Система мотивации труда: Система мотивации персонала и трудности ее разработки

Что дальше? Загрузите электронную книгу «10 принципов современного взаимодействия сотрудников», в которой мы делимся советами и передовыми методами успешного взаимодействия с вашими сотрудниками в сегодняшнюю цифровую эпоху.

Мотивация сотрудников | LIGS University

Экономический кризис привел к усилению конкуренции между предприятиями. Из-за этого большинство менеджеров начали искать способ повысить продуктивность бизнеса. Производительность труда — один из ведущих показателей экономической деятельности компании. Таким образом, анализ производительности определяет эффективность корпоративной рабочей силы и рабочего времени.

Наиболее важной задачей при анализе и планировании производительности является выявление и использование резервов для роста.Для этого необходимо определить возможности повышения производительности труда. Один из способов сделать это — повысить мотивацию сотрудников.

Термин мотивация относится к процессу побуждения себя и других к действию, достижению личных или деловых целей. Основная цель мотивационных методов — получить максимальную выгоду от использования существующей рабочей силы, что улучшает общую производительность и прибыльность компании.

Повышение мотивации сотрудников — сложный и последовательный процесс. При создании системы мотивации мы должны учитывать следующие факторы: технические, организационные, социальные и экономические.

Многие руководители считают систему материальной мотивации лучшей мотивацией. В какой-то степени это правда, потому что конкурентоспособная заработная плата является фундаментальным элементом удержания персонала. Однако простое использование материальной мотивации сотрудников не всегда приносит ожидаемые результаты.Это относительно сложный инструмент воздействия, который следует использовать очень осторожно, эффективно и умело.

Материальная мотивация сотрудников основана на системе финансового вознаграждения. Существует несколько типов стимулов, которые влияют на повышение производительности труда:

• Повышение заработной платы
• Бонусы и дополнительные пособия
• Оплачиваемый отпуск
• Оплачиваемый отпуск по болезни
• Доплата в пенсионный фонд и фонд социального обеспечения
• Прочие выплаты

При использовании денег (зарплата, бонусы, санкции и т. Д.)) как единственный способ мотивировать новых сотрудников — достичь приемлемого уровня соответствия стандартам; однако добиться отличных результатов невозможно. На чью-то заработную плату не следует смотреть как на отдельный мотиватор, она похожа на «кнут и пряник», определяющие сферу деятельности сотрудника (что он может и не может делать, что будет поддерживаться). Финансовые стимулы имеют свои пределы — например, тот, кто «награждает» сотрудников за надлежащую работу и «наказывает» их за нарушение правил и требований.Проблема в том, что одни стандарты производительности не гарантируют положительных результатов. Например, недовольные рабочие одного европейского автомобильного завода Ford организовали необычную забастовку, действуя в строгом соответствии со стандартами, правилами и не более того. Производительность снизилась на 25%.

Система мотивации, которая включает в себя стимулирование труда, имеет решающее значение. В первую очередь нужно заняться сохранением и контролем норм труда, а уже потом стимулировать достижение результатов.Повышение вознаграждения по показателям эффективности (результат, объем выполненной работы и ответственность) — решение краткосрочное. Сотрудник может быстро привыкнуть к более высокой заработной плате за тот же объем работы, и влияние более высокой заработной платы на его мотивацию уменьшится.

Таким образом, используя только финансовые стимулы, нельзя достичь максимальной эффективности. Чтобы достичь новых высот, необходимо задействовать внутреннюю мотивацию сотрудников. Это результат понимания общих целей и ценностей, наличия вдохновляющей атмосферы сотрудничества, стимулирующей работы и уважения к менеджеру — все это не связано с материальной мотивацией.

Существует множество способов нематериальной мотивации сотрудников: корпоративные мероприятия, обучение, льготные ваучеры, продвижение по службе или новый статус в организации, подарки, благодарственные письма, почетные грамоты, социальные взносы, приглашения на крупные праздники, скидки и т. д. Вопрос только в том, какой вариант и на основании чего решать.

Чтобы избежать неприятных ситуаций при выборе способа оценки, руководитель должен представить, как сотрудники отреагируют на выбранный метод.

Лучше спросить самих сотрудников, что их мотивирует. Они могут лучше всего выразить, какая «награда» приведет к более эффективной работе, что они хотели бы получить в знак признания своих заслуг и достижений.

Идеальный выбор мотивационной системы — это соответствие целей организации или отдела целям сотрудников. По словам Льва Толстого, никакая деятельность не может иметь смысла, если она не основана на чьих-то интересах. Если точнее, выполняя задачу, сотрудник достигает результата не только для организации, но и для себя.

Предположим, что цель сотрудника выучить английский язык. Выполняя определенные требования на работе или достигая определенных результатов, сотрудник может получить возможность посещать курсы английского языка за счет компании или получить частичный вклад в дальнейшее образование. Таким образом организация помогает осуществить мечту сотрудника. Если сотрудник хочет больше времени проводить с семьей, позвольте ему, но с одним условием — что он хорошо выполнит свою работу или решит серьезную проблему в организации.Может быть, тогда он сможет дважды в месяц отдыхать и проводить больше времени в одиночестве или с семьей. Неважно, что интересы сотрудников выходят за рамки работы. Обычно это наиболее продуктивные сотрудники с потенциалом роста.

Руководителям важно понимать интересы и приоритеты своих сотрудников, что ими движет и чего они хотят достичь. Определите основную внутреннюю мотивацию сотрудника и учитывайте ее при создании системы мотивации.Подобным образом директор может стимулировать усилия сотрудников по достижению результатов с минимальными затратами. «Подарок» не так важен, как признание. Также важно понимать, что и когда «давать» — например, оставить на столе благодарственную записку, гибкий график работы, дополнительные выходные, перспективные задания, возможности обучения, возможности карьерного роста, поздравления с именинами или подарки на день рождения. При правильном использовании этих приемов можно добиться лояльности сотрудников и обеспечить высокий уровень их мотивации.Необходимо, чтобы выбранный метод был действительно важен для сотрудника, а не использовать его только для того, чтобы «отметить» задачу из списка дел руководителя.

В некоторых организациях командная работа поддерживается, но упор делается исключительно на групповой успех — независимо от вклада отдельных членов команды. В других, наоборот, они полагаются только на личные достижения и тем самым создают атмосферу конкуренции, которая ведет к нездоровой конкуренции.На основании вышеизложенного мы понимаем, что необходимо поддерживать баланс между индивидуальной и коллективной мотивацией в соответствии с ее целями и целями организации. Следует отметить, что отношение самого режиссера само по себе может быть мотивирующим или демотивирующим элементом. Согласно опросам, решающим фактором ухода с работы является невозможность установления позитивных рабочих отношений между сотрудником и директором. Чрезмерные требования, несправедливое отношение к делу или наказание, финансовая нечестность, невыполненные обещания, неправильное поведение — всего лишь несколько примеров из списка жалоб, накопленных сотрудниками на уходящих менеджеров.Все эти факторы важнее для сотрудников, чем заработная плата, премии, вознаграждения и подарки. Согласно выдержкам из книги «Секреты лидерства К. Пауэлла»: «Признаком хорошего лидера является готовность подчиненных следовать за ним просто из любопытства». Талантливый руководитель создает атмосферу творчества и драйва, в которой подчиненные забывают неприятный интерьер или другие недостатки и ведут к достижению отличных результатов. Харизматичный лидер своим примером, верой в успех, поддерживает своих подчиненных и ведет их к цели.

Однако основным мотивирующим или демотивирующим элементом является сам сотрудник. Выяснилось, что высокая продуктивность сотрудников возможна только в том случае, если они заинтересованы в конечном результате и позитивно подходят к работе. При подборе сотрудников директор должен оценивать кандидатов не только с точки зрения профессионализма, но и ощущать желание работать и стремление к карьерному росту. Новичка намного легче обучить, чем мотивировать опытного, но ленивого профессионала.’

Мотивация имеет огромную силу. Именно энергия движет предприятием к достижению поставленных целей.

Мотивация и производительность на рабочем месте | Малый бизнес

Автор: Шерри Скотт Обновлено 12 февраля 2019 г.

Большинству сотрудников нужна мотивация, чтобы хорошо относиться к своей работе и работать оптимально. Некоторые сотрудники мотивированы деньгами, в то время как другие находят признание и поощрение лично мотивирующими. Уровни мотивации на рабочем месте напрямую влияют на продуктивность сотрудников.Сотрудники, которые мотивированы и заинтересованы в своей работе, выполняют свои обязанности в меру своих возможностей, в результате чего производственные показатели увеличиваются.

Стимулирующая мотивация

Стимул — это мотивирующее влияние, которое призвано стимулировать поведение и мотивировать сотрудников выполнять качественную работу. Работодатели используют несколько видов стимулов для увеличения объемов производства. Стимулы для сотрудников бывают самых разных форм, включая оплачиваемый отпуск, бонусы, денежные средства и путевые льготы.Стимулы стимулируют мотивацию сотрудников, потому что они предлагают работникам больше, к чему нужно стремиться, чем обычная зарплата.

Признание и награды

Многие сотрудники нуждаются в признании своих работодателей для выполнения качественной работы. Системы признания и поощрения сотрудников определяют сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу. Признание хорошо выполненной работы заставляет сотрудников чувствовать себя хорошо и побуждает их делать хорошие дела. Работодатели признают работников, отслеживая прогресс и сообщая о том, как они со временем улучшились.Общественное признание также является мотивирующим фактором, повышающим производительность труда. Некоторые работодатели поощряют коллег выражать благодарность за хорошую работу. Кроме того, такие бонусы, как еда и вечеринки, также могут быть хорошим способом распознать хорошую работу.

Самомотивация и уверенные сотрудники

Некоторые сотрудники мотивированы чувством выполненного долга и достижений для достижения личных и профессиональных целей. Многие работники самодисциплинированы и мотивированы.Поощрение и вознаграждение мало влияют на сотрудников, которые чувствуют себя мотивированными, только когда они уверены в своих силах и лично отождествляют себя со своей ролью в организации. Эти люди работают продуктивно ради личных задач, которые дает работа.

Стратегии внедрения

Есть несколько способов мотивации сотрудников и повышения их производительности. Поскольку разные факторы влияют на работников по-разному, используйте стратегии мотивации, которые включают несколько приемов.Например, чтобы повлиять на работников, которые заинтересованы в деньгах, работодатель может внедрить ежедневную «spiff», которая мгновенно выплачивает наличные работникам, которые достигают краткосрочных производственных целей. Для достижения долгосрочных производственных целей работодатель может реализовать программу, поощряющую дружескую конкуренцию между рабочими за достижение производственных показателей. По завершении программы работодатели могут публично признать лучших исполнителей за хорошо выполненную работу.

