Собственник бизнеса: Четыре ошибки собственника бизнеса, чреватые тюрьмой

4 уровня побудительных мотивов персонала

Когда-то в одной из своих статей Рон Хаббард, а он написал очень много хороших статей по менеджменту, сформулировал 4 основных уровня побудительных мотивов.

Первый и самый высокий из них — чувство долга.Успех бизнеса — это не просто деньги. Это еще и наши обещания, которые мы: потребителю, партнерам, команде и, самое главное, — это обещание себе, что мы это сделаем. Итак, это чувство долга.

Второй уровень — личные убеждения. Этот уровень расположен ниже. Это когда человек делает работу, потому что действовать именно так соответствует его убеждению. К примеру, возьмем парня, который занимается интернет-продвижением. Ему все равно, в какой компании работать: в тренинговой, консалтинговой, в онлайн-школе или еще где-то. Но если он занимается интернет-продвижением, то он старается отжать по максимуму.

Третий уровень — личная выгода. Это когда человек делает какую-то работу просто потому, что он что-то хочет получить. К примеру, опыт. Иногда это работает хорошо, иногда это работает не очень хорошо, но такими людьми сложнее управлять.

Последний четвертый уровень мотивации — это когда человек работает только из-за денег. Он пришел, ему все равно, что делать. Его интересуют только деньги. Кстати, это очень редко встречается в реальной жизни.

Подводя итог, я хотел бы вам еще раз подчеркнуть, что когда вы имеете дело с бизнесом и с людьми,- нет такого феномена, как неосознанный успех. Вы можете получить этот успех только осознанно, когда вы понимаете и знаете, как этим управлять.

Смотрите полную версию выступления Александра Высоцкого прямо сейчас:

Если предприятием управляет собственник: слияние противоречий

Разница в отношении к работе между собственником бизнеса и наемным сотрудником выражается в простых словах: владение и рента. Представьте свое отношение к машине собственной и арендованной. Часто ли возникает желание мыть арендованную машину? Приведенное сравнение является упрощением. Ответственность в бизнесе выходит за рамки стоимости автомобиля и, в определенных случаях, не может быть оценена в денежном эквиваленте. В статье ответим на вопрос, почему наемный персонал никогда не будет в полной мере отвечать ожиданиям собственника, и почему собственнику сложно стать настоящим лидером для подчиненных? Каким образом можно сократить разрывы между ожиданиями и реальностью, критично влияющими на деятельность любой компании?

Труднопреодолимые различия

Для понимания последующих сравнений объединим понятия владельца бизнеса, основателя с функциями предпринимателя и инвестора.

Различия между наемным работником и собственником связаны не столько с положением или полномочиями, сколько с мышлением и подходом к делу. То, что перечислено ниже – хрестоматийно, но, несмотря на общую известность, встречается с удивительным постоянством. Из моральных принципов или исключительно из прагматичной оценки, но важно не забывать о следующем.

Топ-менеджмент живет одним годом, прочий персонал – одним месяцем, неделей или даже днем.

Собственник думает и планирует в диапазоне от 3 до 7 лет

Топ-менеджмент живет одним годом, прочий персонал – одним месяцем, неделей или даже днем. Различие во временных рамках давит на дух предпринимателя и является постоянным источником стресса для исполнителей. Будущие перспективы, финансируемые в отрыве от текущего состояния, часто становятся причиной провала.

Собственник видит людей в цифрах

Он считает потери и выгоды от наличия конкретного сотрудника, поэтому готов договариваться только с теми, чье участие в бизнесе окупится. Всех остальных собственник предпочтет заменить, чем тратить время на ненужные, с его точки зрения, переговоры. Операционные руководители сосредоточены на относительно краткосрочных результатах. Потеря подчиненного в этом случае представляется большей угрозой для успешного выполнения поставленных перед ним задач.

Сотрудники часто вынуждены реагировать, собственник стремится быть проактивным

Собственник стремится думать наперед, предугадывать или создавать обстоятельства, влияющие на будущее бизнеса. Собственник – это хороший шахматист. У наемного сотрудника не хватает информации, времени и желания предопределять риски и возможности, разрабатывать планы по снижению первых и усилению вторых.

Исполнитель отдает долг компании в рабочее время. Собственник живет компанией каждый день

Ожидания от подчиненных такого же подхода к работе часто вызывает необоснованное разочарование и неверную оценку эффективности исполнителя.

Исполнители сфокусированы на проблемах и рисках.

Привыкший раздвигать общепринятые рамки, собственник порой просто отказывается верить, что невозможное невозможно. Сотрудники постоянно сталкиваются с трудностями, связанными с исполнением поставленных задач. Их профессиональный опыт «кричит» им о новых трудностях и дополнительных нагрузках. Статистика успешных решений не помогает: в случаях успеха или провала, правыми себя считают обе стороны.

Собственнику комфортнее возлагать ответственность по задаче на одного человека

Исполнители осознают, что ответственность по большинству задач – коллективная. Большинство задач выполняется с участием разных департаментов и большого количества исполнителей. И когда гнев или поощрения достаются одному исполнителю, сотрудникам сложно разделить первое и смириться со вторым.

Исполнители упрямы в защите своей точки зрения. Собственник меняет свое мнение при появлении новых фактов

Собственник не отягощен постоянной необходимостью доказывать кому-либо свою значимость.

Исполнители лоббируют дополнительные инвестиции. Собственник ожидает отдачи от каждого вложенного рубля.

Недостаток ресурсов для исполнения задачи служит частым оправданием для неисполнения задачи. В свою очередь собственник уверен, что смог бы решить задачу самостоятельно и за меньшие деньги. Кроме того, если собственнику нужны деньги, то он начинает забирать их у предприятия. Помешать ему в этом может только требования законодательства, обязательства перед ключевыми людьми или контрагентами. Но редко сдерживающим фактором является отношение к людям.

Сотрудники исполняют то, что срочно. Собственники сосредоточены на задачах, дающих наибольшую добавленную стоимость их бизнесу

При этом часто возникает конфликт интересов. Исполнение непосредственных задач сотруднику, как правило, никто не отменяет. При этом собственник ожидает первоочередное исполнение задач, инициированных непосредственно им самим.

Для собственника не существует понятия «заслуги перед компанией». Он справедливо считает, что уже заплатил за полученный результат. Исполнители осознают, что для решения сложных задач им приходится часто выходить за рамки трудового договора: перерабатывать, принимать нестандартные решения, брать на себя чужую работу или подключать неоплаченные ресурсы.

Собственник рискует собственными деньгами, наемные исполнители – собственным резюме

За исключением ряда позиций топ-менеджмента и материально ответственных исполнителей. Эта группа наемных сотрудников несет ответственность перед законом и компанией в меру возможного нанесенного при злом умысле ущерба.

Собственник ориентирован на представление компании во внешней среде

Общение с потенциальными соинвесторами, покупателями бизнеса, влиятельными контрагентами, СМИ входит в сферу интересов собственника. Исполнители погружены во взаимоотношения в рамках операционной деятельности.

В западных компаниях понимают: сокращение дистанции между собственником и исполнителями – это необходимые и окупаемые инвестиции. Российские компания, дублируя подход западных коллег, нередко не осознают цели этих мероприятий.

Преодоление дистанции: наем посредника

Крупные западные компании принесли с собой разнообразный и дорогостоящий инструментарий. Целью одного из основных наборов новшеств стало сокращение дистанции между теми, кто получает прибыль и теми, кто работает за заработную плату. Понятия миссии компании, социальная ответственность бизнеса, многочисленный инструментарий тимбилдинга, корпоративные средства массовой информации и сложные мотивационные конструкции, прописанные в регламентах премирования, прочно вошли в российскую действительность.

Двигает ли западной корпоративной культурой холодный расчет или соучастие в жизни исполнителей – не имеет никакого значения. Имеет значение то, что в западных компаниях понимают: сокращение дистанции между собственником и исполнителями – это необходимые и окупаемые инвестиции. Российские компания, дублируя подход западных коллег, нередко не осознают цели этих мероприятий. Командный дух, мотивационные фонды и корпоративные праздники становятся самоцелью, не вызывая соучастия исполнителей в успехах и неудачах компании.

Разделение исполнительного и стратегического управления было обосновано не только обозначенными противоречиями, но доказало свою эффективность и в управлении людьми. Структура управления предприятием, в том виде, в котором мы привыкли ее видеть, формально проявилась еще в Средние века, в Северной Италии.

Рисунок 1. Преграды перед передачей полномочий генеральному директору

Вызовы, с которыми сталкивается собственник при принятии решения о найме генерального директора, можно резюмировать в следующих тезисах:

1. Сложность поиска. Собственники убеждены, что в России сложно найти высококвалифицированного генерального директора, которому можно доверить свое собственное дело.
2. Генеральный директор обладает широким кругом полномочий, позволяющих ему, при его недобросовестности, похищать часть доходов и, в определенных случаях, активно способствовать рейдерскому захвату. В то же время держать генерального директора на коротком поводке тоже не имеет экономического смысла.
3. Несмотря на наличие большого количества исследований в области мотивации генерального директора, однозначно оценить эффективность его деятельности достаточно сложно.
4. В случае, если бизнесом владеет несколько собственников, то лояльность генерального директора может стать ключевым фактором при возможном корпоративном конфликте. Недоверие партнерам и наемному операционному руководителю часто приводит к тому, что собственники распределяют часть функций между собой.

Частично преодолеть возникающие сложности помогут хорошо известные инструменты. Не нужно их недооценивать. Отношения на доверии и устных договоренностях имеют тенденцию быстро заканчиваться:

1. Поиск:

• обратить внимание на топ-менеджеров компании;
• исключить родственные связи и минимизировать представителей брендовых компаний;
• четко понимать, какую добавочную стоимость внесет в компанию генеральный директор;
• ключевая компетенция кандидата – операционное управление. Еще один ярко выраженный стратег в компании может оказаться излишним. Собственник часто ищет человека, похожего на него, что снижает потенциал добавленной стоимости от найма генерального директора.

2. Контроль:

• служба внутреннего аудита, подотчетная собственнику бизнеса;
• служба безопасности.

3. Оценка эффективности:

• введение системы KPI;
• строгая формализация полномочий и обязанностей.

Преодоление дистанции: без посредника

Если нанять генерального директора не представляется возможным, то важно помнить следующее:

• полного взаимопонимания между наемным персоналом и собственником бизнеса не достичь. Но важно помнить, по каким причинам это невозможно. Это поможет реально оценивать возможности исполнителей и не накапливать конфликты в компромиссах и во взаимном разочаровании;
• ESOP (An employee stock ownership plan) – является пиком признания вклада сотрудников в развитие компании. Смысл компаний или соглашений этого типа заключается в предоставлении сотрудникам права собственности и/или права на прибыль компании. Еще одним популярным вариантом в западной практике стало формирование мотивационного фонда в зависимости от прибыли бизнес-единицы или любой другой организационной единицы. В России это работает плохо. На фоне кризиса доверия к владельцам бизнеса сотрудники компании не обладают значимыми сбережениями, чтобы полноценно рассчитывать на потенциальные долгосрочные доходы. Но стоит помнить о существующей практике как об инструменте, доказавшем право на жизнь;

Рисунок 2. Статистика ESOP, США

• необходимость уделять время стратегии и представлению компании во внешней среде снизит ваши возможности уделять время операционным задачам. Делегируйте, доверяйте, но инвестируйте в контроль. Внутренний аудит, бюджетный контроль и служба безопасности помогут частично восстановить упущенное;
• хорошее отношение к людям. Цифры и графики отражают результат, но мало говорят о настроении людей. Сложности на рынке труда в определенной степени позволяют игнорировать отношение людей к методам управления компанией: люди готовы проявлять терпение. Но что дает большую добавленную стоимость: терпение или сопереживание?

Успех держится на трех китах: трудолюбии, хорошем отношении к людям и сбалансированном подходе к решению любых задач. Безусловно, собственник бизнеса может успешно объединять в себе роль операционного руководителя и стратега, представлять компании перед всеми внешними вызовами и быть эффективным «внутри» компании. Но сделать это достаточно сложно и еще сложнее сделать это эффективно. Стандартным выходом является наем генерального директора с передачей функций стратегического контроля совету директоров. Если же это невозможно, то баланс в управлении должен сместиться в делегирование полномочий с одновременным усилением внутреннего контроля.

Ментальные ловушки собственника бизнеса, часть 4

Продолжение серии статей «Ментальные ловушки собственника бизнеса».  Предыдущие статьи серии ищите в нашем блоге.

Чаще всего предприниматели – яркие харизматики. Скучные канцелярские черви с бухгалтерским мышлением редко создают успешные компании. Яркость характера, эмоциональность, образное мышление предпринимателя помогает ему принимать рискованные решения, видеть проблемы и возможности под неожиданными углами, увлекать своими идеями подчиненных.

Но эта же эмоциональность может стать причиной попадания в ментальные ловушки, когда бизнес становится крупным, и предпринимательская фаза управления сменяется на менеджерскую. В сущности, таких ловушек сразу несколько.

Управлять самому

Как мы уже писали в предыдущих статьях серии, предприниматель может принять на себя роль менеджера и лично управлять своим бизнесом. Это встречается нередко и из этого часто получается хороший результат. Так, например, управляется «ВкусВилл» или «Додо Пицца». Но мне доводилось видеть в жизни компании, которыми собственники управляли лишь формально. Фактически власть была в руках непрочных союзов из двух-трех топ-менеджеров, управляющих компанией. В некоторых компаниях ситуация была еще хуже – де-факто там царила анархия, процесс принятия важнейших решений был заморожен. Некоторым предпринимателям часто скучно заниматься операционными вопросами – и не надо. Каждый хорош только в том деле, которое любит. Но долг собственника бизнеса в этом случае – найти того, кто будет эффективно делать это вместо него, и помочь ему взять бразды в свои руки.

Искать такого же, как я, только лучше

При поиске гендиректора собственники пытаются найти кандидатов, у которых будут все их собственные черты плюс опыт, знания и холодный рассудок управленца. Ицхак Адизес называл это поисками человека, способного «поднять в воздух подводную лодку». В 2010 году я работал на собственника, список требований которого к директору с каждым днем удлинялся, все больше отрываясь от реальности. Надо ли добавлять, что он до сих пор в поиске. Но эффективный управленец и эффективный бизнесмен – это два разных типа мышления, и искать директора с чертами предпринимателя это пустая трата времени. Такие люди есть, но их мало, и шансы найти такого невелики. Зато из предпринимателя и эффективного управленца может получиться хороший тандем. Например, креативность и визионерство Стива Джобса прекрасно уравновешивалось системностью Тима Кука.

«Директор знает не все»

Часто всего в компании, где есть собственник и наемный директор, информация к ним поступает по разным каналам. Собственнику – нерегулярно и неформально (от доверенных сотрудников, клиентов, через слухи), директору – на основании регулярных отчетов и совещаний. Но собственнику кажется, что директор должен знать все, его выводит из себя ситуация, при которой он обладает информацией, которой по каким-либо причинам не обладает ГД. Собственнику кажется, что ГД должен быть осведомлен о каждой мелочи, о каждом недовольном клиенте, о каждом неэффективно потраченном рубле. Собственник пребывает в иллюзии, что ОН БЫ, если бы занимался управлением сам, знал бы о каждой мелочи.

Но для успешного управления компанией не нужно знать все о том, что творится в каждом из подразделений, в том числе удаленных. Директор не должен заниматься микроменеджментом, он должен строить такую систему управления, которая обеспечит его достаточным объемом информации, гарантирует проведение в жизнь всех решений, принятых наверху, и обладает достаточной прозрачностью для проведения любых контрольных процедур. Конечно, директор не должен игнорировать и мелкие сигналы, поступающие из различных источников, но он не обязан реагировать на них лично, в противном случае управление компанией становится походим на управление страной через прямую линию с президентом. Директор должен улавливать любые сигналы, но исключительно для того, чтобы они дополняли его видение ситуации в компании, а не для того, чтобы он лично расследовал расход каждого потраченного рубля.

Пример

Главной акционер одной из компаний, которым мы оказываем услуги, узнал о случае злоупотреблений в одном из филиалов компании на Дальнем Востоке. Он возмутился тем, что он знал о ситуации, а директор – наемный менеджер, работающий в компании полтора года, – нет. На самом деле проблема была в том, что собственник, создавший бизнес и почти 20 лет им управлявший, на самом деле сохранил очень тесную связь со средним менеджментом компании, который часто не просто передавал ему информацию в обход ГД, но и сообщал о проблемах ТОЛЬКО ему, умышленно не ставя в известность директора. Фактически, в компании существовали две параллельные информационные системы – официальная (для ГД) и неофициальная (для собственника). Хуже того, собственник иногда не выдерживал и пользовался своей информационной системой для проведения своих решений, то есть в компании существовала еще и параллельная система управления.

Таким образом собственник бизнеса подрывал авторитет директора и сам создавал ситуацию, в которой тот пребывал в информационном вакууме. Поработав с этой ситуацией, мы пришли к выводу, что собственник, как бы парадоксально это ни звучало на первый взгляд, не желал директору успеха. Он нанял его управлять своим бизнесом, но в глубине души не хотел, чтобы тот справился лучше, чем он сам. Он хотел оставаться первым, самым лучшим, непобедимым. Как бывший наемный менеджер с большим опытом, могу ответственно заявить, что это свойственно многим собственникам в России, и это мощная ментальная ловушка – предприниматель не хочет управлять бизнесом сам, но и не хочет, чтобы кто-то сделал это лучше него, и, хотя это прямо противоречит его финансовым интересам, мешает директору управлять.

Тот директор ушел из компании. Когда собственник нанимал нового, мы разработали такую систему управления, которая сняла существующие противоречия. Собственник нехотя осознал свою проблему и полностью переключился на свой новый проект. А для повышения эффективности управления мы создали в компании совет директоров.

«Директор должен зарабатывать прибыль»

О мотивации директоров мы подробно писали в первой статье о ментальных ловушках. Собственнику важно долгосрочное развитие бизнеса, но директора он почему-то мотивирует на EBITDA или на чистую прибыль.

Пример

Собственник производственной компании, уехавший на ПМЖ в Швейцарию, оставил на хозяйстве наемного директора, установив ему бонус за выполнение плана по чистой прибыли. В случае выполнения плана на 85% и менее бонус обнулялся.

Примерно к августу ГД понял, что бонус под угрозой, и решительно начал резать издержки, какие надо и какие не надо. Бонусы продавцов, обучение сотрудников, маркетинг и продвижение, ремонт оборудования – все пошло под нож. Программа закупки новых линий и наем персонала были остановлены. В декабре директор поднял цены на 5%, пользуясь тем, что за месяц дилеры не сумели бы переключиться на альтернативного поставщика.

Как следствие, план по ЧП был выполнен на 91%, директор получил в конце января свой бонус и экстренно уволился, сославшись на семейные обстоятельства. Вернувшийся в марте к управлению собственник обнаружил компанию в руинах.

Мы помогли собственнику разработать стратегию, включающую в себя Сбалансированную систему показателей (BSC) и привязали мотивацию нового директора как к краткосрочным результатам, так и к долгосрочным показателям развития.

«Директор получает бонус. Что ему еще нужно?»

Директор – тоже живой человек. А это означает, что ему, как и любому другому сотруднику компании, нужна человеческая поддержка собственника, одобрение, справедливая оценка достижений. Вместо этого собственники бизнеса очень часто:

1. Замечают любые ошибки директора и указывают ему на них, порой в жесткой форме и в присутствии подчиненных. При этом совершенно забывают отметить их успехи;

2. Часто открыто демонстрируют лучшее отношение к старым сотрудникам среднего и низшего звена, чем к директору, особенно если тот работает недавно, не понимая, что тем самым разрушают его авторитет;

3. Отменяют решения директора, иногда забывая поставить того в известность;

4. Считают, что выплаты директору бонусов достаточно для того, чтобы поддерживать уровень психологической мотивации директора.

Между тем, собственник – это тоже работа, это тоже компетенция и ответственность. И одна из важнейших задач собственника – наличие в компании дееспособного и мотивированного директора. И мотивация директора это задача собственника. И чтобы решать ее эффективно, он не должен забывать о том, что директор работает не только за деньги, что это амбициозный управленец, поддержание высокой самооценки которого только помогает бизнесу. И поддержание этой самооценки входит в круг компетенций владельца бизнеса. Мы много обсуждаем этот вопрос на нашей программе «Индивидуальный EMBA» для собственников, и очень часто слушатели говорят, что этот блок в программе едва ли не самый важный.

«Я рискую больше, а значит и должен получать больше»

Разумеется, доход собственника бизнеса должен быть выше дохода наемных сотрудников. Но в части ответственности есть о чем поспорить. ГД не рискует своими деньгами, но зато часто он является де-юре генеральным директором, ответственность которого по закону выше, чем, скажем, ответственность участника ООО. Кроме того, и ГД есть что терять – репутация наемного сотрудника в России стоит все дороже.

Но главное – в российской деловой практике любой сотрудник, даже ГД (а в ряде случаев – особенно ГД) может быть вышвырнут из компании за один день, без бонусов и выплат. И каждый ГД, приходя на работу, знает это, и живет с этим каждый день. Так что, на наш взгляд, ответственность собственника и ГД с психологической точки зрения соразмерна.

Выводы

1. Собственник бизнеса – это профессия.

2. Наличие в компании компетентного, эффективного и хорошо (психологически) мотивированного ГД – задача акционера.

3. ГД должен восприниматься, скорее, как партнер по бизнесу, пусть и временный, чем как наемный сотрудник. Собственник, смотрящий на ГД под таким углом, добьется большего, чем тот, кто заранее смотрит на сотрудника, которого сам же и пригласил в компанию, с недоверием и подозрительностью.

4. Эффективный тандем «собственник – директор» может существенно развить компанию, эффективнее, чем каждый из них по отдельности.

Если вы – собственник бизнеса и испытываете те же сложности, что описаны в статье, вы можете обратиться к нам. Мы можем:

1. Помочь вам выстроить систему управления компанией, в том числе связку «собственник – директор»

2. Помочь вам создать и запустить совет директоров

3. Пригласить вас на обучающую индивидуальную программу для собственников бизнеса – www.emba.sapcons.ru

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

Кто такой собственник бизнеса. | портал предпринимателей

В основе появления и развития каждого бизнеса, будь то киоск по продаже мороженного или компания по производству изделий из стекловолокна, лежит идея и непростой труд его основателя, который, как правило, является одновременно собственником этого предприятия. Без активных действий таких предпринимателей, без их полной самоотдачи, рыночные отношения развивались-бы черепашьими темпами. Основывая и развивая различные коммерческие структуры, они придают ускорение развитию всей экономики страны. Как правило, основатели бизнеса, являются его первыми собственниками. Но есть и другие варианты стать собственником, или совладельцем, бизнеса.

Определение собственника бизнеса.

Собственники бизнеса, как отражение первоначальной идеи.

У истоков каждого бизнеса, как правило, стоит идея конкретного человека (или группы лиц), который при претворении в жизнь этой идеи и дальнейшем ее развитии, становится собственником этого бизнеса. Каждая такая идея отражает в себе основные личностные характеристики основателя бизнеса, его мировоззрение и цели которые он поставил перед собой (мы уже писали про истоки бизнесменов). Все люди разные, поэтому и все коммерческие компании, тоже различаются. В зависимости от первоначальной идеи, можно назвать несколько самых популярных в наше время видов бизнесов:

• Торговые компании. Это, пожалуй, самое распространенное сейчас направление бизнеса.
• Торгово-промышленные компании. Предприятия, которые продают какой-либо продукт, произведенный своими силами.
• Различные транспортные организации. Они занимаются перевозками грузов, либо пассажиров.
• Компании, оказывающие различные услуги. Например, салоны красоты, юридические компании, фотоателье и пр.
• Фермерские хозяйства различных направлений деятельности, от выращивания редиски, до выращивания и переработки КРС или рыбы осетровых пород.

Далеко не у каждого человека есть предпринимательская «жилка». Не каждый способен создать идею и воплотить ее в жизнь. Но такие люди все же есть и каждый из них по своему амбициозен, каждый из них наделен определенной долей фантазии, упорства и даже авантюризма. От сочетания этих качеств зависит, то, какую он поставит себе цель и как будет к ней двигаться, а значит – собственником какого бизнеса, он сможет стать.

Как можно стать собственником бизнеса.

Так или иначе, практически каждый из нас участвует в круговерти бизнес-процессов. В большей степени это касается тех, кто трудится в коммерческой структуре. В меньшей – если вы трудитесь на бюджетном предприятии и являетесь лишь потребителем результатов деятельности частных компаний. И очень немногие из всех становятся собственниками или владельцами бизнеса. Кто-то считает, что это ему не нужно, а кто-то просто не знает, как это можно осуществить.

Есть несколько вариантов того, как можно стать собственником или совладельцем бизнеса:

1. Заняться своим бизнесом и зарегистрировать свою компанию в виде ИП, ООО или АО.
2. Получить частную компанию или ее часть в наследство.
3. Приобрести определенную долю в бизнесе, став соучредителем ООО или владельцем пакета акций АО.
4. Приобрести уже работающую коммерческую компанию полностью, оформив на себя все ее активы. Сейчас этот вариант получает все большее распространение.

Стоит заметить, что окунувшись в мир бизнеса, вы познаете много, ранее вам неведомых сторон жизни. Рассмотрим основные особенности вышеуказанных вариантов подробнее.

Открыть свое дело с нуля.

Есть множество причин, заставляющих сделать человека этот ответственный шаг – открыть свое дело, стать предпринимателем. Наверное, самая главная из них – неудовлетворенность ходом жизни, желание перемен к лучшему. Продумав, каким делом заняться, рассчитав свои силы и возможности, можно, для начала, стать индивидуальным предпринимателем. Для этого достаточно зарегистрировать ИП. Эта форма регистрации подойдет, например, для некрупного производства, небольшой торговой точки, семейного бизнеса. Если же ваша цель более амбициозна и планы развития вашей идеи достаточно широки, то вам придется регистрировать ООО, а в некоторых случаях, собрав единомышленников – АО. Но, независимо от того, какую форму регистрации вы предпочтете, вам придется пройти несколько главных этапов становления:

• Тщательный анализ существующего рынка, касающегося вашей будущей сферы деятельности.
• Составление бизнес-плана.
• Сбор и оформление документов для официальной регистрации предприятия.
• Заключение договора аренды помещения для своей деятельности.
• Принятие на работу необходимых вам людей. Подбор рабочей команды.
• Организация структуры управления бизнесом.
• Организация строго учета всего и вся. В том числе сюда входит: бухгалтерский учет, складской учет, производственный учет.
• Организация своевременной отчетности в государственные контролирующие органы (ФНС, ПФР, ФСС).

И еще много чего. Ваша жизнь уже не будет прежней.

Получение бизнеса в наследство.

Такие случаи пока еще не так распространены, но существуют. Вам может перейти по наследству какой-либо бизнес, или какая-то его часть. Либо вы можете получить на него дарственную. И в том, и в другом случае, вы становитесь владельцем бизнеса. Ваши дальнейшие действия зависят от вас. Можно вплотную заняться работой и дальнейшим развитием бизнеса, а можно попробовать его продать. Покупатели наверняка найдутся.

Приобретение доли существующего бизнеса.

В случае выхода из состава учредителей ООО любого его участника, возможно приобретение его доли с согласия Совета Директоров данного общества. В этом случае вы становитесь полноправным совладельцем бизнеса, которым занимается эта компания. В случае с АО, такой вариант возможен только, если вы сумеете приобрести акции акционерного общества закрытого типа. Это возможно только с согласия остальных акционеров этого общества. Вы становитесь акционером общества и участвуете в управлении его деятельности на правах совладельца. В случае если вы приобретаете акции АО открытого типа, в управлении его деятельностью вы участия не принимаете.

Приобретение действующего бизнеса.

В настоящее время существует два варианта стать владельцем уже действующего бизнеса:

1. Покупка действующего предприятия у его собственника.
2. Приобретение франшизы какой-либо развивающейся компании.

Оба этих варианта приобретения бизнеса, в последнее время приобретают все большее развитие.

В первом случае собственник, по каким-либо причинам, известным только ему, хочет продать свою компанию. Например: он уже достиг с ее помощью поставленные перед собой цели, либо ему необходимо вывести из этой компании свои активы для развития другого направления и пр. А может бизнес является проблемный (писали здесь), так что мой совет, перед покупкой бизнеса нужно полностью его проверить и провести анализ.

Во втором случае, на определенных условиях, вы можете стать франчайзи какого-нибудь уже известного, или только развивающегося бренда.

И у первого и у второго варианта существует немало своих плюсов и минусов. Но, что совершенно точно, они оба вполне реальны. А какой из них выбрать – решать только вам.

10 причин напряженности в бизнесе

Если рынок перенасыщен определенными товарами или услугами, они имеют достаточно высокое качество, большое количество компаний борются за покупателя, развивать бизнес становится сложно. Это напоминает ситуацию, когда несколько мужчин борются за внимание одной девушки. Чем больше мужчин, тем меньше шансов у каждого из них. Кроме случая, если мужчина чем-то очень сильно качественно выделяется на фоне других, но об этом мы поговорим в следующей причине напряженности.

Выбранный вами рынок в сочетании с предложением вашей компании этому рынку (товары или услуги вашей компании в сочетании со всеми дополнениями, такими как сервис, дизайн, упаковка, доставка, обучение и т. п.) вместе формируют бизнес-модель компании.

Если охарактеризовать бизнес-модель простыми словами, то это ответы на ряд вопросов:

1. Кто является нашей целевой аудиторией? Насколько она большая? Платежеспособна ли целевая аудитория?

2. В чем проблематика/потребности нашей целевой аудитории? Находятся ли эти потребности в явной или скрытой форме (ищет ли клиент решение имеющейся у него проблемы или нет)?

3. Что представляет собой наше предложение рынку? Насколько эффективно оно удовлетворяет потребности наших целевых клиентов?

4. Кто наши конкуренты? Между какими предложениями будет выбирать клиент?

5. Почему клиент выберет именно нас? Чем наше предложение более привлекательно для клиента?

Я часто встречаю собственников компаний, которые неплохо управляют своим бизнесом, но находятся в огромной перегрузке из-за того, что их компания постоянно «толкается» с конкурентами в борьбе за клиентов. Или же рынок маленький и потенциальных клиентов мало. Встречается и еще одна проблема — неплатежеспособные целевые клиенты. Например, компания может работать в корпоративном сегменте (B2B) и продавать товары или услуги с отсрочкой, а у большинства клиентов при этом финансовые сложности, и они не платят. Как результат, все оборотные средства компании «морозятся» в просроченной дебиторской задолженности, и компания постоянно испытывает финансовый кризис.

Как собственнику бизнеса жить с самим собой: лекция Кирилла Куницкого

На девятом бизнес-лагере Made in Ukraine Кирилл Куницкий раскрыл главную тему лагеря «Эффективный собственник». Он рассказал о том, каким должен быть эффективный собственник и четырех компонентах, которыми должен обладать качественный бизнес. Инсайты — бесценны.

Есть два типа мышления: административный и предпринимательский. Собственникам бизнеса, в виду предпринимательского типа мышления, сложнее даются административные задачи.

Особенности собственника:

• Собственник бизнеса — это плохой операционный управленец. Владелец бизнеса, который пытается хорошо управлять —  утопия в большинстве случаев.

• Предпринимательский тип мышления. Хороший собственник — это умный предприниматель. Он кайфует от генерации идей и создания новых проектов, но никак не от ежедневной рутины, офиса и монотонности.
• Он никому не подконтролен. Собственник бизнеса — заложник того, ради чего он начинал бизнес — собственной свободы. И нужна большая дисциплина.

Поэтому: первая задача собственника — научиться жить с самим собой.

Настроение собственника — это синусоида, от эйфории до депрессии. На него влияют, как внешние факторы (конкуренция, кризисы и тд), так и внутренние (атмосфера в команде).

Есть 4 компонента, от эффективности которых зависит эффективность бизнеса:

• Маркетинг. Это мозговой центр бизнеса: управление продуктом, каналами продвижения, точками продажи и тд.  Это наука о взаимоотношениях вашей организации и рынка;

• Эффективное операционное управление;

• HR. Управление персоналом;

• Управление финансами.

Маркетинг

Шаг 1:  осознание потенциала вашей компании. Он заключается в определении целевого рынка и построения потенциала.

Для начала определяем потребность вашего бизнеса. Виды потребности: явная и скрытая.

Когда у девушки через недели свадьба, а нет платья — это явная потребность. Она — обостренный потребитель. Потребность пойти на йогу, например, это скрытая потребность, которую нужно активизировать. Человек не просыпается с мыслью “О, надо пойти на йогу”.

Шаг 2: понять, как сейчас удовлетворяется потребность на рынке (норма удовлетворенности).

На каждом рынке есть уровень нормы. Как мы рекомендуем это делать: разработайте своей командой документ “чеклист уровня нормы”. Внесите в него все пункты, которые захочет ваш клиент видеть в вашем продукте.

Есть еще один параметр — предел терпения: предоставляя услуги ниже этого предела, клиенты начинают жаловаться. Между пределом терпения и уровнем нормы клиенты терпят!

Как следить за тем, насколько ваша компания удовлетворяет уровень нормы? Используйте обратную связь! Ищите, что раздражает клиента на вашем рынке и решайте проблему.

Но удовлетворять норму — мало. Задача маркетинга — превосходить ожидания.

Ваш бизнес должен стать машиной по превышению ожиданий клиента.

Идеальный бизнес — это идеальный продукт. Первое “Р” маркетинга — это продукт, а не Promotion. Сложно быть эффективным собственником бизнеса, продавая посредственный продукт!

Три этапа отношений  с клиентом: создавать знания, развивать лояльность и стимулировать продажи. Это похоже на отношения между девушкой и парнем: познакомились, ухаживание, предложение. Если забыть пункт “ухаживание”, конверсия падает.

По сути, ваш маркетинг — это:

1. Осознание потенциала рынка
2. Создать конкурентный продукт
3. Построение каналов продвижения

Критерии системного маркетинга: платежеспособный рынок, осознание ЦА, конкурентная стратегия, регулярная актуализация целевого рынка и продукта, системные каналы продвижения на рынка.

Эффективный собственник бизнеса — это эффективный маркетолог! Ваш бизнес настолько эффективен, насколько много вы энергии тратите на маркетинг.

Формула эффективности бизнеса: количество затрат энергии на маркетинг / количество энергии на менеджмент.

Операционное управление

Главное правило: хочешь обеспечить качественный результат — обеспечь качественный процесс.

Ваша задача: понимать, какие центры ответственности вашей компании и иметь эталонное представление. Тогда вы сможете объективно оценивать работу сотрудников.

Важно, чтобы люди в компании понимали свою зону ответственности!

Все сотрудники должны знать ответ на вопрос: куда мы идем? Что представляет собой наше будущее? Чтобы было понятнее,  компании нужны стратегические сессии (годовая, квартальные и тд).  

Команда

Управление командой — это управление привычками людей.

Чтобы у человека выработалась эта привычка, ему нужно понимать, зачем он это делает, и был ответственным. Там, где не хватает осознанности и ответственности, нужны административные меры.

Какие основные элементы по управлению компанией:

1. Качественный рекрутинг!! Украина — шикарный рынок труда. Средний срок закрытия вакансий в Украине — от 25 до 40 рабочих часов.
2. Эффективная работа руководителей. Если руководитель не имеет навыков управления людьми, его профессионализм не так важен.
3. Эффективная привязка зарплаты к результату. Человек должен понимать, на что он влияет;
4. Постоянный мониторинг морального состояния в команде (встречи один на один с сотрудником, раз в месяц). Общаться об удовлетворенности работы в компании и тд. Также нужно регулярно проводить онлайн-опросы.
5. Системный подход к развитию корпоративной культуры — единого набора правил и привычек, которыми живет компания.

Жесткий менеджмент — это антибиотик, а корпоративная культура — это иммунитет.

Управление финансами

Управленческий учет ведется по трем основным отчетам:

• баланс;
• отчет о прибылях-убытках;
• отчет по движению денежных средств.

Первое правило управления финансами — разделить финансы собственника и финансы бизнеса.

Денежные средства, которые генерирует ваш бизнес — это не прибыль компании. Это чистый денежным поток.

Все поступления минус все выплаты = чистый денежный поток.

Отчет движения денежных средств показывает прирост денежных потоков компании,  отчет о прибыли и убытках показывает прирост собственного капитала в бизнесе.

Все активы минус все обязательства = собственный капитал.

Что такое владелец бизнеса? — Определение | Значение

Определение: Владелец бизнеса является законным собственником бизнеса. Физическое лицо или группа лиц, владеющих активами фирмы и получающих от них прибыль.

Что означает «владелец бизнеса»?

Собственником может быть то же лицо, которое руководит бизнесом и контролирует его повседневные процессы, или он может выбрать для этой цели менеджера или даже назначить совет директоров для этого. Корпоративное управление, применяемое в конкретной фирме, во многом зависит от ее размера и сложности операций.

Несмотря на размер компании, владелец имеет окончательный контроль над ее компанией и, следовательно, решает, делегировать или нет определенные ключевые исполнительные функции квалифицированным специалистам. Владелец бизнеса может получать ежемесячную заработную плату, но он не является сотрудником.

Напротив, любое другое лицо, работающее в компании, является сотрудником независимо от его иерархии в организационной структуре. Кроме того, владелец бизнеса имеет право брать чистую прибыль, полученную в конце каждого финансового года, или реинвестировать ее в компанию.

Пример

Джон Хатиш — 50-летний мужчина, который решил вложить свои деньги в новый бизнес. Он хотел предоставить услуги по уборке офисных зданий. Джон Хэтиш создал новую фирму, нанял десять молодых людей и закупил первичный инвентарь, а также некоторые инструменты и оборудование для уборки.

Но г-н Хатиш работает инженером на постоянной основе, поэтому у него нет времени контролировать сотрудников или встречаться с потенциальными клиентами. Он остался владельцем бизнеса, но нанял штатного менеджера.Этот менеджер встречается с г-ном Хатишем по два часа каждую субботу, чтобы гарантировать надлежащую подотчетность и вместе обсудить новые возможности и идеи, касающиеся актуальных деловых вопросов.

В конце первого года г-н Хатиш решил реинвестировать всю полученную прибыль в модернизацию оборудования компании. В конце второго года работы он взял 50% прибыли в качестве дохода и реинвестировал оставшиеся 50%, чтобы продолжить финансирование роста компании.

Что такое владелец бизнеса: руководство, определение и многое другое

Вы ведете свой бизнес или он управляет вами? Сообщение от:

Когда мы используем слова «владелец бизнеса», имея в виду того, кто индивидуально или вместе с партнерами контролирует принятие денежных и операционных решений, мы говорим об истинном чувстве собственности.Владелец бизнеса имеет полный контроль над компанией и решает, что и кому делегировать. Хотя владелец бизнеса может получать ежемесячную зарплату, он или она не является сотрудником и является единственным в компании, кто имеет право получить чистую прибыль в конце года или реинвестировать эти деньги обратно в компанию.

Что отличает собственника от оператора? Принятие воодушевляющих убеждений о свободе и не попытки сделать все это в одиночку.

Чтобы понять, являетесь ли вы владельцем бизнеса или оператором, все сводится к одному вопросу: ведете ли вы свой бизнес или ваш бизнес управляет вами? Чтобы определить ответ на этот вопрос, спросите себя: способны ли вы придерживаться стратегии или вы делаете одно и то же снова и снова, потому что слишком заняты, чтобы создавать атмосферу инноваций? Можете ли вы сделать шаг назад и увидеть картину в целом? Или вы попали в сорняки, потому что ваша команда не может эффективно управлять кораблем без вас?

Если вы не можете отойти от своей компании и позволить другим руководить курсом, ваша новая цель такова: стать владельцем бизнеса, а не оператором.Сделайте этот сдвиг и в своей личности, и в своем бизнесе. Как? Как сказал Тони, главный стратег — это владелец бизнеса. Владелец максимизирует свой бизнес, используя не только свои собственные идеи, но и способности и сильные стороны талантливых людей вокруг них.

Настоящий владелец бизнеса знает, что ключ к успеху — это создание правильной команды. Вам, безусловно, необходимо иметь собственные навыки лидерства , но вам также необходимо стратегически нанять свою команду, чтобы со временем они могли занять главные руководящие должности и справляться с повседневными операциями бизнеса без вас.Убедитесь, что у вас есть команда, которой вы можете доверять, с этим «малышом», которому вы вложили столько любви и страсти. В противном случае ваш бизнес всегда будет ограничен тем, что вы как владелец бизнеса можете делать каждый день, и вы всегда будете испытывать стресс. Если это так, значит, у вас нет бизнеса — у вас есть работа. Вы ограничены, когда у вас есть работа, на которой вы должны быть каждый день, но вы финансово свободны, когда у вас есть бизнес, который может эффективно работать без вас.

Что нужно, чтобы стать владельцем бизнеса

Если вы спросите себя: «Кто такой владелец бизнеса?» тогда у вас, вероятно, есть некоторые области, в которых вы можете улучшить свою собственную компанию.Хотите узнать, как лучше стать владельцем бизнеса и выйти из режима оператора? Вот что для этого нужно:

1. Умение и желание носить разные головные уборы

Хотя цель состоит в том, чтобы создать многофункциональную команду, которая сможет справиться с большинством аспектов вашего бизнеса без вас, вначале этого не будет. Как новый владелец бизнеса, вы будете отвечать на телефонные звонки и мыть пол в офисе, а также проводить презентации и заключать крупные сделки. Стать владельцем бизнеса — это настоящий труд любви.Хорошая новость заключается в том, что при правильном воспитании бизнес окупит вас в десять раз.

2. Личные жертвы

Владелец бизнеса должен будет пойти на некоторые краткосрочные жертвы для развития своей компании. Это может означать долгие часы работы, пропущенные каникулы и отказ от многих дополнительных занятий. Однако более широкая картина заключается в том, что эти усилия помогут вам достичь долгосрочных целей. После того, как вы построите свой бизнес и найдете способы увеличения прибыли, вы сможете наслаждаться заслуженной свободой.

3. Финансовые жертвы

Думаете, что стать владельцем бизнеса означает сразу же заработать большие деньги? Подумай еще раз. Большинство новых владельцев бизнеса в конечном итоге вкладывают прибыль в свои компании, а не платят себе. Как владелец бизнеса, вам также может потребоваться инвестировать часть своих сбережений в бизнес по мере его роста. Однако, как личные жертвы обычно краткосрочны, так и финансовые. У вас будут скудные годы, но когда вы занимаетесь любимым делом, оно того стоит.

4. Умение сосредоточиться на самом важном

Если вы посмотрите на определение владельца бизнеса, то заметите, что оно не включает в себя тушение пожаров и подробное рассмотрение. Владелец бизнеса сосредотачивается на вопросах высшего уровня, таких как создание позитивной организационной культуры и разработка новых стратегий для повышения лояльности клиентов. Вы должны направлять направление своей компании и обеспечивать, чтобы ценности компании были встроены в каждый ее аспект. Подробности можно оставить вашей команде.

Кажется, что стать владельцем бизнеса немного сложно? Это не значит, что вы не можете заниматься любимым делом или быть частью бизнеса. Во что бы то ни стало, вы все равно можете быть оператором там, где имеет смысл быть оператором. Но позвольте себе и своему бизнесу процветать, сделав необходимый сдвиг в своем менталитете.

Распространяйте на отличные черты предпринимателя и помните о видении своей компании. Какова ваша конечная цель для открытия собственного бизнеса? Скорее всего, это было для того, чтобы испытать большую финансовую свободу или иметь больше времени, чтобы сосредоточиться на вещах, которые вы любите, например, на вашей семье, интересах или достойных делах. Помните об этой конечной цели, когда вы переходите от бизнес-оператора к владельцу бизнеса.

Узнайте больше о том, что нужно, чтобы стать владельцем бизнеса, и проводить время с другими людьми, которые работают над созданием собственного бизнеса. Перейдите от стрессовой жизни к жизни свободы, посетив курс Business Mastery.

Команда Тони

Команда Тони культивирует, курирует и делится историями и основными принципами Тони Роббинса, чтобы помочь другим добиться выдающейся жизни.

В чем разница между владельцем бизнеса, менеджером продукта и владельцем продукта?

Роли владельца бизнеса, менеджера продукта и владельца продукта часто путают, так в чем же между ними разница?

Владелец бизнеса — это роль, которую часто называют в корпорации, где играет роль матричное управление. Они являются ключевыми заинтересованными сторонами, вероятно, представляя потребности целого бизнес-подразделения, например, редакционного, коммерческого, партнерского управления отношениями.

Менеджер по продукту отвечает за весь жизненный цикл продукта от идеи до исследования, проверки, роста, поддержки и, в конечном итоге, выхода на пенсию. Они являются ключевыми лицами, принимающими решения, и несут ответственность перед бизнесом за предоставление ценности своим клиентам.

Владелец продукта является частью этого, обычно следя за развитием и поддержанием частей жизненного цикла. Этот термин является ключевой частью структуры Scrum. Многие считают, что его также можно переименовать в «менеджер отставания по продукту».

Имейте в виду, что термины «product owner» и «product manager» взаимозаменяемы во многих организациях, не задумываясь над их фактическим определением. Имя обычно используется только по соглашению, и в любом случае роль может отличаться от команды к команде, от отдела к отделу, от компании к компании и от региона к региону. На самом деле, продукт можно определить на самом высоком уровне как «определение проблем, которые необходимо решить», и в любом случае мы должны постараться увидеть человека, стоящего за названием должности.

Также имейте в виду, что многие организации прекрасно обходятся без владельцев бизнеса, и что они часто существуют для решения проблемы коммуникации, внутренней политики или даже проблемы часового пояса. Если рассматривать аргумент о том, должен ли владелец бизнеса существовать в одну сторону, часто фактор успеха роли сводится либо к первоначальному намерению, стоящему за ее созданием, навыкам, опыту и личности человека в ней, либо, скорее всего, к сочетанию обоих .

Важнейший вывод состоит в том, что названия должностей часто бессмысленны, особенно в связи с необходимостью приносить пользу.Если сочетание должностей и ролей работает, оставьте это. Если не получается выяснить, в чем проблема, то приступайте к ее решению.

---

Хотите продолжить чтение?

Владелец бизнеса — определение, подробности и тест

Определение предпринимателя

Владелец бизнеса — это физическое лицо, которое владеет и управляет бизнесом, малым или большим, с целью получения прибыли от его успешной деятельности. Он или она обычно принимает все важные решения для бизнеса, независимо от того, связаны ли они с предлагаемым продуктом / услугой или его инфраструктурой, и может работать с партнерами или сотрудниками или быть индивидуальным предпринимателем.

Владельцы бизнеса обычно следуют устоявшимся бизнес-моделям, предпочитая относительно низкий риск, и стремятся к умеренному росту и прибыльности. Они контрастируют с предпринимателями и предпринимателями, которые, как правило, сосредотачиваются на новых и инновационных продуктах или услугах и подвергаются более высокому риску с сопоставлением высокой прибыльности и потенциала быстрого роста.

В США малые предприятия часто называют «основой экономики», и цифры подтверждают это: согласно U.Управление по защите прав малых предприятий (SBA), которое определяет малый бизнес как предприятие, в котором работает менее 500 сотрудников, по состоянию на 2016 год в Америке насчитывалось 28,8 миллиона малых предприятий, что составляло 99,7% всего бизнеса США. В них было занято 56,8 миллиона человек, что составляет почти половину (48%) всей рабочей силы США. Интересно отметить, что почти 80% малых предприятий принадлежали и управлялись одним владельцем:

Бизнес-структура

Для U.S. В целях налогообложения малый бизнес должен быть зарегистрирован и будет отнесен Налоговой службой к одной из следующих пяти структур:

В других странах, конечно же, существуют другие структуры и категории, но риски и преимущества, которые следует учитывать при принятии решения о том, какая структура работает лучше всего, обычно определяются масштабом бизнеса, вовлеченными сторонами и желаемым уровнем личной ответственности.

Ключевым моментом является то, как выплачиваются долги.Корпорация, например, предлагает максимальную защиту от долгов с личной точки зрения, но подвержена риску двойного налогообложения (сначала как корпорация, затем как акционер этой корпорации). Партнерство также может предлагать ограниченную защиту, но требует наличия более чем одной стороны. По этой причине компания с ограниченной ответственностью (LLC), в которой личные активы защищены, а доход облагается налогом либо как компания, либо как физическое лицо, но не оба вместе, может предложить наибольшие преимущества единственному владельцу малого бизнеса.

Формы компенсации

Как владелец бизнеса, вы можете получать оплату в виде годовой зарплаты или просто «снимать» средства со своего бизнес-счета. У каждого метода есть свои преимущества и налоговые последствия.

Розыгрыш собственника

Это аналогично получению платы за разовую услугу. Владелец бизнеса может выбрать получение средств от бизнеса в любое время, либо из полученной прибыли, либо из первоначально вложенного капитала, и уплатить подоходный налог с населения с суммы в дополнение к любому налогу на самозанятость.

Основное соображение здесь заключается в том, что, забирая из казны компании, вы уменьшаете ее капитал, что может повлиять на его оценку и ограничить возможности расходования средств.

Заработная плата

Вместо этого вы можете выплачивать себе заработную плату, преимущество которой заключается в удержании личных налогов, а сама заработная плата рассматривается как часть операционных расходов компании.

Это зависит, однако, от стабильной прибыльности и требует, чтобы компания была финансово стабильной, что может не быть само собой разумеющимся в первые несколько лет после регистрации.

Викторина

владельцев бизнеса — масштабируемая Agile Framework

Трудно представить более глупый или более опасный способ принятия решений, чем передача этих решений в руки людей, которые не платят цену за свои ошибки.

—Томас Соуэлл

Владельцы бизнеса — это небольшая группа заинтересованных сторон, которые несут основную коммерческую и техническую ответственность за управление, соблюдение нормативных требований и окупаемость инвестиций (ROI) для решения, разработанного Agile Release Train (ART). Они являются ключевыми участниками АРТ, которые должны оценивать пригодность к применению и активно участвовать в определенных мероприятиях АРТ.

Владельцев бизнеса можно определить, задав следующие вопросы:

• Кто несет полную ответственность за результаты бизнеса?
• Кто может направить это ИСКУССТВО для разработки правильного решения?
• Кто может говорить о технической компетентности решения сейчас и в ближайшем будущем?
• Кто должен участвовать в планировании, помогать устранять препятствия и выступать от имени развития, бизнеса и клиентов?
• Кто может утверждать и защищать набор планов увеличения программы (PI), прекрасно зная, что они никогда не удовлетворят всех?
• Кто может помочь в координации усилий с другими отделами и организациями в рамках предприятия?

Ответы на эти вопросы позволят определить владельцев бизнеса, которые будут играть ключевую роль в обеспечении ценности ART.Помимо других обязанностей, у них есть особые обязанности во время PI Planning, где они участвуют в постановке миссии, планировании, проверке проекта плана, проведении анализа со стороны руководства и решении проблем. Они также приписывают бизнес-ценность задачам Team PI и утверждают план PI. Но они не исчезают после планирования. Активное и постоянное участие владельцев бизнеса в каждой PI является определяющим фактором успеха каждого поезда.

Самоуправляемые, самоорганизующиеся Agile-команды и Agile Release Trains (ART) необходимы для успеха SAFe.Это представляет собой существенное изменение традиционного менталитета менеджеров. Менеджерам больше не нужно напрямую контролировать работу, распределяя задачи и действия. Вместо этого они руководят, устанавливая миссию и видение. Они помогают командам в обучении и развитии навыков, но в значительной степени децентрализует исполнительные полномочия членам ART. Однако переход к Lean-Agile способу работы не освобождает руководство от его конечных обязанностей. Они по-прежнему несут ответственность за рост организации и ее сотрудников, повышение эффективности работы и бизнес-результаты.

Для достижения этой цели SAFe определяет обязанности владельцев бизнеса, ключевых менеджеров, которые направляют ART для достижения соответствующих результатов. Рекомендуемые действия для владельцев бизнеса в SAFe позволяют им выполнять свои обязательства перед предприятием, давая возможность командам выполнять свою работу наилучшим образом. Владельцы бизнеса — это экономичные и гибкие лидеры, которые разделяют ответственность за ценность, предоставляемую конкретным ART. Они несут ответственность за понимание стратегических тем, влияющих на поезд.Они знают текущий контекст предприятия, портфеля и потока создания ценности, а также участвуют в разработке или пересмотре видения программы и дорожной карты. Непрерывное участие владельцев бизнеса на протяжении всего PI служит важным ограждением от бюджетных расходов ART.

Обязанности

Эффективный владелец бизнеса — это активный и вовлеченный владелец бизнеса, ежедневно выполняющий обязанности SAFe. В следующих разделах описываются их обязанности с точки зрения инкрементальной разработки и выполнения с помощью инкрементов программы (PI).

До планирования PI

Время, предшествующее PI-планированию, является напряженным периодом для владельцев бизнеса, так как они будут:

Во время планирования PI

Невозможно переоценить важность роли владельца бизнеса во время PI-планирования. Их:

• Предоставьте соответствующие элементы бизнес-контекста в определенном временном окне программы PI-планирования
• Готовы и готовы участвовать в ключевых мероприятиях, включая представление видения, рассмотрение проекта плана, присвоение бизнес-ценности целям группы PI и утверждение окончательных планов
• Играть главную роль в обзоре проекта плана, понимая общую картину и то, как эти планы, взятые вместе, выполняют или не выполняют текущие бизнес-цели
• Следите за значительными внешними обязательствами и зависимостями
• Активно распространять во время планирования, сообщая о приоритетах бизнеса командам, а также поддерживая согласие и согласованность между заинтересованными сторонами в отношении ключевых целей поезда
• Принять участие в совещании по обзору и решению проблем со стороны руководства, чтобы проанализировать и скорректировать объем, решить проблемы и при необходимости найти компромисс

Присвоение стоимости бизнеса

Присвоение бизнес-ценности во время PI-планирования обеспечивает необходимый диалог лицом к лицу между командой и их наиболее важными заинтересованными сторонами, владельцами бизнеса. Это возможность наладить личные отношения между Agile-командами и владельцами бизнеса, выявить общие проблемы, требующие взаимных обязательств, и лучше понять бизнес-цели и их ценность. Пример представлен на Рисунке 1.

Рис. 1. Пример целей группы PI с присвоенной бизнес-ценностью

При назначении бизнес-ценности по шкале от 1 до 10 владельцы бизнеса обычно присваивают функциональным возможностям, ориентированным на пользователя, наивысшие значения. Но им также следует обратиться за советом к техническим экспертам, которые знают, что архитектурные и другие проблемы повысят скорость команды в создании будущей ценности для бизнеса.Таким образом, создание подходящей коммерческой ценности для Enablers помогает увеличить скорость и показывает поддержку законных технических проблем команды.

Поскольку путь после PI-планирования принимает свои неизбежные изгибы и повороты, присвоение бизнес-ценности целям помогает командам идти на компромиссы и вносить незначительные изменения в объем работ. Короче говоря, это позволяет им приносить максимальную выгоду для бизнеса. Эти числа также позже используются для измерения предсказуемости программы, ключевого показателя эффективности и надежности программы.

При осмотре и адаптации

Мероприятие «Осмотр и адаптация» (I&A) — это более крупная, основанная на каденции возможность для всего ART собраться вместе, чтобы поразмышлять о прогрессе и определить системные препятствия, с которыми они сталкиваются, — многие из которых невозможно устранить без участия владельцев бизнеса. . Во время мероприятия владельцы бизнеса помогают оценить фактическую достигнутую ценность по сравнению с планом и участвуют в следующем семинаре по решению проблем.

Во время выполнения PI

Работа владельцев бизнеса не завершена после завершения PI-планирования; они играют постоянную роль в обеспечении успеха ИП.Владельцы бизнеса:

• Активно участвовать в поддержании согласованности бизнеса и развития, поскольку приоритеты и масштабы неизбежно меняются
• Помогите проверить определение минимально жизнеспособных продуктов (MVP) для программных эпиков и направьте принятие решения о повороте или настойчивости на основе доставки MVP
• Посетите демонстрацию системы, чтобы увидеть прогресс и оставить отзыв
• При необходимости посещайте мероприятия по планированию итераций и ретроспективу итераций группы Agile
• Участвовать в управлении выпусками, уделяя особое внимание области применения, качеству, вариантам развертывания, выпуску и рыночным соображениям

Прочие обязанности

Владельцы бизнеса могут иметь дополнительные обязанности помимо описанных выше, в том числе:

• Участвуйте в предварительном и последующем планировании PI для подготовки решений и помогайте при необходимости корректировать планы PI ART
• Участвуйте в демонстрации решения и оставляйте отзывы о возможностях и подсистемах, создаваемых ART
.
• Активно устранять препятствия, особенно те, которые выходят за рамки полномочий ключевых заинтересованных сторон в поезде
• Участвовать в некоторых случаях в бережливом управлении портфелем (LPM), управлении продуктами и системной архитектуре
• Помогите привлечь инвестиции в конвейер непрерывной доставки, чтобы повысить скорость реагирования ART и качество его решений
• Помогите преодолеть разрозненность, чтобы согласовать разработку и операции для создания культуры DevOps с разделением ответственности
• Выступать в роли выдающихся владельцев, руководить крупными корпоративными инициативами

Это невозможно переоценить: активное участие владельцев бизнеса имеет решающее значение для успеха поезда.

---

Последнее обновление: 10 Февраля 2021

Информация на этой странице принадлежит © 2010-2021 Scaled Agile, Inc. и защищена американскими и международными законами об авторских правах. Ни изображения, ни текст не могут быть скопированы с этого сайта без письменного разрешения правообладателя. Scaled Agile Framework и SAFe являются зарегистрированными товарными знаками Scaled Agile, Inc. Посетите раздел часто задаваемых вопросов о разрешениях и свяжитесь с нами для получения разрешений.

Разница между предпринимателем и владельцем малого бизнеса.Кто из них вы?

Знаете ли вы разницу между предпринимателем и владельцем малого бизнеса?

Вы, наверное, слышали о владельцах малого бизнеса и предпринимателях, и многие из вас, вероятно, используют эти термины как синонимы, но правда в том, что, хотя между ними есть сходство, между ними должно быть различие. Слово «предприниматель» в наши дни часто используется, но то, что вы ведете малый бизнес, еще не делает вас предпринимателем.

Так в чем разница между ними? Конечно, они оба могут владеть малым бизнесом, и часто так и делают, но то, что отличает владельца малого бизнеса от предпринимателя, — это то, как они думают о своей компании и как они подходят к делу.

1. Риск : Это, вероятно, самая большая разница между предпринимателем и владельцем малого бизнеса. Предприниматели идут на большой риск. Иногда это окупается, а иногда нет, но риск — это часть привлекательности предпринимательства.Владельцы малого бизнеса часто склонны следовать тому, что они знают, и избегать вещей, которые потенциально могут обернуться для них огромной проблемой. Они знают, чего хотят, и не хотят стресса, сопряженного с огромным риском.
2. Big Picture Ideas : у предпринимателей есть видение, которое уходит далеко в будущее. Владельцы малого бизнеса больше сосредотачиваются на настоящем, и их мечта часто уже впереди и в пределах досягаемости. Их больше волнуют повседневные операции, чистая прибыль и успешное выполнение своей роли в сообществе.С другой стороны, предприниматели мечтают о будущем и работают над достижением цели, которая зачастую выходит далеко за рамки конца года.
3. Инновация : Владельцы малого бизнеса знают, что работает для их бизнеса, и обычно придерживаются этого, потому что знают, что это принесет им постоянный успех в будущем. Они заняли нишу, которую намеревались заполнить, и им нет необходимости идти дальше. Предприниматели всегда ищут что-то новое и обычно часто заходят на сайты, посвященные технологиям.Они не могут насытиться новым и горячим, и поэтому часто находятся в авангарде огромных движений.
4. Масштабируемость : Когда дело доходит до предпринимателей, большинство из них мечтают, что их компания станет огромной в будущем. Они не обязательно хотят работать изо дня в день, и многие мечтают когда-нибудь продать свой бизнес. С другой стороны, владельцы малого бизнеса более сентиментальны, когда дело касается их компании, и даже не мечтают передать ее кому-то другому.Им нравится то, где они находятся, и они не стремятся перейти к следующей большой идее, как только они получат от своего текущего бизнеса все возможное.
5. Страсть : Хотя и предприниматели, и владельцы малого бизнеса могут быть увлечены своим делом, обычно это происходит по разным причинам. Владельцы малого бизнеса часто делают то, что они делают, чтобы содержать себя и свои семьи, а также работать на себя. С другой стороны, предприниматели часто стремятся к переменам. Они хотят изменить мир, они хотят оставить свой след и хотят, чтобы их услышали.Для них недостаточно быть успешным, и деньги часто не то, что им нужно — они хотят иметь большое значение.

Когда дело доходит до того, что некоторые люди больше подходят для владельцев малого бизнеса, а другие попадают в категорию предпринимателей. Хорошая часть? Нам нужны оба. Не каждой компании нужно стремиться к огромному успеху, который предприниматели часто видят в уме. Некоторых лучше оставить маленькими, и они часто остаются там. Так кто ты? Кем ты хочешь быть? Чтобы добиться успеха, нужно заниматься любимым делом.Если вы думаете о создании компании или уже являетесь владельцем компании, примите во внимание сказанное выше и действительно подумайте о том, какой вы хотите видеть свою компанию. Вы можете осознать, что вы не тот предприниматель, которым себя считаете, и что вы больше похожи на владельца малого бизнеса, или вы можете осознать обратное. Что бы это ни было, важно сосредоточиться на том, чего вы хотите, и спланировать шаги, как этого добиться. Это не всегда легко — в большинстве случаев это не так, — но это можно сделать, если вы настроитесь на это.Щелкните здесь, чтобы узнать больше о разнице между предпринимателем и владельцем малого бизнеса.

Владелец бизнеса — это титул, а не описание должности

Советы по составлению должностной инструкции для владельцев бизнеса

Четко сформулированная должностная инструкция имеет решающее значение для максимальной производительности, однако очень немногие генеральные директора имеют должностную инструкцию владельца бизнеса для своей собственной работы! Большинство из нас потратили время на то, чтобы разработать твердое и хорошо продуманное описание должностных обязанностей для наших сотрудников, но не для себя! Работа владельца бизнеса слишком часто является самой неопределенной и плохо документированной работой в компании!

Когда мы составляем подробные должностные инструкции для каждого сотрудника нашей организации, принимая во внимание то, в чем они хороши и что им нравится делать; мы создаем интересные и сложные роли для всех , остальные . Часто описание работы владельца бизнеса превращается в «делать то, что другие делать не хотят или не умеют делать!» Это неправильно! Если вы не берете власть в свои руки и не берете контроль над своим временем, не беря на себя ответственность за ключевые факторы успеха своей компании, вы не делаете свою работу!

Наличие должностной инструкции для владельца бизнеса также может помочь избавиться от ощущения, что вы несете ответственность за все, . Если вы отвечаете за все, то вы действительно отвечаете за ничего .Вам нужна подотчетность, как и членам вашей команды. Есть вещи, которые, если вы их не делаете, никто другой не сможет (или не сделает) — и некоторые из этих вещей имеют решающее значение для вашего бизнеса. Если вы делаете все, что , то срочное вытесняет важное, и вы никогда не добьетесь выполнения большей части того, что вам нужно.

Когда вы составляете для себя описание должности, становится ясно, какие задачи вам нужно делегировать, чтобы добиться успеха. Конечно, в начинающем малом бизнесе не всегда есть члены команды, выполняющие каждую работу.Каждый, особенно владелец бизнеса, должен носить несколько головных уборов. Но когда ваша компания растет, возникает необходимость нанимать членов команды и делегировать обязанности и рабочие обязанности.

Здесь все становится сложнее! Да, вы можете выполнять работу лучше, чем они, , но какую работу вы, , а не , выполняете, пока вы выполняете их работу ? Описание работы не только говорит нам, что делать, но также говорит нам, чего не следует делать. Например, когда владелец бизнеса оплачивает счета, даже если у него есть бухгалтер, он не только снижает доверие к нему, но и отвлекает себя от своих важных обязанностей.Это не только ведет к неэффективности, но и может вызвать недовольство и разочарование среди членов команды. Лучший способ показать своим людям, что вы уверены в их способностях, — это позволить им делать свою работу.

Что в описании работы владельца бизнеса?

При работе над должностной инструкцией для генерального директора / президента / владельца необходимо указать несколько важных элементов:

1.

Владелец бизнеса должен установить стратегию.

Работа владельца бизнеса — определять будущее, формулируя видение и доводя его до команды.У вас должна быть точка зрения на то, куда движется рынок и ваша компания. Эта точка зрения включает в себя то, чем вы отличаетесь от своих конкурентов и каковы ваши шансы на успех. Как только вы узнаете, куда хотите отправиться, вам нужно определить, как вы туда доберетесь, и составить план. Вот что такое стратегия; мы собираемся взобраться на этот холм, и вот как и почему.

Когда компания начинает терять свою актуальность (например, производители телевизионных антенн или производители футляров для DVD-дисков!), Владелец должен это увидеть и изменить направление.Когда новая конкуренция или инновация сотрясают рынок, владельцу необходимо спланировать следующий шаг. Работа владельца бизнеса — в хорошие и плохие времена идти к цели и поддерживать бизнес в нужном русле. Они лидеры своего бизнеса.

Стратегия бизнеса — важная работа владельца, и никто другой не может ее выполнить. Но это не значит, что они должны делать это в одиночку. Они могут (и должны) вовлекать в процесс своих ключевых сотрудников и советников. Тем не менее, после того, как все разговоры и все хорошие идеи были вынесены на стол, команда обратится к владельцу бизнеса за решением.

2. Владелец бизнеса должен следить за культурой и брендом.

В HP есть известная история о Билле Хьюлетте. Легенда гласит, что Билл посетил завод в субботу и обнаружил, что складские помещения лаборатории закрыты. Билл всегда поощрял своих инженеров забирать оборудование домой по выходным, чтобы самостоятельно проводить эксперименты — эта страсть к экспериментам была одним из определяющих принципов HP и одним из их секретов великих инноваций и привлечения лучших людей. Рассказывают, что он сразу же спустился в отдел технического обслуживания, схватил болторез и вырезал замок на складской двери лаборатории.Затем он оставил записку, найденную в понедельник утром: «Никогда больше не запирайте эту дверь. Спасибо, Билл.

Частные лица в организации могут не иметь полного представления, как владелец бизнеса. Они не видят, как их индивидуальные действия добавляют или умаляют уникальность организации. Задача владельца бизнеса — определять и поддерживать эту уникальность. Владелец бизнеса должен изложить — снова с помощью своих ключевых членов команды — цель и ценности организации, как он хочет, чтобы члены команды, клиенты и сообщество видели это.

3. Владелец бизнеса должен нанимать, обучать и развивать ключевых членов команды бизнеса.

Ты не можешь быть везде. Иногда члены вашей команды собираются взаимодействовать с вашими клиентами или работать над продуктами или услугами, которые предлагаются вашим клиентам. По мере роста вашей компании это будет происходить все чаще и чаще. Чтобы эти ключевые члены команды работали и относились к людям так, как вы, они должны быть отобраны вами вручную! Вам необходимо лично наблюдать за их обучением и развитием.Не каждую минуту, конечно, но качество результата — это ваша работа.

Эти члены команды играют ключевую роль в создании сообщества и культуры вашей компании, а также в поддержании ее эффективности. И только у вас, как у владельца бизнеса, есть что-то, что им нужно «поймать». Им необходимо понимать ваши ценности и уметь жить в соответствии с ними, чтобы действовать вместо вас.

Вряд ли владелец бизнеса может сделать что-то более прочное для бизнеса, чем выбор и обучение правильных ключевых членов команды.

4. Владелец бизнеса — самый эффективный продавец для компании.

Не каждый владелец бизнеса — отличный продавец, и успешные компании вырастут до такой степени, что владелец не сможет совершать все продажи или даже каждую крупную продажу. Тем не менее, я видел снова и снова, что владельцы бизнеса могут закрывать продажи, чего не может даже лучший продавец. Есть что-то в том, что можно услышать информацию непосредственно от владельца бизнеса — того, у кого деньги останутся, — что может закрыть жесткие продажи.

Многие владельцы бизнеса являются лучшими продавцами в своей компании, и им нужно стремиться к тому времени, когда найдутся другие, которые лучше справятся с этой ролью. Некоторые владельцы бизнеса хотят нанять продавцов, как только они смогут себе это позволить. Однако, хотя вы определенно получаете хорошие результаты с отличными продавцами, вы также получаете уникальную и бесценную информацию, общаясь с покупателями лицом к лицу и выслушивая их проблемы и опасения. Если вы просто проявите достаточную заботу, чтобы проводить с ними время и слушать их, можно заключить много сделок.

Как мне все это сделать?

Во-первых, начните с нескольких вещей. Я предложил всего 4 элемента, которые должны занять большую часть вашего времени: стратегия, культура и бренд, найм и обучение, а также продажи. Может быть, у вас не получится сделать это так просто, но вам стоит начать с этого! Ищите то, что только вы можете сделать или в чем вы уникально квалифицированы и одарены. Остальное нужно делегировать или отдать на аутсорсинг!

Когда вы закончите, взгляните на все, что вы сейчас делаете.Есть ли какие-то задачи, которые не вписываются в это описание должности? Составьте себе список «прекратите делать» и передайте эти обязанности кому-то другому. Как владелец бизнеса, убедитесь, что вы знаете, в чем заключается ваша работа в качестве «владельца бизнеса». Если у вас нет четкого представления о ваших обязанностях, тогда вам нужно подумать и написать описание должности.

.