Мотивация коммерческого директора: Система мотивации коммерческого директора. Примеры расчета KPI для мотивации коммерческого персонала

Автор: | 05.06.2021
Система мотивации коммерческого директора. Примеры расчета KPI для мотивации коммерческого персонала
#KPI для коммерческого директора# Коммерческая мотивация# Деятельность коммерческого директора

Первый вопрос, на который предстоит ответить, разрабатывая систему мотивации коммерческого директора, – за что его вознаграждать? Очевидно, что за объем продаж. Вопросы и сложности возникают, когда начинают уточнять, в чем эти объемы измерять. Обычно бонусы платят за выполнение плана по таким показателям:

  • выручка;
  • дебиторская задолженность;
  • прибыль;
  • доля рынка;
  • личная эффективность в выполнении персональных задач;
  • рентабельность продаж;
  • индекс удовлетворенности клиентов;
  • число нарушений отделом продаж внутренних стандартов;
  • среднее время выполнения заказа или обслуживания клиента.

Одни показатели используют чаще, другие – реже, это зависит от специфики продаж и от приоритетов бизнеса. Но какие бы показатели Вы ни выбрали в качестве ключевых, важно помнить о двух моментах. Во-первых, показателей не должно быть слишком много – достаточно трех. Во-вторых, не пытайтесь продумать систему целиком, планируя веса для показателей и предварительно рассчитывая суммы бонусов при разных результатах. Ограничьтесь оценкой среднего дохода сотрудника при выполнении плана и сравните эти суммы с рыночными. Сделав это на первом этапе, можно и нужно ответить на несколько других принципиальных вопросов.

  1. Как часто рассчитывать показатели, влияющие на бонус директора, – раз в месяц, в квартал или в год?
  2. Выплачивать ли директору коммерческого отдела бонус сразу и целиком?
  3. Стоит ли ограничивать минимальный и максимальный размер бонуса?
  4. Привязывать ли доход напрямую к выручке?

Ответы на эти вопросы сделают систему мотивации коммерческого директора максимально эффективной, и в статье я буду говорить именно об этом.

Содержание

Мотивация директора: расчетные примеры

Рассчитать бонус с учетом важных для компании показателей несложно.

KPI еще для 50+ должностей,
включая KPI директора по развитию, KPI HR-директора, KPI для директора по продажам и др.
Подробнее

Пример 1.
Премиальный фонд — процент от выручки

  • Показатель 1. Соблюдение предельного размера дебиторской задолженности (по плану – не более 30% выручки за период).
  • Показатель 2. Среднее время выполнения заказа (по плану – не более 1,2 дня).
  • Показатель 3. Индекс удовлетворенности клиентов (по плану – не менее 87%).

В числе показателей нет часто используемого на практике – выручки. Введение четвертого показателя (к тому же главного) усложнит систему и понизит значение остальных. Поэтому прибегнем к простому приему: сам премиальный фонд (ПФ) для должности директора по коммерческим вопросам будем считать как процент от выручки:

ПФ = выручка ・~ х%.
Процент в каждом случае устанавливается индивидуально. Для примера будем использовать 1% и объем выручки в 500 тыс. долл. США. Премиальный фонд на период составит 5 тыс. долл. США.
_____________________________
Каждый показатель имеет свой вес в премии. Проще говоря, если не выполнен план по первому показателю (самому важному), то итоговая премия пострадает больше, чем если план не выполнен по второму или третьему параметру. Веса распределяются так.

  • Показатель 1: 50%  (то есть этот показатель определяет половину итоговой выплаты; если план по нему выполнен полностью, то 2500 долл. США у коммерческого директора в кармане).
  • Показатель 2: 20% (при достижении плановых значений сотрудник получает 1000 долл. США).
  • Показатель 3: 30% (при выполнении плана работник может рассчитывать на 1500 долл. США).

Пример 2. Какие KPI использовать, если показатели не достигнуты?

Что происходит, если плановые значения показателей не достигнуты или, наоборот, план перевыполнен? Для ответа на этот вопрос нужно к каждому показателю добавить условия начисления бонуса.

Показатель 1.

  1. Если план выполнен менее чем на 80%, бонус не выплачивается;
  2. если более чем на 125% – значение фиксируется на отметке 125% и дальше не растет;
  3. если план выполнен в диапазоне от 80 до 125%, то размер бонуса рассчитывается в прямой зависимости.

Таким образом, бонус по показателю 1 = 2500 долл. США ・~ процент выполнения плана по показателю 1.

Показатель 2.
Нижний порог – 95%, верхний – 110%; в диапазоне от 95 до 110% – прямая зависимость бонуса от выполнения плана. В случае с показателем 2, в отличие от показателя 1, мы не только меняем границы нормы – этот показатель с обратной логикой: больше – значит хуже. Следовательно, плановые и фактические значения при оценке выполнения плана надо менять местами («переворачивая» дробь): вместо «план / факт» – «факт / план».

Показатель 3.
Результат менее 87% не премируется, выше 93% – оплачивается с коэффициентом 1,5; в диапазоне от 87 до 93% – прямая зависимость. Применительно к этому показателю мы задаем не только зону нормы (от 87 до 93%), но и зону «сверхрезультата» (от 93 до 100%), попадание в которую в полтора раза более выгодно исполнителю.

Пример 3. Расчет KPI для коммерческого директора помесячно

Теперь рассчитаем значение каждого показателя в конкретном месяце.

  • Показатель 1.
    Пусть дебиторка в этом месяце зафиксирована на уровне 29% (план – не более 30%). Значит, план по показателю выполнен на 103%. В деньгах: 2500 долл. США ・~ 103% = 2575 долл. США.
  • Показатель 2.
    Пусть среднее время выполнения заказа в этом месяце равно 1,3 дня (план – 1,2 дня). Это означает, что план выполнен на 92%. Поскольку это значение хуже установленного порога, то часть премии коммерческого директора, которую определяет показатель 2, обнуляется.
  • Показатель 3.
    Пусть индекс удовлетворенности клиентов в этом месяце достиг уровня 99% (план – 87%). Это означает, что план по показателю выполнен на 114%. В деньгах: 1500 долл. США ・~ 114% =1710 долл. США. Причем применительно к этому показателю действует условие: если план выполнен более чем на 93%, то используется коэффициент 1,5. Итоговая сумма: 1710 долл. США ・~1,5 = 2565 долл. США. Складываем суммы бонуса, рассчи-танные по трем показателям: 2575 долл. США (за показатель 1) + 0 долл. США (за показатель 2) + 2565 долл. США (за показатель 3) = 5140 долл. США.

Как видим, в этом месяце сотрудник получит премию выше установленной. Она бы еще возросла, если бы было достигнуто плановое значение показателя 2.

Что делать в такой ситуации, чтобы не раздувать выплаты и сохранять запланированные объемы ФОТ? Я рекомендую резервировать эти выплаты на следующие периоды. Редко бывает,что компания с нормально работающей системой планирования период за периодом перевыполняет планы. Резервы, появляющиеся вследствие фиксации верхнего предела единовременной выплаты, не только позволяют обезопасить платежный план компании, но и страхуют самого работника на случай невыполнения планов. К тому же отсрочка выплаты может выступать и как дополнительный фактор удержания сотрудника.

Как часто рассчитывать показатели, влияющие на бонус?

Рассчитывать показатели верхнего уровня (их должно быть не больше трех) стоит с той же периодичностью, с какой компания собирает информацию о них.

  • Если у Вас годовой период бюджетирования, то бонус за исполнение плана по прибыли стоит выплачивать раз в год.
  • Если Вы составляете бюджеты раз в полугодие, то и период, за который выплачивается бонус, должен быть таким же.
  • Если же цикл продаж и система учета позволяют фиксировать выручку раз в месяц (квартал) – контролируйте показатель и считайте бонус с той же периодичностью.
  • Показатели, подверженные перепадам (например, выручка в компаниях, продающих сезонный товар), лучше оценивать на длительных временных 2 отрезках. Например, изменение доли рынка в лучшем случае можно приблизительно оценить раз в квартал, а более точно – только по итогам года.

Стоит ли выплачивать бонусы немедленно и целиком?

Ежемесячно стоит платить бонусы за показатели, которые Вы учитываете нарастающим итогом (такие как дебиторская задолженность) или которые имеют краткосрочный характер (например, показатели соблюдения дисциплины). С ежемесячными бонусами все просто. Они выплачиваются в месяц начисления или следующий за ним. Сотрудник чувствует зависимость заработка от результата труда, а для финансовой службы такой порядок не создаст проблем при финансовом планировании и бюджетировании.

Если бонус рассчитывается реже, то размер зарплаты может сильно колебаться месяц от месяца, что не очень хорошо. Во-первых, изменяется нагрузка на ФОТ. Во-вторых, крупные выплаты часто оказываются «выходными». Коммерческий директор дорабатывает период, забирает причитающееся и с полным кошельком покидает компанию. Поэтому лучше растягивать крупные выплаты на несколько периодов или предусмотреть их отсрочку на один-два квартала. Для финансовой службы такой подход создает неудобства в учете, но, с другой стороны, отсроченные выплаты – это бесплатный кредит, предоставляемый работником.

Надо ли ограничивать размер бонуса?

Бонус коммерческому директору обычно определяется процентом от объема продаж или от выполнения плана. На мой взгляд, зависимость бонуса от процента не должна быть прямой. Надо установить нижнюю и верхнюю границу. Нижняя нужна для того, чтобы не выплачивать поощрение, когда результат неудовлетворителен (продажи ниже ожидаемых). Верхняя граница предохранит компанию от чрезмерных выплат, если продажи превзойдут все ожидания (см. 

рис. 1).

shema_45_1_.jpg
Рис. 1. Верхние и нижние границы бонуса коммерческому директору при расчете его KPI.

Хотя и здесь есть исключение. Если перед компанией стоит задача захватывать новый рынок, то первое время можно не ставить верхних границ заработка, смирившись с тем, что при благоприятном раскладе Ваш коммерческий директор начнет превращаться в «олигарха» быстрее, чем Вы сами. Но сохранять при этом прямую зависимость опасно: после завершения периода бурного роста продаж или Ваш директор коммерческого направления потеряет часть дохода (если Вы разумно пересмотрите условия его мотивации), или же выплаты ему будут съедать слишком большую часть ФОТ, уже не адекватную его вкладу. В обоих случаях весьма велики шансы расстаться с таким топ-менеджером и приступить к поискам нового.

