Социальная программа развития организации: Внутрифирменные социальные программы

РАЗВИТИЕ ИНСТИТУТА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ
ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО АВТОНОМНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО 
УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«КРЫМСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. В.И. ВЕРНАДСКОГО»

МИССИЯ ИНСТИТУТА

Подготовка востребованных обществу и государству квалифицированных кадров для комплексного социально-экономического развития Крымского федерального округа, а также удовлетворение потребностей личности в интеллектуальном и культурном развитии путем реализации образовательных программ высшего образования по направлениям деятельности Института.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ

Использование ресурсов и научно-образовательного потенциала Института для проведения фундаментальных и прикладных научных исследований в различных областях по профилю научной и образовательной деятельности Института, направленных на решение практических задач развития региона, в стратегическом партнерстве с органами власти регионального и федерального уровней, академическим сообществом и бизнес-сообществом.

МЕРОПРИЯТИЯ ИНСТИТУТА ПО ПРИОРИТЕТНЫМ НАПРАВЛЕНИЯМ  РАЗВИТИЯ:

1. Модернизация образовательной деятельности 
2. Создание научно-исследовательского и инновационного комплексов  
3.  Развитие кадрового потенциала 
4.  Развитие инфраструктуры распределенного кампуса и формирование продуктивной образовательной и научно-инновационной экосистемы 
5.  Повышение эффективности управления

ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ ИНСТИТУТА:

• развитие Института как структурного подразделения образовательного учреждения высшего образования научно-исследовательского инновационного типа, деятельность которого ориентирована на опережающие научные исследования, их определяющее влияние на содержание учебного процесса и инновационный подход к обеспечению устойчивого развития  
• адаптация деятельности Института к условиям рынка, формирующего спрос на образовательные, научные и инновационные услуги
• адаптация деятельности Института к условиям рынка, формирующего спрос на образовательные, научные и инновационные услуги
• повышение качества образования путем реализации интенсивного подхода в обучении
• развитие дистанционных технологий обучения
• вовлечение обучающихся в научные исследования, обеспечение их продвижения по траектории: стажировка – магистратура – аспирантура – докторантура
• расширение масштабов и повышение эффективности внедрения фундаментальных и прикладных исследований в экономике
• интеграция Института в информационное общество, инновационное развитие и экономическую среду региона
• развитие корпоративной культуры Института

ОЖИДАЕМЫЕ ЭФФЕКТЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ ИНСТИТУТА: 

• Социальный эффект будет определяться повышением уровня подготовки высокооплачиваемых специалистов за счет интенсивного обучения, согласования интересов и потребностей бизнес-структур, работодателей и Института 
• Коммерческий эффект будет состоять в увеличении объемов научно-исследовательских работ, контингента студентов для получения высшего образования и слушателей системы дополнительного профессионального образования за счет средств физических лиц по договорам об оказании платных образовательных услуг
• Структурно-организационный эффект будет обеспечен унификацией процесса управления института, учебных планов и программ
• Инновационный эффект в науке и образовании будет достигнут за счет синтеза прикладных и фундаментальных исследований, расширения международного сотрудничества в сфере образования и науки, разработки и внедрения инновационных форм и методов и методов организации образовательной и научной деятельности, применения интерактивных информационных технологий

План реализации мероприятий Дорожной карты по приоритетным направлениям Института экономики и управления

Показатели эффективности реализации мероприятий Дорожной карты Института экономики и управления

Паспорт.

Информация по госпрограмме. Перечень государственных программ. Госпрограммы. Официальный портал Госпрограмм РФ Участники программы

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации»

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Санкт-Петербургский государственный университет»

Федеральное агентство по делам молодежи

Министерство юстиции Российской Федерации

Федеральное агентство связи

Министерство иностранных дел Российской Федерации

Министерство здравоохранения Российской Федерации

Федеральное медико-биологическое агентство

Федеральная служба по надзору в сфере образования и науки

Федеральное агентство воздушного транспорта

Федеральная таможенная служба

Федеральное агентство по государственным резервам

Министерство спорта Российской Федерации

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Управление делами Президента Российской Федерации

Федеральное агентство научных организаций

Министерство культуры Российской Федерации

Федеральная служба по интеллектуальной собственности

Федеральная налоговая служба

Федеральное агентство морского и речного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Российская академия живописи, ваяния и зодчества Ильи Глазунова»

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова»

Министерство экономического развития Российской Федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации

Федеральное агентство по делам Содружества Независимых Государств, соотечественников, проживающих за рубежом, и по международному гуманитарному сотрудничеству

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации»

Программа стратегического развития — Об Университете

Программа стратегического развития (далее – Программа-2020, ПСР-2020) ФГБОУ ВО «МИРЭА – Российский технологический университет» (далее – РТУ МИРЭА, Университет) – это общая концепция развития Университета на период 2020–2024 гг. , являющаяся логическим продолжением Программы стратегического развития Университета (далее – ПСР-2016), успешно реализованной в 2016-2019 гг.

Программа-2020 направлена на сохранение и приумножение достигнутых результатов с учетом современных трендов развития образования и устанавливает ключевые цели, задачи, конкретные направления и мероприятия, обеспечивающие дальнейшее развитие РТУ МИРЭА на современном этапе функционирования системы образования.

Основные критерии настоящей программы базируются на показателях ПСР- 2016, целью реализации которой являлось обеспечение устойчивого функционирования вуза на основе достижения качественно новых результатов деятельности, учитывая, что РТУ МИРЭА образован в порядке присоединения к МИРЭА ведущих в своих областях вузов: МГУПИ и МИТХТ им. М.В. Ломоносова и ряда образовательных, научных, конструкторских, производственных организаций в соответствии с приказами Минобрнауки России от 09.06.2014 № 646 и от 29.05.2015 № 549.

