Содержательные и процессуальные теории мотивации: 13.2. Содержательные и процессуальные теории мотивации — inakhan.ru

Содержание

13.2. Содержательные и процессуальные теории мотивации

Мотивация – это побуждение человека к действию для достижения его личных целей и целей организации.

Для того чтобы осуществлять мотивацию, необходимо представлять себе потребности работников и ожидаемое ими вознаграждение. Потребности – это ощущение человеком физиологически или психологически недостатка чего-либо. Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя.

Многочисленные теории мотивации принято подразделять на содержательные и процессуальные. Первые акцентируют внимание на содержании потребностей, а вторые – на процессе мотивации.

Содержательные теории мотивации. Широкое распространение в США и странах Западной Европы получила теория мотивации А. Маслоу, согласно которой потребности имеют определенную иерархию:

1) физиологические потребности – пища, жилье, одежда и т.

п.;

2) потребность в защищенности – сохранение устойчивости, обеспечение денежного дохода для удовлетворения физиологических потребностей;

3) потребность в причастности, взаимодействии, привязанности, поддержке – принадлежность к родственной по духу группе, контакт с окружающими, общение;

4) потребность в уважении – компетентность в своей профессии, самостоятельность, право принимать решения;

5) потребность в самовыражении – реализация своего потенциала, получение новых знаний, расширение области полномочий.

По теории А. Маслоу мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. При этом главную мотивирующую роль играет самая нижняя неудовлетворенная потребность –

физиологическая. После того как потребность удовлетворена, она утрачивает свое мотивирующее воздействие.

Если раньше руководители использовали в целях мотивации только экономические стимулы, поскольку поведение работников определялось в основном их потребностями низших уровней, то по мере повышения заработков и обеспечения социальной защищенности людей возрастает роль потребности в уважении.

Менеджер, изучивший теорию мотивации, имеет возможность, наблюдая за своими подчиненными, определять потребности, которые ими движут, и использовать адекватные этим потребностям стимулы.

Для реализации потребности в причастности целесообразно давать людям такую работу, которая позволяла бы им общаться, создавать на работе (в цехе, отделе, на участке) дух единой команды, периодически проводить совещания с участием подчиненных, создавать условия для образования неформальных групп, не наносящих ущерба организации, и т. д.

Потребность в уважении может быть обеспечена путем предоставления подчиненным более содержательной работы, поощрения за достигнутые ими положительные результаты, привлечения работников к формированию целей и принятию решений, делегирования им дополнительных прав и полномочий, продвижения по службе, создания условий для обучения и переподготовки в целях повышения уровня компетентности и т. п.

Потребность в самовыражении реализуется через поручение подчиненным сложной работы, требующей от них полной отдачи сил, путем поощрения творческих способностей работников, а также при помощи повышения их квалификации.

Акцент на потребности высших уровней делается и в теории мотивации Д. Мак-Клелланда, который считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.

Потребность во власти проявляется как желание воздействовать на других людей. Эту потребность испытывают обычно откровенные и энергичные люди, стремящиеся отстаивать свои позиции. В иерархии Маслоу не отражена потребность власти, поэтому можно предположить, что она могла бы разместиться где-то между потребностями в уважении и самовыражении.

Потребность в успехе состоит не в провозглашении успеха, а в процессе доведения работы до успешного завершения. Люди, испытывающие эту потребность, обычно рискуют умеренно и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Для мотивации сотрудников с потребностью успеха перед ними надо ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия, чтобы они могли проявлять инициативу, регулярно и конкретно поощрять их за достигнутые результаты.

Потребность в причастности по Мак-Клелланду схожа с потребностью в принадлежности по Маслоу. Люди, испытывающие эти потребности, заинтересованы в налаживании дружеских отношений, охотно приходят на помощь. Их можно увлечь работой, дающей обширные возможности социального общения, и не следует ограничивать их в межличностных контактах.

Мотивация поведения занимает большое место и в работах Ф. Герцберга, который делит потребности на гигиенические факторы и мотивации. К

гигиеническим факторам Герцберг относит, например, условия работы, заработок, межличностные отношения, а к мотивациям – продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности и т. п. Гигиенические факторы по Герцбергу связаны с внешней средой, мотивации – с характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу, в частности гигиенические факторы Герцберга во многом соответствуют физиологическим потребностям и потребностям высших уровней Маслоу.

Однако теории мотивации, разработанные американскими учеными, базируются на американской системе ценностей и идеалов, которая далеко не всегда приемлема в других странах (например, в Японии). В то же время японские системы ценностей и менеджмента вряд ли могут быть безоговорочно приняты другими странами. Например, попытка американских менеджеров позаимствовать японские кружки качества не увенчалась успехом. Таким образом, мотивация трудовой деятельности должна осуществляться с учетом менталитета каждой нации.

Процессуальные теории мотивации. Своеобразный подход к проблемам мотивации предлагается процессуальными теориями мотивации. В частности,

теория мотивации В. Врума предполагает, что мотивация зависит от трех факторов: ожидаемого результата деятельности, ожидаемого вознаграждения от этого результата и ожидаемой ценности вознаграждения. Эта модель мотивации получила название «теория ожидания» (рис. 13.3).

Рис. 13.3. Модель мотивации В. Врума

Существует также теория справедливости, которая утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия. Они сравнивают свое вознаграждение с вознаграждением других людей. Если человек не считает справедливым получаемое им вознаграждение, то он значительно снижает интенсивность и качество труда.

Модель мотивации Л. Портера и Э. Лоуллера объединила теорию ожидания и теорию справедливости. Согласно их модели уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

К процессуальным можно отнести также теорию постановки целей Э. Лока, который исследовал процесс стимулирования целей и формирования мотивов посредством постановки целей.

Процесс постановки целей состоит из четырех этапов:

1) оценка индивидом события, происходящего во внешней среде;

2) определение индивидом целей для себя;

3) осуществление действий;

4) достижение результата и получение удовлетворения от достигнутого результата.

Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы в значительной степени зависит от следующих характеристик целей:

• сложность – определяет степень профессиональности исполнения;

• специфичность – отражает степень ее определенности и ясности;

• приемлемость – представляет собой степень, в которой цель для человека является его собственной;

• приверженность – характеризует готовность человека прилагать усилия для ее достижения.

Удовлетворенность работника – последний этап процесса мотивации, который не просто завершает процесс, но и является исходным пунктом для нового цикла постановки целей и мотивации. На удовлетворенность оказывает влияние оценка результата работы самим работником и оценка со стороны окружающих (сослуживцев, руководства).

1.

2 Основные подходы и методы мотивации. Содержательные и Процессуальные теории. Мотивация персонала в Российской Федерации

Содержательные и процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются выявить потребности, побуждающие людей к действию, чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, и правильно рассчитать объем и содержание работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Создавая свою теорию мотивации в 1940-е гг., Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда, Мурреем.

Физические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее в себя чувство принадлежности к чему- или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Потребности самовыражения — потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры.

Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присуши три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Мотивация на основании потребности в причастности по Мак-Клелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Во второй половине 1950-х гг. Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях и выделении гигиенических факторов и мотивации (табл. 9.1).

Таблица 9.1 Модель мотивации Ф. Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание н одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако даже если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения от работы и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся.

Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает сотруднику возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то сотрудник в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что сотрудник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Существуют три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера—Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том. что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание высшего учебного заведения позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение; вознаграждение — валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3 — Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если человек чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки сотрудника, его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что сотруднику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р — В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, так же как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумных затратах усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, — это валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающего вследствие получения определенного вознаграждения. Если валентность низка, то есть ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов окажется мало, то будет слабой мотивация и низки — результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой (рис. 9.6).

Рис. 9.6. Модель мотивации по Вруму

Для эффективной мотивации менеджер должен сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников, привести их в соответствие и установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут этого добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свой потенциал, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность, скорее всего, будет низкой. Все происходит так, словно существует закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника.

Теория справедливости говорит о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Для эффективного использования этой теории на практике необходимо установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис. 9.7, фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Рис. 9.7. Модель Портера—Лоулера

Согласно модели Портера—Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7.1), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7.2), такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворенность (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд (чувство выполненной работы) ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не толькоими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

ОЖИДАНИЯ. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты;

результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии или права вступить в привилегированный клуб. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

Рис. 13.4. Модель мотивации по Вруму.

В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь дляних никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой (она показана и на рис. 13.4.).

Мотивация = З-Р х Р-В х валентность.

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ОЖИДАНИЙ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. В этой связи можно отметить интересный случай, произошедший в страховой фирме, известной одному из авторов. Для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушитьим, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон, известный своими работами в области теории и практики управления, отмечает:

«Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность, скорее всего, будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиям одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами и бихевиористами, а с недавних пор и педагогами. Но идею о том, что ожидания руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов».

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Некоторые критики этой теории призывают, однако, к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности, как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий.

В примере 13.3. показано, каким образом создается подходящий климат для мотивации.

Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

ПРИМЕР 13.3.

Как создать подходящий климат для мотивации

Фирма «Райдер Систем», расположенная в Майями, подготовила документ о том, как сохранить необходимый моральный климат среди своих служащих. Реализация этого документа делает фирму, по мнению Дебби Л. Ристон, руководителя отдела кадров, одной из наиболее передовых компаний региона в деле организации взаимоотношений персонала.

«Основа подхода фирмы к работе с сотрудниками состояла в том, чтобы внушить им, что их работа — трудна и интересна. Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад в общее дело и успехи, а фирма в свою очередь отмечает и вознаграждает их за это», — сказала Ристон. Эта фирма владеет сетью компаний, предоставляющих услуги по перевозке грузов по автомагистралям, оптовой торговле и другим деловым услугам, в т.ч. фирмой «Райдер Траке». Фирма «Райдер Систем» оплачивает работу 20 тыс. сотрудников в США и Канаде также или даже выше, чем другие более крупные компании. Это удерживает сотрудников. Вознаграждение за достигнутые результаты при этом выражается в форме предоставления возможности развития деловых и профессиональных способностей персонала, хотя иногда это связано с переходом в другие отделы. Согласно объяснениям Ристон, «если кто-то успешно продвигается по служебной лестнице, но в его отделе соответствующих вакансий нет, мы даем такому сотруднику возможность горизонтального перемещения, т.е. перехода с повышением в другой отдел».

Фирма «Райдер» предлагает также своим сотрудникам специальный план покупки акций фирмы на льготных условиях. Те, кто хочет повысить свой деловой и профессиональный уровень, могут воспользоваться услугами консультантов и преподавателей.

Фирма в свою очередь считает, что у ее сотрудников должна быть своя жизнь за стенами офисов. Рекреационный комитет организует разнообразные мероприятия для сотрудников и членов их семей, включая поездки в «Диснейленд» и «Морской мир», различные развлекательные и познавательные программы.

По мнению Ристон, «потребовалось много времени, чтобы выработать эти принципы и прийти к их пониманию. Представляется однако, что этика отношений руководства с подчиненными имеет критически важное значение. Создание подходящего для мотивации климата зависит от менеджера. При этом важно иметь в виду, что человек постоянно растет как личность».

Специальная группа сотрудников фирмы «Райдер» разработала следующие принципы отношений руководства с персоналом:

«Мы будем изо всех сил стремиться:

— обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

— дать каждомуинтересную работу, побуждающую его развиватьсвоизнанияиумения;

— устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки;

— давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи;

— давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

— предоставлять всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;

— компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада я результаты, достигнутые фирмой, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;

— давать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к единению, искренности и честности;

— признавать необходимость сбалансированного образа жизни, охватывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов».

Источник: Elizabeth Roberts, «Corporations Cut Turnover with Better Styles, Benefits», Ft. Lauderdale News Sun Sentinel, December 5,1983, pp. 8,9.

Процессуальная теория — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Процессуальная теория

Cтраница 1

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. [1]

Содержательные и процессуальные теории расходятся по ряду вопросов, но они не являются взаимоисключающими. Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, необходимо усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения. [2]

В процессуальной теории доказательства рассматриваются, например, как известные факты, с помощью которых устанавливаются неизвестные факты. [3]

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и к а к выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. [4]

В процессуальных теориях мотивация поведения личности определяется не только потребностями. Она является также функцией восприятия и ожидания личности, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного ею типа поведения. [5]

Рассмотрим три основные процессуальные теории: теорию ожиданий, справедливости и модель Портера-Лоулера. [6]

В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями. [8]

С точки зрения процессуальных теорий любой человек нуждается в удовлетворении потребностей и предпринимает определенные действия для того, чтобы это произошло. Основным предметом внимания в процессуальных теориях является распределение конкретным человеком усилий, которые он направляет на достижение различных целей. Человеком движут не только потребности, но и ожидания относительно того, что может принести та или иная ситуация, тот или иной тип деятельности. В зависимости от потребностей и видения ситуации человек выбирает тот или иной тип поведения. [9]

Наиболее известны из процессуальных теорий теория ожиданий, теория подкрепления, теория справедливости, модель Портера-Лоулера. [10]

Обдумайте, какую роль в мотивации играют содержательные и процессуальные теории. [11]

Приведенные положения понятия судебных доказательств были выработаны процессуальной теорией относительно гражданского и уголовного судопроизводства. Концепция судебных доказательств как единства содержания и процессуальной формы применима и к арбитражному судопроизводству. [12]

Кроме перечисленных теорий мотивации существуют и другие, например, процессуальная теория, последователи которой объясняют поведение человека степенью его восприятия и ожидания в данной ситуации. [13]

Страницы: 1 2 3

Сравнительный анализ содержательных и процессуальных теорий мотивации, особенности их применения в современных условиях (Курсовая работа)

Федеральное агенство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Российский Государственный

торгово-экономический университет

кемеровский институт (филиал)

Кафедра менеджмента

Контрольная работа

По дисциплине «Менеджмент»

Тема: «Сравнительный анализ содержательных и процессуальных теорий мотивации, особенности их применения в современных условиях»

Выполнил::

Евстигнеев В.С.

Группа СБв-071

Кемерово 2008

Содержание:

1. Мотивация 6

1.1 Понятие мотивации 6

1.2 Мотивационный процесс 7

2. Теории мотивации 10

2.1 Содержательные теории 10

2.1.1 Иерархия потребностей А. Маслоу 10

2.1.2 Теория мотивации Мак Клеланда 14

2.1.3 Теория ERG К. Альдерфера 16

2.1.4 Теория двух факторов Фредерика Герцберга 16

2.2 Процессуальные теории 21

2.2.1 Теория ожидания В. Врума 21

2.2.2 Теория справедливости 25

2.2.3 Теория постановки целей и концепция партисипативного управления 27

2.2.4 Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера 29

2.2.5 О теориях 30

Заключение 33

Список использованной литературы 34

Введение

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов управления персоналом.

В этих условиях перед менеджерами предприятий встает ряд вопросов:

какой должна быть стратегия и тактика современного предприятия;

как рационально организовать финансовую деятельность предприятия;

как максимально повысить эффективность управления трудовыми ресурсами и др.

Эти задачи не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной.

Основными задачами мотивации являются:

формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

процесса мотивации в организациях, индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации.

Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов. Такой метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части работы, невозможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания. С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, т. е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей. Изучение потребностей человека привело к появлению двух глобальных теорий мотивации: содержательной теории и процессуальной.

1. Мотивация

1.1 Понятие мотивации

Мотивация, в организационном контексте — это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создаётся впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то всё равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей.

Мотивация, как один из методов функции управления персоналом, является составной частью процесса управления.

Существует множество способов улучшить качество выполнения работы. Например, много законодательных актов могут запрещать производство (типа требуемого контроля оборудования на предмет загрязнения и профессиональной безопасности). Производительность рабочего могла бы также быть увеличена через инвестиции в более современное оборудование, такое, как роботы на сборочной линии или текстовые процессоры для секретарей. Это, конечно, полезно, хотя это — только часть решения с тех пор, как фактически всё обслуживание и производственные действия зависят от человека. Даже на наиболее автоматизированных автосборочных заводах, например, с привлечением малого количества служащих, плохое отношение служащих к работе и саботаж могут серьёзно снижать производительность. А в области обслуживание это предмет особого внимания.

Другой способ улучшать производительность и качество выполнения состоит в том, чтобы улучшить человеческое поведение на работе через применение современных концепций и методов управления ресурсами. Они оказались наиболее эффективными для улучшения выполнения служащими своих обязанностей.

Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу.

Термин «удовлетворение потребностей» отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание выполнено.

Практический менеджмент опирается на определённые теории мотивации, которые могут быть разделены на две группы. Содержательные теории пытаются выяснить причины того или иного поведения человека. Часто их называют «теории потребностей». Процессуальные теории ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает.

1.2 Мотивационный процесс

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов.

Первый — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные.

Второй этап — поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап — определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап — реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап — получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап — ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Перед нами представлена схема мотивационного процесса:

мотивация содержательный процессуальный

Схема 2.1 — мотивационный процесс.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их вычленить достаточно трудно.

Содержательные и процессуальные теории мотивации: краткая характеристика, их отличия.

⇐ ПредыдущаяСтр 18 из 23Следующая ⇒

В основе содержательных теорий мотивации находятся потребности человека, то есть ощущение нехватки чего-то, без чего он ощущает состояние дискомфорта, внутреннего и внешнего неравновесия, которое он желает преодолеть. Потребности могут быть врожденными, первичными (естественного происхождения) и приобретенными (социальными).

Процессуальные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. А процессуальные теории концентрируются на причинах, по которым люди выбирают определенное поведение, причинах того, почему они реагируют на организационные события так, как они реагируют.

Иерархия потребностей по А. Маслоу

Иерархия потребностей А. Маслоу – одна из наиболее известных теорий содержания мотивации – основана на результатах многочисленных психологических исследований. Потребности рассматриваются как осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности подразделяются на первичные, характеризующие человека как биологический организм, и культурные или высшие, характеризующие человека как социальное существо и личность.

Теория ERG К.Альдерфера

Эта теория считается сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации. Альдерфер также выделяет три группы потребностей. Во-первых, это потребности существования, примерно соответствующие двум нижним группам потребностей Маслоу. Во-вторых, потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую её ступени. В-третьих, потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, однако в отличии от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создаёт дополнительные возможности для мотивации.

Теория приобретённых потребностей Д. МакКлеланда

Широко распространённой концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния соучастия и потребности властвования. В соответствии с идеями МакКлелланда, эти потребности, если они достаточно сильны присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения:

1. Потребность достижения

2. Потребность соучастия

3. Потребность властвовать.

Рекомендуемые страницы:

(PDF) Мотивационные теории — критический анализ

Мотивационные теории — критический анализ 67

Ожидаемое отношение усилий к результату является отправной точкой в реализации теории ожидаемого ожидания

. Это восприятие человеком вероятности того, что усилия приведут к успешному выполнению

. Если мы верим, что наши усилия приведут к более высокой производительности, это очень сильное ожидание

, то мы уверены, что результат будет.Если мы считаем, что наша производительность будет на уровне

, независимо от того, сколько усилий мы приложим, наше ожидание будет очень низким, что означает отсутствие вероятности

, что результат произойдет. Человек, который думает, что существует умеренная взаимосвязь

между усилием и последующим выполнением, имеет адекватное ожидание и, таким образом, вкладывает максимум

усилий в выполнение. Следующим этапом в теории ожидания является ожидаемое

от производительности к результату, которое представляет собой восприятие человеком вероятности того, что производительность приведет к определенным

другим результатам.Если человек думает, что высокопроизводительный работник обязательно получит прибавку к зарплате, это ожидание будет

высоким. С другой стороны, человек, который считает, что рейзы полностью независимы от результатов

, имеет низкое ожидание. Таким образом, если человек считает, что производительность имеет какое-то отношение к перспективам

повышения заработной платы, его или ее ожидания являются адекватными. В условиях работы актуальны несколько ожиданий от производительности к результату

, потому что несколько результатов могут логически возникать в результате производительности.

