Функции оценки персонала: Функции оценки персонала | HR-portal

Функции оценки персонала | HR-portal

Оценка персонала — процесс многоцелевой. Он применяется абсолютно во всех организациях с численностью персонала более 1 человека, вне зависимости от формы собственности и способа бюджетирования. В зависимости от текущих потребностей компании, оценка может быть необходима для подбора и расстановки кадров, аттестации и ротации, сокращения персонала. Также оценку применяют при формировании кадрового резерва, при планировании обучений, однако главной целью этого процесса является развитие личностного и профессионального потенциала работников.

Функции оценки персонала

Оценка персонала обычно подразумевает три главных функции:

• административная — ее целью является принятие административных решений, таких как увольнение, ротация, повышение либо понижение;
• стимулирующая — оценка с целью мотивации персонала;
• информационная — оценка с целью предоставления сотрудникам обратной связи по их сильным и слабым сторонам, с планом роста, развития и корректировки.

Рассмотрим каждую из функций более подробно.

Административная функция оценки персонала

По сути это основная функция оценки персонала, лежит в основе принятия главных кадровых решений. Работник может быть принят на должность, уволен, повышен или понижен, а также переведен на другое место и вознагражден только после объективной оценки персонала.

Стимулирующая функция

Стимулирующая, или мотивационная функция — хороший способ «расшевелить» сотрудников, повысив заинтересованность каждого из них в увеличении продуктивности работы. Для мотивации обычно применяют такие рычаги влияния, как возможность продвижения по карьерной лестнице и самореализация. Здравая конкуренция между сотрудниками также является хорошим рычагом влияния, особенно при материальной мотивации.

Информационная функция оценки персонала

Ее цель — совершенствование управленческих методов для работы с коллективом путем информирования об имеющихся нормативах качественного и объемного показателя труда. Информационная функция позволяет выявить степень загруженности каждого из оцененных сотрудников, определить результативность его работы и уровень соответствия заявленной квалификации. Также появляется возможность рассмотрения увеличения размера оплаты труда. Благодаря этой функции улучшаются коммуникативные связи: взаимопонимание и взаимодействие различных подразделений для решения единой задачи.

Теги по материалу: функции оценки персонала, функция управления персоналом оценка персонала, функции деловой оценки персонала, основные функции оценки персонала, функция деловая оценка персонала относится к подсистеме, цели и функции оценки персонала, основные функции деловой оценки персонала, понятие функции и система оценки персонала

Цели, задачи и функции оценки персонала в организации

«Кто владеет информацией, тот владеет и миром».

Смыл фразы У.Черчилля понятен каждому: обладание информацией — сильный козырь в любом деле. Будь то политика или бизнес. А уже как распорядишься этим козырем — будешь на коне или повержен. Хорошая метафора для современных руководителей…

В этой небольшой статье, ориентированной на владельцев бизнеса и руководителей, мы обозначим основные задачи и функции оценки персонала. Чтобы еще один козырь был в вашей колоде.

Основные задачи оценки персонала

Оценка персонала проводится в организациях по нескольким причинам и имеет свои конкретные задачи:

• Отбор персонала. При подборе потенциальных кандидатов основная цель – выявить наиболее подходящего кандидата, исходя из его профессиональных и личностных качеств, на определенную должность на основе различных критериев/компетенций.
• Обучение и развитие. В данном случае цель оценки – выявить таких сотрудников, которым необходимо дополнительное обучение и развитие.
• Формирование кадрового резерва. Перед принятием решения о включении сотрудника в кадровый резерв в первую очередь необходимо понять соответствует ли сотрудник критериям той должности, на которую он претендует.

Оценку персонала условно можно разделить на два направления: оценка результативности сотрудника и оценка качеств сотрудника, которая включает в себя определение личностных и профессиональных критериев.

Деловая оценка — оценка результатов труда

В результате деловой оценки (оценки результативности) анализируются качественные и количественные показатели деятельности сотрудника. В частности, оценивается результативность труда (количество отработанных часов, объем выполненной работы), личностные качества, а также профессиональный уровень сотрудника (квалификация, опыт и др.)

Для реализации такой оценки должны существовать система учета результативности сотрудника: количественные и качественные показатели (часто применяют термин

KPI’s или КПЭ — ключевые показатели эффективности), которые отражают наиболее важные участки функционала, и на которые сотрудник может повлиять своими усилиями.

Оценка качеств сотрудника

Результаты оценки качеств сотрудника (знания, навыки, личностные особенности)  позволяют провести анализ соответствия их требованиям к должности, которую занимает или планирует занять в будущем этот работник. Наиболее полный и точный способ оценки — ассессмент центр (центр оценки), использующий игровые технологии, кейсы, интервью и иногда тестовые методики.

Оценка сотрудников: функции

Особую значимость в процедуре оценки сотрудника принимают решения, которые реализуются на основе полученных результатов. Они выполняют 3 основные функции:

• Административная. В ходе которой руководством организации принимается решение о понижении или повышении человека в должности, увеличении ему финансового вознаграждения или перевод в другое подразделение.
• Информационная. Сведения, полученный в ходе оценки персонала, являются важным источником принятия решений относительно обучения и развития сотрудников организации, формирования карьерного плана сотрудника.
• Мотивационная. Сам факт проведения оценки в организации является мотивационным стимулом для сотрудников подтянуть свои результаты.

По результатам проведенной оценки сотрудников полученная информация используется в нескольких направлениях.

1. Предоставление обратной связи сотрудникам организации. Правильная обратная связь способная повысить производительность сотрудника, показать те сферы деятельности, где следует улучшить свои показатели.

Предоставлять обратную связь следует очень осторожно. Информация о результативности (и,  особенно, качествах) не должна звучать, как критика. Сотрудник должен сам прийти к определенным выводам относительно своих показателей. Наилучшим вариантом будет, если обратную связь дает непосредственный руководитель сотрудника в беседе, по стилю, близкой к коучингу.

В случае, когда линейный руководитель затрудняется грамотно донести результаты, то можно обратиться к специалисту из HR отдела. В некоторых случаях (когда ожидается сопротивление или высок статус сотрудника) лучше организовать предоставление обратной связи по результатам оценки (впрочем, как и саму оценку) с привлечением сторонних консультантов.

2. Определение сотрудника с потенциалом, способного выполнять поставленные задачи и уменьшить риск выбора некомпетентного сотрудника. Для руководителя результаты оценки дают полезную информацию о том, кому можно делегировать наиболее ответственные задачи.
3. Повышение мотивации персонала. Да, оценка персонала является стрессовым мероприятием для сотрудников (во всяком случае, на первых эпизодах), и, казалось бы, должна снижать мотивацию. Но она дает возможности для личностного и профессионального роста: сотрудники, которые осознают, что их результаты не дотягивают до требований должности, могут подтянуть свои результаты к началу проведения процедуры оценки.
4. Планирование карьерного развитию сотрудника. Этот пункт является продолжением предыдущего.
   Во многих организациях существуют индивидуальные карьерные планы сотрудников. И информация, полученная в ходе оценки, используется при дальнейшем планировании развития сотрудника внутри организации.
5. Формирование программ обучения и развития сотрудников. Результаты оценки используются, как основа для создания различных программ по обучения и развитию. Эти программы должны способствовать достижению целей, поставленных руководством организации, и учитывать текущее состояние деятельности сотрудников.

О важности открытости и системности

Чего таить, бывают случаи, когда к нам обращаются руководители (то ли с неверным представлением о целях и используемых технологиях, то ли исповедуя какие-то другие принципы управления) с просьбой реализовать оценку персонала, не совпадающую с нашими профессиональными ценностями. Например, под видом командообразующего мероприятия (без сообщения сотрудникам) или с намеренным и необоснованным созданием стрессовых ситуаций. Мы, конечно, отказываемся от таких проектов, понимая, что они не принесут результата бизнесу.

Ведь полученная нечестным путем информация будет искажена, не будет полезна. А само мероприятие снизит мотивацию коллектива.

Оценка сотрудников должна строиться на двух основных принципах: открытость и системность. Персонал организации должен понимать, для чего проводится оценка (как это связано с целями и функционированием компании и каждого сотрудника), какова процедура и как будут использоваться результаты (какие изменения произойдут и должны будут произойти в жизни самого сотрудника). И это уже задача HR или непосредственного руководителя — донести важность и необходимость (полезность) оценки.

В большинстве современных компаний (средний и крупный бизнес — уж точно) есть внутренние нормативные документы, описывающие задачи и процедуры, связанные с оценкой. Информация должна быть открыта и легкодоступна (например, все ВНД лежат на корпоративном портале; описаны все процедуры; корпоративные компетенции известны и понятны; КПЭ обсуждаются с сотрудником и т.д.). Также должна проводиться разъяснительная работа, создаваться культура «потребления» результатов. И в большинстве случаев это приносит свои плоды: сотрудники не проявляют сопротивления, руководители качественно используют полученную информацию, а сами проекты, связанные с оценкой, проходят спокойно.

Поделитесь статьей, если было полезно!

Функции оценки персонала:

1) Информационную функция – обеспечение руководителей различных уровней управления необходимыми данными о своих подчиненных, а также всех оцениваемых работников данными об их персональных достижениях, достоинствах и недостатках.

2) Мотивационную функция – она предусматривает взаимосвязь материального вознаграждения и морального поощрения с трудовым поведением и результатами труда. Такой подход ориентирует персонал на улучшение индивидуальной деятельности, а в результате – на повышение стабильности и конкурентоспособности организации.

3) Административную функцию, которая реализуется в принятии кадровых решений на объективной и регулярной основе, то есть решений о повышении или понижении по службе, переводе на другую работу, переподготовке и переквалификации, поощрении или наказании, прекращении трудового договора.

Ключевой элемент системы управления персоналом аттестация работников, которая заключается – в периодической оценке результативности деятельности работников на их конкретном рабочем месте за истекший период.

Аттестация персонала – это кадровые мероприятия, которые призваны оценить соответствие

уровня труда, качества и потенциал работника требованиям выполняемой

работы.

Главное назначение аттестации персонала – не контроль исполнения (хотя это тоже очень

важно), а выявление резервов повышения уровня

отдачи работника.

Как элемент системы управления персоналом аттестация имеет большое значение:

• социально-экономическое. Аттестация способствует повышению эффективности системы стимулирования труда за счет объективной увязки реального трудового вклада работника с его материальным вознаграждением. На основе ее данных совершенствуется организация труда персонала.

• социально-психологическая. В ходе аттестации работников удовлетворяется базовая потребность работников в объективной оценке их деятельности, признании их специфических достижений. Дает возможность сотрудникам скорректировать свои представления о собственных деловых качествах и о качестве выполнения ими своих служебных обязанностей.

• Организационно-административная. Аттестация дает информацию о качестве укомплектованности кадрами различных подразделений, позволяет определить степень эффективности программ развития персонала, мотивирует сотрудников к участию в этих программах.

Основные принципы аттестации:

1. Всеобщность – если принято решение о проведении аттестации, ее прохождение должно быть обязательным для всех категорий работников, кроме не подлежащих аттестации.

2. Систематичность – аттестация должна проводится регулярно, через определенные промежутки времени, за исключением особых внеочередных аттестаций.

3. Комплексность – оценивается вся совокупность важнейших факторов, которые определяют эффективность деятельности на данном конкретном рабочем месте. При этом учитывается специфика содержания труда. Оценка не может быть «в общем».

4. Объективность – оценивается только те параметры, которые можно проверить эмпирически. Необходимо воздерживаться от влияния на оценку таких критериев, которые могут быть определены только субъективно, например энергичность.

5. Дифференциация оценок – очень часто оценивающие лица не ставят низкие или высокие оценки, то есть средние. Подобная аттестация несет в себе мощный демотивирующий заряд сотрудников к производительному труду и росту квалификации.

6. Гласность – стандарты результативности труда, которые используются для оцени труда, должны быть заранее известны работникам.

Аттестация выступает – гарантом социальной справедливости для работников предприятия.

Основные этапы и методы аттестации.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовительный, процедура аттестации, беседа по результатам аттестации, заключительный (подведение итогов).

Подготовительный этап.

Представляет собой достаточно продолжительный по времени этап от принятия решения о проведении аттестации до начала проведения процедуры аттестации.

А) На данном этапе определяется График проведения аттестации. Разумно распределить аттестационные мероприятия во времени, то есть составить годовой или полугодовой график аттестации, в котором даты аттестации сотрудников подразделений будут приурочиваться:

• либо к периоду окончания работ, по какой либо группе задач,

• либо к периоду, когда сотрудники наименее загружены (для подразделений, где невозможно четко выделить рабочие циклы).

• В противном случае может привести к стрессовому состоянию тех, кто будет проходить А., а следовательно необъективная оценка аттестуемых.

Б) Извещение, на этом подэтапе ведется подготовка пакета документов, которые будут регламентировать предстоящую Аттестацию. Утверждается Положение об аттестации работников. Определяется список работников, которые подлежат аттестации.

Согласно ТК РФ, ряд категорий работников не могут быть подвергнуты оценке:

• беременные женщины и женщины имеющие детей до трех лет,

• молодые специалисты, в течение трех лет после окончания учебного заведения,

• лица, проработавшие в занимаемой должности менее 1 года и некоторые другие.

В) устанавливаются лица, в чью обязанность ходит оценка результативности работников – состав Аттестационной комиссии. Они проходят необходимый инструктаж. Готовятся аттестационные карты, словари деловых характеристик и многое другое.

Г) не позднее, чем за месяц до начала аттестации, издается и под роспись доводится до сведения работников Приказ об аттестации. Он подписывается руководителями предприятия.

Процедура аттестации.

А) Комиссия знакомиться с документами о аттестуемом

Б) комиссия задает вопросы

В) Комиссия выносит решение:

• работник соответствует занимаемой должности

• работник соответствует должности при условии

• не соответствует.

Беседа по результатам аттестации.

В ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Заключительный этап.

Подразделение, которое отвечает за проведение аттестации, готовит справку:

• сколько работников прошло аттестацию

• по каким причинам и кто не прошел аттестацию

• какие решения были приняты.

Совместно с руководством подразделения и служб составляется:

• проект мероприятий по работе с персоналом

• корректируется программа развития персонала

• система ротации

• документация, используемая при найме на работу.

Готовиться проект приказа по итогам Аттестации. Подписывается первым лицом организации. Аттестационный лист и характеристика – в личное дело сотрудника, а все документы регламентирующие аттестацию и протоколы заседаний аттестационной комиссии в отдельное дело (срок хранения 5 лет).

Методы аттестации:

1. Метод заданного выбора (выбираются качества работника).

2. Описательный метод (описание положительных и отрицательных сторон поведения работника).

3. Комбинированный (1 и 2 метод + самооценка).

4. Метод самооценки.

5. Метод «360 градусов» (анонимно) Позволяет реализовать принцип обратной связи, то есть посмотреть на себя со стороны. Через анкетный способ. Легко обрабатывается и дешевый. Количество критериев от 7 до 15, максимально 20 – 25 критериев.

Источники: идеальный портрет или должностная инструкция.

Каждый эксперт: должен знать аттестуемого не менее 1 года, аттестуемый также оценивает себя сам.

Оценка персонала в организации | Оценка персонала – система, методы и критерии оценки

Эффективность работы любого предприятия зависит от того, насколько компетентным является его персонал. Чтобы установить эффективность выполнения каждым сотрудником компании своих обязанностей, выявить сильные и слабые стороны каждого члена коллектива, а также выполнить требования по подтверждению квалификации работников, необходимо проводить оценку персонала. С этой целью на предприятии должна быть разработана система оценки персонала, которая позволяет не только оценить его навыки, умения, опыт, но и составить программу по усовершенствованию работы с кадрами, повышению их квалификации, профессиональному отбору и созданию кадрового резерва.

Оценка персонала. Зачем это нужно?

В процессе работы на предприятии каждый сотрудник не только применяет свои уже имеющиеся навыки, но также нарабатывает опыт, который необходим для решения поставленных новых, более сложных, задач. Соответственно, необходимо, чтобы оценка персонала осуществлялась комплексно, с изучением особенностей конкретного трудового процесса. Это позволяет определить в первую очередь соответствие сотрудника занимаемой им должности, а также помогает выявить его потенциал, который должен быть рационально использован для решения основных целей и задач, поставленных перед компанией.

Прием сотрудника на работу осуществляется в соответствии с определенными требованиями, установленными к квалификации, опыту, которые подтверждаются (или не подтверждаются) исключительно во время трудовой деятельности. Уже в процессе совместного сотрудничества выявляются заявленные при поступлении на работу навыки сотрудника, дополнительные знания, проявляются характеристики его личности. Только на практике можно определить, насколько эти данные соответствуют критериям производственных целей организации.

Важно также, чтобы сам сотрудник оценивал свои способности самостоятельно. В результате такого анализа можно будет установить, насколько реальные способности работников совпадают с потребностями предприятия, и какой вклад в его успешность может принести деятельность каждого отдельного человека.

Только проведение оценки персонала позволяет создать рационально работающую структуру, наиболее эффективно распределить трудовые ресурсы компании, а также повысить их работоспособность. Постоянный контроль и возможности, которые открываются перед каждым сотрудником в результате оценки его работы, позволяют оптимизировать работу каждого члена коллектива, стимулируют к выполнению трудовых обязанностей с большим рвением.

---

Для оценки работы сотрудников можно использовать не только программы контроля за рабочим временем. Увидеть, кто и чем занят в рабочее время помогает многофункциональная DLP-система «СёрчИнформ КИБ».  

---

Цели оценки персонала

Оценка работы персонала позволяет достичь следующих целей:

• установить соответствие затрат, направленных на выполнение конкретного объема работ, и средств, выделенных на содержание работника, его рабочего места. Если определенный специалист имеет низкую производительность труда, его содержание становится невыгодным для работодателя. В таком случае необходимо как можно быстрее произвести перестановку кадров, чтобы этот работник занял рабочее место в соответствии с его реальными возможностями и навыками;
• выявить функциональную роль конкретного работника в масштабах организации в соответствии с его навыками. Существует вероятность, что определенный сотрудник отлично справляется с работой в команде, активно развивается, стремится проявлять свои лучшие рабочие качества. Такой человек может стать ценным звеном в определенном направлении деятельности компании. Это может положительно повлиять на экономическую составляющую успешности предприятия, если будут созданы соответствующие условия;
• оценить потенциал сотрудника, который можно применить в пользу предприятия без дополнительных вложений. Определенное количество рядовых сотрудников за годы работы приобретают важный для компании опыт, знания, навыки, которые становятся сильной базой для того, чтобы такие люди могли результативно работать на руководящих должностях. В этом случае у собственника предприятия отпадает необходимость тратить средства на поиск и обучение новых руководящих кадров.

Задачи кадровой оценки

Во время оценки деятельности персонала решаются важные производственные задачи:

• создается сильный кадровый резерв, состоящий из штатных сотрудников предприятия, что сокращает расходы на подбор новых кадров;
• осуществляется подготовка специалистов, имеющих высокий профессиональный уровень, выявляются потенциальные руководители среднего звена непосредственно в пределах компании, проводится их перепрофилирование или повышение квалификации;
• совершенствуются методы управления предприятием, усиливается контроль производственной дисциплины, повышается заинтересованность персонала в повышении продуктивности труда;
• оптимизируется штатное расписание благодаря рациональному распределению функций и обязанностей на основании результатов оценки: перевод работников на другие должности, сокращение в соответствии с выявленными во время оценки работы отрицательными показателями производительности труда;
• внедрение дополнительных мотивационных рычагов, способных стимулировать работников повышать уровень своей производственной компетентности и квалификации. Результатом может быть карьерный рост, улучшение материального положения, реализация потенциала сотрудников в плане внедрения предложенных ими проектов.

Функции оценки персонала

Оценка работы персонала компании выполняет административную, информативную, мотивационную функции.

1. Административная функция выполняется для закрытия вакансий с помощью перестановки кадров, в результате которой:

• работник может быть переведен на другую должность в соответствии с результатами оценки;
• сотрудника повышают по службе;
• составляется план профессионального обучения;
• принимается решение об увольнении;
• работники вознаграждаются.

2. Информативная функция реализуется для совершенствования управленческих методов по работе с персоналом путем информирования о существующих требованиях к качественным и объемным показателям труда. В этом направлении:

• выявляется степень загрузки производственного персонала;
• определяется результативность его работы, степень соответствия квалификации требованиям компании;
• реализуется возможность увеличения размера заработной платы.

3. Мотивационная функция позволяет повысить заинтересованность каждого члена коллектива в увеличении продуктивности труда. Оценка производственного персонала положительно влияет на развитие не только каждого работника, но и компании, так как наличие обратной связи является мощным инструментом повышения эффективности функционирования предприятия.

В качестве мотивации применяются стимулирующие рычаги влияния:

• карьерный рост;
• возможность самореализации.

В каких случаях нужна оценка персонала

Чтобы система оценки персонала дала существенный результат, нужно до ее разработки и внедрения определить:

• какие параметры будут оцениваться, по какой шкале вести их измерения;
• какими методами воспользоваться для сбора реалистичной информации;
• кому поручить работу по оценке персонала, есть ли для этого компетентные сотрудники;
• что делать с не измеряемыми сторонами процессов;
• как избежать влияния личностных симпатий.

Необходимость оценки персонала с разработкой и внедрением системы чаще всего вызвана:

• появлением стабильного оттока кадров;
• отсутствием на предприятии системы оценки персонала;
• необходимостью принятия управленческих решений по HRM компании;
• запланированным более интенсивным развитием определенных направлений в работе компании с выделением на эти цели инвестиций;
• сменой (планированием смены) команды управленческого сектора предприятия;
• сменой (планированием изменения) стратегических направлений в работе компании;
• необходимостью формирования проектной команды, призванной решать стратегические задачи;

• появлением правовых приоритетных оснований для перемещения работников в пределах компании;
• изменениями в структуре предприятия, оптимизацией путем сокращения численности;
• важностью оптимизации процессов в компании;
• необходимостью реструктуризации компании;
• необходимостью понять для формирования программы и плана обучения, насколько персонал компетентен;
• необходимостью формирования плана развития персонала, создания резерва кадров;
• снижением показателей дисциплины труда;
• участившимися конфликтами между сотрудниками;
• жалобами работников компании на работодателя в соответствующие инспекции;
• необходимостью изменения или создания системы стимулирования сотрудников.

Методы оценки персонала

Для проведения оценки работающего персонала применяется множество методов, позволяющих оценить каждого сотрудника наиболее точно. К таким методам относятся:

• анализ документации: ознакомление с резюме, письменными рекомендациями, документами об образовании, квалификации, характеристиками руководителей и др. Осуществляется оценка достоверности поданных материалов на основе определения фактических показателей работы, касающихся выполняемых обязанностей, уровня квалификации, наличия опыта, достижений и др.;
• анализ установленных требований нормативных документов, стандартов, требований к внутренним процессам производства, качеству изготавливаемой продукции и выполнения персоналом этих требований. Для этого разрабатывается стандартная шкала оценивания;
• тестирование по психологическим параметрам для получения результатов оценки характеристик личности в количественном и описательном виде. По количественным результатам можно сравнить конкретные качества работников. Опрос по личностным тестам может провести специалист, ознакомленный с методикой, обработку полученных результатов должен производить специалист, обученный методике использования конкретных опросников;
• оценивание рабочих поведенческих характеристик, собеседование с сотрудником для его оценки;
• тестирование по профессиональным тестам для конкретных рабочих профессий, должностей, основных навыков и знаний. Разработку тестов обычно поручают непосредственным руководителям оцениваемого персонала, возможно привлечение внешних экспертов, являющихся профильными специалистами;
• бизнес-эссе – оценивание на возможность решения в ограниченный временной отрезок определенной производственной проблемы, выявление способностей стратегического видения у сотрудника, умения находить алгоритм решения конкретных рабочих вопросов;
• ранжирование – проведение сравнительного анализа сотрудников в конкретном подразделении, между связанными в процессах структурами, выстраивание рейтинговой цепочки в соответствии с предварительно подобранными критериями;
• оценка персонала по компетенциям – выбранным характеристикам поведения, показывающим, насколько качественно выполняются поставленные задачи на конкретной должности на предприятии;
• 360 градусов – обработка информации о действиях работника в естественной рабочей среде, наличии у него необходимых деловых качеств. Эти данные поступают от сотрудников, клиентов, коллег, подчиненных и др.;
• комплексное оценивание компетенций по методу Assessment-centre, при котором оценивается множество позиций. Команда наблюдателей следит за выполнением группой различных задач. Во время этого процесса оцениваются действия и поведение каждого члена группы на соответствие предварительно подготовленным, имеющим непосредственную связь с работой сценариям поведения. Полученные результаты проходят совместное обсуждение, после чего принимаются решения;
• МВО (Management by Objectives) – управление по целям, предполагающее совместную (начальник-подчиненный) постановку ключевых целей работнику на определенный отрезок времени (от полугода до года). Количество целей не должно быть большим, главное, чтобы они отражали самые весомые задачи, свойственные должности сотрудника, на планируемый период. Необходимо придерживаться определенных критериев во время постановки целей – конкретика, измеримость, значимость, ориентированность во времени, достижимость поставленных перед работником задач;
• KPI (Key Performance Indicators) оценка работы персонала по основным критериям эффективности. Необходимо установить, насколько эта оценка работает в качестве контроля результатов и повышения эффективности работы персонала. При этом нужно учитывать главные цели предприятия, критерии оценивания должны быть понятными для любого сотрудника, в отношении которого данный метод оценки применяется;
• кадровый аудит – позволяет оценить, в каком состоянии на предприятии человеческие ресурсы, насколько эффективно работает система управления персоналом в плане выполнения стратегии, задач, достижения поставленных перед компанией целей. Этот метод также позволяет выявить зоны риска и развития;
• аттестация – оценивается, насколько деятельность сотрудника отвечает стандартным требованиям выполнения работ на конкретном рабочем месте в соответствии с занимаемой должностью;
• тест-кейсы – методика, которая представляет собой структурированное описание определенной производственной ситуации, которую сотрудник должен проанализировать, чтобы найти наиболее приемлемые решения. Это позволяет обучить или оценить работника по определенным параметрам. В этом случае определяется реальное состояние профессиональных знаний, навыков, компетентности, личностных характеристик.

---

Выбор способа оценки персонала зависит от системы мотивации, которая внедрена в организации. О теории и практике мотивации сотрудников подробнее… 

---

В чем польза оценки персонала в организации

Результаты оценки деятельности персонала должны быть систематизированы, структурированы с целью получения реальной картины состояния человеческих ресурсов в организации. Эта процедура позволяет:

• установить текущее состояние компетентности персонала;
• определить соответствие квалификации трудовых ресурсов тактическим задачам и целям предприятия;
• оценить профессиональный вклад персонала в эффективную работу организации;
• применить в адекватных размерах вознаграждение сотрудников в соответствии с их квалификационным уровнем;
• выявить соответствие зоны ответственности сотрудника его должностным обязанностям;
• выявить функциональную разбалансированность организации в плане кадрового ресурса;
• определить приоритетные задачи во время проведения следующей оценки работы персонала;
• идентифицировать возможные правовые риски (трудовые споры, штрафные санкции от инспектирующих органов) в соответствии с определенными нормативными актами;
• проанализировать слабые и сильные стороны процедур, применяемых для оценки персонала;
• разработать рекомендации по устранению выявленных в процессе оценки нарушений;
• разработать рекомендации по улучшению работы по кадровой подготовке;
• наметить направления для развития, уделить внимание зонам риска кадровых ресурсов в организации.

Внедрение системы оценки персонала: ошибки и сложности

Во время внедрения оценки персонала необходимо правильно выбрать методику, так как зачастую выбранные методы на практике не соответствуют уровню зрелости организации. Часто система оценивания не привязана к системе мотивации – материальной и нематериальной. Кроме того, сотрудники могут негативно относиться к проведению данных мероприятий, а менеджеры не хотят тратить время на их реализацию. Часто обратная связь менеджеров, проводящих оценку, с сотрудниками низкая, и последние не могут ее воспринять. Некоторые сотрудники имеют завышенную или заниженную самооценку, что иногда мешает выявить реальные навыки и компетенции.

Реализация мероприятий по оценке персонала – это серьезный шаг, который позволяет оптимизировать деятельность предприятия на каждом его участке. В результате эффективность работы сотрудников и их мотивация повышаются, персонал становится более компетентным и продуктивным.

Понятие и содержание оценки персонала как процесса Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ

УДК 331.01

С.Н. Апенько

Омский государственный университет

ПОНЯТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА КАК ПРОЦЕССА

The analysis of literature allows confirming for that moment definitively was not yet terminated the process of shaping is categorical-notional device of estimation a personal. One of the actual problems is concluded in concretization of essence of estimation of personal and its reflection in corresponding to categories, notions and terms, which were uniquely interpreted, had the nature settled and generally accepted in theories and practical person of estimation. The author’s glance is presented in article to estimation of personnel as process; the determinations of estimation in broad and narrow importance are given, as well as interpretations of notions “estimation”, “technology of estimation”, “procedure of estimation” etc.

Анализ современной литературы позволяет утверждать, что на данный момент окончательно еще не завершился процесс институционализации категориально-понятийного аппарата оценки персонала. Одна из актуальных проблем заключается в конкретизации сущности оценки персонала и её отражении в соответствующих категориях, понятиях и терминах, которые бы однозначно трактовались, имели характер устоявшихся и общепринятых в теории и практике оценки.

Об актуальности данной проблемы свидетельствуют следующие недостатки и отрицательные тенденции. В учебной и научной литературе отсутствует единый подход к содержанию понятия оценки персонала. Данная категория нередко используется с разной смысловой нагрузкой и в контексте излагаемого материала имеет различные сущностные черты. При этом следует признать, что в ряде публикаций существует группа определений оценки персонала, в которых прослеживаются общие внутренние свойства и характеристики этого понятия. Они пересекаются с сущностью более широкой, общенаучной категории «оценка», выступающей в качестве базовой по отношению к понятию оценки персонала. Еще больший разброс в трактовке оценки персонала наблюдается в источниках, излагающих опыт осуществления оценки сотрудников различных фирм и организаций. Как следствие, разнятся по своему содержанию производные от базовой категории оценки персонала такие термины, как «предмет оценки», «объект», «направления, виды, методы оценки» и пр. Описание сущности понятия оценки часто исходит из поставленных перед ней узких задач, ориентирующих на интересы конкретного предприятия. Это значительно сужает смысл понятия оценки, заведомо ограничивает её познавательные возможности. Она отражается специфично, узко, в контексте одного какого-либо подхода, одной теории. Иногда определения оценки носят размытый характер, а понимание её сути находится в тесной зависимости с контекстом отдельных высказываний авторов. Отмеченные деформации не соответствуют существующим в науке требованиям к выработке, формулировке и применению единых категорий, понятий и терминов. Недостатки в категориальном аппарате препятствуют развитию эффективной практики оценки персонала организаций.

В данной статье представлен подход к сущности оценки персонала на основе выявления свойств общенаучной категории «оценка». Действительно, содержание понятия «оценка персонала» производ-но от объективно существующего в жизнедеятельности человека явления оценивания, отраженного в научной категории «оценка». Процесс освоения человеком окружающей действительности предполагает такую форму познания, как оценивание. То есть посредством мышления всякий индивид осуществляет сравнение познаваемого объекта, явления с аналогичными явлениями или с желаемым, считающимся лучшим, идеальным образом данного явления. Эта объективно данная форма познания в ходе развития науки нашла свое отражение в общенаучной категории «оценка». Категория, как известно, есть общее, фундаментальное понятие, представляющее наиболее существенные, закономерные связи и отношения реальной действительности и познания. Будучи формой и организующими принципом процесса мышления, категория воспроизводит свойства и отношения бытия и познания во всеобщей и наиболее концентрированной форме. Категория «оценка» в такой концентрированной и всеобщей форме определяется следующим образом: оценка — это соотнесение объекта с принятым критерием, образцом или нормой.

У каждой категории есть свое содержание, т. е. совокупность признаков предметов, отраженных в понятиях. Исходя из приведенного определения оценки, её содержанием является процесс сравнения, соотнесения изучаемого объекта с чем-либо. Аналогичное содержание прослеживается и в определениях оценки персонала, которая многими авторами трактуется как процесс. Вместе с тем существуют и некоторые принципиальные различия в подходах ученых к оценке персонала как процессу.

На наш взгляд, все определения оценки персонала как процесса можно разделить на две группы: узкая и расширительная трактовки. В рамках узкой трактовки процесс оценки заключается в выявлении, установлении степени соответствия работников (их качеств, характеристик) требованиям должности или рабочего места. Данный взгляд на процесс оценки близок по смыслу сущности общенаучного понятия «оценивание». Оценивание — это процедура анализа явления, заключающаяся в его характеристике посредством сравнения оцениваемых признаков с принятыми за образец, эталоном, нормативной моделью. А содержание термина «оценка» в этом случае рассматривается как результат, продукт процесса оценивания или, другими словами, сама характеристика оцениваемого явления. То есть видно, что оценивание в специальной литературе по оценке персонала применяется как синоним понятия «процесс оценки» или сокращенно данный процесс часто называют просто оценкой. Хотя, как видно из описания содержания терминов, они имеют немного разный смысл.

В расширительной трактовке процесс оценки представлен в виде последовательного осуществления комплекса организационных мероприятий, направленных на обеспечение качественного конечного результата оценки: подготовительные мероприятия, содержательные и заключительные. Подготовительные мероприятия связаны с разработкой технологии оценки, выбора субъектов, установление показателей, выбор методов и пр. Заключительные мероприятия предполагают обработку и использование полученных результатов оценки. А содержательные мероприятия сводятся к осуществлению непосредственно процедуры оценивания, т. е. когда субъекты, собрав исходную информацию, определяют уровень оценочных показателей и критериев. В этом случае процесс оценки трактуется расширительно, включает в себя множество этапов, часть из которых относится к процедурным. Кроме того, одним из этапов здесь выступает непосредственно само оценивание, т. е. процесс оценки в узком смысле.

Таким образом, из представленного видно, что в настоящее время требуется более четкая трактовка представленных терминов, установление их взаимосвязи и различия. Так, на наш взгляд, в качестве элементов категориально-понятийного аппарата теории оценки выступают следующие понятия с определенным их содержанием.

1. Процесс оценки (в широкой трактовке) — реализация совокупности взаимосвязанных мероприятий, поэтапное использование которых направлено на получение оценки персонала.

2. Процесс оценки в узкой трактовке совпадает по смыслу с процессом оценивания и представляет собой процедуру анализа свойств личности (или группы персонала) и результатов её (их) труда, заключающуюся в её (их) характеристике посредством сравнения оцениваемых показателей с принятыми за образец (эталон, нормативная модель).

3. Оценка — это итог процесса оценки (оценивания), представляет собой характеристику степени соответствия свойств личности (или группы персонала) и результатов её (их) труда требованиям должности, рабочего места, структурного подразделения и организации в целом.

4. Процедура оценки — установленный порядок проведения мероприятий на всех этапах процесса оценки. То есть процедура представляет собой определенную последовательность познавательных и организационных действий, необходимых для получения оценки и её использования.

5. Технология оценки — набор и последовательность этапов осуществления процесса оценки и операций в рамках данных этапов. Исходя из этого, можно уточнить трактовку процедуры, которая представляет собой технологию плюс средства её реализации.

6. Организация процесса оценки — комплекс обоснованных, взаимосвязанных мероприятий по созданию и реализации системы оценки, включающий планирование процесса оценки, обеспечение необходимыми условиями, техническими и технологическими ресурсами, методическим и прочим необходимым сопровождением процесса оценки, координацию действий и мероприятий в рамках процесса оценки. При организации, в том числе, планируются процедура и технология оценки, а также создаются условия для их реализации в соответствии с планом.

Далее остановимся на ряде особенностей оценки как процесса, позволяющих глубже и точнее представить её содержание. Из приведенных определений видно, что оценивание представляет собой познавательную деятельность индивидов в отношении окружающего мира. В управлении персоналом познавательная деятельность как комплекс мероприятий, направленных на изучение характеристик

работников, результатов труда, соответствия этих характеристик установленным требованиям, ведет к познанию объекта, а именно определению степени соответствия познанного нормативным критериям и показателям.

Любое познание, в том числе и в рамках управления персоналом, может быть обыденным и научным. При оценке персонала важно использовать именно научное познание, которое отличается от обыденного обращением к научным методам исследования окружающей действительности. Кроме того, если в обыденном познании превалирует самый первый уровень познания — чувственный, то научное познание предполагает переход на более высокий уровень познания — аналитическое мышление. То есть познание в процессе оценки может стать высшей формой отражения объективной действительности лишь при условии использования коллективно выработанной системы знаний, их избирательного и осмысленного использования.

В настоящее время на многих предприятиях опыт использования в кадровой работе оценки персонала противоречит отмеченному требованию. Так, нередко можно наблюдать сведение оценки к собеседованию руководителя или представителя службы управления персоналом с кандидатом на вакантное рабочее место, к субъективной характеристике. В этих случаях реализуется только чувственный уровень познания, построенный на ощущениях, представлениях, образах и нормативных эталонах конкретных личностей. Существует и другая крайность, когда предприятие стремиться внедрить у себя новейшие разработки по теории оценки и привлекает для этого множество разнообразных методик, технологий и т. д. Избирательного и осмысленного их использования не происходит, не осуществляется глубокий анализ факторов и предпосылок к той или иной методике оценки, её адаптации к реальным условиям функционирования предприятия.

Другой особенностью оценивания является то, что оно относится к процедурам анализа явления, т. е. предполагает научное исследование и применение метода исследования путем рассмотрения отдельных свойств, сторон, составных частей. В процессе оценки персонала осуществляется всестороннее рассмотрение различных свойств личности в соответствии с разнообразными требованиями должности, рабочего места, организации, а также проявление разнообразных форм трудового поведения и результатов труда.

Оценивание относится к процедурам анализа явлений наряду с такими процедурами, как описание и объяснение. Описание представляет собой сообщение о наблюдаемых, фиксируемых свойствах и характеристиках изучаемого явления. Процедура объяснения реализует функцию изложения причинно-следственных связей явления, установления закономерностей функционирования явления и т. д. Все эти три процедуры анализа тесно связаны и предполагают друг друга. Описание и объяснение должны обязательно присутствовать при реализации процедуры оценивания. Однако на практике и иногда в теории часто используется одна из этих процедур — описание, т. е. констатируются свойства изучаемой личности, результаты её трудовой деятельности и т. д. При этом описание отождествляется с оцениванием и объяснением. В действительности же необходимо не просто описание, например, качеств оцениваемого сотрудника, но и их детальная характеристика с точки зрения установленного образца, нормативной модели (оценивание), а также разъяснение следствий их проявления в трудовой деятельности, детерминированных связей между разными характеристиками (объяснение). В особенности, на наш взгляд, игнорируется процедура объяснения, когда установленные характеристики личности, результаты её деятельности не увязываются в единую взаимосвязанную картину, а представлены в виде разрозненной суммы утверждений. Недостаточно обоснованными представляются и эталонные оценочные модели, стандарты, без которых процесс оценивания теряет всякий смысл.

Как известно, процедуре анализа предшествуют процедуры сбора необходимой для анализа исходной информации. То есть выявление характеристик личности, результатов её труда, организационного поведения и т. д. предшествует их анализу и, следовательно, не относится при этом непосредственно к процессу оценивания.

Таким образом, оценивание как процедура анализа трактуется узко и сводится к сравнению каких-либо характеристик оцениваемого субъекта с принятыми за базу сравнения. Такая трактовка наиболее точно отражает сущность данной процедуры. Однако, как отмечалось выше, оценивание невозможно без процедур описания и объяснения. Поэтому считаем целесообразным комплексное их рассмотрение и объединение в рамках понятия «процесс оценки». Исходя из сказанного, мы уточняем ранее данное нами определение процесса оценки в узком значении и представляем его как процесс систематического, целенаправленного выявления, определения сложившихся показателей и параметров работника и всего персонала, сравнения их с принятыми контрольными значениями.

Данное определение сущности процесса оценки в большей степени отражает прикладной аспект его осуществления и приближено к тем функциям, которые должны осуществляться на практике при оценке персонала. Так, оценка должна производиться с помощью функций диагностики, учета, контроля и анализа, которые тесно переплетаются с процедурами анализа: описанием, оцениванием и объяснением.

Диагностика — это процедура получения первичной информации, при которой с помощью различных методов устанавливаются количественно-качественные характеристики личности и всего персонала.

Учет — это процедура фиксирования и накопления статистических данных о количественной и качественной структуре личности работника, персонала, классификации и группировке по категориям занятых работников и т. п. Учету подлежат данные по результатам их диагностики. Данные, полученные в ходе диагностики и контроля, представляются с помощью отмеченной нами ранее процедуры описания.

Контроль — предполагает систематическое установление соответствия фактического состояния характеристик работника (работников) нормативным предписаниям, имеющимся стандартам, эталонам. Контроль как таковой обычно делится на контроль за процессом и контроль за результатами. При оценке контроль за процессом осуществляется при установлении показателей поведения работника, при диагностике изменений в структуре профессионально-важных качеств и т. д., а контроль за результатом при оценке результатов труда — при установлении уровня развития какого-либо качества. В случае отклонения от установленных показателей разрабатываются направления их устранения или снижения. В процедуре контроля выделяют три четко разграниченных этапа: выработку стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и параметров, принятие необходимых корректирующих действий. В таком понимании контроль отождествляется с процедурой оценивания.

Последний этап контроля (принятие корректирующих действий) тесно связан со следующей подфункцией процесса оценки — анализом. Анализ в данном случае — это процедура установления причинно-следственных связей выявленного отклонения параметров и характеристик персонала. Анализ — это ранее рассмотренная процедура объяснения полученной информации. То есть с помощью анализа выясняется, почему произошли отклонения в структуре личности, персонала, какие факторы повлияли на это, к чему может привести отклонение, как повлияло это отклонение на результаты труда, какие существуют варианты устранения причин отклонений и т. п.

Таким образом, мы видим, что подфункции диагностики, учета, контроля и анализа тесно взаимосвязаны. Дополняя друг друга, они образуют единый процесс оценки персонала. В настоящее время оценку персонала большинство организаций сводит только к функции учета — установления существующих характеристик. Очень слабо проработаны в методическом и научном плане функции контроля и анализа. Отсутствуют эталоны и механизм их формирования. Не проводится анализ причин отклонений.

