Система материального вознаграждения труда должна: Система материального вознаграждения труда должна

Автор: | 23.05.2018

Содержание

Правильная материальная мотивация — виды и советы

Материальная и нематериальная мотивация сотрудников предназначены для повышения эффективности их труда, а также для обеспечения стабильной работы всего предприятия. Существует огромное количество способов мотивировать персонал с помощью материального вознаграждения, которое считается одним из самых действенных способов, в особенности в краткосрочном периоде, однако при данном подходе необходимо учитывать несколько важных моментов. Эти моменты важны для грамотной разработки системы оплаты труда, при которой размер материального вознаграждения должен быть достойным для сотрудника и неразорительным для предприятия.

Виды материальной мотивации

Материальная мотивация является одним из наиболее эффективных способов стимулирования трудовой деятельности персонала. Она основывается на формировании системы денежных вознаграждений сотрудников.

Различают несколько видов таких вознаграждений, способствующих повышению эффективности труда:

  1. Увеличение размера заработной платы.
  2. Выплата премий, доплат. Наиболее распространенный способ, применяемый на практике. Многие предприятия практикуют выдачу разовых премий, выдаваемых нерегулярноза определенные заслуги сотрудника. Также распространен способ премирования в виде процентов от суммы выручки. Он чаще всего применяется в торговле и сфере оказания услуг.
  3. Корпоративные бонусы, бенефиты. Это может быть возмещение затрат за оплату страхования жизни, здоровья, возмещение медицинских услуг, оплата абонементов фитнес-клубов, материальные компенсации при выходе в отпуск, дисконтные карты на покупку каких-либо товаров и т.д.

Распространены и другие примеры материальной мотивации персонала. К таковым относятся различные подарки. При этом стимулировать трудовую деятельность работников можно с помощью даже относительно небольшой стоимости таких подарков. Поскольку в данном случае речь идет о проявленном внимании руководства.

В некоторых организациях, специализирующихся на торговле, распространена реализация продукции для работников с большими скидками. Этот метод также относится к инструментам материальной мотивации, который, помимо этого, является своеобразной рекламой продукции.

Грамотное материальное поощрение сотрудников

Если на предприятии система материальной мотивации не сформирована должным образом, она может не приносить желаемых результатов. Поскольку материальное стимулирование относится к категории сложных инструментов воздействия на персонал, его необходимо применять с большой осторожностью, тщательно продумав всю систему материальных выплат до мельчайших деталей.

Материальное стимулирование персонала, как правило, формируется из нескольких составляющих:

  • Фиксированный размер заработной платы
    . Данная часть обязывает сотрудников к выполнению своих непосредственных обязанностей, в то же время не является мотивирующей на повышение эффективности труда специалиста.
  • Переменная часть (изменяющаяся). Предполагает выплату премий по результатам труда, проценты от продаж. Зависит от доли выполненных работ.
  • Бонусные и премиальные выплаты. Начисляется обычно по результатам работы за месяц, квартал, год. В данном случае оцениваются определенные трудовые успехи, достижения, выполнение целей и задач.

В качестве основного условия необходимо учитывать, что переменные составляющие должны быть предельно прозрачны и просты для понимания сотрудников. В противном случае это влечет за собой недоверие со стороны работников. Когда персоналу не понятен порядок расчета и начисления заработной платы, его мотивация будет существенно снижаться.

Другим важным аспектом является достижимость выполнения поставленных задач. Если сотрудникам регулярно будут обещать выплату вознаграждения, а по факту оно будет отсутствовать, вся система премирования будет подорвана. В подобном случае лучше полностью исключить премирование, оставив только выплату зарплаты в форме окладов.

Наилучшим вариантом будет выплата премий, вознаграждений и внутрифирменных бонусов как можно чаще. Размер выплат может быть небольшим, однако его регулярность положительно скажется на мотивации сотрудников – крупные выплаты с большими временными промежутками меньше мотивируют персонал. Помимо этого, за счет частых выплат повышается мотивация отстающих сотрудников. При этом важно, чтобы вознаграждение соответствовало результатам проделанной работы.

Премиальные выплаты

Существуют различные виды премиальных начислений, позволяющих устранить ряд проблем касательно эффективности труда сотрудников.

На предприятиях довольно частым явлением становится невыход работников на рабочее место по причине болезни. Некоторые компании за счет утраченных «рабочих рук» терпят существенное снижение прибыли. Решить подобную проблему можно с помощью введения дополнительной выплаты. Она может осуществляться раз в год или квартал и заключается в поощрении работников, которые не уходили на больничный в течение данного периода. Суть данной материальной мотивации сводится к тому, чтобы работники уделяли больше внимания состоянию здоровья и профилактике заболеваний.

При текучести кадров положительно сказаться на состоянии ситуации может введение премии за длительность работы в данной компании. Данная выплата может быть не очень высокой, в то же время она должна соответствовать стажу работника. Например, для тех, кто проработал свыше года, это может быть 2% от суммы оклада, для работников с двухлетним стажем 3% и т.д.

В целях сплочения коллектива и формирования единой рабочей команды может быть введена премиальная выплата, зависящая от показателей работы всего коллектива или предприятия в целом. Как правило, оценка результативности и начисление выплаты производятся раз в квартал. При наличии прибыли и эффективных результатов труда премия выплачивается, если прибыль отсутствует – материальное поощрение не начисляется.

Существует также множество других способов материальной мотивации персонала. При их введении и применении следует учитывать специфику деятельности конкретного предприятия. В то же время не следует ограничиваться исключительно материальными видами поощрения.

Максимально результативного труда сотрудников можно добиться благодаря сочетанию материальной и нематериальной составляющих мотивации.

Система мотивации персонала и трудности ее разработки

В настоящее время организация эффективной системы мотивации стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: 

• низкий уровень исполнительской дисциплины и некачественный труд; 

• сбои в производственном процессе; • низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных; 

• высокая текучесть кадров; • неудовлетворенность работой сотрудников; 

• высокая конфликтность; 

• слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения; 

• отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, слабая перспектива карьерного роста; • низкий профессиональный уровень персонала; • низкий уровень межличностных коммуникаций; 

• безынициативность сотрудников и многие другие.  

Для создания эффективной системы мотивации персонала необходимо учитывать ряд требований: 

объективность: размер вознаграждения сотрудника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда; 

предсказуемость:

работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда; 

адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результате деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации; 

своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата; 

значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым. 

Несоблюдение указанных выше требований может иметь демотивирующий эффект и снижать эффективность работы сотрудников организации. 

В процессе разработки системы мотивации персонала можно выделить следующие этапы: 

1. Формирование системы целей и задач организации, определение ключевых показателей, характеризующих деятельность каждого сотрудника.

 

2. Определение базового уровня оплаты труда (тарифная сетка). 

3. Определение инструментов, которые будут использоваться в системе мотивации персонала. 

4. Проведение оценки эффективности деятельности сотрудника с учетом достигнутых им результатов (выполненных показателей KPI). 

5. Установление взаимосвязи между достигнутыми результатами деятельности и получаемым вознаграждением (определение инструмента мотивации и при необходимости правил расчета вознаграждения сотрудников в зависимости от оценки эффективности деятельности сотрудника). 

Рассмотрим каждый этап более детально: 

На 1 этапе необходимо определить цели и задачи деятельности компании в целом и каждого ее подразделение в отдельности. Для возможности проведения в дальнейшем оценки эффективности деятельности подразделения определяются показатели его деятельности. Затем необходимо определить задачи и ключевые показатели деятельности для каждого сотрудника. Для этого необходимо проанализировать обязанности сотрудника и поставленные перед его подразделением и непосредственно им задачи.

Должностные обязанности сотрудника и ключевые показатели его деятельности должны быть обязательно утверждены в соответствующих регламентах и инструкциях, действующих в организации. Достижение показателей деятельности каждого сотрудника должно привести к выполнению показателей деятельности подразделения и организации в целом. 

На 2 этапе необходимо определить объем базового уровня оплаты труда сотрудников с учетом закрепленных за ними обязанностей. Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал организации можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. 

Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, однако она призвана сформировать у них лояльность по отношению к организации, и определяет уровень стабильности, который важен для каждого сотрудника. Кроме того доля постоянной части оплаты труда сильно зависит от конъюнктуры рынка труда. Если в большинстве компаний предлагают высокий уровень постоянного оклада, то вряд ли вы наймете хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов его труда. При определении базового уровня оплаты труда необходимо принимать во внимание требования рынка, иначе это может привести к высокой текучести кадров. Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, — это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск. Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ — установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант — должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. Таким образом, определяются вилки окладов для каждого из направлений организации и для каждой из должностей и создается тарифная сетка.

 

На 3 этапе определяется перечень инструментов мотивации персонала, которые могут быть применены для данной организации и для каждого конкретного подразделения. Прежде всего, интерес вызывают инструменты, которые можно непосредственно привязать к результатам труда сотрудника, это такие инструменты, как бонусы, премии, похвала и т.п. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда. Косвенные инструменты мотивации, такие как возмещение дополнительных расходов, корпоративные мероприятий и др. используются для повышения уровня лояльности сотрудников к компании, для привлечения и удержания сотрудников, повышения их удовлетворенности от работы, уменьшения текучести кадров. Такие инструменты прямо не связаны с результатами деятельности каждого конкретного сотрудника. Выбор того или иного инструмента косвенного стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения). 

На 4 этапе необходимо определить общую оценку эффективности каждого сотрудника. В случае, если для сотрудника установлен 1 показатель KPI задача существенно упрощается и вся оценка сводится к расчету данного показателя. Однако в случае наличия нескольких показателей KPI необходимо разрабатывать методику оценку эффективности деятельности сотрудника. При этом необходимо учитывать степень важности каждого показателя и процент его выполнения. 

На 5 этапе устанавливается взаимосвязь между достигнутой оценкой эффективности деятельности сотрудника, инструментом мотивации и его размером. Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования необходимо увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI. После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования, либо использовать иные инструменты мотивации (доска почета, похвала и т.п.). 