Как привязать доход комдира к выручке?

Ограничить размер бонуса снизу и сверху – полдела, ведь между минимальным и максимальным значением множество вариантов. И ставить размер бонуса в прямую зависимость от прибыли (если план выполнен, то бонус равен проценту от выручки) не совсем правильно. Существует, например, такая опасность. На определенном этапе коммерческий директор окажется удовлетворен уровнем дохода, и стимулы добиваться более высоких результатов исчезнут, хотя цель компании еще не достигнута. Поэтому зависимость размера бонуса от прибыли не должна быть линейной. Я рекомендую Вам придерживаться хотя бы нескольких правил (см. рис 2):

Доход КД


Рис. 2. Доход коммерческого директора в зависимости от выполнения плана

  • нижняя граница выполнения плана, которая предполагает выплаты, – 60%;
  • в диапазоне от 60 до 90% премия должна немного отставать от результата;
  • от 90 до 120% – зона нормы, в ней зависимость премии от результата прямая;
  • от 120 до 150% – зона сверхрезультата, здесь бонус должен быть больше результата;
  • после 150% зависимость бонуса от результата снова ослабевает и постепенно падает, хотя и остается больше нуля;
  • суммы бонуса, превышающие оклад на 160%, –это резерв выплат. Расчет происходит позднее.

Приведенные границы – это усредненные значения. У Вас они могут быть иными. Зависимость бонуса от результата нужно менять, исходя из задач компании. Приведенные цифры обычно используются фирмами, которые уверенно чувствуют себя и стабильно добиваются плановых результатов. Графически зависимости бонуса от результата для подобной ситуации представлены коричневыми кривыми на рис 3.

Доход и выручка
Рис. 3. Как привязать доход комдира к выручке

Но если планы в Вашей компании постоянно срываются или недовыполняются, Вам стоит изменить зависимость так, чтобы бонус существенно увеличивался только при достижении и превышении 100%. Подобную зависимость на рисунке демонстрируют черные кривые.

Заключение

Также помните о неденежной мотивации. Не буду перечислять, из чего складывается социальный пакет, какие бывают опционы, почему важны награды за выдающиеся результаты. Все это существенные составляющие системы мотивации коммерческого директора, и ими нельзя пренебрегать. А вот о еще одном значимом аспекте – внутренней мотивации Вашего сотрудника – часто забывают. Не может быть хорош тот коммерческий директор, который эффективно увеличивает объемы продаж, только если его постоянно подстегивают системой материального стимулирования.

Сергей Мустафаев, партнер, руководитель направления HR.

KPI еще для 50+ должностей

Подробнее

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее.. Принять
Мотивация коммерческого директора Рекомендации, советы, решения от консалтинговой компании D&D, Украина
« Назад

23.10.2014 22:00

Считается, что коммерческий директор и так изначально мотивирован. Ведь его вознаграждение напрямую увязано с таким показателем, как рост продаж. И это правильно. Но недостаточно. Успешность коммерческого директора должна определяться и другими факторами, обеспечивающими компании прочные позиции на рынке и связанными с ее стратегическими планами. Например, повышение узнаваемости компании, выход на новые рынки, расширение базы клиентов, диверсификация продаж, успешные продажи нового товара. Все это учтите в системе мотивации коммерческого директора.


Пример
В компании «Манго Телеком» определяют функции каждого руководителя. Как и для других сотрудников, для коммерческого директора они устанавливаются с помощью так называемого «продуктного подхода». Иначе говоря, используется комплексная оценка. Под функциями понимаются не задачи конкретного руководителя (например, «организация коммерческой деятельности компании», «контроль выполнения маркетингового плана»), а ожидаемые результаты работы. К примеру, «обеспечение стратегической доходности бизнеса», «создание среди клиентов (реальных и потенциальных), поставщиков, партнеров репутации компании, которая стабильно обеспечивает их высококачественной продукцией или решениями, повышающими эффективность бизнеса».


Оценка эффективности работы коммерческого директора: схема ваших действий

Сначала определите, что именно компания ждет от коммерческого директора. Затем можете переходить к формулировке всех необходимых показателей его деятельности. Например, количество вновь привлеченных клиентов, реализация плана продаж с определенным уровнем маржинальности, освоение новых рынков или выстраивание системы продаж нового продукта. Затем установите приоритетные критерии на определенный период (за который Вы позже будете проводить оценку). Например, первая половина 2012 года – расширение клиентской базы; вторая половина 2012 года – увеличение объема продаж на 25 %.


Пример
В компании «Ремод» система мотивации коммерческого директора определяется тремя показателями: вывод нового продукта, завоевание нового сегмента, отстройка от конкурентов. Причем для каждого показателя вводится три критерия: производительность, успешность, рентабельность. Они оцениваются в процентах, которые исчисляются от идеального значения (самого максимального). На этой основе строится матрица результативности и выводится общая оценка деятельности, от которой зависит бонус (таблица ниже).


Таблица 1. Результативность коммерческого директора: матрица (первая половина 2010 года)

Задача компании

Производительность, %

Успешность, %

Рентабельность, %

Общий результат, %

Вывод нового продукта

30

20

30

80

Завоевание нового сегмента

40

40

20

100

Диверсификация продаж

20

10

10

40

Результативность выполнения, %

90

70

60

73%

(общий результат)

Выделите стратегические приоритеты и, исходя из них, может быть разработана адекватная мотивация коммерческого директора, которая должна включать: фиксированную и переменную части вознаграждения.

Не делайте фиксированную часть оклада коммерческого директора минимальной

Как правило, фиксированный оклад не является мотивирующим фактором для топов. Но все же его размер имеет значение и в том случае , когда коммерческий директор ищет новую работу, и в то время, когда он работает. Уровень своего дохода коммерческий директор оценивает, сравнивая его со средним размером вознаграждения на рынке. Например, в 2011 году, по данным рейтингов, фиксированная часть зарплаты этого топ-менеджера составляла от 50 до 95 % (уровень доходов коммерческих директоров смотрите в диаграмме). Поэтому, даже если Вы знаете, что на процентах от продаж коммерческий директор в вашей компании может заработать много, не обнуляйте оклад и не делайте его чисто символическим. Лучше уменьшите размер процентов. Иначе пострадает репутация вашей компании как работодателя.

Диаграмма. Средняя ежемесячная заработная плата коммерческих директоров по отраслям в 2011 году ($)

Пусть переменная часть зарплаты состоит из двух частей

Лучше всего разделите премию на две части – краткосрочную и долгосрочную программы.

Краткосрочная программа может быть рассчитана на квартал или полугодие. Для оценки работы коммерческого директора в этот период используйте следующие показатели: 1) выполнение плана продаж, 2) выручка согласно плану поступления денежных средств, 3) затраты на привлечение одного клиента, 4) темпы роста клиентской базы, 5) средний счет клиента, 6) реализация маркетинговых программ, 7) получаемая прибыль. Можете дополнительно установить и другие критерии в зависимости от задач, стоящих перед компанией. К примеру, в нашей компании действуют два краткосрочных критерия оценки работы коммерческого директора: прибыль и реализация бюджета. Каждый критерий имеет свой вес (50 %), балл (максимально пять) и период (например, квартал). Кроме того, указывается, кто оценивает реализацию этих показателей. Чаще всего, это генеральный директор.


Пример
В «Манго Телеком» предусмотрена ежеквартальная премия, которая зависит от двух факторов. Первый – общекорпоративный показатель: выполнила ли компания план поступления денежных средств за прошедший квартал. Если план выполнен в размере 70–89 %, коммерческий директор получает премию в размере оклада. Если поступления денежных средств составляют 90 % от запланированной суммы, премия равна 1,2 оклада. Второй фактор – индивидуальные критерии оценки работы сотрудника. Туда помимо критериев, уже описанных выше, могут войти личностные и профессиональные качества топ-менеджера. Например, приобретение навыков командной работы, мотивация персонала, установка на достижение целей. Индивидуальных критериев не должно быть больше пяти–шести, и это делает оценку и расчет квартальных премий для коммерческого директора довольно прозрачными.


Долгосрочные премиальные программы рассчитаны на период от года до трех лет. Оклад коммерческого директора увязывается с достижением компанией поставленных целей. Достигнуты ли они, оценивается с помощью количественных и качественных показателей. Количественные показатели: насколько увеличена доля рынка, выросла ли доходность, как пополнилась клиентская база, выполнен ли план по выводу новых продуктов. Показатели качества работы: формирование определенной репутации на рынке, создание и развитие конкурентных преимуществ.

Пример

Имея представительства в трех российских городах-миллионерах, компания рассчитывает стать игроком федерального масштаба. Либо планирует получить статус market-maker (лидера рынка). Чтобы разработать эффективную мотивационную систему для коммерческого директора, HR-директор выделил два основных вопроса, на которые необходимо сформулировать ответы. Первый вопрос: каким образом новый статус компании должен отразиться на долгосрочной премиальной программе коммерческого директора? Второй вопрос: какие критерии ежегодной оценки коммерческого директора могут выйти на передний план наряду с финансовыми показателями? Чтобы найти ответы, HR-директору необходимо понять, какими признаками обладает компания федерального уровня и компания уровня market-maker, в чем их отличие. Для этого он выписал все признаки и составил схему (см. таблицу 2). Затем Директор по персоналу вместе с коммерческим директором обсудил, что необходимо делать, чтобы компания соответствовала статусу, и какие результаты покажут, что цель достигнута. Исходя из этих данных HR составил долгосрочную премиальную программу коммерческого директора (примеры см. в таблице ниже).


