Руководство организации: Руководство организации — это… Что такое Руководство организации?

SFO выпустило руководство по оценке комплаенс-программ организаций

Руководство является частью Практического пособия Бюро (SFO Operational Handbook), которое было издано только для внутреннего использования прокурорами ведомства. Согласно дисклеймеру к Руководству, оно публикуется «исключительно в интересах обеспечения прозрачности» и «на него не следует полагаться в качестве правового основания для [получения] консультаций или [принятия] решений».

Вместе с тем, Руководство может использоваться организациями в качестве ориентира при оценке достаточности принимаемых ими антикоррупционных мер, а также при формировании понимания того, на какие недостатки реализуемых организациями комплаенс-программ SFO обращает внимание прежде всего и какие шаги следует предпринять для устранения имеющихся недочетов.

В преамбуле Руководства отмечается, что оно может использоваться прокурорами при определении того:

• будет ли выдвижение обвинений в отношении организации отвечать общественным интересам?
• следует ли предложить организации заключить соглашение об отсрочке судебного преследования (DPA) и, если да, какие условия должны быть включены в такое соглашение?
• отвечает ли организация условиям получения освобождения от ответственности в связи с принятием надлежащих мер, направленных на недопущение совершения правонарушений (раздел 7 Закона о взяточничестве (UK Bribery Act))?
• является ли наличие и характер комплаенс-программы организации важным фактором, который следует учитывать при вынесении приговора?

Далее приводится примерное описание того, что подразумевается под комплаенс-программой: «комплаенс-программа — это [совокупность] внутренних систем и процедур организации, которые помогают обеспечить соответствие деятельности организации и тех, кто в ней работает, требованиям законодательства, а также внутренним политикам и процедурам». При этом такие системы и процедуры должны не просто быть закреплены на бумаге, но и эффективно применяться на практике.

Отмечается, что комплаенс-программа должна выстраиваться с учетом специфики организации, в том числе ее размеров, сферы и характера деятельность. Кроме того, комплаенс-программа должна быть основана на результатах оценки коррупционных рисков. Организации также следует обеспечить проведение систематического мониторинга эффективности своей комплаенс-программы.

Основная часть Руководства разделена на три ключевых раздела:

1. Стадии развития комплаенс-программы организации, являющиеся предметом оценки SFO;
2. Место оценки комплаенс-программы организации в расследовании, проводимом SFO;
3. Принципы оценки комплаенс-программы организации.

В числе стадий развития комплаенс-программы организации, на которых может проводиться ее оценка, в руководстве выделены:

• состояние комплаенс-программы организации на момент совершения правонарушения (может влиять на принятие решение о выдвижении обвинений, а также на освобождение от ответственности в связи с принятием всех возможных мер по недопущению совершения правонарушения или возможности смягчения обвинений),
• текущее состояние комплаенс-программы организации (если на момент совершения нарушений комплаенс-программа организации не была достаточной, однако в дальнейшем компания предприняла шаги по ее совершенствованию, это может повлиять на решение о выдвижении обвинений, о возможности заключении DPA, а также о размере штрафа),
• состояние комплаенс-программы организации в будущем (с организацией может быть заключено DPA, одним из условий которого станет последующее совершенствование ее комплаенс-программы).

В части, касающейся проведения оценки комплаенс-программ в контексте расследований SFO, отмечается, что такую оценку прокурорам следует начинать уже на самой ранней стадии расследования. При этом информация, необходимая для оценки, может быть получена из «различных источников», которые также могут быть источниками «прямых или косвенных доказательств неправомерной деятельности».

В частности, SFO может использовать 1) добровольное раскрытие информации и интервью, 2) принудительное раскрытие информации и документов и 3) показания свидетелей и, в отдельных случаях, подозреваемых.

Дополнительно отмечается, что организации следует иметь «множество письменных отчетов» о своей комплаенс-программе. Таким образом, организациям следует учитывать, что уже на первоначальной стадии расследования SFO может потребовать от них представления различных документов, позволяющих оценить их комплаенс-программу, таких как антикоррупционные политики и процедуры, реестры подарков и знаков гостеприимства, отчеты и руководства по проведению обучения сотрудников, материалы о проведении оценки рисков и т.п.

Наконец, в заключительной части Руководства представлены «шесть принципов», которыми следует руководствоваться организации при разработке и внедрении комплаенс-программы и которые учитываются SFO при ее оценке. Фактически они представляют собой краткое изложение выпущенного в 2011 году Минюстом Великобритании Руководства о процедурах, которые могут быть приняты коммерческими организациями для предотвращения случаев взяточничества со стороны связанных с ними лиц. К «шести принципам» отнесены:

1. пропорциональность внедряемых мер – система антикоррупционных политик и процедур должна выстраиваться с учетом рисков взяточничества, с которыми сталкивается организация, а также характера, масштаба и сложности ее деятельности, быть ясной, доступной, эффективно применяться на практике,
2. вовлеченность высшего руководства компании – высшее руководство должно на личном примере демонстрировать нетерпимость ко взяточничеству и способствовать принятию и реализации на практике антикоррупционных политик и процедур,
3. проведение оценки рисков – организация должна периодически оценивать характер и степень подверженности потенциальным внешним и внутренним рискам взяточничества,
4. проведение оценки контрагентов (дью-дилидженс) – организации необходимо проводить пропорциональную и риск-ориентированную оценку в отношении лиц, которые оказывают или будут оказывать услуги для или от имени организации,
5. создание каналов коммуникации и проведение обучения – политики и процедуры организации должны быть донесены до всех сотрудников в доступной и понятной форме, в том числе в ходе обучения; для сфер/должностей с повышенными рисками коррупции может проводиться специальное обучение; целесообразным может стать также информирование и обучение контрагентов организации,
6. проведение мониторинга и оценки

---

Несмотря на то, что с момента вступления в должность директора SFO в 2018 году Лизы Ософски (Lisa Osofsky) количество методических материалов ведомства по вопросам корпоративной ответственности возросло, критики все же отмечают отсутствие необходимой прозрачности процесса расследований и оценки комплаенс-программ организаций, в том числе недостаточную детализированность изданного Руководства.

Например, документ с похожим названием (Evaluation of Corporate Compliance Programs), принятый в США, дает организациям гораздо более полное представление о том, как именно прокуроры оценивают «достаточность» принятых комплаенс-программ. Указанный документ включает в себя три раздела, для каждого из которых выделены ключевые оцениваемые аспекты:

I. Является ли комплаенс-программа организации хорошо продуманной?

1. Оценка рисков
2. Политики и процедуры
3. Обучение и информирование
4. Структура конфиденциального информирования и процесс проведения расследований
5. Взаимодействие с контрагентами
6. Слияния и поглощения

II. Применяется комплаенс-программа должным образом?

1. Обязанности руководителей высшего и среднего звена
2. Автономность и ресурсы
3. Стимулирование и дисциплинарные меры

III. Работает ли комплаенс-программа организации на практике?

1. Постоянное улучшение, периодическое тестирование и мониторинг
2. Расследование неправомерной деятельности
3. Анализ и исправление последствий расследуемого правонарушения

По каждому из указанных аспектов в документе даются дополнительные разъяснения, а также приводится своеобразный «чек-лист» конкретных анализируемых показателей и вопросов, которые задают прокуроры Минюста США при их рассмотрении.

Например, для такого аспекта, как «Оценка рисков», прокуроры принимают во внимание

1. Процесс управления рисками,
2. Риск-ориентированное распределение ресурсов и
3. Обновления и пересмотры.

При этом для оценки, например, «Процесса управления рисками» прокуроры задают себе следующие вопросы:

• Какую методику использовала организация для выявления, анализа и принятия мер [по минимизации] конкретных рисков, с которыми она сталкивается?
• Какую информацию или показатели компания собирала и использовала для помощи в обнаружении рассматриваемых типов нарушений?
• Каким образом [сбор] такой информации или показателей соотносится с комплаенс-программой организации?

Руководство.

Структура организации

Директор – тел. +7(47353)3-15-61

Трегубова Тамара Александровна

Первый заместитель директора – тел. +7(47353)3-15-80

Мотаева Валентина Ивановна

Заместитель директора – тел. +7(47353) 3-15-80

Сергеева Елена Николаевна

Главный бухгалтер – тел. +7(47353)3-10-30

Малеева Галина Федоровна

 

Отдел социальных выплат и администрирования баз данных

г.Новохоперск, ул. Ленина, д. 26 – тел. +7(47353)3-14-90

Начальник отдела

Люлина Нина Павловна

 

Отдел приема и обращений граждан

г.Новохоперск, ул. Ленина, д. 26 – тел. +7(47353)3-13-71

Начальник отдела

Сергеева Ирина Владимировна

 

Отдел социальной поддержки льготников

г.Новохоперск, ул. Ленина, д. 26 – тел. +7(47353)3-18-53

Начальник отдела

Поликаркина Елена Анатольевна

 

Отдел комплексного социального обслуживания населения

г.Новохоперск, ул. Ленина, д. 26 – тел. +7(47353)3-13-27

Начальник отдела

Смишко Елена Викторовна

 

Общий отдел

г.Новохоперск, ул. Ленина, д. 26 – тел. +7(47353)3-16-64

Начальник отдела

Позднова Ирина Викторовна

Схема структуры организации (Скачать)

Список сотрудников казенного учреждения Воронежской области «Управление социальной защиты населения Новохоперского района» (Скачать)

Схема проезда (Скачать)

В Демидове руководство организации подделывало подписи сотрудников, чтобы не платить зарплату 

Женщина работала менеджером в коммерческой организации, из которой уволилась по собственному желанию.

До ухода с работы она в течение нескольких месяцев не получала зарплату, а также ей не выплатили деньги при окончательном расчёте.

В связи с этим, бывшая сотрудница обратилась в суд. Она сообщила, что в платёжных ведомостях стоят её подписи о получении выплат. По словам женщины, она нигде не расписывалась, поэтому подписи — поддельные.

Смолянка просила взыскать с руководителя долг по зарплате, а также компенсировать моральный ущерб из-за отсутствия оплаты труда.

В ходе рассмотрения этого дела провели экспертизу для определения подлинности почерка в платёжных ведомостях.

По информации Демидовского районного суда Смоленской области, подписи за получение заработной платы признали поддельными.

С учётом результата почерковедческой экспертизы, согласно которому женщина не расписывалась в ведомостях, а также на основании анализа других доказательств, иск смолянки удовлетворили.

Руководство организации обязали выплатить бывшей сотруднице зарплату и компенсировать моральный вред.

Общество, Происшествия

20.03.2021, 09:10

«На полу лужа крови». Очевидцы рассказали о шокирующем происшествии в ТЦ Смоленска

Инцидент произошёл в торговом центре Промышленного района. На третьем этаже заметили окровавленных мужчин, один из них лежал на полу без…

Общество

20.03.2021, 07:29

Пропавшего 63-летнего смолянина нашли мёртвым

О поисках Михаила Григорьева сообщили сегодня. Мужчина пропал 19 марта. На правой руке у него отсутствовала первая фаланга указательного пальца….

Общество

20.03.2021, 07:26

«Занято две полосы». В центре Смоленска ДТП заблокировало проезд 

Сегодня, 20 марта, около 19:10 часов вечера на улице Кирова произошла авария с участием двух легковушек. По словам очевидцев, водители…

Общество

20.03.2021, 07:21

В Смоленске мужчина пытался положить на карту билеты банка приколов 

Ночью мужчина в чёрной тканевой маске подошёл к банкомату и попытался положить на свой счёт «Билеты Банка приколов». Две попытки…

Общество

20.03.2021, 06:27

За сутки в Смоленске 31 житель получил подтверждённый тест на COVID-19

За последние сутки на территории Смоленской области зафиксировали 62 случая заражения коронавирусом в 9 районах. По данным регионального Оперштаба, в…

Общество

20.03.2021, 05:14

Смоленский суд отказал в изменении меры пресечения для заместителя начальника таможни 

Напомним, 10 марта заместителя начальника таможни Софью Святковскую взяли под стражу за имущественную взятку на общую сумму в размере не…

Общество

20.03.2021, 04:29

Прокуратура занялась проверкой после отравления детей в Верхнеднепровской школе

С 19 по 20 марта в лечебные учреждения с признаками кишечной инфекции обратились 18 учеников Верхнеднепровской школы N 2. Восемь…

Общество, Происшествия

20. 03.2021, 03:32

Следком возбудил уголовное дело по признакам пищевого отравления школьников в Верхнеднепровском

Напомним, 16 учеников Верхнеднепровской школы №2 обратились в Дорогобужскую ЦРБ с признаками кишечной инфекции. 6 детей госпитализировали. Состояние детей средней…

Общество

20.03.2021, 03:13

На Смоленщине в воскресенье сохранится плюсовая температура

В воскресенье, 21 марта, в регионе будет облачно с прояснениями. Ночью местами небольшой снег, днем небольшие местами умеренные осадки в…

Общество

20.03.2021, 02:21

Жителей Смоленска приглашают к участию в озелении города

Смоляне смогут присоединиться к озеленению облцентра. ОАО «Жилищник» организует в городе высадку саженцев. Чтобы принять участие в программе озеления необходимо…

Власть, Общество, Происшествия

20.03.2021, 01:52

Алексей Островский поручил разобраться в причинах ситуации, произошедшей в Дорогобужском районе

Губернатор Алексей Островский дал указание профильным заместителям Вите Хомутовой и Полине Хомайко, курирующим работу Департамента по образованию и науке и…

Общество

20.03.2021, 01:40

В Сычёвке мужчина обнаружил в гараже разбитую после ДТП машину

Владелец легковушки рассказал, что зайдя в гараж, он обнаружил, что его машина имеет механические повреждения как после ДТП, хотя он…

Общество

20. 03.2021, 12:35

В Смоленской области пропал 63-летний мужчина на иномарке 

Сегодня, 20 марта, объявили поиски Михаила Григорьева. С 19 марта местонахождение 63-летнего мужчины неизвестно. Как сообщили в ПСО «Сальвар», пропавший…

Общество

20.03.2021, 12:20

В Смоленской области скончались 709 пациентов, заражённых коронавирусом

В регионе за минувшие сутки умерли ещё 8 человек с коронавирусом. За весь период пандемии скончались 709 пациентов с подтвержденным…

Общество

20.03.2021, 11:28

В Ярцевском районе на трассе произошла жёсткая авария с фурой 

Сегодня, 20 марта, около 1:30 ночи на 343-м километре трассы М-1 произошла жёсткая авария с участием фуры. Как нашей редакции…

Руководство организации | Геронтологический центр

Директор центра — Зотова Алена Алексеевна; 

Окончила Челябинский государственный университет в 2003году 
Работает директором  ОГСУСО «Геронтологический центр»  с января  2011г.

телефон: +7(351) 778-51-78, e-mail: [email protected]
График работы: пн-пт: 8:00-16:30, обед: 12:00-12:30
График личного приема: Понедельник, с 14:00 до 16:00

Главный бухгалтер — Фомина Мария Валерьевна;

Окончила Академию труда и социальных отношений  в 2005 году по специальности «Бухгалтерский учет, анализ и аудит».В учреждении работает  с февраля  2010г. 

телефон: +7(351) 270-29-99, e-mail: [email protected]
График работы: пн-пт: 8:00-16:30, обед: 12:00-12:30

Заместитель директора по медицинской части — Алексенко Владимир Владимирович;

Окончил Самарский государственный медицинский университет  в 1997 году по специальности «Лечебное дело». В учреждении работает  с марта  2013г. 

 телефон: +7(351) 230-69-61, e-mail: [email protected]
График работы: пн-пт: 8:00-16:30, обед: 12:00-12:30

Заведующая организационно-методическим отделением — Галямова Ольга Владимировна; 

телефон: +7(351) 778-51-78, e-mail: [email protected]

График работы: пн-пт: 8:00-16:30, обед: 12:00-12:30

 

Начальник хозяйственного отдела  — Романов Евгений Семенович

 

.телефон: +7(351) 230-67-60, e-mail: [email protected]

График работы: пн-пт: 8:00-16:30, обед: 12:00-12:30

 

Старшая медицинская сестра — Мельничук Татьяна Викторовна; 

Окончила Копейское медицинское училище  в 1990 году по специальности «Мединская сестра».В учреждении работает  с августа  2012г.

 телефон: +7(351) 230-69-61, e-mail: [email protected]
График работы: пн-пт: 8:00-16:30, обед: 12:00-12:30

Специалист отдела кадров — Покровская Надежда Владимировна

 телефон: +7(351) 778-51-78, e-mail: [email protected]

График работы: пн-пт: 8:00-16:30, обед: 12:00-12:30

Старший специалист по закупкам — Конурова Ольга Александровна; 

телефон: +7(351) 230-67-60, e-mail: [email protected]

График работы: пн-пт: 8:00-16:30, обед: 12:00-12:30

Шеф — повар — Гараева Асия Загитовна, 

Окончила Профессиональное училище №87 г.копейска по специальности «Повар 6 разряда»  в 2002 году .В учреждении работает  с февраля 2010г. 

телефон: +7(351) 778-51-78, e-mail: [email protected]
График работы: пн-пт: 8:00-16:30, обед: 12:00-12:30

Сестра-хозяйка — Адамова Надежда Александровна, 

 Окончила Кустанайский педагогический государственный университет по специальности «Учитель биологии и химии»  в 1994 году . В учреждении работает  с мая  2016г. 

 телефон: +7(351) 778-51-78, e-mail: [email protected]

График работы: пн-пт: 8:00-16:30, обед: 12:00-12:30

Специалист по социальной работе — Баева Анастасия Олеговна, 

Окончила ГБО УСПО «Челябинский энергетический колледж им.Кирова» по специальности «Металлургия черных металлов»  в 2015 году .В учреждении работает  с октября  2017г. 

телефон: +7(351) 778-51-78, e-mail: [email protected]
График работы: пн-пт: 8:00-16:30, обед: 12:00-12:30

 Психолог — Юшкевич Оксана Валерьевна, 

 Окончила НОУВПО «Московский психологический социальный институт»  в 2010 году .В учреждении работает  с мая  2014г. 

 телефон: +7(351) 778-51-78, e-mail: [email protected]

График работы: пн-пт: 8:00-16:30, обед: 12:00-12:30

Инструктор по трудовой терапии — Мезенцев Евгений Александрович, 

Окончил Куртамышское педагогическое училище Курганской области  в 1993 году .В учреждении работает  с февраля  2014г. 

телефон: +7(351) 778-51-78, e-mail: [email protected]
График работы: пн-пт: 8:00-16:30, обед: 12:00-12:30

 

Урал56.Ру. Новости Орска, Оренбурга и Оренбургской области.

Тот самый памятник в поселке Мостострой

Оренбургское руководство МГ ЕР прокомментировало ситуацию с возложением орскими активистами цветов на могилу венгерских военнопленных.

Напомним, участники орского отделения «Молодой гвардии Единой России» провели в рамках акции «Защити память героев» довольно странную акцию. Они возложили цветы на братскую могилу венгерских военнопленных в поселке Мостострой, а потом – к мемориальной доске на доме, где жил Герой Советского Союза Анатолий Пузиков. По словам областного руководства, орские активисты полагали, что Венгрия во Второй мировой войне воевала на стороне СССР:

В связи с распространяемой в СМИ информацией сообщаю следующее: представители «Молодой Гвардии» из Орска, желая почтить память ветеранов, ошиблись. Помимо мемориальной доски Героя Советского Союза Анатолия Пузикова они возложили цветы на официальное воинское захоронение венгерских военнопленных. По их словам, они были искренне уверены, что венгерские солдаты были союзниками советских войск во время Великой Отечественной войны. Руководство МГЕР Оренбургской области признает грубейшую ошибку и приносит извинения всем, кого это могло оскорбить. Напоминаем, что активисты «Молодой Гвардии» в эти дни возложили цветы более чем к 40 памятникам на территории области. В ряде населенных пунктов Оренбуржья молодогвардейцы также расчистили памятники от снега. Всем нам нужно лучше изучать историю Великой Отечественной войны. Для Орского местного отделения МГЕР мы организуем дополнительные лекции, посвященные союзникам и противникам СССР во Второй мировой войне. Еще раз приносим глубочайшие извинения за непреднамеренную ошибку. 

Михаил Кузнецов

Руководитель Оренбургского регионального отделения Всероссийской общественной организации «Молодая Гвардия»

Саратовские эксперты ОНФ призвали руководство школ повысить информированность об организации горячего питания

По итогам мониторинга качества организации горячего питания в школах Саратова эксперты регионального отделения ОНФ призвали руководство учебных заведений повысить информированность родителей о школьном питании и организовать должный родительский контроль в этой сфере. Общественники побывали с проверкой в образовательных учреждениях Заводского района: школах № 83, 22 и лицее № 15.

Эксперты ОНФ проверяли соблюдение санитарно-эпидемиологических норм сотрудниками столовой, ведение документации по питанию, качество и вес готовых блюд по чек-листу. Особое внимание общественники уделяли родительскому контролю.

«В целом завтраки и обеды нас порадовали: блюда детям подаются горячие, вкусные, соответствуют заявленному меню. В лицее № 15 дети рассказали, что самые любимые их блюда — это плов, гречка с курицей и разнообразные супы. Но есть и недочеты, которые мы рекомендуем устранить в кратчайшие сроки. В основном это касается отсутствия родительского контроля, недостаточной работы администрации школ с документами и с поставщиком услуг. Школам нужно привести в надлежащий вид книги отзывов — сейчас записи там появляются хаотично», – рассказала модератор тематической площадки ОНФ «Образование» в Саратовской области Наталья Кривенцова.

Главный минус — ни в одном учебном учреждении не были полностью учтены потребности детей, которым необходимо отдельное питание в силу особенностей здоровья. Вызвали вопросы и данные статистики по школе № 22, где из 446 школьников платно питаются только 37 человек. Для сравнения, в школе № 83 из 585 учащихся в столовой платно питаются 485 детей.

«Сайты образовательных организаций требуют доработки в плане размещения полной информации об организации питания обучающихся», – добавила Кривенцова.

По итогам проверки каждой школе были даны соответствующие рекомендации. Мониторинг продолжается.

Заявление МИД России в связи с реакцией руководства Организации по запрещению химического оружия (ОЗХО) на запрос Российской Федерации об оказании технического содействия для прояснения ситуации вокруг А.Навального

1 октября Генеральному директору Технического секретариата ОЗХО Ф.Ариасу был направлен запрос на оказание нам технического содействия на основании пункта 38 (е) статьи VIII Конвенции о запрещении химического оружия (КЗХО). По прошествии двух с половиной месяцев вразумительный ответ на него так и не поступил. Предлогом стало отсутствие согласия властей ФРГ на полноформатное взаимодействие экспертов этой структуры с российскими профильными специалистами для прояснения обстоятельств декларированного Берлином «отравления» блогера. Отклонены также предложения российской стороны по ключевым модальностям планировавшегося визита в Российскую Федерацию представителей Технического секретариата ОЗХО. 

Привлечь экспертизу ОЗХО к проводимым российскими правоохранительными органами процессуальным действиям в рамках доследственной проверки мы собирались для того, чтобы все же прояснить главые вопросы: где, каким образом и при каких обстоятельствах в биоматериалах блогера появились обнаруженные за пределами Российской Федерации химические вещества, которые властями ФРГ, Франции и Швеции, а также Техническим секретариатом ОЗХО были «безошибочно» отнесены к группе химсоединений, по политическим мотивам именуемых на Западе «Новичками». Что характерно, эти вещества не входят в контролируемые по Конвенции списки химических соединений. Тем не менее, специалисты указанных стран сумели прийти к своим однозначным выводам, хотя ранее официальные лица там начисто отрицали сам факт проведения собственных исследований по пресловутым «Новичкам». 

Обращению Российской Федерации к ОЗХО за техническим содействием предшествовали неоднократные отказы в надлежащем сотрудничестве со стороны Германии и вовлеченных ею в работу с биопробами А.Навального Франции и Швеции. Тем самым эти три страны фактически проигнорировали свои обязательства по оказанию России по линии правоохранительных органов и других специализированных структур правовой помощи, предусмотренные статьей VII КЗХО и Европейской конвенцией о взаимной правовой помощи по уголовным делам. Генеральной прокуратурой и МИД Российской Федерации было направлено порядка десяти таких запросов, на которые последовало несколько невразумительных по существу поставленных вопросов отрицательных ответов. Их суть: сам А.Навальный и правительство ФРГ не разрешают передавать российской стороне формулы обнаруженных в биоматериалах блогера химических элементов.

Обращаясь за содействием к ОЗХО (переписку постпреда России и Гендиректора Организации публикуем), мы рассчитывали на совсем иную реакцию. Должного отклика не получили. Организация оказалась вновь «в заложниках» у тех, кто упорно стремится использовать ее в своих геополитических интересах. В результате доверия у нас к ОЗХО все меньше.

Определение организационного менеджмента | Малый бизнес

Кимберли Леонард Обновлено 27 августа 2018 г.

Успех бизнеса требует продуманной стратегии, разработанной в виде плана, который эффективно выполняется. Организационное управление — это процесс руководства компанией и эффективного использования или контроля ее активов и ресурсов. Организационное управление выходит далеко за рамки корпоративной структуры; он требует от лидеров наличия методов решения проблем и разработки решений, которые помогут бизнесу приблизиться к желаемым целям и видению.

Определение управления организацией

Организационный менеджмент — это комбинация многих компонентов лидерства внутри компании. Фактическая структура компании используется для сбора информации для ее анализа. Затем этот анализ используется для разработки стратегий, которые затем реализуются и реализуются посредством встреч, обучения и продвижения по службе. Каждый бизнес использует организационное управление по-своему, в зависимости от уникальных потребностей бизнеса.

После реализации плана руководство организации должно контролировать и корректировать деятельность в зависимости от результатов.Если компания не склонна к изменениям на основе обратной связи, ее организационное управление не является полным. Должен существовать полный цикл обратной связи, который устанавливает гибкие стратегии, устанавливаемые сверху и передаваемые в самые глубокие каналы компании, где результаты работы должны сообщать руководству, успешны ли стратегии.

Целью организационного управления является использование различных уровней лидерства компании в иерархии лидерства для постановки целей, отслеживания результатов и создания более сильной компании. Стратегии могут включать обучение сотрудников, стратегии продвижения, операционную эффективность или любой другой аспект компании.

Организационная структура и организационная структура

Организационная структура и организационная структура похожи, но не взаимозаменяемы. Оба как компоненты общего управления организацией. Организационная структура — это способ построения иерархии компании. Это может выглядеть как блок-схема с генеральным директором наверху и различными вице-президентами и операционными директорами под его началом.Под ним могут находиться менеджеры филиалов и другие руководители отделов с людьми, которые выполняют работу под ними. Хотя есть производные от этого стандартного типа линейной организационной структуры, идея остается: структура относится к тому, кто кому подчиняется. Это цепочка подчинения.

Организационный дизайн описывает, как цепочка команд взаимодействует с процессами и процедурами. Это план. Организация может выполнять поток информации на основе электронной почты или служебной переписки.Информация может поступать к одному руководителю для последующего обобщения и распространения, в то время как в другой организационной структуре такой же отчет может передаваться четырем или пяти людям в цепочке над ним. Он просматривает и каталогизирует все задачи и функции всех должностей на каждом уровне организационной структуры, затем группирует эти элементы и устанавливает рабочий процесс для повышения эффективности всей компании.

Менеджеры нижнего уровня часто используют особые методы проектирования для своих отделов, которые работают внутри этого отдела.Бухгалтерский отдел может разработать функцию сдержек и противовесов, при которой члены группы будут делиться отчетом в группе перед отправкой, чтобы получить обратную связь и проверку точности. Также может быть дизайн более высокого уровня, реализованный сверху вниз. Это может быть что-то простое, например, необходимо отправить табели о заработной плате к определенному сроку, чтобы их обработали вовремя.

Важность организационного управления

Бизнес должен уделять приоритетное внимание установлению прочного организационного управления для создания компании, которая четко преследует цель достижения цели.Бизнес-лидеры должны четко понимать цели компании и внедрять процессы и процедуры, а также быть готовы контролировать и корректировать на основе критической обратной связи. Когда это происходит, подчиненным ясно, как выполнять задачи. Это создает в компании равновесие, позволяя ей при необходимости адаптироваться к меняющимся условиям. Это также дает сотрудникам компании возможность излагать идеи на базовом уровне производства или обслуживания, что дает высшему руководству необработанные данные, необходимые для улучшения ситуации.

Компании, уделяющие особое внимание деталям и способам их правильного выполнения, но готовые принимать отзывы, — это компания, позиционирующая себя для успеха, потому что она использует ресурсы оптимально. Менеджеры высшего звена, которые живут в пузыре, не задумываясь о том, что неспециалист на сборочной линии знает, что делает компанию уязвимой для ошибок и проблем. Это также означает, что компания может упустить возможности для инноваций, что сделает ее открытой для конкурентов-новаторов. Неэффективное управление ведет к ошибкам, упущенным возможностям и, в конечном итоге, к увеличению затрат.Правильное управление эффективно использует финансовые ресурсы и снижает общие затраты.

Инвестиционные брокеры — хороший тому пример. В организационной структуре компании два десятилетия назад гораздо меньше внимания уделялось онлайн-системам, расширяющим возможности клиентов. Сегодняшний рынок полностью трансформирован, и крупнейшие консультанты предлагают клиентам онлайн-услуги. В брокерских конторах, не ведающих обратной связи с потребителями из-за плохого управления организацией, были руководители, которые считали, что они знают лучше из своего углового офиса в пентхаусе. Многие из этих компаний потеряли долю рынка и даже закрылись, потому что отказались реализовывать проекты, включая отзывы клиентов от консультантов.

Менеджмент и развитие

Организация и менеджмент — это единое целое. Менеджеры — лидеры организации. Они мотивируют и вдохновляют, а также заставляют команды отвечать за выполнение работы. На руководство возложена ответственность за установление регулярных действий, разработку конкретных планов действий и обеспечение того, чтобы команда или отдел добились успеха в своей части успеха компании.Это может быть руководитель производства, следящий за тем, чтобы линия выводила продукцию без большого процента поломок. Это может быть менеджер по продажам, определяющий цели продаж и действия, которые необходимо предпринять для их достижения.

Разработка решает проблемы или работает над улучшением существующих вещей. Проблемами могут быть недостатки в процессе или недостаток навыков у рабочих. Улучшение может заключаться в выявлении сотрудников, которых можно обучить или развить для большей ответственности и даже лидерства.Развитие стремится найти области для улучшения. Это основа инноваций на всех уровнях организации. Инновации выходят далеко за рамки нового научного прорыва. Это включает в себя поиск более быстрого или более эффективного способа сделать что-либо. Если менеджер сможет развивать свою команду и внедрять инновации в процесс, чтобы экономить время на каждом заказе, он может значительно повысить эффективность отдела.

Организационная структура и управление

Организационная структура — это взаимосвязь власти, совместной работы и подотчетности.Без подотчетности направление компании может отклониться от курса и упустить из виду цели, имеющие отношение к успеху. Например, если отдел продаж компании переходит от бизнеса к продажам потребителям, а затем к коммерческим продажам, прибыльность может снизиться. Команда продаж — это команда разработчиков стратегии, и менеджеры более высокого уровня могут не захотеть жертвовать продажами в пользу потребителей, что является более быстрым процессом для более медленного процесса продаж.

Вот почему управление так важно.Менеджер просматривает стратегии и цели, отфильтрованные от высшего руководства, а затем делегирует обязанности подчиненным для их реализации. В структуре указано, кто кому подчиняется. Руководство определяет, как осуществляется эта коммуникация, когда и предоставляет информацию для анализа. Просто наличие организационной структуры не гарантирует успешного управления организацией. Напротив, плохо структурированная компания все еще имеет возможность добиться успеха, если менеджеры способны эффективно делегировать и передавать информацию.Но из-за плохого организационного управления компанию никто не берет на себя, даже если структура может сказать, что за нее отвечают определенные люди.

У корабля есть капитан и команда. В составе экипажа есть начальники отделов, которые следят за тем, чтобы корабль функционировал должным образом. В машинном отделении может быть менеджер, который делегирует задачи, чтобы убедиться, что все механизмы в машинном отделении поддерживаются и работают должным образом. В качестве медицинского консультанта может быть врач, отвечающий за команду, которая заботится о больных и раненых членах экипажа.Есть столовая с менеджером, который следит за тем, чтобы накормить всю команду корабля. Все эти отделы работают ради одной цели: доставить корабль в следующий порт. Если бы команда в машинном отделении решила, что они предпочитают находиться на палубе, некому будет запускать двигатели. Структура начинается с капитана и работает по цепочке управления с руководителями отделов, руководителями групп и, в конечном итоге, до членов экипажа. Организационная структура бизнеса функционирует аналогично.

Корпоративные стили лидерства

Существуют различные стили лидерства, которые может использовать любой бизнес-менеджер. Большинство бизнес-лидеров имеют доминирующий стиль руководства, но могут использовать другие стили, которые сочтут необходимыми в представленных ситуациях. Существует шесть общепризнанных стилей лидерства, и высшее руководство должно учитывать, как эти стили влияют на разные отделы. Может случиться так, что в компании работают руководители одного основного стиля, согласующегося с видением генерального директора, или компания может найти менеджеров со стилями, более эффективными для конкретных отделов.

Шесть общих стилей лидерства:

1. Директива
2. Visionary
3. Партнерская
4. Совместная
5. Установление темпов
6. Коучинг
   

Каждый из этих стилей имеет свои преимущества. и недостатки.Некоторые из них более эффективны в отделах одной организации, чем другие.

A директива стиля руководства является заказчиком. Этот лидер говорит, что вы должны делать, и ожидает, что это будет сделано без вопросов. Это авторитарный подход, который во многих современных бизнес-средах считается несколько устаревшим. Тем не менее, это имеет смысл, когда необходимо привлекать людей к ответственности в таких областях, как соблюдение нормативных требований или вопросы безопасности.

Дальновидный стиль лидерства был скопирован организационными лидерами, стремящимися создать волшебство, которое Стив Джобс создал в Apple.Дальновидный лидер вдохновляет людей от самых высоких уровней управления до уборщиков самого низкого уровня, побуждая их работать вместе для достижения общей цели.

Аффилиативный стиль лидерства ориентирован на взаимоотношения. Этот лидер тратит время на то, чтобы укрепить доверие среди сотрудников, и часто оказывается в окопах рабочего дня с закатанными рукавами вместе со своими подчиненными. Проблема этого стиля в том, что лидер меньше заботится о результатах, а больше заботится о том, чтобы ему нравились и ему доверяли.Позиции, требующие много переговоров, могут выиграть от такого стиля лидерства.

Партисипативный стиль лидерства функционирует как демократия; каждый вносит свой вклад в процесс и цели. Хотя это помогает вовлечь команду в достижение общей цели, это может ослабить авторитет менеджера. Команда должна быть достаточно компетентной и самосознательной, чтобы сосредоточиться на видении компании, чтобы эта стратегия была эффективной.

A Образцовый стиль лидерства — это настоящая модель, на которой можно подавать пример.Эта модель хорошо работает в новых отделах или отделах, в которых работают неопытные сотрудники, которые могут не иметь уверенности в том, что определенные цели достижимы. Лицо, задающее темп, всегда находится в начале каждого отчета, как сотрудник, у которого наибольшее количество продаж, наибольшие производственные показатели или наиболее прибыльные финансовые переговоры.

Коучинговый стиль лидерства направлен на повышение уровня навыков и уверенности в команде. Подобно спортивному тренеру, этот лидер ищет сильные и слабые стороны членов команды и работает с ними над созданием планов действий, направленных на развитие сильных и слабых сторон.

Руководителю организации высшего уровня необходимо учитывать стили при найме людей для определенного отдела. Разработчик может хорошо работать в отделе продаж с высокой конкуренцией, но этот руководитель может сжечь команду сборщиков. Коучи эффективны в тех областях, в которых развитие имеет решающее значение для успеха сотрудников. Ключевые лидеры должны быть способны вдохновлять своей страстью к видению, что делает этот стиль идеальным для тех, кто создает стратегии и передает их общественности и внутренним членам организации.

6 шагов к эффективному управлению организационными изменениями

Большинство организаций сегодня находятся в постоянном движении, поскольку они реагируют на быстро меняющуюся внешнюю бизнес-среду, местную и глобальную экономику и технологический прогресс. Это означает, что процессы, системы и стратегии на рабочем месте должны постоянно меняться и развиваться, чтобы организация оставалась конкурентоспособной.

Изменения затрагивают ваше самое важное достояние — ваших сотрудников. Потеря сотрудников обходится дорого из-за связанных с этим затрат на подбор персонала и времени, необходимого для ускорения подготовки новых сотрудников.Каждый раз, когда сотрудник выходит за дверь, с ним уходит самое необходимое глубокое знание вашего бизнеса.

Что такое эффективное управление организационными изменениями?

План управления изменениями может способствовать плавному переходу и обеспечить руководство вашими сотрудниками на протяжении всего пути к изменениям. Суровый факт заключается в том, что примерно 70 процентов инициатив по изменениям терпят неудачу из-за негативного отношения сотрудников и непродуктивного поведения руководства. Использование услуг профессионального консультанта по управлению изменениями может гарантировать, что вы окажетесь в выигрыше в 30%.

В этой статье Pulse Learning представляет шесть ключевых шагов к эффективному управлению организационными изменениями.

1. Четко определите изменение и приведите его в соответствие с бизнес-целями.

Это может показаться очевидным, но многие организации упускают этот первый важный шаг. Одно дело сформулировать необходимые изменения, а совсем другое — провести критический анализ целей организации и показателей эффективности, чтобы убедиться, что изменение приведет ваш бизнес в правильном направлении в стратегическом, финансовом и этическом плане.Этот шаг также может помочь вам определить ценность изменения, которая позволит количественно оценить усилия и вклады, которые вы должны инвестировать.

Ключевые вопросы:
• Что нам нужно изменить?
• Почему требуется это изменение?

2. Определите воздействия и пострадавших.

Когда вы точно узнаете, чего хотите достичь и почему, вам следует определить влияние изменений на различных уровнях организации. Изучите влияние на каждое бизнес-подразделение и то, как оно распространяется через организационную структуру на отдельного человека.Эта информация начнет формировать план того, где обучение и поддержка наиболее необходимы для смягчения последствий.

Ключевые вопросы:
• Каковы последствия изменения?
• На кого это изменение больше всего повлияет?
• Как будут приняты изменения?

3. Разработайте коммуникационную стратегию.

Хотя все сотрудники должны пройти путь изменения, на первых двух шагах будут выделены те сотрудники, с которыми вы обязательно должны сообщить об изменении.Определите наиболее эффективные средства коммуникации для группы или отдельного человека, который привлечет их к работе. Коммуникационная стратегия должна включать график постепенного распространения информации об изменении, ключевые сообщения, а также каналы и средства коммуникации, которые вы планируете использовать.

Ключевые вопросы:
• Как будет сообщаться об изменении?
• Как будет обрабатываться обратная связь?

4. Обеспечьте эффективное обучение.

Когда сообщение об изменениях открыто, важно, чтобы ваши сотрудники знали, что они получат обучение, структурированное или неформальное, чтобы научить навыкам и знаниям, необходимым для эффективной работы по мере внедрения изменения.Обучение может включать в себя набор онлайн-модулей микрообучения или смешанный подход к обучению, включающий очные тренинги или коучинг и наставничество на рабочем месте.

Ключевые вопросы:
• Какое поведение и навыки необходимы для достижения бизнес-результатов?
• Какие методы обучения будут наиболее эффективными?

5. Выполните опорную конструкцию.

Создание структуры поддержки важно для того, чтобы помочь сотрудникам эмоционально и практически адаптироваться к изменениям и выработать навыки поведения и технические навыки, необходимые для достижения желаемых бизнес-результатов. Некоторые изменения могут привести к дублированию или реструктуризации, поэтому вы можете рассмотреть возможность оказания поддержки, например, консультационных услуг, чтобы помочь людям ориентироваться в ситуации. Чтобы помочь сотрудникам приспосабливаться к изменениям в том, как выполняется роль, можно создать наставничество или политику открытых дверей, при которой руководство может задавать вопросы по мере их возникновения.

Ключевые вопросы:
• Где больше всего требуется поддержка?
• Какие виды поддержки будут наиболее эффективными?

6. Измерьте процесс изменения.

На протяжении всего процесса управления изменениями должна быть создана структура для измерения влияния изменений на бизнес и обеспечения постоянных возможностей подкрепления для повышения квалификации. Вам также следует оценить свой план управления изменениями, чтобы определить его эффективность и задокументировать все извлеченные уроки.

Ключевые вопросы:
• Помогло ли изменение в достижении бизнес-целей?
• Был ли процесс управления изменениями успешным?
• Что можно было сделать иначе?

Ваш бизнес переживает период организационных изменений? Pulse Learning может помочь в управлении процессом изменений для достижения бизнес-целей и минимизации связанных воздействий. Pulse Learning — это отмеченный наградами глобальный провайдер обучения, имеющий опыт консультирования по вопросам управления изменениями и разработки привлекательных и инновационных решений для электронного обучения и смешанного обучения.

Ссылки:
1. Торбенрик — Управление изменениями

---

Управление организацией — значение, необходимость и его особенности

Организация обычно состоит из разных людей с разными убеждениями, культурным происхождением, уровнем образования и опытом.Но самое лучшее — это несмотря на различия в их возможностях; каждый должен работать вместе для достижения намеченной цели организации.

Сотрудники обязаны работать в единстве и надлежащей координации друг с другом, чтобы обеспечить выполнение задач на уровне отделов, в том числе на уровне организации в целом. И вот здесь решающее значение приобретает эффективное управление организацией. Этот пост проливает больше света на значение, нужды и особенности управления организацией.

Что такое управление организацией?

В каждой организации или на рабочем месте есть принципы или правила, регулирующие деятельность своих сотрудников, которые эти сотрудники должны знать и строго соблюдать. Например, сотрудники любого конкретного отдела знают, какое лицо может направить свои жалобы.

Управление организацией включает в себя все, что менеджеры или начальство делают для обеспечения бесперебойной работы фирмы, что также влечет за собой создание благоприятных условий для сотрудников, чтобы они могли более эффективно выполнять свои обязанности.Это также предполагает правильное использование имеющихся ресурсов посредством адекватного планирования и контроля рабочей среды.

Основная цель любой организации — достичь своих целей. Это может быть увеличение клиентской базы, улучшение деловой репутации или получение значительной финансовой прибыли. Но прибыль по-прежнему является основной причиной создания организаций. Таким образом, когда бизнес не приносит достаточной прибыли, будет сложно поддерживать работу компании.

При адекватном организационном управлении, которое влечет за собой надлежащее планирование, организацию, руководство и контроль доступных ресурсов, фирмы могут в конечном итоге достичь своих целей в конце дня.Но руководители должны иметь возможность принимать решения и решать проблемы, чтобы это было более эффективным и выгодным.

Потребность в управлении организацией

Управление организацией выгодно, если оно правильно спланировано и выполнено. И фирмы могут извлечь выгоду из правильной структуры или плана управления несколькими способами. Вот почему организационное управление так важно для выживания любого заведения.

1. Помогает составить более четкое представление о целях в каждом отделе.

Управление организацией помогает менеджерам разделить роли в каждом отделе. И при этом каждый отдел будет лучше понимать свои функции и необходимые ресурсы. Изображения размера целевой цели для каждого отдела также будут более очевидными.

2. Эффективная реализация бизнес-плана для достижения поставленных целей

Руководство организации не останавливается на создании дорожной карты, касающейся целей каждого отдела. Это также помогает менеджерам определить, что нужно сделать для достижения намеченных целей каждого отдела и компании в целом.Менеджеры также будут иметь возможность быстро реагировать на проблемы, которые могут подорвать внешние и внутренние ожидания предприятия.

3. Лучшая координация в различных отделах

Надлежащая организационная структура позволяет менеджерам или руководителям управлять делами каждого отдела внутри компании. Сотрудники будут лучше понимать свои обязанности и ответственность. В большинстве случаев они также выполнят их, не дожидаясь указаний менеджера.

Эффективное управление упрощает обмен информацией и общение. И также не будет необходимости в конфликте внутри каждого отдела и организации в целом.

4. Позволяет сотрудникам выполнять назначенные проекты в срок

Эффективное управление организацией создает благоприятную среду для сотрудников для выполнения поставленных задач в согласованные сроки.

У них будет доступ к нужным материалам или ресурсам для работы, или они будут знать, к кому обратиться за их приобретением.У сотрудников также не будет другого выбора, кроме как соблюдать надлежащую процедуру при исполнении своих обязанностей.

5. Создает позитивную и спокойную рабочую среду

Ни один сотрудник не может добиться успеха на рабочем месте, где всегда есть конфликты. В таких обстоятельствах предприятия также могут испытывать отрицательный рост.

Эффективное управление организацией поможет установить руководящие принципы и определить взаимоотношения, связывающие отдельные элементы внутри организации, включая людей, технологии, процессы и стратегию, чтобы создать благоприятную среду для совместной работы каждого отдела для достижения поставленной цели.

Основные функции управления организацией

1. Планирование

Создайте рабочий план, чтобы избежать путаницы в будущем. Поскольку бизнес продолжает расти, вы можете добавлять в свой план, а не отказываться от него. Вам необходимо создать бизнес-план, который поможет направить ваш бизнес. То, как все будет делаться, также должно быть указано в вашем бизнес-плане.

2. Организация

Организация также имеет решающее значение для управления организацией и успеха любого бизнеса.Это влечет за собой то, как вы намереваетесь использовать доступные ресурсы, чтобы помочь сотрудникам достичь наилучших результатов. Организация позволяет фирмам эффективно использовать свои финансы. Но для обеспечения бесперебойного движения денежных средств руководству компании необходимо составлять ежемесячный бюджет.

3. Персонал

Правильное положение сотрудников не только обеспечит им отличную производительность. Это также положительно повлияет на организацию. С другой стороны, наем или поручение задач сотрудникам, не имеющим квалификации и возможностей, может создать проблемы для организации.Таким образом, руководство всегда должно нанимать персонал на основе их компетенции.

4. Контроль

Чтобы руководство могло оказывать влияние и достигать целей организации, иерархии должны быть четко определены. Другими словами, сотрудники должны знать свое место и то, кому они должны подчиняться, когда в этом возникает необходимость.

И те, кому они подчиняются, должны иметь возможность проводить надлежащий анализ своей работы и вносить значительный вклад, который будет направлять подчиненных к достижению наилучшего результата.

5. Мотивация

Эффективный план управления организацией учитывает факторы, которые мотивируют сотрудников работать оптимально. Недостаточно создать благоприятную среду; также должны быть доступны прибыльные пакеты. Это поможет сотрудникам сохранить мотивацию и рассмотреть возможность работы в компании в течение длительного периода.

Заключение

У каждой организации есть цели. Но тогда эти цели не могут быть достигнуты без надлежащего управления и выполнения бизнес-плана.Эффективное управление организацией имеет решающее значение в любых бизнес-условиях. Это помогло бы дать руководству и сотрудникам четкое руководство, включая то, как вести бизнес, и заставить всех работать с максимальной отдачей.

Я мать прекрасного ребенка и страстный поклонник технологий, компьютеров и управления. Я получил степень MBA в известном колледже менеджмента в Индии. После завершения учебы я подумал о создании веб-сайта, на котором я мог бы поделиться концепциями управления с остальными людьми.

Последние сообщения Сони Кукрея (посмотреть все)

Проблемы матричных организаций

Ни один организационный дизайн или метод управления не идеальны. И любая форма может страдать от множества проблем, которые развиваются из-за самой конструкции. Это особенно верно, когда компания пробует новую форму. В этой статье мы рассмотрим одну относительно новую организационную форму — матрицу, которая приобрела значительную популярность в последние годы, но имеет некоторые серьезные патологии.Однако, прежде чем обсуждать его недостатки, давайте взглянем на матричное управление и организацию (см. Врезку ниже) и на то, насколько широко распространена матрица в промышленности США сегодня.

Список известных компаний, использующих ту или иную форму матрицы, становится длинным и впечатляющим. Возьмем, к примеру, компанию, годовой объем продаж которой составляет 14 миллиардов долларов, и в которой работает около 400 000 человек в самых разных сферах деятельности — General Electric. На протяжении десятилетий, несмотря на разнообразие своего бизнеса, GE использовала одну базовую структуру в своей организации: пять функциональных менеджеров, подчиняющихся одному генеральному директору.Используя логику, которую компания должна организовать для удовлетворения конкретных потребностей каждого бизнеса, некоторые группы, подразделения и отделы GE, которые сочли пирамиду громоздкой, обратились к матрице как к фундаментальной альтернативе.

Планируя свою организацию на следующие десять лет, руководство GE заявляет в своем Бюллетене по организационному планированию (сентябрь 1976 г.):

«Мы выделили матричную организацию. не потому, что мы хотим, чтобы вы все запрыгнули на подножку, а потому, что это сложная, трудная, а иногда и разочаровывающая форма организации, с которой приходится жить.Однако это также предвестник грядущих событий. Но при правильной реализации он предлагает лучшее из обоих миров. И всем нам придется научиться использовать организацию, чтобы подготовить менеджеров к тому, чтобы все чаще сталкиваться с высокими уровнями сложности и двусмысленности в ситуациях, когда они должны получать результаты от людей и компонентов , а не под их непосредственным контролем …

«Успешный опыт работы в рамках матрицы представляет собой лучшую подготовку для человека к управлению огромным диверсифицированным учреждением, таким как General Electric, где необходимо уравновесить так много сложных, противоречащих друг другу интересов, чем продукт и функциональные режимы, которые были нашей отличительной чертой в прошлом. двадцать лет.”

Другие крупные корпорации в различных сферах деятельности, такие как Bechtel, Citibank, Dow Chemical, Shell Oil, Texas Instruments и TRW, и многие другие, также обратились к матрице. Основываясь на наших исследованиях матрицы в этих компаниях, мы считаем, что, хотя популярность матрицы в некоторых случаях является лишь преходящим увлечением, большинство ее применений основано на серьезных деловых причинах, которые сохранятся. Основное преимущество матрицы перед знакомой функциональной или продуктовой структурой состоит в том, что она способствует быстрой реакции руководства на меняющиеся рыночные и технические требования.Кроме того, это помогает менеджерам среднего звена принимать компромиссные решения с точки зрения общего управления.

Поскольку матрица является относительно новой формой, компании, которые ее приняли, по необходимости учились методом проб и ошибок. Ошибки, а также успехи этих пионеров могут быть очень информативными для компаний, которые следуют их примеру. Здесь мы представляем некоторые из наиболее распространенных проблем, которые возникают, когда компания использует матричную форму. Для удобства мы сначала диагностируем каждую патологию, а затем обсуждаем ее профилактику и лечение.Однако, используя этот формат, мы не предполагаем, что простая первая помощь при патологиях вылечит их.

Болезни Матрицы

Многие из болезней, которые мы обсуждаем, действительно возникают в более традиционных организациях, но матрица кажется несколько более уязвимой для этих конкретных. Поэтому для менеджеров, думающих о принятии матрицы, разумно быть знакомым с диагнозами, профилактикой и лечением девяти конкретных патологий: тенденции к анархии, борьба за власть, тяжелый группит, коллапс во время экономического кризиса, чрезмерные накладные расходы, опускание вниз. уровни, неконтролируемое наслоение, пристальное внимание к пупку и удушение принятия решения.

Тенденции к анархии

Состояние бесформенного замешательства, когда люди не узнают «начальника», перед которым они чувствуют ответственность.

Диагноз — Многие менеджеры, не знакомые с матричными организациями из первых рук, склонны наполовину выражать опасения, что матрица ведет к анархии. Основаны ли эти опасения на реальных опасностях? Фактически сегодня значительное количество организаций успешно используют матричную форму, поэтому нам не нужно рассматривать анархию как общую опасность матрицы.Однако существуют определенные условия или серьезные заблуждения, которые могут привести компанию в бесформенное замешательство, напоминающее анархию.

Из первых рук мы знаем только об одной организации, которая, используя «скрытую» матричную форму, буквально развалилась по швам во время довольно умеренного экономического спада. Следуя стратегии быстрого роста, эта компания использовала свой большой запас акций для приобретения, а затем и полной ассимиляции более мелких компаний в области оборудования для отдыха.Примерно за шесть месяцев компания превратилась из впечатляющего успеха в драматическую катастрофу. Вся его производственная, сбытовая и финансовая системы вышли из-под контроля, оставив после себя невыполненные заказы, закрытые фабрики, проблемные запасы и огромные долги.

Конечно, есть много возможных причин, почему это могло произойти, но одно вполне разумное объяснение состоит в том, что организационная структура потерпела неудачу из-за стресса. Что это был за дизайн?

По сути, организация использовала функциональную структуру.Приобретая каждую небольшую компанию, высшее руководство сначала поощряло увольнение владельцев и генеральных менеджеров, а затем закрепило за своими коллегами в головной организации три основных функции компании: продажи, производство и инжиниринг. В родительском отделе маркетинга молодой агрессивный менеджер по продукту должен был разработать для приобретенной линейки продуктов комплексный маркетинговый план, который включал составление прогнозов продаж, планов продвижения, планов ценообразования, прогнозируемых доходов и т. Д.Как только высшее руководство одобрило план, оно велело выбранному менеджеру по продукту поторопиться и воплотить свой план в жизнь. Здесь на помощь приходит скрытая матрица.

Менеджер по продукту обнаруживал, что работает по нескольким функциональным направлениям, пытаясь координировать производственные графики, запасы, денежные потоки и схемы распределения без каких-либо явных и формальных соглашений о характере его отношений с функциональными менеджерами. Поскольку он был привязан к утвержденному маркетинговому плану, когда продажи отставали от графика, его ответ заключался в том, чтобы призывать людей стараться изо всех сил, а не сокращать объемы производства.

Но как только одна или две вещи начали рушиться, в системе не хватило резерва, чтобы все остальное не пошло не так. Когда менеджер по продукту потерял контроль, образовался вакуум власти, в который попали функциональные менеджеры, каждый из которых схватился за полный контроль. В результате умеренная рецессия спровоцировала условия, приближающиеся к анархии.

Профилактика — Мы считаем, что урок из этого опыта очевиден. Организации не должны слишком полагаться на неформальную или скрытую матрицу для координации важнейших задач.Взаимоотношения между функциональными менеджерами и менеджерами по продукту должны быть ясными, чтобы люди примерно договорились о том, кто и что должен делать при различных обстоятельствах. При правильном использовании матрица не оставляет такие вопросы в неопределенном состоянии; это определенная структура, а не организация «свободной формы».

Полезный «индекс анархии» — это то, сколько людей в организации не признают одного начальника, перед которым они чувствуют ответственность за большую часть своей работы. В исследовании пяти медицинских школ, которые заведомо анархичны, школа с наиболее явной матричной структурой оказалась также и школой с наименьшим количеством «людей без начальника». ¹

Лечение — Если случится худшее и компания погрузится в анархию, истинное антикризисное управление будет лучшим ответом. Реакция на кризис действительно не является загадкой. Генеральный директор должен сосредоточить всех ключевых людей и важную информацию в центре. Он должен лично принимать все важные решения в круглосуточном режиме до тех пор, пока кризис не закончится. Тогда и только тогда он сможет приступить к работе по перестройке организации, чтобы она могла выдержать любые будущие потрясения, такие как небольшая рецессия.

Борьба за власть

Менеджеры стремятся к власти во многих организациях, но матричный дизайн почти поощряет их к этому.

Диагностика —Суть матрицы — двойная команда. Для того, чтобы такая форма выжила, необходим баланс сил, при котором ее локус, кажется, постоянно меняется, и каждая сторона всегда пытается добиться преимущества. Недостаточно просто создать баланс, но также должны быть постоянные механизмы для сдерживания возникающего дисбаланса.

В бизнес-организациях, которые работают с формой баланса сил, существует постоянная тенденция к дисбалансу. До тех пор, пока каждая группа или измерение в организации пытается максимизировать свое преимущество перед другими, будет происходить постоянная балансирующая борьба за доминирующую власть. Борьба за власть в матрице качественно отличается от борьбы в традиционно структурированной иерархии, поскольку в последней она явно незаконна. Однако в матрице борьба за власть неизбежна; границы полномочий и ответственности пересекаются, побуждая людей максимально использовать свои преимущества.

Предотвращение — Большинству топ-менеджеров будет чрезвычайно трудно предотвратить любую борьбу за власть. Однако равная сила обеих сторон не позволит борьбе достичь разрушительных высот. Следует поощрять дружеское соревнование, но строго наказывать тотальный бой. Менеджеры в матрице должны стремиться к своим преимуществам, но никогда не с намерением устранить тех, с кем они делят власть, и всегда с точки зрения, которая охватывает обе позиции.

Лечение — Лучший способ гарантировать, что борьба за власть не подорвет матрицу, — это заставить менеджеров на осях власти осознать, что абсолютное завоевание власти означает ее окончательную потерю. Эти менеджеры должны видеть, что полная победа одного измерения только положит конец равновесию, положит конец двойственности командования и разрушит матрицу. Они должны рассматривать это разделение власти как основополагающий принцип до и во время всей последующей неизбежной борьбы за власть.

Matrix-менеджеры должны осознавать, что им нужны достойные противники, партнеры, которые могут им соответствовать, чтобы довести конфликт до конструктивных целей.Для успешного исхода необходимы три вещи.

Во-первых, матричные менеджеры всегда должны придерживаться институциональной точки зрения, рассматривая свою борьбу с более широкой общей точки зрения. Во-вторых, они должны совместно согласиться устранить других матричных менеджеров, которые из-за слабости или какой-либо иной неспособности теряют безвозвратные позиции. И, в-третьих, они заменяют этих слабых менеджеров самыми сильными из имеющихся людей — даже если это означает размещение очень сильных менеджеров в ослабленных частях организации и отмену их властных инициатив.

Еще один ключевой элемент в прекращении борьбы за власть до того, как она выйдет из-под контроля и нарушит баланс, — это высший уровень, которому подчиняются дуэльные менеджеры. Из-за этого элемента матрица представляет собой парадокс — систему с разделением власти, которая зависит от сильного человека, который не разделяет делегированные ему полномочия (скажем, советом директоров) в качестве арбитра между своими подчиненными, разделяющими власть. .

У топ-менеджера есть много средств для этого: количество времени, которое он проводит с одной или другой стороной матрицы, разница в оплате, скорость продвижения по службе, прямые приказы, отданные в одно измерение, а не в другое, и так далее.Однако прежде всего он должен защищать слабое измерение в организации, не обязательно слабого менеджера, отвечающего за это измерение.

Тяжелый групит

Ошибочное мнение, что матричное управление — это то же самое, что и групповое принятие решений.

Диагноз — Смешение матричного поведения с групповым принятием решений, вероятно, возникает из-за того, что матрица часто развивается из новых проектных или бизнес-команд, которые действительно предполагают групповой процесс принятия решений.Конечно, во многих случаях для менеджеров вполне разумно принимать решения в группах. Но менеджеры должны ожидать возникновения трудностей, если они считают, что групповое принятие решений является сутью матричного поведения.

Мы видели одну матричную организацию, у которой был тяжелый случай «групита». У этой многопродуктовой электронной компании был менеджер по продукту и продуктовая группа, состоящая из специалистов, набранных из каждого функционального отдела, назначенных для каждого продукта.Все идет нормально. Но каким-то образом идея о том, что матричная структура требует, чтобы все бизнес-решения принимались на групповых собраниях, стала преобладающей в организации. Принятие решений другими способами считалось незаконным и не соответствовало духу матричных операций.

Многие решения, которые необходимо было принять по каждому продукту, касались детальных вопросов, с которыми регулярно были знакомы только один или два человека. Тем не менее, все члены команды были вынуждены слушать эти обсуждаемые вопросы до тех пор, пока не будет принято решение, и даже должны были участвовать в обсуждении и влиять на выбор.Некоторым людям нравилась постоянная диета, состоящая из собраний, и возможность практиковаться в универсальности.

Однако большее количество людей считало, что их время зря тратится, и предпочли бы оставить решения наиболее информированным людям. Инженеры, в частности, жаловались, что время, которое они проводят на совещаниях, лишает их возможности укрепить свою особую компетентность и индивидуальность. Отмечая эту личную реакцию, высшее руководство сообщило об общем разочаровании скоростью и гибкостью реакции организации.

Предотвращение —Поскольку сама идея матричной организации все еще незнакома многим менеджерам, понятно, что они путают ее с такими процессами, как групповое принятие решений. Ключ к профилактике — образование. Топ-менеджеры должны сопровождать свой стратегический выбор перехода к матрице серьезными образовательными усилиями, чтобы разъяснить всем участникам, что такое матрица, а что нет.

Лечение — В случае компании, выпускающей многоцелевое электронное оборудование, проблема обнаружилась, когда мы исследовали матричный подход.Как только пожилые люди четко диагностировали проблему, она была излечена на 90%. Высшее руководство категорически заявило, что в решениях группы нет ничего священного и что неразумно постоянно вовлекать в процесс всех членов продуктовой группы. После того, как была проведена граница между индивидуальными и групповыми вопросами в соответствии с тем, у кого была информация, действительно имеющая отношение к принятию решения, собраний стало меньше и меньше, а работа стала более экономичной и ответственной. Концепция совместной работы была представлена ​​в перспективе: как можно чаще и как можно реже.

Коллапс во время экономического кризиса

Когда бизнес приходит в упадок, матрица становится козлом отпущения за плохое управление и отбрасывается.

Диагноз — Матричные организации, которые процветают в периоды быстрого роста и процветания, иногда отбрасываются в периоды экономического спада. Поразмыслив, мы можем это понять. В благополучные времена компании часто расширяют свои бизнес-направления и рынки, которые они обслуживают. Последующая сложность может обратить их в сторону матричного управления и организации.

Однако, если эти компании будут следовать нормальному бизнес-циклу, пройдет период от двух до пяти лет, прежде чем они испытают еще один экономический кризис, которого более чем достаточно для того, чтобы матричная концепция распространилась по всей компании. К тому времени матрица занимает центральное место в разговорах компаний и является привычной частью этих организаций. Хотя могут все еще быть некоторые проблемы, матрица, кажется, остается.

Когда начинается нижняя часть экономического цикла, высшее руководство в этих компаниях может быть заметно обеспокоено конфликтом между подчиненными, а также очевидной медлительностью, с которой они реагируют на ситуацию.«Нам нужны решительные действия» — это их сплоченный клич.

В авторитарной структуре высшее руководство может действовать быстро, потому что ему не нужно учитывать спектр мнений. Думая, что сейчас нет времени для организационных игрушек и возни, менеджеры высшего уровня берут на себя управление почти, но не совсем забытым способом, и утрамбовывают свои директивы. Матрица «завершена».

Предотвращение — Высшее руководство может предотвратить такой вид коллапса матрицы, применяя общие управленческие навыки, независимо от матрицы, задолго до того, как наступит кризис.Например, хорошее планирование часто позволяет спрогнозировать спады в экономическом цикле. Корпоративные структуры, такие как матрица, не должны меняться из-за стандартных изменений бизнес-цикла. Однако при плохом планировании управления матрица становится легким козлом отпущения.

Компании, которые испытывают серьезные экономические кризисы, часто вносят радикальные изменения сразу во многих направлениях: сокращают продуктовые линейки, закрывают офисы, значительно сокращают персонал и бюджет, а также ужесточают управленческий контроль.Матрица часто используется в этот период по нескольким причинам: это слишком большой риск; «Он никогда не работал должным образом», и придание ему удачного удара может замаскировать провал реализации; а качество принятия решений не улучшило производительность настолько, чтобы уравновесить тяжелые времена. Меры, которые руководство может принять для предотвращения этой патологии, лежат не в самой матрице, а в улучшении базовых управленческих навыков и планирования.

Компания, занимающаяся недвижимостью и строительством, представляет собой пример того, как компания может предвидеть экономический кризис и гибко реагировать на него, который демонстрирует силу, а не слабость матрицы.Компания разработала структуру, а также процедуры, которые особенно хорошо подходят для экономической неопределенности бизнеса. Сюда входит набор полностью принадлежащих дочерних компаний, каждая из которых эквивалентна функциональному отделу производственной компании, и каждая «базовая база» для различных специалистов, необходимых для выполнения всех этапов крупного строительного проекта. Руководители дочерних компаний выступают в качестве главных продавцов различных услуг и часто возглавляют команды торгов, которые составляют сложные предложения.

По мере продвижения проекта предложения выбранный менеджер проекта привлекается к команде в ожидании заключения контракта. Это обеспечивает упорядоченный переход к фазе управления проектом. На проектный офис возлагается основная ответственность за контроль затрат, графиков и качества проекта, но высшее руководство материнской компании регулярно рассматривает проект в качестве резервного.

Компания использовала матрицу, чтобы успешно выдержать серьезные изменения как в доступности бизнеса по сегментам рынка, например, от школ до больниц, так и в уровне строительной активности.Он поддерживает кадры профессиональных специалистов и менеджеров проектов, которые могут быть заняты во время минимума цикла, который он быстро расширяет во время подъема за счет субподряда на временные услуги.

Лечение —Эта патология требует профилактического лечения; мы не знаем никакого лекарства. Когда матрица действительно рушится во время экономического кризиса, очень маловероятно, что ее можно будет воскресить. В лучшем случае организация вернется к своим временам маятника, чередуя централизованное управление в период кризиса и децентрализованные свободы в более благополучные времена.Даже если высшее руководство попытается еще раз, оно, скорее всего, получит отрицательный ответ от руководителей более низкого уровня. «Они сказали, что привержены матрице, но при первых признаках трудных времен все приятные слова о преимуществах матрицы оказались просто красивыми словами». Если условной реакцией компании на тяжелые времена является сокращение расходов, ей, в первую очередь, не следует пытаться создать матрицу.

Чрезмерные накладные расходы

Боязнь больших затрат, связанных с матрицей.

Диагноз — На первый взгляд матричная организация может удвоить управленческие расходы из-за двойной цепочки подчинения. Этот вопрос заслуживает внимательного рассмотрения.

Ограниченный объем исследований матричных накладных расходов показывает, что на начальных этапах накладные расходы действительно возрастают, но по мере созревания матрицы эти дополнительные затраты исчезают и компенсируются увеличением производительности. ² Наш опыт подтверждает этот вывод. В крупной компании по производству электроники мы довольно подробно наблюдали, как начальное увеличение накладных расходов не только обязательно происходит в матрице, но и как оно может увеличиваться без надобности.В этом случае компания решила использовать матричный дизайн с самого начала при создании своего нового производственного подразделения на новой производственной площадке.

Этот уникальный организационный эксперимент имел ряд положительных качеств, но одна из проблем заключалась в накладных расходах. Укомплектовывая новое подразделение персоналом, высшее руководство заполнило каждый функциональный офис и каждое место менеджера по продукту одним сотрудником, работающим полный рабочий день. В результате получилось относительно небольшое подразделение, в котором были менеджеры высшего уровня, а также штатные функциональные группы и менеджеры по продуктам.Однако через несколько месяцев это высшее тяжелое подразделение было сокращено до более разумного штатного расписания; Распределив сотрудников по двум или более позициям, руководство взяло под свой контроль расходы.

Предотвращение — Проблема подразделения была вызвана предположением высшего руководства о том, что для каждой должности менеджера требуется постоянный сотрудник. Избыток персонала гораздо менее вероятен, когда организация постепенно переходит от традиционного дизайна к матрице, а менеджеры выполняют функции как функциональных менеджеров, так и менеджеров по продукту.Хотя этот метод можно оправдать как переходную стратегию, он также имеет свои опасности. Более безопасный путь — назначить руководителям роли на одной стороне матрицы (т. Е. Две функциональные должности или две должности по управлению продуктом).

В качестве последнего аргумента против опасений накладных расходов, учтите, что ни одна хорошо управляемая организация не примет матричную структуру без долгосрочных ожиданий, что при заданном уровне выпуска операционные затраты будут ниже, чем с другими организационными формами. .Каким образом можно достичь такой экономии?

Потенциальная экономия проистекает из двух общих источников: меньше плохих решений и меньше оперений. Во-первых, что наиболее важно, матрица может улучшить качество бизнес-решений, поскольку она помогает своевременно предоставлять необходимую информацию и уделять особое внимание критическим решениям. Второй источник, меньшее количество перин, не так очевиден, но потенциально имеет большее значение. Как это может работать?

Обработка — Возможно, наиболее ярким примером потенциала матрицы по сокращению избыточности человеческих ресурсов является то, как ее используют некоторые консалтинговые организации.Эти фирмы обычно создают матрицу функциональных специалистов против менеджеров по работе с клиентами или менеджеров по работе с клиентами. Остальные консультанты объединены с другими специалистами, но доступны для назначения в проекты под руководством менеджеров по работе с клиентами или менеджеров по работе с клиентами.

Таким образом, с точки зрения бухгалтерского учета, время консультантов выставляется напрямую на счета клиентов, когда они работают на менеджера по работе с клиентами или по заданию. В противном случае их время оплачивается из бюджета их функционального руководителя.Таким образом, неоплачиваемые расходы фирмы очень заметны — как по отделам, так и по отдельным консультантам. Конечно, время, отведенное функциональным отделам, такое как предварительное изучение, исследовательская работа и время между заданиями, ни в коем случае не следует рассматривать как потраченное впустую. Но руководство может заранее запланировать такое время, чтобы изучить отклонения от бюджета.

Как сказал один старший менеджер консалтинговой фирмы: «В матричной организации негде спрятаться.«Этот факт предъявляет четкие требования к людям среднего звена и, следовательно, заставляет их производить. Для долгосрочного блага как людей, так и организации, топ-менеджеры должны не допускать чрезмерного усиления такого давления. Поскольку вполне возможно получить как слишком большое, так и слишком маленькое давление, требуется творческое напряжение.

Опускание на более низкие уровни

Матрице трудно оставаться в живых на высоких уровнях корпорации, и у нее есть соответствующая тенденция опускаться до уровней группы и подразделения, где она процветает.

Диагностика — Опускание может произойти по двум причинам. Либо высшее руководство не поняло или не смогло реализовать концепцию матрицы так же, как руководители более низкого уровня, либо матрица нашла свое подходящее место. Например, если компания устанавливает матрицу между своими основными функциональными группами и группами продуктов, менеджеры по продуктам никогда не откажутся от своего полного контроля, и матрица не сможет закрепиться на корпоративном уровне.

Но, скажем, один или два менеджера считают эту идею полезной в своих подразделениях.Их собственные функциональные специалисты и руководители проектов могут совместно использовать делегированные им полномочия, и дизайн может сохраняться в рамках подразделений корпорации. Например, попытка Dow Chemical поддерживать баланс продукта / географического положения на вершине не удалась, но баланс функции / продукта сохранялся в пределах географических регионов в течение нескольких лет.

Когда опускание происходит из-за недопонимания высшего руководства, это может произойти в сочетании с другими патологиями, особенно с борьбой за власть.Например, если многие руководители высшего звена рассматривают возможность принятия идеи матрицы, но только один или несколько действительно убедятся в ее ценности, существует опасность: те наверху, которые придерживаются философии и метода, которые они сами не использовали, будут противостоять. те, кто может показать, что это работает.

Предотвращение —Если высшее руководство компании продумывает, какие аспекты компании оно должно сбалансировать и на каком уровне агрегирования, оно может предотвратить падение матрицы.Например, топ-менеджеры должны спросить себя, нужно ли уравновешивать все бизнес-единицы центральными функциональными подразделениями. Если ответ отрицательный, то некоторые бизнес-единицы должны работать как продуктовые подразделения с традиционной пирамидой командования, в то время как другие совместно используют функциональные услуги в частичной матрице. Однако опускание не всегда плохо, и его следует предотвращать только тогда, когда оно указывает на то, что соответствующая конструкция разрушается.

Обработка — Для того, чтобы управление матрицей могло работать бесперебойно, оно должно быть в правильном месте.Скорее всего, когда матрица опускается, она может просто испытывать здоровую адаптацию, и ее следует рассматривать как оседание, а не как опускание. Расселение, вероятно, произойдет на ранних этапах эволюции матрицы и приведет к созданию управляемых матричных единиц.

Вопрос размера очень беспокоит многих менеджеров, которые, по сути, спрашивают: «Это звучит отлично для компании с оборотом 250 миллионов долларов и несколькими тысячами сотрудников, но может ли это сработать для компании с 2 или 3 миллиардами долларов с 50 000 сотрудников. сотрудники? Вся его компания размером с одно из наших подразделений.«Наш опыт показывает, что матричное управление и организация работают лучше, когда в матричные отношения вовлечено не более 500 менеджеров. Но это не исключает компании с оборотом от 2 до 3 миллиардов долларов. В компании с 5000 человек только около 50 менеджеров могут быть в матрице; таким образом, в компании с 50 000 сотрудников, возможно, потребуется задействовать только около 500 человек в двойной подчиненности. Имея это число, люди, которым необходимо регулярно координировать свои действия, могут делать это через сети связи, основанные на личных отношениях.

Независимо от размера единицы, в которой работает матрица, важно, чтобы руководство тщательно рассуждало, начиная с анализа задачи и кончая дизайном организации. Затем, если происходит урегулирование, это следует рассматривать не как патологию, а как самонастройку, которая предполагает способность организации развиваться вместе с ростом.

Неконтролируемое наслоение

Матрицы, которые лежат внутри матриц, которые лежат внутри матриц, часто являются результатом динамики власти, а не логики проектирования.

Диагностика —Иногда матрицы не только опускаются, но и каскадно спускаются вниз по организации и фильтруются по нескольким уровням и по нескольким подразделениям. Этот процесс наслоения может быть патологическим, а может и не быть. Фактически, это может быть рациональное и логическое развитие матрицы, но мы кратко включаем его сюда, потому что иногда он создает больше проблем, чем решает. С точки зрения метафоры, которую мы использовали в этой статье, наслоение является патологией только в том случае, если матрица начинает метастазировать.Когда это происходит, организационные схемы начинают напоминать чертежи сложной электронной машины, отношения становятся излишне сложными, а матричная форма может стать большим бременем, чем того стоит.

Профилактика и лечение — Лучшими средствами от неконтролируемого наслоения являются тщательный анализ задачи и уменьшение борьбы за власть. Мы видели несколько случаев, когда одно измерение матрицы явно теряло силу по отношению к другому, поэтому, адаптируя философию «если вы не можете победить их, присоединяйтесь к ним», он создал матрицу в своем собственном измерении.Например, продуктовое подразделение разработало собственные функциональные знания, отличные от функциональных подразделений более высокого уровня. Лучшая защита — это нападение, по крайней мере, так казалось.

В двух других случаях международные подразделения двух крупных компаний, каждое из которых создавало свою собственную матрицу, добавляли бизнес-менеджеров в качестве наложения к своему географическому формату, не согласовывая их с менеджерами, которые управляли национальными группами продуктов / услуг. В каждом случае адекватное осмысление со стороны топ-менеджеров, вероятно, упростило бы структуру организации и предотвратило бы расслоение, которое произошло из-за маневров власти.Руководство может лучше всего лечить это нездоровое состояние, перебалансировав матрицу так, чтобы ни один менеджер одного измерения не подвергался слишком большой угрозе или слишком сильно толкался к достижению цели власти.

Конструкция матрицы

достаточно сложна и без дополнительных усилий. Хорошо продуманная матрица неизбежно будет менее сложной и более простой в управлении, чем нелогично организованная.

Взгляд пупка

Менеджеры в матрице могут поддаться чрезмерной внутренней озабоченности и потерять связь с рынком.

Диагноз — Поскольку матрица способствует значительной взаимозависимости людей и задач и требует навыков ведения переговоров со стороны ее членов, менеджеры матрицы иногда склонны поглощаться внутренними отношениями за счет внимания к миру за пределами организации, особенно клиентам. Когда это происходит, организация тратит больше энергии на разрешение собственных споров, чем на обслуживание клиентов. Внешний фокус исчезает, потому что краткосрочные потребности повседневной трудовой жизни еще не решены.

Наблюдатели отнюдь не вялые; скорее они вовлечены в горячую братскую любовь / ненависть друг к другу. Эта внутренняя озабоченность чаще встречается на ранних этапах матрицы, когда изучаются новые модели поведения, чем в матрицах, которые действовали в течение нескольких лет.

Профилактика — Какие бы другие патологии ни развивались в матрице, внимание к их лечению обязательно увеличит внутреннюю сосредоточенность членов; так что предотвращение других патологий, безусловно, снизит вероятность возникновения этой.Осведомленность о тенденции также поможет. Поскольку продуктовое измерение организации обычно имеет более внешнюю направленность, чем измерение ресурсов, ответственность за предотвращение чрезмерного самоанализа распределяется неравномерно. Люди, ориентированные на продукт, могут помочь другим сохранить перспективу, но сильная маркетинговая ориентация — лучшее средство предотвращения.

Лечение —Если менеджеры в матрице смотрят на пупок, первым шагом в лечении является ознакомление этих менеджеров с эффектами.Клиенты жалуются много или, по крайней мере, больше, чем обычно? Менеджеры должны противостоять внутреннему конфликту, но также осознавать, что конфронтация вторична по сравнению с поддержанием эффективных внешних отношений. Наблюдение за пупком обычно происходит, когда матрица полностью запущена, но еще не отлажена. Люди принимают это, но они поглощены тем, чтобы понять, как заставить это работать.

Второй шаг — рассматривать внутреннюю направленность как симптом основной проблемы: как институционализировать матричные отношения, чтобы они стали привычными и удобными рутинами, и чтобы люди могли работать над ними, не становясь ими одержимыми.Наконец, всегда нужно помнить, что любая форма организации является лишь средством и никогда не должна становиться самоцелью.

Решение удушения

Слишком много демократии, мало действий?

Может ли переход в матрицу привести к удушению процесса принятия решений, к бесконечным задержкам для обсуждения, для выяснения отношений со всеми, кто находится в поле зрения? Будут ли решения, независимо от того, насколько они хорошо продуманы, будут приниматься слишком поздно, чтобы их можно было использовать? Сможет ли слишком много людей ослабить все смелые инициативы или наложить на них полное вето? Такие условия могут возникнуть в матрице.Мы имеем в виду три ситуации — постоянное очищение, эскалацию конфликта и односторонний стиль, каждая из которых требует немного разных превентивных действий и лечения.

Постоянное согласование — В одной известной нам компании различные функциональные специалисты, которые подчинялись второму боссу, менеджеру по продукту, подхватили идею, что они должны решить все проблемы со своими собственными боссами, прежде чем соглашаться с решениями по продукту. Это означало, что каждый вопрос должен был обсуждаться как минимум на двух встречах, если не больше.Во время первой встречи специалисты и менеджер по продукту могли только ознакомиться с фактами проблемы, которые затем были вынесены на обсуждение, пока на второй встрече специалисты не выяснили этот вопрос со своими функциональными начальниками, которым в ходе этого процесса были даны соответствующие рекомендации. факто вето на решения о продуктах.

Эта невозможная процедура очистки представляла, на наш взгляд, отказ делегирования, а не матрицы. Возникает вопрос, почему нельзя было доверять функциональным специалистам, чтобы они действовали на месте в отношении большинства продуктовых решений, и это соответствовало общим принципам их функциональных отделов? Либо специалисты были плохо отобраны, слишком неопытны и плохо информированы, либо их начальству не хватало практического доверия друг к другу.Тем не менее, эту проблему, ее профилактику и лечение необходимо решать напрямую, не делая матрицу козлом отпущения.

Эскалация конфликта —Еще один возможный источник удушения решений в матричных организациях возникает, когда менеджеры часто или постоянно передают решения по двойной цепочке подчинения. Видя, что одно из преимуществ традиционной единой цепочки команд состоит в том, что два несогласных партнера могут обратиться к своему общему боссу за разрешением, менеджеры, незнакомые с матрицей, беспокоятся об этой проблеме почти больше, чем о любой другой.Они смотрят на матрицу и понимают, что ближайшим общим начальником может быть генеральный директор, который может быть на пять или шесть ступеней выше. Они понимают, что не так уж много проблем можно доверить генеральному директору для решения без чрезмерной информационной перегрузки. Так что, думают они, неизбежное разногласие не приведет к огромному скоплению неразрешенных конфликтов?

Конечно, это может произойти в неисправной матрице. Произойдет ли это, зависит в первую очередь от глубины понимания требуемой матрицы поведения со стороны менеджеров в двойной структуре.Представим себе следующую сцену: менеджер с двумя начальниками получает резко противоречивые инструкции от своего продукта и его функциональных начальников. Когда он безуспешно пытается согласовать свои инструкции, он совершенно правильно просит о сеансе с двумя своими боссами, чтобы решить эту проблему. Три человека встречаются, но обсуждение замирает, решение не достигается, и ни один босс не уступает.

Два босса затем апеллируют к проблеме на более высокий уровень своему соответствующему начальству в каждой из двух цепочек подчинения.Это критический шаг. Если два начальника правильно понимают поведение матрицы, они сначала выяснят, отражает ли спор нерешенный более широкий политический вопрос. Если этого не происходит, они знают, что их правильный шаг — научить своих подчиненных решать проблему самостоятельно, а не решать ее за них. Короче говоря, они не позволят нерешенной проблеме обостриться, но заставят ее вернуться на надлежащий уровень для решения и настаивают на том, чтобы решение было найдено в кратчайшие сроки.

Часто конфликт не может быть разрешен; однако ею можно управлять, что должно быть, если матрица должна работать.Любой другой образ действий будет означать неспособность руководства понять сущность проекта.

Односторонний стиль — Третья возможная причина удушения решения в матричной системе может происходить из совершенно другого источника — личного стиля. У некоторых менеджеров возникает ощущение, что они не справляются по-настоящему, если не в состоянии принимать четкие односторонние решения. Отождествляя лидерство с решительными действиями, они очень разочаровываются, когда им приходится участвовать в тщательно аргументированных дебатах о мудрости того, что они хотят делать.

Такой менеджер, вероятно, будет разочарован даже в отношении бизнес-проблемы, решение которой существенно повлияет на функции, отличные от его собственных, например, в компании, которая испытывает критическое двойное давление со стороны рынка и со стороны прогрессирующих технологий. Матрица, которая намеренно вызывает одновременное принятие решения между двумя или более точками зрения, может еще больше расстроить такого человека.

Если менеджеры начнут чувствовать себя выхолощенными из-за двустороннего принятия решений, они наверняка будут недовольны матричной организацией.В таких случаях удушение происходит на глазах у смотрящего. Такие люди должны работать над своим личным стилем принятия решений или искать работу в нематричной организации.

Наконец, легитимность

Мы не рекомендуем всем компаниям применять матричную форму. Но там, где это актуально, это может стать важной частью эффективного управленческого процесса. Как и любой новый метод, он может привести к серьезным ошибкам, но опыт, который многие компании приобретают с этой организационной формой, теперь может помочь другим осознать ее преимущества и избежать ее ошибок.

Матрица, кажется, распространилась вопреки самой себе и своим патологиям: то, что было необходимо, превратилось в желаемое. Это сложно и сложно, и для достижения гибкости организации требуется человеческая гибкость.

Но верно и обратное; успех придал форме легитимность, и по мере распространения концепции знакомство, кажется, снижает сопротивление и трудности, с которыми люди сталкиваются при использовании матрицы. Теперь менеджеры начинают говорить: «В конце концов, все не так уж и ново и не по-другому.«Это знакомство — знак принятия, больше, чем изменения или умеренности дизайна.

В течение нескольких поколений менеджеры жили счастливой выдумкой пунктирных линий, указывающих на то, что вторая линия отчетности была необходима, если не формальна. Результатом всегда был своего рода управленческий ménage à trois, треугольная структура, в которой у менеджера были одни законные отношения (линия подчинения) и те, которые существовали, но не получали равных привилегий (пунктирная линия).

По мере того, как руководители становятся все более уверенными в матричной форме, они вынимают из шкафа отношения с пунктирными линиями и придают им легитимность.

Каждый раз, когда другая организация обращается к матрице, у нее появляется все больше и больше разнообразных предшественников, которые наметили путь. Примеры более широкого применения показывают, что матрица становится все менее и менее экспериментальной и все более зрелой формулировкой в ​​организационном дизайне. По мере того, как все больше организаций проходят кривую обучения, сама кривая становится все легче подниматься. Аналогичным образом, по мере того, как все больше менеджеров приобретают опыт работы в матричных организациях, они обязаны распространять этот опыт по мере того, как некоторые из них переходят, что неизбежно произойдет, в другие организации.

Мы считаем, что в будущем матричные организации станут почти обычным явлением и что менеджеры будут говорить не столько о трудностях и патологиях матрицы, сколько о ее преимуществах и преимуществах.

1. Из предстоящей статьи М.Р. Вейсборда, М.П. Чарнс и П.Р. Лоуренс, «Организационные дилеммы академических медицинских центров», Journal of Applied Behavioral Science, Vol. XIV, № 3.

2. C.J. Миддлтон, «Как создать проектную организацию», HBR, март – апрель 1967 г., стр.73.

Версия этой статьи появилась в майском выпуске журнала Harvard Business Review за 1978 год.

Управление организационными изменениями

Другая модель организационных изменений включает в себя четырехэтапный процесс управления изменениями:

Крупный глобальный розничный торговец использует эту модель для увеличения скорости и воздействия инициатив изменений при одновременном снижении спада производительности, тем самым достигая желаемые результаты быстрее.

Преодоление общих препятствий, встречающихся при внедрении изменений

Организации могут иметь четкое видение изменений и технически и структурно прочную основу для внесения изменений, но инициативы все равно могут провалиться из-за возникающих препятствий.Сопротивление сотрудников и нарушение коммуникации — распространенные препятствия, с которыми сталкиваются во время крупных организационных изменений. См. Как избежать типичных ошибок в управлении изменениями.

Сопротивление сотрудников

Успешные изменения начинаются с людей, а неудачи часто происходят из-за человеческой природы и нежелания меняться. У сотрудников также могут отсутствовать определенные поведенческие черты, необходимые для легкой адаптации к изменяющимся обстоятельствам, что может снизить вовлеченность и эффективность сотрудников и поставить под угрозу продуктивность организации.От того, как организации обращаются с сотрудниками во время инициативы по изменению, зависит, насколько успешным будет изменение — и сама организация.

Есть шесть состояний готовности к изменениям: безразличие, неприятие, сомнение, нейтралитет, экспериментирование и приверженность. Организации, которые собираются приступить к трансформации, должны оценить готовность персонала с помощью инструментов оценки и самооценки руководителей, чтобы определить области, в которых требуется больше всего работы.

Лидеры должны иметь твердую стратегию борьбы с сопротивлением переменам.Некоторые действия по повышению готовности сотрудников к изменениям включают:

• Развитие и каскадное развитие сильного старшего спонсорства для работы, ориентированной на людей. В отсутствие видимого спонсорства лидеры должны создавать альянсы, удовлетворять потребности бизнеса и способствовать победам.
• Разработка инструментов и информации для непосредственных руководителей и менеджеров. Организации должны вовлекать их на раннем этапе — обучать, готовить и регулярно общаться.
• Коучинг сотрудников, чтобы помочь им адаптироваться и развиваться во время изменений.
• Вознаграждайте желаемое поведение и результаты материальными и нематериальными наградами.
• Полагаться на мнения как специалистов, так и профильных экспертов.

См. Являются ли изменения стрессом для ваших рабочих? Обратитесь к миллениалам и разыскиваемым людям: работникам, которые могут адаптироваться к изменениям.

Нарушение связи

Иногда решения о серьезных организационных изменениях принимаются на уровне высшего руководства, а затем переходят к сотрудникам.В результате может быть непонятно, почему и как меняется компания. Согласно опросу Robert Half Management Resources, плохое общение обычно препятствует усилиям по управлению организационными изменениями: 65 процентов опрошенных менеджеров указали, что четкое и частое общение является наиболее важным аспектом при проведении изменений.

Чтобы избежать этой проблемы, HR должен быть вовлечен в планирование изменений на раннем этапе, чтобы помочь мотивировать сотрудников к участию. Эффективное общение способствует осознанию и пониманию того, почему изменения необходимы.Работодатели должны сообщать сотрудникам информацию об изменениях в различных формах (например, по электронной почте, на собраниях, тренингах и пресс-релизах) и из нескольких источников (например, из исполнительного руководства, отдела кадров и других отделов). Посмотрите, почему идея бонусов на основе лотереи United Airlines не удалась.

Чтобы избежать сбоев в общении, лидеры изменений и специалисты по персоналу должны знать о пяти методологиях коммуникации изменений — от тех, которые предоставляют наибольший объем информации, до тех, которые предоставляют наименьшее количество информации:

• «Распыляйте и молитесь.« Менеджеры забрасывают сотрудников информацией, надеясь, что они смогут отсортировать значимое от незначительного. Теория состоит в том, что большее количество информации означает лучшее общение и принятие решений.
• « Говори и продавай ». Менеджеры передают более ограниченный набор сообщений, начать с ключевых вопросов, а затем продавать сотрудников за мудрость их подхода. Сотрудники — пассивные получатели, и обратная связь не требуется.
• «Подчеркните и исследуйте». Менеджеры разрабатывают несколько основных идей, явно связанных с успехом организации, и сотрудники дисциплинированно исследуют последствия.Менеджеры прислушиваются к потенциальным недоразумениям и препятствиям. Эта стратегия обычно наиболее эффективна.
• «Определить и ответить». Руководители выявляют ключевые проблемы сотрудников и отвечают на них. Эта стратегия подчеркивает важность прислушивания к сотрудникам; они устанавливают повестку дня, в то время как руководители отвечают на слухи и намеки.
• «Удерживать и поддерживать». Руководители скрывают информацию до тех пор, пока это необходимо; сталкиваясь со слухами, они поддерживают линию партии. Секретность и контроль подразумеваются.Предполагается, что сотрудники недостаточно опытны, чтобы понять общую картину.

По оценкам экспертов, эффективные коммуникационные стратегии могут удвоить принятие сотрудниками изменений. Однако часто компании сосредотачиваются исключительно на тактике, такой как каналы, сообщения и время, при этом не проводят контекстный анализ и не принимают во внимание аудиторию. Вот некоторые из конкретных ошибок коммуникации и возможные способы их устранения:

• Используются неправильные мессенджеры. Исследования показали, что сотрудники склонны доверять информации от менеджеров. Понимание культуры организации определит, кто будет лучшим посланником перемен — менеджер, высшее руководство или отдел кадров.
• Изменение слишком внезапное. Лидеры и менеджеры должны подготовить сотрудников к изменениям, дать им время для осознания сообщения и дать им возможность предоставить обратную связь до того, как изменение будет инициировано.
• Коммуникации не соответствуют реалиям бизнеса. Сообщения должны быть честными и включать причины изменения и предполагаемые результаты.
• Связь слишком узкая. Если в сообщении уделяется слишком много внимания деталям и техническим аспектам и не связываются изменения с целями организации, это не найдет отклика у сотрудников.

Руководители высшего звена и специалисты по персоналу должны хорошо общаться во время перемен. Они должны распространять четкое, универсальное и последовательное сообщение для всех сотрудников организации одновременно, даже на нескольких сайтах и ​​в разных местах.Затем менеджеры должны встретиться как со своими командами, так и один на один с каждым членом команды. См. Что скажи ?! Оттачиваем коммуникативные навыки на вершине.

Руководители должны объяснить изменение и почему оно необходимо, правдиво рассказывать о его преимуществах и проблемах, прислушиваться к реакции и последствиям сотрудников и реагировать на них, а затем просить и работать для достижения приверженности отдельных лиц. См. Сохраняйте ясность: три способа помочь сообщить об изменениях в вашей организации и управлять организационными коммуникациями.

Другие препятствия

Сопротивление сотрудников и сбои в общении — не единственные препятствия, стоящие на пути успешных изменений. К другим распространенным препятствиям относятся:

• Недостаточное время, посвященное обучению изменениям.
• Текучесть кадров в переходный период.
• Чрезмерные затраты на замену.
• Нереалистичные сроки внедрения изменений.
• Недостаточное участие сотрудников в добровольном обучении.
• Программно-аппаратные неисправности.
• Спад на рынке или в экономике.

См. Как руководители могут помочь сотрудникам принять технологические изменения.

Эксперты по управлению изменениями предположили, что неудачные инициативы по изменениям часто характеризуются следующим:

• Слишком нисходящий. Руководители излагают свое видение того, каким должен быть конечный результат инициативы по изменению, но не дают указаний или сообщений о том, как менеджеры должны осуществить изменение.
• Быть слишком «большой картиной». Руководители организации имеют видение изменений, но не имеют представления о том, как это изменение повлияет на людей, которые там работают.
• Слишком прямолинейный. Менеджеры работают над планом проекта от начала до конца, не внося даже необходимых корректировок.
• Слишком замкнутый. Большинство организаций не обращаются за помощью извне с инициативами по изменениям, но компаниям может потребоваться объективный внешний вклад или помощь для выполнения серьезных изменений.

Успешное управление изменениями должно быть хорошо спланированным, своевременным и хорошо интегрированным. Другие критические факторы успеха включают структурированный, проактивный подход, который включает в себя коммуникацию, дорожную карту для спонсоров изменения, программы обучения, которые соответствуют проекту в целом, и план борьбы с сопротивлением. Лидеры изменений должны быть активными и заметными в спонсировании изменений не только в начале, но и на протяжении всего процесса. Обращение внимания на что-то другое может послать сотрудникам неверный сигнал — что лидеры больше не заинтересованы. См. Брифинг для руководителей: Как бороться с усталостью от изменений и Дэн Хит: Найдите «яркие точки», чтобы вызвать изменения.

Управление различными типами крупных организационных изменений

Организационные изменения принимают разные формы. Он может сосредоточиться на создании новых систем и процедур; внедрение новых технологий; или добавление, удаление или ребрендинг продуктов и услуг. Другие преобразования связаны с назначением нового руководителя или крупными кадровыми изменениями. Другие изменения, такие как сокращение штата или увольнения, банкротство, слияния и поглощения или закрытие бизнес-операции, влияют на бизнес-единицы или всю организацию.Некоторые изменения относятся к функции HR.

В дополнение к общей структуре управления изменениями, руководители изменений и специалисты по персоналу также должны знать соображения, относящиеся к конкретному типу вносимых изменений. В подразделах ниже освещаются некоторые особые вопросы и проблемы с кадрами.

Слияния и поглощения

Слияние обычно определяется как объединение двух или более организаций в рамках одной общей структуры собственности и управления.Приобретение — это процесс приобретения одним юридическим лицом контроля над другим путем покупки, обмена акциями или каким-либо другим способом. Почти две трети всех слияний и поглощений (M&A) не достигают запланированных стратегических и финансовых целей. Такой уровень неудач часто объясняется факторами, связанными с HR, такими как несовместимые культуры, стили управления, слабая мотивация, потеря ключевых талантов, отсутствие коммуникации, снижение доверия и неопределенность долгосрочных целей.

Специалисты по персоналу сталкиваются с рядом проблем во время слияний и поглощений, в том числе со следующими: проинструктирован высшим руководством.

Общение с сотрудниками на каждом этапе процесса слияния и поглощения с надлежащим уровнем раскрытия информации и секретности.

Разработка способов наиболее эффективного, действенного и гуманного слияния двух организаций для различных заинтересованных сторон.

Принимаем во внимание тот факт, что слияния и поглощения обычно приводят к увольнениям лишних сотрудников. Этот процесс влечет за собой согласование вопросов разделения и выходного пособия между объединяющимися организациями.

Решение возникающих этических дилемм, например, когда от специалиста по персоналу может потребоваться устранить его или ее собственную позицию или позицию коллеги или коллеги по персоналу в объединенной организации.

Сокращение штатов

Успешное увольнение или сокращение штата (RIF) — одна из наиболее сложных инициатив в области изменений, с которыми может столкнуться HR-специалист. Задачи, которые должны будут выполнить специалисты по персоналу, включают:

• Тщательное планирование. Каждый этап процесса требует тщательного планирования, рассмотрения альтернатив, выбора сотрудников для увольнения, информирования о решении об увольнении, обработки документации об увольнении и рассмотрения вопросов после увольнения.
• Применение концепций разнообразия. HR должен сформировать разнообразную команду для определения критериев увольнений и выбора увольнений.
• Удовлетворение потребностей уволенных. Этот шаг включает в себя обзор политики выходного пособия, пособий по переезде, права на пособие по безработице и справочной политики.
• Работа с эмоциональным воздействием. Специалисты по персоналу должны понимать и готовиться к эмоциональному воздействию увольнений на сокращенных сотрудников и их семьи, на менеджеров, принимающих решения об увольнении, на других вовлеченных специалистов по персоналу, а также на оставшихся сотрудников и менеджеров, работающих с персоналом после увольнения.В некоторых ситуациях специалист по персоналу может даже нести ответственность за собственное увольнение, что требует максимального профессионального поведения.
• Управление персоналом после увольнения.

См. Управление сокращением штатов с помощью увольнений и повышения производительности команды с помощью организационной трансформации

Банкротство

Подача заявления о банкротстве предприятия и успешное завершение процесса обычно является сложным и трудным временем для всех сторон .HR, возможно, придется сократить штат, уменьшить льготы, изменить правила работы или применить комбинацию таких действий. Основной стратегической проблемой во время банкротства по главе 11 является удержание ключевого персонала.

Сострадание, частое общение и быстрое принятие решений помогут снизить стресс, который сотрудники организации могут испытать во время этого сложного организационного изменения. Проявление подлинного уважения к людям и отношение к ним честно, достойно и справедливо — даже когда принимаются трудные решения в отношении заработной платы, льгот и сокращения рабочих мест — будет определять успех или неудачу организации после банкротства. См. Управление человеческими ресурсами для банкротной компании.

Завершение бизнес-операции

Компании принимают трудное решение о закрытии всех или части своих операций по многим причинам, включая экономический спад, упадок рынка, банкротство, продажу, реорганизацию операций, сокращение штата, реорганизацию, аутсорсинг или потеря контрактов.

Специалисты по персоналу будут играть неотъемлемую роль во время такого закрытия бизнеса, от разработки плана закрытия до заключительных этапов закрытия.Некоторые из основных обязанностей HR во время этого типа организационных изменений перечислены ниже:

• Соблюдение законов об уведомлении о закрытии предприятий. HR должен определить, должен ли и в какой степени бизнес соответствовать требованиям об уведомлении в соответствии с федеральными законами или законами штата о массовых увольнениях и закрытии предприятий. HR также будет руководить процессом объявления и участвовать во всех аспектах общения сотрудников, которые могут включать собрания всех сотрудников, письменные объявления и интервью для СМИ.
• Объявление о закрытии новостей. HR должен играть важную роль в прогнозировании и реагировании на реакцию персонала, имея под рукой как можно больше информации и ресурсов. Чтобы избежать враждебных действий или другого деструктивного поведения, отдел кадров должен рассмотреть возможность использования программы помощи сотрудникам или аутплейсмента.
• Предоставление информации о вознаграждениях сотрудников. После того, как шок от объявления утихает, наиболее часто задаваемые вопросы касаются пособий, включая пособие по безработице, продолжение медицинского обслуживания, вопросы пенсионного плана, а также распределение и продление пенсионных планов.
• Координация аутплейсмента. Предложение услуг по трудоустройству увольняющимся сотрудникам может позволить владельцам и менеджерам бизнеса обеспечить столь необходимую поддержку и защитить репутацию организации. Если это возможно с финансовой точки зрения, организация может предложить уходящим сотрудникам услуги по трудоустройству в частной консалтинговой фирме или, в некоторых штатах, в государственном агентстве.
• Ведение переговоров с профсоюзами. На предприятиях, объединенных в профсоюзы, работодатели обязаны вести переговоры о последствиях решения о закрытии предприятия.Эти переговоры обычно включают пособия по оказанию помощи, вопросы трудового стажа, вопросы пенсионного плана и возможности трудоустройства в учреждениях, не затронутых закрытием.
• Стоимость закрытия. Предвидение затрат на закрытие бизнеса имеет решающее значение на ранней стадии процесса и сильно ляжет на HR. Эта процедура включает в себя оценку стоимости сокращения выплат сотрудникам, пособий по оказанию помощи, заработной платы и административных расходов, выходных пособий, требований профсоюзов, неурегулированных претензий или сборов сотрудников, мер безопасности и любых штрафов за уведомление о закрытии.
• Распоряжение имуществом компании. HR должен знать политику организации в отношении отчуждения собственности компании и отвечать на запросы сотрудников на офисную мебель, оборудование, машины и другие материальные бизнес-активы. Если компания не продает и не передает активы или не имеет долгов перед кредиторами, HR может помочь определить, следует ли передавать товары сотрудникам, общественным группам, школам или другим потенциальным получателям.
• Соответствует требованиям законодательства. Закрытие бизнеса связано с множеством юридических проблем.В зависимости от количества сотрудников и обязательств работодателя по программам вознаграждения работникам, соблюдение правовых норм может потребовать выполнения требований об уведомлении о закрытии, рассылки уведомлений COBRA и писем о увольнении, выдачи окончательной зарплаты, выплаты любых требуемых выходных пособий и сообщения о компенсации по безработице. HR должен знать, как соблюдать законы и избегать судебных рисков.

Аутсорсинг

По нескольким причинам, включая экономию затрат и освобождение персонала для сосредоточения более стратегических усилий, организация может решить передать на аутсорсинг HR или другие бизнес-функции.Аутсорсинг — это договорное соглашение между работодателем и сторонним поставщиком, в соответствии с которым работодатель передает управление и ответственность за определенные организационные функции внешнему поставщику. Работодателям доступно множество вариантов аутсорсинга, от аутсорсинга одного аспекта отдельной функции до аутсорсинга всего функционального отдела. Это изменение может иметь такое же влияние на сотрудников, как сокращение или закрытие отдела.

Принимая решение о передаче на аутсорсинг, организация должна внимательно рассмотреть вопросы о своих потребностях в конкретной функциональной области, текущих процессах, бизнес-плане и вариантах аутсорсинга, в том числе:

• Следует ли аутсорсинг в данной ситуации?
• Предоставляет ли отдел отличный сервис с существующим персоналом и процессами? Отвечает ли это потребностям организации?
• Может ли пострадавший отдел выполнить аутсорсинг, не прерывая работу?
• Будет ли генеральный директор и высшее руководство поддерживать и оплачивать внешнего поставщика?
• Как договор об аутсорсинге может не оправдать ожиданий? Как можно снизить такие риски?

В процессе аутсорсинга HR-специалистов могут попросить определить решения, которые помогут организациям в выборе поставщика и управлении отношениями аутсорсинга. См. Аутсорсинг HR-функции.

Изменения в HR

Специалисты по персоналу часто помогают другим подразделениям организации реагировать на изменения, но что происходит, когда отдел кадров становится эпицентром изменений? Такие преобразования, такие как переход к модели общих услуг, интеграция с другой функцией HR после слияния или предоставление новых услуг новым клиентам, могут быть более сложными для управления специалистами по персоналу, чем другие типы организационных изменений.

Во время серьезных изменений в HR-функции HR-отдел должен делать следующее:

• Подавать пример. Делайте именно то, что HR просит других лидеров и менеджеров делать во время крупных инициатив по изменениям.
• Помните, что обязанности специалистов по персоналу никогда не прекращаются. Отдел кадров должен продолжать обслуживать сотрудников, борясь с дискомфортом, замешательством и требованиями, которые создают изменения, связанные с конкретным отделом.
• Имейте в виду, что немногие организационные изменения происходят изолированно. Если высшее руководство решит внедрить модель общих служб HR, например, функции информационных технологий, финансов и закупок также могут перейти на аналогичную модель или инициировать проекты повышения эффективности.
• Измерьте степень, в которой персонал отдела кадров готов к изменениям, прежде чем приступить к изменениям. Руководители отдела кадров должны оценивать готовность и вовлеченность персонала посредством интервью и опросов. После оценки результатов им следует внести необходимые корректировки в уровни готовности и вовлеченности персонала, прежде чем продолжить.
• Поймите, что большинство кадровых преобразований требует свежих или обновленных талантов. HR-руководители могут увольнять и нанимать, а могут переквалифицироваться и развиваться.

Правовые вопросы

Помимо управления «кадровой стороной» инициатив по организационным изменениям, специалисты по персоналу должны держать руководство в курсе всех применимых законов о занятости и потенциальных юридических последствий различных типов изменений. Как правило, отдел кадров отвечает, после консультации с юрисконсультом, за соблюдение соответствующих федеральных, государственных, местных и международных законов и нормативных актов в сфере занятости.

Законодательные требования могут значительно различаться в зависимости от характера инициативы по изменению, местоположения и размера организации, членства работодателя в профсоюзах и других факторов. Федеральные законы, которые могут применяться к определенным инициативам организационных изменений, включают:

• Раздел VII Закона о гражданских правах 1964 года.
• Закон о дискриминации по возрасту в сфере занятости (ADEA).
• Закон об американцах с ограниченными возможностями (ADA).
• Закон о национальных трудовых отношениях (NLRA).
• Закон об уведомлении о корректировке и переподготовке работников (WARN) 1988 года.
• Закон о гарантиях пенсионного дохода работников (ERISA).
• Закон о переносимости и подотчетности медицинского страхования (HIPAA) 1996 года.
• Закон о согласовании консолидированного омнибусного бюджета (COBRA).

См. Федеральные законы, правила и инструкции.

Специалисты по персоналу также могут нести ответственность за заключение договоров с профсоюзами, поставщиками услуг или поставщиками.В таких случаях они должны быть знакомы с ключевыми условиями контракта и проблемами и уметь эффективно представлять интересы организации в переговорах по контракту и управлении. См. Проведение эффективных деловых переговоров.

Глобальные проблемы

Существенные организационные изменения могут привести к постоянному конфликту между двумя офисами в одной стране. Но конфликты более вероятны, и их труднее разрешить, когда существуют различия в языке, часовых поясах, учреждениях и деловой практике.Согласно исследованию, проведенному Economist Intelligence Unit, компании будут продолжать становиться крупнее и глобальнее, осуществляя операции в большем количестве стран, чем сегодня. ⁴

Культурные допущения о потребностях клиентов, инфраструктуре, конкурентных угрозах и других факторах затрудняют поиск точек соприкосновения во время инициативы межкультурных изменений. То, что отличает продукты или услуги организации в одной стране, может отличаться от других, а сильные стороны, которые она имеет на своем внутреннем рынке, не может быть легко воспроизведена в других странах.

Общие проблемы в инициативах межкультурных изменений включают:

• Отсутствие партнерского подхода. Для организации естественно учитывать свой внутренний рынок и своих крупнейших клиентов при планировании изменений. Однако эти голоса могут легко заглушить потребности сотрудников или клиентов на удаленных рынках, в том числе на тех, которые могут иметь высокий потенциал роста. Сотрудничая со всеми сотрудниками и клиентами с самого начала и учитывая будущий потенциал дохода, прибыли и роста, организация может выработать подход к изменениям, который объединяет модели прошлых успехов с будущими направлениями.
• Неверное толкование сходств и различий на рынках. Многонациональные организации могут проецировать решения, подходящие для одной страны, в другую страну или предполагать, что клиенты за границей хотят вести себя «как мы». Ситуация усложняется тем, что иностранные продукты могут иметь значительную привлекательность на некоторых рынках, но часто по причинам, имеющим смысл только в местном контексте. Компании могут ожидать такой же конкурентной среды, но самые серьезные конкурентные угрозы могут исходить от компаний, неизвестных в штаб-квартире.
• Недостаточная подотчетность. Установить подотчетность на местном уровне сложно, когда у сотрудников отсутствует чувство причастности к новой инициативе. Эта ситуация может усугубляться типичной матричной организационной структурой многих глобальных компаний. Сотрудники, которые подчиняются как глобальному бизнес-подразделению, так и местной структуре управления, часто уделяют самое пристальное внимание менеджерам, с которыми они сталкиваются каждый день, которые, скорее всего, повлияют на их будущее.

Лидеры инициатив по глобальным изменениям должны учитывать эти потенциальные проблемы и заранее планировать их решение.У них будет гораздо больше шансов избежать ловушек, связанных с изменениями; достичь своих целей; и строить деловые партнерские отношения, характеризующиеся взаимным обучением и превосходными бизнес-результатами.

Сноски

¹ Gartner. (2018). Управление изменениями. Получено с https://www.gartner.com/en/insights/change-management

² Willis Towers Watson. (2013, 29 августа). По данным исследования Towers Watson, только четверть работодателей извлекают выгоду из инициатив по управлению изменениями.Получено с https://www.towerswatson.com/en/Press/2013/08/Only-One-Quarter-of-Employers-Are-Sustaining-Gains-From-Change-Management

³ Коттер, Джон. (2014). Ускорение: повышение стратегической гибкости в быстро меняющемся мире. Бостон, Массачусетс: издательство Harvard Business Review Press.

⁴ Economist Intelligence Unit. (2010). Глобальные компании в 2020 году: следующее десятилетие перемен для организаций и работников. Получено с https://www.shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting/research-and-surveys/Documents/10-Economist%20Research%20-%20Global%20Firms%20in%202020.pdf

Управление и организация Незначительное | Spelman College

Дополнительный курс «Менеджмент и организация» предназначен для ознакомления студентов с теорией, практикой и принципами менеджмента в рамках учебной программы по гуманитарным наукам.

Цели

По окончании второстепенного курса «Менеджмент и организация» студент сможет:

1. Понимать основные концепции и принципы финансового учета
2. Определите ключевые отношения и концепции, связанные с различными теориями менеджмента
3. Определить центральную роль маркетинга как экономической деятельности, связывающей физическое производство с конечным потреблением товаров и услуг
4. Понимать в экономическом контексте стратегическую роль и отношения между
   маркетинговыми институтами, конечными потребителями, маркетинговыми функциями и маркетинговой политикой
5. Применяйте теории, концепции и методы финансирования к реальным ситуациям принятия бизнес-решений
6. Понимать применение теории менеджмента и организации в реальных рабочих ситуациях
7. Развивать ее способность принимать решения и уверенность с точки зрения реальных рабочих ситуаций
8. Развивать способности, необходимые для достижения успеха в сфере труда и успешного обучения в аспирантуре в сфере бизнеса

Требования

Для несовершеннолетних студент должен проработать 28 семестровых часов на следующих курсах:

ECON 241 Принципы макроэкономики
ECON 242 Принципы микроэкономики
MGT 261 Базовая статистика
MGT 300 Принципы бухгалтерского учета
MGT 305 Принципы управления
MGT 320 Принципы маркетинга, Принципы финансов.

Специальность «Экономика» должна занять дополнительно 4 часа экономики или 4 часа факультатива «Менеджмент и организация». Все второстепенные курсы необходимо сдать с минимальной оценкой «C.» За дополнительной информацией обращайтесь к координатору программы в Департаменте экономики.

Управленческие навыки — типы и примеры управленческих навыков

Что такое управленческие навыки?

Управленческие навыки можно определить как определенные атрибуты или способности, которыми должен обладать руководитель для выполнения определенных задач в организации.Они включают способность выполнять исполнительные обязанности в организации. Корпоративная структура. Под корпоративной структурой понимается организация различных отделов или бизнес-единиц внутри компании. В зависимости от целей компании и отрасли, избегая кризисных ситуаций и оперативно решая проблемы, когда они возникают. Управленческие навыки можно развивать посредством обучения Корпоративное развитие Корпоративное развитие — это группа в корпорации, ответственная за стратегические решения по развитию и реструктуризации ее бизнеса, установлению стратегических партнерств, участию в слияниях и поглощениях (M&A) и / или достижении организационного совершенства.Corp Dev также использует возможности, позволяющие повысить ценность бизнес-платформы компании. и практический опыт работы менеджером. Эти навыки помогают руководителю общаться со своими коллегами по работе и знать, как хорошо вести себя со своими подчиненными, что позволяет упростить выполнение действий в организации.

Хорошие управленческие навыки жизненно важны для успеха любой организации и достижения ее целей и задач. Менеджер, который развивает хорошие управленческие навыки, способен продвигать миссию и видение компании Заявление о видении Заявление о видении описывает то, чего компания хочет достичь в долгосрочной перспективе, как правило, в сроки от пяти до десяти лет, а иногда и дольше.Это или бизнес-цели продвигаются с меньшим количеством препятствий и возражений из внутренних и внешних источников.

Управленческие и лидерские навыки часто используются как взаимозаменяемые, поскольку оба они включают планирование, принятие решений, решение проблем, общение, делегирование и управление временем Управление временем Управление временем — это процесс планирования и контроля того, сколько времени нужно потратить на определенные действия. Хорошее управление временем позволяет человеку выполнить больше за более короткий период времени, снижает стресс и ведет к успеху в карьере.В этом руководстве представлен список основных советов по правильному управлению временем. Хорошие менеджеры почти всегда тоже хорошие лидеры.

Помимо руководства, важнейшая роль менеджера также заключается в обеспечении согласованного функционирования всех частей организации. Без такой интеграции могут возникнуть несколько проблем, и сбой неизбежен. Управленческие навыки имеют решающее значение для разных должностей и на разных уровнях компании, от высшего руководства до руководителей среднего звена и менеджеров первого уровня.

Типы управленческих навыков

По словам американского социального и организационного психолога Роберта Каца, три основных типа управленческих навыков включают:

1. Технические навыки

Технические навыки включают навыки, которые дают менеджерам способности и знание использовать различные методы для достижения своих целей. Эти навыки включают в себя не только работу с машинами и программным обеспечением, производственными инструментами и частями оборудования, но и навыки, необходимые для увеличения продаж, разработки различных типов продуктов и услуг и продвижения услуг и продуктов.

2. Концептуальные навыки

Сюда входят навыки менеджеров, представленные в терминах знаний и способности абстрактного мышления и формулирования идей. Менеджер может видеть всю концепцию, анализировать и диагностировать проблему и находить творческие решения. Это помогает менеджеру эффективно прогнозировать препятствия, с которыми может столкнуться его отдел или бизнес в целом.

3. Человеческие или межличностные навыки

Человеческие или межличностные навыки — это навыки, которые демонстрируют способность менеджеров взаимодействовать, работать или эффективно взаимодействовать с людьми.Эти навыки позволяют менеджерам использовать человеческий потенциал в компании и мотивировать сотрудников для достижения лучших результатов.

Примеры управленческих навыков

Менеджмент должен обладать широким спектром навыков для эффективного и действенного управления организацией. Ниже перечислены шесть основных управленческих навыков, которыми должен обладать любой менеджер для выполнения своих обязанностей:

1. Планирование

Планирование является жизненно важным аспектом в организации.Это относится к способности человека организовывать деятельность в соответствии с установленными руководящими принципами, оставаясь при этом в пределах имеющихся ресурсов, таких как время, деньги и рабочая сила. Это также процесс формулирования набора действий или одной или нескольких стратегий для преследования и достижения определенных целей или задач с использованием имеющихся ресурсов.

Процесс планирования включает в себя определение и постановку достижимых целей, разработку необходимых стратегий и определение задач и графиков того, как достичь поставленных целей.Без хорошего плана многого можно добиться.

2. Коммуникация

Наличие хороших коммуникативных навыков имеет решающее значение для менеджера. Он может определить, насколько хорошо информация распределяется в команде, гарантируя, что группа действует как единая рабочая сила. Насколько хорошо менеджер общается с остальной частью его / ее команды, также определяет, насколько четко изложенные процедуры могут быть выполнены, насколько хорошо задачи и действия могут быть выполнены, и, следовательно, насколько успешной будет организация.

Коммуникация включает в себя поток информации внутри организации, будь то формальный или неформальный, устный или письменный, вертикальный или горизонтальный, и способствует бесперебойному функционированию организации. Четко установленные каналы связи в организации позволяют менеджеру сотрудничать с командой, предотвращать конфликты и решать проблемы по мере их возникновения. Менеджер с хорошими коммуникативными навыками может хорошо ладить с сотрудниками и, таким образом, легко достигать поставленных целей и задач компании.

3. Принятие решений

Другой жизненно важный управленческий навык — это принятие решений. Менеджеры принимают множество решений, сознательно или нет, и принятие решений является ключевым компонентом успеха менеджера. Принятие правильных и правильных решений приводит к успеху организации, в то время как плохие или неверные решения могут привести к неудаче или плохой работе.

Для того, чтобы организация работала эффективно и бесперебойно, необходимо принимать четкие и правильные решения. Менеджер должен нести ответственность за каждое принимаемое решение, а также быть готовым нести ответственность за результаты своих решений.Хороший менеджер должен обладать отличными навыками принятия решений, так как это часто определяет его / ее успех в достижении целей организации.

4. Делегирование

Делегирование — еще один ключевой навык управления. Делегирование — это передача служебных задач и / или полномочий другим сотрудникам или подчиненным. Он включает в себя процесс разрешения переназначения или перераспределения ваших задач или задач ваших сотрудников другим сотрудникам в зависимости от текущих рабочих нагрузок.Менеджер с хорошими навыками делегирования способен эффективно и рационально распределять задачи и передавать полномочия нужным сотрудникам. Когда делегирование выполняется эффективно, это способствует эффективному выполнению задач.

Делегирование помогает менеджеру избежать потери времени, оптимизирует производительность и обеспечивает ответственность и подотчетность со стороны сотрудников. Каждый менеджер должен обладать хорошими способностями к делегированию для достижения оптимальных результатов и достижения требуемых результатов производительности.

5. Решение проблем

Решение проблем — еще один важный навык. Хороший менеджер должен уметь решать и решать частые проблемы, которые могут возникнуть в обычный рабочий день. Решение проблем в менеджменте включает в себя выявление определенной проблемы или ситуации, а затем поиск наилучшего способа решения проблемы и получения наилучшего решения. Это способность улаживать дела даже в неподходящих условиях. Когда становится ясно, что менеджер обладает отличными навыками решения проблем, это отличает его / ее от остальной команды и вселяет в подчиненных уверенность в его / ее управленческих способностях.

6. Мотивация

Способность мотивировать — еще один важный навык в организации. Мотивация помогает вызвать желаемое поведение или реакцию со стороны сотрудников или определенных заинтересованных сторон. Есть множество тактик мотивации, которые могут использовать менеджеры, и выбор правильной может зависеть от таких характеристик, как корпоративная и командная культура, индивидуальность команды и многое другое. Есть два основных типа мотивации, которые может использовать менеджер. Это внутренняя и внешняя мотивация.

Bottom Line

Управленческие навыки — это совокупность способностей, которые включают такие вещи, как бизнес-планирование, принятие решений, решение проблем, общение, делегирование и управление временем. В то время как разные роли и организации требуют использования различных наборов навыков, управленческие навыки помогают профессионалу выделиться и преуспеть независимо от его уровня. Для высшего руководства эти навыки необходимы для эффективного управления организацией и достижения желаемых бизнес-целей.

Дополнительные ресурсы

Спасибо за то, что прочитали руководство CFI по управленческим навыкам. CFI — ведущий поставщик ресурсов для карьерного роста. Поиск в библиотеке ресурсов для карьерного роста CFI. Мы собрали самые важные ресурсы для карьерного роста для любой работы в сфере корпоративных финансов.