоналу может убедиться, что нанятые и опрошенные люди обладают такими же качествами, как и лучшие люди, уже выполняющие свою работу. Кроме того, менеджер по персоналу, вероятно, захочет встретиться с финансовым отделом и руководителями, которые составляют бюджет, чтобы они могли определить потребности в человеческих ресурсах и нанять нужное количество людей в нужное время. Кроме того, после того, как отдел кадров определит, что необходимо, сообщение плана может получить положительную обратную связь, которая обеспечит соответствие плана бизнес-целям.
4. Узнайте, как можно использовать технологии. У организаций часто нет денег или желания исследовать программное обеспечение и найти недорогие варианты его внедрения. Люди иногда нервничают по поводу новых технологий. Однако лучшие организации — это те, которые используют технологии и находят подходящие способы их использования для своего бизнеса. Существуют тысячи вариантов программного обеспечения HRM, которые могут сделать процессы управления персоналом быстрее, проще и эффективнее. Хорошие стратегические планы обращаются к этому аспекту.

Менеджеры по персоналу знают свой бизнес и, следовательно, знают потребности бизнеса и могут разработать план для удовлетворения этих потребностей. Они также следят за текущими событиями, поэтому знают, что происходит в мире, что может повлиять на их стратегический план. Например, если они узнают, что надвигается экономический спад, они скорректируют свой стратегический план. Другими словами, стратегический план должен быть живым документом, который меняется вместе с бизнесом и миром.

Рисунок 2.2

Хороший стратегический план HRM признает и рассматривает использование программного обеспечения в операциях HRM.

Отзыв персонала

Вы когда-нибудь смотрели на стратегический план своей организации? Какие области затрагивает план?

Шаги к созданию стратегического плана

Как мы уже говорили в Разделе 2.1.2 «Шаги к созданию стратегического плана», стратегические планы управления человеческими ресурсами должны иметь несколько элементов, чтобы быть успешными. Здесь следует различать: стратегический план управления персоналом отличается от плана управления персоналом.Думайте о стратегическом плане HRM как об основных целях, которых хочет достичь организация, в то время как HR-план состоит из подробных планов, обеспечивающих выполнение стратегического плана. Часто стратегический план рассматривается как еще один отчет, который необходимо написать. Вместо того, чтобы бросаться и писать его без особых раздумий, лучше тщательно обдумать план.

Цель Раздела 2 «Проведение стратегического анализа» — предоставить вам некоторые основные элементы, которые следует учитывать и исследовать, прежде чем писать какие-либо планы управления человеческими ресурсами.

Провести стратегический анализ

Стратегический анализ рассматривает три аспекта отдельного отдела HRM:

1. Понимание миссии и ценностей компании. Невозможно планировать HRM, если не знаешь ценностей и миссий организации. Как мы уже говорили в этой главе, менеджеру по персоналу необходимо согласовать цели отдела с целями организации. Стоит поговорить с руководителями, менеджментом и руководителями компании, чтобы убедиться, что вы хорошо понимаете миссию и ценности компании.

   Еще один важный аспект — понимание жизненного цикла организации. Возможно, вы узнали о жизненном цикле на занятиях по маркетингу или другим бизнес-классам, и это относится и к HRM. Жизненный цикл организации относится к появлению, росту, зрелости и упадку организации, которые могут меняться со временем. Например, когда организация только начинается, она находится на этапе внедрения, и для согласования управления человеческими ресурсами с целями организации может потребоваться другая стратегия укомплектования персоналом, компенсацией, обучением и трудовыми отношениями с сотрудниками.Это может быть противоположностью организации, которая изо всех сил пытается остаться в бизнесе и находится в фазе упадка. Однако та же самая организация может создать новый продукт, например, что может снова поставить организацию в фазу роста. Таблица 2.2 «Этапы жизненного цикла и стратегия управления персоналом» объясняет некоторые стратегии, которые могут отличаться в зависимости от жизненного цикла организации.

2. Понимание миссии и ценностей HRM. HRM-отделы должны разработать свою собственную ведомственную миссию и ценности.Эти руководящие принципы для отдела будут меняться по мере изменения общей миссии и ценностей компании. Часто заявление о миссии представляет собой список того, что делает отдел, что в меньшей степени относится к стратегическому подходу. Мозговой штурм о целях, ценностях и приоритетах HR — хороший способ начать. Заявление о миссии должно отражать, как человеческие ресурсы организации помогают этой организации в достижении бизнес-целей. Плохое заявление о миссии может выглядеть следующим образом: «Отдел кадров Techno, Inc.предоставляет ресурсы для менеджеров по найму и разрабатывает планы вознаграждения и другие услуги, чтобы помочь сотрудникам нашей компании ».

   Стратегическое заявление, в котором описывается, как человеческие ресурсы помогают организации, может выглядеть следующим образом: «HR отвечает за то, чтобы наши человеческие ресурсы были более талантливыми и мотивированными, чем наши конкуренты, что дает нам конкурентное преимущество. Это будет достигнуто путем отслеживания показателей текучести кадров, компенсаций и данных о продажах компании и сравнения этих данных с данными наших конкурентов »(Кауфман, 2011).Когда формулировка миссии написана таким образом, легче использовать стратегический подход к процессу планирования персонала.

3. Понимание задач, стоящих перед отделом. HRM-менеджеры не могут быстро справиться с изменениями, если они не могут предсказать изменения. В результате, менеджер по управлению персоналом должен знать, с какими предстоящими проблемами могут столкнуться, чтобы планировать более эффективные решения этих проблем, когда они появятся. Это делает стратегический план и план управления персоналом гораздо более удобными.

Таблица 2.2 Этапы жизненного цикла и стратегия управления персоналом

Стадия жизненного цикла	Персонал	Компенсация	Обучение и развитие	Трудовые отношения с сотрудниками
Введение	Привлечь лучшие технические и профессиональные таланты.	Достичь или превзойти ставки на рынке труда для привлечения необходимых талантов.	Определите будущие требования к навыкам и начните строить карьерные лестницы.	Установить базовую философию взаимоотношений между сотрудниками в организации.
Рост	Набрать достаточное количество квалифицированных рабочих. План преемственности управления. Управляйте быстрыми движениями внутреннего рынка труда.	Соответствует внешнему рынку, но учитывает влияние внутреннего капитала. Создать официальные компенсационные структуры.	Плесень эффективная команда менеджеров посредством развития менеджмента и организационного развития.	Поддерживать трудовой мир, мотивацию и моральный дух сотрудников.
Срок погашения	Поощрять достаточную текучесть кадров, чтобы минимизировать увольнения и открыть новые вакансии. Поощряйте мобильность, поскольку реорганизация меняет рабочие места.	Контролировать компенсационные расходы.	Поддерживать гибкость и навыки стареющей рабочей силы.	Контролируйте затраты на рабочую силу и поддерживайте трудовой мир. Повышайте продуктивность.
Отклонение	Планировать и осуществлять сокращение и перераспределение персонала; На этом этапе может произойти сокращение и замена.	Ввести более жесткий контроль над расходами.	Оказание услуг по переподготовке и карьерному консультированию.	Повысьте производительность и добейтесь гибкости в правилах работы. Согласование политики обеспечения занятости и корректировки занятости

Определите стратегические проблемы с персоналом

На этом этапе специалисты HRM проанализируют задачи, решаемые на первом этапе. Например, отдел может увидеть, что он стратегически не соответствует миссии и ценностям компании, и на основании этой информации решить внести изменения в миссию и ценности своего отдела.

Многие организации и отделы будут использовать инструмент стратегического планирования, который определяет сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (SWOT-анализ) для определения некоторых проблем, с которыми они сталкиваются. После того, как этот анализ будет выполнен для бизнеса, HR может приспособиться к потребностям бизнеса, понимая бизнес-стратегию. См. Таблицу 2.3 «Пример SWOT-анализа отдела кадров компании Techno, Inc.» в качестве примера того, как SWOT-анализ компании можно использовать для разработки SWOT-анализа для отдела кадров.

После согласования SWOT-анализа компании HR может разработать собственный SWOT-анализ, чтобы определить расхождения между стратегическим планом HR и стратегическим планом компании. Например, если менеджер по персоналу считает, что сильной стороной отдела являются его многочисленные программы обучения, организации следует продолжать этим заниматься. Если слабым местом является отсутствие в организации постоянной компенсации на всех должностях, тогда появляется возможность пересмотреть и пересмотреть политику компенсации.Другими словами, SWOT-анализ компании дает основу для решения некоторых проблем в организации, но его можно сократить, чтобы также решить проблемы внутри отдела.

Таблица 2.3 Пример SWOT-анализа отдела кадров для Techno, Inc.

Сильные стороны	Наем талантливых людей
	Рост компании
	Внедрение технологий в бизнес-процессы
	Отличные отношения между HRM и менеджментом / руководителями
Слабые стороны	Нет стратегического плана для HRM
	Без планирования циклов вверх / вниз
	Нет формального обучения
	Отсутствие программного обеспечения, необходимого для управления бизнес-процессами, включая кадровые стратегии вывода на рынок
Возможности	Разработка кадрового плана управления персоналом с учетом роста отрасли
	Приобретение программного обеспечения HRM для управления обучением, укомплектованием персоналом и оценкой потребностей в непредсказуемом бизнес-цикле
	Продолжить развитие HRM и взаимоотношений с руководителями путем присутствия и участия в ключевых встречах и процессах принятия решений
	Разработка программ обучения и возможностей внешнего развития для продолжения развития внутреннего маркетингового опыта
Угрозы	Экономика
	Замена техники

Расставить приоритеты и действия

На основе данных, собранных на последнем этапе, менеджер по управлению персоналом должен расставить приоритеты для целей, а затем составить планы действий для решения этих проблем. Например, если организация обнаруживает, что у нее отсутствует комплексная программа обучения, следует разработать планы, учитывающие эту потребность. (Потребности в обучении обсуждаются в главе 8 «Обучение и развитие».) Важным аспектом этого шага является участие руководства и руководителей в организации. После того, как у вас будет список проблем, которые вы будете решать, обсудите их с руководством и руководителями, поскольку они могут видеть другие проблемы или другие приоритеты иначе, чем вы. Помните, чтобы быть эффективным, HRM должно работать с организацией и помогать организации в достижении целей.Это следует учитывать во всех аспектах планирования управления человеческими ресурсами.

Составление плана управления персоналом

После того, как менеджер по управлению персоналом встретится с руководителями и руководством, и приоритеты будут согласованы, планы готовы к разработке. Подробная разработка этих планов будет обсуждаться в Разделе 2.2 «Написание плана управления человеческими ресурсами». Иногда у компаний есть отличные стратегические планы, но когда происходит разработка деталей, может быть трудно согласовать стратегический план с более подробными планами.Менеджер по управлению персоналом всегда должен обращаться к общему стратегическому плану перед разработкой стратегического плана управления персоналом и планов управления персоналом.

Даже если в компании нет отдела кадров, стратегические планы управления персоналом и планы управления персоналом все равно должны разрабатываться руководством. Разрабатывая и отслеживая эти планы, организация может обеспечить внедрение правильных процессов для удовлетворения постоянно меняющихся потребностей организации. Стратегический план рассматривает организацию в целом, стратегический план HRM рассматривает отдел в целом, а план HR рассматривает конкретные вопросы в отделе кадров.

Ключевые выводы

• Управление персоналом и HRM — это разные способы взглянуть на должностные обязанности персонала. Двадцать лет назад управление персоналом было сосредоточено на административных аспектах. Сегодня HRM включает в себя стратегический процесс, который требует, чтобы работа с другими отделами, менеджерами и руководителями была эффективной и соответствовала потребностям организации.
• В целом HRM фокусируется на нескольких основных областях, которые включают укомплектование персоналом, разработку политики, компенсацию и льготы, вопросы удержания, обучение и развитие, а также вопросы регулирования и защиту работников.
• Чтобы быть эффективным, менеджер по персоналу должен использовать технологии и привлекать других.
• В рамках стратегического планирования HRM должно проводить стратегический анализ, выявлять кадровые проблемы, определять и приоритизировать действия, а затем составлять план HRM.

Упражнения

1. В чем разница между планами управления персоналом и стратегическими планами управления персоналом? Как они такие же? Насколько они разные?
2. Какая из сфер деятельности HRM, по вашему мнению, является наиболее важной? Оцените их и обсудите причины вашего рейтинга.

Список литературы

де Кок, Дж. И Лоррейн М. Уланер, «Контекст организации и управление человеческими ресурсами в малой фирме» (Документы для обсуждения Института Тинбергена 01-038 / 3, Институт Тинбергена, 2001 г.), по состоянию на 13 августа 2011 г., http: / /ideas.repec.org/s/dgr/uvatin.html.

Кауфман, Г., «Как исправить HR», Harvard Business Review , сентябрь 2006 г., по состоянию на 11 июля 2011 г., http://hbr.org/2006/09/how-to-fix-hr/ar/ 1.

Лоузи, М., «HR достигает совершеннолетия», HR Magazine , 15 марта 1998 г., по состоянию на 11 июля 2011 г., http: // findarticles.ru / p / article / mi_m3495 / is_n3_v43 / ai_20514399.

Ulrich, D., «Evaluating the Ulrich Model», Acerta, 2011, по состоянию на 11 июля 2011 г., http://www.goingforhr.be/extras/web-specials/hr-according-to-dave-ulrich#ppt_2135261 .

Ульрих Д. и Уэйн Брокбанк, Предложение ценности HR (Бостон: Harvard Business Press, 2005), 9–14.

Как создать стратегию человеческих ресурсов

Работаете ли вы в крупной компании или на небольшом предприятии, стратегия человеческих ресурсов составляет основу всего, что вы делаете в HR.В этой статье мы дадим определение стратегии управления персоналом, объясним, как стратегия управления персоналом влияет на повседневную практику управления персоналом, и закончим примером стратегии управления персоналом.

Что такое стратегия человеческих ресурсов?
Как создать кадровую стратегию
Заявление о миссии человеческих ресурсов
7 Лучшие практики кадровой стратегии
Пример кадровой стратегии
Рамки кадровой стратегии
Заключение
FAQ

Что такое стратегия человеческих ресурсов?

Стратегия управления персоналом — это общий план бизнеса по управлению человеческим капиталом, чтобы согласовать его с бизнес-деятельностью.Стратегия человеческих ресурсов задает направление для всех ключевых областей HR, включая прием на работу, служебную аттестацию, развитие и компенсацию.

Кадровая стратегия, таким образом, представляет собой долгосрочный план, который определяет методы работы с персоналом во всей организации.

HR-стратегия имеет набор характеристик:

• Требуется анализ организации и внешней среды.
• На внедрение уходит больше года.
• Он определяет характер и направление деятельности по управлению персоналом.
• Помогает в развертывании и распределении организационных ресурсов (т.е. деньги, время, кадры)
• Пересматривается ежегодно.
• Он включает в себя экспертное заключение высшего руководства (HR).
• Числовой.
• Это приводит к определенному поведению.

Эти характеристики дают хорошее представление о том, из чего состоит HR-стратегия.

HR-метрики для организационной разработки

Шпаргалка

Организационное развитие — это критический процесс, который следует контролировать с помощью правильных HR-показателей.Эти стратегические показатели помогут вам управлять способностью вашей организации изменить

Скачать БЕСПЛАТНУЮ шпаргалку по метрикам

Скачать бесплатно pdf

Как создать кадровую стратегию

Следующий вопрос: как создать стратегию человеческих ресурсов?

Очень полезной моделью здесь является стандартная причинно-следственная модель HRM, одна из ключевых моделей HR. Эта модель показывает, откуда берется кадровая стратегия и как она влияет на выполнение кадровых требований и эффективность бизнеса.

Модель показывает, что стратегия управления персоналом является результатом более широкой (бизнес-стратегии). Это показывает, что деятельность отдела кадров создает ценность, когда она согласуется с тем, чего пытается достичь организация. Когда между ними существует согласование (соответствие), HR будет способствовать эффективности организации.

Общая бизнес-стратегия сформулирована на основе прошлого и настоящего. Это результат того, что компания делала в прошлом, и ее текущих внутренних возможностей.Часто используемый инструмент для достижения этой стратегии — это SWOT-анализ.

В SWOT-анализе отображаются внутренние сильные и слабые стороны организации, а также ее внешние угрозы и возможности. Сильные стороны включают основные ноу-хау и ноу-хау компании. Это производственные мощности, существующий бренд, каналы сбыта, возможности продаж, опыт НИОКР и другие факторы человеческого капитала.

Стратегия компании использует свои сильные стороны для извлечения выгоды из возможностей на рынке.В то же время он пытается обойти угрозы и минимизировать влияние слабых сторон.

Результатом определения этой стратегии является ценностное предложение компании. Например, ценностное предложение Walmart, розничного продавца со скидками, — «ежедневные низкие цены». Этим объясняется ряд внутренних кадровых практик, особенно связанных с оплатой труда. Чтобы узнать больше об уникальных ценностных предложениях, прочтите эту статью.

Кадровая стратегия основана на стратегии организации. HR-стратегия затрагивает все ключевые области HR.К ним относятся набор, обучение и развитие, служебная аттестация, компенсация и планирование преемственности.

Примером стратегии управления персоналом является заявление о миссии и концепции управления персоналом с конкретными действиями высокого уровня о том, как выполнить эту миссию и видение. Позже мы приведем пример.

Заявление о кадровой миссии

Результатом стратегии управления персоналом часто является заявление о миссии персонала. Заявление о миссии в области управления персоналом помогает четко определить, в каком направлении хочет двигаться организация.На основании этого утверждения можно судить обо всех практиках и решениях в области управления человеческими ресурсами.

Примером может служить заявление о кадровой миссии Университета Маркетт в Милуоки, штат Висконсин: «Отдел кадров создает, поощряет и поддерживает среду, которая поддерживает, развивает и поддерживает благополучие сотрудников, студентов и студентов Университета Маркетт. более широкое сообщество ».

Это заявление о миссии четко фокусируется на создании среды для различных групп.Это упрощает принятие решений и запуск инициатив, касающихся участия HR в различных проектах. Например, я был бы очень удивлен, если бы этот отдел кадров не принимал активного участия в проектах по построению (студенческого) сообщества.

Digital HR играет ключевую роль в реализации стратегии управления персоналом. В последнем разделе этой статьи мы более подробно рассмотрим роль цифровых технологий.

6 Лучшие практики кадровой стратегии

При создании и реализации стратегии управления персоналом следует учитывать ряд передовых методов.

1. Специалисты по персоналу должны знать стратегию и (по крайней мере, до некоторой степени) участвовать в ее создании. — Стратегия будет эффективной только в том случае, если о ней будет четко сообщено. Участие в создании стратегии поможет в общении и привлечении внимания.
2. Участие руководства и бюджет кадровых ресурсов — важнейшие факторы, способствующие реализации стратегии. — Стратегия управления персоналом никогда не может быть реализована изолированно. Условиями являются участие руководства, бюджет, квалифицированные специалисты по персоналу и соответствующие цифровые технологии.
3. Кадровые инициативы должны быть согласованы со стратегией управления персоналом. — Стратегия существует не просто так: ей нужно следовать. Кадровые практики и инициативы должны следовать стратегии.
4. Стимулы к результативности должны быть напрямую связаны с реализацией стратегии. — Идея условной компенсации стара, как сама HR. Люди будут работать усерднее, если их цели и стимулы будут согласованы.
5. Стратегии должны отслеживаться, а выполнение оцениваться с помощью КПЭ. — Стратегия никогда не будет эффективной без последовательной реализации и мониторинга результатов.Это достигается с помощью KPI (показателей, измеряющих стратегические цели)
6. Стратегия — это долгосрочный план — Стратегия по определению является долгосрочной. Это не значит, что он не подлежит изменению. Стратегия может быть — а иногда и должна быть — адаптирована к внешней среде.

Эти передовые практики помогают создать, внедрить и реализовать стратегию управления персоналом.

Пример стратегии человеческих ресурсов

Хорошим примером сработавшей стратегии управления персоналом было то, как Netflix управлял своими людьми.После того как лопнул пузырь доткомов и теракты 11 сентября, Netflix пришлось уволить треть своих сотрудников.

Стратегия Netflix всегда заключалась в том, чтобы нанимать только игроков категории А. Это была возможность. Отпустив B-игроков, оставшиеся сотрудники были счастливее и продуктивнее. Процитирую одного из инженеров: «Я понял, что лучше буду работать один, чем с некачественными исполнителями».

HR СЕРТИФИКАТ БИЗНЕС-ПАРТНЕРА 2.0

Роль HRBP:

Быстро меняется

Поддерживайте актуальность своих навыков, повышая свою деловую хватку, аналитические способности и навыки консультирования, чтобы стать HRBP 2.0

Загрузить программу

Это также имело последствия для людей, которые когда-то были бесценными, но стали ненужными по мере роста компании. По словам Патти МакКорд, главного специалиста по кадрам Netflix с 1998 по 2012 год, «если мы хотели, чтобы в нашей команде были только игроки категории« А », мы должны были быть готовы отпустить людей, чьи навыки больше не подходят, независимо от того, насколько ценным был их вклад. когда-то был.

Работа только с игроками А также повлияла на политику Netflix в отношении праздников. После того, как Netflix стал публичным, возникло некоторое давление с требованием формализовать политику оплачиваемого времени.После некоторого исследования МакКорд решил использовать систему, в которой сотрудники могли бы взять отпуск столько, сколько сочли целесообразным, — в диалоге со своим начальником.

Чтобы получить полный обзор уникального определения корпоративной культуры Netflix, ознакомьтесь с их рекомендациями по культуре.

Рамки кадровой стратегии

Очень полезный инструмент, который я обнаружил во время исследования для этой статьи, — это Структура стратегии управления персоналом Deloitte. Эта структура следует 10-этапному подходу к определению стратегии и обеспечению ценности.

Первая фаза — около , определение стоимости человеческого капитала . Это происходит в два этапа:

1. Понимание бизнес-стратегии — это понимание рыночных сил и определение того, как они влияют на кадровую стратегию и приоритеты.

2. Определите кадровую стратегию — на этом втором шаге вы создаете дорожную карту о том, как HR согласовывает свою стратегию и как она помогает создать конкурентное преимущество для организации.

Во-вторых, HR-продукты и услуги должны быть согласованы .

3. Сегмент HR-клиенты — не все HR-клиенты равны. На третьем этапе вы сегментируете различные (внутренние) группы клиентов и определяете наиболее важные из них. Разным группам клиентов требуются разные политики и подходы.

4. Сделайте приоритеты инвестициями в HR — ваш кадровый бюджет и другие ресурсы ограничены. Расставьте приоритеты в инвестициях, которые принесут пользу вашим ключевым клиентам и обеспечат максимальную рентабельность инвестиций. Хороший метод определения приоритетов этих инвестиций — расчет рентабельности инвестиций с помощью расчета затрат на персонал.

5, Разработка кадровых услуг — на этом этапе вы пройдете через все области управления персоналом, проанализируете и определите все процессы, которые необходимо оптимизировать или модернизировать.

В-третьих, HR-практики должны приносить пользу . Это правая сторона стандартной причинно-следственной модели HRM.

6. Обеспечьте правильную модель предоставления кадровых услуг. — на этом этапе вы оцените текущую модель предоставления кадровых услуг и оцените, насколько эффективно она помогает достичь целей организации.Вам также следует проанализировать ключевые факторы, влияющие на управление персоналом, такие как кадровые системы, процессы и инфраструктура. Их оптимизация поможет в предоставлении кадровых услуг, которые повышают ценность стратегии организации.

7. Определите правильные возможности HR. — еще один фактор, способствующий развитию HR, который требует особого внимания, — это возможности HR. Определив текущие навыки и компетенции, а также те, которые необходимы для реализации стратегии управления персоналом, можно выявить и восполнить пробел в навыках.

8. Постоянно улучшайте качество работы HR. — этот шаг посвящен оптимизации того, что мы делаем в HR.Оценивая эффективность наших HR-процессов, мы можем постоянно их улучшать.

9. Создайте бренд HR — создайте отдел кадров в более широкой организации и получите информацию о том, как HR работает и должен работать.

10. Измерьте влияние продуктов и услуг HR. — на шаге 8 мы рассмотрели эффективность процессов управления персоналом. В конце концов, мы хотим, чтобы HR-процессы были эффективными. Измерение влияния наших продуктов и услуг на соответствующие бизнес-результаты с помощью аналитики помогает адаптировать и улучшать то, что мы делаем в сфере управления персоналом.Это делается с помощью HR-аналитики.

Заключение

В Интернете очень мало информации о том, как построить кадровую стратегию. Хотя эта среда в основном охватывает цифровые HR и HR-преобразования, для обоих HR-стратегия является отправной точкой. Я надеюсь, что эта статья научила вас, с чего следует начинать, когда вы хотите определить и реализовать HR-стратегию.
Создание стратегии управления персоналом требует времени. Так же, как реализация стратегии требует времени. Но когда ваша стратегия четко определена, она может принести огромную пользу, согласовав деятельность HR с целями организации.

FAQ

Что такое стратегия человеческих ресурсов?

Стратегия управления персоналом — это общий план предприятия по управлению человеческим капиталом для согласования его с деловой деятельностью. Он задает направление для всех ключевых областей HR.

Как создать кадровую стратегию?

Очень полезная модель — это стандартная причинная модель HRM, одна из ключевых моделей HR. Он показывает, откуда исходит HR-стратегия и как она влияет на выполнение HR-функций и эффективность бизнеса.

Что такое заявление о кадровой миссии?

Результатом стратегии управления персоналом часто является заявление о миссии персонала. Заявление о миссии в области управления персоналом помогает четко определить, в каком направлении хочет двигаться организация.

Чтобы узнать больше о воплощении стратегии в измеримые цели, ознакомьтесь с нашим курсом по стратегическим показателям HR в Академии AIHR!

HR Business Partner 2.0
Сертификационная программа

[NEW] Поднимите свою карьеру с помощью востребованных кадровых навыков

Загрузить программу

4 шага к стратегическому планированию человеческих ресурсов

4 шага к стратегическому планированию людских ресурсов

1. Оценить текущий кадровый потенциал
2. Прогноз кадровых потребностей
3. Разработка стратегии развития талантов
4. Обзор и оценка

Когда 71% руководителей считают, что их сотрудники являются наиболее важным фактором экономического успеха их компании, легко понять важность процесса планирования управления человеческими ресурсами — процесса, с помощью которого организации определяют, как правильно укомплектовать кадрами для удовлетворения потребностей бизнеса. и требования клиентов.Несмотря на очевидную необходимость, во многих организациях отсутствует процесс стратегического планирования человеческих ресурсов, и почти треть специалистов по персоналу заявляют, что их отделам необходимо улучшить стратегическое согласование.

Если вы задумывались о разработке процесса планирования персонала, вы попали в нужное место. Эта статья объяснит, что влечет за собой этот процесс и как вы можете задокументировать свой стратегический план. Вы быстро заполните вакансии и начнете расти как компания.

4 шага к стратегическому планированию человеческих ресурсов (Щелкните изображение, чтобы просмотреть в Lucidchart)

Введение в стратегическое планирование человеческих ресурсов

Чтобы улучшить стратегическое согласование персонала и других ресурсов, важно понимать, как работает процесс стратегического кадрового планирования.На самом базовом уровне стратегическое планирование человеческих ресурсов обеспечивает адекватное укомплектование персоналом для достижения операционных целей вашей организации, подбирая нужных людей с нужными навыками в нужное время.

Важно спросить, где сейчас находится ваша организация и куда она движется, чтобы оставаться гибкой. План каждой компании будет немного отличаться в зависимости от текущих и будущих потребностей, но есть базовая структура, которой вы можете следовать, чтобы быть на правильном пути.

Процесс стратегического планирования человеческих ресурсов начинается с оценки текущего персонала, включая его соответствие потребностям организации, а затем переходит к прогнозированию будущих потребностей в кадрах на основе бизнес-целей. После этого вам нужно будет согласовать стратегию вашей организации с планированием занятости и реализовать план не только по найму новых сотрудников, но и по удержанию и надлежащему обучению новых сотрудников — и ваших нынешних сотрудников — с учетом изменений в бизнесе.

Читайте дальше, чтобы узнать больше о каждом этапе процесса в деталях, чтобы понять процесс стратегического планирования управления человеческими ресурсами в целом.

1. Оценить текущий кадровый потенциал

Первым шагом в процессе планирования человеческих ресурсов является оценка вашего текущего персонала. Прежде чем предпринимать какие-либо шаги по найму новых сотрудников для своей организации, важно понять, какие таланты уже есть в вашем распоряжении. Разработайте перечень навыков для каждого из ваших нынешних сотрудников.

Вы можете сделать это несколькими способами, например, попросить сотрудников провести самооценку с помощью анкеты, просмотреть прошлые обзоры эффективности или использовать подход, сочетающий эти два подхода.Используйте шаблон ниже, чтобы визуализировать эти данные.

Инвентаризация навыков по отделам (Нажмите на изображение, чтобы изменить онлайн)

2. Прогноз кадровых требований

Когда у вас будет полный перечень ресурсов, которые уже есть в вашем распоряжении, пора приступить к прогнозированию будущих потребностей. Потребуется ли вашей компании увеличить численность человеческих ресурсов? Придется ли вам оставаться в штатах, но повышать их производительность за счет повышения эффективности или обучения новым навыкам? Есть ли на рынке потенциальные сотрудники?

Важно оценить как потребность вашей компании в квалифицированных сотрудниках, так и предложение этих сотрудников внутри организации или за ее пределами.Вам нужно будет тщательно управлять спросом и предложением.

Прогнозирование спроса

Прогнозирование спроса — это подробный процесс определения будущих потребностей в человеческих ресурсах с точки зрения количества — количества необходимых сотрудников — и качества — уровня таланта, необходимого для удовлетворения текущих и будущих потребностей компании.

Прогнозирование предложения

Прогнозирование предложения определяет текущие ресурсы, доступные для удовлетворения потребностей. Имея свой предыдущий перечень навыков, вы будете знать, какие сотрудники в вашей организации готовы удовлетворить ваши текущие потребности.Вы также захотите найти за пределами организации потенциальных сотрудников, которые могут удовлетворить потребности, которые не удовлетворяют сотрудники, уже присутствующие в организации.

Нужен совет по расчету кадровых потребностей и разработке кадрового плана?

Мы поможем вам

Соответствие спроса и предложения

Согласование спроса и предложения — это то место, где процесс найма становится сложным — и здесь возникает остальная часть процесса планирования управления человеческими ресурсами.Вы разработаете план, чтобы связать спрос вашей организации на качественный персонал с предложением, имеющимся на рынке. Вы можете добиться этого, обучая действующих сотрудников, нанимая новых сотрудников или комбинируя два подхода.

Таблица спроса и предложения навыков (Щелкните изображение, чтобы изменить его в Интернете)

3. Разработка стратегии развития талантов

После определения потребностей вашей компании в персонале путем оценки вашего текущего кадрового потенциала и прогнозирования спроса и предложения, пора начать процесс развития и добавления талантов.Развитие талантов — важная часть процесса стратегического управления человеческими ресурсами.

Обзор процесса развития талантов (Щелкните изображение, чтобы просмотреть в Lucidchart)

Набор персонала

На этапе набора персонала в процессе развития талантов вы начинаете поиск кандидатов, которые соответствуют навыкам, необходимым вашей компании. Этот этап может включать публикацию на веб-сайтах вакансий, поиск в социальных сетях, таких как LinkedIn, для поиска квалифицированных потенциальных сотрудников и поощрение нынешних сотрудников к тому, чтобы они рекомендовали знакомых, которые могут быть подходящими.

Выбор

После того, как вы подключитесь к группе квалифицированных кандидатов, проведите собеседование и оценку навыков, чтобы определить, какой из них лучше всего подходит для вашей организации. Если вы правильно спрогнозировали спрос и предложение, у вас не должно возникнуть проблем с поиском нужных людей на нужные должности.

Наем

Определите окончательных кандидатов на открытые позиции и расширьте предложения.

Внесите ясность в процесс найма , чтобы найти лучших кандидатов для вашей компании.

Изучите этапы

Обучение и развитие

Приняв на работу новых сотрудников, пригласите их на борт. Организуйте обучение, чтобы познакомить их с процедурами вашей компании. Поощряйте их продолжать развивать свои навыки в соответствии с потребностями вашей компании по мере их изменения. Найдите больше идей о том, как разработать собственный процесс адаптации сотрудников, а затем начните работу с этим шаблоном временной шкалы адаптации.

График адаптации (щелкните изображение, чтобы изменить его в Интернете)

Управление вознаграждениями и льготами сотрудников

Держите своих нынешних сотрудников и новых сотрудников счастливыми, предлагая конкурентоспособные пакеты заработной платы и льгот и надлежащим образом награждая сотрудников, которые делают все возможное.Сохранение хороших сотрудников в долгосрочной перспективе сэкономит вашей компании много времени и денег.

Управление эффективностью

Проводите регулярные проверки эффективности для всех сотрудников. Определите успехи и области для улучшения. Поддерживайте хорошую производительность сотрудников с помощью стимулов для хорошей работы.

Отношения с сотрудниками

Сильная корпоративная культура является неотъемлемой частью привлечения лучших талантов. Кроме того, убедитесь, что ваша компания поддерживает безопасную рабочую среду для всех, уделяя особое внимание здоровью, безопасности и качеству работы сотрудников.

4. Просмотрите и оцените

После того, как ваш план процесса управления человеческими ресурсами составлен в течение определенного периода времени, вы можете оценить, помог ли план компании достичь своих целей в таких факторах, как производство, прибыль, удержание сотрудников и удовлетворенность сотрудников. Если все идет гладко, продолжайте работу по плану, но если на пути возникают препятствия, вы всегда можете изменить различные аспекты, чтобы они лучше соответствовали потребностям вашей компании.

Зачем документировать стратегический план управления персоналом

Теперь, когда вы знаете шаги к стратегическому планированию человеческих ресурсов, пора адаптировать эти шаги к вашей собственной организации и определить, как их выполнять.

Существует ряд причин для документирования вашего стратегического плана управления персоналом, особенно в визуальном формате, таком как блок-схема. С помощью документации вы стандартизируете процесс, обеспечивая многократный успех. Документация также позволяет лучше оценить, так что вы знаете, какие части вашего плана нуждаются в доработке. Кроме того, правильно задокументированный план позволяет вам лучше донести план до всей организации, включая то, как каждый сверху вниз может внести свой вклад, чтобы убедиться, что план работает.

Задокументируйте каждый этап процесса, от начала до конца, и найдите возможности для улучшения процесса управления персоналом на этом пути.

БЕСПЛАТНЫЙ ВЕБИНАР ПО ЗАПРОСУ

Узнайте, как вы можете документировать и оптимизировать процесс кадрового планирования в нашем визуальном рабочем пространстве.

Смотреть сейчас

Разработка и внедрение HR S

Описание книги

Концепция стратегического управления человеческими ресурсами получила широкое развитие за последние пару лет, особенно из-за влияния человеческих ресурсов на конкурентоспособность организаций.При разработке стратегий управления персоналом необходимо учитывать их множественную взаимозависимость и тот факт, что они должны быть вертикально интегрированы с бизнес-стратегией. Эти стратегии определяют намерения и планы, связанные с общими организационными соображениями, такими как конкурентоспособность, эффективность или имидж организации, а также с более конкретными аспектами управления человеческими ресурсами, такими как обеспечение ресурсами, мотивация, оценка, обучение и развитие, вознаграждение и отношения с сотрудниками.

Стратегическое управление человеческими ресурсами дает широкое представление о способах решения критических проблем или факторов успеха, связанных с людьми, и о том, как принимаются различные концепции стратегических решений с долгосрочным воздействием на поведение и успех организации. Фундаментальная цель стратегического управления человеческими ресурсами заключается в создании стратегических возможностей путем обеспечения наличия в организации высококвалифицированных, преданных делу и хорошо мотивированных сотрудников, необходимых для достижения и сохранения конкурентного преимущества.

На появление стратегического управления человеческими ресурсами (SHRM) повлияла глобальная конкуренция и соответствующий поиск источников устойчивого конкурентного преимущества. SHRM добился своего признания, потому что предоставляет средства, с помощью которых коммерческие фирмы могут повысить конкурентоспособность и повысить эффективность управления. Это способствует развитию человеческого капитала, который отвечает требованиям конкурентной бизнес-стратегии, так что организационные цели и миссия организации будут достигнуты.

Система HRM определяется как «набор отдельных, но взаимосвязанных действий, функций и процессов, направленных на привлечение, развитие и поддержание (или распоряжение) человеческих ресурсов фирмы». Многие согласны с тем, что HRM — это наиболее эффективный инструмент, который способствует созданию человеческого капитала и, в свою очередь, способствует повышению эффективности организации и повышению конкурентоспособности.

Эта книга делает акцент на понимании роли УЧР между организациями и людьми и предлагает аналитический подход к охвату УЧР, трудовых отношений и организационного поведения.В качестве управленческой дисциплины HRM черпает идеи, модели и теории из родственных дисциплин и применяет их в реальных условиях. Кроме того, в этой книге обсуждается, как современные теоретические взгляды и концепции (например, те, которые связаны со стратегической конкурентоспособностью, управлением знаниями, обучающейся организацией, сообществами практиков и т. Д.) Могут быть применены рефлексивными практиками для создания экологически чистой организационной культуры.

Содержание

1 Введение в стратегические человеческие ресурсы

Менеджмент

2 Стратегия: концепция и процесс

3 Стратегическое управление человеческими ресурсами:

Концепция и процесс

4 Разработка и реализация стратегии управления персоналом

5 Роли в стратегическом управлении человеческими ресурсами

6 Повышение эффективности бизнеса с помощью

Стратегическое управление человеческими ресурсами

7 Стратегии улучшения организационной структуры

Эффективность

Заключение, рекомендации и ключевые вопросы

Рекомендация

Изменение роли HR

Ключевые проблемы

Библиография

Автор (ы)

Биография

Доктор.Ананда Дас Гупта более двадцати пяти лет занимается преподаванием и исследованиями в различных университетах и ​​институтах по всей Индии и в настоящее время является руководителем отдела развития человеческих ресурсов и председателем программы стипендиатов (докторантуры) в Индийском институте плантаций. Управление, Бангалор, национальный автономный институт при Министерстве торговли, правительство Индии. Он также работает адъюнкт-профессором в Индийском институте менеджмента в Кожикоде и Индийском институте менеджмента в Рохтаке.Он также был наставником в Индийском институте менеджмента Сирмаура.

Доктор Дас Гупта защитил докторскую диссертацию в качестве научного сотрудника UGC. Он опубликовал множество статей в различных реферируемых журналах и имеет четыре книги в области организационного развития, стратегического управления человеческими ресурсами, корпоративной социальной ответственности и деловой этики. В настоящее время он является главным редактором Международного журнала деловой этики в развивающихся странах и входит в состав редакционных советов ведущих международных журналов.Он также входит в состав Международного редакционного совета энциклопедии корпоративной социальной ответственности, изданной Springer в пяти томах.

Он был директором проекта ICSSR (Индийский совет по исследованиям в области социальных наук) и был национальным координатором: Совет по производству чая Индии, спонсируемый правительством Индии. Кроме того, он был связан с IJSE с тех пор как рецензент и в качестве приглашенного редактора специального выпуска Международного журнала социальной экономики, посвященного Индии, Emerald Group, Англия.2008.

Области научных интересов: социальная справедливость; неравенство; инвалидность; бедность, труд; занятость; профсоюзы; доход; заработная плата; производственные отношения, общее благо; сообщество; социальный капитал; гражданство; гражданское общество, этическая и моральная теория; социальная философия, Общественные объединения; НПО; социальные движения и экологическая экономика и этика; устойчивое развитие.

Пять рекомендаций по управлению человеческими ресурсами

Персонал считается одним из важнейших активов организации в эту эпоху технологических достижений и непрерывного успешного развития технологий.Хотя технологии, наряду с автоматизацией, заменяют многие виды деятельности, требующие больших затрат рабочей силы, я считаю, что человеческие ресурсы являются не только строительным блоком прогресса, но также ответственны за технологии и их значение в мире бизнеса.

Чтобы сегодня конкурировать с технологиями, необходимы заранее определенные критерии лидерства для всех функциональных областей организации. Это помогает выявить явные компетенции (например, следственные, технологические, обучающие и навыки), которые необходимо развивать для постоянного развития управления персоналом и операций компании.

Какие факторы влияют на развитие персонала?

Одним из внутренних факторов, ограничивающих развитие персонала в компаниях, является низкая окупаемость инвестиций при обучении и развитии сотрудников. По моему опыту в качестве президента компании ИТ-коммуникаций, организации обычно получают прибыль от инвестиций в программу обучения в виде повышения производительности. Но такой возврат возможен только после установки или интеграции инновационных технологий, обеспечивающих надлежащее обучение и ориентацию сотрудников.Даже в этом случае вы можете получить лишь небольшую часть прибыли, на которую рассчитывали.

Существуют также определенные внешние факторы, такие как экономические изменения, которые могут создать сложные условия для управления бизнесом, работающего над оптимизацией производственных мощностей. В большинстве случаев в организации постоянно используются технологии и инновации. Следовательно, чтобы облегчить технологическую инфраструктуру ресурсами для достижения успеха, экономика играет важную роль в росте организации и ее способности привлекать и удерживать качественных сотрудников.Чтобы добиться успеха, менеджменту необходимо будет планировать долгосрочные стратегии и прогнозировать изменения.

Особой целью являются новейшие тенденции в инфраструктуре технологий и связанные с ними экономические изменения. Руководству необходимо гибко реагировать на эту меняющуюся ситуацию, чтобы результаты были эффективными и продуктивными. Экономические колебания в связи с определенными законами о найме и различными другими соответствующими внешними проблемами в конечном итоге влияют на наращивание потенциала в организации.Чтобы справиться с экономическими колебаниями, связанными с тенденциями технического прогресса, гибкость должна быть в процессе принятия стратегических решений.

Внутри компании, несмотря на использование всех технологий, бизнес-менеджеры не могут отрицать важность запланированных, хорошо обученных и хорошо управляемых кадров в бизнес-инфраструктуре центра обработки данных. С другой стороны, контекстуальные факторы в равной степени затрагивают как HR, так и технологии. После оценки внешних и внутренних факторов, которые могут повлиять на вашу стратегию управления персоналом, я выделил пять рекомендаций, которые могут сыграть важную роль в обозначении строительных блоков возможностей и поддержании сильной команды HR при ведении бизнеса, основанного на технологиях:

1.Согласуйте бизнес-стратегии с внешними и внутренними факторами. Например, подумайте, как ваша текущая стратегия согласуется с экономическими изменениями (т. Е. Внешними факторами) и ожиданием высокой отдачи от инвестиций в случае затрат на обучение и развитие (т. Е. С внутренними факторами).

2. Убедитесь, что ваша кадровая стратегия соответствует общему плану компании. Главный и важный ключ к управлению провокационным персоналом — это оптимизация стратегий процесса управления талантами наряду с общей стратегией компании.В конечном счете, способность обучать, развивать и затем удерживать сотрудников зависит от успеха бизнес-операций.

3. Опережайте конкурентов, проявляя инициативу. По моему опыту, лидеры, использующие лучшие методы управления талантами, обнаруживают, что они более подготовлены и могут эффективно использовать имеющиеся возможности для ведения своего бизнеса. Но это возможно только тогда, когда руководство делает больше, чем просто принимает новые тенденции; они должны быстро предвидеть новые и возникающие возможности в области управления талантами и адаптироваться к ним раньше, чем остальной рынок.Таким образом, реализация проактивного подхода, а не реактивного, указывает на последствия стратегического управления талантами в бизнес-процессах для поддержки развития возможностей в организации.

4. Оцените, какое обучение необходимо, и хорошо его проведите. Оценка ключевых областей и необходимость обучения являются обязательными. Это также помогает сэкономить на больших затратах на обучение персонала. Проведение обучения и развития является необходимостью из-за его влияния на вовлечение управления изменениями в бизнес-процессы.

5. Используйте различные инструменты для оценки возможностей своих сотрудников. Ежегодные оценки и обзоры могут быть высокоэффективными инструментами для анализа потенциала и возможностей персонала, если они проводятся последовательно и правильно. Поэтому я рекомендую организациям внедрить в своих организациях культуру оплаты труда, чтобы повысить производительность труда сотрудников. С моей точки зрения, это может побудить сотрудников работать усерднее и, таким образом, улучшить их способность адаптироваться к изменениям и инновациям.

Все компании, которые превосходят своих конкурентов в отрасли, знают, что хорошо спланированные методы управления талантами являются важным критерием успеха. Хорошо спланированная стратегия управления персоналом играет важную роль в управлении точным персоналом, что необходимо для успешного внедрения и интеграции технологий. Используйте аналитические и исследовательские инструменты, чтобы понять тенденции и выявить необычные изменения, которые выходят за рамки общих или интуитивных прогнозов. И, наконец, способность обучать, развивать и затем удерживать сотрудников в конечном итоге зависит от успеха бизнес-операций.

6 лучших шагов для подготовки плана развития сотрудников

Сотрудники составляют рабочую силу компании. Когда нанимается компетентный персонал, обладающий соответствующими знаниями, подготовкой и квалификацией, они вносят свой вклад в активы организации. Обучать эти человеческие ресурсы вредно. Для этого можно использовать план развития сотрудников. Планы развития, которые развивают сотрудников, совершенствуют их навыки и открывают новые горизонты, необходимы нынешней корпоративной сфере.

93% сотрудников склонны работать в компании, которая занимается их карьерным ростом, говорится в отчете LinkedIn об обучении персонала за 2018 год.

Основная задача найма запускает множество действий. Руководству или отделу кадров любой организации следует проводить новых сотрудников через строгий процесс роста, обучения и развития. Это гарантирует, что существующие и новые сотрудники будут в курсе событий, а также будут осведомлены о событиях и достижениях.

«Я убежден, что ничто из того, что мы делаем, не важнее, чем нанимать и развивать людей. В конце концов, вы делаете ставку на людей, а не на стратегии ».

Лоуренс Боссиди: американский писатель и бизнесмен на пенсии

В корпоративном секторе и во всем остальном важность программ адаптации, , обучения и ориентации невозможно переоценить. Точно так же есть ряд причин, по которым необходимо привести план развития сотрудников в действие.Ответственность за такой план разработки устройства ложится на HRM. Именно этот отдел создает индивидуальный план с тщательным изучением навыков каждого сотрудника, отмечает их успехи и отступления. По этой и многим другим причинам персонал отдела кадров также часто называют профессионалами в области обучения и развития.

Энтузиазм и эффективный отдел кадров мог бы осуществить такую ​​программу; определенно выгодно для компании в долгосрочной перспективе.

Объяснение развития сотрудников

Процесс формирования, совершенствования и улучшения существующих навыков сотрудников очень просто объясняет план развития сотрудников. Именно этот план развития подчеркивает внутренние возможности, оттачивая навыки сотрудников и знакомя их с новыми.

Организации, которые строят такие планы, могут успешно повысить ценность сохраняющихся талантов, но благодаря правильному обучению и ознакомлению с ними они также могут познакомить их с новыми.

Исследования рассматривают обучение и развитие сотрудников как наиболее важную выгоду для сотрудников. Работу с сильными тренерами и наставниками выбрали 98% опрошенных. Они считали это необходимым для своего развития.

Планы развития сотрудников — ключ к успеху. Каждая компания или организация, которая инвестирует в рост своих сотрудников, а не сосредотачивается на конкуренции, будет иметь конкурентное преимущество на рынке. Развитие таланта — единственное, что даст положительный результат.Именно отдел кадров любой организации ведет и прилагает усилия в этом направлении.

Отчет Grand View Research Inc. показывает, что к 2025 году глобальная HR-индустрия достигнет 30 миллиардов долларов.

Этот рост спроса на HR-индустрию обусловлен отличным подходом к работе с сотрудниками и управлением, которое она обеспечивает. Мало того, он берет на себя все больше и больше задач, эффективно справляясь с требованиями сотрудников и компании.

Организации по всему миру с помощью своего HRM создают стратегические инструменты.То, что повышает ценность, влияет на рост и производительность, является отличным инструментом, если его использовать наилучшим образом.

Ввиду растущего технологического прогресса и связанных с ним проблем использование инструментов обучения и развития определенно окажется полезным. Универсально признанный мощный инструмент, подобный такому, имеет чрезвычайно простой подход и мотив к постоянному обновлению и совершенствованию. Это возможно только в том случае, если:

• Признание талантов сотрудников
• Глубокий анализ навыков персонала.
• Эффективное обучение на практике.
• Современные подходы используются отделом кадров.
• Передаются динамика компании, показатели, стандарты, информация о требованиях к работе, вопросы, связанные с законностью, и другие деликатные темы.
• Существуют эффективные инструкции, которые помогают в разработке планов.

При наличии всех этих передовых методов становится проще внедрять план скидок для сотрудников и управлять им.

Преимущества программы развития сотрудников

Приятно, что эффективная и действующая программа развития сотрудников благоприятна не только для сотрудников, но и для компании в целом.Чтобы заполнить любые пробелы, которые могут удерживать сотрудника или всю организацию от использования ресурсов, планы развития сотрудников оказываются достаточно полезными.

В соответствии с идеальными долгосрочными целями все руководители, менеджеры и руководители должны следить за успешной реализацией программ развития. Подобная долгосрочная инициатива, безусловно, принесет видимые краткосрочные выгоды. Таким образом, каждая программа развития строится на основе глубокого анализа компании, сотрудников и их совокупных требований, которые являются объединением и интеграцией соответствующих действий и заботятся о потребностях организации.Кроме того, создание таких планов может обеспечить большую прозрачность.

Здесь должно применяться правило 70/20/10. Где 70% — это опыт работы, 20% — другие сотрудники или коллеги, а последние 10% — обучение и развитие.

Поскольку HRM размещается в организациях по всему миру, создание таких планов развития стало актуальной задачей. Настало время, чтобы, наряду со всеми конгломератами и компаниями-гигантами, даже самые маленькие организации увидели революционные изменения, которые такие планы развития могут оказать на персонал.

Факторы, влияющие на планы развития сотрудников

Те обширные стратегии, политики и планы действий, которые принимают организации, будут неполными, если в картах нет хорошо структурированного плана развития. Наряду с бесконечными инициативами необходимо измерять рост и прогресс сотрудников. Планы развития сотрудников способны обеспечить выдающиеся результаты и привести к увеличению производительности.

Компании могут разработать более эффективный план развития сотрудников, если будут помнить следующее —

1.

Обучение

Не только для адаптации, но и для профессионального обучения также имеет свои преимущества и применяется в различных сферах. Обучение сотрудников ведет к повышению продуктивности, эффективности, компетентности и способствует развитию умения. Ключевая функция отдела кадров — передавать всю важную информацию и объяснять все основные процессы своей компании каждому новому сотруднику. Но такое обучение бесполезно для опытных или кандидатов выше начального уровня.

Для совершенствования таких руководителей и профессионалов приемлемым практическим подходом было бы составление плана развития. Такой план познакомит их с книгами по бизнесу, обеспечит электронное обучение, включая вебинары и семинары, которые будут охватывать различные рыночные стратегии, тенденции, популярные места и многое другое.

Отчет по результатам исследования, проведенного Conference Board, показывает это;

Только ошеломляющие 33% сотрудников в США довольны полученными учебными и образовательными программами.

2.

Наставничество

Наставничество дает множество преимуществ. Колоссальные 71% компаний из списка Fortune 500 используют программы наставничества для улучшения руководства сотрудниками.

При правильном количестве навыков, структуры, усилий и вклада со стороны руководства наставничество может дать видимые результаты. Отношения наставника и подопечного могут способствовать обучению и росту управляемым и безопасным образом.

Просто взаимодействуя с сотрудниками, организации могут выяснить проблемы и предоставить практические решения для обучения, если это необходимо.Такой коучинг или обучение, проводимое опытными менеджерами, обеспечивают лучшие возможности обучения.

3.

Личностное развитие

Сотрудники организации смогут еще больше приобщиться к культуре труда, если с ними будут обращаться с достоинством, уважением и равенством. Дополнение будет, если организация также проявит должную заинтересованность в их личном развитии. Помимо развития профессиональной компетенции, планы развития сотрудников должны включать в себя функции, способствующие их личному росту.

Это будет способствовать целостному развитию. Поддерживающее руководство, которое заботится о интеллектуальном росте, обеспечивает эмоциональное равновесие, заботясь о физическом здоровье сотрудников, в целом охватывает потребности сегодняшней рабочей силы. Простая подготовка сотрудников к выполнению их требований не приведет к удержанию сотрудников.

Всякий раз, когда организация участвует в процессе составления плана развития сотрудников, она должна учитывать ожидания сотрудников. Идеально сочетать это с ценностями компании.Тем более, чтобы новые и существующие сотрудники чувствовали себя ценными и достойными.

Преимущества плана развития сотрудников

Организация не может игнорировать необходимость плана развития сотрудников любой ценой. Активные, заинтересованные и заинтересованные сотрудники не только обеспечивают лучшие результаты, но и создают более развитую, эффективную, всестороннюю и конкурентоспособную рабочую среду.

Согласно State of the Global Workforce (2017) Gallup, увлеченные и целеустремленные сотрудники способствуют сокращению невыходов на работу на 41% и обеспечивают повышение производительности на 17%.

Преимущества обучения и развития на рабочем месте огромны и долгосрочны. Ниже приведены причины, по которым такие планы развития важны и важны:

1.

Увеличивает удержание сотрудников

Основная проблема, с которой сталкиваются все организации, заключается в том, как снизить текучесть кадров? На эти показатели удержания необходимо положительно повлиять, чтобы максимальное количество сотрудников было готово оставаться в организации. Идея состоит в том, чтобы принять такие меры и методы, которые позволят максимальному количеству сотрудников оставаться в компании.Планы карьерного роста могут стать инструментом для работодателей. В качестве конкурентного преимущества эти планы развития карьеры могут стать оружием для повышения уровня удержания.

Исследование, проведенное компанией

«State of the Global Workforce» от Gallup, показывает, что в тех компаниях, которые имеют активную рабочую силу, коэффициент текучести на 59% ниже.

Президент и главный исполнительный директор iHire Стив Флок считает, что «возможность того, что появится более выгодная карьерная возможность, часто оказывается слишком убедительной даже для самого постоянного и лояльного сотрудника.Вот почему работодатели должны прилагать дополнительные усилия, чтобы привлекать свои лучшие таланты, развивать профессиональный и личностный рост сотрудников и создавать на рабочем месте культуру, которой нет больше нигде ».

2.

способствует вовлечению сотрудников

Без сомнения, план развития сотрудников имеет решающее значение для формирования важных навыков и инструментов. Мало того, такие планы способствуют вовлечению и вовлечению персонала. Следовательно, это внушает чувство принадлежности и участия.

Подобные планы обучения и развития помогут наладить отношения между сотрудниками и компанией. Регулярные программы обучения, переоценка и своевременное обновление позволят контролировать все навыки и процессы. Кроме того, тщательное и хорошо структурированное планирование проложит путь к успеху и развитию учебы, имеющимся талантам и всем внутренним / внешним возможностям.

Доступные независимые программы, которые позволяют каждому сотруднику развиваться и учиться в своем собственном темпе, приводят к созданию разнообразных, квалифицированных и компетентных сотрудников.

3.

Расширение прав и возможностей сотрудников

Согласно отчету Udemy «Миллениалы на работе» за 2018 год, миллениалы чувствуют себя ценными, когда их навыки регулярно совершенствуются, обновляются и оцениваются. Кроме того, он намекает, что приличная гибкость — дополнительный плюс.

Сотрудники работают более продуктивно, когда их ценят и они чувствуют себя уполномоченными. Не только сотрудники, менеджеры и лидеры, которые чувствуют себя уполномоченными, сильно влияют на других и могут успешно завоевать доверие.

Помимо учета мнения сотрудников, вовлечения сотрудников в процесс принятия решений, их мнение о работе по обучению и развитию (L&D) способствует автономии.Следовательно, сотрудники чувствуют себя более сильными и уполномоченными. Исследование Forbes показывает, что те сотрудники, которые чувствуют, что их голоса услышаны, считают себя в 4,6 раза более сильными и прилагают все усилия.

4.

Повышает производительность

Наряду с обучением и развитием приходят профессиональные навыки. Это поможет производить качественную работу в соответствии с требованиями компании. Создатели и менеджеры должны разработать такой план развития сотрудников, который будет соответствовать границам бизнес-целей.Для более глубокого понимания выполняемой работы большую роль играет обучение и развитие. Не только это, уверенность является ключевым элементом, который развивается в результате. Это в сочетании с лучшим пониманием, мотивацией и одобрением — это то, что нужно организации.

Исследование персонала компании Jumpstart показало, что все соискатели требовали роста и развития (профессионального и личного) от своих работодателей. Миллениалы также чувствуют то же самое и охотятся за аналогичными возможностями расширения.

5.

Способствует обучению, устраняя слабые места

Сегодняшние сотрудники требуют, чтобы их компания вкладывала в них средства. В эту область входят инвестиции в форме повышения квалификации, обучения и совершенствования. Использование плана развития сотрудников, который удовлетворяет потребности сотрудников и оснащения для повышения их квалификации, будет работать как благо. И организация, и ее сотрудники могут воспользоваться ее преимуществами.

Отдел кадров, используя анализ и наблюдение, может выявлять пробелы в навыках и таким образом.Эти пробелы можно легко устранить, приведя в действие план развития. Таким образом можно решить проблему нехватки навыков. Согласно исследованию дефицита навыков SHRM, 83% менеджеров по персоналу столкнулись с трудностями в процессе найма. Из них 75% объясняют ключевую проблему нехваткой навыков кандидата.

Для устранения таких недостатков может пригодиться обучение. Но для существующей рабочей силы полезными оказываются программы развития и обучения. Восстановить сломанные таланты таким образом, а также помочь компании адаптироваться к меняющимся временам.

6.

приносит эволюцию, позволяя адаптироваться

Организации, которые постоянно развиваются, учатся и открываются для новых возможностей и методов, процветают и преуспевают. Потребность в постоянно меняющейся бизнес-структуре состоит в том, чтобы гибко строить планы и стратегии. Обучение и развитие сотрудников, которые знакомят их с новыми открытиями, методами или приемами, всегда обеспечат компании конкурентное преимущество. У сотрудников это также успешно способствует возникновению чувства, что их ценят.Следовательно, это создает среду автономии и демократии.

Создание плана развития сотрудников

Сейчас потребность в эффективном плане обучения и развития кажется насущной. Фактически, простой шаг построения подобных планов может принести компании большую пользу, о чем свидетельствует приведенный выше набор преимуществ. Интеграция разработки путем включения программ расширенного планирования в организацию приведет к плодотворной разработке стратегии.Таким образом, программы будут двигать компанию в правильном направлении.

Простым методом создания плана развития сотрудников является рассмотрение следующих критериев —

• Знание навыков — Будь то менеджеры или персонал отдела кадров, кто бы ни создавал план развития сотрудников или вносил в него свой вклад, должен знать свои навыки сотрудников. Знайте сильные и слабые стороны своих сотрудников. Оцените их навыки, чтобы разработать такую ​​тактику, которая в сочетании с планом развития сотрудников приведет к профессиональной эффективности.
• Определите цели — Просто придерживаться целей компании и отказываться от чаяний сотрудников — не лучшая практика. Это будет препятствием для достижения целостного роста. Необходимо отметить все те цели, которые сотрудники ставят перед собой. Здесь можно использовать лучшие практики HR и их различные инструменты. Только через разговор и понимание можно раскрыть надежды, требования и стремления сотрудников.Идеальное сочетание личных целей компании и сотрудников — это желаемый путь.
• Спрашивайте и слушайте — Внимательное отношение к потребностям сотрудников и уделение им должного внимания — это основные обязанности отдела кадров. Использование обратной связи может быть полезным. Survey Analytics показывает, что компании, использующие отзывы сотрудников, демонстрируют снижение текучести кадров на 14,9%.

Помимо сосредоточения внимания только на целях компании, полезно относиться ко всем сотрудникам как к равному и внимательно относиться к их желаниям.

Что нужно включить в план развития сотрудников

Есть определенные ключевые элементы, которые все компании должны использовать в своих планах развития сотрудников. Обязательно должны быть включены следующие элементы:

Шаг 1- Сочетание личных целей сотрудников и целей компании

Это должно быть первым шагом при создании программы обучения и развития персонала. Это произведет на сотрудников гораздо лучшее и прибыльное впечатление.Как упоминалось выше, компания определенно должна смешивать и создавать хороший баланс целей, ориентированных на рост, взаимоотношений и навыков.

Самое главное, сотрудники должны найти этот план развития релевантным и полезным при выполнении повседневных задач.

Шаг 2- Изучите свои потребности

Крайне важно разработать план роста для ваших сотрудников, который вращается и учитывает потребности вашей компании. Изучайте таланты, навыки, выявляйте пробелы и соответственно разрабатывайте стратегию.Как компания, вы должны задавать вопросы по

• , как снизить текучесть кадров,
• как привлечь таланты,
• как повысить удовлетворенность сотрудников и
• как идти в ногу со временем.

Необходимо, чтобы планы обучения и развития соответствовали целям компании для стратегического удовлетворения всех требований. HR-отделы компании используют отзывы, вопросы и ответы для создания такого плана развития сотрудников, который будет достаточно действенным для достижения аналогичных результатов.

Шаг 3- Специфично для сотрудников

Идея обучения и развития заключается в улучшении навыков сотрудников таким образом, чтобы они вместе способствовали достижению целей организации. Идеальный способ начать это — сосредоточиться на одном сотруднике за раз. Работа с одним сотрудником за раз обеспечит лучшее внимание и индивидуальный подход. Это приведет к лучшей настройке плана. Следовательно, дает превосходные результаты.