23 невероятно эффективных способа мотивации сотрудников в 2021 году

Если вы похожи на многих менеджеров и лидеров, которые стремятся мотивировать сотрудников, следующий сценарий должен показаться устрашающе знакомым:

Наконец-то у вас есть команда вашей мечты.Вы наняли выборочно, ожидая подходящего для каждой должности человека. Это люди со звездным прошлым и подтвержденным послужным списком успеха. На бумаге эти люди готовы внести свой вклад в вашу культуру и помочь вывести ваш отдел — и ваш бизнес — на новый уровень.

К их чести, ваша команда начала сильную. Они вышли из ворот со свежими идеями и энергией.

Но в последнее время… не так много.

В наши дни ваша команда, кажется, в порядке.Та звездная исполнительница, которая показала эти сумасшедшие цифры в первые три месяца жизни? Она достигла плато, и в последнее время ее рабочий продукт имеет явные признаки самоуспокоенности — небрежность, поверхностный анализ и полное отсутствие творчества.

Печально то, что вы знаете, насколько они хороши. Вы видели их в лучшем виде, но на данный момент искра, кажется, погасла

Что здесь происходит?

Что ж, время хороших / плохих новостей.

Во-первых, плохая новость: вашей команде не хватает мотивации.

Хорошие новости? Это полностью решаемая проблема.

Прежде чем вы решите навести порядок в доме (ужасная идея!), Помните, что есть проверенные способы снова зажечь искру, которую вы когда-то видели в своей команде.

Мы поговорили с экспертами по мотивации и вовлечению сотрудников, чтобы выделить 23 лучших совета, которые помогут мотивировать ваших сотрудников и снова поднять их производительность до оптимального уровня.

Мы также постарались сосредоточиться на том, как и почему, чтобы вы могли воплотить эти идеи в жизнь в своей компании как можно скорее.

Давайте погрузимся и начнем мотивировать сотрудников!

1. Признать хорошо выполненную работу

Как признание мотивирует моих сотрудников? Менеджеры и специалисты по персоналу могут опасаться внедрения программ признания в свои компании, но вот почему это отличная идея.

Признание создает эмоциональную связь между работодателем и сотрудником — критически важный элемент взаимодействия сотрудников — и удовлетворяет основные потребности сотрудников в уважении и принадлежности к группе.

Наши друзья из Bonusly, программы для распознавания сотрудников, предлагают использовать спотовые бонусы, поскольку они являются простым и эффективным способом распознавать и поощрять позитивное поведение.

Если вы новичок в спот-бонусах, это своего рода бонус «на месте», когда вы предоставляете своим сотрудникам вознаграждение, чтобы показать им признательность за их усердный труд. Вознаграждения могут быть наличными, подарочными картами или деньгами на их счета расходов на образ жизни.

Поскольку они даются «на месте», это помогает сотрудникам легко определить, какое поведение ценится в организации, и мотивирует их работать усерднее и опираться на эти ценности.

«Люди жаждут признания. Признание служит достойной цели. Признание подтверждает, что вы поступаете правильно, и побуждает продолжать делать это. К тому же акт признания и принятия заставляет и дающего, и получателя чувствовать себя хорошо благодаря действию дофамина, нейромедиатора хорошего самочувствия.”

Неспособность признать людей за их работу — одна из самых больших ошибок, которую Гатридж видит в своей работе тренера и консультанта.

Сара Пейн, управляющий редактор WorkHuman, предлагает свою оценку:

«Один из лучших способов мотивировать ваших сотрудников — это признание и признание — чем чаще, тем лучше. В нашем отчете «Будущее работы — за людьми» 79% респондентов сказали нам, что признание и награды заставляют их работать усерднее ».

Самое приятное — признание по сути бесплатное! Это может быть формализованная программа, а может быть простая отправка продуманного электронного письма (или, еще лучше, рукописной заметки) членам вашей команды, в которых рассказывается об их потрясающей работе.

Так что вопрос не должен быть в том, «почему я должен узнавать свой народ?» но «почему бы мне не узнать свой народ?»

Тони Олдридж, эффективный менеджер по продажам и эксперт по мотивации SnackNation, ныряет глубже. Он объясняет, что признание должно быть индивидуальным для человека: «Некоторым людям нравится, когда их имя высвечивается, а другим нравится простое электронное письмо. Помните, что каждому нравится их признание по-своему, и наша работа как лидеров — это понять.”

Мотивация — это то, что каждый из нас воспринимает по-разному, не все идеи мотивации сотрудников работают для всех. Менеджерам важно прислушиваться к мнению своей команды и подбирать методы, подходящие каждому человеку.

Попробуйте это: Запустите ежемесячную программу вознаграждений с бонусом

• Пусть ваша компания проголосует за члена команды, который проявил лучшую трудовую этику, стойкость или отношение к делу за предыдущий месяц. (Google Forms или SurveyMonkey делают это невероятно просто.)
• Используйте это как возможность укрепить основные ценности вашей компании, связав награду с членом команды, который воплощает еще одну из них в этом месяце.
  Наградите победителя подарочной картой, обедом с боссом или творческим трофеем.

2. Сделайте свою культуру виртуальной

Независимо от того, полностью ли ваша команда удалена, можно с уверенностью сказать, что значительная часть сотрудничества происходит виртуально. Имеет смысл только то, что культура и основные ценности, определяющие вашу организацию, должны распространяться и на виртуальную сферу.

Хотя концепция виртуализации корпоративной культуры для поддержки современной рабочей силы имеет большой смысл в теории, логистика того, как это сделать на самом деле, может сбивать с толку. Рекомендуем работать с таким партнером, как Фонд. Объединяющий культурный центр, который предлагает доступную ленту социального признания, где сотрудники могут почувствовать, что их ценят и которые больше связаны друг с другом.

Одна из многих вещей, которые нам нравятся в Fond, заключается в том, что он позволяет администраторам программ настраивать индивидуальные случаи признания, что означает, что вы можете поощрять сотрудников узнавать друг друга за достижения, имеющие отношение к культуре. Наш любимый пример — жить в соответствии с основными ценностями компании, но вы можете делать все, что наиболее разумно для вашей компании.

Кроме того, Fond позволяет настраивать каталог вознаграждений и объединять вознаграждения, одноранговое признание и широкий выбор эксклюзивных корпоративных привилегий на единой платформе, которая служит для виртуального укрепления корпоративной культуры.

Попробуйте следующее: Используйте Fond для проведения конкурса распознавания

Помимо поддержки постоянного однорангового признания, вы можете использовать Fond для решения разовых задач признания, которые объединяют вашу команду и поднимают моральный дух сотрудников.Вот как это сделать:

1. 1. Установите поводы для признания. Для одноразового испытания признания может быть интересно организовать уникальный случай, который подчеркнет определенный культурный элемент, над укреплением которого вы хотите работать. Например, вы хотите поработать над улучшением совместной работы. Если это ваша цель, вы можете создать настраиваемый повод для признания под названием «Быть ​​командным игроком». Каждый раз, когда сотрудник видит, что коллега живет этой ценностью, он может легко поблагодарить его за это через Фонд.
   2. Наброски целей. Чтобы ваша задача была эффективной, вам необходимо четко обозначить цели. Начните с установки графика — будет ли эта задача выполняться в течение недели? Месяц? Четверть? Как только вы проясните это, попросите сотрудников предоставить определенное количество признаний или максимально увеличить их пожертвования до того, как истечет время. Помните, что цели, которые вы намечаете, должны быть сосредоточены на предоставлении, а не на получении признания, так как это более эффективно для привития культуры благодарности в вашей организации.
   3. Выберите призы. Программа будет наиболее эффективной, если она будет стимулирована — и тем лучше, если вы сможете сделать эти стимулы эксклюзивными предложениями компании, которые можно заработать, только участвуя в конкурсе признания. Эксклюзивные фирменные подарки (например, фирменные AirPods) и выездные экскурсии (например, дегустация вин, любезно предоставленная компанией) — вот примеры вариантов, которые наверняка понравятся сотрудникам.
   4. Готовы, ставим, узнаем! Имея все это на месте, вы можете запустить свою задачу и позволить сотрудникам узнавать вас.К концу испытания сотрудники привыкнут узнавать друг друга. Даже когда проблема решена, привычка к признанию будет продолжаться как обычная практика компании, которая поможет вашей культуре виртуально процветать.

3. Создание дополнительных целей

Цели растяжения — это цели, которые ставятся вне пределов текущих возможностей вашей команды (или члена команды).

Обращение к этим целям будет мотивировать их выйти за пределы предполагаемых ограничений и совершить серьезные прорывы, которые помогут вашему бизнесу.

Нас всех объединяет одно — мы хотим добиться успеха! Достижение малых и крупных целей поддерживает нас и подпитывает наше желание вносить свой вклад и оказывать влияние. Однако постановка слишком больших целей приведет к тому, что ваша команда будет перегружена, что может привести к тому, что они почувствуют себя перегруженными или выгоренными.

Вместо этого сосредоточьтесь на поддержании постоянных и последовательных целей, которые мотивируют всех, но не приводят к определенному «концу», который можно интерпретировать как восстановление или обозначенный период «отдыха».

У всех нас есть этапы интенсивной работы, за которыми следует техническое обслуживание. В конце концов, мы не можем работать на 110% 110% времени. Но если вы разрешите вашей команде оторваться от лепестка, это создаст еще большую проблему, когда вы захотите вернуться к новой инициативе.

Попробуйте следующее: Стремитесь к росту на 4% выше лимита вашей команды

1. 1. • Рост в этом диапазоне обычно считается золотым пятном — достаточно большим, чтобы стимулировать реальный прогресс, но достаточно достижимым, чтобы избежать чрезмерного стресса.

4. Разбивайте большие цели на более управляемые куски

Даже если всем в вашей команде не терпится взяться за новый масштабный проект, когда приходит время приступить к работе, мотивация может пошатнуться. Это не означает, что сотрудников не волнует проект; оно может показаться слишком амбициозным — настолько большим, что сотрудники даже не могут представить, как его завершат.

В своем обширном исследовании продуктивности Чарльз Дахигг, автор книг Smarter Faster Bette r и The Power of Habit , обнаружил, что одним из наиболее эффективных способов добиться прогресса является разделение работы на сочетание больших целей и С.M.A.R.T. цели. Помня о больших целях, вы не спускаете глаз с финишной черты, а S.M.A.R.T. цели освещают ваш путь.

Рассмотрим S.M.A.R.T. цели — отдельные ступеньки на лестнице, ведущей к вашим более высоким целям. В то время как S.M.A.R.T. На самом деле цели — это smart , это в первую очередь аббревиатура, которая сообщает вам обо всех функциях, которые должны быть включены в ваши дополнительные цели для достижения результатов.

• Специальный
• Измеримый
• достижимо
• Реалистичный
• Хронология

Попробуйте следующее: Пусть ваша команда запишет и отчитается по списку S.M.A.R.T. голы

Составьте список задач, которые помогут вам достичь ваших основных целей. Затем превратите задачи в S.M.A.R.T. целей, пройдя их по контрольному списку выше. Вы выполнили упражнение правильно, если точно знаете, что вам нужно сделать, чтобы начать работать над достижением своих больших целей.

Например, предположим, что ваша компания производит спортивное снаряжение из переработанных материалов. Ваша большая цель — выйти на нетронутый австралийский рынок фитнеса. Одна из ваших умных целей может заключаться в проведении SWOT-анализа для вашего целевого рынка.

• Конкретно: Вы определите сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вашей компании с точки зрения вашего целевого рынка.
• Возможны измерения: Легко; вы будете измерять успех по тому, завершите вы анализ или нет.
• Достижимо: Совершенно верно; у вас есть маркетинговая команда из пяти человек и корпоративная лицензия Nielsen на исследование рынка.
• Реалистично: Да; только в прошлом году ваша команда завершила SWOT-анализ канадского рынка.
• График: Вы выделяете не менее 2 часов на каждого сотрудника в день для проекта и устанавливаете крайний срок на один месяц с этого момента. Вы создадите ощущение срочности, сообщив сотрудникам, что хотите представить SWOT-анализ на следующем заседании совета директоров.

5. Сосредоточьтесь на ПОЧЕМУ

Представим себе следующую ситуацию:

Менеджеру необходимо убедить членов своей команды поделиться важным объявлением компании в социальных сетях. Какой подход вы считаете наиболее эффективным?

Подход №1: «Пожалуйста, поделитесь этим сообщением в блоге на своей странице в Facebook.Это действительно важно ».

Подход № 2: «Пожалуйста, поделитесь этим сообщением в блоге на своей странице в Facebook. Это объявление меняет правила игры для нашего бизнеса, и чем больше акций, которые мы получим в первые несколько часов после первоначального запуска, будут иметь существенное влияние на то, сколько людей мы охватим в целом ».

Полагаю, вы выбрали №2. Но знаете почему?

Потому что, если вы потратите время на объяснение причин, по которым вы путешествуете, вы получите гораздо больше поддержки от ваших сотрудников.

Ингрид Кэтлин, директор по маркетингу WorkStride, постоянно видит это в компаниях, которые используют их программное обеспечение для привлечения сотрудников.

«Проблема номер один, с которой мы сталкиваемся, когда менеджеры пытаются мотивировать своих сотрудников, — это тот факт, что менеджеры недостаточно информировали своих сотрудников о том, почему они делают то, что они делают, а только о том, что должно быть сделано.

Чтобы быть мотивированным, сотрудник должен осознавать влияние своей повседневной работы и полностью понимать, как она влияет на бизнес в целом.”

Эта идея связана не только с простыми директивами. Он полностью соответствует основной цели вашей компании. Наличие четкого обоснования миссии вашей компании поможет мотивировать каждое действие вашей команды.

Как замечательно заметил Саймон Синек, большинству компаний легко определить, что и как. Вот почему это так сложно — и в этом вся разница.

Для SnackNation: наша цель — помочь людям стать лучшими версиями самих себя.Мы делаем это, предоставляя людям удобный способ выбора более здоровых перекусов на работе и дома. Это «почему» лежит в основе каждого принимаемого нами решения, каждого действия, которое мы предпринимаем, и каждой дополнительной секунды, которую мы вкладываем. Это то, что мотивирует сотрудников здесь, в замке закусок.

Попробуйте следующее: Предложите своим сотрудникам определить, почему они выполняют самые важные задачи

1. 1. • Это упражнение помогает прояснить причины их повседневной деятельности и помогает отделить важные задачи от второстепенных.
      • Убедитесь, что они связывают все свои задачи с основным принципом, лежащим в основе миссии вашей компании. Это понимание послужит основным мотиватором в долгосрочной перспективе.

6. Сосредоточьтесь на внутренних (НЕ внешних) наградах

Конечно, деньги важны — мы все должны поесть и заплатить за квартиру. Но как мотиватор деньги определенно имеют свои пределы. Вот

Исследование, проведенное экономистом из Принстона Ангусом Дитоном и психологом Дэниелом Канеманом, подтверждает это.Они продемонстрировали, что деньги не способствуют нашему общему счастью, превышающему 75 000 долларов. Доход, превышающий этот порог, на самом деле не влияет на нашу повседневную удовлетворенность и, следовательно, не является сильным мотиватором. Здесь играет роль внутренняя мотивация.

Автор и генеральный директор Menlo Innovations Ричард Шеридан видел это на протяжении всей своей карьеры. Шеридан — архитектор одной из самых вдохновляющих корпоративных культур, с которыми нам приходилось сталкиваться, о чем он рассказывает в своей книге Joy Inc. Вот что он говорит о деньгах как о мотиваторе:

«Самая большая ошибка, которую я вижу, — это когда компании сразу переходят к внешним вознаграждениям, чтобы мотивировать… титул, оплату, опционы на акции, стимулы, офис.Нам не нужно смотреть дальше Уэллса Фарго, чтобы увидеть, насколько все это может обернуться ».

Хорошо, а если внешние награды не имеют значения, что делать?

Дженн Лим, генеральный директор и соучредитель Delivering Happiness предлагает альтернативу:

«Внутренняя мотивация, которая поддерживает того, кем является этот человек и во что он верит (например, цель, ценности, автономия, прогресс, отношения), — это то, что имеет не только самое большое значение, но и то, что делает мотивацию продолжительной (т. Е. Устойчивое счастье).”

Для Шеридана, Лим и других такие вещи, как цель и ценности, действительно движут иглой в долгосрочной перспективе.

Попробуйте следующее: Сплотитесь вокруг основных ценностей

1. 1. • Создайте основные ценности, которые выражают суть существования вашей компании — кому служит ваш бизнес? Какие проблемы решаете? Какие нормы и поведение определяют подход вашей команды?
      • Сделайте эти ценности очень заметными и внедрите их в свою культуру с помощью викторин, наград и применяя их на практике.

7. Повысьте командный дух с помощью подходящего подарка

Почему спортивные команды носят одинаковую форму?

Может быть, когда эта практика только началась, она просто помогала обозначить, кто в какой команде, но с годами подходящая форма укоренилась в чувстве единства, идентичности и сотрудничества как у болельщиков, так и у игроков.

Когда игроки совпадают, они знают, что работают вместе для достижения общей цели.

Заставьте сотрудников почувствовать еще более сильное чувство солидарности, раздав им подходящие носимые сувениры.Если вы будете выглядеть как команда, сотрудники могут почувствовать себя и действовать как команда, что повысит их мотивацию «побеждать» на работе.

Попробуйте это: Получите фирменные сувениры для вашего следующего корпоративного мероприятия

• Поощряйте команды к тому, чтобы они напечатали одинаковые футболки с названиями отделов, фамилиями и, возможно, номерами, если вы действительно хотите подчеркнуть тему спортивной команды.
• Перед следующим выездным семинаром, благотворительным днем ​​или групповой прогулкой подарите всем подходящие фирменные шляпы, которые помогут рассказать миру, что вы — команда.
• Раздайте фирменные солнцезащитные очки, которые заставят сотрудников почувствовать командный дух, когда они их наденут.

Соберите все подходящие бейсбольные футболки и объявите, что вы основываете корпоративную бейсбольную или софтбольную лигу.

8. Дайте вашей команде автономию

Сколько раз вы слышали, как кто-то произносил фразу: «Я действительно ценю то, как мой босс микроуправляет каждым аспектом моей работы».

Если вы не лжете, я предполагаю, что это… никогда.

Люди ценят автономию. Мы все хотим контролировать свое время и энергию, а отсутствие свободы воли — верный способ подорвать мотивацию вашей команды.

Предоставление автономии также демонстрирует, что вы доверяете своей команде, что будет иметь большое значение для формирования эмоциональной связи между работодателем и сотрудником, которую вы наблюдаете в высоко вовлеченных компаниях.

SnackNation, Тони, вмешивается: «Автономность, безусловно, является самым важным фактором мотивации. Доверие — это основа отношений, особенно в бизнесе.

Я позволяю людям владеть своей работой и просить о помощи, а не держать их за руку все время. По моему опыту, это укрепляет наши отношения и позволяет им чувствовать, что я здесь, чтобы помогать, вместо того, чтобы постоянно продвигать свои собственные планы.

В конечном итоге это создает более самодостаточные команды, потому что они создают свои собственные процессы, и я учусь работать с ними и для них ».

Но, несмотря на эти преимущества, автономия не является нормой для большинства предприятий. Менеджеры опасаются, что предоставление своим непосредственным подчиненным слишком большой свободы действий создаст слабую среду, и сотрудники воспользуются этим преимуществом.Взламывание пресловутой кнута рассматривается как способ предотвратить ослабление.

Даже когда работодатели признают важность автономии, все равно бывает трудно найти правильный баланс. Директор по контенту Officevibe Джейкоб Шрайар объясняет:

«Самая большая ошибка, которую, как мне кажется, делают менеджеры, когда дело касается мотивации, — это недостаточная автономия сотрудников. Сотрудники часто обладают тем, что я называю «квазиавтономией», когда они не могут полностью увидеть проект от начала до конца.Это огромная ошибка.

Когда менеджеры позволяют своим сотрудникам проявлять себя и бросать вызов самим себе, они мотивированы, вовлечены и взволнованы ».

Ключ — дать вашей команде истинное чувство ответственности — не только за свои самые важные проекты, но и за такие вещи, как график и свободное время. Способность контролировать свое время может быть столь же мотивирующей, как и удовлетворение от того, что проект доведен до конца. Отличный совет о том, как поддерживать мотивацию сотрудников и брать на себя полную ответственность за свою работу.

Попробуйте следующее: Разрешите сотрудникам устанавливать свои собственные часы

1. 1. • Это простой способ показать, что вы доверяете своим сотрудникам выполнять свою работу, не оглядываясь через плечо.
      • Если вы сосредоточитесь на результатах, а не на правилах, вы будете удивлены, насколько ваши сотрудники будут мотивированы, чтобы принять вызов.

9. Выясните, что движет вашими сотрудниками

Мы можем практически гарантировать одно: все ваши сотрудники очень разные.

Некоторые из них интроверты, некоторые — экстраверты. Некоторые полны приключений и вдохновляются неизвестным, другие предпочитают безопасность знакомого. Некоторым может потребоваться дополнительное руководство, другие — гораздо более независимые работники.

Некоторые, вероятно, только что закончили колледж. Другие могут отдавать своих детей в колледж.

Дело в том, что у ваших сотрудников разный опыт, они находятся на разных этапах своей жизни и мотивированы совершенно разными вещами. Одна из самых больших ошибок, которую вы можете сделать, — это попытаться навязать универсальное решение всем разнообразным сотрудникам.

TaskUs Джаспар Вейр соглашается.

«Самая большая ошибка, которую мы видим, заключается в том, что один размер не подходит всем, когда дело касается управления. Некоторым людям нужно больше контроля и обучения, другим — больше независимости и доверия. Работа менеджера — оценивать каждого человека и адаптироваться к нему ».

Итак, как вы оцениваете и адаптируете? Простой. Слушая. Соучредитель Zoomshift Джон Хейнсток выступает за частые проверки.

«Лучший способ мотивировать ваших сотрудников — это выяснить, что их движет, и как можно лучше согласовать свои личные и профессиональные цели с их ролью в вашей компании.Для этого вам нужно часто проверять каждого сотрудника и задавать им вопросы о том, как идут дела.

Цель этих проверок — понять, что они чувствуют, и, что более важно, почему они так себя чувствуют. Если вы потратите время на то, чтобы выслушать своих сотрудников, это повысит доверие и даст вам представление о том, как вы можете улучшить ситуацию в своей организации ».

Попробуйте это: Найдите время, чтобы познакомиться со своими сотрудниками на личном уровне

1. 1. • Выделите 30 минут, чтобы познакомиться с каждым членом вашей команды на личном уровне.
      • Не просто спрашивайте о карьерных целях, а узнайте, что ими движет вне работы.
      • Вопросы, которые вы можете задать:
        • Какой самый главный урок вы извлекли из своих родителей?
        • Кто был героем вашего детства? Лучший друг?
        • Кто из вашего прошлого, с кем вы не разговаривали более шести месяцев? Что вам мешает связаться с ними?
        • Что заставляет вас встать с постели по утрам?

10.Геймифицируйте свои самые важные задачи

Хотите проверенный мотиватор для всех, кто бы это ни был? Ищете идеи для мотивации команды, которые работают? Попробуйте превратить работу в игру.

Один из способов создать конкуренцию на рабочем месте — это геймификация, то есть привнесение элементов игрового процесса в наиболее важные задачи вашей команды.

Один из самых крутых примеров, которые мы когда-либо видели, на самом деле находится здесь, в SnackNation.

Недавно команда успеха участников SnackNation (MST), возглавляемая Челси Ли, Брендан Ханниган и Клэй Телфер, представила основанную на игре программу достижений и вознаграждений, о которой гудит весь офис.

Представьте себе настоящую видеоигру, в которой члены команды открывают значки за достижение вех. За исключением того, что вместо цифровых значков для вашего игрового профиля эти значки представляют собой настоящие кнопки, которые Челси разработала сама, и которые Клэй нажимал с помощью настоящего производителя кнопок.

Как описывает Клей, программа имеет три аспекта:

1. 1. 1. Медали за участие в ежемесячных общекомандных кампаниях.
      2. Значки, которые отдельные представители MST получают за выполнение определенных вех, таких как пожизненная допродажа, количество решенных проблем с участниками или общее количество принятых вызовов.
      3. ежемесячных призов, присуждаемых за выдающиеся выступления, например, за предоставление лучшего «вау» момента участникам SnackNation.

Одна из причин успеха программы заключается в том, что Челси, Брендан и Клей внесли в нее свои личные штрихи, спроектировав и изготовив свои собственные пуговицы и наградив их на сложной церемонии.

Челси, которая оказалась великолепным мастером по дереву, на самом деле построила деревянные столбы, на которых указано имя каждого представителя MST и их область знаний (по результатам голосования команды).

Попробуйте это: Запустите собственную программу достижений и наградите подарками!

1. 1. • У этой реальной геймификации определенно есть «вау» -фактор, но мы понимаем, если у вас недостаточно пропускной способности. К счастью, вы можете запустить программу виртуальных наград с помощью платформ геймификации, таких как Assembly — , которая является совершенно бесплатной !

11. Создайте впечатляющую рабочую среду

Мотивация и настроение идут рука об руку.Это потому, что ваше настроение влияет на вашу энергию, способность концентрироваться и общее самочувствие.

Если вы ищете эффективные идеи мотивации сотрудников, возможно, вы захотите инвестировать в свою рабочую среду.

Согласно исследованию Государственного университета Огайо и Национального института психического здоровья, ваша рабочая среда серьезно влияет на ваше настроение.

В ходе исследования рабочие в старых зданиях с низкими потолками и шумными кондиционерами испытывали больший стресс, чем те, кто работал в новых зданиях с такими вещами, как большее количество естественного света и открытая планировка.

Итак, имеет смысл инвестировать в рабочую среду, в которой люди действительно хотят проводить свое время. (Безумно, мы знаем.) Вот почему так много офисов начинают напоминать дома, и почему кухня становится центром офисной жизни.

Создание домашней атмосферы мотивирует вашу компанию, сводит к минимуму отвлекающие факторы и заставит членов вашей команды с нетерпением ждать выхода на работу каждый день.

Попробуйте это: Сделайте свою мебель

1. 1. • Это отличный способ сблизиться с вашей командой, создавая уникальные вещи для вашего офиса и привнося в офисное пространство ощущение прихоти.(К тому же вы сэкономите кучу денег.)
      Генеральный директор
      • Enplug Наньси Лю изготовил индивидуальные столы из переработанных дверей и базового оборудования. Здесь она подробно рассказывает об этом опыте.

12. Товарищеские соревнования чемпионов

Здесь акцент делается на дружественный к . Конкуренция может быть отличным мотиватором, но если вы позволите ей выйти из-под контроля, конфликт будет расти, поскольку вы видите, что моральный дух и командная работа ухудшаются.

Если вы решите вовлечь свою команду в какое-то соревнование, убедитесь, что оно остается веселым, а не беспощадным.

Задача состоит не в том, чтобы добиться лучших результатов от лучших сотрудников, а в том, чтобы научить их привлекать всех вокруг и построить хорошо отлаженный механизм.

Вот несколько полезных советов, о которых следует помнить:

1. Планируйте конкуренцию вокруг конкретной бизнес-цели
2. Вознаграждение команд, а не отдельных лиц
3. Имеют систему сдержек и противовесов

Стефа Кук, один из наших звездных менеджеров по продажам и уважаемый руководитель SnackNation, объясняет:

«Чтобы поддержать дружеские отношения с рабочими соревнованиями, нужно продвигать честную игру.Хотя индивидуальные успехи могут быть очень полезными, часто командные победы могут иметь еще большее влияние. При стимулировании вашей команды важно найти правильный баланс — сочетание индивидуальных и групповых целей вместе с четкими правилами, которые способствуют сотрудничеству, а не саботажу, необходимы для долгосрочного успеха ».

Попробуйте это: Проведите конкурс кейсов для решения бизнес-задач

1. 1. • Это отличный способ стимулировать инновации и поддерживать новые идеи, а также поможет командам объединить возможности для роста.
      • Harvard Business Review содержит 4 правила для достижения максимальных результатов.

13. Не настраивайте сотрудников друг против друга

Как мы уже видели, товарищеское соревнование может стать хорошим мотиватором для вашей команды. Все начинает идти наперекосяк, когда этот дух соревнования превращается в беспощадную культуру личных интересов.

Чтобы сотрудники не просто «высматривали номер один», убедитесь, что вы не поощряете моральный риск.

Вот снова Ричард Шеридан из MenloInnovation с примером:

«Вторая самая большая ошибка [я вижу] — это принудительное ранжирование с последующим сокращением нижних 10%. Любая система, которая противопоставляет производительность отдельного человека остальной части команды, обречена на провал, а иногда и впечатляюще ».

Попробуйте это: Отмечайте успехи в команде

14.Возглавьте с Vision

Сотрудникам необходимо знать, что все их усилия направлены на что-то. Им нужно знать, что в поле зрения есть пункт назначения. Вот здесь-то и пригодится видение.

Шейн Меткалф, вице-президент по работе с клиентами 15Five, напоминает нам, почему важно не экономить на видении.

«Без убедительного видения, которое вдохновляет всех подняться и воплотить это в жизнь, вы можете попробовать все уловки взаимодействия, описанные в книге, и у вас будет только кратковременный подъем, за которым последуют падения морального духа.Однако, имея видение у руля, вы создаете внутреннее стремление, которое подключается к человеческому желанию реализовать индивидуальное и коллективное величие ».

Сара Поллок, директор по маркетингу Clear Company, помогает подробнее разобраться в этом вопросе.

«Мотивация и вовлеченность сотрудников обусловлены четко сформулированной миссией и видением. Без прозрачных целей, которые демонстрируют вашим сотрудникам, как их работа способствует достижению целей компании, вам будет сложно по-настоящему привлечь своих сотрудников.

Фактически, когда компании привлекают лучшие таланты к выполнению своей миссии, их сотрудники становятся на 400% эффективнее ».

Попробуйте следующее: Создайте доску идей компании.

1. 1. • Сделайте визуальное напоминание о дорожной карте вашей компании. Вырежьте слова, фразы и изображения, которые выражают цель, которую вы видите для бизнеса. Какой у вас БИХАГ? Какой вы видите компанию через пять лет?
      • Поощряйте членов команды добавлять к нему.Их участие в этом процессе придаст им чувство сопричастности и поможет внедрить это видение в их повседневную деятельность.

15. Помните золотое правило

Работодатели иногда забывают, что мы не работаем по совершенно новому своду правил только потому, что находимся в офисе. Фактически, уроки, которые мы усвоили в детстве, сейчас так же актуальны, как и тогда, когда мы впервые выучили их на игровой площадке. Шон Мерфи, генеральный директор Switch + Shift и автор книги Оптимистичное рабочее место , объясняет:

«Слишком часто я слышу, как менеджеры говорят, что им не нужно сосредотачиваться на мотивации своих сотрудников.Их работа — стараться изо всех сил. Действительно?! С каких это пор доброта, внимательность и человечность перестали иметь значение на рабочем месте? »

Точно так же Риева Лесонски, генеральный директор, президент и основатель GrowBiz Media, напоминает нам, что нам всем хорошо было бы помнить, что большинство из нас когда-то тоже были сотрудниками.

«Если вам нужны мотивированные сотрудники — помните Золотое правило», — говорит она. «Большинство менеджеров / начальников когда-то были сотрудниками. Помните все вещи, которые делал ваш начальник, которые сводили вас с ума / приводили в ярость / заставляли вас уволиться? Не делай их.”

Попробуйте следующее: Подумайте о лучших и худших начальниках, которые у вас когда-либо были

1. 1. • Определите вашего наименее любимого менеджера на протяжении всей вашей карьеры. А теперь составьте список всего, что вас не так обидело в нем.
      • А теперь подумайте о своем любимом боссе. Что в ней так вдохновляло? Запиши это.
      • Теперь просмотрите эти списки и поищите в себе черты или особенности поведения.Разработайте стратегию, чтобы избегать негативного поведения и делать больше позитивных.
      • Примечание — это упражнение требует серьезного самосознания. Мы рекомендуем работать над этим с коллегой — кем-то, кто знает ваш стиль управления, но не является непосредственным подчиненным (чтобы быть честным с вами).

16. Предоставьте своим сотрудникам право собственности на компанию

На этот раз мы говорим не только об автономии… мы имеем в виду реальную долю в компании.Сделайте сотрудников акционерами.

Когда сотрудники чувствуют, что просто торгуют своим временем на заработную плату или оклад, отношения начинают ощущаться как транзакционные. Они будут чувствовать себя гораздо менее обязанными тратить свое свободное время на работе — они могут подумать: «Почему я должен убивать себя, работая допоздна, только для того, чтобы акции какого-то акционера подорожали на четверть пункта?»

С другой стороны, когда сотрудники ощущают осязаемое чувство принадлежности к бизнесу, они гораздо больше заботятся о его успехе и с гораздо большей готовностью выходят за рамки служебного долга.

Попробуйте следующее: Предложите сотрудникам опционные программы на акции (ESOP)

1. 1. • Да, это не произойдет в одночасье. Для этого вам потребуется значительная поддержка со стороны руководства вашей компании, но есть реальные преимущества в том, чтобы позволить вашим сотрудникам участвовать в успехе бизнеса.
      • Вот руководство, которое поможет вам понять, в чем дело.

17.Предложите чистый путь для продвижения

Ничто так не подрывает мотивацию сотрудника, как ощущение, что она застряла в тупике.

Решите эту проблему, обозначив путь вперед в карьере вашего сотрудника с помощью программы обучения и развития… даже если это не в вашей компании!

Некоторым работодателям сложно придерживаться плана роста, при котором сотрудники покидают свои ряды. Но в современной экономике важно ценить «выпуск» над удержанием.

Это потому, что рост вашего бизнеса зависит от роста сотрудников вашей компании, поэтому неизбежно, что люди вырастут из своих ролей.

Иногда это означает, что они переходят в другие компании. Если это произойдет, не расстраивайтесь… это просто означает, что все работает как надо.

Попробуйте это: Внедрение индивидуальных планов развития (IDP)

1. 1. • Попросите членов команды определить три личные и три профессиональные цели. Убедитесь, что они включают как краткосрочные, так и долгосрочные цели.
      • Затем определите их текущий набор навыков и сравните их с навыками, которые могут потребоваться для достижения этих целей.Есть ли какие-то особые профессиональные или лидерские навыки, над которыми они могут работать в рамках своего плана?
      • Собирайтесь ежемесячно, чтобы привлечь их к ответственности.
      • Вот шаблон IDP, который мы используем в SnackNation
      .

18. Представляем новинку

Когда ваша команда не может найти мотивацию для выполнения даже базовых, знакомых задач, добавление дополнительных работ сотрудникам, взявшись за новый проект, вероятно, будет последней стратегией, которую вы бы рассмотрели.Однако переключение передач может стать решением проблемы мотивации вашей команды благодаря нейропластичности, способности вашего мозга к изменениям.

Ваш мозг довольно хорошо умеет меняться, и он действительно любит перемены. Когда вы даете ему новую задачу или проблему, он радостно принимает вызов. На самом деле, исследования показывают, что для вашего мозга перемены воспринимаются как долгожданный перерыв. Когда вы переключаете передачу, ваш мозг получает энергию от всей новой информации, которую он получает, и проблем, с которыми он сталкивается.

Попробуйте это: Подарите своей команде что-нибудь свежее и захватывающее для работы над

Представьте своей команде новый сложный проект, который в то же время полностью отличается от уже устаревшей работы. Посмотри, что получится. К тому времени, когда новый проект будет завершен, старый проект мог вернуться в состояние «новизна». Снова нажмите на переключатель, и ваши сотрудники могут сразу же погрузиться в старый проект с новым удовольствием.

19. Изменить адрес

Как мы узнали из подсказки выше, наш мозг увлекается новыми вещами, включая новые места и окружение.Один психолог, доктор философии Марвин Цукерман, связал любовь и стремление к исследованиям с самой ранней историей человечества:

«Homo sapiens были единственной группой ранних гоминидов, эмигрировавших по всему миру, что влекло за собой большой риск, поэтому я думаю, что люди как вид характеризуются новизной и стремлением к интенсивности».

Когда мы отправляемся в новые места, все в нашей жизни кажется новым, включая наше творчество и страсть к работе. На выезде из компании ваши сотрудники могут возродить мотивацию, которую, как они думали, они потеряли навсегда.

Попробуйте следующее: Запланируйте выезд, чтобы восстановить творческий потенциал вашей команды

Спланируйте уединение, которое уведет сотрудников подальше от офиса и от реальной жизни. Если вы работаете в городской среде, то возьмите команду за город, чтобы увидеть зеленые холмы и голубое небо. Если ваш офис находится в глуши, забронируйте конференц-зал в шикарном городском высотном здании.

Спланируйте маршрут, сочетающий творческий мозговой штурм с практическими стратегиями. Когда ваша команда увлечена идеями, сгенерированными в ходе мозгового штурма в произвольной форме, подбегите, предложив каждому придумать способы применить свои новаторские идеи в существующем проекте компании.

20. Экспресс-благодарность

Первым делом — хотя и похоже, благодарность отличается от признания.

В то время как признание заключается в признании конкретных людей и их результатов работы, благодарность распространяется гораздо дальше. Это значит быть благодарным за то, что у нас есть в жизни — например, за здоровье, семью и даже проблемы, — а не оплакивать то, чего у нас нет.

Доказано, что благодарность поднимает настроение за счет высвобождения дофамина и серотонина, двух химических веществ, улучшающих самочувствие мозга.

Благодарность также улучшает работу мозга. Когда мы в стрессе, мы активируем реакцию нашего мозга «бей или беги» в лимбической системе. Это останавливает активность префронтальной коры, которая отвечает за познание, принятие решений и творчество.

Выражение благодарности создает в мозгу спокойную и безопасную среду, которая позволяет вашей префронтальной коре работать с гораздо большей нагрузкой.

Лучшее настроение и лучшее функционирование мозга = более мотивированная команда.

Попробуйте следующее: Сделайте благодарность общекорпоративной практикой

1. 1. • • В SnackNation мы каждую пятницу собираемся как одна команда, чтобы отметить одного человека, который «раздавил», и выразить благодарность за что-то в нашей жизни.
          • Это невероятно простая практика, но она является краеугольным камнем нашей культуры и задает позитивный тон на выходные.
      • • Рукописные заметки — еще один отличный способ выразить благодарность.Наш генеральный директор часто пишет рукописные записки членам команды в день их рождения, в которых он выражает благодарность за то, что они стали частью команды SnackNation.

21. Практика прозрачности

Отсутствие прозрачности может подорвать доверие и авторитет, над поддержанием которого вы так много работали в своей компании. Опередите это, проводя политику радикальной прозрачности.

Меньше всего вы хотите, чтобы ваши сотрудники неверно истолковали ваш страх утечки важной информации из-за недостатка доверия.Кроме того, если вы оставите своих сотрудников в неведении, они будут думать о худшем.

В SnackNation мы ежемесячно делимся всеми важными бизнес-метриками со всей командой. Это помогает напоминать всем о наших целях, о том, на каком этапе мы находимся по отношению к ним и что нам нужно сделать, чтобы их достичь.

Есть ли риск в этой стратегии? Абсолютно. Но преимущества доверия и вовлеченности намного перевешивают потенциальный риск утечки данных, которые вы не хотите раскрывать.

И забавная вещь происходит, когда вы ожидаете от людей лучшего — чаще всего они оправдывают это ожидание!

Попробуйте следующее: Поделитесь своими числами внутри компании — даже теми, которые вас пугают.

1. 1. • Мы знаем, что определенные цифры, такие как выручка или убытки, должны оставаться в пределах вашей компании, но это не причина скрывать их от вашей собственной команды.
      • Не поддавайтесь желанию приукрасить или выдать плохие числа.Ваша команда получит больше пользы от реалистичной оценки, чем от вымышленной. Кроме того, они, вероятно, увидят это насквозь.

22. Привыкайте к самовосхвалению

Сейчас много говорят о любви к себе, но на это есть веские причины. Люди, которые высоко ценят себя, как правило, более оптимистично смотрят в будущее.

Все мы знаем тех людей, которые излучают позитив и хорошее настроение. С ними приятно находиться, потому что они делятся своим счастьем и усиливают чувство цели и удовлетворения.Верно и обратное: негативные люди могут заставить нас чувствовать себя пессимистично и негативно.

Как мотиватор команды вы можете оказывать большое влияние на своих коллег. Практикуя самовосхваление, убедитесь, что вы излучаете приятные эмоции.

Не забывайте применять свои уловки мотивации и к себе. Важно убедиться, что вы признаете свои достижения.

Попробуйте следующее: Начните свой день с признания личных достижений.

1. 1. • Подумайте о своей работе предыдущего дня и вспомните небольшой успех.Вы начнете свой день на позитивной ноте, и ваша команда поделится вашим чувством достижения и уверенности.

23. Празднуйте победы

«Играй усердно» или «много работай, много играй» не обязательно должно останавливаться на пороге вашего офиса. Благодарность и признательность могут уйти далеко, но не забудьте воспользоваться моментом, чтобы отпраздновать свой успех. Ничто так не заводит людей, как вечеринка. Вам не нужно выкладываться изо всех сил с заведением, ди-джеем и кейтерингом.Такие небольшие торжества, как командный обед, «счастливый час» в пятницу или даже кофейная пауза, могут отметить хорошо выполненную работу.

Это не только мотивирует вашу команду на достижение целей и участие в сложных инициативах, но и поможет сохранить положительные эмоции в следующем проекте. Встречи с друзьями и коллегами приносят большое удовлетворение и обязательно поддерживают мотивацию вашей команды.

Попробуйте это: Отмечайте ежемесячные победы завтраком в социальных сетях

1. 1. • В конце каждого месяца поощряйте свою команду думать обо всех своих коллективных победах.Пригласите их поделиться за завтраком.

Заключение

Хотя не существует универсального способа мотивации ваших сотрудников, воспользуйтесь некоторыми из упомянутых здесь идей и посмотрите, как они могут принести пользу вашей организации.

Как вы поддерживаете мотивацию своей команды? Какие работы вы видели? Что не удалось?

Дайте нам знать в комментариях ниже.

Бесплатная загрузка: Загрузите весь список в формате PDF. Легко сохраните его на своем компьютере для быстрой справки или распечатайте для будущих встреч компании.

Как повысить вовлеченность и мотивацию сотрудников

Чтобы мотивировать сотрудников, используйте их внутренний накопитель

Сегодня как никогда важно удерживать лучшие таланты.Многие исследования показывают, что вовлеченность сотрудников приносит бизнес-результаты.

Вероятно, поэтому, чтобы повысить мотивацию и вовлеченность сотрудников, многие организации делают все возможное в отношении вознаграждений, опционов на акции и бонусов.

Некоторые компании даже вовлечены в «гонку вооружений» постоянно увеличивающихся необычных льгот для привлечения талантов, таких как аренда гибридных автомобилей для рабочих или оплата свадеб сотрудников, что свидетельствует о том, что творческий потенциал таких льгот может не иметь границ.

И такие внешних вознаграждений явно мотивируют многих людей.

Но насколько важны компенсация и льготы для мотивации сотрудников, мы знаем, что они не единственное, что имеет значение, когда речь идет о поддержании продуктивности и заинтересованности сотрудников. Эти преимущества являются частью большего уравнения мотивации.

Внутренние награды , такие как психологическое благополучие, радость, обучение и удовлетворение, также имеют значение. Многие организации осознают это и пытаются связать своих менеджеров с должностями, которые им небезразличны и которые им нравятся, посредством системных вмешательств, направленных на вовлечение сотрудников.

Тем не менее, многие организации до сих пор не до конца понимают, как лучше всего мотивировать и вовлекать сотрудников и менеджеров.

Что движет вовлечением и мотивацией сотрудников?

Во-первых, осознайте реалии вовлеченности сотрудников:

Отсутствие вовлеченности не связано с отсутствием мотивации. Разница между вовлеченным и не вовлеченным человеком заключается не в отсутствии мотивации, а в качестве их мотивации. Ключом к долгосрочному взаимодействию является ежедневный переход к оптимальной мотивации, когда работа сотрудников соответствует , (связана со значительным значением), интегрирована, (связана с важной целью или проблемой) или присущий (естественно приятный, убедительный или интересный).

Реляционная вовлеченность так же важна, как и рабочая. Инвестиции руководителя в рабочие отношения — важнейший и уникальный аспект вовлеченности сотрудников. На работе лидер участвует в нескольких отношениях — с коллегами, сотрудниками, заинтересованными сторонами и клиентами. Взаимодействие — это степень, в которой лидер полон энергии, полон энтузиазма и поглощен работой с другими.

Карьерный рост повышает вовлеченность. Исследования неоднократно показывали, что организации с высоким уровнем вовлеченности и мотивации сотрудников, с высоким уровнем удовлетворенности и удержания сотрудников постоянно демонстрировали различные методы управления талантами, чем организации с низким уровнем вовлеченности.Процессы развития талантов были ключевыми отличиями.

Какие еще важные факторы следует учитывать при мотивации сотрудников? И что работодатели могут сделать, чтобы повысить вовлеченность и мотивацию сотрудников?

Внутренняя мотивация повышает продуктивность

Команда наших исследователей рассмотрела эти вопросы.

Опираясь на сложившуюся теорию о том, что у людей есть разные типы мотивации на работе, они рассмотрели, как мотивы работают вместе, чтобы влиять на отношение к работе, которое важно для удержания и производительности сотрудников.Наше исследование показало, что менеджеры, у которых отсутствует внутренняя мотивация, скорее всего, будут иметь неблагоприятное отношение к работе и могут покинуть организацию.

В нашем исследовании участвовал 321 менеджер из США из множества организаций, работающих на среднем, верхнем и среднем уровнях, а также на руководящем уровне, и были измерены уровни внешней мотивации и 3 типа внутренней мотивации, которые в совокупности дали 6 «управленческих мотивационных профилей». . » Исследовательская группа обнаружила, что менеджеры, у которых отсутствует внутренняя мотивация, скорее всего, будут иметь неблагоприятное отношение к работе и могут покинуть организацию.

Менеджерами, которые были наиболее удовлетворены своей работой и привержены своим организациям, были:

• Внутренние: Их мотивация исходила в основном изнутри; их мотивировало желание сохранить самооценку, следовать своим ценностям и целям и заниматься приятной или интересной работой.
• Самостоятельно: Их мотивацией было преследование своих ценностей, целей и интересов. Эти менеджеры делали то, что было для них лично важным или приятным, и их меньше беспокоили награды или самооценка.

В обоих случаях менеджеры нуждались в этой внутренней мотивации , чтобы разблокировать производительность.

Исследователи также обнаружили, что внешняя мотивация (основанная на внешнем вознаграждении) не обязательно наносит ущерб, но ее необходимо сочетать с внутренней мотивацией для максимального успеха в привлечении и мотивации сотрудников.

Одновременная внутренняя мотивация и извне связана с более положительными результатами, чем единственная внешняя мотивация.Вот почему на сегодняшнем конкурентном рынке организации больше не могут позволить себе быть скучными и бездушными, даже если они хорошо платят.

Высокая внутренняя мотивация — ключ к достижению вовлеченности, удовлетворенности, приверженности и производительности сотрудников.

Как повысить вовлеченность и мотивацию сотрудников

Как повысить вовлеченность сотрудников

Если вы серьезно относитесь к борьбе с отстраненностью и укреплению приверженности своей организации, вот несколько советов, которые помогут вам улучшить вовлеченность сотрудников:

• Помощь сотрудники понимают собственную мотивацию. Самые счастливые, полные энергии и заинтересованные люди выполняют работу, которая соответствует тому, что их мотивирует. Менеджеры и сотрудники работают вместе, чтобы «вылепить» или настроить роли или задачи, чтобы они больше соответствовали мотивации и увлечению. За этим последует более активное участие.
• Забота о людях. Вовлеченность сотрудников и намерение остаться в их нынешней компании значительно выше у сотрудников, которые полностью согласны с тем, что их руководители заботятся об их благополучии. Напротив, отсутствие поддержки заставляет сердце биться.
• Дайте людям больше полномочий, а не просто ответственности. Наше исследование талантливых людей с высоким потенциалом показало, что люди с высоким потенциалом не просто требуют большей ответственности при выполнении заданий по развитию. Что повысит их приверженность и вовлеченность в организацию, так это больше полномочий в принятии решений при выполнении заданий по развитию.
• Разрабатывать другие. Наличие менеджера, который поощряет развитие сотрудников, чрезвычайно важно для мотивации сотрудников.Это не HR-работа или что-то, что ваш сотрудник должен решать в одиночку. Найдите время, чтобы наставлять сотрудников, чтобы они преуспели в их текущих ролях, и помогайте им реализовывать интересы в будущем. Поймите, как показать боссу поддержку в развитии.
• Будьте аутентичны. Для построения отношений требуется доверие, а доверие приходит, когда вы перестаете «притворяться» или «играть роль». Организации, которые поощряют аутентичное поведение, с большей вероятностью будут иметь увлеченных, полных энтузиазма сотрудников. Сосредоточьтесь на работе и честно и честно участвуйте в работе.Подлинное лидерство важно для вовлеченности сотрудников.

3 способа повысить мотивацию сотрудников

Если организации хотят развивать и вдохновлять своих сотрудников, особенно их высокий потенциал, они должны осознавать индивидуальные различия в мотивах менеджеров. Оптимизация мотивации сотрудников не так проста, как внедрение универсальной системы стимулирования. Чтобы действительно оптимизировать мотивацию, организации должны понимать и учитывать широкий спектр мотивов, которые менеджеры имеют при выполнении своей работы.

Наше исследование показывает, что организации могут создавать среду, стимулирующую внутреннюю мотивацию сотрудников, тремя основными способами: начальство, система вознаграждения и политика организации.

Непосредственное начальство менеджеров играет решающую роль в стимулировании их внутренней мотивации. Менеджеры должны верить, что их начальство ценит их вклад и заботится о них как о личности.

Сотрудники, которые чувствуют поддержку своего начальства, обладают чувством безопасности и собственного достоинства, что позволяет им использовать внутреннюю мотивацию.Напротив, когда босса не хватает поддержки, менеджеры чувствуют угрозу и неуверенность в себе и будут меньше использовать внутреннюю мотивацию. Поэтому убедитесь, что ваши менеджеры помогают формировать психологически безопасную культуру работы.

Начальники также должны вести себя так, чтобы менеджеры могли использовать свои внутренние ресурсы, в том числе проводить коучинговые беседы для поощрения решения проблем, а не навязывания решений. Им следует прислушиваться к идеям своих сотрудников, понимать их интересы и предпочтения и находить способы согласовать возможности, проекты и задания с работой, которую их сотрудники сочтут лично значимой.

Внешнее вознаграждение — фундаментальная часть жизни организации. Их влияние зависит от того, как создаются и управляются вознаграждения.

Подтверждение вознаграждений мотивирует сотрудников, признавая руководителей, которые выполняют важные, сложные (но не невыполнимые) цели. Обычные награды, такие как повышение заработной платы, бонусы, опционы на акции, рекламные акции и признание, подтверждают , если они привязаны к важным целям и не применяются жестко.

Не предлагайте вознаграждения, которые создают существенное давление на сотрудников для достижения определенных результатов, уменьшая их чувство самоуправления и доминируя над своими мыслями, чувствами и действиями. Например, система бонусов, которая ставит под угрозу большие суммы компенсации или настраивает менеджеров друг против друга, разжигая беспощадную конкуренцию между членами команды, скорее всего, будет казаться угнетающей.

Напротив, вознаграждение за достижение организационных целей повышает у менеджеров чувство компетентности и мастерства выполнения задач.Чувство менеджеров своих возможностей усиливается, тем самым повышая их внутреннюю мотивацию. Предоставьте доступ к программам развития лидерства и виртуальным возможностям коучинга, чтобы помочь менеджерам развить самосознание, понять свои сильные и слабые стороны и развиваться.

Во многих организациях среда очень политизирована, и менеджеры чувствуют, что они должны участвовать в политическом поведении (например,g., соединяясь с игроками с влиянием, манипулируя другими, подавляя честную критику, соглашаясь с чужими идеями и действиями) для поддержания или повышения своего собственного статуса.

В то время как политические навыки важны для людей, высоко политическая среда мешает внутренней мотивации менеджеров, поскольку они работают для поддержания своего имиджа и получения внешнего одобрения, а не действуют изнутри. Организационные системы и руководители должны гарантировать, что награды и продвижение по службе основаны на достоверных показателях квалификации и производительности, а не на связях с влиятельными людьми.

Итак, чтобы стимулировать мотивацию сотрудников, предлагайте компенсацию, льготы и льготы, которые им нужны, которых они заслуживают и которых они ожидают. Но также обратите внимание на боссов, настройте системы вознаграждений и ограничьте политику организации.

Выполнение этого не устраняет необходимость в надежной системе вознаграждения — надежная система вознаграждения остается критическим фактором в вовлечении и мотивации сотрудников, — но, сосредоточив внимание на этих трех рычагах, организации могут значительно повысить заинтересованность и приверженность сотрудников. .

Готовы сделать следующий шаг?