Решение масштабных задач, стоящих перед российской высшей школой, в том числе сформулированных в национальном проекте «Образование», обуславливает необходимость учета происходящих и будущих изменений и определяет постановку новых целей и путей их достижения. ПСР-2020 дополняет концепцию инновационной ориентации, обеспечивающей сохранение и развитие устойчивой к внешним и внутренним вызовам системы высокого качества всех направлений деятельности РТУ МИРЭА.

Программа-2020 разработана на принципах системности и сбалансированности ключевых показателей деятельности Университета, сгруппированных по следующим направлениям: образовательная деятельность, научно-исследовательская деятельность, кадровая работа, международная деятельность, вклад Университета в социально-экономическое развитие региона, материально-техническая база и социально-культурная инфраструктура, управление Университетом, финансово-экономическая деятельность, социально-воспитательная работа.

Основной целью разработки ПСР-2020 является определение путей и способов достижения нового уровня реализации всех направлений деятельности, которые обеспечат РТУ МИРЭА позиции ведущего технологического университета России, вносящего свой вклад в решение задач социально-экономического развития общества и государства.

Программа стратегического развития РТУ МИРЭА на 2020–2024 годы одобрена решением ученого совета Университета от 25 декабря 2019 г., протокол №5.

ПРОГРАММА СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ МОСКОВСКОГО ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

Перечень государственных программ Мурманской области

1	Развитие здравоохранения	2014-2020	Министерство здравоохранения Мурманской области. Министерство строительства Мурманской области. Министерство образования и науки Мурманской области. Министерство внутренней политики Мурманской области. Министерство спорта и молодежной политики Мурманской области. Комитет по обеспечению безопасности населения Мурманской области
2	Развитие образования	2014-2020	Министерство образования и науки Мурманской области. Министерство строительства Мурманской области. Министерство культуры Мурманской области
3	Социальная поддержка граждан	2014-2020	Министерство труда и социального развития Мурманской области. Министерство строительства Мурманской области. Министерство образования и науки Мурманской области. Министерство здравоохранения Мурманской области. Министерство культуры Мурманской области. Комитет по обеспечению безопасности населения Мурманской области
4	Развитие физической культуры и спорта	2014-2020	Министерство спорта и молодежной политики Мурманской области. Министерство строительства Мурманской области
5	Развитие культуры и сохранение культурного наследия региона	2014-2020	Министерство культуры Мурманской области. Министерство строительства Мурманской области
6	Управление развитием регионального рынка труда	2014-2020	Министерство труда и социального развития Мурманской области. Министерство здравоохранения Мурманской области. Министерство образования и науки Мурманской области. Министерство культуры Мурманской области
7	Обеспечение комфортной среды проживания населения региона	2014-2020	Министерство строительства Мурманской области. Министерство энергетики и жилищно-коммунального хозяйства Мурманской области. Министерство финансов Мурманской области. Государственная жилищная инспекция Мурманской области. Министерство транспорта и дорожного хозяйства Мурманской области. Министерство градостроительства и благоустройства Мурманской области
8	Обеспечение общественного порядка и безопасности населения региона	2014-2020	Комитет по обеспечению безопасности населения Мурманской области. Министерство культуры Мурманской области. Министерство образования и науки Мурманской области. Министерство строительства  Мурманской области. Министерство информационной политики Мурманской области
9	Охрана окружающей среды и воспроизводство природных ресурсов	2014-2020	Министерство природных ресурсов и экологии Мурманской области. Министерство энергетики и жилищно-коммунального хозяйства Мурманской области. Министерство образования и науки Мурманской области
10	Развитие рыбного и сельского хозяйства, регулирование рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия	2017-2020	Министерство инвестиций, развития предпринимательства и рыбного хозяйства Мурманской области. Министерство строительства Мурманской области. Комитет по ветеринарии Мурманской области
11	Развитие транспортной системы	2014-2022	Министерство транспорта и дорожного хозяйства Мурманской области. Министерство образования и науки Мурманской области. Комитет по обеспечению безопасности населения Мурманской области
12	Развитие экономического потенциала и формирование благоприятного предпринимательского климата	2014-2020	Министерство экономического развития Мурманской области. Министерство инвестиций, развития предпринимательства и рыбного хозяйства Мурманской области. Министерство образования и науки Мурманской области. Министерство строительства Мурманской области. Министерство культуры Мурманской области. Министерство цифрового развития Мурманской области. Комитет по конкурентной политике Мурманской области. Комитет по тарифному регулированию Мурманской области. Комитет по туризму Мурманской области. Министерство имущественных отношений Мурманской области
13	Информационное общество	2014-2020	Министерство цифрового развития Мурманской области. Министерство образования и науки Мурманской области. Министерство труда и социального развития Мурманской области. Министерство юстиции Мурманской области. Министерство градостроительства и благоустройства Мурманской области. Министерство информационной политики Мурманской области
14	Управление региональными финансами, создание условий для эффективного и ответственного управления муниципальными финансами	2014-2020	Министерство финансов Мурманской области. Комитет государственного и финансового контроля Мурманской области. Комитет по конкурентной политике Мурманской области
15	Государственное управление и гражданское общество	2014-2020	Аппарат Правительства Мурманской области. Министерство юстиции Мурманской области. Министерство имущественных отношений Мурманской области. Министерство внутренней политики Мурманской области. Министерство образования и науки Мурманской области. Министерство спорта и молодежной политики Мурманской области. Управление по реализации антикоррупционной политики Мурманской области
16	Формирование современной городской среды Мурманской области	2018-2022	Министерство градостроительства и благоустройства Мурманской области. Министерство строительства Мурманской области
17	Здравоохранение	2021-2025	Министерство здравоохранения Мурманской области. Министерство строительства Мурманской области. Министерство спорта и молодежной политики Мурманской области. Комитет по обеспечению безопасности населения Мурманской области
18	Образование и наука	2021-2025	Министерство образования и науки Мурманской области. Министерство строительства Мурманской области
19	Социальная поддержка	2021-2025	Министерство труда и социального развития Мурманской области. Министерство образования и науки Мурманской области. Министерство здравоохранения Мурманской области. Министерство культуры Мурманской области
20	Физическая культура и спорт	2021-2025	Министерство спорта и молодежной политики Мурманской области. Министерство строительства Мурманской области
21	Культура	2021-2025	Министерство культуры Мурманской области. Министерство строительства Мурманской области
22	Занятость и труд	2021-2025	Министерство труда и социального развития Мурманской области. Министерство здравоохранения Мурманской области. Министерство образования и науки Мурманской области. Министерство культуры Мурманской области
23	Комфортное жилье и городская среда	2021-2025	Министерство строительства Мурманской области. Министерство энергетики и жилищно-коммунального хозяйства Мурманской области. Министерство финансов Мурманской области. Государственная жилищная инспекция Мурманской области. Министерство градостроительства и благоустройства Мурманской области. Министерство имущественных отношений Мурманской области
24	Общественная безопасность	2021-2025	Комитет по обеспечению безопасности населения Мурманской области. Министерство культуры Мурманской области. Министерство строительства Мурманской области. Министерство образования и науки Мурманской области. Министерство информационной политики Мурманской области. Министерство труда и социального развития Мурманской области
25	Природные ресурсы и экология	2021-2025	Министерство природных ресурсов и экологии Мурманской области. Министерство энергетики и жилищно-коммунального хозяйства Мурманской области
26	Рыбное и сельское хозяйство	2021-2025	Министерство инвестиций, развития предпринимательства и рыбного хозяйства Мурманской области. Комитет по ветеринарии Мурманской области. Министерство строительства Мурманской области
27	Экономический потенциал	2021-2025	Министерство экономического развития Мурманской области. Министерство инвестиций, развития предпринимательства и рыбного хозяйства Мурманской области. Министерство строительства Мурманской области. Комитет по тарифному регулированию Мурманской области. Министерство цифрового развития Мурманской области. Комитет по туризму Мурманской области. Комитет по конкурентной политике Мурманской области. Министерство имущественных отношений Мурманской области
28	Информационное общество	2021-2025	Министерство цифрового развития Мурманской области. Министерство образования и науки Мурманской области. Министерство труда и социального развития Мурманской области. Министерство юстиции Мурманской области
29	Финансы	2021-2025	Министерство финансов Мурманской области. Комитет государственного и финансового контроля Мурманской области. Комитет по конкурентной политике Мурманской области
30	Государственное управление и гражданское общество	2021-2025	Аппарат Правительства Мурманской области. Министерство юстиции Мурманской области. Управление по реализации антикоррупционной политики Мурманской области. Министерство имущественных отношений Мурманской области. Министерство внутренней политики Мурманской области. Министерство спорта и молодежной политики Мурманской области. Министерство информационной политики Мурманской области. Министерство строительства Мурманской области
31	Транспортная система	2023-2025	Министерство транспорта и дорожного хозяйства Мурманской области  Министерство образования и науки Мурманской области. Комитет по обеспечению безопасности населения Мурманской области

Магистр организационного развития и изменений

Председатель программы MAODC

Д-р Кен Росси — доцент кафедры организационного развития и изменений в Гавайском Тихоокеанском университете, где он также является заведующим кафедрой программы магистров организационного развития и изменений (MAODC).

До прихода в HPU доктор Росси работал менеджером по обучению сотрудников и организаций НАСА в исследовательском центре Эймса в Маунтинвью, Калифорния.

Доктор Росси занимается исследованиями в области лидерства и развития лидерских качеств. В настоящее время проводится исследование влияния моделирования на лидерство и поведение организации. До НАСА доктор Росси руководил программой смены карьеры, работал в спутниковом кампусе и служил в армии США в качестве лидера, инструктора, консультанта и преподавателя по организационной эффективности.

Доктор Росси имеет докторскую степень в области лидерства в образовании Университета Южной Калифорнии, степень магистра в области управления человеческими ресурсами и организационного развития, степень магистра консультирования в Университете Чепмена, степень бакалавра психологии Университета Чаминад и выпускник. из Школы штабных офицеров по вопросам организационной эффективности армии США в Форт-Орде, Калифорния, и является старшим зарегистрированным специалистом по OD.

Доктор Росси много работал в Соединенных Штатах и ​​Тихоокеанском регионе, включая Самоа, Таиланд, Корею, Японию, Тайвань, Панаму и другие регионы Южной и Центральной Америки.

«Обучение по программе MAODC в HPU — это привилегия на многих уровнях», — делится Росси. Во-первых, разнообразие нашего студенческого коллектива добавляет эклектичное сочетание точек зрения и опыта в наши обсуждения в классе. На мой взгляд, эта динамика не повторяется больше нигде в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Во-вторых, преподаватели программы MAODC также имеют разное происхождение.Наши преподаватели представляют нашу учебную программу как с академической, так и с практической точек зрения, что позволяет студентам получить лучшее из обоих миров.

Наконец, наша ориентация на проектное обучение дает нашим студентам возможность работать с местными предприятиями и решать реальные проблемы, с которыми сталкиваются эти организации. Наши студенты практикуют то, что они будут делать в сфере консалтинга. Росси преподает по программам MAODC и MBA в Гавайском Тихоокеанском университете.

Поведение в отношении здоровья и санитарное просвещение

Организационное развитие (OD) — это область исследований, теории и практики, посвященная расширению знаний и эффективности людей для достижения более успешных организационных изменений и производительности.

OD — это процесс непрерывной диагностики, планирования действий, реализации и оценки с целью передачи знаний и навыков организациям для повышения их способности решать проблемы и управлять будущими изменениями.

История и применение теории организационного развития

OD возник в результате исследований человеческих отношений 1930-х годов, когда психологи осознали, что организационные структуры и процессы влияют на поведение и мотивацию работников.

Работа Левина в 1940-х и 1950-х годах также помогла показать, что обратная связь является ценным инструментом в решении социальных процессов.

В последнее время работа над OD расширилась и сосредоточилась на приведении организаций в соответствие с их быстро меняющейся и сложной средой посредством организационного обучения, управления знаниями и трансформации организационных норм и ценностей.

Ключевые концепции теории организационного развития

Организационный климат

• Определяется как настроение или уникальная «личность» организации.
• Отношение и убеждения в отношении организационной практики создают организационный климат и влияют на коллективное поведение членов.
• Климатические особенности и характеристики могут быть связаны с удовлетворенностью сотрудников, стрессом, качеством обслуживания и результатами, а также успешным внедрением новых программ. Климатические особенности и характеристики включают:
  • Лидерство, открытость общения, совместное управление, ясность ролей и разрешение конфликтов, поддержка лидера и его контроль.

Организационная культура

Глубоко укоренившиеся нормы, ценности и поведение, которые разделяют участники.

Пять основных элементов культуры в организациях включают:

1. Допущения
2. Значения
3. Поведенческие нормы
4. Модели поведения
5. Артефакты

Субъективные характеристики (предположения, ценности и нормы) отражают бессознательные мысли членов и интерпретации их организаций.

Субъективные особенности формируют поведение и артефакты в организациях

Организационные стратегии

Общий подход OD, используемый для помощи организациям в согласовании изменений, т.е. исследование действий, состоит из четырех этапов.

1. Диагностика
   • Помогает организации определить проблемы, которые могут повлиять на ее эффективность, и оценить основные причины
   • Обычно выполняется OD с привлечением стороннего специалиста для выявления проблем путем изучения его миссии, целей, политик, структур и технологий; климат и культура; факторы окружающей среды; желаемые результаты и готовность действовать.
   • Обычно проводится посредством интервью с ключевыми информаторами или официальных опросов всех членов.
2. Планирование действий
   • Разработаны стратегические вмешательства для решения диагностированных проблем.
   • Организация участвует в процессе планирования действий для оценки осуществимости реализации различных стратегий изменений, ведущих к действию.
3. Вмешательство
   • Шаги изменения определены и упорядочены, прогресс отслеживается, а заинтересованность заинтересованных сторон культивируется.
4. Оценка
   • Оцените планируемые усилия по изменению, отслеживая прогресс организации в реализации изменения и документируя его влияние на организацию.

(PDF) Организация развития для социальных изменений

поддержание многоакторных систем для инициатив социальных изменений. Хотя в литературе OD

(например, Trist, 1983; Cummings, 1984; (Chisholm, 1998)) уделялось некоторое внимание возможностям построения межорганизационных систем,

этим возможностям уделялось больше внимания со стороны студенты, изучающие переговоры и управление конфликтами (e.g.,

(Gray, 1989; Susskind & Cruikshank, 1987; Susskind, McKearnan & Thomas-Larmer,

1999)) или социальное развитие (например, Leach, 1995; (Brinkerhoff, 1999; Brinkerhoff, 2002;

) Brown & Ashman, 1996). Такие инициативы могут создавать многоорганизационные агентства с

ресурсами и возможностями, значительно превосходящими возможности отдельных агентств, но они также могут страдать от проблем, выходящих за рамки проблем отдельных агентств.

Примеры Многоорганизационные агентства, созданные в рамках различных и автономных

организаций для работы над комплексными проблемами, включают:

Создание сотрудничества в рамках городской реки Этот альянс между городскими агентствами,

общественных групп и бизнес-ассоциациями был создан для содействия развитию

и техническому обслуживанию парка на берегу реки в U.С. город. Несмотря на сильную поддержку

со стороны нынешнего городского правительства, десятилетия недоверия между ключевыми участниками сделали принятие

плана маловероятным без серьезных усилий по налаживанию сотрудничества между секторами. Внешний консультант

, рекомендованный национальной природоохранной некоммерческой организацией

, предоставляющей техническую экспертизу парка, провел интервью с представителями

всех сторон, а затем созвал встречи в течение нескольких месяцев для решения основных проблем

, таких как отсутствие понимание интересов сторон, опасения по поводу скрытых

повесток дня и нежелание доверять какой-либо стороне «ответственность».Участники

позволили нейтральному консультанту способствовать серии разговоров и решений,

, и этот процесс укрепил доверие, общую миссию и рабочий план, а также совместный план сбора средств

. Несмотря на эти успехи, стороны столкнулись с трудностями при создании организации

, которая могла бы быть эффективной при балансировании сил между заинтересованными сторонами. Консультант

помог им выработать общие критерии «хорошей структуры», а затем они провели собеседование с представителями аналогичных совместных предприятий по всей стране, чтобы получить

вклад в разработку хорошо понятной и широко принятой структуры.Этот процесс

временно потребовал лидерства со стороны консультанта, а затем передал его обратно в группу

членов, когда сформировалось адекватное доверие. Вмешательство помогло изменить то, как

членских организаций реализовали свои роли в городе, и разрушило барьеры на пути сотрудничества

между политическими противниками.

Созыв Международного форума по созданию потенциала (IFCB) для преобразования помощи.

Эта сеть африканских, азиатских и латиноамериканских НПО развития, международных

НПО развития, фондов, двусторонних и многосторонних агентств помощи была создана для

, чтобы обеспечить возможность многостороннего диалога по наращиванию потенциала субъектов гражданского общества в развивающихся странах

. Мир.Он был инициирован коалицией лидеров НПО из развивающихся стран

, которые поняли, что имеющаяся поддержка по наращиванию потенциала в основном удовлетворяет потребности

международных субъектов, а не местных получателей. За пятилетний период

IFCB провел исследования практики наращивания потенциала и потребностей, воспринимаемых НПО

в трех регионах, международными НПО и донорскими агентствами; организовал глобальные,

,

региональных и национальных конференций для обсуждения вопросов и согласования улучшенных подходов

к созданию потенциала; первые процессы конструктивного многостороннего диалога между

ключевыми участниками; и подготовил тематические исследования особенно успешных примеров.Процесс

изменил концепции наращивания потенциала сторон, способствовал дальнейшему развитию

OD и SC 13 5/18/20

Взрослый и Организационное развитие Майор

Бакалавр искусств в области взрослого и организационного развития

Темпл Университета Бакалавр искусств в области взрослого и организационного развития комплексный и ориентированный на системы, он поможет вам развить навыки и знания, необходимые для того, чтобы быть эффективным агентом изменений в любой организации.Станьте лидером, который направляет отдельных людей, организации и команды через сложный процесс адаптации к изменениям.

Степень взрослого и организационного развития можно получить в главном кампусе в Филадельфии. Это подталкивает вас к

• преодолеть сложность стилей общения , чтобы определить различные стили и то, что они могут раскрыть о корнях конфликтов;
• разработать эффективные учебные стратегии для содействия обучению взрослых и команды, а затем разработать и внедрить эффективные программы обучения; и
• освоить миротворческий процесс , чтобы распознавать и урегулировать различные типы конфликтов и согласовывать соответствующие решения для сообществ, семей, организаций и школ.

Вы также закончите свою образовательную программу, выполнив практическое задание в одной из сотен общественных групп, корпораций, государственных учреждений, школ и агентств социальных услуг в районе Филадельфии. Кроме того, вы увидите, как руководство и персонал возглавляют команды, управляют изменениями, урегулируют конфликты и обучают взрослых в социальном контексте шумного, культурно разнообразного региона.

Связанные дипломы о высшем образовании

Соответствующие сертификаты об окончании

См. Полный список программ получения степени и аттестата Педагогического колледжа.

+1 Ускоренные программы

Для особо целеустремленных студентов Колледж образования и человеческого развития предлагает ускоренные программы, которые включают бакалавриат по взрослому и организационному развитию и по адвокации и организационному развитию. Квалифицированные студенты получают степень бакалавра и магистра за один пятилетний курс обучения вместо обычных шести лет.

Узнайте больше об ускоренных программах +1 Колледжа образования и развития человеческого потенциала.

Организационное развитие — обзор

Перед созданием вашей программы безопасности следующего поколения необходимо принять множество решений. Мы уже рассмотрели, какой тип организации создать и порядок подчинения, а в последнем разделе мы рассмотрели, как отрасли, в которых мы участвуем, формируют услуги, которые мы предоставляем нашему бизнесу. В следующих разделах мы обсудим функциональные элементы, составляющие основные операционные разделы вашего «безопасного» бизнеса. Функции или функциональные элементы помогают создать организационную сегментацию через обязанности и требования к доставке через роли и границы.Такой подход гарантирует, что ваша непосредственная руководящая команда сокращает дублирование подотчетности, путаницу в сфере охвата и дублирование программ, которое приводит к внутренней путанице в команде, неразберихе в бизнесе и к большим потерям энергии.

Пять функциональных элементов программы

Организационное развитие — это не черно-белая наука. Специфика отрасли, бизнес-требования и даже менее конкретные вопросы, такие как управление рабочими нагрузками, диктуют, как вы будете продолжать развивать свою организацию с течением времени. Фактически, следующий раздел касается подхода к обеспечению организационного обеспечения на основе жизненного цикла, который включает в себя жизненный цикл и итеративный подход к организационному развитию для обеспечения постоянной актуальности вашей программы.Существует пять основных элементов организации по обеспечению операционной безопасности, рисков или конфиденциальности, которые должны быть последовательными и сегментированными, чтобы уменьшить ненужное дублирование и путаницу, позволяя вам управлять своей программой и развивать ее. Эти элементы включают следующее:

1.

Предоставление услуг

2.

Согласование бизнеса

3.

Деловые операции

4.

Исследования и разработки (НИОКР)

5.

Лидерство и менеджмент

Как вы скоро узнаете, у каждого из них есть конкретная цель и сфера действия, которые работают так же, как и любой другой бизнес, который вы бы построили. Есть компоненты, которые стимулируют инновации и создают ваш продукт, другие элементы, которые предоставляют услуги, а также другие элементы, которые управляют бизнесом в целом. Каждый из них играет важную роль в создании вашей «бизнес-экосистемы» для обеспечения согласованности, целенаправленности и устойчивости вашей работы.

Начнем с предоставления услуг. Как следует из названия, это функции, которые «делают» вашу «безопасность бизнеса». Это операционная, инженерная группа, группы безопасности путешествий, инженеры по вопросам конфиденциальности, внутренние консультанты, центры мониторинга и любые другие подразделения, которые предоставляют услуги вашей компании. Это операционные элементы, которые ежедневно обеспечивают ощутимую безопасность, риски и конфиденциальность. Идея сегментирования предоставления услуг основана на моделях операционного превосходства, которые создают стандарты продукта, согласованное предоставление, модели измеримых результатов и механизмы для повышения эффективности, репликации и процессов оптимизации.

Ожидаемый результат с элементом предоставления услуг заключается в том, что вы можете легко создавать централизованные модели обслуживания, которые обеспечивают единообразие продуктов для всего вашего бизнеса, уменьшая потребность в дублированных сервисных группах внутри вашего бизнеса. Если для решения языковых, юридических или объемных проблем требуются региональные группы по предоставлению услуг, можно повторно использовать ту же реплицированную модель предоставления услуг, чтобы обеспечить согласованность, необходимую для управления вашей программой безопасности. В качестве примера типичной функцией предоставления услуг может быть что-то столь же простое, как управление брандмауэром.В рамках определенного объема этой услуги ваша организация знает, что ваш «бизнес по обеспечению безопасности» предоставляет, перемещает, добавляет и изменяет управляемые брандмауэры посредством определенных процессов запроса, оценки и изменения. Кроме того, на уровне руководства вы должны понимать количество ресурсов, назначенных этим функциям, предполагаемое количество изменений, внесенных с помощью любой конкретной меры, стоимость предоставления этой услуги и рычаги, которые могут регулировать стоимость или возможности доставки. Каждая из этих «услуг» составляет ваш каталог услуг, которые вы предоставляете для ведения своего бизнеса.Этот каталог помогает вам определять ожидания, создавать бюджеты и управлять своим бизнесом.

Следующий элемент — согласование бизнеса. Считайте выравнивание бизнеса функцией, которая обеспечивает успех клиента. Раньше я всегда описывал функции согласования бизнеса как специалистов-практиков по внутреннему развитию бизнеса, которые обеспечивают успех всей организации за счет внутреннего взаимодействия с клиентами. Группы бизнес-согласования в течение многих лет использовались для обеспечения гарантии доставки и тесного взаимодействия с бизнес-единицами или подразделениями, которые они обслуживают, особенно в крупных организациях и государственных учреждениях.В традиционных ролях безопасности их иногда называют сотрудниками по информационной безопасности или сотрудниками по безопасности бизнеса, которые работают внутри бизнес-подразделения в качестве функционального руководителя службы безопасности.

Практикующие в этом функциональном элементе выполняют три основных обязанности. Во-первых, необходимо убедиться, что бизнес-подразделение, которому они назначены, будет получать необходимые услуги, предоставляемые им от централизованной службы доставки. Во-вторых, они должны внести свой вклад в разработку централизованных услуг от имени своего «клиента бизнес-подразделения».Они являются функциональными представителями усилий по обеспечению безопасности, рисков и конфиденциальности, специфичных для назначенного им бизнес-подразделения, и им необходимо обеспечить соответствие любых создаваемых сервисов потребностям этого подразделения. Наконец, эти группы по согласованию бизнеса должны нести ответственность за то, чтобы помогать своему бизнес-подразделению отслеживать и снижать риски. Это не означает, что они несут ответственность за снижение рисков, а скорее, что они несут ответственность за поддержку бизнес-подразделения в выявлении, измерении, отслеживании и устранении рисков, которые несет бизнес.

Функции такого типа обеспечивают прозрачность и согласованность, необходимые для удовлетворения потребностей бизнеса в том, кто глубоко разбирается в их бизнесе. Эти проблемы обычно возникают в более крупных организациях, но могут применяться практически к предприятиям любого размера. Например, в крупной многонациональной компании может быть начальник службы безопасности бизнеса, который закреплен за определенным подразделением, а его подчиненные — сотрудники, которые будут управлять различными группами продуктов или операционными подразделениями. В небольшой организации вы можете поручить каждому члену вашей команды наладить «отношения» с частью бизнеса, такой как продажи, финансы, разработка продуктов или услуг, в результате чего они станут помощниками, которые понимают потребности эта часть бизнеса, и ваш бизнес чувствует, что они хорошо представлены в самой программе безопасности.

Здесь есть два предостережения. Во-первых, вы должны быть осторожны, чтобы ваши группы по согласованию бизнеса, которые сами являются практиками, не чувствовали необходимости создавать независимые службы предоставления услуг, потому что они считают, что не получают услуг, необходимых для удовлетворения своих «внутренних клиентов». Фактически, именно здесь большинство организаций безопасности начинают разваливаться в оперативном, финансовом и политическом плане. Когда группы по согласованию бизнеса становятся группами по предоставлению услуг, вы, по сути, устанавливаете сегментированные программы безопасности, которые часто озвучивают независимую подотчетность и в конечном итоге создают реплицированные и ненужные услуги, инфраструктуру и затраты.Кроме того, поскольку это также обычно становится политическим вопросом конкуренции, аналитика, совместное использование данных, видимость и прозрачность в этой части бизнеса становятся ограниченными или вовсе отсутствуют, что влияет на вашу способность как старшего руководителя службы безопасности полностью защищать эту организацию. Второе предостережение касается разделения обязанностей. Часто вызываемые легкой формой Стокгольмского синдрома (психологический феномен, когда заложники были на стороне захватчиков из-за сильных или сочувственных эмоций, в основном основанных на неправильном представлении о том, что отсутствие жестокого обращения приравнивается к актам доброты), практикующие назначаются в бизнес подразделения начинают чувствовать себя автономными и переносят ответственность за политику, стандарты и принятие решений в бизнес-подразделение, которому они могут не принадлежать.

Следующий функциональный элемент — это ваши собственные бизнес-операции. Это элемент, который становится вашим бэк-офисом. Как мы упоминали ранее в книге, вы должны думать о своей программе как о собственной компании, предоставляющей услуги управляемой безопасности внутри компании. Чтобы управлять любой компанией, вам нужны люди, которые понимают, как работает этот бизнес, и создают функции, которые управляют вашим «бизнесом». Это в основном относится к сфере административных услуг, финансового обеспечения и управления портфельными программами.Административные службы могут поддерживать все, от функций административного персонала и начальника штаба до функций функционального надзора. С финансовой точки зрения этот элемент помогает выполнять бюджетные обязанности, планирование, надзор за расходами и любую интеграцию с вашими предприятиями или корпоративными финансовыми партнерами во время годового, ежеквартального или ежемесячного планирования и отчетности. Наконец, элемент управления проектами портфолио должен быть централизованным компонентом доставки для стандартизации того, как ваша организация управляет внутренними проектами, создает устойчивые программы и измеряет общую эффективность и действенность всех программ в отношении безопасности, рисков и конфиденциальности.

В этой области часто эти специалисты не являются экспертами по безопасности; они скорее бизнес-эксперты. В программах безопасности некоторых крупных транснациональных компаний общие затраты на операционные расходы могут составлять от десятков до сотен миллионов долларов. Это для среднего и крупного бизнеса, и попытка действовать без опыта работы в рамках вашего общего предложения по управлению программами — это верный путь к катастрофе. Кроме того, конвергентные группы безопасности, связанные с безопасностью, риском и конфиденциальностью, часто имеют множество проектов, выполняемых параллельно, или программ, находящихся в стадии разработки или управления.Ожидать, что эксперты по безопасности, управляющие этими программами или предоставляющие эти услуги, будут так же хорошо разбираться в надзоре за проектами, также является рецептом катастрофы. Принятие межорганизационного подхода к реализации услуг, на которые ваши группы по предоставлению услуг могут полагаться в области управления бизнесом, создает возможность обеспечения гарантии доставки как неотъемлемую часть вашей программы, а также создает уверенность в том, что ваши собственные специалисты могут выполнить сложные задачи, которые вы просите их доставить.И, наконец, ваша компания как руководитель службы безопасности, правильно управляя своим бизнесом, увидит в вас эффективного лидера.

Четвертым функциональным элементом, необходимым при построении программы безопасности следующего поколения, являются исследования и разработки (НИОКР). Функция НИОКР — это еще один межорганизационный подход, который предоставляет всем подразделениям вашей организации возможность для постоянных инноваций, изобретательности и перспективного планирования. Исследования и разработки — иногда называемые архитектурой — включают тех людей, которые последовательно планируют стратегические потребности бизнеса посредством передовой разработки технологий или услуг, которые ваша организация создаст для удовлетворения этих потребностей.Функции НИОКР не относятся к группам предоставления услуг, потому что по своей природе они не имеют структурированного измеримого результата, который можно было бы повторить и воспроизвести в рамках всего бизнеса. Фактически, базовое предположение состоит в том, что они часто терпят неудачу при исследовании будущих потребностей бизнеса. Эти группы должны иметь возможность оспаривать концепции, проверять теории и опробовать новые технологии, которые, возможно, никогда не будут использоваться в будущем.

Это не означает, что элементами НИОКР нельзя управлять.Фактически, их рабочая нагрузка, приоритеты и усилия должны строго соответствовать стратегическим приоритетам работы, усилиям по согласованию бизнес-стратегии и критическим рискам, с которыми сталкивается бизнес. Кроме того, НИОКР — это функция не только для решения «кибернетических» вопросов. Элемент НИОКР должен представлять собой перекрестно используемую функцию, которая гарантирует, что стандарты, технологии и программы разрабатываются таким образом, чтобы поддерживать характер вашей работы, сокращая реплицируемую инфраструктуру, технологии и общие затраты. Например, если группа НИОКР изучает будущее средств контроля за мониторингом угроз, базовым требованием этого обзора должно быть определение того, как она помогает другим функциям, таким как корпоративные расследования, предотвращение мошенничества, в выполнении их работы и как она предоставляет данные, необходимые для такие группы, как группы управления рисками, аудитом или программами.Целью организации с перекрестным использованием является обеспечение того, чтобы часть будущих сумм инвестиций использовалась наилучшим образом в рамках всей организации, а не только на одну функцию.

Последний требуемый ключевой функциональный элемент — это программа лидерства и управления. Способность выполнять, поддерживать операции и оставаться эффективной в защите вашего бизнеса или агентства во многом зависит от тех специалистов, которые помогут вам руководить вашей организацией. Фактически, одна из ваших главных обязанностей как руководителя службы безопасности бизнеса — создать группу лидеров с квалифицированными активами, которые могут стать вам преемником в случае необходимости.В условиях продолжающейся нехватки квалифицированных лидеров в этих областях карьеры вам необходимо создать группу людей с поддерживающими программами, которые создают эту «скамейку» будущих лидеров и поддерживают эффективность ваших нынешних лидеров, а также развивают их для оптимального использования.

Этот элемент включает развитие и обучение высшего руководства, функции надзора за программой для руководителей, объединенное перекрестное обучение дисциплинам безопасности и функциональное бизнес-образование. Ваш функциональный элемент лидерства и управления должен быть сосредоточен на обеспечении прозрачности между руководителями для оптимизации организации, индивидуальных программах развития для создания конвергентных лидеров в области безопасности и программах разработки программ для поиска следующего поколения лидеров внутри и за пределами вашего бизнеса.

Определив эти основные функциональные элементы, как они будут решаться и какие программные элементы попадают в какую функциональную категорию, вы можете быстро приступить к созданию оперативной организации доставки, которая имеет четкие обязанности, понимает свою часть миссии и имеет право двигаться вперед.

Организационное развитие — Fielding Graduate University · Fielding Graduate University

Обзор

Докторантура со специализацией в области организационного развития (OD) готовит студентов к тому, чтобы они стали практиками-учеными, идейными лидерами и агентами изменений в различных организациях — коммерческих, некоммерческих и государственных.Выпускники в этой концентрации будут обладать компетенцией для анализа организаций с различных точек зрения, разработки соответствующих мероприятий и создания позитивных и устойчивых изменений. Студенты с концентрацией OD будут развивать компетенции и изучать:

• Различные теории изменения организации
• Различные способы сбора данных от организаций, такие как интервью, этнография и опросы
• Новейшие методы количественного и качественного анализа данных, включая анализ больших данных
• Текущие подходы к управлению талантами (найм и удержание), положительной оценке работы, обучению лидерству и разрешению конфликтов.
• Подходы к организационному вмешательству, такие как вмешательства в больших группах, благодарный запрос, балансовая таблица, открытое пространство, диалогический запрос, стратегический анализ 7-S и исследование действий
• Как создавать организации, которые способствуют социальной справедливости, разнообразию, корпоративной социальной ответственности и экологической устойчивости, и
• Как работать с высшим руководством в организациях, обучая их становиться эффективными лидерами, используя принципы благодарного и эмоционального интеллекта.

Почему организационное развитие?

Филдинг всегда имел прочную репутацию в области организационного развития. Наш факультет является лидером во многих областях OD. Они активные ученые-практики, влиятельные авторы и идейные лидеры в области организационного развития. Наши преподаватели активно участвуют в нескольких международных академических ассоциациях, специализирующихся на организационном развитии, включая Академию менеджмента, OD Network и Международную ассоциацию лидерства.

Наши выдающиеся преподаватели первыми разработали уникальные подходы к организационному развитию, занимая ведущие позиции в следующих областях: импровизация и организационные инновации; организационная стратегия и обучение; анализ социальных сетей; командное развитие; управление изменениями, изменение всей системы; внимательность и снижение стресса; управление знаниями; совместное обучение; технологическая стратегия; глобальные рынки труда; корпоративная социальная ответственность; трансформационные методы лидерства; системная динамика; организационный дизайн; социальная справедливость, разнообразие и инклюзивность; благодарный интеллект; благодарный запрос; диалогический запрос; и исследования действий.

---

---

Докторантура

Организационное развитие доступна для всех студентов PhD или EdD, зачисленных в Школу лидерских исследований, или студентов PhD по психологии СМИ.

Варианты градусов

Развитие организации: что это такое и чем может помочь оценка?

Что такое «организационное развитие»?

«Организационное развитие» — это преднамеренный набор процессов и практик, направленных на повышение способности организаций достигать своих целей.Это влечет за собой «… процесс непрерывной диагностики, планирования действий, реализации и оценки с целью передачи (или генерирования) знаний и навыков, чтобы организации могли улучшить свою способность решать проблемы и управлять будущими изменениями» (см .: ). Теория организационного развития) Организационное развитие имеет дело с рядом характеристик, включая организационный климат, организационную культуру (т.е. допущения, ценности, нормы / ожидания, модели поведения) и организационную стратегию.Он направлен на укрепление и улучшение долгосрочного «здоровья» и производительности организации, часто за счет сосредоточения внимания на приведении организаций в соответствие с их быстро меняющейся и сложной средой посредством организационного обучения, управления знаниями и трансформации организационных норм и ценностей.

Что такое организация?

На самом абстрактном уровне организация — это совокупность людей, социальная сущность, которая стремится достичь определенных целей и задач и обычно характеризуется структурой назначенных ролей, установленными правилами, системой или структурой власти, процесс принятия решений и разделение труда между членами организации.Организации состоят из незаметного «членского состава», то есть ограниченного круга должностных лиц или персонала. Организации существуют в более широкой социальной и экономической среде, влияют на нее и находятся под ее влиянием. Формальные крупномасштабные организации могут принимать форму предприятий, школ, вооруженных сил, церквей, тюрем, фондов и некоммерческих организаций.

Взаимоотношения между организациями и оценка

Стремясь к достижению целей, организации часто разрабатывают и реализуют незаметные инициативы, политики и программы.Они мобилизуют ресурсы для достижения конкретных целей. Некоммерческие организации, например, реализуют программы, которые мобилизуют ресурсы в виде мероприятий, услуг и продуктов, которые предназначены для улучшения жизни участников / получателей программ. «Программа — это совокупность ресурсов в организации, предназначенная для достижения определенной цели или набора целей. Программы — один из основных аспектов структуры некоммерческой организации. Типичная некоммерческая организационная структура построена вокруг программ, то есть некоммерческая организация предоставляет определенные основные услуги, каждая из которых обычно оформляется в виде программы.(См .: Обзор планирования некоммерческих программ). Обслуживая участников программы, некоммерческие организации стремятся эффективно и рационально использовать ресурсы программы, включая знания, действия, услуги и материалы, чтобы положительно повлиять на жизнь тех, кого они обслуживают.

Хотя оценки обычно нацелены на сбор и анализ данных о дискретных программах, наиболее полезные оценки часто собирают, синтезируют и сообщают информацию, которая может быть использована для улучшения работы и работоспособности организации, в которой размещена программа.Таким образом, оценка программы может способствовать развитию организации, преднамеренно спланированным усилиям в масштабах всей организации, направленным на повышение эффективности и / или результативности организации и позволяющих ей достичь своих стратегических целей.

Брэд Роуз Консалтинг способствует организационному развитию

Brad Rose Consulting работает на стыке оценки и организационного развития. Хотя наши проекты часто начинаются с отдельных инициатив и программ, вопросы, лежащие в основе нашего оценочного исследования, дают представление об эффективности организаций, которые принимают, разрабатывают и финансируют эти программы.Результаты наших оценок часто имеют важное значение для развития и устойчивости всей принимающей организации. Это особенно верно в случае малых и средних некоммерческих организаций и образовательных организаций, чьи основные программы часто составляют основную часть структуры организации и смысла ее существования. Информация, полученная в результате наших оценок, может быть использована для уточнения целей и задач организации, выявления основных организационных проблем и помощи в разработке способов их решения, а также для повышения общей эффективности усилий организации.