Для расчета бонусов или иного инструмента прямого материального стимулирования необходимо определить принципы премирования, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений. 

При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов. Нужно быть готовым к тому, что на апробирование системы понадобится время. Для этого на практике применяется способ «скрытого» внедрения — «считаем по-новому, платим по-старому», когда сотрудники продолжают получать вознаграждение по уже опробованной схеме, но параллельно менеджеры рассчитывают премию по «новой» — мотивационной схеме. В таких случаях не рекомендуется сообщать сотрудникам о внедрении новой системы начисления вознаграждения до того, как она будет окончательно разработана и утверждена, иначе это может негативно отразиться на качестве их труда. Метод «скрытого» внедрения позволяет избежать многих серьезных ошибок и еще на этапе разработки системы мотивации увидеть все ее плюсы и минусы.

Мотивация персонала

Мотивация персонала — это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также способ привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Существуют различные факторы мотивации персонала, которые определяют, что является наиболее значимым для человека. Как правило, это не один фактор, а совокупность, и вместе они составляют карту или набор мотивационных факторов персонала. Одной из важнейших задач интервьюера при первичном собеседовании является выявить основные мотиваторы кандидата и оценить, насколько эффективной может быть работа данного человека в рамках компании с уже сложившейся определенной системой мотивации.

Система мотивации персонала, конечно же, не может быть единой для всех компаний и должностей в рамках компании. Эффективная система непременно должна учитывать стратегические цели компании, ее планы развития и модель корпоративной культуры, а так же особенности должности. Только в этом случае она станет тем самым инструментом, который позволит менеджменту компании получить желаемый результат.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы мотивации:

  • Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда
  • Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда
  • Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации
  • Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения)
  • Значимость: вознаграждение должно быть значимым для сотрудника
  • Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения

Можно разделить все возможные инструменты мотивации на две большие группы: это материальные (монетарные) и нематериальные (немонетарные) мотиваторы.

К материальным мотиваторам относится вознаграждение, получаемое работником. Различают постоянную (оклад, выплачиваемый сотруднику) и переменную часть вознаграждения. Оклад устанавливается успешному кандидату при приеме на работу. Переменная часть зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности и конкретно воплощается в системе гибкой оплаты труда. Выделяют несколько возможных вариантов:

  • Комиссионные — самая простая и одновременно самая старая мотивационная схема, пик популярности которой остался в прошлом. Суть этой схемы в том, что сотрудник получает определенный процент от стоимости товара, приобретенного клиентом. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника.
  • Денежные выплаты за выполнение поставленных целей — это наиболее распространенный тип мотивационных планов. Такие выплаты (премии) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям, среди которых могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами и др.
  • Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение определенными навыками. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии «звездам» компании.

Под нематериальной, нефинансовой мотивацией персонала подразумевают все методы, которые не касаются непосредственно оплаты труда и используются компанией для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме. К вариантам построения системы нематериальной мотивации относят:

  • Льготы, связанные с графиком работы, например, меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника, либо предоставление сотруднику гибкого графика работы.
  • Различные подарки, которые организация делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для компании, семейные подарки. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это, в первую очередь, оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.
  • Различные корпоративные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи, загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории можно отнести оплачиваемые централизованные обеды.
  • Вознаграждения-признательности«. Важно отметить, что для многих сотрудников данная категория немонетарных мотиваторов является самой значимой. Это элементарные комплименты сотрудникам за их работу, фотографии лучших сотрудников на «досках почета», упоминание о достижениях в корпоративных изданиях компании.
  • Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте.
  • Мотивация персонала, связанная с изменением рабочего места. Этот блок включает меры, ведущие к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики, а также, например, предоставление сотруднику служебного телефона, автомобиля и проч. В соответствии с его статусом.

Мотивация персонала напрямую влияет на увеличение доходов компании, поэтому должна регулярно анализироваться. Успешному руководителю для эффективного ведения дел необходимо знать о симптомах снижения мотивированности сотрудников, уметь разработать комплексную систему мотивации для разных категорий персонала и применить ее на практике. Для изучения мотивации персонала можно использовать как уже существующие методики, так и разработанные самостоятельно. Как правило, это анкеты или опросники, которые представляют собой ряд открытых вопросов, подразумевающих развернутый ответ, либо суждения, которые сотрудник должен оценить по балльной шкале. На основе анализа полученных данных можно судить об удовлетворенности персонала работой в компании в целом, уровне удовлетворенности тех или иных мотиваторов сотрудника, а также спланировать мероприятия по повышению оптимизации системы мотивации сотрудников компании.

Услуги по разработке систем мотивации

Компенсации и льготы – довольно спорная и неоднозначная практика управления персоналом. С одной стороны, любой руководитель рано или поздно приходит к идее платить по справедливости, — за выполненную работу. Из этой мысли часто рождаются проекты по разработке систем мотивации. С другой стороны, каждый хотя бы раз сталкивался с неработающими мотивационными схемами, и имел дело с демотивированными сотрудниками.

На протяжении 15 лет наша команда оказывала услуги по разработке и внедрению систем мотивации в десятках различных компаний. Этот опыт позволяет нам создавать по-настоящему эффективные программы общего вознаграждения, системы премирования и нематериальной мотивации. В своих проектах мы используем авторские специализированные решения по мотивации ТОП-менеджеров, сбытовых подразделений, производственных рабочих, рабочих строительных специальностей, проектных команд, а также ряда других целевых групп персонала. Сегодня мы уверены, что мотивационные программы должны и могут работать эффективно, повышая результативность персонала и увеличивая рентабельность вашего бизнеса.

ООО «Формула труда» также разрабатывает сдельные системы оплаты труда персонала для различных отраслей экономики — производства, строительства, сельского хозяйства. Имея профессиональные компетенции в области нормирования труда, мы помогаем нашим заказчикам правильно рассчитать сдельные расценки, спланировать оптимальную численность персонала и настроить систему вознаграждения сотрудников.

Зачем компании заказывают услуги
по разработке систем мотивации?

Как реализуются услуги по разработке систем мотивации?

Этап 1. Разработка дизайна системы вознаграждения

На первом этапе проекта проводится аудит действующей системы мотивации, анализ бизнес-процессов и ключевых показателей эффективности компании, а также имеющихся систем управленческого учёта. Результатом этапа является дизайн системы мотивации, определяющий количество и типы бонусных планов.

Этап 2. Разработка проектных решений.

Второй этап посвящён проработке различных характеристик бонусных планов, таких как размер и условия премирования, периодичность выплаты премии, показатели премирования для каждой должности, формулы расчёта премий в зависимости от выполнения показателей. На втором этапе также оценивается изменение ФОТ в новой системе мотивации и принимается решение о ее внедрении.

Этап 3. Регламентация и внедрение системы.

Продуктами третьего этапа проекта являются математическая модель расчёта переменной части вознаграждения и положения о мотивации персонала. На данном этапе мы сопровождаем внедрение новой системы мотивации, а если необходимо, то берём на аутсорсинг регулярный расчёт премий.

Какие системы мотивации мы разрабатываем?

Компания «Формула труда» оказывает услуги по разработке и внедрению систем мотивации для любых профессий и отраслей экономики, включающие как различные виды материального вознаграждения, так и системы нематериального стимулирования.

Окладно-премиальные системы оплаты труда, ориентированные на результат. В данных системах мотивации размер вознаграждения зависит частично от отработанного времени, а частично — от выполнения KPI или других показателей премирования.

Сдельные системы оплаты основаны на нормах труда, от выполнения которых зависит размер вознаграждения. В проект по внедрению сдельной оплаты труда входит разработка или корректировка норм, расчёт сдельных расценок и разработка самой системы вознаграждения.

Программы дополнительного материального стимулирования, предполагающие выплату вознаграждения в особых случаях. К этой категории относятся, например, программы мотивации проектных команд и системы премирования за рацпредложения.

Программы неденежной и нематериальной мотивации. Создаём систему социальных льгот и гарантий по методике «Кафетерий». Разрабатываем программы социально-бытовой поддержки, развития корпоративной культуры, системы корпоративных мероприятий и награждения сотрудников.

Что получаем в результате услуг
по разработке систем мотивации?

Ориентация на результат

Система мотивации позволяет установить четкие цели и задачи каждому сотруднику, дать объективную оценку его успехов.

Инструмент управления

Система мотивации становится действеннным инструментом управления персоналом для линейных руководителей.

Повышение производительности труда

Одним и главных результатов правильно выстроенной системы мотивации является рост производительности труда.

Привлечение лучших работников

Лучшие сотрудники получают заслуженное признание и стимулы для дальнейшего развития в компании.

Командная работа

Правильно настроенная система мотивации создаёт предпосылки для работы на общий результат.

Рациональное использование ФОТ

Дифференцированный подход к мотивации сотрудников, связь результатов работы и вознаграждения.

Формирование культуры эффективности

Система мотивации задает цели и транслирует ценности в работе, повышает лояльностьи вовлеченность персонала.

Карьерные услуги для руководителей — Статьи

Как настроить в компании систему материального вознаграждения так, чтобы вознаграждение не превышало среднее вознаграждение на рынке труда и, при этом, работники были бы довольны и работали еще лучше?


Казалось бы, как это возможно?
Ведь, как известно, работники практически всегда уверены, что им недоплачивают и недовольны своим вознаграждением, сколько бы им ни платили.

Именно поэтому среди руководителей бытует мнение о том, что деньги не мотивируют.
И что и повышение окладов, и выплата бонусов не влияет на рост эффективности, а лишь удерживают работников, на некоторое время, от поисков «лучшей доли» в других компаниях.

Однако, решение есть.
Я обобщил в этой статье мой практический опыт более 9 лет работы в области управления персоналом в крупных международных компаниях и частной практики консультирования директоров и собственников.
И буду рад, если эти идеи окажутся Вам полезными.

Итак, мотивирующую систему вознаграждения имеет смысл строить на следующих принципах:

1) Более эффективные и ценные работники должны получать большее вознаграждение
То есть, система оценки должна быть напрямую связана с системой расчета вознаграждения – и с этим вряд ли кто поспорит.
Вопрос в другом – какие виды оценки использовать?
Какие формулы использовать при расчете?
Ответы на эти вопросы раскрываются в следующих принципах

2) При расчете вознаграждения учитывать и оценки эффективности, и оценки ценности работников
Оценивать только показатели эффективности (KPI) недостаточно.
Потому что для успеха компании важно не только «что» сделал работник (его эффективность), но и то, «как» он действовал (его компетенции и правильное поведение).

Наилучший из известных мне, с точки зрения «прозрачности» и контроля метод управления и оценки эффективности – это управление по целям (Management by Objectives), оценивающий и количество выполненных целей, и время, затраченное на их выполнение.

Управление по целям работает, если:
1. Результат можно посчитать количественно
2. Перевыполнение по количеству и срокам оценивается положительно и предварительно согласовывается
3. Фиксируется день начала и завершения работы над целями
4. Планируемое время на достижение цели не должно быть слишком завышенным и должно обосновываться исполнителем перед руководством

Как я уже писал, только оценка эффективности недостаточна и должна дополняться оценкой ценности.
Очень удачный метод оценки ценности – это оценка рабочего поведения BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale) на основе шкал (например, от 1 до 5) показателей.

Самое главное в применении этого метода – детально описать критерии оценки показателей поведения так, чтобы можно было обоснованно принимать решение о том, что работник инициативен именно на 4 балла, например, а не на 3.

Далее имеет смысл суммировать обе оценки и вывести среднее арифметическое для общей оценки.
При этом, наиболее удачное соотношение оценок MBO и BARS в общей оценке — 50/50.

3) Совмещать фиксированные оклады с переменной составляющей (бонусами), которые рассчитываются на основе оценки эффективности (KPI) и ценности (BARS)
Именно этот принцип позволяет вырабатывать у работника стимул к достижениям, потому что тогда он понимает, что и как конкретно ему нужно делать, чтобы зарабатывать больше.

4) Ввести порог оценок, ниже которых годовые бонусы не выплачиваются и месячный оклад не пересматривается
Этот порог может быть различным, и 60%, и 75%.
Главное, чтобы он не был слишком низким, чтобы не поощрять, например, также и эффективность на уровне 20%.

5) Демонстрировать работнику его оценки и формулу расчета вознаграждения, чтобы он понимал и принимал свое вознаграждение как справедливое
Одно дело, когда работник узнает, что ему просто повысили оклад или выплатили премию.
И тогда работник думает:
«Заплатили больше? Это хорошо, но все равно мало!»

И совсем другой эффект, когда он знает, что его премия или новый оклад рассчитаны по определенной формуле на основе его объективной оценки и, если бы он работал лучше, то и получил бы, в итоге, больше.
Ход мыслей работника тогда будет таким:
«Мне заплатили больше, потому что я работал лучше. И я теперь знаю, что нужно делать, чтобы в следующий раз заработать еще больше»

6) Не повышать единовременно оклад больше, чем на 20%, даже если средние зарплаты по рынку труда значительно превышают текущий оклад работника или он получает повышение по должности
(У работодателя должны быть актуальные данные по зарплатам в своей отрасли на рынке труда)

Тут я не скажу ничего нового – давно известно, что резкое увеличение вознаграждения, даже если работник очень эффективный и очень ценный не помогает поддерживать его мотивацию на высоком уровне.

Потому что к хорошему человек быстро привыкает и перестает его ценить.
И лучше повышать размер ежемесячного вознаграждения постепенно.

Например, вместо того, чтобы сразу повысить размер вознаграждения на 30-40%, лучше один раз — на 20%, а следующий раз — еще на 10-15%, постепенно увеличивая его нагрузку и зону ответственности.
Тогда каждое такое повышение будет восприниматься работником положительно.

7. Применять правильные формулы расчетов
При настройке описанной мотивирующей системы вознаграждения имеет смысл использовать следующие варианты формул:

Годовой бонус (премия) = % годовой оценки /100 Х максимальный размер годового бонуса

(Максимальный годовой бонус = месячный оклад Х 12 Х % годового бонуса от годовой /100)

Повышение оклада = средний оклад на рынке труда по данной профессии / месячный оклад Х % годовой оценки Х месячный оклад

Если при расчете по формуле новый оклад превышает текущий, то можно его повысить, но не более, чем на 20% единовременно (см. 6-й принцип).

Если новый оклад не превышает текущий, то демонстрация формулы расчета наглядно показывает работнику, почему его оклад не повышается и к чему нужно стремиться в будущем, чтобы вознаграждение увеличилось.

При этом, что самое важное, даже работники со 100%-ной годовой оценкой будут получать вознаграждение, близкое к среднему по рынку, сохраняя высокую мотивацию эффективно работать и приносить пользу работодателю.

А работники с низкой годовой оценкой получают выбор – или исправляться или покинуть компанию, что, в их случае, для работодателя тоже хорошо.

И, конечно же, материальная мотивация должна сопровождаться нематериальной и мерами по повышению лояльности, позволяя работникам реализовывать потребность к признанию своих заслуг в рабочем коллективе и испытывать гордость за причастность к «своей» компании.
Но это тема уже отдельной статьи.

Система мотивации

Обращаем внимание, что для оформления документов и доставки наград требуется от 2-х недель до 2-х месяцев.

Календарь профессиональных праздников

Календарь профес­сиональных празд­ников, Февраль 2021 года. Подробнее…

Новости

27 Января 2021 года

Сегодня — 77-я годовщина снятия блокады Ленинграда!

Офис Межотраслевого объединённого комитета по наградам размещен в Санкт-Петербурге. Каждый год в этот день весь рабочий коллектив принимает участие в мероприятиях, посвященных чествованию подвига ленинградцев! Читать дальше…

13 Января 2021 года

Сегодня — День российской печати!

Спустя 300 с лишним лет после выпуска первой газеты в России издается более 30 тысяч печатных изданий. Уважаемые издатели! Поздравляем вас с профессиональным праздником! Читать дальше…

19 Ноября 2020 года

Сегодня — день работников стекольной промышленности!

Начиная с 2000 года в День рождения выдающегося русского ученого отмечается профессиональный праздник работников стекольной промышленности России! Читать дальше…

07 Ноября 2020 года

103 года со дня свершения Великой Октябрьской социалистической революции!

День Великой Октябрьской социалистической революции — праздник в честь совершения Октябрьской революции 1917 года, отмечается ежегодно 7 ноября (25 октября по старому стилю). Читать дальше…

23 Октября 2020 года

Сегодня праздник профессии — День работника рекламы!

С легкой руки И.Ильфа и Е.Петрова шутка «Реклама — двигатель торговли!» стала крылатой и сегодня воспринимается как девиз всех профессионалов-рекламистов. Читать дальше…

Архив новостей

Даже специалист, который с трудом нашёл рабочее место, уже через 3-6 месяцев беспрерывной работы начинает расслабляться и нуждается в дополнительной мотивации: одна только заработная плата не способна надолго сохранить его постоянный интерес и энтузиазм. Поддерживать эффективную работу и обеспечивать максимально возможную отдачу персонала призвана система мотивации, которая должна включать материальные и нематериальные стимулы.

Проект «Система морального поощрения рабочих и служащих предприятий учреждений и организаций РФ», разработанный Межотраслевым объединенным комитетом по наградам, реализует на практике методику комплексного подхода к стимулированию и мотивации персонала, когда поощрение работников носит не разовый и бессистемный характер, а становится частью продуманной кадровой политики руководства предприятия.

Основу системы мотивации составляют общественные награды, учрежденные Комитетом по наградам и прошедшие экспертизу Геральдического Совета при Президенте РФ. Используя разработанную Международным общественным советом по нематериальному поощрению методику стимулирования персонала, руководство предприятия сможет эффективно и своевременно наградить работника за заслуги перед организацией, подчеркнуть его профессиональное мастерство.

На протяжении всего времени существования Комитета его деятельность направлена на формирование в обществе уважительного отношения к людям труда, высококвалифицированным профессионалам, мастерам своего дела! Благодаря этому данная инициатива пользуется широкой поддержкой со стороны руководителей предприятий различных отраслей и востребована по всей России.

Межотраслевой объединенный комитет по наградам и реализуемый им проект снискали признание тысяч руководителей предприятий, учреждений и организаций в качестве надежного инструмента поощрения персонала, закрепления кадров, улучшения морального климата в коллективе, чествования ветеранов.

Рекомендации по разработке системы мотивации

В переводе с латинского языка stimulus означает «побуждающую причину». Этим словом также называли палку, с помощью которой подгоняли скот, что даёт очень точное определение слову «стимул». Основой мотивации, или стимулами, для любого сотрудника к добросовестному труду являются:

  • материальное вознаграждение (оплата труда), которое позволяет ему удовлетворять физиологические потребности;
  • интерес к профессии;
  • осознание нужности своей работы и личной значимости.

Чтобы приносить реальную пользу как персоналу, так и организации в целом, система мотивации должна учитывать эти три фактора.

Система мотивации сотрудников – комплекс задач по стимулированию деятельности персонала и улучшению производительности труда, умелое решение которых может стать для предприятия важным шагом стратегического развития, расширить горизонты и увеличить потенциал роста.

Многие менеджеры и владельцы бизнеса предпочитают материальную форму поощрения, считая, что это самый простой и при этом самый действенный способ мотивации. Как правило, это справедливо в двух случаях: во-первых, когда сотрудник получает невысокую заработную плату, которая не позволяет ему обеспечить необходимый уровень жизни, и, во-вторых, на первых порах деятельности специалиста в компании. В любом случае односторонняя система мотивации не эффективна, поскольку с течением времени премии и бонусы уже воспринимаются как должное и не способствуют сохранению и тем более увеличению производительности или эффективности труда. На сотрудников, получающих достаточное материальное вознаграждение (имеется в виду заработная плата), денежный бонус также не оказывает ожидаемого воздействия и не воодушевляет на новые достижения.

Другие руководители изо всех сил стремятся сэкономить и предлагают подчинённым нематериальную мотивацию, например периодические корпоративные праздники, при этом, совершенно не учитывая интересов служащих. Например, объявляя обязательную явку на очередной банкет и не считаясь с личными обстоятельствами подчинённых – в этом случае награда выглядит как принуждение. Неудачным примером также можно назвать вручение почётной грамоты специалисту, не получающему достойную заработную плату: его как раз больше бы заинтересовало материальное вознаграждение.

Единственно правильный вывод – система мотивации должна быть разноплановой, построенной на реальных потребностях сотрудников. Материальное вознаграждение необходимо сделать дифференцированным (по должности, степени ответственности, функционалу, профессионализму и полученным результатам), а нематериальное поощрение должно учитывать психологический тип и социальные потребности сотрудника. Наряду с этим, даже самая удачная система мотивации должна быть динамичной: примерно каждые 6-12 месяцев необходимо вносить в неё коррективы с учётом изменившихся обстоятельств.

Материальное вознаграждение — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 3

Материальное вознаграждение

Cтраница 3


Основной смысл всей работы в области материального вознаграждения сотрудников организации состоит в том, чтобы определить меру труда и размер его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы. Такой подход обеспечивает соответствие размеров в оплате труда с его качественными показателями. Речь идет о справедливом вознаграждении за труд. Уровень оплаты труда в организации должен быть таким, чтобы работники вашей организации не завидовали сотрудникам конкурирующих фирм. Иначе мы столкнемся с таким явлением, как миграция рабочей силы, что отрицательно скажется на организации.  [32]

Признание заслуг не обязательно должно сопровождаться существенным материальным вознаграждением. Это не означает дискредитацию материального поощрения, но обычно люди довольствуются бокалом вина, благодарностью, объявленной в присутствии коллег, или письмом с благодарностью, копия которого ложится на стол генерального директора. Достаточно признания в любой форме, если оно выражено с искренностью и теплотой.  [33]

Есть люди с низкой потребностью в материальном вознаграждении, которые очень высоко ценят возможности саморазвития. Иными словами, все те усилия и энергию, которые индивидуумы с высокой потребностью в факторе 1 направляют на зарабатывание денег, индивидуумы с низкой потребностью в факторе 1 используют для достижения самосовершенствования. Вероятно, справедливым будет утверждать, что многие из тех, кто изо всех сил стремится к самосовершенствованию, скажем, учителя, ученые, музыканты, ремесленники, являются не слишком высокооплачиваемыми категориями. Наилучший способ управлять ими — поощрять их думать, что открывающиеся перед ними возможности самосовершенствования с лихвой компенсируют низкий уровень оплаты их труда.  [34]

Однако примерно на треть всех членов кружков материальное вознаграждение не распространяется.  [35]

Человек, для которого большое значение имеет материальное вознаграждение, включая деньги, и который вынужден работать на малооплачиваемой работе, вероятнее всего, будет чувствовать себя обиженным и ущемленным. Если он не может поменять работу на более высокооплачиваемую, он, скорее всего, разозлится на своего шефа и станет предпринимать всевозможные усилия, чтобы обеспечить себе более комфортное самочувствие. Одной из возможностей, открывающихся перед ним, может быть мошенничество: от открытого воровства ( Это лишь часть того, что мне причитается по праву) до кражи рабочего времени, в том числе, за счет удлинения перерывов, от актов мелкого саботажа до выполнения работы менее качественно, чем он способен. Здесь возникает проблема как для работодателя, так и для самого работника. Он сокращает свои трудовые усилия, наказывая своего работодателя.  [37]

Что происходит с людьми, которые желают высокого материального вознаграждения и успешны в достижении этой цели. Пожелают ли они еще большего, или откажутся от этой цели, чтобы направить свои усилия на что-нибудь другое. Ответ заключается в том, что это определяется личностью человека, но представляется, что тех, кто стремится ко все более высоким заработкам, гораздо меньше, чем тех, кто, сумев достигнуть высокого уровня заработка, направляет свои усилия на получение иных вознаграждений. Большинство профессионалов и представителей управленческого персонала, данные которых имеются в нашей базе и которые показали высокое значение этого фактора мотивации, значительно ослабили свое стремление к деньгам после достижения того уровня заработка, который воспринимался ими как достойный уровень финансового поощрения.  [38]

Лидеры бизнеса должны работать над созданием атмосферы справедливого морального и материального вознаграждения. Обратитесь к вопросу 5, где приведен список основных принципов справедливости.  [39]

Однако у некоторых рационализаторов разумная заинтересованность в материальном вознаграждении переходит в фактор первостепенной значимости.  [40]

Человек, не имеющий высокой потребности в материальном вознаграждении, не будет испытывать стресс, если его труд высоко оплачивается, но может страдать, если компания использует вознаграждение как заменитель других привлекательных аспектов работы.  [42]

Социально-психологический климат, не менее действен, чем материальное вознаграждение и экономическая выгода: он стимулирует работника, вызывает у него напряжение сил или спад энергии, трудовой энтузиазм или апатию, заинтересованность в работе или безразличие.  [43]

Отрезок времени, на протяжении которого кандидат на материальное вознаграждение не должен допускать аварий или несчастных случаев, должен быть относительно непродолжительным. Просроченные вознаграждения и наказания обычно списываются со счетов, поскольку по сравнению с мерами оперативного реагирования они менее эффективны как средство воздействия на поведение людей. Самые короткие промежутки времени на практике не бывают меньше одного месяца. Если вопрос заходит о более длительных отсрочках, то тогда в дело идут такие инструменты, как ежемесячные напоминания, сообщения о контрольных сроках и т. п. В вышеуказанном калифорнийском эксперименте те водители, чьи водительские права истекали спустя один год после объявления о вступлении в силу программы стимулирования усилий по охране труда, имели более высокие показатели по числу человеко-часов, потерянных из-за производственного травматизма, чем те, кто имел право не продлевать свои водительские права еще в течение двух или трех лет.  [44]

Программы по стимулированию должны быть такими, чтобы дополнительное материальное вознаграждение воспринималось как вполне реальное дело ближайшего будущего. Особенно хорошо, если премия присуждается одновременно с розыгрышем призов по лотерее. Лотереи дают возможность распределять большие по размеру выигрыши, что может способствовать привлечению большего внимания к программам по стимулированию, однако при этом меньшее число людей сможет получить дополнительное денежное вознаграждение за работу по охране труда. В свою очередь, это может привести к возникновению такой ситуации, когда для начала сократится число людей, активно участвующих в работе по охране труда.  [45]

Страницы:      1    2    3    4

Определение стоимости труда

Сколько стоит рабочая сила?

Стоимость рабочей силы — это сумма всей заработной платы, выплачиваемой работникам, а также стоимости вознаграждений работникам и налогов на заработную плату, уплачиваемых работодателем. Стоимость рабочей силы делится на прямые и косвенные (накладные) затраты. Прямые затраты включают заработную плату сотрудников, производящих продукт, в том числе рабочих на сборочной линии, в то время как косвенные затраты связаны с вспомогательной рабочей силой, например с сотрудниками, обслуживающими заводское оборудование.

Ключевые выводы

  • Затраты на рабочую силу можно разделить на две основные категории: прямые (производственные) и косвенные (непроизводственные) затраты на рабочую силу.
  • Прямые затраты включают заработную плату сотрудников, производящих продукт, включая рабочих на сборочной линии, в то время как косвенные затраты связаны с вспомогательной рабочей силой, например, сотрудниками, обслуживающими заводское оборудование.
  • Если стоимость рабочей силы неправильно распределена или оценена, это может привести к отклонению цены товаров или услуг от их истинной стоимости и нанести ущерб прибыли.

Понимание стоимости труда

Когда производитель устанавливает продажную цену продукта, фирма учитывает затраты на рабочую силу, материалы и накладные расходы. Цена продажи должна включать общую сумму понесенных затрат; если какие-либо затраты не учитываются при расчете продажной цены, сумма прибыли ниже ожидаемой. Если спрос на продукт падает или конкуренция вынуждает бизнес снижать цены, компания должна снизить стоимость рабочей силы, чтобы оставаться прибыльной.Для этого компания может сократить количество сотрудников, сократить производство, потребовать более высокого уровня производительности или снизить другие факторы производственных затрат.

Важно

В некоторых случаях стоимость рабочей силы может быть перенесена непосредственно на потребителя. Например, в гостиничном секторе часто поощряются чаевые, что позволяет предприятиям снизить затраты на рабочую силу.

Разница между прямыми и косвенными затратами на рабочую силу

Предположим, что компания XYZ Furniture планирует отпускную цену на стулья для столовой.Прямые затраты на рабочую силу — это те затраты, которые можно напрямую связать с производством. XYZ, например, платит рабочим за использование оборудования, которое распиливает древесину на определенные части для сборки стульев, и эти расходы являются прямыми затратами. С другой стороны, у XYZ есть несколько сотрудников, которые обеспечивают безопасность завода и склада; эти затраты на рабочую силу являются косвенными, потому что затраты не могут быть привязаны к конкретному производственному акту.

Примеры фиксированных и переменных затрат на рабочую силу

Затраты на рабочую силу также классифицируются как постоянные затраты или переменные затраты.Например, стоимость рабочей силы по эксплуатации оборудования является переменной стоимостью, которая зависит от уровня производства фирмы. Фирма может легко увеличить или уменьшить переменные затраты на рабочую силу, увеличивая или уменьшая производство. Фиксированные затраты на рабочую силу могут включать установленную плату за долгосрочные контракты на обслуживание. Фирма может иметь контракт с внешним поставщиком на ремонт и техническое обслуживание оборудования, и это фиксированные затраты.

Учет занижения и завышения затрат

Поскольку непрямые затраты на рабочую силу сложно отнести к правильному продукту или услуге, компания XYZ Furniture может недооценивать затраты на рабочую силу для одного продукта и перераспределять затраты на рабочую силу для другого.Эта ситуация называется занижением и завышением затрат, и она может привести к неправильной оценке продукта.

Предположим, например, что XYZ производит как стулья для столовой, так и деревянные каркасы кроватей, и что оба продукта требуют затрат на рабочую силу для обслуживания оборудования, которые составляют 20 000 долларов в месяц. Если XYZ выделяет слишком большую часть затрат на рабочую силу в размере 20 000 долларов на деревянные каркасы кроватей, слишком мало выделяется на стулья для столовой. Затраты на рабочую силу для обоих продуктов неверны, и продажные цены на два товара не будут отражать их истинную стоимость.

Стоимость труда по сравнению со стоимостью жизни

Хотя стоимость рабочей силы относится к сумме всей заработной платы, выплачиваемой работникам, ее не следует путать со стоимостью жизни. Стоимость жизни — это стоимость, необходимая для поддержания определенного уровня жизни потребителя в определенном географическом месте. Сюда входят жилье, еда, транспорт, развлечения и т. Д. Эти ставки иногда могут быть намного выше, чем стоимость рабочей силы, особенно в крупных городах. Например, стоимость жизни в Нью-Йорке выше, чем в пригороде.Спрос на жилье и продукты питания выше, что означает более высокие цены для потребителей.

Заработная плата

| Определение, теории и факты

Заработная плата , доход от человеческого труда. Технически заработная плата покрывает все компенсации, выплачиваемые работникам за физическую или умственную работу, но они не отражают доход самозанятых. Затраты на рабочую силу не идентичны затратам на заработную плату и заработную плату, поскольку общие затраты на рабочую силу могут включать такие предметы, как кафетерии или конференц-залы, обслуживаемые для удобства сотрудников.Заработная плата обычно включает вознаграждение, такое как оплачиваемый отпуск, отпуск и отпуск по болезни, а также дополнительные льготы и надбавки в виде пенсий или медицинского страхования, спонсируемых работодателем. Дополнительная компенсация может выплачиваться в виде бонусов или опционов на акции, многие из которых связаны с индивидуальными или групповыми результатами.

Классические теории

Шотландский экономист и философ Адам Смит в книге « Богатство народов » (1776 г.) не смог предложить окончательную теорию заработной платы, но он предвосхитил несколько теорий, которые были развиты другими.Смит считал, что заработная плата определяется на рынке по закону спроса и предложения. Работники и работодатели, естественно, будут преследовать собственные интересы; труд будет привлечен на те рабочие места, где труд больше всего необходим, и полученные в результате условия занятости в конечном итоге принесут пользу всему обществу.

Адам Смит

Адам Смит, рисунок Джона Кея, 1790 г.

© Photos.com/Thinkstock

Хотя Смит обсуждал многие элементы, имеющие ключевое значение для занятости, он не дал точного анализа предложения и спроса на рабочую силу и не сплел их в последовательную теоретическую схему.Тем не менее, он предвосхитил важные события в современной теории, утверждая, что качество квалификации рабочих является центральным фактором экономического прогресса. Более того, он отметил, что работникам потребуется компенсация в виде увеличения заработной платы, если они будут нести расходы на приобретение новых навыков — предположение, которое все еще применяется в современной теории человеческого капитала. Смит также считал, что в случае развивающейся страны уровень заработной платы должен быть выше прожиточного минимума, чтобы стимулировать рост населения, потому что для заполнения дополнительных рабочих мест, создаваемых расширяющейся экономикой, потребуется больше людей.

Оформите подписку Britannica Premium и получите доступ к эксклюзивному контенту. Подпишитесь сейчас

Теории жизнеобеспечения подчеркивают аспекты предложения на рынке труда, игнорируя аспекты спроса. Они считают, что изменение предложения рабочих — это основная сила, которая доводит реальную заработную плату до минимума, необходимого для существования (то есть для удовлетворения основных потребностей, таких как еда и жилье). Элементы теории существования появляются в книге Богатство народов , где Смит писал, что заработная плата, выплачиваемая рабочим, должна быть достаточной, чтобы позволить им жить и содержать свои семьи.Следующие за Смитом английские экономисты-классики, такие как Дэвид Рикардо и Томас Мальтус, придерживались более пессимистических взглядов. Рикардо писал, что «естественная цена» труда — это просто цена, необходимая для того, чтобы рабочие могли существовать и поддерживать род. Заявление Рикардо согласовывалось с мальтузианской теорией народонаселения, согласно которой население приспосабливается к средствам его поддержки.

Давид Рикардо

Давид Рикардо, портрет Томаса Филлипса, 1821 г .; в Национальной портретной галерее в Лондоне.

Предоставлено Национальной портретной галереей, Лондон

Сторонники теории существования утверждали, что рыночная цена труда не будет отличаться от естественной цены в течение длительного времени: если заработная плата поднимется выше прожиточного минимума, количество рабочих увеличится, а ставки заработной платы снизятся; если заработная плата упадет ниже прожиточного минимума, количество рабочих уменьшится, а ставки заработной платы увеличатся. В то время, когда эти экономисты писали, большинство рабочих фактически жили около прожиточного минимума, а население, казалось, пыталось опередить средства к существованию.Таким образом, теория существования, казалось, соответствовала фактам. Хотя Рикардо сказал, что естественная цена труда не является фиксированной (она может измениться, если уровень населения снизится по сравнению с поставками продуктов питания и других предметов, необходимых для поддержания рабочей силы), более поздние авторы были более пессимистичны в отношении перспектив наемных работников. Их негибкий вывод о том, что заработная плата всегда будет снижаться, принесло теорию натурального хозяйства название «железный закон заработной платы».

Смит сказал, что спрос на рабочую силу не может увеличиваться, кроме как пропорционально увеличению средств, предназначенных для выплаты заработной платы.Рикардо утверждал, что увеличение капитала приведет к увеличению спроса на рабочую силу. Подобные утверждения предвосхищали теорию фонда заработной платы, согласно которой существовал заранее определенный «фонд» богатства для выплаты заработной платы. Смит определил этот теоретический фонд как излишек или располагаемый доход, который могут быть использованы богатыми для найма других. Рикардо думал об этом с точки зрения капитала, такого как еда, одежда, инструменты, сырье или оборудование, необходимого для условий работы.Размер фонда мог колебаться в течение определенного периода времени, но в любой момент сумма была фиксированной, а среднюю заработную плату можно было определить простым делением стоимости этого фонда на количество рабочих.

Независимо от состава фонда, очевидным было заключение, что когда фонд был большим по отношению к количеству рабочих, заработная плата была бы высокой. Когда он был относительно небольшим, зарплата была бы низкой. Если бы население увеличивалось слишком быстро в отношении продуктов питания и других предметов первой необходимости (как указано Мальтусом), заработная плата снизилась бы до прожиточного минимума.Следовательно, ходили слухи, что рабочие были бы в выигрыше, если бы они вносили вклад в накопление капитала для увеличения фонда; если бы они предъявляли непомерные требования к работодателям или создавали трудовые организации, уменьшающие капитал, они сокращали бы размер фонда, тем самым снижая заработную плату. Из этого следовало, что законодательство, направленное на повышение заработной платы, не будет успешным, поскольку, имея только фиксированный фонд, более высокая заработная плата для некоторых рабочих может быть достигнута только за счет других рабочих.

Эта теория была общепринятой в течение 50 лет такими экономистами, как Нассау Уильям Старший и Джон Стюарт Милль. После 1865 года теория фонда заработной платы была дискредитирована W.T. Thornton, F.D. Лонге и Фрэнсис А. Уокер, все из которых утверждали, что спрос на рабочую силу определяется не фондом, а потребительским спросом на продукты. Более того, сторонники доктрины фонда заработной платы не смогли доказать существование какого-либо фонда, который поддерживал заранее определенные отношения с капиталом, а также не смогли определить, какая часть вклада рабочей силы в продукт была фактически выплачена. в заработной плате.Действительно, общая сумма заработной платы зависела от ряда факторов, в том числе от переговорной способности рабочих. Однако, несмотря на эту убедительную критику, теория фонда заработной платы оставалась влиятельной до конца XIX века.

Что такое косвенные затраты на рабочую силу? Разъяснено

6 мин. Читать

Косвенные затраты на рабочую силу — это затраты на рабочую силу, которые напрямую не связаны с производством товаров и предоставлением услуг. Это относится к заработной плате, выплачиваемой работникам, обязанности которых позволяют другим производить товары и оказывать услуги.

В отличие от прямых затрат на рабочую силу, косвенные затраты на рабочую силу не так легко связаны с конкретными единицами. Сотрудники, составляющие эту группу, включают управленческий и административный персонал, такой как руководители, бухгалтеры, охранники и уборщики.

О чем эта статья:

ПРИМЕЧАНИЕ: Члены группы поддержки FreshBooks не являются сертифицированными специалистами по подоходному налогу или бухгалтерскому учету и не могут давать советы в этих областях, кроме дополнительных вопросов о FreshBooks.Если вам нужна консультация по подоходному налогу, обратитесь к бухгалтеру в вашем районе .

Что такое косвенный труд?

Труд определяется как общая численность рабочей силы и опыта, необходимых для выполнения работы. Он подразделяется на прямой и косвенный труд.

Косвенный труд представляет собой категорию косвенных затрат и относится к тем работникам, которые помогают непосредственному труду выполнять свою работу. Они не участвуют напрямую в сервисном или производственном процессе.

Поскольку косвенный труд не может быть связан с конкретным продуктом или услугой, соответствующие затраты не могут быть отнесены на счет произведенных товаров или оказанных услуг.Он представляет собой накладные расходы для бизнеса, необходимые для поддержки уровня операций.

Что такое пример косвенного труда?

Представьте, что вы владелец строительной компании. При рассмотрении контрактов учитывайте как прямой, так и косвенный труд. Прямые затраты на рабочую силу легко понять. Это относится к расходам, включая заработную плату и другие льготы, которые вы несете для сотрудников, которые непосредственно работают над проектами, таких как рабочий, такелажник, бригадир и слесарь-трубопроводчик.

Косвенный труд относится к работникам, не участвующим в планировании или строительстве.Однако они вовлечены в повседневное ведение бизнеса. Сюда входят человеческие ресурсы, администрация, бухгалтеры, отношения с клиентами и т. Д.

Примеры косвенного труда:

  • Офис-менеджер, клерки и другие сотрудники
  • Административные директора
  • Юрисконсульт
  • Бухгалтеры по затратам и бухгалтеры
  • Персонал по контролю качества
  • Водители автофургонов
  • Упаковщики и диспетчеры

В чем разница между прямым и косвенным трудом?

Затраты на оплату труда относятся к вознаграждению сотрудников, выплачиваемому предприятием в виде заработной платы, надбавок к заработной плате, надбавок и т. Д.за их время и усилия.

Обычно они делятся на прямые и косвенные затраты на оплату труда в зависимости от вклада работника в производственный процесс. В то время как прямой труд включает работу, выполняемую над определенными продуктами или услугами, косвенный труд — это работа сотрудников, которую нельзя отследить или выставить в счет произведенных услуг или товаров.

Например, парикмахеры в салоне красоты, выполняющие стрижки и другие услуги, считаются непосредственными работниками, в то время как обслуживающий персонал и администратор, которые их обслуживают, являются косвенными работниками.

Основа

Прямые затраты на оплату труда

Косвенные затраты на оплату труда

Значение

Стоимость непосредственно участвующих в производстве

В производстве не участвует

Выход

Зависит от выхода

Не изменяется прямо пропорционально мощности

Разделение

Его можно разделить на себестоимость единицы, стоимость или МВЗ

Невозможно проследить и отделить

Платеж

Прямые расходы

Косвенные расходы

Стоимость

Часть себестоимости

Накладные расходы

Контроль

Контролируется по методике стандартной калькуляции

Бюджетный контроль

РОЛЬ ПРЯМЫХ И КОСВЕННЫХ РАСХОДОВ ТРУДА

Понимание разницы между прямым и косвенным трудом имеет решающее значение для составления бюджета и планирования. Вот несколько причин, почему:

  • Для измерения эффективности и производительности рабочих
  • Для определения нецелевого использования или неправильного использования ресурсов
  • Чтобы понять прибыльность отдельных продуктов и услуг
  • Для установки цен на отдельные товары и услуги
  • Для оценки затрат на анализ бизнес-модели, включая анализ затрат / выгод и рентабельности инвестиций

Как рассчитать косвенные трудозатраты?

В бухгалтерском учете косвенные затраты на рабочую силу рассматриваются как накладные расходы, как и другие косвенные затраты.Они либо относятся на расходы в том периоде, в котором они возникли, либо распределяются на объект затрат по заранее определенной ставке накладных расходов.

Для расчета косвенных затрат вам потребуется:

  • Количество часов, отработанных сотрудником: если сотрудник проработал 50 недель в году и 40 часов в неделю, то он / она проработали почти 2000 часов.
  • Вычтите общее время, затрачиваемое на праздники, больничные, обучение или семинары в год

Оставшиеся часы — это общее количество часов, потраченных одним сотрудником в качестве косвенного использования рабочей силы.

КОСВЕННЫЙ ТРУД — ЦЕНА КОНВЕРСИИ?

Косвенная рабочая сила является составной частью конверсионных затрат. Они классифицируются как накладные расходы и относятся к затратам, которые нельзя напрямую связать с конкретными продуктами или услугами

Затраты на переработку — это затраты (прямые и косвенные), которые необходимы для переработки сырья в готовую продукцию. Это сумма трудозатрат и накладных расходов предприятия.

Затраты на преобразование = Прямой труд + Производственные накладные

ЯВЛЯЕТСЯ КОСВЕННЫЙ ТРУД ФИКСИРОВАННОЙ СТОИМОСТЬЮ?

Постоянные затраты — это коммерческие расходы, которые остаются постоянными независимо от деловой активности.Косвенные затраты на рабочую силу могут быть фиксированными или переменными. Например, заработная плата менеджера является фиксированной и должна выплачиваться независимо от деловой активности.

Заработная плата некоторых служащих, таких как почасовая оплата помощника по административным вопросам, может быть переменной, то есть она может увеличиваться или уменьшаться в определенное время в году.

КОСВЕННЫЙ ТРУД ЗАПРЕЩЕН?

Накладные расходы покрывают расходы на ведение бизнеса, не связанного напрямую с производством продукта или предложением услуги.Это совокупная сумма косвенных затрат, косвенных затрат труда и косвенного материала.

Косвенные затраты на оплату труда считаются накладными, поскольку эти затраты не могут быть отнесены на какой-либо один проект или услугу.

Как владельцу малого бизнеса важно устанавливать цены на свои услуги и продукты на достаточно высоком уровне, чтобы покрывать производственные затраты, приносить прибыль и при этом оставаться конкурентоспособными. Отслеживание прямых и косвенных затрат на рабочую силу поможет вам осуществлять строгий контроль над затратами на рабочую силу и определять потенциальные области для снижения затрат.

Часто задаваемые вопросы по трудовому праву

Раздел часто задаваемых вопросов посвящен темам и конкретным вопросам, которые часто задают Министерству труда. Многие дополнительные ответы на вопросы, не рассмотренные здесь, можно получить из других материалов на этом веб-сайте или позвонив в Департамент по телефону 207-623-7900. В зависимости от характера вашего запроса вам может потребоваться юридическая помощь частного юриста по вопросам ваших обязательств по закону.

  • Какая минимальная заработная плата?
  • Действует с 1 января 2018 г. 10,00 долларов в час. С 1 января 2019 г. — 11 долларов в час.

  • Какова минимальная заработная плата сотрудника, получающего чаевые?
  • Сервисный работник — это тот, кто регулярно получает чаевые на сумму более 30 долларов в месяц. Если заработная плата работника в сочетании с еженедельными чаевыми не превышает в среднем минимальную заработную плату, работодатель должен выплатить разницу в заработной плате.

    С 1 января 2018 года работодатели должны выплачивать заработную плату в размере не менее 50% от государственной минимальной почасовой оплаты труда.

    Чаевые принадлежат сотруднику, оказывающему услугу клиенту. Допускается действующий пул чаевых между серверами.

    Сверхурочные оплачиваются за все часы, отработанные свыше 40 часов в рабочую неделю в большинстве случаев занятости.

  • Сколько часов полная занятость? Сколько часов неполный рабочий день?
  • Полная или неполная занятость обычно не определяется. Они определяются работодателем и обычно используются для определения того, как зарабатываются льготы компании.

  • Я чувствую, что меня несправедливо уволили. Что я могу сделать?
  • В большинстве случаев занятость осуществляется по собственному желанию, что означает, что работодатель может нанимать или увольнять по своему желанию, а работник может решать, работать или не работать в компании по своему желанию. Это означает, что работодатель может на законных основаниях уволить сотрудника без уведомления и без причины. Работодатель не имеет права дискриминировать сотрудника по признаку расы, цвета кожи, пола, сексуальной ориентации, возраста, физического или умственного расстройства, генетической предрасположенности, религии, происхождения или национального происхождения.С любыми такими потенциальными проблемами дискриминации вы должны обращаться в Комиссию по правам человека штата Мэн по телефону 624-6290. Если вы хотите подать заявление на получение пособия по безработице, потому что считаете, что потеряли работу не по своей вине, хорошим местом для начала является веб-страница Департамента с часто задаваемыми вопросами о пособиях по безработице.

  • Мой работодатель изменил мой график работы и оплату — это законно?
  • Законодательство штата Мэн о труде не запрещает работодателю изменять часы работы или график.Ставка заработной платы может быть снижена, если работодатель уведомит пострадавшего сотрудника по крайней мере за один день. Ни при каких условиях ставка не может быть понижена ниже установленного минимального размера оплаты труда.

  • Моя последняя зарплата остается у работодателя. Что я могу сделать?
  • Вся заработанная заработная плата подлежит выплате в следующий плановый день выплаты жалованья после увольнения. Сотрудник должен лично заявить о своем требовании на предприятии. Сотрудник, которому отказывают в оплате, может позвонить по телефону 623-7900, чтобы поговорить с представителем по заработной плате и часам.

  • Кто может получать зарплату?
  • Есть два типа заработной платы. Один предназначен для тех, кто согласился на 40-часовую рабочую неделю за установленную сумму, а сверхурочные будут применяться для любых часов, отработанных более 40 часов в рабочую неделю. Второй тип соглашения о заработной плате освобождает сотрудников от сверхурочной работы в соглашениях, которые соответствуют требованиям с минимальной суммой заработной платы 576,93 доллара в неделю на 2018 год и 634,62 доллара в неделю на 2019 год, а основные должностные обязанности заключаются в исполнительном, административном или профессиональном качестве. Учителя и высококвалифицированный компьютерный персонал также могут получать зарплату в качестве освобожденных от уплаты налогов сотрудников. Пожалуйста, ознакомьтесь с Правилами распределения заработной платы и часов в штате Мэн для получения конкретных рекомендаций.

  • Существует ли новый минимальный размер оплаты труда освобожденным от налогообложения рабочим?
  • С 1 января 2018 г. новая минимальная заработная плата составляет 576,93 долларов в неделю. С 1 января 2019 года новое требование к минимальной заработной плате составляет 634,62 доллара в неделю. Закон штата требует, чтобы работникам, освобожденным от сверхурочной работы, выплачивалась годовая заработная плата, которая «превышает в 3000 раз минимальную почасовую заработную плату штата или годовую ставку, установленную Министерством труда США в соответствии с федеральным законом FLSA, в зависимости от того, какая из этих величин выше» (26 MRS Sec.663 (3) (К)).

  • Должен ли мой работодатель оплачивать оплачиваемый отпуск, оплачиваемый отпуск или оплачиваемый отпуск по болезни?
  • Работодатели не обязаны предлагать оплачиваемый отпуск, праздничные дни или оплачиваемый отпуск по болезни, которые также обычно называют «PTO», «EBT» или «ETO». Это льготы, установленные политикой компании, определяющей, как они зарабатываются, а также как и когда им платят. Согласно закону штата Мэн, при увольнении необходимо оплачивать только накопленный отпуск в тех случаях, когда в политике работодателя прямо указано, что пособие будет выплачиваться при увольнении.

  • Должен ли мой работодатель предоставлять мне перерывы для отдыха?
  • Работодатели должны предлагать сотрудникам возможность взять последовательный 30-минутный неоплачиваемый или оплачиваемый перерыв для отдыха после 6 часов работы. Сотрудник может отказаться от своего права на перерыв для отдыха (желательно в письменной форме). Когда работодатель разрешает работнику работать во время перерыва для отдыха, это время должно учитываться как отработанное время. Более короткие перерывы обычны, но не требуются по закону. Такие перерывы или перерывы в исполнении служебных обязанностей не могут использоваться для сокращения отработанного времени сотрудника.

  • Может ли мой работодатель потребовать от меня сделать 30-минутный перерыв для отдыха подряд?
  • Да.

  • В каком возрасте ребенок может работать?
  • Согласно Федеральному закону о труде молодежи, минимальный возраст составляет 14 лет для большинства рабочих мест. В возрасте 14 и 15 лет требуется утвержденное разрешение на работу. Для сельскохозяйственных рабочих нет требований о минимальном возрасте или разрешении на работу.

  • Как несовершеннолетнему получить разрешение на работу?
  • Разрешение на работу требуется для несовершеннолетних в возрасте от 14 до 15 лет.Разрешение можно заполнить онлайн и распечатать. Несовершеннолетний отправляет форму своему районному суперинтенданту с заполненными разделами с предложением о работе и подписью родителей. Суперинтендант подает заявку в Бюро трудовых стандартов на утверждение. Несовершеннолетний не может работать до утверждения разрешения. Несовершеннолетние могут иметь одно действующее разрешение в течение учебного года и два — летом. Этот процесс более подробно описан в нашем Руководстве по законам штата Мэн, регулирующим трудоустройство несовершеннолетних.

  • Мой работодатель сказал мне, что все ошибки, которые я совершаю, должны быть возвращены. Могут ли они это сделать?
  • Нет. Работодатель не может требовать или позволять сотруднику выплатить компенсацию в случае нехватки денежных средств, ущерба, ухода клиентов или ошибок кредитной карты.

  • Мой работодатель словесно оскорбляет / преследует меня. С кем мне связаться?
  • За помощью в случаях сексуальных домогательств на рабочем месте или незаконной дискриминации обращайтесь в Комиссию по правам человека штата Мэн по телефону 624-6290.

  • Я работаю независимым подрядчиком. Что мне нужно знать о трудовом законодательстве?
  • Веб-сайт Министерства труда содержит информацию о критериях, используемых для определения независимых подрядчиков в штате Мэн. Он включает вопросы и ответы, а также номера телефонов для получения дополнительной информации. IRS также устанавливает руководящие принципы по вопросам определения статуса сотрудника или независимого подрядчика.

  • Какие плакаты необходимо размещать на работе?
  • Список обязательных плакатов по законам штата и федерального закона о труде можно найти на веб-сайте Министерства труда штата Мэн; см. Список обязательных плакатов.Их можно распечатать или бесплатно.

  • Как работает меняющееся рабочее время с фиксированной заработной платой?
  • Неустойчивые соглашения об оплате сверхурочной работы в течение рабочей недели — это способ соблюдать требования к сверхурочной работе. Эта сумма предназначена для покрытия всех часов, отработанных в неделю, в одно и то же время.

    Например:

    450 долларов за 45 отработанных часов равняются 10 долларам в час. Половина средней почасовой ставки, умноженная на количество фактически отработанных часов свыше 40 за эту неделю, будет выплачиваться для покрытия сверхурочных; следовательно, 10 долларов, разделенные на два, равны 5 долларам, а затем умножение 5 долларов на 5 сверхурочных часов (45 часов = 40 часов без перерыва и 5 сверхурочных часов) — это дополнительная сверхурочная работа в размере 25 долларов. Результатом будет 450 долларов США + 25 долларов США = 475 долларов США брутто-зарплаты за эту неделю. Однако, когда отработанное время меньше 40, например 38 часов, работнику по-прежнему выплачивается гарантированная сумма в 450 долларов за неделю, и сверхурочные работы не взимаются.

    В соглашении об оплате сверхурочных за непостоянную рабочую неделю работодатель будет выплачивать гарантированную заработную плату работнику в те недели, когда работник работает менее 40 часов. В этом соглашении средняя почасовая ставка не может опускаться ниже установленной текущей минимальной заработной платы.

    Более подробную информацию можно найти в Федеральном законе в разделе 29 CFR 778.114 или позвонив в отдел заработной платы и часов штата Мэн, оставив сообщение для получения помощи по телефону 207-623-7933.

    Каждая рабочая неделя стоит отдельно, поэтому необходимо вести точный и точный учет рабочего времени и иметь четкое соглашение с сотрудником (-ами).

Приведенные выше вопросы и ответы предназначены для общего ознакомления и не должны рассматриваться как официальное заявление вместо юридических позиций. Обязательно ознакомьтесь со списком законов в разделе «Положения о трудовой практике» MRSA, раздел 26, глава 7, чтобы ознакомиться с написанным законом.

GAO США — Внутренний контроль ADP: действия по исправлению слабых мест в системе вознаграждения федеральных служащих

Действия по устранению недостатков системы вознаграждения федеральных служащих

IMTEC-88-9: опубликовано: 22 декабря 1987 г. Публично выпущено: 25 января 1988 г.

Дополнительные материалы:

Контакты:

В соответствии с запросом Конгресса, GAO провело оценку программы Закона о компенсации федеральным служащим (FECA) Управления по стандартам занятости (ESA), сосредоточив внимание на: (1) прогрессе в исправлении существенных недостатков автоматической обработки данных (ADP), выявленных Министерством труда. ; (2) выявление всех существенных недостатков ADP; и (3) процесс выявления и исправления недостатков внутреннего контроля ADP.

GAO обнаружило, что, хотя ESA добилось прогресса в исправлении слабых мест своего административного контроля, оно не: (1) расширило автоматизированный график оплаты медицинских услуг; (2) полная замена компьютеризированной системы; и (3) исправлены слабые места в системе безопасности, которые допускают несоответствующий доступ к платежным системам. GAO не обнаружило дополнительных существенных недостатков ADP. Кроме того, GAO обнаружило, что, хотя ESA в целом соблюдало применимые руководящие принципы для выявления и исправления слабых мест ADP, оно: (1) часто закрывало или планировало закрыть дела о существенных недостатках ADP, прежде чем проверять исправление недостатков; и (2) лишь ограниченно использовали результаты проверок подотчетности районных офисов FECA.

Рекомендации для исполнительных действий

  1. Статус : Закрыто — Реализовано

    Комментарии : Реализован проект по усовершенствованию системы данных FECA.В новой системе используется операционная система, предназначенная для поддержки нескольких пользователей в безопасной среде. Функции включают идентификаторы пользователей и пароли, как рекомендовано GAO.

    Рекомендация : Министр труда должен обеспечить, чтобы помощник секретаря, ESA, обеспечивал адекватный внутренний контроль для защиты систем FECA ADP и требовал соблюдения процедур безопасности ADP.В рамках этого требования помощник секретаря должен обеспечить выполнение действий по улучшению внутреннего контроля ADP, которые защищают доступ к системе, предоставляя каждому авторизованному пользователю FECA уникальный идентификатор пользователя и пароль, чтобы можно было эффективно отслеживать ответственность пользователя в соответствии с Федеральным законом. Стандарт обработки информации (FIPS) Публикация 83 и процедуры FECA.

    Агентство, затронутое : Министерство труда

  2. Статус : Закрыто — Реализовано

    Комментарии : Контракты с двумя основными подрядчиками ADP определяют требования безопасности, и ESA разрабатывает всестороннее руководство в этой области.Запрос предложений для полевой поддержки ADP также содержит соответствующие требования, как и будущие контракты на обслуживание ADP.

    Рекомендация : Министр труда должен обеспечить, чтобы помощник секретаря, ESA, обеспечивал адекватный внутренний контроль для защиты систем FECA ADP и требовал соблюдения процедур безопасности ADP. В рамках этого требования помощник секретаря должен обеспечить выполнение действий по совершенствованию внутреннего контроля ADP, которые определяют и обеспечивают уровень допуска, необходимый для персонала подрядчика, работающего с системами FECA, в соответствии с уведомлением ESA 83-194.

    Агентство, затронутое : Министерство труда

  3. Статус : Закрыто — Реализовано

    Комментарии : ESA определило, существуют ли определенные недостатки безопасности ADP в других окружных офисах FECA, в процессе проверки подотчетности 1988 года.

    Рекомендация : Министр труда должен обеспечить, чтобы помощник секретаря, ESA, обеспечивал адекватный внутренний контроль для защиты систем FECA ADP и требовал соблюдения процедур безопасности ADP. В рамках этого требования помощник секретаря должен обеспечить выполнение действий по совершенствованию внутреннего контроля ADP, которые определяют, существуют ли конкретные недостатки безопасности ADP, выявленные в национальном офисе FECA и окружном офисе Канзас-Сити, в других окружных офисах FECA, и если Итак, поправьте их.

    Агентство, затронутое : Министерство труда

  4. Статус : Закрыто — Реализовано

    Комментарии : С февраля 1988 года служба безопасности ADP была частью проверок подотчетности окружного управления FECA.

    Рекомендация : Министру труда следует потребовать от помощника секретаря, ESA, эффективно использовать ограниченные кадровые ресурсы, включив проверки подотчетности в качестве неотъемлемой части выявления и исправления существенных недостатков, а также оценить системные недостатки, выявленные в ходе этих проверок, как часть процесса ежегодного обзора Закона о финансовой безупречности для возможного включения в годовой отчет ESA министру труда.

    Агентство, затронутое : Министерство труда

  5. Статус : Закрыто — Реализовано

    Комментарии : ESA провело проверку средств контроля ADP в рамках процесса проверки подотчетности в течение 1988 финансового года.Кроме того, план безопасности ESA будет включать безопасность ADP как часть пересмотренных стандартов проверки подотчетности.

    Рекомендация : Министр труда должен потребовать от помощника секретаря, ESA, гарантировать, что средства контроля ADP оцениваются как часть каждого обзора подотчетности FECA.

    Агентство, затронутое : Министерство труда

Компенсация рабочим

Министерство труда и развития трудовых ресурсов призывает население избегать личного посещения государственных учреждений и по возможности связываться с агентством по телефону.Офисы отдела по-прежнему открыты для всех тех, для кого телефонный контакт невозможен.

Если вы планируете участвовать в каком-либо судебном разбирательстве с выплатой компенсации работникам или у вас есть другие официальные дела, позвоните в один из наших офисов, указанных ниже. Дополнительную информацию см. В бюллетене 20-03. Мы также рекомендуем сторонам отправлять по электронной почте [email protected] или по почте свои состязательные бумаги и документы.

Чарльз Коллинз, директор

Отдел компенсации работникам — это агентство, отвечающее за исполнение Закона о компенсации работникам Аляски (Закона).Закон предусматривает выплату работодателями или их страховыми компаниями медицинских пособий, пособий по инвалидности и повторного трудоустройства пострадавшим работникам. Отдел должен применять Закон справедливым и эффективным образом для всех сторон. Помимо своих административных функций, в Отделе также находится Совет по компенсациям трудящимся Аляски, который рассматривает споры, возникающие между работниками и работодателями или их страховыми компаниями относительно выплаты пособий в соответствии с Законом.

Общая информация

Компенсация работникам — это система, которая требует от работодателя выплачивать травмированному работнику медицинское пособие и пособие по инвалидности, связанное с работой.Компенсация работникам также требует выплаты пособий иждивенцам в случае смерти, связанной с работой. Чтобы получить дополнительную информацию о процессе компенсации работникам, щелкните следующие ссылки:

Вы также можете написать в Подразделение по адресу [email protected] или связаться с офисом Подразделения, указанным ниже.

Что нового. Подпишитесь на рассылку новостей о новых возможностях.

  • 22 января 2021 г. — Департамент труда и развития кадров и Консультативный и апелляционный совет Фонда рыбаков уведомляют о предлагаемых изменениях правил в 8 AAC 55.010 Административного кодекса Аляски, касающегося льгот.
  • Совет по компенсациям рабочих Аляски проведет полное заседание правления 14-15 января 2021 года. Для получения дополнительной информации см. Уведомление об онлайн-публичном собрании
  • Министерство труда и развития рабочей силы и Совет по компенсациям рабочих Аляски уведомляют о том, что в силе действуют исправленные версии материалов, принятых посредством ссылки в 8 AAC 45.083, касающихся платы за лечение и услуги.Чтобы просмотреть список публикаций и материалов, которые были приняты по ссылке, см. Онлайн-публичное уведомление об измененных материалах, ранее принятых по ссылке, 2021 и Измененные материалы, ранее принятые по ссылке, ICD 2020, а также следующие документы:

Раздел о судебных решениях отвечает за справедливое и беспристрастное толкование Закона о компенсации работникам Аляски, чтобы обеспечить быстрое, эффективное и предсказуемое предоставление медицинских пособий и компенсаций травмированным рабочим по разумной цене для работодателей и страховых компаний. .

Подразделение специальных расследований расследует утверждения о мошенничестве с компенсациями работникам, совершенном работодателями, травмированными работниками и лицами, обеспечивающими уход. Мошенничество с компенсациями рабочим включает в себя любые ложные или вводящие в заблуждение действия или заявления, сделанные с целью получения пособий или уклонения от полной выплаты компенсационных премий работникам. Группа специальных расследований также отвечает за расследование и обеспечение соблюдения работодателем требований и обращение в Совет по компенсациям работников Аляски с просьбой оценить штрафы к незастрахованным работодателям за упущения в покрытии и нарушения приказов о прекращении работы.На работодателя могут быть наложены штрафы в размере до 1000 долларов на сотрудника за каждый день, когда они остаются незастрахованными, и обязательный штраф в размере 1000 долларов в день за нарушение приказов о прекращении работы.

  • Горячая линия по вопросам мошенничества с компенсациями рабочим — (888) 372-8330

Комитет по проверке медицинских услуг помогает Совету по компенсациям рабочим и Департаменту труда и развития кадров в отношении расходов на медицинское обслуживание и услуги.

Раздел о пособиях по повторному трудоустройству регулирует предоставление пособий по повторному трудоустройству квалифицированным травмированным рабочим.Травмированные работники, которые имеют право на получение этих льгот, могут решить пройти профессиональную переподготовку, оплачиваемую работодателем.

Единицы специальных фондов:

Гарантийный фонд компенсационных выплат рабочим (Фонд) был создан в 2005 году для предоставления компенсационных выплат работникам, получившим травмы на работе, работая на незастрахованного работодателя. Иск может быть подан против Фонда после того, как Правление установит, что работодатель несет ответственность и не выплачивает пособия в соответствии с Законом.

Fishermen’s Fund обеспечивает лечение и уход за лицензированными коммерческими рыбаками Аляски, получившими травмы или заболевшими в результате связанной с рыболовством деятельности на берегу Аляски или в водах Аляски.

Second Injury Fund предоставляет льготы работодателям для заявителей, которые имеют постоянные физические нарушения.

Апелляционная комиссия по компенсациям рабочим рассматривает апелляции на решения Совета по компенсациям рабочим Аляски по делам, принятым Советом после 7 ноября 2005 года.

Определение, типы, как это влияет на экономику

Труд — это количество физических, умственных и социальных усилий, используемых для производства товаров и услуг в экономике. Он предоставляет опыт, рабочую силу и услуги, необходимые для превращения сырья в готовую продукцию и услуги.

Взамен рабочие получают заработную плату, чтобы покупать товары и услуги, которые они не производят сами. Те, у кого нет желаемых навыков или способностей, часто даже не получают прожиточного минимума.Во многих странах существует минимальная заработная плата, чтобы их работники зарабатывали достаточно, чтобы покрыть расходы на жизнь.

Труд — один из четырех факторов производства, определяющих предложение. Остальные три:

  1. Земельный участок. Это сокращение от природных ресурсов или сырья в экономике.
  2. Капитал. Это сокращение от капитальных товаров, таких как машины, оборудование и химикаты, которые используются в производстве.
  3. Предпринимательство. Это стремление получить прибыль от инноваций.

В рыночной экономике компании используют эти компоненты предложения для удовлетворения потребительского спроса.

Экономика работает наиболее эффективно, когда все участники работают на работе, в которой используются свои лучшие навыки. Также помогает, когда им платят в соответствии со стоимостью проделанной работы. Постоянное стремление найти наилучшее соответствие между навыками, работой и оплатой поддерживает очень динамичное предложение рабочей силы. По этой причине всегда существует некоторый уровень естественной безработицы. Например, фрикционная безработица позволяет работникам свободно увольняться с работы в поисках лучшей.Взаимодействие с другими людьми

Как измеряется труд

Труд измеряется рабочей силой или кадровым резервом. Чтобы считаться частью рабочей силы, вы должны быть доступны, готовы работать и недавно искали работу. Размер рабочей силы зависит не только от количества взрослых, но и от того, насколько вероятно, что они могут получить работу. Это количество работающих в стране плюс безработных.

Не все безработные автоматически считаются безработными.Многие из них являются безработными по собственному желанию и не ищут работу. Примеры включают домохозяек, пенсионеров и студентов. Остальные перестали искать работу. Это обескураженные рабочие.

Реальный уровень безработицы измеряет всех, кто хотел бы работать полный рабочий день, включая разочаровавшихся работников. Сюда также входят те, кто работает неполный рабочий день только потому, что не может получить работу на полный рабочий день. Его называют реальным уровнем безработицы, потому что он дает более широкий показатель безработицы.

Рабочая сила используется для определения уровня безработицы. Формула уровня безработицы — это количество безработных, разделенное на рабочую силу. Он сообщает вам, сколько человек в составе рабочей силы не имеют работы, но активно ищут работу.

Кадровый резерв сокращается во время и после рецессии. Несмотря на то, что многие хотели бы работу, они ее не ищут. Они не учитываются в составе рабочей силы.

Уровень участия в рабочей силе — это рабочая сила, разделенная на гражданское неофициальное население.Он сообщает вам, сколько людей доступно и ищет работу.

Количество товаров и услуг, которые создает рабочая сила, называется производительностью. Если определенное количество труда и фиксированный капитал создают много, это высокая производительность. Чем выше производительность, тем больше прибыль. Высокая производительность дает работнику, компании, отрасли или стране конкурентное преимущество.

Виды труда

Труд можно разделить на разные категории.Во-первых, это уровень квалификации. Самым основным является неквалифицированный труд, не требующий обучения. Хотя обычно это ручной труд, такой как у сельскохозяйственных рабочих, это также может быть работа по обслуживанию, например, уборка.

Следующая — это полуквалифицированная рабочая сила, которая требует определенного образования или подготовки. Пример — рабочие места на производстве.

Труд также подразделяется на категории по характеру отношений с работодателем. Большинство работников являются наемными работниками. Это означает, что за ними наблюдает начальник. Они также получают установленную еженедельную или двухнедельную заработную плату, а также пособия.

Работа по контракту — это когда в контракте указывается работа, которую необходимо произвести. Работник сам решает, как это делать. Выплачиваемая сумма представляет собой комиссию или установленную плату за работу. Пособия не выплачиваются.

Третий вид — рабский труд. Это незаконно. Вот когда рабочий вынужден работать чуть больше, чем за комнату и питание. Детский труд — еще одна форма рабского труда. У детей действительно нет возможности делать свободный выбор, будут ли они работать.

Как труд влияет на экономику США

В Соединенных Штатах имеется высококвалифицированная и мобильная рабочая сила, которая может быстро реагировать на меняющиеся потребности бизнеса. Но он сталкивается с более конкурентоспособной рабочей силой из других стран, которая может платить своим работникам меньше. Они могут это сделать, потому что у них более низкий уровень жизни.

Министерство труда США контролирует соблюдение трудового законодательства и минимальной заработной платы в США. Оно также обеспечивает профессиональную подготовку и обеспечивает безопасность на рабочем месте.

Бюро статистики труда США — это подразделение Министерства труда, которое измеряет труд. Оно предоставляет ежемесячный отчет о занятости. Это обеспечивает уровень безработицы в стране.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *