Основные подходы к управлению персоналом
Глава 7 Основные подходы к управлению персоналом [c.108]Одна из важнейших составных управленческой деятельности — управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления — обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению экономического, органического и гуманистического [c.109]
Постановка задачи. В чем заключается специфика российского подхода к управлению персоналом Опишите основные черты такого подхода, используя критерии, приведенные в табл. 2.1. Приведите два варианта в условиях СССР и настоящее время. [c.34]
Основным методологическим подходом к управлению персоналом является системный подход. Как уже говорилось, в силу особенностей людей и групп процесс управления их поведением должен рассматриваться как процесс взаимодействия субъектов организации. Рассмотрение взаимодействия субъектов организации должно осуществляться с учетом их индивидуальности, уникальности внешней среды, развития и ситуации взаимодействия. Во внимание должны приниматься все доступные выявлению обстоятельства, влияющие на поведение сторон, в том числе культурные. Методология системного подхода позволяет выделить факторы успешного взаимодействия, в том числе делового общения в различных ситуациях управления персоналом, реализации элементов кадровой политики [c.185]
Концепция реализует основные положения подхода к управлению персоналом как управлению человеческими ресурсами. При этом рассматриваются несколько видов ресурсов [c.121]
Предпосылкой к разрешению всех основных проблем управления, а значит — к достижению организацией наивысшей внутренней эффективности, служит Рациональная модель трудовых отношений «Искусственный управленческий интеллект» (в дальнейшем по тексту — Модель ), в рамках которой реализуется подлинно научный подход к управлению персоналом.
[c.259]
Так, экономический подход к управлению содержит представление об организации как о механизме, концепцию управления персоналом рассматривает как использование человеческих ресурсов, а основные задачи управления персоналом, согласно ему, заключаются в отборе [c.145]
В настоящее время программы обучения менеджменту в университетах как раз и уделяют основное внимание количественному подходу к управлению. Но отсутствие реальных методов управления персоналом, обеспечивающих слаженную групповую работу, сводит практически на нет все усилия претворить экономико-математические методы в жизнь. [c.63]
ПОДХОДЫ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ — в сфере управления персоналом выделяют два основных концептуальных подхода рационалистический и гуманистический. Развитие концептуальных подходов управления персоналом началось с попыток выведения некоторых принципов непосредственно из здравого смысла, т. е. из понимания того, что человек рационально управляет собой и ждет рационального управления со стороны других людей. Однако достаточно быстро выяснилось, что многие рациональные принципы в сфере управления персоналом не действуют и не всегда дают положительные результаты. С другой стороны, кажущиеся неочевидными и нерациональными предпосылки часто отличаются большей жизнеспособностью. На этой основе в теории управления персоналом возникает новый тип знания, подразумевающий косвенное, непрямое движение к рациональности, который [c.467]
Книга имеет целью познакомить читателей с кругом основных вопросов, касающихся управления персоналом. Содержание книги составлено на современном материале из области управления предприятием и его персоналом. В девяти главах книги рассмотрены основные вопросы, касающиеся специфики управления людьми. Приводятся индивидуальные особенности поведения человека и его психические и ролевые характеристики. Дается понятие и структура трудового коллектива, порядок его формирования и управления им. Дается современный взгляд на мотивацию труда как влияя на потребности исполнителей, руководство побуждает их к выполнению работы и достижению целей предприятия.
МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА — вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. В существующих подходах к выявлению состава и содержания задач М.п. следует выделить два основных принципа. Первый предполагает рассмотрение задач М.п. в широком смысле. Под М.п. в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (работающий в организации и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы. Второй принцип предполагает толкование М.п. в более узком смысле, как особую функцию службы управления персоналом. Главное отличие этих принципов заключается в том, что широкое толкование М.п. подразумевает один из элементов кадровой политики, реализуемый через комплекс задач управления персоналом (планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация [c.156]
КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
Роль персонала как решающего фактора производства уже понимают многие менеджеры и руководители на Западе это понимание формируется в колледжах и университетах, где преподают/гуманитарные дисциплины гуманное отношение к персоналу является предметов общественного внимания, формирует имидж фирмы, способствует росту продаж. Современная литература по менеджменту содержит, как правило, значительный, иногда преобладающий по удельному весу блок вопросов, связанных с управлением персоналом, однако в этом зачастую сказывается менеджерский подход . Дело в том, что менеджер по своему статусу руководителя подразделения должен уметь смешивать материальные факторы производства с живым трудом, и в этом смысле они для него равноценны. Для руководителя-лидера люди — основной объект деятельности, а его задача — сформировать новое видение своей организации и вдохновить людей на совместное движение к новой цели как к цели собственной жизни. Поэтому-то учебники по менеджменту дают обычно упрощенное представление о причинах и факторах поведения работников этого обычно достаточно для линейного или функционального менеджера.
Но при этом совершается методологическая ошибка у менеджеров создается впечатление, будто управление людьми не сложнее управления техникой, и достаточно только выучить какие-то правила. Тем самым менеджмент уводится от осознания системной сущности объектов управления, от единственно правильного индивидуального подхода. Глубокое представление о факторах, закономерностях, причинах того или иного поведения людей дают фундаментальные гуманитарные науки психология, социология, социальная психология и др.
[c.6]
Сочетание базовых знаний о субъектах организации из области фундаментальных и прикладных гуманитарных наук с практическими рекомендациями позволяет считать данную работу полезной для студентов, изучающих менеджмент, организационное поведение, управление персоналом, а также для всех бизнесменов и менеджеров, особенно тех, кто сталкивается с проблемами во взаимоотношениях с персоналом или желает улучшить качество своего персонала, его отношение к труду. Приводятся также сведения об основных современных методологических и методических подходах к восприятию персонала и управлению его поведением. Потому эта книга может рассматриваться и как введение в профессию менеджер по персоналу . [c.7]
Социологический, точнее, социально-психологический подход к восприятию и исследованию хозяйственных организаций базируется на понимании их как единства и поля взаимодействия социально-профессиональных групп и личностей, основные из которых — работодатели, администрация, наемные работники, при этом наибольшее внимание уделяется руководителям как лицам, персонифицирующим организацию, наиболее существенно влияющим на ее поведение. Каждая из групп может быть, исходя из задач исследования, представлена в виде сложной системы. Например, наемные работники могут быть разделены на формальные и неформальные подразделения, рабочие группы, команды по профессиональной квалификации, по интересам и др. Методология исследований, в основном, базируется на достижениях социологии, социальной психологии и психологии.
В рамках этого подхода развиваются и такие прикладные дисциплины, как экономическая психология, экономическая социология, управление персоналом, организационное поведение, менеджмент и др. Многообразие научных дисциплин определяется потребностями всестороннего изучения поведения этих многочисленных групп.
[c.142]
В XX веке теория менеджмента прошла через множество стадий развития. В начале века возникла теория научного управления. Она учила менеджеров жестко контролировать подчиненных. Впоследствии эта теория эволюционировала е бюрократический менеджмент, который уделял основное внимание системам, увеличивающим производительность труда. Затем возник технический подход к менеджменту. Он рассматривал традиционные функции менеджмента планирование, организацию, кадровое наполнение, направление действий и контроль. Наконец, этот подход открыл дорогу концепции управления персоналом, ориентированной на удовлетворение потребностей как организации в целом, так и отдельных сотрудников. [c.97]
Формирование наук о труде и персонале происходило как на основе эмпирических данных, так и в результате использования достижений экономической теории, математики, статистики, физиологии и психологии человека, социологии, права, технологии, организации производства. В 60-е годы нашего века на развитие наук о персонале существенное влияние оказали исследования в области кибернетики, теории систем, вычислительной техники. С 70-х годов можно отметить усиление этического аспекта в управлении персоналом. Все большее распространение получают рекомендации по установлению в производственных коллективах отношений сотрудничества, терпимости, доброжелательности. Если на начальных этапах развития наук о труде преобладал технократический подход и основное внимание уделялось методам повышения производительности физического труда, то во второй половине XX столетия стал преобладать гуманистический подход, усилилось внимание к личности каждого сотрудника и условиям для проявления его творческих способностей.
[c.7]
Менеджер магазина работает непосредственно в торговой среде. Если его магазин находится далеко от центрального офиса (а так чаще всего и бывает), у него возникает ощущение независимости. Часы работы такого руководителя обычно совпадают со временем работы его магазина, а потому трудиться ему приходится и по выходным, и по вечерам. Кроме того, после закрытия магазина он должен заниматься решением административных вопросов. Основная функция менеджера магазина — управление его ресурсами (продуктами, услугами, оборудованием и персоналом) с целью удовлетворения покупателей и создание здоровой рабочей атмосферы. Ее выполнение предполагает умение работать с людьми, знание многих экономических дисциплин (бухгалтерского учета, менеджмента и т. д.), наличие навыков продаж, творческого подхода к принятию решений и просто здравого смысла. [c.429]
Ответственность за новые товары принимает в большинстве фирм одну из четырех основных форм. Многие компании используют подход управляющего продуктом , или бренд-менеджера . Каждый такой менеджер несет полную ответственность за продукт (бренд) — за определение целей, выработку стратегий, установление цен и бюджета на рекламу, работу с торговым персоналом. Менеджер отвечает также за выработку концепций нового товара и разработку товара на их основе. Зачастую управление одновременно новыми и ранее созданными товарами превышает нормальный объем должностных обязанностей. Поэтому ряд компаний используют систему, при которой новые товары после успешного запуска передаются под управление другому менеджеру. Некоторые компании формируют комитеты по новой продукции, обычно составленные из топ-менеджеров различных отделов. Члены комитета собираются, чтобы выработать новые концепции товара по выполнении поставленной задачи они возвращаются к своим обычным обязанностям. Хотя у такого подхода есть преимущество изначального вовлечения высших менеджеров в дела, связанные с новой продукцией, у него существуют недостатки он забирает много дорогого времени топ-менеджеров члены комитета предрасположены ставить свои собственные интересы выше интересов других его членов.
[c.188]
ИНДУСТРИАЛЬНОЕ ОБЩЕСТВО — социологическая и экон. концепция общественного развития. Сформулирована в двух вариантах фр. философом Р. Ароном в лекциях в Сорбонне в 1956—1959 гг. и американским экономистом и политиком У. Ростоу в книге «Стадии экономического роста» в 1960 г. Согласно концепции И.о. главным критерием прогрессивности общественного строя считается достигнутый уровень промышленного производства, а по Ростоу — производство товаров массового потребления длительного пользования. Идея И.о. заимствована из нем. политэкономии XIX — начала XX в., в частности, у К. Бюхера, сводившего всемирную историю к противопоставлению натурального и товарного хозяйства. Натуральное, аграрное, «традиционное», докапиталистическое общество провозглашается отсталым индустриальное, промышленное, капиталистическое — прогрессивным, передовым. Процесс перехода от натурального к промышленному обществу объясняется стечением обстоятельств техническими нововведениями в производстве, протестантской этикой, духом конкуренции, личными амбициями политических деятелей и т.п. Для И.о. характерен технократический подход к управлению персоналом, к основным чертам которого относятся процесс управления персоналом жестко регламентирован производственным, технологическим процессом труд работников является узкоспециализированным, не требующим широкой основательной подготовки больше исполнительским, чем творческим связи между работниками определяются технологическим процессом и [c.94]
ПРИНЦИПЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ ОБРАБОТКИ ИНФОРМАЦИИ (САОИ) СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — основные исходные теоретические положения, которым должна отвечать любая система автоматизированной обработки информации и которые определяют идеологию, порядок создания и направление ее эффективного использования. При построении, применении и совершенствовании САОИ с.у.п.о. основными принципами являются принцип системного подхода к проектированию, принцип непрерывного развития системы, принцип единства информационной базы, принципы комплексности и надежности.
[c.278]
Люди и производительность. Достаточно часто пренебрежение вопросами отношения работников к вводимым нововведениям или технологии, к вопросу развития трудовых ресурсов предприятия является основной причиной низкой производительности труда и экономической эффективности. Есть определенная связь между качеством продукции, производительностью труда и качеством трудовой жизни. Анализ этих взаимосвязей в американских компаниях с высоким уровнем и эффективностью менеджмента ( АйБиЭм , Проктерэнд Гембл , Хьюлет Паккард и др.) позволил выявить общую черту в организации управления — нацеленность руководства на обеспечение благосостояния всех работников. Подходы к решению проблемы мотивации для более производительного труда и эффективного управления персоналом требуют отдельного рассмотрения. Здесь же только отметим, что сегодня работник более образован, чем в прошлом, и стремится к участию в делах своего предприятия, чего нельзя не учитывать, добиваясь повышения результативности его труда. [c.403]
Разумные основания для первоначального обучения и постоянного повышения квалификации работников службы сбыга заключаются в необходимости получить уверенность в том, что они полностью подготовлены к выполнению своих задач по сбыту на оптимальном уровне. Ясно, что даже наиболее опытный коммерческий работник, принятый на работу Б фирму, нуждается в специальной подготовке, так как ему необходимы знания о компании, ее продукции и услугах, основных методах сбыта, используемых ее торговым персоналом, информация о рынке и полные сведения о сферах деятельности и управления. Обучение и переподготовка необходимы также потому, что постоянно происходят изменении ситуации, появляются новые технологии и вицы продукции, в связи с чем пересматриваются общая политика фирмы и ее поведение ча рыже Они необходимы еще и потому, что торговый персонал может практиковать пассивный, недостаточно гибкий стиль работы, который нуждается в оживлении и поиске новых подходов к потенциальным и фак гаческим клиентам, а также с учетом складывающейся обстановки.
Постоянное повышение квалификации является оправданным и в силу того, что торговый персонал непрерывно развивается н изменяется пс мере взаимного ознакомления коммерческих работников с личным опытом своих коллег (как с отрицательным, так и с положительным), с очной стороны, и накопления собственного опыта вновь создаваемыми развивающимися организациями — с другой. Изменения в мышлении персонала могут также происходить как позитивная или иегзтиипая реакция работ ников на программу обучения.
[c.86]
С точки зрения управления персоналом, самый успешный подход к менеджменту — это ситуационное управление. Существует четыре основных стиля менеджмента, и их необходимо адаптировать к четырем уровням способностей подчиненных. Менеджер балан-сируетмежду директивным по ведением, цель которого направление действий подчиненных и контроль, обеспечивающий выполнение задач, и поддерживающим поведением, направленным на поощрение и повышение мотивации подчиненных. Если стиль менеджмента не соответствует способностям сотрудников, возникает опасность непонимания, недоверия и снижения производительности труда. [c.97]
На первый взгляд, теория менеджмента является принципиально и подчеркнуто интернациональной. Действительно, принципы управления персоналом остаются неизменными, они не зависят от языка, на котором отдаются распоряжения, от цвета кожи менеджера или от одежды, в которую облачены те, к кому он обращается. Однако уже психологическая готовность выполнить эти распоряжения, скорость, полнота и эффективность исполнения сильнейшим образом зависит от национального (этнического) фактора. Если национальная окрашенность теории менеджмента еще осознается, то при научном изучении и вузовском преподавании истории менеджмента это происходит далеко не всегда. Так, А. Кравченко, автор популярного в России учебника «История менеджмента» (М., 2000), идет, в основном, за схемой Р. Ходжеттса, начинающего с шумерских жрецов и Кодекса Хам-мурапи, обращение же к русскому материалу ограничивает экскурсами о советских работах по теории менеджмента 20-30-х годов XX в.
Однако мы с полным правом можем применить «археологический» подход Р. Ходжеттса и к древней истории Украины, России, Белоруссии. И не только можем, но и обязаны.
[c.4]
Процесс создания рекламы предполагает исследования, закупку рекламного времени и площади (медиабаинг), планирование, написание текста (копирайт), создание визуальных художественных образов, печать и выпуск в эфир, продажу средств массовой информации, продвижение и формирование общественного мнения о товаре, стратегическое планирование, управление персоналом, бюджетирование, составление расписания, ведение переговоров и деловые презентации. Так как реклама является основным элементом маркетингового плана компании, она должна соответствовать принятой в компании маркетинговой практике. Данное издание отражает современный подход к интегрированным маркетинговым коммуникациям. [c.20]
Таланова А.В., Лымарева О.А. Современная российская модель управления персоналом: особенности применения зарубежного опыта
Таланова Анастасия Викторовна1, Лымарева Ольга Александровна2
1Кубанский государственный университет, Студентка третьего курса экономического факультета,
2Кубанский государственный университет, кандидат экономических наук, доцент
Talanova Anastasiya Victorovna1, Lymareva Olga Alexandrovna2
1Kuban state university, Third year student of the Faculty of Economics
2Kuban state university, PhD, Associate Professor
Библиографическая ссылка на статью:
Таланова А.В., Лымарева О.А. Современная российская модель управления персоналом: особенности применения зарубежного опыта // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. № 12 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2013/12/3475 (дата обращения: 29.03.2021).
Управление персоналом представляет собой различные способы управленческого воздействия на работников и условия их деятельности, на формирование навыков, которые обеспечат максимальное использование трудового потенциала работников в интересах предприятия.
История управления персоналом имеет далекие корни. Древние люди сталкивались с необходимостью управления родовыми общинами. Еще Геродот писал об организации строительства пирамиды Хеопса. Для ее возведения были наняты более ста рабочих. Очевидно, что такой большой состав рабочих требовал решения многих вопросов: оплата труда, распределение работ и менеджмент рабочего времени.
В средние века управление представляло собой более привычный для нас вид, так как рассматривалось уже в контексте организации. Менеджмент персоналом являлся лишь одним из направлений деятельности руководителя, который, как правило, был собственником организации, и базировался только на личном опыте и представлении о том, как должно быть. Необходимо заметить, что прежде руководителей мало интересовали проблемы внутренней среды предприятия. Но общество не стоит на месте, управленческая наука стала всерьез подходить к решению проблем, возникающих внутри фирмы. Менеджмент пришел к пониманию того, что эффективное функционирование предприятия возможно только при условии совпадения интересов компании и ее сотрудников.
Одним из элементов управленческой деятельности является менеджмент персонала, определяющий место человека в организации. Само понятие «Управление» неоднозначно. Его можно трактовать с точки зрения управления персоналом, управления человеческим ресурсов или просто человеком. На первый взгляд может показаться, что различий между терминам нет, но для теории управления эти понятия принципиально разные.
Управление персоналом — деятельность, ориентированная на совокупность определенных правил и методов воздействия на процесс труда сотрудников с целью формирования у них навыков, необходимых для максимизации трудового потенциала[1, с.64].
Управление человеческими ресурсами предполагает деятельность, направленную на единение основных трудовых компонентов: трудовой функции и межличностных отношений сотрудников. Такой подход базируется на рассмотрении работника как основного элемента организации, которая, непременно, носит социальный характер.
Управление человеком рассматривает создание для работника комфортных условий для труда: выстраивание дружественных отношений в коллективе, оказание помощи в саморазвитии, что будет способствовать максимизации труда работника.
В теории управления персоналом существует немало подходов к управлению. По нашему мнению, наиболее приемлемой в современных условия является классификация известного российского ученого в области менеджмента Л.И.Евенко, который прослеживает изменение представлений об управлении с течением времени. Автор выделяет четыре концепции, развивающиеся в рамках трех подходов управления: экономического, организационного и гуманистического[2, с.81].
Экономический подход рассматривает организацию как комплекс мероприятий, направленных преимущественно на техническую, а не управленческую подготовку сотрудников. В сущности организация в рамках этого подхода функционирует по определенному алгоритму, что обеспечивает надежность ее структуры. Необходимо также отметить, что именно данный подход стал катализатором для формирования концепции использования трудовых ресурсов.
Органический подход обозначил нетрадиционные направления организации и оплаты труда, тем самым обозначив новые возможности управления персоналом. Вместе с тем эволюционировали и взгляды на организацию. Теперь она уже воспринималась не как механизм, а как живая система, которая метафорически отождествлялась с человеком. Общим между этими категориями называли основные стадии развития, которые проходит и человек, и организация: рождение, взросление, старение и смерть.
Проводя аналогию экономического и органического подходов, мы отмечаем, что отождествление организации с человеком позволило иначе взглянуть на управление персоналом, нежели при отождествлении организации лишь с алгоритмированным механизмом.
И, наконец, гуманистический подход. Необходимо отметить, что он еще не сформирован до конца и продолжает активно развиваться в последнее время. В рамках данного подхода организация понимается как культурный феномен, который на самом предприятии проявляется посредством организационной культуры.
При этом отмечается, что сегодня уже очевидна взаимосвязь культурного контекста и менеджмента персоналом. Отсюда следует, что гуманистический подход делает основной акцент на человеческой стороне организации, мало затронутой другими подходами.
Таким образом, мы видим, что каждый из подходов обладает своей позитивной ролью в формировании и развитии теории управления персоналом. Можно отметить: в рамках данной классификации к управлению возникает понимание того, что эффективное организационное развитие – это, прежде всего, изменение ценностей, лежащих в основе деятельности людей.
В настоящее время выделяют еще один подход к пониманию организации, которые не вошел в названную нами классификацию – групповой подход. Этот подход базируется на тезисе об устранении барьеров между сотрудниками разных категорий и уровней, на построении эффективной системы мотивирования труда и формирования благоприятного психологического климата для выстраивания отношений в коллективе.
Совершенно очевидно, что стержнем любой организации является ее персонал. Категорию персонал можно охарактеризовать наличием законодательно оформленных трудовых отношений с работодателем. Необходимо отметить, что персоналом – это особый и один из важнейших объектов управления, поэтому основное содержание управления кадрами заключается в планировании, формировании, распределении и перераспределении человеческих ресурсов. Являясь объектом управления, персоналом обладает рядом
собственных свойств и характеристик. Рас смотрим некоторые из них: наличие трудового коллектива, который формируется из нескольких взаимодействующих между собой сотрудников. Характеризуя тип такого сотрудничества, учитываются как индивидуальные свойства работников, включающие в себя статус и выполняемую роль в группе, так и уровень организации группы.
Система менеджмента кадрами очень многогранна, она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.
Сотрудники являются основным ресурсом, который определяет будущее организации, что превращает его в человеческие ресурсы- совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, знаниями, способностью к творчеству и саморазвитию.
Переход от менеджмента персоналом к менеджменту человеческими ресурсами открывает новые перспективы, связанные с расширение возможностей развития сотрудников, формирование преимущественно открытого типа отбора персонала и расширяет границы профессионального и должностного профиля отдельно взятого сотрудника[3, с.97].
Данный подход, основанный на рассмотрении сотрудников в качестве человеческого капитала, является актуальным, так как переход страны на рыночные отношения изменил средства и методы управления персоналом. Необходимо отметить, что теперь работники превратились в основной источник благосостояния предприятия. Рассмотрение сотрудников как человеческий капитал предполагает индивидуальный подход к каждому работнику, борьбу за активное привлечение высококвалифицированных кадров и отказ от стереотипа, что персонал не требует дополнительных затрат.
Каждая организация использует определенные методы и приемы для наиболее эффективного использования потенциала работников. Совокупность таких методов и приемов именуют моделью управления персоналом. Выделяют разные классификации моделей управления персоналом. Классически, наиболее популярной является классификация, которая базируется на исторически сложившихся национальных особенностях управления персоналом: американская, японская, западноевропейская и российская. Все эти модели представляют собой комбинации методов и приемов, которые применяются для наиболее эффективного использования потенциала сотрудников предприятия. Выработка той или иной модели управления персоналом организации – это многоступенчатый процесс, в котором не остаются без внимания ни глобальные цели организации, ни специфика деятельности компании, ни особенности мотивации сотрудников. Сформулировав определенную стратегию управления персоналом организации, разрабатываются и шаги, посредством которых будут решаться управленческие вопросы. Мы видим, что сейчас существует не мало моделей управления персоналом, каждая из них является актуальной и характерной для разных стран и ментальностей.
За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления персоналом. Во всем этом многообразном теоретическом и практическом опыте управленческой деятельности американский менеджмент всегда являлся наиболее мощным и фундаментальным. Благодаря американскому менеджменту США удалось занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, необходимо напомнить, что именно в США впервые была сформирована наука и практика менеджмента. Более того, основоположником научной организации труда и менеджмента был американец Ф.Тейлор, который впервые рассмотрел менеджмент в качестве науки. Ф.Тейлор утверждал, что можно добиться производительности труда, которая будет превышать сам вклад индивидуального рабочего, для этого необходимо руководствоваться научными методами в процессе отбора и обучения персонала. Ранее наиболее важным для преуспевания системы менеджмента персонала в организации считалось достаточно найти хорошего управляющего, который не был бы владельцем фирмы, но мог от его лица решать важные вопросы. Тейлор предложил сформировать систему организации труда, чтобы уменьшить затраты ресурсов. Важной составляющей этой системы было по Тейлору объяснение работнику его задач и помощь в формировании методов их выполнения. Не последнее место здесь так же отводилось оплате труда, которая должна была носить стимулирующий характер[4, с.21].
Говоря об управлении персоналом в США, необходимо отметить, что катализатором к возникновению менеджмента в этой стране послужила потребность в новых способах организации труда, что было обусловлено научно-техническим прогрессом. Что касаемо формирования менеджмента как учебной дисциплины, то здесь свою роль сыграл ряд факторов, основным из которых стало отсутствие системы контроля за деятельностью бизнеса, поэтому научный менеджмент можно считать ответом на потребность бизнеса.
Общую характеристику американской модели управления можно выразить словом индивидуализм.
Безусловно, это не случайно, во многом, такое определение американской системы управления связано с историей страны. Еще в конце XVIII века иммигранты способствовали формированию такого психотипа человека, который вынужден был надеяться только на себя. Неслучайно, что американцы могут «пойти по головам» для решения карьерных вопросов.
Особенностями американского менеджмента являются: во-первых, американская деловитость, то есть умение вести дело, предприимчивость в работе, поэтому закономерно, что именно в американском менеджменте была сформулирована и реализована в самых различных проявлениях концепция управления по целям. Пожалуй, американцы одни из немногих, кто действительно ценят время и деньги. Они не тратят рабочее время напрасно и умеют экономить деньги. Еще одним важным признаком американской деловитости выступает единство слова и дела. Американские менеджеры всегда преданны обязательствам, которые взяли на себя. Необходимо отметить, что именно единство слова и дела возвысили американского руководителя.
Во-вторых, компетентность персонала, которой уделяется значительное внимание. Все фирмы стремятся сделать теоретические знания их сотрудников производительными, то есть наиболее эффективнее реализовать на практике. Американские компании практикуют различные системы подготовки и повышения квалификации персонала, создают консультативные фирмы, открывают школы управления, факультеты при высших учебных заведениях. Такие школы занимаются подготовкой специалистов различных направлений, но основное место в данной индустрии отводится консультативным фирмам. Эти заведения занимаются диагностикой протекания процессов управления на разных уровнях, систематизируют и популяризируют практику совершенствования управления. Кроме того, в американских компаниях практикуется повышение квалификации как с отрывом от производства, так и в рамках данной компании. Наконец, важным принципом, который обеспечивает лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, – комплексный контроль качества.
Данный принцип реализуется путем включения ответственности за качество выполненной работы в должностную инструкцию рабочего[5].
Но даже у такой модели управления персоналом есть свои минусы. Рассмотрим их. Рабочий коллектив набирается посредством рынка труда, но на нем действует жесткая конкуренция, что буквально требует от соискателей и сотрудников полной отдачи. Руководители предпочитают особо не церемониться с персоналом. Если два сотрудника не могут найти общий язык, то легче уволить обоих, чем искать причины конфликта и разрешать его. Не остается без внимание и такое качество как толерантность. Если кто-то из коллектива грубо или не корректно отозвался о человеке иной национальности или цвета кожи, то его наверняка уволят и, скорее всего, поспособствуют тому, чтобы найти другую работу ему было крайне сложно.
Подводя итог анализу американского менеджмента, остается отметить один из наиболее продуктивных методов управления персоналом в Америке: партисипативное управление, направленное на совершенствование использования трудового потенциала и наиболее активного привлечения сотрудников к процессу управления.
Теперь рассмотрим подробнее особенности японской модели управления персоналом. Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности. Японские методы управления отличаются от американских. Можно даже сказать, что эти модели управления лежат «в разных плоскостях», хотя и имеют довольно много точек соприкосновения.
Затрагивая исторический аспект формирования японской системы управления персоналом, отметим, что возникновение этой системы пришлось на послевоенное время. Восстановления требовали и экономическая, и социальная, и политические сферы жизни, что и обуславливало необходимость эффективного управления.
Как отмечалось ранее, менеджмент зародился в Америке, поэтому Япония изначально заимствовала методы управления бизнесом у американского менеджмента. Однако, эти страны с совершенно разнополярными ментальностями, поэтому использование американской модели в чистом виде в Японии не представлялось возможным.
С этого момента и начала формироваться отличная от американской японская модель с учетом своей страновой специфики. То есть, можно сказать, что японский менеджмент сформировался под влиянием местных культурных особенностей и необходимостью борьбы с послевоенной разрухой.
Достоинством японской модели является умение работать с людьми.
Японский менеджмент ориентируется на коллективную форму организации труда. Практикуется групповая ответственность, при которой все члены коллектива участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Не случайно, японскую модель управления называют моделью «с человеческим лицом». На самом деле, в этой стране человек буквально отождествляется с организацией, японские служащие демонстрируют высокую преданность своей компании, а организация, в свою очередь, рассматривает сотрудников как наиболее ценный ресурс. Фирмы активно осуществляют преимущественно публичное стимулирование работников, несмотря на то, что высокая самоотдача сотрудников формирует у них самомотивацию. Все это обеспечивает минимальную текучесть кадров. В глазах общества смена компании является недопустимой, так как человек, сменивший место работы, лишался достигнутого им уровня заработной платы и был вынужден начинать карьеру с начала. Очевидно, что в данных условиях имеет место быть длительный найм на работу. Такая система найма определяет прямую зависимость положения в компании от возраста и опыта: в Японии нет молодых директоров, а уровень заработной платы напрямую зависит от стажа сотрудника. Руководители в Японии не имеют отдельных кабинетов, обслуживающий персонал и управленцы носят одинаковую форму, начальник постоянно присутствует на рабочем месте – все это важные элементы управленческой политики японских фирм, которые направлены на формирование у сотрудников ощущения, что все они члены одной большой семьи. Создание таких семейных отношений сформировало благоприятные условия для совершенствования межличностных отношений между сотрудниками всех уровней, а так же для укрепления дисциплины и повышения эффективности труда.
Кроме того, в Японии практикуется активное привлечение сотрудников к решению проблем компании. Менеджер всегда на производстве, поэтому все предложения или жалобы сотрудников рассматриваются незамедлительно. Инициатива в Японии не только приветствуется, но и считается обязательной. Каждый сотрудник должен вносить любые предложения по функционированию фирмы, самые активные работники поощряются, а их предложения передаются начальнику отдела. Если начальник отдела считает предложение стоящим, то оно передается руководителя высшего уровня[6].
Представляется интересным, проанализировать, как же эти две классические модели управления персоналом влияют на отечественную модель управления. Необходимо отметить, что российским организациям еще предстоит выбрать наиболее подходящую для них модель управления человеческими ресурсами, основываясь на отечественных традициях, а также базой прикладных знаний и навыков, которая заметно изменилась в лучшую сторону, но определенный стиль управления в России уже сложился.
Рассмотрим некоторые особенности российского управления. Отечественная модель, как и все национальные модели базируется на системе ценностных ориентиров нашего народа. Не так давно, основным мотивом сотрудника к труду было желание сделать вклад в построение коммунистического строя страны, но такие высокие мотивы сегодня заменяются стремлением к материальной выгоде. В российских компаниях категория «профессионализм» сформирована очень размыто, поэтому уровень заработной платы, как правило, зависти от редкости специализации. Процесс принятия решений в России имеет индивидуальный характер, сотрудники не участвуют в управлении организацией, не вносят своих рационализаторских предложений и, как правило, не выражают своего мнения по поводу принимаемых решений. Сотрудники боятся наказуемости проявленной ими инициативы и неодобрения со стороны руководство и коллектива. Менеджеры являются формальными лидерами, их это устраивает, поэтому конфликты внутри коллектива они не спешат разрешать, а недопонимания случаются часто, так как слухи и сплетни среди работников – отнюдь не редкое явление.
Русские не видят необходимости соблюдать какой-либо возрастной ценз при назначении на руководящие должности, поэтому молодой специалист с малым опытом работы, вполне может быть назначен управляющим сотрудниками, имеющими гораздо больший опыт работы в данной сфере. Такой дисбаланс, естественно, способствует проявлению сотрудниками своего недовольства. Еще одним отличительным признаком российского менеджмента является осуществление контроля всего цикла, начинающегося с поставки необходимых ресурсов и заканчивающегося сбытом товара. И, наконец, к последнему признаку можно отнести отсутствие делегирования полномочий. В России топ-менеджеры, как правило, не передают часть своих функций менеджерам среднего звена, а выполняют их сами.
Безусловно, однозначно утверждать, к какой из названных моделей управления ближе российская, представляется сложным. Российский менеджмент копирует японский и американский стили управления, но при этом не учитывает свои национальные особенности, что зачастую приводит к возникновению непонимания между рядовыми работниками организации и их руководителями.
До недавнего времени, в России использовали западную модель управления персоналом, но она не давала нам необходимых результатов и отрицательно сказывалась на экономическом развитии, нередко вызывая кризисные явления. В результате этого российские специалисты сделали вывод, что наиболее приемлемым для нас будет синтез классических зарубежных моделей управления.
Многие теоретики придерживаются той точки зрения, что российская модель ближе к японской, но у них немало оппонентов, замечающих сходства в российской и американской моделях. Нам же кажется необходимым принять во внимание тот факт, что некоторые особенности российского менталитета не позволяют применять в чистом виде японскую модель, которая отождествляет работника с организацией. Несмотря на русский коллективизм, культ гармонии трудовых отношений, пожизненный найм и поступенчатое продвижением по служебной лестнице тяжело повторить в том виде, в каком нам демонстрируют это японцы.
Возьмем хотя бы процедуру найма на работу. Фирмы Японии тесно сотрудничают с учебными заведениями, изучаю характер, склонности и способности студентов, узнают отзывы о них. Отобранные потенциальные работники сдают специальный экзамен и принимаются на работу на испытательный срок продолжительностью в год. После успешного прохождения испытательного срока, сотрудник зачисляется в штат.
Такая система найма на работу сильно рознится с российской и американской. Ни для кого не секрет, что на российских предприятиях широко распространен протекционизм при найме на работу, что нередко приводит к демотивации остальных сотрудников, что совершенно не свойственно Японии. Исходя из этого объективно можно отметить, что в американском менеджменте действует более привычная для нас система найма на работу посредством рынка труда, университетов, объявлений и просто рекомендаций коллег. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности. В отличие от Японии, в Америке проверяют профессиональную компетентность работника, а не его личностные качества. Такая система найма на работу практикуется и в России, что дает нам возможность говорить о схожести американской и отечественной систем найма на работу.
Что касаемо типа организационной культуры, то здесь отечественная система управления персоналом имеет больше общих черт с американской моделью. Каждый работник наделен четкими должностными инструкциями и, как правило, имеет большие различия в социальном статусе в зависимости от занимаемой должности. Это стимулирует стремление к успеху, но ориентирует работников на конкуренцию, чего нельзя отметить про японскую организационную культуру. В этой стране превалирует коллективизм, ориентация на командную работу, оплата труда не имеет такой заметной разницы, а та или иная должность не наделяет привилегиями и особым статусом.
Основным видом мотивации в России, как и в США, является денежное стимулирование, состоящее из заработной платы и дополнительных выплат: оплата больничных, отпусков, страхование жизни, пенсии, оплата юридических услуг, физическое оздоровление сотрудников.
В мотивировании сотрудников Япония опять отличилась своим нестандартным и довольно простым подходом. Японцы считают, что заставлять сотрудников трудиться должны условия, а не управляющие, поэтому, как бы дорого не обошлось создание условий труда, оно обязательно многократно окупится. Материальное стимулирование здесь выражается в систематическом повышении заработной платы, но лишь в зависимости от трудового стажа. Кроме того, к стажу в Японии привязана и выплачиваемая величина денежных средств ежегодного отпуска. Конечно, очевидно, что в России далеко не стаж работы определяет уровень заработной платы.
Таким образом, как нам представляется, отечественную, японскую и американскую модели управления можно сравнить с сообщающимися сосудами. Мы видим, как тесно пересекаются черты американского и японского менеджмента в российских управленческих традициях. Нельзя однозначно утверждать, какая из классических систем управления оказала и продолжает оказывать наиболее существенное влияние на отечественную модель. Совершенно очевидно, что проблема использования зарубежного опыта в управлении персоналом становится весьма актуальной. В России никак не придут к общему решению: использовать зарубежный опыт или накапливать свой. Безусловно, этот вопрос спорный. Без сомнения остается только осознание того, что зарубежный опыт формировался на страновом менталитете и традициях, поэтому он требует тщательного изучения. Конечно, Россия имеет и свой опыт в управлении. Но мы видим, что основные черты отечественной модели управления являются пережитками Советского строя, которые уже не актуальны в современных коммерческих организациях, поэтому не случайно, что такие компании реализуют принципы и методы управления, заимствованные в большинстве своем из Америки и Японии.
Библиографический список
- Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: Учебник, 4-е издание, доп. И перераб.-М:2010
- Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом: Учебное пособие – 2-е изд.
, перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2002. - Веснин В.Р.. Управление персоналом: теория и практика: Учебник,-М,2009.
- Гольштейн Г.Я.. Основы менеджмента.- М,2009
- Комаров Е.. Черты американского стиля управления//Управление персоналом,-2000. №9.
- Губенко. Е. К вопросу о модели управления персоналом в японских компаниях / Е.Губенко/ Человек и труд.-2013.-№1
, перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2002.
Все статьи автора «Настя Таланова»
Современные подходы к управлению персоналом Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
СОЦИОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ
2019.01.015. А.А. РАРЕНКО. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ. (Обзор).
Ключевые слова: управление персоналом; управление проектами; программы развития персонала; карьера персонала; организационный гуманизм; модели управления человеческими ресурсами; высокопотенциальный сотрудник.
В настоящее время подходы к управлению персоналом подвергаются пересмотру, поскольку традиционные методы управления, которые не приносят желаемых результатов, не удовлетворяют работодателей. Причиной этого служит изменение макроэкономической ситуации в стране, а также «текущая конъюнктура на рынке труда и складывающиеся потребности как целых отраслей, так и отдельных работодателей», замечают Ю.Г. Одегов и Е.В. Логинова1 в статье «Современные тренды в работе с персоналом: Обзор современных практик» [Одегов, Логинова, 2016, с. 101]. Роль человека в организации претерпевает заметные изменения на протяжении Х1Х-ХХ вв., что оказывается вполне закономерным, потому
что, как отмечают в своей статье А.В. Шабурова и Т.А. Самой-
2
люк , «по мере процесса научно-технического прогресса повыша-
1 Одегов Юрий Геннадьевич — доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки Российской Федерации, руководитель Научной школы управления человеческими ресурсами Российского экономического университета им.
Г.В. Плеханова.
Логинова Елена Вячеславовна — кандидат экономических наук, доцент, старший научный сотрудник Научной школы управления человеческими ресурсами Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова.
2 Шабурова Аэлита Владимировна — доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры управления бизнес-процессами Сибирского государственного университета геосистем и технологий. Самойлюк Тамара Андреевна — старший
лись требования к качеству этих способностей (способностей человека. — А. Р.), приоритетное значение приобретали знания работника» [Шабурова, Самойлюк, 2016, с. 47]. Об этом же упоминает в своей работе и О. О. Молого (Центр обеспечения деятельности федеральной противопожарной службы МЧС России), подчеркивая, что «наибольший интерес к проблемам управления кадрами и, в частности, развития персонала организации обнаруживается в период трансформации бизнеса — перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному управлению с использованием большого числа узконаправленных специалистов» [Молого, 2010, с. 49].
Как известно, в начале ХХ в. работы Ф. Тейлора, в которых особое внимание уделялось вопросам управления производством, связанным с отбором, мотивацией и обучением работников, задали особый вектор исследованиям в области повышения эффективности труда. Если изначально в центре внимания управленцев находился отдельный работник, то во второй половине ХХ в. в фокус внимания попадают группы работников. Хоторнские эксперименты Э. Мэйо наглядно доказали наличие связи между степенью удовлетворенности трудом и уровнем производительности труда1.
Важным этапом в развитии управленческой теории следует признать появление в 70-е годы прошлого столетия направления, известного как «организационный гуманизм» (фундаментальные работы А.
Маслоу, а также «теория Х» и «теория У» Д. МакГрего-ра, гипотеза Ф. Герцберга и др.)2. Следующим шагом в этом направлении стала концепция управления человеческими ресурсами (УЧР), согласно которой «человек в системе управления рассматривается не только как фактор производства и средство достиже-
преподаватель кафедры управления бизнес-процессами Сибирского государственного университета геосистем и технологий.
1 Mayo E. Hawthorne and the Western Electric Company: The social problems of an industrial rivilization. — Abingdon: Routledge, 1949.
Более подробно см.: Маслоу А. Мотивация и личность. — СПб.: Питер, 2014; McGregor D. The human side of enterprise // Management rev. — Cambridge (MA), 1957. — Vol. 46, N 11. — P. 22-28; Herzberg F. One more time: How do you motivate employees? // Harvard business rev. — Cambridge (MA), 1968. — Vol. 46, N 1. -P. 53-62.
ния цели, но и как цель» [Шабурова, Самойлюк, 2016, с. 48]. Для современной практики управления человеческими ресурсами принципиальное значение имеют две модели — модель соответствия Мичиганской школы и модель Гарвардской школы. Согласно первой из них, системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии. Вторая модель исходит из того, что, во-первых, большая часть ответственности за обеспечение конкурентоспособных стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена и, во-вторых, работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня.
Как следует из упоминавшейся выше статьи Ю.Г. Одегова и Е.В. Логиновой, в России ИЯ-менеджмент особенно интенсивно развивался в конце ХХ — начале XXI в.
и прошел в своем развитии три этапа. На первом этапе основное внимание уделялось качественному найму готовых специалистов, на втором — обучению персонала. В этот период в данной сфере деятельности появились такие новые направления, как дистанционное обучение, бизнес-стимуляция, деловые игры, фасилитация, коучинг. На третьем этапе приходит осознание необходимости оценки сотрудников и соискателей, их слабых и сильных сторон. Как показывает обзор специальной литературы, посвященной данной теме, постепенно намечается тенденция к переходу от отдельных направлений в работе с персоналом к системной работе с ним.
В 2013 г. фокусом внимания руководителей предприятий являлись инвестиции в обучение сотрудников, в их развитие и сохранение в штате, а также улучшение имиджа компании как работодателя, отмечают Ю.Г. Одегов и Е.В. Логинова [Одегов, Логинова, 2016]. В этот период совершенствовались и разрабатывались новые программы оценки формирования внутреннего и внешнего кадрового резерва, инструменты развития наставничества и преемственности. Большее внимание уделялось выявлению перспективных сотрудников на ранних этапах их работы. Продолжалось развитие социальных сетей как инструмента поиска работы и работников, разрабатывались новые мобильные решения для рынка труда, технологии для эффективного функционирования удаленного рабочего места. В 2014 г. общемировыми тенденциями
в сфере управления были: 1) необходимость «умного роста»; 2) сложности, связанные с недостатком квалифицированных специалистов на развивающихся рынках; 3) социокультурное многообразие персонала; 4) меняющийся характер доверительных отношений между работниками и работодателями; 5) изменения в моделях управления персоналом.
Как показывают наблюдения и мировая практика, при ухудшении экономической ситуации организации резко сокращают персонал, а при выходе из рецессии происходит обратный процесс: организации стремятся компенсировать число сотрудников, сокращенных в период спада, однако и сами сотрудники увольняются по собственному желанию.
Отказ от привычной уже модели поведения мог бы дать организациям преимущества: если бы сначала организации направили усилия на обеспечение роста за счет существующих кадровых ресурсов, а потом увеличивали численность персонала медленными темпами, они могли бы повысить показатель рентабельности инвестиций в человеческий капитал.
Обычно для создания прогнозов по наличию квалифицированных специалистов и принятия обоснованных решений в области управления персоналом успешные компании используют аналитические данные. В 2015 г. ключевыми задачами в политике управления персоналом считались: 1) вовлечение и удержание ключевых сотрудников, сохранение и развитие «ядра» коллектива; 2) обучение персонала; 3) управление эффективностью сотрудников. В этот период неопределенность экономической ситуации в мире повлияла на стремление руководства компаний к выявлению высокопотенциальных сотрудников (Н1Ро). Понятие ШРв в разные временные периоды может наполняться разным смыслом. Так, если раньше высокопотенциальным считался сотрудник ответственный, мотивированный и лояльный к организации, то сейчас к нему предъявляются также требования, которые жизненно необходимы в быстро меняющейся среде: умение оперативно адаптироваться к обстоятельствам и реагировать на изменения; навыки работы в режиме высокой интенсивности, многозадачности и неопределенности; высокая вовлеченность в бизнес-процессы компании; инициативность; ориентация на результат собственной и коллективной деятельности. Авторами статьи отмечается, что в 2015 г. на 9% по сравнению с предыдущим годом возросло количество орга-
низаций в мире, занимающихся выявлением ШРв (с 40 до 49%) [Одегов, Логинова, 2016, с. 103-104]. В 2016 г. среди основных тенденций в области управления персоналом в России авторы статьи выделяют следующие: 1) битва за производительность; 2) расширение использования данных и аналитики; 3) вовлечение ИЯ-руководителей в проекты за пределами функции управления персоналом и усиление их влияния на бизнес и управление компаний; 4) рост эффективности организации и персонала в условиях нестабильной экономический ситуации; 5) оптимизация затрат на управление персоналом в условиях нестабильного развития экономики; 6) индивидуализация подходов к мотивации и управлению талантами; 7) повышение лояльности сотрудников, снижение частоты смены места работы; 8) дальнейшее распространение гибких форм организации труда; 9) оптимизация компенсационных пакетов; 10) сокращение инвестиций в новые технологии, дорогостоящие информационные системы и подготовку персонала [Оде-гов, Логинова, 2016, с.
106-107].
В статье О. О. Молого рассматривается сущность стратегии управления персоналом и ее основные элементы — кадровая стратегия предприятия и кадровая политика. Автор подчеркивает, что «основная задача стратегии организации состоит в создании условий и мотивировании развития персонала, консолидации интересов и взаимного контроля деятельности всех участников управленческой деятельности» [Молого, 2010, с. 50]. Человеческий капитал является главным конкурентным преимуществом для многих компаний в настоящее время, вот почему управлению им уделяется большое внимание. Кадровая стратегия организации представляет собой «совокупность основных подходов организации к разработке системы воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития организации», при этом объектом кадровой политики выступает ее персонал — «совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации», а субъектом — «система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом, структурных самостоятельных подразделений организации,
объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления» [там же]. Как следует из статьи, главной целью реализации кадровой политики является «обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности» [Молого, 2010, с. 51].
Кадровая политика, продолжает О.О. Молого, является частью общей политики организации, понимаемой как «системы правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему» [Молого, 2010, с.
51]. Термин «кадровая политика» используется в широком и узком значениях. Во-первых, это «система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации». Во-вторых, это «набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации» [там же, с. 52].
Традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую. Для открытой политики характерна прозрачность для потенциальных сотрудников на любом уровне, т.е. можно устроиться на работу на любую должность — как на самую низовую, так и на должность руководителя самого высокого уровня. Иначе говоря, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. В то время как начать работать в организации с закрытой кадровой политикой можно только с низшего должностного уровня, причем замещение вакансий происходит исключительно из числа сотрудников организации. Цель закрытой кадровой политики заключается в том, чтобы создать определенную корпоративную атмосферу, сформировать особый дух причастности [там же, с. 52].
М.А. Романенко 1 обращается к теме разработки методики управления человеческими ресурсами проектов предприятия. Как замечает автор, руководители предприятий часто сталкиваются с тем, что им приходится отходить от традиционных методов управления персоналом. Под управлением проектами в статье понимается область менеджмента, охватывающая те сферы деятельности организации, в которых создание продукта или услуги реализуется как проект. Наряду с этим термином активно используется в настоящее время еще одно понятие — проектное управление.
Это такая концепция и соответствующая практика, которые отвечают на вопрос о том, каким должно быть управление на базе проектной методологии в компании, реализующей проектную деятельность. В настоящее время все чаще под проектную деятельность создается новая подсистема — управление человеческими ресурсами портфеля проектов и программ предприятия. Таким образом, существуют принципиальные отличия классического управления персоналом и управления человеческими ресурсами проекта, которые тем не менее неизбежно взаимодействуют и формируют связи, так как являются не автономными системами, а подсистемами системы управления предприятием.
М.А. Романенко ставит вопрос о том, следует ли рассматривать управление человеческими ресурсами проектов как часть элементов системы управления персоналом предприятия или все данное управление представляет собой относительно самостоятельную подсистему. Как поясняет автор, «научная гипотеза сформулирована следующим образом: управление человеческими ресурсами проектов и управление персоналом предприятия, реализующего проекты, имеют отличия и выступают относительно автономными, но при этом связанными подсистемами общей системы предприятия и его внешней среды» [Романенко, 2016, с. 132]. Автор последовательно анализирует выдвинутую им гипотезу и в конце статьи приходит к выводу о том, что подсистема управления человеческими ресурсами — относительно самостоятельное системное образование.
1 Романенко Михаил Алексеевич — инвестиционный директор УК «Сбе-ринвест» (Москва).
Таким образом, в современной специальной литературе подчеркивается, что подходы к управлению человеческими ресурсами постоянно подвергаются пересмотру — уточняются и конкретизируются — в зависимости от экономической ситуации в мире, в конкретной стране и на предприятии.
Список литературы
Молого О.
О. Стратегия управления персоналом // Научные и образовательные проблемы гражданской защиты. — Химки, 2010. — № 3. — С. 49-56. Одегов Ю.Г., Логинова Е.В. Современные тренды в работе с персоналом: Обзор современных практик // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». -Омск, 2016. — № 4. — С. 101-109.
Романенко М.А. Управление человеческими ресурсами проектов и управление персоналом предприятия: Положение и взаимосвязи в системной среде // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». — Омск, 2016. — № 3. — С. 131-138. Шабурова А.Э., Самойлюк Т. А. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами // Теория и практика общественного развития. Серия «Экономические науки». — Краснодар, 2016. — № 2. — С. 47-48.
Исторический подход в развитии концепций управления персоналом в российском обществе
К.э.н., доцент Кукина С.Д.
Поволжский государственный университет сервиса, Россия
Поволжский государственный университет сервиса, Россия
В мировой практике концептуальные взгляды на управление персоналом прошли путь от авторитаризма до гуманистических воззрений. Особенно активно научные подходы к управлению персоналом развивались на Западе. В России вопросам управления персоналом также уделялось достаточное внимание, однако, развитие научных взглядов шло несколько в ином направлении.
Началом формирования отечественного опыта управления персоналом можно считать период со второй половины ХIХ века по начало XX века. По свидетельству А. К. Гастева, уже в 1904 г. «где-то на Урале, в Лысьве и других заводах делались попытки применения принципов научной организации труда (НОТ)» [3;164]. В это время на Западе развивалась концепция научного управления, основоположником которой является Ф. Тейлор. В России также шли работы в научном осмыслении организации труда на предприятиях. В это время начала формироваться первая научная школа профессора Н.
И. Савина, издавшего труд «Резание металла», который в западноевропейской литературе ставился на одну ступень с трудами Ф. Тейлора. Теоретические разработки находили применение в практической деятельности: принципы научной организации труда внедрялись на целом ряде заводов, прежде всего на машиностроительном заводе «Айваз» в Петербурге, построенном в соответствии с последними разработками европейской техники и организации производства. Это был один из немногих российских заводов, на котором впервые была внедрена система Тейлора. До первой мировой войны в России функционировало восемь предприятий, работа на которых была организована по системе Тейлора, тогда как во Франции — только одно. Таким образом, концепция научной организации труда зародилась в России примерно в то же время, что и в США и в Европе. На ее развитие влияние оказали такие крупные отечественные ученые, как Н.А. Витке, А.К. Гастев, П.И. Керженцев, С.Г. Струмилин и многие другие.
После революции 1917 года на государственном уровне была провозглашена важность системы научной организации труда. Необходимость развития системы менеджмента была продиктована сложившейся в обществе ситуацией: НЭП требовала решения проблем эффективного управления хозяйствующими субъектами. Мощный толчок процессу становления отечественного научного менеджмента дала состоявшаяся в 1921 году Первая Всероссийская инициативная конференция по научной организации труда и производства, организованная по инициативе Л. Д. Троцкого. По ее итогам было сформулировано определение научной организации труда: «Под научной организацией труда надлежит понимать организацию, основанную на тщательном изучении производственного процесса со всеми сопровождающими его условиями и факторами. Основным методом при этом является измерение с натуры, затрат времени, материалов и механической работы, анализ всех полученных данных и синтез, дающий стройный, наиболее выгодный план производствах». [2; 112.].
С течением времени интересы ученых, исследовавших вопросы управления, от организации работы исполнителей – рабочих переключились на высшее звено управления.
Появилась административная школа управления, основоположником которой является А. Файоль. Целью административной школы Файоля было создание универсальных принципов управления, следуя которым организация достигнет успеха. Можно утверждать, что в Советском Союзе в этот период также развивалась концепция административного управления. Плановая экономика подразумевала планирование и централизацию всех хозяйственных вопросов, в том числе и кадровой политики. В 30-х годах в стране стали появляться управления (отделы) кадров. В соответствии с постановлением Наркомата труда СССР №377 от 28 декабря 1930 г. биржи труда были реорганизованы вуправлениякадров, на которые возлагалось снабжениенародного хозяйстварабочей силой, а такжепланированиеподготовки рабочих кадров и контроль за ними. В марте 1939 г. был образован высший кадровыйорган Управлениекадров при ЦК ВКП(б). В его состав входило 45отделов, которые занимались подбором и расстановкой руководящих кадров практически по всемотраслямнародного хозяйства.Управлениякадров организовывались во всех промышленных районах, а в непромышленных были созданы специальные органы по вербовке. Тщательная процедурасогласования, которая была принята при назначении на номенклатурные должности в партийные и государственные структуры, предполагала проведение с отдельными кандидатами до десятка и более бесед, главным образом на предмет политической пригодности. Функциираспределениякадров высшихруководителейв последующие годы принадлежалиОтделуорганизационно-партийной работы ЦК партии.
Структурауправленийкадров в 30-е годы включала следующиеподразделения(секции):планированиякадров городского рынка труда; сезонного рынка труда; подготовкирабочей силы; профотбора, профконсультации и проверки квалификации. Приуправленияхкадров существовали советы по рынку труда, которые рассматривали и утверждали оперативные планы снабжения предприятий рабочей силой и планы ее подготовкираспределенияспециалистов между предприятиями, организованного привлечениярабочей силыиз деревни и др.
Таким образом, в соответствии со спецификой Советского государства на протяжении всего периода его существования, велась очень серьезная работа по управлению кадрами. Особенностью ее является централизованность принятия решений.
Возрождение интереса к управлению персоналом в России произошло в 70-80 годы. Исследования в области управления человеческими ресурсами в отечественной практике проводились, прежде всего, специалистами в области психологии и социологии труда. С переходом к рыночной экономике необходимо было поменять и систему управления персоналом. В России лишь в 90-е годы получает признание подход к управлению персоналом как самостоятельной профессиональной деятельности, и в конце этого десятилетия начинается его дальнейшая трансформация в управление человеческими ресурсами. Столь быстрая эволюция кадровой работы связана прежде всего с изменением роли и места персонала в деловой организации. Вместо отношений «начальники – подчиненные» постепенно формируются отношенияединого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке. Вводится стиль управления ХХI в. – партиципативно-кооперативный, или «соучаствующий». Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации. Выше ценятся сотрудники деятельные, стремящиеся максимально проявлять инициативу для решения вопросов развития организации.
В табл. 1 приведены различные исторические подходы к управлению человеческими ресурсами в России.
Таблица 1
Исторические подходы к управлению человеческими ресурсами в России
Подход | Годы | Характеристика |
Научный подход к управле-нию |
Начало XX века | Применение научных принципов организации труда. | Основное внимание обращено к совершенствованию технологий производства, но не к развитию работников. |
Админис-тративный подход | 30-е годы XX века | Люди рассматривались как специфический вид ресурсов, потребляемых общественным производством, и выражались в основном понятиями «рабочая сила» и «трудовые ресурсы». | Интересы работника как личности уходили на второй план по сравнению с интересами государства. | |||
Работники – челове-ческий фактор | 80-е годы XX века | Трудящиеся рассматриваются как фактор производства (человеческий фактор). Подчеркивается активная роль человека в экономике. Человеческий фактор — это люди организаций и учреждений, объединенные для совместной деятельности. | Люди рассматриваются не как главная ценность, а как фактор внешних по отношению к ним процессов развития. | |||
Управление человеческими ресурсами | Конец 90-х годов XX века | Новый стиль управления – партиципативно-кооперативный. Работники вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации | Возрастает конкуренция на рынке труда, к потенциальному работнику предъявляется все больше требований. |
Человек рассматривался как обслуживающий персонал машины.Современная Россия не имеет сформированной модели менеджмента. Это утверждение не означает, что страна вообще не ориентирована на государственное руководство общественным производством в сочетании с самоуправлением регионов.
Переход к рынку осуществлялся спонтанно, при низком уровне управляемости общественным производством.
Для развития менеджмента стало препятствием противоречие, заложенное в конституционном признании социальной направленности государства и ярко выраженной монетаристской политике первых демократических правительств. Кроме того, ориентация политической и хозяйственной элиты на американские методы управления без учета специфики страны препятствовала созданию рациональной модели управления организацией. Но надо отметить, что положительные примеры, безусловно, существуют и получают развитие.
Формирование персонала менеджмента в России, прежде всего, требует создания системы мотивации труда не как суммы абстрактных понятий, а как стимулов, соответствующих социально экономическим задачам страны, сознательно воспринятых и поддержанных общественным сознанием. В настоящее время исследователи вопросов общего менеджмента и управления персоналом в частности, разрабатывают варианты развития управления персоналов в российском обществе. Взгляды ряда исследователей на данную проблему представлены в табл. 2.
Таблица 2
Взгляды современных исследователей на проблему развития управления персоналом в современном российском обществе
Автор | Год | Позиция |
Маслов В. | 2002 г. | В противовес подходу, при котором персонал рассматривается какиздержки, которые надо сокращать, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляет важнейший ресурс фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для развития, вкладывать в него средства |
Демченко Т. | 2003 г. | Главная цель системы управления персоналом — создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие. |
Одегов Ю.Г. | 2004 г. | Соблюдение в рамках организации международных требований к кадровому менеджменту означает четкое выстраивание политики управления, систем оценки, продвижения, развития и вознаграждения персонала — всего того, что связано с международным пониманием основных функций службы персонала на сегодняшний день в стратегию развития организации. |
Глухов В.В. | 2008 г. | Сущность управления человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании, добытое в конкурентной борьбе, которых нужно размещать, мотивировать их деятельность, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. |
Веснин В.Р. | 2009 г. | В современной России единая система работы с кадрами находится в процессе формирования: не хватает необходимых специалистов, наработанных методик, учитывающих национальную специфику, практического опыта. |
В настоящее время оптимистическому прогнозу способствуют факторы, связанные с повышением престижности менеджмента как профессии, внимание к развитию его научных основ и прикладных дисциплин на основе мирового опыта, создание собственных локальных моделей управления персоналом.
Эти явления сами по себе могут привести к эффективному управлению отдельными организациями, но без разрешения проблем социально-экономического уровня в масштабе страны сохранят ограниченный характер и вряд ли окажутся достаточно стабильными.
Литература:
1. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами [Текст] / М. Армстронг. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 328 с.
2. Корицкий, Э.Б., Научный менеджмент: российская история [Текст] / Э.
Б. Корицкий, Г.В. Нинциева, В.Х. Шетов. – СПб: Изд-во «Питер», 1999. — 384 с.
3. Кузнецова, Н.В. История менеджмента [Текст] / Н.В. Кузнецова. – Владивосток: Издательство дальневосточного университета, 2004. – 216 с.
4. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: стандарт профессии или какие специалисты нужны производству [Электронный ресурс] / Журнал «Управление персоналом». Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html?605. Дата обращения: 3.12.2013
5. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст] / С.В. Шекшня. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. — 368 с.
6. Эволюция управления персоналом в России [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.managertime.ru/mtis-19-3.html. Дата обращения: 1.12.2013 г.
|
|||||||
В. Служба управления персоналом: функции, типологии, модели // Социол. исслед. — 2007. — N 5. — С.53-61.
— 2012. — N 4. — С.44-46.
учете и отчетности. — 2007. — N 10. — С.31-35.2.2. Управление человеческими ресурсами в бывшей СССР
2.2. Управление человеческими ресурсами в бывшей СССР
В предреволюционной России управление персоналом напоминало ситуацию, существовавшую в Англии или в США в середине XIX века — руководители предприятий решали проблемы, связанные с управлением людьми, по мере их возникновения на основе жизненного опыта, традиций и религиозных заповедей, а специальные чиновники занимались вопросами рабочего быта, здравоохранения и образования. Интересно отметить, что в России, где были сильно развиты патерналистские отношения между крестьянами, составлявшими подавляющее большинство населения, и помещиками, патернализм часто воспроизводился в отношениях между владельцами и управляющими индустриальных компаний, с одной стороны, и наемными работниками — с другой. В начале XX века были широко распространены неденежные виды вознаграждения и льготы — администрация заводов и фабрик организовывала столовые, школы, больницы для рабочих и их семей, строила жилье, создавала (часто в принудительном порядке) сберегательные кассы. Размер денежного вознаграждения (заработной платы) при этом был на значительно более низком уровне, чем в Западной Европе или США.
В советский период отделы кадров появились практически во всех организациях, однако их функции заметно отличались от того, чем занимались подразделения с тем же названием в странах с рыночной экономикой. Три фактора общественной жизни того периода определили эту специфику: централизованное руководство народным хозяйством, политизация экономики и тоталитарная идеология. Идея основателя Советского государства Ленина заключалась в том, чтобы национализировать всю экономику страны и управлять ею из центра как единой фабрикой. При таком сценарии экономические организации теряли самостоятельность, а вместе с ней и необходимость выполнять многие свойственные им в рыночной экономике функции. Предприятиям не нужно было вести переговоры с профсоюзами о заработной плате, продолжительности рабочей недели, оплачиваемом отпуске, медицинском обслуживании и т. п. — все это определялось в масштабах государства и являлось обязательным. То же самое происходило в отношении приема на работу (централизованное распределение выпускников, которым не может быть отказано) и повышения квалификации (по разнарядке). Важнейшая для всякой организации и общества в целом функция подготовки резерва выполнялась политической организацией — КПСС, представители которой присутствовали на любом предприятии и контролировали процесс подбора, подготовки и продвижения руководителей и специалистов. Главным критерием отбора и продвижения являлась лояльность к существующему режиму и его стержню — Коммунистической партии (для занятия сколько-нибудь важной должности необходимым было членство в партии), и только потом в расчет принимались профессиональные и индивидуальные качества человека. Господство тоталитарной идеологии и необходимость подавления инакомыслия, наряду с ленинским лозунгом о социализме как всестороннем учете и контроле, породили гигантскую систему контроля за каждым членом общества, включавшую сотни анкет, справок-объективок, требовавшую разрешительных резолюций заявлений, ежемесячных, ежеквартальных и годовых отчетов. Сбором, обработкой и хранением этой информации и занимались в первую очередь отделы кадров советских организаций. Важнейшей задачей руководителя отдела являлось обеспечить наличие всех требуемых вышестоящими органами документов, справок, приказов в любой момент дня и ночи. Архивы отдела кадров служили важным источником информации о любом члене общества, начиная со школьников. Безусловно, кадровики выполняли и другие, более респектабельные функции — прием на работу, организацию повышения квалификации, распределение льгот. Однако они также носили чисто технический характер[1].
По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями начали вставать принципиально новые задачи в области управления человеческими ресурсами. Сначала это были вопросы стимулирования труда и создания конкурентоспособных пакетов компенсации, сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение, затем — индексации заработной платы в условиях высокой инфляции и, наконец, проблемы повышения производительности и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции. Особым испытанием для специалистов по управлению персоналом стал августовский кризис 1998 года, который привел к банкротству тысяч организаций и существенному сокращению деловой активности сотен тысяч других. Компании были вынуждены в срочном порядке принимать беспрецедентные меры по сокращению издержек, включающие массовые увольнения, отпуска без содержания, перевод на неполную рабочую неделю, сокращение заработной платы, ликвидация льгот. То, как проводились эти мероприятия — мы все помним леденящие душу истории об увольнении 70 % сотрудников банка за один день без всякого выходного пособия, с одной стороны, и о разоряющихся заводах, которые не могут ни выплачивать заработную плату, ни сократить численность, — демонстрирует, насколько неподготовленными оказались большинство российских менеджеров к самому кризису и его последствиям в области управления людьми. Это в очередной раз демонстрирует, насколько полезным является для наших специалистов по управлению человеческими ресурсами изучение опыта стран, в которых организации решают подобные проблемы в течение многих десятилетий. Безусловно, до всего можно дойти своим умом, но путь этот, как показывает совсем недавняя история, долог, труден и чреват повторением множества ошибок, давно сделанных другими.
Макарова Н.В., Дмитриев Р.В. Ресурсный подход к управлению учреждениями социального профиля на уровне региона Российской Федерации: история и современность
Макарова Н.В., Дмитриев Р.В. Ресурсный подход к управлению учреждениями социального профиля на уровне региона Российской Федерации: история и современность
Макарова Надежда Васильевна
доктор медицинских наук, доцент кафедры социальной работы и социального права, Российский государственный социальный университет (филиал) в г. Чебоксары
Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
ул. Хузангая, 20, 428027 г. Чебоксары, Российская Федерация
Дмитриев Роман Вячеславович
преподаватель кафедры социальной работы и социального права, Российский государственный социальный университет (филиал) в г. Чебоксары
Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
ул. Хузангая, 20, 428027 г. Чебоксары, Российская Федерация
Аннотация. В связи с внедрением рыночных отношений в современной России значительно изменились подходы к организации деятельности учреждений, их управлению и ресурсному обеспечению, возросли роль и место самого человека в производстве. Оценка персонала, как главного ресурса учреждения и особенности управления им в новых условиях явились причиной перехода от понятия «управление кадрами» к понятию «управление персоналом», и в последующем – «управление человеческими ресурсами». Современные учреждения социального профиля, реализующие государственную политику по социальной защите населения и направленную на человеческие отношения, в еще большей степени нуждаются в человеческом капитале – потенциале, позволяющем успешно разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию, выполнять институциональные функции. Это отражено в требованиях образовательных и профессиональных стандартов социального обслуживания населения. Современная система управления персоналом и качеством деятельности социального учреждения включает непрерывную систему подбора, расстановки, обучения и развития персонала в сочетании со стимулированием и мотивацией. В статье рассматриваются особенности использования человеческих ресурсов в социальных учреждениях региона современной России, дается их характеристика, анализируются практические аспекты перехода к современной системе управления персоналом и определяются направления по изменению подхода к ситуации.
Ключевые слова: человеческие ресурсы, управление, персонал, человеческий капитал, социальное учреждение, процесс управления, качество, система.
Произведение «Ресурсный подход к управлению учреждениями социального профиля на уровне региона Российской Федерации: история и современность», созданное авторами по имени Макарова Н.В., Дмитриев Р.В., публикуется на условиях лицензии Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная.
| 2_Makarova_Dmitriev.pmd.pdf URL: http://psst.jvolsu.com/index.php/ru/component/attachments/download/738 | 588 Скачивания |
(PDF) Управление человеческими ресурсами в России: некоторые неписаные правила
Елена Денисова-Шмидт: «Управление человеческими ресурсами в России: некоторые неписаные правила»
Интернет-статьи WU в IBC, серия 1, статья 8
10
Денисова -Шмидт, Э. 2008a. Internationale Unternehmen в России: Kampf
gegen hohe Fluktuation, in: Persorama. Das Magazin der Schweizerischen Ge-
sellschaft für Human Resources Management vol. 2, 20-23.
Денисова-Шмидт, Э.2008b. Передача западной практики управления персоналом
российским дочерним компаниям, в: Интернет-документы WU в International Business Com-
munication / Series One: Intercultural Communication and Language Learning,
Paper 2, http: //epub.wu-wien .кошка/.
Домш, М. / Лидоховер, Т. 2007. Управление человеческими ресурсами в России. Ольха-
кадр: Ашгейт.
Еленков Д. 1997. Различия и сходство управленческих ценностей в США.
и российские менеджеры. В кн .: Международные исследования менеджмента и организации —
в т. 27.1, 85-106.
Ertelt-Vieth, A. / Denisova-Schmidt, E. 2009. Kulturbedingte Unterschiede und
Verstehensprobleme zwischen russischen und deutschen Wissenschaftlern. In:
Bürgel, M. / Umland, A. (eds.), Geistes- und sozialwissenschaftliche Hochschul-
lehre в Osteuropa IV: Chancen und Hindernisse internationaler Bildungskoope-
рацион.Франкфурт а. М .: Ланг, 244-263.
Франк, С. 2007. Erfolgreiche Personalarbeit im Land des Bären. In: Business Guide
Deutschland Russland, Берлин: Wegweiser Media & Conferences, 5-е изд., 114-
115.
Frank, S. 2009a: Personalmanagement in Russland, in: Frank, S. / Wedde, R.
(ред.), Инвестиционный гид Russland. Personal, Recht, Steuern und Kommunikati-
on in der Praxis, Штутгарт: Schäffer-Peoschel, 215-221.
Франк, С.2009b: Personalrekrutierung in Russland, in: Frank, S. / Wedde, R.
(ред.), Investmentguide Russland. Personal, Recht, Steuern und Kommunikati-
on in der Praxis. Штутгарт: Schäffer-Peoschel, 143–155.
Фей, К. / Энгстрём, П. / Бьёркман, И. 1999. Ведение бизнеса в России: эффективные
Практики управления человеческими ресурсами для иностранных фирм в России. В: Orga-
nizational Dynamics vol. 28.2, 69-79.
Фей, К. / Бьёркман, И. / Павловская, А.2000. Влияние практики управления персоналом-
на результаты деятельности фирм в России. В: International Journal of
Human Resource Management vol. 11.1, 1-18.
Фей, К. / Бьёркман И. 2001. Влияние практики управления персоналом
на результаты деятельности дочерних компаний ТНК в России. В: Journal of International Business
Studies vol. 32.1, 59-75.
Фей, К. 2008. Преодоление величайшей проблемы лидера: привлечение сотрудников
фирм в России.В: Организационная динамика т. 37.3, 254-265.
Гурков И. 2002. Инновации и наследие в управлении человеческими ресурсами в России —
Практика: опросы 700 генеральных директоров. В: Post-Communist
Economies vol. 14.1, 137-144.
(PDF) Управление человеческими ресурсами в российских компаниях
74 ГУРКОВ И ЗЕЛЕНОВА (РОССИЯ)
признали, что человеческие ресурсы — это слишком серьезное дело, чтобы доверять его руководителям отдела кадров.
Причины сложившейся ситуации — низкий абсолютный уровень заработной платы и общая нехватка
средств на заработную плату в большинстве компаний.В России,
, как и в других постсоциалистических странах, преобладает мнение, что «выплаченная заработная плата является потерянной прибылью». В то же время
доля затрат на рабочую силу в составе операционных расходов у большинства опрошенных российских компаний
была менее 30 процентов, что на
выше, чем в Словакии (19 процентов), Турции ( 23 процента) и Болгарии (25 процентов),
, но намного ниже, чем во всех странах Западной Европы и США.
Можно сделать вывод, что структура российской кадровой системы даже в относительно благополучные времена, казалось бы, специально оттачивалась с учетом кризиса. Действительно,
основных прав линейного руководства по вопросам заработной платы в сочетании с минимальной
формализацией системы служебной аттестации дают линейному руководству
практически неограниченные полномочия при увольнении сотрудников. Более того, отсутствие системы формальной аттестации
не позволяет сотрудникам по существу ссылаться на результаты недавней аттестации
в своих апелляциях на увольнение и предоставляет руководству линии
право единолично определять размер заработной платы, фактически позволяя им
выдавить сотрудников за счет снижения уровня заработной платы и лишить их премий
и доплат.5 Помимо увольнений и контроля уровня заработной платы,
действующая система предлагает дополнительные возможности экономии. Компании
по-прежнему обладают значительными резервами для повышения гибкости трудовых отношений. Как результат
, все эти особенности позволяют нам предположить, что адаптация на уровне фирм к рецессии
на микроуровне, то есть приспособление компаний к условиям падающего спроса
, будет происходить очень быстро.
Реальность подтвердила наши гипотезы, но с некоторыми исправлениями. Прежде всего,
быстрое падение объемов продаж, начавшееся в четвертом квартале 2008 года и охватившее
, обошло большинство компаний во всех секторах, за исключением нефтяной промышленности и
производства некоторых видов пищевых продуктов. , не привело к аналогичному снижению занятости
. Крупные компании объявили о массовых увольнениях, но им быстро стало ясно, что правительство поддерживает такие меры, как рефинансирование долга,
при условии молчаливого обязательства руководителей компаний обеспечить минимальное сокращение
.Что касается малых и средних предприятий, то они изначально питали иллюзии
быстрого восстановления условий ведения бизнеса (см. Гурков 2009). Следовательно, неполный рабочий день
(сокращенный рабочий день или сокращенная рабочая неделя) и отпуск с частичной оплатой
, инициированный работодателем, а также отпуск без сохранения содержания, инициированный сотрудником
, стали наиболее важными методами адаптации.6
В декабре 2008 года эти адаптационные меры затронули 2.5 миллионов человек, 50 на
процента безработных по определению МОТ. Самым интересным моментом было то, что
почти 1,6 миллиона из этих 2,5 миллиона человек находились в отпуске по собственной инициативе без выплаты
, что можно рассматривать как самую ужасную форму незарегистрированной безработицы —
. В марте 2009 года Государственный статистический комитет России (Госкомстат) ввел учет сотрудников, которые работали неполный рабочий день по соглашению между
сотрудником и работодателем, и обнаружил еще 600000 человек, которые
работали по сокращенной неделе. (см. www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/
Загружено [Высшая школа экономики] в 02:53 09 июня 2015
Важность подготовки и поддержки сотрудников
Россия — один из крупнейших развивающихся рынков мира , а по компенсации ценовой разницы его экономика занимает шестое место в мире. Это также одно из самых сложных мест для ведения бизнеса. Согласно рейтингу Всемирного банка Doing Business 2013, в котором по деловому климату сравниваются 185 стран, Россия заняла 112-е место.Согласно Moscow News , Россия — одно из четырех самых трудных мест для экспатриантов (вместе с Саудовской Аравией, Индией и Катаром).
Россия — это страна с переходной экономикой, от деловой практики до общекультурных тенденций. Когда одна система заменяется другой, неизбежно возникает напряженность. Всеобъемлющая бизнес-культура и личное поведение вынуждены адаптироваться, поскольку и то, и другое основано на глубоко укоренившихся традициях и взглядах, некоторые из которых противоречат нормам, выходящим за рамки «российских рамок».”
Этот переход был сложным и продолжающимся культурным процессом; Российский подход к выявлению, управлению и решению проблем часто сильно отличается от западного. Влияние этого сдвига можно увидеть во всем: от мотивации сотрудников на рабочем месте до функции командной работы и кажущихся несовместимыми идеалами внесения вклада в корпоративную цель с одновременным принятием ответственности за индивидуальные результаты.
Экспатрианты в России
Иностранцы, приспосабливающиеся к жизни в России, сталкиваются с рядом проблем.Успешное развертывание будет зависеть от многих факторов, от того, насколько хорошо эмигрант сможет приспособиться к совершенно иному обществу, до того, насколько хорошо он или она сможет ориентироваться в рабочей силе, состоящей из русских уроженцев, которые автоматически не реагируют на западный стиль управления. Американским компаниям, ведущим бизнес в России, необходимо понимать российское общество и бизнес-культуру и пользоваться преимуществами программы помощи сотрудникам с учетом культурных особенностей (EAP), которая может стать неотъемлемой частью успешного перехода для эмигранта и его / ее семьи.EAP, спонсируемые работодателем, предоставляют профессиональную поддержку и консультации, чтобы помочь сотрудникам и иждивенцам решить проблемы, связанные с работой, личным и поведенческим здоровьем, такими как семейные, эмоциональные, стрессовые, наркотические и алкогольные, юридические и финансовые проблемы. Организации с эффективно внедренными EAP должны в конечном итоге увидеть сокращение невыходов на работу, уменьшение количества обращений за медицинской помощью и инвалидностью, уменьшение дисциплинарных проблем и повышение производительности.
Даже при достаточной подготовке переброшенного в Россию американского делового человека по прибытии ждет серьезный культурный шок.Во-первых, восточноевропейское / евроазиатское культурное наследие России сильно отличается. Читая историю страны, вы узнаете, что жизнь в России была нелегкой. Русские остались в живых, потому что им пришлось выжить. Двадцатый век собрал миллионы жертв войн, революций, голода, бедности и террора. В 1990-е годы россияне выстраивались в длинные очереди за простыми вещами, такими как мясо и хлеб. Русская культура отражает эту историю, и менеджеры-эмигранты вскоре узнают, что русские с большим уважением относятся к «хитрости и связанности».Это не место для слабонервных.
Передвигаться … и ладить
Помимо поиска основных ресурсов и надежных источников этих ресурсов, есть четыре основных аспекта повседневной жизни в России, которые эмигранты должны понимать и решать: ежедневные путешествия ( или просто «передвигаться»), язык, рутинные личные взаимодействия и общая безопасность.
Москва, столица, огромна, с населением 12 миллионов человек и площадью 1000 квадратных миль.Передвигаться по городу сложно, особенно зимой. А зима длится больше полугода. Москва тоже очень оживленная и динамичная. Экспаты должны знать, что москвичи могут грубо относиться к своему личному пространству на людных тротуарах, улицах или в метро. Если вы встанете на пути, вас могут оттолкнуть, иногда грубо. И не ждите «извинения».
Жители Запада считают язык сложным. Русский алфавит, кириллица, как и греческий, значительно усложняет его.Большинство россиян не говорят по-английски. В течение многих лет страна была закрыта для жителей Запада, особенно для выходцев из Соединенных Штатов. Уличные указатели и большинство направлений (и карт) представлены только на русском языке. Помогает изучение языка до приезда. Но русские признают, что их язык сложен, и их впечатляют те, кто пытается его выучить. Они также снисходительны к тем, кто прилагает скромные усилия к общению. Хороший план — знание алфавита и знание некоторых слов и простых фраз.Однако для ведения бизнеса важно выучить как можно больше языка и пользоваться услугами надежного переводчика.
В то время как большинство американцев знают, что в Лос-Анджелесе плохое движение, Москва лучше. Передвигаться по городу на автомобиле сложно, зачастую невозможно найти место для парковки. Веб-сайты экспатриантов рекомендуют жителям Запада воздерживаться от вождения. Персональные водители являются нормой для эмигрантов (и богатых россиян), но если бюджет эмигранта не позволяет использовать водителя, вам нужно научиться пользоваться системой метро.Это лучший способ передвижения, но на то, чтобы научиться, нужно время, особенно если учесть, что карты на русском языке.
Безопасность — важная задача. Москва — не самый опасный город в мире, но следует проявлять осторожность. У некоторых американцев есть проблемы, но мы часто узнаем, что они приняли глупое решение. Например, ходить по подземному переходу ночью небезопасно. Успешные путешественники узнают, чего следует избегать, и планируют взять такси (или водителя), выходя на вечер. Идти в одиночку в определенные районы города, особенно ночью, — не лучшая идея.Всегда лучше планировать заранее. Для мужчин есть другие проблемы. Хотя обсуждать это нелегко, одна из них — проституция. Вы найдете обсуждение проституции на большинстве веб-сайтов и блогов российских экспатриантов. Дело в том, что со временем к мужчинам может обратиться проститутка. Число заболеваний, передающихся половым путем, растет, особенно в крупных городах.
Есть и другие повседневные проблемы, которых можно ожидать, например, покупки, банковские операции или просто попытка найти юридический адрес.В этом городе нужно ожидать, что столкнутся с трудностями, и всегда полезно выделить дополнительное время.
Новоприбывшим русские могут показаться недружелюбными, поскольку они обычно не разговаривают с незнакомцами, особенно во время прогулки, и зрительный контакт редко. Но после знакомства с русскими, будь то работа или другая деятельность, это совсем другая история. Знакомые быстро становятся друзьями, и русские стремятся помочь эмигрантам с их русским языком или попрактиковаться с ними в английском. Приглашение в русский дом обычно бывает теплым и гостеприимным.
Подготовка к отъезду и поддержка внутри страны
Раньше экспатриантов отправляли в другие страны для работы в этих местах. Сегодня, поскольку локализация имеет решающее значение для развития местного рынка, все больше людей отправляются за границу для поиска, обучения и наставничества, а также для передачи бизнес-знаний. Назначения становятся короче: от шести месяцев до двух лет по сравнению с трехлетними заданиями в прошлом.
Места тоже меняются.Хотя большинство из них всего несколько лет назад отправились в Лондон, Париж, Женеву или Мельбурн, сегодня сотрудников направляют в более сложные места, такие как Москва или другие города в России, или в удаленные места, такие как Алматы, Казахстан, Улан-Батор, Монголия, или на рабочие места. в Саудовской Аравии, Бразилии или Китае. Многие из этих мест очень сложны, а некоторые опасны. Сегодня сотрудников отправляют за границу без сопровождения семей. Жители Запада не раз терпели неудачи при выполнении заданий, особенно из США.С. Дело в том, что любая командировка за границу — сложная задача.
Несколько проблем, которые часто приводят к сбоям:
- Неправильный процесс выбора. Наиболее распространенной ошибкой здесь является выбор сотрудника, который может обладать техническими навыками, но не имеет необходимых навыков человеческих отношений. Проще говоря, не следует отправлять сотрудников за границу только потому, что они хорошие инженеры.
- Неспособность обеспечить адекватное и соответствующее межкультурное обучение. Межкультурное понимание важно.Успешные компании обращают внимание на технические навыки, но также признают важность и обращают внимание на способность адаптироваться к новой среде, готовность принять новую культуру и осознанно познавать ее, а также навыки, чтобы стать умелым послом. Также необходимо вовлечь супруга в кросс-культурную подготовку.
- Непонимание того, что супружеские / семейные проблемы важно осознавать и понимать.
Жизнь за границей трудна для работника, но трудна также для супруга и детей.Супруга, возможно, отказалась от карьеры, чтобы приспособиться к решению компании переехать с семьей за границу. Сотрудники могут уйти в офис, но члены семьи, как правило, сталкиваются с трудностями в одиночку. Неспособность решить эти проблемы может привести к семейному стрессу, который является наиболее частой причиной невыполнения задания.
Проведение оценки перед отъездом
Экспатриация — это процесс, который начинается с выбора кандидата и заканчивается, когда человек и его семья вернулись домой или репатриация.Первоначальное телефонное интервью должно быть организовано с сотрудником и супругой, а также с опытными специалистами в области психического здоровья. Это конфиденциальное собеседование на самом деле является «оценочным» интервью, позволяющим профессионалу лучше понять человека и семью, получить некоторое представление об их отношениях и увидеть, где каждый из них находится в отношении предстоящего переезда. Этот звонок также помогает специалисту узнать, есть ли какие-либо особые потребности, проблемы, которые необходимо решить, или услуги, которые требуются помимо более типичного пакета услуг в пункте назначения.
Примеры включают потребность в каких-либо услугах специального образования, семейные проблемы, такие как заболевание члена семьи, или проблемы с медицинским / психическим здоровьем. Решение или решение таких вопросов до прибытия в страну помогает снизить беспокойство, которое может испытывать человек или семья. После этого можно разработать совместно согласованный план последующих действий.
Постоянная поддержка
По прибытии в страну пребывания сотрудникам и их семьям требуется время для акклиматизации.«Быстро взяться за дело» — не лучший способ начать и может плохо выполнить задание. Обычно рекомендуется две недели для поселения. Иностранцы, переезжающие в Россию, обычно работают в крупных корпорациях со знакомыми EAP в западном стиле. Однако, хотя экспатрианты понимают, что делает EAP, они могут не знать полного объема и специализации услуг EAP, необходимых для облегчения их перехода и акклиматизации к другой культуре и другой стране — от навигации на транспорте до получения образования и установления финансовых / банковских потребностей, особенно в России.В целом, EAP с учетом культурных особенностей может быть разницей между неудачным и дорогостоящим заданием и успешным.
Кеннет М. Берджесс и Дэвид А. Шарар являются управляющими директорами компании Chestnut Global Partners , поставщик международной помощи / благополучия сотрудников, поддержки экспатриантов и кризисного вмешательства за рубежом в более чем 120 странах.
Быстрые ссылки:
SHRM Интернет Global HR page
Будьте в курсе последних новостей Global HR newsУправление персоналом в России и Германии — сравнение
Содержание
Таблица рисунков
1.Введение
2. Общие аспекты управления человеческими ресурсами
2.1. Определение HRM
2.2. Международный и сравнительный HRM
3. Сравнение России и Германии
3.1. Профили по странам
3.2. Социальное обеспечение и безработица
3.3. Общие культурные различия между Россией и Германией
4. Профиль HRM в России
4.1. Контекст управления человеческими ресурсами в России
4.2. Закон о труде и налоговые правила
4.3. Функция управления персоналом в российских организациях
4.5. Набор и отбор
4.6. Стратегии доходов и вознаграждения
5. Ключевые заповеди успешного менеджмента в России
5.1. Практикуйте авторитарное, но не авторитарное лидерство
5.2. Создайте сильную организационную культуру с видимыми иностранными элементами
5.3. Работа над созданием организации, наделенной полномочиями
5.4. Соблюдайте местные правила, но играйте в свою игру
5.5. Твердо подходите к основным целям и будьте гибкими в деталях
5.6. Научитесь жить и управлять в условиях кризиса
5.7. Признайте, что коррупция в России вездесуща и с ней нужно бороться
5.8. Налаживайте отношения с государственными учреждениями на всех уровнях
6. Заключение
7. Список литературы
Таблица рисунков
Таблица 1: Факты и цифры Таблица 2: Культурный профиль
Таблица 3: Культурные аспекты Хофстеде
Таблица 4: Функции отделов кадров
Таблица 5: Требования к нанимаемому персоналу российскими руководителями
Таблица 6: Формы подбора персонала в компаниях различных форм собственности
Сокращения:
иллюстрация не видна в этом отрывке
1.Введение
За последние два десятилетия Россия пережила непростой переходный период — экономический, социальный, политический и коммерческий. Появились новые профессии; некоторые из старых за очень короткий период утратили свою актуальность. Рынок труда и управление человеческими ресурсами должны были быстро адаптироваться к этим изменениям окружающей среды.
Уникальная, очень динамичная и сложная бизнес-среда в России привела не только к большим перспективам развития бизнеса, но и к некоторым трудным и болезненным потрясениям.Поэтому многие западные предприниматели по-прежнему ассоциируют с Россией скорее риск, чем возможность. Но, тем не менее, Россия по-прежнему остается крупнейшей страной мира по территории, охватывающей девять часовых поясов, с населением более 140 миллионов человек. Россия обладает огромным разнообразием природных ресурсов и может гордиться самым быстрорастущим ВВП в мире — 7,4% с 2001 по 2008 годы. 1
Даже во время мирового финансового кризиса Россия, находящаяся в глубокой рецессии, все же добилась роста ВВП, и прогнозы остаются очень позитивными — к середине 2011 года он снова достигнет докризисного пикового уровня. 2
Такие масштабные изменения, как либерализация и быстрый рост российской экономики, существенный рост ее покупательной способности и относительное отсутствие конкуренции в некоторых секторах, делают эту сложную среду привлекательной для иностранных инвестиций, особенно для Германии.
С 1997 года Германия остается важнейшим торговым партнером России в мире.
Экспорт России в Германию вырос до 30 миллиардов евро в 2006 году и до 28,8 миллиардов евро в 2007 году.Но для немецких компаний российский рынок не менее важен — в 2007 году экспорт в Россию достиг впечатляющей стоимости в 28,2 миллиарда евро, что на 20,6% больше, чем годом ранее. 3 Следует отметить, однако, что традиционный обмен товарами между Россией и ее западными партнерами в основном основан на экспорте ее сырья (энергии) и импорте промышленных товаров.
Так или иначе, тесная связь и растущая зависимость обеих стран с годами становятся все более очевидными.И оба торговых партнера считаются вполне совместимыми, что вкратце можно описать следующим образом: «Немецкий рынок может поставлять все, что пожелает российский рынок». 4
Но эти возможности для участия в бизнесе теперь появляются в среде, значительно отличной от привычной для немецкого инвестора домашней культуры, а культура является решающим фактором управления человеческими ресурсами.
Необходимое знание институциональных, управленческих и контекстуальных нюансов является ключевым фактором для эффективного управления человеческими ресурсами и успешного создания многонациональных предприятий.
В данной курсовой работе представлены основные аспекты управления человеческими ресурсами в России и Германии, а также дан обзор культурного контекста, в котором происходит управление человеческими ресурсами. Далее в нем исследуются ключевые проблемы человеческих ресурсов и проблемы предприятий, работающих в этой переходной среде.
Кроме того, проанализированы некоторые особенности HR в России и представлены наиболее эффективные инструменты, позволяющие преодолеть трудности и добиться успеха в ведении бизнеса в России.
2.Общие аспекты управления человеческими ресурсами
2.1. Определение HRM
Всякий раз, когда организации работают в конкурентной среде, они вынуждены формулировать и внедрять стратегии создания ценности, максимизируя долгосрочную способность генерировать денежные средства, чтобы получить конкурентное преимущество для выживания, роста и процветания. 5 Для успешной реализации этой стратегии сотрудники организации как ее наиболее ценные активы и заинтересованные стороны должны быть поставлены на правильный путь.
Управление человеческими ресурсами — это функция внутри организации, которая фокусируется на найме людей, развитии их способностей и талантов, использовании, поддержании и компенсации их услуг в зависимости от должности и требований организации. HRM занимается вопросами, связанными с людьми в организации, такими как прием на работу, компенсация, управление производительностью, развитие организации, безопасность, благополучие, льготы, мотивация сотрудников, коммуникация, администрирование, обучение и сокращение персонала. 6
2.2. Международный и сравнительный HRM
Возникновение транснациональных и транснациональных корпораций, действующих в двух или более разных странах, одновременно инициировало международную торговлю, вызвало глобализацию и предъявило новые требования к менеджерам по персоналу. 7 Международное управление человеческими ресурсами (IHRM) было создано для рассмотрения потребностей и предположений организации с точки зрения ее международной среды, мировой экономики и открытого рынка со всеми его проблемами, такими как межкультурное общение и разнообразие, глобальное управление знаниями или локальная и глобальная устойчивость. 8
Международные менеджеры по персоналу должны заниматься всеми кадровыми вопросами, связанными с зарубежными операциями компании, такими как экспатриация сотрудников, работа с международной рабочей силой, налогообложение, международный переезд, аттестация, межкультурное обучение и репатриация. Они автоматически включаются в личную жизнь сотрудника, например, личное налогообложение, регистрация избирателей, жилье, образование детей, здоровье, отдых и трудоустройство супругов.На его сферу деятельности влияют многие нюансы, такие как сложный состав сотрудников с различным культурным, политическим, религиозным, этическим, образовательным и юридическим образованием.
Но существуют значительные различия между странами в том, как они управляют своими человеческими ресурсами. Тот факт, что некоторые из самых богатых стран применяют различные методы управления человеческими ресурсами, не позволяет определить конкретное «хорошее» или «плохое» управление человеческими ресурсами. 9 Для реализации эффективной политики управления человеческими ресурсами в международной организации необходимо понимать различные национальные культуры и институциональные ограничения — «решить многомерную головоломку, расположенную на перекрестке национальной и организационной культуры» 10 .
В нашем ориентированном на глобализацию обществе, имеющем дело с экспатриантами и международной рабочей силой, анализ и сравнение политик и практик управления человеческими ресурсами и основные взгляды на то, как смотреть на управление человеческими ресурсами в международном контексте, сравнительное управление человеческими ресурсами (CHRM) стало неотъемлемой частью МПМ .
3. Сравнение России и Германии
3.1. Профили по странам
Таблица 1: Факты и цифры
иллюстрация не видна в этом отрывке
Источник: https: // www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/gm.html по состоянию на 03.01.2011 и Библиотека Конгресса, Федеральное исследовательское управление, Профиль России по стране (2006)
3.3. Социальное обеспечение и безработица
Экономический переход и конец системы общественного благосостояния советских времен вынудили многих россиян оказаться в нищете. Государственные программы социальной поддержки не смогли удовлетворить социальные потребности новой экономической системы.
Большинство предприятий предоставляют своим работникам обширную сеть социальной защиты. Пенсии работникам финансируются работодателями за счет единого социального налога и за счет прямого начисления самозанятых работников.Однако многие работники вынуждены откладывать выход на пенсию, потому что постсоветская пенсионная система, которая является крупнейшей статьей расходов России на социальное обеспечение, не способна обеспечить пенсионеров. Участие в частных пенсионных фондах быстро увеличивалось.
В 2005 году крупная программа реформы социального обеспечения началась с очень непопулярной монетизации льгот, таких как бесплатный транспорт и лекарства.
В 2006 году правительство призвало к коренному пересмотру государственной системы социального обеспечения в России.Большинство социальных агентств работают на местном или региональном, а не на национальном уровне, и они страдают от неадекватного финансирования и коррупции. Никакие агентства не служат специально для бездомных, число которых выросло с 1991 года. Частные благотворительные организации не работают так свободно и так активно, как на Западе.
В 2000-2005 гг. Общая численность безработных находилась на уровне 2 млн. Человек (2,8% от активного населения). Количество безработных, рассчитанное по методике Международного бюро труда, в апреле 2005 г. составило около 5,8 млн. Человек, или 7,9% экономически активного населения. 11
Низкий уровень безработицы во многих аспектах обусловлен расширением «неформального» сектора — незарегистрированной занятости, свободной от подоходного и социального налога, а также от какого-либо правового регулирования условий труда, систем оплаты и т. Д. Основными сферами незарегистрированной занятости являются строительство, розничная торговля и общественное питание, сельское хозяйство и различные виды частных услуг. Неформальный сектор также является основным местом назначения мигрантов из других стран бывшего Советского Союза (особенно из Молдовы, Украины, Азербайджана).Эти низкие показатели безработицы скрывают неэффективное функционирование рынка труда. Во-первых, существует низкая корректировка занятости в связи с колебаниями уровня производства. Во-вторых, внутри России низкая поперечная и особенно территориальная мобильность. 12
Ближайшие годы на российском рынке труда будут характеризоваться постепенным сокращением численности работающих. Стремясь остановить демографический кризис в России, в 2006 году правительство удвоило выплаты алиментов до 55 долларов США в месяц и предложило единовременную выплату в размере 9 200 долларов США женщинам, родившим второго ребенка. 13
Россия даже не пыталась позволить себе дорогую систему социального обеспечения Германии с ее пенсионным страхованием, страхованием от безработицы, медицинским страхованием, страхованием по уходу и страхованием от несчастных случаев некоторых компаний.
3.4. Общие культурные различия между Россией и Германией
«Не только технические или инфраструктурные проблемы, но и культурные проблемы станут самой большой проблемой, с которой торговцы столкнутся на глобальном рынке». 14
Язык и менталитет имеют наибольшее влияние на поведение людей в повседневной жизни и в бизнесе.Более того, они закладывают основу для определенных моделей поведения. Поэтому каждое успешное сотрудничество начинается с внимания, знаний и понимания национального языка, ценностей, норм и мировоззрения делового партнера.
Таблица 2: Культурный профиль
иллюстрация не видна в этом отрывке
Источник: Blom / Meier, Interkulturelles Management (2004)
Таблица 3. Культурные аспекты Хофстеде
иллюстрация не видна в этом отрывке
Источник: Blom / Meier, Interkulturelles Management (2004)
Традиционная потребность России в сильной власти, в могущественных харизматических лидерах глубоко укоренилась в ее истории с такими необычными индивидуалистами, как Петр Великий, Сталин, а теперь и Путин — тоталитаризм и жесткий контроль в течение нескольких сотен лет, как показано высокий показатель дистанции в T.3. Такая идеализация власти также переносится в бизнес: независимо от того, является ли предприниматель компетентным, умным, образованным или хорошим менеджером — у него есть власть, поэтому он обладает уникальными правами внутри организации и заслуживает соблюдения только по определению. 15
Немецкие менеджеры, которые часто верят в делегирование полномочий, управление по целям и невмешательство, рискуют, что их будут считать «хорошими парнями», но слабыми лидерами. Демократия на рабочем месте может быть наказана персоналом, который привык к практике командно-административного управления (из-за высокой оценки избегания неопределенности, таблица 3), и может привести к конфликтам или даже к непоправимому ущербу межкультурному диалогу. 16
«Российские руководители демонстрируют высокий уровень беспокойства по поводу будущего, который проявляется в склонности к нервозности, эмоциональности и агрессии». 17
Исходя из коммунистической идеологии, где группа была основным строительным блоком общества, неудивительно, что русские по-прежнему имеют низкие показатели индивидуализма. 18 Члены Коммунистической партии считались элитой в советское время.
И все же отношения важнее индивидуальной карьеры, чего россиянин вряд ли сможет достичь без хорошей интеграции в крепкую сеть семьи, друзей, одноклассников и коллег. 19 Родители никогда не перестают играть большую роль в жизни русского человека.
Приятная атмосфера на рабочем месте и близкие личные отношения между коллегами — основа хорошего рабочего духа в российских организациях. Относительно низкий балл по параметру маскулинности Хофстеде основан на отсутствии веры в то, что маленький человек может повлиять на свое будущее в российском обществе. Русские и немцы также имеют разные представления о времени — хотя немцы, как правило, очень пунктуальны, для россиян это социально приемлемо, возможно, из-за «множества законных препятствий, которые могут возникнуть в повседневной жизни в России» 20 .Далее следует упомянуть некоторые типичные русские характеристики, такие как гостеприимство, находчивость и важность политического влияния и неформальных договоренностей.
Образование традиционно играло большую роль в российском обществе. Но благодаря достижениям многих миллионеров, сделавших себя самостоятельно, в «кровавые девяностые», когда убийства и грабежи были возможными инструментами решения бизнес-задач, ситуация в российской экономике изменилась. Большинство специалистов и линейных менеджеров — хорошо образованные люди с одним или двумя университетскими дипломами, тогда как их непосредственным руководителем или владельцем компании может быть человек без какого-либо колледжа или даже средней школы.И очевидно, в чей минус может быть разрешен конфликт между этими двумя людьми в сильной иерархической структуре.
Но в российских организациях возникла еще одна проблема иерархии — так называемая «двойная иерархия». Многие старые специалисты, получившие образование в советское время, в настоящее время не обладают достаточными знаниями и компетенциями, чтобы занимать лидирующие позиции в современной компании. Поэтому многие молодые специалисты были продвинуты на руководящие должности за очень короткий период.Конфликтов здесь тоже не избежать, ведь уважение к пожилым людям — одна из важных ценностей в российском обществе. Эти ситуации приводят к двум различным иерархическим системам внутри одной организации — официальной и неофициальной.
4. Профиль HRM в России
4.1. Контекст управления человеческими ресурсами в России
Текущий контекст трудовых отношений снова предопределен растущей силой и вовлечением государства в экономику, а также четко видимым желанием «поддерживать мир и спокойствие» как в политической, так и в социальной сферах.Его нельзя даже сравнивать с демократической рыночной экономикой Германии. Основные профсоюзы, объединившиеся в Российскую конфедерацию независимых профсоюзов, «ручные» и не осмеливаются организовывать масштабные акции, которые могла бы легко остановить полиция, как это обычно делается при любом громком противодействии. 21 Но есть и другая форма социального партнерства на рынке труда России. Коллективный договор — это договор между работодателем и работниками, одобренный правительством. Сторонами в контракте являются Генеральный директор и местное подразделение профсоюза или избранный представитель работников.
Основными пунктами коллективного договора являются:
— Формы, системы и уровни оплаты труда;
— другие виды компенсаций;
— Уровни трудоустройства, переподготовки и увольнения;
— Время работы, включая отпуска и праздники;
— Безопасность труда;
— Заинтересованность сотрудников в приватизации компании, включая приватизацию жилья, находящегося в собственности компании. 22
[…]
1 Ср.Фей, Шекшина (2010), стр.1
2 Ср. Сутела (2010), стр.2
3 http://www.destatis.de, Pressemitteilung Nr.116, 17.03.2008 с 03.01.2011
4 Ср. Лаш, Лев, (2008) стр. 7
5 Ср. Харцинг, Пиннингтон (2011), стр. 48
6 Ср. ДеЧензо, Роббинс (2010), стр. 33
7 Ср. ДеЧензо, Роббинс (2010), стр. 4
8 Ср. Харцинг, Пиннингтон (2011), П.30
9 Ср. Харцинг, Пиннингтон (2011), стр. 49
10 Лоран (1986) в Harzing, Pinnington (2011), стр. 49
11 Ср. Гурков, Зеленова (2009) С. 5
12 Ср. Гурков, Зеленова (2009) С. 6
13 Ср. Библиотека Конгресса, Федеральное исследовательское управление, Профиль России (2006)
14 Брюс Гаптил (Группа Gartner) в IHRM Skript, FOM 2010
15 Ср.Фей, Шекшня (2010), стр.2
16 Ср. Валиуллина, Валиуллин (2006), С. 47
17 Ср. Фей, Куснаренко (2000), стр. 5, как у Боллинджера (1994, стр.50)
18 Ср. Фей, Куснаренко (2000) С. 5
19 Ср. Валиуллина, Валиуллин (2006), с. 49
20 Ср. Фей, Куснаренко (2000) С. 6
21 Ср. Гурков, Зеленова (2009) С. 4
22 Ср. Гурков, Зеленова (2009) П.5
% PDF-1.3 % 124 0 объект > эндобдж xref 124 74 0000000016 00000 н. 0000001831 00000 н. 0000002026 00000 н. 0000002843 00000 н. 0000003076 00000 н. 0000003143 00000 п. 0000003320 00000 н. 0000003381 00000 н. 0000003499 00000 н. 0000003599 00000 н. 0000003659 00000 н. 0000003763 00000 н. 0000003823 00000 н. 0000004002 00000 п. 0000004062 00000 н. 0000004213 00000 н. 0000004273 00000 н. 0000004444 00000 н. 0000004503 00000 н. 0000004619 00000 н. 0000004723 00000 н. 0000004822 00000 н. 0000004882 00000 н. 0000004998 00000 н. 0000005058 00000 н. 0000005176 00000 н. 0000005236 00000 п. 0000005339 00000 п. 0000005399 00000 н. 0000005458 00000 п. 0000005517 00000 н. 0000005576 00000 н. 0000005811 00000 н. 0000006485 00000 н. 0000006685 00000 н. 0000007374 00000 н. 0000007704 00000 н. 0000007980 00000 н. 0000008654 00000 н. 0000009328 00000 н. 0000009617 00000 н. 0000010169 00000 п. 0000010210 00000 п. 0000010232 00000 п. 0000010922 00000 п. 0000011596 00000 п. 0000011930 00000 п. 0000011952 00000 п. 0000012648 00000 п. 0000012670 00000 п. 0000013305 00000 п. 0000013327 00000 п. 0000013985 00000 п. 0000014007 00000 п. 0000014681 00000 п. 0000014703 00000 п. 0000015404 00000 п. 0000015644 00000 п. 0000015814 00000 п. 0000016124 00000 п. 0000016192 00000 п. 0000016214 00000 п. 0000016920 00000 н. 0000016942 00000 п. 0000017492 00000 п. 0000020346 00000 п. 0000022608 00000 п. 0000022672 00000 п. 0000026287 00000 п. 0000031747 00000 п. 0000038184 00000 п. 0000040859 00000 п. 0000002067 00000 н. 0000002821 00000 н. трейлер ] >> startxref 0 %% EOF 125 0 объект > эндобдж 126 0 объект > эндобдж 196 0 объект > транслировать Hb«f`f`g`
Аутсорсинг управления человеческими ресурсами: сравнение российского и американскогоС. практикует
Адлер, Пол С. «Принятие решения об аутсорсинге HRM». MIT Sloan Management Review 45 (осень 2003 г.): 53–60.
Google Scholar
Алеева Елена Александровна. «Набор сильнейших». Коммерсантъ-День , 25 мая 2004 г.
Бэбкок, Памела. «Отрезание частей HRM». HRMagazine 49 (июль 2004 г.): 70–78.
Google Scholar
Бейтс, Стив.«Проблемы роста указываются в исследовании аутсорсинга HRM». HRMagazine 47 (август 2002 г.): 10–12.
Google Scholar
Батурина Ольга. «Аутсорсинг в управлении человеческими ресурсами». Управление персоналом 7 (октябрь 2003 г.): 11.
Google Scholar
Беккер, Брайан и Барри Герхарт. «Влияние управления человеческими ресурсами на эффективность организации: прогресс и перспективы. Журнал Академии управления 39 (август 1996 г.): 779–801.
Артикул Google Scholar
Бреннер, Линн. «Исчезающий отдел управления человеческими ресурсами». Финансовый директор 12 (март 1996 г.): 61–63.
Google Scholar
Колберт, Барри А. «Комплексный ресурсный взгляд: последствия для теории и практики в стратегическом управлении человеческими ресурсами». Academy of Management Review 29 (июль 2004 г.): 341–58.
Артикул Google Scholar
Кук, Брайан. «Аутсорсинг HR / льгот: обновление традиционного мышления». Обзор плана вознаграждения сотрудников 58 (февраль 2004 г.): 18–21.
Google Scholar
Уважаемый, Дес. «Человеческие ресурсы нужны извне». Times (Великобритания), 30 октября 2003 г.
Гейни, Томас У., с Брайаном С.Клаас и Дарла Мур. «Аутсорсинг функции обучения: результаты с мест». Планирование человеческих ресурсов 25 (2002): 16–22.
Google Scholar
Грир, Чарльз Р., со Стюартом А. Янгбладом и Дэвидом А. Греем. «Аутсорсинг управления человеческими ресурсами: решение делать или покупать». Академия менеджмента 13 (август 1999 г.): 85–96.
Google Scholar
Хаммонд, Доминик.«Фирмы сопротивляются аутсорсингу HRM». Управление персоналом (13 июня 2002 г.): 8.
Ивлев А.Г. «Аутсорсинг бизнес-процессов». Moscow OD Network , 2002.
Клаас, Брайан С. «Профессиональные организации работодателей и их роль в малых и средних предприятиях: влияние аутсорсинга HRM». Предпринимательство: теория и практика 28 (осень 2003 г.): 43–61.
Артикул Google Scholar
Лаабс, Дженнифер.«Темная сторона аутсорсинга». Workforce 11 (сентябрь 1998 г.): 17-18.
Лоулер, Эдвард Э., Иллинойс и Сьюзен А. Морман. «HRM как стратегический партнер: что нужно для этого?» Планирование человеческих ресурсов 26 (2003): 15–29.
Google Scholar
Рычаг, Скотт. «Анализ управленческих мотивов, стоящих за практикой аутсорсинга в сфере управления персоналом». Планирование человеческих ресурсов 20 (1997): 37–47.
Google Scholar
Мариначчо, Лен. «Аутсорсинг: стратегический инструмент управления человеческими ресурсами». Журнал льгот сотрудникам 19 (март 1994 г.): 39–42.
Google Scholar
Куинн, Джеймс Б. «Стратегический аутсорсинг: использование возможностей знаний». Sloan Management Review 40 (лето 1999 г.): 9–21.
Google Scholar
— и Фредерик Г.Хилмер. «Стратегический аутсорсинг». Sloan Management Review 35 (лето 1994): 43–55.
Google Scholar
Общество управления человеческими ресурсами. Отчет об исследовании кадрового аутсорсинга , июль 2004 г.
Сваровский, Федор. «Персонал в аренду». Ведомости , 19 декабря 2000 г.
Ульрих, Давид. Чемпионы по кадрам . Бостон: Издательство Гарвардской школы бизнеса, 1996.
Google Scholar
Райт, Патрик М. «Подгонка стратегии и HR: действительно ли это имеет значение?» Планирование человеческих ресурсов 21 (1998): 56–57.
Google Scholar
Управление человеческими ресурсами в российских компаниях — лидерах мировой экономики
Автор
Перечислено:- Елена Завьялова
() (Высшая школа менеджмента СПбГУ).Санкт-Петербургский государственный университет (Российская Федерация)
- Кучеров Дмитрий
() (Высшая школа менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета (Российская Федерация))
- Виктория Цыбова
() (Высшая школа менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета (Российская Федерация))
Реферат
Одним из основных источников конкурентоспособности в современной экономике являются нематериальные активы компаний. В структуре интеллектуального капитала, закрепленного за человеческими ресурсами и человеческим капиталом, особую роль играют знания, навыки, креативность и мотивация сотрудников.Качество человеческих ресурсов влияет на ценность компании и методы управления человеческими ресурсами, что, в свою очередь, влияет на качество человеческих ресурсов. В статье основное внимание уделяется ресурсному взгляду на фирму и теорию человеческого капитала как на фундаментальные перспективы, связывающие человеческие ресурсы с достижением устойчивого конкурентного преимущества компании. Эмпирическое исследование проверило предположение о том, что российские компании, лидеры мировой экономики, реализуют стратегии и практики управления, способствующие эффективному использованию человеческих ресурсов для достижения своих основных целей, что отличает их от компаний, не достигших уровня международная конкурентоспособность.Основным инструментом исследования является анкета — стандартный опрос «Инвесторы в людей», который используется для оценки эффективности политики и практики управления и развития человеческих ресурсов в компаниях. В опросе приняли участие представители на руководящих должностях в 41 публичной российской компании; 14 из опрошенных компаний вошли в рейтинг Forbes Global 2000 (2014) и обладали признаками конкурентоспособности. Результаты показали, что в компаниях с конкурентными характеристиками ярко выражена тенденция к большему вовлечению сотрудников в процесс целеполагания и принятия решений.Существовали также некоторые различия в практике управления персоналом между компаниями с показателями конкурентоспособности и без них. В целом предположение о том, что российские компании достигли уровня лидерства на глобальном уровне, используя более эффективные политики и практики управления, а также развитие человеческих ресурсов для достижения своих целей, в результате исследования подтверждается.
Рекомендуемая ссылка
Скачать полный текст от издателя
Ссылки на IDEAS
- Фелипе Г. Моранде и Матиас Тапиа, 2002. «Политика обменного курса в Чили: от диапазона к плавающему и выше », Рабочие документы Центрального банка Чили 152, Центральный банк Чили.
- Дэвид Дж. Тис, 2007. « Расширение динамических возможностей: природа и микроосновы (устойчивой) производительности предприятия », Журнал стратегического управления, Wiley Blackwell, т. 28 (13), страницы 1319-1350, декабрь.
- Бардхил Даути, 2016. « Торговля и прямые иностранные инвестиции: данные из стран Юго-Восточной Европы и новых государств-членов Европейского Союза ,» Зборник радова Ekonomskog fakulteta u Rijeci / Труды экономического факультета Риекского университета, экономический факультет, т.34 (1), страницы 63-89.
- Гёрг, Хольгер, 2000. « [Обзор книги] Инвестиции, рост и занятость: перспективы политики, Ciaran Driver … (ред.): Лондон, Routledge, 1999 ,» Публикации в открытом доступе Кильского института мировой экономики 2493, Кильский институт мировой экономики (IfW).
- Биргер Вернерфельт, 1984. « Ресурсный взгляд на фирму », Журнал стратегического управления, Wiley Blackwell, т. 5 (2), страницы 171-180, апрель.
- Ричард Макадок и Гордон Уокер, 2000.« Определение отличительной компетенции: способность прогнозирования в индустрии денежных фондов ,» Журнал стратегического управления, Wiley Blackwell, т. 21 (8), страницы 853-864, август.
Самые популярные товары
Это элементы, которые чаще всего цитируют те же работы, что и эта, и цитируются в тех же работах, что и эта.- Марина Дабич и Джейн Мали и Лео-Поль Дана и Иван Новак и Массимилиано М.Пеллегрини и Андреа Капуто, 2020. « Пути интернационализации МСП: библиометрический и систематический обзор », Экономика малого бизнеса, Springer, vol. 55 (3), страницы 705-725, октябрь.
- Инсу Чо и Ён Хун Квак и Джэхён июнь, 2019. « Устойчивый механизм развития идей в коммерциализации университетских технологий (UTC): перспективы от концепции динамических возможностей », Устойчивое развитие, MDPI, Open Access Journal, vol. 11 (21), страницы 1-16, ноябрь.
- Патриция Пасторе, Антонио Риккарди и Сильвия Томмазо, 2020. « Договорные сети: организационная модель для снижения конкурентного преимущества малых и средних предприятий (МСП) в менее развитых регионах Европы. Обследование на юге Италии », Международный журнал предпринимательства и менеджмента, Springer, vol. 16 (4), страницы 1503-1535, декабрь.
- Клевертон Родригес Фернандес и Андре Густаво Карвалью Мачадо, 2019 г. « Возможности трансфера технологий: динамика развития в высших учебных заведениях », Обзор бразильского бизнеса, Школа бизнеса Фукапе, т.16 (1), страницы 1-15, январь.
- Coulet, Жан-Клод, 2019. « Деятельность организации: Форсайт-подход к эволюции теоретических знаний в науке управления », Технологическое прогнозирование и социальные изменения, Elsevier, vol. 140 (C), страницы 160-168.
- Лин, Син-Эр и Сюй, И-Чи и Сюй, Одри Вэньсин и Чунг, Си-Мэй, 2020. « Создание конкурентных преимуществ: взаимодействие между стратегией двусторонней диверсификации и контекстными факторами с точки зрения динамических возможностей », Технологическое прогнозирование и социальные изменения, Elsevier, vol.154 (С).
- Абель Дуарте Алонсо и Сенг К. Кок и Симус О’Брайен, 2019. « Понимание подходов к инновациям через призму динамических возможностей: исследование винодельческой отрасли в разных странах, », Международный журнал управления инновациями (ijim), World Scientific Publishing Co. Pte. Ltd., т. 23 (06), страницы 1-30, август.
- Жан Д. Кабонго и Оливье Бойраль, 2017. « Делать больше с меньшими затратами: создание динамических возможностей для повышения экологической эффективности », Бизнес-стратегия и окружающая среда, Wiley Blackwell, vol.26 (7), страницы 956-971, ноябрь.
- Валерия Власова и Виталий Руд, 2020. « стратегии сотрудничества в эпоху открытых инноваций: выбор партнеров, география и продолжительность », Форсайт и управление в сфере НТИ (Форсайт-Россия до № 3/2015), Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», т. 14 (4), страницы 80-94.
- Лаура Каррарези и Шеври Мамаки, Луис Мигель Альбису и Алессандро Бантерле, 2016 г. « Может ли стратегический потенциал повлиять на результативность? Применение RBV для малых предприятий пищевой промышленности », Агробизнес, John Wiley & Sons, Ltd., т. 32 (3), страницы 416-436, июль.
- Сяомин Хэ, Якунь И и Цзелонг Вэй, 2019 г. « Возможности разработки новых продуктов в Китае: сдерживающая роль кооперативного поведения TMT », Азиатский бизнес и менеджмент, Palgrave Macmillan, vol. 18 (2), страницы 73-97, апрель.
- Бёнджу Пэк, Джухён Ким, Джунён Пак и Хисан Ли, 2019. « Стратегии аутсорсинга известных фирм и устойчивая конкурентоспособность: фирмы по производству медицинского оборудования », Устойчивое развитие, MDPI, Open Access Journal, vol.11 (17), страницы 1-28, август.
- Николас С. Аргирес и Альфредо Де Массис и Николай Дж. Фосс, Федерико Фраттини и Джеффри Джонс и Брайан С. Сильверман, 2020. « Стратегическое исследование, основанное на истории: перспективы истории и исторических методов исследования в продвижении стратегических исследований », Журнал стратегического управления, Wiley Blackwell, т. 41 (3), страницы 343-368, март.
- Дэн Ловалло и Александр Л. Браун, Дэвид Дж. Тис и Дэвид Бардоле, 2020.« Возможности перераспределения ресурсов на внутренних рынках капитала: ценность преодоления инерции », Журнал стратегического управления, Wiley Blackwell, т. 41 (8), страницы 1365-1380, август.
- Фред Стронен, Томас Хохольм, Кари Квернер и Линн Натали Стёме, 2017. « Динамические возможности и инновационные возможности: пример« Инновационной клиники »», Журнал предпринимательства, менеджмента и инноваций, Fundacja Upowszechniająca Wiedzę i Naukę «Cognitione», vol.13 (1), страницы 89-116.
- Мухаммед Алтунтас и Геррит Гессманн, 2016 г. « Взаимосвязь между эффективностью внутреннего рынка и решениями по интернационализации: данные немецких страховых групп », Обзор управления рисками и страхования, Американская ассоциация рисков и страхования, т. 19 (1), страницы 37-71, март.
- Свен Куниш, Маркус Менц и Дэвид Коллис, 2020. « Штаб-квартира корпорации в двадцать первом веке: взгляд на организационную структуру », Журнал организационного дизайна, Springer; Сообщество организационного дизайна, т.9 (1), страницы 1-32, декабрь.
- Лаури Хаапанен и Пиа Хурмелинна-Лаукканен и Ян Гермес, 2018. « ФУНКЦИИ ФИРМЫ И ПРИРОДА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ В ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИИ МСП ,» Международный журнал управления инновациями (ijim), World Scientific Publishing Co. Pte. Ltd., т. 22 (03), страницы 1-30, апрель.
- Мирелла Мухик и Ларс Бенгтссон, 2021 год. « Динамические возможности, запускаемые облачными источниками: поэтапная модель инновационной бизнес-модели », Обзор управленческой науки, Springer, vol.15 (1), страницы 33-54, январь.
- Алессандро Да Джау и Николай Дж. Фосс, Андреа Фурлан и Андреа Винелли, 2020. « Устойчивое развитие и динамические возможности в индустрии моды: исследование с несколькими примерами », Корпоративная социальная ответственность и экологический менеджмент, John Wiley & Sons, vol. 27 (3), страницы 1509-1520, май.
Исправления
Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами.Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления укажите идентификатор этого элемента: RePEc: Hig: fsight: v: 11: y: 2017: i: 4: p: 52-61 .