Схема организационная структура: Организационная структура предприятия: основные виды, их плюсы и минусы

Базисные схемы структур управления

Базисные схемы структур управления — это схемы, реализующие основные типы организационных отношений, к которым относятся линейные и функциональные связи между объектами и субъектами управления. Эти связи реализуются тремя основными схемами: «линия», «кольцо», «колесо» и производные от них схемы: «звезда» и иерархическая схема.

Линейная связь характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции или процедуры, к ним относятся: обшая функция «организация» и процедура «принимает решение».

Функциональная связь характеризуется передачей управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающего административные функции. На рис. 10 представлена схема, реализующая организационные отношения в виде «линии».

Рис. 10. Линейная схема без обратной связи

С помощью линейной схемы структуры управления можно реализовывать линейные и (или) функциональные связи. Это самая простая по построению схема, на ее основе хорошо работают организационные структуры в небольших организациях при высоком профессионализме руководителя и его авторитете. Часть своих функций руководитель делегирует другим элементам этой схемы. В схеме нет специально созданной обратной связи, так как предполагается безусловное выполнение решений руководителя.

На рис. 11 представлена схема типа «Кольцо» (кольцевая схема). Рис. 11. Кольцевая схема

Кольцевая схема предполагает выполнение каждым работником или подразделением определенной части обшей работы. Схема имеет обратную связь, что позволяет каждому субъекту управления активно контролировать ход выполнения управленческого решения. Данная схема также может реализовывать линейные и (или) функциональные связи.

Схема предполагает четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников, руководитель не вмешивается в работу специалистов, а занимается в основном стратегическим планированием и выполняет представительские функции.

На рис. 12 представлена схема «колесо», реализующая линейные и функциональные связи.

Схема «колесо» предполагает функциональные связи между исполнителями (работниками или подразделениями) и линейные (координирующие) связи руководителя с каждым исполнителем, схема должна иметь четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников.

Руководитель кроме стратегических должен заниматься тактическими и оперативными вопросами деятельности организации. Эта схема хорошо зарекомендовала себя в небольших организациях или подразделениях средних организаций с неустойчивой номенклатурой выпуска и рынками сбыта изделий. Рис. 12. Схема «колесо» (Л, Ф — линейные и функциональные связи)

Из базисных схем формируются производные структуры типа «звезда» (рис. 13) и иерархическая схема (рис. 14).

Схема «звезда» представляет совокупность линейных схем в условиях устойчивого разделения функций производства и управления.

Схема предполагает только линейные связи с исполнителями (работниками или подразделениями), которые работают обособленно друг от друга. Руководитель или управленческая структура выполняют полномасштабные функции планирования, координации и контроля. Схема дает положительные результаты при филиальной и холдинговой структуре организации или при необходимости обеспечения конфиденциальности в деятельности работников или подразделений.

Иерархическая схема состоит из схем типа «линия», «кольцо» и «колесо». Реализует все типы связей.

Основу линейной связи составляет целенаправленное воздействие со стороны руководителя, а функциональные или линейно-функциональные связи формируются между ведущими специалистами цехов, отделов и подразделений.

Рис. 13. Схема «звезда»		Рис. 14. Иерархическая схема

«МайТэк» выпускает новое техническое решение «Организационная структура предприятия» для DIRECTUM

Компания «МайТэк» предлагает пользователям DIRECTUM новое техническое решение «Организационная структура предприятия». Решение визуализирует организационную структуру малых и средних компаний: отражает актуальные данные о сотрудниках и взаимосвязях отделов в рамках организационного взаимодействия.

По заведенной практике большинства компаний организационная структура предприятия отрисовывается в графических редакторах и ведется вручную кадровым персоналом в 1С:ЗУП либо сторонних программах. Процесс трудоемкий, занимает много времени и зачастую не всегда отражает текущую картину. Избежать кадрово-организационной волокиты с формированием и корректировкой оргструктуры специалисты, работающие в DIRECTUM, смогут благодаря новому техническому решению «МайТэк» «Организационная структура предприятия».

Решение обеспечивает:

1. Структуризацию и визуализацию схемы организационной структуры предприятия.
2. Отражение текущего состояния схемы организационной структуры.

В базовой поставке «Организационной структуры предприятия» пользователям доступна визуализированная схема оргструктуры компании, построенная в виде дерева. Передвигаясь по уровням дерева, пользователь получает информацию по иерархии отделов, их руководителях и сотрудниках, закрепленных в данном отделе.

Информация является актуальной в каждый момент обращения к дереву структуры, так как при кадровых перестановках, заведении нового работника, создании или реорганизации каких-либо отделов и других действий относительно оргструктуры, в DIRECTUM в обложке оргструктруты автоматически отражаются все произведенные изменения. Все это позволяет:

• владельцам бизнеса — видеть проблемные зоны и «пробелы» в компании на структурном уровне;
• руководителям — правильно распределять управленческие задачи, определять полномочия и ответственность должностных лиц;
• кадровому персоналу — упростить корректировку данных оргструктуры, имея визуальное отображение актуального состояния;
• работникам — быстро находить информацию по специалистам и руководителям, определять их зону ответственности.

В перспективе предложение по оргструктуре может быть доработано под потребности конкретного вида бизнеса и включать различные «фишки». Как например, интеграция с пропускной системой на КПП и визуальным отражением в дереве присутствие или отсутствие работников на местах, выгрузку отчетов о загруженности отделов, контроль исполнительской дисциплины в градации от департамента до конкретного сотрудника и многое другое.

Первая версия решения уже доступна для установки. Подробнее с решением можно ознакомиться на нашем сайте.

Научная электронная библиотека

2.3. Структура управления производством и классификация персонала

Управление организацией представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять формально или по шаблону.

Организации создаются для достижения самых разных целей, удовлетворения различных потребностей людей, поэтому они так разнообразны.

Организация имеет свою структуру.

Структура организации — это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений.

Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала, возможности его успешной деятельности.

Структуре придается большое значение при анализе организационной системы производства в целом

Наилучшая структура — это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

В теории управления различают несколько видов организационных структур управления:

• 1) линейная;
• 2) функциональная;
• 3) линейно-функциональная;
• 4) линейно-штабная;
• 5) дивизионная;
• 6) матричная.

Сущность линейной структуры управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя.

Рис. 4. Линейная структура управления

Достоинства линейного типа структуры:

• — установление четких и простых связей с подразделениями;
• — получение подчиненными четких и связанных между собой заданий и распоряжений;
• — полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;
• — обеспечение единства действий сверху донизу.

Линейная система управления самая простая, хорошо работает на нижних уровнях управления малых предприятий, эффективна, когда круг решаемых проблем невелик.

Недостаток линейной структуры — руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит к перегрузке руководителя.

Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями с одновременным подчинением всех нижестоящих подразделений.

Рис. 5. Функциональная система управления

Достоинства функциональной системы управления:

• — повышение компетенции руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления;
• — повышение гибкости системы, которая легко реагирует на потребности организации путем создания новых функциональных служб.

Функциональная форма связи нарушает единство распорядительства и принцип единоначалия, снижается ответственность за работу.

Часто встречается в научно-исследовательских и проектных организациях.

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределение функций управления между ними. Эта структура применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда.

Рис. 6. Линейно — функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура в настоящее время является основным базовым типом структур.

Она обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.

Однако она не всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ.

Линейно-штабная структура представляет собой линейную структуру, где при каждом звене создан штаб, состоящий из производственного, технологического, планового отделов; служб главных специалистов; отдельных бюро, важных для производства специалистов.

Линейный руководитель утверждает подготовленные штабом решения и передает их подчиненным для исполнения.

Преимущества линейно-штабной структуры в том, что при необходимости руководитель организации может единоначально принять решение.

Линейно-штабная структура предусматривает создание социальных, профессиональных и консультационных подразделений руководителя. В основном эта структура применяется на предприятиях средней величины.

На крупных предприятиях используется дивизионная организационная структура управления, в которой сложная линейно-функциональная система делится на относительно самостоятельные блоки.

При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом продукции передаются одному руководителю, ответственному за данный вид продукции.

Штаб-1 — штаб для руководителя организации

Штаб-2 — штабы специалистов при руководителе среднего уровня

Исполнитель — исполнители низшего уровня.

Если деятельность организации охватывает разные географические (или международные) зоны, то целесообразно дивизионную структуру организовать по территориальному принципу.

Рис. 7. Линейно — штабная структура управления

Дивизионная структура, повышая гибкость управления, имеет серьезные недостатки. Они сдерживают рост производительности труда, ограничивают возможности использования крупного высокопроизводительного оборудования.

Широкое распространение в крупных и международных компаниях получила матричная структура, которая предусматривает реализацию целевых программ (проектов).

Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников.

Полномочия руководителю целевой программы (проекта) делегирует высший руководитель. Он отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту (программе), за планирование, соблюдение графика реализации.

Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, перераспределить трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждой целевой программы (проекта), координировать различные типы деятельности и использование ресурсов.

Выбор типа структуры зависит от самой организации и быстроты изменения внешней среды.

 

Рис. 8. Дивизионная структура управления

Рис. 9. Матричная структура управления

Возможна смешанная структура управления.

 

Рис. 10. Смешанная структура управления

 

Вопросы для самоконтроля.

•1.           Назовите основные принципы систем управления персоналом?

•2.           Охарактеризуйте организационно-распорядительные методы управления персоналом?

•3.           Дайте характеристику экономических методов управления персоналом?

•4.           Что относится к социально-психологическим методам управления персоналом?

•5.           Какова сущность линейной структуры управления?

•6.           На чем основана функциональная система управления?

•7.           Охарактеризуйте линейно-функциональную структуру управления?

•8.           Что представляет собой линейно-штабная структура управления?

•9.            В чем суть дивизионной организационной структуры управления?

•10.      Что предусмотрено при использовании матричной структуре управления?

Функциональная организационная структура

Предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для осуществления этих функций выделяются специальные подразделения (либо отдельные функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда, предполагающем деление большого объема работы на части.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

— Привет, студент! Надоело искать информацию?)

— Курсач/диплом/реферат быстро. Жми сюда

Преимущества функциональной структуры:

1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
2. освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
3. создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

1. трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
2. длительная процедура принятия решений;
3. отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
4. снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
5. дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Анализ организационной структуры – Fox Manager

---

Организационная структура предприятия помогает распределить ответственность и полномочия между сотрудниками организации, поэтому так важно иметь оптимально сформированную структуру при моделировании бизнес-процессов. Анализ организационной структуры на соответствие выполняемым функциям в бизнес-процессах является необходимым этапом при построении комплексной процессной модели предприятия.

Оргструктура изображается, как правило, в виде графической схемы, отображающей иерархическую подчиненность персонала. Когда мы строим организационную структуру в программе Fox Manager, то формирование дерева происходит по принципу административной подчиненности персонала, функциональная подчиненность формируется при моделировании бизнес-процессов организации.

Нажмите, чтобы увеличить изображение

Несмотря на то, что не существует универсального варианта «правильной» оргструктуры, которая бы идеально подошла для любого предприятия, при разработке наших программных продуктов мы предусмотрели несколько универсальных критериев для анализа организационной структуры. Некоторые из них мы рассмотрим ниже:

Уровни организационной структуры

Уровнем в организационной структуре принято называть количество промежуточных должностей от исполнителя до руководителя организации. Чем больше сотрудников работает на предприятии, тем больше уровней в организационной структуре, однако при этом стоит стремиться к общей однородности организационной структуры, т.е. не допускать наличия отдельных «веток» в которых количество уровней управления значительно отличается от общего уровня организационной структуры.

Естественно, не следует стремиться к построению идеальной пирамидки, как на рисунке, однако большая разнородность уровней управления в различных подразделениях, как правило, указывает на ошибки при проектировании такой организационной структуры.

Административное подчинение

В ходе выполнения своей работы, каждый сотрудник может взаимодействовать с большим количеством работников предприятия, однако существуют разумные пределы на количество персонала, которым руководитель может эффективно управлять. Обычно в зависимости от опыта руководителя и специфики предприятия количество подчиненного персонала на одного руководителя должно варьироваться в пределах 5-9 человек.

«Лишние» руководителя и замы

Условно всех сотрудников предприятия можно разделить на два типа: производственный персонал, который выполняет исполнительные функции и руководящий персонал, который выполняет аналитические и контрольные функции, а также занимается стратегическим планированием. Очень часто на предприятии в организационную структуру вводятся дополнительные руководящие должности, но при этом им не выделяются необходимые полномочия и подчиненные сотрудники, которыми бы они могли управлять. В итоге, получается, что функции нескольких руководящих должностей пересекаются, то есть фактически один руководитель контролирует другого, что в условиях высокой конкуренции на рынке считается недопустимым расточительство.

В этом случае, рекомендуется сократить ненужную руководящую должность или закрепить за ней свою персональную зону ответственности.

Соотношение производственного и руководящего персонала

Чуть выше мы ввели условное разделение персонала на две категории и описали типовые функции, которые должны выполнять эти должности. Ко всему вышесказанному хочется добавить, что расходы на содержание руководящей должности значительно превышают содержание производственной должности, хотя бы из-за разницы в уровне оплаты специалистов. Поэтому, особенно в условиях кризиса рекомендуется свести к достаточному минимуму наличие руководящих должностей на предприятии.

При помощи программы Fox Manage ФМ, Вы сможете рассчитать процентное соотношение персонала на вашем предприятии. Рекомендуется поддерживать долю руководящего персонала в пределах 15-30% от общего количества сотрудников на предприятии.

Анализ выполняемых функций

Выше мы привели лишь базовые критерии для анализа организационной структуры предприятия. В действительности же, при применении современных инструментов для бизнес-моделирования, таких, как Fox Manager, есть возможность проведения более детального анализа на соответствие выполняемых функций и занимаемой должности.

Также, построив бизнес-процессы и распределив ответственность за выполняемые функции, Вы сможете подсчитать загрузку для каждой должности или рассчитать трудовые затраты на выполнение бизнес-процессов.

Линейные организационные структуры — Энциклопедия по экономике

Линейная организационная структура управления (рис.3.2). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.  [c.48]

Рис. 3.3. Схема линейной организационной структуры управления

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3.1).  [c.50]

На предприятиях, использующих простую линейную организационную структуру управления (она характерна для малых предприятий), функциональные центры управления инвестиционной деятельностью, как правило, не создаются, функции этого управления в связи с незначительным объемом инвестиционной деятельности возлагаются обычно на собственника (владельца) малого предприятия или его директора (если собственник использует для общего управления предприятием наемного менеджера).  [c.67]

Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, — строго иерархически организована, характеризуется разделением зон ответственности и единоначалием.  [c.84]

Выделяются два подтипа линейной организационной структуры плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников.  [c.84]

Преимущества линейных организационных структур  [c.84]

В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организационные структуры могут быть плоскими или высокими .  [c.197]

Ситуация «3 — умеренная неопределенность факторов много, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточно стабильна, факторы почти не изменяются. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но достаточно стабильных и традиционных, например, поиск, добыча и переработка полезных ископаемых. Для подобных организаций может быть эффективна линейная организационная структура, усиленная функциональными связями.  [c.200]

Особенности потребителей, те ожидания, которые они могут предъявлять к организации. Например, элитарному потребителю нельзя предлагать конвейерное производство (линейную организационную структуру), значит, для реализации его заказа необходимо создавать небольшие проектные группы.  [c.204]

Ситуация 2 — в группировке работ большое значение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких линейных) организационных структур с хорошо организованными вертикальными связями и возможной автономностью отдельных частей (например, армия, производственные объединения).  [c.206]

Линейные организационные структуры  [c.471]

Функционально-линейные организационные структуры управления 250  [c.494]

В линейной структуре (рис. 1.6) реализуется принцип единоначалия и централизации, и на каждом уровне управления предусматривается выполнение всех функций одним руководителем с полным подчинением ему всех нижестоящих подразделений. Основным недостатком линейной организационной структуры принято считать существенную протяженность информационных каналов от верхнего уровня руководства до исполнителей и, как следствие, запаздывания и искажения в передаче информации.  [c.25]

Типы организационной структуры управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования производственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т. д.  [c.112]

Выделяют два подтипа линейной организационной структуры плоская и высокая, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников. Чем больше расстояние (число уровней) между руководителем и рядовыми исполнителями, тем выше степень иерархичности в организации, тем более высокой она является. На рис. 2.3 и 2.4 схематично изображены высокая и плоская структуры соответственно.  [c.29]

В условиях линейной организационной структуры осуществляется прямая (линейная) зависимость и ответственность от внешнего руководителя к менеджерам среднего уровня и далее к работникам организации.  [c.527]

Линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.  [c.99]

Линейная организационная структура обладает как преимуществами, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить  [c.100]

Линейная организационная структура управления  [c.101]

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого звена любого уровня находится руководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. В результате складывается соподчиненность руководителей всех уровней по вертикали, которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно (рис. 2).  [c.36]

Преимущества и недостатки линейной организационной структуры можно свести к следующим.  [c.36]

Вопрос 23. Линейная организационная структура управления…………36  [c.138]

Производственная и организационная структура ЛЭС определены Правилами технической эксплуатации магистральных газопроводов и Положением о линейно-эксплуатационной службе ЛПУМГ. В ведении ЛЭС в границах обслуживания находятся  [c.89]

Необходимое условие действенности АСУ — правильное построение экономико-математических моделей ее функционирования, создание оптимизационных блоков. Для этого используют методы линейного и динамического программирования. Они позволяют анализировать и прогнозировать производство и на этой основе разрабатывать решения — команды. Внедрение АСУ позволяет качественно изменить содержание функций управления, повысить его оперативность и достоверность, стимулировать многие стороны производственно-хозяйственной деятельности, устранить параллелизм и дублирование при выполнении управленческих работ, усовершенствовать организационную структуру, уменьшить потребность в управленческом персонале.  [c.42]

Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет несомненно использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктирной линией.  [c.320]

Здесь мы рассмотрим вопрос об относительном объеме полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры. Как мы установили в ходе анализа соотношений полномочий различных уровней управления, руководитель должен делегировать подчиненному по крайней мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации. Эти требования носят, однако, самый общий харак-  [c.348]

Комитеты создаются для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции. Постоянные комитеты — это комитеты, существующие перманентно, а специальные комитеты — это временные образования. Комитет с линейными полномочиями не что иное, как множественный руководитель .  [c.458]

Тип организационной структуры в соответствии со второй интегрированной стратегией маркетинга предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании (рис. 13.2). Подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение. Другие подотделы, выполняющие аппаратные функции, могут по мере роста отдела вырасти до такой степени, когда эффективная координация выполняемых подотделами функций становится затруднительной. Тогда некоторые из этих подотделов могут влиться в другие подразделения корпорации, например подотдел по изучению рынка — в сектор стратегического планирования корпорации, который обычно находится под непосредственным руководством президента фирмы. Подотдел планирования выпуска изделий может образовать совместное подразделение с производственно-инженерными службами, которое будет действовать независимо. И только подотдел по сбыту с ограниченным вспомогательным штатом останется в отделе маркетинга.  [c.247]

НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ — максимальное число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при условии, что суммарная трудоемкость выполняемых им функций не должна превышать норматива (8 час. в день, 40 час. в неделю и т.д.). Н.у. имеют важное значение при построении организационной структуры аппарата управления, т.к. с их помощью можно рассчитать численность руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления. Н.у. зависит от особенностей управленческого труда, которые связаны с тем, что современному руководителю приходится выполнять как функции менеджера по руководству определенным подразделением организации,  [c.202]

Известны следующие основные организационные структуры управления предприятием линейная, функциональная и линейно-функциональная.  [c.265]

Создание организационной структуры базируется на закономерностях и принципах, рассмотренных ранее. Это — иерархичность, единоначалие, линейно-функциональное, производственно-территориальное построение органов управления. Создаваемые структуры управления должны отвечать ряду требований они должны быть достаточно просты, должны иметь минимально возможное число ступеней, при этом должна обеспечиваться оперативность управления.  [c.116]

В линейной системе иерархическое мышление находится на первом плане. Применяется обычно линейная система при стандартизированных заданиях, повторяющихся решениях, когда очень простые задания, т. е. рутинных организационных структурах.  [c.32]

Схема управления газовой промышленностью и ее элементами (объединения, предприятия) — это совокупность звеньев, обеспечивающих выполнение функций и задач управления. В основе построения организационной структуры управления газовой промышленностью лежит производственно-территориальный принцип с линейной структурой подчинения и функциями управления, специализацией объединений, предприятий и их подразделений и служб на выполнении определенных функций. Линейная структура подчинения означает, что во главе каждого объединения (предприятия), установки, цеха, службы, участка стоит руководитель, которому подчинены все работники руководимой им организации или подразделения. Каждый работник подчинен только одному руководителю. Такое построение отражает принцип единоначалия (рис. 1).  [c.32]

Системный анализ предусматривает переход от рассмотрения отдельных процессов и организационных структур к анализу целостных экономических и технологических систем и процессов, охватывающих производство от начала до конца. Возьмем, например, линейную часть газопровода. Она сама по себе полностью не определяет пропускную способность магистрали, так как мощность газопровода во многом зависит от мощности  [c.34]

За последние годы проведена серьезная работа по совершенствованию организационной структуры предприятий транспорта и хранения нефти, нефтепродуктов и газа. Так, ликвидация районных управлений на газопроводах и создание линейных производственно-диспетчерских служб способствует более оперативной и надежной работе транспортных магистралей.  [c.50]

Организационная структура ПО (ПП) находится в тесной связи с производственной структурой (см. 11.3) и зависит от нее. Аппарат управления, создаваемый для осуществления функций управления на предприятии, включает линейный (директор, начальник цеха, мастер) и функциональный (плановики, диспетчеры и др.) персонал.  [c.287]

Линейная органнза- Это тип организационной структуры, строго ционная структура иерархически организованной, характеризующейся разделением зон ответственности и единоначалием. Преимущества линейных организационных структур  [c.196]

Организационная структура управления может быть линейной, функциональной и линейно-функциональной. Последняя получила повсеместное распространение. Линейность этой структуры означает, что во главе каждого производственного подразделения (объединение, завод, цех, установка, участок) стоит руко-  [c.282]

И, действительно, первый прорыв в управленческой мысли, происшедший в начале века и связанный с тейлоризмом , был основан на положении о том, что управлять можно научно . Это явилось одновременно и озарением, и иллюзией, но фактически состояло в перенесении идей инженерных наук на управление в низовом производственном звене. Правда, довольно скоро в мире управления осознали принципиальную ограниченность тейлоризма . Последующий крупный шаг в развитии западной управленческой мысли, тесно связанный с предыдущим, состоял в распространении принципов управления , сформулированных А.Файолем, что можно признать первым самостоятельным результатом науки администрирования в ее теперь уже классическом варианте, ориентированном прежде всего на построение формальных организационных структур и систем. Не случайно американцы называют этого француза отцом менеджмента. Надо сказать, что поиски рациональных форм управления предприятиями в нашей стране велись в то время с некоторым учетом этих достижений. Так, например, решением партийной конференции функционалка (по Тейлору) была упразднена в пользу линейно-функциональных оргструктур (по Файолю). Но за всем этим стояли отнюдь не научные аргументы, над страной уже витал призрак жестко контролируемых иерархических систем управления, основанных на беспрекословном подчинении низовых уровней вышестоящим, на универсализме, стандарте и обезличенное , что стало политической и хозяйственной реальностью на многие-десятилетия.  [c.11]

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Обсуждая межгрупгювой конфликт, мы привели пример конфликта между линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный переспал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, коща выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.  [c.521]

Организация управления, как и планирование, осуществляется всеми звеньями управляющей подсистемы. Содержание функций управления определяет его организационную структуру — упорядоченную совокупность органов управления, их взамосвязей и соподчинения. Структуру характеризует степень централизации функций управления и нормы управляемости. В зависимости от особенностей связей между элементами структуры можно выделить два основных типа структур управления линейную и функциональную. Все многообразие существующих организационных структур управления представляет различные комбинации этих двух основных типов. Сущность линейной структуры управления заключается в том, что она состоит только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Функциональная структура представляет собой иерархию органов управления отдельно для выполнения каждой функции на всех уровнях. Основным направлением, по которому в нашей стране шло развитие организационных структур управления, было совершенствование линейно-функциональных структур.  [c.109]

Наиболее простой организационной структурой является линейное управление, сущность которой состоит в том, что все функции управления сосредоточены у руководителя (объединения, треста, СУ, участка). Ему подчинены все нижестоящие руководители и производственные ячейки. В таком построении управления отражается принцип единоначалия, уменьшается возможность противоречивых и неувязанных заданий, укрепляется личная ответственность. Однако она имеет крупный недостаток, обусловленный тем, что руководитель не может быть универсальным специалистом и охватывать все стороны деятельности предприятия, если он не пользуется помощью специализированных отделов для выполнения определенных функций. Поэтому линейная схема применяется только при небольших объемах производства.  [c.265]

Связи элементов в организационной структуре и тип организационной структуры управления

Экономика предприятия

В организационной структуре каждый ее элемент имеет опреде­ленное место и соответствующие связи, посредством которых в про­цессе управления возникает взаимодействие элементов (прямые и обратные связи).

Связи между элементами подразделяют на линейные, функцио­нальные и межфункциональные.

Линейные связи возникают между подразделениями и руководи­телями разных уровней управления. Они появляются там, где один руководитель административно подчинен другому (директор — на­чальник цеха — мастер).

Функциональные связи характеризуют взаимодействие между подразделениями и руководителями, связанными с ведением опре­деленной деятельности на разных уровнях управления при отсутст­вии между ними административного подчинения (начальник це­ха — производственно-диспетчерский отдел по вопросам формиро­вания производственной программы цеха).

Межфункциональные связи возникают между подразделениями одного и того же уровня управления (между начальниками разных
цехов или руководителями разных функциональных подразделений предприятия).

Характер перечисленных связей определяет тип организацион­ной структуры управления.

Линейная организационная структура. Наиболее простой органи­зационной структурой является линейная (рис. 8.1). Ее основные принципы: все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия, прямое подчинение персонала руководителю с диапа­зоном контроля в 5—10 человек (в зависимости от ситуации), иерар­хия и единоначалие, универсализм линейного руководителя.

Такая структура проста и экономична, обеспечивает конечную ответственность, дает возможность соблюдения баланса власти и ответственности. Все обязанности и полномочия здесь четко рас­пределены, и поэтому создаются условия для оперативного процес­са принятия решений и поддержания необходимой дисциплины. Однако у линейной структуры есть крупный недостаток: ни один руководитель не может быть универсальным специалистом и охва­тывать все стороны деятельности предприятия.

Такая структура ориентирована лишь на реализацию текущих задач, для нее характерны отсутствие гибкости, склонность к бюро­кратизму, возможность искажения информации при передаче с од­ного уровня управления на другой.

Функциональная структура. При функциональной структуре (рис. 8.2) руководители функциональных подразделений специа­лизируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, на­ходящимся в их компетенции. Основные преимущества функцио­нальной структуры — прямое воздействие специалистов на произ­водство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений. Основной не-

І

Функциональные

Функциональные Руководители (подразделения)

Функциональные Руководители (подразделения)

Руководители (подразделения)

Рис. 8.2. Схема функциональной структуры. Кружками обозначены исполнители

Достаток — сложность и неэкономичность (много подразделений, а следовательно, и каналов управления).

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относитель­но ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлур­гической, резинотехнической промышленности, в отраслях, произ­водящих сырьевые материалы.

Линейно-штабная организационная структура. Рост сложности и масштабов производства, дифференциация функций управления привели к появлению линейно-штабной организационной структу­ры. При руководителях создаются «штабы», т. е. управленческие подразделения из специалистов, выполняющих определенные функ­ции (учет, контроль и т. д.) и не несущих прямой ответственности за принятие решений и результаты производства.

Линейно-штабная структура позволяет более квалифицирован­но решать проблемы управления, но порождает опасность подмены линейных руководителей в процессе принятия решений.

Диверсификация производства и специализация управления привели к появлению комбинированных структур, наиболее рас­пространенной из которых стала линейно-функциональная. Она со­четает основные достоинства как линейной, так и функциональной системы, обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руково­дителей, отвечающих за результаты производства.

Благодаря своим преимуществам линейно-функциональная структура управления получила широкое распространение, оказав­шись практически единственным вариантом организации предпри­ятий в нашей стране. Она вполне соответствовала командно-адми­нистративным принципам и методам управления. Ее преимущества реализуются в условиях стабильной технологии, массового и круп­носерийного производства.

В условиях макроэкономической нестабильности, быстро ме­няющихся предпочтений и ценностей потребителей, конкуренции, при преобладании экономических методов управления преимуще­ства линейно-функциональной структуры не столь очевидны, а не­достатки становятся более ощутимыми. К ним относятся: медлен­ное движение информации и соответственно принятие решений; конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых решений; узкая специализация руководителей среднего звена, огра­ничивающая их кругозор и отторгающая нововведения; стремление руководителей снизить риск и не брать на себя большую ответст­венность при принятии управленческих решений.

Функциональная структура не подходит для предприятий с ши­рокой или часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и за­конодательством.

Дивизиональная структура. В настоящее время в промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно-функциональной структуры (классический тип этой организации сохранился лишь на мелких и средних предприятиях, работающих в традиционных об­ластях бизнеса).

Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры (рис. 8.3). По оценкам специалистов, дивизиональную структуру управления имеет 95% из 500 крупней­ших американских компаний. К факторам, обусловившим переход к этому типу организационной структуры, относятся: рост дивер­сификации предпринимательской деятельности, специализация управления, международное разделение труда, рост информирован­ности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена и т. п.

Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственные под­разделения обладают автономными структурами, осуществляющи­ми основные функции управления (учет, планирование, финансо-

Рис. 8.3. Схема дивизиональной структуры

Вое управление, маркетинг и т. п.). Это позволяет производствен­ным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.

Сравнительные достоинства линейно-функциональной и дивизиональной структур

Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональ­ной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия реше­ний и является основным преимуществом в условиях быстро меняю­щейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений. Основные достоинства обеих структур представлены в табл. 8.1.

Таблица 8.1 Линейно-функциональная Дивизиональная 1. Стабильность (наиболее эффек­тивна в стабильной среде) 1. Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде) 2. Экономия на управленческих расходах 2. Оперативность принятия реше­ний 3. Специализация и компетент- 1 ность 3. Междисциплинарный подход 4. Быстрое решение простых проб­лем, находящихся в компетен­ции одной функциональной службы 4. Быстрое решение сложных межфункциональных проблем 5. Ориентация на стабильную тех­нологию и сложившийся рынок 5. Ориентация на новые рынки и технологии 6. Ориентация на ценовую конку­ренцию 6. Ориентация на неценовую кон­куренцию

Чем крупнее предприятие, тем важнее для него экономия ресурсов.  Это касается любой промышленности и производства. Именно поэтому так важно обратить внимание на современные программы энергосбережения и энергоэффективности. Вы можете использовать стандартные приемы, проверенные компаниями в …

Как вы считаете, что лучше для бизнеса: заработанный рубль или сэкономленный рубль? Ответ очевиден: лучше и то и другое! Если присмотреться повнимательней, то в любом бизнесе можно увидеть огромные дыры, …

Как и любое новое явления, крауд -экономика вызывает множество вопросов. Кто-то говорит, что ничего нового в этом нет, и на это не стоит акцентировать столько внимания. Кто-то скажет, что это …

Организационная структура

MCC — небольшое агентство, в котором работает около 300 штатных сотрудников, которые работают в одном из шести отделов.

Административно-финансовый отдел

Департамент управления и финансов:

• Планирует и руководит всей деятельностью, связанной с финансовым менеджментом и составлением бюджета.
• Управляет человеческими ресурсами MCC.
• Курирует инфраструктуру и услуги информационных технологий.
• Заключает и управляет всеми контрактами, приобретениями и грантами MCC.
• Обеспечивает личную и физическую безопасность.
• Управляет всеми поездками персонала ЦУП.
• Координирует и управляет объектами MCC и предоставляет административные услуги.
• Ведет официальные корпоративные записи и контролирует программу управления знаниями.
• Координирует аудиторское взаимодействие с Генеральным инспектором и Счетной палатой правительства.

Администрация и финансы состоит из шести отделов:

• Управление контрактами и грантами
• Отдел финансового управления
• Управление персоналом
• Офис директора по информационным технологиям
• Внутренняя и международная безопасность
• Отдел административного обслуживания

Департамент компактных операций

Департамент компактных операций (DCO) делит управление компактным портфелем MCC на два региональных подразделения (Европа, Азия, Тихий океан и Латинская Америка; и Африка) и два отдела технических услуг. DCO наблюдает за персоналом MCC, проживающим в миссиях MCC в компактных странах. Специалисты DCO из Вашингтона, округ Колумбия, выезжают в компактные и пороговые страны для оказания технической поддержки.

Этот отдел:

• управляет повседневными оперативными отношениями со странами, имеющими право заключать договоры и договоры о региональной интеграции, а также со странами, которые подписали договоры с MCC и реализуют программы;
• определяет в партнерстве со странами потенциальные области сотрудничества и партнерства с другими участниками процесса развития и частным сектором;
• предоставляет технический и региональный опыт для обеспечения строгого надзора за U.S. Государственные ресурсы;
• гарантирует, что инвестиции соответствуют высоким стандартам MCC в отношении экологических и социальных показателей и гендерной интеграции, а также обеспечения качества программ за счет предоставления технических знаний в области инфраструктуры, энергетики, образования, сельского хозяйства и земельной политики, здравоохранения, закупок, финансовых услуг и частного сектора. участие сектора посредством смешанного финансирования и партнерства;
• отслеживает и сообщает о производительности компактных устройств MCC в процессе их реализации, собирая и анализируя данные измерений производительности.

Департамент по делам Конгресса и по связям с общественностью

Департамент по делам Конгресса и по связям с общественностью поддерживает отношения MCC с:

• Конгресс США
• Местные и международные СМИ
• Университеты
• Неправительственные организации
• Аналитические центры
• Американская общественность
• Другие ключевые группы, заинтересованные в миссии MCC

Этот офис также:

• Обрабатывает все запросы СМИ и запросы на интервью.
• Управляет бюро докладчиков MCC.
• Координирует все массовые мероприятия.
• Служит связующим звеном с персоналом Совета директоров MCC.
• Поддерживает содержание, структуру и дизайн общедоступного веб-сайта.
• Работает с другими департаментами MCC для координации работы с частным сектором США.
• Распространяет информацию среди общественности через пресс-релизы, социальные сети, общедоступный веб-сайт, заявления, выступления и мероприятия.

Департамент политики и оценки

Департамент политики и оценки:

• Управляет ежегодным процессом отбора кандидатов в страны MCC для компактных и пороговых программ;
• Помогает странам-партнерам выявлять препятствия на пути экономического роста и определять приоритеты инвестиций для устранения этих препятствий;
• Наблюдает за разработкой и реализацией пороговых программ MCC;
• Координирует и интегрирует усовершенствование политики в компактные и пороговые операции MCC;
• Управляет методами технико-экономического анализа и оценки, которые лежат в основе взаимодействия MCC со странами-партнерами, включая разработку и проведение тщательных независимых оценок программ MCC;
• Управляет программой обучения и результатов MCC, отслеживая тенденции в глобальной политике развития и обмениваясь извлеченными уроками и передовой практикой внутри, на международном уровне и между агентствами правительства США; и
• Обеспечивает эффективную координацию доноров.

Департамент политики и оценки состоит из четырех отделов:

• Выбор и соответствие требованиям
• Программа пороговых значений
• Экономический анализ
• Мониторинг и оценка

Канцелярия генерального директора

Офис главного исполнительного директора отвечает за общее руководство MCC. Основными должностными лицами OCEO являются: генеральный директор, заместитель генерального директора, руководитель аппарата, старший советник и исполнительный секретарь. В обязанности OCEO входит следующее:

• Обеспечивает исполнительное руководство и руководство агентством.
• Координирует деятельность и коммуникации между отделами.
• Управляет комитетом МСС по управлению инвестициями, который возглавляет старший советник.
• Управляет официальной перепиской, расписанием и межведомственной информацией для главного исполнительного директора.
• Наблюдает за отчетностью, требуемой от MCC Конгрессом, Управлением по управлению и бюджету, Государственной бухгалтерской службой и Генеральным инспектором.

Офис главного юрисконсульта

Офис главного юрисконсульта:

• Предоставляет консультации Совету директоров MCC и персоналу MCC по всем юридическим вопросам, касающимся MCC, его программ, политик и процедур.
• Консультирует Департамент политики и оценки по всем аспектам права страны на участие, а также по разработке, реализации и закрытию пороговых программ.
• Поддерживает Департамент компактных операций и страновые группы MCC в разработке, реализации и завершении компактных программ.
• Предоставляет консультации Департаменту администрации и финансов по всем вопросам, влияющим на внутреннюю деятельность MCC, включая кадровое право, государственные контракты, налоговое право, информационные технологии и корпоративное управление записями.
• Консультирует Департамент по делам Конгресса и по связям с общественностью по вопросам толкования законодательства, коммуникаций и других общественных инициатив.
• Выполняет функции корпоративного секретаря Совета директоров MCC, в том числе консультирует по вопросам корпоративного управления и координирует заседания и другую деятельность Совета.
• Управляет программой по этике MCC, обеспечивая соответствующее обучение и инструктаж сотрудников.
• Управляет политикой и процессами MCC по борьбе с мошенничеством и коррупцией в связи со всеми компактными и пороговыми программами.
• Служит контактным лицом для всех запросов MCC о свободе информации и управляет программой FOIA для агентства.

Правления и команды

Совет директоров

Совет директоров MCC состоит из государственного секретаря, министра финансов США У.С. Торговый представитель, администратор USAID, генеральный директор MCC и четыре представителя частного сектора, назначенные президентом США.

Совет по надзору за раскрытием информации

Совет по проверке раскрытия информации

MCC гарантирует, что данные, собранные в результате опросов и других исследований, будут опубликованы в соответствии с соответствующими законами и этическими стандартами, которые защищают участников исследования, признавая при этом потенциальную ценность данных для общественности.

Консультативный совет MCC

Консультативный совет

MCC предоставит частному сектору опыт, идеи и рекомендации, которые будут использоваться в программах и партнерских отношениях агентства.

Экономический консультативный совет MCC

Консультативный совет

MCC будет служить для совершенствования аналитических методов и возможностей MCC в поддержку непрерывной эффективности разработки.

Организационная структура

Описание Версия PDF (для печати) Список административных контактов

---

Описание DSHS

Исполнительный комиссар HHS Канцелярия Уполномоченного

Джон Хеллерстедт, доктор медицины, комиссар общественного здравоохранения

Управляет:

• Дженнифер Симс, заместитель комиссара
• Имельда Гарсия, магистр здравоохранения, Лаборатория и инфекционная служба, заместитель комиссара
• Дэвид Грубер, региональные и местные службы здравоохранения, помощник комиссара
• Стивен Пал, защита потребителей, заместитель комиссара
  
• Manda Hall , Доктор медицины, укрепление здоровья населения, помощник комиссара
• Дженнифер Шуффорд, доктор медицины, MPH, главный государственный эпидемиолог
• Кирк Коул, старший советник

Офис заместителя комиссара

Дженнифер Симс, заместитель комиссара

Представитель HHSC

• Барбара Кляйн, JD, EMPL, Главный юрисконсульт DSHS

Управляет:

• Донна Шеппард, финансовый директор
• Стивен Понт, доктор медицины, MPH, Центр политики и практики общественного здравоохранения Медицинский директор
  
• Роберто Бити, Программные операции, заместитель комиссара
• Рикардо Гарсия, руководитель аппарата

Финансы

Донна Шеппард, финансовый директор

Управляет:

• Кристи Гавел, Федеральные фонды, заместитель финансового директора
• Лесли Агилар, бухгалтерский учет, директор
• Аманда Хадсон, бюджет, директор

Центр политики и практики общественного здравоохранения

Стивен Понт, доктор медицины, магистр здравоохранения, Центр политики и здравоохранения Медицинский директор

Управляет:

• Кортни Дензендорф, магистр здравоохранения, Управление по академическим вопросам, директор
• Питер Хаймасы, Центр политики и эффективности здравоохранения, директор

Программные операции

Роберто Бити, заместитель комиссара

Управляет:

• Роджер Фаске, специалист по программе
• Гейб Пина, Операции по поддержке программ, директор
• Даньял Брайант, поддержка бизнеса и планирование, директор
• Пэтти Мельчиор, Управление контрактами, директор
• Энн Дункан, финансовый мониторинг, директор
• Мадхави Коганти, менеджер проекта портфеля общественного здравоохранения

Руководитель аппарата

Рики Гарсиа, директор

Управляет:

• Рэйчел Хендриксон, директор Центра внешних связей
• Кэролайн Бивенс, директор Центра координации систем и инноваций
• Николь Герреро, отдел внутреннего аудита HHS, директор

Центр Внешние связи

Рэйчел Хендриксон, Директор

Управляет:

• Jordan Hill, По связям с государственными органами, директор
• Дженнифер Ван Гилдер, директор по связям с общественностью
• Крис Ван Деузен, по связям со СМИ, Директор

Центр системы Координация и инновации

Кэролайн Бивенс, Директор

Управляет:

• Никки Валенсия, Директор по совершенствованию процессов

Главный государственный эпидемиолог

Управляет:

• Лиза Вайман, доктор философии, Центр статистики здравоохранения, Директор
• (свободно), замг. Эпидемиолог, директор
• (Вакансии), Управление данными, Директор

Лаборатория и служба инфекционных заболеваний

Имельда Гарсия, магистр здравоохранения, заместитель комиссара

Управляет:

• Моника Гамез, заместитель помощника комиссара
• Фелипе Роша, MSSW, секция ТБ / ВИЧ / ЗППП, директор
• Грейс Кубин, доктор философии, секция лабораторных услуг, директор
• Шон Тупи, MT, MBA, секция профилактики инфекционных заболеваний, директор
• Вакант, врач-инфекционист
• Джоди Ваньо, MGPS, старший советник
• Вакант, директор по информатике и обмену данными общественного здравоохранения

Региональные и местные отделения здравоохранения

Дэйв Грубер, заместитель комиссара

Управляет:

• Нэнси Эджума, доктор философии, заместитель помощника комиссара
• Джефф Хугим, Центр готовности и реагирования на чрезвычайные ситуации в области здравоохранения (CHEPR), директор
• Джессика Гутьеррес-Родригес, Техасский центр инфекционных заболеваний, директор
• Вакант, доктор философии, пограничный офис Общественное здравоохранение, директор
• Анхель Ангко-Баррера, MBA, BSN, RN, Директор по сестринскому делу в области общественного здравоохранения
• Питер Пендеграс, доктор медицины, MPH, Директор программы ординатуры по профилактической медицине
  
• Vacant, Region 1, Regional Medical Director
• Joel Massey, MD, MPH, Region 2/3, Regional Medical Director
• Sharon Huff, MD, MS, Region 4/5, Regional Медицинский директор
• Карлос Пласенсиа, доктор медицины, магистр здравоохранения, регион 5/6, региональный медицинский директор
• Шарон Мелвилл, доктор медицины, магистр здравоохранения, регион 7, региональный медицинский директор
• Лилиан Рингсдорф, доктор медицины, магистр здравоохранения, регион 8, региональный медицинский директор
• Рэйчел Сонн, доктор медицины, магистр здравоохранения, регион 9/10, региональный медицинский директор
• Эмили Прот, доктор медицинских наук, магистр здравоохранения, регион 11, региональный медицинский директор

Защита прав потребителей

Стивен Пал, заместитель комиссара

Управляет:

• Луис Моралес, магистр делового администрирования, заместитель помощника комиссара
• Вакант, менеджер по работе офиса подразделения
  
• Крис Дрюс, менеджер по комплаенсу
• Шарлотта Салливан, редактор отдела бизнес-отчетности и проверки, менеджер
• Вакант, доктор философии, политика, стандарты и Контроль качества, директор
• Джеймс Диллон, DVM, MPH, Обеспечение безопасности мяса, директор
• Грег Уилберн, RN, надзор, директор
• Джори Кляйн, RN, EMS / Trauma Systems, директор

Улучшение здоровья населения

Манда Холл, Мэриленд, заместитель комиссара

Управляет:

• Рэйчел Джуд, офис отдела, операционный директор
• Келли Феган-Бом, медицинский директор CHI
• Мишель Смит, финансовый отдел Директор-аналитик
• Нимиша Бхакта, укрепление здоровья и профилактика хронических заболеваний, директор
• Джереми Триплетт, директор по охране здоровья матери и ребенка
• Хайди Боджес, доктор философии, экологическая эпидемиология и регистры заболеваний, директор
• Тара Дас, доктор философии, секция естественной статистики , Государственный регистратор

Структура корпуса | Крыло Алабамы

Организационная структура штаб-квартиры крыла

КОМАНДА

Командир	CC	Полковник Джеймс Харрис	куб. см @ alwg.нас
Заместитель командующего	CV	подполковник Джон Д. Холл	[email protected]
Начальник штаба	CS	Подполковник Талмадж Батлер	[email protected]
Советник командира	CCA	Полковник Уильям Басс	[email protected]
Командный унтер-офицер	CCC	MSgt Элиху Лоури	ccc @ alwg.нас
Советник сержанта	CCN	Подполковник Дэвид Хартин	[email protected]

ПЕРСОНАЛ КРЫЛА

Генеральный инспектор	IG	Полковник Майкл Окман	[email protected]
Директор по безопасности	SE	Капитан Брюс Клейтон	безопасность @ alwg.нас
Советник по связям с государственными органами	ГР	полковник Джозеф М. Оуэнс	[email protected]
Сотрудник по правовым вопросам	GC	Капитан Джон Р. Дэвис	[email protected]
Операционный директор	DO	Подполковник Джозеф Роббинс	[email protected]
Директор по коммуникациям	DC	подполковник Джон Джерман	dc @ alwg.нас
Директор по аэрокосмическому образованию	AE	1-й лейтенант Дэн Андерсон	[email protected]
Директор по образованию и обучению	ET	подполковник Деннис Ловин	[email protected]
Директор кадетских программ	CP	Май Арнольд Стейтон	[email protected]
Директор по логистике	LG	Подполковник Талмадж Батлер	cs @ alwg.нас
Административный сотрудник	DA	свободно	da@alwg. us
Сотрудник по кадрам	DP	свободно	[email protected]
Набор и удержание	DP	Капитан Валери Сойер	[email protected]
Сотрудник по планам и программам	XP	Col James B Lewis	XP @ alwg.нас
Сотрудник по связям с общественностью	PA	Capt Cynthia Collette	[email protected]
Сотрудник по финансовым вопросам	FM	Полковник Роберт Дорнинг	[email protected]
Сотрудник по информационным технологиям	IT	1-й лейтенант Джеймс Андерсон	[email protected]
Капеллан крыла	HC	Майкл Джеймс Фогал	chapalwgicp @ alwg.нас
Крыло Историка	HO	подполковник Стивен Ховард	[email protected]
Сотрудник службы здравоохранения	DO	Капитан Кэтлин Клейтон	[email protected]

О компании — Организационная структура

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ:

Ваш браузер не может правильно отображать навигацию.Убедитесь, что JavaScript включен и файлы cookie включены.

Каждая категория (например, «О ДПС») имеет несколько подкатегорий. Чтобы просмотреть эти категории, нажмите на ссылки на глобальной панели навигации, и вы быть представлены этими ссылками.

Если у вас есть какие-либо вопросы, обратитесь в раздел помощи или свяжитесь с нами.