И начальник, и отдельный сотрудник должны находиться на одной странице для выполнения плана развития. Каждый сотрудник должен стремиться учиться, брать на себя ответственность и участвовать в плане карьерного роста. Это также должно быть посвящено достаточным исследованиям и обучению. Здесь общение играет большую роль.

Шаг 4- Обеспечьте соответствующие возможности

После выяснения того, чего сотрудники хотят и ожидают от организации, следующим шагом является ознакомление их с новыми возможностями.Самым подходящим способом было бы познакомить их со списком ресурсов. Здесь сотрудничество может быть чрезвычайно полезным.

Можно использовать различные источники и методы, такие как коучинг, наставничество, слежка за работой, задания, ротация должностей и программы обогащения.

С использованием технологий использование возможностей для обучения и роста стало еще более достижимым. Использование электронных книг, вебинаров, онлайн-классов, викторин, видео и подкастов в настоящее время чрезвычайно разумно.

Здесь команда, которая разрабатывает программу обучения и развития, должна оказывать только ту поддержку, которую компания разрешает или способна оказать. Чрезмерные обещания только для того, чтобы заманить сотрудников, — нездоровая практика.

Шаг 5- Создание эффективных стратегий

Без сомнения, эффективная разработка стратегии способствует увеличению прибыли и в целом ведет к созданию более совершенной программы. Стратегии можно отшлифовать и сформировать гораздо лучше, если в них также будут включены результаты и отзывы.

Это особая задача отдела кадров — находить и объединять необходимую информацию при разработке стратегии.

Следует помнить, что стратегии компании будут полностью отличаться от стратегий отдельных сотрудников.

Персонал отдела кадров, менеджеры, супервайзеры и руководители команд должны быть в контакте с персоналом, чтобы узнать, с какими проблемами сталкивается их персонал, их преобладающими мыслительными процессами и достижениями, которых они достигли.

Шаг 6- Анализ результатов и обновление

План развития сотрудников — мощный инструмент для обеспечения необходимого обучения персонала.Это ключ к созданию хорошей репутации и увеличению товарооборота. Результаты, которые дает программа обучения, могут быть собраны для формирования будущих стратегий и политики соответственно.

Однако такие программы требуют регулярного обновления и доработки. Они становятся бесполезными по прошествии определенного времени. Рекомендуется, чтобы такие программы обязательно обновлялись и были достаточно гибкими, чтобы тоже адаптироваться к изменениям.

План развития сотрудников должен учитывать потребности сотрудников, устранять пробелы в навыках и превращать потенциальных сотрудников в эффективных сотрудников.Наряду с соблюдением требований компании должен существовать и постоянный подход к обучению. Культура труда, главная цель которой — продвигать, мотивировать и поощрять сотрудников к тому, чтобы они были лучшими версиями самих себя, идеальна и пользуется большим спросом.

Предоставление сотрудникам свободы выбора любой области или навыков, которые они хотят развивать и совершенствовать, способствует автономии и дает сигнал о расширении возможностей. Точно так же включение идей сотрудников, использование их предложений и оценка их взглядов будут способствовать прозрачности.

Заключение по плану развития сотрудников

Для руководства компании и организаций крайне важно создать план развития сотрудников, который будет удовлетворять потребности в обучении и развитии. Это может иметь большое положительное влияние на компанию и персонал. У него есть потенциал для создания сотрудников в соответствии с требованиями компании и меняющимся временем. При правильном фундаменте наличие хорошо структурированного плана развития сотрудников поможет сформировать сплоченную команду эффективных и, что самое главное, довольных сотрудников.

Компании, инвестирующие в программы обучения и развития сотрудников, создадут для себя беспроигрышную ситуацию. Таким образом достигается как профессиональный, так и личностный рост. Такое воспитание сотрудников приведет к желаемым долгосрочным результатам.

Реализация успешной кадровой стратегии за 6 шагов

Разработка эффективной стратегии управления персоналом требует времени и тщательного планирования. Если вы хотите увеличить свою прибыль, развивать компанию или произвести революцию с помощью технологий, HR находится в центре всех бизнес-решений.

Как правило, стратегии управления персоналом будут разворачиваться и пересматриваться каждый год, чтобы соответствовать более широкому бизнесу. Это поможет сохранить актуальность бизнеса и соответствовать изменениям в отрасли. Это простое в использовании руководство проведет вас по этапам успешной разработки и реализации стратегий управления персоналом. Это поможет вам составить план, в котором основное внимание уделяется бизнес-целям и роли HR в их достижении.

Учитывая множество перипетий 2020 года, которые, к сожалению, все еще просачиваются в новый год, мы должны взять то, что мы извлекли из пандемии, чтобы начать прокладывать новый курс на будущее.

Зная, что кадровая стратегия играет действительно основополагающую роль в том, как компании и их сотрудники развиваются, адаптируются и трансформируются с течением времени, очень важно согласовать правильные стратегии сейчас, чтобы продвигать вашу организацию и ее людей вперед — и в том же направлении — в будущем. Вот почему мы опубликовали здесь более подробную версию приведенного ниже руководства с примерами и практическими советами по , как разработать и реализовать эффективную кадровую стратегию в 2021 году. .

Шаг первый: согласование с потребностями бизнеса

Каждая кадровая стратегия должна поддерживать бизнес-усилия, поэтому первым шагом является согласование обеих стратегий. Бизнес-стратегии, скорее всего, будут сосредоточены на внешних целях для получения дохода, в то время как стратегия управления персоналом будет смотреть на то, что необходимо бизнесу для достижения этих целей. Проще говоря, если о ваших людях не заботятся, вы ничего не добьетесь. Вы должны на 100% четко понимать бизнес-цели, чтобы иметь возможность создать эффективную кадровую стратегию — людям нужна ясность, чтобы знать, над чем они работают, и они могут чувствовать себя мотивированными и вознагражденными за счет четкой фокусировки.Четко сформулируйте, чего вы хотите от своих сотрудников, и как они соответствуют вашим общим целям.

Шаг второй: спланировать, подготовить и измерить

После того, как вы определили, на чем должна сосредоточиться ваша кадровая стратегия, следующее, что вам нужно сделать, это разработать ее, включив в нее цели, меры и возможности. Это позволит вам планировать и подготовиться на год вперед. Во-первых, посмотрите на цели, которых может достичь ваша команда. Если вы хотите, чтобы клиенты и клиенты были довольны сохранением своего бизнеса, удержание сотрудников является ключевым моментом, и важно использовать свою кадровую стратегию для ухода за людьми.В общем, неплохо не перегружать ресурсы, пытаясь выполнить слишком много целей одновременно. Распространяйте основные цели в течение года и периодически ставьте контрольные точки, чтобы не сбиться с пути.

Шаг третий: общение с заинтересованными сторонами

От развития компании до внедрения новых технологий отдел кадров отвечает за доведение новых идей до более широких кругов бизнеса и обеспечение того, чтобы люди могли их применять. Когда появляются новые инициативы, четкое и информативное общение является ключевым моментом для бизнеса, чтобы приветствовать любые изменения.На самом деле, независимо от размера бизнеса, большинство сотрудников должны быть на борту, чтобы любые изменения произошли. Лучше всего сначала продвигать все свое общение с менеджерами. С участием менеджеров любые проблемы или противоречивые изменения в бизнесе могут быть лучше решены при поддержке заинтересованных сторон.

Шаг четвертый: продвижение сотрудничества

Помимо хорошего общения, важно убедиться, что команды вносят свой вклад в общее дело.Сотрудничество — важная часть стратегии управления персоналом, оказывающая большое влияние на бизнес в целом. HR может действовать как клей, который объединяет команды посредством эффективных рабочих процессов или даже социальных, культурных и командных усилий.

Шаг пятый: создайте меры

Без мер, как вы узнаете, что стратегия успешна? Содержание вашей кадровой стратегии определит, какие меры вам необходимо реализовать. Некоторые показатели могут быть очевидными, например выручка, цели продаж или цели в области занятости, но другие могут быть более вариабельными.Если ваша стратегия заключается в улучшении воздействия на окружающую среду, вы можете рассмотреть вопрос об использовании энергии, чтобы следить за тем, насколько вы экологически чисты. Или, если ваша стратегия заключается в улучшении удержания сотрудников или повышения их счастья, вы можете посмотреть на текучесть кадров или показатели отсутствия.

Шаг шестой: оценка

Чтобы помочь вам не сбиться с пути и обеспечить соответствие бизнес-целям, важно регулярно оценивать прогресс. Помимо того, что сработало хорошо, вспомните, как вы дошли до каждого этапа и нужно ли было решать какие-либо проблемы.Таким образом, вы можете предвидеть любые потенциальные проблемы в будущем и решить их еще до того, как они возникнут.

Помню

Выполнив эти шаги, вы сможете реализовать свою кадровую стратегию и управлять ею.