Реферат этапы стратегического планирования: 🚀 Реферат на тему «Этапы стратегического внутрифирменного планирования»

Стратегическое планирование его этапы и содержание

Всего было 18 предложений, заказчик выбрал автора Unita

Жесткий препод, срочно нужно сделать реферат по менеджменту за 1 день, тема «Стратегическое планирование его этапы и содержание»

обязательно ссылки на литературные источники в тексте, в общем по стандарту. Дисциплина — Стратегический менеджмент

Фрагмент выполненной работы:

ВВЕДЕНИЕ Любая компания, которая пытается стать главной силой на рынке, должна иметь правильно определенную стратегию. Стратегия — это термин, который используется для определения конкретной схемы, в соответствии с которой компания будет действовать в будущем. Это дает хорошо спроектированную структуру, которой компания будет следовать в ближайшее время. Стратегия определяется в соответствии с меняющимися рыночными тенденциями, меняющимися потребностями клиентов, меняющимися интересами заинтересованных сторон и меняющимися действиями конкурентов. (работа была выполнена специалистами author24.ru) Компания должна иметь правильную информацию о цели, которую они собираются достичь. Согласно цели они устанавливают стратегию. Организации имеют определенные ценности и миссии. У их заинтересованных сторон есть несколько ожиданий от компании и ее деятельности. Компания должна регулировать их разбирательства в какой-то степени или области. Управление работой компании, регулирование ее действий, определение правильной стратегии на будущее, успешное внедрение и оценка всей стратегии попадают под процесс стратегического управления. Процесс стратегического управления включает в себя пошаговые действия по анализу текущего состояния компании как внутри компании, так и за ее пределами. Есть несколько вопросов, которые необходимо решить руководству компании, такие как политические, экономические, социальные и технологические. Сегодня каждая организация обязательно должна действовать в соответствии с этими вопросами, так как эти вопросы очень важны и определяют успех компании. Удовлетворенность клиентов и роль организации по отношению к обществу в значительной степени обеспечивают успешную работу компании. Важнейшей предпосылкой эффективного функционирования предприятий в условиях рыночной экономики является четко организованная система внутрифирменного планирования. Крупнейшие компании практически во всех развитых странах всегда придавали ему первостепенное значение. В то же время стратегическое планирование, определяющее ориентиры деятельности на длительную перспективу, существенной роли не играло. Однако приблизительно с середины 60-х годов отношение к стратегическому планированию изменилось, и ему стали уделять все большее внимание, что было вызвано объективными причинами, связанными с постоянным изменением внешней среды. Стратегическое планирование стало важнейшим направлением научных разработок ученых и специалистов, работавших в сфере управления корпорациями, а затем и хозяйственной практики крупных и средних предприятий различных отраслей промышленности Вышесказанным обусловлена актуальность данной темы. Цель данной работы – изучение сущности стратегического планирования, его этапов и содержания. В ходе поставленной цели были выделены следующие задачи: — Раскрыть сущность стратегического планирования; — Рассмотреть подходы стратегического планирования; — Проанализировать этапы стратегического планирования и их содежание Посмотреть предложения по расчету стоимости

Зарегистрируйся, чтобы получить больше информации по этой работе

Содержание Введение 1

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Уфимский Государственный Авиационный Технический Университет

Реферат на тему:

«Стратегическое планирование

на промышленном предприятии»

По курсу «Организация и планирование производства»

Выполнил:

студент группы Т28-420

Проверил:

Уфа 2005

1. Определение стратегического планирования и его основных понятий 5

1.1. Стратегическое управление, основные понятия 5

1.1.1. Сущность стратегического управления 12

1.1.2. Содержание и структура стратегического управления 12

1.1.3. Сомнения относительно стратегического планирования 16

1.2. Введение в план маркетинга 19

1.2.1. Характеристика нестратегического управления 24

1.2.2. Особенности стратегического управления 25

1.3. Типы стратегий 27

1.3.1. Стратегии концентрированного роста 32

1.3.2. Стратегии интегрированного роста 32

1.3.3. Стратегии диверсифицированного роста 33

1.3.4. Стратегии сокращения 34

2. Основные аспекты реализации стратегического планирования 36

2.1. Этапы стратегического планирования 36

2.2. Определение стратегии фирмы 38

2.3. Конкурентные стратегии 47

Заключение 51

Список использованной литературы 53

Введение

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Стратегическое планирование – относительно молодой вид деятельности фирм. Его предтечей стало долгосрочное планирование, которое бизнес стал применять в 50-х годах. Уже долгосрочное планирование оказалось большим шагом вперед, оно дало возможность фирме расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами. В конце 60-х годов на смену долгосрочному планированию приходит стратегическое планирование. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы.

В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач. Пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец 70-х – начало 80-х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы.

«Основные этапы стратегического планирования предприятий общественного питания», Менеджмент

Процесс планирования проходит ряд этапов, по В. Хойеру их четыре:

• 1. Разработка общих целей;
• 2. Определение конкретных, детализированных целей на заданный период времени;
• 3. Определение путей и средств достижения целей;
• 4. Контроль за достижением поставленных целей, путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Методы планирования представляют собой способы преобразования экономической информации с целью определения темпов и оптимальных пропорций развития объекта планирования, а также путей наиболее эффективного использования ресурсов. Методы планирования предполагают обоснование и непосредственные расчеты показателей хозяйственной деятельности предприятий общественного питания.

Основные методы планирования:

• — балансовый
• — нормативный
• — индексный
• — расчетно-аналитический (экономико-статистический)
• — экономико-математическое моделирование

Сущность балансового метода заключается в том, что он позволяет путем построения соответствующих балансов взаимно увязывать имеющиеся в наличии ресурсы (материальные, трудовые, финансовые) и фактические потребности. Построение различных балансов позволяет определить возможные конечные результаты хозяйственной деятельности в плановом периоде, наиболее эффективную структуру источников ресурсов, вскрыть резервы улучшения использования ресурсов. Каждый баланс состоит из отдельных статей, в которых указываются размеры отдельных видов ресурсов, с одной стороны, и потребностей в этих ресурсах — с другой. Экономическое обоснование показателей этих статей представляет собой сложный самостоятельный этап планирования с применением различных методов. Финансовый план организации общественного питания имеет форму баланса, в котором увязываются источники денежных доходов и направления расходов.

Применение балансового метода при планировании деятельности ресторанного хозяйства позволяет непосредственно увязывать выпуск продукции и объем товарооборота с продовольственными ресурсами. Зная формулу продуктового баланса, связь между его элементами, поступление сырья и товаров можно определить так:

П = Р + Е + Зк — Зн Где П — поступление сырья и товаров;

Р — расход сырья и товаров;

Е — естественная убыль в пределах нормы;

Зк — запасы сырья и товаров на конец периода;

Зн — запасы сырья и товаров на начало периода.

В планировании применяется также нормативный метод, предполагающий использование при расчете показателей плана технико-экономические нормативы, которые позволяют обосновать величину этих показателей. Технико-экономические показатели характеризуют рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Они базируются на использовании прогрессивных научнообоснованных норм и нормативов расходования отдельных видов ресурсов на единицу объема услуг или единицу продукции.

Этот метод применяется при планировании издержек предприятий общественного питания. При этом используются нормы расхода электроэнергии, нормы амортизационных отчислений и т. д. планировании численности работников базируется на нормах обслуживания, нормах выработки (https://nanayna.ru, 29).

При планировании используются различные индексные построения, которые представляют собой определенные расчетные операции, основанные на использовании существующих зависимостей между некоторыми индексами. Как правило, индексные построения отражают взаимосвязь между тремя индексами. Зная характер этой взаимосвязи, по двум индексам можно найти третий.

В практике планирования широко применяется расчетно-аналитический метод, который заключается в том, что при разработке плана экономические явления и процессы изучаются путем анализа их отдельных частей. Анализ позволяет установить зависимость между показателями и наметить в плане изменения в соответствии с имеющимися ресурсами.

Наиболее точный нормативный метод планирования, суть которого заключается в том, что плановые показатели рассчитываются на основе прогрессивных норм использования ресурсов с учетом их изменений в результате внедрения организационно-технических мероприятий в плановом периоде.

По разным классификационным признакам методы планирования могут быть:

• — одновариантными;
• — ручными;
• — механизированными;
• — автоматизированными;
• — табличными и др.

Реферат Теоретические основы стратегического управления

Заявка добавлена

Работаем по всей России!

Рассылка

В письмах мы рассматриваем разные вопросы, интересующие студентов. Публикуем новости и акции центра «Высший балл».

• Диплом, 2018 г. Кол-во страниц: 56 Кол-во источников: 20

  Цена: 3.000 р

• Диплом, 2019 г. Кол-во страниц: 58+прил. Кол-во источников: 62

  Цена: 4.500 р

• Диплом, 2019 г. Кол-во страниц: 64+прил. Кол-во источников: 68

  Цена: 4.999 р

• Дипломная работа, 2015 Кол-во страниц: 66 Кол-во источников: 46

  Цена: 5.000 р

• Диплом, 2019 г. Кол-во страниц: 61+прил. Кол-во источников: 50

  Цена: 4.550 р

• Диплом, 2019 г. Кол-во страниц: 57+прил. Кол-во источников: 47

  Цена: 4.550 р

• Диплом, 2016 г. Кол-во страниц: 30 + прил. Кол-во источников: 31

  Цена: 2.500 р

• Диплом, 2017 Кол-во страниц: 59 Кол-во источников: 64

  Цена: 3.500 р

• Диплом, 2017 Кол-во страниц: 65 Кол-во источников: 65

  Цена: 4.000 р

• Диплом, 2015 Кол-во страниц: 67 Кол-во источников: 88

  Цена: 4.700 р

• Диплом, 2020 г. Кол-во страниц: 46+прил. Кол-во источников: 37

  Цена: 3.999 р

• Диплом, 2015 Кол-во страниц: 73 Кол-во источников: 74

  Цена: 4.500 р

• Диплом, 2020 г. Кол-во страниц: 42 Кол-во источников: 28

  Цена: 2.900 р

🚀 Реферат: «Стратегическое планирование», Маркетинг

Стратегическое планирование — управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и ситуацией на рынке, а также прогнозирование финансовой деятельности предприятия на длительный период.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений: функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должн произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон (https://r.bookap.info, 7).

Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

В стратегическом планировании важную роль играет государственное регулирование экономической политики, обоснование перспективных направлений развития всей рыночной системы.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

Стратегическое планирование

Название: Стратегическое планирование

Вид работы: реферат

Рубрика: Экономика

Размер файла: 124,26 Kb

Скачать файл: referat.me-385985.docx

Краткое описание работы: Понятие «стратегия» греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правильные пути к достижению победы. Стратегия фирмы — это совокупность ее целей и способов достижения данных целей.

Введение.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование).

Понятие «стратегия» греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правильные пути к достижению победы.

Стратегия фирмы — это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей.

Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы, значит, определять общие направления ее деятельности.

Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — это еще не значит разработать стратегию Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия — прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании.

Этапы стратегического планирования на предприятии.

Процесс планирования — это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов, осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб. Он показан на рис. 1.

Важно понять, что этот процесс стратегического планирования применим как для маленьких, так и для больших фирм; компаний, производящих продукцию и оказывающих услуги; коммерческих и некоммерческих организаций. Хотя каждый этап процесса планирования имеет специфику для отдельных типов организаций, использование сквозного стратегического плана полезно для всех.

Рис. 1. Процесс стратегического планирования.

Определение задачи организации.

Задача организации касается ее долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке. Ее можно определить через то, какие группы потребителей обслуживаются, какие функции выполняются и какие производственные процессы используются.

Задачи организации косвенно затрагиваются, если: фирма выходит на рынок с новым продуктом или услугой; прекращается реализация прежних товаров или услуг; завоевывается новая группа потребителей; расширяется или сужается область деятельности посредством приобретений или продаж.

Деятельность фирмы хорошо интегрирована с точки зрения не только технологии, но и производства, маркетинга и сбыта. Это объединение ресурсов сказалось на впечатляющих показателях долгосрочного роста и прибыльности и создало фирме хорошие предпосылки для того, чтобы использовать имеющиеся возможности сейчас и в будущем.

Стратегические хозяйственные подразделения.

После определения своей задачи организация формирует стратегические хозяйственные подразделения (СХП) — самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП могут включать все товары с одними физическими характеристиками или приобретаемые для одинакового пользования в зависимости от задачи организации.

СХП — основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество.

Концепция СХП была разработана компанией «Маккинси» для фирмы «Дженерал электрик» в 1971 г. и позволяет выявить хозяйственные подразделения, которые имеют наибольший потенциал по доходам, и предоставить им ресурсы, необходимые для их роста.

В фирме «Дженерал электрик» действует около 30 СХП различного размера. На 16 из них (включая основные виды бытовой техники, средства освещения, электромоторы, реактивные двигатели, медицинское оборудование, электронику и финансовые услуги) приходится 87 % сбыта и 92 % прибылей; во всех этих областях «Дженерал электрик» является лидером. Другие СХП, связанные с производством трансформаторов и телевизоров, должны улучшить показатели своего функционирования, в противном случае они будут проданы или закрыты.

Организация может стать неуправляемой, если создаст слишком много таких самостоятельных подразделений. Например, в свое время фирма «Вестингаус» имела 135 СХП, причем каждое из них направляло свои планы высшему руководству в одно и то же время. Результатом этого было столь большое число различных меморандумов, что их просто физически нельзя было прочитать и проанализировать. Соответственно структура компании «Вестингаус» была преобразована: было создано 26 стратегических подразделений, начиная с ядерной энергетики и кончая производством часов. В то же время если организация имеет слишком мало СХП, то могут игнорироваться важные различия в планировании, целях маркетинга, стратегии и тактике.

Сколько нужно СХП, зависит от задачи организации, ее ресурсов и готовности высшего руководства делегировать полномочия. В ходе обследования 1000 крупнейших промышленных фирм США было установлено, что типичная компания имеет их около 30. Специализированная фирма может иметь и одно СХП.

Установление целей маркетинга.

Каждое СХП в организации должно устанавливать собственные цели маркетинговой деятельности. Они обычно определяются как в количественных показателях (продажи в долларах, процент роста прибыли, доля рынка), так и в качественных понятиях (образ, инновационность, положение в отрасли).

Среди организаций существует растущая тенденция к объединению количественных и качественных целей. Например, положение в отрасли можно оценивать на основе роста доли рынка, а инновационность — на основе количества зарегистрированных новых патентов. Таким образом, можно определять качественные цели однозначно.

Исследования показали, что:

для фирм, выпускающих продукцию производственного назначения, наиболее важны маркетинговые цели, связанные с долей прибыли, усилиями торговых агентов, разработкой новой продукции, продажей основным потребителям и политикой ценообразования;

для производителей потребительских товаров — с долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой новой продукции и политикой ценообразования, усилиями торговых агентов и расходами на рекламу;

для фирм, действующих в области сервиса, — с усилиями торговых агентов, рекламными темами, обслуживанием потребителей и стимулированием сбыта.

Ситуационный анализ.

В ходе ситуационного анализа организация определяет маркетинговые возможности и проблемы, с которыми она может столкнуться. Ситуационный анализ ищет ответы на два общих вопроса: каково нынешнее положение фирмы? в каком направлении она движется? С этой целью изучают окружающую среду, ищут возможности, оценивают способности организации их использовать, определяют сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами и оценивают реакцию конкурентов на ту или иную стратегию компании.

Иногда несмотря на все усилия компании, ситуационный анализ показывает, что слабые стороны нельзя преодолеть и фирма должна прекратить выпуск той или иной группы товаров.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное — планирование продукции, сбыт, продвижение и цена. Для каждого СХП в организации необходима отдельная стратегия; эти стратегии должны координироваться.

Стратегия должна быть максимально ясной. Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственный графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала. Вот пример плохой, нечеткой стратегии» для того чтобы увеличить долю на рынке для товара 4, дополнительные средства будут выделены на дизайн и рекламу. Хорошая стратегия той же организации должна показать более четкие направления деятельности. Доля на рынке товара 4 должна быть увеличила с 6 до 8 % в течение 12 месяцев посредством разработки привлекательной и функциональной упаковки; усиленной рекламы для привлечения 200 основных потребителей, изменения реконструкции товара для улучшения его внешнего вида без увеличения издержек.

Часто фирма выбирает стратегию из двух или более возможных вариантов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%, может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ товара через интенсивную рекламу; увеличить численность торгового персонала; представить новую модель; понизить цены или продавать через большее число розничных магазинов; эффективно объединить и скоординировать все эти элементы маркетинга.

Каждая из альтернатив открывает различные возможности для маркетологов. Например, ценовая стратегия может быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификации товара. Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всего скопировать. Кроме того, удачная ценовая стратегия может привести к ценовой войне, которая очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этого стратегию, основанную на преимуществах размещения, трудно копировать в силу длительных сроков аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Четыре подхода к планированию стратегии представлены в следующих подразделениях: матрица возможностей по товарам/рынкам, матрица «Бостон консалтинг групп», воздействие рыночной стратегии на прибыль и общая стратегическая модель Портера (в рамках всех этих подходов организация отдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направления деятельности). На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии.

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (рис. 2). Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Рис. 2. Матрица возможностей по товарам/рынкам.

Стратегия проникновения на рынок эффективна для СХП, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма стремиться расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда СХП имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного СХП или одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Эти товары могут быть новыми для отрасли или только для компании. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.

Матрица возможностей по товарам/рынкам для фирмы «Кока-кола» использует сочетание стратегий. Ее план — реакция на несколько факторов: большое количество безалкогольных напитков потребляют лица в возрасте от 13 до 24 лет, и относительный размер этой группы уменьшается;

цены на сахар могут быть нестабильными;

конкуренция на рынке газированных напитков очень значительна;

некоторые существующие рынки насыщены и располагают незначительными возможностями для долгосрочного роста;

есть возможности за рубежом.

Матрица «Бостон консалтинг групп» позволяет компании классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее СХП играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля СХП на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства (большие фирмы могут механизировать и автоматизировать производство и распределение), накопления опыта (по мере повторения проектов и операций на каждый из них требуется меньше времени) и улучшения позиции при заключении сделок.

Матрица выделяет четыре типа СХП: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» («вопросительные знаки») и «собаки» и предполагает стратегии для каждого из них (рис.3).

Рис. 3. Матрица «Бостон консалтинг групп».

«Звезда» занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Основная цель — поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цены, большой объем рекламы, изменение продукции или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Это СХП обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных

затрат на маркетинг и разработки «дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств (прибыли). Эти деньги поддерживают рост других СХП компании. Маркетинговая стратегия фирмы ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

«Трудный ребенок», или «вопросительный знак», незначительно воздействует на рынок (маленькая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное СХП может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

«Собака» — это СХП с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и оно существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т.д. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Компания, имеющая такое СХП, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль, осуществляемая Институтом стратегического планирования, предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Информация собирается СХП и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определить воздействие различных маркетинговых стратегий на функционирование. В 1983 г. в программе участвовали 2 тыс. СХП в 600 корпорациях.

Согласно результатам данной программы на доход сильнее всего влияли следующие факторы, связанные с маркетингом: доля на рынке относительно трех ведущих конкурентов; стоимость, добавленная компанией; рост отрасли; качество продукции; уровень инновации/дифференциации и вертикальная интеграция (обладание последующими каналами сбыта продукции). Что касается движения денежных средств, данные программы говорят о том, что растущие рынки требуют от компании средств, относительная высокая доля на рынке улучшает поступление денег, а высокие уровни инвестиций поглощают деньги. Эти выводы весьма схожи с результатами, которые дает матрица «Бостон консалтинг групп».

Информация направляется участвующим компаниям в следующих формах:

стандартные сообщения — информация о среднем доходе от инвестиций, конкуренции, технологии и структуре издержек;

сообщения по анализу стратегий — описание воздействия изменений в стратегии на кратко- и долгосрочный доход от инвестиций и движение наличных средств;

сообщения об оптимальных стратегиях — изложение стратегии, максимизирующей результаты;

сравнительные сообщения — анализ тактики схожих конкурентов, как удачливых, так и неудачливых.

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Используя стратегию дифференциации фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности.

В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создания особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит v-образную форму, как показано на рис. 4. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии.

Рис. 4. Связь доли на рынке и дохода от инвестиций в общей стратегической моделях Портера.

В отличие от матрицы «Бостон консалтинг групп» и согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

Оценка подходов к стратегическому планированию. По данным обследования крупных американских промышленных фирм, рассмотренные или похожие подходы к стратегическому планированию используют более трети опрошенных.

Хотя оценка каждого из описанных стратегических подходов выходит за рамки настоящей книги, они имеют общие сильные и слабые стороны. Их основным достоинством является то, что выявляются и определяются все нужные организации, товары или виды деятельности; на основе этого анализа рекомендуются различные стратегии; можно оценивать функционирование относительно подставленных целей; выявляются принципы, позволяющие добиться улучшения. Кроме того, можно отслеживать действия конкурентов и распределение ресурсов.

Основные недостатки подходов заключаются в том, что их сложно применять; они могут быть слишком упрощенными и упускать важнейшие факторы; чрезмерно чувствительны к изменениям в определении СХП и критериев оценки; недостаточно учитывают условия окружающей среды и подкреплены научными исследованиями, чаще используются плановиками в штаб-квартирах фирм, чем линейными руководителями.

Матрицу возможностей по товарам/рынкам, матрицу «Бостон консалтинг групп», программу воздействия или общую стратегическую модель Портера следует рассматривать как одну из сторон процесса стратегического планирования, а не как весь процесс планирования.

Реализация тактики.

Тактика представляет собой конкретные действия, выполняемые с целью реализации заданной маркетинговой стратегии. Обычно фирмы, успешно применяющие стратегическое планирование, обеспечивают лиц, принимающих решения, необходимой четкой информацией; обладают значительным отличительным преимуществом и беспокоятся о своих потребителях; стимулируют руководителей использовать свои способности и быть адаптивными, а также стимулируют гибкость и масштабность.

Два важных тактических решения связаны с уровнем вложений в маркетинговую деятельность и временем осуществления маркетинговых действий. Вложения в маркетинг можно подразделить на обработку заказов и получение заказов. Издержки на обработку заказов представляют собой расходы, связанные с оформлением и выполнением заказов, например заполнение бланков заказов, компьютерное время и обращение с товаром. Цель — минимизировать эти издержки при заданном уровне сервиса.

Расходы, создающие заказы, такие, как реклама и персональная продажа, создают доходы. Их снижение может плохо повлиять на сбыт и прибыль фирмы. Поэтому организации необходимо оценить доходы при различных уровнях издержек и различных сочетаниях маркетинговых функций. Максимальная прибыль редко достигается, когда уровень этих расходов низок (например, западные специалисты указывают, что использование слишком маленького числа продавцов может привести к недостаточному охвату территории, поскольку не всех клиентов удастся посещать с желательной частотой, и излишним затратам времени на переезды продавцов. Соответственно чрезмерные расходы также редко приводят к максимальной прибыли. Использование слишком большого числа продавцов может ограничить их эффективность, поскольку количество потенциальных потребителей, доступных каждому, уменьшается и некоторые клиенты будут посещаться слишком часто.

Второе важное тактическое решение связано с определением временной последовательности маркетинговых операций. Правильно выбрать время — значит первенствовать в представлении товара; ввести товар на рынок, когда рынок в наибольшей степени готов к этому; быстро реагировать на стратегию конкурентов, чтобы застать их врасплох. Компания должна соотносить свое стремление быть лидером и обладать четким конкурентным преимуществом со своими представлениями о риске инновационных действий. В любом случае организация должна понимать, что маркетинговые возможности существуют в течение ограниченного времени и действовать надо соответственно.

Слежение за результатами.

Включает сравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени. Для этого можно использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ издержек. Если реальное функционирование отстает от планов, то необходимо принять соответствующие меры после того, как будут определены области, в которых возникают проблемы.

В некоторых случаях планы приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые дальновидные компании разрабатывают такие планы, которые заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных обстоятельств.

2. Принципы планирования на предприятии.

Принципы стратегического планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации. Правильное соблюдение принципов стратегического планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

Еще А. Файоль определил 4 основных принципа стратегического планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф гораздо позже обосновал еще один ключевой принцип стратегического планирования — принцип участия.

2.1. Принцип единства.

Принцип единства предполагает, что планирование в экономической организации должно иметь системный характер. Понятие система означает:

1) существование совокупности элементов,

2) взаимосвязь между ними;

3) наличие единого направления развития элементов системы, поведения, ориентированного на общие цели.

Основные составляющие понятия «система» можно описать, используя категории «координация» и «интеграция».

Элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, то есть на уровне функциональных подразделений (отдела маркетинга, производственного отдела, финансового отдела).

Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов экономической организации становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений (т.е. единства в рамках управленческой иерархии, например организация в целом ==> продуктовое подразделение => цех ==> бригада), их интеграции.

Координация плановой деятельности отдельных функциональных подразделений выражается в том, что деятельность ни одной части организации нельзя планировать эффективно, если такое планирование не связано с плановой деятельностью отдельных единиц данного уровня, всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других подразделений. Таким образом, взаимосвязь и одновременность — главные черты координации планирования на предприятии.

Интеграция плановой деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, то есть разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует, исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана более высокого подразделения и организации в целом. Все планы, созданные в организации, — это не просто совокупность, набор документов, это их взаимосвязанная система.

2.2. Принцип участия.

Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс стратегического планирования должен привлекать к себе всех тех, кого оно непосредственно затрагивает. Стратегическое планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным.

Выгоды реализации принципа участия.

Во-первых, каждый из участников организации получает более глубокое понимание организации, знание различных сторон ее жизни. Он получает более обширную и объективную информацию об организации, чем раньше. В целом процесс обмена внутрифирменной информацией облегчается.

Во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственных потребностей работников. У каждого из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации

В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.

В-четвертых, партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом, — оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.

Организация партисипативного планирования. Если организация невелика, система участия в процессе планирования может быть основана на непосредственных контактах между руководством фирмы, плановиками (если они есть) и работниками.

Практическое участие коллективов работников в планировании может быть организовано в рамках таких структур как «кружки качества».

«Кружки качества» возникли в начале 60-х годов в Японии как реакция на посредственный уровень японских товаров. До второй мировой войны слова «сделано в Японии» означали дешевые и низкокачественные товары. Эта ситуация напоминает сегодня положение в китайском, а отчасти, и в молодом российском бизнесе. Кружки качества были введены для осуществления внутреннего контроля за качеством, то есть контроля со стороны самих рабочих, без внешнего давления на них для решения этой проблемы.

Кружок качества представляет собой небольшую (6-10 человек) группу работников одного производственного уровня, которые осуществляют анализ проблем, связанных с их работой. В современных условиях сфера деятельности кружков качества гораздо шире, чем это обозначено в их названии.

Обсуждение стратегии контроля за качеством в кружках дополняется изучением наиболее важных вопросов повышения общей производительности фирмы. Работники привлекаются к коллективному анализу инновационных, технологических, образовательных проблем, что создает атмосферу новаторства и творческого поиска в решении основных задач деятельности фирмы.

Иногда собрания кружков проводятся на добровольной основе, в нерабочее время. В некоторых случаях руководство компаний самостоятельно организует деятельность кружков качества и разрешает проводить их в рабочее время, а участие в собраниях после завершения рабочего дня оплачивается как сверхурочные.

В крупных компаниях для организации партисипативного планирования могут быть рекомендованы более жесткие, вертикально построенные структуры, некоторые позволят осуществлять прямую и обратную связь между всеми уровнями организации.

2.3. Принцип непрерывности.

Смысл принципа непрерывности заключен в том, что:

процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, в рамках установления цикла;

разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй — на смену первому, третий — на смену второму).

Второе из условий непрерывности планирования — постоянное последование планов друг другу — компании, как правило, соблюдают. В то же время нередки случаи прерывания компаниями процесса планирования. Фирмы разрабатывают план в течение определенной части года, утверждают его и прекращают планирование до начала следующего периода. Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок:

• неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;

• изменяются не только фактические предпосылки, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях. Если фирма не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться никому не нужным.

И, наконец, непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность со всеми вытекающими из этого выгодами.

2.4. Принцип гибкости.

Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые «надбавками безопасности», или «подушками».

Однако существуют определенные пределы резервов планирования.

• резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными,

• слишком низкие пределы влекут за собой слишком частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.

С финансовой точки зрения обеспечение принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, причем уровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим риском. Например, фирма должна быть готова выделить дополнительные затраты на приобретение оборудования, если по ее прогнозам выпуск новых видов изделий потребует переналадки такого оборудования.

Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат также имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их.

2.5. Принцип точности.

Всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

Стратегическое, долгосрочное планирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень невелико, а диапозон и скорость изменений постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными чертами, поскольку такие планы являются инструкциями, определяющими действия людей и коллективов, реализующих эти планы.

3. Необходимость и выгоды стратегического планирования.

3.1. Отсутствие стратегического планирования на предприятии.

Отсутствие планирования ставит фирмы в такое положение, когда они:

не понимают будущих задач,

не умеют рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими,

теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются только краткосрочными интересами и не понимают общего смысла происходящих событий,

не в состоянии определить основные потребности рынка,

оказываются в более слабой позиции по сравнению с другими участниками рыночной деятельности.

3.2. Преимущества применения стратегического планирования на предприятии.

Применение планирования деятельности фирм и их деловых отношений создает следующие важные преимущества:

• делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

• проясняет возникающие проблемы;

• подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;

• стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе,

• улучшает координацию действий в организации;

• создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

• увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

• способствует более рациональному распределению ресурсов;

• четко формализует обязанности и ответственность участников фирм;

• улучшает контроль в организации.

Заманчиво было бы предположить, что планирование ведет к достижению фирмой такого экономического успеха, который может быть выражен в высоких величинах оборота, прибыли, роста и других впечатляющих финансовых показателях. Некоторые специалисты по планированию пытаются найти конкретные примеры, которые могли бы проиллюстрировать такую взаимозависимость. Однако дальше отдельных предположений дело не идет.

Напротив, как показывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а, скорее, являются следствием предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства фирмой. Более того, многие предприятия, в том числе российские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечении стабильности.

3.3. Необходимость стратегического планирования на предприятиях России.

Для российских предприятий можно очертить 2 сферы, нуждающиеся в применении стратегического планирования.

1. Вновь возникшие частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих форм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.

Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере — недоверие к формальному планированию, основанному на мнении, что бизнес — это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных частных фирм начали создавать подразделения планирования или, по крайней мере, вводить должность плановика.

2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованно управлявшейся экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровне, а следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития.

Поэтому, как и организациям первого типа, государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Современный рынок предъявляет особые требования к фирмам. Сложность и высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования. Определим основные факторы возрастающей роли планирования в условиях современного рыночного хозяйства.

Заключение.

Планирование представляет собой одно из важнейших условий деятельности организаций на пути к успеху. Каждый руководитель организации, каждый менеджер должны четко себе представлять сущность и задачи планирования в организации. Они также должны знать его особенности в условиях деятельности конкретной организации и рыночной экономики в целом.

Известно, что плановая деятельность широко распространена в мировой экономике. Более того, она имеет весьма существенные особенности в различных общественных системах, а также различного рода опыт, накопленный в них.

Важнейшей задачей планирования в организациях является минимизация рисков в ее деятельности. Руководство организаций с помощью планов, по сути, предпринимает попытки прогнозирования будущего развития событий. И чем более точны будут прогнозы, полученные с помощью планирования, тем менее неожиданными будут различного рода ситуации, связанные с деятельностью организации.

Риски в деятельности организаций, прежде всего, связаны с вероятностью убытков, размеры которых могут варьироваться от небольших до таких, которые могут поставить под угрозу само существование организации.

В рыночной экономике менеджеры не могут рассчитывать на покрытие убытков от деятельности организаций со стороны государства. А потому они должны обладать надежной технологией планирования, постоянно совершенствовать свой опыт в этой сфере деятельности.

Список литературы

«Маркетинг» под ред. Л.В. Бирюковой, М.: Экономика, 2000

«Менеджмент» В.Е. Гребцова, Ростов-на-Дону: Феникс, 2000

«Новая корпоративная стратегия» И. Ансофф, С-П.: Питер, 1999

«Основы маркетинга» Ф. Котлер, М.: Инфра-М, 2000

«Планирование предпринимательской деятельности предприятия»

В.А. Горемыкин, А.Ю. Богомолов, М.: Инфра-М, 2001

«Стратегическое планирование» под ред. Э.А. Уткина, М.: Тандем, 1998

1. Сущность планирования маркетинга — реферат

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образованияМОСКОВСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА при Правительстве Москвы (НОУ ВПО МосАП)Ярославский филиалПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИПрограмма курсаТема 1. Сущность планирования маркетинга Задачи планирования в маркетинге. Последовательность действий в процессе планирования маркетинга. Анализ текущего и будущего по­ложения предприятия на основе изучения внутренних и внешних факторов маркетинговой среды. Разработка целей и стратегий для их дос­тижения. Комбинация инструмен­тов для реализации избранных стратегий. Классификация планов маркетинга по характеру цели, длительности периода планирования, охва­ту и по методам разработки. Тема 4.Анализ факторов внутренней среды предприятия. Корпоративная культура предприятия. Имидж предприятия. Кодекс компании. Корпоративная программа. Правила делового общения. Основные показатели финансово-экономической деятельности предприятия. Абсолютные показатели прибыльности. Относительные показатели прибыльности. Коэффициенты деловой активности. Показатели маркетинговой активности. Показатели рыночной активности. Коэффициенты устойчивости. Анализ ресурсов. Анализ цен и затрат. Анализ покрытия. Анализ продаж и ассортимента. Анализ продаж. АВС-анализ продаж. Портфельный анализ. Оценка конкурентоспособности товара и предприятия. Профиль требований. SWOT – анализ. Тема 5. Определение стратегий предприятия и маркетинга. Классификация стратегий в маркетинговом планировании. GAP – анализ. Стратегическая матрица Ансоффа. Портфельные стратегии. Конкурентные стратегии. Критерии сегментирования потребительских и промышленных рынков. Многофакторная модель сегментирования рынка. Анализ сегментов. Тематика семинарских занятийСеминар №1Понятие и этапы маркетингового планирования. Виды маркетинговых планов. Что представляет собой планирование маркетинга? Какие задачи предприятия оно решает? Из каких этапов состоит планирование маркетинга? Какие факторы оказывают влияние на планирование системы целей предприятия? Что такое АСП-подход? По каким признакам классифицируются планы маркетинга? Стратегические и оперативные планы, в чем их различия? Каким образом происходит на практике планирование «сверху вниз»?Семинар №2Разработка миссии, формирование целей предприятия. Что такое миссия предприятия? Что такое цель, и по каким признакам классифицируются цели? Как называется модель упорядочения целей и в чем её сущность? В чем состоит назначение SMART-принципа?Семинар№3Анализ макроэкономических факторов, перспективности рынка, потребителей, конкурентной среды, поставщиков и посредников. Расскажите о методике расчета интегральной оценки факторов внешней среды. По каким показателям проводится маркетинговый анализ рынка? Какое предприятие можно считать безусловным монополистом? (ответ должен быть обоснован новой редакцией Закона «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках». Назовите типы рынков в соответствии с различными значениями коэффициентов концентрации и индексов Герфинделя-Гришмана. Назовите типы маркетинга в зависимости от вида спроса. Назовите «пять сил Портера». Как они характеризуют состояние конкурентной среды? Назовите методы анализа поставщиков и посредников.Семинар№4Анализ корпоративной культуры и деятельности предприятия. Что включает в себя понятие «корпоративная культура»? Из каких этапов состоит маркетинговый анализ деятельности предприятия, и в какой последовательности должны быть пройдены эти этапы? Назовите методы анализа цен и затрат предприятия. Какие элементы оценки товарного портфеля используются в матрицах БКГ и Маккинзи? Как определить конкурентоспособность товара? Что такое модель самооценки?Семинар№5Виды стратегий Что такое и зачем нужен GAP-анализ? Объясните разницу понятий «стратегия бизнеса» и «стратегия маркетинга». Назовите и охарактеризуйте этапы планирования стратегии маркетинга. Назовите критерии сегментирования потребительских и промышленных рынков. Объясните понятие «идеальный товар». Каким образом он определяется на карте позиционирования?Семинар№6Методы прогнозирования Расскажите о процессе планирования продукта. Как происходит планирование цены на новую товарную группу? Как планируется распределение товара? Как происходит процесс планирования продвижения товара? Расскажите о проведении «мозгового штурма». Что такое морфологический метод? В чем суть метода Дельфи? Что включает в себя план прогнозирования?Семинар№7Маркетинговый контроль и аудит В чем суть контроля маркетинга? Что такое аудит маркетинга? Что такое самооценка и чем она отличается от аудита? Из каких элементов состоит план маркетинга? Какими методами можно рассчитать маркетинговый бюджет?Семинар№8Планирование маркетинговых исследований и рекламной кампании. С какой целью, и по каким этапам проводятся маркетинговые исследования? В чем суть выборки? Какие методы выборки наиболее распространены и почему? Как классифицируются опросы? Назовите и охарактеризуйте этапы планирования рекламной кампании. Примерные вопросы и задания для самостоятельной работы Разработайте миссию вашего предприятия. Какие методы применяются при анализе поставщиков и посредников? Сделайте анализ для своего предприятия. Какие типы потребителей выделяются при проведении анализ факторов внешней среды. Проведите анализ потребителей для ЯФ МосАП. Какие конкурентные позиции выделяются в зависимости от доли рынка? Определите конкурентную позицию для ЯФ МосАП. С какой целью проводится SWOT – анализ. Сделайте его для ЯФ МосАП. Подготовьте сообщения на одну из следующих тем: Сущность модели самооценки. «Идеальный» товар. Планирование стратегии маркетинга. Критерии сегментирования промышленных рынков. Этапы экспериментального исследования. Классификация опросов. Способы получения маркетинговой информации.Примерная тематика рефератов Стратегическое планирование обеспечения конкурентоспособности фирмы на рынке. Разработка бизнес-плана. Стратегическое планирование и его основные этапы. Внутрифирменное планирование: содержание и формы. Актуальные вопросы стратегического планирования бизнеса. Исследование внешней среды предприятия как основа для принятия управленческих решений. Организация пробных продаж (рыночного тестирования) как один из основных способов проверки жизнеспособности товара. Комплекс маркетинга и его планирование. Планирование в системе управления маркетингом.Контроль в маркетинге Бизнес- план и его связь с программой маркетинга. Стратегическое планирование в корпорации и подразделении. Стратегическое планирование бизнеса. Планирование продукта: сущность и содержание маркетингового плана. Маркетинг как система рыночной ориентации деятельности фирмы. Маркетинговая информация: сущность и структура. Конъюнктурный анализ рынка. Стратегический анализ рынка. Ценообразование и его особенности в малом бизнесе Стратегическое планирование маркетинга. Разработка программы маркетинга (на примере отдельного товара). Бюджет маркетинга и методы его планирования. Разработка рыночной стратегии предприятия. Товар в комплексе маркетинга. Разработка и внедрение на рынок новых товаров. Формирование товарной политики фирмы. Планирование цены на новый товар (услугу) Оценка эффективности ценовой политики фирмы (предприятия). Принятие стратегических решений в области товарной политики фирмы. Комплекс маркетинговых коммуникаций и его планирование Планирование рекламной кампании.Примерный перечень вопросов к экзамену (зачету) по всему курсу Понятие и этапы процесса планирования маркетинга. Виды маркетинговых планов. Миссия предприятия. Формирование системы целей предприятия. Макроэкономические факторы. Индексная факторная модель. Анализ демографической и социально-экономической среды. Анализ природных, технологических, политических и культурных факторов. Анализ перспективности рынка. Типы рынка. Классификация товарных рынков. Расчет потребительского потенциала (с примером) Расчет емкости рынка, определение доли рынка марки и относительной доли рынка (с примером) Расчет рыночного потенциала (с примером) Индекс рыночной концентрации Герфинделя-Гиршмана. Спрос. Типы маркетинга в зависимости от спроса. Виды эластичности. Коэффициенты эластичности. Анализ потребителей. Схема Шихмана. Формула расчета прибыльности потребителя. Теория самоконцепции. Модель мотивации. Шкалы, используемые при составлении анкет (однопредметная словесная, многопредметная, шкала постоянной суммы, сравнительная графическая, шкала Лайкерта, семантический дифференциал, шкала восприятия, шкала Терстоуна, шкала Стейпла). «Пять сил» М.Портера. Конкурентные позиции и рекомендуемые позиционные стратегии (лидер рынка, претендент на лидерство, последователь, занявший рыночную нишу). Анализ конкурентных преимуществ. Анализ поставщиков и посредников. Анализ корпоративной культуры предприятия (корпоративный имидж, кодекс, программа, правила делового общения). Анализ оценки показателей финансово-экономической деятельности предприятия. Анализ продаж и ассортимента. АВС-анализ. Портфельный анализ (на основе концепции ЖЦТ и кривой обучения). Матрица БКГ. Оценка конкурентоспособности товара. Оценка конкурентоспособности предприятия. Методы расчета конкурентоспособности маркетинговой деятельности предприятия ( по продукту, по цене, по доведению продукта до потребителей, по продвижению продукта). SWOT-анализ. Сущность и методика его проведения (Матрица возможностей, матрица угроз). Виды стратегий предприятия. Методика GAP-анализа. Виды стратегий предприятия. Стратегическая матрица Ансоффа Планирование стратегии маркетинга. Критерии сегментирования потребительских и промышленных рынков. Выбор стратегии охвата рынка (концентрированный маркетинг, дифференцированный маркетинг, недифференцированный маркетинг, потребительский маркетинг). Позиционирование продукта. «Идеальный» товар. Виды ценовых стратегий. Стратегические решения в области распределения. Содержание программы маркетинга. Прогнозирование. Количественные методы прогнозирования. Прогнозирование. Качественные методы прогнозирования. Основные разделы плана маркетинга. Методы формирования бюджета маркетинга. Маркетинговый контроль. Аудит маркетинга. Планирование маркетинговых исследований. Планирование рекламной кампании.Рекомендуемая литератураОсновнаяБасовский Л.Е. Маркетинг: курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 219 с. Голубков Е.П. Маркетинг: Словарь-справочник. 2-е изд.– М.: Дело, 2001. – 440 с.Котлер ф. Маркетинг менеджмент /Пер. с англ. – СПб.: Изд-во «Питер», 1999. – 896 с.Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс: Пер. с англ. – М.: Изд. Дом.»Вильмс», 2007. – 656 с.: ил. Парал. тит. англ.Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. – 3-е изд. /Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2007. – 480 с.: ил.Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. – 4-е европейское издание: Пер. с англ. – М.: ООО «ИД Вильямс», 2007. – 1200 с.6 ИЛ. – Парал. тит. англ. Котлер ф. Маркетинг менеджмент /Пер. с англ. – СПб.: Изд-во «Питер», 1999. – 896 с.Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. – 4-е европейское издание: Пер. с англ. – М.: ООО «ИД Вильямс», 2007. – 1200 с.6 ИЛ. – Парал. тит. англ. Маркетинг: Учебник / Под ред. Эриашвили Н.Д. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.- 623 с.Дополнительная литература.Аникеев С.Н. Методика разработки плана маркетинга. – М.: Фолиум, Информ-студио, 1996.Бринг И.Ю., Савельева И.А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. – Ростов н/Д: Феникс, 2002.Вествуд Дж. Как написать маркетинговый план. СПб.:Нева, 2004.Дибб С., Симкин Л., Бредли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию. – СПб.:Питер, 2001.Овечкина Е.А. Маркетинговое планирование. – К.:МАУП, 2002.Уилсон О. Аудит маркетинга/ Пер. с англ. – Д: Беланс-Клуб, 2003.Интернет – ресурсыwww.kafmr.rsuh.ruwww.piter.comwww.btl-magazine.ruwww.iqmena.ruwww.uam.iatp.org.uawww.aup.ruwww.4p.ru

(PDF) Организационное стратегическое планирование, реализация и оценка с анализом проблем и преимуществ для коммерческих и некоммерческих организаций

~ 31 ~

Международный журнал прикладных исследований

Потребительские потребности и конкуренция.

f) Это позволяет организации исследовать будущее

упорядоченным и систематическим образом.

g) С точки зрения корпоративного управления, он позволяет Совету директоров

устанавливать политики и цели для руководства организацией

и обеспечивает четкую ориентацию на руководство

h) Часто кредиторам или донорам требуются стратегические планы и

, они обеспечивают основу для определения приоритетов, организации работы

и оценки прогресса для некоммерческих или некоммерческих

государственных организаций, а также для коммерческих

организаций.

Стратегическое планирование способствует мотивации и инновациям, начиная с

, оно включает руководителей высшего уровня, которые привержены целям и стратегиям

и думают о новых идеях для реализации стратегий

. Это также обеспечивает мотивацию для

человек на более низких уровнях, когда они знают, что их усилия

способствуют достижению целей организации. Благодаря стратегическому управлению

риски сводятся к минимуму, поскольку процесс предоставляет

информации, необходимой для оценки рисков и разработки стратегий, чтобы

минимизировать их и инвестировать в безопасные возможности для бизнеса.

Шансы на ошибку и неправильный выбор целей

и стратегии, таким образом, значительно снижаются.

Риск присущ каждому бизнесу, и неспособность предвидеть риск посредством стратегического планирования

почти наверняка приведет бизнес к краху

Фирмы получают значительные финансовые выгоды, если строят стратегические планы

, потому что фирмы, составляющие стратегические планы, имеют хорошие продажи ,

низкие затраты и высокая прибыль (Tanuja, nd).

Hill and Jones (1998) [10] и Tanaju (nd.) Отметили, что стратегическое планирование

приводит к реальным изменениям в организационном климате

с выгодами для их работы, обеспечивая тем самым благоприятную среду

для осуществления стратегических действий.

менеджмент. Следовательно, планирование должно быть отправной точкой

стратегического управления, при этом следует учитывать, что стратегическое планирование

объединяет организационные действия и усилия по достижению

долгосрочных целей организации.Сосредоточив внимание на конкретных целях

, он дает понять сотрудникам, в каком направлении

они должны двигаться. Посредством

стратегического планирования распределение ресурсов и попыток

достичь целей облегчается за счет четких спецификаций, изложенных

во время разработки стратегии и фактического планирования.

5. Ограничения стратегического планирования и управления

В некоторых случаях среда настолько динамична, что стратегическое

или долгосрочное планирование становится практически невозможным.Тот же

также может применяться в случаях, когда экономика ухудшается, или когда враждебное или бездействующее правительство

берет на себя ответственность за экономику или страну

(World Bank, 2011) [20]. Автор

отмечает, что очень сложно планировать в условиях кризиса, а

нереально планировать на много лет вперед, за исключением случаев, когда организация

имеет некоторую уверенность в том, что она будет существовать в следующем году,

и что большая часть ее ключевых

сотрудников и его руководство Правления будут и далее связаны с организацией.

Стратегический план — это, как правило, игровой план компании.

успешно конкурируют и являются результатом серьезного управленческого

выбора среди множества конкурирующих альтернатив, и

указывает на приверженность конкретным рынкам, политикам,

процедурам и операции вместо других, «менее желательных»

вариантов действий (Дэвид, 2011) [5]. Согласно Дайеру,

Годфри, Дженсен и Брайс (2016) [6] иногда стратегии

успешны, а иногда нет.

Есть несколько ограничений в использовании стратегического управления

, что показывает, что этот метод управления,

, как и другие, не универсален для каких-либо ситуаций и проблем

(Bradu andan and Sârbu, 2012; Jurevičienė, 2013) [ 2, 11]. Они включают

;

a) Если люди, формулирующие стратегию

, не участвуют в ее реализации, могут возникнуть неблагоприятные последствия, так как

трудно назначить отдельные задачи другим лицам, не участвующим в

.

б) Резко увеличивают негативные последствия ошибок

в стратегическом планировании, потому что в краткосрочной перспективе новые продукты

кардинально меняются направления инвестиций, когда

внезапно появляются новые возможности для бизнеса.

c) Стратегическое управление не может дать точной и

подробной картины будущего. Подробное описание

будущего организации — это не подробное описание

ее внутреннего состояния и ситуации во внешней среде

, а скорее смесь качественных пожеланий

к состоянию, в котором организация хочет находиться.

в будущем, какую позицию занять на рынке, а в

— бизнес, какую организационную культуру иметь.Этот

может оставаться просто принятием желаемого за действительное, дающим ложную надежду.

d) Стратегическое управление не может быть ограничено набором из

стандартных правил, процедур и графиков, и это теория

, которая описывает, как и что делать для решения

проблем или ситуаций, а также философию или

идеология бизнеса и менеджмента каждый менеджер

понимает это и в значительной степени делает это по-своему.

отсюда возможный источник конфликта.

e) Дорогостоящая работа для малых и средних предприятий

, потому что необходимо нанимать менеджеров или специалистов по стратегическому планированию,

требуются дополнительные усилия для анализа внешней и внутренней среды

, а некоторые инструменты требуют

для правильной разработки реализовать процесс стратегического планирования

.

f) Процесс обычно сложен, поскольку он состоит из множества

шагов, которые связаны друг с другом и должны постоянно корректироваться

.В некоторых случаях процесс

приходится повторять снова и снова.

g) Низкий уровень успешной реализации из-за сложности

и высокой приверженности стратегическим целям.

Часто причиной неудач является плохая реализация,

, хотя чаще это случай несогласованности операционных и стратегических целей

.

h) Стратегическое планирование требует знаний, обучения и

опыта в этой области, и менеджеры должны обладать высокими концептуальными навыками и способностями

для составления стратегических планов.

Однако некоторым организациям не хватает таких менеджеров, обладающих

знаниями и навыками для подготовки стратегических планов, чей эффект

заключается в том, что желаемые результаты не будут достигнуты

, что приводит к огромным финансовым потерям для организации в

реализации планов это не удастся.

6. Рекомендации для успешного стратегического управления

Организации должны принять различные меры для обеспечения успешного стратегического планирования и реализации

.Согласно

Мохаммеду (2015), организации должны;

a) Процесс составления бюджета должен быть связан со стратегическими процессами

для обеспечения адекватного финансирования стратегических мероприятий

.

b) Все сотрудники организации должны понимать стратегические планы организации

и вносить свой вклад в реализацию

стратегических целей организации.

c) Анализируйте глобальную динамику бизнес-среды

, чтобы внешние факторы не мешали и не препятствовали реализации стратегии

.

Конкретный — Представительный — Аннотация: Учебная стратегия для математики

Добавить в избранное

Кэтрин Гарфорт, аспирантка педагогического факультета Университета Британской Колумбии и Линда Сигел, доктор философии, Университет Британской Колумбии

Цель обучения математике состоит в том, чтобы уроки проходили поэтапно, позволяя учащемуся перейти от необходимости конкретных манипуляций для решения проблемы к точке, где он сможет абстрактно мыслить через шаги для решения проблемы. (Миллер и Мерсер, 1993).

Математика может быть сложной темой для учащихся с ограниченными возможностями обучения (LD), особенно в связи с тем, что концепции и методы обучения становятся более абстрактными. Предыдущие обзоры литературы показали, что использование прямых и явных инструкций для студентов с ограниченными возможностями по математике дает сильные величины эффекта (например, Baker, Gersten & Dae-Sik, 2002; Gersten, Chard, Jayanthi, Baker, Morphy & Flojo, 2009; Чжэн, Флинн и Суонсон, 2013 г.).

Описание стратегии CRA

Учебная стратегия Concrete — Репрезентативная — Абстрактная (CRA; также известная как Concrete — Semiconcrete — Abstract) сочетает в себе эффективные компоненты как бихевиористской (прямое обучение), так и конструктивистской (открытие-обучение) практик (Sealander, Johnson, Lockwood & Medina, 2012; Mercer & Miller, 1992).Эта стратегия особенно эффективна при обучении людей с низким уровнем подготовки в разных классах и в различных областях математики (Witzel, Riccomini & Schneider, 2008).

CRA использует демонстрацию, моделирование, управляемую практику, за которой следует независимая практика и немедленная обратная связь, которые являются аспектами, которые обычно встречаются в прямом указании . CRA также включает стратегии открытия-обучения, включающие репрезентацию, чтобы помочь студентам перейти от концептуальных знаний к процедурным знаниям (Sealander, Johnson, Lockwood & Medina, 2012).

CRA — это последовательная трехуровневая стратегия, способствующая общему концептуальному пониманию, процедурной точности и беглости за счет использования мультисенсорных методов обучения при введении новых концепций. Каждый уровень основан на ранее изученных концепциях (Witzel, Riccomini & Schneider, 2008).

Три этапа

Бетон : На конкретном этапе обучения используются трехмерные объекты, чтобы учащиеся могли использовать манипуляторы для помощи при изучении новой концепции (Miller & Kaffar, 2011).Использование манипуляторов увеличивает количество сенсорных входов, которые студент использует при изучении новой концепции, что увеличивает шансы учащегося запомнить процедурные шаги, необходимые для решения проблемы (Witzel, 2005).

Репрезентативный : На репрезентативной стадии обучения учеников учат использовать двухмерные рисунки (вместо манипуляций с конкретной стадии) для представления тех же концепций.

Манипуляции на конкретной и репрезентативной стадиях позволяют студентам рационализировать концептуальные математические процедуры в виде логических шагов и понятных определений (Witzel, Riccomini, & Schneider, 2008).Когда учащиеся сталкиваются со сложной математической проблемой, они могут построить графические изображения, которые помогут найти решение (Witzel, 2005).

Abstract : На этапе абстракции студентов учат переводить двумерные рисунки в обычную математическую нотацию для решения задачи (Miller & Kaffar, 2011).

Использование в классе

Важно помнить, что CRA — это взаимосвязанная учебная последовательность, в которой каждый урок связан с предыдущим уроком (уроками).Эти явных связей между уроками и этапами имеют решающее значение для того, чтобы учащиеся приобрели целевой навык , а также поняли связанные с ним концепции (Witzel, Riccomini & Schneider, 2008). Учащиеся с LD обычно нуждаются в четком руководстве и поддержке при изучении новых концепций и навыков в разных условиях (Witzel, Riccomini & Schneider, 2008).

Силандер, Джонсон, Локвуд и Медина (2012) предлагают, чтобы каждый этап состоял из трех уроков. Миллер, Мерсер и Диллон (1992) отмечают, что каждый урок должен проходить в одном формате.В начале урока ученикам должен быть выдан графический органайзер. Учитель должен продемонстрировать новый навык и попросить учащихся смоделировать процесс. Посредством управляемой практики студенты решают некоторые задачи и получают отзывы о процессе. Наконец, студенты самостоятельно практикуют новые навыки.

Создание последовательности инструкций CRA

Витцель, Риккомини и Шнайдер (2008) разработали акроним, который учителя могут использовать, чтобы помочь им в создании своей собственной учебной последовательности CRA.CRAMATH описывает семи шагов, которые учителей могут использовать для создания математической единицы:

1. C Выберите математическую тему, которую нужно преподавать.
2. R eview процедуры для решения проблемы.
3. A отрегулируйте шаги, чтобы исключить нотации или вычислительные ухищрения.
4. M Выполните абстрактные шаги с помощью соответствующих конкретных манипуляций.
5. A Проведите конкретные и репрезентативные уроки.
6. T каждый конкретный, репрезентативный и абстрактный урок для усвоения учащимися.
7. H учащиеся elp обобщают то, что они изучают, с помощью задач со словами. (стр. 273.).

LD @ school собрала идеи из ряда ресурсов, чтобы помочь обрисовать, как можно использовать подход «Конкретно-Репрезентативно-Абстрактное» для исследования сложения и вычитания целых чисел. Педагоги могут встроить эти идеи в свои собственные планы уроков, чтобы удовлетворить потребности своих учеников.

Щелкните здесь, чтобы получить доступ к версии этого ресурса в формате PDF.

Сводка доказательств

Многочисленные исследования показали, что учебная стратегия CRA эффективна как для учащихся с низким уровнем образования, так и для учащихся с низким уровнем успеваемости в разных классах и в таких областях математики, как:

• основные факты и разрядная ценность (Bryant et al., 2008; Миллер и Мерсер, 1993),
• сложение, вычитание, умножение и деление (Mancl, Miller, & Kennedy, 2008; Miller & Kaffar, 2011; Miller & Mercer, 1993; Sealander, Johnson, Lockwood & Medina, 2012),
• задач со словами (Hutchinson, 1993; Maccini & Hughes, 2000),
• фракций (Батлер, Миллер, Чрехан, Бэббит и Пирс, 2003; Джордан Миллер и Мерсер, 1999; Мискитта, 2011) и
• алгебры (Витцель, 2005; Витцель, Мерсер и Миллер, 2003).

CRA был эффективен в инклюзивных небольших группах и индивидуально (например, Bryant et al., 2008; Sealander, Johnson, Lockwood & Medina, 2012; Witzel, 2005).

Когда студенты обучаются с использованием CRA, они могут обобщать и поддерживать прогресс, достигнутый ими в период вмешательства CRA (например, Bryant et al., 2008; Sealander, Johnson, Lockwood & Medina, 2012; Witzel, 2005).

Связанные ресурсы на веб-сайте LD @ school

Щелкните здесь, чтобы получить доступ к ресурсу Использование соломок для помощи учащимся в понимании разметки .

Щелкните здесь, чтобы перейти к статье Визуальное представление в математике .

Щелкните здесь, чтобы перейти к статье Помощь ученикам с LD в обучении схемам математических задач .

Щелкните здесь, чтобы перейти к статье Математическая эвристика .

Щелкните здесь, чтобы перейти к статье Подробное обучение: стратегия обучения чтению, письму и математике для учащихся с ограниченными возможностями обучения .

Щелкните здесь, чтобы получить доступ к ресурсу Считаем до 99 .

Щелкните здесь, чтобы перейти к статье Вербализация в решении математических задач .

Дополнительные ресурсы:

Стратегии и методы обучения, основанные на исследованиях: конкретное репрезентативное резюме (CRA). Щелкните здесь, чтобы получить доступ к короткой статье о стратегиях и методах обучения, основанного на исследованиях.

MathVIDS: Конкретно-репрезентативно-абстрактная последовательность инструкций. Щелкните здесь, чтобы получить доступ к статье о Конкретно-репрезентативной-абстрактной последовательности инструкций

.

Стратегии обучения элементарной математике: конкретно-репрезентативно-абстрактный учебный подход.Щелкните здесь, чтобы получить доступ к этой статье

Ссылки:

Бейкер С., Герстен Р. и Дэ-Сик Л. (2002). Обобщение эмпирических исследований по обучению математике учащимся с низким уровнем успеваемости. Журнал начальной школы, 103, 51-73.

Брайант, Д. П., Брайант, Б. Р., Герстен, Р. М., Скаммакка, Н. Н., Функ, К. Винтер, А., Ши, М., и Пул, К. (2008). Влияние вмешательства уровня 2 на успеваемость по математике первоклассников, которые подвержены риску возникновения математических трудностей. Learning Disability Quarterly, 31 47-63.

Батлер, Ф. М., Миллер, С. П., Крехан, К., Бэббит, Б., и Пирс, Т. (2003). Дробное обучение для учащихся с ограниченными возможностями по математике: сравнение двух обучающих последовательностей. Исследования и практика нарушения обучаемости, 18 (2), 99-111.

Герстен Р., Чард Д.Дж., Джаянти М.Дж., Бейкер С.К., Морфи П. и Флоджо Дж. (2009). Обучение математике для учащихся с ограниченными возможностями обучения: метаанализ учебных компонентов. Обзор исследований в области образования, 79, 1202-1242. DOI 10.3102 / 0034654309334431

Hutchinson, N.L. (1993). Учащиеся с ограниченными возможностями и реформа математического образования — пусть начнется диалог. Лечебное и специальное образование, 14 (6), 20-23.

Джордан, Л., Миллер, М. Д., и Мерсер, К. Д. (1999). Эффекты от конкретного к полуобетонному к абстрактному обучению в приобретении и сохранении дробных концепций и навыков. Нарушения обучаемости: многопрофильный журнал, 9, 115-122.

Maccini, P., & Hughes, C.A. (2000). Влияние стратегии решения проблем на вводную успеваемость по алгебре учащихся средней школы с нарушением обучаемости. Исследования и практика нарушения обучаемости, 15 (1), 10-21.

Мерсер, С.Д. и Миллер, С.П. (1992). Обучаем учащихся с проблемами обучения математике усваивать, понимать и применять основные математические факты. Лечебный и Специальное образование, 13, 19-35.

Миллер, С.П., и Каффар Б. Дж. (2011). Развитие сложения с перегруппировкой компетенций среди второклассников с трудностями в математике. Исследования по математике , 4, 24-49.

Miller, S.P., & Mercer, C.D. (1993). Использование данных для изучения конкретно-репрезентативно-абстрактных инструкций для учащихся с математическими ограничениями. Исследования и практика нарушения обучаемости, 8, 89-96.

Миллер, С. П., Мерсер, К. Д., Диллон, А.С. (1992) CSA: Приобретение и переподготовка математических навыков. Вмешательство в школе и клинике, 28, 105-110.

Мискитта Р. (2011). Обзор литературы: Дробные инструкции для учащихся с трудностями в математике. Исследования и практика нарушения обучаемости, 26 (2), 109-119.

Силандер, К. А., Джонсон, Г. Р., Локвуд, А. Б., и Медина, К. М. (2012). Конкретно-полубетонно-абстрактная инструкция (CSA): правило принятия решения для повышения эффективности обучения. Оценка для эффективного вмешательства, 30, 53-65.

Витцель Б.С. (2005). Использование CRA для обучения алгебре учащихся с ограниченными возможностями в обучении математике в инклюзивных условиях. Нарушения обучаемости: современный Journal, 3 (2), 49-60.

Witzel, B.S. Мерсер, С.Д. и Миллер, М.Д. (2003). Обучение алгебре студентов с трудностями в обучении: исследование явной модели обучения. Исследование и практика нарушений обучаемости, 18 (2), 121-131.

Витцель, Б. С., Риккомини, П. Дж., И Шнайдер, Э. (2008). Внедрение CRA с учащимися средних школ с нарушением обучаемости по математике. Вмешательство в Школа и поликлиника. 43, 270–276. DOI: 10.1177 / 1053451208314734

Чжэн, X., Флинн, L.J., и Swanson, H.L. (2013). Экспериментальные интервенционные исследования по решению словесных задач и математическим нарушениям: выборочный анализ литературы. Learning Disabilities Quarterly, 36, 97-111.DOI: 10.1177 / 073194871244427

шагов процесса стратегического планирования | Блог Lucidchart

Этапы процесса стратегического планирования

1. Определите свою стратегическую позицию.
2. Расставьте приоритеты для ваших целей.
3. Разработайте стратегический план.
4. Выполняйте свой план и управляйте им.
5. Просмотрите и исправьте план.

У каждого бизнеса должен быть стратегический план, но количество предприятий, которые пытаются работать без определенного плана (или, по крайней мере, четко изложенного), может вас удивить.Исследование OnStrategy показывает, что 86% управленческих команд тратят менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии, а 95% обычных сотрудников не понимают стратегию своей организации.

Поскольку многие компании терпят неудачу в этом отношении, вы можете опередить их, используя стратегическое планирование.

Процесс стратегического планирования (Щелкните изображение, чтобы изменить его в Интернете)

Что такое процесс стратегического планирования?

Проще говоря, процесс стратегического планирования — это метод, который организации используют для разработки планов для достижения общих, долгосрочных целей.

Этот процесс отличается от процесса планирования проекта, который используется для определения объема и назначения задач для отдельных проектов или для составления карты стратегии, которая помогает вам определить вашу миссию, видение и цели.

Процесс стратегического планирования шире — он помогает вам составить дорожную карту, для достижения каких стратегических целей вы должны приложить усилия и какие инициативы будут менее полезны для бизнеса. Шаги процесса стратегического планирования изложены ниже.

Этапы процесса стратегического планирования

1.Определите свою стратегическую позицию

Этот подготовительный этап закладывает основу для всей будущей работы. Вам нужно знать, где вы находитесь, чтобы определить, куда вам нужно идти и как вы туда доберетесь.

Привлекайте нужные заинтересованные стороны с самого начала, учитывая как внутренние, так и внешние источники. Определите ключевые стратегические вопросы, поговорив с руководителями вашей компании, изучив информацию о клиентах и ​​собрав отраслевые и рыночные данные, чтобы получить четкое представление о вашей позиции на рынке и в сознании клиентов.

Также может быть полезно просмотреть — или создать, если у вас их еще нет, — заявления о миссии и видении вашей компании, чтобы дать себе и своей команде четкое представление о том, как выглядит успех для вашего бизнеса. Кроме того, вам следует проанализировать основные ценности своей компании, чтобы напомнить себе о том, как ваша компания будет стремиться к достижению этих целей.

Для начала используйте отраслевые и рыночные данные, в том числе информацию о клиентах и ​​текущие / будущие потребности, чтобы определить проблемы, которые необходимо решить.Задокументируйте внутренние сильные и слабые стороны вашей организации, а также внешние возможности (способы роста вашей организации для удовлетворения потребностей, которые рынок в настоящее время не удовлетворяет) и угрозы (ваша конкуренция).

В качестве основы для вашего первоначального анализа используйте SWOT-диаграмму. Получая информацию от руководителей, клиентов и внешних рыночных данных, вы можете быстро разделить свои выводы на сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (SWOT), чтобы прояснить свою текущую позицию.

Пример SWOT-анализа (Щелкните изображение, чтобы изменить онлайн)

Альтернативой SWOT-анализу является PEST-анализ. PEST, обозначающий политические, экономические, социокультурные и технологические, представляет собой стратегический инструмент, используемый для выявления угроз и возможностей для вашего бизнеса.

Анализ PEST (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

По мере обобщения этой информации ваше уникальное стратегическое положение на рынке станет ясным, и вы сможете приступить к определению нескольких ключевых стратегических целей. Часто эти цели ставятся с расчетом на период от трех до пяти лет.

Используйте PEST-анализ для дополнительной помощи в стратегическом планировании.

Узнайте, как

2. Расставьте приоритеты для своих целей

После того, как вы определили свое текущее положение на рынке, пора определить цели, которые помогут вам достичь ваших целей. Ваши цели должны соответствовать миссии и видению вашей компании.

Расставьте приоритеты для своих целей, задав такие важные вопросы, как:

• Какая из этих инициатив окажет наибольшее влияние на достижение миссии / видения нашей компании и улучшение нашего положения на рынке?
• Какие виды воздействия являются наиболее важными (например,грамм. привлечение клиентов против доходов)?
• Как отреагируют конкуренты?
• Какие инициативы наиболее актуальны?
• Что нам нужно сделать для достижения наших целей?
• Как мы будем оценивать наш прогресс и определять, достигли ли мы наших целей?

Цели должны быть четкими и измеримыми, чтобы помочь вам достичь ваших долгосрочных стратегических целей и инициатив, изложенных в первом шаге. Возможные цели могут заключаться в обновлении контента веб-сайта, повышении скорости открытия электронной почты и появлении новых потенциальных клиентов.

Цели

SMART полезны для определения сроков и определения ресурсов, необходимых для достижения целей, а также ключевых показателей эффективности (KPI), позволяющих измерить ваш успех.

3. Разработайте план

Пришло время создать стратегический план для успешного достижения ваших целей. Этот шаг требует определения тактики, необходимой для достижения ваших целей, а также определения графика и четкого распределения обязанностей.

Стратегическое картирование — это эффективный инструмент для визуализации всего вашего плана.Карты стратегии, работающие сверху вниз, упрощают просмотр бизнес-процессов и выявление недостатков, которые необходимо улучшить.

Пример карты стратегии (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Поистине стратегический выбор обычно предполагает компромисс в отношении альтернативных издержек. Например, ваша компания может решить не вкладывать столько средств в поддержку клиентов, чтобы вложить больше средств в создание интуитивно понятного взаимодействия с пользователем.

Будьте готовы использовать свои ценности, миссию и установленные приоритеты, чтобы сказать «нет» инициативам, которые не улучшат вашу долгосрочную стратегическую позицию.

4. Выполнение плана и управление им

Когда у вас есть план, вы готовы его реализовать. Во-первых, сообщите о плане организации, поделившись соответствующей документацией. Затем начинается собственно работа.

Превратите вашу более широкую стратегию в конкретный план, составив карту ваших процессов. Используйте информационные панели KPI, чтобы четко обозначить обязанности команды. этот детальный подход иллюстрирует процесс завершения и ответственность на каждом этапе пути.

Настройте регулярные обзоры с отдельными участниками и их руководителями и определите точки проверки, чтобы убедиться, что вы на правильном пути.

5. Просмотрите и исправьте план

Заключительный этап плана — рассмотрение и корректировка — дает вам возможность переоценить свои приоритеты и скорректировать курс на основе прошлых успехов или неудач.

Ежеквартально определяйте, какие ключевые показатели эффективности выполняла ваша команда и как вы можете продолжать их выполнять, при необходимости адаптируя свой план. Ежегодно важно переоценивать свои приоритеты и стратегическую позицию, чтобы оставаться на пути к успеху в долгосрочной перспективе.

Отслеживайте свой прогресс с помощью сбалансированных систем показателей, чтобы дать полное представление об эффективности вашего бизнеса и достижении стратегических целей.

Сбалансированная система показателей (щелкните изображение, чтобы изменить его в Интернете)

Со временем вы можете обнаружить, что ваша миссия и видение должны измениться — ежегодная оценка — хорошее время, чтобы рассмотреть эти изменения, подготовить новый план и реализовать его снова.

Достигайте поставленных целей и следите за своим прогрессом с помощью сбалансированных систем показателей.

Узнайте, как

Освоить этапы процесса стратегического планирования

Продолжая внедрять процесс стратегического планирования, регулярно повторяя каждый шаг, вы начнете добиваться ощутимого прогресса в достижении видения своей компании.

Вместо того, чтобы постоянно тушить пожары, реагировать на конкуренцию или сосредотачиваться на последних горячих инициативах, вы сможете сохранять долгосрочную перспективу и принимать решения, которые будут держать вас на пути к успеху на долгие годы. приехать.

Используйте стратегическую карту, чтобы превратить миссию и видение вашей организации в достижимые цели.

Узнайте, как

Стратегическое планирование Развитие информационных систем и информационных технологий в X Hospital с использованием метода Ward и Peppard | Хакам

Стратегическое планирование Развитие информационных систем и информационных технологий в X больнице с использованием метода Палаты и Пеппарда

Абстрактные

Подготовка стратегического плана поможет
организации достичь ее целей и задач,
оптимизировать достижение и может поставить организацию
в оптимальное положение.В целом использование IS / IT
в больнице X менее чем оптимально и не указывает на
направление развития хороших информационных систем.
Тогда не поддерживаются системой управления и работают
процессы, которые являются эффективными, и нет
стратегического плана развития ИС / ИТ. Это исследование направлено на разработку
стратегического планирования информационных систем и информационных технологий
, которые могут быть использованы в качестве основы для разработки
в больнице X подход, метод Уорда и Пеппарда
.Это практическое исследование с использованием качественного подхода
. Сбор данных в этом исследовании с использованием интервью,
FGD для управления и наблюдения, а также
обзора документа. В этом исследовании была предпринята попытка изучить потребности организации
при планировании стратегии IS
/ ИТ в больнице X. Внедрение системы управления больничной информацией
(HIMS), но существующие информационные системы
не поддерживаются юридическими документами, используемыми в качестве
реферальная организация по разработке ИС / ИТ.
Стратегическое планирование IS / IT, будет реализовано в течение трех
года больницы и разделено на три этапа. 1) В
этап первый: сосредоточение внимания на идентификации, корректировке работы
процессов ИБ / ИТ, стандартизации данных и отчетности.
2) На втором этапе: сосредоточение внимания на развитии сети
, инфраструктуры, развитии сервисов HIMS, управлении
и интеграции больничной информационной системы
(на основе Papperless). 3) На третьем этапе: сфокусируйтесь на
оптимизации и использовании информации для принятия решения
.По-прежнему существует разрыв между условиями IS /
IT, стандартами управления Hospital X и архитектурой
IS / IT, а также стандартами управления HIMS. Требуется
для изучения и подготовки руководства в отношении
состояния ИС / ИТ и корректировки
развития ИС / ИТ на основе стандартов управления
и архитектуры HIMS.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ГОРОДА (НА ПРИМЕРЕ КАЗАНИ)

Зубаревич Н.(2010). Регионы России: неравенство, кризис, модернизация. М .: Независимый институт социальной политики.
Сироткина Н.В. Научно-производственные кластеры: теория и практика управления российскими регионами: монография / Н. В. Сироткин, Я. А. Ахенбах. — Воронеж, Издательско-полиграфический центр «Научная книга», 2012. — 533 с .;

Смирнов В. Эффективное социально-экономическое развитие региона: парадигма и концепция / Смирнов // Проблемы теории и практики управления.-2009. — № 9. — С. 55-65;

Стратегические направления социально-экономического развития муниципальных образований: опыт Республики Татарстан / Н. Г. Багаутдинов, И. С. Глебова, М. В. Панасюк, В. И. Юсупова. — Казань: Казань. Университетская пресса, 2016. — С. 115-119;

Теоретико-методологические концепции и методическое обеспечение стратегий социально-экономического развития муниципальных образований в регионах России / Мясникова Т.А. // Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук.

Бальдуччи А. Le nuove politiche della management urbana // In Territorio. 2000. № 13. С. 7–15.

Godet M. Scerari e gestione strategy (Перспектива и стратегия планирования) / Edizione italiana a cura di Àntonio Mortelli; Prefoxione all’édixione inglese di H. lgorAnsoff. IPSOAS Scuola d’Impresa, 1990. 347 с.

Журдан Дж. Французская система планирования и защиты территориального единства и устойчивого развития // Политические публикации, Политическая деятельность, Территория (PACTE).Институт политических исследований [IEP]. Гренобль — CNRS: UMR5194.Université Pierre-Mendès-France — Гренобль II. Университет Жозефа Фурье — Гренобль I.halshs-00374354, версия 1. 8 апреля 2009 г.

Пинсон Г., Сантанджело М. Стратегия планирования: вектор или замена метрополии в объезд Италии // Gouverner les métropoles : enjeux et portraits des expériences sur quatre continents / Под ред. Коллин, Жан-Пьер; Робертсон, Мелани, 2007. С. 125–150.

Панасюк М., Пудовик Э., Мальганова И., Бутов Г. Региональное поликультурное сообщество: проблемы оценки качества жизни // Средиземноморский журнал социальных наук. Том 5. №18. С. 323-327.

План действий FDA по модернизации данных: использование данных для общественного здравоохранения

Изображение

Автор: Джанет Вудкок, М.D., исполняющий обязанности комиссара по продовольствию и лекарствам, и Эми Абернети, доктор медицины, доктор философии, первый заместитель комиссара и исполняющий обязанности главного информационного директора

С почти повсеместным распространением взаимосвязанных смартфонов и компьютеров в современной жизни может быть трудно вспомнить, насколько быстро изменилось наше знакомство с данными. Данные в цифровой форме, кажется, есть везде, куда бы мы ни посмотрели. Тем не менее, мы все еще находимся на раннем этапе нашей способности применять данные для понимания и лечения болезней и решения других проблем общественного здравоохранения.На этом раннем этапе даже небольшие улучшения в нашей способности извлекать полезную информацию из данных могут предоставить значительные возможности.

Джанет Вудкок, MD

В сентябре 2019 года, когда мы анонсировали План действий по модернизации технологий Управления по контролю за продуктами и лекарствами США (TMAP), мы говорили о способах, которыми FDA модернизирует наш подход к использованию технологий для регулирующей миссии агентства, например: в обзоре применения медицинских продуктов и безопасности пищевых продуктов, а также других критически важных функций.Модернизация данных — это следующий шаг в пересмотре подхода агентства к технологиям и данным, и сегодня мы рады объявить о Плане действий по модернизации данных (DMAP).

Данные всегда служили основой для принятия регулирующих решений FDA, основанных на научных данных. Эти данные могут поступать из относительно традиционных источников — например, измерения, представленные в FDA в результате клинических испытаний или наблюдений в ходе полевых проверок FDA. По мере того, как технологии становятся все более изощренными, а наш мир становится все более взаимосвязанным, данные из многих новых источников помогают нам понять, как работают медицинские продукты, как мы можем точно определить источник болезней пищевого происхождения, например, или понять возникающую угрозу общественному здоровью. .

Источники данных становятся все более разнообразными

Оцифровка процессов, повсеместное использование мобильных технологий и более легкий доступ к вычислительным ресурсам создали новые типы данных. Эти типы данных и связанные с ними технологии могут использоваться для создания инновационных решений для улучшения здоровья населения, например:

• Возможности отслеживать и отслеживать медицинские и пищевые продукты могут изменить национальное реагирование на чрезвычайные ситуации, идентифицируя информацию о продуктах и ​​логистике по всей цепочке поставок.
• Интеграция реальных данных и данных клинических испытаний может повысить представленность различных групп населения. Это может изменить общую эффективность обзоров продуктов и послепродажного надзора.
• Инновации, направленные на сохранение конфиденциальности, могут улучшить оценку потенциальных методов лечения редких заболеваний, одновременно защищая информацию о пациентах.

Новая стратегия обработки данных также призывает к способам масштабирования работы агентства, например к пилотной программе расширенного семантического поиска и индексирования текста для табачных изделий, чтобы исследовать и построить модель для масштабирования возможностей поиска для сложных заявок на табачные изделия.Улучшенные возможности поиска, основанные на контексте и намерениях, позволят масштабировать операции по проверке, мониторингу и регулированию за счет снижения нагрузки на персонал FDA, связанной с ручными неэффективными процессами.

Повышение ценности за счет проектов драйверов будет способствовать модернизации

Эми Абернети, доктор медицины, доктор философии

DMAP привязан к проектам драйверов, которые вносят вклад в обязанности FDA в области общественного здравоохранения в ближайшем будущем, а также создают критически важные возможности для будущего. Проекты драйверов для DMAP определяются как инициативы с измеримой ценностью, которые помогают множеству заинтересованных сторон предвидеть, что возможно, позволяют техническим экспертам и экспертам по данным определять необходимые решения и развивать базовые возможности.Эта стратегия позволяет избежать ошибок, связанных со сбором данных в первую очередь и только потом поиском вопросов, на которые данные могут дать ответ.

Выбранные проекты драйверов будут не только ориентироваться на традиционные показатели эффективности, но также будут поддерживать трансформацию всего агентства за счет использования прогнозных моделей и соответствующего применения тенденций, таких как искусственный интеллект (AI).

Содействие последовательной и повторяемой практике обработки данных в FDA

Современная стратегия обработки данных также требует упреждающих инвестиций в базовые возможности.Ключевыми компонентами Data Practices для достижения этих целей являются идентификация; Курирование данных; Управление; и автоматизация.

Например, Глобальная система регистрации веществ, разработанная FDA в сотрудничестве с Национальным центром продвижения трансляционных наук Национального института здравоохранения и Европейским агентством по лекарственным средствам, обеспечивает согласованную, проверяемую, качественную и однозначно идентифицированную информацию о веществах для обозревателей и ученых. . Внимание к методам управления данными, таким как использование международных стандартов данных, курирование экспертов, руководство и управление программной областью, гарантирует, что эта основа данных будет полезна для всех заинтересованных сторон.

Создание сильной сети талантов в FDA

Очень важно, чтобы агентство уделяло большое внимание талантам и эластичным сетям талантов, чтобы план модернизации был быстрым, последовательным и экономичным. Например, в прошлом году FDA разработало консультативную матрицу для всего агентства для контрольных инспекций менее чем за шесть недель, используя данные Министерства здравоохранения и социальных служб США и объединив их с внутренними данными. Небольшая группа специалистов и волонтеров использовала гибкие методы для завершения проекта и запустила его для использования в FDA и офицерами по связям с государственными, племенными, территориальными и местными органами власти.

Для каждого ключевого элемента DMAP в плане излагаются конкретные действия, которые агентство предпримет для реализации стратегии. Мы соберем межведомственный Руководящий комитет для поддержки планирования и выполнения реализации DMAP. Наш тарифный план данных будет использовать основы, заложенные TMAP: современная техническая инфраструктура с поддержкой облачных вычислений; ориентированный на продукт подход и расширенное сотрудничество. Эти два плана действий будут идти рука об руку, чтобы полностью реализовать потенциал и ценность данных и технологий для FDA и его заинтересованных сторон.

Дополнительные роли и навыки менеджеров

Управленческие роли Минцберга

Минцберг определил десять управленческих ролей в трех категориях: межличностных, информационных и принимающих решения.

Цели обучения

Обозначьте десять управленческих ролей под их тремя категориальными заголовками, как это разработал профессор Университета Макгилла Генри Минцберг.

Основные выводы

Ключевые моменты

• Минцберг характеризует менеджмент, используя три категории и десять ролей, каждая из которых демонстрирует набор важнейших управленческих навыков, полезных для бизнес-лидеров в различных контекстах.
• Межличностные роли включают: номинального руководителя, лидера и связного.
• Информационные роли включают: наставника, распространителя и представителя.
• Роли, ответственные за принятие решений, включают: предпринимателя, обработчика нарушений, распределителя ресурсов и переговорщика.
• Важно понимать, что ни один менеджер не может быть всем для всех одновременно. Хорошее управление требует оценки подходящей роли и определения того, требуются ли новые таланты для дополнения набора навыков.

Ключевые термины

• Информационный : Разработан или способен передавать информацию.
• принятие решений : наличие полномочий или полномочий для принятия решений.

Менеджмент включен в каждый аспект организации и включает в себя разные роли и обязанности. Генри Минцберг (1973), профессор кафедры менеджмента в Университете Макгилла из Клегхорна, определил десять управленческих ролей в трех категориях: межличностных, информационных и принимающих решения.

Каждая из трех категорий включает разные роли.

Межличностный

1. Носовая фигура: символическая голова; выполняет ряд рутинных обязанностей правового или социального характера.
2. Руководитель: мотивирует и активирует подчиненных; выполняет укомплектование персоналом, обучение и связанные с этим обязанности.
3. Связь: поддерживает саморазвитую сеть внешних контактов и информаторов, которые предоставляют услуги и информацию.

Информационное

1. Наставник: ищет и получает широкий спектр специальной информации (большая часть которой актуальна) для развития глубокого понимания организации и среды; выступает в качестве нервного центра внутренней и внешней информации для организации.
2. Распространитель: передает информацию, полученную от посторонних или от других подчиненных, членам организации. Некоторая информация фактическая; некоторые включают интерпретацию и интеграцию различных ценностных позиций организационных влияний. Распространение того, что и как является ценным, является важной информационной ролью.
3. Представитель: передает информацию (планы, политику, результаты и т. Д.) Внутри и за пределами организации; выступает в качестве эксперта по отрасли организации.

Решающий

1. Предприниматель: исследует организацию и ее среду и инициирует проекты по улучшению, чтобы добиться изменений; курирует также дизайн отдельных проектов.
2. Обработчик нарушений: предпринимает корректирующие действия, когда организация сталкивается с важными, неожиданными нарушениями.
3. Распределитель ресурсов: распределяет ресурсы организации; принимает или утверждает все значимые организационные решения.
4. Переговорщик: представляет организацию на крупных переговорах.

Работа менеджера никогда не бывает статичной; это всегда динамично. В любой момент времени менеджер может выполнять некоторую комбинацию этих ролей в разной степени, от нуля до 100 процентов времени. На протяжении всей трудовой жизни человек может занимать различные руководящие должности, требующие разных ролей.

Никто не может быть всем для всех. Хотя эти десять ролей очень полезны при формировании организационного лидерства, ожидать, что один человек будет выполнять каждую роль в большой организации, непрактично.Вместо этого проницательные менеджеры по найму будут нанимать людей с одной или двумя конкретными ролями, тем самым создавая команду менеджеров, способных справиться с широким спектром проблем современного делового мира.

Управление организационными приоритетами

Повестки дня помогают организовать, расставить приоритеты и облегчить обсуждение заданного набора вопросов в рамках организационной деятельности.

Цели обучения

Объяснять процесс реализации повестки дня, особенно с точки зрения управления изменениями, посредством реализации стратегий и политик

Основные выводы

Ключевые моменты

• Повестка дня, особенно внутри организации или бизнеса, в общих чертах определяется как организованный подход к достижению ряда целей или обсуждению ряда моментов.
• В бизнесе на собрание обычно выносится повестка дня, чтобы все понимали, что будет обсуждаться.
• Публичные компании имеют важное отношение к повесткам дня, поскольку им часто поручается вести протокол собраний, дословный обзор того, что обсуждалось, для публичного просмотра и рассмотрения.
• Квалифицированные менеджеры могут как составлять, так и реализовывать повестку дня в организационной среде.
• Хорошие менеджеры могут сбалансировать различные интересы, операции и технические навыки данной команды, чтобы обеспечить выполнение целей и сроков, установленных в повестке дня.

Ключевые термины

• повестка дня : Временный план вопросов для обсуждения или задач, которые необходимо выполнить.
• управление проектами : Дисциплина организации и управления ресурсами (например, людьми) таким образом, чтобы работа была завершена в пределах определенного объема, качества, времени и затрат.

Определение повестки дня

Повестка дня, особенно с точки зрения организации или бизнеса, в общих чертах определяется как организованный подход к достижению ряда целей или обсуждению ряда пунктов.Повестки дня чаще всего используются в краткосрочной перспективе, например, на встрече или в плане работы на определенную неделю; однако их также можно использовать в качестве компонента долгосрочного стратегического планирования.

Пример повестки дня : Повестка дня иногда объединяет поток процесса и контрольный список, где сотрудники и руководство, вовлеченные в данный операционный процесс, отслеживают прогресс и предоставляют обновления. На изображении выше показана диаграмма Ганта, на которой гистограмма показывает прогресс в направлении завершения.

Бизнес-приложение

В бизнесе на собрание обычно выносится повестка дня, чтобы все понимали, что будет обсуждаться. Повестки дня следует распространять задолго до собрания или обсуждения, чтобы у присутствующих было время подготовить свои темы для обсуждения и ознакомиться с тем, что будут обсуждать другие. Заранее прочитав повестку дня, вы убедитесь, что основные цели данной встречи ясны и понятны всем участникам до начала обсуждения.

Повестки дня также могут использоваться как средство выделения текущего прогресса и прогнозирования будущего прогресса. Этот тип повестки дня обеспечивает график и механизмы отслеживания для участников, вовлеченных в данный проект, и может потребовать или не потребовать встреч на месте. Повестки дня, показывающие прогресс проекта, часто используются подрядчиками и специалистами в области управления проектами.

Протокол

Повестки дня также широко используются в политической и общественной сфере, когда встречи, проводимые государственными учреждениями, НПО или политическими группами, подходят и организуются через заданную повестку дня.Публичные компании имеют более важное отношение к повесткам дня, чем частные компании, поскольку от них обычно требуется вести протокол собраний. Эти протоколы, по сути, представляют собой дословный отчет о том, что обсуждалось, и доступны для всеобщего просмотра и рассмотрения. Поскольку эти обсуждения доступны для всех без исключения заинтересованных сторон, набросок и подготовка действительной и актуальной повестки дня имеют особенно важное значение.

Релевантность для менеджмента

Квалифицированные менеджеры могут составить и реализовать повестку дня в организационной среде.Построение повестки дня требует широкого знакомства со всеми критическими компонентами данного отдела, проекта или организационной цели. Для создания соответствующей повестки дня и ее своевременного распространения среди заинтересованных сторон требуются организационные способности, коммуникативные навыки (включая умение писать четко и кратко) и стратегические ноу-хау (знание того, что обсуждать и в каком порядке). Менеджеры должны уметь контролировать темп, тон и траекторию обсуждений на собраниях.Повестки дня — отличный инструмент для систематизации мыслей и ведения дискуссии.

Достижение целей требует аналогичного набора управленческих навыков. Обеспечение выполнения и удержание сотрудников в соответствии с задачами и графиком требует способности выполнять несколько задач одновременно — контролировать различные аспекты данной области деятельности. Хорошие менеджеры могут сбалансировать различные интересы, операции и технические навыки данной команды, чтобы обеспечить выполнение целей и сроков, изложенных в повестке дня.

Технические навыки успешных менеджеров

Успешные менеджеры должны обладать определенными техническими навыками, которые помогают им оптимизировать управленческую деятельность.

Цели обучения

Обозначьте четыре важнейших технических навыка, которые обычно используются успешными менеджерами и руководителями для оптимизации деятельности организации.

Основные выводы

Ключевые моменты

• Роберт Кац выделяет три набора важнейших навыков для успешных профессионалов в области управления: технические навыки, человеческие навыки и концептуальные навыки.
• Из трех наборов навыков, определенных Кацем, технические навыки являются самой широкой категорией, и ее легче всего определить. Технический навык определяется как усвоенная способность практически в любой конкретной области работы, учебы или даже игры.
• Прямые менеджеры представляют значительную часть менеджмента; они ежедневно полагаются на свои технические навыки.
• Офисная среда требует сложного набора коммуникативных, технологических навыков и навыков организации данных для оптимизации управленческой деятельности.

Ключевые термины

• делегирование : Акт передачи задачи кому-то, особенно подчиненному.
• технические навыки : приобретенная способность или способность добиваться заранее определенных результатов с использованием инструментов, машин, методов, ремесел, систем и методов организации.

Определение технических навыков

Роберт Кац выделяет три набора важнейших навыков для успешных профессионалов в области управления: технические навыки, человеческие навыки и концептуальные навыки.Хотя эти три широкие категории навыков охватывают широкий спектр возможностей, каждая категория представляет собой полезную корзину для этих навыков и описывает способ взаимодействия этих навыков с руководством на различных уровнях.

Из трех наборов навыков, определенных Кацем, технические навыки являются самой широкой и наиболее легко определяемой категорией. Технический навык определяется как усвоенная способность практически в любой конкретной области работы, учебы или даже игры. Например, квотербек футбольной команды должен знать, как ставить ноги и как располагать руку для точности и дистанции — оба технических навыка.Между тем механику необходимо уметь разбирать и реконструировать двигатель, использовать различное оборудование (лифты, компьютерное сканирующее оборудование и т. Д.), А также устанавливать глушитель.

Технические навыки непосредственных менеджеров

Менеджеры также нуждаются в широком спектре технических ноу-хау. Все отрасли нуждаются в управлении, и управление должно существовать на разных организационных уровнях. Прямые менеджеры представляют собой существенную часть менеджмента, которым необходимо ежедневно использовать свои технические навыки. Прямые менеджеры должны общаться по вертикали подчинения, продолжая говорить на языке рабочих, которые выполняют практические компоненты отрасли.Технические навыки для непосредственного менеджера могут включать рабочее понимание части оборудования: менеджер должен уметь обучать сотрудника работе с ним, а также сообщать руководителям высшего звена основные функции оборудования.

Технические навыки в высшем менеджменте

Помимо непосредственных менеджеров, менеджерам на других корпоративных должностях и на более высоких уровнях требуются критически важные технические навыки. Они могут включать офисные навыки, такие как набор текста, программирование, обслуживание веб-сайтов, написание текстов, проведение презентаций и использование программного обеспечения, такого как Microsoft Office или Adobe.Офисная среда требует сложного набора коммуникативных, технологических навыков и навыков организации данных для оптимизации управленческой деятельности.

Таким образом, успешные менеджеры в организации должны научиться использовать имеющиеся в их распоряжении технологические активы, собирая критически важную информацию и данные для передачи наверх для стратегического планирования. Примером управления информацией является менеджер среднего звена в автомобильной промышленности, который отвечает за признание глобального маркетингового потенциала.Этот человек должен уметь понимать правовые, демографические, социальные, технологические и экономические соображения, связанные с выходом на рынок; менеджер будет использовать эффективные навыки исследования и делегирования, а также объединит информацию в полезную презентацию, используя технологические и коммуникативные навыки.

Кац постулирует, что чем выше в организации поднимается человек, тем больше требуется концептуальных навыков (и меньше технических навыков). Руководителям высшего звена нужно меньше технических навыков, потому что процесс принятия стратегических решений по своей сути более концептуален; навыки среднего и нижнего уровня, такие как сбор данных, оценка и обсуждение, имеют более технический характер.Тем не менее, все дисциплины управления требуют широкого набора навыков для выполнения эффективных бизнес-процессов.

Пример

Технический навык для непосредственного менеджера может включать рабочее понимание части оборудования: менеджер должен уметь обучать сотрудника работе с ним, а также сообщать руководителям высшего звена основные функции оборудования.

Интеллектуальные навыки успешных менеджеров

Концептуальные навыки вращаются вокруг генерации идей с помощью творческой интуиции и всестороннего понимания данного контекста.

Цели обучения

Признание неотъемлемой ценности поощрения сотрудничества между командами в качестве профессионала в области управления

Основные выводы

Ключевые моменты

• Концептуальные навыки управления представляют собой один из трех наборов навыков, определенных Робертом Кацем как критически важные для управленческого успеха в организации; два других включают технические навыки и человеческие навыки.
• Концептуальное мышление трудно определить, но обычно его можно рассматривать как способность формулировать идеи или мысленные абстракции в уме.
• Хотя концептуальное мышление приносит пользу руководству всех уровней, высшее руководство проводит большую часть времени в этом состоянии.
• Концептуальные навыки включают способность прогнозировать, новаторски мыслить и комбинировать, казалось бы, разрозненную информацию; они также включают коммуникативную способность обсуждать и обсуждать в поисках хорошей стратегии.
• Концептуальные навыки важны для расширения возможностей менеджеров на всех уровнях организации наблюдать за операциями организации и концептуально рассматривать их как аспект стратегии, целей или политики этой организации.

Ключевые термины

• концептуальный : относящийся к способности воспринимать или формировать идею в уме; умение создавать мысленную абстракцию.

Определение концептуального мышления

Концептуальные навыки представляют собой один из трех наборов навыков, определенных Робертом Кацем как критически важный для управленческого успеха в организации; два других включают технические навыки и человеческие навыки. Хотя каждый набор навыков полезен в разных обстоятельствах, концептуальные навыки, как правило, наиболее актуальны для мышления верхнего уровня и широких стратегических ситуаций (в отличие от управления нижнего и линейного уровней).В результате концептуальные навыки часто рассматриваются как решающие факторы успеха для высших управленческих функций.

Концептуальное мышление сложно определить, но обычно его можно рассматривать как способность формулировать идеи или мысленные абстракции в уме. Концептуальные навыки в первую очередь вращаются вокруг генерации идей, использования сочетания творческой интуиции и всестороннего понимания данного контекста (например, отрасли, миссии и целей организации, динамики конкуренции и т. Д.). В сочетании с разнообразной информацией, а также степенью творчества, концептуальное мышление может привести к новым идеям, уникальным стратегиям и дифференциации.

Концептуальные навыки в высшем менеджменте

Хотя все уровни управления выигрывают от концептуального мышления, высшее руководство проводит большую часть времени в рамках этого образа мыслей (в отличие от более технического мышления — изучения и работы с подробными элементами данной операции или бизнес-процесса). Высшее руководство в основном занимается выявлением и составлением стратегии для более широкого операционного и конкурентного подхода организации.

Это стратегическое планирование включает формирование организационных ценностей, политик, заявлений о миссии, этических норм, процедур и целей. Создание этого сложного сочетания концепций для использования в качестве организационной основы требует большого количества концептуальных навыков — формулирования концепций и прогнозирования их воздействия в организационной среде.

Концептуальные навыки в менеджменте низшего и среднего звена

Хотя высшее руководство может больше всего использовать концептуальный набор навыков, менеджеры среднего и низшего звена также должны понимать и участвовать в формировании целей и ценностей компании.Особое значение имеют способность передавать эти важные концепции подчиненным и способность собирать полезную информацию для передачи ее высшему руководству, чтобы концепции могли развиваться.

Сбор результатов концептуального мышления представляет собой цикл обратной связи. Концептуальные навыки важны для того, чтобы дать менеджерам на всех уровнях организации возможность наблюдать за операциями организации и концептуально рассматривать их как аспект стратегии, целей и политики этой организации.Концептуальное мышление обеспечивает точную и своевременную обратную связь и организационную адаптируемость.

Навыки межличностного общения успешных менеджеров

Менеджер должен быть аналитическим и представительным, когда дело касается управления временем, ресурсами и персоналом.

Цели обучения

Продемонстрировать целостные человеческие навыки, которые обеспечивают эффективное управление и лидерские качества в организационной структуре

Основные выводы

Ключевые моменты

• Согласно теоретику менеджмента Роберту Кацу, менеджмент включает в себя три важнейших набора навыков: технические навыки, человеческие навыки и концептуальные навыки.
• Человеческие навыки широко рассматриваются как сочетание социальных, межличностных и лидерских навыков. Эти навыки приобретают все большее значение в бизнесе и актуальны для всех уровней управления (нижнего, среднего и высшего).
• Человеческие навыки отличают менеджера от лидера. Менеджер просто манипулирует ресурсами для достижения поставленной цели, в то время как лидер обращается к человеческой стороне сотрудников, чтобы генерировать творческий потенциал и мотивацию.
• Навыки межличностного общения и коммуникативные навыки лежат в основе управленческих соображений, связанных с человеческим фактором.Хорошие менеджеры понимают не только то, что они пытаются сказать, но также более широкий контекст и значение этого высказывания.

Ключевые термины

• сочувствие : интеллектуальная идентификация мыслей, чувств или состояния другого человека.
• межличностный : Между двумя или более людьми.

Согласно теоретику менеджмента Роберту Кацу, менеджмент включает в себя три важнейших набора навыков: технические, человеческие и концептуальные.Развитие человеческих навыков, которые можно рассматривать как комбинацию социальных, межличностных и лидерских навыков, имеет ключевое значение для успеха менеджера.

Лидерство

С годами общее определение менеджмента стало менее конкретным, поскольку управленческие функции могут включать укомплектование персоналом, руководство и отчетность. В современных компаниях меньше уровней управления, поскольку эти компании вместо этого полагаются на делегирование ответственности и полномочий для достижения целей.В результате компании часто говорят о «руководстве» или руководстве людьми, а не дают инструкции для каждого действия. Руководящие люди представляют собой центральный компонент человеческих навыков.

Согласно этому определению менеджмента, лидерство фактически является подкатегорией менеджмента. Управление характеризует процесс руководства и управления всей или частью организации, часто бизнесом, посредством развертывания и манипулирования ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, интеллектуальными или нематериальными).

Человеческие навыки отличают менеджера от лидера. Менеджер просто манипулирует ресурсами для достижения поставленной цели, в то время как лидер обращается к человеческой стороне сотрудников, чтобы генерировать творческий потенциал и мотивацию.

Эти понятия «менеджер» и «лидер» можно различить в рамках команды. Лидер группы, которого не заботят потребности членов команды или у которого есть личная повестка дня, которая воспринимается как более важная, чем цели команды, может считаться скорее менеджером, чем лидером, с возможным результатом отчуждения от членов команды.И наоборот, лидеры команд, которыми восхищаются и которым преданно следуют, — это те, кто проявляет заботу о членах команды как о людях с реальными потребностями и ставит свою команду выше своих личных интересов.

Связь

На самом деле, большинству организаций нужны лидеры, которые могут аналитически и объективно рассматривать свои команды, оценивать неэффективность и делать непопулярные решения. Однако ошибочно думать, что руководитель должен находиться вдали от подчиненных или испытывать неприязнь к ним, чтобы выполнять свои обязанности.Создание здоровой среды, способствующей развитию, критике и более высоким достижениям, просто требует сильных человеческих навыков, особенно в области общения.

Модель коммуникации «четырех сторон» : Эта модель обеспечивает теоретическую основу для процесса коммуникации, который лежит в основе эффективного управления. Отправитель, передающий сообщение получателю, не просто передает фактическую информацию; самооценка, контекст, харизма и отношения между двумя людьми также влияют на восприятие сообщения.

Навыки межличностного общения и коммуникативные навыки лежат в основе управленческих соображений, связанных с человеческим фактором. Хорошие менеджеры понимают не только то, что они пытаются сказать, но также более широкий контекст и значение этого высказывания. Сочувствие, саморефлексия, ситуационная осведомленность и харизма — все это играет важную роль в эффективном и позитивном общении.

Опытное обучение менеджеров

Эмпирическое обучение — это процесс извлечения смысла из непосредственного опыта.

Цели обучения

Определить процесс, роль и реализацию экспериментального обучения в части развития управленческих навыков

Основные выводы

Ключевые моменты

• Эмпирическое обучение включает обучение через размышление о непосредственных действиях и опыте; его часто противопоставляют заучиванию наизусть или дидактическому обучению.
• Опытное обучение не требует учителя; вместо этого он относится к процессу осмысления, основанному на индивидуальном опыте.
• В этом методе обучения цикл конкретного опыта, рефлексивного наблюдения, абстрактной концептуализации и активного экспериментирования генерирует реалистичные результаты обучения.
• Менеджмент требует широкого спектра навыков, которые в значительной степени нематериальны и нелегко выучить с помощью учебников, поэтому экспериментальное обучение служит полезным координационным центром для учебы.

Ключевые термины

• Экспериментальные : Связанные, встречающиеся или полученные в результате действия или события.
• подлинный : Принадлежит к оригинальной акции или происходит из нее; родные; следовательно, не поддельные, поддельные, фальшивые или фальсифицированные; аутентичный; настоящий; естественный; истинный; чистый.

Определение экспериментального обучения

Аристотель однажды сказал: «То, чему мы должны научиться, прежде чем мы сможем это сделать, мы узнаем, выполняя их». Эмпирическое обучение — это процесс осмысления смысла из прямого опыта. Опыт можно поставить или оставить неструктурированным. Дэвид А.Колб, американский теоретик в области образования, помог популяризировать идею экспериментального обучения, в значительной степени опираясь на работы Джона Дьюи, Курта Левина и Жана Пиаже. Работа Колба по экспериментальному обучению внесла большой вклад в расширение философии экспериментального обучения.

Процесс

Эмпирическое обучение включает обучение через размышления о действиях; его часто противопоставляют заучиванию наизусть или дидактическому обучению. Эмпирическое обучение связано (хотя и не является полностью синонимом) экспериментального обучения, обучения действиям, приключенческого обучения, обучения свободному выбору, совместного обучения и обучения служению.

Эмпирическое обучение фокусируется на процессе обучения индивидуума (в отличие от экспериментального обучения, которое фокусируется на взаимодействии между учителями и учениками). Пример экспериментального обучения — посещение зоопарка, наблюдение и взаимодействие с окружающей средой зоопарка, в отличие от чтения о животных в книге. Это разница между получением информации из первых рук и тем, что мы слышим или читаем об опыте других людей.

Для практического обучения не нужен учитель; вместо этого он опирается исключительно на процесс осмысления, основанный на непосредственном индивидуальном опыте.По словам Колба, знания постоянно приобретаются как на личном, так и на экологическом опыте. Хотя получение знаний — это естественный процесс, который происходит естественным образом, для того, чтобы получить подлинный опыт обучения, должны присутствовать определенные элементы. Колб утверждает, что для получения подлинных знаний из опыта требуются следующие способности:

• учащийся должен быть готов активно участвовать в опыте
• учащийся должен уметь размышлять о своем опыте
• учащийся должен обладать аналитическими навыками и использовать их для осмысления опыта
• учащийся должен обладать навыками принятия решений и решения проблем, чтобы использовать новые идеи, полученные из опыта

Эмпирическое обучение : Процесс экспериментального обучения является циклическим, без обязательной начальной или конечной точки.Обучение через опыт требует наблюдения, концептуализации и экспериментов, чтобы задействовать ум.

Эмпирическое обучение может быть очень эффективным способом освоить новые навыки, новое отношение или даже совершенно новый образ мышления. Это вовлекает учащегося на более личный уровень, удовлетворяя потребности и желания человека. Это требует инициативы и способности к самооценке. Чтобы быть действительно эффективным, он должен охватывать постановку целей, эксперименты и наблюдение, анализ и планирование будущих действий.

Роль в бизнесе

Опытное обучение играет важную роль в бизнес-обучении и обучении менеджеров. Это неотъемлемый компонент многих программ обучения, поскольку он задействует как интеллект, так и чувства гораздо более полно, чем лекции, книги или видео. Например, компьютерное моделирование управления изменениями может быть полезным приложением экспериментального обучения, как и настольная игра, моделирующая эффективность работы на заводе.

Деловые навыки по своей сути нематериальны, поэтому их невозможно охватить большинством учебников без внешних материалов для создания контекста.Управление охватывает широкий спектр личных способностей и требует различных навыков в зависимости от конкретной роли и контекста, что делает его сложным предметом для обучения. Мотивация других и управление сложной организационной структурой — это не те навыки, которые люди могут выучить по учебникам; Таким образом, практическое обучение в бизнесе может служить полезным ориентиром для учебы.

Этот принцип особенно заметен в бизнес-программах, в которых используется когортная или групповая структура обучения студентов.Эти программы позволяют студентам выбирать руководителей и активно практиковать делегирование, общение и многозадачность при работе над проектами. Тематические исследования предлагают еще один эффективный метод захвата этих сложных управленческих навыков в реальных условиях. Кейсы ставят студентов на место менеджеров и позволяют им испытать и применить различные навыки и соображения, необходимые для успеха в конкретной ситуации и отрасли.

Пример

Компьютерное моделирование управления изменениями может быть полезным приложением экспериментального обучения, как и настольная игра, моделирующая эффективность работы на заводе.