Убедитесь, что вы максимально увеличиваете вовлеченность и мотивацию сотрудников, предоставляя своим лучшим талантам широкие возможности для развития, чтобы развить важные лидерские навыки и необходимые организационные компетенции. Мы можем сотрудничать с вами, чтобы разработать для развития лидерства для ваших сотрудников с высоким потенциалом , чтобы помочь вашей организации развиваться в будущем.

Теории мотивации | Организационное поведение / человеческие отношения

Что вы научитесь делать: описывать различные теории мотивации

Мы немного поговорили о том, что такое мотивация и как она выглядит в организации.Для этого мы использовали структуру ожиданий Виктора Врума, модель, которая пытается проанализировать и объяснить производительность сотрудников, доведя ее до самого базового уровня.

Структура ожидания — это лишь одна из многих моделей, разработанных на протяжении многих лет. С индустриальной эпохи ученые изучали, что мотивирует людей работать в условиях занятости. Ни у кого из них нет ничего плохого, но ни у кого из них не все правильно. Мы уверены, что они и дальше будут пытаться, потому что многое поставлено на карту для организаций, а ситуации меняются каждый день.

В этом разделе мы собираемся оглянуться назад на то, как мы оказались там, где мы находимся сейчас, и как мы можем применить это сегодня внутри страны и за рубежом.

Результаты обучения

• Объясните роль эффекта Хоторна в управлении
• Перечислите различные уровни потребностей в иерархии Маслоу
• Обобщите изменения в иерархии потребностей Маслоу в теории ERG Альдерфера.
• Опишите, как можно мотивировать сотрудников, используя теорию приобретенных потребностей Макклелланда.
• Различия между теорией X и теорией Y
• Объясните разницу между внутренними и внешними мотивами в двухфакторной теории Герцберга.

Хоторнский эффект

В течение 1920-х годов Элтон Мэйо провел серию исследований, ознаменовавших изменение направления теории мотивации и управления, на рабочих на заводе Хоторн компании Western Electric в Иллинойсе.Предыдущие исследования, в частности работа Фредерика Тейлора, основывались на концепции «человека как машины» и фокусировались на способах улучшения индивидуальных результатов. Хоторн, однако, поместил человека в социальный контекст, аргументируя это тем, что на производительность сотрудников влияет рабочее окружение и сослуживцы в такой же степени, как и способности и навыки сотрудников. Исследованиям Хоторна приписывают сосредоточение управленческой стратегии на социально-психологических аспектах человеческого поведения в организациях.

Следующее видео из архивов AT&T содержит интервью с людьми, которые участвовали в этих исследованиях.Это дает представление о том, как проводились исследования и как они повлияли на взгляды работодателей на мотивацию работников.

Изначально исследования изучали влияние физических условий на производительность труда и выясняли, были ли работники более отзывчивыми и более эффективными в определенных условиях окружающей среды, например, при улучшенном освещении. Результаты были неожиданными: Мэйо обнаружил, что работники более восприимчивы к социальным факторам, таким как их руководитель и коллеги, чем к факторам (освещение и т. Д.).) исследователи приступили к расследованию. Фактически, производительность труда повысилась, когда свет снова погас, и когда все вернулось к тому состоянию, в котором было до начала эксперимента, производительность на заводе была на самом высоком уровне, а количество прогулов резко упало.

Произошло то, что Мэйо обнаружил, что рабочие очень хорошо реагируют на дополнительное внимание со стороны своих менеджеров и чувство, что их менеджеры действительно заботятся о своей работе и заинтересованы в ней.Исследования также показали, что, хотя финансовые стимулы являются важными факторами производительности труда, социальные факторы не менее важны.

В ходе исследований Хоторна был проведен ряд других экспериментов, в том числе один, в котором в качестве испытуемых были выбраны две женщины, а затем их попросили выбрать еще четырех рабочих для присоединения к группе испытаний. Вместе женщины работали над сборкой телефонных реле в отдельной комнате в течение пяти лет (1927–1932). Их объем производства измерялся в течение этого времени — сначала тайно.Это началось за две недели до перевода женщин в экспериментальную комнату и продолжалось на протяжении всего исследования. В экспериментальной комнате их назначили к руководителю, который обсуждал с ними изменения и иногда использовал предложения женщин. Затем исследователи потратили пять лет на измерение того, как различные переменные влияют на производительность как группы, так и отдельных лиц. Некоторые из переменных включали предоставление двух пятиминутных перерывов (после обсуждения с группой оптимальной продолжительности времени), а затем переход на два десятиминутных перерыва (не предпочтение группы).

Изменение переменной обычно увеличивало производительность, даже если переменная была просто изменением исходного состояния. Исследователи пришли к выводу, что сотрудники работали больше, потому что думали, что за ними наблюдают индивидуально. Исследователи выдвинули гипотезу о том, что настоящими причинами повышения производительности были выбор собственных коллег, работа в группе, обращение с ними как с особенными (о чем свидетельствует работа в отдельной комнате) и наличие отзывчивого руководителя.

Исследования Хоторна показали, что производительность труда людей зависит от социальных проблем и удовлетворенности работой.Исследования пришли к выводу, что материальные мотиваторы, такие как денежные стимулы и хорошие условия труда, обычно менее важны для повышения производительности сотрудников, чем нематериальные мотиваторы, такие как удовлетворение желания людей принадлежать к группе и участвовать в процессе принятия решений и работы.

Теории, основанные на потребностях

Иерархия потребностей Маслоу

Мотивацию человека можно определить как удовлетворение различных потребностей. Эти потребности могут включать в себя целый ряд человеческих желаний, от основных материальных потребностей выживания до сложных эмоциональных потребностей, связанных с психологическим благополучием человека.

Абрахам Маслоу был социальным психологом, которого интересовал широкий спектр психологических потребностей человека, а не индивидуальные психологические проблемы. Он наиболее известен своей теорией иерархии потребностей. Изображенная в виде пирамиды (показанная на рисунке 1), теория упорядочивает различные уровни психологических и физических потребностей человека в порядке их важности.

Рис. 1. Здесь проиллюстрирована иерархия потребностей Маслоу. В некоторых версиях пирамиды когнитивные и эстетические потребности также находятся между уважением и самоактуализацией.Другие включают еще один уровень на вершине пирамиды для самопревосхождения.

Потребности в иерархии Маслоу включают физиологические потребности (еда и одежда), потребности в безопасности (гарантия работы), социальные потребности (дружба), самооценка и самореализация. Эта иерархия может использоваться менеджерами, чтобы лучше понимать потребности и мотивацию сотрудников и решать их таким образом, чтобы обеспечить высокую производительность и удовлетворенность работой.

Внизу пирамиды находятся физиологических (или основных) человеческих потребностей, необходимых для выживания: еда, кров, вода, сон и т. Д.Если эти требования не соблюдены, организм не может продолжать функционировать. Столкнувшись с нехваткой еды, любви и безопасности, большинство людей, вероятно, сочли бы пищу своей самой острой потребностью.

Когда физические потребности удовлетворены, приоритет имеет безопасность (иногда называемая индивидуальной безопасностью). Потребности в безопасности включают личную безопасность, финансовую безопасность, а также здоровье и благополучие. Эти первые два уровня важны для физического выживания человека.Обладая элементарным питанием, кровом и безопасностью, люди стремятся удовлетворить потребности более высокого уровня.

Третий уровень потребности — это социальная , которая включает любовь и принадлежность; когда люди позаботились о себе физически, они могут удовлетворить свою потребность делиться и общаться с другими. Недостатки на этом уровне из-за пренебрежения, избегания, остракизма и т. Д. Могут повлиять на способность человека формировать и поддерживать эмоционально значимые отношения. Людям необходимо чувствовать принадлежность и принятие, независимо от того, исходит ли оно от большой социальной группы или небольшой сети семьи и друзей.Другими источниками социальных связей могут быть профессиональные организации, клубы, религиозные группы, сайты социальных сетей и т. Д. Людям нужно любить и быть любимыми (сексуально и несексуально) другими. Без этих привязанностей люди могут быть уязвимы перед психологическими трудностями, такими как одиночество, социальная тревога и депрессия. Эти тяжелые состояния могут нарушить способность человека удовлетворять основные физиологические потребности, такие как еда и сон.

Четвертый уровень — это уважение , которое представляет нормальное человеческое желание быть оцененным и подтвержденным другими, например, посредством признания успеха или статуса.Этот уровень также включает в себя самооценку, которая относится к уважению и принятию, которые человек испытывает к себе. Дисбаланс на этом уровне может привести к заниженной самооценке или комплексу неполноценности. Люди, страдающие низкой самооценкой, могут обнаружить, что внешнее признание со стороны других — через известность, славу, похвалы и т. Д. — лишь частично или временно удовлетворяет их потребности на этом уровне.

На вершине пирамиды находится самоактуализация . На этом этапе люди чувствуют, что полностью раскрыли свой потенциал и делают все, на что способны.Самоактуализация редко бывает постоянным чувством или состоянием. Скорее, это относится к постоянной потребности в личном росте и открытии, которую люди испытывают на протяжении всей своей жизни. Самоактуализация может происходить после достижения важной цели или преодоления конкретной проблемы и может быть отмечена новым чувством уверенности в себе или удовлетворенности.

Теория ERG Альдерфера

Клейтон Пол Алдерфер — американский психолог, который развил иерархию потребностей Маслоу в свою собственную теорию. Теория ERG Альдерфера предполагает, что существует три группы основных потребностей: существование ( E ), родство ( R ) и рост ( G ) — отсюда и аббревиатура ERG . Эти группы соответствуют уровням физиологических потребностей, социальных потребностей и потребностей самореализации Маслоу соответственно.

Существование потребности касаются наших основных материальных потребностей для жизни. К ним относятся то, что Маслоу классифицировал как физиологические потребности (такие как воздух, еда, вода и жилье) и потребности, связанные с безопасностью (например, здоровье, надежная занятость и собственность).

Родство должно быть связано с важностью поддержания межличностных отношений. Эти потребности основаны на социальном взаимодействии с другими и соответствуют уровням Маслоу, связанным с потребностями любви / принадлежности (например, дружба, семья и сексуальная близость) и потребностями, связанными с уважением (завоевание уважения других).

Наконец, рост потребности описывают наше внутреннее стремление к личному развитию. Эти потребности совпадают с другой частью потребностей Маслоу, связанных с уважением (самооценка, уверенность в себе и достижения) и потребностями самоактуализации (такими как мораль, творчество, решение проблем и открытия).

Альдерфер предположил, что, когда определенная категория потребностей не удовлетворяется, люди удваивают свои усилия, чтобы удовлетворить потребности более низкой категории. Например, если чья-то самооценка страдает, он или она будет прилагать больше усилий в категории потребностей, связанных с родством.

Теория приобретенных потребностей Макклелланда

Психолог Теория приобретенных потребностей Дэвида Макклелланда разделяет потребности сотрудников на три категории, а не на две, которые мы обсуждали в теории Герцберга.Этими тремя категориями являются достижение , принадлежность и мощность .

Сотрудники, которые сильно мотивированы на достижения движимы стремлением к мастерству. Они предпочитают работать над задачами средней сложности, в которых результаты являются результатом их усилий, а не удачи. Они ценят отзывы о своей работе.

Сотрудники, которые сильно мотивированы аффилированностью , движимы желанием создавать и поддерживать социальные отношения.Им нравится принадлежать к группе, и они хотят чувствовать себя любимыми и принятыми. Из них могут не получиться эффективные менеджеры, потому что они могут слишком беспокоиться о том, что к ним подумают другие.

Сотрудники, которые сильно мотивированы властью , движимы желанием влиять, обучать или поощрять других. Им нравится работать, и они придают большое значение дисциплине. Однако они могут придерживаться принципа нулевой суммы в групповой работе: чтобы один человек выиграл или преуспел, другой должен проиграть или потерпеть неудачу. Однако при правильном направлении этот подход может положительно поддержать цели группы и помочь другим в группе почувствовать себя компетентными.

Теория приобретенных потребностей не утверждает, что людей можно аккуратно разделить на три типа. Скорее, он утверждает, что все люди мотивированы всеми этими потребностями в разной степени и пропорциях. Баланс этих потребностей человека формирует своего рода профиль, который может быть полезен при создании индивидуальной мотивационной парадигмы для него. Важно отметить, что потребности не обязательно коррелируют с компетенциями; например, сотрудник может иметь сильную мотивацию к аффилированности, но при этом добиваться успеха в ситуации, когда ее потребности в членстве не удовлетворяются.

Макклелланд предполагает, что лица, занимающие высшие руководящие должности, обычно имеют высокую потребность во власти и низкую потребность в членстве. Он также считает, что, хотя люди с потребностью в достижениях могут стать хорошими менеджерами, они, как правило, не подходят для работы на высших руководящих должностях.

Теория X МакГрегора и теория Y

Идея о том, что отношение менеджера влияет на мотивацию сотрудников, была первоначально предложена Дугласом МакГрегором , профессором менеджмента Массачусетского технологического института в 1950-х и 1960-х годах.В своей книге « Человеческая сторона предприятия » 1960 года Макгрегор предложил две теории, с помощью которых менеджеры воспринимают и рассматривают мотивацию сотрудников. Он назвал эти противоположные мотивационные методы управлением теорией X и теорией Y. Каждый предполагает, что роль менеджера заключается в организации ресурсов, в том числе людей, для максимальной пользы компании. Однако, помимо этой общности, взгляды и предположения, которые они воплощают, совершенно разные.

Теория X

По словам МакГрегора, руководство Theory X предполагает следующее:

• Работа для большинства людей по своей природе неприятна, и они будут стараться избегать работы, когда это возможно.
• Большинство людей не амбициозны, не склонны к ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили.
• Большинство людей не склонны к творчеству в решении организационных проблем.
• Мотивация возникает только на физиологическом уровне и уровне безопасности иерархии потребностей Маслоу.
• Большинство людей эгоцентричны. В результате их необходимо тщательно контролировать и часто принуждать к достижению целей организации.
• Большинство людей сопротивляются переменам.
• Большинство людей легковерны и неразумны.

По сути, Теория X предполагает, что основной источник мотивации сотрудников — денежный, а безопасность играет важную роль. Согласно теории X, можно использовать жесткий или мягкий подход к достижению результатов.

Жесткий подход к мотивации основан на принуждении, скрытых угрозах, микроменеджменте и жестком контроле — по сути, на среде командования и контроля. Однако мягкий подход должен быть снисходительным и стремиться к гармонии в надежде, что в ответ сотрудники будут сотрудничать, когда их об этом попросят.Однако ни одна из этих крайностей не является оптимальной. Жесткий подход приводит к враждебности, намеренно низкой производительности и чрезмерным требованиям профсоюзов. Мягкий подход приводит к растущему желанию большего вознаграждения в обмен на снижение производительности труда.

Может показаться, что оптимальный подход к управлению человеческими ресурсами находится где-то между этими крайностями. Однако МакГрегор утверждает, что ни один из подходов не подходит, поскольку основные предположения Теории X неверны.

Опираясь на иерархию потребностей Маслоу, МакГрегор утверждает, что однажды удовлетворенная потребность больше не мотивирует.Компания использует денежные вознаграждения и льготы для удовлетворения низших потребностей сотрудников. Как только эти потребности удовлетворены, мотивация исчезает. Теория X препятствует удовлетворению потребностей более высокого уровня, поскольку не признает, что эти потребности актуальны на рабочем месте. В результате единственный способ, с помощью которого сотрудники могут попытаться удовлетворить потребности более высокого уровня на работе, — это добиться большей компенсации, поэтому, как и ожидалось, они сосредотачиваются на денежном вознаграждении. Хотя деньги могут быть не самым эффективным способом самореализации, они могут быть единственным доступным способом.Люди будут использовать работу для удовлетворения своих более низких потребностей и будут стремиться удовлетворить свои более высокие потребности в свободное время. Однако сотрудники могут быть наиболее продуктивными, если их рабочие цели совпадают с потребностями более высокого уровня.

МакГрегор подчеркивает, что командно-административная среда неэффективна, потому что она опирается на более низкие потребности в мотивации, но в современном обществе эти потребности в основном удовлетворяются и, следовательно, больше не мотивируют. В этой ситуации можно было бы ожидать, что сотрудники не будут любить свою работу, будут избегать ответственности, не будут интересоваться целями организации, будут сопротивляться изменениям и т. Д.- создание, по сути, самоисполняющегося пророчества. МакГрегору казалось, что под руководством Теории Y стабильный запас мотивации будет более вероятным.

Теория Y

Потребности более высокого уровня в уважении и самореализации — это постоянные потребности, которые для большинства людей никогда полностью не удовлетворяются. Таким образом, именно эти потребности более высокого уровня могут лучше всего мотивировать сотрудников.

В отличие от Теории X, руководство Теории Y делает следующие допущения:

• При благоприятных условиях работа может быть такой же естественной, как и игра.
• Люди будут самоуправляемыми и творческими для достижения своих рабочих и организационных целей, если они им преданы.
• Люди будут стремиться к достижению своих целей в области качества и производительности, если будут вознаграждены более высокие потребности, такие как самореализация.
• Способность к творчеству распространяется по всей организации.
• Большинство людей могут взять на себя ответственность, потому что креативность и изобретательность являются обычным явлением среди населения.
• В этих условиях люди будут искать ответственности.

Согласно этим предположениям, есть возможность согласовать личные цели с целями организации, используя в качестве мотивации собственную потребность сотрудника в самореализации. МакГрегор подчеркнул, что менеджмент Теории Y не предполагает мягкого подхода.

МакГрегор признал, что некоторые люди, возможно, не достигли уровня зрелости, предполагаемого теорией Y, и могут изначально нуждаться в более жестком контроле, который можно ослаблять по мере развития сотрудника.

Если теория Y верна, организация может применять следующие принципы научного управления для повышения мотивации сотрудников:

• Децентрализация и делегирование : Если фирмы децентрализует контроль и сократят количество уровней управления, у менеджеров будет больше подчиненных, и, следовательно, им придется делегировать им часть ответственности и принятия решений.
• Расширение вакансии : Расширение сферы деятельности сотрудника добавляет разнообразие и возможности для удовлетворения потребностей эго.
• Совместное управление : Консультации сотрудников в процессе принятия решений раскрывают их творческие способности и дают им некоторый контроль над их рабочей средой.
• Аттестация работы : Когда сотрудник ставит цели и участвует в процессе самооценки, повышается вовлеченность и преданность делу.

При правильной реализации такая среда может повышать и постоянно подпитывать мотивацию, поскольку сотрудники работают над удовлетворением своих высокоуровневых личных потребностей посредством своей работы.

Двухфакторная теория Герцберга

Американский психолог Фредерик Херцберг считается одним из величайших мыслителей теории менеджмента и мотивации. Герцберг намеревался определить влияние отношения на мотивацию, просто попросив людей описать моменты, когда они чувствовали себя действительно хорошо и очень плохо в своей работе.Он обнаружил, что люди, которые хорошо относились к своей работе, реагировали совсем иначе, чем люди, которым было плохо.

Результаты этого исследования составляют основу теории мотивации и гигиены Герцберга (иногда известной как «двухфакторная теория » Герцберга ). Его выводы, опубликованные в его знаменитой статье «Еще раз: как мотивировать сотрудников», оказались чрезвычайно важными и почти полвека спустя до сих пор составляют основу хорошей мотивационной практики.Он особенно известен своей двухфакторной теорией, которая выдвинула гипотезу о том, что существуют два разных набора факторов, определяющих удовлетворенность работой и неудовлетворенность работой: «факторы гигиены» или внешние мотиваторы и «факторы мотивации», или внутренние мотиваторы.

Гигиенические факторы , или внешние мотиваторы, как правило, представляют более осязаемые, базовые потребности, то есть виды потребностей, включенные в категорию потребностей в теории ERG или в нижние уровни иерархии потребностей Маслоу.Внешние мотиваторы включают статус, гарантированную работу, зарплату и дополнительные льготы. Руководителям важно понимать, что отсутствие подходящих и ожидаемых внешних мотиваторов вызовет недовольство и снизит мотивацию среди сотрудников.

Факторы мотивации, или внутренние мотиваторы, как правило, представляют менее осязаемые, более эмоциональные потребности, т. Е. Виды потребностей, определенные в категориях потребностей «родства» и «роста» в теории ERG и на более высоких уровнях теории Маслоу. иерархия потребностей.Внутренние мотиваторы включают сложную работу, признание, отношения и потенциал роста. Менеджеры должны осознавать, что, хотя эти потребности могут выходить за рамки более традиционных рамок того, что должно обеспечивать рабочее место, они могут иметь решающее значение для высокой индивидуальной и командной производительности.

Фактор, который отличает теорию двух факторов от других, которые мы обсуждали, — это роль ожиданий сотрудника . Согласно Герцбергу, внутренние и внешние мотиваторы имеют обратную связь.То есть внутренние мотиваторы имеют тенденцию повышать мотивацию, когда они присутствуют, в то время как внешние мотиваторы имеют тенденцию снижать мотивацию, когда они отсутствуют. Это связано с ожиданиями сотрудников. Ожидаются внешние мотиваторы (например, зарплата, льготы), поэтому они не будут повышать мотивацию, когда они есть, но они вызовут неудовлетворенность, когда их не будет. С другой стороны, внутренние мотиваторы (например, сложная работа, потенциал роста) могут быть источником дополнительной мотивации, когда они доступны.