Штабная организационная структура управления
Понятие организационной структуры управления
Организационная структура управления включает в себя внутреннее строение организаций, совокупность подразделений и членов организаций, которые между собой взаимно связываются, а также социальных общностей. Данное понятие включает в себя два определения:
- Организация;
- Структура.
Понятие структуры включает в себя большое количество определений. Это:
- Расположение и связь главных компонентов чего-либо, строение;
- Форма упорядоченности компонентов системы;
- Совокупность взаимосвязанных звеньев, которые образуют систему независимо от ее компонентов и задач.
Помимо этого, структура является определенным компонентом системы, который отличается от структуры наличием целевой направленности. Структура включает в себя внутреннюю форму организации системы, а также ее статику. В управлении социальными, а также экономическими системами, понятие организации традиционно применяют для обозначения определенного количества людей или групп, которые объединены для получения определенной цели с применением принципов разделения труда и обязанностей, которые происходят и на основе конкретной структуры.
Замечание 1
Составные компоненты, подразделения или должности в организационной структуре образуются для исполнения конкретного количества функций управления или работ, которые приводят к достижению целей организации в общем. Для исполнения данных функций должностным лицам необходимо обладать конкретными правами, связанными с распоряжением ресурсами. Помимо этого, они должны нести определенную ответственность за исполнение данных функций.
Между подразделениями и должностями образуется большое количество различных связей:
- Линейные;
- Функциональные;
- Меж функциональные.
Штабная организационная структура управления
Традиционно штабная организационная структура применяется для стратегического планирования и управления, а также для того, чтобы обеспечить тщательную работу и подготовку наиболее эффективных решений.
Штабная организационная структура включает в себя определенные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают ни каким правом принять какие-либо решения.
Формирование штабной организационной структуры управления происходит при помощи создание определенных служб, то есть штабов, которые должны существовать при каждом линейном руководителе.
Штабы не наделяются какими-либо полномочиями принимать самостоятельные решения, связанные с изменением, а также исполнением конкретных задач. Они занимаются выполнением задач согласно положениям и инструкциям, которые существуют в пределах своей собственной службы.
Штабная организационная структура управления имеет определенные достоинства, к которым относятся следующие:
- Довольно тщательная подготовка решений, а также планов, которые связаны со специализацией определенных категорий персонала;
- Линейные менеджеры освобождаются от необходимости досконального анализа проблем, выходящих за пределы их круга обязанностей;
- Возможность привлечения, для какой либо работы внешних специалистов, которые имеют наиболее высокий класс (сюда относятся консультанты, а также эксперты).
Замечание 2
Помимо явных достоинств, штабная организационная структура управления имеет и определенные недостатки. Они не обеспечивают нужной четкости в отношении ответственности. Это связано с тем, что тот, кто занимается подготовкой решений не принимает ни какого участия в его исполнении.
Штабная (линейно-штабная) структура управления — Учимся вместе
Штабная структура управления по своей сути это некоторое упрощение процессов работы высшего руководителя. Как известно, один из основных недостатков линейной структуры это перегрузка руководителя верхнего уровня, получается, так что высший руководитель должен разбираться во всем! Конечно же, это не так плохо и, в общем, так и должно быть. Но нельзя быть одинаково хорошим специалистом во всем. Вот именно для того чтобы упростить работу в тех частях где высший руководитель не является специалистом и стали появляться штабы.
Сущность штабной структуры управления
Штаб – это специальное подразделение или специалист при руководителе, которые не имеют права принимать решение, а лишь помогают и консультируют руководителя.
Получается такая ситуация – руководитель сам не разбирается, скажем, в вопросах финансов, он приглашает финансового аналитика или консультанта. Финансовый аналитик рекомендует руководителю, как поступить в той или иной ситуации, а руководитель в свою очередь обдумывает и решает, как сделать в итоге. При этом он, конечно же, может и не воспользоваться советом аналитика. Вот так примерно и происходит взаимодействия штаба и руководителя. Получается, что штаб не несет ответственности за рекомендацию, но и повлиять на принятие решения тоже не может. Это и проблема, и решение, и сложность.
Если говорить об истории появления штабной структуры управления, то ее рождение это плод развития и усложнения производственных процессов. Управлять стало сложнее, и это неизбежно заставило развиваться управленческую структуру простейшего линейного вида. Именно так и появились линейно-штабные структуры управления.
Штабные структуры управления стали промежуточным этапом при переходе от линейного управления к функциональному. В общем виде штабная структура мало отличается от линейной управленческой структуры. Приведем ее схематическое изображение на рисунке ниже.
Аналогично линейной структуре управления, штабная структура содержит те же уровни управления, главное отличие лишь одно. У высшего руководителя появляются в подчинении штабы или штабные специалисты. И образуется эдакий консультационный центр во главе с руководителем. Все другие процессы управления остаются в том же виде и подчиненности, как и в иерархической структуре управления.
