Штабная структура управления схема: Научная электронная библиотека

Автор: | 17.02.2021

Содержание

Научная электронная библиотека

2.3. Структура управления производством и классификация персонала

Управление организацией представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять формально или по шаблону.

Организации создаются для достижения самых разных целей, удовлетворения различных потребностей людей, поэтому они так разнообразны.

Организация имеет свою структуру.

Структура организации — это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений.

Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала, возможности его успешной деятельности.

Структуре придается большое значение при анализе организационной системы производства в целом

Наилучшая структура — это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

В теории управления различают несколько видов организационных структур управления:

  • 1) линейная;
  • 2) функциональная;
  • 3) линейно-функциональная;
  • 4) линейно-штабная;
  • 5) дивизионная;
  • 6) матричная.

Сущность линейной структуры управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя.

Рис. 4. Линейная структура управления

Достоинства линейного типа структуры:

  • — установление четких и простых связей с подразделениями;
  • — получение подчиненными четких и связанных между собой заданий и распоряжений;
  • — полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;
  • — обеспечение единства действий сверху донизу.

Линейная система управления самая простая, хорошо работает на нижних уровнях управления малых предприятий, эффективна, когда круг решаемых проблем невелик.

Недостаток линейной структуры — руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит к перегрузке руководителя.

Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями с одновременным подчинением всех нижестоящих подразделений.

Рис. 5. Функциональная система управления

Достоинства функциональной системы управления:

  • — повышение компетенции руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления;
  • — повышение гибкости системы, которая легко реагирует на потребности организации путем создания новых функциональных служб.

Функциональная форма связи нарушает единство распорядительства и принцип единоначалия, снижается ответственность за работу.

Часто встречается в научно-исследовательских и проектных организациях.

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределение функций управления между ними. Эта структура применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда.

Рис. 6. Линейно — функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура в настоящее время является основным базовым типом структур.

Она обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.

Однако она не всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ.

Линейно-штабная структура представляет собой линейную структуру, где при каждом звене создан штаб, состоящий из производственного, технологического, планового отделов; служб главных специалистов; отдельных бюро, важных для производства специалистов.

Линейный руководитель утверждает подготовленные штабом решения и передает их подчиненным для исполнения.

Преимущества линейно-штабной структуры в том, что при необходимости руководитель организации может единоначально принять решение.

Линейно-штабная структура предусматривает создание социальных, профессиональных и консультационных подразделений руководителя. В основном эта структура применяется на предприятиях средней величины.

На крупных предприятиях используется дивизионная организационная структура управления, в которой сложная линейно-функциональная система делится на относительно самостоятельные блоки.

При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом продукции передаются одному руководителю, ответственному за данный вид продукции.

Штаб-1 — штаб для руководителя организации

Штаб-2 — штабы специалистов при руководителе среднего уровня

Исполнитель — исполнители низшего уровня.

Если деятельность организации охватывает разные географические (или международные) зоны, то целесообразно дивизионную структуру организовать по территориальному принципу.

Рис. 7. Линейно — штабная структура управления

Дивизионная структура, повышая гибкость управления, имеет серьезные недостатки. Они сдерживают рост производительности труда, ограничивают возможности использования крупного высокопроизводительного оборудования.

Широкое распространение в крупных и международных компаниях получила матричная структура, которая предусматривает реализацию целевых программ (проектов).

Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников.

Полномочия руководителю целевой программы (проекта) делегирует высший руководитель. Он отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту (программе), за планирование, соблюдение графика реализации.

Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, перераспределить трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждой целевой программы (проекта), координировать различные типы деятельности и использование ресурсов.

Выбор типа структуры зависит от самой организации и быстроты изменения внешней среды.

 

Рис. 8. Дивизионная структура управления

Рис. 9. Матричная структура управления

Возможна смешанная структура управления.

 

Рис. 10. Смешанная структура управления

 

Вопросы для самоконтроля.

•1.           Назовите основные принципы систем управления персоналом?

•2.           Охарактеризуйте организационно-распорядительные методы управления персоналом?

•3.           Дайте характеристику экономических методов управления персоналом?

•4.           Что относится к социально-психологическим методам управления персоналом?

•5.           Какова сущность линейной структуры управления?

•6.           На чем основана функциональная система управления?

•7.           Охарактеризуйте линейно-функциональную структуру управления?

•8.

           Что представляет собой линейно-штабная структура управления?

•9.           В чем суть дивизионной организационной структуры управления?

•10.      Что предусмотрено при использовании матричной структуре управления?

Вопрос 76 Что такое линейно-функциональная (штабная) структура управления?

Читайте также

Вопрос 66 Что такое сценарий стратегического управления?

Вопрос 66 Что такое сценарий стратегического управления? Ответ Стратегические мероприятия организации осуществляются по определенному сценарию. Сценарий представляет собой логическую последовательность действий организации по формированию стратегии. Сценарий

Вопрос 73 Что такое структура управления?

Вопрос 73 Что такое структура управления? Ответ Структура управления организацией представляет собой состав, взаимосвязи и методы взаимодействия подразделений и отдельных специалистов в процессе выполнения функций менеджмента. Формирование структуры управления

Вопрос 74 Что такое линейная структура управления?

Вопрос 74 Что такое линейная структура управления? Ответ Линейная структура относится к бюрократической модели управления и строится на основе департаментализации.Линейная структура управления схематично выглядит так (рис. 3). Рис. 3. Линейная структура управленияК

Вопрос 75 Что такое функциональная структура управления?

Вопрос 75 Что такое функциональная структура управления? Ответ Функциональная структура относится к бюрократической модели управления и строится на основе департаментализации.Функциональная структура управления может быть представлена в виде следующей схемы

Вопрос 77 Что такое дивизиональная структура управления?

Вопрос 77 Что такое дивизиональная структура управления? Ответ Дивизиональная структура относится к бюрократической модели управления и строится на основе департаментализации. Формирование дивизионов может идти на основе организационного обособления производства

Вопрос 78 Что такое адаптивные структуры управления?

Вопрос 78 Что такое адаптивные структуры управления? Ответ Адаптивные структуры управления (их еще называют органическими) основаны на других принципах и допущениях, чем бюрократические структуры (иногда их называют механистическими; к ним относятся линейная,

Вопрос 79 Что такое проектная (программно-целевая) структура управления?

Вопрос 79 Что такое проектная (программно-целевая) структура управления? Ответ Проектная (программно-целевая) структура управления относится к адаптивным структурам.Проектная структура управления представляет собой временную структуру и создается для решения

Вопрос 80 Что такое матричная структура управления?

Вопрос 80 Что такое матричная структура управления? Ответ Матричная структура управления относится к адаптивным структурам. Схематично матричную структуру можно представить следующим образом (рис. 7).Матричная структура представляет собой наложение конечного числа

Вопрос 83 Какая структура управления наиболее эффективна?

Вопрос 83 Какая структура управления наиболее эффективна? Ответ Наиболее эффективна та структура, которая в данный момент времени адекватна достижению поставленных перед организацией целей. Иными словами, самой эффективной, лучшей структуры управления нет. Не имеет

Вопрос 94 Что такое степень централизации управления?

Вопрос 94 Что такое степень централизации управления? Ответ Масштабы и формы делегирования полномочий определяют степень централизации управления. Под централизацией следует понимать концентрацию задач управления у топ-менеджмента. Делегирование полномочий приводит

Вопрос 96 Что такое производственная структура?

Вопрос 96 Что такое производственная структура? Ответ Производственная структура – это состав основных, вспомогательных и обслуживающих структурных единиц организации, их специализация, взаимосвязи и методы взаимодействия в процессе производства продукции или

Вопрос 99 Что такое организационная структура?

Вопрос 99 Что такое организационная структура? Ответ Организационная структура, или структура организации, представляет собой совокупность производственной и управленческой структур предприятия. Организационная структура чаще всего изображается в виде схемы, на

4.

10.10 Организационно-функциональная структура государства

4.10.10 Организационно-функциональная структура государства Все игроки являются гражданами государства, избирателями и налогоплательщиками.Законодательной властью в государстве является парламент, состоящий из пяти депутатов. Парламент рассматривает и принимает

3. Департаментализация. Функциональная, дивизиональная и матричная структуры. Структура «команда» и сетевая структура

3. Департаментализация. Функциональная, дивизиональная и матричная структуры. Структура «команда» и сетевая структура Типы организационных структур. Линейная структура. Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и

25. Департаментализация.

Функциональная, дивизиональная и матричная структуры. Структура «команда» и сетевая структура

25. Департаментализация. Функциональная, дивизиональная и матричная структуры. Структура «команда» и сетевая структура Типы организационных структур. Линейная структура. Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и

Функциональная структура

Функциональная структура Разработанная для повышения оперативности, функциональная структура предусматривает деление организации на группы по назначению, с наличием в каждой из них своих специализированных подразделений. Хотя специализация последних может

5.4. Типы производственных организационных структур

Главная страница

Банковское дело

Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика

5.

4. Типы производственных организационных структур

  Принципы организации управления показывают, что от них в решающей степени зависят жизненность и эффективность хозяйственного механизма. Изучая принципы, которые лежат в основе построения организационных структур управления действующих организаций, многолетнюю практику и научные исследования как в нашей стране, так и за рубежом, ученые выработали ряд типовых общепринятых форм построения хозяйственных организаций.
  Организационная структура аппарата управления — это форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений, должностей и характер связи между ними.Производственные особенности, различная степень интеграции и дифференциации деятельности каждой из них позволили выделить: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и мат- рично-штабную структуры аппарата управления. Рассмотрим сущность и принципы построения этих структур.
  Линейная структура. При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него (рис. 5.1).
  При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.
  Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Рис. 5.1. Схема линейной структуры управления

  Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличиваются число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяться не может, так как она приспособлена лишь к решению оперативных текущих задач.
  Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии, т. е. функциональной структуры управления.
  Функциональная структура. В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Схема функциональной структуры управления

  Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.
  Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков: во-первых, принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе; во-вторых, построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной влажности.
  Отсюда — ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.
  Линейно-функциональная структура. Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно-функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм.
  Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб (рис. 5.3). Структура управления линейно- функционального типа сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей.

