Роль интереса в процессе управления: Роль команды в процессе управления изменениями | – Вы точно человек?

Автор: | 18.09.2020

Роль решений в процессе управления — КиберПедия

МОДУЛЬ 1

Функции разработки и принятия УР.

· Служат основой для осуществления основных функций менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль).

· Само по себе принятия решений в менеджменте (обнаружение проблемы, анализ, разработка альтернатив, прогноз с учетом всех критериев, принятие решения, его реализация).

· Определение наличия проблемы и существования способа ее решения.

· Инсценировка конкретного плана действий по решению проблемы.

  1. Направляющая функция решений проявляется в том, то они принимаются исход из главной и основных целей организации, направлены на устранение реальной или потенциальной проблемы.
  2. Координирующая роль решений отражается в определении баланса между целями, ресурсами и мероприятиями, в согласовании действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и с соответствующим качеством.
  3. Связующая функция решений состоит в том, что в процессе их принятия и реализации взаимодействуют все функции менеджмента, задействуются соответствующие коммуникации и происходит движение информационных потоков.
  4. Фильтрующая функция решений объясняется тем, что они всегда находятся между фазами осмысления и реализации управленческого процесса (решение – это результат фильтрации одного варианта из множества альтернатив).
  5. Мотивирующая функция решений заключается в побуждении персонала организации к достижению стоящих перед работниками целей. Мотивирующая функция реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки, рост должностного оклада), социальных оценок (почетное звание, поручение творческого задания).

МОДУЛЬ 1

Роль решений в процессе управления

Характеризуя управленческое решение, необходимо отменить его центральное место в процессе управления:

Во-первых, структура решения в целом соответствует структуре управления.

Будем понимать управление как процесс воздействие субъекта на объект, направленный на упорядочение, сохранение, разрушение или изменение системы объекта в соответствии с поставленной целью.

Можно представить данное понимание процессов управления и принятия решения в виде схемы:

Рис.1. Схема процессов управления и принятия решений

На данной схеме: СУ – субъект управления, УТ – управленческие технологии, ОУ – объект управления, ЛПР– лицо, принимающее решение, РиИР – процесс разработки и исполнения решения. Верхний ряд схемы представляет структуру процесса управления, а нижний – логику управленческого решения, которое также направлено на изменение объекта управления.



 

Во-вторых, можно показать роль и место принятия решений в процессе управления организаций, определив управление как

процесс планирования, организации, мотивации, координации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Эти функции объединены между собой двумя связующими процессами: обмена информацией и принятием решений. Согласно данному подходу, описанному в учебнике М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури «Основы менеджмента», процессы управления и принятия решений тесно взаимосвязаны и неотделимы друг от друга. При этом процесс принятия решения не является одним из этапов управления, а пронизывает весь этот процесс, осуществляясь непрерывно при реализации каждой функции управления.

Можно привести примеры решений, которые принимают руководители при осуществлении каждой отдельной функции управления.

В процессе планирования принимаются решения:

— о миссиях и целях организации;

-о планах деятельности организации и подразделений;

— о реакции на различные состояния на состояние внешней среды;

— о стратегии и тактике достижения целей организации;

— о бюджете организации;

— о выборе инвестиционных проектов.

В процессе организации и координации деятельности принимаются решения:

— об организационной структуре;

— о координации деятельности подразделений;

— о делегировании полномочий;

— о реорганизации (укрупнении, объединении) подразделений;

— о создании рабочих групп, комиссий или комитетов; регламентации и координации их работы.

В процессе мотивации принимаются решения:

— о выявлении степени удовлетворенности сотрудников условиями труда, оплатой труда, содержанием деятельности и т.д.;



— о выявлении нужд и потребностей подчиненных;

— о поощрении или наказании сотрудников;

— о мерах повышения производительности труда.

В процессе контроля принимаются решения:

— о разработке критериев оценки результатов работы;

— о ведении процедур контроля;

— об определении процедур контроля.

Данные примеры показывают, что принятие решений сопровождает всю деятельность руководителя.

Между этими двумя подходами к определению сущности процесса управления нет противоречий, они дополняют друг друга.

 

Сущность (понятие, природа) и характерные особенности управленческих решений.

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений.

Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определенных правил.

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

— возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора, и следовательно нет и решения;

— наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

— необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений;

— психологические последствия решений.

«Решение — один из необходимых моментов волевого действия и способов его выполнения. Мыслительно-волевое действие предполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленное совершение действия, предшествующее фактическому действию, мысленное обсуждение оснований, говорящих за или против его выполнения и т. п. Этот процесс заканчивается принятием решения».

С позиций системного анализа процесс управления является, в сущности, процессом решения проблем организации, возникающих по мере ее функционирования и развития.

Начальный импульс процессу принятия решений задает информация об изменениях во внешней среде и о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подается на «вход» управляемого объекта. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинаясь с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам (управленческая проблема) и заканчиваясь принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать.

Иначе говоря, смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении достижения организацией поставленных целей, содержание же управления заключается в выработке определенных мер, направленных на реализацию этих целей, осуществляемой в форме принятия и осуществления решений. Разработка, принятие и реализация решений определяет содержание управленческой деятельности, являются, т.о., концентрированным выражением самой сущности управления и его результатом.

 

Изменения среды или состояний УО→Управляемая система (УО)→Результат.

Управленческое решение— это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии.

Можно встретить несколько трактовок понятия «решение»/«управленческое решение»:

Решение – выбор альтернативы

Управленческое решение – сознательный выбор действий из альтернатив. (Л.Д. Гительман)

Решение — результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация. (Э.А.Смирнов)

УР — выбор альтернативы из множества вариантов действий для достижения поставленной цели, реальное разрешение практической проблемы, изменения ситуации, получение нового качества. (С.Н. Чудновская)

УР — выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации. (В.В. Ременников) УР является предписанием, влияющим на деятельность других людей и воспринимаемым ими как обязательное к исполнению.

УР – директивный акт или документ, организующий, направляющий и стимулирующий совместную деятельность коллектива, удовлетворяющую конкретные потребности народного хозяйства и населения. (Б.А. Райзберг, Р.А. Фатхутдинов, В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель)

УР – концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии; подлежащая выполнению команда, поступающая от управляющей системы к управляемой (форма воздействия на управляемый объект с целью изменения его состояния). (Ф.М. Русинов, А.Г. Поршнев, М.Л. Разу, З.П. Румянцева)

УР – устранение противоречия (ликвидация отклонения), возникающим между ситуацией (фактическим состоянием) и целью (ожидаемым состоянием). Л.А. Трофимова

Решение – это идеально предположенное действие для достижения цели. (Ю.И. Тронин, Ю.С. Маслаченков)

УР – единство процесса разработки и получения результатов внедрения. (Б.М. Рапопорт)

Решение – это конкретный, наилучший способ устранения проблемы, который выбирает ЛПР. (С.Н. Воробьев, К.В. Балдин, В.Б. Уткин) Решение – это организационный акт, один из основных этапов процесса управления, интеллектуальная задача, процесс легализации управляющего воздействия на управляемую подсистему. (Б.Г. Литвак)

УР – это творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. (В.С. Юкаева)

Р.А. Фатхутдинов определяет управленческое решение как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

В.С. Див определяет решение как мыслительный процесс, предполагающий предварительное осознание целей и способа действий, проработку различных вариантов.

В.А.Беспалов считает, что «УР – это акт творческой деятельности по целенаправленному анализу ситуации, а также по альтернативному выбору и реализации путей, методов и средств полного разрешения проблемы в соответствии с общей стратегией».

Управленческое решение — выбор альтернативного варианта (комбинации совместимых вариантов) устранения проблемы функционирования и развития организации, осуществленный руководителем (специалистом) в рамках его должностных полномочий и согласованные с этим выбором действия, позволяющие эффективно достигать целей управления объектом (А.С. Лифшиц).

 

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, принятие решений в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в жизни.

Что же отличает УР (организационные)?

· Управленческое решение включает в себя не только выбранную альтернативу (комбинацию совместных альтернатив) но и соответствующий выбору курс действий. В этом смысле решение и действие неразделимы. В то же время на практике осуществляются действия, не адекватные принятым решениям. Такие действия не являются составной частью управленческих решений («процесс управления — совокупность последовательных и взаимосвязанных решений, а также их реализация, направленная на достижение конечного результата»).

· Управленческие решения носят рациональный характер, а повседневные решения, как правило, являются рефлекторными и принимаются на уровне интуиции (рациональный подход предполагает использование научных принципов, подходов и методов; использование некого логического алгоритма разработки и принятия решения).

· Управленческое решение есть итог разрешения проблемы на приемлемом уровне, который может быть экономически и социально обоснован. Соответственно выбранная альтернатива и степень ее реализации должна попадать в область допустимых решений. В противном случае выбор альтернативы и ее реализация не являются управленческим решением.

· Управленческое решение отличается от рекомендаций и консультаций обязательностью исполнения; представляет собой социальный акт, выражающий потребности, интересы коллектива, отдельных социальных групп, общества в целом.

· Управленческие решения, в отличие от решений в повседневной жизни, являются общественными решениями, последствия которых распространяются значительно дальше, чем на одного человека и его семью.

· Подготовка самих управленческих решений, а также плана их реализации в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов непосредственных исполнителей. В организации: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

· В управлении организацией принятие решений – сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки: не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

· Управленческие решения всегда связаны с теми или иными изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, которые обладают правом разработки и окончательного выбора решения и несут полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений.

· Управленческие решения реализуются посредством управленческих категорий (власть и ответственность, стиль руководства и т.д.) и процедур (делегирование полномочий, централизация и децентрализация).

Основные аспекты УР:

· Психологический. Под УР понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления, направленная на разрешение определенной проблемы (логико-мыслительный процесс).

· Информационный. Процесс принятия – преобразование исходной информации в информацию УР, а само УР трактуется как информация, специально собранная, проанализированная и переработанная субъектом управления.

· Юридический. УР – прежде всего организационно-правовой акт, принятый субъектом управления в установленном порядке и соответствующим образом оформленный.

· Организационный. УР – один из моментов волевого действия руководителя, состоящий в выборе цели действия и средств ее достижения и организующий практическую деятельность субъектов управления.

 

Значение управления в процессе деятельности организации

Любая существующая в настоящее время организация, какое бы количество сотрудников она не имела, не может в себя не включать подразделения управления. Такое подразделение может состоять как из одного человека (в организациях мелкого бизнеса), так и объединять сотрудников в большие департаменты, где каждый сотрудник будет отвечать (управлять) доверенным ему участком. Если провести классификацию сотрудников (самую укрупненную классификацию), то можно сотрудников разделить на исполнителей — инженеров, рабочих, служащих и т. д., и руководителей — кураторов групп, руководителей отделов, директоров (финансовых, коммерческих, исполнительных). Так что же такое управление и почему функции управления являются важнейшими для нормального функционирования и дальнейшего развития организации?

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации через других людей. [1, с.39] Вот так, одним коротким предложением, просто и ясно определена важнейшая из функций любой организации! Поистине, все гениальное просто! Но каким бы простым не было определение, на деле все складывается намного сложнее.

Давайте посмотрим внимательно на составляющие данного определения: планирование, организация, мотивация, контроль. Каждое из этих понятий несет в себе глубокий смысл, а также делится по степени охвата участков, на управление деятельностью которых они и направлены.

Например, планирование может быть оперативное (на уровне групп, отделов), тактическое (на уровне департаментов, филиалов), и стратегическое — планирование для целой организации, включая дочерние предприятия и филиалы (если такие существуют). Также логично заметить, что в зависимости от уровня планирования, каждый из уровней подразумевает различные временные рамки. Так планирование тактическое и оперативное целесообразно в рамках одного года максимум (как постановка целей для развития), а для эффективного управления — полугодовое с корректировкой по итогам квартала. Планирование стратегическое — это планирование долгосрочное, охватывающее всю структуру организации, все направления деятельности, и также может планироваться как на год, так и на 5 лет вперед. Такое долгосрочное планирование — на несколько лет вперед — называют видением компании. Именно видение компании — это основная стратегическая цель любой компании (естественно, ориентированной на рост и развитие) в долгосрочной перспективе.

Организация — еще одна из важнейших функций управления, которая подразумевает под собой упорядочение и регулирование действий отдельных индивидов и социальных групп. Это построение процессов на основе регламентов как трудовых (мы упоминали их выше как исполнителей) ресурсов, так и организацию действий непосредственно подразделения управления и организацию их (исполнителей и управляющих) взаимодействия. Более того, функция организации так же, как и функция управления принимает участие на всех уровнях компании, задействует менеджеров низшего, среднего и высшего звена всех категорий и профессиональных специализаций. Организация как система управления — одно из ключевых понятий теории организации, которое связанно с целями и функциями компании, непосредственно процессом управления, квалификацией менеджеров, распределением полномочий для достижения определенных целей. Организация построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, стремящиеся к непрерывному совершенствованию, развитию как системы в целом, так и ее отдельных составляющих.