Таблица 2. Признаки компании федерального уровня и компании market-maker

Федеральная компания

Market-maker

Представительства во всех городах-миллионниках

Способность формировать потребительский спрос

Реализация плана продаж в представительствах

График вывода продуктов

Создание конкурентных преимуществ в городах присутствия

Узнаваемый бренд

 

Таблица 3. Премиальная программа коммерческого директора (долгосрочная перспектива)

Признаки

Какие мероприятия необходимо провести

Критерии для оценки результатов

1. Премиальная программа коммерческого директора в случае, если компания планирует стать федеральным игроком

Представительства во всех городах-миллионниках

Разработать программу регионального развития

Открыты офисы в городах-миллионниках (A, B, C)

Выполнение плана продаж в представительствах

Реализовать программу регионального развития

Выполнены региональные планы продаж

Создание конкурентных преимуществ в городах присутствия

Провести конкурентный анализ и определить необходимые конкурентные преимущества в городах присутствия

Созданы конкурентные преимущества X, Y

2. Премиальная программа коммерческого директора в случае, если компания планирует стать marketmaker

Способность формировать потребительский спрос

Создать конкурентное преимущество в скорости вывода на рынок новых продуктов

На рынке быстро появляются новые продукты и успешно продаются

График вывода продуктов, опережающий спрос

Запустить инновационный механизм развития внутри компании

Персонал коммерческой службы представил десять предложений по новым услугам и технологиям

Узнаваемый бренд

Построить бренд компании, ассоциирующийся с ее услугами

Бренд компании ассоциируется с услугами, предоставляемыми компанией

Способность менеджмента вырабатывать и достигать новые цели

Выработать у управленческой команды навыки стратегического управления

Коммерческий директор применяет навыки стратегического управления

Оплачивайте мероприятия, необходимые коммерческому директору для расширения связей и повышения адреналина

Конек любого коммерсанта – предприимчивость! Именно это качество делает коммерческого директора успешным. Оплачивайте ему статусные семинары, выездные тренинги (в том числе за границей), закрытые мастер-классы, международные конференции
и выставки. Эти мероприятия и способствуют профессиональному развитию коммерческого директора, и расширяют его связи, помогают найти новых партнеров, клиентов и даже талантливых сотрудников-коммерсантов.

Другая особенность коммерческого директора – драйв. Поэтому в рамках нематериальной мотивации оплачивайте мероприятия, повышающие адреналин. Это может быть, к примеру, курс дайвинга, путевка на сафари, занятия горнолыжным спортом, восточные единоборства. Пусть топ-менеджер выберет занятие сам.

Не забывайте и о традиционных льготах, таких как ДМС, личный автомобиль, оплата мобильной связи, место в детском саду. Очень важно, чтобы сотрудник знал: если возникнет форсмажорная ситуация (болезни, несчастные случаи с ним или членами его семьи), ему всегда будет оказана поддержка. К примеру, дополнительные дни к отпуску или материальная помощь.

Стимулы для коммерческого директора: пусть руководитель чаще общается с другими управленцами компании

Иногда коммерческий директор не может принимать эффективные управленческие решения и реализовывать свой потенциал из-за отсутствия так называемой горизонтальной поддержки, иначе говоря, поддержки от других управленцев – финансового директора, директора по развитию, руководителя юридической службы, Директора по персоналу, IТ-директора. Если у коммерческого директора установятся с ними доверительные отношения, он будет чувствовать себя комфортнее в работе, так как будет знать, что у него есть надежные и квалифицированные внутренние партнеры. Качество решаемых коммерческим директором задач станет выше, вырастет его самооценка. А это существенный элемент мотивации топ-менеджера.


Пример
Для сплочения своих топ-менеджеров компания создала «Президентский клуб». В него вошли руководители всех департаментов, в том числе коммерческий директор. Управленцы ежемесячно собираются за городом в неформальной обстановке, чтобы сверить свое понимание стратегии компании, обсудить сложные, нестандартные вопросы, поделиться впечатлениями от работы, рассказать об интересных случаях, о нюансах работы с подчиненными. Ежеквартально «Президентский клуб» выезжает за границу для проведения креативных сессий, мозговых штурмов, на которых генерируют новые идеи по развитию компании.


Валентина АНАНЬЕВА, Директор по персоналу «Производственного объединения КЛИМАТВЕНТМАШ»

Переменную часть оклада поставьте в зависимость от минимальных продаж

Первое, что нужно сделать Директору по персоналу, – выяснить у генерального директора, каким может быть минимальный объем продаж. С ним и увяжите переменную часть оклада коммерческого директора (не ниже 50 % всей зарплаты). Второе: вместе с финансовой службой рассчитайте такие объемы продаж в месяц, которые являются критическими. Если показатели опускаются ниже этой отметки, существование предприятия оказывается «под угрозой». Оговорите с коммерческим директором, что за такие показатели он не получает переменную часть оклада вообще.

Разбивать вознаграждение на переменную и фиксированную части не всегда выгодно

Иногда успешные компании устанавливают фиксированную часть зарплаты коммерческого директора в размере 100 %. У такого нелогичного, на первый взгляд, решения есть простое обоснование. Собственники (или генеральный директор) не хотят переплачивать топ- менеджеру, понимая, что исходя из объемов продаж в компании его проценты в любом случае превысят даже очень высокий фиксированный оклад. Поэтому работодатель вообще убирает переменную часть зарплаты. Но вряд ли это добавит мотивации коммерческому директору.

Наталья ПРОХОРОВА, Директор по персоналу группы «БАНЗАЙ»

Как «взбодрить» коммерческого директора

Есть пять способов. Используя их, Вы поможете коммерческому директору взглянуть на свою работу по-новому:

  • введите систему бонусов, основанную на KPI. Больший вес придавайте показателям, которые страдают, чтобы коммерческий директор работал над ошибками;
  • проведите аудит работы коммерческого директора и предложите ему исправить выявленные недостатки. Провести аудит может генеральный директор или внешний консультант;
  • попросите директора сделать хронометраж рабочего времени и распределить задачи по приоритетности. Тогда он сам проанализирует свою деятельность, выявит слабые места и поработает над ними;
  • поставьте под сомнение профессионализм коммерческого директора и назначьте «условный испытательный срок». Если топ-менеджер лоялен компании, будет сдвиг в лучшую сторону;
  • подумайте, может быть, коммерческому директору просто не хватает знаний. Помогите коллеге выбрать, чему обучиться, как и где.

Ирина ФИЛАТОВА, Директор по управлению персоналом компании «РОСНО»

За личные результаты – акции компании

Мне импонируют такие программы мотивации, которые учитывают личную производительность. Например, Goal based cash (долгосрочное премирование по результатам деятельности). Эта программа предусматривает, что если коммерческий директор покажет такие результаты, которые были запланированы, то получит простые акции или опционы на их приобретение, а также денежную премию. В качестве базовых показателей для расчета премии можете использовать корпоративные финансовые показатели, отражающие доходность акционерного капитала или любые другие (ROACE, EBITDA, EPS, ROE, TSR, стоимость акции (капитализация)). При этом можно сравнивать показатели как с результатами прошлых периодов, так и с данными других компаний.

Коммерческий директор 2020 | обязанности, знания, мотивация
коммерческий директоркоммерческий директор

Коммерческий директор 2020

Коммерческий директор — это топ-менеджер, который отвечает за отделы продаж, закупок, маркетинга и логистики. Этот специалист вправе самостоятельно принимать решения в перечисленных сферах, разрабатывать предложения, как улучшить работу в подразделениях, мотивировать персонал. Безусловно, коммерческий директор участвует во всех стратегических совещаниях с руководством, собственниками, акционерами, совместно принимая решения о развитии производства, продаж, маркетинга, логистики.

В связи с этим основной круг должностных обязанностей коммерческого директора включает следующие:
• Анализ. Надо быть в курсе того, что происходит на данный момент, быстро реагировать на негативные моменты, предлагая варианты устранить их. Это касается не только объемов продаж, закупок, маркетинга и логистики, но и полученных финансовых показателей.
• Планирование. Необходимо составлять как стратегические, так и текущие планы для подведомственных отделов. Сюда входят планы продаж, закупок, лидогенерации, планирование расширения рынков сбыта, развития подразделений и т.д.
• Контроль. Собрания, совещания, отчетность – коммерческий директор через них контролирует, как выполняются поставленные планы, решаются обозначенные задачи.

Конечно, позиция коммерческого директора подразумевает расширенные знания, умения и навыки. Так, топ-менеджер должен знать законодательство, действующее в сфере компании, текущее положение дел в экономике в общем и в отрасти в частности, как осуществляется документооборот, как взаимодействовать с контролирующими органами и органами власти, какие существуют нормы безопасности труда и как они применяются в компании.

Ассортимент, производственный процесс, технологии, техники и инструменты продаж, возможности для расширения рынков сбыта, маркетинговые стратегии – во всем, что касается компании и ее продукта коммерческий директор должен разбираться досконально.

Естественно, нужно сразу определить условия работы самого коммерческого директора. Понятно, что есть общий внутренний распорядок рабочего дня, но при необходимости топ-менеджер должен быть готов задержать и поработать сверхурочно. Не исключено, что у него могут быть командировки – деловые встречи с партнерами, поставщиками, клиентами, выставки, конференции и т.д.

Важно продумать систему мотивации для коммерческого директора. Она тоже должна состоять из нескольких частей. Но все же оклад топ-менеджера должен быть большим, потому что его задача – организовать работу отдела продаж, а не продавать самому.

Переменная часть мотивации зависит от работы вверенных подразделений. То есть kpi может быть завязан на выполнение планов, прибыли или рентабельности. Также в некоторых случаях дополнительно компания может предложить коммерческому директору оплату жилья, компенсацию на связь, топливо или служебный автомобиль.

Вместе с коммерческий директор ищут:

  • За что отвечает коммерческий директор в компании 2020
  • Коммерческий директор обязанности и функции 2020
  • Коммерческий директор функционал 2020

Пишите в комментариях хочу программу и мы вышлем вам в ответ!
А так же регистрируйтесь на бесплатный марафон Коммерческий директор

что делать, если руководитель департамента работает без энтузиазма

Продажи растут, коммерческий директор получает приличные бонусы, но при этом доля рынка, занимаемая компанией, начала сокращаться. Все громче заявляют о себе другие игроки. Генеральный директор проанализировал ситуацию и пришел к выводу, что увеличение продаж объясняется не активностью коммерческой службы, а ростом отрасли в целом. Коммерческий директор не напрягается. «Пересмотрите его систему мотивации», – попросил гендиректор руководителя службы персонала.

В этой статье рассматриваются следующие вопросы:

  • Как оценить результативность коммерческого директора
  • Материальная мотивация коммерческого директора
  • Нематериальные стимулы для коммерческого директора

Считается, что коммерческий директор и так изначально мотивирован. Ведь его вознаграждение напрямую увязано с таким показателем, как рост продаж. И это правильно. Но недостаточно. Успешность коммерческого директора должна определяться и другими факторами, обеспечивающими компании прочные позиции на рынке и связанными с ее стратегическими планами. Например, повышение узнаваемости компании, выход на новые рынки, расширение базы клиентов, диверсификация продаж, успешные продажи нового товара. Все это учтите в системе мотивации коммерческого директора.

Пример
В компании «Манго Телеком» определяют функции каждого руководителя. Как и для других сотрудников, для коммерческого директора они устанавливаются с помощью так называемого «продуктного подхода». Иначе говоря, используется комплексная оценка. Под функциями понимаются не задачи конкретного руководителя (например, «организация коммерческой деятельности компании», «контроль выполнения маркетингового плана»), а ожидаемые результаты работы. К примеру, «обеспечение стратегической доходности бизнеса», «создание среди клиентов (реальных и потенциальных), поставщиков, партнеров репутации компании, которая стабильно обеспечивает их высококачественной продукцией или решениями, повышающими эффективность бизнеса».

Оценка эффективности работы коммерческого директора: схема ваших действий

Сначала определите, что именно компания ждет от коммерческого директора. Затем можете переходить к формулировке всех необходимых показателей его деятельности. Например, количество вновь привлеченных клиентов, реализация плана продаж с определенным уровнем маржинальности, освоение новых рынков или выстраивание системы продаж нового продукта. Затем установите приоритетные критерии на определенный период (за который Вы позже будете проводить оценку). Например, первая половина 2012 года – расширение клиентской базы; вторая половина 2012 года – увеличение объема продаж на 25 %.

Пример
В компании «Ремод» система мотивации коммерческого директора определяется тремя показателями: вывод нового продукта, завоевание нового сегмента, отстройка от конкурентов. Причем для каждого показателя вводится три критерия: производительность, успешность, рентабельность. Они оцениваются в процентах, которые исчисляются от идеального значения (самого максимального). На этой основе строится матрица результативности и выводится общая оценка деятельности, от которой зависит бонус (таблица ниже).

Таблица 1. Результативность коммерческого директора: матрица (первая половина 2010 года)

Задача компании

Производительность, %

Успешность, %

Рентабельность, %

Общий результат, %

Вывод нового продукта

30

20

30

80

Завоевание нового сегмента

40

40

20

100

Диверсификация продаж

20

10

10

40

Результативность выполнения, %

90

70

60

73%

(общий результат)

Выделите стратегические приоритеты и, исходя из них, может быть разработана адекватная мотивация коммерческого директора, которая должна включать: фиксированную и переменную части вознаграждения.

Не делайте фиксированную часть оклада коммерческого директора минимальной

Как правило, фиксированный оклад не является мотивирующим фактором для топов. Но все же его размер имеет значение и в том случае , когда коммерческий директор ищет новую работу, и в то время, когда он работает. Уровень своего дохода коммерческий директор оценивает, сравнивая его со средним размером вознаграждения на рынке. Например, в 2011 году, по данным рейтингов, фиксированная часть зарплаты этого топ-менеджера составляла от 50 до 95 % (уровень доходов коммерческих директоров смотрите в диаграмме). Поэтому, даже если Вы знаете, что на процентах от продаж коммерческий директор в вашей компании может заработать много, не обнуляйте оклад и не делайте его чисто символическим. Лучше уменьшите размер процентов. Иначе пострадает репутация вашей компании как работодателя.

Пусть переменная часть зарплаты состоит из двух частей

Лучше всего разделите премию на две части – краткосрочную и долгосрочную программы.

Краткосрочная программа может быть рассчитана на квартал или полугодие. Для оценки работы коммерческого директора в этот период используйте следующие показатели: 1) выполнение плана продаж, 2) выручка согласно плану поступления денежных средств, 3) затраты на привлечение одного клиента, 4) темпы роста клиентской базы, 5) средний счет клиента, 6) реализация маркетинговых программ, 7) получаемая прибыль. Можете дополнительно установить и другие критерии в зависимости от задач, стоящих перед компанией. К примеру, в нашей компании действуют два краткосрочных критерия оценки работы коммерческого директора: прибыль и реализация бюджета. Каждый критерий имеет свой вес (50 %), балл (максимально пять) и период (например, квартал). Кроме того, указывается, кто оценивает реализацию этих показателей. Чаще всего, это генеральный директор.

Пример
В «Манго Телеком» предусмотрена ежеквартальная премия, которая зависит от двух факторов. Первый – общекорпоративный показатель: выполнила ли компания план поступления денежных средств за прошедший квартал. Если план выполнен в размере 70–89 %, коммерческий директор получает премию в размере оклада. Если поступления денежных средств составляют 90 % от запланированной суммы, премия равна 1,2 оклада. Второй фактор – индивидуальные критерии оценки работы сотрудника. Туда помимо критериев, уже описанных выше, могут войти личностные и профессиональные качества топ-менеджера. Например, приобретение навыков командной работы, мотивация персонала, установка на достижение целей. Индивидуальных критериев не должно быть больше пяти–шести, и это делает оценку и расчет квартальных премий для коммерческого директора довольно прозрачными.

Долгосрочные премиальные программы рассчитаны на период от года до трех лет. Оклад коммерческого директора увязывается с достижением компанией поставленных целей. Достигнуты ли они, оценивается с помощью количественных и качественных показателей. Количественные показатели: насколько увеличена доля рынка, выросла ли доходность, как пополнилась клиентская база, выполнен ли план по выводу новых продуктов. Показатели качества работы: формирование определенной репутации на рынке, создание и развитие конкурентных преимуществ.

Пример
Имея представительства в трех российских городах-миллионерах, компания рассчитывает стать игроком федерального масштаба. Либо планирует получить статус market-maker (лидера рынка). Чтобы разработать эффективную мотивационную систему для коммерческого директора, HR-директор выделил два основных вопроса, на которые необходимо сформулировать ответы. Первый вопрос: каким образом новый статус компании должен отразиться на долгосрочной премиальной программе коммерческого директора? Второй вопрос: какие критерии ежегодной оценки коммерческого директора могут выйти на передний план наряду с финансовыми показателями? Чтобы найти ответы, HR-директору необходимо понять, какими признаками обладает компания федерального уровня и компания уровня market-maker, в чем их отличие. Для этого он выписал все признаки и составил схему (см. таблицу 2). Затем Директор по персоналу вместе с коммерческим директором обсудил, что необходимо делать, чтобы компания соответствовала статусу, и какие результаты покажут, что цель достигнута. Исходя из этих данных HR составил долгосрочную премиальную программу коммерческого директора (примеры см. в таблице ниже).

Таблица 2. Признаки компании федерального уровня и компании market-maker

Федеральная компания

Market-maker

Представительства во всех городах-миллионниках

Способность формировать потребительский спрос

Реализация плана продаж в представительствах

График вывода продуктов

Создание конкурентных преимуществ в городах присутствия

Узнаваемый бренд

Таблица 3. Премиальная программа коммерческого директора (долгосрочная перспектива)

Признаки

Какие мероприятия необходимо провести

Критерии для оценки результатов

1. Премиальная программа коммерческого директора в случае, если компания планирует стать федеральным игроком

Представительства во всех городах-миллионниках

Разработать программу регионального развития

Открыты офисы в городах-миллионниках (A, B, C)

Выполнение плана продаж в представительствах

Реализовать программу регионального развития

Выполнены региональные планы продаж

Создание конкурентных преимуществ в городах присутствия

Провести конкурентный анализ и определить необходимые конкурентные преимущества в городах присутствия

Созданы конкурентные преимущества X, Y

2. Премиальная программа коммерческого директора в случае, если компания планирует стать marketmaker

Способность формировать потребительский спрос

Создать конкурентное преимущество в скорости вывода на рынок новых продуктов

На рынке быстро появляются новые продукты и успешно продаются

График вывода продуктов, опережающий спрос

Запустить инновационный механизм развития внутри компании

Персонал коммерческой службы представил десять предложений по новым услугам и технологиям

Узнаваемый бренд

Построить бренд компании, ассоциирующийся с ее услугами

Бренд компании ассоциируется с услугами, предоставляемыми компанией

Способность менеджмента вырабатывать и достигать новые цели

Выработать у управленческой команды навыки стратегического управления

Коммерческий директор применяет навыки стратегического управления

Оплачивайте мероприятия, необходимые коммерческому директору для расширения связей и повышения адреналина

Конек любого коммерсанта – предприимчивость! Именно это качество делает коммерческого директора успешным. Оплачивайте ему статусные семинары, выездные тренинги (в том числе за границей), закрытые мастер-классы, международные конференции
и выставки. Эти мероприятия и способствуют профессиональному развитию коммерческого директора, и расширяют его связи, помогают найти новых партнеров, клиентов и даже талантливых сотрудников-коммерсантов.

Другая особенность коммерческого директора – драйв. Поэтому в рамках нематериальной мотивации оплачивайте мероприятия, повышающие адреналин. Это может быть, к примеру, курс дайвинга, путевка на сафари, занятия горнолыжным спортом, восточные единоборства. Пусть топ-менеджер выберет занятие сам.

Не забывайте и о традиционных льготах, таких как ДМС, личный автомобиль, оплата мобильной связи, место в детском саду. Очень важно, чтобы сотрудник знал: если возникнет форсмажорная ситуация (болезни, несчастные случаи с ним или членами его семьи), ему всегда будет оказана поддержка. К примеру, дополнительные дни к отпуску или материальная помощь.

Стимулы для коммерческого директора: пусть руководитель чаще общается с другими управленцами компании

Иногда коммерческий директор не может принимать эффективные управленческие решения и реализовывать свой потенциал из-за отсутствия так называемой горизонтальной поддержки, иначе говоря, поддержки от других управленцев – финансового директора, директора по развитию, руководителя юридической службы, Директора по персоналу, IТ-директора. Если у коммерческого директора установятся с ними доверительные отношения, он будет чувствовать себя комфортнее в работе, так как будет знать, что у него есть надежные и квалифицированные внутренние партнеры. Качество решаемых коммерческим директором задач станет выше, вырастет его самооценка. А это существенный элемент мотивации топ-менеджера.

Пример
Для сплочения своих топ-менеджеров компания создала «Президентский клуб». В него вошли руководители всех департаментов, в том числе коммерческий директор. Управленцы ежемесячно собираются за городом в неформальной обстановке, чтобы сверить свое понимание стратегии компании, обсудить сложные, нестандартные вопросы, поделиться впечатлениями от работы, рассказать об интересных случаях, о нюансах работы с подчиненными. Ежеквартально «Президентский клуб» выезжает за границу для проведения креативных сессий, мозговых штурмов, на которых генерируют новые идеи по развитию компании.

Валентина АНАНЬЕВА, Директор по персоналу «Производственного объединения КЛИМАТВЕНТМАШ»

Переменную часть оклада поставьте в зависимость от минимальных продаж

Первое, что нужно сделать Директору по персоналу, – выяснить у генерального директора, каким может быть минимальный объем продаж. С ним и увяжите переменную часть оклада коммерческого директора (не ниже 50 % всей зарплаты). Второе: вместе с финансовой службой рассчитайте такие объемы продаж в месяц, которые являются критическими. Если показатели опускаются ниже этой отметки, существование предприятия оказывается «под угрозой». Оговорите с коммерческим директором, что за такие показатели он не получает переменную часть оклада вообще.

Разбивать вознаграждение на переменную и фиксированную части не всегда выгодно

Иногда успешные компании устанавливают фиксированную часть зарплаты коммерческого директора в размере 100 %. У такого нелогичного, на первый взгляд, решения есть простое обоснование. Собственники (или генеральный директор) не хотят переплачивать топ- менеджеру, понимая, что исходя из объемов продаж в компании его проценты в любом случае превысят даже очень высокий фиксированный оклад. Поэтому работодатель вообще убирает переменную часть зарплаты. Но вряд ли это добавит мотивации коммерческому директору.

Наталья ПРОХОРОВА, Директор по персоналу группы «БАНЗАЙ»

Как «взбодрить» коммерческого директора

Есть пять способов. Используя их, Вы поможете коммерческому директору взглянуть на свою работу по-новому:

  • введите систему бонусов, основанную на KPI. Больший вес придавайте показателям, которые страдают, чтобы коммерческий директор работал над ошибками;
  • проведите аудит работы коммерческого директора и предложите ему исправить выявленные недостатки. Провести аудит может генеральный директор или внешний консультант;
  • попросите директора сделать хронометраж рабочего времени и распределить задачи по приоритетности. Тогда он сам проанализирует свою деятельность, выявит слабые места и поработает над ними;
  • поставьте под сомнение профессионализм коммерческого директора и назначьте «условный испытательный срок». Если топ-менеджер лоялен компании, будет сдвиг в лучшую сторону;
  • подумайте, может быть, коммерческому директору просто не хватает знаний. Помогите коллеге выбрать, чему обучиться, как и где.

Ирина ФИЛАТОВА, Директор по управлению персоналом компании «РОСНО»

За личные результаты – акции компании

Мне импонируют такие программы мотивации, которые учитывают личную производительность. Например, Goal based cash (долгосрочное премирование по результатам деятельности). Эта программа предусматривает, что если коммерческий директор покажет такие результаты, которые были запланированы, то получит простые акции или опционы на их приобретение, а также денежную премию. В качестве базовых показателей для расчета премии можете использовать корпоративные финансовые показатели, отражающие доходность акционерного капитала или любые другие (ROACE, EBITDA, EPS, ROE, TSR, стоимость акции (капитализация)). При этом можно сравнивать показатели как с результатами прошлых периодов, так и с данными других компаний.

Роль коммерческого директора в компании и ценность KPIs для мотивации персонала

Коммерческий директор несет ответственность за многие вещи. Это и обучение сотрудников, и управление сотрудниками, и поддержание хороших отношений с ключевыми клиентами, и

Коммерческий директор несет ответственность за многие вещи. Это и обучение сотрудников, и управление сотрудниками, и поддержание хороших отношений с ключевыми клиентами, и заключение выгодных сделок.

 

В чем заключается работа коммерческого директора?

 

Проработав коммерческим директором во многих компаниях, я имею определенную точку зрения по данному вопросу. Вообразите, что вы поднялись по карьерной лестнице и получили должность коммерческого директора.

 

Вас приглашают на различные мероприятия. Вам нужно встречаться с интересными людьми. Вместе со всеми этими приятными последствиями назначения у вас появляются также определенные обязанности.

 

Например, вы должны сделать так, чтобы компания работала в соответствии с бизнеспланом. И, в отличие от других директоров (финансового, технического, директора по информационным технологиям), ваш успех зависит от людей, которые не находятся под вашим полным контролем, – ваш успех зависит от клиентов. Если только вы не работаете на монопольном рынке, клиенты всегда имеют право выбора. Настоящий коммерческий директор это понимает.

 

Справка:
В период с 1996 по 2003 годы Рик Мэйси жил в России и работал в таких компаниях, как «Комстар», «ПетерСтар»,«Кемеровская Мобильная Связь», «Космос ТВ». Являлся членом совета директоров компании «ПетерСтар». Был избран председателем исполнительного комитета Американской Торговой Палаты в г. Санкт-Петербурге, Россия. Вошел в тройку лучших коммерческих менеджеров на рынке телекоммуникаций в России в июне 2002 года и в двадцатку лучших российских коммерческих менеджеров в рейтинге Ассоциации Менеджеров и газеты «КоммерсантЪ». С 2003 по 2005 годы Рик Мейси отвечал за управление отделами продаж компании Harris Corporation в странах Латинской Америки и Карибского бассейна. Управлял ежегодным процессом бизнес-планирования для вышеупомянутых компаний и их дилерскими сетями в России и за рубежом. Проводил тренинги для компаний: «Ростелеком ММТ» (Москва), «Северстальмаш» (Череповец), «Вэб Плас» (Санкт-Петербург), «Скайлинк» (Москва).

Коммерческий директор знает рынок, на котором он работает, знает своих клиентов – и особенно тех, которые приносят самый большой доход, хорошо владеет продуктами и услугами, которые предоставляет его компания, хорошо знает свою компанию и своих конкурентов.

 

Также он должен разбираться в финансовых вопросах. В идеале коммерческий директор должен разбираться в отчете о прибылях и убытках, отчете о движении денежных средств и балансе компании. Знание данных вопросов не является обязательным требованием для коммерческого директора, скорее это требование для генерального или финансового директора. Почему же тогда я заговорил о финансовых вопросах? Потому что когда коммерческий директор принимает решение о цене на продукты или услуги и о дистрибуции, он должен понимать эффект, который это принесет компании и, что более важно, учредителям.

 

В основе своей роль коммерческого директора заключается в том, чтобы защищать и увеличивать доходы компании. Со мной могут поспорить, что коммерческий директор отвечает также и за прибыль компании. Но, как правило, много расходов в компании находится вне контроля коммерческого директора.

 

Например, несколько лет назад я работал коммерческим директором компании «Комстар». В компании технический директор принимал решение о том, сколько потратить денег на организацию телефонной сети, которая отвечала бы требованиям клиентов. Так что я думаю, что коммерческий директор в первую очередь несет ответственность за выручку.

 

Конечно, коммерческий директор должен быть в состоянии следить за тем, чтобы у компании появлялись новые клиенты и чтобы эти клиенты были выгодными для компании.

 

Таким образом, коммерческий директор может нести ответственность за заключение выгодных сделок, но не может отвечать за прибыльность компании в целом. Ответственность за прибыльность компании, на мой взгляд, лежит на генеральном директоре.

 

В этом году, помимо работы в тренинговой и консалтинговой компании «Академия», я являюсь генеральным директором компании Yellow Pages в России.

 

Недавно я попросил нашего коммерческого директора назвать 20 ключевых потенциальных клиентов, которые еще не заключили с нами контракт, но с которыми ведутся активные переговоры. Я был сильно расстроен тем, что не получил ответа на свой вопрос.

 

Можете не согласиться со мной, но когда я был коммерческим директором (а начинал я обычным менеджером по продажам), я считал, что коммерческий директор должен уметь встречаться с ключевыми клиентами и помогать менеджерам по продажам и развитию заключать крупные сделки и решать проблемы с ключевыми клиентами. Также коммерческий директор должен четко отражать в прогнозе продаж – в какой период времени появится новый крупный клиент.

 

Каким образом коммерческий директор может эффективно выполнять свою функцию по привлечению выручки в компанию? Большая часть ответа – ПРОГНОЗ ПРОДАЖ! Что такое прогноз продаж? Недостаточно отчитаться в том, что вы уже продали. Важнее отчитаться в том, что вы намерены продать.

 

Большинство компаний отчитываются в том, что они уже продали. Это достаточно просто. Вы смотрите контракты, заключенные за определенный период, складываете суммы по данным контрактам и получаете выручку за данный период.

 

Однако, если бы вы были моим коммерческим директором, я захотел бы узнать, сколько вы собираетесь продать в следующем месяце, квартале или в следующем году. Это сделать труднее, потому что необходимо заставить ваших сотрудников прогнозировать и оценивать потенциальных клиентов.

 

Интересно, что мы только что прошли процесс составления прогноза продаж в компании Yellow Pages. После первого недельного прогноза продаж все группы продаж перевыполнили прогнозы в среднем на 40%. Скажете, отличные результаты? Не совсем. Либо торговые агенты и менеджеры не поняли цели прогноза продаж, либо поняли и сознательно заложили в прогнозе заниженные цифры.

 

Случается так, что торговый представитель почти уверен, что заключит контракт с клиентом в определенное время, но не говорит об этом своему менеджеру. Затем, когда контракт заключен, он может выставить себя героем. Я думаю, что это непрофессионально.

 

Подумайте об этом вот с какой стороны. Каждый месяц сотрудники ожидают, что компания выплатит им заработную плату. И это разумно. Точно так же компания ожидает от своего коммерческого директора, что он скажет, сколько продаст компания в следующем месяце или в любой другой период времени.

 

Я уверен, что мы в нашей компании будем составлять более точные прогнозы продаж после дополнительного обучения и при наличии соответствующего менеджмента.

 

Создание прогноза продаж, безусловно, сложный процесс. При наличии прописанной процедуры, небольшого обучения, при помощи программы Excel и почтовой программы можно создать надежную систему составления прогноза продаж. Когда я работал коммерческим директором компании «ПетерСтар», точность прогноза продаж доходила до 95%.

 

Конечно, во многом роль коммерческого директора в компании зависит от размера бизнеса и типа бизнеса, в котором работает компания. Например, в течение недолгого времени я работал в подразделении компании «Северсталь». Многие клиенты компании находились в различных городах. Таким образом, мне приходилось тратить много времени на переезды, чтобы встретиться с клиентами.

 

Но встречи с клиентами очень важны. Помните, что если вы не работаете на монопольном рынке, клиенты всегда имеют возможность выбора. Хороший коммерческий директор находит баланс между временем, которое он проводит в дороге, и временем в офисе. Не забывайте, что пока вы отсутствуете в офисе, необходим компетентный заместитель, на которого можно положиться.

 

Мне нравится, что в России, когда я был коммерческим директором, я ходил с ключевыми клиентами в баню. Очень здорово! Это то, чего коммерческие директора в Америке никогда не поймут. Хорошо работать в России!

 

Коммерческий директор несет ответственность за многие вещи. Это и обучение сотрудников, и управление сотрудниками, и поддержание хороших отношений с ключевыми клиентами, и заключение выгодных сделок.

 

Также коммерческий директор должен способствовать тому, чтобы менеджеры по продажам могли работать без чрезмерного вмешательства со стороны других подразделений, выполняющих поддерживающую функцию, таких как бухгалтерия (шучу, они тоже выполняют важную функцию). Безусловно, это интересная задача!

 

Как коммерческий директор может эффективно управлять подотчетными ему людьми? Он дает сотрудникам четкие указания. Данные указания всегда связаны с годовым бизнес-планом. Я всегда начинаю с оргструктуры, обзора должностных инструкций моих подчиненных, а также схемы комиссионного вознаграждения. Иногда обнаруживается, что система мотивации сотрудников построена таким образом, что это невыгодно для компании. Рисуя оргструктуру, я люблю помещать клиента вверху, а директора внизу схемы.

 

Я очень верю в необходимость пройтись по компании. Выйдите из своего кабинета. Посмотрите, чем занимаются сотрудники. Поговорите с ними, и вы многое узнаете про ваш бизнес.

 

Будьте справедливы по отношению к сотрудникам. Заставляйте их рисковать. Позволяйте им ошибаться, таким образом они будут учиться. Если человек занимается коммерческой деятельностью и при этом не совершает ошибок, по-моему, это означает, что он не рискует. А бизнес – это риск.

 

Что такое ключевые показатели деятельности и почему они важны?

 

Что мне не нравится в любой организации и что мне не нравилось в школе – это субъективное отношение к людям.

 

Ключевые показатели деятельности, или KPIs (Key Performance Indicators. – КомДир) позволяют объективно измерять производительность ваших сотрудников. Бывший CEO компании General Electric Джек Уэлч говорил: «Если вы не можете это измерить, вы не можете этим управлять». Старина Джек знал, о чем говорил. Ведь он начинал работать в отделе продаж…

 

Когда я был коммерческим директором компании «ПетерСтар», крупнейшего альтернативного оператора стационарной связи Санкт-Петербурга, у меня был конфликт с нашим главным бухгалтером. Один из моих лучших менеджеров по продажам заключил крупную сделку с Центральным банком России. Компания должна была выплатить ему комиссионные. Комиссионные базировались на достижении определенных показателей KPIs (количество линий, проданных за месяц, доход, принесенный в компанию за месяц).

 

Показатели KPIs были четко прописаны в должностной инструкции менеджера и в схеме комиссионного вознаграждения. Кроме того, имелось четкое описание того, как рассчитывается комиссия.

 

Главный бухгалтер не хотела выплачивать сотруднику Валерию его комиссию. Я встретился с ней и спокойно показал ей документы, описывающие необходимые KPIs, из которых ясно следовало, что Валерий заключил эту сделку. Я спросил: «Если мы не выплатим комиссию, что будут думать другие сотрудники?».

 

Главный бухгалтер уступила и согласилась выплатить комиссию. Валерий получил свои комиссионные, а «ПетерСтар» приобрел еще одного прибыльного клиента.

 

Подумайте о KPIs с другой стороны. Скажем, в соответствии с бизнеспланом выручка компании должна составить 10 млн долл. Средняя сумма одного контракта – 50 тыс. долл. Ясно, что вам необходимо заключить контракт с 200 клиентами. Затем вам нужно убедиться, что у вас есть отдел продаж, который может эти контракты заключить.

 

Существует множество KPIs, из которых вы можете выбрать те, которые важны для вас.

 

Недавно Инвестиционный банк опубликовал отчет, в котором указано, что «Вымпелком» (торговая марка «Билайн») имеет 2800 клиентов на 1 сотрудника компании, а МТС – 1800 клиентов на 1 сотрудника. Эти данные позволяют сказать, что «Билайн» работает более эффективно.

 

Однако когда я работал в компании Millicom International Cellular, генеральный директор одной из дочерних компаний снизил численность сотрудников посредством создания отдельной компании. Часть сотрудников была переведена в новую компанию, а учредители увидели снижение численности персонала.

 

Таким образом, при отслеживании KPIs необходимо быть внимательным, а также время от времени проводить проверку существующих KPIs для того, чтобы данным показателям можно было доверять.

 

Рик Мэйси,

партнер ЗАО «Академия», генеральный директор компании Yellow Pages в России

что делать, если руководитель департамента работает без энтузиазма. Положение о ключевых показателях эффективности (KPI) руководителя Система мотивации коммерческого директора
  • Как привязать KPI топ-менеджера к стратегии.
  • Как добиться, чтобы менеджеры понимали, что от них требуется.
  • Каково максимальное количество KPI для топ-менеджера.
  • Как сочетать личные и общие показатели KPI для директора магазина: пример из практики.

При построении системы KPI топ-менеджеров нужно учитывать несколько принципов.

Привязка KPI топ-менеджера к стратегии

Ключевые индикаторы должны зависеть от цели компании, от того, что Вы хотите достичь за определенный период. Например, задачами могут быть занятие лидирующего положения на рынке или выгодная продажа бизнеса. Тогда в первом случае в качестве KPI будут выступать объемы продаж, расширение клиентской базы, а во втором – повышение капитализации компании, получение максимальной стоимости для продажи.

Цель должна быть формализована, то есть выражена в письменном виде и разбита на цели более низкого уровня – задачи, реализация которых позволит достичь главной цели. Желательно нарисовать дерево целей и увязать их с действующей организационной структурой компании.

Понятность KPI

Как ни странно, часто люди боятся показать свою неосведомленность в каком-либо вопросе и готовы работать, даже не разобравшись в задании. Я наблюдала постановку задач в одном крупном холдинге. На совещаниях у первого лица сотрудники кивали головой, выслушивая задания, а выйдя из комнаты, спрашивали друг у друга, что имел в виду босс.

Нужно четко прописать, что вы вкладываете в каждый термин системы KPI. В компании должно быть положение о KPI, утвержденное органом власти компании (Генеральным Директором, советом директоров, правлением). В положении не лишним будет привести примеры и формулы расчета. По возможности все термины нужно привязать к статьям . Если Вы используете российские стандарты бухгалтерского учета, то опирайтесь на них, если МСФО, то используйте термины и расчетные показатели из этой системы. Если Вы используете две системы отчетности, то четко укажите, по какой системе будет рассчитываться конкретный показатель. К примеру, не все материальные активы, учитываемые в МСФО, так же отражаются в российских стандартах.

Проведите одно-два собрания, на которых объясните содержание положения о KPI. Пусть каждый топ-менеджер рассчитает свою премию (например, на основании данных предыдущего года). Дайте на это несколько дней, а потом вновь созовите всех и разберите ошибки. Иногда после таких собраний приходится вносить изменения в положение.

10 принципов, которые позволят создать эффективную систему KPI

Иногда эффект KPI оказывается прямо противоположным: бюрократических процедур добавляется, менеджерам приходится тратить больше времени на администрирование, в отделе бухгалтерии или кадров растет штат, компания несет расходы на программы для автоматизации — становится только хуже. Чтобы не встретиться с такой проблемой, соблюдайте принципы, которые влияют на эффективность системы вознаграждения.

О принципах эффективной системы KPI читайте в статье электронного журнала «Генеральный директор».

Предельное количество показателей

При утверждении KPI топ-менеджера определ

Система мотивации коммерческого директора — Живи легко
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье: Как весьма и весьма не редко начислять и в каких объемах выплачивать бонусы, 
чтобы не потерять ценного сотрудника. Какие ограничения максимального размера бонуса позволят не разориться на выплатах. Как привязать доход коммерческого директора к выручке компании. Говорит: Олег Мустафаев — Руководитель проектов по управлению коллективом компании «Ключевые изгнания», Минск
Первый вопрос, на который предстоит ответить, разрабатывая систему мотивации коммерческого директора, – за что его вознаграждать? Очевидно, что за объем продаж. Вопросы и невероятные затруднения возникают, когда начинают уточнять, в чем эти объемы измерять. Обычно бонусы платят за выполнение плана по таким показателям: выручка; дебиторская задолженность; прибыль; доля рынка; личная эффективность в выполнении персональных задач; рентабельность продаж; индекс удовлетворенности клиентов; число нарушений отделом продаж внутренних стандартов; среднее время выполнения заказа или обслуживания клиента. Одни показатели используют чаще, некоторые – реже, это зависит от специфики продаж и от приоритетов бизнеса. Но какие бы показатели Вы ни выбрали в качестве ключевых, Следует раз и навсегда уяснить о двух моментах. Во-первых, показателей не должно быть слишком весьма неловко сказано, но все-таки количество впечатляет своими масштабами – очень-то вероятно, что должно хватить трех. Во-вторых, не пытайтесь продумать систему целиком, планируя веса для показателей и предварительно рассчитывая суммы бонусов при разных результатах. Ограничьтесь оценкой среднего дохода сотрудника при выполнении плана и сравните эти суммы с рыночными. Сделав это на первом этапе, вполне противостояще непониманию и признанию и следует ответить на некоторое количестводругих принципиальных вопросов.
1. Как весьма и весьма не редко рассчитывать показатели, влияющие на бонус, – раз в месяц, в квартал или в год?
2. Выплачивать ли бонус сразу и целиком?
3. Стоит ли ограничивать лимитированный ни минимум и максимальный размер бонуса?
4. Привязывать ли доход напрямую к выручке?
Ответы на эти вопросы сделают систему мотивации коммерческого директора максимально эффективной, и в статье я буду глаголить и уповать на истину именно об этом. Рассчитать же бонус с учетом важных для компании показателей несложно (см. Расчетный пример).
Расчетный пример
Показатель 1. Соблюдение предельного размера дебиторской задолженности (по плану – не по-более 30% чистой прибыли за период).
Показатель 2. Среднее время выполнения заказа (по плану – не по-более 1,2 дня).
Показатель 3. Индекс удовлетворенности клиентов (по плану – около 87%).
В числе показателей нет весьма и весьма не редко используемого как правило – чистой прибыли. Введение четвертого показателя (к тому же главного) усложнит систему и понизит значение остальных. в связи с этим прибегнем к простому приему: сам премиальный фонд (ПФ) для должности будем считать как процент от чистой прибыли:
ПФ = выручка × х%.
Процент в каждом случае устанавливается индивидуально. Для примера будем пробовать применять 1% и объем чистой прибыли в четырех сот тыс. долл. США. Премиальный фонд на период составит 5 тыс. долл. США.
Каждый показатель может иметь свой вес в премии. Проще говоря, если не выполнен план по первому показателю (самому важному), то итоговая премия пострадает больше, чем если план не выполнен по второму или третьему параметру. Веса распределяются так.
Показатель 1: 50% (то есть этот показатель определяет половину итоговой выплаты; если план по нему выполнен полностью, то 2500 долл. США у коммерческого директора в кармане).
Показатель 2: 20% (при достижении плановых значений сотрудник вынужденно принимает 1000 долл. США).
Показатель 3: 30% (при выполнении плана работник может рассчитывать на 1500 долл. США).
Что происходит, если плановые значения показателей не достигнуты или, наоборот, план перевыполнен? Для ответа на этот вопрос следует к каждому показателю добавить условия начисления бонуса.
Показатель 1. Если план выполнен менее чем на 80%, бонус не выплачивается; если по-более чем на 125% – значение фиксируется на отметке 125% и дальше не растет; если план выполнен в диапазоне от 80 до 125%, то размер бонуса рассчитывается в прямой зависимости. Следовательно, бонус по показателю 1 = 2500 долл. США × процент выполнения плана по показателю 1.
Показатель 2. Нижний порог – 95%, верхний – 110%; в диапазоне от 95 до 110% – прямая зависимость бонуса от выполнения плана. В случае с показателем 2, в отличие от показателя 1, мы не исключительно и в обязательном порядке меняем границы нормы – этот показатель с обратной логикой: больше – значит хуже. Следовательно, плановые и фактические значения при оценке выполнения плана надо менять местами («переворачивая» дробь): к смене обстановки и преимуществ «план / факт» – «факт / план».
Показатель 3. Результат менее 87% не премируется, выше 93% – оплачивается с коэффициентом 1,5; в диапазоне от 87 до 93% – прямая зависимость. Применительно к этому показателю мы задаем не исключительно и в обязательном порядке зону нормы (от 87 до 93%), а также зону «сверхрезультата» (от 93 до 100%), попадание в которую в полтора раза по-более выгодно исполнителю.
Теперь рассчитаем значение каждого показателя в конкретном месяце. Показатель 1. Пусть дебиторка в этом месяце зафиксирована на уровне 29% (план – не по-более 30%). Значит, план по показателю выполнен на 103%. В деньгах: 2500 долл. США × 103% = 2575 долл. США.
Показатель 2. Пусть среднее время выполнения заказа в этом месяце равно 1,3 дня (план – 1,2 дня). Это означает, что план выполнен на 92%. Поскольку это значение хуже установленного порога, то часть премии, которую определяет показатель 2, обнуляется.
Показатель 3. Пусть индекс удовлетворенности клиентов в этом месяце достиг уровня 99% (план – 87%). Это означает, что план по показателю выполнен на 114%. В деньгах: 1500 долл. США × 114% = 1710 долл. США. но нужно подчеркнуть применительно к этому показателю действует условие: если план выполнен по-более чем на 93%, то используется коэффициент 1,5.
Итоговая сумма: 1710 долл. США × 1,5 = 2565 долл. США.
Складываем суммы бонуса, рассчитанные по трем показателям:
2575 долл. США (за показатель 1) + 0 долл. США (за показатель 2) + 2565 долл. США (за показатель 3) = 5140 долл. США.
Как видим, в этом месяце сотрудник получит премию выше установленной. Она бы еще возросла, если бы было достигнуто плановое значение показателя 2. Что делать в Этот ситуации, чтобы не раздувать выплаты и сохранять запланированные объемы ФОТ? Я рекомендую резервировать эти выплаты на следующие периоды. Редко бывает, что компания с нормально работающей системой планирования период за периодом перевыполняет планы. Резервы, появляющиеся вследствие фиксации верхнего предела единовременной выплаты, не исключительно и в обязательном порядке позволяют обезопасить платежный план компании, а также страхуют практически самого работника на случай невыполнения планов. К тому же отсрочка выплаты может выступать и как дополнительный фактор удержания сотрудника.
1. Как весьма и весьма не редко рассчитывать показатели, влияющие на бонус
Рассчитывать показатели верхнего уровня (их должно быть не больше трех) стоит с той же периодичностью, с какой компания собирает информацию о них. Если у Вас годовой период бюджетирования, то бонус за исполнение плана по прибыли стоит выплачивать раз в год. Если Вы составляете бюджеты раз в полугодие, то и период, за который выплачивается бонус, должен быть таким же. Если же цикл продаж и система учета позволяют фиксировать выручку раз в 30 дней (квартал) – контролируйте показатель и считайте бонус с той же периодичностью.
Показатели, подверженные перепадам (например, выручка в компаниях, продающих так сказать кварталный товар), лучше оценивать на длительных временных отрезках. вот пример, изменение доли рынка в лучшем случае вполне противостояще непониманию и признанию приблизительно оценить раз в квартал, а по-более точно – исключительно и в обязательном порядке по итогам года. Больше комминикативной потоковой среды: http://delovoymir.biz/ru/columns/2874/
  • < Назад
  • Вперёд >
11 коммерческих директоров, которые поднимают ремесло рассказывания историй — Adweek
  • НОВОСТИ
    • Агентства
    • Маркетинговый маркетинг
    • Творчество
    • Цифровой
    • Внутри бренда
    • Программный
    • Розничная торговля
    • TV & Streaming
    • FEATURED
    • Объявление дня
    • Коронавирус
    • Разнообразие и Включение
    • Журнал Выпуски
    • NewFronts
    • Op-Eds
    • Эксперты-партнеры
    • Политический брендинг
    • Руководство по конфиденциальности
    • Розничный трекер
    • Рекламные
    • TV Upfronts
  • СОБЫТИЯ
    • ОСОБЕННОСТИ

      • Adweek Nextech
      • 27-30 июля 2020 г.
    • СКОРО
    • смотрят в будущее вместе — виртуальная серия
    • Женские первопроходцы
    • Просмотреть все события
    • WEBINARS
      • FEATURED

        • Как NewsCorp оптимизирует понимание своей аудитории
        • Чт., 16 июля 2020 г.,
          , 13:00, ET
        • ,
        .
      • СКОРО
      • Преимущества выбора соответствия бренда над безопасностью
      • Розничные стратегии для потокового первого мира
      • Просмотреть все вебинары
      • СОЕДИНИТЬ
        • Media Kit
        • Календарь событий
        • Редакционный календарь
        • Агентство Членство
        • Корпоративные подписки
        • Информационные бюллетени
        • Свяжитесь с нами
        • Объявления для прессы
        • FAQ
        • РЕКЛАМА С НАМИ
        • Повышение осведомленности
        • Заработай Авторитет
        • Создать потенциальных клиентов
        • СЕТЬ ADWEEK
        • AdFreak
        • AgencySpy
        • Social Pro Daily
        • TVNewser
        • TVSpy
      • ВАША КАРЬЕРА
        • ОТДЕЛИТЕ СВОИ НАВЫКИ
        • Институт бренд-маркетинга
        • Маркетинговый глоссарий
        • Менторство
        • Микрообучение
        • ADWEEK JOBS
        • Найти работу
        • Разместить вакансию
        • Неограниченное количество вакансий
    • Мой счет Выйти Войти в систему Подписывайся

    Adweek Creative 100 отдает дань сегодняшнему таланту за камерой

    Автор Adweek |

    10 июня 2019 г.

.

Профессия Коммерческий директор

Менеджеры по маркетингу определяют спрос на продукты и услуги, предлагаемые фирмой и ее конкурентами, и выявляют потенциальных клиентов. Разрабатывайте ценовые стратегии с целью максимизации прибыли фирмы или доли на рынке, обеспечивая при этом удовлетворенность клиентов фирмы. Наблюдать за развитием продукта или отслеживать тенденции, которые указывают на потребность в новых продуктах и ​​услугах.

Хотите знать, какая профессия и карьера вам больше всего подходят? Пройди наш бесплатный тест по карьере и узнай.

  • Понимание продукта

    Предлагаемая продукция, ее функциональные возможности, свойства и нормативно-правовые требования.

  • Управление рисками

    Процесс выявления, оценки и определения приоритетов всех типов рисков и их источников, таких как естественные причины, правовые изменения или неопределенность в любом конкретном контексте, а также методы эффективного реагирования на риски.

  • Коммерческое право

    Правовые нормы, регулирующие конкретную коммерческую деятельность.

  • Управление проектами

    Понимать управление проектами и действиями, которые включают эту область. Знать переменные, подразумеваемые в управлении проектом, такие как время, ресурсы, требования, сроки и реагирование на неожиданные события.

  • Управление взаимоотношениями с клиентами

    Ориентированный на клиента подход к управлению и основные принципы успешных отношений с клиентами, ориентированные на взаимодействие с клиентами, такие как техническая поддержка, обслуживание клиентов, послепродажная поддержка и прямая связь с клиентом.

  • Интеграция новых продуктов в производство

    Помогите с интеграцией новых систем, продуктов, методов и компонентов в производственную линию.Убедитесь, что работники производства должным образом обучены и соответствуют новым требованиям.

  • Управление отделами продаж

    Организовать и возглавить команду торговых агентов в рамках реализации плана продаж. Обеспечение коучинга, распространение методов продаж и директив, а также обеспечение соответствия целям продаж

  • Использовать аналитику в коммерческих целях

    Понимать, извлекать и использовать шаблоны, найденные в данных.Используйте аналитику для описания последовательных событий в наблюдаемых выборках, чтобы применять их в коммерческих планах, стратегиях и корпоративных квестах.

  • Реализация маркетинговых стратегий

    Реализация стратегий, направленных на продвижение определенного продукта или услуги, с использованием разработанных маркетинговых стратегий.

  • Управление контрактами

    Обсудить условия, затраты и другие характеристики контракта, убедившись, что они соответствуют требованиям законодательства и имеют юридическую силу.Контролировать исполнение договора, согласовывать и документировать любые изменения.