Рис. 5.3. Схема линейно-функциональной структуры

  Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления.
  Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры:
  во-первых, отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели;
  во-вторых, постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний.
  Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.
  Программно-целевые структуры. Многочисленные поиски, особенно в последнее десятилетие, новых методов обоснования управленческих решений, оценки достигнутых результатов, более эффективного использования материальных и трудовых ресурсов, правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении привели к созданию так называемых программно-целевых структур. Сущность программно- целевых структур заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Схема программно-целевой структуры управления

  Одной из разновидностей программно-целевых структур является структура, построенная по проектному принципу. При этом выделяются коллективы работников, каждый из которых занимается решением определенного вида проблем (проектов), возникающих перед предприятием и имеющих различную целевую направленность. Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач. При такой организации управления сохраняется принцип централизованного руководства, так как руководитель программы, наделенный всеми правами распорядительства, подчиняется в то же время руководителю предприятия. Однако такая структура приемлема на предприятиях с узкой номенклатурой сложной продукции, например, в автомобильной промышленности, кораблестроении и т. д. В отраслях производства устойчивого широкого ассортимента выпускаемой продукции она не применима, так как создаются значительные трудности в распределении ресурсов между проектными группами. Для тех организаций, где производство продукции осуществляется в широком диапазоне выпускаемой номенклатуры, может быть рекомендована новая форма — «внедрение нововведений». Сущность ее заключается в том, что планирование и введение различных новшеств в технологию разработки принципиально новых видов изделий, а также их реализация полностью возлагаются на группу нововведений. Такая организация работы позволяет руководителям функциональных подразделений сосредоточить внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но имеющих, однако, большой удельный вес в годовой производственной программе. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении. Тем не менее, не исключена возможность дублирования функций в нескольких группах. Внедрение нововведений требует также четкой системы связей между группами и внешней средой, в противном случае работа организации не достигнет научного уровня эффективности.
  Матричная структура. Требования гибкости и адаптивности. разумной координации всех видов управленческой деятельности, предъявляемые сейчас к решению многочисленных производственных задач, привели к созданию матричной структуры (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Схема матричной структуры управления

  При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование от дельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется в матричной структуре, поскольку параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются из специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.
  Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.
  По сравнению с проектным методом эта форма более прогрессивна. Однако преимущества матричной структуры могут быть с успехом использованы лишь при обстоятельном изучении особенностей ее механизма функционирования. Как и при внедрении любой организационной формы, здесь неизбежны трудности, связанные с перспективным использованием специалистов в данной организации, частичным дублированием функций, нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями. Поэтому переход к матричной структуре управления рекомендуется в том случае, когда в рамках существующих структур невозможно решать поставленные задачи.
  Матрично-штабная структура. Уникальность и сложность решаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные выше формы организации управления, добиваясь создания такой, при которой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений. При всей компетенции органов линейного руководства и руководителей проектов в матричной структуре необходимо все же их непосредственное сотрудничество с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернатив управленческих решений на основе высокой профессиональной ориентации и т. д. Это обстоятельство становится все более очевидным в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей. Консультативные совещания между ними, проводимые регулярно, делают необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне, который смог бы обеспечивать руководителей проектов необходимой информацией, осуществлять анализ организационно-технических решений, фиксировать сроки выполнения программы и т. д. Такая форма организации управления называется матрично-штабной структурой управления (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Схема матрично-штабной структуры управления

  Отличительная особенность ее в том, что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое; и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно- техническими решениями на высшем уровне.
  Сравнение структур управления. Исследование существующих форм организационного построения предприятий показывает, что каждому из них свойственно различное соотношение централизации и децентрализации полномочий и ответственности в системе управления. Иначе говоря, такое исследование позволяет выяснить, в какой степени соблюдается единство научных принципов, лежащих в основе создания той или иной структуры управления. Это необходимо для того, чтобы выбрать в качестве базовой такую форму организации управления, которая может быть максимально приближена к современному производству, и на этой основе вести дальнейшую разработку методологии проектирования либо совершенствования организационных структур. Наглядное представление наиболее рациональной структуры управления, отвечающей требованиям научного и технического развития, дает табл. 5.1., отражающая зависимость между характеристиками управляющей системы и формой ее построения.

Таблица 5.1. Сравнительная характеристика организационных структур управления

  Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.
  Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию. Эта структура управления характеризуется:
  1. высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
  2. организацией директивных связей по однолинейному принци-
  3. преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
  По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов. Данная структура имеет следующие преимущества: обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников, позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые), способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления; и недостатки: образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование, структура жестка и с трудом реагирует на изменения.
  Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов, организация директивных связей по линейному принципу, относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой, быстрая реакция на изменения рынка, освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений, снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.
  К числу недостатков этих структур относят: относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен, при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т. д.).
  Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач. Общими признаками этой организационной формы являются лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента, организация директивных связей по многолинейному принципу, большие затраты на координацию между инстанциями.
  Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия). Проблемы такой организации состоят в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям, в больших затратах на координацию, в возможных директивных конфликтах.
  Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов. Их проблемы состоят в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты), неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.
  Для предприятий, действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления, а именно изделие — регион — функция. Проблемы такой структуры управления заключаются, прежде всего, в конфликте из-за власти между представителями нескольких инстанций. Кроме того, преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность), требует однозначного регулирования компетентностей и формирование общекорпоративной культуры общения между равноправными партнерами.

Вопросы и задания

  1. Что такое организационная структура управления?
  2. Опишите линейную структуру управления? Приведите пример организации, имеющей такую структуру.
  3. Объясните в чем схожесть и различия между функциональной и линейно-функциональной структурами.
  4. Объясните сущность программно-целевых организационных структур.
  5. Дайте определение матричной и матрично-штабной организационным структурам.
  6. Для каждого вида организационных структур приведите примеры из жизни.


Линейно-штабная структура управления: сущность, достоинства и недостатки.

Линейно-штабная организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;

освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения;

решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.

Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.

При создании штаба для ведения консультационной деятельности, как на временной, так и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Например, юридический отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т. п. Они проводят свои решения только через руководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной организационной структуры несколько изменится.

Достоинства:

эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;

оперативность решений.

Недостатки:

нарушение принципа единоначалия;

сложность согласования производственных заданий и программ штаба;

возникновение в коллективе социально-психологических проблем;

преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.

Дальнейшая судьба штабного органа может складываться по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, по окончании ликвидации последствий стихийного бедствия он распускается. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, фирму.

  1. Матричная структура управления: сущность, достоинства и недостатки.

Недостатки дивизиональной схемы удалось преодолеть с переходом к органическому типу организаций, построенных по матричной схеме с использованием принципа одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали.

Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департамезация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией.

Достоинства:

эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего — кадрового;

оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;

возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).

Недостатки:

необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;

сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;

необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;

чрезвычайно высокая дороговизна структуры.

Область применения:

необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка;

предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства. Например, КБ по созданию различных видов военной техники и вооружения, космические программы и др.

Линейные, линейно-функциональные, линейно-штабные организационные структуры управления: качества, модификации

Структура управления – это совокупность подразделений и звеньев в управлении и их взаимосвязи.

Организационная структура управления (ОСУ) является результатом формализации разделения труда.

Типы структур управления

Линейная структура

Достоинства: четкое разграничение ответственности и компетенции, простой контроль, быстрые и экономические формы принятия решений, простые иерархические коммуникации, персонифицированная ответственность.

Недостатки: высокие профессиональные требования к руководителям, сложные коммуникации между исполнителями, низкий уровень специализации руководителей, ярко выраженный тоталитарный стиль руководства, перегрузка руководителей.

Линейно-штабная структура

Достоинства: снижение загрузки линейных руководителей, повышение качества подготавливаемых решений за счет привлечения специалистов, улучшение горизонтальной координации, баланс функционального и линейного руководства.

Недостатки: увеличение штата за счет штабных структур, опасность конфликта линейных и функциональных структур, сложность вертикальных коммуникаций, нечеткость процедур принятия решений.

Многолинейная (функциональная) структура

Достоинства: высокий профессиональный уровень подготовки решений, быстрые коммуникации, разгрузка высшего руководства, профессиональная специализация руководителей.

Недостатки: сложность подготовки и согласования решений, отсутствие единого руководства, дублирование распоряжений и коммуникаций, сложность отсутствия контроля.

Линейно-функциональная

Дивизиональная

Матричная

Проектирование структур управления происходит в несколько этапов:

  1. Предпроектный
    1. Анализ объекта управления (способна ли организация реализовывать поставленные цели?)
    2. Анализ ОСУ
    3. Анализ информационных связей в этой структуре
    4. Анализ персонала
    5. Разработка проектного задания
  2. Проектный
    1. Спроектировать ОСУ
    2. Требования к информационной системе
    3. Требования к персоналу и организации его труда
    4. Оценка эффекта (выполнение ТЗ)
  3. Реализация
    1. Утвердить или согласовать
    2. Оформление проекта и ввод в систему
    3. Мониторинг и при необходимости коррекция

Виды проектирования ОСУ:

  1. Индивидуальное (для конкретной организации),
  2. Типовое (индустриальное) (для совокупности однородных объектов) Достоинства: современный подход, современные технологии, дешевизна.

Методы поиска решений:

  • опытный метод (аналогий). Применим только на однородный объект
  • экспертный метод (привлечение экспертов к поиску решения)
    Недостаток: дороже.
    Правила применения: 
    1. Определенное количество экспертов
    2. Привлечение формальных методов
  • нормативный подход (система норм и нормативов для проектирования ОСУ).

Проект структуры состоит из:

  1. Аналитическая записка и проектное задание
  2. Схема ОСУ (ясно видны уровни и связи подчинения)
  3. Схема информ. связей
  4. Штатное расписание (перечни должностей, категорий, окладов и кол-ва по подразделениям)
  5. Положения в каждом подразделении.
  6. Должностные инструкции.

лекции и учебные пособия. «Основы системного анализа» (В. Н. Спицнадель)

«Основы системного анализа»

В. Н. Спицнадель

Глава 3.6, Организационные структуры управления

Организация — это средство для достижения цели при заданных ограничениях.

С. Оптнер

Разработка организационных структур занимает особое место в комплексе радикальных мер по перестройке управления научно-техническим прогрессом. От организационной структуры зависят планирование, его формы, распределение работ и способы их координации, возможность измерения вклада каждого подразделения в процессе достижения конечных целей конкретной организации. Возможен ли научный подход к формированию организационных структур? Да, если предполагается в структурах единство осуществляемых ими процессов и составных элементов. Этот подход реализуется при организационном проектировании, в котором распределяются цели и задачи между подразделениями, определяются между ними административно-правовые отношения, связи по кооперации при решении проблем, возникающих в процессе управления развитием ТС. Более того, построение организационной структуры управления, адекватной объективным условиям, — это творческая задача, которая не сводится к использованию типовых структур управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности. Однако это не отрицает возможность и необходимость классификации структур управления как предмета исследования и разработки. И здесь требуется научный подход к их описанию.

Для анализа организационных структур важным аспектом является типизация самих систем управления, к которым относятся рассматриваемые структуры. В соответствующей литературе встречаются два типа систем — механические и органические [Мильнер Б.3., Евсенко Л.И., Раппорт В.С. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1983. 224 с.]. К механическому типу относятся системы, основанные на глубокой регламентации должностных требований, прав и обязанностей по выполнению четко определенных частных задач, которые являются составляющими более общей задачи организации. Эффективно работающим полагают такое подразделение, где точно исполняются все инструктивные предписания, гарантирующие в конечном итоге минимум численности персонала и затрат на управление. Системы органического типа ориентированы на человека, прежде всего на подбор и воспитание кадров, обладающих политической зрелостью, высокой профессиональной квалификацией, большим творческим потенциалом, и на создание условий для максимального раскрытия этого потенциала, его повышения и конкретного использования для решения принципиально новых задач. В этих системах определение структуры частных задач, их распределение по подразделениям и исполнителям осуществляются лишь в самом первом приближении. Здесь главное значение придается правильной постановке проблем и формулировке конечных результатов, означающих их решение. Достижение конечных результатов считается главным критерием эффективности деятельности подразделений организации и управления ею. При этом поощряется инициативность выдвижения новых проблем, поиски и установление путей их решений. В организациях, построенных по таким принципам, и отличие от систем управления механического типа, преобладают горизонтальные потоки информации, которые имеют преимущественно не директивный, а проблемно-ориентированный характер. В них осуществляются различного рода согласования, кооперация разных подразделений для решения комплексных проблем. Для таких организаций характерно применение программно-целевых форм управления, матричных организационных структур. Степень регламентации деятельности исполнителей является при этом слабой. Роль руководителей особенно велика в создании условий для максимально продуктивной работы подчиненных им подразделений, в межфункциональной координации выполняемых работ, а не при рассмотрении множества текущих проблем, принятии частных решений и постоянном прямом руководстве всеми исполнителями.

Оба типа систем управления, механический и органический, редко существуют в чистом виде, и тем не менее практика их применения дает возможность сделать некоторые концептуальные выводы-рекомендации. Например, механическая модель предпочтительна для стабильных и детерминированных условий, органическая же — для более неопределенных и динамичных. Масштабные производственно-хозяйственные организации включают подсистемы управления, построенные как на механической концепции (руководство основным производством, материально-техническим обеспечением, реализация бухгалтерского учета), так и на органической (система высшего руководства, целеполагающее и стратегическое планирование, фундаментальные исследования и крупные разработки).

Отмечая определенную полезность применения механической и органической моделей систем управления, обратим внимание на промежуточные формы организации. Именно они позволяют учитывать специфику условий производства и управления их в широком диапазоне,  и значит, имеют наиболее важное значение для содержательной типизации систем управления и проектирования организаций. При этом должны объединяться два аспекта: учет типа структуры управления — функциональный, линейно-функциональный, программно-целевой, матричный и т.п.; отражение характеристик системы управления как целостности (механической, органической, смешанной), которые некоторым образом (но не строго детерминировано) корреспондируются с типом структуры.

Рассмотрим типизацию организационных форм, основанную на единстве структуры управления и организационного механизма ее функционирования. Такая типизация, опирающаяся на выделение двух главных типов структур — линейной и проектной (тематической), достаточно хорошо приспособлена для решения проблемы формирования организаций как процесса рационального проектирования. При линейной структуре управление строится по отдельным сферам деятельности организации: научным исследованиям, конструкторским разработкам, производству, испытаниям и т.д. Управленческие отношения формируются в виде прямых вертикальных связей «распорядительство — подчинение», а функциональные связи совпадают с линейными. Такая структура управления в практике, за исключением мелких или плохо организованных учреждений, почти не встречается [Управление научно-техническим прогрессом /Под ред. В.Г. Лебедева. М.: Мысль, 1984. 254 с.].

При проектной (тематической) структуре управления организуется применительно к тематике (программам), для чего в соответствующих подразделениях сосредоточиваются специалисты различного профиля, способные решать соответствующие вопросы на всех этапах жизненного цикла новой техники. Такая организационная структура способствует централизации решаемых вопросов. Она предусматривает как линейное, так и функциональное руководство нижестоящим уровнем. Эти два типа структур конкретизируются следующим образом. Простой тип — строго линейная структура. Она основывается только на отношениях руководства — подчинения и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда, на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение. В чистом виде современные линейные структуры существуют лишь в небольших по масштабам организациях, выполняющих элементарные производственные функции или услуги с несложной технологией. На крупных предприятиях даже в первичных ячейках, основанных, казалось бы, на строго линейных отношениях (бригада, производственный участок), разделение и кооперация труда по управлению в функциональном плане выходят за рамки прямого командования и подчинения. Тем не менее, такая форма отношений как способ реализации организационного принципа единоначалия является обязательным элементом всех формальных структур.

Поскольку линейная организация имеет простые и обычно небольшие организационные элементы, ее легко понять и применять. Подчиненные могут свободно ориентироваться в механизме управления, и в связи с этим открывается возможность руководства лишь одним управляющим. Ввиду небольшого числа участников почти исключаются случаи нарушения в работе системы коммуникации. Один или несколько управляющих обличены правом принятия решений, будучи близкими к производству и сбыту; доступ к необходимой деловой информации для них не представляет проблемы, они имеют возможность оперативно принимать соответствующие управленческие решения. Это обусловливает реактивность организации. Вместе с тем серьезным недостатком такой организационной структуры является то, что она не приемлет персонала, призванного способствовать выполнению основных работ. Люди, занятые в производстве, сбыте и распределении продукции, в дополнение к своим обязанностям должны выполнять такие функции, как учет, контроль за качеством, расчетные операции, работу с кадрами (т.е. всю штабную деятельность). Это даст большие преимущества лицам с различными способностями. Однако таких людей мало, и лишь немногие предприятия могут располагать соответствующими кадрами при использовании линейной организационной структуры. Поскольку линейная организация обеспечивает нужды только ограниченного числа фирм, возникает необходимость в иных структурных образованиях. Этим объясняется широкое применение линейно-штабной структуры. Она создается путем добавления штабных организационных элементов к линейным структурам. Функциональное назначение дополнительных составляющих — облегчить работу линейных элементов в области производства и распределения производимой продукции. Например, когда организации достигают определенных масштабов деятельности, требуется специальная помощь в осуществлении системного анализа производства, прогноза его развития, в решении правовых вопросов и т.д. Линейный персонал, как правило, не обладает наружными знаниями и способностями [Новое в теории и практике управления производством в США / Под ред. Б.3. Мильнера. М.: Прогресс, 1971. 198 с.]. Следовательно, к работе привлекают соответствующих специалистов. При этом формируются два типа штабов: генеральный (общий) и специальный. Генеральный штаб координирует и контролирует работу в организации. Его работникам требуется широкое поле деятельности. Такой штаб консультирует управляющих в разработке плановых нормативов, оказывает помощь линейному персоналу или другим штабным службам в выполнении ими своих задач. Организации, использующие линейно-штабные структуры, положительно отличаются тем, что знания и опыт людей в производстве и сбыте продукции сочетаются с помощью высококвалифицированных, технически подготовленных специалистов.

Главное преимущество линейно-штабных структур проявляется в функциональном плане — реализуется возможность полного использования знаний и опыта штабного персонала. При этом штабной персонал сосредоточивает усилия по решению вопросов планирования и контроля, а линейный персонал — целиком на текущей деятельности. Но имеются и определенные трудности управления. В таких структурах количество и сложность деловых связей заметно возрастают по сравнению с линейной организацией. Каналы системы коммуникаций могут оказываться переполненными информацией по сравнению с той, которая необходима для координации функций линейных и штабных элементов. Возможны также противоречия субъективного характера, ведущие к подрыву авторитета линейного персонала со стороны штабных работников. Поскольку последние обладают более высокими знаниями по техническим вопросам, они могут превысить свои функции и вмешаться в процесс принятия решений, находящихся в компетенции линейного управления. Развитие подобных негативных явлений зависит от уровня профессиональной культуры и этики между работниками линейного и штабного организационного элементов.

Качественно иной в эволюции формальных организационных отношений является выделение наиболее полной функциональной структуры. От линейно-штабной она отличается тем, что персоналу предоставляются расширенные управленческие полномочия. В линейно-штабной структуре персонал наделен совещательными правами, что может стать причиной игнорирования штабных  экспертов  и, разумеется, снижения эффективности их работы. Чтобы избежать этого и гарантировать реализацию своих предложений, штабному персоналу предоставляется право руководства и принятия решений применительно к сложившимся обстоятельствам. Происходит как бы преднамеренное нарушение традиционной классической системы полномочий и соподчиненности во имя предполагаемого повышения эффективности работы организации.

Наиболее полная функциональная структура, как правило, используется при управлении особо важными работами по созданию новой техники. При этом организация соединяет знания и способности экспертов, высококвалифицированных специалистов для разработки новых конструкций и технологических процессов не только для нужд данной организации, но и по государственному заказу. Главным преимуществом этого типа структуры является то, что в результате применения открываются широкие просторы для специалистов. Штабной персонал, обладающий полномочиями принятия решений, имеет возможность внедрять и контролировать их. Принятие решений ускоряется, ибо исчезает необходимость согласования с другими членами организации. Открывается также возможность унифицировать решения.

Существенным недостатком структуры является нарушение принципа прямой подотчетности, когда требуется подчиняться только одному руководителю, получать только от него приказы и инструкции. При этом нижестоящий управленческий аппарат может руководствоваться полученными распоряжениями в работе, например над проектом, и в то же время подчиняться некоторым распоряжениям штабного персонала. Например, рабочий, получая соответствующие указания от своего непосредственного руководителя по общим вопросам выполнения производственного задания, обязан одновременно следовать рекомендациям специалиста по контролю за качеством в таких вопросах, как стандарты качества, своевременная наладка и ремонт машин и приборов, выбор необходимого комплекса машин и приборов. Штабной работник, участвуя таким образом в производстве, может либо завоевать симпатии и лояльность со стороны линейного управляющего, либо, наоборот, вызывать конфронтацию последнего. Тогда будут возникать противоречия в организации, подрыв авторитета, служебного положения и т.д.

В многоцелевых социально-экономических системах даже небольшого размера такой подход приводит к возникновению огромного объема координационной работы на уровне главного руководителя, что лишает функциональную структуру всех преимуществ [Мильнер Б.3., Евсенко Л.И., Раппорт В.С. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1983. 224 с.]. Однако в чистой форме функциональные структуры находят применение в современных условиях. Наиболее целесообразное и эффективное их использование достигается в высших эшелонах руководства (например, на уровне всесоюзных и республиканских промышленных объединений).

В универсальной форме принцип функциональной специализации не противоречит принципу единоначалия и реализуется в линейно-функциональных структурах. Существенная характеристика их состоит в том, что общее распределительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессом достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. Универсальность подхода обеспечивает требуемое разнообразие организационных форм любых масштабов, сложности, уровней централизации.

Увеличение масштабов номенклатурного и функционального разнообразия (диверсификации) деятельности производственных организаций в 1950—1960 гг. привело к возникновению такой модификации линейно-функциональных структур, когда управленческий аппарат формируется не по функциям управления, а по выделению самостоятельных объектов (отделений) в рамках крупной хозяйственной единицы. Для такой структуры «дивизионального» типа характерно образование отделений, специализирующихся на производстве однородной группы изделий и услуг (продуктовая ориентация), освоении нового вида производства, коренном изменении технологии и других нововведениях (инновационная ориентация), ведении производственно-хозяйственных операций в заданном регионе (территориальная ориентация). Территориальная ориентация при этом тесно сочетается с продуктовой, инновационной или целевой.

Важной особенностью дивизиональных структур предстает формирование внутри каждого отделения собственного функционального аппарата управления, вступающего во взаимодействие с центральным штабным и функциональным органами. Если учесть еще производственную кооперацию входящих в состав подсистемы звеньев, то становится очевидным, насколько возрастает в современных крупных организациях сложность построения отношений и связей по управлению производственно-хозяйственной деятельностью.

Не случайно возникает потребность в создании более эффективных форм координации многофункциональной деятельности, что служит важной причиной выделения в виде самостоятельных объектов управления комплексных целевых межфункциональных программ (проектов) и межотраслевых комплексов, ориентированных на общие цели. Значит, есть основание назвать еще один признак классификации организационных структур — по объекту управления, согласно которому выделяются структуры управления организациями (отраслями, объединениями, отделами) и целевыми программами. Эти структуры не исключают, а сосуществуют, взаимодополняют друг друга. Возникает возможность типизации организационных структур программно-целевого управления. К традиционным формам управления межфункциональным и межотраслевым взаимодействием можно отнести централизованное и координационное программное управление.

Централизованные (линейно-программные) системы управления программами и комплексами характеризуются полным подчинением всех основных участников программ единому органу линейного руководства. Поэтому целевая система управления программой составляет отдельное звено в общей производственно-хозяйственной системе управления. Полная передача элементов межотраслевого комплекса в линейное подчинение одному органу переводит такого рода структуру в линейно-программную [Новое в теории и практике управления производством в США / Под ред. Б. 3. Мильнера. М.: Прогресс, 1971. 198 с.]. При создании подобной системы в виде отдельной производственно-хозяйственной организации допускается использовать все рассмотренные выше варианты организационных форм управления — от строго линейных до сложных видов линейно-функциональных структур. Эти структуры характеризуются высоким уровнем организованности и четким распределением ответственности, высокой эффективностью управленческого механизма. Однако в каждой из них, как правило, должны быть созданы все функциональные и обслуживающие подсистемы, и его дублирование делает структуру неэкономичной при большом количестве целевых программ. Применение таких организационных форм может быть оправдано лишь для выполнения сложных и дорогостоящих программ (атомной энергетики, освоения космоса, разработки новой и сложной техники).

Программно-целевые структуры координационного типа характеризуются созданием в действующей линейно-функциональной структуре головных организаций или других специальных координационных органов, которые согласовывают межфункциональные (межотраслевые) взаимодействия исполнителей программ по горизонтали на основе организации совместного принятия решений по программе. Полномочия таких органов для воздействия на исполнителей программ формируются со стороны высших линейных руководителей системы. Но правами непосредственного распорядительства координационные органы управления программой не наделяются. Данный тип координации не создает нового класса структур управления программами, а лишь перераспределяет функции управления между сложившимися звеньями аппарата управления. Зато простота организационного механизма и высокая адаптивность координационных форм программного управления обусловливают весьма широкое их применение. Но они незначительно разгружают высших руководителей от оперативного управления программами и с трудом влияют на предотвращение срывов в ходе их выполнения, вызванных нерациональным использованием ограниченных ресурсов, выделенных на программу. Создание структур координационного типа наиболее целесообразно для тех программ, в которых слаба производственно-технологическая кооперация исполнителей, и где достаточно лишь координировать их планы и распределение  ресурсов между ними.

Чтобы обеспечить эффективное сочетание управления по темам (программам) с управлением линейными (специализированными) подразделениями, особенно в условиях высокой степени кооперации, целесообразно активнее использовать прогрессивный метод матричного построения организационных структур. Он увязывает линейную ответственность (по вертикали) руководителей научно-исследовательских, конструкторских, производственных, испытательных и обеспечивающих подразделений с ответственностью (по горизонтали), возложенной на все специализированные подразделения организации, участвующие в разработке темы. В матричной структуре сочетается управление, дифференцированное по функциям (стабильная структура), с управлением, дифференцированным по программам (временная целевая структура). Тем самым используются положительные особенности обоих типов структур, а их недостатки сводятся к минимуму. В матричной структуре динамичное регулирование целей и задач организации соединяется с ее стабильностью, одновременно повышается персональная ответственность как за тему (программу) в целом, так и за ее элементы. Создаются условия для рационального применения таких специальных методов, как программно-целевое управление, исследование операций и др. Матричная структура дает реальную возможность делегировать оперативные управленческие функции на более низкий уровень. Тем самым высшее руководство освобождается от текущей работы по управлению, что обеспечивает усиление контроля за деятельностью всех подразделений по реализации единых полей организации. Больше внимания уделяется установлению рациональных потоков информации. В условиях матричной структуры руководитель темы (программы) непосредственно не контролирует специалистов, занятых разработкой ТС. Он определяет, что и когда должно быть сделано. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Противоречия, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении работы специалистов над проектами во времени, могут нарушать стабильность функционирования организации и затруднять движение ее к реализации долгосрочных целей. Поэтому для обеспечения слаженности работы в условиях матричной структуры целесообразно создавать штабной орган управления. Будучи центром управления темами (проектами, программами), он относится к высокому иерархическому уровню организации, призван осуществлять комплексную координацию и оценку выполнения управленческих процедур отдельными функциональными и линейными органами. Практической реализацией матричного метода является, например, формирование комплексных творческих бригад. Они комплектуются из научных работников, конструкторов, технологов, монтажников, эксплуатационников на период создания и реализации конкретной системы, планово обеспечиваются соответствующими материально-техническими и денежными средствами. Основной показатель работы — сдача заказчику в установленные сроки полностью законченных разработок заданного качества при минимальных затратах. Матричные структуры программно-целевого управления являются наиболее универсальными и гибкими. При их введении не требуется существенной перестройки линейно-функционального аппарата. Вместе с тем эти структуры вносят в управление новые усложненные организационные отношения, порождаемые принципом двойного подчинения ответственных исполнителей. Значительно увеличивается возможность противоречий субъективного происхождения, должностных конфликтов, нарушений системы коммуникаций, общей договоренности в работе.

В крупных системах для управления применимы различные комбинации организационных решений из числа перечисленных выше. Именно возможность различных сочетаний типизированных элементарных организационно-управленческих форм будет обусловливать то необходимое многообразие, которое требуется для того, чтобы проектируемая организационная структура максимально соответствовала специфическим особенностям и целям конкретной социально-экономической системы, а также взаимодействие ее с внешней средой.

Напомним, что различают два основных типа ОСУ научно-технического профиля: линейный и проектный (тематический). При линейной структуре управление строится по отдельным этапам деятельности организации: НИР, конструкторским разработкам и т.д., т.е. по ПЖЦ. Управленческие отношения формируются в виде прямых вертикальных связей «распорядительство — подчинение», а функциональные связи совпадают с линейными. Сегодня такая структура управления практике, за исключением мелких или плохо организованных фирм, почти не встречается. При проектной (тематической) структуре управление организуется применительно к тематике (программам), для чего в соответствующих подразделениях сосредотачиваются специалисты различного профиля, способные решать вопросы на всех этапах ИЖЦ. Такая структура способствует централизации решаемых вопросов. Она предусматривает как линейное, так и функциональное руководство нижестоящим уровнем.

В систематизированном виде характеристика ОСУ представлена в табл. 3.4.

Тип ОСУ Функции, сущность Достоинства Недостатки Область применения
Строго линейная Отдача приказов и их исполнение Лаконичность, доступность понимания, достаточно одного управляющего Необходимость выполнения разных функций управления требует привлечения универсалов В небольших организациях с элементарными функциями
Линейно-штабная:
А. Генеральный тип штата (общий, координационный)
Б. Специальный (технический) тип штаба
Строго линейные + штабные организационные элементы
Координация и контроль работы всей фирмы в различных сферах
Большая специализация, более глубокие знания в немногих сферах НТД
Полное использование фирмой опыта и знаний штабного персонала Возрастание числа и сложности деловых связей, опасность подрыва авторитета линейного персонала В фирмах, где требуется СА производства, его прогноз, решение правовых вопросов и т.д.
Наиболее полная функциональная Предоставление штабному персоналу расширенных управленческих полномочий Расширение возможностей для специализации, ускорение ППР из-за отсутствия согласований Нарушение принципа прямого подчинения, возможность возникновения конфликтов с линейными управляющими Для выполнения особо важных видов работ (в высоких эшелонах руководства ВПО)
Линейно-функциональная За цели и ресурсы ответственны линейные руководители Универсальность, разнообразие организационных форм для управления любой сложности Жесткие требования к квалификации руководителей В относительно простых организациях
Дивизионная (дивизиональная) Модификация ЛФС в связи с увеличением номенклатурного и функционального разнообразия (диверсификация) Универсальность Сложность отношений и связей по управлению НТД На уровне руководства отраслью — ВПО, внутри отрасли — ПО, внутри ПО — транспортные, ремонтные, проектные и прочие отделения
Линейно-программные (централизованные) Становление самостоятельных ОУ, целевые программы, межотраслевые комплексы; полное подчинение всех единому органу линейного руководства Высокий уровень организованности, четко распределение ответственности; высокая эффективность управленческого механизма Неэкономность при большом числе программ (дубль функций, организационных служб) Для выполнения сложных, дорогих и долговременных программ (в авиационной и ракетной технике)
Координационная Перераспределение функций управления между сложившимися звеньями в целях его совершенствования; согласовывание межотраслевых взаимоотношений исполнителей программ по горизонтали Простота организационного механизма, высокая адаптивность Незначительная разгрузка высшего руководства от оперативного управления программами; слабое влияние на предотвращение нарушений в ходе выполнения Для программ со слабой производственной кооперацией и где достаточно координировать планы исполнителей и распределять ресурсы между ними
Матричная Эффективное сочетание управления по программам с управлением линейными подразделениями; переход от руководителя программы непосредственного контроля специалистов к содержанию их деятельности: что и когда должно быть сделано. Линейные руководители решают: кто и как будет выполнять ту или иную работу? Связь линейной ответственности по вертикали с ответственностью по горизонтали, т.е. обеспечение управления по функциям и программам; установление рационального потока информации; наибольшая универсальность и гибкость Вследствие двойного подчинения — увеличение конфликтов и дезорганизация в работе Особенно в условиях высокой степени кооперации
Примечание. Практическая реализация: формирование комплексных творческих бригад — научных сотрудников, конструкторов-технологов, эксплуататоров.

Таблица 3.4 — Характеристика организационных структур управления

Анализ используемых организационных структур управления показывает, что ни одна из них не обеспечивает реализации развития ТС в форме их ПЖЦ. Требуется системный подход к новой организации управления. Он представлен в матричной структуре (схема 3.6).

Схема 3.6 — Матричная структура в системе управления

Тема 1.3 Организационные структуры управления организацией (предприятием)

Сущность понятий «структура управления» и «организационная структура управления». Общие принципы построения организационных структур. Виды организационных структур управления: адаптивные и иерархические. Типы иерархических структур: линейная, функциональная линейно-функциональная, дивизионная. Особенности построения иерархических структур, их преимущества, недостатки. Типы адаптивных структур управления: проектные, матричные, сетевые, виртуальные. Причины их появления, область применения, преимущества и недостатки

 

 

Практическое занятие

 

 

Изучение конкретных производственных ситуаций. Выбор оптимальных организационных структур управления для конкретной организации.

 

Методические рекомендации

 

 

В начале изучите сущность понятия организационная структура и общие принципы построения организационных структур. Далее рассмотреть иерархические структуры управления: линейную, функ­циональную, линейно-функциональную, дивизиональную, особенности построения иерархических структур, их преимущест­ва, недостатки. Затем рассмотрите типы адаптивных структур управления: проектные, матричные, сетевые, виртуальные. Причины их появления область появления, область применения преимущества и недостатки.

Изучение темы заканчивается выполнение практической работы. Учащиеся разрабатывают организационную структуру для конкретного предприятия.

Различают следующие типы механистических организационных структур: линейная, функциональная, дивизиональная, линейно-функциональная (штабная).

Линейная организационная структура относится к централизованным иерархическим организационным структурам, где во главе каждого уровня иерархии управления находится руководитель, наделенными всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Линейная структура предполагает авторитарное руководство.

 

 
 

 

 

Рисунок 1 — Линейная организационная структура

Функциональная организационная структураоснована на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д.

 

 

 

 

Рисунок 2 — Функциональная структура управления

 

Линейно-штабная ОСУ. В ней руководитель предприятия одну часть своих полномочий делегирует линейным руководителям, другую – передаёт штабу. В связи с этим выделяются линейные и штабные полномочия. Линейные полномочия осуществляются через линейную связь. В линейно-штабной структуре линейными полномочиями наделяются линейные руководители: директор, начальники производств, цехов, участков, смен, директора филиалов.



 

                         
   
 
   
 
 
Зам. по кадрам
 
Зам. по производству
   
Зам. по маркетингу
 
Зам. по экономике

 

Рисунок 3 — Линейно-штабная структура фирмы

 

Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные структурыструктуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения.

В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

· дивизионально-продуктивные структуры;

· организационные структуры, ориентированные на потребителя;

· дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуреполномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (см. рис. 5). Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя,подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.



Рисунок 4 — Продуктовая дивизиональная структура

Рисунок 5 — Региональная дивизиональная структура

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру (см. рис. 5). Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности, представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (см. рис. 6).

Рисунок 6 — Одна из разновидностей проектных структур управления

 

Матричная структураотражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см. рис. 10). Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Рисунок 7- Укрупненная схема матричной структуры управления

 

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Пример 1

Постройте организационную схему управления исходя из перечисленных должностей:

директор;

менеджер по продажам;

коммерческий директор;

секретарь делопроизводитель;

главный инженер;

инспектор по кадрам;

бухгалтеры;

отдел технического обслуживания;

программисты

 

 

       
 
 
   

Пример 2Организационная структура ресторана

 

 

Вопросы для самоконтроля

1 Назовите и поясните элементы организационной структуры управления.

2 Перечислите, какие организационные типы структур используются в экономике.

3 Выделите отличия, преимущества и недостатки линейной, функциональной, линейно-функциональной структуры управления.

4 Опишите особенности формирования матричной структуры управления.

5 Проанализируйте тенденции развития организационных структур.

Литература

[5, с.45-65]; [6, с. 42-73];[7, с. 128-140]; [8, с.38-52]; [9, с. 54-66]; [11, с. 32-39]; [15, с. 117-138].

 

Международные организационные структуры (со схемой)

Эта статья проливает свет на четыре основных типа международных организационных структур. Типы: 1. Экспо-документы против приемочного отдела 2. Международная структура подразделения 3. Глобальные организационные структуры 4. Эволюция глобальных организационных структур.

Международные организационные структуры: Тип №
1.

Экспо-документы под приёмочно-приемочный отдел :

Экспорт часто контролируется отделом маркетинга или продаж компании на начальных этапах, когда объем экспортных продаж невелик.Однако с увеличением оборота экспорта часто создается независимый экспортный отдел, который отделяется от внутреннего маркетинга, как показано на рис. 17.2.

Экспортная деятельность контролируется головным офисом компании через назначенного руководителя экспортного отдела, то есть вице-президента, директора или менеджера (экспорт). Роль отдела кадров в первую очередь ограничивается планированием и наймом персонала для экспорта, обучения и развития, а также компенсаций.

Иногда некоторые действия с персоналом, такие как набор иностранных продавцов или агентского персонала, выполняются отделом экспорта или маркетинга с консультацией или без консультации с отделом кадров.

Международные организационные структуры: Тип №
2.

Структура международного подразделения :

По мере роста зарубежных операций компании предприятия часто осознают возможности роста за рубежом, и создается независимое международное подразделение, которое занимается всеми международными операциями компании (рис. 17.3). Глава международного подразделения, который напрямую подчиняется главному исполнительному директору, координирует и контролирует всю зарубежную деятельность.

Ответственный за дочерние компании подчиняется руководителю международного подразделения. Некоторая параллельная, но менее формальная отчетность также предоставляется непосредственно различным функциональным руководителям в штаб-квартире компании.

Корпоративный отдел кадров координирует и осуществляет подбор персонала, управление иностранными специалистами, а также обучение и развитие на корпоративном уровне для международных заданий. Кроме того, он также взаимодействует с отделами кадров отдельных дочерних компаний.

Международная структура обеспечивает внимание высшего руководства к разработке целостного и единого подхода к международным операциям. Такая структура облегчает координацию между продуктами и географическими регионами, а также сокращает дублирование ресурсов.

Хотя международная структура обеспечивает гораздо большую автономию в принятии решений, она часто используется на ранних этапах интернационализации с относительно низким соотношением продаж за рубежом и внутри страны, а также ограниченным разнообразием иностранных продуктов и географическим разнообразием.

Международные организационные структуры: Тип №
3.

Глобальные организационные структуры :

Рост зарубежных операций компании требует интеграции ее деятельности по всему миру и создания всемирной организационной структуры.

При концептуализации организационной структуры интернационализирующейся фирме часто приходится решать следующие конфликтующие вопросы:

и.Степень или вид контроля, осуществляемого головным офисом материнской компании над дочерними предприятиями

ii. Степень автономии в принятии ключевых решений, предоставляемая головным офисом материнской компании дочерним компаниям (централизация или децентрализация)

Это приводит к реорганизации и объединению ранее фрагментированных организационных интересов в глобально интегрированную организационную структуру, которая может быть основана на функциональных, географических или продуктовых подразделениях. В зависимости от стратегии фирмы и требований внешней деловой среды она может быть далее преобразована в глобальную матрицу или транснациональную сетевую структуру.

Глобальная структура функциональных подразделений :

Он направлен на то, чтобы сосредоточить внимание на ключевых функциях фирмы, как показано на рис. 17.4, где каждый функциональный отдел или подразделение отвечает за свою деятельность по всему миру. Например, операционный отдел контролирует и отслеживает всю производственную и операционную деятельность; аналогичным образом отделы маркетинга, финансов и человеческих ресурсов координируют и контролируют свою деятельность по всему миру.

Такая организационная структура использует опыт каждого функционального подразделения и способствует централизованному управлению. МНП с узкими и интегрированными линейками продуктов, такие как Caterpillar, обычно принимают функциональную организационную структуру.

Такие организационные структуры также были приняты автомобильными МНП, но в последние годы их заменили географические и продуктовые структуры в связи с их глобальным расширением.

Основными преимуществами глобальной структуры функциональных подразделений являются:

и.Больше внимания к функциональному опыту

ii. Относительно бережливый управленческий персонал

iii. Высокий уровень централизованного управления

iv. Высшая международная ориентация всех функциональных менеджеров

К недостаткам такой дивизиональной структуры можно отнести:

и. Сложность межфункциональной координации

ii. Проблема в управлении несколькими линейками продуктов из-за разделения операций и маркетинга в разных отделах

iii.Поскольку за прибыль отвечает только главный исполнительный директор, такая структура предпочтительна только тогда, когда требуется централизованная координация и контроль различных видов деятельности.

Глобальная структура продуктов :

Согласно глобальной структуре продуктов, подразделение корпоративных продуктов, как показано на рис. 17.5, несет ответственность за рост продукта во всем мире.

Руководители продуктовых подразделений получают внутреннюю функциональную поддержку, связанную с продуктом, от всех других подразделений, таких как производственный, финансовый, маркетинговый и кадровый.Они также обладают значительной автономией с полномочиями принимать важные решения и действуют как центры прибыли.

Глобальная структура продуктов позволяет эффективно управлять диверсифицированными линейками продуктов.

Такая структура чрезвычайно эффективна при проведении модификаций продукта для удовлетворения быстро меняющихся потребностей клиентов на различных рынках. Это обеспечивает тесную координацию между технологическими и маркетинговыми аспектами различных рынков с учетом различий в жизненных циклах продуктов на этих рынках, например, в случае бытовой электроники, такой как телевизор, музыкальные плееры и т. Д.

Однако создание эксклюзивных продуктовых подразделений имеет тенденцию повторять различные функциональные действия и множественность персонала. Кроме того, мало внимания уделяется спросу и стратегии мирового рынка. Отсутствие сотрудничества между различными производственными линиями также может привести к потере продаж. Менеджеры по продукту часто преследуют привлекательные в настоящее время рынки, игнорируя те, которые имеют более высокий долгосрочный потенциал.

Глобальная географическая структура :

Согласно глобальной географической структуре, глобальные операции фирмы организованы на основе географических регионов, как показано на рис.17.6. Обычно его используют компании со зрелым бизнесом и узкими линейками продуктов. Это позволяет независимым руководителям различных географических дочерних компаний сосредоточиться на требованиях местного рынка, отслеживать изменения в окружающей среде и быстро и эффективно реагировать.

Штаб-квартира компании несет ответственность за перевод избыточных ресурсов из одной страны в другую по мере необходимости. Подразделение корпоративных кадров также координирует и обеспечивает синергию для достижения общих стратегических целей компании между различными дочерними компаниями, расположенными в разных странах.

Такая структура эффективна, когда продуктовые линейки не слишком разнообразны и ресурсы можно разделить. При такой организационной структуре дочерние компании в каждой стране глубоко укоренились националистическими предубеждениями, которые не позволяют им сотрудничать друг с другом.

Глобальная матричная структура :

Это интегрированная организационная структура, которая накладывает друг на друга более чем одно измерение. Глобальная матричная структура может состоять из продуктовых подразделений, пересекающихся с различными географическими зонами или функциональными подразделениями (рис.17.7). В отличие от структур функциональных, географических или продуктовых подразделений, матричная структура разделяет совместный контроль над различными функциональными видами деятельности фирмы.

Такая интегрированная организационная структура способствует большему взаимодействию и обмену информацией в рамках всей организации. Поскольку матричная структура имеет встроенную концепцию взаимодействия между пересекающимися точками зрения, она, как правило, уравновешивает перспективы МНП, принимая во внимание кросс-функциональные аспекты.

Он упрощает передачу технологий зарубежным предприятиям и новых продуктов на различные рынки, что приводит к более высокой экономии за счет масштаба и лучшим показателям продаж за рубежом. Матричная структура успешно используется большим количеством МНП, таких как Royal Dutch / Shell, Dow Chemical и др.

В попытке свести воедино расходящиеся точки зрения внутри организации матричная структура может также привести к конфликтным ситуациям. Это ограничивает способность фирмы быстро реагировать на изменения окружающей среды в случае отсутствия эффективного механизма разрешения конфликтов.

Поскольку структура требует, чтобы большинство менеджеров подчинялось двум или нескольким начальникам, основной принцип единоначалия Файоля нарушается, и конфликтующие директивы от нескольких органов власти могут вынудить сотрудников пойти на компромисс с неоптимальными альтернативами, чтобы избежать конфликта, который может не быть наиболее подходящая стратегия для организации в целом.

Структура транснациональной сети :

Такая глобально интегрированная структура представляет собой окончательную форму организации, охватывающей всю землю, которая устраняет смысл двух или трех матричных измерений.Он включает в себя элементы функций, продукта и географического расположения, при этом полагаясь на сетевую структуру, связывающую дочерние компании по всему миру (рис. 17.8).

Эта форма организации определяется не формальной структурой, а тем, как ее процессы связаны друг с другом, что может характеризоваться общей интегрированной системой различных взаимосвязанных подсистем.

Структура транснациональной сети построена вокруг «узлов», которые являются единицами, ответственными за координацию с продуктовыми, функциональными и географическими аспектами МНП.Таким образом, транснациональные сетевые структуры создают многомерные организации, которые полностью объединены в сеть.

Концептуальная основа структуры транснациональной сети в основном состоит из трех компонентов:

Подразделения дисперсии:

Это дочерние компании, расположенные в любой точке мира, где они могут принести пользу организации, используя преимущества низко-факторных затрат или предоставляя информацию о новых технологиях или рыночных тенденциях.

Специализированные операции:

Это деятельность, выполняемая подразделениями, специализирующимися на определенных линейках продуктов, областях исследований и дизайне маркетинговых областей, с целью задействовать специализированный опыт или другие ресурсы в дочерних компаниях компании по всему миру.

Взаимозависимые отношения:

Он используется для обмена информацией и ресурсами в разрозненных и специализированных дочерних компаниях.

Организационная структура N.V. Philips, которая работает более чем в 50 странах и предлагает широкий спектр продуктовых линий, является хорошей иллюстрацией транснациональной сетевой структуры.

Международные организационные структуры: Тип №
4.

Развитие глобальных организационных структур :

Организационные структуры часто демонстрируют эволюционные закономерности, как показано на рис.17.9, в зависимости от их стратегической глобализации. Историческая эволюция организационных моделей показывает, что на ранней стадии интернационализации большинство фирм отделяют свои экспортные отделы от внутреннего маркетинга или имеют отдельные международные подразделения.

Компании с акцентом на глобальные бизнес-стратегии движутся к глобальным структурам продуктов, тогда как компании, делающие упор на стратегии базирования местоположения, движутся к глобальным географическим структурам.

Впоследствии большое количество компаний переходит в матричную или транснациональную сетевую структуру из-за двойных требований — давления местной адаптации и глобализации.На практике большинство компаний с трудом принимают ни чистую матричную, ни транснациональную структуру; они предпочитают гибридные структуры, объединяющие и то, и другое.

Как нарисовать организационную структуру в MS Word | Малый бизнес

Организационная структура наглядно показывает отношения между людьми или должностями в вашей компании. Каждый человек или должность указаны ниже своего начальника, и люди, которые находятся на одном горизонтальном уровне, находятся примерно на одном уровне управленческой ответственности.Предоставление сотрудникам распечатки структуры помогает им понять, как устроены люди, и создает удобный каталог контактов, если вы включаете в структуру номера телефонов или адреса офисов. Создайте организационную структуру с помощью инструментов, встроенных в Microsoft Word.

Откройте Microsoft Word в новом пустом документе и сохраните его под желаемым именем.

Щелкните вкладку «Вставка» и выберите «Smart Art» в категории «Иллюстрации».

Щелкните «Иерархия» и выберите тип организационной диаграммы, которую вы хотите создать.Базовая организационная диаграмма подходит для большинства целей, но вы также можете выбрать диаграмму со встроенными специальными функциями, такими как диаграмма организации изображений, которая позволяет вам добавлять фото каждого человека в организации.

Добавьте поля в основную организационную диаграмму на нужных вам уровнях. Чтобы добавить поле, выберите поле рядом с ним, затем перейдите на вкладку «Дизайн» и найдите параметр «Добавить фигуру» в группе «Создать графику». Нажмите на стрелку рядом с «Добавить фигуру» и выберите, где вы хотите установить прямоугольник по отношению к выбранному вами.

Введите информацию для каждого поля в вашей структуре, выбрав поле и введя его прямо в нем. Другой вариант — выбрать поле и ввести имена или заголовки положения для этого поля и тех, что под ним, в текстовой панели, которая появляется рядом с ним.

Настройте макет диаграммы, щелкнув «Макет» в группе «Создать графику» вкладки «Дизайн». Используйте «Стандартный» макет, чтобы центрировать все поля под выбранным, макет «Оба», чтобы сделать два столбца ниже выбранного поля, или макет «Левый выступ» или «Правый выступ», чтобы сделать один столбец слева или справа от выбранный ящик.

Ссылки

Советы

  • Периодически щелкайте кнопку сохранения во время работы, чтобы не потерять свою работу.

Организационная структура корпорации | Бесплатные шаблоны организационной структуры корпорации

Схема маркетинговой организации

Схема производственной организации

Главная организационная структура

Организационная структура компании-разработчика программного обеспечения

Мое генеалогическое древо

Генограмма семейных отношений

Организационная структура компании

Организационная структура торгового предприятия

Организационная структура отдела

Семейное древо детей

Организационная структура розничной торговли

Медицинская генограмма

Городская организационная структура

Организационная структура производственной компании

Набор организационных схем

Схема корпоративной организации Google

Генеалогическое древо Хуан

Соединить фигуры вручную

Структура компании Организационная структура

Структура компании

Общие семейные отношения Генограмма

Схема организации компании

Организационная структура корпорации

Схема корпоративной организации Alibaba Group

Организационная структура Business Photo

Организационная структура сервисного предприятия

Организационная структура рынка

Индивидуальная организационная схема

Матричная организационная структура

Организационная структура предприятия

Штаб-квартира CCTV | OMA — Arch3O.com

Штаб-квартира CCTV | OMA

Штаб-квартира CCTV нацелена на альтернативу исчерпанной типологии небоскреба. Вместо того, чтобы соревноваться в гонке за высотой и стилем в традиционной двухмерной башне, «вздымающейся» ввысь, петля видеонаблюдения создает поистине трехмерный опыт, кульминацией которого является 75-метровый консоль. Здание видно из большей части Пекина; он иногда кажется большим, а иногда и маленьким, с одних углов сильным, с других — мягким.

Разработано OMA

Форма

CCTV облегчает объединение всего процесса производства телевидения в цикл взаимосвязанных действий. Две башни возвышаются над общей производственной площадкой студии — Плинтусом. Каждая башня имеет свой характер: башня 1 служит местом редактирования и офисами, а нижняя башня 2 предназначена для трансляции новостей. К ним присоединяется консольный мост для управления, выступ. Инновационная структура здания является результатом длительного сотрудничества между европейскими и китайскими инженерами по открытию новых возможностей для высотных зданий.Силы, действующие внутри конструкции, видны на фасаде: сеть треугольных стальных трубок — диагризов, которые вместо того, чтобы образовывать регулярный ромбовидный узор, становятся плотными в областях с большим напряжением, более рыхлыми и более открытыми в областях, требующих меньшего поддерживать. Сам фасад становится визуальным проявлением структуры здания. Самонесущая гибридная структура фасада состоит из высококачественных стеклянных панелей с прозрачной керамической фриттой на 70 процентов, создающих мягкий серебристо-серый цвет, который придает зданию удивительно тонкий внешний вид. в горизонте Пекина.

Разработано OMA

Главный вестибюль в Башне 1 площадью 10 000 квадратных метров представляет собой атриум, простирающийся на три этажа под землей и на три этажа вверх. Он имеет прямое соединение с сетью метро Пекина и станет центром прибытия и отправления для 10 000 рабочих в штаб-квартире CCTV. Связанные с вестибюлем 12 студий (самая большая — 2000 квадратных метров) выполняют основную функцию здания: создание телевидения. Штаб-квартира системы видеонаблюдения также обеспечивает беспрецедентную степень общественного доступа к продукции китайских СМИ: общественная петля принимает посетителей. выделенный путь через здание, раскрывающий повседневную студийную работу, а также историю CCTV, и завершающуюся на краю кантилевера с захватывающими видами на центральный деловой район, Запретный город и остальную часть Пекина.

Разработано OMA

Информация о проекте.
Архитекторы: OMA
Местоположение: Пекин, Китай
Год: 2012
Фотографии: Предоставлено OMA
Тип: Штаб-квартира Центрального телевидения / Администрация
Статус:

Завершено
  • Разработано OMA

  • Разработано OMA

  • Разработано OMA

  • Разработано OMA

  • 15 Разработано OMA

  • 9

    Разработано OMA

  • Разработано OMA

  • Разработано OMA

  • Разработано OMA

  • Разработано OMA

    0 OMA

  • Разработано OMA

  • Разработано OMA

  • Разработано OMA

  • диаграмма 04

  • план 01

  • п lan 02

  • план 03

  • план 04

  • высота 02

  • участок 01

  • план 05

    902 902 04

  • диаграмма 01

  • диаграмма 02

  • диаграмма 03

Что такое органограмма? — Определение, структура и пример — Видео и стенограмма урока

Иерархические органограммы

На этой органограмме показаны иерархические или ранжированные отношения.

Это пример органограммы производственного предприятия. Генеральный директор является главой организации. Ниже генерального директора находятся четыре вице-президента или вице-президента, у каждого из которых своя зона ответственности. Вице-президенты несут прямую ответственность перед генеральным директором и имеют равный ранг друг с другом. Под каждым вице-президентом указаны должности, которые они контролируют. На примере финансового отдела младшие бухгалтеры подчиняются главному бухгалтеру.Главный бухгалтер подчиняется вице-президенту по финансам, а вице-президент по финансам подчиняется генеральному директору.

Теперь давайте посмотрим, как может выглядеть органограмма колледжа.

Попечительский совет наблюдает за президентом колледжа. Президент непосредственно руководит административным помощником и пятью руководителями: проректор и казначей, декан, вице-президент по развитию, вице-президент по связям с общественностью и вице-президент по кадрам.Обратите внимание, что должность помощника по административным вопросам не имеет никаких надзорных функций, но каждый из исполнительных должностных лиц при президенте отвечает за управление определенными функциями, которые перечислены прямо под ними фиолетовым цветом на диаграмме.

Обратите внимание, что это немного отличается от нашего первого примера. В первом примере каждый листинг в диаграмме был позицией в компании. Во втором примере органограммы некоторые списки являются должностями, но под этими позициями находятся функции, за которые они несут ответственность, а не конкретно люди, которых они контролируют.

Матричные органограммы

Таким образом, органограммы универсальны. Их можно настроить в соответствии с конкретными целями организации. В некоторых случаях вы увидите только перечисленные должности, в то время как другие могут указать название и имена сотрудников или даже их фотографии. Если органограмма обновляется вручную, одним из недостатков включения имен в диаграмму будет необходимость ее более частого пересмотра по мере того, как сотрудники присоединяются к организации или покидают ее.

Матричная органограмма используется, когда различные уровни организации могут подчиняться более чем одному непосредственному руководителю.В этом примере каждый менеджер проекта отчитывается перед вице-президентами по исследованиям, проектированию, производству, маркетингу и распространению, поскольку они следят за своим продуктом в производственном цикле.

Плоские органограммы

Иногда органограмма может отображать отношения в плоской организации, где меньше управленческих уровней, а работники могут иметь отдельные зоны ответственности, но равный ранг. Давайте посмотрим на пример.

Миссис Браун известна во всем городе своими восхитительными пирожными, которые она печет для своей семьи и друзей. Ее четыре дочери убедили ее, что она должна заняться бизнесом, продавая свои пирожные в Интернете и отправляя их по всей стране. Все они предложили вмешаться и помочь ей справиться с этим. Вот как может выглядеть организационная схема Beth’s Brownies:

Подумайте о своей ситуации с работой или учебным заведением, которое вы посещали.Сможете ли вы нарисовать органограмму, показывающую различные отношения между ролями?

Итоги урока

Давайте рассмотрим. Организационная диаграмма или органограмма — это диаграмма, которая показывает, как устроена организация и как должности в организации связаны друг с другом. Три основных типа органограмм: иерархические, матричные и плоские. Органограммы обычно используются, чтобы показать цепочку подчинения в организации.Они могут быть адаптированы к потребностям организации и могут содержать такую ​​информацию, как названия должностей, имена или области ответственности персонала.

Как организована армия США

Элементы организационной схемы армии США охватывают от отдельного солдата до самого большого обычно используемого строительного блока — корпуса. Между ними находятся промежуточные элементы организации армии, включая отделение, взвод, роту, батальон, бригаду и дивизию.

По мере того, как вы продвигаетесь по организации, элементы становятся больше, а также включают в себя больше единиц боевой поддержки. Как правило, рота — это наименьший армейский элемент, которому должно быть дано обозначение и связь с вышестоящим штабом на уровне батальона и бригады.

Военная организация армии США

Вот краткое изложение различных элементов управления в армии США.

  • Пожарная группа состоит из 2-х стрелков, один из которых является командиром группы, гренадером и автоматическим стрелком, которые используются, когда требуются небольшие разведывательные или специальные миссии.Во главе с сержантом.
  • Отряд, который является самым маленьким элементом в структуре армии, обычно состоит из четырех-десяти солдат и обычно им командует сержант или старший сержант. В некоторых частях есть два отделения, составляющие отделение, которым командует старший сержант.
  • Обычно взвод включает от 16 до 44 солдат и возглавляется лейтенантом с унтер-офицером в качестве заместителя командира. Взвод обычно состоит из трех-четырех отделений или отделений.
  • В роте от трех до пяти взводов и от 60 до 200 солдат.Командует капитан с первым сержантом в качестве главного помощника командира сержанта. Если это артиллерийское подразделение, оно называется батареей, а не ротой. Если это бронированная или воздушная кавалерия, это называется отрядом. Рота — это единица тактического размера, которая может самостоятельно выполнять функцию поля боя.
  • Это включает от четырех до шести рот и от 300 до 1000 солдат. Батальоном обычно командует подполковник, а старший сержант-майор выполняет функции главного помощника унтер-офицера.Батальон может проводить независимые операции, если они ограничены по объему и продолжительности, и имеет собственное управление. Единица бронетанковой или воздушной кавалерии эквивалентного размера известна как эскадрилья.
  • Бригада включает от 1500 до 3200 солдат, а штаб бригады командует тактической операцией от двух до пяти боевых батальонов. Бригады обычно используются для независимых или полунезависимых операций, и обычно им командует полковник с командиром-сержант-майором в качестве старшего унтер-офицера.В некоторых случаях командование может принимать бригадный генерал. Подразделения бронекавалерии, рейнджеров и спецназа в этом диапазоне размеров называются полками или группами, а не бригадами.
  • Дивизия численностью от 10 000 до 16 000 солдат обычно состоит из трех элементов размером с бригаду и возглавляется генерал-майором, которому помогают два бригадных генерала. Он может проводить крупные тактические операции, а также вести боевые действия и сражения. Дивизии пронумерованы, и им назначены задачи в зависимости от их структуры.Дивизии выполняют основные тактические операции для корпуса и могут вести длительные бои и бои.
  • Корпус включает от 20 до 45 тысяч солдат и состоит из двух-пяти дивизий. Обычно им командует генерал-лейтенант, которому помогают командирский сержант-майор и большой штаб корпуса. Корпус обеспечивает основу для современных многонациональных операций.
  • Полевая армия состоит из двух или более корпусов, насчитывающих 50 000 или более солдат, и обычно им командует генерал-лейтенант или офицер более высокого ранга.Группа армий планирует и руководит кампаниями на театре военных действий и включает две или более полевых армий под командованием назначенного командира.

Организационные элементы армии

Армия не установила конкретный размер для какого-либо конкретного элемента в своей организационной структуре. Напротив, количество солдат в любом элементе управления зависит от типа задействованного подразделения и его миссии.

Например, авиационная рота будет иметь другое количество войск, чем пехотная рота, потому что у нее другая миссия, другое оборудование и, следовательно, другие требования.

Обычная структура армии — батальон, бригада, дивизия. Исключение составляют батальоны, организованные в полки. Примером этого исключения могут быть кавалерийские полки. Кавалерия уникальна тем, что батальоны называются «эскадронами», а роты — «войсками».

Группа
Название устройства Альтернативные имена Компоненты Commander’s Рейтинг
Пожарная группа 4 солдата Staff Sgt
Отряд Секция (кавалерия) 4-10 солдат Sgt или Staff Sgt
Взвод 16-40 солдат в 2 или более отрядах Лейтенант
Компания Войска (кавалерия), батарея (артиллерия) 100-200 солдат в 3-5 взводах Капитан
Батальон эскадрилья (кавалерия) 4-6 компаний Lt.Полковник
Бригада (тыловое обеспечение или спецназ) 2-5 батальонов Полковник
Отдел 3 и более бригады Генерал-майор
Корпус 2 или более дивизиона Генерал-лейтенант
Полевая армия 2 и более корпуса Генерал (или генерал-лейтенант)
Группа армий 2 или более полевых армии Общие

Создание древовидной схемы — Visio

Примечание: Перед выполнением этих шагов убедитесь, что функция AutoConnect активна.На вкладке View в группе Visual Aids должен быть установлен флажок AutoConnect .

  1. Щелкните File > New > Templates > General , а затем откройте блок-схему .

  2. Из блоков Блоки и Подняв набор элементов , перетащите формы блоков на страницу документа, чтобы представить этапы в древовидной структуре.

  3. Чтобы добавить текст к фигуре, выберите фигуру и введите текст.

  4. Укажите отношения между блоками, соединяя фигуры:

    1. Перетащите фигуру с трафарета на страницу документа и поместите ее рядом с другой фигурой.

    2. Удерживая нажатой кнопку мыши, наведите указатель на один из синих треугольников.Треугольник станет темно-синим.

    3. Отпустите кнопку мыши. Фигура помещается на страницу документа, соединитель добавляется и приклеивается к обеим фигурам.

  5. Используйте древовидные формы для представления иерархических этапов в древовидной диаграмме:

    1. Из блоков перетащите фигуру дерева на страницу документа.Если вам нужны две ветви, используйте фигуру Двойное дерево . Если вам нужны две или более ветки, используйте фигуру Multi-tree .

    2. Перетащите конечные точки на формах дерева к точкам соединения на формах блоков. Концы становятся красными, когда они приклеиваются.

    3. Перетащите ручки управления на формах дерева, чтобы создать больше ветвей или изменить длину или положение веток.

      1 Перетащите маркер управления на стволе вправо, чтобы создать больше ветвей.

      2 Перетащите маркер управления на конце ветви по горизонтали или вертикали, чтобы изменить его положение.

Примечание: Перед выполнением этих шагов убедитесь, что функция AutoConnect активна.На вкладке View в группе Visual Aids должен быть установлен флажок AutoConnect .

  1. Щелкните File > New , щелкните General в категориях шаблонов , а затем откройте блок-схему .

  2. Из блоков Блоки и Подняв набор элементов , перетащите формы блоков на страницу документа, чтобы представить этапы в древовидной структуре.

  3. Чтобы добавить текст к фигуре, выберите фигуру и введите текст.

  4. Укажите отношения между блоками, соединяя фигуры:

    1. Перетащите фигуру с трафарета на страницу документа и поместите ее рядом с другой фигурой.

    2. Удерживая нажатой кнопку мыши, наведите указатель на один из синих треугольников.Треугольник станет темно-синим.

    3. Отпустите кнопку мыши. Фигура помещается на страницу документа, соединитель добавляется и приклеивается к обеим фигурам.

      Совет: Чтобы изменить направление стрелки на соединителе, щелкните линию правой кнопкой мыши, щелкните Стрелки на появившейся мини-панели инструментов, а затем выберите новое направление или стиль стрелки.

  5. Используйте древовидные формы для представления иерархических этапов в древовидной диаграмме:

    1. Из блоков перетащите фигуру дерева на страницу документа. Если вам нужны две ветви, используйте фигуру Двойное дерево . Если вам нужны две или более ветки, используйте фигуру Multi-tree .

    2. Перетащите конечные точки на формах дерева к точкам соединения на формах блоков.Концы становятся красными, когда они приклеиваются.

    3. Перетащите ручки управления на формах дерева, чтобы создать больше ветвей или изменить длину или положение веток.

      1 Перетащите маркер управления на стволе вправо, чтобы создать больше ветвей.

      2 Перетащите маркер управления на конце ветви по горизонтали или вертикали, чтобы изменить его положение.

Примечание: Перед выполнением этих шагов убедитесь, что функция AutoConnect активна на стандартной панели инструментов.

  1. В меню File укажите на New , укажите на General , а затем щелкните Block Diagram .

  2. Из блоков Блоки и Подняв набор элементов , перетащите формы блоков на страницу документа, чтобы представить этапы в древовидной структуре.

  3. Чтобы добавить текст к фигуре, выберите фигуру и введите текст.

  4. Укажите отношения между блоками, соединяя фигуры:

    1. Перетащите фигуру с трафарета на страницу документа и поместите ее рядом с другой фигурой.

    2. Удерживая нажатой кнопку мыши, наведите указатель на один из синих треугольников.Треугольник станет темно-синим.

    3. Отпустите кнопку мыши. Фигура помещается на страницу документа, соединитель добавляется и приклеивается к обеим фигурам.

      Совет: Чтобы изменить направление стрелки на соединителе, в меню Форма укажите на Операции , а затем щелкните Обратные концы .

  5. Используйте древовидные формы для представления иерархических этапов в древовидной диаграмме:

    1. Из блоков перетащите фигуру дерева на страницу документа. Если вам нужны две ветви, используйте фигуру Двойное дерево . Если вам нужны две или более ветки, используйте фигуру Multi-tree .

    2. Перетащите конечные точки на фигурах дерева к точкам подключения на формах блоков.Концы становятся красными, когда они приклеиваются.

    3. Перетащите ручки управления на формах дерева, чтобы создать больше ветвей или изменить длину или положение веток.

      1 Перетащите маркер управления на стволе вправо, чтобы создать больше ветвей.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *