Система сбалансированных показателей на примере: 29 примеров сбалансированной системы показателей с KPI

Автор: | 19.05.2021

Содержание

29 примеров сбалансированной системы показателей с KPI

Шаблоны готовых к использованию сбалансированных систем показателей с KPI для различных сфер бизнеса. Руководства и инструкции. Используйте эти материалы для более быстрого создания собственной ССП.

Примеры ССП с KPI

29 примеров проектов ССП со стратегическими картами, KPI, бизнес-целями и дашбордами.

 

Начинаем работу

Бесплатные руководства для начала работы по созданию собственной стратегической системы показателей. 

 

Загрузить шаблон

Загрузите готовые шаблоны или воспользуйтесь мастером создания собственного шаблона.

 

Пример стратегической карты ССП управления талантами

Нравится ли вам эта карта?

Пошаговое руководство по созданию ССП

Научитесь создавать собственные стратегические карты и изучите реальные примеры ССП.

29 примеров систем показателей

Создайте бесплатную учетную запись и получите доступ ко всем шаблонам ССП.

Управление

KPI корпоративного управления

KPI для типичной системы корпоративного управления, созданной советом директоров и его комитетами. Узнать больше…

ССП исполнительного директора

В этом примере шаблона ССП рассмотрены четыре наиболее важных аспекта стратегии любого исполнительного директора: улучшение продукта или услуги, фокус на команде, бизнес-система, цели заинтересованных сторон. Узнать больше…

COVID-19: стратегия непрерывности бизнеса

Используйте этот шаблон как отправную точку для разработки собственной стратегии обеспечения непрерывности бизнеса. Узнать больше…

KPI разнообразия и инклюзивности

Используйте эту ССП как отправную точку для описания и реализации стратегии разнообразия и инклюзивности своей организации. Узнать больше…

Основные операции

Система показателей безопасности

KPI безопасности можно разделить на индикаторы результата, численно представляющие уже произошедшее, и индикаторы действия, которые помогают предотвратить будущие инциденты.
Узнать больше…

Система показателей обслуживания клиентов

Пример ССП обслуживания клиентов, демонстрирующий способ разработки аналогичных систем показателей от бизнес-задач до обозначения стратегий. Узнать больше…

KPI для ИТ

Информационные технологии – это не только поддержка серверов. В этом шаблоне ССП для ИТ-отдела рассматриваются показатели, которые помогают ИТ-специалистам учитывать ранние предупреждения о потенциальных проблемах. Узнать больше…

Система показателей качества

Как численно представить, подсчитать и спрогнозировать качество? Этот пример ССП демонстрирует, как стратегия качества может быть описана и измерена на стратегической карте при помощи KPI. Узнать больше…

KPI склада

Сегодня склад должен адаптироваться к быстрому ритму оборота запасов, а также решать новые технологические и логистические задачи. Узнайте о лучших KPI, используйте шаблон стратегической карты склада в качестве отправной точки. Узнать больше…

KPI для отдела снабжения

Научитесь разрабатывать стратегию отдела снабжения и измерять эффективность его работы при помощи таких KPI, как соответствие требованиям и ROI. Узнать больше…

KPI управления проектами

Научитесь фокусировать управление проектами на важных аспектах и отслеживать прогресс при помощи KPI. Узнать больше…

Стратегия кибербезопасности

Пример того, как результаты исследований нарушений безопасности данных могут трансформироваться в стратегию кибербезопасности. Узнать больше…

Продажи и маркетинг

KPI продаж

Шаблон системы показателей отдела продаж, включающий три уровня KPI: показатели, ориентированные на процесс, показатели, ориентированные на результат, и KPI, которые связывают продажи со стратегией компании. Узнать больше…

ССП маркетинга

Большинство систем показателей маркетинга ограничиваются внутренними показателями. Используйте этот шаблон для учета маркетинговых мероприятий на карте и их согласования с общей стратегией организации. Узнать больше…

KPI социальных сетей

Любая организация хочет выделиться в социальных сетях. Эта система показателей – пример стратегической карты, бизнес-цели которой согласованы с соответствующими KPI. Узнать больше…

KPI и стратегия бренда

Бренд – это воспринимаемая ценность продукта. Узнайте о том, какие KPI может использовать бренд-менеджер для численного представления и измерения уровня осведомлённости и последовательности бренда. Узнать больше…

KPI графического дизайнера

Можно ли измерить творчество? Узнайте о том, какие KPI можно использовать для отслеживания и улучшения производительности творческой команды. Узнать больше…

KPI и система показателей мероприятия

Посещение мероприятия подразумевает значительные финансовые и временные вложения. Поговорим о показателях, которые можно отслеживать до, во время и после мероприятия для максимизации его положительного воздействия на бизнес. Узнать больше…

Управление талантами

ССП для HR

В этой системе показателей мы анализируем новые тренды в сфере HR и фокусируемся на четырёх основных приоритетах стратегии, которые должны быть на ССП управления персоналом любой организации. Узнать больше. ..

ССП обучения

Эта система показателей – пример измерения эффективности обучения. Стратегическая карта показывает, как согласовать цели обучения с общей стратегией организации. Узнать больше…

KPI удалённой команды

Высококвалифицированные сотрудники всё чаще предпочитают удалённую работу. Узнайте о том, какие KPI помогут отслеживать производительность удалённой команды. Узнать больше…

Развитие бизнеса

Система показателей инноваций

Измеримы ли аспекты инноваций, не относящиеся к их бюджету? Этот пример стратегической системы показателей учитывает задачи и численно представляет основные процессы инноваций. Узнать больше…

Устойчивое развитие

Устойчивый рост – ключевая тема большинства сегодняшних корпоративных стратегий. Изучите три столпа устойчивого развития и используйте шаблон для создания собственной устойчивой стратегии. Узнать больше…

Бизнес-вертикали

ССП стартапа

Нужна ли стратегическая система показателей стартапу? ССП будут особенно полезны компаниям, желающим продемонстрировать свою стратегию потенциальным инвесторам. Узнайте о том, как может выглядеть подобная система показателей. Узнать больше…

ССП некоммерческой организации

Пример того, как ССП может быть использована в некоммерческой организации. Финансовые индикаторы должны быть заменены на метрики, отслеживающие интересы заинтересованных сторон. Узнать больше…

ССП отеля

Пример ССП отеля, в котором мы подробно говорим об отображении стратегической гипотезы и её подтверждении при помощи показателей эффективности. Узнать больше…

ССП компаний энергетического сектора

Оптимизация старых практик больше не является эффективной для компаний энергетического сектора. Эта система показателей – пример устойчивой стратегии с релевантными показателями. Узнать больше…

ССП университета

Пример ССП университета, которая помогает создать подходящую среду для лучшего академического персонала и согласует деятельность, необходимую для подготовки студентов к будущему. Узнать больше…

ССП банка

Пример ССП банка, которая охватывает новые тренды финансовой отрасли и предлагает способы решения новых задач. Узнать больше…

Пособия для начала работы

Создайте систему показателей, изучив лучшие методы работы.

Четыре перспективы фреймворка ССП

Четыре перспективы ССП помогают отобразить на стратегической карте причинно-следственную логику. Научитесь правильно обозначать на карте цели финансовой и клиентской перспектив, а также перспектив внутренних процессов, обучения и роста.

Преимущества и недостатки фреймворка ССП

Любая бизнес-модель имеет не только область рекомендуемого применения, но и преимущества и недостатки. Ознакомьтесь с деталями анализа.

Чек-лист для аудита ССП: 12 контрольных точек

Даже лучшие бизнес-системы необходимо проверять и регулярно обновлять

Используйте этот чек-лист для проверки своей ССП, поиска возможных проблем и исправления их на ранней стадии до того, как они станут чем-то более серьёзным.

Мы поделили возможные ситуации на зелёную, желтую и красную зоны. Так вы быстро сможете понять, находится ли ССП в зоне риска и как это изменить. Перейти к чек-листу ССП.

Сбалансированная система показателей на практике

Частью бесплатного курса стратегического планирования является описание стратегии при помощи фреймворка ССП и его ключевых компонентов: стратегической карты, бизнес-целей, KPI и инициатив. Внизу вы найдёте полное видео урока 6:

Плейлист YouTube

Чтобы выбрать видео, нажмите кнопку плейлиста справа.

Шаблоны ССП в форматах PowerPoint и PDF

Мы создали несколько шаблонов для ССП. Они упрощают визуальное представление KPI и перспектив ССП.

Обновление: добавлены 15 шаблонов в форматах PDF и PNG!

Готовые шаблоны для ССП сэкономят ваше время. Вам не нужно нанимать профессионального дизайнера: всё нужное для быстрого старта у вас уже есть.

 

 

Загрузить шаблоны в форматах PDF и PowerPoint.

PDF-шаблон для стратегической карты

Планируете ли вы провести мозговой штурм по своей стратегии? Мы рекомендуем взглянуть на этот удобный для печати шаблон карты.

Мы используем этот шаблон на очных мероприятиях для начала обсуждения стратегии. Шаблон, переведённый на несколько языков, доказал свою эффективность при разработке стратегической карты.

 

 

Автоматизируйте системы показателей

Ваше время – слишком ценный ресурс, чтобы тратить его на рутину. Даже обладая лучшими шаблонами, вы будете тратить слишком много энергии на поддержку ССП. Вступайте в клуб профессионалов, использующих BSC Designer для автоматизации стратегических систем показателей:

  • Бесплатный план для небольших проектов.
  • Красивые стратегические карты.
  • Полный набор инструментов для KPI.
  • Бесплатные видеоруководства по продукту.

 

 

Ищете что-то ещё?

Начать заново

Просмотреть разделы статьи ещё раз.

 

Задайте вопрос

Команда BSC Designer будет рада помочь вам. 

 

Системы Сбалансированных Показателей (ССП)

Перспективы Системы Сбалансированных Показателей помогают установить причинно-следственные связи для стратегической карты. Узнайте, как правильно отобразить бизнес-цели в перспективах финансов, клиентов, внутренних процессов, а также в перспективе обучения и развития.

Часть 1: Понимание Системы Сбалансированных Показателей

Что такое Система Сбалансированных Показателей (ССП)?

Это фреймворк реализации стратегии, разработанный Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. В этой статье мы будем говорить в основном о четырех его перспективах.

Три принципа, которым необходимо следовать при отображении целей в рамках перспектив

Вот общие принципы, которым рекомендуется следовать при построении системы сбалансированных показателей стратегии с четырьмя перспективами.

1. Следуйте логике причинно-следственных связей между перспективами.

Перспективы ССП — не просто визуальные контейнеры для целей: они помогают объяснить причинно-следственную логику стратегии.

Логика движется снизу вверх: цели принадлежащие более низкой перспективе способствуют достижению целей более высокой перспективы


Примеры 4-х Перспектив онлайн — создайте бесплатную учетную запись для доступа к 28 шаблонам ССП.
Предоставление клиентам того, что им нужно ( Перспектива клиенты) приводит к финансовым результатам( Финансовая перспектива), но не наоборот…
2. Добавляйте бизнес цели или гипотезы

Мы отображаем бизнес-цели, или “гипотезы”.

Тот факт, что мы соединили цель из “Перспективы внутренних процессов” с другой целью из «Перспективы клиентов”, не является гарантией того, что достижение одной цели спровоцирует успешное достижение другой цели.

Все цели — это гипотезы, которые мы должны подтвердить.

3. Дело НЕ в показателях: начните с целей, добавьте KPI позже

Многие системы «сбалансированных» показателей — это всего лишь набор независимых показателей, отсортированных по четырем перспективам.

Это наборы индикаторов, а не ССП. Они помогают измерить многие аспекты бизнеса, но не проливают свет на то, что такое стратегия и как она будет выполняться.

Согласуйте показатели с целями на вашей карте и убедитесь, что показатели не доминируют в вашей стратегии.

Доминировать должны бизнес-цели.

Как создать цели

Мы отображаем бизнес-цели в четырех перспективах ССП. Как организации создают эти цели? Вот несколько вариантов.

Использование трех стратегических тем

Три стратегические темы ССП (или схожие стратегии Портера) это:

  • Стратегия продуктового лидерства (построение франшизы)
  • Стратегия доверительных отношений с клиентом (рост ценности клиента)
  • Стратегия производственной эффективности (достижение производственной эффективности)

Один из способов сформулировать цель — проецировать одну из общих стратегий на текущие бизнес-задачи.

Опишите цепочку ценности, центры затрат и ключевые процессы

Система сбалансированных показателей обычно создается для существующего бизнеса. Неплохо понимать заранее:

  • В чем суть этого бизнеса,
  • Как создается ценность,
  • Каковы основные расходы?

Например, мы следовали этому подходу при проектировании Системы сбалансированных показателей для обслуживания клиентов. Мы начали с отображения ключевых процессов, расходов и основных точек роста. Здесь вы найдете видео-инструкцию, в которой объясняются детали.

Перспективы — это четыре стратегические цели

Звучит как что-то очевидное, но в стратегической системе показателей мы должны отобразить стратегические цели. Мы обсуждали ранее разницу между стратегическими и операционными целями. Рекомендация заключается в том, чтобы сосредоточить внимание на целях, которые будут влиять на работу организации в долгосрочной перспективе.

Правильная постановка целей начинается с анализа задач

Хорошая цель решает на какую-то проблему.

Чтобы придумать хорошую цель, мы должны проанализировать проблему, которая за ней стоит:

  • Проанализируйте ее причины
  • Создайте план возможного реагирования,
  • Продумайте альтернативные решения и
  • Как все эти идеи могут быть согласованы со стратегиями, которые у вас уже есть.

Это краткая версия подхода к созданию стратегии, который мы обсуждали раньше.

Почему у нас есть именно эти четыре перспективы?

Необходимость использования четырех перспектив, и особенно именно этих перспектив может быть доказана на практике. Взгляните на пример из семинара, который мы обсуждали в статье “ССП для CEO”

Вкратце:

  • Идея состоит в том, что бизнес по определению работает для получения финансовых выгод (некоммерческий случай обсуждался отдельно), что приводит к необходимости в Финансовой перспективы.
  • Финансовые выгоды являются результатом решения проблем клиента, что является причиной для появления  Клиентской перспективы.
  • Чтобы удовлетворить потребности клиентов, бизнес должен что-то делать, и это — Внутренняя перспектива.
  • В конце концов, потребности клиентов, технологии и окружающая среда постоянно меняются, и именно поэтому бизнесу необходимо регулярно обновлять свои навыки; ему необходимо изучать новые концепции и отказываться от менее выгодных идей. Это перспектива Обучения и развития

Есть ли какие-то альтернативные подходы?

Начнем с вариаций оригинального фреймворка ССП. Например, некоторые компании добавляют перспективу “Ресурсы” или переименовывают перспективы.

Если при этом причинно-следственная логика не нарушается то можно сказать, что мы все еще говорим о ССП. Конечно, есть некоторые эксперименты, которые имеют мало общего с Системой Сбалансированных Показателей K&N, как, например, система показателей Теско или система показателей с 12 перспективами.

Чтобы получить полную картину о жизнеспособных альтернативах, мы спросили независимого консультанта по Системе сбалансированных показателей Джеймса Климана:

Есть несколько новых версий ССП, на которые стоит обратить внимание: на мой взгляд, наиболее заметной является карта создания стоимости, впервые созданная Институтом усовершенствования производительности в Великобритании. Система показателей хорошо зарекомендовала себя в работе с такими фреймворками, как Malcolm Baldrige or EFQM.

Разумеется, Система сбалансированных показателей — это не единственный фреймворк, который решает проблему реализации стратегии:

  • В 1982 (за 10 лет до BSC), Том Питерс и его коллеги предложили простой, но эффективный фреймворк 7-S
  • В 1954, Питер Друкер поделился в «Практике управления» своим фреймворком MBO
  • Впервые внедренный в Intel в 1970-х годах и популяризированный впоследствии Джоном Доером, фреймворк OKR в настоящее время используется во многих технологических компаниях

В чем польза наличия стратегической карты?

Ключевое преимущество использования этих четырех перспектив и стратегической карты состоит в том, что мы можем эффективно описать стратегию. Термин “дамп” стратегии также приобретает популярность, особенно в IT-компаниях.

Как только мы описываем стратегию на карте ее становится гораздо проще обсуждать с коллегами.

Часть 2. Четыре перспективы Системы Сбалансированных Показателей

Ниже вы найдете подробный анализ четырех перспектив Системы Сбалансированных Показателей.

Четыре перспективы ССП онлайн — создайте бесплатную учетную запись для доступа к 28 шаблонам ССП. Финансовая перспектива. Как это должно работать для некоммерческих организаций, как каскадировать финансовые цели, не все показатели, связанные с финансами, должны здесь размещаться.
Перспектива клиентов. Внутренние и внешние клиенты. Формулирование проблемы клиента, а не того, что организация хочет от клиентов. Измерение восприятия. Перспектива внутренних процессов. Анализ стратегических тем. Связь внутренних целей с потребностями клиентов. Опасность бинарных показателей.
Обучение и рост. Совершенствование навыков и возможностей. Работа над культурой. Как количественно определить и измерить нематериальные цели, такие как обучение навыкам руководства.

Мы обсуждаем типичные проблемы, связанные с целями и показателями эффективности, а также пути их решения.

Финансовая перспектива, или Перспектива интересов заинтересованных сторон

Отобразите здесь цели, связанные с интересами заинтересованных сторон. Другими словами:

Если мы удовлетворим потребности наших клиентов, какие результаты увидят наши заинтересованные стороны?

Цели для отображения на Финансовой перспективе

Каковы типичные финансовые цели коммерческой организации?

  • Цель Повышение прибыльности, которая естественным образом включает в себя
  • Увеличение дохода, и
  • Сокращение расходов.

Применяя три стратегические темы, мы также можем сконцентрироваться на:

  • Создании новых источников дохода путем создания новых продуктов и услуг. Это, в первую очередь, проекция стратегии продуктового лидерства.
  • Повышении текущей рентабельности за счет работы над ценностным предложением клиента. Это, в первую очередь, проекция стратегии повышения потребительской ценности.
  • Оптимизация ресурсов путем снижения расходов, обмена ресурсами и технологиями между отделами или достижения экономических результатов путем масштабирования производства. Это проекция стратегии производственной эффективности

Финансовая перспектива для некоммерческих организаций

Тем не менее, у некоммерческих организаций есть заинтересованные стороны; например, члены сообщества, которое основало организацию. В этом случае финансовая перспектива на самом деле является перспективой «Интересов заинтересованных сторон» или «Успеха«. Вместо отображения финансовых целей мы будем отображать социальные, культурные или политические цели.

Вид организации Коммерческая Некоммерческая
Вид задачи Финансовые Культурные и социальные задачи
Название перспективы Финансовая перспектива Перспектива Успеха или Интересы заинтересованных сторон
Термин для заинтересованных сторон Акционеры Заинтересованные стороны

Каскадирование финансовых целей к нижним уровням

Финансовые цели могут иметь смысл на уровне системы показателей СЕО. А как насчет более низких уровней?

Представьте себе СЕО компании, занимающейся разработкой программного обеспечения, который решил «Сократить расходы на разработку до конца года на 15%».

Давайте разобьем эту цель на компоненты…

Вот что мы у нас есть в действительности:

  • Цель: “Сократить расходы на разработку”
  • Метрика: “Годовая экономия, %”
  • Целевое значение: 15%

Как, например, разработчики программного обеспечения «увидят» эту цель?

Гипотеза может заключаться в том, что они могут способствовать экономии средств за счет повышения эффективности тестирования программного обеспечения и, как следствие, уменьшения количества необходимых тестировщиков. Цель в их системе показателей может быть сформулирована следующим образом:

  • Уменьшить количество тестировщиков на 30%

Где эта цель должна разместиться в локальной системе показателей разработчиков программного обеспечения?

Это хороший вопрос, давайте проанализируем имеющиеся у нас варианты:

(а) Вариант добавления в  “Финансовую” перспективу — это может сбить с толку, так как это не имеет ничего общего с финансами, по крайней мере, разработчики программ не воспринимают это так. (б) Переименовать “Финансовую” перспективу в “Интересы заинтересованных стороны”, как мы делали это для некоммерческих организаций, и установить цель здесь. Это имеет больше смысла.
(в) Вариант добавления в “Клиентскую” перспективу, поскольку CEO — один из “внутренних” клиентов. (г) Вариант добавления во “Внутреннюю” перспективу. Для меня это не очень логичный вариант. Я бы согласился отобразить во Внутренней перспективе цели что-то вроде «Внедрение автоматизированных тестов», которая поддерживает цель «Уменьшить количество тестировщиков» из вышеописанных постоянных перспектив. (e) Вариант добавления в Перспективу Обучения и развития. Как и в предыдущем случае, здесь мы можем отобразить некоторые вспомогательные цели, такие как «Способы исследования для оптимизации тестирования», но не саму цель «Уменьшить количество тестировщиков».

Я считаю, что варианты (б) и (в) являются наиболее жизнеспособными. Конкретный выбор во многом зависит от того, как организации каскадируют свою стратегию. Мы обсудили 12 примеров каскадирования — там вы можете найти подход к каскадированию, который будет работать для вашей организации.

Отобразите цели, чтобы установить приоритеты

Для чего нужно отображать финансовые цели? Разве они не очевидны?

Они очевидны, но:

Приоритет одной цели над другой может быть разным в конкретных случаях.

Например, для разработки новых источников дохода может просто не быть точек роста (у вашей команды нет ресурсов для этого или заинтересованные стороны готовы сосредоточиться только на основном продукте).
Организация должна соответствующим образом расставлять приоритеты своей стратегии, и, что более важно, организация должна разъяснять эти приоритеты своим сотрудникам. Вот почему мы разрабатываем стратегическую карту.

Не все финансовые цели относятся к Финансовой перспективе.

Как насчет других целей из финансовой сферы, таких как «оптимизация задолженности«? Нужно ли размещать их в Финансовой перспективе или в какой-то другой?

Финансовая природа этой цели сбивает с толку.

Хороший классифицирующий вопрос: является ли эта цель тем, что хотят заинтересованные стороны от вашего бизнеса?

Я полагаю, что заинтересованные стороны хотят видеть финансово стабильный бизнес, но, скорее всего, их не волнуют конкретные финансовые инструменты (и они не имеют над ними контроля).
Я бы предложил отобразить такую цель, как “оптимизация задолженности», где-нибудь в перспективе  Внутренние процессы, при этом эта цель будет связана с Финансовой перспективой через ряд общих целей, например, “Улучшение финансовой стабильности”.

Еще один пример — цель “Поиск средств” для некоммерческих организаций. Нужно ли располагать ее в перспективе Заинтересованных сторон или где-то еще?

Моя логика в данном случае заключается в том, что собранные средства не являются конечным желаемым результатом для некоммерческой организации. В то время как цель выглядит как финансовая, она принадлежит не Перспективе интересов заинтересованных сторон, а Клиентской перспективе (подумайте о партнерах, которые смогут действовать, когда у них будет достаточно средств) или Внутренней перспективе.

Клиентская перспектива

Авторы концепции Системы Сбалансированных Показателей таким образом формулирует вопрос для клиентской перспективы:

Чтобы реализовать наше видение, как мы должны выглядеть для нашего клиента?

Выглядит просто, не так ли?

Согласно тому, что мы видим ежедневно, «Клиенты» является одной из наиболее проблемных перспектив фреймворка ССП.

Вот две типичные ошибки:

  • Понятие «клиент» ограничивается только конечными пользователями, игнорируются внутренние клиенты и партнеры.
  • Стратеги склонны путать требования клиентов с представлениями организации о клиентах.

Ниже я предлагаю подробно обсудить эти два подводных камня.

Кто такие клиенты? Внутренние и внешние клиенты

Начнем с очевидного ответа: клиенты — это конечные пользователи, которые платят за наши продукты или услуги. Это очень близко к определению, которое, например, дает Investopedia.

А что насчет потенциальных клиентов?

Они пока еще не заплатили за товар… Похоже, что..:

  • Клиент — это не всегда тот, кто участвует в денежном обмене, и
  • Оказываемая услуга также не всегда так очевидна (подумайте о таких социальных сетях, как Facebook, и о проблемах, которые они решают)

Определение клиента из Википедии в этом случае подходит больше: клиент — это получатель того, что предоставляет поставщик.

А как же партнеры?

Давайте подробнее рассмотрим отношения, которые организация обычно поддерживает со своими партнерами:

  • Они коммуницируют с партнёрами,
  • Они организуют конференции для партнеров,
  • Они работают над поддержанием долгосрочных отношений.

Звучит знакомо?

Партнеры также являются клиентами организации.

А как насчет отделов, которые не имеют дело с конечными потребителями?

Давайте возьмем в качестве примера IT-подразделение организации. Обычно оно не взаимодействуют напрямую с конечными пользователями, но, тем не менее, у него много клиентов — внутренних.

Система показателей для IT будет сосредоточена на обслуживании этих внутренних клиентов.

Давайте подытожим идеи о клиентах.

Мы можем согласиться, что есть:

  • Внешние клиенты — конечные пользователи продукта и партнеры, а также
  • Внутренние клиенты, например, отдел маркетинга — это внутренний клиента для отдела IT.

Убедитесь, что в Клиентской перспективе вы отражаете (или подразумеваете) цели для всех типов клиентов.

Отобразите то, что нужно клиентам, а не то, что вы от них хотите

Это очень важно для Клиентской перспективы.

Отобразитесь здесь, что ваши клиенты хотят от вашего бизнеса, а не то, что ваш бизнес хочет от клиентов.

Давайте рассмотрим эту цель: “Увеличить присутствие на рынке.

О чем речь? Компания хочет, чтобы ее продукция была более заметна на рынке. Это то, чего ожидает клиент? Не совсем; клиент никогда бы не сформулировал цель таким образом!

Давайте посмотрим на эту цель с точки зрения клиента.

Я клиент, и я ищу хорошие продукты, чтобы решить мои проблемы. Я пытаюсь найти продукт, но меня не устраивают имеющиеся у меня варианты. После нескольких часов поисков я счастлив наконец-то найти продукт, который соответствует всем моим потребностям. Хотелось бы, чтобы было легче найти такой превосходный продукт!

С точки зрения клиента можно сформулировать ту же цель вот так:

  • «Продукт, воспринимающийся как лидер рынка.»

или

  • «Продукт выглядит лучшим решением для проблемы Х.«

Это вариация одной и той же цели, но теперь мы переформулировали ее так, чтобы показать, как клиенты на самом деле воспринимают эту цель. Конечно, это наша гипотеза, и лучше поддержать ее некоторыми исследованиями.

Сравним две точки зрения

  • Компания: “Увеличить присутствие на рынке”.
  • Клиент: «Продукт выглядит лучшим решением для проблемы Х«.

Похоже на уловку, но это работает.

Цели, сформулированные с точки зрения клиента, более реалистичны, их суть не скрыта за деловым жаргоном.

Фил Джонс в своем блоге Excitant иллюстрирует эту идею на примере применения ССП в хосписах:

  • “В ней (Клиентской перспективе) должно содержаться «то, что они хотят». В ней не должно содержаться то, что вы планируете сделать, чтобы обеспечить то, чего они хотят, в ней должны быть четко сформулированы потребности именно клиентов»

Шаблон для целей Клиентской перспективы

Основываясь на трех стратегических темах, мы можем сформулировать три темы для Клиентской перспективы:

  • Качество продукта — проекция стратегии продуктового лидерства
  • Опыт клиента (покупки) — проекция стратегии доверительных отношений с клиентами
  • Цена и Время — проекция стратегии повышения операционной эффективности

Эти темы могут использоваться на различных этапах отношений с организацией:

  • Привлечение клиентов
  • Удовлетворенность клиентов
  • Сохранение клиентов
  • Прибыльность клиентов
  • Доля рынка

Для удобства мы можем представить темы и этапы отношений с клиентами в виде таблицы:

Тема\Этап 1. Привлечение 2. Удовлетворение 3. Сохранение 4. Прибыльность 5. Доля рынка
Качество продукта
Опыт клиента
Операции (цена, время)

Сопоставляя колонку «тема» и столбец «этап», мы можем сосредоточиться на различных стратегиях.

На чем стоит сосредоточиться вашей организации? Это во многом зависит от вашей бизнес-модели и текущих рыночных условий.

Тим О’Райли поделился подробным анализом стратегий стартапа, включая стратегию быстрого масштабирования. Возьмем в качестве примера AirBnb; очевидно, что они сосредоточились на доле рынка до того, как их скопировали бы европейские конкуренты. А какая бы стратегия подошла здесь с точки зрения классической бизнес-модели? Учитывая, что привлечение клиентов обходится в 5-25 раз дороже, чем сохранение клиентов, я бы предложил сфокусироваться на достижении совершенства в сохранении клиентов.

Как найти цели клиента для вашей организации

Начните с анализа ваших текущих проблем. Нарисуйте свою бизнес-модель:

  • Отобразите источники лидов
  • Отобразите центры доходов и расходов
  • Обозначьте точки контакта с клиентами

Вернитесь к этапам цикла взаимодействия с клиентом и проанализируйте коэффициенты конверсии между этими этапами:

  • Найдите, что работает должным образом и что нуждается в улучшении
  • Проанализируйте, чем ваш продукт лучше и хуже продукта конкурентов

Результатом такого анализа станет гипотеза, которую можно сформулировать в Клиентской перспективе. Например, вы можете обнаружить, что ваши потенциальные пользователи не очень активно превращаются в платных пользователей. Вы видите эту проблему именно так.

Посмотрите на эту гипотезу с точки зрения клиента.

Новые клиенты хотят получить «безупречный первый опыт работы с продуктом. » Это может быть подходящей целью для Клиентской перспективы. Мы будем развивать этот пример далее во Внутренней перспективе.

KPI для Клиентской перспективы: оцифруйте восприятие

Проблема с целями из Клиентской перспективы заключается в том, что они обычно расплывчаты и их трудно измерить.

Клиенты хотят:

  • “Продукты лучшего качества,”
  • “Высококачественные продукты,”
  • “Простые в использовании продукты”

Все это хорошие цели, но их трудно определить количественно, по крайней мере в том виде, в котором они представлены сейчас.

Решение заключается в количественном определении восприятия цели.

Возьмем в качестве примера цель «Простой в использовании продукт». Можно придумать объективный критерий удобства использования, но это не то, что нужно конечным пользователям. Идея в том, чтобы понять, как клиенты воспринимают эту цель. Мы обсуждали некоторые способы решения этой задачи, когда говорили о показателях сложности.

  • Удобство пользования продуктом может быть фактически воспринято как удобство работы с ним в течение двух минут, когда покупатель испытывает продукт в первый раз.

Если сформулировать это таким образом, задача измерения начинает становиться более осязаемой.

Вместо того, чтобы измерять расплывчатый контекст «простоты», мы могли бы сосредоточиться на некоторых конкретных шагах, которые приведут клиента к осознанию ценности продукта.

В статье «Организация, ориентированная на стратегию» авторы делятся примером «Стратегической карты городского совета Шарлотт», где одна из целей в Клиентской перспективе сформулирована как «Повысить восприятие безопасности«.

Цель «Повысить восприятие безопасности», а не «повысить безопасность»! Вместо того, чтобы сосредоточиться на расплывчатой концепции безопасности, приоритет был отдан пониманию того, как жители воспринимают безопасность и соответственно улучшают ее. Дополнительные метрики, такие как те, которые мы обсуждали здесь, очевидно, сделают контекст безопасности еще более конкретным.

Восприятие качества — пример из сферы здравоохранения

Другим типичным примером того, как воспринимается услуга, является удовлетворенность клиентов в здравоохранении.

Клиенты оценивают выше тех врачей, которые были более внимательны, а не тех, кто был в состоянии обеспечить лучшее медицинское решение.

Причина очевидна: пациенты не в состоянии определить хорошее обслуживание с медицинской точки зрения, но они могут оценить качество общего ухода. Качество в том виде, в каком оно воспринимается конечными пользователями, имеет важное значение. Кроме того, мы должны помнить и о других заинтересованных сторонах. В случае здравоохранения это будут врачи, профессиональные организации, регулирующие органы; их восприятие качества будет другим. Некоторые из этих идей были отражены в системе показателей больницы.

Перспектива внутренних процессов

Эта перспектива объясняет, как компания собирается удовлетворять потребности клиентов и достигать финансовые цели.

Самое главное:

Убедитесь, что цели из перспективы Внутренние процессы связаны с целями из Клиентской перспективы.

Другими словами, вы делаете что-то внутри своего бизнеса не потому, что вы можете, а потому что обоснованно полагаете, что эти действия удовлетворят потребности ваших клиентов.

Как организация может удовлетворить потребности клиентов? Она может сделать это разным способами:

  • Улучшая существующие бизнес-системы

или

  • Внедряя новые бизнес-системы.

Еще раз: три стратегические темы помогут подготовить базу для мозгового штурма целей для этой перспективы. Давайте рассмотрим их одну за другой.

Стратегическая тема продуктового лидерства

Как следует из названия этой стратегической темы, ее цели сосредоточены на:

  • Развитии новых продуктов
  • Улучшении существующих продуктов
  • Повышении скорости выхода на рынок

Давайте более подробно рассмотрим задачи в рамках этого фреймворка, например, «Обновление существующих продуктов.”

Я думаю, что любая организация хочет внедрять инновации, но стремление к инновациям не означает, что организация к ним готова. Проблема может заключаться в том, чтобы найти необходимые ресурсы, привести инновации в соответствие с потребностями клиентов или просто иметь достаточно новых идей, чтобы попробовать сделать это.

Решите, какую цель вы хотите отобразить на карте в зависимости от того, где ваш бизнес сейчас находится.

Состояние организации Предлагаемое действие
Вы знаете, чего хотят ваши клиенты Отобразите на карте конкретные цели для разработки новых продуктов или функций.
У вас много идей, но вы не уверены, какая из них должна быть в центре внимания. Определите цель внедрения системного подхода к инновациям. Создайте отдельную карту инноваций.
Идей пока еще нет У вас недостаточно информации, чтобы решить, но вы, по всей видимости, знаете, чего именно вам не хватает. Сосредоточьтесь на обучении и развитии. Сформулируйте вопросы, которые прояснят ваши приоритеты.

Стратегическая тема доверительного отношения с клиентами

Взгляните на вашу Клиентскую перспективу. Есть ли у вас там какие-то цели, связанные с обслуживанием клиентов? Вот фреймворк для достижения этих целей:

Улучшайте системы управления взаимоотношениями с клиентами, например, деятельность компании в социальных сетях.

Улучшайте службу поддержки, это может быть колл-центр, который обрабатывает запросы клиентов.

Улучшайте взаимодействие с клиентами, например, то, как компания прислушивается к своим клиентам при внедряет инноваций.

Нет такой вещи, как правильная стратегия

Стратегия и, соответственно, бизнес-цели разрабатываются в соответствии с видением основателя, СЕО или стратега.

Если большинство компаний прислушивается к клиентам, это не значит, что нужно следовать их стратегии. Возможно, ваше решение одной и той же задачи будет совершенно другим.

Роберто Верганти проиллюстрировал эту идею в «Стив Джобс и менеджмент по смыслу»:

“Подход Apple к инновациям определённо не ориентирован на пользователя: Apple не прислушивается к пользователям, а делает им предложения.”

Как вы собираетесь слушать своих клиентов? Будете ли вы делать это в стиле Apple?

Стратегическая тема производственной эффективности

Эта стратегическая тема сосредоточена на эффективном ведении бизнеса. Необходимо задать следующие вопросы:

  • Что может сделать компания, чтобы снизить операционные расходы и сократить продолжительность цикла производства?
  • Как компания определяет операционную эффективность? Что она может сделать, чтобы улучшить ее?
  • Как компания может обеспечить высокие стандарты качества и сроки выполнения работ?
  • Как компания может оптимизировать свою цепочку поставок?
  • Как компания может масштабировать свою деятельность?

Пример целей для Внутренней перспективы

Вернемся к примеру, который мы начали обсуждать в Клиентской перспективе. После анализа мы обнаружили, что клиенты хотят иметь «Безупречный первый опыт работы с продуктом«.

Что мы могли бы изменить внутри организации, чтобы обеспечить этот опыт?

В нашем случае это была реальная ситуация. Однажды наша команда обсудила этот вопрос.

Мы обнаружили, что наша задача находится где-то между внешним видом продукта и эффективной поддержкой клиентов.

Мы сосредоточили наши внутренние цели на двух задачах:

  • Упрощение начала использования продукта (анти-сложность была одной из основных тем для разработки продукта).
  • Достижение совершенства в руководствах по продукту (теперь у нас есть видео-уроки для всех возможностей продукта).

Мы сосредоточились на этих целях, потому что увидели, как они способствуют достижению целей из Клиентской перспективы, и позже мы смогли подтвердить эти улучшения соответствующих KPI.

Смещение фокуса с одной стратегии на другую

Майкл Портер делал большой упор на фокусировке в стратегии.

Классическим примером является компания McDonalds с ее фокусом на производственной эффективности. Они отлично справляются с обслуживанием клиентов и производством продукта, но они определенно не являются обладателями звезд Michelin с точки зрения качества еды.

Должна ли стратегия организации быть сосредоточена только на одной теме? Да, но такой фокус не означает, что мы забываем о других проблемах. Фокусирование на определенных стратегических темах означает, что организация делает что-то очень хорошо (операционка в McDonalds), а другие темы должны быть развиты на уровне, достаточном для удовлетворения клиентов.

KPI для Внутренней перспективы: избегайте бинарных показателей

Самая распространенная ошибка измерения для Внутренней перспективы — это использование бинарных или похожих на чек-лист показателей.

Бинарный показатель имеет два возможных значения, это квадратик с двумя состояниями — «пусто» и «отмечено».

Например, цель «Внедрение CRM» может быть измерена с помощью бинарного показателя. Внедрили ли мы CRM? Ответ может быть «да» или «нет».

Проблема с бинарными показателями заключается в том, что они не дают нам большого контроля над происходящим. Их функция ограничивается информированием команды о том, что что-то уже сделано или еще не запущено.

На самом деле проблема в цели!

Показатель является инструментом для измерения цели. Если у нас есть бинарный показатель, это означает, что его изначальная цель недостаточно значима. Подумайте шире и сформулируйте такую цель, как, например, «Эффективное взаимодействие с клиентами«. Конкретный инструмент (CRM) будет появляться и исчезать, в то время как ваше намерение лучше взаимодействовать с клиентами будет развиваться.

“Цель Внедрение CRM” не является достаточно значимой для стратегической системы показателей.

Превратите краткосрочные цели в инициативы.

Посмотрите на новую цель «Эффективно взаимодействовать с клиентами». Имеет ли сейчас смысл бинарная метрика «Внедрение CRM»? Нет, вместо этого нужно сосредоточиться на метрике вовлеченности. Метрика вовлеченности покажет, как новая CRM улучшила поведение клиентов. Что насчет «Внедрения элементов CRM» — если эта цель недостаточно стратегическая для того, чтобы быть в ССП, то где тогда нам следует ее разместить?

Ответ прост: в сопроводительной документации или в инициативах, соответствующих цели.

Перспектива обучения и развития

Практическое упражнение, рассмотренное выше, показывает, что руководители сходятся во мнении, что важно  отслеживать тенденций в отрасли и продолжать обучаться.

Чтобы выжить в долгосрочной перспективе, компания не может делать ставку на свои материальные активы — компьютеры, которые мы используем сейчас, скоро устареют, технологии, которые мы используем, утратят актуальность, даже недвижимость может изменить свое значение — подумайте о большем количестве сотрудников, которые предпочитают работать удаленно, и о большем количестве деловых встреч, проводимых в Интернете.

В перспективе Обучения и развития мы концентрируемся на нематериальных аспектах бизнеса — навыках нашей команды и нашей культуре.

Ключевой вопрос для этой перспективы:

Как компания должна учиться и совершенствоваться для реализации своего видения?

Три стратегические темы для Перспективы обучения и развития могут быть сфокусированы на:

Ниже мы обсудим этим вопросы подробно.

Тема возможностей команды

Посмотрите на цели из Внутренней перспективы. Достаточно ли у вашей команды навыков для достижения этих целей?

Сформулируйте соответствующие цели в перспективе обучения и развития:

  • Оценка навыков
  • Командное обучение

Тема информированности о стратегии и мотивации

Эта тема затрагивает некоторые типичные вопросы мотивации и понимания стратегии. Цели для этой темы могут быть сформулированы следующим образом:

  • Программа информирования о стратегии
  • Лидерство и мотивация
  • Развитие организационной культуры

Тема возможностей информационных систем

В рамках этой темы мы изучаем, какие информационные системы (CRM, ERP, BMP) нужны нашей организации для эффективной реализации стратегии.

Цель может быть сформулирована как

  • Улучшение возможностей информационных систем

На мой взгляд, тема возможностей информационных систем быстро переходит из перспективы Обучения и развития во Внутреннюю перспективу. Любая современная организация сейчас является технологической компанией, информационные системы меняют свою роль, превращаясь из части инфраструктуры в часть основного бизнеса, внутреннего продукта компании.

Обучение вне перспективы Обучение и Развитие

Перспектива Обучения и Развития устанавливает приоритеты для обучения, но это не означает, что обучение ограничивается только формально описанными целями.

Культурный компонент в перспективе Обучения и Роста существует для того, чтобы способствовать распространению передового опыта внутри компании.

Например, одной из целей Перспективы обучения и развития может быть продвижение и внедрение в ДНК компании:

KPI для обучения и роста: Как измерить нематериальное

Формулирование главных целей для перспективы обучения и развития обычно происходит легко. Компании любят высказывать свои устремления в отношении культуры и руководства.

Так в чем же тогда проблема?

Проблема заключается в том, что такие нематериальные идеи, как навыки или культура, трудно поддаются количественной оценке и измерению.

Очень часто топ-менеджеров вводят в заблуждение различными показателями эффективности, которые ничего не делают, а лишь указывают на то, что, например, компания заплатила за еще одно дорогостоящее обучение.
Метрики процесса — это показатели входа/выхода для цели, которые имеют мало общего с факторами успеха и ожидаемыми результатами.

Прекратите использовать метрики процесса, подобные этим:

  • Типичной стартовой метрикой для обучения является количество часов, которые студенты потратили на обучение, или выделенный бюджет.
  • Типичной финальной метрикой является оценка успеваемости.

Примеры 4-х Перспектив онлайн — создайте бесплатную учетную запись для доступа к 28 шаблонам ССП.
Как компания может измерить, например,
эффективность обучения навыкам руководства?

Хороший вопрос. И чтобы ответить на этот вопрос, я бы попросил вас объяснить, почему вы решили провести этот тренинг в вашей организации:

  • Это из-за того, что сайт тренера выглядела привлекательно?
  • Или это потому, что вы хотели решить какую-то конкретную проблему?

Поиск метрик результата

Я надеюсь, что вы решали кое-какие задачи, и даже больше, я надеюсь, что эта задача была на вашей стратегической карте, прежде чем вы решили организовать обучение.

Если проблема была на вашей стратегической карте, то мы можем попытаться ее количественно оценить. Например, была ли это высокая текучка кадров среди лучших сотрудников, что заставило вас думать, что арсенал руководства вашей команды необходимо пересмотреть? Отлично, тогда, если тренинг прошел успешно, то, думаю, можно ожидать, что текучка кадров будет снижаться.

Примеры 4-х Перспектив онлайн — создайте бесплатную учетную запись для доступа к 28 шаблонам ССП.

Поиск метрик действия

То же самое происходит и с метриками действия.

Метрика количество учебных часов для меня не работает. Дайте мне что-нибудь, что обеспечит успех обучения. Подсказка: внутренняя мотивация является одним из факторов успеха в развитии личных качеств. Есть ли у вашей команды такая мотивация? Подготовила ли ваша команда перечень типичных задач, которые она хочет обсудить со своим тренером?

Поток результативности действия и результата

Мы обсудили четыре перспективы ССП. Я надеюсь, что вы определили несколько хороших бизнес-целей и согласовали с ними показатели эффективности. Несколько слов о расчете получившейся системы показателей.

Пользователи о BSC Designer

Учитесь у других пользователей BSC Designer.

  • Я пытаюсь понять ССП через BSC Designer. Мне показалось, что я могу учиться у BSC Designer больше, чем на различных дорогостоящих курсах. >

BSC Designer — это прекрасный инструмент для внедрения Системы сбалансированных показателей Нортона и Каплана с более сложным подходом, чем электронная таблица Excel. >

  • BSC Designer может затронуть общие темы управления, для которых используется традиционный подход Нортона-Каплана, но также и более специфические, такие как создание системы сбалансированных показателей для ИТ-отдела. >

Мы используем BSC Designer для синтеза динамического представления KPI в соответствии с  ССП Каплана и Нортона (BSC). Этот продукт прост в использовании, его интерфейс способствует быстрому пониманию концепции ССП. >

  • Этот инструмент не требует IT-знаний, но обеспечивает правильный методологический подход, что способствует более быстрому переходу к реализации идей Нортона и Каплана. >

Цена BSC Designer очень оправдана. Главное обнаруженное мною преимущество: BSC Designer применяет методологию Нортона и Каплана в очень удобной для пользователя форме. >

  • Обучение концепциям BSC с помощью ваших продуктов было очень простым, так как вы смогли представить продукт, который может быть использован на различных уровнях сложности. >

Вопросы и ответы о Системе сбалансированных показателей

Здесь собраны наиболее часто задаваемые вопросы о Системе Сбалансированных Показателей (ССП) и KPI; надеюсь, что мои ответы помогут вам выбрать правильное направление в работе с системой. Если вы спросите бизнес-профессионала о Системе Сбалансированных Показателей, то в 95% случаев вы услышите, что речь идет о «балансировании» KPI в 4-х перспективах. Следуя этим ложным идеям люди начинают внедрять систему, не справляются и приходят к выводу, что Система сбалансированных показателей им не подходит.

Что такое Система сбалансированных показателей?

Если в двух словах, то это фреймворк для реализации стратегии. При этом надо понимать, договоренности о том, что такое стратегия, так и о том, как отследить ее реализацию, не существует.
Иногда ССП определяется как средство для формулирования стратегии, передачи ее на уровень рядовых сотрудников и обеспечения успешной реализации этих идей.

Правильно «Balanced Scorecard» или «balanced score card?»

В английском языке правильное написание «Balanced Scorecard» или «BSC.» Неправильное написание: balanced scorecard, Balanced Score Card, BSc, bsc. Правильный вариант в русскоязычном варианте Система Сбалансированных Показателей или Сбалансированная Система Показателей или ССП.

Кто создал Систему сбалансированных показателей?

Впервые идея была предложена в начале 1990-х гг. докторами Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Веб-сайт Института ССП является обязательным справочным пунктом для получения информации, а также практических советов по BSC.

Кто пользуется ССП?

Любая организация имеет стратегию, даже малые предприятия и частные лица, поэтому, с некоторыми изменениями, Система Сбалансированных Показателей может быть использована любой организацией, включая некоммерческие. Согласно исследованию Gartner Group, более 50% крупных организаций используют ССП.

Почему бизнес этим пользуется?

Корень проблемы в том, что стратегическая картина в сознании топ-менеджеров не совпадает с картиной в сознании сотрудников линейного уровня. Исследования отчета Balanced Scorecard Collaborative показывают, что более 95% сотрудников не понимают стратегию организации. Это приводит организации к менее эффективной и результативной деятельности.

ССП предполагает помощь в решении этой проблемы путем согласования целей высшего уровня с действиями рядовых сотрудников, что позволяет качественнее отслеживать процесс реализации стратегии.
Здесь приведено больше фактов о ССП, статья проливает свет на то, как широко система используется и какие проблемы она решает.

Речь идет о Ключевых показателях эффективности (KPI)?

В более ранних версиях система больше походила на фреймворк измерения производительности, где измерения (не обязательно ключевые показатели производительности) играли существенную роль. Теперь измерения отвечают за отслеживание исполнения стратегии, но я бы сказал, что основная часть — это стратегическая карта с бизнес-целями, связанными причинно-следственной логикой. Метрики все еще существуют, но они их поиск не является первоочередной задачей.

Каковы основные принципы ССП?

Я упрощаю, но, на мой взгляд, вот три самых важных принципа:

  1. Причинно-следственные отношения между целями
  2. Демонстрация создания потребительской ценности и ее связей с целями организации
  3. Согласование измерений и инициатив с целями

В чем заключается процесс ССП?

Он варьируется от бизнеса к бизнесу и от консультанта к консультанту. Вот один из процессов, который мы рекомендуем для реализации стратегии вообще, и для ССП в частности.

Что делать, если компания имеет ССП со большим количеством KPI, но без стратегической карты

Система Сбалансированных Показателей — модный термин. Как и в случае с любым модным термином, неизбежна некоторая путаница. Набор из 100+ KPI не является ССП — это набор KPI. Было бы правильнее назвать эти бизнес-инструменты dashboard-ом. Здесь объясняется различие между dashboard и ССП.

Есть ли подходы, похожие на ССП?

Руководители предприятий всегда используют комбинацию из нескольких инструментов. Существуют фреймворки, которые решают проблему стратегического планирования: Хосин Канри, 7-S, OKR, Business Model Generation (см. книгу Ива Пиньера и Александра Остервальда). И, конечно же, есть много других дополнительных инструментов, таких как SWOT, анализ разрывов, оценка риска и т.д. На практике всегда существует сочетание различных бизнес-инструментов.

Нужно ли мне программное обеспечение для работы с ССП

На мой взгляд, ответ «да». В противном случае вы рискуете потратить больше времени на «разработку» и можете столкнуться с проблемами мотивации. Взгляните на наш гид покупателя для программного обеспечения, используемого для реализации стратегии.

Правильный подход: прежде чем перейти к инструментам автоматизации, необходимо убедиться, что у вас есть продуманная стратегия.

Какая самая большая проблема в ССП? Как ее решить?

Согласно нашим неофициальным опросам, самая большая проблема — это мотивация начать и продолжить использование ССП. В этой статье мы обсуждали, как решить эту проблему. Еще одной большой проблемой является поиск надлежащих показателей эффективности (см. следующий вопрос).

Как определить правильные KPI для системы показателей?

Во-первых, неплохо бы понять разницу между метриками, измерениями и KPI. Самой большой ошибкой было бы взять показатели эффективности из какого-нибудь списка в Интернете. Вместо этого сконцентрируйтесь сначала на бизнес-целях, и показатели появятся естественным образом. Вот здесь можно увидеть процесс для поиска KPI, который мы рекомендуем.

Что означает каскадирование ССП?

Идея каскадирования (в случае ССП это также называется «согласованием») заключается в спуске целей высшего уровня к нижним уровням (и наоборот). Ключевая идея заключается в том, что каскадирование базируется на бизнес-целях, а не на KPI. Здесь, вы найдете примеры некоторых типичных подходов к каскадированию.

Как использовать ССП для …?

Особых правил для конкретных бизнес-ниш нет. Основополагающие идеи, которые управленцы используют для розничной компании, схожи с идеями, которые будут использоваться для гостиничного бизнеса. Тем не менее, иметь перед глазами несколько примеров — это всегда хорошая идея. У нас есть несколько.

У вас есть еще вопросы? Спрашивать в комментариях! Эксперты по ССП поделятся с вами своими идеями.

Как создать Систему Сбалансированных Показателей

Вот краткое описание того, как создать профессиональную ССП:

  1. Определите миссию и видение
  2. Определите приоритеты высшего уровня или стратегические темы
  3. Отобразите бизнес-цели в четырех перспективах
  4. Установите причинно-следственные связи между целями
  5. Добавьте соответствующие KPI и инициативы

Итоги

Позвольте мне кратко изложить основные идеи статьи.

  • Есть четыре перспективы. Необходимость использования именно этого порядка и именно этого количества перспектив может быть доказана на практике.
  • Причинно-следственная логика имеет решающее значение. Перспектива обучения и развития вносит свой вклад во Внутреннюю перспективу, Внутренняя перспектива вносит свой вклад в Клиентскую перспективу, Клиентская перспектива вносит свой вклад в Перспективу заинтересованных сторон.
  • Перспектива заинтересованных сторон является более безопасной альтернативой Финансовой перспективе. Перспектива заинтересованных стороны больше подходит для для некоммерческой организации, а также для каскадирования системы сбалансированных показателей.
  • Перспектива Клиента заключается в отображении потребностей клиента. Типичная ошибка — отображать вместо этого ожидания компании от ее клиентов.
  • Цели из Внутренней перспективы должны поддерживать цели Клиента. Другими словами, ваша организация должна решать не проблемы вообще, а проблемы, которые имеют значение для ваших клиентов.
  • Перспектива обучения и роста включает цели в отношении таких нематериальных активов, как навыки и культура. Эти цели имеют решающее значение для долгосрочного выживания организации.

Ссылки

Как специалисты используют BSC DESIGNER

Описывают свое представление о стратегии на стратегических картах Отслеживают индикаторы действия и результата для расчета успешности Вовлекают сотрудников в исполнение стратегии и контролируют команду

Сбалансированная система показателей — примеры и особенности внедрения

Сбалансированная система показателей (Balanced Score Card) — один из полезных инструментов стратегического менеджмента и управления эффективностью компании. Какие показатели входят в эту систему, как они связаны и что необходимо учесть при внедрении системы для достижения целей компании — читайте в материале.

Как появилась сбалансированная система

Создатели системы Роберт Каплан (Dr. Robert S.Kaplan) и Дэвид Нортон (David P. Norton) провели в 1990 годах исследования, которые легли в основу системы BSC. В тот период основными бизнес-метриками, на которые ориентировалась компания, были финансовые перспективы. Но, по мнению авторов, работать только с этими показателями недостаточно для качественной реализации стратегии. Особенно в долгосрочной перспективе.

Поэтому были предложены три дополнительные направления, которые связаны друг с другом и безусловно влияют на финансовый результат: внутренние бизнес-процессы, показатели работы с клиентами, обучения и инноваций. В комплексе все эти четыре показателя помогают компании достигать стратегических целей.

4 показателя сбалансированной системы (BSC)

Взаимосвязи показателей системы BSC

Как именно показатели сбалансированной системы связаны между собой? Попробуем рассмотреть на примерах.

1. Финансы: какие факторы покажут результат деятельности для собственника компании или акционера?

Важно отметить, что финансовые показатели рассматриваются по двум группам. Одна из них направлена на рост доходов, вторая — на снижение расходов (работа с переменными и постоянными затратами, товарными запасами и пр.)

Примеры: выручка, прибыль, рентабельность, EBIT, EBITDA, доля рынка и пр.

2. Клиенты: какие показатели работы с клиентами позволяют нам достичь финансовых целей? И какие параметры необходимо контролировать, чтобы удовлетворить потребности клиентов?

Примеры: удовлетворенность клиентов (CSI), лояльность клиентов (NPS), % жалоб, количество повторных покупок и пр.

3. Внутренние бизнес-процессы: какие процессы внутри компании должны быть эффективными, чтобы клиенты были довольны, более удовлетворены качеством оказываемых услуг и/или продукцией?

Примеры: производительность труда/единицу, % брака, время производственного цикла и пр.

4. Показатели обучения и инноваций: что мы должны сделать, чтобы развитие и эффективное использование наших внутренних ресурсов помогало быть успешными во внутренних бизнес-процессах?

Примеры: количество часов обучения на 1 сотрудника, удовлетворенность сотрудников, % текучести кадров, скорость выпуска новых продуктов, количество новых продуктов.

То есть логика взаимосвязи такова:

Важный нюанс: сбалансированная система показателей внедряется уже на разработанную стратегию компании. Это инструмент управления, контроля за реализацией стратегических целей, помощник для топ-менеджеров. Инструмент не отвечает на вопрос “как разрабатывать стратегию?”, но показывает, каким образом нужно настроить деятельность организации с фокусировкой на достижение цели.

В квалификации CIMA сбалансированная система показателей присутствует в качестве одного из современных инструментов оценки эффективности компании. Но в материалах, помимо работы над факторами, не дается конкретных шагов для ее внедрения. Именно поэтому недавно прошел вебинар «Сбалансированная система показателей (BSC): от постановки целей до реализации», где я рассказываю последовательность действий и шагов по построению системы.

4 шага построения сбалансированной системы

Система сбалансированных показателей выстраивается последовательно. Ниже — основные 4 шага ее построения с примерами и подсказками, что нужно учесть при внедрении BSC для достижения целей компании.

  • Шаг 0. Наличие разработанной стратегии компании. Большинство из нас — финансисты, которые знают, что нулевым периодом или точкой отсчета называется базовый, нулевой период, в который осуществляются инвестиции. Для BSC — это наличие в компании стратегии развития.
  • Шаг 1. Формирование стратегической карты. Это документ, визуально отражающий стратегию через стратегические цели (objectives) и причинно-следственные связи (cause and effect linkages) между ними. На этом шаге происходит формирование факторов по каждой перспективе.
  • Шаг 2. Формирование таблицы показателей (measures). Указываются целевые значения (targets) и мероприятия (strategic initiatives) для их достижения.

Пример таблицы показателей сбалансированной системы

Показатель BSC

Цели

Показатели/метрики

Целевое значение

Инициативы/ мероприятия

Финансы

Повысить прибыльность
Снизить затраты
Чистая прибыль
Производственная себестоимость
Увеличить на 20%
Снизить на 3% без потери качества
1) Выпустить новый продукт в премиум сегменте
2) …..
1) Провести анализ производственного процесса
2) …..

Клиенты

Повысить качество обслуживания Количество рекламаций Менее 3% обслуженных клиентов Разработать критерии качественного обслуживания
  • Шаг 3. Создание паспорта каждого показателя. В нем указываются все детали расчета: формулы, алгоритмы, текущие и плановые значения, ответственный за показатель и пр.
  • Шаг 4. Отражение факторов KPI в карте руководителей и сотрудников. Осуществляются целеполагание и декомпозиция целей.

Количество факторов, которые указываются в BSC, должно быть разумным и контролируемым:

  1. — уровень компании: 15-25
  2. — уровень отдела или департамента: 10-15
  3. — уровень сотрудника: 3-5

Конечно, ключевыми факторами в 99% компаний остаются финансовые метрики. Касательно нефинансовых — здесь нет единого рецепта, очень важна специфика деятельности предприятия и многие другие моменты. BSC — это управленческий инструмент, он должен быть гибким и настраиваться под конкретный бизнес.

Посмотрите запись вебинара «Сбалансированная система показателей (BSC): от постановки целей до реализации» бесплатно, чтобы узнать ответы на следующие вопросы:

  1. 1. Как определить готовность топ-менеджмента к внедрению системы?
  2. 2. Берутся ли в BSC процессы только по работе с клиентами или можно включать процессы бэк-подразделений?
  3. 3. BSC для сотрудника совпадают с KPI системы мотивации?
  4. 4. Нужна ли малому бизнесу BSC и насколько это дорого?
  5. 5. Приходится ли параллельно при внедрении системы отлаживать внутренние процессы, которые не регламентированы?
  6. 6. Рассчитывается ли как-то эффективность внедрения системы BSC?
  7. 7. Кто после внедрения системы отвечает за жизнеспособность, анализ и контроль за ее работой?

После проведения вебинара и ответов на вопросы участников, я задумалась над тем, что скоро, очень скоро, помимо 4-х вышеуказанных перспектив, в BSC может быть добавлен фактор Digital. Также, как ранее был только PEST-анализ рынка и 4P в маркетинг-миксе, а сейчас есть PESTLE-анализ и 7P маркетинг микса — об этом и многом другом вы сможете узнать на курсе «IPFM: Стратегический менеджмент» (первый урок курса можно пройти бесплатно). Мир меняется, мы меняемся, учимся. И я уверена, что lifelong learning — это про всех нас!

Система сбалансированных показателей на примере организации

Система сбалансированных показателей способствует оптимизации бизнес-процессов в компании с учетом принятой стратегии. Это своего рода инструмент управления результатами экономико-хозяйственной деятельностью фирмы.

Рассмотрим систему сбалансированных показателей на примере организации и каждого сотрудника в отдельности.

Содержание статьи:

Внедрение системы сбалансированных показателей на примере организации

Рассмотрим в качестве примера внедрение системы сбалансированных показателей для информационных систем в розничной торговой сети.

Внедрение происходит по следующему алгоритму:

  1. Определение итоговой, долговременной цели фирмы – доминирование на рынке.
  2. Определение областей деятельности, на которых сосредоточено внимание – оптимизация затрат, высокое качество обслуживания, инвестиции в маркетинговое продвижение.
  3. Определение перспектив и критериев успешности – финансы, клиенты, реклама, персонал.
  4. Определение показателей по каждому критерию – себестоимость продукции, уровень качества обслуживания (%), лояльность, конверсия рекламных каналов (%), компетентность, уровень знаний сотрудников.
  5. Создание плана действий.
  6. Управление и развитие системы показателей – применение информационных систем и линейного менеджмента.

Стоит отметить, что система сбалансированных показателей и стоимость компании нераздельно связаны. Результат внедрения – повышение рентабельности и имиджа фирмы, что существенно поднимает ее ценность.

Однако эта схема не будет работать без формирования личной системы показателей каждого сотрудника и его мотивации.

Формирование личной сбалансированной системы показателей

Личная система сбалансированных показателей – это совокупность критериев измерения эффективности деятельность каждого из сотрудников.

Она включает:

  • личную долговременную цель;
  • собственные области развития, на которых акцентируется внимание;
  • критерии успеха;
  • показатели эффективности деятельности;
  • целевые значения плановых показателей;
  • совершенствование навыков.

Личные цели сотрудников должны быть согласованы с корпоративными. Итогом этого станет лояльность персонала, вовлеченность в трудовой процесс и стремление к росту.

Для согласования целей фирмы и сотрудников формируется личная сбалансированная карта показателей.

Игнорирование или недооценка человеческого фактора привели к краху многие поначалу успешные предприятия. Когда личные цели не совпадают с корпоративными, сотрудник не мотивирован работать на результат.

Грамотное внедрение системы сбалансированных показателей в организации неминуемо приводит к увеличению прибыли.

Конкретный пример — компания «Cigna P&C»

В качестве примера можно привести компанию «Cigna P&C», которая после внедрения сбалансированной системы из убыточного предприятия превратилась в бизнес с ежегодным оборотом более трех миллиардов долларов. Эта специализированная страховая фирма приобрела всемирную известность и стала лидером в своей отрасли.

Система показателей: оценка подходов KPI/BSC

Система показателей – это совокупность количественных или качественных индикаторов, отражающих состояние отдельных сторон деятельности предприятия (бизнес или другого объекта управления), используемая с целью принятия управленческих решений.

Система показателей – управленческий инструмент, основанный на использовании плановых и фактических характеристик отдельных сторон или общего состояния объекта управления.

Под системой показателей понимаются несколько концепций, включающий систему сбалансированных показателей, систему ключевых показателей эффективности (КПЭ) и другие подобные подходы, например, Tableu de Board. Все эти концепции были представлены различными авторами и имеют разную степень проникновения в практику управления на различных рынках.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения статьи.

Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании. Чтобы получить значение SSS:
  1. Ответьте на вопросы теста*.
  2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
  3. Для подробной расшифровки оставьте email.
*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный). Сохраните результаты и укажите email для их детальной расшифровки.  

Одной из самых известных концепций систем показателей является сбалансированная система показателей (ССП, BSC, Balanced Scorecard). Пожалуй, это единственная концепция системы показателей, которая была напрямую и однозначно связана со стратегическим управлением организациями.

Суть этого варианта системы показателей изложена учеными и практиками в подробнейших научных и методических работах (см. список литературы в конце статьи). Родоначальниками именно этого прочтения системы показателей были американские ученые Нортон и Каплан.

Несмотря на детальную проработку практических аспектов внедрения ССП, внедрение сбалансированной системы показателей в практику управления для большинства компаний является сложнейшей задачей. Низкий уровень развития систем управления и подготовки менеджмента и специалистов большинства организаций является основной причиной, которые препятствуют эффективному внедрении и использованию этого подхода к управлению.

Данная статья была разработана с использованием научной публикации Рыцева Д. И. под названием  ПРОБЛЕМАТИКА ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ BALANCED SCORECARD В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Система показателей и тенденции развития подхода на примере Balanced Scorecard и KPI

Интерес к системам показателей в англоязычной литературе демонстрирует взрывной рост с конца 1990-х годов.

Упоминание BSC, KPI в англоязычной литературе

В русскоязычной литературе интерес к этим понятиям не имеет ярко выраженной тенденции и, скорее всего, термин ССП на графике ниже не связан с понятием системы сбалансированных показателей.

Упоминание ССП и КПЭ в русскоязычной литературе

Новые концепции управления организациями с применением систем показателей существовали достаточно давно, но активно начали внедряться после создания и популяризации BSC авторами этой концепции Нортоном и Капланом. ССП применялась в коммерческих и государственных структурах в результате множества попыток внедрения этого подхода.

Ориентация на стратегическую перспективу, четкая привязка задач работников к целям, перенос внимания на внутренние источники экономического успеха предприятия (процессы, интеллектуальный капитал, отношения с потребителями) являются значительным продвижением в понимании систем управления и их совершенствовании. Такой подход способствует повышению эффективности управления организациями.

На практике эти благие намерения и ожидания сталкиваются с проблемами. Часть из них предприниматели связывают с попытками внедрения систем показателей. К примеру Евгений Щепин в книге «ВкусВилл. Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так» говорит:

Очередной внутренний кризис научил нас: работать нужно, ориентируясь на здравый смысл, а не на показатели. По этой причине у нас больше нет и никогда не будет KPI и любых численных оценок эффективности сотрудников. 

Я лично не считаю, что ВкусВилл совершил какую-либо революцию в ритейле. Революцией можно было бы назвать исчезновение ритейла и построение логистических цепей напрямую к потребителям через автоматическое пополнение запасов продуктов в наших шкафах и холодильниках. Но они они улучшили сервис и расширили выбор качественных продуктов для потребителей.

Попробуем разобраться, почему эта компания и множество других передумали использовать системы показателей для управления.

Система показателей и её влияние на управление организацией

При успешном внедрении система показателей может превратиться в инструмент оптимизации управленческих решений на основе множества экономических, технологических и других факторов. Показатели могут помочь и в достижении баланса между краткосрочными и долгосрочными приоритетами развития.

С точки зрения внутренних управленческих процедур, система сбалансированных показателей может быть весьма полезна для трансформации стратегии организации в систему четких целей и задач на нижних уровнях управления.

Концепция BSC и разработки на её основе содержат инструментарий синхронизации целей параллельных структур и направлений организации между собой. Встроенная в неё методика увязки целей и задач организации и работников позволяет привязать всю деятельность предприятия к стратегическим целям.

На определённом этапе развития системы управления все это может способствовать созданию так называемой стратегически сфокусированной организации и позволяет сосредоточиться на наиболее важных для долгосрочного развития сторонах деятельности.

Однако, как показывает практика, инструментарий, применяемый для внедрения стратегического управления в деятельность компаний (см. статью про внедрение системы стратегического управления) содержит в себе ряд проблем. Он должен быть достаточно прост для использования сотрудниками средней квалификации и не допускать разночтений.

В этом отношении сбалансированная система показателей является крайне неблагоприятным подходом. Несмотря на кажущуюся простоту и наличие большого количества методической литературы, проекты внедрения системы показателей в отрыве от комплексного внедрения стратегического управления на предприятии часто терпят неудачу.

Отчасти это происходит из-за того, что сбалансированная система показателей, несмотря на громкие заявления, является лишь одним из нескольких элементов стратегического управления организацией. Здравый смысл подсказывает, что внедрение лишь одного из нескольких критических элементов любой подсистемы управления не может обеспечить эффективного функционирования всей подсистемы.

Поэтому внедрение системы сбалансированных показателей заканчивается неудачей в подавляющем большинстве случаев и только сравнительно успешные кейсы в компаниях-лидерах могут объяснить то, почему эта система всё ещё остается популярной в некоторых бизнес и консультационных сообществах.

Предпосылки применения Balanced Scorecard и других систем показателей

В чём состоит аргументация сторонников внедрения системы показателей?

Во-первых, неопытных руководителей подкупает кажущаяся простота подхода. Очень привлекательно для генерального директора или владельца предприятия иметь возможность получить на одном листе бумаги срез не только всех финансовых целей предприятия, но и увидеть наиболее важные промежуточные факторы, которые могут обусловить достижение этих целей.

Создаётся впечатление, что менеджмент может получить модель, которая способна заполнить обычный для большинства компаний вакуум между целями организации и средствами их достижения.

Во-вторых, применение системы показателей позволяет получить уверенность (часто ложную, как мы впоследствии покажем) в том, что при достижении определённых не финансовых показателей, компания сможет достичь запланированных финансовых целей.

В-третьих, сбалансированная система показателей позволяет аргументировать две важных для менеджмента вещи:

  • что подходы, предпринимаемые для реализации целей акционеров, применяются обосновано (через логические построения взаимосвязанных критических факторов успеха),
  • что те или иные отклонения от заранее утверждённых планов были вызваны внешними факторами, никак неподвластными управленцам компании.

Такая внутренняя мотивация менеджмента, подкрепляющая необходимость внедрения BSC, прекрасно дополняется восхитительными историями консультантов про чудодейственные свойства сбалансированной системы показателей для управления компанией.

Такой эмоциональный подход и вера в волшебную силу системы показателей ведет к тому, что решения ложатся на неподготовленную почву и не учитывают важнейшие условия, необходимые для успешного внедрения. В подавляющем большинстве случаев «внедренная» система не отвечает ожиданиям руководства компаний (заказчиков) и пользователей системы.

Через некоторое время после такого внедрения система показателей становится лишь дополняющим инструментом управления, а иногда все процессы, связанные с BSC, не приживаются совсем. В конечном итоге системы показателей на базе BSC начинают тормозить развитие компаний.

Если систему показателей всё же удаётся внедрить, то управленческая среда приобретает новые «замечательные» свойства.

Оппортунизм и другие риски внедрения системы показателей

Проблема в том, что в принципах системы сбалансированных показателей, т.е. в том, что я называю ДНК или генетическим кодом, нет защиты от оппортунизма*. Менеджмент и сотрудники компании всегда найдут наиболее легкий, но далеко не всегда правильный способ достичь поставленных целей.

*  в современной экономической науке под оппортунизмом понимают «следование своим интересам, в том числе, обманным путём, включая такие явные формы обмана, как ложь… Намного чаще оппортунизм подразумевает более тонкие формы обмана, которые могут включать активную и пассивную форму, проявляться ex ante и ex post»

О.Уильямсон (1985)

Поэтому, если вы ставите задачи через сбалансированную систему показателей, КПЭ или любую другую реинкарнацию системы показателей, то будьте готовы к совершенно не рациональным решениям решениям менеджмента на уровне компании, корпорации и страны. Например, такими решениями могут быть (цель – решение):

  • Сокращение административно-хозяйственных расходов – перевод максимальной части АХР в бизнес-проекты и учёт этих затрат вне АХ контура,
  • Снижение затрат на ремонт – вывод ремонтных подразделений за штат,
  • Сокращение несчастных случаев на производстве – аутсорсинг работников,
  • План в тоннах – нет продукции небольшого веса,
  • План в штуках – нет сложной продукции,
  • Повышение производительности труда – увольнения вместо повышения эффективности и увеличения выпуска

Если вы внедряете систему показателей, то ждите следующие особенности корпоративной культуры:

  • торговля за сниженные планы любыми методами, включаю коррупцию и подкуп (лично сталкивался),
  • подгонка результата и использование любой нечеткости описания метода достижения цели,
  • снижение динамики управления и «периодозависимость» (решения затягивают до нового отчетного периода),
  • затягивание утверждения планов ближе к середине и даже к концу отчётного периода, когда более понятны ожидаемые результаты или припасены варианты достижения целей,
  • получение результата подгонкой методики (например, корректировка того, что понимается под инновационными рабочими местами и инновационной продукцией).

Почему это происходит и какие внутренние особенности сбалансированной системы показателей и КПЭ приводят к таким ужасным последствиям, мы разберём позднее.

Типичные проблемы внедренных в организациях систем показателей

Изучим проблемы внедрения системы показателей и пару неудачных примеров внедрения. Большинство проблем, которые сопутствуют внедрению систем показателей можно разделить на три типа: процессные, организационные и информационные.

Процессные проблемы:

  • Процессы планирования и отчетности, связанные с системой показателей, не регламентированы или не исполняются чётко,
  • Имеются «слепые» периоды в планировании показателей (планируем показатели на год в первом, а то и втором квартале планируемого периода),
  • Нет интеграции системы показателей со стратегией компании или подразделения,
  • Дублирование расчетов показателей в разных подразделениях.

Организационными проблемами являются следующие:

  • Отсутствие единого координационного центра для стратегического планирования и отчетности,
  • Отсутствие персональной ответственности за расчет и реализацию конкретных показателей.

В большинстве организаций можно обнаружить следующие проблемы, связанные с информационными потоками:

  • Дисбаланс набора показателей (повышение удельного веса финансового и апостериорного аспекта в системе показателей) – псевдосбалансированная система показателей,
  • Состав показателей не соответствует принципам экономичности и оперативности (недостаток информации для расчета целевых или фактических значений показателей, невозможность получить данные в разумные сроки),
  • Отсутствие единой базы данных показателей,
  • Бумажная или табличная технология отчетности,
  • Нет четких причинно-следственных связей между показателями (недостаточно связей между целями, неясные причинно-следственные связи целей),
  • Нет ясных приоритетов, выделенных на карте целей и КПЭ (нет весов, слишком много целей).

Рассмотрим такие ситуации подробнее. Мне известны несколько проектов по внедрению BSC в разных компаниях и различных отраслях. Как правило, компании внедряли данный инструмент своими силами, используя консультантов только на некоторых этапах или для решения каких-либо противоречий в ходе реализации проектов.

В итоге получились показательные проекты из серии «как не надо делать».

Пример внедрения сбалансированной системы показателей в авиакомпании

В одной из авиакомпаний внедрение BSC превратилось в создание монструозной системы показателей (KPI), достигающей в совокупности 400 показателей на всех уровнях управления. Такой подход естественно привел к вырождению проекта еще до этапа его тестовой эксплуатации.

Причиной такого положения была неправильно понятый командой внедрения подход к использованию 4-х проекционной структуры (финансы, клиенты, процессы, обучение). Ошибка заключалась в том, что каждую из четырёх проекций предполагалось использовать на каждом из уровней каскадирования системы показателей. Это привело к созданию набора мало понятных показателей, которые искусственно создавались, а вернее, высасывались из пальца в угоду обязательного наличия каждой из четырех проекций в каждом подразделении.

Несмотря на то, что инициатива внедрения BSC шла снизу, в отличие от большинства других проектов, компания столкнулась со следующими проблемами, вызванными недостаточной подготовкой проектной команды:

  • Результаты работы вызвали сопротивление на разных уровнях управления,
  • Проект стал «башней из слоновой кости»: в фактические нюансы теории и практики внедрения было посвящено ограниченное количество членов команды,
  • Отсутствовал необходимый уровень коммуникаций и внутренняя обратная связь в команде внедрения, призванная  исключать ошибки или исправлять их на этапе планирования,
  • Несмотря на использование лучшей отраслевой практики, отсутствие опыта основного внутреннего исполнителя привело к рождению нежизнеспособного монстра.

Итог: проект закрыт.

Пример внедрения сбалансированной системы показателей в компании-разработчике программного обеспечения

В другом примере внедрение BSC началось еще до достижения консенсуса не только по стратегии развития компании, но и по методам, применяемым для её формулирования. Это привело, к сопротивлению значительной части высшего менеджмента в самом начале внедрения системы показателей.

При более близком ознакомлении с ситуацией в компании, пришлось убедиться в том, что такая ситуация значительно усложнила функционирование команды проекта. Задействованные в проекте сотрудники просто не могли договориться о формулировках даже промежуточных стратегических целей и факторов успеха их достижения.

Также не было достигнуто согласие в ключевых факторах конкурентоспособности компании, что прямым образом влияло на возможность корректного формулирования отдельных элементов стратегии, не говоря уж о формулировании системы показателей для контроля ее реализации.

Фактически, проект внедрения BSC ложился на совершенно неподготовленную почву, причем в компании отсутствовал необходимый для продвижения проекта уровень внутренних стратегических коммуникаций.

Итог: проект закрыт.

Система показателей: основные возражения противников внедрения

Если собрать все возражения против системы сбалансированных показателей, то они сводятся к следующим:

  • ССП – один из возможных инструментов реализации стратегии, и никто пока не доказал, что лучший,
  • ССП применима только в коммерческих организациях,
  • Система показателей применима только в некоммерческих организациях,
  • ССП не работает на крупных (средних) предприятиях,
  • Значительная часть деятельности не укладывается в схемы ССП,
  • ССП недостаточно теоретически проработана, многие термины неправильно переведены и не отражают суть,
  • Система показателей не способна учитывать неопределенности и риски,
  • У разработчика cистемы показателей отсутствует видение целевой модели организации,
  • КПЭ неприменимы для многих подразделений,
  • Затраты на создание СП являются чрезмерными и требуют дополнительных высокооплачиваемых специалистов,
  • Необходимо проработать другие инструменты реализации стратегии и обосновать необходимость ССП,
  • Невозможно определить истинные зависимости между целями и КПЭ и установить их целевые значения,
  • Конкуренты не используют ССП или пробовали, но отказались от неё,
  • Функции офиса стратегического менеджмента и планового отдела выполняют другие подразделения,
  • Нецелесообразно дублировать методические подходы в различных процессах компании.

Почти все эти возражения справедливы, вы можете дополнить этот список или возразить на них в комментариях к статье.

Мы рассмотрели частные случаи. Теперь время систематизировать их и исследовать общие, т.е. свойственные самому подходу (имманентные), причины неудач проектов по внедрению сбалансированной системы показателей.

I. Первый генетический дефект ДНК системы показателей: контроллинг

Когда система показателей внедряется исключительно ради себя самой, а не ради повышения качества управления, происходит следующее:

  1. Реализовывается только контроллинговая функция. В деятельность внедряются только некоторые элементы подхода, чем заранее программируется ограниченное использование возможностей.
  2. Существующие системы планирования и отчетности дополняются расширенным составом контрольных показателей, включающим больше управленческой информации.

Если рассматривать подход BSC буквально (как систему показателей), то такое прочтение влечёт ограниченное использование возможностей подхода и сводит результаты проекта к реализации контроллинговой функции. Эта функция дополнит систему планирования и отчетности компании расширенным составом контрольных показателей и на этом всё.

Если деятельность по обновлению состава таких показателей и уточнению их вклада в достижение стратегических целей не становится регулярной, то такая система не имеет шансов стать источником поддержания конкурентоспособности компании в долгосрочном периоде.

Почему это происходит? Дело в том, что при таком подходе к внедрению (поверхностное внедрение видимой части методологии) происходит некоторое улучшение системы отчетности, но возникают следующие проблемы:

  • Работа по обновлению состава показателей и уточнения их вклада в достижение целей, как правило, не становится регулярной частью процессов стратегического управления компании,
  • Система показателей не встраивается в контур стратегического управления и не является источником поддержания конкурентоспособности компании в долгосрочном периоде.

Фактически компания имеет дело с половинчатым внедрением, которое ведет к очень неустойчивому состоянию результатов проекта: как только возникнет возможность, менеджмент компании найдёт тысячу причин убрать дополнительный контроллинг, и как можно скорее.

II. Второй генетический дефект ДНК системы показателей: непознаваемость причинно-следственных связей

Правильное использование методологии BSC и развертывание одного из основных её преимуществ (определении причинно-следственных связей между внутренними особенностями предприятия и его коммерческим успехом) также проблематично.

Дело в том, что упомянутые причинно-следственные связи не только мало изучены, но могут быть непознаваемыми в связи с неограниченным числом факторов, воздействующих на предприятие изнутри и снаружи. Поэтому возникают сомнения в способности команды сотрудников предприятия и консультантов выявить реальную конфигурацию таких связей.

Представим, что в стабильной рыночной ситуации проектной команде удалось создать сравнительно достоверную модель работы предприятия. Тогда при каждом изменении среды, что происходит постоянно, степень влияния найденных факторов на экономический успех предприятия может меняться.

Это означает, что найденные причинно-следственные связи и разработанная модель быстро устаревают.

Значит в реальности определение истинных причинно-следственных связей между решениями и коммерческим успехом проблематично:

  1. Причинно-следственные связи могут быть непознаваемыми из-за неограниченного числа факторов, воздействующих на предприятие изнутри и снаружи.
  2. Способность команды выявить реальную конфигурацию таких связей сомнительна.
  3. В стабильной рыночной ситуации достоверная модель возможна, но такая ситуация гипотетична.
  4. При изменении среды степень влияния факторов на экономический успех и конфигурацию логических связей меняется.

В результате возникают следующие характерные явления:

  • Неправильная идентификация ключевых факторов достижения целей,
  • Проблемы выбора измерителей ключевых факторов успеха,
  • Некорректные цели нижних уровней.

Последнее происходит из-за того, что обычно цели подразделений основываются не на требованиях акционеров, внешних ограничениях и обоснованных возможностях улучшения, а определяются при переговорах между уровнями управления. Если система показателей интегрирована с системой мотивации, то вероятность этой проблемы высокая.

Таким образом, ошибки в разрабатываемой модели возникают являются штатной ситуацией для систем управления предприятиями. Казалось бы, рано или поздно можно исправить все ошибки и достичь приемлемой точности модели. Однако в этом случае обращает на себя внимание третья важная особенность сбалансированной системы показателей.

III. Третий генетический дефект ДНК системы показателей: «жёсткость» внедрённой системы

Если вы внедрили систему показателей, то вас можно поздравить с чем угодно, но не с гибкостью вашей системы управления. Жёсткость уже внедренной в компании системы BSC и является основной проблемой.

Разработчики исходили из того, что бизнес всегда будет находиться в стабильном состоянии, не правда ли?

В нормальной ситуации к внедряемой модели системы показателей должны быть привязаны системы планирования, контроля, мотивации, вознаграждения и другие. Теперь представьте, что произойдет, когда уже разработанная модель BSC внезапно станет ошибочной, что, как мы уже выяснили, весьма вероятно.

В таком случае уже внедренная и функционирующая система показателей, интегрированная в систему управления, становится, фактически, дезинформирующим организацию инструментом.

Почему это происходит? Потому, что любая внедренная модель или система по определению означает, что решения принимаются на основе определённых данных из этой системы, и выделенным в этой системе факторам отдается приоритет при принятии решений.

Причем это происходит на всех уровнях, охваченных системой, т.к. BSC обычно привязывается к системе планирования и стимулирования, т.к. операционализация стратегии является одной из ключевых сторон методологии.

Таким образом, вместо того, чтобы обрести реальный стратегический фокус, организация с большой вероятностью обретает множество ложных факторов достижения успеха (KPI), на которые ориентируются нижние уровни управления, что может угрожать существованию компании в динамической среде.

При постоянно изменяющихся внешних и внутренних условиях такая опасная ситуация становится очень вероятной!

Необходимое в таких случаях изменение всей вертикали уже внедренной модели и её причинно-следственных связей занимает значительное время. Время такой перестройки, в свою очередь, непосредственно влияет на конкурентоспособность предприятия.

Чем дольше время перестройки системы, тем хуже  конкурентоспособность за счет снижения динамики принятия решений и адаптации организации к внешней среде.

Система показателей как стратегическое программирование организации

Система показателей является, по сути, стратегическим программированием организации. Но такое программирование эффективно лишь в стабильной окружающей среде или, по крайней мере, в полностью предсказуемой.

Такая среда позволила бы организациям довольно точно формулировать свои стратегии, но возможна ли такая ситуация в рыночных условиях? Такое возможно лишь тогда, когда ситуация развивается в полном соответствии с той или иной логикой, и действия организации успешно планируются и осуществляются.

Только тогда ясная, логичная и закрепленная в системах показателей и стратегических картах стратегия будет полезна для её реализации. При любых отклонениях и не ожидаемых изменениях среды такое стратегическое программирование скорее негативно отразится на реализации стратегий. При этом система показателей ограничит жизненно необходимую сотрудникам организации гибкость в принятии решений и действиях на местах.

Такая гибкость во многих случаях является определяющей для нахождения эффективных ответов на изменения внешней и внутренней среды, что и подтверждается предварительными результатами наших исследований качества управления.

Вывод: система показателей не приспособлена к турбулентностям внешней и внутренней сред

Вся практика современного бизнеса подтверждает первоочередную важность не какой-либо жесткой модели управления, а динамического процесса анализа внешней и внутренней среды организации с целью поддержания её конкурентоспособности в долгосрочном периоде.

В применении к сбалансированной системе показателей такой управленческий императив может выражаться не в приоритете какой-либо целевой модели управления, как цели улучшения, а в постоянном итерационном процессе по адаптации и обновлению системы управления организации.

Такой постоянный итерационный процесс является составной частью качественного процесса стратегического управления организацией, внедрением которого должен заняться каждый собственник, каждый руководитель и каждый сотрудник каждой организации.

Эта работа выходит далеко за пределы какой-либо одной методики, тем более сводящейся к системе показателей. Даже если такая система на определённом историческом этапе развития компании чудом оказалась сбалансирована, это ничего не гарантирует в будущем.

Поэтому мы разработали специальную программу по улучшению системы управления организации, состав которой вы можете посмотреть ниже. Данная программа поможет вашей компании создать качественный и динамичный процесс управления и повысить квалификацию вашей команды.


Если необходимы практические подтверждения несоответствия модельных критических факторов успеха и реальной ситуации, то рекомендуем вам следующее. Взять конкретный пример компании, которая котируется на бирже, и установить соответствие с каким-либо ключевым натуральным показателем её бизнеса (KPI) и котировками акций на бирже.

Иллюстрация временного лага в зависимости котировок акций от управленческих решений на примере компаний Micrososf и Apple

Если вы найдете хорошее и устойчивое соответствие, то мы будем рады вместе проанализировать этот случай.

В большинстве случаев реальность такова, что даже наиболее разумно обоснованные показатели, лежащие по всей логике в основании процветания бизнеса, показывают слабую корреляцию с фактической прибыльностью и стоимостью компаний.

Всегда найдется какое-либо слабое звено или, наоборот, неожиданное изменение конъюнктуры, которые «испортят» всю картину корреляции.

Выводы для внедрения систем стратегического управления и несколько слов об системе OKR

Указанные проблемы не повод отказаться от внедрения управления на базе сбалансированных систем показателей или KPI. Это повод подойти к внедрению более обдуманно. Не стоит фиксироваться только на показателях, нужно встроить их в грамотно выстроенную систему стратегического управления.

Примеры удачного внедрения систем показателей, как правило, отличаются глубоким пониманием методологии, высококвалифицированной командой, постоянной поддержкой сверху и вовлечением всех уровней.

Практикам внедрения систем показателей и менеджменту компаний необходимо понять, что даже любой мощный инструмент стратегического управления и операционализации стратегии не может являться панацеей. Необходимо знать слабые стороны любого подхода и компенсировать их.

Пример внедрения

В этой связи приведу в пример систему Key Objectives and Results (OKR). Это достаточно хорошая проработка метода управления по показателям. По сути, это фрагмент нашего подхода к управлению, который мы реализовываем при каскадировании стратегий на нижние уровни управления. На этом этапе мы применяем каскадирование не целей, а конкретных действий по их достижению, т.е. ключевых результатов работы, которые требуется достичь.

Может показаться, что OKR проще в применении. Возможно, но проще это выглядит не из-за того, что это волшебная таблетка для компаний, а из-за того, что фактически в нём нет необходимых этапов формирования стратегии. Предполагается, что некие цели верхнего уровня уже определены и идёт постановка задач исполнителям.

Система, в принципе, адаптирована для текущего планирования, в ней рассматривается краткосрочный аспект, что, конечно, проще, чем разработка функциональных стратегий на несколько лет, но на какой основе в таком случае ставить краткосрочные цели? Разработчики OKR говорят лишь о необходимости привязки текущей деятельности к стратегии. Это  проще сказать, чем сделать.

Так что можно сделать вывод, что в OKR не охватывается стратегический контур управления, а идёт только привязка к его результатам. Это обычная система планирования по KPI, просто в правилах постарались сделать акцент на гибкости и создали определённые правила, которые помогают избежать недостатков, которые мы изучили в этой статье.

Библиографический список

В ходе подготовки данной статьи были использованы следующие источники:

  1. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003
  2. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Организация, ориентированная на стратегию. Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2003
  3. Horvath & Partners. Внедрение сбалансированной системы показателей. Пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005
  4. Гилева Т. А. Компетентностно-ориентированное управление нематериальными ресурсами предприятия. – Казань: Издательство Казанского государственного университета, 2008
  5. Arthur M. Schneiderman. Why BSC fail. Journal of Strategic Performance Measurement #6. January, 1999
  6. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. – СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Изд. дом С.-Петерб. ун-та, 2008
  7. Rouse M. J., Daellenbach U. S. Rethinking research methods for the resource-based perspective isolating sources of sustainable competitive advantage. Strategic Management Journal, 20: 487-494, 1999
  8. Teece D. J. Dynamic capabilities and strategic management. – Oxford: Oxford University Press, 2009

 

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если вам понравилась статья, не забудьте поделиться с коллегами

А. Гершун, Ю. Нефедьева «Сбалансированная система показателей»

 

Сбалансированная система показателей 

Андрей Гершун ,

Управляющий партнер МАГ КОНСАЛТИНГ

Юлия Нефедьева,

Консультант МАГ КОНСАЛТИНГ

Материал опубликован в 3 (7) выпуске журнала «Контроллинг в России»


 

В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Большое значение имеет концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми организационными решениями.

Balanced Scorecard (далее — Сбалансированная система показателей, ССП) является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет <связать> стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

Концепция Сбалансированной системы показателей.

Сбалансированная система показателей появилась в конце 80-х — начале 90-х гг. как инструмент для управления динамично развивающимися компаниями.
В то время компании столкнулись со множеством изменений: доля некоторых отраслей на рынке стала стремительно сокращаться из-за глобализации, либерализации торговли, появления технических новшеств. Потребности компаний также менялись. Необходимость в более качественной информации и умении оперативно реагировать на изменения рынка стала очевидна.

В конце 80-х гг. профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследование 12 компаний [1]. В рамках исследования было определено, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели, и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии.

Одним из основных выводов, сформулированных Капланом и Нортоном, было то, что сотрудники компаний часто не понимают своей роли в деле реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность реализации корпоративной стратегии.

В качестве решения проблем Нортоном и Капланом была разработана концепция Сбалансированной системы показателей — Balanced Scorecard. Данная Концепция была апробирована в ряде организаций, и к концу декабря 1990 года был подведен итог проделанной работы. На основании полученных данных Balanced Scorecard признали уникальной системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности. Манифестом новой теории и нового управленческого подхода стала публикация в Harvard Business Review [1] — <Измерения, ведущие к исполнению>, открывшая бизнесу информационной эры пути к совершенствованию и оптимизации жестких правил традиционной экономики.

На волне успешной публикации профессора продолжили развитие концепции Сбалансированной системы показателей и в 1996 г. выпустили книгу [З]. В результате внедрения и использования ССП многими организациями появились новые методики построения ССП.

В 2001 г. Нортон и Каплан выпустили вторую книгу [4], в которой представили расширенную концепцию стратегического управления организацией. Результатом внедрения ССП, по мнению Нортона и Каплана, должна стать организация, ориентированная на выполнение стратегии (Strategy — FocusedOrganisation).

Элементы Сбалансированной системы показателей.

Сбалансированная система показателей позволяет четко обозначить стратегию развития организации и способствует претворению ее в жизнь.

Проекции.

ССП в классическом варианте содержит 4 проекции, представляющие собой стратегически важные аспекты деятельности организации (см. табл. 1).

 

Таблица 1.

Проекция Ключевой вопрос
Финансы Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании?
Клиенты Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать стратегию?
Внутренние бизнес-процессы Какие процессы стратегически важны?
Обучение и развитие Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?

 

Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти ключевые вопросы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь.

Стратегический процесс в любой компании, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает (или, точнее, должно отображать) интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании.

После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника финансовых результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов.

Важно понимать, что все 4 проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации. По мнению разработчиков данной Концепции, современная компания должна работать по крайней мере с 4 указанными проекциями, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные составляющие.

Цели и показатели результативности.

Так же, как и в случае с проекциями, между целями существует причинно-следственная связь. Пример взаимосвязи целей представлен на рис. 1.

 

Рисунок 1. Взаимосвязь целей.

 

Показатели результативности позволяют отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в то же время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника.

Показатели могут исчисляться с различной частотой: ежедневно, ежеквартально или ежегодно.

Примером используемых показателей для различных проекций могут служить следующие:

Финансовые индикаторы:

  • совокупные активы
  • совокупные активы на сотрудника
  • доходы к совокупным активам
  • доходы на сотрудника
  • доходы от новых продуктов
  • прибыль к совокупным активам
  • прибыль на сотрудника

Индикаторы по клиентам:

  • количество клиентов
  • доля рынка
  • средний оборот на клиента
  • среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом
  • индекс лояльности клиентов
  • индекс удовлетворенности клиентов

Индикаторы процессов:

  • своевременная доставка
  • рост производительности
  • административные расходы
  • оборачиваемость складских запасов
  • время подготовки производства
  • стоимость административных ошибок
  • прямые контакты с клиентами

Индикаторы обучения и роста:

  • текучесть кадров
  • время на обучение
  • среднее время отсутствия
  • ежегодные затраты на обучение на человека
  • индекс удовлетворенности сотрудников

Так называемый <баланс> в концепции Сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

Стратегические карты, Стратегические темы.

С целью облегчить представление большого количества информации были разработаны некоторые приемы. На рис. 2 представлен пример стратегической карты.

Стратегическая карта.

 

Рисунок 2.Пример стратегической карты.

 

Создание стратегической карты — необходимый шаг для определения перспектив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними.

Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте. В таблице 2 рассмотрен пример декомпозиции корпоративных целей до уровня команд и отдельных сотрудников [5].

 

Таблица 2.

Корпоративные цели

  • удвоить стоимость корпорации в течение семи лет
  • увеличить доходы в среднем до 20% в год
  • достичь внутренней рентабельности затрат на капитал на 20%
 

Корпоративные цели*

Показатели ССП

Цели бизнес-единицы

Командные / индивидуальные цели и инициативы

 

1997

1998

1999

 

1997

1998

1999

 
Финансы 160 180 250 Доходы (млн. дол.)       1.
  200 210 225 Чистый денежный поток        
  80 75 70 Накладные и операционные расходы        
2.
Операции 73 70 64 Производственные затраты (на баррель)        
 
  93 90 82 Издержки разработки (на баррель)        
3.
  108 108 110 Общее годовое производство        

Командные/индивидуальные показатели

 

Цели

   
1.        
2.       4.
3.        
4.        
5.       5.

Имя:

Место работы:

 
 

* Уровень 1995 г. = 100

Источник: R. S. Kaplan, D. Norton. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review, 1996, January/February, p. 82. Печатается с разрешения.

Личная сбалансированная система показателей

 

 

Стратегическая <тема> — это группировка одинаковых целей и их показателей результативности. Она дает возможность сделать общую стратегию более понятной. Использование стратегических <тем> также позволяет снизить объем информации. Стратегия организации может иметь несколько стратегических <тем>, с целями и показателями эффективности достижения этих целей. В таблице 3 показана проработка трех <тем> — стратегических направлений на различных стадиях развития организации. Несмотря на то, что направления работы остаются постоянными, конкретное выражение каждой <темы> меняется.

 

Таблица 3.

Показатели стратегических финансовых направлений

Стадия

Стратегические направления

Рост дохода и расширение структуры деятельности

Сокращение издержек и увеличение производительности

Использование активов

Сбор «урожая»

Показатель роста объема продаж в сегменте рынка

Процент дохода от продаж нового продукта или услуги новым клиентам

Доходы/персонал

Инвестиции (процент продаж)

Исследования и развитие (процент продаж)

Устойчивое состояние

Доля целевых клиентов

Перекрестные продажи

Процент дохода от нового использования уже существующего продукта

Прибыльность продукта и клиента

Собственные издержки против издержек конкурентов

Сокращение издержек

Косвенные издержки (процент продаж)

Коэффициент ликвидности оборотного капитала (денежный цикл)

ROCE по основным категориям активов

Коэффициент использования активов

Рост

Прибыльность продукта и клиента

Процент неприбыльных клиентов

Себестоимость единицы (единицы производства, сделки)

Окупаемость

Производительность

 

Концепцию ССП часто неправильно понимают только как средство группировки ключевых показателей деятельности в рамках четырех проекций, в которых показатели финансового состояния попросту дополнены нефинансовыми показателями. Показатели, конечно, являются важной частью концепции ССП, но они не отражают полностью ее суть.

Концепция подразумевает фокус на стратегиях и их делении на стратегические цели. Эти цели содержат в себе детальное отображение различных аспектов стратегии. При интеграции индивидуальных целей между ними могут быть выявлены причинно-следственные взаимосвязи. Полный набор целей отображает стратегию.

Каплан и Нортон рассматривают следующие аспекты [3]:

  • Четкое формулирование стратегии
  • Передачу стратегии внутрь всей компании
  • Согласование стратегии компании с целями персонала
  • Связывание целей с годовым бюджетом
  • Идентификацию и согласование стратегических инициатив
  • Выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии

В рамках ССП необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Таким образом, Сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.
Основное назначение Системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

Литература

I .R.S. Kaplan and D.P. Norton Harvard Business Review, January — February 1992,71-79;
2. R.S. Kaplan, D. Norton. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review, 1996, January/February, p. 82;
3. R.S. Kaplan and D.R Norton Boston: HBS Press, 1996;
4. R.S. Kaplan and D.P. Norton Boston: HBS Press, 2001;
5.Paul R. Niven foreword by Robert S. Kaplan

 

Оценка и анализ внедрения сбалансированной системы показателей на предприятиях сферы услуг

Рыночная экономика предусматривает ориентацию на приоритетное развитие социальной сферы, включающей гостеприимство. Сфера сервиса сложна и многогранна. В соответствии со ст.779 ГК РФ к фирмам, работающим по договору возмездного оказания услуг, относятся организации, оказывающие медицинские, ветеринарные, аудиторские, консультационные, информационные услуги, а также услуги связи, услуги по обучению, туристическому и иному обслуживанию.

Институт сертифицированных бухгалтеров по управленческому учету в своей официальной терминологии приводит следующее определение сбалансированной системы показателей: «Сбалансированная система показателей – это подход, необходимый для обеспечения менеджмента компании информацией, помогающей в формулировании стратегической политики и целей организации». Данный подход делает акцент на  том, что пользователя необходимо объективным и беспристрастным образом обеспечить информацией, которая направлена на все области функционирования организации.

  Показатели сбалансированной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегических целей каждой конкретной организации и поэтому для нее индивидуальны. Они представляют собой баланс между внешними отчетными данными для собственников (акционеров) и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это равновесие между результатами прошлой деятельности и будущего роста. Сама система представляет собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету результатов и субъективных, в некоторой степени, произвольных параметров будущего роста [1, c. 50].

  Сбалансированная система показателей – это совокупность принципов учета и аналитических приемов для повышения эффективности работы гостиничного комплекса в четырех сферах деятельности: финансы, работа с клиентами, обучение персонала и организация внутренних процессов.   Система сбалансированных показателей является инструментарием для оценки эффективности деятельности гостиничных комплексов, с ее помощью можно выявить основные причины убытков, тенденции продаж, выявить причинно-следственные связи между вышеназванными аспектами. Кроме того, можно оценивать показатели, напрямую связанные с финансовыми расчетами, такие, как уровень профессионализма сотрудников или мнение клиентов о гостиничном комплексе. Следует постоянно совершенствовать систему показателей не только по количественным, но и по качественным характеристикам. В частности, набор показателей необходимо изменять в соответствии с изменениями целей гостиничных комплексов, факторов внешней и внутренней среды.

На сегодняшний день решать задачи стратегического управления на предприятиях сферы услуг необходимо на основе методологии Системы сбалансированных показателей, в рамках которой осуществляется формирование целевых ориентиров стратегического развития, трансформация стратегических целей в показатели среднесрочного управления, мониторинг движения предприятия на пути к стратегическим целям, актуализация и корректировка целей. Рассмотрим применение сбалансированной системы показателей на примере гостиничных комплексов.

Большинство гостиничных комплексов, чтобы достигнуть поставленных стратегических целей проводят инновации, обучают работников, изобретают новые формы взаимодействия с потребителями (клиентами), но только некоторые из них способны эффективно управлять этими процессами. Такое управление возможно  при использовании сбалансированной системы показателей, отражающей баланс между различными аспектами деятельности гостиничного комплекса, что позволяет  выбрать наиболее правильные и верные пути функционирования и развития (таблица 1).  Предложенная система состоит из четырех составляющих, для каждой составляющей выделены стратегические направления, цели и показатели.    

Таблица 1

 

Сбалансированная система показателей, предлагаемая для использования

 в гостиничных комплексах

Составляющая

Стратегические

 направления

Стратегические цели

Стратегические показатели

Финансовая (Ф)

Финансовый рост

Ф1. Использование имеющихся материальных активов

Ф2. Лидерство в области снижения затрат

Ф3. Прибыльность

Чистая прибыль (по сравнению с конкурентами)

Рост объемов (по сравнению с отраслевыми показателями)

Доходы и прибыль от продаж дополнительных услуг

 

 

 

 

Клиентская (К)

Довольный клиент

К1. Постоянное удовлетворение потребностей целевого клиента

Доля сегмента выбранных ключевых рынков

Отсутствие жалоб клиентов

Отношения типа «Обоюдный выигрыш»

К2. Создание взаимовыгодных отношений с клиентами

Рост валовой прибыли

Опрос клиентов

Степень удовлетворенности клиентов

Внешняя (В)

 

 

 

 

 

 

 

Внутренняя (Вн)

 

 

Создание системы франчайзинга

В1. Инновационные продукты и услуги

Показатель признания клиентом новой услуги

В2. Лидерство в отрасли по показанию снижения затрат

Затраты на производственную деятельность по сравнению с конкурентами

Качество

В соответствии со спецификацией, в соответствии с категорией гостиничного комплекса

Высокое качество исполнения услуг и обслуживания в целом по гостиничному комплексу и по отдельным службами (служба питания, обслуживание в номерах и т.д.)

Обучения и роста (Р)

Мотивированная и подготовительная рабочая сила

Р1. Атмосфера активности

Р2. Ключевые компетенции

Р3. Доступ к стратегической информации

Результаты опроса сотрудников

Личные результаты

Наличие стратегических компетенций

Доступность стратегической информации

       

Методика сбалансированной системы показателей не позволяет создать стратегию. Этот инструмент позволяет внедрить существующую стратегию, но никак не создать новую. Кроме того, сбалансированная система показателей представляет собой наиболее систематизированный способ описания стратегии для успешного ее воплощения. Она помогает выразить стратегию в операционных терминах, реорганизовать предприятие в соответствии с принятой стратегией и превратить стратегию в непрерывный процесс, вменив в обязанности каждому сотруднику предприятия реализацию стратегии. Несмотря на все свои преимущества, сбалансированная система показателей должна применяться не вместо, а вместе с традиционными средствами учета, анализа и контроля. Компании не должны ограничиваться только лишь введением сбалансированной системы показателей, они также могут реорганизовать свою деятельность с помощью разнообразных инициатив усовершенствования: управления качеством (стандарты ISO), ориентация на потребителя, «точно в срок», делегирование полномочий работникам, реинжиниринг внутренних бизнес-процессов, управление операционными затратами и т.д. Сбалансированная система показателей не заменяет системы оценки повседневных параметров. При внедрении сбалансированной системы показателей тактический менеджмент (финансовые бюджеты, ежемесячные управленческие отчеты) и стратегический менеджмент (сбалансированная система показателей) интегрируются в единый непрерывный процесс, заключающийся в установлении связи между стратегией и процессом составления бюджета, в том числе составлении двух бюджетов – стратегического и операционного, проведении совещаний менеджеров для периодического обсуждения стратегии, а также в развитии постоянного процесса изучения и адаптации стратегии. Приоритеты и сбалансированные системы должны корректироваться, не дожидаясь составления бюджета на следующий год, т.е. стратегия должна стать непрерывным процессом, а не единовременной акцией, проводимой один раз в год.

     В большинстве случаев предприятия сферы услуг откладывают внедрение сбалансированной системы показателей по различным причинам: отсутствие понятной стратегии предприятия и высокая стоимость проекта.       Существенным препятствием при внедрении данной системы в сфере услуг являются необходимость использования большого количества сложно формализуемых показателей и недостаточное внимание высшего руководства компаний к регулярному менеджменту. На наш взгляд, если рассматривать внедрение сбалансированной системы показателей в гостиничных комплексах, то к недостаточному вниманию со стороны высшего руководства можно отнести гостиницы, которые входят в гостиничные сети [2, с. 78].

     Очень часто сотрудники компании не понимают ее стратегии либо не разделяют ее, так как исходят из понятных им интересов. Так, персонал нередко предпочитает летать бизнес-классом и жить в пятизвездочных отелях вместо того, чтобы снижать затраты. Кроме того, менеджеры зачастую ориентированы на решение краткосрочных задач, которые противоречат стратегическим целям компании. Например, руководитель отдела закупок, которому платят бонус за достижение наименьшей закупочной цены, может принимать решения в ущерб качеству. Это явление называется дисфункциональным управлением, и бороться с ним можно только с помощью сбалансированной системы показателей.
     Когда стратегия разработана и утверждена, необходимо сделать ее гласной — рассказать сотрудникам, к чему стремиться, за счет каких ресурсов планируется достичь поставленных целей и какие мероприятия для этого будут проводиться. Сотрудники примут участие в реализации только тех планов, которые им понятны, и в решении только тех задач, которые позволят им реализоваться в профессиональном плане, повысить свой социальный статус и уровень личных доходов.

     Если сотрудники понимают стратегию развития и доверяют топ-менеджменту, компания получает мощный стимул для достижения поставленных целей.

     В дальнейшем планируется разрабатывать стратегические карты для каждого направления бизнеса и декомпозировать стратегические показатели эффективности топ-менеджеров до уровня рядовых сотрудников.

     Процесс внедрения сбалансированной системы показателей довольно сложен еще и потому, что данная система больше нацелена на анализ нефинансовых показателей. Их невозможно получить из бухгалтерской отчетности, необходимо внедрять отдельную систему сбора и обработки данных. После того как определены источники информации и налажены способы коммуникации (обучение сотрудников, доведение до их сведения, зачем выполняется то или иное действие, обратная связь с менеджерами), процесс постановки сбалансированной системы показателей становится простой формальностью, хотя и требует дополнительных трудозатрат.

     Для того, чтобы создать сбалансированную систему показателей, избежав при этом существенных финансовых затрат, следует руководствоваться основными принципами:

— использовать максимальное количество тех показателей, которые до момента внедрения системы применялись руководителями подразделений в повседневной работе. Зачастую созданная сбалансированная система показателей предполагает использование показателей эффективности, по которым раньше информация не собиралась. В данном случае для отслеживания фактически достигнутых значений ключевых показателей эффективности придется полностью изменить учетную политику бухгалтерского и управленческого учета. Кроме того, потребуется формализовать бизнес-процессы, привлечь специалистов, которые могли бы увязать показатели деятельности различных подразделений с ключевыми показателями эффективности компании. Такая перестройка потребует значительных затрат труда и денежных средств при том, что ресурсы небольших предприятий сферы услуг, например, гостиниц, ограничены;

— соблюсти баланс между результирующими и опережающими показателями. Результирующие показатели деятельности позволяют оценить достигнутые компанией результаты (прибыль, выручка, количество упоминаний компании в средствах массовой информации и др.), в то время как опережающие показатели (удовлетворенность клиентов качеством предоставляемых услуг, количество реализованных предложений по совершенствованию деятельности и т.п.) дают возможность определить, насколько деятельность компании соответствует ситуации на рынке.

     В большинстве случаев основная причина неудачного внедрения сбалансированной системы показателей — недостаточное внимание к регламентам расчетов показателей, то есть, не определено, кто, в какой момент и с использованием каких источников формирует значения показателей. В результате информация собирается частично, появляются недостоверные данные.

     Еще одним важным моментом является распределение ответственности. Если за достижение одной цели отвечают несколько человек, значит, за это не отвечает никто. При этом если вся ответственность сосредоточена на уровне топ-менеджмента, то за исполнение конкретных показателей отвечать некому.

     Сбалансированная система показателей эффективности предоставляет руководству инструмент для получения желаемых результатов в сложных условиях жесткой конкуренции, в которых работают сегодня все предприятия сферы услуг. Именно поэтому четкое понимание целей и задач, а также методов их достижения и решения является жизненно необходимым.

Таким образом, сбалансированную систему показателей следует рассматривать не только в качестве аналитического инструмента, используемого в системе стратегического менеджмента, но и в качестве информационной базы всестороннего экономического анализа в условиях современной рыночной экономики. Это вполне логично, поскольку сбалансированная система показателей всеобъемлюще характеризует хозяйственную деятельность организации, а всесторонний экономический анализ является обеспечивающей функцией менеджмента, в том числе и стратегического.

 

Литература

1. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners: Пер. с нем. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 478 с.

2. Темный Ю.В., Темная Л.Р. Экономика туризма: учебное пособие. – М.: Советский спорт, 2003.

 

    

Пример сбалансированной системы показателей | Интрафокус

Сбалансированная система показателей — это не просто система показателей. При правильной разработке он может стать отличным инструментом управления, помогающим предприятиям и организациям не сбиться с пути. Интересно отметить, что термин «оценочная карта» на самом деле является неправильным. Это пережиток первых дней Kaplan и Norton, когда впервые была представлена ​​система сбалансированных показателей. Чтобы быть действительно эффективной, сбалансированная система показателей будет сосредоточена на целях, а не на «оценках».Баллы важны, но только в контексте понимания того, чего хочет достичь бизнес или организация, а не как измерить вещи, которые могут иметь или не иметь значения. Следующий пример сбалансированной системы показателей демонстрирует, как это работает.

Однако чрезвычайно важно, чтобы ваша сбалансированная система показателей управлялась эффективно. Для этого вам следует взглянуть на решение Balanced Scorecard Software , такое как Spider Impact.

Обычно сбалансированная система показателей начинается с набора целей, организованных определенным образом, чтобы продемонстрировать, как улучшения / инвестиции, сделанные в инфраструктуру, людей или процессы, будут иметь положительное влияние на удовлетворенность клиентов и / или финансы.Это достигается с помощью Стратегической карты, пример которой можно увидеть ниже. Дополнительные примеры шаблонов можно загрузить здесь: Шаблоны стратегической карты и шаблоны сбалансированной системы показателей

Также стоит отметить, что хорошая стратегическая карта будет включать как заявление о видении (то, что мы стремимся делать), так и заявление о миссии (то, что мы на самом деле делаем). Таким образом, читатель может сразу увидеть, что цели вносят вклад в то, чего пытается достичь организация в целом.

После того, как организация четко сформулировала, чего она пытается достичь, следующим этапом будет определение того, преуспевают ли они в своем путешествии.Именно на этом этапе требуются показатели эффективности (или KPI) с сопутствующими целями. Каждая цель должна иметь по крайней мере один показатель эффективности и цель. Часто их бывает несколько. Как правило, мы рекомендуем использовать не более трех показателей эффективности для каждой цели. Главное здесь — быть точным, но не перегружать организацию слишком большим количеством мер. Это хороший повод называть ваши показатели эффективности ключевыми показателями эффективности. Они являются «ключом» к тому, что вы пытаетесь измерить.Итоговая карта может выглядеть так:

Только когда организация знает, чего она хочет достичь и как измерить успех, она может обратиться к тому, что они могут сделать, чтобы осуществить изменения. То есть, какие проекты необходимы для внесения изменений. На языке системы сбалансированных показателей проекты или инициативы часто называют «двигателем изменений». Именно эта область больше, чем какая-либо другая, отличается от других подходов. Определение проектов / инициатив происходит в самом конце процесса.Итак, следующий этап может выглядеть примерно так:

Показанная выше система сбалансированных показателей типична для результатов, ожидаемых от небольшой компании. Однако для средних и крупных компаний обычно существует промежуточный этап, который разбивает видение на более управляемые части. Обычно это порождает набор стратегических приоритетов или тем, над которыми могут работать разные части организации. Это также может привести к созданию отдельных сбалансированных карт показателей.Каскадирование сбалансированных систем показателей рассматривается в другом месте, достаточно сказать, что окончательная сбалансированная система показателей уровня 1, включая стратегические приоритеты, может в конечном итоге выглядеть так:

Возможно, вы также заметили, что для завершения модели в нижнюю часть диаграммы был добавлен набор основных или основных ценностей. Основные ценности обычно описываются на раннем этапе процесса. Последняя модель дает единое представление о стратегических намерениях организации. На одной странице он также предоставляет информацию о своем фокусе (приоритетах), как достичь стратегического замысла (целей), что составляет успех (меры и цели) и что необходимо сделать для достижения успеха (инициативы).Это сбалансированная система показателей!

В качестве бонуса он предоставляет отличный способ передать суть бизнеса на очень простой для понимания диаграмме. Для получения дополнительной информации о том, как эффективно управлять всей этой информацией, взгляните на Spider Impact , единственное программное обеспечение, официально рекомендованное Balanced Scorecard Institute.

Сбалансированная система показателей — что такое BSC, советы и примеры

Что такое сбалансированная система показателей?

Система сбалансированных показателей (BSC) — это визуальный инструмент, используемый для измерения эффективности деятельности по сравнению со стратегическими планами компании.Сбалансированные системы показателей часто используются во время стратегического планирования, чтобы обеспечить соответствие усилий компании общей стратегии и видению.

Он был создан, чтобы помочь предприятиям оценивать свою деятельность не только с финансовой точки зрения, но и с учетом доходов, затрат и прибыли. Эта диаграмма представляет собой сбалансированный взгляд, который также учитывает другие перспективы успеха.

Традиционная система сбалансированных показателей рассматривает инициативы компании с четырех различных точек зрения: финансы, обучение и рост, бизнес-процессы и клиенты.

Эти мероприятия отмечены в соответствующих сегментах с указанием мер, целей и задач для сбора и анализа данных. Затем деятельность может быть оценена и оценена должным образом.

Каковы четыре перспективы сбалансированной системы показателей

Финансовый

Финансовая перспектива в системе сбалансированных показателей потенциально является наиболее традиционной из четырех. Вы захотите посмотреть на рентабельность инвестиций, рост, постоянные затраты, прибыль и так далее.

Перспектива обучения и роста

В этой области изучается здоровье компании с точки зрения обучения сотрудников быстро меняющимся технологиям, наставничества младших сотрудников таким образом, чтобы они помогали им расти и вносить свой вклад, а также использования новейших инструментов и систем для стимулирования инноваций. Вы также можете проверить, насколько быстро ваша компания реагирует на изменения и сколько времени требуется команде, чтобы разработать новый продукт и вывести его на рынок.

Перспектива бизнес-процессов

Также важно изучить внутренние процессы компании, чтобы найти области, созревшие для улучшения, устраняя неэффективность и выявляя части, подверженные ошибкам.Помогло бы компании достичь стратегической цели, если бы некоторые процессы были быстрее или стоили меньше?

Перспектива клиента

Вы захотите изучить деятельность своей компании с точки зрения клиентов или заинтересованных сторон. Как ваши клиенты видят вашу деятельность? Какие отзывы и отзывы? Есть ли у вас объективная мера удовлетворенности клиентов на основе опросов или других источников? Негативное восприятие вашего бизнеса или продуктов может привести к снижению продаж в будущем.

Некоторые утверждают, что этот традиционный подход к системе сбалансированных показателей подходит не для каждой отрасли или бизнеса. Таким образом, некоторые из сегодняшних сбалансированных систем показателей будут отражать другой набор точек зрения, иногда даже более широкий, чем традиционные четыре, перечисленные выше. Некоторые сбалансированные системы показателей также основываются на стратегических картах. Эти сбалансированные системы показателей отражают ряд более мелких стратегических целей в дополнение к общей цели компании.

Как нарисовать сбалансированную систему показателей

Сбалансированные системы показателей проще всего создать с помощью шаблона.Начните с места для всех четырех точек зрения и просто добавьте то, что конкретно относится к вашей организации.

  • Определите зрение. Основное видение компании находится в центре сбалансированной системы показателей. Какую бы часть вашей компании вы ни посмотрели, вы всегда должны помнить об этой цели или видении.
  • Добавьте перспективы. Чтобы создать традиционную сбалансированную систему показателей, поместите четыре перспективы в кольцо вокруг центрального обзора.
  • Добавьте цели и меры. В рамках каждой перспективы определите конкретные цели, меры, задачи и инициативы.
  • Соедините каждую деталь. Свяжите каждую перспективу с другими с помощью стрелок, чтобы указать, что все они взаимосвязаны, когда дело доходит до реализации видения компании.
  • Делитесь и общайтесь. Используйте сбалансированную систему показателей, чтобы продемонстрировать, как различные инициативы и краткосрочные действия способствуют достижению долгосрочных стратегических целей компании.

Примеры сбалансированной системы показателей

Лучший способ понять сбалансированные карты показателей — это посмотреть на некоторые примеры сбалансированных карт.

Щелкните любую из этих сбалансированных карт показателей, включенных в SmartDraw, и отредактируйте их:

Просмотрите всю коллекцию примеров и шаблонов сбалансированной системы показателей SmartDraw

Сбалансированная система показателей — показатели, влияющие на производительность

Вкратце об идее

Точно так же, как вы не можете управлять самолетом с помощью только одного прибора, вы не можете управлять компанией, используя только один вид измерения эффективности.Думайте о сбалансированной системе показателей как о приборной панели в кабине самолета. Это набор взаимосвязанных индикаторов, которые связывают, казалось бы, разрозненную информацию о финансах и операциях компании. Вместе они дают вам более полное представление о том, как работает ваша компания, а также о том, куда она движется.

Сбалансированная система показателей предлагает вам подумать о миссии и стратегии вашей компании с четырех основных точек зрения:

1. Как нас видят клиенты?

2.В каких внутренних процессах мы должны преуспеть?

3. Как мы можем продолжать совершенствоваться и создавать ценность?

4. Как мы смотрим на акционеров?

Затем определите несколько показателей, которые наиболее важны для успеха вашей компании в каждой из четырех точек зрения. Одновременное отслеживание всех важных мер защищает от субоптимизации, то есть достижения выгод в одной области за счет другой.

Идея на практике

То, что вы измеряете, — это то, что вы получаете: используемые вами меры сильно влияют на поведение ваших менеджеров и сотрудников.При создании сбалансированной системы показателей адаптируйте меры к конкретным задачам вашей компании. Таким образом вы с большей вероятностью добьетесь результатов, необходимых для достижения успеха.

1. Потребительская точка зрения. Сегодняшняя типичная корпоративная миссия говорит о клиентах что-то общее. Сбалансированная система показателей требует конкретных мер того, что получают клиенты — с точки зрения времени, качества, производительности, обслуживания и стоимости.

2. Внутренняя перспектива бизнеса. Сосредоточьтесь на основных компетенциях, процессах, решениях и действиях, которые имеют наибольшее влияние на удовлетворенность клиентов. ECI разработала оперативные меры для обеспечения возможностей субмикронных технологий, совершенства производства, производительности проектирования и внедрения новых продуктов. Затем менеджеры компании позаботились о «разложении» показателей на уровни отделов и рабочих станций, где выполнялась большая часть действий.

3. Инновации и перспективы обучения. Меры в этой области указывают на будущий успех.Они измеряют постоянное улучшение существующих продуктов и процессов, а также внедрение новых продуктов с расширенными возможностями. Milliken & Co. реализовала программу усовершенствований «десять-четыре», требующую сокращения основных неблагоприятных мер (дефекты, пропущенные поставки и брак) в десять раз за четыре года.

4. Финансовая перспектива. Финансовые показатели важны для определения того, правильно ли руководители определили и построили свои показатели в трех вышеупомянутых областях, но они также могут помочь определить будущее направление.Например, химическая компания составляла ежедневный финансовый отчет. Определение значений доходов и расходов по каждому производственному процессу помогло руководителям предприятий увидеть, где улучшение процессов и капитальные вложения могут принести наибольшую прибыль. Пример:

Компания по производству полупроводников, которую авторы называют Electronic Circuits Inc. (ECI), поставила перед собой цель стать предпочтительным поставщиком для клиентов. Для отслеживания этой цели компания провела опросы клиентов, которые показали, что у каждого клиента свое определение того, что представляет собой надежное и оперативное снабжение.В результате ECI обнаружила, что не удовлетворяет одних клиентов и не оправдывает ожиданий других.

То, что вы измеряете, — это то, что вы получаете. Руководители высшего звена понимают, что система измерения их организации сильно влияет на поведение менеджеров и сотрудников. Руководители также понимают, что традиционные показатели финансового учета, такие как рентабельность инвестиций и прибыль на акцию, могут подавать неверные сигналы для постоянного совершенствования и инноваций — деятельности, которую требует сегодняшняя конкурентная среда.Традиционные показатели финансовой деятельности хорошо работали в индустриальную эпоху, но они не соответствовали навыкам и компетенциям, которые компании пытаются освоить сегодня.

По мере того, как менеджеры и академические исследователи пытались исправить недостатки существующих систем измерения эффективности, некоторые из них сосредоточились на том, чтобы сделать финансовые показатели более актуальными. Другие говорили: «Забудьте о финансовых мерах. Улучшение эксплуатационных показателей, таких как время цикла и количество дефектов; финансовые результаты будут опубликованы позже.«Но менеджеры не должны выбирать между финансовыми и операционными мерами. Наблюдая за многими компаниями и работая с ними, мы обнаружили, что руководители высшего звена не полагаются на один набор мер в ущерб другому. Они понимают, что никакая единственная мера не может обеспечить четкую цель производительности или сосредоточить внимание на критических областях бизнеса. Менеджеры хотят сбалансированного представления финансовых и операционных показателей.

В ходе годичного исследовательского проекта, в котором участвовали 12 компаний, ведущих измерения эффективности, мы разработали «сбалансированную систему показателей» — набор показателей, которые позволяют топ-менеджерам быстро, но всесторонне оценить бизнес.Система сбалансированных показателей включает финансовые показатели, отражающие результаты уже предпринятых действий. И он дополняет финансовые показатели оперативными мерами по удовлетворенности клиентов, внутренними процессами, а также деятельностью организации по инновациям и улучшениям — операционными мерами, которые являются движущими силами будущих финансовых показателей.

Думайте о сбалансированной системе показателей как о циферблатах и ​​индикаторах в кабине самолета. Для выполнения сложной задачи по навигации и управлению самолетом пилотам необходима подробная информация о многих аспектах полета.Им нужна информация о топливе, воздушной скорости, высоте, пеленге, пункте назначения и других показателях, которые обобщают текущую и прогнозируемую среду. Использование одного инструмента может быть фатальным. Точно так же сложность управления организацией сегодня требует, чтобы менеджеры могли отслеживать производительность одновременно в нескольких областях.

Система сбалансированных показателей позволяет менеджерам взглянуть на бизнес с четырех важных точек зрения. (См. Выставку «Сбалансированная система показателей связывает показатели эффективности.”) Он дает ответы на четыре основных вопроса:

Сбалансированная система показателей связывает показатели эффективности

  • Как нас видят клиенты? (точка зрения клиента)
  • В чем мы должны преуспеть? (внутренняя перспектива)
  • Можем ли мы продолжать совершенствоваться и создавать ценность? (перспективы инноваций и обучения)
  • Как мы смотрим на акционеров? (финансовая перспектива)

Предоставляя высшим руководителям информацию с четырех различных точек зрения, сбалансированная система показателей сводит к минимуму информационную перегрузку, ограничивая количество используемых показателей.Компании редко страдают от недостатка мер. Чаще всего они продолжают добавлять новые меры всякий раз, когда сотрудник или консультант делает стоящее предложение. Один менеджер охарактеризовал распространение новых мер в его компании как «программу уничтожения еще одного дерева». Система сбалансированных показателей заставляет менеджеров сосредоточиться на нескольких наиболее важных показателях.

Несколько компаний уже внедрили систему сбалансированных показателей. Их ранний опыт использования оценочной карты показал, что она отвечает нескольким управленческим потребностям.Во-первых, система показателей объединяет в одном управленческом отчете многие, казалось бы, разрозненные элементы конкурентной программы компании: ориентация на клиента, сокращение времени отклика, повышение качества, упор на командную работу, сокращение времени запуска новых продуктов и управление в течение длительного времени. срок.

Во-вторых, система показателей защищает от неоптимизации. Вынуждая руководителей высшего звена рассматривать все важные операционные меры вместе, сбалансированная система показателей позволяет им увидеть, возможно ли улучшение в одной области за счет другой.Даже самая лучшая цель может быть достигнута плохо. Компании могут сократить время вывода на рынок, например, двумя очень разными способами: улучшив управление внедрением новых продуктов или выпуская только те продукты, которые постепенно отличаются от существующих продуктов. Расходы на настройку можно сократить либо за счет сокращения времени настройки, либо за счет увеличения размеров партии. Точно так же могут вырасти объем производства и выход с первого прохода, но это увеличение может быть связано с изменением ассортимента продукции на более стандартные, простые в производстве, но с низкой маржой.

Мы проиллюстрируем, как компании могут создать свою собственную сбалансированную систему показателей на основе опыта одной полупроводниковой компании — назовем ее Electronic Circuits Inc. ECI рассматривала систему показателей как способ прояснить, упростить, а затем реализовать видение на вершине организации . Система показателей ECI была разработана, чтобы сосредоточить внимание высшего руководства на кратком списке важнейших показателей текущей и будущей деятельности.

Точка зрения клиента: как нас видят клиенты?

Сегодня у многих компаний есть корпоративная миссия, ориентированная на клиента.«Быть ​​номером один в предоставлении ценности клиентам» — это типичная миссия. Таким образом, качество работы компании с точки зрения клиентов стало приоритетом для высшего руководства. Система сбалансированных показателей требует, чтобы менеджеры переводили свою общую миссию по обслуживанию клиентов в конкретные меры, отражающие факторы, которые действительно важны для клиентов.

Заботы клиентов, как правило, делятся на четыре категории: время, качество, производительность и обслуживание, а также стоимость.Время выполнения — это время, необходимое компании для удовлетворения потребностей своих клиентов. Для существующих продуктов время выполнения заказа можно измерить с момента получения компанией заказа до момента фактической доставки продукта или услуги покупателю. Для новых продуктов время подготовки представляет собой время вывода на рынок или время, необходимое для вывода нового продукта от этапа определения продукта до начала поставок. Качество измеряет уровень дефектов входящей продукции, который воспринимается и измеряется покупателем.Качество также может измерять своевременность доставки, точность прогнозов компании по доставке. Сочетание производительности и обслуживания измеряет, как продукты или услуги компании способствуют созданию ценности для ее клиентов.

Чтобы использовать сбалансированную систему показателей, компании должны сформулировать цели в отношении времени, качества, производительности и обслуживания, а затем преобразовать эти цели в конкретные меры. Старшие менеджеры в ECI, например, поставили общие цели для работы с клиентами: быстрее вывести стандартные продукты на рынок, сократить время вывода клиентов на рынок, стать предпочтительным поставщиком для клиентов благодаря партнерству с ними и разрабатывать инновационные продукты, адаптированные к потребностям клиентов.Менеджеры преобразовали эти общие цели в четыре конкретные цели и определили подходящую меру для каждой. (См. Экспонат «Сбалансированная система показателей ECI».)

Карта сбалансированных показателей бизнеса ECI

Чтобы отслеживать конкретную цель обеспечения непрерывного потока привлекательных решений, ECI измерила процент продаж новых продуктов и процент продаж патентованных продуктов. Эта информация была доступна внутри компании. Но некоторые другие меры вынудили компанию получать данные извне.Чтобы оценить, достигает ли компания своей цели по обеспечению надежных и оперативных поставок, ECI обратилась к своим клиентам. Когда выяснилось, что каждый клиент по-разному определяет «надежное и быстрое снабжение», ECI создала базу данных факторов, определенных каждым из его основных клиентов. Переход к внешним показателям эффективности работы с клиентами заставил ECI пересмотреть понятие «вовремя», чтобы оно соответствовало ожиданиям клиентов. Некоторые клиенты определили «своевременность» как любую посылку, прибывшую в течение пяти дней после запланированной доставки; другие использовали девятидневное окно.Сама ECI использовала семидневное окно, а это означало, что компания не удовлетворяла некоторых своих клиентов и перевыполняла другие. ECI также попросила своих десяти ведущих клиентов оценить компанию как поставщика в целом.

В зависимости от оценок клиентов определение некоторых показателей эффективности компании заставляет эту компанию смотреть на свою работу глазами клиентов. Некоторые компании нанимают третьих лиц для проведения анонимных опросов клиентов, в результате чего формируются табели успеваемости, ориентированные на клиентов.Например, исследование качества, проведенное J.D. Powers, стало стандартом для автомобильной промышленности, в то время как оценка Министерством транспорта своевременных прибытий и утерянного багажа обеспечивает внешние стандарты для авиакомпаний. Процедуры сравнительного анализа — это еще один метод, который компании используют для сравнения своих показателей с лучшими практиками конкурентов. Многие компании внедрили программы сравнения «лучших в своем классе»: компания обращается к одной отрасли, чтобы найти, скажем, лучшую систему распределения, к другой отрасли, чтобы найти процесс расчета заработной платы с наименьшими затратами, а затем формирует совокупность этих лучших практик для постановки целей. для собственного исполнения.

Компании должны учитывать не только время, качество, производительность и обслуживание, но и стоимость своей продукции. Но покупатели рассматривают цену как лишь один из компонентов затрат, которые они несут при работе со своими поставщиками. Другие расходы, определяемые поставщиком, варьируются от заказа, планирования доставки и оплаты материалов; на прием, осмотр, обработку и хранение материалов; на брак, переделку и моральный износ материалов; и сбои в расписании (ускорение и стоимость потерянной продукции) из-за неправильных поставок.Превосходный поставщик может взимать более высокую цену за единицу продукции, чем другие поставщики, но, тем не менее, быть поставщиком с более низкими затратами, поскольку он может доставлять бездефектные продукты в точно нужных количествах в точно нужное время непосредственно в производственный процесс и может минимизировать за счет электронных обмен данными, административные проблемы с заказом, выставлением счетов и оплатой материалов.

Внутренняя перспектива бизнеса: в чем мы должны преуспевать?

Показатели, ориентированные на клиента, важны, но они должны быть преобразованы в меры того, что компания должна делать внутри, чтобы оправдать ожидания своих клиентов.В конце концов, отличная работа клиентов зависит от процессов, решений и действий, происходящих в организации. Менеджерам необходимо сосредоточиться на тех важнейших внутренних операциях, которые позволяют им удовлетворять потребности клиентов. Вторая часть сбалансированной системы показателей дает менеджерам внутреннюю перспективу.

Внутренние показатели для сбалансированной системы показателей должны исходить из бизнес-процессов, которые имеют наибольшее влияние на удовлетворенность клиентов — например, факторов, влияющих на время цикла, качество, навыки сотрудников и производительность.Компаниям также следует попытаться определить и измерить ключевые компетенции своей компании, критически важные технологии, необходимые для обеспечения постоянного лидерства на рынке. Компании должны решить, в каких процессах и компетенциях они должны преуспеть, и указать меры для каждого из них.

Менеджеры ECI определили, что возможности субмикронных технологий имеют решающее значение для их положения на рынке. Они также решили, что должны сосредоточиться на совершенстве производства, производительности дизайна и внедрении новых продуктов.Компания разработала операционные меры для каждой из этих четырех внутренних бизнес-целей.

Для достижения целей по времени цикла, качеству, производительности и стоимости менеджеры должны разработать меры, на которые влияют действия сотрудников. Поскольку большая часть действий происходит на уровне отделов и рабочих станций, менеджерам необходимо разложить общие показатели времени цикла, качества, продукта и затрат на местные уровни. Таким образом, меры связывают мнение высшего руководства о ключевых внутренних процессах и компетенциях с действиями, предпринимаемыми отдельными лицами, которые влияют на общие корпоративные цели.Эта связь гарантирует, что сотрудники на более низких уровнях организации имеют четкие цели для действий, решений и мероприятий по улучшению, которые будут способствовать общей миссии компании.

Информационные системы играют неоценимую роль в помощи менеджерам в разбивке сводных показателей. Когда в сбалансированной системе показателей появляется неожиданный сигнал, руководители могут запросить свою информационную систему, чтобы найти источник проблемы. Если совокупный показатель своевременной доставки плохой, например, руководители с хорошей информационной системой могут быстро просмотреть совокупный показатель до тех пор, пока не смогут выявить ежедневные просроченные поставки на конкретном заводе отдельному клиенту.

Однако, если информационная система не отвечает, это может быть ахиллесовой пятой измерения производительности. Менеджеры в ECI в настоящее время ограничены отсутствием такой оперативной информационной системы. Их больше всего беспокоит несвоевременность информации в оценочной карточке; отчеты обычно выходят на неделю позже плановых совещаний руководства компании, и эти меры еще не связаны с мерами для менеджеров и сотрудников на более низких уровнях организации. Компания находится в процессе разработки более гибкой информационной системы для устранения этого ограничения.

Инновации и перспективы обучения: можем ли мы продолжать улучшать и создавать ценность?

Показатели клиентского и внутреннего бизнес-процесса в сбалансированной системе показателей определяют параметры, которые компания считает наиболее важными для успеха в конкурентной борьбе. Но цели для достижения успеха постоянно меняются. Интенсивная глобальная конкуренция требует, чтобы компании постоянно совершенствовали свои существующие продукты и процессы и имели возможность выпускать совершенно новые продукты с расширенными возможностями.

Способность компании вводить новшества, совершенствоваться и учиться напрямую связана с ценностью компании. То есть только благодаря способности запускать новые продукты, создавать большую ценность для клиентов и постоянно повышать операционную эффективность, компания может выйти на новые рынки и увеличить выручку и маржу — короче говоря, расти и тем самым увеличивать акционерную стоимость.

Инновационные меры ECI сосредоточены на способности компании быстро разрабатывать и внедрять стандартные продукты, которые, как компания ожидает, будут составлять основную часть ее будущих продаж.Его мера по совершенствованию производства сосредоточена на новых продуктах; цель состоит в достижении стабильности в производстве новых продуктов, а не в улучшении производства существующих продуктов. Как и многие другие компании, ECI использует процент продаж от новых продуктов в качестве одной из мер по инновациям и совершенствованию. Если продажи новых продуктов имеют тенденцию к снижению, менеджеры могут выяснить, возникли ли проблемы при разработке нового продукта или при внедрении нового продукта.

В дополнение к мерам по инновациям продуктов и процессов, некоторые компании накладывают определенные цели улучшения на свои существующие процессы.Например, Analog Devices, производитель специализированных полупроводников из Массачусетса, ожидает, что менеджеры будут постоянно улучшать производительность своих клиентов и внутренних бизнес-процессов. Компания оценивает конкретные темпы улучшения для своевременной доставки, продолжительности цикла, количества брака и доходности.

Другие компании, такие как Milliken & Co., требуют, чтобы менеджеры вносили улучшения в течение определенного периода времени. Милликен не хотел, чтобы его «партнеры» (Милликен называли сотрудников) почивали на лаврах после получения премии Болдриджа.Председатель и главный исполнительный директор Роджер Милликен попросил каждый завод внедрить программу улучшения «десять-четыре»: показатели дефектов процесса, пропущенных поставок и брака должны были быть сокращены в десять раз в течение следующих четырех лет. Эти цели подчеркивают роль постоянного улучшения удовлетворенности клиентов и внутренних бизнес-процессов.

Финансовые перспективы: как мы смотрим на акционеров?

Показатели финансовой деятельности показывают, способствуют ли стратегия компании, ее реализация и исполнение положительным результатам.Типичные финансовые цели связаны с прибыльностью, ростом и акционерной стоимостью. ECI просто сформулировал свои финансовые цели: выжить, добиться успеха и процветать. Выживание измерялось денежным потоком, успех — квартальным ростом продаж и операционной прибылью по подразделениям, а процветание — увеличением доли рынка по сегментам и рентабельностью капитала.

Но, учитывая сегодняшнюю бизнес-среду, должны ли старшие менеджеры вообще смотреть на бизнес с финансовой точки зрения? Следует ли им обращать внимание на краткосрочные финансовые показатели, такие как квартальные продажи и операционная прибыль? Многие критиковали финансовые меры из-за их хорошо задокументированных несоответствий, их ретроспективной ориентации и их неспособности отражать современные действия по созданию ценности.Анализ акционерной стоимости (SVA), который прогнозирует будущие денежные потоки и возвращает их с учетом приблизительной оценки текущей стоимости, является попыткой сделать финансовый анализ более перспективным. Но SVA по-прежнему основывается на движении денежных средств, а не на действиях и процессах, которые управляют потоком денежных средств.

Некоторые критики идут намного дальше в своих обвинениях в финансовых мерах. Они утверждают, что условия конкуренции изменились и что традиционные финансовые меры не улучшают удовлетворенность клиентов, качество, продолжительность цикла и мотивацию сотрудников.По их мнению, финансовые результаты являются результатом операционных действий, а финансовый успех должен быть логическим следствием правильного выполнения основных принципов. Другими словами, компании должны перестать ориентироваться по финансовым показателям. Утверждается, что, внося фундаментальные улучшения в свою деятельность, финансовые показатели позаботятся о себе сами.

Утверждения о том, что финансовые меры не нужны, неверны как минимум по двум причинам. Хорошо спроектированная система финансового контроля может фактически улучшить, а не препятствовать общей программе управления качеством организации.(См. Вставку «Как одна компания использовала ежедневный финансовый отчет для повышения качества».) Однако более важно то, что предполагаемая связь между улучшением операционных показателей и финансовым успехом на самом деле весьма незначительна и неопределенна. Давайте продемонстрируем, а не спорим.

За трехлетний период с 1987 по 1990 год электронная компания NYSE на порядок повысила качество и своевременность поставок. Уровень исходящего брака снизился с 500 деталей на миллион до 50, своевременная доставка улучшилась с 70% до 96%, а доходность подскочила с 26% до 51%.Обеспечили ли эти революционные улучшения качества, производительности и обслуживания клиентов существенные преимущества для компании? К сожалению нет. За тот же трехлетний период финансовые результаты компании не улучшились, и цена ее акций упала до одной трети от стоимости в июле 1987 года. Значительные улучшения производственных возможностей не привели к увеличению прибыльности. Медленный выпуск новых продуктов и неспособность расширить маркетинг на новых и, возможно, более требовательных клиентов не позволили компании реализовать преимущества своих производственных достижений.Операционные достижения были реальными, но компании не удалось ими воспользоваться.

Несоответствие между улучшенными операционными показателями и разочаровывающими финансовыми показателями вызывает разочарование у руководителей высшего звена. Это разочарование часто изливается на безымянных аналитиков с Уолл-стрит, которые якобы не видят прошлых квартальных скачков финансовых показателей в отношении лежащих в основе долгосрочных ценностей, которые, как искренне считают эти руководители, они создают в своих организациях. Но суровая правда заключается в том, что если повышение производительности не может быть отражено в чистой прибыли, руководители должны пересмотреть основные предположения своей стратегии и миссии.Не все долгосрочные стратегии являются прибыльными.

Показатели удовлетворенности клиентов, показателей внутреннего бизнеса, а также инноваций и улучшений основаны на особом взгляде компании на мир и ее взгляде на ключевые факторы успеха. Но это мнение не обязательно верно. Даже отличный набор сбалансированных показателей не гарантирует выигрышной стратегии. Сбалансированная система показателей может преобразовать стратегию компании только в конкретные измеримые цели.Неспособность преобразовать улучшенные операционные показатели, измеренные в системе показателей, в улучшенные финансовые показатели, должна вернуть руководителей к своим чертежным доскам, чтобы они переосмыслили стратегию компании или ее планы реализации.

Например, неутешительные финансовые меры иногда возникают из-за того, что компании не подкрепляют свои операционные улучшения еще одним раундом действий. Улучшения качества и продолжительности цикла могут создать избыточную мощность. Менеджеры должны быть готовы либо задействовать избыточную мощность, либо избавиться от нее.Избыточные мощности должны быть либо использованы для увеличения доходов, либо устранены за счет сокращения расходов, если операционные улучшения должны быть сведены к чистой прибыли.

По мере того, как компании улучшают качество и время отклика, они избавляются от необходимости создавать, проверять и переделывать несоответствующие продукты или переносить сроки и ускорять выполнение отложенных заказов. Устранение этих задач означает, что некоторые люди, которые их выполняют, больше не нужны. Понятно, что компании неохотно сокращают сотрудников, особенно потому, что сотрудники могли быть источником идей, которые привели к повышению качества и сокращению времени цикла.Увольнения — плохая награда за прошлые улучшения и могут подорвать моральный дух оставшихся сотрудников, ограничивая дальнейшие улучшения. Но компании не осознают всех финансовых выгод от своих улучшений, пока их сотрудники и производственные мощности не будут работать на полную мощность — или пока компании не столкнутся с болью сокращения, чтобы устранить расходы на вновь созданные избыточные мощности.

Если бы руководители полностью понимали последствия своих программ улучшения качества и времени цикла, они могли бы более агрессивно использовать вновь созданные мощности.Однако, чтобы извлечь выгоду из этой самостоятельно созданной новой мощности, компании должны расширять продажи существующим клиентам, продавать существующие продукты совершенно новым клиентам (которые теперь доступны из-за улучшенного качества и производительности доставки) и увеличивать поток новых продуктов на рынок. магазин. Эти действия могут принести дополнительную прибыль при небольшом увеличении операционных расходов. Если маркетинг, продажи и НИОКР не приведут к увеличению объема, операционные улучшения будут означать избыточные мощности, избыточность и неиспользованные возможности.Периодические финансовые отчеты напоминают руководству, что улучшение качества, времени отклика, производительности или новых продуктов приносит пользу компании только тогда, когда они выражаются в улучшении продаж и рыночной доли, сокращении операционных расходов или повышении оборачиваемости активов.

В идеале компании должны указать, как улучшение качества, времени цикла, заявленных сроков выполнения заказа, доставки и внедрения новых продуктов приведет к увеличению доли рынка, операционной прибыли и оборачиваемости активов или к снижению операционных расходов.Задача состоит в том, чтобы научиться устанавливать такую ​​явную связь между операциями и финансами. Изучение сложной динамики, вероятно, потребует моделирования и моделирования затрат.

Меры, которые продвигают компании вперед

По мере того, как компании применяют сбалансированную систему показателей, мы начали осознавать, что она представляет собой фундаментальное изменение в базовых предположениях об измерении эффективности. Когда контролеры и вице-президенты по финансам, участвовавшие в исследовательском проекте, вернули концепцию своим организациям, участники проекта обнаружили, что они не могут внедрить сбалансированную систему показателей без участия старших менеджеров, которые имеют наиболее полное представление о видении компании и приоритеты.Это показательно, потому что большинство существующих систем измерения эффективности были разработаны и контролируются финансовыми экспертами. Редко когда контролерам требуется такое активное участие старших менеджеров.

Вероятно, из-за того, что традиционные системы измерения возникли из финансовой функции, в этих системах присутствует контрольная предвзятость. То есть традиционные системы измерения производительности определяют конкретные действия, которые они хотят, чтобы сотрудники выполняли, а затем измеряют, действительно ли сотрудники выполняли эти действия.Таким образом, системы пытаются контролировать поведение. Такие системы измерения соответствуют инженерному менталитету индустриальной эпохи.

Система сбалансированных показателей, с другой стороны, хорошо подходит для организации, которой пытаются стать многие компании. Система показателей ставит во главу угла стратегию и видение, а не контроль. Он устанавливает цели, но предполагает, что люди будут принимать любое поведение и предпринимать любые действия, необходимые для достижения этих целей. Эти меры призваны подтолкнуть людей к общему видению.Старшие менеджеры могут знать, каким должен быть конечный результат, но они не могут точно сказать сотрудникам, как достичь этого результата, хотя бы потому, что условия, в которых работают сотрудники, постоянно меняются.

Этот новый подход к измерению эффективности согласуется с инициативами, реализуемыми во многих компаниях: межфункциональная интеграция, партнерство между заказчиком и поставщиком, глобальный масштаб, постоянное совершенствование и командная, а не индивидуальная подотчетность. Комбинируя перспективы финансов, клиентов, внутренних процессов и инноваций, а также организационного обучения, сбалансированная система показателей помогает менеджерам понять, по крайней мере, косвенно, многие взаимосвязи.Это понимание может помочь менеджерам выйти за рамки традиционных представлений о функциональных препятствиях и в конечном итоге привести к более эффективному принятию решений и решению проблем. Система сбалансированных показателей заставляет компании смотреть вперед, а не назад.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь – февраль 1992 года.

Примеры и шаблоны сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей (BSC) — это система управления и структурированный отчет, который согласовывает стратегию вашей компании с вашими тактическими действиями.Эта целостная система, разработанная специально для вашей компании, позволяет вам сохранять концентрацию и двигаться в последовательном и последовательном направлении. Сбалансированная система показателей включает ваши общие цели, меры (ключевые показатели эффективности или KPI), цели для ваших KPI и инициативы, которые могут помочь вам достичь этих целей. Эти четыре элемента согласуются с миссией, видением и ценностями вашей частной или государственной компании, и вы разрабатываете каждый из этих четырех элементов с четырех разных точек зрения: финансовый, клиентский, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и рост.Взятые вместе, эти точки зрения дают вашей системе показателей «сбалансированный» подход.

  • Финансовая перспектива: Эта перспектива показывает, улучшает ли ваша стратегия прибыль вашей компании и как эта стратегия реализуется и выполняется. Коммерческие компании в первую очередь разрабатывают финансовую перспективу, а некоммерческие компании — в последнюю очередь.
  • Точка зрения клиента: Эта точка зрения связана с ценностным предложением, которое вы даете своим клиентам.Исходя из этого, вы можете ориентироваться на сегмент рынка, который вы хотите охватить, и максимизировать свои стратегии. В некоммерческой организации сначала разработайте свою клиентскую точку зрения — она ​​будет определять остальную часть системы показателей.
  • Перспектива внутренних бизнес-процессов: Эта перспектива обеспечивает стабильность и надежную работу вашего бизнеса. Таким образом, вы можете гарантировать, что ваши продукты и услуги соответствуют ожиданиям ваших клиентов.
  • Перспектива обучения и роста: Эта перспектива заключается в обучении и улучшении ваших сотрудников.Это гарантирует, что ваши сотрудники будут обладать навыками и развитием, чтобы идти в ногу с конкурентами и превосходить их.

Одним из преимуществ наличия оценочной карты является то, что вы создадите ее самостоятельно. Вы и ваша команда разрабатываете и внедряете BSC, чтобы он отвечал вашим уникальным бизнес-потребностям. По сути, вы обдумываете свои бизнес-цели, чтобы определить лучший и наиболее реалистичный курс их достижения. Затем вы можете каскадировать эти цели по структуре вашего бизнеса, чтобы поддерживать согласованность.При использовании этой системы управления вы также должны выполнить стратегическое картирование ваших целей. Стратегическая карта дает вашим целям причинно-следственную направленность. Для получения дополнительной информации о концепции сбалансированной системы показателей см. Это руководство BSC 101.

Вы используете программное обеспечение BSC для управления своими документами и обновлениями. Вы можете работать с шаблонами, предварительно реализованными программными модулями для управления производительностью или автономными программами отслеживания и разработки BSC. В идеале вы должны выбрать систему программного обеспечения, которую вы можете легко и регулярно обновлять и к которой ваши пользователи BSC имеют доступ.Для получения дополнительной информации о программном обеспечении BSC см. Это руководство по программному обеспечению BSC.

Опишите сбалансированную систему показателей и объясните, как она используется — Принципы бухгалтерского учета, Том 2: Управленческий учет

Показатели эффективности, рассмотренные до этого момента, основывались только на показателях финансового учета как средства оценки эффективности. Со временем появилась тенденция включать как количественные, так и качественные показатели, а также краткосрочные и долгосрочные цели при оценке деятельности менеджеров, а также компании в целом.Один из подходов к оценке финансовых и нефинансовых показателей — использовать сбалансированную систему показателей.

История и функции сбалансированной системы показателей

Предположим, вы работаете в розничной торговле, и ваше вознаграждение состоит из почасовой оплаты труда и бонуса, основанного на ваших продажах. У вас отличные навыки межличностного общения, и покупатели ценят вашу помощь и часто обращаются к вам, когда приходят в магазин. Некоторые из ваших клиентов вернутся в другой день, даже если они совершат дополнительную поездку в магазин, чтобы убедиться, что вы — сотрудник, который им помогает.Иногда эти клиенты покупают товары, а иногда нет, но они всегда возвращаются. Ваша компенсация не включает подтверждение вашего внимания к покупателям и вашей способности заставить их возвращаться в магазин, но подумайте, сколько больше вы могли бы заработать, если бы это было так. Однако, чтобы компенсация включала нефинансовые или качественные факторы, магазину потребуется отслеживать нефинансовую информацию в дополнение к финансовой или количественной информации, уже отслеживаемой в системе бухгалтерского учета.Один из способов отслеживать как качественные, так и количественные показатели — использовать сбалансированную систему показателей.

Идея использования сбалансированной системы показателей для оценки сотрудников была впервые предложена Артом Шнайдерманом из Analog Devices в 1987 году в качестве средства улучшения корпоративной производительности за счет использования показателей для измерения улучшений в областях, в которых Analog Devices испытывала трудности, например, в большом количестве дефектов. В течение нескольких лет Шнайдерман проходил различные итерации дизайна сбалансированной системы показателей, но в конечном итоге выбранный дизайн учитывал три разные категории: финансовую, клиентскую и внутреннюю.Финансовая категория включала такие показатели, как рентабельность активов и рост выручки, категория клиентов включала такие показатели, как удовлетворенность клиентов и своевременность доставки, а внутренняя категория включала такие меры, как сокращение количества дефектов и улучшение производственного времени. В конце концов, Роберт Каплан и Дэвид Нортон, оба факультета Гарвардского университета, расширили идеи Шнайдермана, чтобы создать текущую концепцию сбалансированной системы показателей и четырех общих категорий для оценки: финансовая перспектива, точка зрения клиента, внутренняя перспектива, а также обучение и рост.Эти категории иногда модифицируются для конкретных отраслей.

Таким образом, сбалансированная система показателей оценивает сотрудников по набору количественных факторов или показателей, основанных на финансовой информации, и качественных факторов, или факторов, основанных на нефинансовой информации, в нескольких важных областях. Количественные или финансовые измерения, как правило, делают упор на прошлые результаты, часто основанные на их финансовой отчетности, в то время как качественные или нефинансовые измерения сосредотачиваются на текущих результатах или деятельности с целью оценки деятельности, которая повлияет на будущие финансовые результаты.

Использование сбалансированной системы показателей ведет к принятию этических решений

Руководители и сотрудники обычно стремятся создавать и работать в этической среде. Чтобы создать такую ​​среду, сотрудники должны быть проинформированы об этических стандартах и ​​ценностях организации и иметь представление о законах и правилах, в соответствии с которыми организация работает. Если сотрудники не знают стандартов, по которым они будут оцениваться, они могут не знать, является ли их поведение этичным.Сбалансированная система показателей позволяет сотрудникам понять обязанности своей организации и оценить свои собственные обязанности на рабочем месте.

Для оценки своей этической среды организации могут проводить собрания, на которых используются показатели этического анализа. Каплан и Нортон, лидеры в области использования сбалансированной системы показателей, объясняют использование сбалансированной системы показателей в контексте встреч по обзору стратегии: компании проводят встречи по обзору стратегии для обсуждения показателей и инициатив из сбалансированной системы показателей подразделения и оценки прогресса и препятствий на пути к стратегии. исполнение. 1 На таких встречах анализируемые показатели должны включать, помимо прочего, наличие горячей линии; участие сотрудников в обучении этике; удовлетворенность клиентов, сотрудников и других заинтересованных сторон; текучесть кадров; соблюдение правил; участие сообщества; экологическая осведомленность; разнообразие; судебные издержки; эффективное использование активов; состояние активов; и социальная ответственность. 2 Метрики должны быть адаптированы к ценностям организации и желаемым результатам деятельности.Использование сбалансированной системы показателей помогает создать этическую среду для сотрудников и руководителей.

Четыре компонента сбалансированной системы показателей

Чтобы создать сбалансированную систему показателей, компания начинает со своих стратегических целей и разбивает их на ключевые области. Kaplan и Norton использовали четыре ключевых области: финансовая перспектива, перспектива внутренних операций, перспектива клиента, а также обучение и рост ((рисунок)).

Четыре ключевые области сбалансированной системы показателей. (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, CC BY-NC-SA 4.0 лицензия)

Эти области были выбраны Капланом и Нортоном, потому что успех компании зависит от ее финансовых результатов, что напрямую связано с внутренними операциями компании, с тем, как клиент воспринимает компанию и взаимодействует с ней, а также от направления, в котором компания возглавляет. Использование сбалансированной системы показателей позволяет компании рассматривать точку зрения заинтересованных сторон по сравнению с точкой зрения акционеров. Акционеры являются владельцами акций компании и часто больше всего озабочены прибыльностью компании и поэтому сосредотачиваются в первую очередь на финансовых результатах.Заинтересованные стороны — это люди, на которых влияют решения, принимаемые компанией, например инвесторы, кредиторы, менеджеры, регулирующие органы, сотрудники, клиенты, поставщики и даже непрофессионалы, которых беспокоит, является ли компания хорошим гражданином мира. Вот почему факторы социальной ответственности иногда включаются в системы сбалансированных показателей. Чтобы понять, как эти типы факторов могут вписаться в структуру сбалансированной системы показателей, давайте рассмотрим четыре раздела или категории сбалансированной системы показателей.

Финансовая перспектива

В разделе «Финансовые показатели» сбалансированной системы показателей сохраняются типы показателей, которые исторически устанавливались компаниями для оценки производительности. Конкретный показатель, используемый в оценочной карте, будет варьироваться в зависимости от типа вовлеченной компании, того, кто оценивается и что измеряется. Вы узнали, что ROI, RI и EVA можно использовать для оценки производительности. Также можно использовать другие финансовые показатели, например, прибыль на акцию (EPS), рост выручки, рост продаж, оборачиваемость запасов и многие другие.Тип используемых финансовых мер должен отражать компоненты задач принятия решений оцениваемым лицом. Финансовые показатели могут быть очень широкими и общими, например рост продаж, или более конкретными, например, доход от мест. Оглядываясь назад на пример «Вкусных сладостей», финансовые меры могут включать рост доходов от выпечки, рост доходов от напитков и сдерживание затрат на продукцию.

Перспектива внутреннего бизнеса

Успешная компания должна работать как хорошо настроенная машина.Это требует, чтобы компания контролировала свои внутренние операции и оценивала их, чтобы гарантировать, что они соответствуют стратегическим целям корпорации. Существует множество переменных, которые можно использовать в качестве внутренних бизнес-показателей, включая количество произведенных дефектов, время простоя оборудования, эффективность транзакций и количество продуктов, выполненных в день на одного сотрудника, или более точные показатели, такие как процент времени, в течение которого самолеты находятся на земле. или обеспечение достаточного количества воздушных баллонов для занятий подводным плаванием с аквалангом.Что касается вкусных конфет, внутренние меры могут включать время между производством и продажей выпечки или количество отходов.

Перспективы клиентов

У всех предприятий есть заказчики или клиенты — бизнес перестанет работать без них — таким образом, для компании важно измерить, насколько хорошо у нее дела с клиентами. Примеры общих переменных, которые можно измерить, включают удовлетворенность клиентов, количество повторных клиентов, количество новых клиентов, количество новых клиентов по рекомендациям клиентов и долю на рынке.Переменные, которые более специфичны для конкретного бизнеса, включают такие факторы, как то, что клиенты занимают первое место в отрасли и обеспечивают безопасную среду для подводного плавания с аквалангом. Потребительские критерии для Scrumptious Sweets могут включать лояльность клиентов, их удовлетворенность и количество новых клиентов.

Обучение и рост

Деловая среда очень динамична и требует от компании постоянного развития, чтобы выжить, не говоря уже о росте. Для достижения стратегических целей, таких как увеличение доли рынка, руководство должно сосредоточиться на способах роста компании.Меры обучения и роста — это средство оценки того, как сотрудники и руководство работают вместе для развития компании и помогают сотрудникам расти внутри компании. Примеры мер в этой категории включают количество принятых предложений сотрудников, текучесть кадров, часы обучения сотрудников, объем улучшений процессов и количество новых продуктов. Scrumptious Sweets может использовать показатели обучения и роста, такие как часы обучения работе с клиентами и часы обучения взаимоотношениям с персоналом.

Объединение четырех компонентов сбалансированной системы показателей

Сбалансированные системы показателей могут быть созданы для любого типа бизнеса и могут использоваться на любом уровне организации. Эффективная и успешная сбалансированная система показателей начинается со стратегического плана или целей организации. Затем эти цели пересчитываются в зависимости от уровня организации, к которой относится сбалансированная система показателей. Сбалансированная система показателей для всей организации будет шире и общнее с точки зрения целей и показателей, чем сбалансированная система показателей, разработанная для менеджера подразделения.Сбалансированные системы показателей можно даже создать на уровне отдельного сотрудника либо в качестве механизма оценки, либо в качестве средства, позволяющего сотруднику устанавливать и контролировать индивидуальные цели. После того, как стратегические цели организации сформулированы для соответствующего уровня, для которого создается сбалансированная система показателей, следует определить меры для каждой из категорий сбалансированной системы показателей, обязательно учитывая области, в которых подразделение или отдельное лицо имеет или не имеет контроля. Кроме того, переменные должны быть доступными и измеримыми.Наконец, меры должны быть полезными, а это означает, что то, что на самом деле измеряется, должно быть информативным, и должна быть основа для сравнения — либо стандарты компании, либо индивидуальные цели. Использование как количественных, так и неколичественных показателей эффективности, наряду с долгосрочными и краткосрочными измерениями, может быть очень полезным, поскольку они могут служить для мотивации сотрудника, обеспечивая при этом четкую структуру того, как этот сотрудник вписывается в стратегический план компании.

В качестве примера рассмотрим несколько сбалансированных систем показателей для вкусных сладостей.Во-первых, (рисунок) показана общая сбалансированная система показателей организации, самая широкая и самая общая сбалансированная система показателей.

Scrumptious Sweets, Inc. Корпоративная сбалансированная система показателей. (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC BY-NC-SA 4.0)

Обратите внимание, что эта система показателей начинается с общей корпоративной миссии. Затем он содержит очень общие цели и показатели в каждой из четырех категорий: финансовая, клиентская, внутренняя, а также обучение и рост.В этой оценочной карточке есть три общие цели для каждой из этих четырех категорий. Например, цели, связанные с клиентами, заключаются в повышении их удовлетворенности, повышении лояльности клиентов и увеличении доли рынка. Для каждой цели существует общая мера, которая будет использоваться для оценки того, была ли цель достигнута. В этом примере цель повышения удовлетворенности клиентов будет оцениваться с помощью опросов удовлетворенности клиентов. Но помните, что меры полезны в качестве инструмента управления только в том случае, если есть цель, над которой нужно работать.В этом случае цель состоит в том, чтобы достичь общего рейтинга удовлетворенности клиентов 95%. Очевидно, что цели в этой системе показателей и связанные с ними показатели кажутся почти расплывчатыми из-за их общего характера. Однако эти цели совпадают с общей корпоративной стратегией и служат руководством для руководства на более низких уровнях, чтобы начать разбивать эти цели на более конкретные, относящиеся к их конкретной области или подразделению. Это позволяет им создавать более подробные сбалансированные системы показателей, которые помогут им достичь общих корпоративных целей, изложенных в корпоративной системе показателей.(Рисунок) показывает, как ранее представленная корпоративная сбалансированная система показателей может быть дополнительно детализирована для менеджера подразделения по производству домовых.

Scrumptious Sweets, Inc. Сбалансированная система показателей подразделения Brownie. (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC BY-NC-SA 4.0)

Как видно из сбалансированной системы показателей для подразделения пирожных, в него включена та же корпоративная миссия, как и те же четыре категории; однако цели подразделения более конкретны, как и меры и задачи.Например, в связи с общей корпоративной целью повышения удовлетворенности клиентов, цель подразделения — удовлетворение уникальных потребностей клиентов. Подразделение будет оценивать, насколько хорошо они достигают этой цели, отслеживая количество предложений клиентов и особых запросов клиентов, например, когда клиент запрашивает особый вкус пирожного, который обычно не производится подразделением пирожных. Задача, поставленная руководством подразделения «Домовой», — удовлетворить 95% особых запросов клиентов и отслеживать количество предложений клиентов, реализуемых подразделением.Идея состоит в том, что если подразделение удовлетворяет потребности и запросы клиентов, это приведет к их высокой удовлетворенности, что является главной корпоративной целью. Успех подразделения будет зависеть от того, насколько каждый сотрудник будет стараться изо всех сил на своей конкретной работе. Поэтому полезно увидеть, как сбалансированная система показателей может использоваться на уровне отдельного сотрудника. (Рисунок) показывает сбалансированную систему показателей для сотрудников подразделения пирожных, которые работают во внешнем интерфейсе или в отделении магазина.

Scrumptious Sweets, Inc. Сбалансированная система показателей для сотрудников магазина Brownie Division. (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC BY-NC-SA 4.0)

В этой сбалансированной системе показателей используются те же категории, но есть более подробная информация о каждой из бизнес-целей, и каждая цель имеет более точные меры, чем две предыдущие карты показателей. И снова в категории клиентов одна из задач сотрудников витрины — улучшить качество обслуживания клиентов.Обратите внимание, что перечислены три инициативы, которые помогут достичь этой цели. Подробно описаны меры, которые будут использоваться для оценки успеха этих инициатив, а также их конкретные цели. Опять же, идея заключается в том, что если сотрудники, которые работают в отделе магазинов в подразделении пирожных, улучшают качество обслуживания клиентов, это приведет к высоким баллам в опросах удовлетворенности клиентов и поможет компании достичь своей главной цели — повысить удовлетворенность клиентов. Чтобы гарантировать, что это происходит, создаются конкретные цели и показатели.Как было сказано ранее, лучше всего, если эти цели, меры и задачи будут определяться процессом, который включает руководство и сотрудников. Без участия сотрудников сотрудники могут обижаться на цели, в отношении которых они не участвовали. Но сами сотрудники не могут устанавливать свои собственные цели и задачи, поскольку может иметь место тенденция устанавливать простые цели или сотрудник может не осознавать, как его или ее усилия влияют на подразделение и корпорацию в целом. Таким образом, совместный подход лучше всего подходит для создания сбалансированных систем показателей.

Три представленные оценочные карточки показывают, что процесс создания подходящих и жизнеспособных оценочных карточек может быть довольно сложным и трудным. Определение подходящих качественных и количественных показателей может быть непростым процессом, но результаты могут быть чрезвычайно полезными. Оценочные карты могут быть полезными инструментами на всех уровнях организации, если они хорошо продуманы и если на всех уровнях есть поддержка, оцениваемая оценочными листами. Далее мы рассмотрим, как использование сбалансированной системы показателей и показателей эффективности не исключают друг друга и могут хорошо работать вместе.

Сбалансированная система показателей

Давайте еще раз рассмотрим Gearhead Outfitters в контексте их операционных результатов, внутренних процессов, роста и удовлетворенности клиентов. Напомним, что компания была основана как единый магазин в 1997 году и разрослась до нескольких мест, в основном на юге США. Как Gearhead туда попала? Как компания собирала информацию для принятия решений о расширении? Теперь, когда Gearhead расширился, следует ли оставить все текущие местоположения открытыми? Отвечает ли компания желаниям своих клиентов?

Подобные вопросы решаются с помощью показателей эффективности, детализированных в сбалансированной системе показателей.Финансовые показатели, такие как рентабельность инвестиций и остаточный доход, дают Gearhead информацию о том, были ли вложенные доллары переведены на дополнительный доход, и могут ли текущие доходы поддержать необходимый денежный поток для текущих и будущих операций. Хотя финансовые показатели важны, они являются лишь одним из аспектов оценки эффективности стратегии компании. Следует также учитывать ценность, предоставляемую клиентам, а также успех внутренних процессов и то, предоставляет ли компания адекватные возможности роста для сотрудников.Продажи новых продуктов, текучесть кадров и опросы удовлетворенности клиентов также могут предоставить ценные данные для измерения успеха. Идея сбалансированной системы показателей состоит в том, чтобы предоставить бизнесу финансовую и нефинансовую информацию для использования при принятии стратегических решений.

На странице «Наша история» веб-сайта Gearhead говорится: «Gearhead Outfitters существует для того, чтобы сделать покупки приятными для наших гостей. Gearhead известна своей непринужденной обстановкой, специализированным инвентарем и обслуживанием клиентов для тех, кто ведет активный образ жизни.Верные своим местным корням, мы нанимаем местных жителей в каждом городе, в котором мы работаем, поддерживаем местные организации и стремимся строить отношения внутри наших сообществ ». 3

С учетом того, как Gearhead описывает себя, и показателей производительности, описанных ранее, какую еще информацию компания может захотеть собрать для своей сбалансированной системы показателей?

Окончательное резюме инструментов количественного и количественного измерения эффективности

По мере изменения деловой среды одно остается неизменным: предприятия хотят быть успешными, прибыльными и достичь своих стратегических целей.С этими изменениями в деловой среде на менеджеров возлагаются более разнообразные обязанности. Эти изменения происходят из-за более широкого использования технологий наряду с постоянно растущей глобализацией. Очень важно, чтобы организация могла надлежащим образом измерить, выполняют ли сотрудники эти различные обязанности, и соответствующим образом вознаградить их.

Вы узнали о некоторых распространенных показателях эффективности, таких как ROI, RI, EVA и сбалансированная система показателей. Чем точнее и эффективнее компания может отслеживать и оценивать процессы принятия решений на всех уровнях, тем быстрее она может реагировать на изменения или проблемы и тем выше вероятность, что компания сможет достичь своих стратегических целей.Большинство компаний будут использовать некоторую комбинацию описанных количественных и неколичественных показателей. ROI, RI и EVA обычно используются для оценки конкретных проектов, но ROI иногда используется как мера подразделения. Все эти меры являются количественными. Сбалансированная система показателей не только имеет количественные показатели, но и добавляет качественные показатели для достижения большего числа целей организации. Комбинация этих различных типов количественных и качественных показателей — показателей для конкретных проектов, показателей на уровне сотрудников, показателей подразделений и корпоративных показателей — позволяет организации более адекватно оценивать, как она продвигается к достижению краткосрочных и долгосрочных целей.Помните, что лучшая система измерения эффективности будет содержать несколько показателей и состоять как из количественных, так и качественных факторов, что позволяет лучше оценивать менеджеров и получать лучшие результаты для корпорации.

Нефинансовые измерения успеха

Для каждого из следующих предприятий, какие четыре нефинансовых показателя могут быть полезны, чтобы помочь руководству оценить успех его стратегий?

  • Продуктовый магазин
  • Больница
  • Производитель автомобилей
  • Адвокатское бюро
  • Кофейня
  • Кинотеатр

Ключевые концепции и резюме

  • В сбалансированных оценочных картах используются как финансовые, так и нефинансовые показатели для оценки сотрудников.
  • Четыре категории сбалансированной системы показателей: финансовая перспектива, внутренняя бизнес-перспектива, перспектива клиента и перспектива обучения и роста.
  • Показатели финансовой перспективы обычно являются традиционными показателями, основанными на информации финансовой отчетности, такой как прибыль на акцию или рентабельность инвестиций.
  • Внутренние показатели с точки зрения бизнеса — это те меры, которые оценивают операционные цели руководства, такие как контроль качества или своевременное производство.
  • Показатели точки зрения потребителя — это показатели, которые позволяют оценить, как покупатель воспринимает бизнес и как бизнес взаимодействует с покупателями.
  • Меры перспектив обучения и роста — это те меры, которые позволяют оценить, насколько эффективно компания растет за счет инноваций и создания ценности. Часто это делается посредством обучения сотрудников.
  • Хорошо продуманные системы сбалансированных показателей могут быть очень эффективными для согласования целей за счет использования как финансовых, так и нефинансовых показателей.

(рисунок) Какое из следующих утверждений неверно ?

  1. Четыре аспекта эффективности, которые учитываются в системе сбалансированных показателей: финансовый, клиентский, внутренний процесс, обучение и рост
  2. Сбалансированная система показателей будет включать качественные и количественные показатели.
  3. Заинтересованные стороны не могут включать акционеров.
  4. Сбалансированная система показателей — это соответствие между личными целями и целями организации.

(Рисунок) Показатели, основанные на нефинансовой информации, известны как ________.

  1. количественные факторы
  2. качественные факторы
  3. заинтересованных сторон
  4. акционеров

(рисунок). Метрики, основанные на финансовых показателях, производимых системой бухгалтерского учета: ________.

  1. количественные факторы
  2. качественные факторы
  3. заинтересованных сторон
  4. акционеров

(Рисунок) Люди, на которых влияют решения, принимаемые компанией, включая инвесторов, кредиторов, сотрудников, менеджеров, регулирующих органов, клиентов, поставщиков и непрофессионалов, известны как ________.

  1. количественные факторы
  2. качественные факторы
  3. заинтересованных сторон
  4. акционеров

(рисунок) Владельцами акций компании являются ________.

  1. количественные факторы
  2. качественные факторы
  3. заинтересованных сторон
  4. акционеров

(рисунок) Опишите. история и цель сбалансированной системы показателей.

Ответы могут отличаться, но они должны включать некоторые из этих идей. Идея использования как количественных, так и качественных показателей в форме сбалансированной системы показателей была впервые предложена Артом Шнайдерманом из Analog Devices в 1987 году, а позже была добавлена ​​Капланом и Нортоном.Полученный в результате дизайн включал различные показатели эффективности, сгруппированные по четырем категориям: финансовая перспектива, перспектива внутренних операций, перспектива клиента и обучение и рост. Эти области были выбраны потому, что успех компании зависит от того, как она работает в финансовом отношении, что напрямую связано с внутренними операциями компании, тем, как клиент воспринимает компанию и взаимодействует с ней, а также от направления, в котором компания движется.

(рисунок) Каковы характеристики успешных сбалансированных систем показателей?

(рисунок). Классифицируйте каждый из следующих показателей эффективности в соответствии с перспективой сбалансированной системы показателей, к которой он относится: финансовая перспектива, перспектива внутренних операций, перспектива обучения и роста или перспектива клиента.

  1. Количество улучшенных товаров
  2. Время от упаковки до доставки или демонстрации
  3. Себестоимость
  4. Количество предложений клиентов
  5. Выручка от продаж
  6. Количество постоянных клиентов

(рисунок). Классифицируйте каждый из следующих показателей эффективности в соответствии с перспективой сбалансированной системы показателей, к которой он относится: финансовая перспектива, перспектива внутренних операций, перспектива обучения и роста или перспектива клиента.

  1. Опросы удовлетворенности сотрудников
  2. Единицы отходов на производственный процесс, единообразие продукции и учет запасов
  3. Количество замененных энергоэффективных ламп
  4. Выданы сертификаты о курсах управленческого обучения
  5. Прибыль по дивизиону
  6. Количество обращений клиентов

(Рисунок) Crawford’s Books and Things имеет традиционный книжный магазин в центре Шарлотты. Магазин существует уже сорок лет, и многим покупателям нравится то, что они могут держать книги в руках и просматривать предложения.Кроуфорд только что основал книжное онлайн-подразделение для людей, которые любят заказывать книги в Интернете.

EVA

для магазина Charlotte стоит около 13 миллионов долларов, а EVA для онлайн-подразделения — 2,2 миллиона долларов.

  1. Объясните, почему лучше оценивать онлайн-подразделение с помощью сбалансированной системы показателей.
  2. Предложите две меры для измерения клиента, которые подходят для онлайн-подразделения, и две меры для измерения внутренних процессов сбалансированной карты показателей, которые будут подходить для онлайн-подразделения.

(Рисунок) Coral Creations имеет стратегические планы, требующие быстрого роста, ограниченное количество единиц для каждого дизайна для повышения эксклюзивности, дизайн для идеального соответствия, своевременную доставку клиентам, удержание высококвалифицированных сотрудников с инновационными навыками и отличный инвентарный контроль.

  1. Предложите по одному показателю эффективности для каждого измерения сбалансированной системы показателей Coral Creations.
  2. Примите одну из ваших мер и обсудите ее связь с несколькими стратегиями в плане Coral.

(Рисунок) Сорок лет назад Vinfen была основана как некоммерческая компания психиатрами и социальными работниками Массачусетского центра психического здоровья и Гарвардской медицинской школы, чтобы помочь людям с психическими расстройствами перейти в групповые дома для проживания в сообществе. Стратегическая карта Vinfen на 2006 финансовый год показывает, как компания продвигается от своей миссии к ускорению организационного обучения и повышению эффективности агентства с помощью сбалансированной системы показателей, чтобы приносить пользу клиенту, опираясь на операционное превосходство. 4 Ниже представлены элементы сбалансированной системы показателей и четыре основных точки зрения. Совместите элементы с правильными перспективами.

A. Повышение доверия в организации и командной работы и. Финансовая перспектива
B. Усиление участия правительства ii. Перспектива обучения и роста
C. Предоставлять качественные услуги особым группам населения iii. Внутренняя перспектива
Д.Достичь финансовой устойчивости iv. Взгляд клиента
E. Повышение осведомленности и осведомленности общественности
F. Содействие исследованиям и инновациям в сфере социальных услуг
G. Повышение эффективности и результативности процесса заключения контрактов
H. Развитие профессиональных навыков, поддерживающих стратегию
I. Разработка и внедрение интегрированной информационной системы
Дж.Предоставляйте услуги, не уступающие по стоимости и качеству

Сноски

  • 1 Алистер Крейвен. Интервью с Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном (Emerald Publishing, 2008). http://www.emeraldgrouppublishing.com/learning/management_thinking/interviews/kaplan_norton.htm
  • 2 Пол Арвесон. Этическая перспектива (Институт сбалансированных показателей, Группа стратегического управления, 2002 г.). https: //www.balancedscorecard.org / The-Ethics-Perspective
  • Комплектующие с 3 редукторами. «Наша история.» https://www.gearheadoutfitters.com/about-us/our-story/
  • 4 https://www.vinfen.org

Глоссарий

сбалансированная система показателей
инструмент, используемый для оценки производительности с использованием качественных и неквалифицированных показателей
качественный фактор
компонент процесса принятия решений, который невозможно измерить численно
количественный коэффициент
компонент процесса принятия решений, который можно измерить численно
участник
лицо, на которого повлияли решения, принятые компанией; может включать инвестора, кредитора, сотрудника, менеджера, регулирующего органа, клиента, поставщика и непрофессионала
акционер
владелец акций или долей в бизнесе

Сбалансированная система показателей (BSC) Определение

Что такое сбалансированная система показателей (BSC)?

Термин сбалансированная система показателей (BSC) относится к метрике эффективности стратегического управления, используемой для выявления и улучшения различных внутренних бизнес-функций и их конечных внешних результатов.Системы сбалансированных показателей, используемые для измерения и обратной связи с организациями, распространены среди компаний в США, Великобритании, Японии и Европе. Сбор данных имеет решающее значение для получения количественных результатов по мере того, как менеджеры и руководители собирают и интерпретируют информацию. Персонал компании может использовать эту информацию, чтобы принимать более обоснованные решения относительно будущего своей организации.

Ключевые выводы

  • Сбалансированная система показателей — это показатель эффективности, используемый для выявления, улучшения и контроля различных функций бизнеса и конечных результатов.
  • Концепция BSC была впервые представлена ​​в 1992 году Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом, которые взяли предыдущие метрические показатели эффективности и адаптировали их для включения нефинансовой информации.
  • BSC были первоначально разработаны для коммерческих компаний, но позже были адаптированы для использования некоммерческими организациями и государственными учреждениями.
  • Сбалансированная система показателей включает измерение четырех основных аспектов бизнеса: обучение и рост, бизнес-процессы, клиентов и финансы.
  • BSC позволяют компаниям объединять информацию в одном отчете, предоставлять информацию для обслуживания и качества в дополнение к финансовым показателям, а также для повышения эффективности.

Понимание сбалансированных систем показателей (BSC)

Ученый-бухгалтер доктор Роберт Каплан и коммерческий директор и теоретик доктор Дэвид Нортон первыми представили сбалансированную систему показателей. Harvard Business Review впервые опубликовал его в статье 1992 года «Сбалансированная система показателей — показатели, влияющие на производительность». И Каплан, и Нортон работали над годичным проектом с участием 12 самых успешных компаний. В их исследовании использовались предыдущие показатели эффективности и были адаптированы их для включения нефинансовой информации.

Компании могут легко определить факторы, препятствующие эффективности бизнеса, и обозначить стратегические изменения, отслеживаемые с помощью будущих оценочных карт.

Изначально BSC предназначались для коммерческих компаний, но позже были адаптированы для некоммерческих организаций и государственных учреждений. Он предназначен для измерения интеллектуального капитала компании, такого как обучение, навыки, знания и любая другая служебная информация, которая дает ей конкурентное преимущество на рынке. Модель сбалансированной системы показателей усиливает хорошее поведение в организации, выделяя четыре отдельные области, которые необходимо проанализировать.Эти четыре области, также называемые ногами, включают:

  • Обучение и рост
  • Бизнес-процессы
  • Клиенты
  • Финансы

BSC используется для сбора важной информации, такой как цели, измерения, инициативы и задачи, которые являются результатом этих четырех основных функций бизнеса. Компании могут легко выявлять факторы, препятствующие эффективности бизнеса, и определять стратегические изменения, отслеживаемые с помощью будущих оценочных карт.

Система показателей может предоставить информацию о компании в целом при просмотре целей компании.Организация может использовать модель сбалансированной системы показателей для реализации стратегического сопоставления, чтобы увидеть, где добавляется стоимость внутри организации. Компания также может использовать BSC для разработки стратегических инициатив и стратегических целей. Это можно сделать, назначив задачи и проекты различным областям компании, чтобы повысить финансовую и операционную эффективность и тем самым улучшить чистую прибыль компании.

Характеристики модели сбалансированной системы показателей (BSC)

Информация собирается и анализируется по четырем аспектам бизнеса:

  1. Обучение и рост анализируются посредством исследования ресурсов обучения и знаний.Этот первый этап определяет, насколько хорошо собирается информация и насколько эффективно сотрудники используют эту информацию для преобразования ее в конкурентное преимущество в отрасли.
  2. Бизнес-процессы оцениваются путем изучения того, насколько хорошо производятся продукты. Оперативное управление анализируется для отслеживания любых пробелов, задержек, узких мест, дефицита или потерь.
  3. Мнения клиентов собираются, чтобы оценить удовлетворенность клиентов качеством, ценой и доступностью продуктов или услуг.Клиенты оставляют отзывы об их удовлетворенности текущими продуктами.
  4. Финансовые данные, , такие как продажи, расходы и доходы, используются для понимания финансовых показателей. Эти финансовые показатели могут включать суммы в долларах, финансовые коэффициенты, отклонения бюджета или целевые показатели дохода.

Эти четыре аспекта охватывают видение и стратегию организации и требуют активного руководства для анализа собранных данных.

Анализ сбалансированной системы показателей часто называют инструментом управления, а не инструментом измерения, поскольку он применяется ключевым персоналом компании.

Преимущества сбалансированной системы показателей (BSC)

Использование сбалансированной системы показателей дает много преимуществ. Например, BSC позволяет предприятиям объединять информацию и данные в один отчет, вместо того, чтобы иметь дело с несколькими инструментами. Это позволяет руководству экономить время, деньги и ресурсы, когда им необходимо выполнять проверки для улучшения процедур и операций.

Оценочные карты предоставляют руководству ценную информацию об услугах и качестве их фирмы в дополнение к ее финансовому послужному списку.Измеряя все эти показатели, руководители могут обучать сотрудников и другие заинтересованные стороны и предоставлять им рекомендации и поддержку. Это позволяет им сообщать о своих целях и приоритетах для достижения своих будущих целей.

Еще одно ключевое преимущество BSC — это то, как он помогает компаниям снизить зависимость от неэффективности их процессов. Это называется субоптимизацией. Это часто приводит к снижению производительности или производительности, что может привести к более высоким затратам, снижению доходов и подрыву торговых марок компаний и их репутации.

Примеры сбалансированной системы показателей (BSC)

Корпорации могут использовать свои собственные внутренние версии BSC. Например, банки часто связываются с клиентами и проводят опросы, чтобы оценить, насколько хорошо они справляются с обслуживанием клиентов. Эти опросы включают рейтинг недавних посещений банков, с вопросами, начиная от времени ожидания, взаимодействия с персоналом банка и общей удовлетворенности. Они также могут попросить клиентов внести предложения по улучшению. Банковские менеджеры могут использовать эту информацию, чтобы помочь в переподготовке персонала, если есть проблемы с обслуживанием, или для выявления любых проблем клиентов с продуктами, процедурами и услугами.

В других случаях компании могут использовать сторонние фирмы для разработки отчетов для них. Например, опрос J.D. Power является одним из наиболее распространенных примеров сбалансированной системы показателей. Эта фирма предоставляет данные, идеи и консультационные услуги, чтобы помочь компаниям выявлять проблемы в их деятельности и вносить улучшения в будущее. J.D. Power делает это с помощью опросов в различных отраслях, включая финансовые услуги и автомобилестроение. Результаты собираются и сообщаются фирме по найму.

Сбалансированная система показателей (BSC): часто задаваемые вопросы

Что такое сбалансированная система показателей и как она работает?

Сбалансированная система показателей — это показатель эффективности стратегического управления, который помогает компаниям определять и улучшать свои внутренние операции для достижения внешних результатов. Он измеряет прошлые данные о производительности и предоставляет организациям обратную связь о том, как принимать более правильные решения в будущем.

Каковы четыре перспективы сбалансированной системы показателей?

Четыре точки зрения сбалансированной системы показателей: обучение и рост, бизнес-процессы, точки зрения клиентов и финансовые данные.Эти четыре области, которые также называются ногами, составляют видение и стратегию компании. Таким образом, они требуют, чтобы ключевой персонал фирмы, будь то исполнительный директор и / или его управленческая команда, проанализировал данные, собранные в оценочной карте.

Как использовать сбалансированную систему показателей?

Сбалансированные системы показателей позволяют компаниям измерять свой интеллектуальный капитал вместе с финансовыми данными, чтобы выявить успехи и неудачи своих внутренних процессов. Собирая данные о прошлой деятельности в единый отчет, руководство может выявлять неэффективность, разрабатывать планы по улучшению и сообщать о целях и приоритетах своим сотрудникам и другим заинтересованным сторонам.

Каковы преимущества сбалансированной системы показателей?

Использование оценочной карты дает множество преимуществ. К наиболее важным преимуществам относится возможность объединения информации в единый отчет, что позволяет сэкономить время, деньги и ресурсы. Это также позволяет компаниям отслеживать эффективность и качество обслуживания в дополнение к отслеживанию своих финансовых данных. Карты показателей также позволяют компаниям распознавать и сокращать неэффективность.

Что такое пример сбалансированной системы показателей?

Корпорации могут использовать внутренние методы для разработки оценочных карточек.Например, они могут проводить опросы по обслуживанию клиентов, чтобы определить успехи и неудачи своих продуктов и услуг, или они могут нанимать сторонние фирмы для выполнения работы за них. J.D. Power является примером одной из таких фирм, которую компании нанимают для проведения исследований от их имени.

Итог

У компаний есть несколько вариантов, которые помогут выявлять и решать проблемы с их внутренними процессами, чтобы они могли улучшить свой финансовый успех. Сбалансированные системы показателей позволяют компаниям собирать и изучать данные из четырех ключевых областей, включая обучение и рост, бизнес-процессы, клиентов и финансы.Собирая информацию в одном отчете. компании могут сэкономить время, деньги и ресурсы, чтобы лучше обучать персонал, общаться с заинтересованными сторонами и улучшать свое финансовое положение на рынке.

Что такое сбалансированная система показателей? Пример качества BSC

Глоссарий качества Определение: Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей (BSC) определяется как система управления, которая обеспечивает обратную связь как по внутренним бизнес-процессам, так и по внешним результатам для постоянного улучшения стратегических показателей и результатов.Благодаря объединению показателей внутренних процессов и внешних результатов, сбалансированная система показателей поддерживает постоянное улучшение на уровне стратегических показателей и результатов.

Сбалансированная система показателей — это инструмент стратегического управления, который рассматривает организацию с разных точек зрения, обычно следующих:

  • Финансовый: Перспективы ваших акционеров
  • Заказчик: Что испытывают и воспринимают ваши клиенты
  • Бизнес-процесс: Ключевые процессы, которые вы используете для удовлетворения и превышения требований клиентов и акционеров
  • Обучение и рост: Как вы способствуете постоянным изменениям и постоянному совершенствованию

Для каждой из этих перспектив сбалансированная система показателей предлагает вам разработать метрики, установить целевые показатели производительности, а также собрать и проанализировать данные.Таким образом, ваша оценочная карта предлагает эффективный механизм для проверки реализации стратегии на основе измерений.


Пример сбалансированной системы показателей

Прочтите статью Quality Progress Back to Basics «Инструмент для всех», чтобы получить советы по созданию сбалансированных систем показателей и узнать больше о приведенном выше примере.

Преимущества сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей может помочь вашей организации как сформулировать, так и действовать в соответствии с вашим видением и стратегией.Используйте это для:

  • Обеспечьте эффективное и последовательное общение, потому что все говорят на общем языке показателей
  • Сосредоточьтесь на ключевых требованиях
  • Облегчение регулярных проверок
  • Обеспечение организационной согласованности

История сбалансированной системы показателей

Разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в начале 1990-х годов, сбалансированная система показателей — это больше, чем система измерения — по сути, это система управления .

В своей книге Сбалансированная система показателей: перевод стратегии в действие, Каплан и Нортон описывают сбалансированную систему показателей как необходимый шаг от чрезмерной зависимости от финансовых показателей. По словам Каплана и Нортона, поскольку финансовые показатели отражают прошлое, они предлагают «адекватную историю для компаний индустриального века», но не «компаний информационного века». В век информации организации должны «создавать будущую ценность за счет инвестиций в клиентов, поставщиков, сотрудников, процессы, технологии и инновации.«

Сугубо финансовый подход к управлению организациями неполон, так как он не отражает ландшафта бизнеса и не является индикатором будущего. Сбалансированная оценка эффективности организации по параметрам, влияющим на ваш бизнес, становится решающей для лучшего управления.

Ресурсы сбалансированной системы показателей

Производитель униформы добивается успеха с помощью оценочной карты (PDF) Прочтите, как производитель одежды вводит сбалансированную систему показателей, чтобы исключить неэффективность и решить проблемы на своих предприятиях.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *