Кто такой собственник бизнеса. | портал предпринимателей
В основе появления и развития каждого бизнеса, будь то киоск по продаже мороженного или компания по производству изделий из стекловолокна, лежит идея и непростой труд его основателя, который, как правило, является одновременно собственником этого предприятия. Без активных действий таких предпринимателей, без их полной самоотдачи, рыночные отношения развивались-бы черепашьими темпами. Основывая и развивая различные коммерческие структуры, они придают ускорение развитию всей экономики страны. Как правило, основатели бизнеса, являются его первыми собственниками. Но есть и другие варианты стать собственником, или совладельцем, бизнеса.
Определение собственника бизнеса.
Собственники бизнеса, как отражение первоначальной идеи.
У истоков каждого бизнеса, как правило, стоит идея конкретного человека (или группы лиц), который при претворении в жизнь этой идеи и дальнейшем ее развитии, становится собственником этого бизнеса. Каждая такая идея отражает в себе основные личностные характеристики основателя бизнеса, его мировоззрение и цели которые он поставил перед собой (мы уже писали про истоки бизнесменов). Все люди разные, поэтому и все коммерческие компании, тоже различаются. В зависимости от первоначальной идеи, можно назвать несколько самых популярных в наше время видов бизнесов:
- Торговые компании. Это, пожалуй, самое распространенное сейчас направление бизнеса.
- Торгово-промышленные компании. Предприятия, которые продают какой-либо продукт, произведенный своими силами.
- Различные транспортные организации. Они занимаются перевозками грузов, либо пассажиров.
- Компании, оказывающие различные услуги. Например, салоны красоты, юридические компании, фотоателье и пр.
- Фермерские хозяйства различных направлений деятельности, от выращивания редиски, до выращивания и переработки КРС или рыбы осетровых пород.
Далеко не у каждого человека есть предпринимательская «жилка». Не каждый способен создать идею и воплотить ее в жизнь. Но такие люди все же есть и каждый из них по своему амбициозен, каждый из них наделен определенной долей фантазии, упорства и даже авантюризма. От сочетания этих качеств зависит, то, какую он поставит себе цель и как будет к ней двигаться, а значит — собственником какого бизнеса, он сможет стать.
Как можно стать собственником бизнеса.
Так или иначе, практически каждый из нас участвует в круговерти бизнес-процессов. В большей степени это касается тех, кто трудится в коммерческой структуре. В меньшей — если вы трудитесь на бюджетном предприятии и являетесь лишь потребителем результатов деятельности частных компаний. И очень немногие из всех становятся собственниками или владельцами бизнеса. Кто-то считает, что это ему не нужно, а кто-то просто не знает, как это можно осуществить.
Есть несколько вариантов того, как можно стать собственником или совладельцем бизнеса:
- Заняться своим бизнесом и зарегистрировать свою компанию в виде ИП, ООО или АО.
- Получить частную компанию или ее часть в наследство.
- Приобрести определенную долю в бизнесе, став соучредителем ООО или владельцем пакета акций АО.
- Приобрести уже работающую коммерческую компанию полностью, оформив на себя все ее активы. Сейчас этот вариант получает все большее распространение.
Стоит заметить, что окунувшись в мир бизнеса, вы познаете много, ранее вам неведомых сторон жизни. Рассмотрим основные особенности вышеуказанных вариантов подробнее.
Открыть свое дело с нуля.
Есть множество причин, заставляющих сделать человека этот ответственный шаг – открыть свое дело, стать предпринимателем. Наверное, самая главная из них – неудовлетворенность ходом жизни, желание перемен к лучшему. Продумав, каким делом заняться, рассчитав свои силы и возможности, можно, для начала, стать индивидуальным предпринимателем. Для этого достаточно зарегистрировать ИП. Эта форма регистрации подойдет, например, для некрупного производства, небольшой торговой точки, семейного бизнеса. Если же ваша цель более амбициозна и планы развития вашей идеи достаточно широки, то вам придется регистрировать ООО, а в некоторых случаях, собрав единомышленников – АО. Но, независимо от того, какую форму регистрации вы предпочтете, вам придется пройти несколько главных этапов становления:
- Тщательный анализ существующего рынка, касающегося вашей будущей сферы деятельности.
- Составление бизнес-плана.
- Сбор и оформление документов для официальной регистрации предприятия.
- Заключение договора аренды помещения для своей деятельности.
- Принятие на работу необходимых вам людей. Подбор рабочей команды.
- Организация структуры управления бизнесом.
- Организация строго учета всего и вся. В том числе сюда входит: бухгалтерский учет, складской учет, производственный учет.
- Организация своевременной отчетности в государственные контролирующие органы (ФНС, ПФР, ФСС).
И еще много чего. Ваша жизнь уже не будет прежней.
Получение бизнеса в наследство.
Такие случаи пока еще не так распространены, но существуют. Вам может перейти по наследству какой-либо бизнес, или какая-то его часть. Либо вы можете получить на него дарственную. И в том, и в другом случае, вы становитесь владельцем бизнеса. Ваши дальнейшие действия зависят от вас. Можно вплотную заняться работой и дальнейшим развитием бизнеса, а можно попробовать его продать. Покупатели наверняка найдутся.
Приобретение доли существующего бизнеса.
В случае выхода из состава учредителей ООО любого его участника, возможно приобретение его доли с согласия Совета Директоров данного общества. В этом случае вы становитесь полноправным совладельцем бизнеса, которым занимается эта компания. В случае с АО, такой вариант возможен только, если вы сумеете приобрести акции акционерного общества закрытого типа. Это возможно только с согласия остальных акционеров этого общества. Вы становитесь акционером общества и участвуете в управлении его деятельности на правах совладельца. В случае если вы приобретаете акции АО открытого типа, в управлении его деятельностью вы участия не принимаете.
Приобретение действующего бизнеса.
В настоящее время существует два варианта стать владельцем уже действующего бизнеса:
- Покупка действующего предприятия у его собственника.
- Приобретение франшизы какой-либо развивающейся компании.
Оба этих варианта приобретения бизнеса, в последнее время приобретают все большее развитие.
В первом случае собственник, по каким-либо причинам, известным только ему, хочет продать свою компанию. Например: он уже достиг с ее помощью поставленные перед собой цели, либо ему необходимо вывести из этой компании свои активы для развития другого направления и пр. А может бизнес является проблемный (писали здесь), так что мой совет, перед покупкой бизнеса нужно полностью его проверить и провести анализ.
Во втором случае, на определенных условиях, вы можете стать франчайзи какого-нибудь уже известного, или только развивающегося бренда.
И у первого и у второго варианта существует немало своих плюсов и минусов. Но, что совершенно точно, они оба вполне реальны. А какой из них выбрать – решать только вам.
7 ключевых функций собственника бизнеса, которые нельзя делегировать
В конце апреля в г. Алушта прошла крупнейшая ежегодная конференция для собственников бизнеса.
Александр Высоцкий был одним из ключевых спикеров конференции. Он специально прилетел из США для того, чтобы поделиться с владельцами бизнеса созданием стратегии, рекомендациями и инструкциями.
Сегодня Александр расскажет о ключевых обязанностях собственника бизнеса, о том, почему важно учиться быть собственником и о том, как эта роль влияет на успешную деятельность компании.
Мы публикуем короткую версию. Полную версию выступления Александра Высоцкого смотрите ниже.
Большинство людей думают, что самое главное — это тяжело трудиться и прикладывать усилия. Нет. Самое главное — это выбрать правильную роль, а потом уже тяжело трудиться и прикладывать усилия. Сначала мы выбираем роль.
Я могу вам сказать, что, к сожалению, большинство людей не очень понимают, что такое “роль владельца бизнеса”. Как вы думаете, если человек не понимает, какова роль, в чем она на самом деле заключается, может ли он быть успешен в этой деятельности? Никогда.
Если вы не понимаете свои обязанности профессионально, то у вас нет шансов трудится в этой области, и, соответственно, ваши шансы на конечный результат не очень велики. Потому что нет такого феномена, как неосознанный успех. Успех всегда бывает только в той степени, в которой вы способны действовать осознанно. Поэтому важно понять, в чем ваши обязанности заключаются, и я собираюсь вам об этом рассказать.
Сначала я хочу вам показать, как ваше понимание обязанностей связано с развитием вашего бизнеса, или, по-другому, что обычно происходит с предпринимателем, который создает свой бизнес.
На этом этапе у вас есть какие-то проблемы с менеджментом? Нет. У нас совершенно другие проблемы: каким образом протолкнуть наш продукт на рынок потребителю, как его предоставить, и так далее.
Если вы на этом уровне успешны, то вы поднимаетесь дальше. У вас, как у создателей бизнеса, в непосредственном подчинении появляются сотрудники, которые уже имеют специализацию: у вас есть продавец, у вас есть тот, кто занимается продвижением, есть тот, кто “печет пирожки”, и тот, кто их отвозит. При этом всем у вас есть ручное управление, вы легко управляете этими людьми, потому что у вас есть понимание бизнес-процесса, как его делать, как “печь пирожки”. У вас есть здравый смысл и какое-то доброе отношение к людям. Есть ли у вас на этом этапе какие-то проблемы с менеджментом? Практически нет проблем. Ну конечно, кого-то надо нанять, кого-то уволить, но это не тот этап,на котором вы говорите: “Ну, надо мне как-то разобраться с системой управления моего бизнеса”. Нет, все идет нормально.
Следующий уровень, следующий этап, это когда у вас появляется менеджер. Это естественный уровень. Вы доросли до какого-то количества сотрудников, и у вас возникает такое естественное желание: вот у меня есть 2 продавца, теперь мне нужен менеджер по продажам, он будет управлять продавцами. И вот здесь вы начинаете нанимать менеджеров. Что при этом происходит? Все летит в пропасть. Причем, вы же не были профессиональным менеджером, вы управляли на основе здравого смысла, и у вас получалось, а вы наняли профессионального менеджера, и все летит в пропасть.
На этом уровне все начинает ломаться, и поэтому мы прыгаем обратно на уровень номер 2. Большинство компаний не понимают природы этого явления. Накопив немного сил и денег, они пытаются прыгнуть на уровень 3, получают проблемы и сваливаются на уровень 2. И так годами происходит, туда-сюда, набрали менеджеров — уволили менеджеров, еще, правда, и половина команды разбежалась.
Почему это происходит?
Давайте я вам объясню.
На уровне №2, вы успешны по той причине, потому что вы знаете:
- Как ваши подчиненные должны делать их работу, вы знаете, как “печь пирожки”.
- У вас есть здравый смысл, и вы успешны.
Какого знания у вас не хватает, когда вы переходите на третий уровень?
Вы нанимаете сотрудников, которые должны менеджерить, то есть управлять. А для того чтобы управлять сотрудниками, которые должны управлять, вы должны знать, как они “пекут свои пирожки”, вы должны знать технологию управления, вы должны идеально понимать, как нужно менеджерить. И только в этом случае вы можете управлять руководителем, если вы знаете инструменты руководителя.
Мы хотим создать бизнес. Мы мечтаем о бизнесе, но почему-то мы мечтаем обо всем, кроме того, что нам придется управлять людьми, строить систему управления. Когда мы сталкиваемся с этой нуждой, с этой необходимостью, нам не хочется с этим иметь дело. Справится с этим можно только одним способом — вы сознательно принимаете точку зрения, что это моя работа и мне надо с этим справится! Нужно начинать думать об этом, мечтать об этих ужасных, унылых менеджментских вещах. И тогда со временем вы можете подняться, и построить систему управления. И тогда ваши менеджеры, которых вы нанимаете, будут справляться. И тогда у вас появиться возможность заниматься настоящей работой владельца. И тогда вы достигаете 4 уровня.
В чем заключается настоящая работа владельца?
Лежать на пляже под пальмой с коктейлем в руке и ничего не делать? Общество считает, что работа владельца бизнеса заключается именно в этом, но, конечно, это глупость.
Вопросы стратегии, вопросы развития, и некоторые другие — вот чем должен заниматься владелец бизнеса.
Вот краткий перечень функций владельца:
Первая функция — создание идеологии. Это самый важный инструмент и первая священная обязанность владельца бизнеса. Владелец должен создать идеологию и постоянно доносить сотрудникам, в чем заключается смысл деятельности компании. Именно эта функция влияет на поднятие мотивации.
Ведь поднятие мотивации — это один из самых мощнейших инструментов, который непосредственно влияет на эффективность, на командность, на желание людей сотрудничать, на то, как они себя чувствуют в вашей компании, как долго они захотят работать в вашей компании, приведут ли они своих друзей работать в вашу компанию, будут ли они продвигать своим друзьям продукты вашей компании, и множество других вещей.
Вторая функция — стратегический маркетинг. Это тогда, когда мы решаем, что наш бренд будет вот таким дерзким, ярким, красивым и современным. Или наш бренд будет классическим, как будто он в Древней Греции был выпилен из куска мрамора. А продвигать мы нашу продукцию и сервис будем вот таким образом. А взаимодействовать мы будем вот с этой целевой аудиторией. Это стратегический маркетинг. Эта функция определяет, как мы будем продвигать и кому будем предоставлять наш продукт.
Если мы, как владельцы бизнеса, не будем определять основные идеи для нашего бизнеса, то рано или поздно кто-то начнет делать это за нас.
Третья функция владельца бизнеса — создание технологии производства продукта. То есть, собственно говоря, описание процесса, как мы “печем пирожки”. Вы не сможете растить компанию, если нет формализованной технологии. Формализованная технология — это значит технология, которая имеет форму: как-то описана, зарисована, и ее можно было бы передавать другим людям.
Обращали ли вы внимание, что большинство консалтинговых компаний — это такие маленькие группы, где есть такой гуру, и у него есть преданные помощники, их 5 человек. И вот они годами работают. Знаете, почему они не расширяются? Потому что человек не может передать технологию. Он не может ее описать. Он является носителем технологии, она у него в голове, но он не может описать ее и передать своим преемникам.
Именно поэтому я проинвестировал годы в то, чтобы описать технологию того, что я делаю, очень подробно описал консалтинговые методики и материалы для консультантов, написал книги и так далее. Поэтому моя компания растет.
Четвертая функция — построение организации. Это когда вы разрабатываете структуру компании, правила работы, обязанности менеджеров,- все эти такие скучные менеджерские дела. Но тем не менее, это тоже обязанность владельца — задать все эти стандарты и записать их.
Одно дело — вести машину, а другое дело — конструировать автомобиль. Одно дело — эксплуатировать компанию, которая кем-то построена, у которой уже заложены все эти принципы. И совсем другое дело и совершенно другой навык — это построить компанию, как архитектор, и заложить все эти принципы.
Пятая функция — финансы и активы. Владелец бизнеса должен задать определенные шаблоны, определенные стандарты, как компания должна обращаться с деньгами. И потом следить за тем, чтобы эти стандарты применялись.
Для меня самое главное в управлении финансами — чтобы все это делали мои руководители, мои менеджеры. Они отвечают за то, чтобы заплатить по всем счетам, найти деньги на зарплату, найти деньги на новое оборудование, найти деньги на развитие и так далее. Я только контролирую, чтобы эта система работала.
Шестая функция — безопасность. Кто из вас, являясь владельцем, заботится о безопасности компании? Мы не говорим сейчас об охране нашего склада, мы говорим о том, когда мы правильно регистрируем, продумываем финансово-хозяйственные схемы, продумываем какие-то формы договоров, текст оферты, и так далее.
Последняя очень забавная функция — управление совладельцами. Когда у вас есть несколько совладельцев, ими нужно управлять. Я не знаю, насколько эта идея для вас естественна, потому что некоторые люди считают, что если у нас пятьдесят на пятьдесят, то никто не должен никем управлять, потому что мы равноправные партнеры. Я склонен утверждать, то такого не бывает. Не существует такого феномена, как равноправные партнеры. Потому что эта ситуация, она всегда потом приводит к коллапсу.
4 уровня побудительных мотивов персонала
Когда-то в одной из своих статей Рон Хаббард, а он написал очень много хороших статей по менеджменту, сформулировал 4 основных уровня побудительных мотивов.
Первый и самый высокий из них — чувство долга.Успех бизнеса — это не просто деньги. Это еще и наши обещания, которые мы: потребителю, партнерам, команде и, самое главное, — это обещание себе, что мы это сделаем. Итак, это чувство долга.
Второй уровень — личные убеждения. Этот уровень расположен ниже. Это когда человек делает работу, потому что действовать именно так соответствует его убеждению. К примеру, возьмем парня, который занимается интернет-продвижением. Ему все равно, в какой компании работать: в тренинговой, консалтинговой, в онлайн-школе или еще где-то. Но если он занимается интернет-продвижением, то он старается отжать по максимуму.
Третий уровень — личная выгода. Это когда человек делает какую-то работу просто потому, что он что-то хочет получить. К примеру, опыт. Иногда это работает хорошо, иногда это работает не очень хорошо, но такими людьми сложнее управлять.
Последний четвертый уровень мотивации — это когда человек работает только из-за денег. Он пришел, ему все равно, что делать. Его интересуют только деньги. Кстати, это очень редко встречается в реальной жизни.
Подводя итог, я хотел бы вам еще раз подчеркнуть, что когда вы имеете дело с бизнесом и с людьми,- нет такого феномена, как неосознанный успех. Вы можете получить этот успех только осознанно, когда вы понимаете и знаете, как этим управлять.
Смотрите полную версию выступления Александра Высоцкого прямо сейчас:
Собственник/топ-менеджер: как разделить функции. Владельцы бизнеса делятся опытом
Многие собственники рано или поздно приходят к пониманию – пришло время передать управление компанией наемному менеджеру. Но не у всех это получается. Как владельцу безболезненно передать дела директору и как правильно распределить функции – своим мнением делится Алена Шипош, управляющий партнер, совладелец Visotsky Consulting Minsk. О своем опыте разделения обязанностей с топ-менеджерами Алена также попросила рассказать владельцев бизнеса из Украины и Беларуси.
Фото с сайта www.les-sad.by– Для многих собственников идеальной картиной является бизнес, который развивается сам по себе и не требует никакого внимания со стороны основателя.
Алена Шипош
Управляющий партнер, совладелец Visotsky Consulting Minsk
Реалии показывают, что далеко не у всех получается отойти от дел без ущерба для компании. Более того, для многих предпринимателей, с головой погруженных в оперативную деятельность, бизнес через какое-то время становится «рабством», отнимающим все силы. Даже самые гениальные бизнес-идеи, которые помогут компании развиваться, разбиваются о ежедневные проблемы.
Чтобы избежать этого, владелец очень точно должен понимать и разделять функции собственника и директора, делегируя полномочия наемным управленцам. Как это этого добиться?
Фото с сайта new-posuda.ru
Ошибки владельцев бизнеса
В первую очередь, нужно понять свои ошибки:
1. Самая распространенная ошибка владельца – он «заигрывается» в стартап. От рождения идеи до времени, когда бизнес начинает стабильно работать, владелец обычно выполняет функции идеолога, стратега и топ-менеджера. Но бóльшую часть сил отнимает именно оперативное управление – решение ежедневных проблем, борьба за выживание и получение прибыли. Непосредственное руководство компанией засасывает. Поэтому в момент расширения, когда от владельца ждут постановки целей, создания идеологии и разработки стратегии развития, он занимается решением текущих задач. Вместо того, чтобы развиваться, компания продолжает «просто работать».
Когда штат компании превышает 10-12 человек и появляются первые линейные руководители, владелец уже должен осознать, что его основные и первоочередные функции – развитие продукта и построение компании. В этот момент ему нужно как можно быстрее передать рутинные обязанности топ-менеджерам.
Фото с сайта wordpress.com
2. Еще одна распространенная ошибка: после того как игра «наскучила», владелец передает все свои обязанности наемному управленцу, и полностью отстраняется от дел. Результат:
- Если топ-менеджер будет успешным – потеря контроля над компанией
- Если управляющий окажется некомпетентным – потеря компании
Золотая середина – это понимание того, что именно надо делегировать, а что оставить за собой.
Фото с сайта yakidee.org
Разделение функций: собственник/топ-менеджер
Многие владельцы бизнеса до сих пор не знают точно, какие функции они могут передать директору, а какими должны заниматься сами – в любом случае.
Функции владельца:
1. Формирование идеологии и долгосрочных целей.
2. Стратегический маркетинг. Выбор рынка и ключевых продуктов (услуг).
3. Создание, совершенствование и сохранение технологии.
4. Формирование финансовой политики.
5. Защита жизненноважных активов.
6. Стратегическая безопасность бизнеса.
Фото с сайта cftva.com.br
Таким образом, владелец задает направление и правила развития. Директор же выжимает из компании и ресурсов максимум в рамках этих правил.
Функции директора:
1. Реализацией стратегических задач владельца.
2. Координировать деятельность подразделений.
3. Инспектировать деятельности компании.
4. Назначать заместителей.
5. Решать оперативные проблемы, с которыми не справляются руководители подразделений.
6. Отвечать за прибыль компании и ее жизнеспособность.
При этом вопрос приоритетов тоже имеет значение. Главная функция владельца компании, отличающая ее от функций директора, состоит в том, чтобы создавать идеологию компании, продвигать ее и вдохновлять ею свою команду. Можно сказать, что хороший собственник формирует определенную миссию для команды, определяет основные правила, а директор делает так, чтобы это реализовывалось в жизни. И, конечно, основная задача владельца – продвигать все так, чтобы и директор, и остальные члены команды оставались на пути к цели.
Фото с сайта pikabu.ru
Если владелец компании этого делать не хочет или не умеет, ни о какой преданности директора не может быть и речи. Причем какого бы размера ни была компания, эта миссия должна быть точно определена. Собственник должен предопределить, что именно должна реализовать в реальном мире эта компания и каков ее основной путь.В этом нет никакой сложности. Для строительной компании, например, миссия может быть такой: «Обеспечить жителей города жильем, проектируя и строя доступные и качественные многоквартирные дома». А для небольшого магазина: «Повысить качество жизни жителей квартала, обеспечивая их наиболее востребованными продуктами рядом с домом».
Фото с сайта minstroy.tatarstan.ru
Для чего нужна миссия?
Эти формулировки нужны не для того, чтобы произвести впечатление на покупателей, они будут оценивать магазин не по лозунгам на стенах, а по реально существующему уровню сервиса. При правильном подходе формулировки миссии станут определять всю деятельность компании, поскольку фактически дают ответы – и сотрудникам, и руководителям – на вопросы:
- По какому признаку отбирать поставщиков и товары
- Насколько широким должен быть ассортимент
- Как правильно определить расписание работы и т.д.
Но даже если владелец компании осознанно сформулировал эти идеи, но не растолковал, как они должны воплощаться в повседневной деятельности, для большинства сотрудников, в том числе для директора, они будут просто абстрактными высокопарными заявлениями.
Фото с сайта avtosport154.ru
Например, очень часто в идеологии компании говорится о «качестве» или «заботе», но когда спрашиваешь у сотрудника, как конкретно выглядит «качество» или «забота» в жизни, он не может ответить. Это говорит о том, что собственник не выполнил свою задачу полностью – созданная идеология не работает, смысл миссии непонятен.
Если директора пытаются «вдохновить» или просто удержать с помощью денег – он, возможно, будет предан деньгам. Но не компании.Многие задаются вопросом: как и когда заниматься этими «идеологическими» вопросами, если ты еще завален решением множества оперативных? Это кажется замкнутым кругом. Чтобы его разорвать, нужно начать с функций владельца, выделяя на них время, повышая свою компетентность.
Своим мнением и опытом я попросила поделиться собственников бизнеса.
Леонид Балкашинов
Совладелец и генеральный директор компании «Электромек Групп»
– Компании 16 лет, в штате 45 сотрудников. Ранее любые вопросы в компании приходилось решать мне. Конечно, незаменимым быть приятно, но в этом случае заниматься развитием, строить стратегические планы зачастую просто некогда. В итоге я понял, что нужно менять систему управления, и провел реорганизацию. Если раньше наши менеджеры лишь реализовывали принятые мной решения, то теперь они самостоятельно руководят деятельностью своих подразделений. Вопросы, связанные с продажами, планированием производства и контролем качества, я передал им.
На перераспределение обязанностей у нас ушло примерно 10 месяцев. После реорганизации персонал работает более четко и слаженно – у каждого есть свой перечень обязанностей. Клиенты тоже сразу отметили улучшения – сотрудники стали более внимательными и аккуратными в выполнении заказов. А у меня наконец-то появилась возможность заниматься стратегическим планированием развития компании. Совместно со вторым учредителем мы выделили наиболее важные и прибыльные направления деятельности, планируем выводить на рынок новое оборудование.
Игорь Хижняк
Соучредитель и директор компании «Триада принт»
– Мы на рынке с 1997, в компании работает более 100 человек. До недавнего времени я занимался построением компании, организацией и оптимизацией производства, подбором новых сотрудников, их обучением. Контролировал текущие производственные процессы: обеспечение заказов, планирование производства, обслуживание и ремонт оборудования. Разрабатывал планы дальнейшего расширения компании, покупки нового оборудования. Это отнимало огромное количество времени, и я задумался над распределением обязанностей между сотрудниками.
Первым шагом стало делегирование оперативного управления компанией директорам департаментов, ответственным за отдельные участки работы (продажи, финансы, производство, контроль качества продукции). Теперь к решению оперативных вопросов меня привлекают все меньше. Появившееся время использую для стратегического планирования. И я начал получать удовольствие от появившихся полноценных выходных дней.
Юлия Алексеева
Соучредитель и генеральный директор компании ZABUGOR.COM Luxury Travel Club
– С момента образования компании я была наемным сотрудником и выполняла обязанности генерального директора. Хотя де-факто выполняла еще и функции владельца, даже не задумываясь о том, что это вовсе не мои должностные обязанности. Для меня было нормой, что человек, нанявший меня на работу, доверил мне самой выбирать: что и кому продавать, как строить кадровую и учетную политику, как обеспечивать экономическую и юридическую безопасность, какие проекты начинать и с каким уровнем риска и т.д. Я попросту не осознавала, что бывший учредитель снял с себя обязанности владельца, переложив их на меня, и по сути выполнял роль инвестора.
Два года назад с еще двумя сотрудниками мы выкупили компанию у бывшего владельца – я стала совладельцем. Мы изучили обязанности владельцев и директора и разделили их между тремя учредителями. Сейчас я отвечаю за стратегию, построение компании, нематериальные активы, экономическую и юридическую безопасность, набор ключевых сотрудников и т.д. С перераспределением функций появилось больше возможностей, чтобы «смотреть вперед». Меньше времени уходит на оперативное управление, больше – на систематизацию, бизнес-процессы, стандарты работы. Сейчас наша компания осуществляет проекты, о которых еще год назад не могла и мечтать.
Алексей Ивасюк
Основатель компании «Гармония уюта»
– Компания на рынке с 2008, сейчас работает 78 сотрудников. Долгое время я был одновременно и директором, и владельцем – я не мог осуществлять стратегию. У меня были какие-то далеко-далекие планы и ежедневная рутина. Т.е я каждый день как будто нырял в воду и постоянно что-то разгребал, а чтобы вынырнуть и посмотреть на бизнес, на бизнес-процессы, что-то с ними сделать, улучшить эффективность – на это не хватало времени. Поэтому я стал своеобразным узким местом, куда стекаются все потоки.
Тогда я и осознал, что мне нужна команда, исполнительный директор, который будет этой командой управлять. А я смогу строить стратегические планы, внедрять их, контролировать, координировать, заниматься развитием. Я осуществил это.
За последний год я передал (и продолжаю передавать) часть управления – руководители производства, продаж закрывают вопросы оперативной деятельности. И самая радостная для меня новость – я поставил директора. Появилась совсем другая свобода, другое будущее у компании – оно более реальное и более агрессивное в развитии. Поэтому всем советую.
«Вы либо живете своим бизнесом, либо это не ваш бизнес». Основательница TOY.RU о формировании личного бренда | Forbes Woman
Какая история этому предшествовала?
История длиной в несколько лет. Путь от дизайнера в отделе рекламы и маркетинга до руководителя ряда направлений и в итоге — собственника компании. Интенсивное развитие бренда и шаг навстречу покупателям состоялся именно с моим приходом. На тот момент вывести компанию из стагнации могло только полное обновление. Был проведен глобальный ребрендинг, разработан новый адаптивный интернет сайт. Изменения коснулись и оформления магазинов, подбора и обучения персонала, были введены стандарты обслуживания. Мы одними из первых в своем сегменте выстроили омниканальную систему продаж и установили прямые коммуникации с аудиторией. Компания шла навстречу покупателю во всем. Была введена программа постоянных скидок и бонусов, сформирован call-центр для оперативной обработки заказов, предложены удобные варианты доставки и самовывоза. Мы пополнили ассортиментную матрицу не только товарами мировых производителей, но и разработками собственной торговой марки. Фундаментом нашего бренда стали качественные и безопасные для ребенка игрушки. Именно поэтому мы ведем непримиримую борьбу с контрафактом! Еще одной из приоритетных задач стало увеличение числа магазинов. Сейчас мы открыты от Санкт-Петербурга до Хабаровска — на данный момент 171 магазин в 85 городах Российской Федерации. Компания вышла на зарубежные рынки — бренд TOY.RU представлен в Казахстане и Беларуси. Мы находим новые форматы магазинов: shop-in-shop — Тойруша, монобрендовые — L.O.L Surprise!, франчайзинговые – TOY.RU. И задумываемся о дальнейшем расширении.
Какие функции вы выполняете в своей компании сейчас?
TOY.RU — давно бизнес федерального масштаба. И мои основные функции естественны для владельца бизнеса – это стратегическое планирование, постановка глобальных целей и контроль их достижения. Но, несмотря на то, что у нас сильная команда управленцев, я вникаю и в другие процессы. Для меня важны детали — когда строишь бренд, каждый фактор значителен. Поэтому со мной можно обсудить все — начиная от дизайн-проекта отдельно взятого магазина, ассортиментной матрицы, разработки программ лояльности и рекламных кампаний, заканчивая вопросами экспансии бренда за рубеж и выхода на новые рынки. Мы открыты не только перед покупателями, но и перед сотрудниками. Это тоже часть нашей стратегии открытости.
Связано ли ваше сильное вовлечение в работу компании с тем, что вам сложно делегировать?
Умение делегировать — практически всем дается сложно. Определяя, какие задачи и кому делегировать, руководитель выдает кредит доверия и предоставляет свободу действий. Поэтому мне важны в команде профессионалы, которым достаточно сказать какие ключевые параметры и когда должны быть достигнуты. Компетентные сотрудники, которым не нужно объяснять, как и что нужно делать – одна из главных наших ценностей. При этом я совершенно уверена, что собственник должен знать, что происходит с бизнесом и в бизнесе. Мне нравится мое дело и глубокая степень вовлеченности во все процессы — это мой осознанный выбор.
Чтобы повторить ваш опыт, сначала нужно выстраивать личный бренд, а потом бизнес, либо можно и наоборот?
Опыт у каждого свой, как и путь. Вы либо живете своим бизнесом, либо это не ваш бизнес. Если глаза не горят, идеи не генерируются, если вы не вскакиваете ночью, чтобы записать гениальную мысль, то никакие готовые истории успеха не помогут. Можно бесконечно долго рассуждать о том, что нужно строить в первую очередь — личный бренд или бренд компании. И пока теоретики рассуждают, практики уже действуют и понимают, что синергия наступает только при сочетании этих двух факторов.
Есть ли пример собственника бизнеса, который также является послом своего бренда, который вас вдохновил на эту стратегию?
В последнее время я наблюдаю, что вдохновляем именно мы! Причем настолько, что некоторые крупные компании, работающие с нами в одном сегменте рынка, копируют нашу модель развития. Это, безусловно, признание!
Что касается собственников бизнеса, то эти люди известны всем. Фамилии называть не нужно, достаточно озвучить направление бизнеса, как появляются ассоциации с определенным человеком, который стал не просто лицом, а воплощением бренда. Банковский сектор, ритейл и даже госсектор… И наоборот — называем фамилию, сразу понимаем о какой компании идет речь. Эти люди смогли не просто создать бренд, но и сами стали едва ли не «именем нарицательным».
Какие риски или преимущества существуют для компании, собственник которой является и ее лицом?
Нужно понимать, что бренд — это в том числе репутационный капитал. Далее все зависит от того, с какой точки зрения мы рассматриваем риски и преимущества.
Если значительная доля имиджа компании держится именно на бренде личности, ее возглавляющей, то здесь есть риск, что при выходе собственника из бизнеса может произойти смещение акцентов и постепенное перетекание аудитории за лидером. А бизнес, оставшийся без своего идеолога, может просесть. А может и не просесть, если он правильно построен. Но риск есть.
В то же самое время, бизнесмен, имеющий репутационный вес, может транслировать его на новый бренд. Срабатывает эффект ореола, который распространяется на новую компанию даже, если бизнес создается в другой отрасли. Здесь можно провести некую аналогию с кино. На афишах пишут «От … режиссера фильма …» и зрители идут в залы, потому что знают, что именно этот режиссер снимает те самые картины, которые впечатляют.
Но здесь тоже есть риск. Свою репутацию необходимо подкреплять действиями. Потому что она может существовать только на соответствующем базисе из поступков, решений и результатов, из которых и создается! И это правило работает и в бизнесе, и в политике, и в других сферах жизни.
В итоге, с какой стороны не посмотри, личный бренд – это важный фактор, это платформа, это базис! Но создать личный бренд бизнесмена можно, только создав бизнес, подтверждающий ожидания потребителей и ориентированный на них. И руководствоваться при этом стоит не только маркетинговыми категориями, но и общечеловеческими понятиями. Ведь в основе бренда не просто узнаваемость, а репутация. Ее невозможно купить — ее можно только заработать долгим упорным трудом.
Владельцы бизнеса — особая категория людей!
Владельцы бизнеса — особая категория людей!
(смотрите подарок в конце страницы)
Создать Больше Бизнесов!
Грамотно Контролировать Фирму!
Освободить Себя От Оперативной Текучки!
Стать Свободнее и Богаче!
1. Владельцы бизнеса – это особая категория людей!
Владельцы бизнеса по особому видят мир, и они способны создавать очень важные произведения под названием «бизнес».
Их мышление отличается от мышления менеджеров, собственников и инвесторов. Оно помогает им заниматься бизнес-творчеством.
Владелец бизнеса – это главная функция/должность в фирме, от ее работы зависит и успешность всего бизнеса, и счастье работающих в нем людей. Владельческий контроль/руление бизнесом раскрывает «обязанности» этой функции.
2. Владельцы бизнеса имеют свой особый Дар – Дар Владельца бизнеса!
Этот Дар позволяет им видеть платежеспособную пользу, которую можно принести людям. Дает мужество иметь деньги и нести ответственность перед клиентами и сотрудниками.
Дар Владельца — это творческий Дар, Владелец может развивать и использовать его. Развитие Дара делает Владельца сильнее и результативнее.
3. Деньги отражают пользу, которую приносит Владелец людям!
Владельцы бизнеса имеют больше денег, чем обычные люди. Это дает им возможность качественно жить и развивать свой бизнес. Деньги Владельца являются результатом принесенной им пользы.
4. Владельцы бизнеса приносят особую пользу обществу!
Они дают людям самое важное, что может дать материальный мир: товары и услуги, которые улучшают их жизнь, работу, которая приносит радость и материальную выгоду.
Передовые Владельцы развивают духовность и культуру людей.
Мы понимаем уникальность такого взгляда на место и роль Владельца в обществе и стараемся развивать его, чтобы донести до Вас все его преимущества в полной мере.
Надеемся, что наша работа позволит Вам лучше осознать себя, эффективнее «рулить» своими бизнесами и получать больше удовольствия от жизни!
Решаем задачи:
— освобождение Владельца-директора от текучки;
— передача бизнеса наемному руководителю и его контроль;
— контроль работы филиалов, дочерних фирм и бизнес-проектов;
— согласование работы соВладельцев по контролю бизнеса;
— решение проблем бизнеса Владельческими методами;
Если в бизнесе есть какие-либо проблемы, то первое, что нужно сделать — это проверить их связь с Владельческим контролем бизнеса. Даже если Вы не видите прямой связи, проверить все равно имеет смысл. Неправильное решение таких проблем ведет к их обострению, потере денег и времени.
Владельческий контроль — это не надстройка над бизнесом, так как именно он определяет текущее состояние и будущее развитие всего бизнеса. Некоторые люди думают, что Владелец должен заниматься исключительно стратегическими вопросами, а любая тактическая и оперативная работа — задача менеджеров. Это не совсем так, точнее, совсем не так. Владельческий контроль может включать в себя любые оперативные, тактические и стратегические действия, если это необходимо для улучшения бизнеса.
Сейчас многие Владельцы бизнеса уже не хотят лично заниматься текущим оперативным управлением. В тоже время, просто передать свой бизнес наемному руководителю они не могут из-за опасения потерять его (бизнес). Наверное, вы сами знаете Владельцев, которые уже пытались сделать это и получили плохой эффект.
Решение этой проблемы простое, необходимо понять, что в наших условиях Владелец бизнеса – это должность у которой есть свои «обязанности» — Владельческий контроль бизнеса. Правильное определение этих «обязанностей» и грамотное их выполнение позволяет Владельцу не только сэкономить много времени, денег и нервов, но и изменить свой стиль жизни, стать более свободным от текущих дел и начать новые более интересные ему проекты. Даже если вы хотите остаться на должности директора, вам необходимо разделить его обязанности и работу Владельца, чтобы эффективнее выполнять их.
Более того, основные проблемы Владельцев бизнеса можно свести к 12 типовым ситуациям и все они имеют в своей основе одно решение – грамотный Владельческий контроль бизнеса.
Владельческий контроль бизнеса — это современная концепция технологии владения бизнесом.
Оговоримся сразу, Владельческий контроль бизнеса — это не корпоративное управление и не управление собственностью. Владельческий контроль бизнеса — это Владельческое управление/руление бизнесом, а если еще точнее — постоянное авторское построение бизнеса.
Предлагаем Вам построить Систему Владельческого контроля Вашего бизнеса. Это поможет решить многие Владельческие проблемы и укрепит Ваш бизнес.
Владельческий контроль бизнеса необходим для:
— повышения доходов Владельца бизнеса при сокращении временных и эмоциональных затрат;
— улучшения устойчивости и эффективности бизнеса и его защищенности;
— создания условий для эффективной постановки новых бизнесов и бизнес-проектов.
Этот сайт предназначен для Владельцев бизнеса, которые хотят улучшить личный контроль над своим бизнесом и повысить его результативность. Цель сайта познакомить Владельцев с основными понятиями Владельческого контроля бизнеса. Здесь представлены не все имеющиеся материалы по указанной теме.
Более широкое знакомство с указанной темой предполагает двухстороннюю связь с автором. Мы с удовольствием ответим на ваши вопросы.
Подарок для Владельцев бизнеса
Кодекс Владельца бизнеса
Распечатайте Кодекс на цветном принтере в формате А3.
Вставьте Кодекс в рамку и повесьте один экземпляр на работе, а второй — дома.
Для скачивания нажмите на картинку (900КБ)
Как передать бизнес наемному руководителю и при этом продолжать эффективно его контролировать
ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ РАБОТЫ
Обычно руководители пытаются решать проблемы развития бизнеса с помощью введения новых технологий. Однако и реструктуризация компании, и написание должностных инструкций далеко не всегда дают желаемый эффект, а применение успешных на Западе приемов может привести фирму даже к провалу.
Мы не агитируем против использования западных технологий в наших условиях. Но не у каждого получается удачно применить хотя бы их элементы. Во многом это связано с большими отличиями их (западных) сотрудников и клиентов от наших. Западные бизнес-школы ежегодно выпускают массу специалистов со степенью МВА, и они похожи, как детали из одного конструктора. Им легко взаимодействовать, из них можно собрать различные конструкции. У нас этого нет. Наши сотрудники скорее напоминают детали из разных конструкторов. Не так просто выстроить из них что-нибудь типовое.
Зарубежный опыт контроля бизнеса показывает, что эта проблема там тоже не до конца решена. Достаточно вспомнить банкротства Enron и WorldCom. А в книгах известного маркетолога Джека Траута приводится много примеров того, как мировые гиганты проигрывали на рынке только из-за отсутствия владельческого контроля над новыми маркетинговыми начинаниями.
В описанной ситуации владельцам бизнеса необходимо самостоятельно строить систему контроля, не особенно рассчитывая на копирование чужого опыта. И в первую очередь нужно организовать эффективный контроль.
ЗОНЫ ВЛАДЕНИЯ БИЗНЕСОМ
Прежде всего необходимо понять: в наших условиях владелец бизнеса — должность!
Особенность этой должности в том, что ее функции часто делятся между собственником и менеджерами, и в итоге она как бы растворяется между несколькими людьми, которые могут иметь различные и даже противоречивые интересы.
Мы специально используем термин «владелец бизнеса», а не «собственник», чтобы подчеркнуть различия в их ролях.
Собственником бизнеса быть нельзя. Можно быть собственником акций, денег, имущества, брендов, ноу-хау и т.д. Но все это не является бизнесом, это только его ресурсы. Чтобы сделать из ресурсов бизнес, нужно заставить их работать в интересах клиентов, партнеров и сотрудников. Эту роль обычно выполняют топ-менеджеры.
В различных фирмах влияние собственников и владельцев распределяется по-разному. Например, в акционерных обществах, где много мелких акционеров, владельцами бизнеса фактически становятся топ-менеджеры.
Известно немало случаев, когда менеджеры «уводили» бизнес у собственников, например, регистрировали конкурирующие фирмы или доводили компанию до крайне плохого состояния, получая при этом неплохие личные доходы. Это свидетельствует о том, что фактически владельцами были они, а не собственники.
Быть собственником — значит контролировать только одну из зон владения бизнесом (см. табл. 1).
Вторая зона владения бизнесом — деятельность по его поддержанию и налаживанию необходимых связей. Обычно организацией работы бизнеса занимаются топ-менеджеры. И фактически начинают играть роль совладельцев, даже не имея доли в собственности. Эта их роль, как правило, краткосрочна, и они могут действовать исходя из своих временных интересов. Часто расхождение в интересах топ-менеджера и собственника столь велико, что вредит бизнесу.
Третья зона владения бизнесом — это ключевые идеи, на которых он базируется. К ним относят концепцию конкретного бизнеса, его брендов, систему взаимоотношений с сотрудниками и др. Изменение идей может существенно исказить бизнес далеко не в лучшую сторону. В российской практике активно пытаются влиять на бизнес-идеи не только топ-менеджеры, но и маркетологи, и рекламисты, и менеджеры по персоналу. Если это делается без должного контроля со стороны владельца, то стратегические направления бизнеса могут оказаться под контролем отдельных сотрудников.
Для интеграции работ в различных зонах владения бизнесом полезно создать должность управляющего владельца бизнеса и отдел владельца. Некоторые сотрудники фирмы могут войти в состав отдела владельца по совместительству. В любом случае будет лучше координировать работу, которая относится к понятию «владение бизнесом», чем пускать ее на самотек.
Чтобы ему быть владельцем бизнеса, собственнику необходимо выполнять соответствующие функции — функции владельца. В противном случае собственность может превратиться «в ничто».
ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА
Основные обязанности владельца — контроль и развитие бизнеса. Когда мы говорим о них, то имеем в виду такое влияние владельца на бизнес, которое приводит его в необходимое владельцу состояние. Если состояние вашего бизнеса соответствует желаемому, то вы его контролируете.
Если же бизнес несет убытки или в его развитии маловато динамики, то, скорее всего, контроль не достаточен. Контроль бизнеса — это влияние на бизнес, а не просто его ревизия и отслеживание показателей.
Практическая работа с владельцами засвидетельствовала, что многие из них не до конца понимают свои обязанности (возможности) по позитивному контролю бизнеса. Большинство имеет лишь поверхностное представление об отдельных частях этой работы, а не комплексное ее видение.
Контроль уместно сравнить с игрой в «пазлы», где из множества деталей (например из 1000) нужно собрать картинку. Набор знаний и навыков современного руководителя — те же перемешанные пазлы, и выстроить из них целостную систему не очень просто, а если при этом часть деталей где-то затерялась, то и вовсе нереально. Надо хотя бы частично упорядочить их и собрать в отдельные фрагменты.
Некоторые владельцы видят выход в том, чтобы самим выполнять роль топ-менеджеров. Это создает у них иллюзию контроля. На самом деле они оказываются под прессом текущих проблем и подчиняют интересы владельца сиюминутным интересам сотрудников фирмы. В подобной ситуации прояснение обязанностей владельца и отделение их от обязанностей директора особенно необходимо. Владельческий контроль — это контроль каркаса бизнеса, его «несущих конструкций». Остальное можно отдать менеджерам.
Следует заметить, что прогрессивные топ-менеджеры тоже хотят прояснения роли владельца бизнеса и своих взаимоотношений с ним. Это помогает им упорядочить свою работу и получать лучшие результаты, а также соответствующее вознаграждение.
ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС?
Существует много определений бизнеса, но далеко не все они помогают грамотно решить вопрос эффективного его контроля. В зависимости от того, как вы определяете это понятие, так вы и будете контролировать бизнес. Это особенно важно, когда речь идет о владельческом контроле.
Чаще всего встречается такое определение: «бизнес — это дело». Иногда уточняют, что «бизнес — это любое дело». Возможно, это определение наиболее правильное с филологической точки зрения. Но оно наиболее бесполезное с точки зрения владельческого контроля бизнеса.
Действительно, толкование бизнеса через «дело» не задает никаких понятий и объектов для контроля. Непонятно даже, имеет ли такой бизнес хоть какую-нибудь цель, клиентов, продукт и пр. Любой может домыслить данное определение так, как ему будет выгодно. И соответственно этому составить свое представление о контроле бизнеса и способах его реализации.
Попробуем дать свое определение бизнеса, которое будет полезно нам для владельческого контроля. Это техническое определение, имеющее целью введение основных необходимых нам понятий. Оно звучит так: «бизнес — это совокупность сделок, осуществляемых на регулярной основе. По определению, бизнес должен быть прибыльным». Итак, бизнес означает набор в чем-то похожих сделок, которые осуществляются не один раз. При этом имеется в виду следующее: если у вас нет прибыли, ваша деятельность — еще не бизнес. Возможно, это какое-то хобби или самореализация в какой-либо деятельности, а может быть — «заготовка для потенциального бизнеса».
С точки зрения владельческого контроля предложенное нами определение бизнеса означает, что мы должны контролировать набор сделок и делать это так, чтобы они приносили прибыль.
Интересно, что такие субъекты бизнеса, как фирма, компания или организация, рассматриваются как механизмы, созданные для реализации этих самых сделок. Их работа должна обеспечиваться в рамках получаемых доходов, но в таких размерах, чтобы оставалась удовлетворяющая владельца прибыль.
Прежде чем приступить к разработке системы владельческого контроля бизнеса, необходимо ответить себе на вопрос: «А где же, собственно, сам бизнес?» После этого — отделить его от инструментов и составных частей. Только тогда вам удастся правильно построить систему владельческого контроля.
ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ
При организации контроля необходимо учитывать следующее:
- Состоявшийся бизнес нуждается не только в развитии, но и в защите. Стабильность бизнеса выходит на первый план. Кроме текущей прибыли, необходимо брать в расчет и будущую прибыль, и стоимость бизнеса.
- Часто контроль бизнеса подменяется контролем директора. Некоторые владельцы говорят: «Если директор не выполнит моих требований, то я его уволю и найму нового». После этого они формулируют такие требования, которые другим трудно даже понять. В эту игру можно играть достаточно долго, так и не получив приемлемого результата. Владелец должен контролировать весь бизнес, а не директора. Бизнес — это очень широкое понятие. Фирма, участвующая в бизнесе, — это только инструмент для его реализации. Директор — это часть отдела управления фирмой. Контролируя только директора, вы не контролируете почти ничего. К тому же директор может уйти из фирмы, и вам придется контролировать уже другого человека, а контроль над бизнесом может быть потерян. Если вы контролируете бизнес, то вас гораздо меньше волнует, кто конкретно выступает в роли директора.
- Позитивный контроль предполагает помощь, а не наказание. Сейчас трудно найти уже готовых руководителей. Приходится брать тех, кто частично соответствует вашим требованиям, и далее их «выращивать». Это особая работа, для которой не подходят репрессивные методы. Позитивный контроль более результативен, чем репрессивный.
- Управление бизнесом не похоже на работу конвейера, более подходящей аналогией будет, пожалуй, выращивание сада или воспитание ребенка. Для такой работы многим руководителям придется изменить стиль своей деятельности. На этом этапе руководителям фирм из героев, лично приносящих победы фирме, приходится превращаться в тренеров, для которых главным личным успехом становятся успехи их сотрудников.
- Бизнес необходимо контролировать и развивать по всем ключевым направлениям:
- результаты;
- сотрудники;
- рынок;
- производство;
- финансы и их использование;
- бизнес-проекты;
- безопасность;
- окружение бизнеса;
- управление и роль владельца.
Основные проблемы, связанные с привлечением наемного директора, вызваны нечетким определением обязанностей «управляющего владельца». Иногда эта должность может почти полностью перейти к новому руководителю, и он фактически становится новым владельцем, что автоматически вызывает напряженные отношения с собственником.
Передавать бизнес наемному руководителю целесообразно в такой последовательности:
1. Подготовка бизнеса к передаче
Прежде чем передавать бизнес, полезно сделать его полную ревизию. Когда владелец сам создавал и развивал бизнес, он внес в него много нюансов, отражающих его личный стиль руководства и ведения дел. Это могут быть и те направления работы, которые ранее казались ему перспективными, и те, которые ему хотелось развивать в связи с какими-то личными интересами. Возможно, они не все достаточно эффективны или не будут эффективными без личного участия их создателя.
С другой стороны, как у любого человека, у владельца есть вопросы, которыми ему не хотелось самому заниматься, и в бизнесе могут быть разнообразные пробелы, требующие устранения до передачи. Если передать бизнес, не сделав этого, то новому руководителю придется потратить на них гораздо больше времени и энергии, чем владельцу, если ему вообще удастся это сделать.
2. Создание и постановка работы отдела владельца
Пока владелец сам руководил фирмой, он мог даже не осознавать необходимости такого отдела. Его функции распределялись по всем подразделениям фирмы или выполнялись им лично. Теперь же этот отдел должен эффективно контролировать и направлять развитие бизнеса без выполнения текущих оперативных функций.
Организация работы отдела владельца зависит от конкретного бизнеса. Чтобы создать такой отдел, нужно сначала прояснить устройство бизнеса и технологию его контроля. Затем можно сформировать структуру отдела и определить обязанности сотрудников. В самом отделе может работать только владелец бизнеса. Если же привлечь в этот отдел помощников, то участие владельца в управлении бизнесом можно свести к одному дню в неделю.
3. Подбор нового руководителя, обучение и передача ему оперативного управления
Иногда владельцы думают, что им нужно найти какого-то особенного руководителя, который сам все поймет и сделает. Это иллюзия. Таких сотрудников не бывает. Или они оказываются «героями», способными скорее навредить развитому бизнесу и его владельцу, чем поспособствовать развитию и росту.
Нового руководителя следует подбирать с учетом условий, в которых ему придется работать. Возможно, не все кандидаты согласятся на это. Нужны люди, умеющие эффективно работать по предложенным правилам. Систему оплаты и мотивации нового сотрудника нужно строить именно под него. Желание руководителей иметь какую-то идеальную систему мотивации здесь неуместно. Мотивация всегда должна быть персональной, а в таких случаях — особенно.
На обучение нового сотрудника потребуется время. Завершающую часть обучения удобно построить в виде стажировки на рабочем месте. Стажировка может совпасть с передачей управления бизнесом новому руководителю.
4. Владельческий контроль
Все процедуры контроля, установленные владельцем, нужно выполнять всегда, без игры в доверие или недоверие. Другое дело, что они не должны излишне отвлекать руководителя и сотрудников или создавать эмоционально напряженную обстановку. Это должно быть что-то само собой разумеющееся.
ЭФФЕКТЫ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ
Мне постоянно приходится сталкиваться с управляющими собственниками и владельцами-директорами, которые не удовлетворены результатами своего бизнеса. При этом любым неудачам они всегда находят массу причин и объяснений, и, как правило, в этом списке фигурирует недовольство работой менеджеров. Но владельцы этих компаний не учитывают одного важного обстоятельства: прежде чем требовать перемен от других, нужно изменить что-то (а порой даже многое) в своей работе. В первую очередь — на некоторое время перестать быть директором и заняться своей главной (владельческой) работой.
Занимая должность директора, собственник не имеет права забывать, что у него есть еще и пост владельца бизнеса! Совмещая эти должности, владелец обязан эффективно и грамотно сочетать выполняемые в их рамках функции, помня, что это разные сферы и виды работ, предполагающие разную степень ответственности, разные темпы принятия решений, сроки и способы планирования. Так, если директор волнуется по поводу текущей прибыли, то владелец озабочен еще и прибылью будущей (на несколько лет вперед), и возможностью продать бизнес в случае необходимости. А может быть, и тем, что останется наследникам!
Очень часто у владельцев, занимающих управленческую должность в своем бизнесе, создается иллюзия его достаточного контроля. С падением эффективности бизнеса эта иллюзия очень быстро разрушается.
Владельческий и управленческий контроль — это не только разные виды работ, но и разные системы мышления. При этом мышление управленца часто довлеет над мышлением владельца. Эту диспропорцию необходимо устранить.
В тех случаях, когда владелец не работает руководителем в своей фирме, ему тем более необходимо заниматься позитивным контролем и развитием бизнеса.
Создание системы контроля предполагает несколько шагов, в том числе разработку структуры отдела владельца и регламента контроля бизнеса. Регламент контроля бизнеса — это перечень типовых мероприятий, периодически осуществляемых владельцем бизнеса для улучшения его работы. Эти мероприятия проводятся по всем важным направлениям работы: персонал, рынок, финансы и их использование, производство, безопасность и окружение фирмы и т.д. (см. табл. 2)
Разработка этой системы необходима также для контроля работы дочерних организаций и филиалов. Многие владельцы теряют большие деньги только из-за того, что плохо контролируют и недостаточно развивают свой бизнес. Вложения в систему позитивного контроля бизнеса, наверное, самые выгодные с экономической точки зрения, не говоря уж об эмоциональном состоянии владельца.
По материалам журнала «Управление компанией».
Кто они, реальные собственники бизнеса?
Не секрет, что возглавляют компании одни люди, а владеют ими совершенно другие. Особенно это актуально для России.
Здесь реальные собственники скрывают свою принадлежность к бизнесу разными способами, потому что в большинстве случаев им законом запрещено иметь какой-либо бизнес и даже просто заниматься мелким предпринимательством.
Так, в частности запрещено предпринимательство муниципальным и государственым служащим (включая сотрудников правоохранительных органов). А в России таких лиц очень много и некоторые из них не хотят мириться с существующими ограничениями и открывают бизнес через подставных лиц.
Ранее для этого задействовались близкие родственники (супруги, дети и т.д.). Но после недавних изменений семейный бизнес в России для чиновников тоже под запретом.
Собственник бизнеса — это лицо, на чьи средства и по чьей инициативе этот бизнес организован. В большинстве случаев предпринимательство требует немалых вложений.
Поэтому наличие у чиновников средств для открытия бизнеса — уже вызывает вопросы.
Вычисляют реальных собственников бизнеса и по декларациям о доходах/расходах. Но если в доходах еще можно что-то утаить, то расходы видны невооруженным глазом.
Что касается зарубежных стран, то во многих из них политикам не запрещено иметь собственный бизнес. Однако афиширование своего бизнеса мешает лоббированию необходимых для такого бизнеса нормативных актов.
Такая схема актуальна для США. Где многие конгрессмены лоббируют выгодные для них законопроекты.
Чего еще боятся реальные собственники, скрывающие свои права? Кто-то беспокоится о сохранности своего имущества, здоровьи и жизни своих близких.
Ведь когда все вокруг знают, что ты удачный бизнесмен — появляется много завистников. А это создает попределенные риски, среди которых:
- киднепинг, или похищение детей с целью получения выкупа;
- различные виды хищений, включая применение хакерских взломов;
- неподдающиеся логике выходки фанатиков-борцов за различные права и многое другое.
Кроме того, чем меньше людей знает, кто является реальным собственником бизнеса, тем крепче спится владельцу бизнеса. Не нужно ожидать визитов ОБЭП, налоговых инспекторов и других сотрудников спецслужб.
Но подобное ведение дел имеет и свои минусы. Так в случае смерти настоящего собственника его наследники не могут в законном порядке унаследовать бизнес.
И хорошо, если подставным владельцем является дальний родственник или близкий человек, которому можно доверять. В некоторых же случаях после смерти реального собственника его наследники утрачивают всякие права на бизнес и он остается в полной собственности подставного лица.
Отстаивать же свои права в суде по понятным причинам никто не будет. Иначе придется признать, что умерший чиновник или другое лицо, занимавшееся бизнесом инкогнито, всех долго и нудно обманывал.
Так что это бизнес с повышенным риском.
Но, возможно, это своеобразная расплата за обман. Ведь в мире все сбалансировано.
Если где-то прибудет, значит где-то и убудет.
Подытоживая вышесканное: реальные собственники — лица, по какой-либо причине скрывающие свою принадлежность к бизнесу. Чаще всего такое сокрытие информации носит корыстный характер.
То есть, скрывается это в личных интересах, чтобы не понести установленную законом ответственность или не лишиться определенных привилегий.
В любом случае, если человек что-то скрывает — это наводит на мысль о его недобросовестости. И даже если такие собственники не хотят навредить себе или своим близким, то наличие доходов все равно видно по расходам. Поэтому весьма наивно полагать, что никто ни о чем не догадается.