Следующая важная функция управления, которая в последнее время привлекает к себе все большее внимание руководителей крупных организаций, это мотивация. На Западе издатели крупными тиражами публикуют материалы по тематике управления человеческими ресурсами вообще, и не последнее место в процессе управления занимает мотивация. Об этом написаны книги такими известными авторами, как А. Маслоу («Мотивация и личность»), К. Кобьёл («Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен»), Р. Нирмайер («Мотивация») и др. В Википедии (Свободная энциклопедия) о мотивации сказано следующее: «мотива́ция (от лат. movere) — побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности». [2]

Однокоренным слову «мотивация» (и, по сути, выражающее весь смысл слова «мотивация») является понятие «мотив». И все в той же Википедии о мотиве сказано: «Мотив (лат. moveo — двигаю) — это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения». [2]

И ведь согласитесь, от человека, заинтересованного в выполнении задания, поручения, понимающего свое значимое (или не значимое, но понимающего, что свое) место в общей цепи процессов организации, и знающего, что его действия приносят пользу общему делу, а значит и ему, можно ожидать лучшего результата и качественного выполнения работы, чем от человека, которому сказали «надо!». Конечно, это не значит, что нужно отказаться от принципа жесткого ведения управления (существует несколько классификаций стилей поведения людей, которые оказывают влияние на способы общения с людьми и соответственно на управление; одной из самых популярных классификаций является DISC, где D — агрессивный, решительный и ориентированный на результат, I — разговорчивый, общительный, оптимистичный, жизнелюбивый, ориентирован на людей, S — спокойный, помогающий, терпеливый, скромный и неторопливый, всегда готов помочь, C — точный, последовательный, деловой, осторожный, аналитик [3]), но это позволяет взглянуть на процесс управления с другой стороны, построить эффективную команду не по принципу «начальник-подчиненный», а взяв за основу принцип коллективизма, взаимопомощи, доверия и равенства.

Также существует другая классификация стилей руководства, выделяющая следующие стили:

—       Директивный стиль;

—       Наставнический стиль;

—       Поддерживающий стиль;

—       Делегирующий стиль. [4, с.35]

Каждый сотрудник (не имеет значения, имел ли он опыт работы или пришел как молодой сотрудник) испытывает на себе все стили руководства со стороны руководителя (при условии, что руководитель является действительно грамотным). Так директивный стиль предполагает высокий уровень командования и низкий уровень поддержки, наставнический — высокий уровень командования одновременно с высоким уровнем поддержки, высокий уровень поддержки при низком уровне прямого руководства (командования), и низкий уровень и поддержки и низкий уровень командования. Любой руководитель понимает, что сотрудник должен расти не только профессионально, но и в своей организованности.

Соответственно, пока что сотрудник молодой и неопытный, мотивировать его нужно на достижение результата, чтобы постепенно уменьшить роль руководителя в принятии решений (и освободить свое время для выполнения других задач), далее (во время наставничества) мотивировать на достижение еще больших результатов, но уже не полностью принимать решения за сотрудника, а позволять ему самому принимать решения. И когда очередь дойдет до стиля делегирования, руководитель получит самостоятельного опытного сотрудника, способного брать под свою ответственность других (еще неопытных) сотрудников, а также помощника (в лице опытного сотрудника), который может забрать задачи для выполнения, освободив тем самым еще больше времени. А какое настроение (и значит и желание работать и добиваться результата) будет у сотрудника, которому все время приказывают?

Наконец, контроль. Или может можно обойтись и без него?! Может, и можно, в небольшой компании, состоящей из одного-двух человек, безусловно доверяющих друг другу, и не сомневающихся, что товарищ не сделает, или сделает, но плохо (в общем, уверенных, что товарищ не подведет). Но организация из такой группы товарищей либо закроется вскоре, обанкротившись, либо в конце года, когда придет время подводить итоги, проконтролирует деятельность своего начинания, и все равно сделает необходимые выводы. Это и будет функция контроля — анализ ключевых показателей для последующего принятия решения, чтобы продолжить цепочку «планирование — организация — мотивация — контроль» дальше. Остается только понять, какие же показатели необходимо измерять? Ответ (мы говорили об этом выше, как и все гениальное) прост. Измерять те показатели, которые возможно измерить. Например, для торговой организации это может быть: оборот товара, валовая прибыль, себестоимость товара, количество звонков в день на одного менеджера, затраты на доставку клиенту, расходы на рекламу и т. д. Все, что приносит деньги (центр прибыли) и все, на что деньги тратятся (центр затрат) должно измеряться. Измеряться для того, чтобы знать ситуацию, а кто знает текущую ситуацию, тот может ей и управлять.

Необходимость контроля можно определить следующими результатами: во-первых, даже самое детальное планирование не может предусмотреть всех нюансов, форс-мажоров, возможных в процессе выполнения работы, соответственно, проведение контроля дает возможность корректировать планируемые мероприятия и вносить необходимые поправки согласно ситуации; во-вторых, никакая организация процесса, какая бы она ни была качественная, не гарантирует отсутствие мелких ошибок, которые с течением времени могут накопиться в большую неприятность, опять же, контроль позволяет своевременно предотвратить такой момент; и в-третьих, наравне с выявлением некачественных процессов деятельности, нарушающих нормальную среду функционирования, контроль позволяет выявить наиболее эффективные действия и наиболее перспективные направления деятельности, приводящие к положительному результату.

Вот такие результаты позволяет получить контроль, а разнообразие методик проведения контроля дает возможность каждому руководителю выбрать методику, соответствующую его типу личности. Как сказал крупный американский промышленник, изобретатель Генри Форд: «Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Не давайте им прочно обосноваться. Всегда поступайте противоположно тому, чего они от вас ожидают. Пусть все время тревожатся и оглядываются через плечо».

Литература:

1.                  Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы Менеджмента (Management) = Management / пер. Л. И. Евенко. — М.: Дело, 1997. — 704 с. — (Зарубежный экономический учебник). — 12 000 экз. — ISBN 5–7749–0047–9 (0060444150)

2.                  Мотивация // Википедия // URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/Мотивация (Дата обращения: 17.12.2013)

3.                  DISC — системное управление людьми // URL: http://www.ami-int.ru/consulting/tools/disc/ (Дата обращения: 18.12.2013)

4.                  К. Бланшар. Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство / пер. П. А. Самсонов — ООО «Попурри», 2001–141 с.

Основные термины (генерируются автоматически): функция управления, процесс управления, мотивация, сотрудник, видение компании, DISC, высокий уровень поддержки, высокий уровень командования, директивный стиль, подразделение управления.

(33) Роль решений в процессе управления.

Принятие эффективных решений — одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации.

Принятие решений затрагивает практически все области человеческой деятельности и есть неотъемлемая часть процесса управления.

Основными критериями, отличающими управленческие решения являются:

1.Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

2.Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга , выбирает направление действий не только для себя , но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально — экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

3.Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет , то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений , а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений.

4.Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений — гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Менеджер определяет направление роста организации. При этом он изыс­кивает для этого возможности как внутри организации, так и за её пре­делами; разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменения; контролирует разработку определенных про­ектов. Когда организация сталкивается с неожиданными нарушениями, менеджер отвечает за корректировочные действия. Он отвечает за рас­пределение всевозможных ресурсов организации. Представляет организацию на всех значительных и важных переговорах.

Принятие решений – важная часть управленческой деятельности, это осознанный выбор из множества вариантов (альтернатив) наиболее эффективных действий, способствующих достижению поставленных организацией целей. Это важно как для самой организации, так и для каждого из ее сотрудников. Процесс принятия решений лежит в основе:

  • планирования (задачи, цели, решения по размещению ресурсов и рациональному их использованию, стратегия и т.д.),

  • организационных решений (структура организации, качество продукции, новые технологии, вовлечение во все уровни управления)

  • мотивации действий, которые ведут к заинтересованности персонала в конечном результате

  • контроля за всеми действиями и решениями

Выделяют 2 вида решений: индивидуальные (требует наличия индивидуального умения принимать решение и брать риск на себя) и организационные (вовлекаются все уровни управления и создается среда для принятия решений).

Решения могут быть запрограммированные и незапрограммированные (по ситуации).

Существуют также решения, основанные на компромиссах, интуитивные.

В любом случае, этапы решения:

  1. Диагноз проблемы

  2. Формулировка возможных критериев решения

  3. Выявление альтернатив

  4. Выбор решения

От качества решений зависит эффективность производства и удовлетворенность каждого сотрудника.

Тема 8. Мотивация как функция менеджмента.

  1. Значение человеческого фактора в управлении организацией

  2. Общая характеристика мотивации.

  3. Содержательные теории мотивации.

  4. Процессуальные теории мотивации.

  5. Стимулирование труда: цели, принципы, виды, формы.

  1. Значение человеческого фактора в управлении организацией

При изучении первого вопроса темы студент должен обратить на то, что организация как категория менеджмента представляет собой сложную систему отношений между разными категориями людей, общая деятельность которых направляется на достижение общей цели. Эти разные категории людей – не абстрактный состав, а конкретные личности, которые имеют собственные и неповторимые черты. Любая организация предусматривает наличие трех типов личностей, деятельность которых отличается особой специфичностью, фиксирующей роль любого из них в составе организации. К таким типам личности относятся: руководитель, менеджер и исполнитель.

Функция руководителя состоит в профессиональном управлении организацией. Свою деятельность он осуществляет от лица ее собственников. Другими словами, он является зависимым человеком в организации, несмотря на свой статус первого руководителя. Зависимость имеет место во всех случаях, вне всякой связи с тем, кто конкретно выполняет функции руководителя – сам основатель или наемный работник.

Деятельность руководителя направлена на процесс достижения целей, для которых создана организация. Эта деятельность осуществляется через целенаправленное влияние на людей, привлеченных к этому процессу. Руководитель в этом процессе выполняет две роли:

  1. организации скалярных процессов, то есть коммуникаций для передачи команд от руководителя, который принимает решение, к менеджеру-исполнителю, и осуществления обратной связи;

  2. организации такого взаимодействия всех участников процесса, чтобы общая деятельность привела к получению результата, которого добивается руководитель.

При выполнении этих ролей у руководителя должны проявляться два важных типа психологических особенностей:

  • те, что присущие ему лично;

  • те, что присущие любому из его подчиненных.

Первая особенность отображает интерес самого руководителя: мотив, который им руководит, или результат, которого он ожидает в процессе выполнения своих должностных обязанностей.

Мотивы поведения руководителя разнообразные:

  • утвердиться и оставаться как можно больше на занимаемой должности;

  • принудить окружающих говорить о себе как о талантливом менеджере;

  • показать окружающим, что он способен быть руководителем;

  • возможность влиять на людей;

  • обеспечивать себе достаточный материальный уровень жизни за счет осуществления этого типа профессиональной активности;

  • использовать занимаемую должность как очередную ступень в своей служебной карьере.

Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности организации, поэтому он будет стремиться рассматривать индивидуальные интересы через призму общих целей организации. Руководителю проще приспосабливать свои собственные интересы к общим целям, чем другим работникам организации. Обязанностью руководителя является мотивирование подчиненных для работы в составе единой сплоченной команды. Но при этом он осуществляет также и мотивацию, в которой старается учесть свой интерес в рамках осуществляемой деятельности в процессе принятия решений. Эти действия осуществляются относительно целей организации, но имеют на себе следы индивидуальных интересов.

Такая модель поведения руководителя приводит к двум возможным формам его деятельности в организации:

  • руководитель, в соответствии с выбранной моделью самомотивации, подстраивает организацию “под себя”, то есть формирует стиль руководства, трансформирует организационную культуру организации, создает модель организационного поведения и прочее;

  • мотивируя коллектив и себя на достижение, в первую очередь, целей, руководитель сознательно подстраивает собственные интересы под культуру, которая сложилась в организации, мотивирует организацию с дальнейшим приспособлением к ней индивидуальных интересов.

Функциональные роли менеджера могут быть двух видов: менеджер-руководитель среднего уровня управления и менеджер-исполнитель.

Функциональные роли менеджера-руководителя по своей сущности незначительно отличаются от роли руководителя высшего уровня, но их действие ограничивается определенной функциональной областью или конкретным объектом управления. Менеджер-руководитель наделен полномочиями организовывать работу подчиненных, а, следовательно, осуществлять их мотивацию к работе. Мотивирующая роль ограничена границами полномочий и уровнем компетенции менеджера. Деятельность самого менеджера мотивируется руководителем высшего уровня управления. В данном случае по отношению к высшему руководителю его функциональную роль следует рассматривать как исполнительную.

Менеджер-исполнитель воспринимается как объект управленческого процесса наряду с самим менеджером-руководителем. Их функции – выполнять решения, которые принимаются руководителем или менеджером, и выполнять их волю.

Функциональные роли исполнителя. Особое значение при рассмотрении функции стимулирования приобретает проблема мотивации труда исполнителя. К данной категории относятся рабочие организации, которые имеют непосредственное отношение к выполнению конкретного решения, которое принимается менеджером. Эта наиболее многочисленная категория работников. Их налаженная общая работа зависит от множества разных потребностей, которые возникают в одно и тот же самое время. Поэтому руководителю осуществлять мотивацию исполнителей сложно. Он должен рассматривать их как индивидуумов, которые имеют собственные потребности, интересы и цели. Следовательно, руководитель должен рассматривать исполнителей не только в качестве объекта управления, но и субъектов управленческих процессов, которые проявляют инициативу, самостоятельность, творчество при реализации этих процессов.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ И ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ЧЕЛОВЕКА.

Процесс управления – это процесс влияния руководителя на исполнителя. В практике менеджмента существует и используется на практике три формы влияния одного человека на другого:

  1. Страх – это состояние тревоги, беспокойство, которое принуждает человека к покорности или действиям, направленным на устранение отрицательных для него последствий.

  2. Интерес – это преломления потребностей человека сквозь структуру отношений, с которыми он вступает в процессе выполнения определенной роли. Интерес как трансформация потребностей возникает у человека на психологическом уровне и действует как мотив, побудительная причина удовлетворения им своих потребностей. Интерес – это мотив, который может или должен побуждать человека к деятельности, которую он осуществляет в надежде удовлетворить возникшие потребности.

  3. Убеждение как форма влияния на подчиненного строится или на вызове у человека чувства страха, опасности, или на выявлении у него интересов.

Поэтому в зависимости от того, какую первичную форму влияния будет использовать руководитель, убеждение может быть стимулом или мотивом, который побуждает человека к действию.

Мотивация как функция управления

А Сущность мотивации

А Механизм мотивации

А Теория иерархии потребностей А. Маслоу

А Современные теории мотивации

А Мотивация — это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа действия под влиянием внутренних причин, побуждающих человека действовать (мотивов), и внешних причин, побуждающих человека действовать (стимулов).

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в

управлении персоналом, поскольку выступает непосредственной причиной их поведения.

Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников — задача мотива-

ционного менеджмента.

Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления управленческого воздействия, необходимо хорошо представлять ее сущность, т.е. внутриличностные элементы — потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки.

• В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источниками развития личности и ее деятельности. Более явно выраженную, внешне заметную роль в мотивации играет интерес — форма проявления потребности — глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. Интерес —- это катализатор мотивации. На базе личностных ценностей работник принимает решение, что делать и как.

• Важное место в мотивации занимает цель — осознанно предсказуемый результат деятельности. Правильно выбранная цель,

понятная работнику и принятая им как личностью, мобилизует его на достижение результата.

• Сильным мотивирующим элементом является ожидание — в какой мере работник предвосхищает вознаграждение (стимул), а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.

Можно сказать, что с точки зрения управления мотивация и стимулирование есть взаимосвязанные средства повышения эффективности труда персонала.

• Центральное место в теории мотивации занимает понятие «МОТИВ».

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы поддаются осознанию —человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

• Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:’

а) нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.:

б) принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

в) стимулирование — воздействие не непосредственно наличность, а на внешние обстоятельства, с помощью благ (стимулов, побуждающих работника к определенному поведению).

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ — стимулирование — косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.

Стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

А Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм

мотивации, который включает в себя потребность, притязания,

стимулы, установки, оценки и т.д.

Мотивапионный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности (рис. 9). Учет в процессе руководства действий общего механизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Вместе с тем механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивациоиного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека

к организационной активности содержится в теориях трудовой

мотивации. потребности, которые побуждают их к действию. На человека

влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии Обычно человек испытывает одновременно несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшее из которых и определяет его поведение. Руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности.

Маслоу выделяет пять основных групп потребностей человека.

Физиологические потребности. К ним относятся потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе ит.п. Их удовлетворение необходимо для поддержания жизни, выживания, поэтому их нередко называют биологическими потребностями. Применительно к производству они проявляются как потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении, вентиляции и т.п. Работники, поведение которых

детерминируется этими потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда, их заботит, главным образом, его оплата и условия.

Потребности в безопасности. Под ними имеются в виду и физическая (охрана здоровья, безопасность на рабочем месте), и экономическая безопасность (денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование по старости и на случай болезни). Эти потребности актуализируются и выходят на первый план, как только удовлетворяются физиологические потребности человека. Удовлетворение потребностей в безопасности обеспечивает уверенность в завтрашнем дне. Они отражают желание сохранить уже достигнутое положение, в том числе уровень зарплаты и различные льготы, защитить себя от опасности, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности выражаются в форме борьбы трудящихся за стабильную

занятость, безопасность работы, создание и (или) сохранение профсоюзов, сопиальное страхование по старости и на случай утраты трудоспособности, выходное пособие и т.п.

Социальные потребности. К ним относятся общение и эмоциональные связи с другими работниками: дружба, любовь, принадлежность к группе и принятие ею. Они актуализируются и приобретают ведущую поведенческую значимость после того, как удовлетворятся физиологические потребности и потребности в безопасности. Будучи существами социальными, коллективными, люди испытывают желание нравиться другим и общаться с ними. В организации это проявляется в том, что они входят в формальные и неформальные группы, так или иначе сотрудничают с товарищами по работе. Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свой труд как частичку деятельности всего коллектива. Руководство такими людьми должно иметь характер дружеского партнерства.

Потребности в уважении (личностные потребности). К ним относятся потребности как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. Самоуважение обычно формируется при достижении цели, кроме того, оно связано с наличием самостоятельности и независимости. Потребность в уважении со стороны других людей ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания, репутации, статуса внутри группы, внешними проявлениями которых могут выступать выражение признания, похвала, почетные звания, продвижение по службе и т.д.

Потребности в самореализации (самовыражении). Они включают в себя потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические и т.п. потребности. По своему характеру потребности в самореализации более индивидуальна, чем другие. Они характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой активности.

Важную практическую значимость имеют выводы Маслоу о динамике потребностей, о способе актуализации потребностей, согласно которому, по мере удовлетворения более низких потребностей, происходит актуализация все более высоких устремлений. На практике это означает, что если сотрудник в настоящее время больше всего озабочен, например, проблемами сохранения работы, то после обретения уверенности в стабильности рабочего места можно рассчитывать на актуализацию у него социальных, а затем и других, более высоких потребностей.

В управлении рассматриваются и другие теории мотивации, отличные или близкие по смыслу теории Маслоу. К примеру, теория Д. Мак-Киеланда делает упор на потребности высшего уровня; власть, успех, причастность. У разных людей может доминировать та или другая из них.

Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящимися отстаивать свою точку зрения, не боящиеся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них вырастают руководители высокого уровня.

Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Таким людям организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и возможность самим доводить дело до конца.

Мотивация на основании потребности в причастности характерна для людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения.

• Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов Ф. Херцберга. Главный практический ввод из его теории заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы {политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного кон-

троля за работой) как на основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, самостоятельность (сноп участок работы) и ответственность, возможности личностной самореализации), пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

• Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера построена на

сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Портер и Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда.

Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что некоторые работники имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, и степень удовлетворения. Следовательно, именно результаты груда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории, результативность должна неукоснительно повышаться.

Потребность – переживаемая и осознаваемая человеком нужда в том, что необходимо для поддержания организма и развития его личности.

Существуют различные классификации потребностей человека. На самом деле их можно объединить в три группы:

биологические (естественные, врожденные, физиологические, органические, природные)– потребности, которые связаны с биологической (физиологической) природой человека, т.е. со всем, что необходимо для существования, развития и воспроизводства.

социальные – потребности, которые связаны с общественной (социальной) природой человека, т.е. определяются принадлежностью человека к обществу.

духовные (идеальные, познавательные, культурные) – потребности, которые связаны с познанием окружающего мира, самого себя и смысла своего существования, т.е. во всем том, что необходимо для духовного развития.

Особенности человеческих потребностей:

1. все потребности человека взаимосвязаны.

Например, утоляя голод, человек заботится об эстетике стола, разнообразии блюд, чистоте и красоте посуды, приятном обществе и т.д. Удовлетворение биологических нужд приобретает в человеке множество социальных граней: имеют значение и кулинарные тонкости, и обстановка, и сервировка стола, и качество посуды, и оформление блюда, и приятное общество, разделяющее его трапезу.

2. не все потребности человека могут быть удовлетворены.

3. потребности не должны противоречить нравственным нормам общества.

Подлинные (разумные) потребности – потребности, которые помогают развитию в человеке его подлинно человеческих качеств: стремление к истине, красоте, знаниям, желание приносить добро людям и др.

Мнимые (неразумные, ложные) потребности – потребности, удовлетворение которых ведет к физической и духовной деградации личности, наносит ущерб природе и обществу.

4. неиссякаемость, нескончаемость, бесконечное множество потребностей.

38. Функция организация и ее роль в процессе управления.

39. Pr-менеджмент – понятие, основные методы

PR-менеджмент — процесс управления в сфере связей с общественностью, направленный на поддержание благоприятной внешней среды развития организации, а также на создание внутренней корпоративной атмосферы.

PR(Паблик рилейшнз) — это управленческая деятельность, направленная на установление взаимовыгодных, гармоничных отношений между организацией и общественностью, от которой зависит успех функционирования этой организации. С наступлением 2000 г. руководство (топ-менеджмент) все большего числа организаций постепенно понимает стратегическую значимость PR как управленческой функции. На сегодняший день PR становится четко планируемой и научно-обоснованной активностью организаций и перестает быть только исключительно реакцией на внезапные потрясения и шоки. На организационном уровне компаний развитых европейских стран функция PR все чаще оказывается вписанной в схемы общего или стратегического менеджмента, эта функция наиболее эффективна при подчинении непосредственно топ-менеджменту[1]. ДеятельностьPR -менеджера направлена на создание благоприятного образа как фирмы в целом, так и отдельной торговой марки, в отличие от деятельности специалиста по рекламе, чья работа — это продвижение товаров и услуг с целью увеличения покупок.Специалисты PR сегодня владеют не только техникой коммуникаций (умения писать, редактировать, размещать статьи, производить печатные и видеоматериалы), но и являются менеджерами. Специалисты PR решают конкретные вопросы управления деятельностью компаний

40. Понятие цели управления и основы ее определения. Иерархия целей.

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

  1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

  2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

  3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

  • цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

  • цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.