Преимущества и недостатки штабной структуры управления
Как и для линейной структуры, приведем достоинства и недостатки штабной структуры управления на рисунке ниже.
Таким образом, имеем, что штабная структура управления дает некоторый плюс к высокоэффективному линейному управления в ситуации увеличения объемов производства. То есть, штабная структура сохраняет преимущества линейной и разгружает высшего руководителя от анализа тех проблем в которых он хуже ориентируется. Это основной плюс штабной структуры.
Основной минус заключается в том штабные специалисты не чувствуют ответственности, так как не они принимают решение.
Особенности современного использования штабной структуры управления
Несмотря на столь специфические процессы работы, штабы существуют и по сей день.
Самый типичный пример штабов сегодня это:
— секретарь или секретарь референт;
— юрист или юрисконсульт;
— отдел социологических исследований;
— канцелярия.
Мало того, существование штабной структуры сегодня, также возможно в малых организациях, когда имеется классическое линейное управление, а учетные функции выполняет приходящий бухгалтер или аутсорскомпания, получаем штабную структуру в чистом виде. Реальная штабная структура представлена на рисунке.
Но естественно в больших организация такая структура не используется как самостоятельная, а вот перечисленные выше штабные подразделения, встречаются регулярно.
При работе со штабными специалистами необходимо соблюдать ряд правил, которые представлены на рисунке.
Сама по себе штабная структура стала прообразом той структуры управления, которая сейчас считается основной и базовой – это функциональная структура управления.
Может еще поучимся? Загляни сюда!
5.2. Линейная структура управления
Линейная структура управления образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы:
Линейная структура управления
Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками,сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам, руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. Линейная структура управления является простейшей. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.
Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Преимущества линейной структуры управления:
— единство и четкость распорядительства;
— согласованность действий исполнителей;
— четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;
— быстрота реакции в ответ на прямые указания;
— простота управления;
— получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
— личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
— простой контроль.
Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:
— высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
— перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;
— тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;
— отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих кадров;
— сложные коммуникации между исполнителями;
— низкий уровень специализации руководителей;
— концентрация власти в управляющей верхушке;
— ярко выраженный авторитарный стиль руководства.
Разновидностью линейной структуры управления является линейно-штабная структура, включающая в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением.
Линейно-штабная структура управления
Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах. К штабным подразделениям относят службу контроллинга отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.
Достоинства линейно-штабной структуры состоят в следующем:
— более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;
— освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;
— возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях;
— улучшение горизонтальной координации;
— баланс функционального и линейного руководства.
Недостатки линейно-штабной структуры состоят в следующем:
— недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;
— тенденция к чрезмерной централизации;
— сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения;
— увеличение штатов за счет штатных структур;
— опасность конфликтов линейных и функциональных структур;
— сложность вертикальных коммуникаций;
— нечеткость процедур принятия решений.
Выходные данные учебника:
Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.
2. Линейно — штабная организационная структура
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно — штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной (рис.14).
Рисунок
14. Линейно — штабная структура управления
Достоинства линейно — штабной структуры:
более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно — штабной структуры:
недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
тенденции к чрезмерной централизации управления;
аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.
Вывод: линейно — штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
3. Дивизионная структура управления
Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно — исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 — 70-е годы (рис.15).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.
Преимущества дивизионной структуры:
она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно — штабной;
Рисунок 15. Дивизионная структура управления
при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая в направлении повышения эффективности и качества производства;
более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании — 5 и более;
разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно — штабная структура со всеми их недостатками.
Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной ориентации на повышение качества продукции и услуг.
29. Линейно — штабная организационная структура
Линейно — штабная организационная структура
При расширении профиля работ предприятия с линейной организационной структурой Руководителю все сложнее принимать своевременные адекватные решения, так как он не может быть специалистом сразу по нескольким различным функциям, да и круг и число вопросов, требующих решения возрастает. Выходом из положения может явиться создание штаба Руководителя, в который будут входить специалисты по основным функциям предприятия, а также юрист. Руководитель не берется за полную разработку возникающих вопросов, а передает их в штаб, который квалифицированно и своевременно готовит проекты решений, которые затем утверждаются, или, при необходимости, предварительно корректируются.
Основы этого особого направления — структурно-функционального подхода в менеджменте заложил Файоль. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции — несущий элемент всего каркаса управления, исходная клеточка организационной иерархии. Структурным же подход Файоля является потому, что функции определяют структуру организации, а не выступают неким довеском к ней. У Файоля 5 функций и целая система функциональных служб, которые составляли мозговой штаб компании. Новый подход получил название линейно-штабной структуры. Он и сегодня преобладает в менеджменте.
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно — штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2).
Рис.2.
Линейно — штабная структура управления
Основу линейно-штабной структуры управления составляет принцип функционального разделения управленческого труда с использованием штабных (аппаратных) служб разных уровней. Создание линейно-штабных структур есть первый шаг к
функциональной специализации в управлении.
Штаб является консультационной структурой, находящейся при руководителе. По такому принципу построено Правительство РФ, где штабами являются Министерства.
На рис. 5 приведена условная схема линейно-штабной структуры управления таможенных органов России.
Рис. 5. Линейно-штабная структура управления в таможенных органах
Достоинства линейно — штабной структуры:
более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно — штабной структуры:
недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
тенденции к чрезмерной централизации управления;
аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.
Вывод: линейно — штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
Линейно-штабная организационная структура управления
⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 5Следующая ⇒
Линейно-штабная организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.
Штабные структуры создаются в следующих случаях:
ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;
освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения;
решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.
Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.
При создании штаба для ведения консультационной деятельности, как на временной, так и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Например, юридический отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т. п. Они проводят свои решения только через руководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной организационной структуры несколько изменится.
Достоинства:
эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;
оперативность решений.
Недостатки:
нарушение принципа единоначалия;
сложность согласования производственных заданий и программ штаба;
возникновение в коллективе социально-психологических проблем;
преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.
Дальнейшая судьба штабного органа может складываться по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, по окончании ликвидации последствий стихийного бедствия он распускается. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, фирму.
Дивизиональная организационная структура управления
Дивизионная структура управления (от франц. division — деление, разделение) — это структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
Схема:
Ключевыми фигурами в управлении организациями ᴄ дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:
по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — Мультидивизионная организация;
по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация;
по обслуживаемым территориям — региональная специализация.
по нескольким рынкам или крупным группам потребителей — Рыночная структура управления
по видам продукции и регионами, в которых ее продают — Глобальная продуктовая структура
по регионам и видам продукции — Глобальная региональная структура
В дивизиональных структурах большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям.
Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.
Преимущества дивизионной структуры:
она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями ᴄ общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнен͉ию с линейной и линейно — штабной;
при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;
более тесная связь производства ᴄ потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании — 5 и более;
разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно — штабная структура со всеми их недостатками.
Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.
Рекомендуемые страницы:
52. Линейно-штабная структура управления
При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).
Линейно-штабное управление используется на средних по масштабам предприятиях, а также на крупных — в управлении цехами и отделами. Для данной структуры характерны все достоинства и недостатки бюрократических организаций.
Линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (табл).
Таблица
Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры
Преимущества | Недостатки |
1) Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников 2) Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем 3) Возможность привлечения консультантов и экспертов | 1)Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями 2) Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации 3) Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации |
53. Дивизиональная структура управления
Переход к дивизиональной ОСУ был значительным шагом вперед к созданию условий для ускорения научно — технического развития производства. Руководители высшего звена стали больше уделять внимания вопросам перспективного развития производства. Децентрализация оперативного управления производством стала сочетаться с жесткой системой финансового контроля и с централизацией НИОКР. Однако, наряду с положительными моментами проявились и негативные стороны дивизиональных структур. Открывшиеся возможности для расширения ассортимента выпускаемой продукции вызвали в ряде фирм усиление диверсификации производства.
Этот процесс в его экстремальной форме привел к появлению фирм-конгломератов, занимающихся производством совершенно разных по своему характеру видов продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить наибольшие прибыли. Многие из них в условиях ухудшения общего экономического положения и усиления конкуренции потеряли управляемость и потерпели банкротство.
Также серьезным недостатком дивизиональной ОСУ явилось увеличение затрат на содержание административно-управленческого персонала. Опыт многих крупных компаний показал, что дивизиональная ОСУ может способствовать повышению эффективности управления лишь до определенных пределов, после чего начинают ощущаться все большие трудности. Основной их причиной является все та же замедленность процесса подготовки и принятия решения, что характерно и для линейно-функционального типа ОСУ. Процесс формирования дивизиональных структур в крупных компаниях сопровождался созданием подразделений, которые наделялись значительной хозяйственной самостоятельностью. Такие подразделения именовались отделениями и формировались главным образом по продуктовому признаку, реже по региональному или по рыночному.
Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х г.г. с проявлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем организационной структуры на предприятиях «Дженерал Моторс». Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун, отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин. Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в «центры прибыли». Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности и производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций.
Дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях много продуктового производства или многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать становые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в построении госаппарата и общественных организаций.
А. Слоун определил дивизиональную схему как — скоординированную децентрализацию. Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.
Новая в то время система управления, базирующаяся на дивизиональной схеме построения, быстро продемонстрировала свое превосходство, так как способствовала дальнейшему росту корпораций и получению ею большей прибыли. В 1927 г. «Дженерал Моторс» обогнала «Форд», а ее новая схема была перенята рядом крупных химических компаний.
Преимущества дивизиональной организации.
имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется на органический, как это имело место в корпорации ИБМ, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно.
В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.
Недостатки дивизиональной организации.
Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенчеких конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.