Таким образом, у каждого результата есть собственное ожидание. Заключительный этап в привязке ожиданий называется

исходов и валентностей. Результат — это все, что потенциально может быть результатом производительности.

Высокий уровень производительности, вероятно, может привести к таким результатам, как повышение заработной платы, повышение по службе,

признание начальника, усталость, стресс или меньшее время для отдыха, среди прочего. Валентность результата

— это относительная привлекательность или непривлекательность этого результата для человека.Повышение заработной платы, повышение по службе

и признание могут иметь положительную валентность, тогда как усталость, стресс и сокращение времени на отдых

могут иметь отрицательную валентность. Валентность напряжения исходов варьируется от

до

человека. Стресс, связанный с работой, может быть значительным негативным фактором для одного человека, но лишь незначительное раздражение

для человека, отчаянно нуждающегося в деньгах, небольшая положительная валентность для кого-то

, заинтересованного в основном в продвижении по службе или, для кого-то, кто находится в неблагоприятном налоговом положении. , даже с отрицательной валентностью

.Базовая схема ожидания предполагает, что должны быть выполнены три условия

, прежде чем возникнет мотивированное поведение. (Griffin 2007, 98-100)

Бихевиористы в целом согласны с тем, что теория ожидания мотивации представляет собой наиболее полный, действенный и полезный подход к пониманию мотивации. Однако это не означает, что

заканчивается только пониманием, важно также уметь мотивировать людей к выполнению. В этом отношении

теория ожидания в целом считалась довольно сложной для применения.Это уже не

, поскольку существует множество моделей приложений, которые были разработаны на протяжении многих лет, и

, которые довольно просты и понятны. (Грин 1992, 8). (Саланова и Кирманен, 2010)

Оценка различных эпох мотивационных теорий

По сути, мотивация будет определять поведение человека таким особым образом, что будет достигать

организационных целей, а также выгоды отдельных сотрудников.Итак, пройдя через различные эпохи мотивационных теорий

— это ранние теории мотивации (иерархия потребностей Маслоу

и теория мотивации / гигиены Герцберга) и современные теории мотивации

(теория ожидания) (Менеджмент, Роббинс — 12). Edition), мы пытаемся найти общую основу

мотивационных теорий разных эпох с критической точки зрения и выяснить, что

они в основном делают, есть ли какие-либо различия между ними или нет.

Теория мотивации — обзор

Виктор Врум и теория ожидания

Виктор Врум хорошо известен своей теорией ожидания мотивации. Это похоже на теорию справедливости в том, что она утверждает, что каждый взвешивает определенные факторы относительно мотивации. Согласно Вруму ([1964] 1995: 7), мотивация может быть определена по-разному, но его определение состоит в том, чтобы «относиться к процессу, управляющему выбором, который люди или низшие организмы делают среди альтернативных форм произвольной деятельности».Теория Врума в некоторой степени отличается от других тем, что фокусируется на настоящем моменте, а не на поведении в прошлом. Согласно Вруму, его подход заставляет «предположить, что выбор, сделанный человеком среди альтернативных вариантов действий, законно связан с психологическими событиями, происходящими одновременно с его поведением» (там же: 17).

Концепция валентности занимает центральное место в теории Врума. По сути, всякий раз, когда люди действуют, они делают это, чтобы повлиять на один из двух или на ряд возможных результатов.Таким образом, валентность — это «аффективная ориентация на определенные результаты» (там же: 18). Следует отметить, что так же, как теория справедливости, которая фокусируется на воспринимаемом неравенстве, акцент делается на восприятии результатов. То есть результат может быть или не быть более удовлетворительным в той степени, в которой он был достигнут, но теория рассматривает только ожидаемое удовлетворение, которое должно быть достигнуто. Во всех решениях присутствует элемент риска. Согласно Вруму, люди, по сути, взвешивают свое желание достичь определенного результата и связанный с ним риск.Он считает, что все эти факторы можно измерить с некоторой степенью точности.

Врум подтвердил свою теорию разными способами. Один из способов заключался в том, чтобы попросить людей устно сообщить об упомянутых выше элементах. Другой заключался в анализе фантазий или историй, рассказанных отдельными людьми. Третья задача заключалась в том, чтобы изучить, побуждает ли данный результат к дальнейшему обучению. Четвертый способ заключался в изучении альтернативных вариантов выбора, которые человек мог сделать против того, который был сделан на самом деле.Наконец, можно наблюдать за действиями другого, чтобы увидеть, какой выбор сделан. Все эти методы позволяют нам исследовать мотивацию теории Врума.

Хотя эта концепция может показаться довольно сложной на первый взгляд, она может применяться менеджерами библиотек со значительной эффективностью. Понимая чей-то выбор, как он делается, его терпимость к риску и т. Д., Можно лучше направлять и обучать конкретного сотрудника. Конечно, люди будут значительно различаться в выборе, который они делают, и в уровне толерантности к риску.

Книга Врума « Работа и мотивация», , в которой подробно рассматриваются десятки конкретных исследований, дает много мудрости, выходящей за рамки основных контуров его теории. По словам Врума (там же: 46), «многие рабочие роли предоставляют своим работникам возможность внести свой вклад в счастье и благополучие своих собратьев». Я не могу придумать лучшего способа описать, сколько из нас, хотя бы в некоторой степени, просматривает работу библиотеки. Наши соответствующие миссии приносят нам большое удовлетворение и, как он утверждает, могут создать ситуацию, в которой трата энергии, а не ее избегание, приносит глубокое удовлетворение.Точно так же он предполагает, что одни профессии предпочтительнее других. В этом отношении можно было бы подумать, что библиотекари несколько необычны в этом отношении, хотя они могут указать на положительный ранний опыт в библиотеке, придя к профессии позже. По определению, библиотекарь обычно не рассматривается как профессионал без ученой степени в области библиотечных и информационных исследований. Это имеет серьезные последствия для мотивации профессиональных библиотечных сотрудников. Он также отмечает исследования, которые показывают, что социальные работники и учителя намного выше по внутренней и ниже по внешней ориентации на вознаграждение.Это в равной степени может относиться и к библиотекарям.

Общий для всех сотрудников, Врум определяет наиболее важные факторы удовлетворения, которые, в свою очередь, могут служить мотиваторами: «внутреннее удовлетворение работой, участие компании, удовлетворенность финансовым и служебным положением, а также гордость за производительность группы» (там же: 118). Некоторые другие общие элементы среди рабочих также были выявлены Врумом. Например, люди обычно перечисляют коллег чаще всего, а руководитель — на втором месте, когда их спрашивают об удовлетворяющих.Аналогичным образом был опубликован другой список факторов занятости с рейтингом : «безопасность, за которой следуют возможности для продвижения по службе, компания и менеджмент, заработная плата, внутренние аспекты работы, надзор, социальные аспекты работы, общение, условия труда и льготы…» (Там же: 123). Однако следует отметить, что многие из этих удовлетворяющих факторов могут не иметь прямого отношения к производительности. Конечно, теория мотивации-гигиены уже озвучила это предупреждение. Врум (там же: 218) утверждает: «Нет простой взаимосвязи между удовлетворенностью работой и ее эффективностью.Хотя отчасти это может быть связано с трудностями при объективном измерении производительности труда, это также служит предупреждением, выходящим за рамки серьезных гигиенических требований. То есть просто , чтобы удовлетворить людей или сделать их счастливыми, не обязательно лучший способ для менеджера библиотеки мотивировать сотрудников на продуктивность. Точно так же, хотя некоторые предполагают, что определенные стили управления более способствуют мотивации, неизбирательная поддержка или вознаграждение персонала без привязки к производительности контрпродуктивна.«Чтобы иметь максимальную ценность для мотивации подчиненных к эффективной работе, внимание или поддержка должны быть ответом на усилия и достижения, а не неизбирательный стиль руководства» (там же: 253). В отдельной работе Врум конкретизирует стили управления и отмечает, например, что «менеджеры должны обладать способностями быть как партисипативными, так и автократическими, а также знать, когда их использовать» (Врум и Яго, 1988: 42).

От теории к практике — FPM

Удовлетворенность и удержание сотрудников всегда были важными проблемами для врачей.В конце концов, высокий уровень прогулов и текучесть кадров могут повлиять на вашу прибыль, так как временные рамки, набор и переподготовка берут свое. Но немногие практики (на самом деле, несколько организаций) сделали удовлетворение от работы главным приоритетом, возможно, потому, что они не смогли понять значительную возможность, которая открылась перед ними. Довольные сотрудники, как правило, более продуктивны, креативны и преданы своему работодателю, и недавние исследования показали прямую взаимосвязь между удовлетворенностью персонала и удовлетворенностью пациентов.1 Семейные врачи, которые могут создать рабочую среду, которая привлекает, мотивирует и удерживает трудолюбивых людей, будут иметь больше возможностей для достижения успеха в конкурентной среде здравоохранения, которая требует качества и рентабельности. Более того, врачи могут даже обнаружить, что, создавая благоприятные рабочие места для своих сотрудников, они также увеличивают удовлетворение от работы.

Теория Герцберга

В конце 1950-х годов Фредерик Герцберг, которого многие считали пионером теории мотивации, опросил группу сотрудников, чтобы выяснить, что их удовлетворяет и что их неудовлетворяет на работе.По сути, он задал сотрудникам два блока вопросов:

Вспомните время, когда вы особенно хорошо относились к своей работе. Почему ты так себя чувствовал?
Вспомните время, когда вам было особенно плохо на работе. Почему ты так себя чувствовал?

На основе этих интервью Герцберг развил свою теорию о том, что есть два аспекта удовлетворенности работой: мотивация и «гигиена» (см. «Два измерения удовлетворенности сотрудников»).По словам Герцберга, вопросы гигиены не могут мотивировать сотрудников, но могут минимизировать неудовлетворенность, если с ними обращаться. Другими словами, они могут быть недовольны, только если их нет или с ними неправильно обращаются. Темы гигиены включают политику компании, надзор, заработную плату, межличностные отношения и условия труда. Это проблемы, связанные с окружающей средой сотрудника. С другой стороны, мотиваторы создают удовлетворение, удовлетворяя потребности людей в значении и личностном росте. Это такие вопросы, как достижения, признание, сама работа, ответственность и продвижение.По словам Герцберга, после решения вопросов гигиены мотиваторы будут способствовать удовлетворению работой и стимулировать производство.

Два измерения удовлетворенности сотрудников

Фредерик Герцберг предположил, что удовлетворенность сотрудников зависит от двух групп вопросов: вопросов «гигиены» и факторов мотивации. По его словам, после решения вопросов гигиены мотиваторы вызывают удовлетворение у сотрудников.

Просмотр / печать таблицы

Достижение

Гигиенические проблемы (недовольные)

Мотиваторы (удовлетворяющие)

Политика компании и административная политика

Заработная плата

Признание

Межличностные отношения

Ответственность

Условия труда

(неудовлетворяющие)

Мотиваторы (удовлетворяющие)

Корпоративная и административная политика

Сама работа

Надзор

Достижение

9149 0138

Заработная плата

Признание

Межличностные отношения

Ответственность

Условия работы

Теория развития Реальная практика, начнем с вопросов гигиены.Хотя вопросы гигиены не являются источником удовлетворения, эти вопросы необходимо решить в первую очередь, чтобы создать среду, в которой даже возможно удовлетворение и мотивация сотрудников.

Компания и административная политика. Политики организации могут стать большим источником разочарования для сотрудников, если они нечеткие или ненужные, или если не все обязаны им следовать. Хотя сотрудники никогда не почувствуют сильной мотивации или удовлетворения из-за вашей политики, вы можете уменьшить неудовлетворенность в этой области, убедившись, что ваши политики справедливы и одинаково применимы ко всем.Кроме того, сделайте распечатанные копии руководства по политикам и процедурам легко доступными для всех сотрудников. Если у вас нет письменного руководства, создайте его, попутно запрашивая мнение сотрудников. Если у вас уже есть руководство, подумайте о его обновлении (опять же, с участием персонала). Вы также можете сравнить свои политики с аналогичными практиками и спросить себя, являются ли определенные политики необоснованно строгими или некоторые наказания слишком суровы.

Надзор. Чтобы уменьшить неудовлетворенность в этой области, вы должны начать с принятия мудрых решений, когда назначаете кого-то на роль руководителя.Помните, что из хороших сотрудников не всегда получается хороший руководитель. Роль супервайзера чрезвычайно сложна. Это требует лидерских качеств и способности справедливо относиться ко всем сотрудникам. Вы должны научить своих руководителей использовать положительные отзывы, когда это возможно, и должны разработать набор средств оценки и обратной связи сотрудников, чтобы никто не чувствовал себя выделенным.

Заработная плата. Старая пословица «вы получаете то, за что платите», как правило, верна, когда речь идет о сотрудниках. Заработная плата не является мотиватором для сотрудников, но они хотят, чтобы им платили справедливо.Если люди считают, что им плохо платят, они будут недовольны работой на вас. Обратитесь к опросам о заработной плате или даже к вашим местным объявлениям с просьбой о помощи, чтобы узнать, сопоставимы ли предлагаемые вами зарплаты и льготы с зарплатами и льготами в других офисах в вашем районе. Кроме того, убедитесь, что у вас есть четкая политика в отношении заработной платы, надбавок и надбавок.

Межличностные отношения. Помните, что часть удовлетворения от работы — это социальный контакт, который она приносит, поэтому предоставьте сотрудникам разумное количество времени для социализации (например,г., за обедом, в перерывах между пациентами). Это поможет им развить чувство товарищества и командной работы. В то же время вы должны бороться с грубостью, неподобающим поведением и оскорбительными комментариями. Если человек продолжает нарушать правила, возьмите ситуацию под контроль, возможно, уволив его или ее из практики.

Условия труда. Окружающая среда, в которой люди работают, оказывает огромное влияние на их уровень гордости за себя и за свою работу.Делайте все возможное, чтобы поддерживать свое оборудование и оборудование в актуальном состоянии. Даже красивый стул может иметь огромное значение для психики человека. Кроме того, по возможности избегайте переполненности и предоставляйте каждому сотруднику свое личное пространство, будь то стол, шкафчик или даже просто ящик. Если вы поместили своих сотрудников в тесное окружение с небольшим или отсутствующим личным пространством, не удивляйтесь, что между ними существует напряженность.

Прежде чем переходить к мотивам, помните, что нельзя пренебрегать факторами гигиены, о которых говорилось выше.Сделать это означало бы вызвать проблемы по-разному. Во-первых, ваши сотрудники в целом будут недовольны, и это будет очевидно вашим пациентам. Во-вторых, ваши трудолюбивые сотрудники, которые могут найти работу в другом месте, уйдут, в то время как ваши посредственные сотрудники останутся и поставят под угрозу успех вашей практики. Так что сначала займитесь вопросами гигиены, а затем переходите к мотиваторам:

Сама работа. Возможно, наиболее важным для мотивации сотрудников является помощь людям в убеждении, что выполняемая ими работа важна, а их задачи значимы.Подчеркните, что их вклад в практику приводит к положительным результатам и хорошему медицинскому обслуживанию ваших пациентов. Поделитесь историями успеха о том, как действия сотрудника реально изменили жизнь пациента или улучшили процесс. Сделайте большое дело из значимых задач, которые, возможно, стали обычными, например, посещения новорожденных. Конечно, сотрудники могут не находить все свои задачи интересными или полезными, но вы должны показать сотруднику, насколько эти задачи важны для общих процессов, обеспечивающих успех практики.Вы можете обнаружить определенные задачи, которые действительно не нужны, и их можно исключить или упростить, что приведет к повышению эффективности и удовлетворенности.

Достижение. Одна из предпосылок теории Герцберга состоит в том, что большинство людей искренне хотят делать хорошую работу. Чтобы помочь им, убедитесь, что вы разместили их на должностях, которые используют их таланты и не настроены на неудачу. Установите четкие, достижимые цели и стандарты для каждой должности и убедитесь, что сотрудники знают эти цели и стандарты.Люди также должны получать регулярную и своевременную обратную связь о том, как у них дела, и должны чувствовать, что они сталкиваются с адекватными проблемами в своей работе. Однако будьте осторожны, чтобы не перегружать людей проблемами, которые слишком сложны или невозможны, поскольку это может парализовать.

Признание. Люди на всех уровнях организации хотят, чтобы их достижения на работе получали признание. Их успехи не обязательно должны быть монументальными, прежде чем они заслуживают признания, но ваша похвала должна быть искренней.Если вы заметили, что сотрудники что-то делают хорошо, немедленно отметьте их хорошую работу. Публично поблагодарите их за особенно хорошее решение ситуации. Напишите им добрую похвалу. Или дайте им бонус, если нужно. Возможно, вы даже захотите создать официальную программу признания, такую как «работник месяца».

Ответственность. Сотрудники будут более мотивированы хорошо выполнять свою работу, если они будут владеть своей работой. Это требует предоставления сотрудникам достаточной свободы и полномочий для выполнения своих задач, чтобы они чувствовали себя «собственниками» результата.По мере того, как люди становятся зрелыми в своей работе, открывайте возможности для дополнительной ответственности. Однако будьте осторожны, чтобы не просто добавить больше работы. Вместо этого найдите способы добавить сложную и значимую работу, возможно, предоставив сотруднику больше свободы и полномочий.

Продвижение. Поощряйте лояльность и эффективность продвижением. Если у вас нет открытой должности, на которую можно было бы продвинуть ценного сотрудника, подумайте о том, чтобы дать ему или ей новое звание, которое отражает уровень работы, которую он или она достигли.Когда это возможно, поддержите сотрудников, позволив им продолжить образование, которое сделает их более ценными для вашей практики и сделает их более полноценными в профессиональном плане.

Чтобы оценить свою эффективность в каждой из только что обсужденных областей, см. «Как ваша практика?»

Как ваша практика?

Чтобы оценить эффективность вашей практики с точки зрения удовлетворенности работой и определить, на чем вы могли бы сосредоточить свои усилия, выполните следующую самооценку, построенную на основе теории мотивации — «гигиены» Фредерика Герцберга.Отвечая на каждый вопрос, помните о потребностях и заботах ваших сотрудников и коллег.

Скачать в формате PDF

Просмотр / печать таблицы

	Да	Нет
Политика компании и административная политика
Есть ли в практике руководство по политике?	□	□
Легко ли понять политику?	□	□
Считают ли сотрудники политику справедливой?	□	□
Обязаны ли все люди в практике следовать политике?	□	□
Есть ли у сотрудников легкий доступ к политикам?	□	□
Участвуют ли сотрудники в политике?	□	□
Пересматривала ли практика или пересматривала ли она в последнее время свою политику?	□	□
Насколько разумна ваша политика по сравнению с аналогичной практикой?	□	□
Надзор
Обладают ли руководители практики лидерскими качествами?	□	□
Справедливо ли они обращаются с людьми?	□	□
Считают ли сотрудники, что они могут доверять своим руководителям?	□	□
Используют ли руководители практики положительные отзывы сотрудников?	□	□
Имеется ли в практике последовательный, своевременный и справедливый метод оценки индивидуальных результатов?	□	□
Заработная плата
Сравнимы ли зарплаты вашей практики с зарплатами других офисов в вашем районе?	□	□
Сравнимы ли преимущества вашей практики с преимуществами других офисов в вашем районе?	□	□
Считают ли ваши сотрудники, что им платят справедливо?	□	□
Считают ли ваши сотрудники достаточными свои льготы?	□	□
Имеется ли в практике четкая политика в отношении заработной платы, надбавок и надбавок?	□	□
Межличностные отношения
Есть ли у людей возможность общаться друг с другом в течение рабочего дня?	□	□
Есть ли у них чувство товарищества и совместной работы?	□	□
Имеет ли практика дело с лицами, которые нарушают порядок?	□	□
Условия труда
Правильно ли работает оборудование вашей практики (от компьютеров до весов)?	□	□
Чисто и современно в помещении?	□	□
Комфортные ли офисные условия?	□	□
Есть ли у людей достаточное личное пространство?	□	□
Сама работа
Считают ли сотрудники свою работу значимой?	□	□
Сообщаете ли вы людям, что их работа важна?	□	□
Ищете ли вы способы оптимизировать процессы и сделать их более эффективными?	□	□
Достижение
Есть ли у людей четкие, достижимые цели и стандарты для занимаемой должности?	□	□
Получают ли люди регулярные и своевременные отзывы о том, как они поживают?	□	□
Используются ли таланты людей?	□	□
Достаточно ли сложны люди в своей работе?	□	□
Признание
Признаете ли вы людей за их основные достижения на работе?	□	□
Признаете ли вы маленькие победы отдельных людей?	□	□
Своевременно и значимо ли вы даете сотрудникам признание?	□	□
Есть ли в практике официальная программа (например, «сотрудник месяца») для признания достижений сотрудников на работе?	□	□
Ответственность
Считают ли люди, что они владеют своей работой?	□	□
Предоставляете ли вы им достаточно свободы и полномочий?	□	□
Предоставляете ли вы возможности для дополнительной ответственности (а не просто добавления дополнительных задач)?	□	□
Advancement
Награждаете ли вы людей за их лояльность?	□	□
Награждаете ли вы людей за их работу?	□	□
Вы продвигаете изнутри, когда это уместно?	□	□
Поддерживаете ли вы непрерывное образование и личностный рост?	□	□
Если вы ответили «нет» на какой-либо из вышеперечисленных вопросов, подумайте о том, чтобы обратиться к этим областям в своей практике и запросите мнение своих сотрудников и коллег.

	Да	Нет
Политика компании и административная политика
Есть ли в практике руководство по политике?	□	□
Легко ли понять политику?	□	□
Считают ли сотрудники политику справедливой?	□	□
Обязаны ли все люди в практике следовать политике?	□	□
Есть ли у сотрудников легкий доступ к политикам?	□	□
Участвуют ли сотрудники в политике?	□	□
Пересматривала ли практика или пересматривала ли она в последнее время свою политику?	□	□
Насколько разумна ваша политика по сравнению с аналогичной практикой?	□	□
Надзор
Обладают ли руководители практики лидерскими качествами?	□	□
Справедливо ли они обращаются с людьми?	□	□
Считают ли сотрудники, что они могут доверять своим руководителям?	□	□
Используют ли руководители практики положительные отзывы сотрудников?	□	□
Имеется ли в практике последовательный, своевременный и справедливый метод оценки индивидуальных результатов?	□	□
Заработная плата
Сравнимы ли зарплаты вашей практики с зарплатами других офисов в вашем районе?	□	□
Сравнимы ли преимущества вашей практики с преимуществами других офисов в вашем районе?	□	□
Считают ли ваши сотрудники, что им платят справедливо?	□	□
Считают ли ваши сотрудники достаточными свои льготы?	□	□
Имеется ли в практике четкая политика в отношении заработной платы, надбавок и надбавок?	□	□
Межличностные отношения
Есть ли у людей возможность общаться друг с другом в течение рабочего дня?	□	□
Есть ли у них чувство товарищества и совместной работы?	□	□
Имеет ли практика дело с лицами, которые нарушают порядок?	□	□
Условия труда
Правильно ли работает оборудование вашей практики (от компьютеров до весов)?	□	□
Чисто и современно в помещении?	□	□
Комфортные ли офисные условия?	□	□
Есть ли у людей достаточное личное пространство?	□	□
Сама работа
Считают ли сотрудники свою работу значимой?	□	□
Сообщаете ли вы людям, что их работа важна?	□	□
Ищете ли вы способы оптимизировать процессы и сделать их более эффективными?	□	□
Достижение
Есть ли у людей четкие, достижимые цели и стандарты для занимаемой должности?	□	□
Получают ли люди регулярные и своевременные отзывы о том, как они поживают?	□	□
Используются ли таланты людей?	□	□
Достаточно ли сложны люди в своей работе?	□	□
Признание
Признаете ли вы людей за их основные достижения на работе?	□	□
Признаете ли вы маленькие победы отдельных людей?	□	□
Своевременно и значимо ли вы даете сотрудникам признание?	□	□
Есть ли в практике официальная программа (например, «сотрудник месяца») для признания достижений сотрудников на работе?	□	□
Ответственность
Считают ли люди, что они владеют своей работой?	□	□
Предоставляете ли вы им достаточно свободы и полномочий?	□	□
Предоставляете ли вы возможности для дополнительной ответственности (а не просто добавления дополнительных задач)?	□	□
Advancement
Награждаете ли вы людей за их лояльность?	□	□
Награждаете ли вы людей за их работу?	□	□
Вы продвигаете изнутри, когда это уместно?	□	□
Поддерживаете ли вы непрерывное образование и личностный рост?	□	□
Если вы ответили «нет» на какой-либо из вышеперечисленных вопросов, подумайте о том, чтобы обратиться к этим областям в своей практике и запросите мнение своих сотрудников и коллег.

Теория мотивации справедливости

В теории мотивации справедливости мотивация сотрудников зависит от их восприятия справедливости вознаграждения и обращения с их трудовым вкладом. Теория справедливости утверждает, что сотрудники воспринимают то, что они получают от ситуации на рабочем месте (результаты), о том, что они вкладывают в нее (входы), а затем сравнивают свое соотношение «входы-результаты» с соотношениями «вклады-результаты» других.

Теория мотивации справедливости описывает взаимосвязь между восприятием сотрудником того, насколько справедливо с ним обращаются, и тем, насколько сильно он мотивирован на работу.Дж. Стейси Адамс разработала теорию справедливости.

Эта теория показывает —

Входные данные: Входные данные включают в себя все богатые и разнообразные элементы, которые, по мнению сотрудников, они привносят или вносят в работу, — их образование, опыт, усилия, лояльность, приверженность.
Результаты: Результаты — это вознаграждения, которые, по их мнению, они получают от своей работы, а результаты работодателей включают в себя прямую оплату и премии, дополнительные пособия, гарантии занятости, социальные вознаграждения и психологические аспекты.
Превышено вознаграждение: , если сотрудники упали из-за чрезмерного вознаграждения, согласно прогнозам теории справедливости, они почувствуют дисбаланс в своих отношениях со своим сотрудником и будут стремиться восстановить этот баланс.
Собственный капитал: Если сотрудники осознают справедливость, они будут мотивированы продолжать вносить свой вклад примерно на том же уровне.
Без награды: без награды, которые считают, что не были вознаграждены, и стремятся уменьшить свое чувство несправедливости с помощью тех же стратегий, но то же самое в отношении этого конкретного действия теперь противоположно.

Эта теория основана на следующих двух предположениях о человеческом поведении:

Люди вносят вклад (вклад), за который они ожидают определенных результатов (вознаграждений).Входные данные включают в себя такие вещи, как прошлое обучение и опыт человека, специальные знания, личные характеристики и т. Д. Результаты включают оплату, признание, продвижение по службе, престиж, дополнительные льготы и т. Д.
Люди решают, является ли конкретный обмен удовлетворительным, путем сравнения их вклады и результаты по отношению к другим, в форме соотношения. Справедливость существует, когда человек приходит к выводу, что его / ее собственное соотношение результатов / затрат равно таковому у других людей.

Существенные аспекты теории капитала можно показать уравнением;

Должен быть баланс отношений исходов / затрат для одного человека по сравнению с таковым для другого человека.Если человек думает, что вознаграждение больше, чем предполагается, он / она может работать усерднее.

Если человек воспринимает вознаграждение как справедливое, он / она, вероятно, продолжит работать на том же уровне выпуска.

Если человек чувствует, что он / она получает несправедливое вознаграждение, он / она может быть недоволен, уменьшить количество или качество продукции или даже покинуть организацию.

Три ситуации теории справедливости проиллюстрированы на следующем рисунке:

Сотрудник с многолетним опытом может расстроиться, узнав, что недавний выпускник колледжа был принят на работу с уровнем заработной платы выше, чем его текущие доходы. , вызывая падение уровня мотивации.

Почему?

Роли, играемые равноправием в мотивации;

Сотрудники сравнивают вклад и результаты своей работы с результатами других сотрудников.
- Если мы воспринимаем наше соотношение как такое же, как у соответствующих других, с которыми мы сравниваем себя, считается, что существует состояние справедливости. Мы воспринимаем нашу ситуацию как справедливую.
- Когда мы рассматриваем соотношение как неравное, мы испытываем напряженность в отношении собственного капитала.
Кроме того, референт, который выбирает сотрудник, усложняет теорию справедливости.Сотрудник может использовать четыре референтных сравнения:
- Внутренний: Опыт сотрудника на другой должности в его или ее текущей организации.
- Самостоятельно: Опыт сотрудника в ситуации или должности за пределами его или ее текущей организации.
- Другое внутри организации: Другое лицо или группа лиц внутри организации сотрудника.
- Другое за пределами организации: Другое лицо или группа лиц, не входящих в организацию сотрудника.
На то, какой референт выбирает сотрудник, будет влиять информация о референтах, которую он имеет, а также привлекательность референта. Есть 4 модерирующих переменных: пол, продолжительность пребывания в должности, уровень в организации и уровень образования или профессионализма. Мужчины и женщины предпочитают сравнения одного пола. Это также говорит о том, что если женщины терпимы к более низкой заработной плате, это может быть связано с применяемыми ими сравнительными стандартами. Работники на должностях, не разделенных по половому признаку, будут проводить больше сравнений между полами, чем работники на должностях, где преобладают мужчины или женщины.
Сотрудники с непродолжительным стажем работы в своих текущих организациях, как правило, мало знают о других.
Сотрудники с длительным сроком службы больше полагаются на коллег для сравнения.
Сотрудники высшего звена, как правило, более космополитичны и лучше осведомлены о людях в других организациях. Следовательно, эти типы сотрудников будут проводить больше сравнений с другими людьми.
Когда сотрудники ощущают несправедливость, можно предсказать, что они сделают один из шести вариантов:
1. Измените свои ресурсы.
2. Измените свои исходы.
3. Искажает самоощущение.
4. Искажает восприятие окружающих.
5. Выберите другой референт.
6. Покинуть поле.
Теория устанавливает следующие предположения, касающиеся несправедливой оплаты труда:
1. При своевременной оплате, чрезмерно вознагражденные сотрудники произведут больше, чем будут справедливо платить работникам.
2. При оплате в зависимости от объема производства работники, получающие чрезмерное вознаграждение, будут производить меньше единиц продукции, но более высокого качества, которые будут справедливо платить работникам.
3. При повременной оплате сотрудники, получающие недостаточное вознаграждение, будут производить продукцию меньшего или более низкого качества.
При оплате по количеству продукции сотрудники, получающие недостаточное вознаграждение, будут производить большое количество некачественных единиц по сравнению с сотрудниками, получающими справедливую оплату.
Эти предложения обычно сопровождались несколькими незначительными оговорками.
1. Неравенство, вызванное переплатой, не оказывает значительного влияния на поведение в большинстве рабочих ситуаций.
2. Не все люди чувствительны к справедливости.
Сотрудники также ищут справедливости в распределении других организационных вознаграждений.
Наконец, недавнее исследование было направлено на расширение того, что понимается под равенством или справедливостью.
1. Исторически теория справедливости фокусировалась на справедливом распределении или воспринимаемой справедливости суммы и распределения вознаграждений между людьми.
2. Справедливость также должна учитывать процессуальную справедливость, воспринимаемую справедливость процесса, используемого для определения распределения вознаграждений.
3. Свидетельства показывают, что справедливость распределения имеет большее влияние на удовлетворенность сотрудников, чем процессуальная справедливость,
4. Процедурная справедливость имеет тенденцию влиять на организационную приверженность сотрудника, доверие к своему боссу и намерение уволиться.
5. Увеличивая восприятие процедурной справедливости, сотрудники, вероятно, будут рассматривать своих начальников и организацию как положительные, даже если они недовольны оплатой, продвижением по службе и другими личными результатами.

Теория справедливости показывает, что для большинства сотрудников мотивация в значительной степени зависит от относительного вознаграждения, а также от абсолютного вознаграждения, но некоторые ключевые вопросы все еще остаются неясными.

Что такое теория мотивации? ▷ Legit.ng

Когда дело доходит до учебы или работы, мотивация очень важна. Возникло несколько теорий мотивации, которые помогают менеджерам повысить продуктивность своих сотрудников, учителям — повысить продуктивность учащихся и т. Д. Узнайте, что такое теория мотивации в различных областях, таких как психология, образование, менеджмент и бизнес.

Что такое теория мотивации: определение и значение?

Теория мотивации направлена на обнаружение того, что может заставить людей достичь своих целей или результатов.Иногда идею «мотивации» можно спутать с идеей «быть счастливой», особенно когда дело касается бизнеса. Бизнесменам, возможно, потребуется мотивировать сотрудников работать более продуктивно.

Теория мотивации — это теория о том, как заставить рабочих и других людей быть более заинтересованными, чувствовать себя более вовлеченными в свою работу, иметь желание хорошо работать независимо от уровня счастья. Задача менеджеров — поощрять сотрудников к продуктивности и эффективности. При работе с людьми хорошо мотивированные сотрудники будут вести себя следующим образом:

Прочтите также

Лучшие цитаты о дисциплине, чтобы мотивировать вас каждое утро

быть дружелюбным с клиентами
выполнять свою работу быстро
предложить дополнительный пункт a клиент хотел бы совершить покупку, чтобы увеличить продажи компании.

Большинство мотивационных теорий можно разделить на две категории: внутренние и внешние. Люди с высокой уверенностью в себе более склонны к внутренней мотивации. Внешняя мотивация связана с результатом деятельности, когда люди больше сосредоточены на результате, чем на деятельности.

Наиболее часто цитируемыми мотивационными теориями являются модель дихотомии поиска побега, теория снижения влечения, теория когнитивного диссонанса и иерархия потребностей Абрахама Маслоу.

Интересно, что психология предлагает теории как выживания, так и мотивации, в то время как экономическая наука больше сосредоточена на мотивационных теориях личного интереса. Согласно различным теориям, мотивация может быть вызвана либо сознательными, либо бессознательными факторами, которые по-разному влияют на поведение, давая одинаковый или похожий результат. Например, личный интерес может быть бессознательным фактором, влияющим на желание работать.

Читайте также

Четыре самых крутых типа темперамента: холерик, меланхолик, флегматик и сангвиник.

Некоторые политические теории или социальные тенденции также могут служить мотивационным сознательным или бессознательным фактором.Например, макиавеллизм — популярная политическая теория, распространенная среди влиятельных людей, таких как политики, менеджеры, спортсмены и т. Д., И являющаяся отличным источником мотивации. Это связано с личным интересом, стремлением к власти, влиянию и силе.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: Лучшие мотивационные смс для успеха

Что такое теория мотивации в образовании?

Мотивация — важный компонент образовательной системы, используемый для поощрения учащихся к лучшему обучению для достижения образовательных целей.В образовательной среде мотивация может быть как внутренней, так и внешней силой. Согласно этой дихотомии, можно выделить две основные теории мотивации в образовательной среде, они включают в себя теории внутренней и внешней мотивации.

Если поведение человека определяется внешними факторами, локус является внешним, что означает, что внешние силы несут ответственность за события, происходящие в его жизни. Учащиеся с внутренним локусом часто используют внутреннюю мотивацию, которая исходит изнутри человека, в то время как тем, кого мотивируют внешние факторы, нужно внешнее вознаграждение или последствия, чтобы почувствовать себя мотивированными.

Читайте также

Каковы навыки управления людьми? Узнайте здесь и станьте хорошим специалистом

Студенты, которые склонны использовать внутреннюю мотивацию, получают не внешнюю, а внутреннюю в виде повышения самооценки и чувства достижения. Это происходит при условии, что у них есть свои цели. Кроме того, внутренняя мотивация может быть основана на интересе к деятельности или чувстве удовлетворения после достижения желаемого достижения.

Иногда студенты не чувствуют внутренней мотивации.Им нужно подкрепление, чтобы добиться успеха. Согласно бихевиористским теориям Б.Ф. Скиннера, наиболее эффективными внешними инструментами мотивации являются наказание и вознаграждение. Эта система направлена на усиление желаемого поведения и отрицание нежелательных действий. Учащиеся могут быть наказаны негативными последствиями, такими как низкая оценка, задержание, звонок домой родителям и т. Д. Однако, как показывает опыт, использование положительного подкрепления для желаемых действий более эффективно в обеспечении успеха учащихся в их усилиях.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: Образовательные цитаты для мотивации студентов

Читайте также

Каковы цели и задачи образования в Нигерии?

Что такое теория мотивации в психологии?

Подобно образовательной системе, психология делит теории мотивации на те, которые основаны на внешних и внутренних, внешних и внутренних факторах. Интересно, что психология ныряет глубже. Он утверждает, что внешняя мотивация позволяет нам быть мотивированными, потому что это легче, но не дает таких результатов в достижении целей, как внутренняя мотивация.Это потому, что внутренняя мотивация вызвана привычкой, которая выросла в вас в результате изменения мышления или предпринятых действий. Внешняя мотивация основана на внешних факторах, влияющих на поведение человека. Это нерегулярные действия извне, которые время от времени не повторяются. Внешние факторы не вызваны интересами человека, поэтому они не сильно встроены в поведение.

Существует довольно много психологических теорий мотивации, среди которых наиболее популярными являются инстинкт, снижение влечения, возбуждение, стимул, когнитивная деятельность, самоопределение и другие.

Читайте также

20 признаков правильного отношения к работе и качеств, которые нужно развивать

Теория инстинктов. Согласно теории инстинктов, старейшей теории мотивации, организмы следуют набору биологически запрограммированных инстинктов. Подобно животным, люди также могут вести себя на основе набора моделей поведения, называемых инстинктами. Эта теория мотивации основана на внутренних потребностях, однако это одна из простейших теорий.
Теория редуктора привода. Эта теория мотивации предполагает, что все организмы предпочитают находиться в таком состоянии, в котором удовлетворяются все их потребности. Следовательно, «побуждения», потребности в таком поведении, должны быть «уменьшены». Критики теории сокращения влечения говорят, что наши потребности могут быть удовлетворены иногда, но не всегда. Например, некоторым людям нравится спать поздно утром в выходные дни, пить кофе в уютном кресле и т. Д. Чувство такого счастья мотивирует нас, но, согласно теории, его следует уменьшить. С другой стороны, если бы теория была верной, никто бы никогда не искал азарта и проблем.
Теория возбуждения. На противоположной стороне снижения влечения теория возбуждения предполагает, что мы стремимся повысить уровень стимуляции. Когда нам становится скучно, нам нужно подтолкнуть себя физически или морально и повысить уровень эндорфинов. Однако не должно быть слишком сильного возбуждения, поскольку оно может помешать нам достичь наших целей. Теорию возбуждения также называют законом Йеркса-Додсона. На практике, когда человек чувствует себя сонным или нервным, он плохо работает, что бы он ни делал.У каждого свой пик и оптимальный уровень возбуждения, который определяет безупречное и приятное выступление.
Когнитивная теория. Эта теория мотивации подразумевает, что поведение можно контролировать с помощью мыслей и ожиданий. Например, бизнесмены ведут себя так, как они думают, приведут к желаемому результату. Когнитивная теория, созданная психологами Эдом Деси и Ричардом Райаном, предполагает, что существует два типа мотивации: внутренняя и внешняя. Внутренняя мотивация — это то, что заставляет нас реализовывать наш внутренний потенциал и интересы.Внутренняя мотивация означает выражение вашего истинного «я» в вашем поведении. С другой стороны, внешняя мотивация состоит в вашем желании получить награды, такие как деньги, слава, признание и т. Д.
Теория самоопределения. Эта теория включает в себя как внутренние, так и внешние факторы мотивации, определяющие ваше рабочее и иное поведение. Человек самоопределен в том случае, если действия, которые он выполняет, приносят удовлетворение и позволяют ему чувствовать контроль над своим поведением.Вас могут мотивировать внешние награды, но чем более автономным вы себя чувствуете, тем более самостоятельным вы становитесь.

Читайте также

Значение предпринимательства, его развитие и использование в экономике

Что такое теория мотивации в менеджменте?

То, как организация управляет своей работой, играет важную роль в повышении производительности труда работников. Организационную работу можно разделить на два типа: она функционирует как единое целое и как совокупность отделов. На уровне отделов мотивационные практики имеют большое значение в использовании человеческих ресурсов компании.По этой причине организациям необходимо использовать теории мотивации для поощрения продуктивной работы на организационном уровне, особенно на уровне отделов.

Есть много теорий мотивации в менеджменте. Менеджеры должны поощрять сотрудников повышать свою продуктивность. Они должны чувствовать, что выполняемая ими работа важна, будет вознаграждена и что с ними обращаются справедливо. Многие теории мотивации в менеджменте предлагают сотрудникам способы повышения мотивации на рабочем месте.Если менеджеры поймут, какая теория лучше всего подходит их сотрудникам, это поможет повысить их производительность. Ниже приведен список наиболее эффективных теорий мотивации в менеджменте.

Читайте также

8 основных причин, почему вы должны начать заниматься спортом сегодня

Теория X и теория Y

В 60-е годы Дуглас МакГрегор разработал две противоположные теории мотивации в менеджменте. Согласно этим теориям, сотрудников можно разделить на две категории. Сотрудники Theory X не хотят работать и нести ответственность.Сотрудники Theory Y прилагают много усилий. Хотя у работодателей нет проблем с сотрудниками теории X, им необходимо развивать возможности для сотрудников теории Y, чтобы они были мотивированы.

Эффект Хоторна

В 20-х годах Элтон Мэйо разработал эффект Хоторна. Этот эффект предполагает, что сотрудники более мотивированы, если их работа оценивается и изучается. Мэйо утверждал, что сотрудники будут более продуктивными, если им предоставят обратную связь. Если работа работников признана и их мнение имеет значение на рабочем месте, они будут чувствовать мотивацию работать.

Теория справедливости

Теория справедливости, разработанная Джоном Стейси Адамсом, утверждает, что лечение на рабочем месте играет наиболее важную роль. Сотрудники чувствуют себя мотивированными, если с ними обращаются справедливо, и немотивированными, если с ними обращаются несправедливо. В организации и управлении это означает, что сотрудники получают признание за свою работу и получают возможность получать бонусы и другие награды. Если менеджеры выделят некоторых сотрудников, считая их более продуктивными, они столкнутся с в значительной степени немотивированной группой сотрудников.

Читайте также

Злоупотребление служебным положением на экзаменах: вещи, которые должен знать каждый нигерийский студент

Научный менеджмент Ф.В. Тейлора

Тейлор построил теорию мотивации, основанную на исследовании, проведенном им на металлургов США. Вот предположения, которые он сделал:

Человек — рациональное экономическое животное, заинтересованное в максимальном экономическом росте.
Люди реагируют индивидуально, а не группами.
Людей можно рассматривать как стандартные машины.

Тейлор пришел к выводу, что наиболее эффективным фактором мотивации трудящихся являются деньги. Согласно этой теории, зарплата рабочего может побудить его производить больше и, соответственно, больше зарабатывать. Следовательно, сотрудникам, которые не могут достичь запланированного производства, следует платить меньше, а сотрудникам, которые превышают плановое производство, следует платить больше, что будет мотивировать других.

Это означает, что руководителям необходимо мотивировать сотрудников на достижение целевого производства или превышение его.Однако теория Тейлора игнорировала индивидуальные различия, влияющие на мотивационные факторы рабочих. Тем не менее, его метод был успешно внедрен во многих компаниях по всему миру, что привело к повышению производительности и снижению стоимости единицы продукции.

Читайте также

Процесс регистрации найма NPower в 2018 году

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: Что такое развитие предпринимательства?

Что такое теория мотивации в бизнесе?

В бизнесе мотивация — это фактор, определяющий вовлеченность в поведении сотрудника.Причины того или иного поведения могут включать в себя различные детерминанты, начиная с основных человеческих потребностей и заканчивая более высоким уровнем социальных потребностей. Сотрудника можно считать мотивированным, если он или она вкладывает много энергии и приверженности в выполнение своих обязанностей и задач.

Мотивация сотрудников играет важную роль в росте любого бизнеса, влияя на все аспекты бизнеса. Построение компании с высоко мотивированными сотрудниками — сложная задача, требующая больших затрат и усилий.Интересно, что деньги, как известно, самый слабый мотиватор. Напротив, культура, стиль руководства и стиль управления наиболее эффективно мотивируют сотрудников. В результате мотивированные сотрудники становятся источником конкурентоспособности для бизнеса.

В бизнесе существует несколько теорий мотивации сотрудников. Различные ученые построили эффективные модели, основанные на психологических и управленческих исследованиях и призванные мотивировать сотрудников. К наиболее популярным теориям мотивации в бизнесе относятся теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, теория двух факторов Герцберга, теория силового поля Курта Левина, теория ожиданий Виктора Врума, теория ожиданий Ф.Научный менеджмент У. Тейлора и т. Д.

Иерархия потребностей Абрахама Маслоу

Согласно теории мотивации потребностей Маслоу, существуют разные уровни человеческих потребностей, которые также могут служить факторами мотивации. Маслоу предположил, что в основании пирамиды потребностей человека расположены такие физиологические потребности, как еда, сон и кров. Безопасность, любовь / принадлежность, уважение, самореализация — соответственно более важные потребности. Все эти потребности формируют стили мотивации в организации.

Третий уровень пирамиды очень важен с точки зрения организации бизнеса, так как большинство компаний работает именно в этой плоскости. Он фокусируется на социальных факторах, которые подразумевают работу с коллегами, обмен информацией, командную работу, общение и т. Д. На самом высоком уровне иерархии существуют такие факторы мотивации, как социальное уважение, признание, расширение прав и возможностей и т. Д. Если организация фокусируется на высшем уровне Один-два уровня пирамиды, предоставляя работникам необходимые возможности для развития, чтобы они чувствовали, что делают отличную работу, компания очень быстро добьется успеха.

Двухфакторная теория Герцберга

Теория мотивации Герцберга основана на исследовании с участием 200 инженеров и бухгалтеров, которых попросили отметить ситуации, когда они испытывали положительные или отрицательные чувства на работе. В результате он представил двухэтапный подход к пониманию мотивации и удовлетворенности сотрудников, которые называются факторами гигиены и мотивации.

К факторам гигиены, устраняющим неприятные условия труда, относятся один или все следующие факторы:

условия труда
политика компании
администрация
качество и способ контроля
межличностные отношения
зарплата, заработная плата и прочие финансовые льготы
гарантия работы.

Мотивационные факторы определяют потребность работников в личном росте. Они создают удовлетворение от работы и повышают производительность труда, если их предоставляют работодатели. К мотивационным факторам относятся:

возможность роста в работе
возложенная ответственность
социальный статус
признание среди прочего
трудная работа
чувство достижения.

Модель Герцберга похожа на теорию Маслоу, но в основном фокусируется на более высоких уровнях иерархии потребностей.Гигиенические факторы считаются факторами, связанными с рабочей средой. Они вызывают недовольство, если их не предоставляет работодатель. Они только облегчают или позволяют сотрудникам выполнять необходимые задачи, но не мотивируют выполнять работу с большим интересом.

Факторы мотивации, если они есть, показывают, насколько интересна работа для работника. По словам Герцберга, предприятия обязаны применять демократические подходы к мотивации сотрудников. Они могут включать расширение рабочих мест, обогащение рабочих мест, расширение прав и возможностей сотрудников и прочее.

Система вознаграждений

Теория мотивации системы вознаграждений подразумевает, что организация может мотивировать сотрудников преимуществами, которые они могут получить при условии выполнения определенного количества задач. Сотрудники должны быть уверены, что они будут вознаграждены, если они соответствуют установленным критериям эффективности. Другой момент заключается в том, что вознаграждения должны распределяться справедливо, и сотрудники могут быть уверены в том, что их работа оценивается справедливо и что между сотрудниками нет недостатка в совместимости.Если система вознаграждений основана на процедуре оценки эффективности, все процессы должны быть прозрачными и очевидными для сотрудников.

Теперь, когда вы знаете разные теории мотивации, вы можете выбрать части каждой из них, которые подходят вам. В противном случае вы можете разработать свой собственный уникальный путь к самомотивации. Будь то возбуждение, стимул, самоопределение, понимание того, какая мотивация вам нужна, приведет вас к пониманию возможного пути к самореализации.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: Умные и забавные мотивационные цитаты для работы

Источник: Legit.ng

Теория мотивации: на основе потребностей и поведения — Видео и стенограмма урока

Теория мотивации, основанная на потребностях

Horseneck не знала, что сотрудники очень продуктивны, когда их потребности удовлетворяются или когда к ним относятся с уважением и предоставляются возможности для достижения целей.

Теория мотивации, основанная на потребностях утверждает, что у сотрудников есть потребности, и они будут работать, когда их основные и второстепенные потребности будут удовлетворены.При отсутствии удовлетворения потребности удовлетворенность работой будет снижаться, и у них больше не будет мотивации к работе.

Первичные потребности носят физиологический характер, например, еда, вода, кров и сон. На рабочем месте это означает хорошие условия труда, безопасную рабочую среду, свободную от угроз, заработную плату и гарантии занятости.

У Харпо были удовлетворены некоторые основные потребности. Конюшни были чистыми и безопасными. Но его зарплата была низкой, и у него не было медицинской страховки. Угрозы увольнения тоже не заставляли его чувствовать себя в безопасности.

Что еще хуже, ни одна из его второстепенных потребностей не была удовлетворена.

Вторичные потребности — это внутренние состояния, такие как желание власти, достижений и принадлежности. На рабочем месте это означает власть над своей работой, участие в принятии решений, возможности для продвижения по службе и хорошие отношения с руководством и коллегами.

Харпо уехал однажды и больше не вернулся. Horseneck был оставлен убирать за лошадьми, когда, как удар по лбу, ему пришло в голову: Харпо ушел, потому что он был недоволен рабочей средой, а не самой работой.

Есть несколько вещей, которые Horseneck мог бы сделать, чтобы улучшить стабильность рук:

Обеспечить безопасную рабочую среду и хорошие условия труда
Предлагайте справедливую заработную плату и льготы
Сделайте так, чтобы сотрудники чувствовали себя в безопасности на своей работе
Предоставить сотрудникам возможность продвижения по службе
Предоставьте сотрудникам возможность ставить собственные цели
Создание программ повышения квалификации

Когда сотрудник чувствует, что его потребности удовлетворяются, мотивация к работе высока.

Поведенческая теория мотивации

Харпо в конце концов нашел другую работу в Конюшнях первопроходцев, недалеко от грунтовой дороги от Хэппи Коррал. Его новый босс, Барт Бигелоу (Bart ‘Sidesaddle’ Bigelow), понимает поведение. В конце концов, до открытия Trailblazers он тоже был скромным стабильным игроком. На собственном опыте он понял, что построение отношений важно.

Сидеседл потратил много времени на обучение Харпо веревкам. Харпо все еще предстояло выполнять свои конюшенные обязанности, но когда он выполнил свои задачи, Сайдседл позволил Харпо кататься на лошадях по трассе.

Харпо редко брал отпуск, и его самоотверженность была вознаграждена. Поговаривали об отправке Харпо в жокейскую школу. Это очень обрадовало Харпо.

Сайдседл этого не знал, но он использовал поведенческую теорию мотивации, чтобы повлиять на поведение Харпо по отношению к работе.

Теория мотивации, основанная на поведении утверждает, что, манипулируя определенным поведением сотрудников, они с большей или меньшей вероятностью будут работать. Другими словами, есть вещи, которые менеджер может сделать, чтобы либо мотивировать сотрудника к работе, либо сделать прямо противоположное.

Теория, основанная на поведении, утверждает, что сотрудники мотивированы, когда:

Задачи четко определены
Ожидания переданы
Для выполнения работы предоставляются подходящие инструменты
Цели ставят сотрудники и руководство
У них есть возможность выполнять значимую работу
Они получают признание и награду за свою работу

Sidesaddle предоставил Харпо множество мотиваторов, и это значительно повысило его производительность.Поскольку Харпо получил награду и признание за свою работу, он с каждым днем стремился добиться большего.

Краткое содержание урока

Вкратце, мотивация — это наше стремление или готовность что-то делать. Когда сотрудники мотивированы, они, как правило, работают на более высоком уровне. Мотивация может быть вызвана удовлетворением потребности или поведенческими силами.

Теория мотивации, основанная на потребностях затрагивает потребности сотрудников в таких вещах, как гарантия занятости, безопасные условия труда, возможности для продвижения и хорошие отношения с руководством и коллегами.

Существует два основных типа потребностей: первичных потребностей и вторичных потребностей . Основные потребности на рабочем месте — это гарантия занятости, справедливая заработная плата и льготы, а также безопасные условия труда. Вторичные потребности выше и включают стремление к власти, достижениям и принадлежности. Когда потребности удовлетворены, сотрудники чувствуют мотивацию к выполнению своих обязанностей.

Теория мотивации, основанная на поведении влияет на мотивацию, когда задачи четко определены, ожидания доведены до сведения, доступны инструменты для выполнения работы, доступны возможности для значимой работы и есть вознаграждение и признание за результативность.

Результаты обучения

После этого видео вы сможете:

Определить теории мотивации, основанные на потребностях и поведении
Различия между первичными и вторичными потребностями
Объясните, в соответствии с каждой теорией, какие факторы мотивируют сотрудников

3 Основные теории мотивации

Три основных теории мотивации: 1. Теория оптимального уровня, 2. Психоаналитическая теория, 3. Гуманистическая теория!

Существуют разные взгляды на мотивацию.Эти взгляды объясняются как теории мотивации.

Теории мотивации пытаются предоставить общие наборы принципов, чтобы направлять наше понимание побуждений, желаний, потребностей, желаний, стремлений и целей, которые подпадают под заголовок «мотивация».

1. Теория оптимального уровня:

Это также называется теорией гомеостаза. Клод Бернар придумал слово гомеостаз для объяснения состояния равновесия в теле. Это «гедонистическая» (гедонистическая доктрина, согласно которой счастье — высшее благо) теория, которая гласит, что существует определенный оптимальный уровень для нормального функционирования тела.

Поддержание оптимального уровня приводит к равновесию, которое доставляет удовольствие. Неуравновешенность приводит к неудовольствию. Следовательно, каждый человек стремится избежать нарушения равновесия, поддерживая оптимальный уровень потребностей, таких как еда, вода, температура тела и т. Д.

2. Психоаналитическая теория:

Эта теория, которую объяснил Зигмунд Фрейд, имеет дело с бессознательной мотивацией. . Согласно Фрейду, врожденные склонности, называемые инстинктами, влияют на наше поведение.

Есть две группы инстинктов с противоположной природой:

(a) Жизненные инстинкты (Эрос): эти инстинкты обладают жизненной энергией, называемой либидо, которая побуждает человека к созидательной деятельности, такой как любовь, сочувствие / помощь другим и т. Д.

(б) Инстинкты смерти (Танатос) — побуждают человека к разрушительным действиям, таким как убийство, самоубийство, агрессия, нападение и т. Д.

Фрейд подчеркивал, что бессознательные мотивы играют более доминирующую роль в определении нашего поведения, чем сознательные или предсознательное.Он указал, что наши действия определяются нашими бессознательными мотивами.

По его словам, наши бессознательные манеры, оговорки и пера, фобии являются результатом этих скрытых мотивов. Эти скрытые мотивы также могут подталкивать людей к различным психосоматическим расстройствам, таким как хронические головные боли, бессонница, желудочные расстройства и т. Д. Согласно Фрейду, наши мотивы также проявляются в форме сновидений.

3. Гуманистическая теория:

Эта теория верит в стремление человека к реализации своих возможностей, особенно творческих, укреплению уверенности в себе и достижению идеального «я».С этой теорией связаны два важных человека — Абрахам Маслоу и Карл Роджерс.

Это:

a. Биологические мотивы, такие как голод, жажда и т. Д.

b. Потребности в безопасности (защита от внешних угроз)

c. Потребности в любви и сопричастности (привязанность, тепло и т. Д.)

d. Потребности в уважении (самоуважение, уважение, одобрение и т. Д.)

e. Мотив самореализации (максимальное раскрытие своих возможностей).

Маслоу объяснил, что каждый человек борется сначала за удовлетворение основных потребностей, а затем за безопасностью, любовью, уважением и, наконец, потребности в актуализации.

По его словам, потребности одного уровня должны быть удовлетворены хотя бы частично, прежде чем потребности следующего уровня станут активными. Большинство людей прекращают борьбу за достижение потребностей третьего или четвертого уровня. Лишь немногие будут стремиться к самоактуализации, которая является конечной целью жизни.

Самоактуализация означает становление всем, на что человек способен, или становление тем, на что он способен, то есть осуществление своих основных возможностей.Маслоу объясняет, что самоактуализированные люди испытывают то, что он называет «пиковыми переживаниями», когда они удовлетворяют потребность в самоактуализации (треугольный рисунок 4.1 означает уменьшение численности населения в их усилиях по удовлетворению потребностей более высокого порядка).

Карл Роджерс, как гуманист, верит в силу и возможности человека. По его словам, у всех людей есть естественная склонность к обучению и желание расти и прогрессировать, известное как тенденция к самоактуализации.

13.2. Содержательные и процессуальные теории мотивации

1.

Похожие главы из других работ:

1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации

1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации

1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации

2.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации

1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации

3.3.1 Теории мотивации: содержательные и процессуальные

2.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации

1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации

1.

1.2 СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ И ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

1.2 Процессуальные и содержательные теории мотивации

1. Содержательные и процессуальные теории мотивации

1.3 Содержательные и процессуальные теории мотивации

1.3 Содержательные и процессуальные теории мотивации. Мотивационные стратегии и методы

1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации

Содержательные и процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации

Процессуальная теория — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Процессуальная теория

Сравнительный анализ содержательных и процессуальных теорий мотивации, особенности их применения в современных условиях (Курсовая работа)

1. Мотивация

1.1 Понятие мотивации

1.2 Мотивационный процесс

Содержательные и процессуальные теории мотивации: краткая характеристика, их отличия.

(PDF) Мотивационные теории — критический анализ

Теория мотивации — обзор

Виктор Врум и теория ожидания

От теории к практике — FPM

Теория Герцберга

Два измерения удовлетворенности сотрудников

Как ваша практика?

Теория мотивации справедливости

Что такое теория мотивации? ▷ Legit.ng

Что такое теория мотивации: определение и значение?

Что такое теория мотивации в образовании?

Что такое теория мотивации в психологии?

Что такое теория мотивации в менеджменте?

Теория X и теория Y

Эффект Хоторна

Теория справедливости

Научный менеджмент Ф.В. Тейлора

Что такое теория мотивации в бизнесе?

Иерархия потребностей Абрахама Маслоу

Двухфакторная теория Герцберга

Система вознаграждений

Теория мотивации: на основе потребностей и поведения — Видео и стенограмма урока

Теория мотивации, основанная на потребностях

Поведенческая теория мотивации

Краткое содержание урока

Результаты обучения

3 Основные теории мотивации

Добавить комментарий Отменить ответ