Система мотивации в организации: виды, методы и системы мотивации сотрудников организации

Автор: | 29.07.2021

Содержание

Виды и методы мотивации персонала. Система, инструменты и рекомендации. — OKOCRM

Мотивация сотрудников в организации строится на базовых психологических теориях. Разберем каждую из них, чтобы понять, как это все работает. Основываясь на теоретической базе, вы выстроите качественную мотивационную систему.

Теория Герцберга: комфортные условия + удовлетворение

Строится на двух китах:

  • внутренняя мотивация
  • внешние факторы

Внутренняя мотивация – это удовлетворение потребностей сотрудника: создание благоприятной среды внутри коллектива. Сотруднику должно быть приятно работать в команде.

Внешние факторы – комфортные условия труда: хороший компьютер, производственный станок, машина.

Удовлетворяя обе потребности, вы создаете мотивацию: сотрудник не хочет уходить из компании, потому что ему приятно работать в слаженном коллективе и в хороших условиях.

Теория Тейлора: инстинкты и желания

По Тейлору, мотивация строится исходя из инстинктов и потребностей сотрудника. Для стимулирования персонала, он рекомендует использовать:

  • оплату труда по выработке и времени
  • строго определенные правила работы
  • минимальные нормативы по выработке.

Такая теория предполагает давление на сотрудника. Его ставят в жесткие рамки: хочешь получить полную зарплату, отработай столько-то 180 часов, нужна премия – продавай доп. услуги и так далее.

Теория Макклелланда: власть + успех

Теория Макклелланда подходит для повышения личной эффективности отдельных сотрудников. Он предлагает использовать мотивацию через присвоение лучшим сотрудникам особого статуса. Такой метод мотивации применяется в крупных компаниях США, когда имена ценных сотрудников закрепляются в названии фирмы.

Все стремятся к власти, каждый работает на личный результат. Если вам нужно выстроить сплоченную команду, теория Макклелланда – не лучший путь.

Теория Маслоу и его 5 уровней потребностей

Маслоу предложил теорию с пятью уровнями потребностей, он выстроил их в пирамиду. Работа в этом случае выступает в качестве метода удовлетворения каждой из них. Все потребности:

  • Физиологические потребности: в еде, воде, сне – первичная необходимость
  • Безопасность: жилье и чувство защищенности
  • Любовь: относимо к работе – это любовь со стороны коллег и партнеров
  • Признание: в коллективе и в целом
  • Самосовершенствование

Все перечисленные потребности можно решить за счет денег, а их в свою очередь получить на работе. Удовлетворить потребности проще, если человек зарабатывает больше. Теория Маслоу предполагает материальные поощрения и достижение признания за счет развития в профессии.

Теория Врума: предпочтения + ожидания

Теория строится на трех китах:

  • Уверенности в конкретных действиях, которые приведут к конкретным результатам (из этого родились KPI).
  • Уверенности в том, что полученный результат обязательно приведет к соответствующему вознаграждению.
  • Размере и привлекательности вознаграждения.

Таким образом, смысл теории такой – зная конкретные KPI и размеры вознаграждения за их достижение, сотрудник будет работать лучше, чтобы получить дополнительное вознаграждение.

Теория Адамса: справедливость, равенство и беспристрастность

Этой теорией актуально пользоваться при построении систем мотивации для компаний в которых работает много людей с аналогичными обязанностями. Вознаграждение должно точно соответствовать вкладу, который работник вносит в компанию. При этом оплата всем сотрудникам должна быть равной и определяться беспристрастно.

Теория подразумевает, что если сотруднику недоплачивают, он ленится и работает неэффективно, если переплачивают – он сохраняет эффективность на одном уровне, чтобы не терять текущее положение. Если вознаграждение несправедливое в соотношении с другими работниками, возникает конфликт в коллективе.

Управление системой мотивации персонала организации — принципы и примеры стимулирования сотрудников на предприятии

Без желания сотрудник никогда не будет выкладываться на полную, демонстрировать истинное усердие. А когда «из-под палки» работает целый коллектив, то это сильно сказывается на производительности. Такая компания обречена на провал и ликвидацию. Каждый управленец должен понимать, что организация трудовой деятельности – это лишь часть огромного пласта его задач. В какой-то мере, убедить работников в необходимости труда, заставить их полюбить свою работу – куда важнее. Поэтому ключевой сферой руководителя становится управление системой мотивации и стимулирования персонала организации. Этот процесс включает в себя массу составных частей, этапов, процедур. Начиная от разработки, заканчивая диагностикой и внедрением.

Но проблемным вопросом остается выбор схемы. Существует масса примеров, как рабочий механизм, с успехом применяемый в элитных брендах Европы давал сбои в ничем не примечательной небольшой российской фирме. Проблема в менталитете? Или она лежит гораздо глубже? На самом деле, менталитет – лишь полбеды, куда важнее фактор индивидуализации. Ведь каждое юридическое лицо – это практически цельный организм, обладающие персональными особенностями.

Без их скрупулезного учета, внедрения механизма не просто ради факта, а для решения конкретных задач и достижения целей – это трата времени, сил и дополнительная статья бесполезных расходов.

Разработка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии

Процедура отличается сложностью. Действительно, это нетривиальный вопрос, решить который без опыта весьма проблематично. Несмотря на массу информации в той же сети, грамотные кадровики ценятся в любое время. Все дело в опыте, знание особых нюансов, подводных камней.

Просто взять существующую разработку и внедрить ее не получится. А вот адаптироваться под новые функции – вполне. Но в любом случае, процесс начинается с изучения экономической стратегии развития фирмы. Все же, сотрудники достигают поставленных целей, а не руководитель.

Они должны быть:

  • настроены на результат;
  • лояльны и преданны своей компании;
  • находиться в хорошей физической и стабильной психологической форме;
  • уметь находить решение в самых непростых ситуациях;
  • быть готовыми к взаимопомощи, тянуть за собой отстающих коллег;
  • подавать пример остальным.

Система управления мотивацией персонала

Разберемся с понятием детально. Для начала, уясним фундаментальные термины. Первый из них – мотив. Это совокупность внутренних психологических ощущений, побуждающих к действию. Похож на желание, но имеет иную структуру. А второй термин – стимул. Это уже внешнее воздействие, подталкивающее к совершению действия. Разница очевидна, стимулировать работника может руководитель. А вот мотив – это то, что человек принимает за собственное решение. Поэтому необходимо создавать это внутреннее ощущение в каждом участнике коллектива.

Система же – это более широкое понятие. Оно включает в себе строго регламентированный набор процедур, направленных на общие цели предприятия. Она всегда связана со стратегией фирмы, формирует у работников такие настрои и желания, а также психологическое состояние, что исполнители идеально подходят для конкретных действий.

Комплекс имеет массу инструментов, четко поставленные задачи, функции. Цель же всегда одна, достигнуть плана экономического развития. Система мотивации труда сотрудников – это мероприятия, направленные на удовлетворение потребностей. Именно так. Чтобы получить отдачу от человека, необходимо сделать его довольным. И если кому-то достаточно пройтись по базовым потребностям из пирамиды Маслоу, то другие жажду власти, успеха или всеобщего признания. И весь механизм должен одновременно воздействовать на всех и каждого, тонко улавливать потребности и решать проблемы.

  • Так мы плавно подходим к функциям. Самое время их обозначить:
  • Качественный труд. А озвученный параметр возможен только при наличии усердия. Заинтересованности работника в исполнение своих обязанностей.
  • Стимуляция развития. Речь идет про рост личности и профессионализма. Повышение собственной квалификации, объема знаний, навыков и умений, опыта. Соответственно, рост по карьерной лестнице. Все это доступно лишь в том случае, когда человек упрямо стремится к своей мечте.
  • Повышение уровень дохода тружеников, демонстрирующих наилучшие результаты. С одной стороны – это прекрасный способ поощрить тех, кто действительно толкает компанию вперед, является стабильными винтиками для развития на рынке. А с другой – повышение дохода лучших позволяет ненавязчиво стимулировать отстающих. Показать им пример, какие дивиденды можно получить, если стараться наравне с остальными.
  • Мотивационная система помогает формировать сильную и крепкую команду. Воспитывает в сотруднике преданность своей компании. Чем так гордятся, например, японцы. Это основной компонент успешной фирмы – лояльность участников. Так самые эффективные кадры не уйдут к конкурентам, использовав предприятие как плацдарм для набора опыта. А для подобного результата принципиально не только стимулировать, но и ценить людей. Ярко демонстрировать, что их заслуги – это не пустое место. Озвучивать, поощрять, хвалить, отмечать в истории.
  • Снижения расходов. Сам механизм, его построение и внедрение – это весьма затратная статья. Но в итоге, когда весь комплекс уже успешно работает, он неминуемо приводит к повышению дохода и снижению затрат на постоянный поиск кадров, обучение, нивелирует расходы связанные с низкой компетентностью.
  • Упрощение управления. Руководитель, который бегает за каждым работником – это плохой управленец. Однажды успешно внедренный алгоритм обязан упростить работу начальству, создать практически самодостаточный живой организм, способный к саморегуляции.
  • Корпоративные системы мотивации труда создают крепкие команды, которые не упускают ценных кадров, одновременно привлекая новые. То есть, со временем можно обнаружить, что общий уровень соискателей значительным образом возрос. Это стандартная ситуация.

Понятие и сущность управления комплексом

Фактически, после непосредственного внедрения все управление сводится к корректировке. И действительно, не стоит полагать, что после того, как механизм заработал, можно «умывать руки». Напротив, начинается стадия активно мониторинга.

Изначально разработка зависела от многих переменных: целей компании, стратегии, условий труда, количества сотрудников, их общего уровня профессионализма, заработной платы, психологических типов, региона, общей атмосферы на рабочем месте. Все эти факторы мы недаром назвали переменными. Взглянув на них, становится понятно, что каждое из значений с течением времени может видоизменяться. Растет предприятие, увеличивается количество работников, меняются условия для деятельности, растет квалификация. Филиалы открываются в новых регионах, меняется все, от лампочек освещения на складе до мебели в офисе. И все это влияет на человека. Поэтому постоянная доработка программы – это верный путь. Даже если на данном этапе, все работает просто отлично. Кто сказал, что не может быть лучше?

Принципы формирования системы мотивации персонала заключается в учете постоянной динамики. Предприятие не замирает ни на секунду. Вернее, как только метаморфозы остановились, то и юридическому лицу скоро придет закономерный конец. Движение – жизнь для современного рынка, это не новость. Достаточно отстать от трендов буквально на полшага, как можно полностью утратить актуальность товара или услуги. В этой сфере все точно также.

Типы и виды систем

Существует несколько популярных видов, распространенных по всему миру. В большинстве случаев в конкретных условиях используется адаптированной и доработанный вариант. Приближенный к местным реалиям, к локальным нуждам. Но основа остается одной из типовых.

Существует японская, американская и европейская методика. Отечественной пока нет, если не считать массу производных от озвученных. Заслуженной популярностью пользуется еще и балльная, созданная на основе нескольких сразу.

Суть проста, каждый за какие-то действия, выполнение плана, достижение результатов, при успешно закрытых сделках и так далее, получает баллы. По итогам определенного периода, выводится общий список сотрудников с набранными баллами. А количество очков напрямую определяет материальное поощрение, в нашем варианте – премию. Принципиально использовать гласный метод, коллектив должен быть осведомлен о своих и чужих заслугах. Появляется соревновательный подход, подкрепленный и денежной дотацией.

На основе баллов очень часто ведется разработка системы мотивации персонала для средних и небольших компаний. Удобно, эффективно, и что примечательно – просто. А также легко усвоить работникам, понять принципы и включиться в импровизированное соревнование в игровой форме.

Заслуженной популярностью пользуется и японская методика. Но в ней главный отличающийся фактор – безупречная верность проекту. Она любовно взращивается, лояльность всегда выходит на первый план. Поощряется стаж в одной фирме. Чем дольше гражданин трудится, тем больше его премия, тем лучше возможности для роста, заметнее уважение со стороны начальства. Японцы еще со времен самураев превыше всего ценят лояльность. И готовы чуть ли не с пеленок взращивать себе квалифицированные кадры.

Пошаговый алгоритм построения

Перейдем к небольшой практике. Посмотрим, как построить собственный комплекс. Из каких этапов он состоит, какие процедуры необходимы в разные периоды.

  1. Формируется конкретный и детальный перечень текущих задач. Основанием, как мы уже выяснили, служит экономическая стратегия развития всей фирмы. Выделяются методики, признанные наиболее результативными в сопутствующих условиях. Отбираются лишь продуктивные.
  2. Изучение субъекта. Им выступает персонал. Необходимо получить как можно больше сведений об увлечениях, возрастной категории, половой принадлежности, текущем стаже работы, профессиональных навыках и квалификации. Доступны варианты с анкетированием или опросом, просмотром личных дел.
  3. Выявление бюджета, расчет тарификации. Стоит рассчитать расходы, повлеченные инициативой так, чтобы они не ударили по финансовой устойчивости, имели быструю окупаемость ввиду повышения эффективности производства.
  4. Расчет конкретных сумм в качестве вознаграждения, определение этапов поощрения.
  5. Выявление подходящих инструментов.
  6. Массовое донесение до всех участников установленного регламента. Нужно оповестить каждого, что отныне действует новый механизм, возможно материальное или нематериальное поощрение за исполнение трудовых или смежных обязанностей в достаточном объеме.

Инструменты

К системе мотивации относятся и разные типы стимулирования. Они называются инструментами. Условно принято разделять их на три крупные категории.

  1. Материальные. Самый популярный вид. В большинстве случаев является и наиболее эффективным. Но требует значительных финансовых затрат. В основном – это премии и бонусы. Они предназначаются конкретному работнику за исполнение обязанностей в заданном ракурсе. Выполнение плана продаж, определенный процент успешных звонков, количественный фактор отработанных часов в неделю, месяц. Поощрение ни в коем случае не должно по временному фактору совпадать с выдачей обычного оклада. Иначе уникальность бонуса теряется. Он перестает быть благодарностью от компании, становится просто оплатой труда. А такой позиции допускать нельзя.
  2. Нематериальные. Все виды благодарности и похвалы. Основа – это признание. Действия человека замечены, оценены, сделаны выводы. Руководитель ценит все блага, весь труд, который посвятил проекту работник. И хочет сказать ему большое человеческое «спасибо». Причем озвучить свою благодарность он обязан гласно, перед всеми остальными коллегами. Ведь признание теряет половину своей значимости, если никто его не слышит, не может порадоваться за друга или позавидовать успеху.
  3. Косвенные. Возмещение ущерба или материальный, но не денежный подарок. Способов колоссальный плацдарм. От памятных сувениров до бытовой техники. От бесплатного билета в театр до путевки на Чемпионат Мира по футболу. Все упирается в бюджет проекта и ценность исполненной деятельности. Ну и в желание оставить сотрудника в штате. Хороший подарок действительно надежно привяжет его к предприятию.

Три типа инструментов не означаются, что использовать в механизме стоит только один. Ситуация обратная, идеально будет совместить все типы. Но такая разноплановая награда несколько усложнит и сам комплекс, и его восприятие для людей. А он должен быть простым, легко запоминаться. Отлично будет, если труженик всегда сможет держать его в голове, ориентироваться на него, совершая обычную работу.

Диагностика

Как уже говорилось, постоянный мониторинг – наше все. Следует проверять не только эффективность модели, но и актуальность на текущем рынке. Ежедневно появляется что-то новое, можно почерпнуть новшества и использовать их. Также стоит помнить о цене вопроса. Комплекс затратный, целесообразность может оказаться отрицательной. Если подобное произойдет, понадобится коренная модернизация с массой правок.

Системы мотивации персонала на предприятии, примеры успешных моделей

Постоянно стоит оглядываться на конкурентов, на схожие по типу проекты. А также на лучших и наиболее успешных игроков рынка.

Сейчас можно отметить несколько моделей, заслуживших пристальное внимание.

Известная «золотая лихорадка» – это соревновательная методика. Когда сталкивает несколько параллельных отделов, бригад, команд. Они стараются продемонстрировать лучший результат за обозначенный временной срок. Победителя ждет не только слава и почет, но и приятные дотации в денежной форме.

Также популярна модель с поощрением инициативы работников. Так, каждый из них может внести собственное предложение, как улучшить, удешевить, упростить схемы наград. И если его предложение окажется действительно подходящим, он получает значительную надбавку к своей премии.

Тематическое видео


Выводы

Современные системы мотивации персонала – это способ с минимальными затратами серьезно повысить производительность, а с ней и прибыль. Увеличить число соискателей, уплотнить кооперативный дух, повысить квалификацию тружеников проекта, выявить одаренных личностей и использовать их возможности во благо фирмы. И пренебрегать такой возможностью будет просто преступлением против логики.

Иващенко М.А. Понятие и сущность мотивации персонала

Иващенко Михаил Александрович
Белгородский государственный национальный исследовательский университет
магистрант 2 курса кафедры управления персоналом

Библиографическая ссылка на статью:
Иващенко М.А. Понятие и сущность мотивации персонала // Современные научные исследования и инновации. 2018. № 6 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2018/06/86706 (дата обращения: 21.05.2021).

Научный руководитель: Бабинцева Елена Ивановна

 Доцент кафедры управления персоналом

Белгородский государственный национальный исследовательский университет

 

Каждому работодателю необходимо самостоятельно определить методы, которые будут направлены на побуждение коллектива к активной деятельности, способствующих удовлетворению собственных потребностей и достижению поставленной целей и задач. При помощи стимулов мотивация персонала определяет поведение конкретного индивида [1]. Таким образом, это представляет некоторый набор инструментов, который направлен на улучшение трудоспособности работников, привлечение квалифицированных специалистов и их сохранение.

Сотрудника необходимо правильно мотивировать, чтобы работа, которую он выполняет, приносила ему удовольствие и высокий результат. Если прибегать к насильственным способам, то это может привести к еще большим проблемам, но никак не к достижению эффективности. Поощрение работников и признание их достижений является довольно непростым процессом.

Для этого важно учитывать не только качественные, но и количественные характеристики труда, а также все обстоятельства, связанные с формированием и развитием мотивов поведения. Таким образом, руководителю необходимо подобрать правильную систему мотивации для своих подчиненных, учитывая индивидуальный подход к каждому работнику.

Система мотивации персонала представляет собой комплекс мероприятий, которые направлены на внутренние потребности и ценности работников. Они направлены не только на усердие, инициативность и желание трудиться, но и к труду в целом. Еще стоит учитывать достижение поставленных целей в своей деятельности, повышение общей эффективности организации, а также развитие и совершенствование профессионального уровня [4].

Система мотивации персонала состоит из двух основных элементов:

1. Компенсационная система, которая включает в себя следующие составляющие:

—          Страхование работника;

—          Оплату труда;

—          Оплату за сверхурочную работу;

—          Оплату, равнозначную получаемому доходу;

—          Выплаты при нетрудоспособности;

—          Возмещение в случае потери рабочего места.

2. Не компенсационная система, включающая в себя:

—          Постановку целей, задач и контроль их исполнения;

—          Предложение занять одну из лидирующих позиций;

—          Разного рода комплексы программ повышения квалификации и самосовершенствования;

—          Мероприятия для удовлетворения своей работой;

—          Сплочение и поощрение коллектива при помощи проведения кооперативов.

При этом следует учитывать, что данная система не предполагает никаких выплат. Существует следующая классификация видов мотивации персонала:

  1. Материальная мотивация, которая предполагает денежное поощрение, в качестве услуг и материальных объектов. Она может применяться к одному или нескольким работникам, но не ко всей организации, поскольку является не настолько эффективным способом;
  2. Нематериальная мотивация, предполагает признание достоинств работника, улучшения рабочих условий, повышения продуктивности труда, признание со стороны коллег и начальства и т. п. Она применима не только к одному работнику, но и всему коллективу, так как способствует формированию отношений каждого сотрудника в организации;
  3. Положительная мотивация, которая основывается на применении положительных стимулов;
  4. Отрицательная мотивация, противоположна положительной мотивации;
  5. Внутренняя мотивация направлена на самостоятельное развитие мотивации работника, которая при осуществлении определенных задач приносит им моральное удовольствие. Вместе с тем персонал может оказаться в поиске выгоды, поскольку при внутренней мотивации внешних рычагов, связанных с мотивацией бывает недостаточно, чтобы получить желаемые блага.
  6. Внешняя мотивация может воздействовать на персонал положительно или отрицательно и, в конечном счете, приводит к необходимому результату. В роли награды может выступать как удовлетворительный результат, так и наоборот. Внешняя мотивация персонала предназначена стимулировать и совершенствовать внутреннюю мотивацию. Достигнуть это возможно только при постоянной оценке применяемых способов и при помощи особых методов.

Несмотря на общие схожие признаки мотивации и стимулирования персонала эти понятия все же следует различать. Мотивацией труда – является побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулированием – считаются внешние воздействия, оказываемые на работника, чтобы повысить его производительность и заставить его работать еще лучше [6]. Это значит, что мотивация направлена на поднятие внутреннего желания работника, а стимулирование заставляет его трудиться, если такое желание отсутствует.

Существуют основные формы мотивации персонала, которые включают:

  1. Оплату труда персонала;
  2. Моральное поощрение;
  3. Повышение уровня квалификации и карьерный рост;
  4. Формирование доверительных отношений всего коллектива;
  5. Система льгот (страхование здоровья, оплата проезда на работу и обратно, различные премии и доплаты).

Для любого заинтересованного руководителя в том, чтобы его подчиненные работали с большей отдачей, мотивационная деятельность персонала является немаловажным аспектом. Поскольку каждый работник имеет разные цели работы в организации, например, одному важны деньги, другому интересна карьера, а третьему хорошая репутация и т. д. Именно поэтому некоторые руководители ломают себе голову, чтобы вызвать интерес подчиненных к работе.

Однако, как показывает практика, далеко не каждый руководитель имеет необходимый опыт по внедрению мотивационных программ для своих сотрудников. Для того чтобы найти подходящий способ эффективной мотивации персонала может понадобиться много времени посредством метода проб и ошибок [2].

Поэтому высококвалифицированный и грамотный персонал считается уже половиной успеха для любой организации. Бывает и так, что в первые месяцы новый специалист еще не имеющий должного опыта и профессиональных знаний стремится и горит огромным желанием работать. А после их получения тех знаний и пройденного испытательного срока становится менее активным и ленивым.

Это говорит о том, что каждому сотруднику свойственна одна черта – периодическое снижение мотивации. Вследствие чего происходит и снижение эффективности труда персонала организации. Руководители, которые владеют приемом управления мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать снижение интересов подчиненных к работе, но и своевременно среагировать и принять соответствующие меры по предотвращению возникших ситуаций [5].

Как уже говорилось выше, что необходимо учитывать индивидуальный подход к каждому сотруднику, а также знать к какому психологический типу он относится. В этом может помочь разобраться такая наука как соционика на основе концепции типов личности и взаимоотношений между ними.

При помощи соционики можно узнать не только, как воспринимает информацию человек, как мыслит и как поступит в той или иной ситуации. Она может определять совместимость людей, находящихся в коллективе, а заодно более подробно и грамотно занимается изучением мотивацией персонала [3]. Соционика обладает конкретной характеристикой всех типов интеллекта, при этом описывает возможные модели поведения этих типов в деловой среде и разделяет их на четыре основных группы стимула:

  1. Престиж (статуса, власти). Люди, которые относятся к этой группе, стремятся к признанию со стороны окружающих коллег и карьерному росту, т. к. для них это является главной целью. Если в планах у руководителя нет вертикального продвижения сотрудников, то в таком случае можно перевести на другую, более привлекательную и интересную должность. В таком случае сам работник получит моральное удовлетворение от оценки его значимости в организации.
  2. Самодостаточность (безопасность). Для людей, относящихся к такой группе, имеет большое значение обеспеченности и комфорта в быту. Помимо уютной атмосферы и комфорта на рабочем месте, еще хорошая заработная плата, включая полный социальный пакет, что является одним из лучших методов управления мотивацией персонала организации.
  3. Благосостояние. В данной группе люди стремятся удовлетворить собственные желания. Наиболее приемлемым методом управления персоналом станет для них убеждение в том, что их интересы полностью совпадают с интересами организации. Из таких специалистов получаются очень хорошие консультанты. Поскольку для них важно приобретать новые знания и делиться ими с другими.
  4. Уникальность (увлекательное занятие, признание заслуг). В такой группе люди не выносят монотонной работы, поскольку они знают, что могут быть способны на большее. Новые технологии и свободный график является лучшей мотивацией для каких-нибудь новых идей, проектов, изобретений или открытий. Таким специалистам важно повышать свой квалификационный уровень и стремиться стать незаменимыми для организации, предприятия и т. д.

Если правильно определить тип информационного метаболизма (ТИМ), то не останется сомнений, к какой группе относится данный работник. На основании этого можно подобрать те стимулы, которые и будут работать длительный срок наиболее эффективно. На первый взгляд единая система стимулирования персонала организации при помощи соционики может показаться малоэффективной. Для более крупной организации понадобится намного больше способов побуждения, но самым основным и универсальным стимулом являются деньги.

Подводя итог, можно сказать, что рынок труда сегодня обладает определенным дефицитом квалифицированных специалистов. Для того, чтобы организация успешно функционировала и развивалась необходимо иметь стабильный и эффективный коллектив. На основании вышеприведенных инструментов мотивации персонала руководитель может узнать цели каждого работника и решить проблему, связанную с текучестью кадров. Это позволит сэкономить не только время, денежные средства на поиск и адаптацию новых специалистов, н и поможет сформировать крепкий и надежный коллектив профессионалов-единомышленников.


Библиографический список
  1. Бовыкин, В. И. Новый менеджмент: теория и практика / В. И. Бовыкин. – СПб: Речь, 2016. – 275 с.
  2. Зайцева, О. А. Основы менеджмента / О. А. Зайцева, А. А. Радугин, К. А. Радугин, Н. И. Рогачева. – М.: Феникс, 2016. – 266 с.
  3. Иванов, Ю. В. Соционика и мотивация труда / Ю. В. Иванов // Управление персоналом. – 2016. – №7. – С. 20-22
  4. Казначевская, Г. Б. Основы менеджмента / Г. Б. Казначевская. – М.: Наука, 2016. – 226 с.
  5. Старобинский, Э. Е. Как управлять персоналом / Э. Е. Старобинский. – М.: Мысль, 2016. – 341 с.
  6. Шапиро, С. А. Мотивация / С. А. Шапиро. – М.: Вита-Пресс, 2016. – 275 c.


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Иващенко Михаил Александрович.»

Управление мотивацией персонала

В настоящее время существует множество теорий мотивации. Многие из них на практике оказываются неэффективными, некоторые подходят не каждому, но все же обретают своего «клиента». Теория и практика зачастую разительно отличаются. Но, тем не менее, общество признает тот факт, что мотивация персонала — процесс важный и достаточно сложный.

Для любого руководителя не секрет, что хорошо мотивированный сотрудник повышает эффективность работы всей фирмы. Но как угодить каждому сотруднику, ведь финансовое положение организации не позволяет платить каждому огромную зарплату, поощряя премиями, и при этом не понести серьезных материальных убытков. Управление мотивацией персонала – процесс не из легких, но именно систематизированный четкий и продуманный подход — залог неминуемого успеха.

Что же такое мотивация и стимулирование персонала? На что важно обратить внимание, каких ошибок стоит избегать?

Мотивация и стимулирование персонала

В управлении персоналом мотивация понимается как процесс активизации мотивов сотрудников и создания стимулов для побуждения их к эффективному труду.

Стимулирование персонала – это внешнее воздействие на сотрудников с целью побуждения к активной деятельности, как правило, путем материального поощрения.

Таким образом, принято считать мотивацию более внутренним процессом, а стимулирование – внешним. То есть, мотивируя сотрудников, стоит акцентировать внимание на их внутренних потребностях, побуждая реализовывать в деятельности свои внутренние мотивы. Стимулируя сотрудников, мы предоставляем материальное поощрение, позволяющее четко понимать, что человек получит в результате выполнения определенной деятельности и достижения определенной конкретной цели.

Мотивация и стимулирование персонала должны быть объединены в четкую систему, которая включает в себя все возможные способы поощрения сотрудников.

С чего же начинается управление системой мотивации персонала, какие важные шаги включает, на чем следует акцентировать внимание?

5 шагов к качественной мотивации персонала

1. Первым шагом, как и в любом деле, является анализ ситуации и сбор информации. Как уже говорилось выше, мотивация — это активизация внутренних мотивов и потребностей сотрудников, следовательно, прежде чем приступить к активным действиям, следует изучить потребности Ваших подчиненных.  

Мотивы к деятельности могут зависеть от многих факторов, включая возраст, социальное положение, материальное или семейное положение и так далее. Важно понимать, что у каждого сотрудника своя система ценностей, но есть также определенные показатели, позволяющие облегчить этот процесс и объединить некоторых людей в группы. Мотивы могу совпадать у людей одной возрастной категории (молодые специалист, люди предпенсионного возраста), у людей одного отдела, с одинаковыми обязанностями или уровнем ответственности и так далее. 

2. Правильный выбор методов мотивации. Современные теории мотивации располагают большим спектром методов. Но не все методы одинаково хороши, да и не каждому они подходят. В любой организации со временем складывается своя атмосфера, принципы, правила, свои традиции и способы взаимодействия. Именно поэтому выбор методов мотивирования сотрудников сугубо индивидуален. 

Выбор методов также зависит от возможностей организации, в первую очередь, финансовых. Таким образом, можно стимулировать сотрудников финансовыми вознаграждениями, премиями, бонусами, а можно делать акцент на потребностях людей в признание, уважении, статусе и так далее.

3. Организация управления мотивацией сотрудников, установление взаимодействия между сотрудниками и начальством. Очень важно также установить ответственных лиц за реализацию мероприятий по мотивированию сотрудников, которые в свою очередь должны быть специалистами в области управления персоналом. Следует уделить достаточно внимания построению качественного взаимодействия между сотрудниками. Если одно звено не выполняет своей функции, то и вся цепь перестает эффективно действовать. Каждый человек должен быть на своем месте, каждый специалист выполнять свою функцию. Немаловажным является непосредственное участие директора в процессе мотивирования сотрудников. Начальник должен быть в курсе происходящего внутри его рабочего коллектива.

4. Следует помнить и о том, что в данном процессе фигурирует слово «система», что означает обязательный комплекс мероприятия, проводимый не единожды, а имеющий системный характер, то есть на постоянной основе.

5. И, наконец, пятый шаг – система мотивации и стимулирования персонала должна совершенствоваться, модифицироваться, изменяться и дополняться с учетом изменения условий работы, смены коллектива и многих других факторов. Общество не стоит на месте, люди меняются, а значит мотивы и потребности тоже. На смену системы мотивов могут повлиять многие факторы: смена семейного положения, места жительства, возраст, финансовое положение и многое другое.

Система мотивации, мотивация руководителей, мотивация сотрудников

О системе мотивации сложно рассказать в одной статье, но я попробую…
Кстати, бизнес-кейс: Мотивация персонала, как мотивировать сотрудников на работу. 
Также в 2019 году снял свой фильм для руководителей:  Кирпичи менеджмента: технология управления компанией. 

Система мотивации: как свести систему мотивации к 4 простым фактам?

Система мотивации — это система взглядов, помогающая человеку идти к своей цели через преграды, через преодоление себя, наработку навыков, через эмоции и сомнения окружающих людей.  

Мотив (лат. moveo — двигаю) — это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности.
Если по-русски, то система мотивация — это смысл, почему я что-то делаю.  

Бизнес-кейс: у руководителя в коллективе сложилась нездоровая ситуация: коммерческий и финансовый директор заблокировали входящую в компанию информацию, и вынуждают руководителя соблюдать установленный ими формат общения.
Некое информационное эмбарго.

Увольнение руководителей приведет к потере значительной части предыдущих наработок, начиная с клиентов и заканчивая тонкостями внутренних взаимоотношений. 

Поэтому мы решили понять, какой мотив движет коммерческим и финансовым директором, а дальше выяснять, каким образом эту мотивацию можно использовать для смены модели общения. 

Параллельно выяснилось, что владелец бизнеса не озадачивался вопросом мотивации руководителей. Под системой мотивации владелец подразумевал бонусы, деньги, статус, а оказалось, что директоров мотивировал масштаб бизнеса, стремление вывести компанию на уровень федерального бизнеса. 

Мотивация руководителя была настолько неожиданной, что какое-то время он не мог поверить в то, что сам мешает своим сотрудникам работать. Однако факты доказывали, что после блокировки его вмешательства, дела компании пошли значительно лучше. 

Ситуация с изначального посыла: сотрудники хотят выгнать меня из компании, превратилась в мотивацию руководителей — развивать компанию вне зависимости от любых обстоятельств, пусть даже самых рискованных. 

Чем рисковали топ-менеджеры? 
Да всем.

Их могли уволить, на них могли «навести» товарищей с предельно узкой лобной костью и полным отсутствием понятия мотивация. 
Однако несмотря на все проблемы, топы продолжали идти к своей цели. 

Представляю, как большинство владельцев бизнеса, читая эти строки думает: 
— Нереальный пример! Таких топов не бывает.  

Бывает.
И я сильно не первый раз встречаюсь с ситуацией, когда владелец или генеральный директор, не понимая мотивации своих сотрудников, требует от них выполнения задач, не совместимых с их психологической структурой. 

Чтобы как-то постараться облегчить понимание внутренних мотивов людей, я и решил написать этот материал.

Итак, основополагающие моменты системы мотивации Личности 

1. Люди все разные и видят мир под углом своих стереотипов.
А это значит, что мотивация к действию у всех людей будет сильно отличаться.

2. Мотивация руководителей ориентирована на результат, а мотивация сотрудников — на процесс. 
Тут и возникает большинство проблем. 

3. Мотивация руководителей имеет личностный, стратегический мотив + цели компании. У сотрудников, как правило, есть только цели компании, которые их «заставляют» исполнять. Сложно найти сотрудника с план своей деятельности на 5-10-25 лет.

4. Система мотивация руководителей выстраивается на b[ ценностях и опирается на надежность сотрудников. Если у высших руководителей и владельцев бизнеса система мотивации укладывается в два слова — «работу работаем», то чего ожидать от сотрудников?

5. Согласно исследованиям, сотрудник способен мотивирован на 20% от мотивации руководителя! Другими словами, если вам, как руководителю, не важны перспективы компании, то умножьте пофигизм управления на 5, и вы получите мотивацию своих сотрудников. 

Мотивация сотрудников и мотивация руководителей

Частая ошибка, совершаемая руководителями (часто HR-специалистами) — это думать, что внешняя мотивация, основанная на деньгах, удобном кресле, престижных тусовках может заменить человеку его внутренний мотив. 

До какого-то уровня человек может двигаться на внешних факторах, но как только он перешел на уровень достаточного материального достатка,  человек вернется к внутренней мотивации.

Не так давно консультировал топ-менеджера ведущей российской компании, находящегося в состоянии: все есть, а удовлетворения нет!
Материальная мотивация руководителя топ-уровня давно стала данностью, а нематериальная система мотивации отсутвует, как факт. Многие топовые руководители по-настоящему устали от ежедневной бессмысленности. 

Опытный руководитель знает, что увеличение зарплаты хватает на 3 месяца, потом недовольство возобнавляется. 

Система мотивации такова (конечно, все индивидуально):

1. Определить потенциал человека  это мотивация выполнить конкретную задачу в идеальных условиях.
Потенциал человека определяется объемом и качеством выполненных задач.
Эффективность сотрудника можно сегментировать по трем действиям: 

Самомотивированные сотрудники — делают больше, чем просили — высокий потенциал. 
Мотивированные сотрудники — делают столько, сколько просили — средний потенциал. 
Немотивированные сотрудники — делают меньше, чем просили — низкий потенциал. 

Чем выше потенциал человека, тем проще выстраивать систему мотивации и лучше результат.
Чем ниже потенциал сотрудника, тем больше энергии обязан вложить руководитель и тем больше времени он потратит на оперативное управление.

Мотивация сотрудников выстраивается на:
— четком понимании текущих задач;
— контроле со стороны руководителя;
— справедливой оплаты труда. 
Под справедливой оплатой труда сотрудника подразумевается соответствие технического задания полученному результату. 

Мотивация руководителей состоит из:
— постановки амбициозных целей;
— материальной и ресурсной базы;
— системы премирования. 

Главная задача руководителя — принимать управленческие решения, ведущие компанию к достижению поставленных целей. 
Точность управленческих решений зависит от способности руководителя разбираться в людях и умении мотивировать их на выполнение поставленных задач. 

2. Процедура интервьюирования. 
Во время нормального обычного разговора, человек склонен рассказать о себе значительно больше, чем это смогут выяснить тесты, какие бы мудрые они ни были.

У меня сотни случаев, когда общаясь с сотрудником компании 2-3 минуты, я узнаю о нем в несколько раз больше, чем его непосредственный руководитель за 3-5 лет совместной работы. 

Вместо тестов и вопросов о канализационных люках, спросите сотрудника: 

— Расскажите о себе все, что посчитаете нужным. 
В первых предложениях человек транслирут свои ценности и свою мотивацию к действию.
Если внимательно слушать первые фразы и запоминать акценты, которые расставляет человек, вы быстрее и точнее любого теста определите мотивацию сотрудника. 

Первые собеедования могут вызвать избыточное напряжение руководителя, пытающегося услышать ценности сотрудника. Однако уже десятый-двадцатый раз руководитель сможет безошибочно определить мотивацию сотрудника на основании его рассказа о себе. Это просто, но требует тренировки. 

3. Поставьте перед сотрудником задачу и посмотрите, как он ее выполнит. 
Есть категория сотрудников именуемая «сбитый летчик». Это люди, обладающие громадным опытом и навыками, но потерявшие мотивацию к действию. Они все знают и умеют, но делать не будут, сами не зная почему.

После выполнения задачи, спросите, что мешало, что можно улучшить. Ответы сотрудника покажут взгляд сотрудника на его работу, его способ действия и необходимые ресурсы. Это полезная информация! 

Во время разговора следите за эмоциями человека. Моменты нетерпения или раздражения покажут внутреннюю мотивацию. Часто задавая вопросы в эмоциональную тему, вы безошибочно почувствуете, сможете вы находится с этим человеком на одной волне.

В ролике показано, что происходит в момент запуска мотивации на достижение цели… 

Как влияет система мотивации на доходы компании?

Система мотивации  это комплекс мер, позволяющий сотруднику реализовать себя в рамках действующего бизнеса. 

Например, мотивация руководителя отдела продаж включает проценты менеджеров его отдела, но этого не достаточно. 
Большинство руководителей — люди сильные и амбициозные, им нужны соответствующие цели. 

Мотивация руководителя отдела продаж занять позицию коммерческого директора или директора филиала, может быть в десятки раз выше, чем материальная мотивация. Для кого-то мотивом будет обучение в Гонконге за счет компании… престижные часы по окончании года… посещение закрытой вечеринки и так далее.

Мотивация превращается в систему, когда есть череда последовательных, продуманных шагов, по которым руководитель достигает своей цели.
И чем логичнее и интереснее шаги, тем лучше и проще работает система мотивации. 

Система мотивации имеет 3 четких критерия: 

1. Система мотивации логична и проста в понимании. 
Мотивация должна быть интуитивно понятная и разумна, а условия работы очевидны и прозначны.

Например, очень сложно возразить против: 
— Я не могу платить тебе больше торгового оборота, который ты создал, правильно?
Если человек на этот вопрос отвечает: 
— Неправильно! 
Значит, сотрудник не согласен с системой мотивации и нужно выяснить почему он так думает. Вероятно, он не одинок.  

2. Система мотивации выгодна всем участникам процесса. 
У вас мотивация развивать бизнес, а мотивация сотрудников — решить свои задачи за счет компании. 

Если система мотивации учитывает только интересы руководителя, то отклика от сотрудников добиться очень сложно.
Как мотивировать сотрудника, если его интересов в вашей компании нет?

3. Система мотивации создана на основе стратегического планирования. 
Часто мотивация руководителя — «заткнуть дыры» здесь и сейчас.
Повысить зарплату сотрудника, чтобы он не ушел или заменить кого-то на время отпуска, болезни.

Система мотивации должна опираться на долгосрочные планы организации, повышающие лояльность сотрудников во времени.

Создать такую систему мотивации сотрудников и руководителей не просто, но результат превзойдет самые смелые ожидания. 
Мой опыт консалтинга доказывает, что внедрение долгосрочной стратегии развития повышает результаты организации в разы.
Также верно и обратное: краткосрочными инъекциями в мозг сотрудника невозможно добиться устройчивых результатов.

Владельцу компании важно объединить мотивацию руководителей и мотивацию сотрудников в едином ценностном и материальном поле. 
Чем лучше он справится с этой задачей, тем проще управлять организацией. 

О том, как влияет эффект Рингельмана на систему управления и систему мотивации, я писал в этой статье >

Система мотивации сотрудников Кнут-Пряник

Кнут-Пряник — самая простая и часто эффективная система мотивации сотрудников. 
Система мотивации Кнут-Пряник скучна сама по себе, выдавливает из коллектива креативных сотрудников, но позволяет держать деятельность организации под контролем.

Судите сами, какой креативный и амбициозный сотрудник выдержит ежедневную рутину без какого-либо намека на интеллект или большую цель. При этой системе мотивации наказания и поощрения превращаются в рутину и часы перестают работать. 

А через год такая система мотивации усыпит самых лояльных сотрудников, а мотивация руководителя превращается в эффект дрессировщика. Молодой сотрудник одной компании делился со мной своими размышлениями: 
— В этом месяце я уже не получу бонуса, поэтому могу не работать оставшиеся 12 дней, от этого ничего в моей жизни не изменится. 

Система мотивации компании настолько интертна, что о сегодняшнем решении сотрудника не работать, они узнают месяца через три. В лучшем случае.
Также нет никакой обратной связи, улучшилась или ухудшилась мотивация сотрудников? 

Система мотивации сотрудников Анализ-Решение

Система мотивации Анализ-Результат встраивается в организацию за несколько месяцев. Она основана на дисциплине руководителя и последовательном внедрении стандартов управления в организацию. 

Система мотивации Анализ-Результат внедряется в три этапа: 

1. Обучение сотрудников анализу ситуации и способам принятия успешных решений. 
Задача руководителя проводить с сотрудниками ежеднвные 5-15 минутные планерки, на которых руководитель задает вопросы сотрудникам и встраивая инструменты коммуникации с ними. 

— Что ты сделал? А потом? Что получилось? Почему имеено так? Что будешь делать дальше? Какие есть еще варианты? — это вопросы, на которые сотрудники должны иметь четкие ответы. 
В процессе поиска ответов, каждый сотрудник волей-неволей включает аналитику, позволяющую ему учиться принимать решения здесь и сейчас. 

Система мотивации Анализ-Результат встраивается в виде либо утренней встречи перед началом рабочего дня, либо вечером, как подведение итогов. Руководитель задает вопросы, сотрудники отвечают. 

2. Разбор кейсов и ситуаций. 
Раз в неделю проводится обучение сотрудников в виде разбора кейса клиентов + один-два новых инструмента работы с людьми.

В ходе постоянных встреч, руководитель легко увидит мотивацию  сотрудников и сможет вовремя внести коррективы в общую систему мотивации. 
В коллективе одной торговой компании мотивация сотрудников сводилась к большему количеству времени, проведенным с владельцем компании, что открывало блестящие перспективы развития.

Мало кто по-настоящему знает мотивацию сотрудников, которая выявляется в моменты конструктивного общения, каким и является разбор кейсов.  

3. Система мотивации Анализ-Результат закрепляет требуемые модели работы.
Основное правило закрепления таково: подкрепляется то, на что обращают внимание.
Чем чаще вы замечаете позитивные моменты, тем больше система мотивации помогает их повторить. Чем чаще вы игнорируете успехи сотрудников, тем меньше у них мотивации сотрудников ее повторить.

Если сотрудник проанализировал ситуацию самостоятельно и выдал лучший результат, обязательно разберите этот случай и похвалите его. 
Я знаю руководителей, которые мотивируют сотрудников кивком головы в знак одобрения, и наказывают поднятием бровей. Выглядит фантастически, а расход времени и энергии сведен к нулю.

Система мотивации опирается на два сбалансированных критерия: 

а) Мотивация сотрудника должна быть индивидуальной.
Мотивация копирайтера — создать эффективный продающий текст.
Мотивация продажника — найти растущих клиентов согласно плану продаж.
Мотивация маркетолога — найти низко затратные способы продвижения продуктов компании. 

б) Мотивация сотрудника должна быть предметной. 
Сотрудник точно должен знать, что от него ожидают в качестве результата.
Мозг исполнителя ориентирован на процесс, руководителя — на результат. 

Мотивация сотрудника на результат достигается постоянным контролем цифр в работе сотрудника. 
Чем точнее поставлена задача и четче сроки, тем эффективнее она будет выполнена, тем проще анализировать действия сотрудника и вносить коррективы. Тем проще мотивация сотрудника к действию. 

Система мотивации Анализ-Результат крайне важна для программистов, дизайнеров и всех, кто занят в проектной деятельности. 

Система мотивации сотрудников Гонка за лидером

Система мотивации Гонка за лидером — точечно используемая система мотивации. 
Применяется только в группе с сильным лидером и морально устойчивым коллективом. 

Смысл система мотивации Гонка за лидером в борьбе с конкурентами и соревновании внутри компании. Мотивация быть лучшими на рынке поддерживается мотивацией быть лучшим в компании.

В скептически настроенных коллективах внедрение системы мотивации Гонка за лидером может вызвать спексис или даже агрессию. Типа, у нас и так все плохо, а вы тут еще со своей системой мотивации. 

Поэтому лучше, если система мотивации Гонка за лидером создается после внедрения системы мотивации Анализ-Решение — это разумно. 

Система мотивации Гонка за лидером отлично работает в звене старших и высших руководителей. 
Эти люди имеют внутренний уровень мотивации, обладают качествами лидера, готовы принимать решения и способны длительное время фокусироваться на конкретном результате. 

Мотивация руководителей нацелена на расширение зоны влияния и стратегический захват доли рынка. 
А так как мотивация руководителя кардинально отличается от мотивации сотрудников компании, то необходимо обратить внимание не только на ЧТО вы предлагаете, но и КАК это делаете.  

Часто менторский или надменный тон убивает наповал мотивацию и никакие соревнования тут не помогут.

Система мотивации руководителей Гонка за лидером на политической арене является основным мотивом к действию. 
Представьте ситуацию, когда у «руля» отрасли находится десяток человек, которые мониторят друг друга и на 90% знают мотивацию друг друга и прочие «хотелки». 

Тут своя система мотивации и свое отношение к принятию решений. 
Как правило, этих решений не много, однако все они ключевые. ВИП не может переложить свое решение на кого-либо их подчиненных, у них просто нет этой квалификации и компетенции.

Поэтому система мотивации проста: либо ты выиграешь куш, либо потеряешь заметную часть своего состояния. Причем о положительном и отрицательном результате, узнают твои «друзья-доброжелатели». 

Теперь о том, как систему 

мотивации привести к 4-м простым фактам…

Мотивация  индивидуальный инструмент для каждой конкретной ситуации. 
Руководителю крайне важно, как можно быстрее, разобраться с мотивацией сотрудника и понять, что для них может выступить в качестве мотивирующего фактора. 

Сначала будет не просто. Однако уже через месяц постоянной работы, руководитель начнет «слышать» и «видеть» мотивы своих людей. 

Система мотивации базируется на понимании ситуации и оценке результата: 

1. Задайте подчиненному вопрос и внимательно слушайте ответ. 
В тот момент ответа, где будет эмоция, задайте уточняющий вопрос, расширяя проблемное поле. И так вопрос за вопросом, вы выйдите на то, что человека действительно волнует.
Эмоция — это показатель важности ответа для человека. 

Причем на эмоциях свою мотивацию сотрудник выскажет открыто. 
Если эмоции нет, слушайте повторяющиеся фразы, они будут ключевым фактором мотивации сотрудника. Обычно люди повторяют то, что для них важно.

2. Спросите его, что он будет делать в сложившейся ситуации.
В большинстве случаев, сотрудник будет «уходить» от прямых ответов. 
Вам же нужно получить любое решение, чтобы понять, какая мотивация движет человеком. 

Чем дольше человек уходит от ответа, тем больше вы понимаете, что им движет. 

3. Сделав предположение о мотивации сотрудника, сформулируйте задачу вместе с ним. 
Например, если мотивация руководителя отдела продаж — заработать себе на новый AUDI Q7, то нужно вместе с ним посчитать, какой объем продаж вам нужен. Какие дополнительные источники клиентского трафика нужно разработать и кто этим займется, а также когда ожидать первых результатов. 

Предоставьте сотруднику самому сформулировать задачу и найти варианты ее решения. Это важно, т.к. решение принимается им, а не «загружается» в сотрудника под давлением. 

4. Сверьте результаты с ожиданиями.
Если результаты совпали с ожиданиями, значит, выбранная система мотивации работает. 
Если нет, значит систему мотивации нужно менять. 

Причем каждые 3 года систему мотивации все равно придется менять или дополнять. Поэтому стратегические планы перед построением системы мотивации для всех уровней компании совсем не повредят. 

Cистема мотивации, выводы: 

Система мотивации — это не только деньги, а часто и совсем не деньги. 

Система мотивации — это внутренний мир человека, который и определит ваши отношения и результаты. Либо вы найдете систему мотивации человека, либо будете безуспешно заставить его подчиниться своим требования.

Система мотивации — это способность слушать и слышать, смотреть и видеть, говорить и доносить информацию до самого сердца человека. Если вы думаете, что убеждая мотивируете человека работать, то вы клинический оптимист. 

Система мотивации — это навык, ведущий вас к большим деньгам и очень маленьким затратам. 

Система мотивации — это язык, на котором говорят умные люди и талантливые руководители. Хотите в их число? Учитесь строить систему мотивации — этот навык даст вам самые большие дивиденды. 

Мы только начали говорить о системе мотивации, дальше продолжим.
А все бизнес-кейсы и примеры их решения находятся здесь. 
Спасибо

(PDF) Система мотивации персонала

335

ISSN 2413-6522

научно-п рактичес кий жур нал

ЖИВАЯ

ПСИХОЛОГИЯ

Том 2  №4  2014

сово-хозяйственных и корпоративно-ко-

мандных показателей. (Например, по-

вышение общей прибыли предприятия,

продвижение и закрепление нового то-

вара/услуги на рынке, успешную реали-

зацию стратегических установок, сущес-

твенное снижение величины издержек

производства, значительную экономию

ресурсов, повышение эффективности про-

изводства и т.п.)

Тантьема — дополнительное воз-

награждение из чистой прибыли про-

мышленых, торговых, банковских

предприятий, акционерных обществ,

которые выплачиваются в капиталисти-

ческих странах гл.обр. руководителям

и высшим служащим.— Словарь инос-

транных слов.— М.: ЮНЕВЕС.— 1995.

Тантьема — дополнительное воз-

награждение из чистой прибыли про-

мышленых, торговых, банковских

предприятий, которые выплачиваются

членам их правлений, директорам, вы-

сшим служащим и др. — Коммерческий

словарь.— М.: «Фонд правовая куль-

тура».— 1992.

Механизм стимулирования менед-

жеров среднего звена до сих пор остается

проблемной зоной поиска. Суть про-

блемы сводится к следующему. Если пре-

мирование среднего менеджера осущест-

влять по линии БОНУС, то менеджер

может ограничить круг своих усилий

продуктивностью деятельности только

управляемого им подразделения. Однако

не всегда высокая продуктивность работы

только одного звена ведет к эффектив-

ности деятельности всего предприятия.

Кроме того, легко представить себе вы-

сокопродуктивную деятельность одного

подразделения, не реализующего при этом

стратегические приоритеты предприятия.

Например, коммерческий отдел может

давать высокие объемы продаж про-

дукции, которую, по каким-то причинам,

планируют снять с производства. При

этом данный коммерческий отдел может

плохо реализовывать ту продукцию пред-

приятия, которая стратегически приори-

тетна. Понятно, что бонус в таких случаях

будет стимулировать работу среднего ме-

неджера, лежащую за пределами стратеги-

ческого «русла» компании.

С другой стороны, если работу сред-

него менеджера поощрять по системе

«ТАНТЬЕМА», менеджер будет «кровно»

заинтересован в реализации стратеги-

ческих установок своим подразделением.

Но буквальная реализация этих страте-

гических установок, может вступать в

противоречие с премиальной системой

исполнителей по линии «БОНУС». Как

следствие, могут возникнуть серьезные

противостояния интересов между менед-

жером (премируемого тантьемой) и его

исполнителями (премируемых бонусом).

Для снятия этой дилеммы, автором

был разработан синтетический подход

премирования средних менеджеров. Из-

ложим основные характеристики этого

подхода.

  —

премиальное вознаграждение среднего

состава менеджеров состоящее из двух

основных частей   и

, при успешной деятельности

управляемого подразделения в рамках

стратегии организации (см. сх.11). Дру-

гими словами:

1. Первая часть в БОНУС-ТАН-

ТЬЕМЕ черпается из Командного

Бонуса;

2. Вторая часть в БОНУС-ТАНТЬЕМЕ

пополняется за счет Тантьемы.

Часть    -

 среднего руководителя вы-

числяется как фиксированный (ранее

согласованный) процент от 

 (величина получаемого бонуса, как

Модели и методы мотивации персонала организации

Качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для компаний, столкнувшихся с серьезными финансовыми трудностями в условиях мирового финансового кризиса.

Мотивация персонала организации позволит оптимизировать издержки фирмы и повысить эффективность труда её сотрудников.

Но как правильно, разработать программу мотивации персонала организации?

Ведь эффективная система оплаты труда позволит сохранить в компании высококвалифицированные кадры и приведет к повышению производительности труда, а неэффективная система вызывает “кадровую текучку”, снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины.

Модели мотивации персонала организации:

1. Заработная плата напрямую зависит от результатов труда.

2. Субъективное премирование.

3. Система прямой материальной мотивации.

Теперь взвесим все плюсы и минусы.

Заработная плата напрямую зависит от результатов труда.

Самый распространенный способ мотивации большинства компаний. Больше заработал — больше получил, причем минимум заработной платы все равно обеспечен (оклад).

Но как по такой системе мотивировать сотрудников результат работы, которых только косвенным образом влияет на финансовый результат компании?

Например, сотрудник составляет отчеты, на основании которых руководитель может принять правильное управленческое решение, которое позволит “остаться компании в плюсе”.

В этом случае такой метод мотивации окажется неэффективным, потому что сложно оценить результат работы такого сотрудника.

Субъективное премирование.

Возможно, в оценке работы отделов, которые прямо не воздействуют на уровень доходов компании (например, Юридический отдел), метод субъективного премирования окажется самым эффективным.

Идея заключается в начислении бонусов за отсутствие ошибок, качество и своевременность работы и т.п.

Но тут оказывается “подводных камней” еще больше чем в первом варианте и проблема мотивации стоит еще острее чем в предыдущей модели.

Во-первых, все ложится на плечи руководителя отдела. А что делать, если руководитель отдела не очень силен в оценке эффективности работы своих подчиненных? Да и правильно ли учитывать при расчете заработной платы субъективное мнение руководителя (ведь оно может, быть не беспристрастным)?

Во-вторых, эта система не понятна подчиненному, она не прозрачна. И не всегда сотрудник будет согласен с оценкой качества своей работы поставленной руководителем.

В третьих при приеме на работу разве не учитывается то, что человек должен добросовестно, качество и своевременно выполнять свою работу?

Как найти оптимальное компромисс между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата стала для работника эквивалентом результата стоимости его рабочей силы? И как сделать так, чтобы система была прозрачной и самое главное понятной сотрудникам?

Рассмотрим систему прямой материальной мотивации.

Система прямой материальной мотивации.

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных.

70% Базо­вый оклад – это постоянная часть заработной платы работника, его социальная гарантия.


30% Премиальные – это переменная часть заработной платы со­трудника, которая может быть пересмотрена.

70 % — выплачивает в виде фиксированной заработной платы (например, за текущую работу), а оставшуюся сумму фирма выплачивает по факту в виде переменной части заработной платы в зависимости от выполнения поставленных перед сотрудниками дополнительных задач.

Переменную часть зарплаты руководитель использует, как инструмент мотивации, и выплачивает дифференцировано в зависимости от вклада каждого сотрудника в общий результат подразделения.

Реализация проекта осуществляется следующим способом.

1. Руководитель отдела / подразделения составляет список ключевых задач на месяц, решение которых позволит сотрудникам получить премиальные.

2. Распределяет задачи между сотрудниками отдела.

3. В конце месяца руководитель производит оценку результатов выполнения конкретных задач и составляется табель выполнения задач отдела/ подразделения.

Что мы получаем?

1. Прозрачность и понятность системы, как для работодателя, так и для работников.

2. Уверенность работника в том, что его эффективная работа приве­дет к запланированной профессиональной цели.

Разберем примеры мотивации на примере кредитного отдела холдинга.

Руководитель кредитного отдела ставит следующие задачи перед своим подчиненным:

1. Собрать и подготовить пакет документов для кредитования в банке Х.

2. Собрать и подготовить пакет документов для кредитования в банке Y.

3. Подготовить управленческую отчетность для банка Z.

4. Подготовить мониторинг для W и т.п.

Сотрудник кредитного в конце месяца выполнил все поставленные перед ним задачи и получил 70 % оклад + 30 % премиальные за выполнение плана.

Или, например если бы он не выполнил, пункт 2, то получил бы 70 + 20.

Или ничего не успел сделать в срок, выполняя текущую работу, и получил 70 %.

Источник: creditart.ru

Система мотивации — CEOpedia | Управление онлайн

Система мотивации — это термин, описывающий один из инструментов управления. Он состоит из специально выбранных мотиваторов, связанных друг с другом; они удовлетворяют предположения и миссию компании, поощряя сотрудников к определенному поведению и практике.

Система мотивации поддерживает процессы принятия решений, планирования и контроля (Stabryła 1996).

Начало систем мотивации

По сути, мотивация описывается как потребность, побуждающая человека совершить какое-то действие.В большинстве случаев этот процесс исходит из желания, которое приводит к поведению, а затем связано с вознаграждением. Выделено несколько теорий о мотивации и ее источниках. Наиболее распространены:

  • Теория вознаграждений и наказаний — очень важные инструменты, которые связаны в основном с перспективами продвижения сотрудников; они создают постоянное поведение для достижения целей компании, а также устраняют нежелательные действия. В частности, правила по этим вопросам чаще всего выполняются правлением.
  • Теория потребностей — эти инструменты, впервые объединенные Маслоу, предполагают, что каждое маленькое действие предпринимается из-за потребности или желания, которые есть у каждого человека, даже не зная о них. Иерархия Маслоу состоит из пяти уровней в так называемой «пирамиде Маслоу», где самые основные потребности расположены внизу (порядок потребностей: физиологические, безопасность, принадлежность, уважение, самоактуализация).
  • Теория процесса — подчеркивает психологические действия, влияющие на мотивацию, которые являются ценностями, целями и справедливостью.

Мотивация в компаниях

Предполагая, что ассоциации основаны на системе поощрения мотивации, мы можем выделить процессы поощрения сотрудников на трех уровнях:

  1. Мотивация заработка (бонусы, повышение заработной платы, льготы)
  2. Некоммерческая материальная мотивация (оздоровительные программы, страховки, фирменные гаджеты, конференции, специальные тренинги)
  3. Незаработочная нематериальная мотивация:
  • Организационные — возможности продвижения, авторитет, доступ к более высокой информации
  • Социально-психологические — похвалы, самореализация, уверенность в работе
  • Технический — работа над улучшением посуды, помощь.

Помимо перечисленных выше инструментов поощрения, также сама рабочая среда является одним из факторов мотивации для компаний. Каждый сотрудник получает выгоду от хорошей атмосферы на работе, достойного местоположения фирмы, хорошего оборудования для работы и хорошей экономической ситуации в компании, которая подразумевает менее напряженную работу.

Одним из наиболее важных факторов, влияющих на процесс мотивации, является также отношение руководителей ко всем работникам. Согласно Дугласу МакГрегору (McGregor 1960), начальник прикрывает работу точно так же, как и все его подчиненные.Еще одно важное правило гласит, что объем информации, доходящей до сотрудника, должен быть настолько значительным, насколько он повышает его мотивацию к работе.

На систему мотивации влияют определенные факторы:

Список литературы

Автор: Анна Вильконьска

МОТИВАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ [cou]

МОТИВАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ [cou]

E — МОТИВАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

ВВЕДЕНИЕ.

Знание того, как и почему мотивировать сотрудников, является важным управленческим навыком.

ПРИРОДА МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ.

Мотивация — это набор сил, которые заставляют людей выбирать определенное поведение из множества доступных им альтернатив.

Мотивация и эффективность в организациях.

На производительность сотрудника обычно влияют мотивация, способности и рабочая среда. Некоторые недостатки могут быть устранены путем обучения или изменения окружающей среды, проблемы с мотивацией не так легко решить.

Мотивация важна из-за ее значения как определяющего фактора производительности и ее нематериального характера.

ИСТОРИЧЕСКИЕ ВИДЫ МОТИВАЦИИ.

Эволюцию можно проследить от научного менеджмента через движение человеческих отношений до подхода к человеческим ресурсам.

Предположения научного менеджмента заключались в том, что работа по своей природе неприятна для большинства людей, а деньги, которые они зарабатывают, более важны для сотрудников, чем характер выполняемой ими работы.

    • Движение человеческих отношений:

Эта школа мысли подчеркивала роль социальных процессов в организациях и предполагала, что потребность в принадлежности и потребность чувствовать себя полезнее для мотивации сотрудников важнее денег.

  • Кадровый подход:
  • Эта точка зрения предполагает, что люди хотят внести свой вклад в повышение эффективности организации и могут внести реальный вклад.Ответственность организации заключается в создании рабочей среды, в которой в полной мере используются доступные человеческие ресурсы.

    Подход с человеческими ресурсами направляет большинство размышлений о мотивации сегодня, но три интегративных подхода концептуализируют мотивацию более полно: подход, основанный на потребностях, основанный на процессе и основанный на подкреплении.

    НЕОБХОДИМЫЕ ПОДХОДЫ К МОТИВАЦИИ.

    Подходы к мотивации, основанные на потребностях, сосредотачиваются на том, что побуждает сотрудников выбирать определенное поведение, как показано на следующей диаграмме.

    Два подхода, основанных на потребностях, — это иерархия потребностей и подход двойной структуры.

    Иерархии потребностей

    Две из самых популярных иерархий потребностей — это иерархия Абрахама Маслоу и теория мотивации ERG Клейтона Альдерфера.

    Иерархия потребностей Маслоу предполагает, что люди мотивированы удовлетворять потребности пяти уровней:

      • физиологические,
      • охрана,
      • принадлежность,
      • почитай, а
      • самоактуализация.

    Иерархическая структура предполагает, что пять уровней потребностей расположены в порядке возрастания важности, начиная с физиологических потребностей. Согласно теории, когда потребности на одном уровне удовлетворяются, они больше не являются мотиваторами, и человек «поднимается» по иерархии, чтобы удовлетворить потребности на следующем уровне. Взгляд Маслоу на мотивацию обеспечивает логическую основу для категоризации потребностей, но не дает полной картины.

    Alderfer

    разработал теорию мотивации ERG в ответ на критику иерархии Маслоу.

  • ERG означает существование, взаимосвязь и рост потребностей теории ERG. Потребности в существовании удовлетворяются дополнительными пособиями в пище и воде и условиями труда. Потребности в общении удовлетворяются отношениями с коллегами по работе, вышестоящими членами семьи и друзьями. Потребности в росте покрывают потребность в продвижении и развитии.
  • Как и теория Маслоу, предполагает, что мотивированное поведение следует иерархии, но имеет два важных отличия:
    • Теория ERG предполагает, что более одного уровня потребностей могут вызывать мотивацию одновременно;
    • Теория
    • ERG содержит элемент фрустрации-регрессии, который предполагает, что если потребности останутся неудовлетворенными на каком-то высоком уровне, человек будет разочарован, регрессирует на более низкий уровень и снова начнет преследовать потребности более низкого уровня.

    Двойной подход к мотивации.

    Подход двойной структуры был разработан Фредериком Герцбергом и часто называется теорией двух факторов.

    Исследования Херцберга бухгалтеров и инженеров привели его к выводу, что с удовлетворением и с неудовлетворенностью связаны совершенно разные наборы факторов.

    Факторы мотивации, относящиеся к самой работе, приводят к ощущениям от удовлетворения до отсутствия удовлетворения.

    Гигиенические факторы, связанные с рабочей средой, вызывают чувства, варьирующиеся от неудовлетворенности до отсутствия неудовлетворенности.

    Приобретаемые потребности.

    Другие точки зрения на мотивацию, основанные на потребностях, сосредоточены на приобретенных потребностях: потребностях в достижении, принадлежности и власти. Этот подход касается не упорядочивания потребностей, а скорее самих потребностей. Дэвид Макклеланд первым определил потребность в достижении, которая отражает желание человека делать что-то более эффективно, чем в прошлом.Потребность во власти — это желание быть влиятельным в группе и контролировать свое окружение.

    ПРОЦЕССОВЫЕ ПОДХОДЫ К МОТИВАЦИИ.

    Эти подходы к мотивации связаны с тем, как происходит мотивация. Они сосредоточены на том, почему люди выбирают определенные варианты поведения для удовлетворения своих потребностей и как они оценивают свое удовлетворение после достижения своих целей. Два полезных подхода, основанных на процессах, — это теория ожиданий и теория справедливости.

    Теория ожиданий.

    Теория ожидания предполагает, что мотивация основана на том, насколько мы чего-то хотим и насколько вероятно, что мы думаем, что получим это.

    Формальная основа теории ожидания была разработана Виктором Врумом. Эта концепция в основном утверждает, что мотивация плюс усилия приводят к результативности, которая затем приводит к результатам.

    Согласно этой теории, для того, чтобы индивиды проявляли мотивированное поведение, должны быть выполнены три условия:

      • Ожидаемое усилие к производительности должно быть больше нуля;
      • ожидаемое значение от производительности к результату также должно быть больше нуля; и
      • сумма оценок для всех соответствующих исходов должна быть больше нуля.

    Ожидание от усилия к результату — это индивидуальное восприятие вероятности того, что усилия приведут к высокой производительности. Это ожидание варьируется от 0 до 1, где 1 означает твердое убеждение, что усилия приведут к высокой производительности.

    Ожидание от производительности к результату — это индивидуальное восприятие того, что производительность приведет к определенному результату. Это ожидание находится в диапазоне от 0 до 1. Ожидаемое ожидание от производительности к результату будет равно 1 или близко к нему.

    Результаты — это последствия поведения. Человек может испытать различные результаты в организационной среде. С каждым результатом связана оценка, которая является показателем того, насколько человек желает определенного результата. Результат, которого хочет человек, имеет положительную оценку. Результат, которого не хочет человек, имеет отрицательную оценку. Когда индивид безразличен к результату, оценка равна нулю.

    Портер и Лоулер расширили базовую модель ожидания, предположив, что высокая производительность может вызывать большое удовлетворение.Когда результативность приводит к различным внешним и внутренним вознаграждениям, человек оценивает справедливость этих различных вознаграждений относительно затраченных усилий и достигнутого уровня производительности. Человек удовлетворен, если вознаграждение зависит от затраченных усилий и достигнутого уровня производительности. Человек удовлетворен, если вознаграждение считается справедливым.

    Последствия для менеджеров:

    Надлер и Лоулер предлагают, как менеджеры могут применить основные идеи теории ожидания.Руководители должны сначала определить результаты, которые, скорее всего, захочется каждому сотруднику. Затем они должны решить, какие виды и уровни производительности необходимы для достижения целей организации, убедившись, что желаемые уровни производительности достижимы. Затем менеджерам необходимо обеспечить связь между желаемыми результатами и желаемой производительностью. Наконец, вознаграждение должно быть достаточно большим, а вся система должна быть справедливой.

    Теория капитала.

    Теория справедливости, разработанная Дж.Стейси Адамс предполагает, что после того, как человек выбрал действие, которое, как ожидается, удовлетворит его или ее потребности, человек оценивает равенство или справедливость результата. Справедливость — это убеждение человека в том, что с ним обращаются справедливо по сравнению с обращением с другими.

    Возможны три позиции: человек может чувствовать себя справедливо вознагражденным, недооцененным или чрезмерно вознагражденным. Когда люди чувствуют себя недооцененными или переоцененными, они сделают что-то, чтобы уменьшить неравенство.Самое важное, что нужно помнить о теории справедливости, — это то, что если вознаграждения должны мотивировать сотрудников, они должны восприниматься как справедливые и справедливые.

    ПОДХОДЫ К МОТИВАЦИИ, ОСНОВАННЫЕ НА УСИЛЕНИИ.

    Эти подходы к мотивации объясняют роль вознаграждений, поскольку они заставляют поведение измениться или остаться прежним. Поведение, которое приводит к положительным последствиям, скорее всего, будет повторяться. Теория ожидания и теория подкрепления схожи в том, что обе рассматривают процессы, с помощью которых человек выбирает поведение в конкретной ситуации.Однако теория ожидания больше фокусируется на выборе поведения, а теория подкрепления больше сосредотачивается на последствиях этого выбора.

    Непредвиденные расходы по армированию.

    Непредвиденные обстоятельства подкрепления — это возможные результаты, которые человек может испытать в результате своего выбора поведения. Их четыре: положительное подкрепление, избегание, наказание и исчезновение.

      • Положительное подкрепление — это награда или положительный результат после выполнения желаемого поведения; он служит для усиления поведения.
      • Избегание происходит, когда человек выбирает поведение, чтобы избежать неприятных последствий; это может усилить желаемое поведение.
      • Наказание — это неприятные последствия, используемые для ослабления нежелательного поведения.
      • Extinction прекращает нежелательное поведение, игнорируя его, а не усиливая его.

    Обеспечение армирования

    Есть четыре подхода к армированию.

      • Расписание с фиксированным интервалом обеспечивает подкрепление через фиксированные промежутки времени, независимо от поведения.
      • График с переменным интервалом обеспечивает подкрепление через разные промежутки времени.
      • График с фиксированным рационом дает подкрепление после фиксированного количества действий, независимо от времени, прошедшего между поведениями.
      • График переменного рациона варьирует количество действий, необходимых для каждого подкрепления, и является наиболее эффективным графиком для поддержания желаемого поведения.

    ДРУГИЕ ПОДХОДЫ К МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ.

    Теория постановки целей

    .

    Этот подход предполагает, что менеджеры и подчиненные должны регулярно ставить перед человеком цели и что награды должны быть привязаны к достижению целей. Исследовательская поддержка теории постановки целей более благоприятна, чем любой другой отдельный подход к мотивации сотрудников.

    Японский подход к мотивации.

    Японский подход — это не теория или модель, а философия управления.Основной принцип заключается в том, что менеджеры и работники должны объединяться как партнеры — как одна группа.

    ПОВЫШЕНИЕ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ.

    Менеджеры могут влиять на мотивацию через системы вознаграждения организации или могут принимать конкретные меры, основанные на одной или нескольких теориях.

    Системы организационного вознаграждения.

    Система вознаграждения организации — это основной структурный механизм, который организация использует для мотивации работников.Система вознаграждения включает формальные и неформальные механизмы, с помощью которых определяется, оценивается и вознаграждается работа сотрудников. Основная цель организации вознаграждений — повлиять на поведение сотрудников.

    Влияние организационных вознаграждений:

    Организационные вознаграждения могут влиять на индивидуальное отношение, поведение и мотивацию. Эдвард Лоулер описывает четыре основных обобщения об отношении сотрудников к вознаграждениям.

      • На удовлетворенность сотрудников влияет сравнение получаемых ими вознаграждений с вознаграждениями, полученными другими.
      • Сотрудники часто неверно воспринимают вознаграждения, полученные другими.
      • Система распознает, что у разных людей разные потребности, и выбирает разные способы их удовлетворения.
      • Системы, основанные на результатах:

    Организационные системы вознаграждения традиционно имеют либо фиксированную заработную плату, либо почасовую систему, либо систему поощрений. Фиксированные вознаграждения могут быть напрямую связаны с производительностью через системы оплаты за заслуги, в соответствии с которыми люди получают различные повышения заработной платы в конце года в зависимости от их общей производительности труда.Многие организации экспериментируют с различными системами стимулирования, которые пытаются вознаграждать сотрудников пропорционально их достижениям. Четыре популярные системы стимулирования включают участие в прибыли, распределение прибыли, паушальные бонусы и оплату знаний.

    вмешательства для повышения мотивации.

    Три мотивационных вмешательства: изменение поведения, изменение рабочей недели и изменение рабочего плана.

      • Модификация поведения — это метод применения концепций теории подкрепления в организационных условиях.
      • Модифицированной рабочей неделей может быть любой график работы, который не соответствует традиционному плану восемь часов в день, пять дней в неделю. Некоторые альтернативы включают сжатую рабочую неделю, гибкий график работы, работу дома и разделение работы.
      • Использование в качестве мотивационного приема изменения характера работы людей. Любая из альтернатив специализации должностей — ротация должностей, расширение должностей, обогащение должностей, подход к характеристикам должностей, автономные рабочие группы — может использоваться как часть мотивационной программы.

    Какую бизнес-систему использовать для мотивации персонала? | Малый бизнес

    Мотивация сотрудников напрямую связана с их производительностью. Организация с мотивированными сотрудниками отличается высокой производительностью и довольными сотрудниками. Сохранение мотивации сотрудников должно быть приоритетом в компаниях. Существует несколько методов мотивации сотрудников, но один из распространенных методов предполагает создание системы вознаграждений. Система вознаграждений — это бизнес-система, которая предоставляет сотрудникам финансовые и нефинансовые вознаграждения в зависимости от результатов работы.Компании должны понимать, как работают системы вознаграждения, а также преимущества и недостатки системы вознаграждения, чтобы получить максимальную выгоду.

    Разработка системы вознаграждений

    Первым шагом в разработке системы вознаграждений является определение целей отдела и организации, которые приводят к вознаграждениям. Например, компания может вознаградить отдел продаж, если они выполнили свою квоту продаж на месяц. В отличие от оценок производительности, системы вознаграждения обычно основаны на вкладе команды.Однако некоторые работодатели предпочитают устанавливать системы вознаграждения, учитывающие индивидуальные результаты и поведение. Менеджеры должны определить, как измерить достижение целей. Компании могут использовать повышение прибыльности, производства или обслуживания клиентов как способ измерения целей. Менеджеры должны объяснить детали программы вознаграждений всем сотрудникам, чтобы они могли понять ожидания организации.

    Преимущества системы вознаграждений

    Явным преимуществом внедрения системы вознаграждений является повышение мотивации сотрудников.Сотрудники, которых награждают за положительный вклад в развитие компании, чувствуют, что их ценит и ценит руководство. Хотя деньги не являются единственным определяющим фактором удовлетворенности сотрудников, денежные вознаграждения играют определенную роль в повышении мотивации сотрудников и повышении производительности. Сотрудники, которые понимают, что эффективность их группы связана с финансовым вознаграждением, более склонны работать вместе для достижения общих целей.

    Недостатки системы вознаграждений

    В некоторых случаях вознаграждения могут привести к конфликту и нежелательной конкуренции между сотрудниками.В системе вознаграждений, основанной на результатах работы группы, сотрудники могут начать обвинять друг друга, если цели не достигнуты. Отсутствие вознаграждения может отрицательно сказаться на мотивации сотрудников. Если руководство устанавливает вознаграждение на основе целей, которые чрезвычайно трудно достичь, сотрудники могут потерять мотивацию и перестать пытаться повысить производительность.

    Типы вознаграждений

    Бонусы и повышение заработной платы — это распространенные типы финансовых вознаграждений, предоставляемых через систему вознаграждений. Однако существуют и другие виды вознаграждений, которые ценны для сотрудников.Сотрудники высоко ценят такие преимущества, как время отпуска, гибкий график, опционы на акции и пособия по здоровью. Другие награды включают признание и признательность, которые имеют большое значение для повышения морального духа. Например, менеджер может решить пригласить команду на обед или отправить благодарственное письмо, чтобы выразить благодарность за всю их тяжелую работу. Компании должны основывать типы вознаграждения на типах достигнутых целей.

    Стратегии мотивации

    Этот последний момент стоит отметить.В связи с широко развивающейся тенденцией к расширению прав и возможностей в американской промышленности многие сотрудники и работодатели начинают рассматривать традиционные системы оплаты труда как неадекватные. В традиционной системе людям платят в соответствии с занимаемой ими должностью, а не в зависимости от того, какой вклад они вносят. По мере того, как организации принимают подходы, основанные на командах, удовлетворенности клиентов и расширении прав и возможностей, работникам нужно платить по-другому. Многие компании уже отреагировали на это, разработав многочисленные планы оплаты труда, разработанные проектными группами сотрудников, которые основывают вознаграждение на уровне квалификации.

    Награды демонстрируют сотрудникам, что их поведение является надлежащим и его следует повторять. Если сотрудники не чувствуют, что их работа ценится, их мотивация снижается.

    Редизайн рабочих мест

    Многие люди ходят на работу каждый день и совершают одни и те же действия без энтузиазма при выполнении своей работы. Эти люди часто называют это состояние выгоранием. Но умные менеджеры могут что-то сделать, чтобы улучшить это состояние, прежде чем сотруднику станет скучно и он потеряет мотивацию.Концепция редизайна должностей, , которая требует знания и заботы о человеческих качествах, которые люди приносят с собой в организацию, применяет мотивационные теории к структуре работы для повышения производительности и удовлетворения

    При изменении структуры должностей менеджеры обращают внимание как на объем работ, так и на их глубину. Попытки редизайна могут включать следующее:

    • Расширение вакансии. Часто называемое горизонтальной загрузкой задания , расширение задания увеличивает разнообразие задач, которые включает задание.Хотя это не увеличивает качество или сложность этих задач, увеличение количества рабочих мест может частично снизить монотонность, и по мере того, как у сотрудника уменьшается скука, качество его работы обычно повышается.

    • Ротация . Эта практика назначает людей на разные должности или задачи на временной основе. Идея состоит в том, чтобы добавить разнообразия и показать людям зависимость одной работы от другой. Ротация должностей может стимулировать более высокий уровень взносов и возобновить интерес и энтузиазм.Организация получает выгоду от перекрестно обученного персонала.

    • Обогащение вакансий. Это приложение, также известное как с вертикальной загрузкой заданий , включает не только расширенный набор задач, но и дает сотруднику больше ответственности и полномочий. Если навыки, необходимые для выполнения работы, соответствуют способностям работника, повышение квалификации может улучшить моральный дух и производительность.

    Создание гибкости

    Сегодняшние сотрудники ценят личное время.Из-за потребностей семьи традиционный рабочий день с девяти до пяти может не работать для многих людей. Таким образом, гибкий график , , который позволяет сотрудникам устанавливать и контролировать свое рабочее время, является одним из способов, с помощью которого организации удовлетворяют потребности своих сотрудников. Вот еще несколько вариантов, которые пытаются найти организации:

    • A Сжатая рабочая неделя — это форма гибкого рабочего графика, позволяющая завершить работу с полной занятостью менее чем за стандартную 40-часовую пятидневную рабочую неделю.Его наиболее распространенная форма — график 4/40, который дает сотрудникам три выходных дня в неделю. Такой график приносит пользу человеку благодаря большему количеству свободного времени и меньшим расходам на поездки. Организация должна получить выгоду за счет меньшего количества прогулов и повышения производительности. Конечно, опасность при таком расписании — возможность повышенной утомляемости.

    • Разделение работы или Twinning происходит, когда одна постоянная работа распределяется между двумя или более людьми.Разделение работы часто подразумевает, что каждый человек работает полдня, но это также может быть сделано на еженедельной или ежемесячной основе. Когда рабочие места можно разделить и разделить, организации могут получить выгоду, нанимая талантливых людей, которые в противном случае не смогли бы работать полный рабочий день. Квалифицированный сотрудник, который также является родителем, может не захотеть находиться в офисе полный рабочий день, но может быть готов работать полдня. Хотя иногда возникают проблемы с регулировкой, расположение может быть выгодным для всех.

    • Удаленная работа, , иногда называемая flexiplace, — это схема работы, которая позволяет выполнять по крайней мере часть запланированных рабочих часов вне офиса, с работой на дому в качестве одного из вариантов.Работа на дому освобождает работника от необходимости работать в определенные часы, носить специальную рабочую одежду, преодолевать обычные ограничения, связанные с поездками на работу, и иметь прямой контакт с руководителями. Надомные работники часто демонстрируют повышенную производительность, сообщают о меньшем количестве отвлекающих факторов, наслаждаются свободой быть самим себе хозяином и ценят то, что у них больше времени для себя.
    • Конечно, когда есть плюсы, есть и минусы. Многие надомные работники чувствуют, что они слишком много работают и изолированы от своей семьи и друзей.Помимо чувства изоляции, многие сотрудники считают, что отсутствие заметности в офисе может привести к потере продвижения по службе.

    Важность мотивации в организации

    Насколько успешен бизнес? Что лежит в основе эффективной и производительной рабочей силы? Как мы обеспечиваем оптимальную работу бизнеса? Почему сотрудники делают то, что их просят?

    Это уместные вопросы, на которые нужно ответить.Многие люди могут и могут дать однозначный ответ на все эти вопросы. Это может быть общий ответ, что это эффективное управление. Хотя ответ хорош, ответ на подобные вопросы требует глубины и детализации.

    На более глубоком уровне можно ответить на супервизию. Хотя может быть трудно сказать, что это неправильно, нетрудно предложить какой-либо столь же убедительный ответ на эти вопросы. Ответ — мотивация.

    Мотивация — это побуждение или побуждение к действию или движению. Это процесс побуждения сотрудников организации действовать заранее определенным желаемым образом для достижения целей организации.В основе этой концепции лежат три важных подконцепции. Они Мотив, Мотивация и Мотиватор.

    Мотив относится к внутреннему состоянию ума, которое инициирует и контролирует поведение для достижения бизнес-целей. Они напрямую соответствуют потребностям людей.

    Мотивация — это процесс стимулирования действий путем понимания потребностей сотрудников и использования их мотивов. Мотиватор — это техника, используемая для мотивации, например, бонусы к зарплате, продвижение по службе.

    Важность мотивации в организации.

    Процесс мотивации играет очень важную роль в любой организации, коммерческой или некоммерческой. Управленческий процесс направления определяется в первую очередь процессом мотивации, поскольку он создает в сознании сотрудника желание работать в направлении, определенном менеджером. Под этим заголовком могут быть рассмотрены следующие аспекты:

    1. Повышает производительность

    Мотивация — это процесс, который приводит к повышению производительности труда сотрудника.Мотивация отвечает потребностям сотрудника и тем самым создает стремление работать в меру своих возможностей. Хороший сотрудник будет готов приложить больше усилий для улучшения организации, чем другой разочарованный сотрудник.

    2. Обеспечивает организационную эффективность

    Мотивация играет важную роль в изменении отношения сотрудников в организации. Безразличное отношение наиболее эффективно гасится мотивацией. Наличие такого благожелательного отношения позволяет организации процветать и быть успешной.

    3. Обеспечивает лояльную рабочую силу

    Хорошо мотивированная рабочая сила — это преданная рабочая сила. Мотивированные сотрудники обладают высоким моральным духом и приверженностью организации, ее целям и задачам. Таким образом, мотивация снижает текучесть кадров и снижает потребность в постоянном привлечении новых сотрудников.

    4. Обеспечивает реактивную рабочую силу

    Адаптация к изменяющейся бизнес-среде — важная черта любого успешного бизнеса. Чтобы легко реагировать на изменения и продолжать бесперебойное функционирование, организация требует большой лояльности и приверженности своих сотрудников.Это снижает сопротивление изменениям, которые организация намеревается внести. По сути, это делает организацию эффективной при адаптации к меняющимся потребностям.

    5. Обеспечивает управление

    Руководство является важной управленческой функцией и формирует одну из его основных функций. Как уже упоминалось, мотивация — жизненно важная часть направления. Направление — это процесс, который включает в себя руководство или инициирование действий согласно составленному плану, требующему от сотрудников полной отдачи и преданности делу.Таким образом, процесс руководства возможен только тогда, когда сотрудники движутся в направлении, определяемом менеджером, а для этого требуется мотивированная рабочая сила.

    Заключение

    Роль мотивации в организации нельзя недооценивать. Это простой процесс, требующий понимания человеческого разума и поведения. Такое понимание и правильные действия, тем самым стимулируя мотивы сотрудника, помогают в инициировании и поддержании действий и в значительной степени помогают в достижении целей организации.

    (PDF) Система мотивации в государственной организации

    214 Хоман Хошневис и Аббас Тахмасеби / Процедура — Социальные и поведенческие науки 230 (2016) 212 — 218

    3. Обзор литературы

    Многие люди ошибочно считают мотивацию характерная черта, которой некоторые люди обладают, а некоторые не обладают. Неопытные менеджеры называют бездействующих сотрудников со слабой мотивацией. Следовательно, предполагается, что

    эти люди всегда бездельничают или имеют слабую мотивацию (Роббинс, 1997).Мотивация состоит из трех основных компонентов

    . Первый компонент мотивации касается направления или придания силы или энергии поведению

    , включая индикаторы окружающей среды, воспоминания и эмоциональные реакции, которые приводят людей к определенному поведению

    (Danish et al., 2015). Второй компонент мотивации связан с интенсивностью, которая влияет или контролирует поведение человека

    . Наконец, третья часть касается стойкости или постоянства поведения.Если факторы окружающей среды

    усиливают направление и интенсивность индивидуальных способностей, поведение будет продолжаться.

    Наряду с восприятием, личностью, отношением и обучением, мотивация является очень важной частью понимания поведения

    . Лутанс (1998) утверждал, что мотивацию не следует рассматривать как единственное объяснение поведения,

    , поскольку она связана с другими опосредующими процессами и окружающей средой и действует вместе с ними. Он утверждал, что мотивация

    не рассматривается как другие когнитивные процессы.Следовательно, поведение не следует приравнивать к

    причинам поведения. Эванс (1998) подчеркивал ключевую роль мотивации, потому что многие теории организационного поведения считают ее важным переоценкой проблемы в этой области.

    Мотивация определяется по-разному и разными авторами. Все эти определения имеют несколько общих слов из

    , таких как желание, желание, желание, цель, цели, потребности и стимулы. Лютан (1998) заявил, что мотивация — это процесс

    , который начинается с физиологического дефицита или потребности, которая активирует поведение или побуждение, нацеленное на цель

    стимула.Таким образом, ключевой момент для понимания процесса мотивации лежит в значении, отношениях, потребностях,

    побуждениях и стимулах. Миннер и др. (1995) утверждали, что мотивация состоит из этих трех взаимозависимых элементов

    , включая потребности, побуждения и стимулы. Менеджеры и исследователи в области менеджмента считают, что достижение

    организационных целей невозможно без долгосрочных обязательств со стороны членов организации. Мотивация — это психологическая характеристика человека

    , связанная со степенью приверженности индивидуальному поведению (Adeyemo

    & Aremu, 1999; Haghighi, Borhani, Mashouf, & Kordrostami, 2001).Он состоит из факторов, которые вызывают и направляют поведение человека

    для достижения определенной цели. Они заявили, что существуют некоторые основные предположения о мотивации

    практик менеджеров, которые необходимо выяснить. Во-первых, мотивация обычно считается хорошей вещью.

    Люди не могут испытывать к себе хороших эмоций, если они не мотивированы. Во-вторых, мотивация — это один из

    нескольких факторов, влияющих на работу людей. Более того, такие факторы, как способности, ресурсы и условия

    , в которых работает человек, также считаются важными.В-третьих, мотивация дефицитна

    и нуждается в периодическом пополнении. В-четвертых, мотивация считается важным инструментом, который менеджеры могут использовать

    в своих организациях. Если менеджеры осознают, что мотивирует людей работать на них, они могут назначить эту работу

    заданий и вознаграждать то, что делают эти люди (Mohammad Davoudi, Parpouchi, & Nikooravesh, 2016).

    Мотивация по своей природе целенаправленна и считается целями любой государственной, частной и некоммерческой организации

    ; поэтому менеджеры могут их предоставить.1950-е годы были эффективной эрой для разработки первых теорий о мотивации

    , и поэтому в течение этого десятилетия были сформулированы три основные теории. Позже эти теории были признаны хорошо известными описаниями и привлекли внимание после периода критики (Роббинс, 2003a, c).

    Эти теории включают теорию иерархии потребностей (Маслоу, 1970), теорию X и теорию Y (МакГрегор, 1960),

    и теорию двух факторов (Герцберг, 1959).

    Иерархия потребностей Маслоу известна как наиболее известная теория мотивации. Маслоу (1943, 1954) обнаружил

    , что у всех людей есть пять уровней потребностей, которые необходимо удовлетворить. Эти потребности состоят из физиологических, безопасности, любви и

    вещей, уважения и самоактуализации. Физиологические потребности относятся к потребностям в пище, воде, воздухе, сне и сексе

    , в то время как потребности безопасности указывают на безопасность и защиту от физических и эмоциональных травм. Любовь и имущество

    состоят из эмоциональных потребностей, зависимости и дружеских отношений.Внутренние факторы, такие как самооценка, автономия,

    и развитие, и внешние факторы, такие как положение, репутация и привлечение внимания, считаются уважением.

    Наконец, самоактуализация относится к росту, достижению и самореализации. Когда каждая из этих потребностей составляет

    Создание мотивирующей рабочей среды

    6.1 Мотивация металлургов: пример Nucor

    Производство стали — это не гламурная работа.Отрасль сталкивается с множеством проблем, и за последние годы более 40 производителей стали объявили о банкротстве. Большинство молодых сотрудников не считают работу на сталелитейном заводе своей мечтой. Тем не менее, одна компания отличалась от всех остальных тем, что оставалась прибыльной более 130 кварталов и обеспечивала акционерам более 350% рентабельности инвестиций. Компания явно преуспевает по всем доступным финансовым показателям и является самой прибыльной в своей отрасли.

    Как они достигают таких потрясающих результатов? Во-первых, каждый из 12 000 сотрудников Nucor Corporation (NYSE: NUE) действует как владелец компании.Сотрудников поощряют исправлять то, что они считают неправильным и имеют реальную власть в своей работе. Когда на заводе происходит сбой, руководитель не должен просить сотрудников работать сверхурочно; сотрудники добровольно участвуют в этом. Фактически, компания известна своей децентрализованной структурой и тем, что передает полномочия и ответственность на более низкие уровни иерархии. Задачи, ранее принадлежавшие руководству, выполняются линейными работниками. Руководство прислушивается к мнению сотрудников более низкого уровня и регулярно реализует их новые идеи.

    Система вознаграждений Nucor также уникальна, и ее сотрудники могут быть самыми высокооплачиваемыми сталелитейщиками в мире. В 2005 году средний сотрудник Nucor зарабатывал 79 000 долларов, за которыми следовали премии в размере 2 000 долларов, определяемые годовой прибылью компании, и 18 000 долларов в форме распределения прибыли. В то же время большая часть этих доходов зависит от результатов деятельности. У людей есть возможность заработать много денег, если компания преуспевает, и нет никаких ограничений на то, сколько они могут заработать.Однако они будут работать намного хуже, чем их коллеги на других предприятиях, если компания будет плохо работать. Таким образом, помогать компании работать хорошо — в интересах всех. Одна и та же система мотивации существует на всех уровнях компании. Заработок генерального директора явно привязан к корпоративной эффективности. Система поощрений наказывает низкоэффективных сотрудников, одновременно повышая приверженность компании, а также высокую производительность.

    Формула успеха Nucor кажется простой: согласовать цели компании с целями сотрудников и дать сотрудникам реальную возможность добиваться результатов.Результаты, похоже, работают на компанию и ее сотрудников. Свидетельством этого успешного метода является то, что компания имеет один из самых низких показателей текучести кадров в отрасли и остается одной из немногих оставшихся несоюзных сред в производстве. Nucor — крупнейший в США переработчик мини-заводов и стального лома.

    Дело написано [цитата отредактирована по запросу издателя]. Основано на информации от Бирнса, Н. и Арндта, М. (2006, 1 мая). Искусство мотивации. BusinessWeek . Получено 30 апреля 2010 г. с сайта http://www.businessweek.com/magazine/content/06_18/b3982075.htm; Фуст, Д. (7 апреля 2008 г.). Лучшие исполнители 2008 года. BusinessWeek . Получено 30 апреля 2010 г. с http://www.businessweek.com/magazine/toc/08_14/B4078bw50.htm?chan=magazine+channel_top+stories; Дженнингс, Дж. (2003). Способы по-настоящему мотивировать людей. Подлинность — огромный успех для поколений X и Y. The Secured Lender, 59 , 62–70; Маркс, С. Дж. (2001). Стимулы, которые действительно вознаграждают и мотивируют. Рабочая сила, 80 , 108–114.

    Вопросы для обсуждения

    1. Каковы потенциальные проблемы при тесной привязке заработной платы сотрудников к результатам деятельности компании?
    2. Nucor имеет один из самых низких показателей оборачиваемости в отрасли. Насколько удержание сотрудников в организации связано с низкой заработной платой в сталелитейной промышленности?
    3. Как будет выглядеть стратегия Nucor в непроизводственной среде (например,г., банк)?
    4. Будет ли система распределения прибыли сотрудников Nucor работать в гораздо более крупной компании? В какой момент компания становится слишком большой для участия в прибылях и не влияет на мотивацию сотрудников?
    5. Представьте, что сталелитейная промышленность сильно пострадала, а прибыль Nucor сильно снизилась. Сотрудники начинают ощущать резкое снижение заработной платы. Что может сделать Nucor, чтобы сотрудники были довольны?

    6.2 Мотивация сотрудников с помощью дизайна работы

    Цели обучения

    1. Узнайте об истории подходов к проектированию рабочих мест.
    2. Рассмотрите альтернативы специализации работы.
    3. Определите рабочие характеристики, которые увеличивают мотивационный потенциал.
    4. Узнайте, как расширить возможности сотрудников.

    Важность дизайна работы

    Многие из нас считают, что наиболее важным фактором мотивации на работе является оплата труда.Тем не менее, исследования указывают на другой фактор, оказывающий основное влияние на мотивацию работников, — на дизайн работы. То, как устроена работа, оказывает большое влияние на мотивацию сотрудников, удовлетворенность работой, приверженность организации, прогулы и текучесть кадров.

    Вопрос о том, как правильно спроектировать рабочие места, чтобы сотрудники были более продуктивными и более удовлетворенными, привлекал внимание менеджеров и исследователей с начала 20 века. Мы рассмотрим основные подходы к дизайну рабочих мест, начиная с его ранней истории.

    Научный менеджмент и специальность

    Возможно, самая ранняя попытка создать рабочие места была предпринята в эпоху научного менеджмента. Научный менеджмент — это философия, основанная на идеях Фредерика Тейлора, изложенных в его книге 1911 года Принципы научного менеджмента . Книга Тейлора — одна из самых влиятельных книг 20 века; Представленные идеи оказали большое влияние на организацию работы в последующие годы.Тейлор был инженером-механиком в обрабатывающей промышленности. Он видел, как работа ведется бессистемно, и за нее отвечают только рабочие. Он видел неэффективность, присущую производственным методам сотрудников, и утверждал, что работа менеджера заключается в тщательном планировании работы, которую должны выполнять сотрудники. Он также считал, что научные методы можно использовать для повышения производительности. В качестве примера Тейлор обнаружил, что вместо того, чтобы разрешать рабочим использовать свои собственные лопаты, как это было принято в то время, предоставление специально разработанных лопат увеличивало производительность.Кроме того, благодаря обучению и конкретным инструкциям он смог значительно сократить количество рабочих, необходимых для выполнения каждой работы.

    Научное руководство предложило ряд идей, которые сыграли важную роль в планировании работы в последующие годы. Важной идеей было минимизировать отходы путем определения наиболее эффективного метода выполнения работы. Используя исследования движения времени, руководство могло определить, сколько времени потребуется для выполнения каждой задачи, и спланировать задачи так, чтобы работа могла выполняться с максимальной эффективностью.Таким образом, стандартизированные методы выполнения работы были важным элементом научных методов управления. Каждая работа должна быть тщательно спланирована заранее, и сотрудникам будет выплачиваться оплата за выполнение задач в соответствии с указаниями руководства.

    Более того, специализация работы была одним из главных достижений этого подхода. Специализация работы Разбивка задач на простейшие компоненты и распределение их между сотрудниками, чтобы каждый человек выполнял несколько задач в повторяющейся манере.влечет за собой разбиение заданий на простейшие компоненты и распределение их между сотрудниками, чтобы каждый человек выполнял определенное количество задач в повторяющейся манере. У специализации есть ряд преимуществ. Разделение задач на простые компоненты и их повторение снижает требования к навыкам для выполнения работ и снижает усилия и затраты на укомплектование персоналом. Время обучения простой повторяющейся работе также обычно сокращается. С другой стороны, с точки зрения мотивации, эти рабочие места скучны и однообразны и поэтому связаны с такими негативными последствиями, как прогулы.Кроме того, специализация работы неэффективна в быстро меняющейся среде, где сотрудникам может потребоваться изменить свой подход в соответствии с требованиями ситуации.

    Сегодня у тейлоризма плохая репутация, и его часто называют «темными веками» менеджмента, когда социальные мотивы сотрудников игнорировались. Тем не менее, важно признать фундаментальные изменения в менталитете менеджеров, вызванные идеями Тейлора. Впервые менеджеры осознали свою роль в влиянии на уровень выпуска сотрудников.Концепция научного менеджмента оказала длительное влияние на то, как организована работа. Работа Тейлора проложила путь к автоматизации и стандартизации, которые практически универсальны на сегодняшнем рабочем месте. Сборочные линии, на которых каждый рабочий выполняет повторяющиеся простые задачи, являются прямым результатом усилий по специализации работы. Специализация работы в конечном итоге нашла свое отражение и в сфере услуг. Одним из самых больших нововведений первого ресторана быстрого питания знаменитых братьев Макдональдс было применение научных принципов управления в их деятельности.Они разделили задачи таким образом, что один человек принимал заказы, а кто-то готовил гамбургеры, третий наносил приправы, а третий заворачивал их. При таком уровне эффективности клиенты обычно получали свой заказ в течение 1 минуты.

    Ротация, расширение вакансий и обогащение

    Одной из первых альтернатив специализации должностей была ротация. Ротация вакансий Перемещение сотрудников с работы на работу через равные промежутки времени. включает в себя перемещение сотрудников с работы на работу через регулярные промежутки времени.Когда сотрудники периодически переходят на другую работу, можно избавиться от монотонных аспектов специализации. Например, Maids International Inc., компания, предоставляющая услуги по уборке домохозяйствам и предприятиям, использует ротацию рабочих мест, чтобы горничные, убирающие кухню в одном доме, убирали спальню в другом. Используя этот метод, среди прочего, компания может снизить уровень оборачиваемости. В исследовании супермаркета кассиры были по очереди работать в разных отделах.В результате ротации уровень стресса сотрудников снизился, что измерялось их кровяным давлением. Кроме того, они меньше болели в шее и плечах.

    Ротация вакансий имеет ряд преимуществ для организаций. Это эффективный способ для сотрудников приобрести новые навыки и, в свою очередь, для организаций повысить общий уровень квалификации своих сотрудников. Когда работники переходят на разные должности, они проходят перекрестное обучение для выполнения различных задач, тем самым повышая гибкость менеджеров по назначению сотрудников в разные части организации, когда это необходимо.Кроме того, ротация — это способ передачи знаний между отделами. Ротация может также иметь преимущество в уменьшении скуки сотрудника, в зависимости от характера работы, которую сотрудник выполняет в данный момент. С точки зрения сотрудников ротация — это преимущество, поскольку они приобретают новые навыки, которые в долгосрочной перспективе позволяют им продавать свои услуги.

    Используется ли ротация только на более низких уровнях организации? Неофициальные данные свидетельствуют о том, что компании успешно меняют высокопоставленных сотрудников для обучения менеджеров и повышения уровня инноваций в компании.Например, Nokia использует ротацию на всех уровнях, например, назначает юристов в качестве региональных менеджеров или переводит сетевых инженеров на проектирование мобильных телефонов. Считается, что такой подход позволяет по-новому взглянуть на старые проблемы. Wipro Ltd., гигант информационных технологий Индии, в котором работает около 80 000 сотрудников, использует трехлетний план подготовки будущих руководителей компании, чередуя их по разным должностям.

    Расширение вакансий Расширение задач, выполняемых сотрудниками, для большего разнообразия.относится к расширению задач, выполняемых сотрудниками, чтобы добавить больше разнообразия. Предоставляя сотрудникам несколько различных задач для выполнения, а не ограничивая их деятельность небольшим количеством задач, организации надеются уменьшить скуку и монотонность, а также более эффективно использовать человеческие ресурсы. Расширение вакансий может иметь те же преимущества, что и ротация, потому что оно также может включать обучение сотрудников нескольким задачам. Исследования показывают, что при увеличении числа рабочих мест сотрудники считают себя способными выполнять более широкий набор задач.Есть некоторые свидетельства того, что расширение рабочих мест выгодно, потому что оно положительно связано с удовлетворенностью сотрудников и более качественным обслуживанием клиентов, а также увеличивает шансы на обнаружение ошибок. В то же время, эффекты увеличения рабочих мест могут зависеть от расширения типа . Например, расширение должности, состоящее в добавлении очень простых по своей природе задач, отрицательно сказалось на удовлетворенности сотрудников работой и привело к уменьшению количества обнаруживаемых ошибок.С другой стороны, предоставление сотрудникам большего количества задач, требующих от них знаний в различных областях, казалось, имело более положительный эффект.

    Обогащение заданий Метод изменения задания, позволяющий работникам лучше контролировать выполнение своих задач. — это метод изменения структуры работы, который позволяет работникам лучше контролировать выполнение своих задач. Такой подход позволяет сотрудникам брать на себя больше ответственности. В качестве альтернативы специализации работы компании, использующие обогащение рабочих мест, могут получить положительные результаты, такие как снижение текучести кадров, повышение производительности и сокращение отсутствия на работе.Это может быть связано с тем, что сотрудники, у которых есть полномочия и ответственность за свою работу, могут быть более эффективными, устранять ненужные задачи, сокращать путь и повышать общую производительность. В то же время есть свидетельства того, что обогащение рабочего места может иногда вызывать недовольство среди некоторых сотрудников. Причина может заключаться в том, что сотрудники, которым предоставлена ​​дополнительная автономия и ответственность, могут рассчитывать на более высокий уровень оплаты или другие виды компенсации, и, если это ожидание не выполняется, они могут чувствовать разочарование.Еще одна вещь, которую следует помнить, заключается в том, что повышение квалификации подходит не всем. Не все сотрудники хотят контролировать свою работу, и если у них нет этого желания, они могут разочароваться в улучшенной работе.

    Рабочие характеристики Модель

    Модель характеристик работы Пять основных параметров работы, ведущих к трем критическим психологическим состояниям, которые приводят к результатам, связанным с работой. — одна из самых влиятельных попыток создания рабочих мест с повышенными мотивационными свойствами.Предложенная Хакманом и Олдхэмом модель описывает пять основных параметров работы, ведущих к трем критическим психологическим состояниям, приводящим к результатам, связанным с работой.

    Рисунок 6.3

    Модель характеристик работы имеет пять основных параметров работы.

    Источник: адаптировано из Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1975). Разработка диагностического обследования рабочих мест . Журнал прикладной психологии , 60 , 159–170.

    Разнообразие навыков: Степень, в которой работа требует от человека использования нескольких навыков высокого уровня. относится к степени, в которой работа требует от человека использования нескольких высокоуровневых навыков. Сотрудник автомойки, чья работа заключается в направлении клиентов на автоматизированную автомойку, демонстрирует низкий уровень разнообразия навыков, тогда как работник автомойки, который действует как кассир, обслуживает оборудование для автомойки и управляет запасами химикатов, демонстрирует высокое разнообразие навыков.

    Идентификация задачи Степень, в которой человек отвечает за выполнение идентифицируемой части работы от начала до конца. относится к степени, в которой человек отвечает за выполнение идентифицируемой части работы от начала до конца. Веб-дизайнер, который проектирует части веб-сайта, будет иметь низкую идентичность задач, потому что работа сочетается с работой других веб-дизайнеров; в конце концов, любому человеку будет сложно взять на себя ответственность за конечный результат. Веб-мастер, который проектирует весь веб-сайт, будет иметь высокую самооценку задачи.

    Значение задачи: Влияет ли работа человека существенно на работу, здоровье или благополучие других людей. относится к тому, оказывает ли работа человека существенное влияние на работу, здоровье или благополучие других людей. Дворник, который моет полы в офисном здании, может счесть эту работу малозначимой, считая ее не очень важной. Тем не менее, уборщики, моющие полы в больнице, могут считать свою роль важной в помощи пациентам. Когда они чувствуют, что их задачи значительны, сотрудники склонны чувствовать, что они оказывают влияние на окружающую их среду, и их чувство собственного достоинства усиливается.

    Autonomy (Автономность) Степень, в которой люди имеют свободу решать, как выполнять свои задачи. — это степень свободы человека решать, как выполнять свои задачи. Например, преподаватель, от которого требуется следовать заранее составленному учебнику, охватывающему данный список тем с использованием указанного списка занятий в классе, имеет низкую автономию. С другой стороны, преподаватель, который может свободно выбирать учебник, разрабатывать содержание курса и использовать любые соответствующие материалы при чтении лекций, имеет более высокий уровень автономии.Автономность повышает мотивацию на работе, но имеет и другие преимущества. Предоставление сотрудникам автономии на работе является ключом к успеху как личности, так и компании, потому что автономные сотрудники могут свободно выбирать, как выполнять свою работу, и, следовательно, могут быть более эффективными. Они также с меньшей вероятностью примут подход «это не моя работа» к своей рабочей среде и вместо этого будут проявлять инициативу (делать то, что нужно делать, не дожидаясь указания, что делать) и творческие. Следствием этой находчивости может стать более высокая производительность компании.Например, исследование Корнельского университета показывает, что малые предприятия, которые предоставили сотрудникам автономию, выросли в четыре раза больше, чем те, которые этого не сделали. Предоставление сотрудникам автономии — также отличный способ обучить их работе. Например, генеральный директор Gucci Роберт Полет указывает на уровень автономии, который ему предоставили во время работы в Unilever PLC, как на ключ к развитию его лидерских талантов. Автономия может быть связана с особенностями рабочего места, такими как удаленная работа, структура компании, организационный климат и стиль руководства.

    Feedback (обратная связь) Степень, в которой люди узнают, насколько эффективны они на работе. относится к степени, в которой люди узнают, насколько эффективны они на работе. Обратная связь на работе может исходить от других людей, таких как руководители, коллеги, подчиненные и клиенты, или от самой работы. Продавец, который проводит презентации для потенциальных клиентов, но не осведомлен о решениях клиентов, имеет низкий уровень обратной связи на работе. Если этот человек получит уведомление о том, что на основе презентации была совершена продажа, обратная связь будет высокой.

    Взаимосвязь между обратной связью и производительностью работы более противоречива. Другими словами, простого наличия обратной связи недостаточно для того, чтобы сотрудники чувствовали мотивацию работать лучше. Фактически, обзор этой литературы показывает, что примерно в одной трети случаев обратная связь отрицательно сказывалась на производительности. Помимо того, присутствует ли обратная связь, знак обратной связи (положительный или отрицательный), готов ли человек получить обратную связь и способ, которым была предоставлена ​​обратная связь, будут определять, будут ли сотрудники чувствовать себя мотивированными или демотивированными в результате обратной связи. .

    Согласно модели характеристик работы, наличие этих пяти основных параметров работы заставляет сотрудников испытывать три психологических состояния: они рассматривают свою работу как значимых , они считают ответственными за результаты и они приобретают знаний о результатах . Эти три психологических состояния, в свою очередь, связаны с положительными результатами, такими как общая удовлетворенность работой, внутренняя мотивация, более высокая производительность, а также меньшие прогулы и текучесть кадров.Исследования показывают, что из этих трех психологических состояний ощущаемая значимость является наиболее важной для отношения и поведения сотрудников, и это ключевой механизм, посредством которого действуют пять основных параметров работы.

    Все ли пять характеристик работы одинаково ценны для сотрудников? Модель Хэкмана и Олдхэма предполагает, что пять характеристик не будут иметь единообразных эффектов. Вместо этого они предложили следующую формулу для расчета мотивационного потенциала данной работы:

    Уравнение 6.1

    MPS = ((Разнообразие навыков + Идентификация задачи + Важность задачи) ÷ 3) × Автономность × Обратная связь

    Согласно этой формуле, автономия и обратная связь являются более важными элементами в определении мотивационного потенциала по сравнению с разнообразием навыков, характером задачи или значимостью задачи. Кроме того, обратите внимание, как характеристики работы взаимодействуют друг с другом в этой модели. Если чья-то работа полностью лишена автономии (или обратной связи), независимо от уровня разнообразия, идентичности и значимости, оценка мотивационного потенциала будет очень низкой.

    Обратите внимание, что пять характеристик работы не являются объективными характеристиками работы. Два сотрудника, выполняющие одну и ту же работу, могут иметь очень разные представления о том, сколько разнообразия навыков, идентичности задач, значимости задачи, автономии или обратной связи дает работа. Другими словами, потенциал мотивации находится в глазах смотрящего. Это и хорошие, и плохие новости. Плохая новость заключается в том, что даже если менеджер может разработать работу, которая должна мотивировать сотрудников, некоторые сотрудники могут не находить эту работу мотивационной.Хорошая новость заключается в том, что иногда можно повысить мотивацию сотрудников, помогая им изменить свое видение работы. Например, сотрудники, кладущие кирпичи на строительной площадке, могут чувствовать, что их работа невысока, но, указывая на то, что они строят дом для других, их восприятие своей работы может измениться.

    Все ли сотрудники ожидают от работы с высоким мотивационным потенциалом? Исследования показали, что стремление к пяти основным характеристикам работы не универсально.Одним из факторов, влияющих на то, насколько люди хотят или нуждаются в этих характеристиках, является потребность в силе роста Степень, в которой у человека есть потребности более высокого порядка, такие как самооценка и самореализация. потребности порядка, такие как чувство собственного достоинства и самореализация. Когда ожидания сотрудника от своей работы включают в себя такие более высокие потребности, у сотрудников будет высокая сила потребностей, в то время как у тех, кто ожидает, что их работа будет оплачивать счета и удовлетворять более основные потребности, будет низкая сила потребностей.Неудивительно, что исследования показывают, что люди с высокими темпами роста нуждаются в силе более благосклонно к работе с высоким мотивирующим потенциалом. Также кажется, что этап карьеры сотрудника влияет на важность пяти измерений. Например, когда сотрудники являются новичком в организации, значимость задачи положительно влияет на удовлетворенность работой, но автономия может оказывать отрицательное влияние.

    OB Toolbox: Увеличьте получаемую обратную связь: ищите!

    • Если вы не получаете достаточного количества отзывов о работе, лучше искать их, а не пытаться угадать, как у вас дела. .Постарайтесь регулярно получать отзывы от своего начальника. Это также дает дополнительное преимущество в виде сигнала менеджеру о том, что вы заботитесь о своей работе и хотите добиться успеха.
    • Будьте искренними в своем желании учиться . Когда вы ищите обратную связь, ваша цель должна заключаться в самосовершенствовании, а не в создании впечатления, что вы мотивированный сотрудник. Если ваш руководитель думает, что вы управляете впечатлениями, а не искренне пытаетесь улучшить свою работу, получение обратной связи может навредить вам.
    • Развивайте хорошие отношения со своим менеджером . Это в первую очередь дает вам больше отзывов. У него также есть положительная сторона, так как вам будет проще задавать прямые вопросы о вашей собственной работе.
    • Найдите надежных коллег, которые могут поделиться с вами информацией о вашей работе. . Ваш менеджер — не единственный полезный источник обратной связи.
    • Будьте любезны, когда получите отзыв .Если вы автоматически перейдете в оборону в первый раз, когда получите отрицательный отзыв, в следующий раз может не быть. Помните, что даже если получение обратной связи, положительной или отрицательной, вызывает у вас дискомфорт, это подарок. Вы можете улучшить свою работу, используя обратную связь, и люди, дающие отрицательный отзыв, вероятно, считают, что они рискуют вашей доброй волей, будучи честными. Будьте благодарны и признательны, когда получаете какие-либо отзывы, и не пытайтесь убедить человека в их неточности (если только нет фактических ошибок).

    Источники: адаптировано на основе идей Джекмана Дж. М. и Стробера М. Х. (2003 г., апрель). Страх обратной связи. Harvard Business Review , 81 (4), 101–107; Винг, Л., Сюй, Х., Снейп, Э. (2007). Поиск обратной связи и обмен лидерами и членами: имеют ли значение мотивы, приписываемые руководителю? Журнал Академии управления , 50 , 348–363; Ли, Х. Э., Парк, Х. С., Ли, Т. С., и Ли, Д. У. (2007). Взаимосвязь между LMX и поведением подчиненных, направленным на поиск обратной связи. Социальное поведение и личность: международный журнал , 35, , 659–674.

    Расширение возможностей

    Один из современных подходов к мотивации сотрудников с помощью дизайна работы — это расширение прав и возможностей. Концепция расширения прав и возможностей расширяет идею автономии. Расширение прав и возможностей Устранение условий, которые делают человека бессильным. можно определить как устранение условий, которые делают человека бессильным. Идея расширения прав и возможностей заключается в том, что сотрудники имеют возможность принимать решения и эффективно выполнять свою работу, если руководство устраняет определенные препятствия.Таким образом, вместо того, чтобы диктовать роли, компании должны создавать среду, в которой сотрудники преуспевают, чувствуют себя мотивированными и имеют право принимать решения относительно содержания и контекста своей работы. Сотрудники, которые чувствуют себя уполномоченными, верят, что их работа значима. Они склонны считать, что способны эффективно выполнять свою работу, иметь возможность влиять на работу компании и выполнять свою работу любым способом, который они считают нужным, без пристального надзора и другого вмешательства. Эти свободы позволяют сотрудникам чувствовать себя сильными.В случаях очень высокого уровня полномочий сотрудники решают, какие задачи выполнять и как их выполнять, в некотором смысле управляя собой.

    Исследование выделило структурных, элементов расширения прав и возможностей и чувствовавших элементов расширения прав и возможностей. Структурные полномочия — аспекты рабочей среды, которые дают сотрудникам свободу действий и автономию, а также позволяют им эффективно выполнять свою работу. относится к аспектам рабочей среды, которые дают сотрудникам свободу действий, автономию и возможность эффективно выполнять свою работу.Идея состоит в том, что наличие определенных структурных факторов помогает наделить людей полномочиями, но, в конце концов, наделение полномочиями — это восприятие. На следующем рисунке показана взаимосвязь между структурным и чувственным расширением прав и возможностей. Например, в Harley-Davidson Motor Company сотрудники имеют право останавливать производственную линию, если видят дефект на продукте. Стиль лидерства — еще один фактор, влияющий на расширение прав и возможностей. Если менеджер контролирует, управляет на микроуровне и руководит, скорее всего, наделение полномочиями будет невозможным.Структура компании также играет роль в определении полномочий. Фабрики, организованные вокруг команд, такие как завод Saturn корпорации General Motors, по-прежнему могут расширять возможности сотрудников, несмотря на наличие традиционной иерархии. Доступ к информации часто упоминается как ключевой фактор расширения прав и возможностей сотрудников. Если сотрудникам не предоставят информацию для принятия осознанного решения, попытки расширения полномочий потерпят неудачу. Таким образом, взаимосвязь между доступом к информации и расширением прав и возможностей установлена.Наконец, расширение прав и возможностей отдельных сотрудников не может происходить в виде пузыря, а зависит от создания атмосферы расширения прав и возможностей во всей организации.

    Рисунок 6.4

    Процесс расширения прав и возможностей начинается со структуры, которая ведет к ощущаемым полномочиям.

    Источник: на основе идей Зайберта С.Э., Сильвера С.Р. и Рэндольфа В.А. (2004). Расширение прав и возможностей на новый уровень: многоуровневая модель расширения прав и возможностей, производительности и удовлетворения. Журнал Академии управления , 47 , 332–349; Спрейцер, Г. М. (1995). Психологические возможности на рабочем месте: размеры, измерение и проверка. Журнал Академии управления , 38 , 1442–1465; Спрейцер, Г. М. (1996). Социально-структурные характеристики психологического расширения возможностей. Журнал Академии управления , 39 , 483–504.

    Расширение прав и возможностей сотрудников, как правило, выгодно для организаций, поскольку оно связано с такими результатами, как инновационность сотрудников, эффективность управления, приверженность сотрудников организации, удовлетворенность клиентов, эффективность работы и поведение, которое приносит пользу компании и другим сотрудникам.В то же время наделение полномочиями не обязательно подходит для всех сотрудников. Люди с низкой силой роста или низкой потребностью в достижениях могут не получить такой большой пользы от расширения прав и возможностей. Более того, идею расширения прав и возможностей не всегда легко реализовать, потому что некоторые менеджеры могут чувствовать угрозу, когда подчиненные получают полномочия. Если сотрудники не чувствуют себя готовыми к расширению прав и возможностей, они также могут беспокоиться о повышении ответственности и подотчетности. Поэтому подготовка сотрудников к расширению прав и возможностей путем тщательного отбора и обучения важна для успеха мероприятий по расширению прав и возможностей.

    OB Toolbox: советы по расширению прав и возможностей сотрудников

    • Измените структуру компании, чтобы сотрудники имели больше полномочий на своей работе . Если рабочие места строго контролируются организационными процедурами или если каждое маленькое решение требует одобрения начальника, сотрудники вряд ли почувствуют себя уполномоченными. Дайте им свободу действий на работе.
    • Предоставлять сотрудникам доступ к информации о вещах, которые влияют на их работу .Когда сотрудники обладают информацией, необходимой им для качественного выполнения своей работы, и понимают цели, приоритеты и стратегию компании, они могут лучше чувствовать себя уполномоченными.
    • Убедитесь, что сотрудники знают, как выполнять свою работу . Это включает в себя выбор правильных людей, а также инвестирование в непрерывное обучение и развитие.
    • Не отбирайте силу у сотрудников . Если кто-то принимает решение, оставьте его в силе, если оно не угрожает всей компании.Если руководство отменяет решения, принимаемые сотрудниками на регулярной основе, сотрудники не поверят в искренность инициативы по расширению прав и возможностей.
    • Создать атмосферу расширения возможностей, в которой менеджеры обычно не вмешиваются и не берут на себя ответственность за . Вместо этого верьте в способность сотрудников принимать наиболее точные решения, если они оснащены соответствующими фактами и ресурсами.

    Источники: адаптировано из идей Forrester, R.(2000). Расширение возможностей: омоложение сильной идеи. Академия менеджмента , 14 , 67–79; Спрейцер, Г. М. (1996). Социально-структурные характеристики психологического расширения возможностей. Журнал Академии управления , 39 , 483–504.

    Ключевые вынос

    Специализация работы — это самый ранний подход к дизайну рабочих мест, первоначально описанный в работе Фредерика Тейлора. Специализация на работе эффективна, но ведет к скуке и однообразию.Ранние альтернативы специализации должностей включают ротацию должностей, расширение должностей и обогащение должностей. Исследования показывают, что существует пять компонентов работы, которые увеличивают мотивационный потенциал работы: разнообразие навыков, характер задачи, значимость задачи, автономия и обратная связь. Наконец, расширение прав и возможностей — это современный способ мотивации сотрудников через дизайн работы. Эти подходы повышают мотивацию сотрудников и могут повысить производительность.

    Упражнения

    1. Подходит ли ротация в первую очередь для сотрудников более низкого уровня, или ее можно использовать на более высоких уровнях в организации?
    2. В чем разница между расширением рабочих мест и обогащением рабочих мест? Какой из этих подходов более полезен в борьбе со скукой и однообразием специализации работы?
    3. Рассмотрим работу, которую вы занимали в прошлом.Проанализируйте работу, используя структуру модели характеристик работы.
    4. Мотивирует ли работа с высоким мотивационным потенциалом всех сотрудников? При каких условиях модель менее успешна в мотивации сотрудников?
    5. Как бы вы могли повысить уровень полномочий сотрудников?

    6.3 Мотивация сотрудников через постановку целей

    Цели обучения

    1. Опишите, почему постановка целей мотивирует сотрудников.
    2. Определите характеристики цели, которые делают ее эффективной.
    3. Определите ограничения целей.
    4. Поймите, как связать индивидуальные цели со стратегическими целями.

    Теория постановки целей

    Теория постановки целей — одна из самых влиятельных и практических теорий мотивации. Фактически, в опросе исследователей организационного поведения она была признана наиболее важной (из 73 теорий).Теория была подтверждена в более чем 1000 исследованиях с участием сотрудников, от рабочих до сотрудников, занимающихся исследованиями и разработками, и есть сильная поддержка того, что постановка целей связана с повышением производительности. Согласно одной из оценок, постановка целей улучшает производительность как минимум на 10–25%. На основании этих данных тысячи компаний по всему миру в той или иной форме используют постановку целей, в том числе Coca Cola Company, PricewaterhouseCoopers International Ltd., Nike Inc., Intel Corporation и Microsoft Corporation, и это лишь некоторые из них.

    Постановка целей SMART

    Вы мотивированы просто потому, что поставили цель? Простое наличие цели не мотивирует людей. Подумайте о новогодних обещаниях, которые вы приняли, но не сдержали. Возможно, вы решили, что вам следует похудеть, но никогда не реализовывали конкретный план. Возможно, вы решили, что будете читать больше, но не стали. Почему ваша цель не удалась?

    Рисунок 6.5

    целей SMART помогают людям добиваться результатов.

    Накопление данных исследований указывает на то, что эффективные цели — УМНЫЕ. УМНАЯ цель Цель, которая составляет м точную, м измеряемую, грессивную , г реалистичную и г ограниченную по времени. это цель, которая составляет с точками, м измеримыми, с градусами, реальными и ограниченными сроками.

    Особые и измеримые

    Эффективные цели конкретны и измеримы.Например, «увеличение продаж в регионе на 10%» — это конкретная цель, тогда как решение «порадовать клиентов» не является конкретным или измеримым. Когда цели конкретны, производительность обычно выше. Почему? Если цели не являются конкретными и измеримыми, как вы узнаете, достигли ли вы цели? Потенциально может быть приемлемо широкое распределение уровней производительности. По той же причине «стараться изо всех сил» не является эффективной целью, потому что она не поддается измерению и не дает вам конкретной цели.

    Определенные аспекты производительности легче определить количественно. Например, относительно легко установить конкретные цели по производительности, продажам, количеству дефектов или текучести кадров. Однако не все, что легко измерить, следует измерять. Более того, некоторые из наиболее важных элементов чьей-либо деятельности не всегда поддаются количественной оценке (например, удовлетворенность сотрудников или клиентов). Итак, как вы ставите конкретные и измеримые цели для этих мягких целей? Несмотря на то, что потребуются определенные усилия, такие показатели, как удовлетворенность, могут и должны быть определены количественно.Например, вы можете разработать опрос для сотрудников и клиентов, чтобы из года в год отслеживать рейтинги удовлетворенности.

    Агрессивный

    Это может показаться нелогичным, но достичь эффективных целей сложно, а не легко. Агрессивные цели также называют растянутыми целями. Согласно исследованию Hay Group, одним из факторов, который отличает компании, попавшие в рейтинг «Самые уважаемые компании» в журнале Fortune , является то, что они ставят более сложные цели.Люди с трудными целями превосходят людей с более легкими целями. Почему? Легкие цели — не вызов. Когда цели агрессивны и требуют, чтобы люди работали усерднее или умнее, результативность обычно резко возрастает. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем самоэффективности и люди с высокой потребностью в достижениях, как правило, ставят перед собой более сложные цели.

    Реалистичный

    Хотя цели должны быть сложными, они также должны основываться на реальности.Другими словами, если цель считается недостижимой, она не будет иметь мотивационной ценности. Фактически, ставить невыполнимые цели, а затем наказывать людей за невыполнение этих целей жестоко и демотивирует сотрудников.

    с ограничениями по времени

    Цель должна содержать заявление о том, когда будет достигнут предложенный уровень производительности. Например, «увеличение продаж в регион на 10%» не является временной целью, потому что нет ограничений по времени.Добавление ограничителя, например «до декабря текущего финансового года», дает сотрудникам ощущение срочности во времени.

    Вот пример SMART-цели: Wal-Mart Stores Inc. недавно поставила цель исключить 25% твердых отходов из магазинов США к 2009 году. Эта цель соответствует всем условиям SMART (при условии, что 25% будет трудная, но реалистичная цель). Несмотря на то, что это кажется простой концепцией, в действительности многие цели, которые ставятся перед организациями, могут не соответствовать SMART. Например, Microsoft недавно провела аудит своей системы постановки целей и проверки эффективности и обнаружила, что только около 40% целей были конкретными и измеримыми.

    Почему цели SMART мотивируют?

    Есть как минимум четыре причины, по которым цели мотивируют. Во-первых, цели определяют направление. Когда у вас есть цель сократить отгрузку дефектной продукции на 5% к сентябрю, вы знаете, что вам следует направить свою энергию на дефекты. Цель говорит вам, на чем сосредоточиться. По этой причине цели следует ставить тщательно. Поставить перед сотрудниками цели, которые не соответствуют целям компании, будет проблемой, потому что цели направят энергию сотрудников на определенную цель.Во-вторых, цели вдохновляют людей и говорят им не останавливаться, пока цель не будет достигнута. Если вы ставите перед собой цели, такие как «У меня будет перерыв в чтении этого учебника, когда я закончу читать этот раздел», вы не сдадитесь, пока не дойдете до конца раздела. Даже если вы чувствуете усталость по пути, эта конкретная цель побудит вас двигаться вперед. В-третьих, наличие цели создает проблему. Когда у людей есть цели и они приступают к их достижению, они испытывают чувство выполненного долга. Наконец, цели SMART побуждают людей мыслить нестандартно и переосмыслить, как они работают.Если цель не очень сложная, она только мотивирует людей работать быстрее или дольше. Если цель существенно сложна, простая работа быстрее или дольше не принесет вам результатов. Вместо этого вам нужно будет переосмыслить то, как вы обычно работаете, и разработать творческий способ работы. Утверждалось, что этот метод привел к тому, что конструкторы и инженеры в Японии изобрели сверхскоростной пассажирский экспресс. Задача, которая выходила за рамки скоростных возможностей традиционных поездов, помешала инженерам внести незначительные улучшения и вдохновила их на радикально иную концепцию.

    Рисунок 6.6

    целей SMART мотивируют по разным причинам.

    Источники: Основано на информации, содержащейся в Latham, G.P. (2004). Мотивационные преимущества постановки целей. Академия менеджмента , 18 , 126–129; Сейтс, Г. Х., и Лэтэм, Г. П. (2005). Цели обучения и производительности: когда следует использовать каждую из них? Академия менеджмента , 19 , 124–131; Шоу, К.Н. (2004). Изменение процесса постановки целей в Microsoft. Академия менеджмента , 18 , 139–142.

    Когда цели более эффективны?

    Даже когда цели являются УМНЫМИ, они не всегда одинаково эффективны. Иногда постановка целей дает более впечатляющие эффекты по сравнению с другими методами. Были определены как минимум три условия, которые способствуют эффективности.

    Обратная связь

    Чтобы быть более эффективными, сотрудники должны получать обратную связь о прогрессе, которого они достигают в достижении цели.Предоставление сотрудникам количественных данных об их продажах, дефектах или других показателях полезно для обратной связи.

    Способность

    Сотрудники должны обладать навыками, знаниями и способностями для достижения своих целей. Фактически, когда у сотрудников отсутствуют необходимые способности, постановка конкретных целей приводит к снижению производительности. Люди могут чувствовать себя беспомощными, когда им не хватает способностей для достижения цели, и, более того, наличие конкретных конечных целей не позволяет им сосредоточиться на учебной деятельности.В таких ситуациях постановка целей в обучении может быть лучшей идеей. Например, вместо того, чтобы ставить цель, связанную с увеличением продаж, целью может быть определение трех методов лучшего знакомства с клиентами.

    Приверженность цели

    Цели

    SMART будут более эффективными, если сотрудники привержены цели. В подтверждение важности приверженности цели Microsoft фактически называет цели сотрудников «обязательствами».Приверженность цели Степень, в которой человек посвящает себя достижению цели. относится к степени, в которой человек посвящает себя достижению цели. Что делает людей преданными или приверженными цели? Было высказано предположение, что обнародование целей может повысить приверженность цели, поскольку это создает подотчетность перед коллегами. Когда люди поддерживают доверительные отношения с менеджерами, приверженность цели обычно выше. Когда сотрудники участвуют в постановке целей, их приверженность может быть выше.И последнее, но не менее важное: вознаграждение людей за достижение их целей может усилить их приверженность будущим целям.

    Есть ли недостатки у постановки целей?

    Рисунок 6.7 Возможные недостатки постановки целей

    Источники: на основе LePine, J. A. (2005). Адаптация команд в ответ на непредвиденные изменения: влияние сложности цели и состава команды с точки зрения когнитивных способностей и ориентации на цель. Журнал прикладной психологии , 90 , 1153–1167; Локк, Э. А. (2004). Связывание целей с денежными стимулами. Академия менеджмента , 18 , 130–133; Причард, Р. Д., Рот, П. Л., Джонс, С. Д., Галгей, П. Дж., И Уотсон, М. Д. (1988). Разработка системы постановки целей для повышения производительности: практическое руководство. Организационная динамика , 17 , 69–78; Сейтс, Г. Х., и Лэтэм, Г. П. (2005). Цели обучения и производительности: когда следует использовать каждую из них? Академия менеджмента , 19 , 124–131.

    Как и в случае с любой другой техникой управления, у постановки целей могут быть некоторые недостатки. Во-первых, как упоминалось ранее, постановка целей для конкретных результатов может снизить производительность сотрудников, если у сотрудников отсутствуют навыки и способности, необходимые для достижения целей. В этих ситуациях постановка целей для поведения и обучения может быть более эффективной, чем постановка целей для результатов. Во-вторых, постановка целей может помешать сотрудникам адаптироваться и изменить свое поведение в ответ на непредвиденные угрозы.Например, одно исследование показало, что, когда у команд были трудные цели, а у сотрудников внутри команды были высокие ожидания в отношении производительности, командам было трудно адаптироваться к непредвиденным обстоятельствам. В-третьих, цели фокусируют внимание сотрудников на измеряемых действиях. Этот фокус может привести к принесению в жертву других важных элементов производительности. Если ставятся цели по количеству производства, качество может пострадать. В результате важно ставить цели, затрагивающие все критические аспекты производительности.Наконец, агрессивное преследование целей может привести к неэтичному поведению. Если сотрудников вознаграждают за достижение цели, но нет вознаграждения за то, что они очень близко подошли к цели, у сотрудников может возникнуть соблазн обмануть.

    Обеспечение согласования целей посредством управления целями (MBO)

    Цели направляют внимание сотрудников к общей цели. Следовательно, очень важно, чтобы индивидуальные цели поддерживали цели команды, а цели команды — цели компании.Системный подход к обеспечению согласованности индивидуальных и организационных целей — это управление по целям (MBO) .Установка целей всей компании, вытекающих из корпоративной стратегии, определение целей на уровне команды и отдела, совместная установка целей на индивидуальном уровне, которые согласуются с корпоративной стратегией, разработка план действий и периодический анализ производительности и пересмотр целей. Впервые предложенный Питером Друкером, MBO включает в себя следующий процесс:

    1. Постановка целей компании на основе корпоративной стратегии
    2. Определение целей на уровне команды и отдела
    3. Совместная постановка индивидуальных целей в соответствии с корпоративной стратегией
    4. Разработка плана действий
    5. Периодический анализ результатов и пересмотр целей

    Обзор литературы показывает, что 68 из 70 исследований, проведенных по этой теме, показали прирост производительности в результате внедрения MBO.Также кажется, что приверженность высшего руководства процессу является ключом к успешной реализации программ MBO. Несмотря на то, что формальные программы MBO перестали быть популярными с 1980-х годов, идея увязки целей сотрудников с общекорпоративными целями является мощной идеей, которая приносит пользу организациям.

    Ключевые вынос

    Теория постановки целей — одна из самых влиятельных теорий мотивации. Чтобы мотивировать сотрудников, цели должны быть УМНЫМИ (конкретными, измеримыми, агрессивными, реалистичными и привязанными ко времени).Цели SMART мотивируют сотрудников, потому что они стимулируют поведение, задают ему направление, бросают вызов, заставляют сотрудников мыслить нестандартно и придумывают новые и новаторские методы работы. Цели более эффективны в мотивации сотрудников, когда сотрудники получают обратную связь о своих достижениях, обладают способностью работать и привержены целям. Плохо поставленные цели имеют обратные стороны: затрудняют обучение, препятствуют адаптируемости, вызывают целеустремленное преследование целей, исключая другие виды деятельности, и поощряют неэтичное поведение.Компании связывают индивидуальные цели с целями компании, используя управление по целям.

    Упражнения

    1. Приведите пример СМАРТ-цели.
    2. Если менеджер говорит вам «продавать как можно больше», будет ли эта цель эффективной? Почему или почему нет?
    3. Как вы можете убедиться, что сотрудники привержены поставленным перед ними целям?
    4. Компания заинтересована в повышении лояльности клиентов.Используя подход MBO, каковы будут цели на уровне отделов и отдельных лиц, поддерживающие эту общеорганизационную цель?
    5. Обсудите свой опыт с целями. Объясните, как постановка целей повлияла на мотивацию и производительность.

    6.4 Мотивация сотрудников с помощью служебной аттестации

    Цели обучения

    1. Понять, почему компании используют служебную аттестацию.
    2. Опишите основные характеристики служебной аттестации.
    3. Перечислите характеристики эффективной служебной аттестации.
    4. Сравните преимущества и недостатки относительной и абсолютной оценок.
    5. Узнайте, как провести собрание по служебной аттестации.
    6. Поймите предвзятость, присущую служебной аттестации.

    Что такое служебная аттестация?

    Когда у сотрудников есть цели, они, как правило, более мотивированы, если они также получают обратную связь о своем прогрессе.Обратная связь может происходить в течение всего рабочего дня, но во многих организациях также существует формальный общекорпоративный процесс предоставления обратной связи сотрудникам, называемый оценкой эффективности. Это процесс, в котором оценщик или оценщики оценивают работу другого сотрудника. Аттестация — это процесс, в котором Рейтер или рейтеры оценивают работу сотрудника. В частности, во время периода служебной аттестации оценщики наблюдают, взаимодействуют и оценивают работу человека. Затем, когда наступает время для служебной аттестации, эти наблюдения документируются в форме.Рейтер обычно проводит встречу с сотрудником, чтобы сообщить отзывы о производительности. Во время встречи оценивается успех сотрудника в достижении целей прошлого года, и ставятся новые цели на следующий период служебной аттестации.

    Несмотря на то, что служебная аттестация может быть достаточно эффективной для мотивации сотрудников и решения проблем производительности, в действительности лишь небольшое количество организаций используют процесс служебной аттестации в полной мере.Во многих компаниях служебная аттестация принимает форму бюрократических действий, которые взаимно презираются сотрудниками и руководителями. Проблемы, которые может создать некачественный процесс оценки, могут быть настолько серьезными, что многие эксперты, в том числе основатель движения за всеобщее качество Эдвард Деминг, рекомендовали полностью отменить аттестацию. С другой стороны, создание и применение эффективной системы оценки фактически приводит к более высокому уровню доверия к руководству. Поэтому важно определить пути повышения эффективности оценки.

    Обратная связь с сотрудниками не является синонимом проведения служебной аттестации, потому что сотрудники могут (и должны) получать частые отзывы. Наиболее эффективная обратная связь следует сразу за высокой или низкой производительностью. Следовательно, было бы неправильно ждать формального процесса для обратной связи. Официальная аттестация часто проводится один раз в год, хотя некоторые организации проводят ее чаще. Например, у проведения ежеквартальных оценок есть свои преимущества, например, у менеджеров есть возможность быстрее пересматривать цели перед лицом меняющихся экологических требований.Преимущество проведения аттестации один раз в год состоит в том, что она более удобна для менеджеров и позволяет эффективно увязывать результаты работы с ежегодным повышением заработной платы или надбавок.

    Какова цель служебной аттестации?

    Оценка эффективности может быть важным инструментом для обратной связи с сотрудниками и помощи в их развитии. Однако обратная связь — это лишь одна из причин, по которой компании проводят оценки. Во многих компаниях аттестация используется для распределения вознаграждений, таких как бонусы, ежегодное повышение заработной платы и рекламные акции.Они также могут использоваться для документирования увольнения сотрудников. Исследования показывают, что служебные аттестации, как правило, считаются более эффективными, когда компании связывают их с решениями о вознаграждении и увольнением менее эффективных сотрудников. Это неудивительно в свете теорий мотивации, таких как теория подкрепления, которая указывает, что поведение, которое вознаграждается, повторяется. Привязка результатов аттестации к вознаграждениям может привести к мнению, что работа вознаграждается. Однако, если рейтинги служебной аттестации неточны, оценки могут быть основной причиной несправедливого вознаграждения.

    Кто является оценщиком?

    Традиционно супервайзером был оценщик. Руководители больше рискуют, когда сотрудник не работает хорошо, и у них есть доступ к большим ресурсам, которые можно использовать для повышения производительности. Однако если полагаться исключительно на надзорных органов, это может привести к необъективной системе оценки. Многие аспекты работы человека могут оставаться скрытыми от менеджеров, особенно в командных условиях или в организациях, где руководители не работают в тех же физических условиях, что и сотрудники.Поэтому организации вводят в систему дополнительных оценщиков, таких как коллеги, клиенты и подчиненные. По мере того, как организации становятся более плоскими, представление большего количества перспектив может обеспечить более богатую обратную связь для рассматриваемых сотрудников. Организации, использующие руководителей, коллег, подчиненных, а иногда даже клиентов, используют 360-градусную обратную связь. Система, в которой отзывы собираются от руководителей, коллег, подчиненных, а иногда даже клиентов. В этой системе отзывы собираются из всех этих источников и передаются. с сотрудником в целях развития.Важно отметить, что 360-градусная оценка не часто используется при принятии решений об оплате или продвижении по службе, а вместо этого рассматривается как инструмент обратной связи. Использование 360-градусной обратной связи при принятии решения о вознаграждении может быть проблематичным, потому что люди могут избегать предоставления объективной обратной связи, если это означает, что коллега теряет бонус. Поскольку не все отзывы обязательно будут положительными, если среди сверстников существует конкуренция или зависть, некоторые отзывы могут быть ответными и слишком отрицательными. Помня об этих проблемах, организациям может быть полезно использовать только рейтинги руководителей при принятии решений о вознаграждении и использовать отзывы из других источников в целях развития.

    Что делает систему эффективной аттестации?

    Каковы характеристики эффективной системы аттестации? Исследования выявили по крайней мере три характеристики оценок, которые увеличивают восприятие их справедливости. Эти характеристики включают надлежащее уведомление, справедливое слушание и суждение, основанное на доказательствах. Надлежащее уведомление Сообщите сотрудникам, какие критерии будут использоваться во время аттестации. включает информирование сотрудников о том, какие критерии будут использоваться во время аттестации.К сожалению, во многих компаниях сотрудники впервые видят бланк оценки во время оценки. Следовательно, они могут получить низкую оценку из-за того, что они не понимали, что является частью их работы. Беспристрастное слушание Обеспечение двустороннего общения во время процесса аттестации и выслушивания мнения сотрудника. означает обеспечение двустороннего взаимодействия во время процесса аттестации, а также возможность услышать точку зрения сотрудника. Суждение, основанное на доказательствах Документирование проблем с производительностью и использование фактических данных.включает в себя документирование проблем с производительностью и использование фактических данных, а не личного мнения при оценке производительности.

    Абсолютный рейтинг по сравнению с оценками относительного рейтинга

    Как студент, вы бы предпочли, чтобы вас оценивали по каким-то объективным критериям? Например, вы можете получить пятерку, если правильно ответите на 90% вопросов на экзамене, но получите четверку, если ответите только на 80%. Мы называем этот тип оценки абсолютной оценкой, потому что полученная вами оценка зависит только от вашей работы по объективным критериям.Альтернативой этому подходу является относительное ранжирование. В этой системе вы получите пятерку, если вы входите в 10% лучших учеников в классе, но вы получите четверку, если ваш результат находится между 10% и 20%. В системе относительного рейтинга ваша оценка зависит от того, как ваша объективная успеваемость (оценка за тест) соотносится с оценками остальных учащихся вашего класса.

    Если вы говорите, что предпочитаете абсолютный рейтинг, вы не одиноки. Исследования показывают, что сотрудники часто относятся к системам ранжирования более негативно.Однако многие крупные корпорации, такие как General Electric Company (GE), Intel и Yahoo! Inc. используют относительные рейтинги и искренне верят в его преимущества. Например, Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric, ввел в GE систему принудительного ранжирования, при которой 20% сотрудников будут в высшей категории, 70% — в средней, а 10% — в нижней. . Сотрудники, которые неоднократно получали самый низкий ранг, будут уволены. Относительные рейтинги могут создать культуру производительности, дав понять, что низкая производительность недопустима; Однако у рейтингов есть несколько недостатков.Во-первых, эти системы несут в себе опасность судебного иска. Такие организации, как Ford Motor Company и Microsoft, столкнулись с судебными исками, связанными с относительным рейтингом, поскольку сотрудники старшего возраста, женщины или представители меньшинств систематически попадали в низшую категорию без особых оснований. Во-вторых, относительные рейтинги также несовместимы с созданием командного духа и могут создавать конкурентную, беспощадную среду. Enron Corporation была организацией, которая использовала относительные рейтинги во вред.В-третьих, относительные системы имеют ограниченную ценность в предоставлении сотрудникам конкретной обратной связи о том, что делать в следующем году, чтобы получить лучший рейтинг. Несмотря на их ограничения, их использование в течение нескольких лет может помочь организации стать более ориентированной на производительность и устранить застой, отсеяв некоторых сотрудников с постоянными проблемами производительности. Если эти системы соответствуют культуре компании, не используются жестко и используются в течение короткого периода времени, они могут быть полезны для организации.

    Проведение оценочной встречи

    Встреча по служебной аттестации — самый важный компонент служебной аттестации. После того, как оценщик использует форму оценки компании для оценки результатов деятельности участника, обе стороны встречаются, чтобы обсудить положительные и отрицательные примеры результатов. Таким образом, встреча служит ключевым средством, через которое оценщик дает обратную связь с аттестатом. Целью обратной связи с производительностью является помощь участникам оценки в решении проблем с производительностью и мотивация сотрудника к изменению поведения.Проведение этой встречи часто вызывает стресс у обеих сторон, и обучение менеджеров обратной связи с производительностью может быть полезно для преодоления стресса менеджеров, а также для создания более положительного опыта для обеих сторон.

    На наиболее эффективных встречах обратная связь представлена ​​конструктивно. Вместо того, чтобы критиковать человека, следует сосредоточиться на обсуждении проблем производительности и помощи сотруднику в решении этих проблем. Перенося фокус разговора с человека на поведение, можно снизить защитную реакцию сотрудников.Когда руководитель конструктивен, сотрудники более позитивно относятся к системе аттестации. Еще один подход к повышению эффективности встреч по оценке — увеличение участия сотрудников. Когда у сотрудников есть возможность изложить свою точку зрения, они более позитивно реагируют на процесс оценки и чувствуют, что система справедлива. Наконец, руководители должны быть осведомлены об эффективности работы сотрудника. Когда становится ясно, что человек, проводящий оценку, плохо понимает работу, выполняемую сотрудником, реакция становится более негативной.

    OB Toolbox: Проведение совещания по оценке эффективности

    До встречи

    • Попросите человека пройти самооценку . Это отличный способ сделать так, чтобы сотрудники стали активными участниками процесса и чтобы их голос был услышан.
    • Заполните форму служебной аттестации . Задокументируйте свой рейтинг, используя множество примеров. Имейте под рукой еще примеры.
    • Избегайте предвзятости по новизне . Убедитесь, что ваш обзор охватывает результаты за весь год, а не только за последние события.
    • Заниматься логистикой . Убедитесь, что вы уделяете достаточно времени каждой встрече. Если вы запланируете аттестацию подряд, вы можете потерять энергию на более поздних встречах. Убедитесь, что ваше физическое местоположение способствует приватной беседе.

    Во время встречи

    • Обязательно распознайте эффективную работу .Дайте конкретную похвалу.
    • Не начинайте встречу с критики . Начав с положительных результатов работы, вы сможете поднять настроение и показать, что вы понимаете, что сотрудник делает правильно.
    • Дайте сотрудникам много возможностей поговорить . Спросите их об их величайших достижениях, а также о возможностях для улучшения. Если они касаются области, которую вы хотели охватить, поделитесь своими мыслями.
    • Проявите сочувствие и поддержку .Помните: ваша работа как менеджера — помогать человеку решать проблемы с производительностью. Определите области, в которых вы можете помочь.
    • Ставьте цели и составляйте план действий . Итогом встречи должно стать письменное соглашение о том, что сотрудник будет делать в ближайшем будущем и как менеджер поможет.

    После встречи

    • Продолжайте давать сотруднику периодическую и частую обратную связь .Эффективная обратная связь следует сразу же за ключевыми инцидентами производительности. Не ждите следующей аттестации, чтобы обсудить важные вопросы.
    • Достичь поставленных целей . Обеспечьте постоянную поддержку сотруднику, чтобы помочь ему или ей в достижении целей.

    Источники: Повышение эффективности аттестации сотрудников. (2007, сентябрь). HR Focus , 84 (9), 1, 11–15; Райан, Л. (2007, 17 января).Как справиться с беспокойством по поводу служебной аттестации. Business Week Online , 6 ; Стоун, Д. Л. (1984). Влияние последовательности обратной связи и опыта оценщика на воспринимаемую точность обратной связи. Психология персонала , 37 , 487–506; Сулкович, К. (10 сентября 2007 г.). Откровенный разговор во время обзора. Деловая неделя , 16 .

    Управление потенциальной предвзятостью в служебной аттестации

    Аттестация по своей природе является субъективным событием.Если служебная аттестация не основана исключительно на объективных критериях, таких как продажи, она требует, чтобы один или несколько человек наблюдали и оценивали другого и приходили к консенсусу. Оценщики намеренно или непреднамеренно делают ошибки или проявляют предвзятость. Эти предубеждения проникают в систему аттестации и могут повлиять на другие решения, основанные на оценках, такие как оплата труда и продвижение по службе. Следовательно, осознание этих тенденций — первый шаг к управлению их влиянием на систему аттестации.

    Нравится

    Аттестация не проводится между незнакомцами. Рейтер и рейтер имеют существующие отношения. Если они любят или не любят друг друга, эти чувства могут повлиять на рейтинги. Например, исследования показывают, что независимо от их объективного уровня производительности, менеджеры дают сотрудникам хорошие отношения с более высокими рейтингами. Вполне возможно, что иногда симпатия не является предвзятостью, и руководителю нравится сотрудников, потому что сотрудников имеют высокий уровень производительности.Тем не менее, для некоторых менеджеров симпатия к кому-то может означать игнорирование недостатков этого человека и выборочное вспоминание положительных вещей, которые он сделал. Одним из способов решения этой проблемы может быть ведение журнала. Регистрируя положительные и отрицательные инциденты производительности в течение года для каждого сотрудника, менеджеры могут более точно вспомнить производительность каждого сотрудника.

    снисходительность

    Одна из распространенных проблем при аттестации состоит в том, что менеджеры ставят сотрудникам оценку выше, чем ожидалось.Для этого может быть много причин, таких как желание избежать конфронтации с сотрудником, наличие очень приятного характера, желание не повредить шансы сотрудника на получение бонуса, желание мотивировать сотрудников, давая им высокие оценки. или любить сотрудника как личность. Независимо от причины, снисходительность — это проблема, потому что она делает рейтинги относительно бесполезными для определения надбавок, бонусов или продвижения по службе. В то же время снисходительность мешает сотрудникам изменить свое поведение.Одним из способов решения этой проблемы может быть использование относительного рейтинга или, по крайней мере, предоставление менеджерам предлагаемого распределения. Если менеджеров просят выставлять оценки по кривой, они могут оказаться менее снисходительными. Более того, может быть хорошей идеей сделать менеджеров ответственными за выставляемые ими оценки. Например, если менеджеры оцениваются на основе того, насколько хорошо они распознают различные уровни производительности, у них может быть меньше соблазна проявить снисходительность при оценке.

    Стереотипы

    Одним из факторов, создающих предвзятость при оценке, являются стереотипы, которые могут быть у оценщиков в отношении пола, расы, возраста или других характеристик оцениваемого лица.Убеждения о различных группах могут быть распространены на человека, о котором идет речь, даже если они не имеют под собой реальных оснований. Например, исследования показывают, что женщины, выполняющие стереотипно мужские рабочие места, оценивались ниже, чем женщины, выполняющие стереотипно женские рабочие места. Точно так же привлекательные женщины оценивались выше, если они занимали неуправленческие должности, но они оценивались ниже, если они занимали руководящие должности. Когда факторы, не влияющие на производительность труда, используются для оценки человека, сотрудники в целом будут деморализованы, оценка потеряет свою эффективность, и компания может столкнуться с дорогостоящими судебными исками.Понимание важности устранения стереотипов из служебных аттестаций и обучения менеджеров точному наблюдению и оценке результатов может быть полезным для ограничения подверженности этому типу предвзятости.

    Ключевые вынос

    Аттестация включает в себя наблюдение и измерение эффективности сотрудника в течение периода аттестации, запись этих наблюдений, сообщение результатов сотруднику и признание высокой производительности при разработке способов устранения недостатков.Большинство оценок проводится супервайзером, но у использования оценок на 360 градусов есть много преимуществ. Более эффективная аттестация дает сотрудникам надлежащее уведомление, беспристрастное слушание и вынесение суждения, основанного на доказательствах. Некоторые компании используют относительные рейтинги, в которых сотрудники сравниваются друг с другом, но эта система подходит не всем компаниям. Совещание по оценке эффективности должно быть тщательно спланировано и проведено, при этом руководитель должен демонстрировать сочувствие и поддержку. Оценкам свойственны преднамеренные и непреднамеренные предубеждения, и знание о них, повышение ответственности рейтеров и обучение менеджеров могут быть полезны при работе с некоторыми из них.

    Упражнения

    1. Каковы недостатки использования в качестве рейтера только супервайзеров? Каковы недостатки использования коллег, подчиненных и клиентов в качестве оценщиков?
    2. Считаете ли вы, что самооценка действительна? Почему было бы полезно добавить самооценку к процессу оценки? Можете ли вы подумать о недостатках их использования?
    3. Почему некоторые менеджеры намеренно ставят сотруднику более высокую оценку, чем заслуживают? В чем недостатки необъективных оценок? Как можно предотвратить эту тенденцию?
    4. Некоторые рекомендуют полностью отменить служебную аттестацию.Что вы думаете об этом подходе? Каковы недостатки полного отказа от аттестации?
    5. Если ваша цель — минимизировать влияние предубеждений оценщиков, какой тип системы аттестации вы бы разработали?

    6.6 Роль этики и национальной культуры

    Цели обучения

    1. Обдумайте роль дизайна работы, целей и систем вознаграждения в этическом поведении.
    2. Обдумайте роль национальной культуры в дизайне должностей, целях и системах вознаграждения.

    Создание мотивирующей рабочей среды и этики

    Компоненты дизайна внутренней среды организации, такие как наличие постановки целей, служебной аттестации и использования систем поощрений, основанных на стимулах, имеют прямую связь с уровнем этичного или неэтичного поведения, демонстрируемого в компании.Хотя большое количество компаний успешно используют постановку целей и вознаграждение сотрудников на основе их достижения, использование целей имеет непредвиденные последствия: постановка целей может привести к неэтичному поведению со стороны сотрудников. Когда достижение цели вознаграждается, а когда вознаграждение желательно, у сотрудников будет два основных варианта: усердно работать для достижения целей или обмануть.

    Связь между постановкой целей и неэтичным поведением хорошо задокументирована. Например, учителя, которых награждали за успехи своих учеников, чаще обманывали, давая ответы ученикам.Санитарные работники, пользующиеся системой поощрения, с большей вероятностью возьмут свои грузовики на свалку с грузами, превышающими установленные законом ограничения. Продавцы, работающие за комиссионные, могут подтолкнуть клиентов к покупке, превышающей их бюджет. На более высоких уровнях внутри компании метод оплаты генерального директора был связан с этическим поведением компаний. Например, когда большая часть вознаграждения генерального директора состоит из опционов на акции, компании с большей вероятностью будут искажать финансовое положение компании, особенно когда генеральный директор также является главой совета директоров.

    Это не означает, что постановка целей всегда приводит к неэтичному поведению. Люди, которые ведут себя неэтично, обычно составляют небольшой процент рабочей силы. Однако для этого небольшого процента постановка целей и стимулы выступают в качестве мотивации к неэтичному поведению. Тенденция к неэтичному поведению в этих системах также возрастает, когда цели не достигаются, но вместо этого сотрудники приближаются к их достижению, особенно когда они соревнуются друг с другом за вознаграждение.Есть несколько способов уменьшить соблазн неэтичного поведения у компаний. В частности, вознаграждение за этичное поведение внутри компании связано с более низким уровнем неэтичного поведения. Кроме того, вместо того, чтобы только вознаграждать людей, которые достигли высокой цели, и ничего не отдавать тем, кто приблизился, компании могут рассмотреть возможность создания нескольких уровней целей и распределения вознаграждений в соответствии с достигнутой целью. Обеспечение соблюдения этического кодекса поведения и удержание вознаграждения от тех, кто не демонстрирует этическое поведение, являются другими способами предотвращения того, чтобы постановка целей приводила к неэтичному поведению.

    Создание мотивирующей рабочей среды во всем мире

    Эффективность таких методов, как планирование работы, постановка целей, служебная аттестация и использование стимулов, вероятно, будет определяться культурой. Например, исследования, проведенные в западных странах, показывают, что расширение прав и возможностей сотрудников является эффективным методом их мотивации. Однако не все сотрудники во всем мире положительно отзываются о таких понятиях, как автономия или наделение полномочиями.Например, было отмечено, что использование самоуправляемых команд, метод расширения полномочий сотрудников на рабочем месте, трудно реализовать в мексиканских компаниях из-за традиционно патерналистского и иерархического характера многих мексиканских организаций. В таком контексте сотрудники могут не желать или не готовы брать на себя ответственность за индивидуальные действия, в то время как менеджеры могут не желать делиться реальной властью с сотрудниками. Исследователи также обнаружили в исследовании, проведенном в четырех странах, что, хотя сотрудники в США, Мексике и Польше положительно отреагировали на расширение прав и возможностей, индийские сотрудники были на самом деле менее удовлетворены, когда они были наделены полномочиями.Другими словами, мы можем ожидать как большего уровня сложности, так и потенциально различных реакций на расширение прав и возможностей в зависимости от культурного контекста.

    Все ли сотрудники во всем мире мотивированы постановкой целей? Несмотря на то, что количество исследований в этой области ограничено, существующие результаты указывают на некоторые различия. Например, мы знаем, что американские сотрудники негативно реагируют на цели, когда эти цели воспринимаются как чрезвычайно трудные. Однако на самом деле китайские сотрудники были наиболее мотивированы, когда цели были очень трудными.Это может быть связано с тем, что китайские сотрудники считают, что их производительность зависит от их усилий, и, следовательно, они могут достичь очень трудных целей, приложив очень большие усилия. С другой стороны, есть некоторые свидетельства того, что, хотя конкретные цели мотивируют западных продавцов, в Китае цели с низкой специфичностью были более мотивационными.

    Как насчет служебной аттестации? Вы можете предсказать, что такие концепции, как оценка на 360 градусов, подходят не для всех культур. Оценка на 360 градусов требует атмосферы открытости и социального равенства на рабочем месте.Таким образом, страны с высокой дистанцией власти и авторитаризмом могут негативно отреагировать на системы аттестации, в которых сотрудники более низкого уровня предоставляют своим руководителям обратную связь о производительности. Аналогичным образом, в культурах с высоким уровнем коллективизма использование взаимных оценок может быть не столь эффективным, потому что сотрудники могут не решаться давать точную обратную связь своим коллегам из-за опасений, что отрицательная обратная связь может повредить межличностным отношениям.

    Ключевые вынос

    Установление целей и системы вознаграждения влияют на уровень этики в рабочей среде.Когда сотрудники близки к достижению своих целей, но не достигают поставленных целей, они с большей вероятностью будут вести себя неэтично. Тип системы стимулирования, используемый в компании, может привести к неэтичному поведению. Более того, при планировании работы, постановке целей, служебной аттестации и стимулах следует учитывать национальный культурный контекст, поскольку они не могут быть универсальными.

    Упражнения

    1. Есть ли у вас опыт постановки целей, ведущих к неэтичному поведению?
    2. Многие наблюдатели и сотрудники обеспокоены разницей между заработной платой генерального директора и средней заработной платой служащих.Этично ли, чтобы генеральным директорам платили намного больше, чем другим сотрудникам? При каких условиях это было бы неэтично?
    3. Как бы вы определили, можно ли перенести определенную схему стимулирования или тип служебной аттестации в другую культуру?
    .

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.