  • Объединить усилия для развития бизнеса

    Синхронизируйте усилия, планы, стратегии и действия, выполняемые в подразделениях компаний, в направлении роста бизнеса и его оборота. Сохраняйте развитие бизнеса как конечный результат любых усилий компании.

  • Развивать профессиональную сеть

    Выйти и встретиться с людьми в профессиональном контексте.Найдите общий язык и используйте ваши контакты для взаимной выгоды. Следите за людьми в вашей личной профессиональной сети и будьте в курсе их деятельности.

  • Построить деловые отношения

    Установите позитивные, долгосрочные отношения между организациями и заинтересованными третьими сторонами, такими как поставщики, дистрибьюторы, акционеры и другие заинтересованные стороны, чтобы информировать их об организации и ее целях.

  • Управление каналами продаж

    Мониторинг, контроль и поиск новых прямых и посреднических способов вывода услуг и продуктов на рынок.

  • ,

    Телереклама Карьера

    Итак, вы хотите сделать карьеру, создавая то, что каждый в Америке пытается пропустить?

    Потому что по сути это то, что значит быть телевизионным коммерческим директором: создавать короткие рекламные ролики, которые каждый хочет пропустить как можно быстрее. Коммерческий телевизионный директор управляет каждой производственной стадией, чтобы спроектировать и выполнить эти минутные рекламные ролики. Чтобы начать процесс, директор работает с рекламными агентствами, арт-директорами, копирайтерами и другими типами медиа, чтобы создать конкретное видение для продажи определенного продукта.

    И затем, чтобы воплотить это видение в реальность (поскольку рекламные ролики отражают «реальность»), режиссер работает с (или «ловится на съемочной площадке в течение шестнадцати часов с») типами артистов: ворчливыми кинооператорами и декораторами, мелодраматические актеры, и вмешивающиеся производители, среди других. Поэтому режиссерам нужны сверхчеловеческое терпение и умение работать в команде. Это не работа для детей, которые боялись групповых проектов в старшей школе.

    Это также не работа для детей, у которых всегда заканчивались деньги и они никогда не знали, куда они уходят, как будто они встали и ушли.(Подсказка: это не так.) Директора должны учитывать бюджет. Вы можете быть уверены, что компания, которая наняла вас для выполнения проекта при определенном бюджете, не просто позволит тем парам, которые вы потратили на питание и дорогие отели, потратить десятки тысяч долларов. Уважайте бюджеты, соблюдайте сроки.

    Но вы не можете быть просто «числовым парнем». Вы не бухгалтер. Ты художник. Если вы претенциозны, вы можете даже назвать себя «артисткой».

    У вас не будет полной свободы. Ты не Спилберг.Вы все еще должны более или менее представить видение рекламного агентства. Но, тем не менее, режиссеры — это, прежде всего, визуальные мыслители с некоторыми серьезными техническими навыками. Они понимают тенденции, и они знают, что продается. (Обычные подозреваемые включают насилие, секс, экзотические места и камеи знаменитостей.) Они разбираются в компьютере. После зарисовки концептов на раскадровках режиссеры полагаются на программное обеспечение, чтобы фильм, который они снимали, выглядел круто.

    Как приобрести такие навыки? Хотя нет никаких формальных образовательных требований, чтобы стать коммерческим директором, большинство директоров не имеют опыта работы в Final Cut Pro.(Если вы знаете кого-то, дайте нам знать.) Даже Ридли Скотт, возможно, самый известный режиссер телевизионного рекламного ролика, который также успешно перешел на полнометражные фильмы, должен был где-то учиться.

    Большинство коммерческих директоров приобретают некоторые навыки, получая четырехлетнюю степень в области изобразительного искусства или графического дизайна. Курсы в студии искусства, графического дизайна, компьютерного дизайна и рекламы, как правило, очень полезны. На самом деле, эти курсы очень полезны для многих смежных профессий.

    Если вы обнаружите, что склоняетесь к аспектам искусства и дизайна, и вам нравится идея создания макетов и разворотов страниц, вам может быть более интересно стать арт-директором газет и журналов. Или, может быть, вы склоняетесь к компьютерной графике, в этом случае анимация может быть больше вашего стиля.

    Мы говорим о том, чтобы как можно больше держали свои варианты на столе. Жизнь телевизионного коммерческого директора — это не то очарование черных беретов, которое вы могли себе представить.Фактически, телевизионные коммерческие директора в лучшем случае зарабатывают средние деньги, работают долгие часы, несмотря ни на что, и получают вознаграждение за очень небольшую стабильность работы и лишь среднюю перспективу работы для карьеры в целом.

    Неудивительно, что большинство людей попадают в телевизионный коммерческий бизнес как ступеньку к более высоким вещам (таким как зарплаты и фильмы).

    В двух словах? Ваша предполагаемая карьера может быть немного спорным в мире, где большинство людей могут пропустить (или, по крайней мере, отключить) свои рекламные ролики.Конечно, вы можете быть исключением, создавая рекламные ролики, настолько свежие и инновационные, что они становятся вирусными, и каждый действительно хочет посмотреть ваш ролик.

    Но, скорее всего, вы будете работать за низкую плату и долгие часы, чтобы создать тридцатисекундное рекламное место для TurboTax, которое пропустят девяносто процентов зрителей, чтобы они могли узнать, что будет дальше на Biggest Loser . А оставшиеся десять процентов, которые действительно смотрели вашу рекламу, не смогут вспомнить ни одной детали о вашей работе через две минуты.

    Если вы действительно хотите продать себя в этой карьере, возможно, вы могли бы сделать рекламу об этом? Потому что, если вы не можете продать себе, вы можете забыть о продаже другим людям.

    Режиссер Мотивационная Речь Музыкальный Трек Бесстрашная Мотивация
    «Директор

    » — это мотивационная речь, напоминающая нам не только о том, что мы отвечаем за свою судьбу и реакцию на обстоятельства жизни… Но также, чтобы напомнить нам, нам нужен твердый план, цели и «почему» — наш повод для успеха в жизни.
    Без цели, без НАПРАВЛЕНИЯ мы направимся к дороге, которую большинство выбирают … Дорога в никуда …

    Купите «ДИРЕКТОР» — мотивационную речь в iTunes, Google Play или Amazon MP3 сейчас

    Режиссерская мотивационная речь — БЕСПЛАТНО слушать на SoundCloud:

    Спикер: Coach Hite — Официальный сайт

    LYRICS: Режиссерская мотивационная речь — музыкальный трек от Fearless Motivation.

    Какова конечная цель вашей жизни?
    Почему ты делаешь то, что делаешь?
    Здорово, что каждый день стараешься изо всех сил.
    Хорошо иметь этот ДРАЙВ, это желание преуспеть.
    Но для чего ты все это делаешь?

    Когда все это закончится, вы оглянетесь назад и будете гордиться тем, чего достигли?
    Вы специально прожили свою жизнь?

    Если вы рассматриваете свою жизнь как фильм
    Вы являетесь режиссером
    Вы являетесь режиссером
    Вы несете ответственность за свою собственную жизнь

    Чтобы стать режиссером истории своей жизни, вы должны знать сценарий.
    Вы должны быть автором сценария
    Вы должны знать конечный результат.
    Великая цель фильма

    Какова цель фильма?
    Какова цель вашей жизни?
    Что такое твой сценарий?

    Видите ли, если вы не знаете, какая сюжетная линия вашего фильма?
    Как вы собираетесь снимать этот фильм?
    Если вы не знаете, куда вы идете,

    Вы окажетесь в центре НЕТ-ГДЕ
    Вы никогда не захотите проходить через движения
    «Просто пройти»

    У вас должен быть предварительно написан сценарий
    Ваш сценарий — ваша жизненная цель
    Миссия вашей жизни
    Каждый шаг, каждый момент — важнейший компонент вашего фильма

    Каждый день, каждое мгновение, каждое решение является решающим компонентом результата вашей жизни.
    Какая твоя причина?
    Вы директор

    Вы — босс своей истории
    МАСТЕР своего сценария
    Вы в КОНТРОЛЕ

    НАПРАВЛЯЙ СВОЮ ЖИЗНЬ НА ЦЕЛЬ
    НАПРАВЛЯЙ СВОИ МЕЧТЫ НА ВАШЕ НАПРАВЛЕНИЕ

    Теперь вы можете ошибиться с вашим сценарием.
    Вы можете потерпеть неудачу.
    Просто знайте, что каждый шаг, совершенный при сбое
    , является еще одним шагом
    Ближе к месту назначения.

    Ты не будешь идеальным
    Никто не идеален
    Но ты будешь преднамеренным
    Ты будешь нарочно
    И ты будешь БЕСПЛАТНЫМ

    в заряд вашей жизни
    в заряд вашей судьбы!

    Просто сделай что-нибудь
    Сделай что можешь.ПРИНЯТЬ ДЕЙСТВИЕ
    ЗАПУСТИТЬ ПЕРВЫЙ ШАГ. ВЫ НАЙДЕТЕ, ЧТО ВЫ БОЛЬШЕ, ЧЕМ ВЫ ДУМАЛИ, ЧТО ВЫ БЫЛИ

    Что делать, если вы сняли неудачу со стола.
    Что делать, если не было варианта для отступления.
    Что если вы сожжете МОСТЫ позади себя.
    Что, если не было ПЛАНА B?
    Что если это была ЖИЗНЬ ИЛИ СМЕРТЬ?

    Вы бы отреагировали по-другому сегодня, если бы это была ЖИЗНЬ или СМЕРТЬ?

    Когда твой разум говорит тебе бросить. Когда ваш разум говорит вам достаточно,
    Когда ваш разум говорит вам, я больше не могу продолжать ………….
    Скажи свой разум, чтобы заткнуться. Скажи свое мнение, чтобы заткнуться .. и СЛУШАТЬ СЕРДЦЕ.
    Твое Сердце сильнее твоего разума.
    Твое сердце — там, где живет страсть
    Там, где живет твое ПОЧЕМУ
    Там, где движет
    Там, где горит твой огонь
    Твое сердце покажет тебе путь к успеху!

    Это может вас шокировать, но жизнь несправедлива.
    Жизнь сбьет вас с толку, и пока вы находитесь на земле, жизнь не проявит милосердия. О, нет.
    Жизнь будет продолжать пинать тебя, пока ты не решишь, что достаточно.
    Но если вы просто встанете

    Вы обнаружите, что раны заживут
    , и боль заменится силой

    .

    Теперь пришло время планировать …
    План для доминирования
    Вы направляетесь к вершине

    ,

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *