Результативность это: Результативность это

Результативность это

Читать PDF
274.23 кб

Постановление Ученого совета РГПУ им.А.И.Герцена от 28 февраля 2008 г. «Результативность инновационн

Читать PDF
358.28 кб

Результативность инновационной образовательной программы РГПУ им.А.И.Герцена по итогам 2007 года и з

Гончаров Сергей Александрович

Читать PDF
129.38 кб

Критерии и показатели, влияющие на результативность деятельности учебного заведения интернатного тип

Старицкая С. Ф.

В статье описана и содержательно проанализирована система критериев и показателей, необходимых для эффективного функционирования образовательного учреждения интернатного типа.

Читать PDF
184. 70 кб

Результативность деятельности аспирантуры и необходимость разработки общей теории научного руководст

Эрштейн Леонид Борисович

На основе изучения статистических данных показывается низкая результативность работы аспирантуры, анализируются причины этого явления. Доказывается, что одной из них является неудовлетворительное качество научного руководства.

Читать PDF
152.09 кб

Результативность создания виртуальной образовательной среды для межкультурного взаимодействия студен

Белкова Елена Вениаминовна

Приводятся результаты исследования межкультурной компетенции студентов.

Читать PDF
174.58 кб

Психолого-педагогические факторы и результативность педагогической деятельности преподавателя высшей

Хитрова Е. В.

Читать PDF

224.33 кб

Участие вологжан во Всероссийской олимпиаде школьников: результативность и пути развития

Чегодаев Александр Вячеславович

В статье на основе открытой информации Министерства образования и науки РФ и Департамента образования Вологодской области представлены результаты исследования выступления школьников региона на заключительном этапе Всероссийской ол

Читать PDF
238.15 кб

Влияние стилей обучения на результативность образовательных стратегий для талантливых и одаренных де

Шилибекова Айдана Сенбековна, Бактыбаева Кулизат Сагынгалиевна

В статье анализируются стратегии обучения талантливых и одаренных детей на основе стилевого подхода.

Читать PDF
116. 54 кб

Нам 10 лет! результативность работы Гимназии г. Лабытнанги за 10 лет

Ротару Елена Николаевна, Трубина Софья Маратовна

Читать PDF
362.05 кб

Результативность труда преподавателей в системе высшего профессионального образования

Гриненко Светлана Викторовна, Едалова Елена Сергеевна

Рассматриваются вопросы о методах оценки деятельности научно-педагогических кадров в системе высшего профессионального образования, проведен анализ существующего положения в области оценки качества труда преподавателей в различных

Читать PDF
400.87 кб

Результативность интегрированного обучения слабослышащих учащихся в общеобразовательной школе

Беляева Ольга Леонидовна

Статья посвящена комплексной оценке результатов интеграции слабослышащих учащихся в общеобразовательную школу посредством изучения динамики формирования ряда навыков: восприятия и воспроизведения устной речи, обеспечивающих возмож

Читать PDF
380. 47 кб

Направления, формы и результативность международного сотрудничества в Московском государственном уни

Шалаев В. С., Никитин В. В.

Шалаев В.С., Никитин В.В. НАПРАВЛЕНИЯ, ФОРМЫ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ МЕЖДУНАРОДНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА В МОСКОВСКОМ ГОСУДАРСТВЕННОМ УНИВЕРСИТЕТЕ ЛЕСА.

Читать PDF
2.96 мб

Результативность управления социализацией детей младшего школьного возраста в образовании

Майер Алексей Александрович

Представлены технология и результаты управления социализацией детей младшего школьного возраста в образовании; раскрыты особенности экспериментальной работы по внедрению модели управления социализацией в начальной школе.

Читать PDF
0.00 байт

Результативность опытно-экспериментальной работы по формированию готовности преподавателей к тьюторс

Громова Татьяна Владимировна

В статье анализируются результаты опытно-экспериментальной подготовки тьюторов по авторской технологии подготовки тьюторов к использованию дистанционных и телекоммуникационных технологий в обучении.

Читать PDF
0.00 байт

Результативность формирования готовности к профессиональной деятельности специалиста интегративного

Николаева Светлана Викторовна

Представлены экспертные данные факторного анализа материалов констатирующего и формирующего экспериментов, направленных на выявление скрытых взаимосвязей, которые акцентируют внимание на показателях, требующих определенных средств

чем отличается и как достичь — Work.ua

Как ставить задачи себе и подчиненным, чтобы достигать стратегических целей и получать значимый для всей компании результат? Статья директора по корпоративным коммуникациям компании CORUM GROUP Елены Плаховой как раз об этом.

Результат — конечный итог, следствие, завершающее собой цепочку решений и действий. Он выражается качественно или количественно. Так гласит словарь. А в реальности это слово порождает массу дискуссий. Расставила все точки над «І» Елена Плахова.

Ее мнение публикует Work.ua.

Елена Плахова

Директор по корпоративным коммуникациям компании Corum Group

Эксперт в области корпоративных, маркетинговых и антикризисных коммуникаций. Дважды входила в топ-5 лучших PR-леди страны, в 2015 г. возглавила рейтинг «Femunity Rank: Marketing and Media» от специализированного издания MMR, в 2016 г. ее колонки вошли в пятерку самых читаемых в Украине.

О результате можно говорить через призму функций, задач, сроков, уровней управления. И в каждом случае он будет свой. Но все они сойдутся в точке под названием «стратегия компании».

Одна из ценностей моей компании — результативность, достижение результата. Но каждый человек понимает его по-своему: для математика — это значение вычисления, для ученого — итоги эксперимента, для экономиста — прибыль или убыток.

Например, для моих сотрудников результат — успешно проведенное мероприятие, вышедший номер корпоративного издания, интересное и познавательное интервью топ-менеджера, разъясняющая статья и т.д.

Для меня как директора по корпоративным коммуникациям — трансформация мышления и поведения работников благодаря этим изданиям, повышение информированности о происходящих в компании процессах.

Для генерального директора результатом считается повышение эффективности труда работников, которые, владея информацией о том, что происходит в компании, выполняют свою работу осознанно. И это достигается, в том числе благодаря нашим газетам, мероприятиям, информации, фильмам, роликам и т.д.

Для собственника результат — прибыль компании, ее положение и перспективы на рынке, репутация в обществе. И то, насколько эффективно трудятся рабочие, в значимых для акционера результатах играет свою роль.

В деятельности любой другой организации можно выстроить подобную цепочку. Поэтому, рассматривая результат через призму ценностей, четкого определения «результат — это. ..» дать невозможно. Но можно выделить главное его свойство —

результат должен быть значимым, приносить конкретную пользу компании, помогать ей достигать стратегических целей.

Результат и масштабность мышления

В зависимости от уровня управления, должностей сотрудников, конкретного временного периода результаты будут отличаться.

Еще они могут различаться масштабностью мышления. Приведу абстрактный пример. Представьте себе 2025 или 2030 год. Вдруг мы принимаем решение не праздновать больше наш профессиональный праздник — День машиностроителя, вместо этого главным праздником для нас становится, например, День работников сферы услуг.

Да сейчас 100% наших сотрудников нас не поймут! А ведь логика-то есть: в долгосрочной перспективе мы видим себя не просто машиностроительной компанией, а холдингом по предоставлению комплексных решений, где производство оборудования — только составная часть бизнеса. Важная, но одна из. И для этого уже сегодня мы развиваем постгарантийный сервис, шахтостроительные и консультационные услуги, создаем обучающие программы для клиентов.

То есть будем расширять интеллектуальные услуги и зарабатывать этим не меньше, чем продажей оборудования. Это и есть пример масштабности мышления и понимания результата. И не факт, что главным у нас не станет новый праздник. (Ведь до 2000-го года не было же Дня системного администратора.)

Именно люди с масштабным мышлением, выходящие за привычные рамки, становятся двигателями прогресса.

Почему все говорят о Стиве Джобсе и Марке Цукерберге? Они выходили за рамки и хотели создать что-то необычное, несуществующее, многим непонятное. И не говорили, что это нереально.

Ограничения — только у нас в голове

Чтобы достичь результата, а тем более сверхрезультата, надо понимать: все наши ограничения — только у нас в голове. На любом уровне.

Например, рабочий говорит: «Я не могу выполнить шлифовку этой детали, нет инструмента». У него два варианта. Первый — молчать и грустить, пока закончится смена/месяц. Потом выяснится, что задание не выполнено, начнут искать причину, обоснуют, согласуют, принесут инструмент. В результате — план не выполнен, а это и на зарплате отразилось.

Второй — выпросить у мастера, начальника участка инструмент. Не дали — пойти к закупщикам. Можно обратиться даже к директору, но добиться и работать. Кто сказал, что рабочему к директору нельзя? Это ограничение в голове.

То есть первый вариант — пребывать в состоянии жертвы и ждать, пока тебе принесут что-то на блюдечке. (Так можно и не дождаться.) Второй — достичь собственного результата, надавив на других.

Мой путь — второй. Я никогда не жду, пока с неба что-то прилетит, а добиваюсь результатов, преодолевая сложности. Чем уже заработала в компании определенную репутацию: многие люди понимают, когда моей дирекции нужна помощь в решении важной задачи, как бы ты с этого не «съезжал», сделать все равно придется.

Общий результат — сумма наших маленьких результатов

Безусловно, все люди разные: со своими чертами, где-то с ленцой и прокранстинацией, с нежеланием делать не свою работу. Кто-то робкий, кто-то не мыслит масштабно, каждый периодически выгорает. И не все люди могут одинаково добиваться результата, всегда выкладываясь на 100%.

Но надо помнить, что компания — это единый организм. От того, что кто-то чего-то не сделал, не придал важности, даже, бывает, не прочел просьбу в письме, какой-то один значимый для компании результат может остаться недостигнутым. А значит и общий результат — уже не тот.

Поэтому кроссфунциональные задачи нужно выполнять! Причем делать это оперативно. Чем быстрее сотрудники поймут, что коллективный результат зависит от результатов каждого из них, от того, насколько оперативно они реагируют на просьбы друг друга, даже если это не прописано в должностной инструкции или бизнес-процессе, зависит общий доход.

Как отличить эффективность от результативности

Связь между этими понятиями очень тесная. Результативность — это достижение конкретного результата. Можно занять пассивную позицию, подождать, пока обстоятельства сложатся, а можно активную и целенаправленно идти к намеченному. Но идти тоже можно по-разному.

Расхожей стала фраза «Вижу цель, не вижу препятствий». Обратили внимание? Так вот, на пути к цели (результату) надо видеть препятствия. И грамотно их оценивать! А для этого задавать вопросы:

• Какие ресурсы мы затратим на их преодоление?
• У нас останутся еще ресурсы, чтобы двигаться дальше?
• После преодоления препятствий сверхусилиями наша цель будет еще актуальна?
• А есть какой-то другой путь достичь этой цели?
• Можно не начинать с нуля, а использовать что-то из уже сделанного, трансформировав и доработав для новой задачи?
• Может, кто-то готов помочь, так как ему это тоже нужно?
• И итоговый: можно это сделать за 3 шага, 5 шагов, а не 10? Достичь результата за три шага — эффективно. А за десять и с преодолением зачастую мнимых препятствий — неэффективно.

Быть эффективным — это достигать результатов, задействовав минимальные ресурсы.

Что это реально, мы все понимаем, но на практике часто не видим множественности вариантов. Как этому научиться?

1. Как бы банально это ни звучало, читать больше книг. Начать с логики. Когда я училась в институте, у нас даже предмет был такой — логика. Она дает базовые принципы и умение выстраивать логические цепочки «если…, то…». Ими нужно руководствоваться и на работе, и в жизни.
2. Помнить, что мы живем во времена турбулентности, она же «зона изменяющегося контекста», когда старые правила отмирают, а новые еще не сформировались. Поэтому каждый играет по собственным правилам. И вот здесь важно уметь рассуждать логически и не бояться спрашивать тех, кто может подсказать.

И ответственность здесь же

Результативность и эффективность напрямую связаны с ответственностью. К примеру, подходит ко мне сотрудник и говорит: «У нас есть такой вариант, мы его делаем или нет?». Как руководитель я никогда не отвечаю на вопросы, подразумевающие «да» или «нет». Почему? Потому что:

• не хочу забирать на себя ответственность другого человека. Ведь потом, если что-то пойдет не так, он скажет: «Ну это же ты выбрала, согласовала, я не отвечаю за твой выбор». И отложив свои дела, я буду вынуждена разруливать ситуацию;
• при такой постановке вопроса рассматривается только один вариант, а это означает, что ситуация не охвачена широко, не рассмотрены все риски.

Поэтому я за то, чтобы сотрудник приходил с несколькими вариантами решения и анализом их сильных и слабых сторон: «Этот вариант хорош тем-то, но есть риски такие-то, их можно нивелировать вот так. Этот вариант лучше тем-то, а риски вот такие и их нивелировать можно только наполовину. В третьем случае можно так поступить, но там вообще все рисковое, вот все совсем-совсем опасно». И мы вместе подумаем, как будем действовать. Может, создадим четвертый вариант, самый эффективный. Возможно, я что-то порекомендую. Ведь у меня как у руководителя масштаб видения ситуации другой: на своем уровне управления я владею большей информацией.

Не справимся вдвоем, позовем коллег и используем фасилитационную сессию.

N.B! Фасилитационная сессия — это процесс группового обсуждения, решения проблем и планирования, дающий качественные результаты в сжатое время. В системной групповой динамике рождаются нестандартные решения, которые у одного человека, наверно, никогда бы не возникли.

При этом ответственность не перекладывается на других, а у сотрудника появляется четкий план действий и способы нивелирования рисков.

В деньгах понятнее

Эффективность, она еще вот в чем зашита. У нас есть бизнес-план, поставлены цели, распределены ресурсы. И тут поступает дополнительный заказ, например, на 10 миллионов, обещающий миллион прибыли. Но чтобы его выполнить, нужно нанять еще сто рабочих и заплатить им 600 тысяч. Так стоит ли это делать, вкладывать столько сил, времени и денег, чтобы получить в итоге не миллион, а 400 тысяч прибыли?

Для нас важно достигнуть нужного результата, то есть поставленных целей. Сверхрезультата никто ни от кого не требует. Только потом, если цели достигнуты, можно рассмотреть, хотим мы еще какой-то сверхрезультат получить или нет?

Важна оценка, действительно ли мы получим выгоду от дополнительного результата, от сверхусилий или только израсходуем ресурсы, устанем и выгорим. При этом получим символическую прибыль. Тратить силы, чтоб получить «килограмм семечек», точно не стоит.

Когда сотрудники моей и других дирекций что-то предлагают внедрить или сделать, первый вопрос, который я задаю: «Зачем? Зачем мы хотим это сделать? Что это нам даст? Какая конечная цель?».

Если просто потому, что идея прикольная, мы не будем этим заниматься. А если она принесет какие-то плоды — результаты — давайте оценим ресурсы: если затратим меньше, чем получим, значит, делаем.

Если результат не получается

Бывает, обдумываешь какую-то идею, напрягаешься, а ничего не получается. Знакомо? Мы называем это «вдохновения нет». Сидишь, упираешься, а текст не пишется, хоть ты тресни. Что делать? Нужно отвлечься на что-то другое, переключиться на задачу, для которой есть настрой. А потом в какой-то момент в голове загорается лампочка — опа! — и текст полился как река. То же с другими задачами.

Наше сознание взаимодействует с подсознанием. А подсознание — это память всего, что мы видели, слышали, переживали. Оно хранит все, чего мы не помним. И в моменты, когда нужно придумать выход из ситуации, подсознание связывается с сознанием. Оно что-то там варит-варит-варит в своей «кастрюле с борщом» и в нужный момент выдает решение.

В стрессовой ситуации мы сначала реагируем на нее и только потом думаем, что произошло. Это наша лимбическая система выдает подборку простых, стандартных поведенческих жестов и механизмов, чтобы человек обезопасил себя, свою семью, друзей, дом и т.д. Это инстинкты.

Когда вопрос стоит не о жизни и смерти, нам чаще требуются не традиционные подборки, а нестандартные решения. Их рождает неокортекс. И для этого ему иногда требуется возможность отвлечься от решения вопроса. Не насилуйте себя, в нужный момент сознание с подсознанием выдадут вам лучший результат, прекрасно сделав это без вашего участия. Я это к тому, что иногда отпустить ситуацию гораздо полезнее.

И еще. Чтобы найти варианты решения, проблему нужно обязательно проговорить с кем-то: обсудить с единомышленниками, коллегами по дирекции, цеху, с другими отделами или просто в курилке. Возможно, в этом разговоре родится что-то еще. Иногда решение приходит, когда мы просто проговариваем проблему вслух.

Как обратиться за помощью

Когда вы просите людей что-то сделать, подумайте, кто именно способен вам помочь, и адресуйте просьбу именно ему. А размытые истории про «помогите решить вопрос» с десятком-полсотней человек в адресной строке письма для всех результата не принесут. Каждый подумает: «Ну ознакомился с текстом и ладно… Кто-то из адресатов сделает».

Исключительно важна точность просьбы, сроки исполнения, конкретные вопросы: с кем можно взаимодействовать, у кого взять справочные материалы или узнать историю вопроса. Чем точнее вы ставите задачу, тем быстрее, эффективнее, а значит, результативнее она будет выполнена.

То же касается руководителей, когда они ставят задачи: если они хотят получить максимально точный результат, им нужно максимально конкретно и полно описать задачу.

Как оценить результативность сотрудника

Вы ставите задачу. Задает вам дополнительные вопросы человек или нет? Если ему на самом деле все понятно, он выполнит задачу хорошо. Если нет, он будет каждый раз приходить не с тем результатом, а вы постоянно отправлять его переделывать. А он так работает не потому, что не хочет, просто не понимает конечного результата. И снова не спрашивает, ему кажется, что и так все ясно. Из-за разницы понимания результата — ноль.

Человек, нацеленный на результат, пытается максимально уточнить свою задачу, чтобы не делать лишних телодвижений. К примеру, ваш родственник, друг попадает в больницу и просит приехать. Лучше сразу узнать, что можно есть, нужно ли привезти какие-то личные принадлежности, возможно, купить лекарства? Какие часы приема, чтобы попасть в отделение, поговорить с врачом? Кого ему было бы приятно видеть, может, пригласить с собой? То есть, одним визитом максимально полно удовлетворить все потребности и желания заболевшего.

Человек, не нацеленный на результат, вопросы задавать не будет. Он рванет в больницу, будет выяснять ситуацию на месте, терять усилия, время, деньги.

Эпилог

Все эти истории про недостижимость не всегда о том, что человек не хочет что-то делать. Чаще это пережитки воспитания, привычка действовать по старинке, как наши дедушки и бабушки. Сидеть и ждать, пока что-то само выяснится, решится. «Инициатива наказуема», — со вздохом делились они «житейской мудростью». Возможно, в других организациях это и сейчас актуально. К счастью, для нашей компании мы выбрали другой путь.

А какой путь у вас?

---

Читайте также:

---

---

Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

Результативность это

1. низкая результативность

   возможность того, что рост стоимости ценной бумаги будет ниже среднерыночного. См. Performance; Ср. Overperform.

2. результативность работы

   — достижение портфельной компанией / инвестиционным фондом ожидаемых или заявленных результатов — поведение (изменение) курса ценной бумаги на рынке за определенный период. См. Overperform, Underperformance.

3. Экологическая результативность

   Результаты менеджмента, относящиеся к управлению организации (1. 3) своими экологическими аспектами (1.8). Примечание. В контексте систем экологического менеджмента (1.7) результаты могут быть измерен

4. Результативность труда

   Мера эффективности труда, характеризующая степень достижения поставленной перед работником цели в процессе его трудовой деятельности.

5. Результативность , Способность производить результаты

   Productivity / Productivity Capability). Одно из важнейших различений в тайм-менеджменте, позволяющее создать в деятельности баланс между получением результатов («золотые яйца», которые несет курица) и созданием б

6. Результативность эффективность

   (Effectiveness) -качество достигнутых результатов по сравнению с поставленными задачами какой-то деятельности. Чтобы оценить результативность программы или деятельности, нужно ясное изложение ожидаем

7. ПАРАДИГМА СТРУКТУРА РЫНКА—ПОВЕДЕНИЕ—РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ

   (market structure—conduct—perfomance schema) — аналитическое построение, призванное объяснить функционирование рыночных процессов, рынки в конечном счёте рассматриваются с точки зрения их экономической действен

8. Показатель результативности деятельности

   Показатель экологической результативности (4. 4), содержащий информацию об экологической результативности (4.1) деятельности организации (1.3).

9. Критерий экологической результативности

   Экологическая цель (1.10), задача (1.11) или другой намеченный уровень экологической результативности (4.1), заданный руководством организации (1.3) и используемый для оценки экологической результативно

10. Оценка экологической результативности

    Процесс обеспечения управленческих решений, относящихся к экологической результативности (4. 1) организации (1.3), путем выбора показателей, сбора и анализа данных, оценки информации по критериям эк

11. Показатель экологической результативности

    Конкретное выражение, содержащее информацию об экологической результативности (4.1) организации (1.3).

12. акции результативности

    акции компании, которые передаются ее менеджерам в награду за достижение определенных результатов работы.

13. рейтинг результативности

    оценка эффективности работы сотрудника с учетом ее качества и количества, используемая при решении вопросов повышения в должности и увеличения зарплаты; — merit rating.

14. КРИТЕРИИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ

    1) Критерии, описывающие степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных целей и результатов. 2) Оценки/контрольные точки/бенчмарки, которые используются для оценки

15. Показатель результативности менеджмента

    Показатель экологической результативности (4.4), содержащий информацию о действиях руководства, направленных на обеспечение экологической результативности (4.1) организации (1.3).

16. Обобщающим показателем результативности труда

    является его производительность, характеризующая объемы выпущенной продукции или произведенных услуг на единицу затрат труда.

17. ПОКАЗАТЕЛЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ПРОЦЕССА

    Параметры процесса, характеризующие результат деятельности или успешность движения к достижению поставленной цели.

18. Показатель результативности

    специальные показатели, характеризующие уровень достижений на пути реализации поставленных целей; используются в процессе контроля.

19. глобальные стандарты результативности инвестиций

    являются совокупностью стандартизированных, универсальных для всей индустрии этических принципов, которые служат инвестиционным фирмам руководством по расчетам и отчетности о результатах свое

20. КОЭФФИЦИЕНТЫ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ

    список коэффициентов, используемых для сравнения результатов конкретной компании с результатами других компаний, работающих в той же отрасли экономики. Часто коэффициенты результативности дают

Результативность управления



Для того, чтобы быть успешной организацией в течении долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной, т.е. результативность является следствием того, что «делаются нужные и правильные вещи» (с точки зрения экономики и общества в целом), а эффективность – следствие того, что правильно создаются эти самые вещи» (организация, ее управление функционируют оптимально).

Результативность управления – это уровень реализации целей и стратегий, достижения определенных качественных и количественных, а также экономических результатов организации.

Результативность представляет собой комплексную категорию, которая включает в себя такие показатели:

• действенность;
• экономичность;
• эффективность;
• качество;
• производительность;
• качество трудовой жизни;
• внедрение инновации;
• качество управления.

Действенность – степень достижения организацией поставленных перед ней целей, т.е. степень завершения «необходимой» работы. Реализация функции планирования тесно связана с действенностью, поскольку в процессе планирования определяются и задаются цели организации. Для того, чтобы измерить действенность, необходимо сравнить то, что планировали сделать, с тем, что фактически достигли. Следовательно, действенность имеет отношение к продукции или достижению целей. Она является одни из критериев результативности организационной системы, поскольку фокусирует внимание на объеме выпускаемой продукции. Можно рассчитывать индексы действенности, показывающие степень достижения целей в одном периоде по сравнению с другим периодом.

Экономичность – это степень использования организацией необходимых ресурсов – выражается соотношением ресурсов, подлежащим к потреблению и ресурсам, фактически потребленным.

Экономичность определяется путем простого сопоставления ресурсов, которые предполагалось использовать для достижения определенных целей и выполнения работ, с ресурсами, которые фактически были потреблены.

Эффективность – соотношение результатов и затрат деятельности организации. Чем выше результат (доход, прибыль), тем лучше работает та или иная организационная система.

Качество – это совокупность свойств или характеристик продукции или услуг, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

Производительность — это количество продукции, произведенное в единицу времени. Производительность отражает комплексную результативность использования ресурсов (труда, капитала, технологии, информации).

Качество трудовой жизни – это характер реакции участников на социально- экономические аспекты организации (психологические, социальные и экономические условия труда), т.е. представляет собой степень удовлетворения важных личных потребностей через деятельность в организации.

Внедрение инноваций — это процесс, имеющий прикладное творчество, с помощью которого организация получает новые, более совершенные товары и услуги.

Качество управления — это соответствие системе требований, функционирования управляющей подсистемы, направленное на наилучшую результативность деятельности управляемой подсистемы.

Результативность многомерная система и представляет собой интегральную оценку деятельности любой организации. Обеспечение высоких показателей по одному или даже семи из восьми критериев не обеспечивают должного успеха и выживания.

Читать также:

Элементы системы управления – Все системы содержат ряд взаимосвязанных элементов, и система управления этому не исключение.

Процесс управления – Процесс управления определяеться, как совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей.

Технология управления – В системах управления функционирует и осуществляется множество разнообразных организационных связей и информационных преобразований. Разработка методов по их упорядочению в процессах управления составляет одну из актуальных теоретических проблем и практических задач технологии управления.

Качество управления – Для улучшения качества управления, его необходимо сначала оценить, и проанализировать слабые стороны.

Эффективность управления – Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности.

Что такое результативность бизнеса (в отличие от эффективности) — goldenbogdan на Scorum

Когда диагностируешь проблемы компании, прежде всего следует выяснить, чего не хватает, и затем найти инструменты «инъекции» недостающих элементов для выздоровления организации.

Организационным здоровьем считается результативность и эффективность в краткосрочном и долгосрочном периодах.

По всему миру работа с компаниями, начиная от молодых до крупнейших, даёт одни и те же результаты, и это значит, что существует предсказуемая модель, которая работает.

Быть результативным означает выполнять своё предназначение.
У всего есть своё предназначение. Если ручка пишет — она выполняет своё предназначение. Если паста пересохла, и ручкой можно только почесать за ухом, она всё ещё полезна, однако не служит своему предназначению.

У всего есть своё предназначение. Всё создавалось с определённой целью.
Когда Вы выполняете своё предназначение — Вы результативны.


Я хочу задать Вам вопрос, наводящий на правильный ход мыслей: в чём предназначение коммерческой организации? В чём предназначение бизнеса?

Если Вы считаете, что предназначение бизнеса — получать прибыль, то это неверная установка.

Попробую объяснить, почему «прибыль» — неверный ответ. Многие школы бизнеса выросли на базе экономических школ. А у экономистов отправная точка всех задач — это получение прибыли (кстати, потому-что её можно измерить). Поэтому будьте осторожны. Предназначение — это не прибыль. Прибыль будет лишь следствием. Если Вы результативны и эффективны — Вы будете получать прибыль.

Прибыль — это как счёт в теннисном матче. Если Вы хорошо играете, Вы выиграете. Прибыль измеряет то, как хорошо мы управляем. Это уже результат хорошего менеджмента!
А в чём его предназначение?

Если мы думаем только о прибылях и убытках — мы забыли о предназначении.
Посмотрите на стол. Он служит для того, чтобы мы клали на него разные вещи. У всего есть предназначение. И в чём суть предназначения? — СЛУЖИТЬ КОМУ-ТО ЕЩЁ!
Только раковая опухоль служит самой себе. Рак не функционален. Должны быть ресурсы, результат и преобразование. Процесс преобразования как раз и является функцией.
Функционально то, что служит чему-то.


Некоторые люди, как раковая опухоль, служат только самим себе, только берут. И некоторые компании, как раковая опухоль, пользуются благами общества, ничего не давая взамен. Некоторые правительства тоже подобны раку!

Функционально то, что служит кому-то другому. И, кстати, это вполне измеримо.
Как измерить, выполняете ли Вы своё предназначение? Служите ли Вы своим клиентам?

Если люди в конкурентной среде покупают товар у Вас — значит, им Ваш товар нравится. Я не говорю о монополии, где у них нет выбора! В конкурентной среде, если я что-то покупаю, я плачу за удовлетворение моих потребностей. Если я не хочу платить — мне это не нужно.

Теперь внимание! Продажи — это не лучший показатель! Они на втором месте.
На первом месте показатель: приходят ли Ваши клиенты снова? Это называется повторные продажи. Все, кто знаком с ресторанным бизнесом, знают, что управляющие ресторанами всегда подсчитывают, сколько людей приходит снова. Если никто не приходит второй раз — ресторан можно закрывать. Бизнес мёртв.

Кстати, точно так же и в личной жизни. Если Ваш муж или жена не возвращаются домой — на это должна быть причина.

Проведём дополнительную аналогию с животными. Животные ходят на водопой. Кто-нибудь видел, чтобы животные ходили к пересохшему источнику?

Мы знаем потребности своих клиентов, и значит, прежде всего должны быть настроены на их удовлетворение.
А затем задаться вопросом: они приходят снова? Или: если бы у них был выбор, они пришли бы снова?

Пример (ключ к пониманию тенденций)

Во времена коммунизма, люди подвергали себя опасности, чтобы убежать из страны. В СССР было легко попасть, но выбраться из него очень трудно.
В системе США всё наоборот. Очень легко выйти. И очень трудно войти.
О чём это говорит? — Какая из систем лучше удовлетворяет потребности.
Скажи мне, сколько людей хотят присоединиться, и сколько уйти — и я скажу, какая из систем удовлетворяет потребности лучше.

Чтобы быть результативным предпринимателем, нужно всё время учиться лучше удовлетворять потребности клиентов, и задавать себе контрольный вопрос: если у них появится выбор, придут ли они снова?


Материал подготовил Богдан Карасёв, на основе интервью Ицхака Адизеса.

---

2.4. Результативность и эффективность организации

2.4. Результативность и эффективность организации

Прежде чем приступить к дальнейшим рассуждениям об организации, давайте остановимся на значениях слов «результативность» и «эффективность» применительно к одному из ее продуктов.

Результативность показывает, какое количество продукта было куплено потребителями в отчетном периоде и по какой цене.

Эффективность демонстрирует, насколько велика разница между выручкой от продаж и фактическими затратами на производство и продажу продукта в отчетном периоде.

Другими словами, обеспечивать результативность – значит делать что надо, а обеспечивать эффективность – делать как надо.

Знаменитый американский экономист и теоретик менеджмента XX в. Питер Друкер предложил следующее определение: эффективность означает делать вещи правильно; результативность – делать правильные вещи.

Если говорить об эффективности и результативности применительно к описанной выше молочной ферме, то результативностью будет являться выручка от продажи молочного продукта данной фермы. А эффективностью – разница между полученной выручкой от продажи молочной продукции и всеми затратами, понесенными при производстве и продаже этих продуктов.

Соотношение между результативностью и эффективностью наглядно демонстрирует рис. 9. Самая большая замкнутая линия, охватывающая все четыре группы, является зоной результативности. Как видим, каждая группа оказывает свое воздействие на результативность организации, причем интересы потребителей здесь являются ключевыми.

Слева замкнутой линией очерчена зона отношений между владельцами и менеджерами организации. В рамках этих отношений создается и поддерживается эффективность организации, которую мы будем называть эффективностью «сверху вниз». В этой зоне каждое решение имеет слишком высокую цену. Принятие ошибочных решений, как правило, влечет остановку производства, замену менеджеров и ключевых специалистов, изменение технологического регламента, смену одних производственных циклов и фаз другими. Иными словами, любая ошибка в этой зоне ведет к большой потере эффективности организации. Поэтому все ключевые решения, оказывающие воздействие на эффективность, принимаются сначала на уровне производственных циклов, затем на уровне фаз и лишь потом на уровне операций.

Рис. 9. Зоны результативности и эффективности

Справа выделена зона отношений между менеджерами, персоналом и потребителями продукта. В рамках этих отношений создается и поддерживается так называемая эффективность «снизу вверх». Здесь управленческие решения имеют цену среднего и низкого порядка. Принятие ошибочных решений может повлечь списание бракованной партии продукта, выход из строя оборудования, временную остановку производства и т. д. Это, конечно, может оказать негативное влияние на эффективность организации, но не самое значимое.

В обеих зонах эффективности присутствуют интересы всех четырех групп, но интересы владельцев играют ключевую роль.

В процессах создания и реализации продуктов организации ее владельцы выполняют функции интеграции и предпринимательства, а менеджеры – функцию управления.

Более подробно функции, исполняемые в процессах создания и реализации продуктов организации, мы рассмотрим в следующих главах.

Примечание. Эффективность без результативности невозможна. А вот результативность без эффективности вполне может быть.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ, Результативность как объект управления

-. Результативность как объект управления — Управление по результатам: финский опыт — Подходы к оценке эффективности менеджмента

141 Результативность как объект управления

Одной из задач управления изменениями на предприятиях является превращение отдельных процессов развития в устойчивое направление с разработанным механизмом активного развития (как системы внутренне организационного воздействия, как кий базируется на внутреннем потенциале организации с опорой на активизацию человеческого фактора. Направленность на достижение результатов является общим фактором всех объектов развития. Само понятие»результ ат»относительно процесса организационных изменений является очень широким и многосторонним. А выбор критериев оценки результатов и создание самой системы управления результативностью организации в условиях проведения комп. Лексу организационных и экономических изменений остается проблемой как в современной научной литературе, так и на практике. В связи с тем, что среди целей структурной перестройки как на макроуровне, так и на ми кроривни есть целые общесистемного характера (те, которые направлены на удовлетворение потребностей и интересов потребителей), возникает необходимость формирования критериев оценки результативности и механизмов их обеспечения я. Для этого не всегда подходят показатели экономической эффективности хозяйственной деятельностиності.

Еще в 80-х годах XX века теоретики и практики. Японии пришли к выводу, что прибыль, несмотря на его значимость, не может быть главным критерием оценки результативности. Каждая компания, независимо в от ее размеров, должна иметь определенные цели (не связанную с получением прибыли), которая оправдывает ее существование, то есть она должна иметь собственное предназначение в мирі.

Желание преуспеть характерно для многих компаний. А чтобы решить, достигнут успех или необходимо, чтобы достичь успеха, сначала нужно определить, что же такое успех. Организация существует для достигнет ения определенных целей. Можно считать, что она достигла успеха, если она воплотила в жизнь свою цель. Для того, чтобы быть успешной в течение длительного времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной. По словам классика современного менеджмента. П. Друкера, результативность является следствием того, что»делаются нужные, правильные вещи»А эффективность является следствием того, что»правильно создаются именно эти вещиі речі».

. Результативность — это мера точности управления, которая характеризуется достижением ожидаемого состояния объекта управления, цели управления или уровнем приближения к ней. Она связана с производственными, технологическими и упра авлинськимы процессами, конкретными проблемами и способами их решения. Уровни фазового состояния организации различные. Они могут характеризоваться как высокими, так и низкими коэффициентами зависимости от их в еличины в реальной практике могут формироваться и различные состояния организации как системы: стабилизации, динамического равновесия элементов системы, потери динамического равновесия составляющих организации. Это требует принятия различных управленческих решений и критериев их оценки, что, в свою очередь, определяет специфику формирования системы результативностиності.

Результативность, с одной стороны, зависит от условий и результатов труда на конкретном объекте, а с другой — от внешней среды и условий, определяющих конъюнктуру рынка и от ве еличины акционерного капитала и величины ситуационного дохода от реализованного товар.

Факторы, влияющие на результативность организации:

• потенциал системы организации;

• сбалансированность составляющих организации;

• процессы на всех стадиях кругооборота фондов;

• уровень развития всех подсистем;

• рациональность соотношение между результативностью хозяйственной и результативности финансовой деятельности;

• оптимальная зависимость между активной и пассивной адаптивными реакциями системы;

• потенциал конкурентного статуса организационных формирований т. д.

Правильный выбор критериев в решении проблемы стратегического, тактического и оперативного характера позволяет обосновать управленческие решения, обеспечить эффективность их реализации. Это требует фо ормування эффективной системы управления по результатам. Необходимость этого обусловлена ??такими факторамии:

• наличием как основной, так и разнообразие других целей, требующих выделения определенной неоднозначной системы критериев оценки;

• сложности во времени и в ситуационном пространстве с учетом определения приоритетных критериев оценки результативности;

• коэффициентами риска факторов внешней среды вследствие высокого уровня вероятности их проявления;

• несбалансированностью составляющих производственных предприятий;

• адаптивностью внешней и внутренней среды и т.д.

В условиях рыночной экономики»процесс»следует рассматривать на стадии»производитель — потребитель», что дает возможность оптимизировать решения относительно условий создания и продвижения товара до потребителей. Именно на этой стадии д. дуть обоснованные ценовая и маркетинговая стратегии, которые будут выступать также и как условия обеспечения результативности. Результативность не всегда характеризовать только количественные показатели. При за обеспечения конкурентных позиций система менеджмента организаций может снизить уровень качественных параметров своего функционирования с учетом целей будущего поведения. Определение результативности организ ции системы можно изобразить схемой (рис. 75. 75).

Формируя систему управления результативностью организации, следует учитывать, что конечная результативность определяется уровнем обеспечения рационального взаимодействия внешней и внутренней среды, а также уровнем использования их факторов как основы формирования конкурентных преимуществ хозяйствующих структурах.

Рис 75. Схема управления результативностью организационной системы

Что такое эффективность? — Определение | Значение

Определение: Эффективность в бизнесе означает уровень качества, с которым выполняется задача или процесс, что в конечном итоге приводит к более высокой общей производительности бизнеса. Другими словами, делает ли он то, что должен?

Что означает эффективность?

Каково определение эффективности? Это то, насколько хорошо бизнес и люди в нем выполняют задачи по созданию ценности, и насколько хорошо бизнес-функции работают вместе.Эффективность может применяться ко многим частям деловой активности. С управленческой точки зрения бизнес эффективен, если его люди выполняют свои задачи. Чем последовательнее сотрудники правильно выполняют задачи, тем они эффективнее. Это включает в себя правильное использование коммуникаций, технологий, организационных и индивидуальных знаний и ресурсов.

Показатели эффективности также могут использоваться для описания производства в производственных условиях. В этом случае процесс считается эффективным, если результат соответствует желаемым характеристикам.Другими словами, получился ли продукт так, как задумал организация? По прошествии определенного периода времени, чем чаще продукция соответствует определенным критериям, тем более эффективным считается процесс. Одно важное замечание: эффективность не измеряет эффективность. Другими словами, эффективность не измеряет, сколько времени или затрат используется в производстве.

Давайте посмотрим на пример.

Пример

Фил — генеральный директор среднего производственного предприятия.Он хочет измерить эффективность своих операционных процессов, но у него возникают проблемы с оценкой показателей, которые не ориентированы на измерение того, насколько эффективно организация использует ресурсы (время, сырье). Какие показатели Фил может использовать для измерения эффективности организации?

Помните, эффективность характеризует правильность действий организации и ее компонентов. Следующие примеры показывают, как это можно измерить:

1. Количество сотрудников, выполнивших все производственные задачи
2. Доля единиц, соответствующих указанным стандартам
3. Удовлетворенность клиентов

Краткое определение

Определите эффективность: Эффективность означает, насколько эффективно операция или деятельность достигает своей цели и общей цели компании.

---

В чем разница? (С примерами) — Zippia

Эффективность и действенность — два модных слова, которые часто обсуждаются в деловом мире. Однако они часто используются неправильно и плохо интерпретируются.

Внедрение эффективной и действенной методологии — цель каждого бизнеса. Знание разницы между этими двумя терминами — первый шаг к развитию более продуктивных практик.

В чем разница между эффективностью и результативностью?

Эффективность — это то, что нужно делать правильно, а эффективность — делать правильные вещи. Что-то эффективно, если дает желаемый результат, тогда как оно эффективно, если функционирует с наименьшим использованием ресурсов. Можно быть эффективным, не будучи эффективным, и наоборот.

Рассмотрим эти примеры сценариев, чтобы лучше понять разницу между эффективностью и эффективностью.

• Эффективный. Алиса разрабатывает типовое коммерческое письмо, которое она может отправлять 100 потенциальным клиентам каждый день. 2% ее писем приводят к распродаже.

• Действует. Боб исследует потенциальных клиентов и составляет для каждого из них индивидуальное письмо. Он отправляет десять писем в день. 40% его писем приводят к распродаже.

Алиса нашла способ максимизировать свое рабочее время, учитывая количество контактов с клиентами в час. У нее те же ресурсы, что и у Боба (время, усилия, список потенциальных клиентов и т. Д.).), но достигает большего количества соединений. Другими словами, Алиса максимизировала свой результат, учитывая тот же ввод, что и Боб. Она упростила процесс быстрого охвата большого количества клиентов.

Боб, с другой стороны, имеет стратегию более регулярного закрытия продаж. Он тратит больше времени и ресурсов на каждое электронное письмо, но эти усилия окупаются более высокими показателями успеха. Боб сделал приоритетом развитие значимых связей, а не установление контакта с максимальным количеством клиентов в кратчайшие сроки. Он сосредоточился на продаже продукции компании, а не на быстром выполнении этой функции.

Вот краткое описание различий между эффективностью и эффективностью:

• КПД

  • Процессно-ориентированный (наилучшие методы с наименьшей потерей ресурсов)

  • Улучшает текущий рабочий процесс (ориентированный на настоящее)

  • Измеряется с использованием предварительно определенных показателей

  • Чувствительный ко времени

  • Соотношение ввода / вывода имеет значение

  • В первую очередь касается внутренних механизмов (использование минимальных ресурсов компании для максимальной отдачи)

• Эффективность

  • Целенаправленный (максимально возможный результат, независимо от используемых ресурсов)

  • Повышает качество работы (с ориентацией на будущее)

  • Трудно измерить

  • Без учета времени

  • Соотношение ввода / вывода не имеет значения

  • В первую очередь касается внешних результатов (конкурентное положение на рынке)

Хотя эффективность и результативность сосредоточены на различных аспектах хорошо функционирующего бизнеса, они не исключают друг друга. Давайте расширим наши гипотетические сценарии ранее, чтобы включить больше людей.

• Неэффективно и малоэффективно. Коннор составляет типовое коммерческое письмо и рассылает его двадцати потенциальным клиентам в день. 1% его писем приводит к распродаже.

• Эффективно и эффективно. Дениз разрабатывает частично общее коммерческое письмо, а затем включает в себя исследования клиентов, чтобы сделать каждое электронное письмо в некотором роде индивидуальным. Она рассылает его двадцати потенциальным клиентам в день.30% ее писем приводят к распродаже.

Как видите, в каждой компании нужен такой сотрудник, как Дениз. Она разработала более эффективную систему, чем система Боба, при этом лишь немного пожертвовав эффективностью.

Коннор — абсолютное препятствие для бизнеса. Его тактика неэффективна для увеличения продаж, и он использует ее неэффективно.

Для тех, кто следит дома: Алиса (неэффективная, эффективная) делает две продажи в день, Боб (эффективная, неэффективная) — четыре, Коннор (неэффективная, неэффективная) — 0. 2, а Дениз (эффективная, действенная) — шесть.

Что первично, эффективность или результативность?

Эффективность должна быть главным приоритетом любого бизнеса, за которым следует развитие эффективных практик. Подумайте об этом так: если вы впервые печете яблочный пирог, вас больше интересует создание восхитительного десерта или его выпечка в рекордные сроки и с наименьшим количеством яблок? Очевидно, что доставить вкусное угощение важнее, чем его эффективно приготовить.

Точно так же бизнесу следует стремиться только к выполнению задач, которые эффективно способствуют прибыли и росту.Не имеет значения, сможет ли компания разработать проект с небольшими ресурсами за короткий промежуток времени, если этот проект не соответствует корпоративным целям.

Самая большая проблема с приоритетом эффективности над эффективностью заключается в том, что люди могут никогда не выполнять свои задачи, потому что они застревают в попытках оптимизировать то, как они их выполняют. Важно сначала научиться выполнять задачу, даже если ваши методы не оптимальны. Затем вы можете повторять и улучшать, делая выполнение вашей эффективной задачи более эффективным.

Первый шаг на пути к созданию продуктивной компании — сосредоточение внимания на эффективности, даже ценой эффективности. Как только бизнес внедрит эффективные методы работы, компания может начать делать их более эффективными.

Чем занимается эффективный лидер?

Эффективный лидер смотрит за пределы своей компании на более широкую картину. Он или она устанавливает ожидания, что люди могут легко согласовать их со своей рабочей практикой. Чтобы стать эффективным лидером, требуются дисциплина и долгосрочное мышление.Следование этим советам может сделать ваше лидерство более эффективным:

• Делайте правильные вещи. Звучит просто, я знаю, но плохое выполнение правильных вещей важнее, чем хорошее выполнение неправильных вещей. Эффективные лидеры управляют своими сотрудниками, поэтому они тратят время только на работу, которая соответствует более широким корпоративным целям.

• Ищите отзывы. Эффективные лидеры знают о своих слепых пятнах. Они ценят вклад сотрудников, у которых есть идеи по разработке более эффективных методов, и вдохновляют других на создание идей, которые могут помочь компании.

• Нанимайте и развивайте нужных людей. У вас могут быть лучшие стратегии в мире, но если у вас нет человеческого капитала, чтобы это осуществить, у вас почти ничего. Эффективные лидеры инвестируют в стратегии найма, которые привлекают лучшие таланты. Они также развивают сильные стороны существующих сотрудников и внутренне продвигают тех, кто больше всего способствует эффективности компании.

• Synergize. Корпоративные цели прекрасны, но для их реализации требуется несколько отделов и бесчисленное количество людей.Эффективные лидеры знают, как поощрять сотрудничество и общение, чтобы все сотрудники понимали, каковы их более широкие цели и как они вписываются в эти цели.

• Управляйте временем. Время — самый ценный ресурс компании. Эффективные лидеры максимально используют свое время, сосредотачиваясь на долгосрочных стратегиях и определяя корпоративные цели. Они не зацикливаются на мелочах повседневных задач, вместо этого стремясь оптимизировать их ценность.

• Принимайте решения. Эффективные лидеры принимают общие решения, опираясь на мнение окружающих. Они также принимают во внимание как внутренние (доступные ресурсы), так и внешние (рыночные тенденции) элементы, прежде чем принимать решение.

Повышение эффективности

После того, как компания внедрит эффективные методы, следующим шагом станет повышение ее эффективности. Если у компании есть высококачественный продукт, но он изо всех сил пытается эффективно доставить его клиентам, им будет сложно конкурировать на рынке.Это макро-взгляд на вещи. На индивидуальном уровне мы можем разбить эволюцию к эффективности на пять этапов:

1. Практикуйте наиболее эффективные способы выполнения своей задачи, независимо от затраченного времени и ресурсов.

2. Узнайте больше о процессе методом проб и ошибок.

3. Ищите действия, которые можно автоматизировать, выполнять с меньшими ресурсами, выполнять быстрее или полностью исключить.

4. Проанализируйте результаты этих изменений и посмотрите, сколько эффективности вы потеряете за счет оптимизации эффективности.

5. Повторите процесс и продолжайте регулировку.

Компании, которые внедряют эффективные методы работы, но не ищут лучшего способа их реализовать, становятся неэффективными. Ключевым моментом является разработка ключевых показателей эффективности, чтобы любые структурные изменения, вносимые для повышения эффективности, можно было адекватно измерить и при необходимости изменить.

Баланс эффективности и результативности

Как вы, наверное, уже поняли, баланс между эффективностью и действенностью — это Святой Грааль для любого бизнеса.Если эффективность заключается в том, чтобы делать что-то правильно, а эффективность — в том, чтобы делать правильные вещи, то хороший баланс этих двух факторов означает, что правильные вещи выполняются правильно.

Это означает, что нужно начинать с решения проблемы, пусть даже несовершенного. Затем реализуйте это решение и извлеките уроки из него. Наконец, используйте свой опыт, чтобы определить лучшие способы улучшить это решение для повышения эффективности.

В конечном итоге клиентам нужен эффективный продукт. Но если компания не сможет удовлетворить спрос, ее рыночная доля сократится.Все ситуации разные. Компания, которая пытается агрессивно расти и имеет достаточно ресурсов, может отдавать приоритет эффективности. Но компания, которая довольна своей долей рынка и имеет ограниченные ресурсы, будет уделять первоочередное внимание повышению эффективности своей деятельности.

Поиск баланса между эффективностью и действенностью является конечной целью как на личном, так и на корпоративном уровне. Постарайтесь найти наиболее эффективные методы, а затем скорректируйте их так, чтобы добиться максимальной эффективности, и вы позиционируете себя как продуктивные и успешные.

Никогда не упускайте возможность, которая подходит именно вам.
Начать

Эффективность и действенность: знайте разницу

Руководителям важно понимать, чем управлять, почему это важно и как это делать. Вот где эффективность и действенность.






Профессиональные и личные задачи менеджеров часто схожи.В обоих случаях менеджеры организуют, направляют, обучают, контролируют, а иногда и дисциплинируют. Еще одна распространенная задача менеджеров — это составление бюджета и метрики.

Важно, чтобы менеджеры понимали, чем управлять, почему это важно и как это делать. Вот тут-то и проявляются эффективность и результативность. Понимая разницу между этими двумя концепциями, менеджеры могут добиться успеха.

Эффективность и результативность — это не одно и то же. Эффективность определяется как способность выполнить что-либо с наименьшими потерями времени, денег, усилий или компетентности в исполнении.Эффективность определяется как степень успеха чего-либо в достижении желаемого результата; успех. Менеджеры должны понимать, как каждый из них влияет на организацию.

Чтобы проиллюстрировать различия между эффективностью, результативностью и другими показателями, я буду использовать свои типичные годовые действия.

Показатели эффективности

Одним из показателей эффективности обслуживания являются общие затраты на обслуживание по сравнению с восстановительной стоимостью активов (RAV). Некоторые называют это стоимостью замены оборудования (ERV).Он определяется как денежная стоимость, которая потребуется для замены оборотных активов в организации. Он включает в себя производственное и технологическое оборудование, а также коммунальные услуги, поддержку и все связанные с этим расходы. Например, за последние 12 месяцев у меня были некоторые расходы на техническое обслуживание. Мой текущий RAV составляет 425 000 долларов. Вот мои расходы на содержание дома за последние 12 месяцев:
• Сантехника, 1835 долларов
• Ремонт дороги, 185 долларов
• Замена почтового ящика, 160 долларов
• Покраска столовой, 75 долларов
• Замена лампочек на светодиоды, 150 долларов
• Установка системы безопасности система, 600 долларов
• Заменить крышу, 9 400 долларов
• Заменить фреон, 225 долларов
• Заменить уплотнитель сауны 400 долларов.
Итого: 13 030 долларов

Исходя из этих расходов, отношение общих затрат на техническое обслуживание к RAV составляет 3,1 процента — разделите 13 030 долларов. на 425 000 долларов, затем умножьте результат на 100. Это важно, потому что, понимая затраты, связанные с обслуживанием активов, менеджеры могут определить лучшие методы для снижения коэффициента RAV компании до 3 процентов, затем 2 процентов и, наконец, 1 процент затрат на техническое обслуживание. в процентах от RAV для достижения успеха в эксплуатации и техническом обслуживании.

Менеджеры несут ответственность за определение наиболее подходящего сочетания политик в отношении физических активов, управления работой и процессов повышения надежности для снижения затрат, не связанных с добавленной стоимостью, или текущих расходов.

В моем примере некоторые расходы можно рассматривать как капитальные затраты или улучшения. Например, я не буду заменять крышу ежегодно, но есть периодические расходы на техническое обслуживание, которые я могу контролировать. Возможно, я куплю, например, более качественную черепицу.

Еще одним показателем эффективности обслуживания является корректирующее обслуживание (CM) по сравнению с профилактическим обслуживанием (PM). Оценка общих затрат на техническое обслуживание RAV, естественно, не дает достаточно подробностей, чтобы определить, где применяются затраты.Общее количество человеко-часов, затраченных на CM по сравнению с PM, может помочь менеджерам определить, эффективны ли методы обслуживания для предотвращения незапланированных простоев и сокращения CM.

Процент запланированных работ по сравнению с аварийным или корректирующим ремонтом также является эффективной мерой. Помните, что аварийные работы обычно в три-четыре раза дороже запланированных.

Соответствие

PM / CM — это показатель, который следует непосредственно за соотношением CM и PM и является хорошим показателем эффективности. Задача PM — составить график работ, чтобы технические специалисты могли выявить недостатки до того, как они перерастут в более дорогостоящие проблемы.Поэтому важно заполнить эти ПМ и сделать это вовремя. CM включает техническое обслуживание, необходимое для возврата элементов в надлежащее состояние. Рассмотрим соответствие моего домашнего PM / CM на апрель:
• PM — Приготовить кофе; сделано 27/30 дней
• PM — Вывоз мусора еженедельно; 4/4
• PM — Еженедельная стрижка газона; 3/4
• PM — Замена масла ежеквартально; 1/1
• PM — Ежегодно чистить гараж; 0/1
• CM — Стирать белье по мере необходимости; 4/5
• CM — Моечная машина; 1/1
• CM — Электромойка; 1/1
• CM — вакуум; 0/5.

Соответствие моего PM / CM составило 78,85% — выполнение задачи в днях разделено на количество запланированных дней. Почему это важно? Каковы последствия неудачи из-за невыполнения моего расписания? Например, отказ от кофе означает, что я не получаю утреннюю встряску. Отсутствие стрижки газона в течение недели означает, что у меня необычно высокая трава, которую, вероятно, придется подстригать дважды. Важно, чтобы менеджеры понимали последствия при принятии решения о выполнении PM или CM или отложении задачи.




---

---

---


Связанные темы:


Комментарии

Эффективность против эффективности: что вам нужно для достижения

Поскольку предприятия стремятся к росту за счет увеличения прибыли при одновременном снижении затрат, слова «эффективность» и «действенность» часто используются как синонимы.Но это не одно и то же. Поскольку технические инновации, такие как автоматизация, упрощают быстрое масштабирование, понимание различия между ними и того, как каждый из них может помочь вашей организации достичь большего, никогда не было так важно.

Делать правильно или делать правильные вещи

«Эффективность — это правильно; эффективность — это правильные поступки », — сказал Питер Друкер, которого часто называют« отцом современного менеджмента ». В то время как повышение эффективности означает ускорение работы, использование меньшего количества ресурсов и меньшее количество шагов, эффективность означает согласование улучшений с вашим способом работы с корпоративными целями высокого уровня.Вместо эффективности ради эффективности повышение эффективности требует более целенаправленного и стратегического подхода.

Измерьте движение иглы

Частью более стратегического подхода является четкое определение того, как мы измеряем эффективность. Возможность количественно оценить все и вся — от количества шагов, которые мы делаем в день, до точной ценности каждого комментария и того, как пост попадает в ленту социальных сетей компании, — заставила организации чрезмерно сосредоточиться на данных и показателях.Но то, что мы можем все измерить, не означает, что мы должны это делать. Чтобы получить истинную ценность, компании должны измерять правильные вещи.

Тем не менее, предприятия не могут понять, как измерить то, что имеет значение. Хотя большинство предприятий считают себя управляемыми данными, глобальный опрос, проведенный MIT Sloan Management Review, показал, что только четверть руководителей высшего звена согласны с тем, что отслеживаемые ими функциональные ключевые показатели эффективности соответствуют стратегическим целям их организации.

Дело не в том, что компании не обращают внимания на цифры; но многие либо не обращают внимания на правильные показатели, либо не используют свои выводы значимым образом.Около 30 процентов из 3200 участников опроса MIT Sloan сообщили, что ключевые показатели эффективности их организаций влияют на их подход в некоторой степени, минимально или совсем не влияют.

И наоборот, те компании, которым удалось привести свои показатели в соответствие со своими конечными целями, нашли секрет: «Ведущие компании выделяются не столько количеством показателей, которые они отслеживают, сколько тем, как они их используют для лучшего взаимодействия с клиентами — и тем самым развивать свой бизнес », — заключают авторы.

Повышение эффективности, повышение эффективности

Хотя они разные, эффективность и действенность не исключают друг друга. Сосредоточившись на создании нужной эффективности, предприятия могут одновременно повышать эффективность. Чтобы найти эту золотую середину, необходимы три важные вещи:

1. Стратегия. Если эффективность достигается за счет внесения улучшений в правильные вещи для достижения целей организации, то первым шагом является определение этих целей.При стратегическом планировании предприятия определяют свои конкретные цели и создают дорожную карту для их достижения. Такое планирование должно составлять основу всех корпоративных инициатив и учитывать видение бизнеса, потребности, ресурсы и другие факторы. Стратегии могут быть крупномасштабными, охватывать всю организацию или разрабатываться для групп и отделов; хотя важно, чтобы стратегии меньшего масштаба согласовывались с общими корпоративными целями.

2. Метрики. После того, как организация определила свои цели и создала стратегию, очень важно определить, как измерить эффективность вашего плана.Определите, какие точки данных покажут вам, как результаты ваших инициатив соответствуют вашим целям. Чтобы определить, какие показатели нужно отслеживать, спросите себя, какую историю вам расскажет каждый индикатор. Точные ключевые показатели эффективности будут варьироваться в зависимости от того, чего вы хотите достичь, но важно найти те, которые показывают, помогает ли выполняемая работа вашей команде — и вашей организации — достичь поставленных целей.

3. Обязательства . Как только вы определились с тем, что хотите делать и как вы узнаете, что идете по правильному пути, следующая задача — довести дело до конца.Это означает обеспечение того, чтобы все понимали цели организации и свою роль в их достижении. Возьмите на себя обязательство предоставить своей организации инструменты, необходимые сотрудникам для измерения их прогресса, такие как доступ к данным в реальном времени, понятные аналитические данные и визуализация данных. Затем используйте эту информацию для непрерывной оценки и уточнения. Вместе они гарантируют, что вы не только повысите эффективность своего бизнеса, но и станете более продуктивным в то же время.

Готовы узнать больше о том, как гибкая платформа Smartsheet может помочь вам повысить эффективность и добиться большего?

Добейтесь большего

Эффективность против результативности: зачем успешным лидерам и то, и другое

Быстрее, дешевле, лучше. В организациях много внимания уделяется тому, чтобы делать больше за меньшее время с меньшими ресурсами. Надвигающиеся сроки и стремление сделать больше порождает менталитет, ориентированный на исполнение, когда сотрудники не останавливаются, чтобы поставить под сомнение эффективность своей работы. — Делая то, что вы делаете эффективно, способствует ли это эффективности? Эффективность против эффективности — что важнее?

Желание выпускать новые продукты, оптимизировать существующие предложения, предоставлять усовершенствования функций занимает значительную долю у людей, которые затем спешат принимать решения, не сумев определить, насколько вся эта работа соответствует целям и видению организации и ее команды.Постоянно вынуждают тратить время на несущественные дела, которые не добавляют ценности работе и не способствуют успеху организации.

Эффективное выполнение вещей, которые вообще не следует делать, ведет к неудачам, поскольку люди тратят время на неправильные дела, и меньше времени остается на правильные дела.

В соответствии с технологическим прогрессом, изменяющейся окружающей средой и глобальной конкуренцией успешным организациям необходимо тратить все свое время и энергию на то, чтобы делать Правильно.Другими словами, выполнение работы, которая соответствует целям компании, и выполнение ее эффективно.

Эффективность важнее эффективности. Определение того, что необходимо сделать, на первом месте (эффективность), а затем нам нужно найти способ сделать это эффективно. Лучше делать правильные вещи менее эффективно (эффективно, но неэффективно), чем эффективно делать неправильные вещи (неэффективно, но эффективно).

В своей книге «Эффективный руководитель» Питер Друкер говорит об эффективности:

Интеллект, воображение и знания — важные ресурсы, но только эффективность преобразует их в результаты.Сами по себе они только устанавливают границы того, что может быть достигнуто. Чтобы быть достаточно эффективным, человеку недостаточно быть умным, много работать или обладать знаниями. Эффективность — это нечто отдельное, нечто иное. Но для того, чтобы быть эффективным, также не требуются особые дары, особые способности или особая подготовка. Практикуйте эффективность, пока это не станет привычкой. Эффективности можно научиться — и этому также нужно научиться.

В чем разница между эффективностью и эффективностью?

Два эффекта (эффективность и результативность) являются важной частью пути лидера к достижению успеха, а не к запутанному состоянию.Лидерам, которые хотят инвестировать в создание основы и не ищут волшебства, совершенно необходимо достичь правильного баланса эффективности и результативности в своей работе. Но сначала давайте поймем разницу между ними:

КПД

• Эффективность спрашивает: «Что нужно делать».
• Эффективность — это делать все правильно и наилучшим образом с наименьшими ресурсами, временем и усилиями.
• Эффективность — это процесс.
• Эффективность — это текущая работа, которую нужно улучшить сейчас.
• Эффективность легко измерить путем анализа конкретных показателей.
• Эффективность внутри организации.
• Эффективность требует объективного анализа.

Эффективность

• Эффективность спрашивает: «Почему это делается».
• Эффективность — это правильные поступки. Это означает разграничение того, чего делать вообще не следует, и того, что увеличивает ценность вашей организации.Еще один способ подумать об этом — задать вопрос: «Будет ли это приносить пользу моим клиентам». Если нет, то не стоит.
• Эффективность соответствует целям и задачам.
• Эффективность — это взгляд в будущее с желанием лучшего будущего, поощрение инноваций, разработка стратегии будущего, адаптация к изменяющимся условиям — все, что ведет к росту людей и бизнеса.
• Эффективность измерить непросто.
• Эффективность в ее истинном смысле требует внешнего взгляда (вне организации), способности понимать конкуренцию, экономику, рыночные тенденции и понимание клиентов.
• Эффективность требует субъективного видения.
Чем занимаются эффективные лидеры?

Эффективные лидеры развивают новый способ работы, настраиваясь на внешнюю реальность, а не только на то, что происходит в рамках организации. Сначала они визуализируют и создают в уме большую картину, а затем создают повествование, чтобы все согласовали с ним свою работу. Эффективное лидерство требует дисциплины и практики, как и любое другое формирование привычки.В частности, они обязуются практиковать эти:

Денежный вклад эффективных руководителей

Эффективные лидеры работают, руководствуясь доверием, пониманием, обучением, вкладом и смелостью, а не страхом, эго, контролем и перфекционизмом. Они ценят порядочность и уважают людей, которые хотят поступать правильно.

Они не используют словесное творчество или другие претенциозные механизмы для достижения желаемого. Они верят в вклад и вдохновляют других, будучи его частью.

Лидеры, которые ценят истинный вклад, осознают, что они не знают всего, и занимаются самостоятельным обучением без страха и бремени.

Эффективные лидеры делают правильные дела

Сделать что-то правильно важнее, чем делать много неправильно. Эффективные руководители хорошо расставляют приоритеты и в первую очередь делают первые дела.

Они избегают кризисов, планируя будущее, тратят время на деятельность, которая приносит долгосрочные выгоды, и избегают работы, которая не соответствует их целям.Они без колебаний отказываются от запросов, которые не соответствуют целям и видению компании.

Эффективные лидеры учатся поступать правильно через самосознание и принятие своих слепых пятен. Их отношение к обмену информацией, поощрению и получению отзывов и оценке различных точек зрения помогает им принимать правильные решения, соответствующие их целям.

Эффективные лидеры учатся управлять своим временем

Времени мало, оно незаменимо, и лидерам всегда будет не хватать времени, если они не научатся управлять им.

Установление долгосрочной стратегии и определение целей, которые выведут бизнес и организацию на новый уровень, требуют целенаправленного мышления и принятия решений. Такая проактивность требует выделенных блоков времени без перерыва.

Таким образом, эффективные лидеры определяют, на что уходит их время, и берут его под свой контроль, сокращая области, которые предъявляют ненужные требования к их времени. Затем они организуют и посвящают это время будущим мероприятиям. Они наилучшим образом используют свое время, уделяя внимание первоисточнику конфликта и не откладывая его в надежде, что он разрешится сам собой.

В своей книге «Эффективный руководитель» Питер Друкер дает отличное понимание управления временем:

Сделайте ваше время на счету. Секрет людей, которые делают так много трудных дел, в том, что они делают только одно дело за раз; они отказываются позволить себе растрачиваться по мелочам, [которые] совсем не время. Это требует дисциплины, чтобы объединить время в блоки трех основных типов. Во-первых, создайте непрерывные блоки для индивидуального размышления, желательно в наиболее ясное время дня; эти периоды тишины могут длиться всего девяносто минут, но даже самый загруженный руководитель должен делать это регулярно.Во-вторых, создавайте куски сознательно неструктурированного времени для людей и неизбежного всплывающего материала. В-третьих, участвуйте в собраниях, которые имеют значение, особенно используя тщательно продуманные постоянные собрания, которые могут быть сердцевиной диалога, дебатов и принятия решений; и потратьте немного времени на обдумывание, чтобы подготовить и следить за

Синергия эффективных лидеров

Стратегия организации охватывает несколько команд и функций, которые должны объединиться, чтобы определить и принять ее.

Эффективные руководители открывают каналы связи, обеспечивают сотрудничество и синергию, необходимые для выполнения различных функций, чтобы разработать эффективный и перспективный план. Они сосредоточены на целях и результатах, а не на задачах.

Они прозрачны в процессе принятия решений и предоставляют своим сотрудникам достаточно информации о причинах их выбора. Они создают культуру «почему» и побуждают всех постоянно спрашивать об этом, прежде чем приступить к работе, придерживаться приоритетов и учиться говорить «нет» тому, что не соответствует их целям.

Эффективные лидеры нанимают и развивают людей

Стратегия без нужных людей бесполезна. Эффективные лидеры прекрасно это понимают и тратят значительную часть своего времени на найм и рост людей.

Разрабатывая стратегии найма, они вкладывают средства в предоставление точных описаний должностей, которые могут привлечь реалистичных людей, которые лучше всего подходят для выполнения этой работы.

Они вкладывают время в понимание потребностей и чаяний своего народа и используют свои сильные стороны, тем самым обезвреживая свои слабости, используя лучшее в них.

Они применяют добросовестные методы, предлагая своим сотрудникам гибкость и делают это как культурные изменения, которые приносят истинную пользу своим сотрудникам.

Эффективные лидеры принимают эффективные решения

Эффективные лидеры принимают мало решений, но делают их хорошо. Они оставляют свою умственную энергию только для тех решений, которые действительно нуждаются в их вкладе.

Они получают более глубокое понимание обсуждаемой темы, искренне прислушиваясь к окружающим их людям и принимая во внимание все внешние и внутренние элементы, прежде чем принимать решение в целом.

Отсутствие информации не мешает им принять решение, поскольку они понимают, что действие лучше бездействия. Они признают свое решение и берут на себя ответственность, если результат не соответствует их ожиданиям. Это устанавливает процесс обучения, который предотвращает непродуктивные решения в будущем.

Эволюция к эффективному управлению

Как только эффективность установлена, эффективность должна выйти на первое место, чтобы победить на рынке.Продукты, создание которых занимает слишком много времени, которые требуют более высоких затрат или для создания которых требуется гораздо больше ресурсов, будут отставать от своих конкурентов.

Эффективные лидеры должны затем развиваться, чтобы поддерживать эффективное управление, устанавливая понимание процессов, выявляя потенциальные области автоматизации и предоставляя инструменты для экономии времени.

С намерением максимизировать цели при минимизации ресурсов, они должны разработать тщательный план со своими менеджерами, который определяет, что необходимо сделать, не делая слишком много или слишком мало.

Промедление или перфекционизм на этом этапе могут иметь катастрофические последствия, поскольку сейчас самое время действовать. Они призывают все группы собраться вместе и приложить все усилия, чтобы уложиться в установленные сроки.

Помните, что легко отклониться от плана, когда дела идут полным ходом. Поощряя сотрудников спрашивать «Почему?» На каждом этапе, можно снова сосредоточиться на целях и избежать непреднамеренных неудач.

Максимальный баланс эффективности и результативности

Слишком долгая доставка, добавление функций, которые не добавляют ценности, или продвижение полуфабриката, может привести к падению доли рынка, снижению удовлетворенности клиентов и, в конечном итоге, к потере конкурентного преимущества.

В этом мире быстро меняющихся технологий и быстрых изменений объедините эффективность и результативность, чтобы стать успешным лидером. Соедините их вместе, чтобы делать правильные вещи:

1. Как только вы начнете, первый шаг — найти решение. Не ищите идеального решения с первого дня. Любое решение лучше, чем отсутствие решения
2. Приведите его в действие, выполните и извлеките уроки из него
3. При достаточном обучении используйте знания, полученные в процессе, и используйте их наилучшим образом — проанализируйте и определите способы сделать это эффективно

Будьте сознательным лидером и начните с самоосознания.Размышляйте о себе и ищите обратную связь. Аудит вашей успешности в каждой области поможет вам найти идеальное сочетание эффективности и результативности, которое подходит для вашей среды.

Рекомендуемая литература

ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ К МОЕМУ БЮЛЛЕТЕНЮ

Получайте мой последний и самый эксклюзивный контент. Это бесплатно. Без спама. Отпишитесь в любое время. (Щелкните Инфографику, чтобы увеличить)

Мне любопытно узнать, как вы как лидер найдете правильный баланс эффективности и результативности.Напишите мне комментарий ниже или напишите мне.

Эффективность и действенность | Encyclopedia.com

Эффективность и действенность — это два способа оценки деятельности предприятия, будь то бизнес, правительство или иное. Изначально эффективность была концепцией промышленной инженерии, которая достигла своей зрелости в начале двадцатого века. Теоретики управления, такие как Фредерик Тейлор, Фрэнк и Лилиан Гилбрет, разработали исследования времени и движения, прежде всего, для повышения эффективности производства за счет устранения потерь в производственном процессе.С другой стороны, концепция эффективности впервые стала популярной в Соединенных Штатах в начале 1980-х годов, когда американцы восприняли японские товары, такие как автомобили и электроника, как более выгодные и качественные. В отличие от эффективности, эффективность учитывает создание ценности и удовлетворение потребностей клиента. Хотя эффективность и результативность могут быть тесно связаны на данном предприятии, на самом деле это два разных понятия. Каждый из них используется, по отдельности и вместе, для оценки предприятия с целью внесения улучшений, если это возможно.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ V. ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Слова эффективность и эффективность часто считаются синонимами вместе с такими терминами, как компетенция , продуктивность и квалификация . Однако в более формальных дискуссиях о менеджменте слова эффективность и эффективность принимают очень разные значения. В контексте реинжиниринга процессов Лон Робертс определяет эффективность как «степень экономии, с которой процесс потребляет ресурсы, особенно время и деньги», в то время как он определяет эффективность как «насколько хорошо процесс действительно достигает поставленной цели.«Еще один способ взглянуть на это так: эффективность — это делать все правильно, а эффективность — делать правильные вещи.

Некоторые примеры могут помочь прояснить разницу. Рассмотрим компанию, которая успешно производила кнуты для багги, когда автомобили стали основным средством передвижения. Предположим, что процессы, используемые для производства глючных хлыстов, были в высшей степени усовершенствованы, а глючные хлысты были доставлены по графику или раньше срока по минимально возможной цене. Эта компания работала очень эффективно.Однако компания и ее стратеги оказались не очень эффективными. Компания эффективно делала неправильные вещи. Если бы они были эффективными, они бы предвидели надвигающиеся изменения в транспортной отрасли и начали разрабатывать новые продуктовые линейки синхронно с развитием отрасли.

Рассмотрим еще один пример из медицины. Хирург очень опытный, возможно, лучший в стране. Предстоящая работа — прооперировать левое колено пациента. Однако хирург не выполняет все этапы процесса, ведущего к операции.Кто-то помечает правое колено для операции. Каким бы квалифицированным ни был этот хирург, как бы быстро он ни выполнял операцию — то есть, сколь бы эффективен он ни был — этот процесс явно неэффективен, поскольку травмированное колено не фиксируется, а здоровое колено подвергается инвазивной хирургии. Когда пациент просыпается после операции, он или она не будет довольным клиентом. Это еще один случай разрыва между эффективностью и действенностью.

Из этих примеров должно быть очевидно, что эффективность может иметь место при отсутствии эффективности, но обычно не происходит обратное.В то время как неэффективный процесс может привести к получению продукта, который отвечает потребностям или желаниям данной клиентской базы, возможность улучшения этого процесса означает, что затраты могут быть снижены. Если бы затраты могли быть сокращены, фирма не будет максимально эффективно удовлетворять желание клиентов по минимально возможной цене. Другими словами, эффективный процесс может быть неэффективным, но неэффективный процесс не может быть оптимально эффективным. Без эффективности не может быть оптимальной эффективности.

ПРОБЛЕМЫ, ПРИВЕЩАЮЩИЕ К НЕЭФФЕКТИВНОСТИ И НЕЭФФЕКТИВНОСТИ

У предприятия есть несколько способов не достичь эффективности и результативности.Приведенные выше примеры показывают, насколько эффективный процесс может оказаться неэффективным. Процессы также могут быть неэффективными, а значит, неэффективными, если в процессе есть ненужные шаги или если шаги процесса выполняются последовательно, тогда как они могут быть выполнены одновременно.

Рассмотрим процесс подготовки массовой рассылки. Предположим, что на эту задачу возложены три канцелярских служащих. Перед ними три стопки материалов: первая — стопка писем, которую нужно сложить и вложить в конверты, составляющие вторую стопку, и третья — стопка адресных этикеток, которые нужно наклеить на конверты.Один из способов выполнения этой работы состоит в том, чтобы три сотрудника разделили три стопки на трети, и каждый работал над одной третью задачи. Однако это было бы не так эффективно, как организовать сборочную линию, на которой один сотрудник складывает буквы, второй набивает конверты, а третий наклеивает этикетки. Первый процесс неэффективен, потому что каждый сотрудник должен будет выполнять дополнительные движения при переходе от одной задачи к другой; Кроме того, сосредоточение внимания на трех задачах, а не на одной, уменьшит возможность научиться выполнять каждый шаг быстрее.Благодаря сборочной линии исключается бесполезное движение, и каждый сотрудник может сосредоточиться исключительно на том, чтобы хорошо выполнить свою конкретную задачу.

Другой проблемой может быть процесс, в котором используются последовательные, а не одновременные шаги. Взгляните на процесс утверждения университетской учебной программы / курса, который проводится последовательно, в среднем от двух до трех лет. Шаги процесса обозначены следующим образом:

1. Профессор предлагает заведующему кафедрой добавить в учебную программу курс менеджмента качества.
2. Заведующий отделом рассматривает курс, соглашается и направляет предложение всем коллегам в отделе.
3. Коллеги просматривают курс, соглашаются и представляют свои рекомендации руководителю отдела.
4. Заведующий кафедрой рассматривает их рекомендацию и передает ее вместе со всеми материалами декану бизнес-школы.
5. Декан рассматривает материалы и рекомендации, соглашается с ними и передает их всем руководителям факультетов школы.
6. Все председатели соглашаются и возвращают рекомендации и материалы декану вместе со своей рекомендацией.
7. Декан направляет материалы и рекомендации всему факультету бизнес-школы.
8. Факультет рассматривает все материалы и отправляет рекомендации декану.
9. Все материалы и рекомендации декан передает заместителю вице-президента по учебной работе.
10. Помощник вице-президента соглашается и передает все вице-президенту.
11. Вице-президент соглашается и передает все обратно партнеру.
12. Сотрудник передает все в сенат факультета.
13. Сенат факультета соглашается и отправляет все вместе со своей рекомендацией обратно вице-президенту.
14. Вице-президент все передает президенту.
15. Президент подписывает материалы и возвращает их заместителю вице-президента.
16. Заместитель вице-президента представляет рекомендации для утверждения курса в координационный совет.
17. Координационный совет утверждает и отправляет материалы обратно заместителю вице-президента.

Должно быть достаточно очевидно, что это не особенно эффективный процесс. Профессора, который желает добавить новый курс в учебную программу — возможно, в ответ на важное изменение в этой области — может отговорить от этого решения стоящая впереди непростая задача. Если бы процесс был оптимизирован путем помещения материала в общий компьютерный файл, первые 14 шагов (или, по крайней мере, шаги с 4 по 14) этого процесса могли бы происходить одновременно или, по крайней мере, с перекрытием.В результате первые 14 шагов этого процесса могут быть выполнены за несколько недель, а не месяцев.

ИЗМЕРЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ, ЭФФЕКТИВНОСТИ И ГИБКОСТИ

Эффективность и эффективность часто считаются синонимами, но в применении к управлению процессами они означают разные вещи. Эффективность — это то, что нужно делать правильно, а эффективность — делать правильные вещи. Третья связанная концепция — это гибкость или адаптируемость, то есть способность организации быстро реагировать на меняющиеся обстоятельства.Именно эта способность организации заново изобретать себя обеспечивает ее долгосрочное выживание и успех.

Руководители организаций не могут понять, насколько их организации и процессы эффективны, действенны и гибки, если они не знают, как это измерить. Показатели эффективности, результативности и гибкости представляют большой интерес для всех заинтересованных сторон: владельцев процессов, внутренних и внешних клиентов и поставщиков, а также руководителей. Неэффективные процессы дорого обходятся в долларах, отходах, переделках, задержках, использовании ресурсов и т. Д.Неэффективные процессы также обходятся дорого, потому что они не делают того, что должны делать. Процессы, не способные к быстрой адаптации (гибкость и инновации), являются дорогостоящими, поскольку они не способны быстро реагировать на потребности клиентов в плане настройки и быстрого принятия решений. Самый большой риск состоит в том, что лояльность заинтересованных сторон снизится.

Чтобы измерить процессы с точки зрения эффективности, результативности и способности к быстрой адаптации, люди должны задавать себе вопросы о том, что, кто, когда, где и как задает вопросы.

Возможно, первый вопрос о процессе: зачем его вообще делать? Многие шаги существуют просто из-за организационной инерции («Мы всегда так делали»). Второй вопрос может заключаться в том, почему мы так поступаем? Затем вы можете рассмотреть такие вопросы: что делается? То, что должно быть сделано? Что может быть сделано? Когда это должно произойти? и так далее. Эти вопросы, а также концепции эффективности и результативности применимы ко всем процессам, всем должностям, всем типам организаций, всем отраслям.

Вот некоторые меры эффективности процесса:

• Время цикла на единицу, транзакцию или затраты на рабочую силу
• Время ожидания на единицу, транзакцию или этап процесса
• Ресурсы (доллары, труд), затраченные на единицу продукции
• Стоимость единицы продукции низкого качества
• Процент времени, в течение которого товары отсутствовали на складе, когда они были необходимы
• Процент своевременной доставки
• Оборачиваемость запасов

Вот некоторые меры эффективности:

• Насколько хорошо результат процесса соответствует требованиям конечного пользователя или клиента
• Насколько хорошо выходные данные подпроцесса соответствуют требованиям следующего этапа процесса (внутренние клиенты)
• Насколько хорошо исходные данные от внешних поставщиков соответствуют требованиям процесса

Напротив, меры неэффективности включают следующее:

• Дефектные продукты
• Жалобы клиентов
• Высокие гарантийные расходы
• Снижение доли рынка
• Процент действий, которые клиенты считают не приносящими добавленную стоимость

Ниже приведены некоторые показатели адаптируемости:

• Среднее время, необходимое для ответа на особые запросы клиентов по сравнению на стандартные запросы
• Процент отклонения особых запросов клиентов по сравнению с отказом в обычных запросах
• Процент специальных запросов клиентов, которые должны быть переданы на более высокие уровни управления по сравнению с эскалацией обычных запросов
• Возможность реагировать на изменения продукта в сравнении с изменениями процесса

Организации должны установить базовые параметры для показателей эффективности, результативности и адаптируемости.Другими словами, они должны определить свой текущий уровень производительности. Затем им следует провести сравнительный анализ лучших в своем классе или мировых организаций и установить агрессивные цели или задачи для улучшения. Наконец, они должны определить основные причины проблем и устранить их или минимизировать их влияние.

ИНСТРУМЕНТЫ И КОНЦЕПЦИИ

Как правило, руководители и сотрудники, не являющиеся руководителями, не имели опыта работы с концепциями и инструментами, которые помогли бы им оценить процессы, которыми они владеют.В этом случае необходимо обеспечить обучение и возможности применения концепций и инструментов. Примеры концепций и инструментов включают следующее:

• Статистический контроль процесса, который измеряет изменчивость процесса.
• Диаграммы трендов, которые измеряют производительность с течением времени.
• Круговые диаграммы, отображающие измерения в сравнении друг с другом.
• Блок-схемы процессов, которые позволяют персоналу быстро определять последовательные и одновременные процессы, элементы, которые не добавляют ценности (например, слишком много подписей, ненужные поездки и манипуляции, длинные очереди и т. Д.) и подпроцессы, не отвечающие потребностям внутренних клиентов.

Помимо концепций процессов и инструментов, люди должны изучать концепции взаимосвязей, такие как командная работа, коммуникативные навыки и навыки лидерства, чтобы оптимизировать отношения, а также процессы и организации. Таким образом, результаты измерений эффективности, результативности и гибкости могут быть возвращены владельцам процессов, чтобы они могли улучшить организацию и процессы. Сюда входят процессы управления, а также рабочие процессы нижнего уровня.По самой своей природе процессы управления могут положительно или отрицательно влиять на другие рабочие процессы, поскольку они довольно часто связаны с утверждениями (циклами подписи), включая заявки на закупку основного оборудования.

Ответы на вопрос, кто, что, где, когда и как можно использовать вопросы, чтобы определить, нужно ли вообще выполнять работу, кто должен ее выполнять, где и когда это должно быть сделано, и как работа должна выполняться. Если на эти вопросы даны правдивые ответы, многие действия в процессе будут исключены, поскольку они не добавляют ценности.Иногда удаляются целые процессы.

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ, ЭФФЕКТИВНОСТИ И ГИБКОСТИ

Сотрудникам необходимо изучить и использовать различные концепции и инструменты, которые помогут им и их процессам стать более действенными, действенными и гибкими. Например, указанная выше блок-схема процесса учебной программы подчеркнула бы необходимость замены последовательных подпроцессов на подпроцессы, которые выполнялись одновременно, а также необходимость устранения дублирования усилий и длительного времени ожидания.Кроме того, работники должны овладеть навыками межличностного общения и лидерства, чтобы иметь возможность улучшать отношения, а также процессы и организации. Понимание взаимосвязи между эффективностью, результативностью и гибкостью — важный аспект обеспечения успеха любого предприятия.

СМОТРИ ТАКЖЕ Управление временем

БИБЛИОГРАФИЯ

Брейфогл, Форрест В., III. Интегрированная система корпоративного качества: усовершенствованный унифицированный подход к сбалансированным системам показателей, стратегическому планированию и улучшению бизнеса .Остин, Техас: Bridgeway Books, 2008.

«Эффективность или действенность?» Индуист 20 января 2000 г.

Хансакер, Филип Л. Менеджмент: квалификационный подход . 2-е изд. Река Аппер Сэдл, Нью-Джерси: Пирсон Прентис Холл, 2004.

Прайор, Милдред Голден, Дж. Крис Уайт и Лесли А. Тумбс. Стратегическое управление качеством: стратегический системный подход к качеству . Хьюстон, Техас: Dame Publications, 1999.

Roberts, Lon. Реинжиниринг процессов .Милуоки, WS: ASQC Quality Press, 1994.

Тимоти, Аллен. «Решите вопрос эффективности, а не эффективности». Precision Marketing 17 октября 2003 г., 18.

Виттманн, Роберт Б. Стратегическое планирование: как обеспечить максимальную отдачу с помощью эффективной бизнес-стратегии . Лондон: Kogan Page, 2008.

Производительность продаж, эффективность и результативность — производительность VantagePoint

Этот пост изначально был опубликован в блоге salesforce.com.

Когда-нибудь где-нибудь кто-нибудь напишет официальный словарь продаж. И это будет круто. Продавцы, руководители продаж, инструкторы по продажам, сотрудники отдела продаж, консультанты по продажам и все остальные будут знать с уверенностью , о чем говорит другой человек. Коммуникации будут налажены, а направления станут ясными.

Однако этот день еще не наступил.

Двусмысленность — проблема

Наряду с такой неоднозначной терминологией, как «коучинг по продажам», «процесс продаж» и «стимулирование продаж», мы находим три термина, которые взаимозаменяемы в повседневных разговорах: «продуктивность продаж», « эффективность продаж »и« эффективность продаж.«Тем из нас, кто занимается улучшением продаж, эти термины вполне устраивают, поскольку они подразумевают определенный уровень строгости, точности и измеримости. Однако все они используются довольно свободно для описания практически любого типа улучшения продаж. И вот здесь начинается проблема.

Производительность, эффективность и результативность — НЕ одно и то же в отделе продаж, и знание разницы имеет решающее значение для управления каждым из них. Я подумал, что было бы полезно дать некоторое определение терминам, потому что это, несомненно, помогло мне в моей карьере думать о них как о разных.Он позволяет проводить более тщательный анализ проблем, связанных с продажами, и обеспечивает структуру инициатив по улучшению продаж.

Самый простой способ выразить разницу между производительностью, эффективностью и эффективностью — это использовать формулу (потому что формулы делают вещи, вы знаете… строгими, точными и измеримыми):

[Производительность = Эффективность x Эффективность]

Производительность продаж

В моем определении продуктивность продаж является продуктом двух других факторов: эффективности продаж и эффективности продаж.Производительность — это конечная цель любых усилий по улучшению продаж: когда вы повышаете эффективность или результативность своих продавцов, их продуктивность неизбежно повышается. В исследовании, которое послужило основой для нашей книги Cracking the Sales Management Code , мы обнаружили, что компании измеряли продуктивность продаж с помощью таких показателей, как «доход на одного представителя» или «процент представителей сверх квоты». Проще говоря, продуктивность — это результат вашего отдела продаж.

Эффективность продаж

Эффективность продаж — это разумное распределение торговых ресурсов.Эти ресурсы могут быть чем угодно, от финансового бюджета до компьютерной сети, но, без сомнения, самый ценный ресурс в любой команде продаж — это время. Время не делает различий — у всех одинаковое количество часов в день. Таким образом, достижение эффективности продаж — это, в первую очередь, задача максимального увеличения продуктивного времени, которое у вашей группы продаж есть в течение дня. Откажитесь от малоценных занятий, замените их более ценными, и ваша эффективность возрастет. Примерными показателями эффективности могут быть «количество торговых звонков на одного представителя» или «частота контактов с клиентами».’

Эффективность продаж

Эффективность продаж зависит не от того, как вы распределяете ресурсы своих продавцов, а от того, насколько эффективно вы используете их для достижения своих целей. Если вы можете найти способ втиснуть 20 дополнительных телефонных звонков для ваших представителей каждую неделю, то вы совершили вышеупомянутый подвиг — повысили эффективность . Насколько квалифицированы ваши представители в выполнении этих телефонных звонков, является верным мерилом их эффективности .Более эффективный продавец может создать десять подходящих возможностей из этих 20 звонков, в то время как менее эффективный продавец может создать только пять. Более эффективные продавцы добьются большей отдачи при том же уровне усилий, потому что они просто лучше справляются с задачей. Примерными показателями эффективности могут быть «процент успешных сделок» или «процент успешных продаж».

Кто-то однажды описал различие между эффективностью и результативностью таким образом: «Эффективность — это открыть как можно больше дверей; Эффективность — это то, что вы делаете, когда двери открываются.Вы можете назвать это дихотомией «Воля против мастерства» или «Браун против мозга», но важно понимать, что действуют две разные силы, которые влияют на продуктивность вашей команды продаж.

Два пути к совершенствованию

Конечно, повышение эффективности и результативности является конечной целью хорошего управления продажами, но вы должны подходить к этим двум факторам совершенно по-разному. Повышение эффективности часто является более простой из двух задач, поскольку его можно решить, просто перетасовывая задачи в календаре, чтобы освободить место для более продуктивных усилий.Поистине, сегодня эффективность можно повысить, лишь немного подумав и соблюдая дисциплину.

Для повышения эффективности требуется гораздо больше усилий, потому что это предполагает развитие дополнительных возможностей со стороны вашего отдела продаж. Независимо от того, появляется ли эта дополнительная возможность через обучение, инструктаж или внедрение новых инструментов продаж, почти всегда есть период обучения и принятия, который необходимо выдержать, чтобы достичь более высокого уровня эффективности продаж. Тем не менее, вы всегда хотите двигаться вперед по обоим направлениям.

Иногда вы можете использовать приведенную выше формулу, чтобы буквально рассчитать продуктивность продаж. Например, если ваша команда совершает 1000 торговых звонков каждую неделю (показатель эффективности), и каждый звонок приносит 50 долларов (показатель эффективности), то продуктивность за неделю составит 50 000 долларов. Однако ценность различения терминов заключается в том, чтобы знать, на что влияют ваши усилия по улучшению продаж. Программное обеспечение, которое вы покупаете для повышения эффективности ваших продаж, может не повлиять на его эффективность, и наоборот.