Обобщая произведенные нами уточнения оценки персонала как процесса, необходимо отметить следующее. Оценка как процесс может быть представлена в широкой и узкой трактовке (см. рисунок). Широкая трактовка предполагает включение в данный процесс подготовительных, содержательных и заключительных мероприятий. В рамках узкой трактовки оценка персонала раскрывается через взаимосвязанные содержательные мероприятия, к которым относят систему функций оценки, процедуры сбора и анализа информации по оценке. Причем посредством процедур анализа реализуются функции оценки и, наоборот, в ходе выполнения функций осуществляются процедуры анализа. Так, с помощью описания реализуется функция учета, а функция учета базируется на описании. Одной из процедур анализа является оценивание, т. е. процесс сравнения характеристик объекта оценки с эталонными, нормативными показателями и параметрами. Некоторыми авторами оценивание отождествляется с процессом оценки. С одной стороны, это верно и соответствует содержанию общенаучной категории «оценивание». С другой стороны, оценивание невозможно без описания и объяснения, а также без соответствующих функций учета и анализа, без предварительной диагностики. Для устранения данного противоречия мы оценивание рассматриваем в виде оценки как частного процесса в рамках узкой трактовки.

Рис. Оценка как процесс

То есть из рисунка видно, что выделяются три уровня оценки как процесса:

• в широкой трактовке — вся совокупность осуществляемых в целях получения результата оценки мероприятий;

• в узкой трактовке — блок содержательных мероприятий, предполагающих сбор исходной оценочной информации, её учет, сравнение с установленными эталонными, нормативными значениями и объяснение причин расхождений;

• частный процесс в рамках узкой трактовки — оценивание, предполагающее сравнение полученных и нормативных показателей.

Все три уровня взаимосвязаны как часть и целое. Третий уровень (оценивание) входит элементом в процесс оценки в узкой трактовке, который, в свою очередь, является элементом оценки в широкой трактовке. Итогом процесса оценки на всех трех уровнях является оценка как результат, т. е. характеристика степени соответствия оцениваемого объекта установленным к нему требованиям, а также причин полученных отклонений.

Данная интерпретация процесса оценки и его составляющих элементов, по нашему мнению, уточняет сущность и содержание оценки персонала. Кроме того, она наглядно демонстрирует все процедуры и функции, подлежащие осуществлению в ходе оценки. Их реализация будет способствовать более эффективной оценке сотрудников предприятий и организаций.

Технология проведения комплексной оценки персонала при формировании резерва руководителей

Панюшина Е.А., руководитель Агентства профессионального рекрутинга & Executive Search, г. Челябинск
Крючкова Е.Н., руководитель отдела по работе с персоналом ООО “Южно-Уральская Коллегия Консультантов”, г. Челябинск

В последнее время в сознании многих руководителей все более прочные позиции занимает точка зрения, согласно которой одним из самых ценных ресурсов организации является ее персонал. Однако на сегодняшний день найдется немного организаций, в которых потенциал персонала используется с максимальной эффективностью. Отсюда вполне логично возникает вопрос: как выявить этот потенциал и как создать условия, способствующие его наиболее полной реализации? На этот вопрос позволяет ответить реализация такой функции кадровой политики, как оценка персонала.

Необходимо отметить, что существуют разные подходы к оценке и, несмотря на принадлежность к разным периодам времени, некоторые из них продолжают использоваться и сегодня. В начале века господствовала доктрина научной организации труда. От персонала требовалось развитие умения работать в рамках строго заданной технологии и роли. В таких условиях под оценкой понимают процесс выявления соответствия работника требованиям рабочего места.

Сменила ее доктрина человеческих отношений, требующая включенности персонала в общегрупповые ценности и нормы, умения подчинять свои интересы интересам большинства, развития коммуникативных навыков, что, соответственно, и выступало в качестве критериев оценки. Развитие технологий и индивидуализации деятельности привели к появлению концепции, требующей от работников умения трудиться в условиях конкуренции. На первое место здесь выдвигается оценка индивидуальных способностей, потенциала роста, ориентация на достижение результата. Сегодня актуальна теория командного менеджмента, требующая от сотрудника умения работать с коллегами в единой команде над решением нестандартных задач. Соответственно изменяются и подходы к оценке.

В современном кадровом менеджменте, по мнению ряда авторов, процесс оценки персонала является системообразующей деятельностью для всей, и само понятие оценки переросло границы изучения отдельной личности.

Однако, несмотря на видимую актуальность и значимость проведения подобных мероприятий, приходится констатировать, что большинство авторов, формулируя само определение оценки, тем не менее, ограничиваются требованиями доктрины научной организации труда, в рамках которой человеческий потенциал организации рассматривается лишь как легко заменяемый при необходимости материальный ресурс.

Технология, описываемая ниже, предполагает подробное изучение четырех видов значимой информации о личности и организации:

 информация о том, насколько успешна деятельность конкретного работника;
 информация об индивидуально-психологических особенностях сотрудника;
 информация о типичных способах поведения и особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей задачи;
 информация о кадровом потенциале организации в целом.

Необходимо особо подчеркнуть, что, в отличие от понимания оценки как простого измерения результативности сотрудника (ориентация вектора оценки на прошлое), в настоящей технологии оценка рассматривается как выяснение потенциала сотрудника и условий для наиболее полного раскрытия этого потенциала (ориентация на настоящее и будущее). Поскольку речь в данном случае идет о многомерном исследовании параметров личности (а не о простом замере результатов труда), такая оценка носит комплексный характер.

В общем виде сформулировать задачи, решаемые в ходе оценки, можно так:

 выявление потенциальных возможностей сотрудников организации и условий, необходимых для их реализации;
 определение направлений развития работников и разработка обучающих программ;
 формирование управленческих команд;
 формирование резерва руководителей.

В этой статье авторам хотелось бы более подробно остановиться на использовании комплексной оценки персонала при формировании резерва руководителей.

Опыт проведения оценочных мероприятий показывает, что оптимальной моделью оценочных процедур при формировании группы резерва руководителей является трехступенчатая модель сбора информации о личностях кандидатов.

Данная технология применялась на крупном промышленном предприятии “Х”, занимающемся производством товаров народного потребления. Численность предприятия – 3500 человек, средний возраст сотрудников – 44 года. Как и многие постсоветские “гиганты”, в 90-х гг. компания находилась в кризисе. Именно в этот момент сменились собственники компании, была сформирована новая команда менеджеров и принято решение проводить реструктуризацию с целью установки европейских стандартов менеджмента. Одной из задач службы управления персоналом стало формирование резерва руководящих кадров с целью подготовки будущих грамотных управленцев. Актуальность задачи состояла в том, что отбор кандидатов на управленческие позиции должен был производиться из среды уже работающего на предприятии персонала, а не извне, так как для компании оказалось принципиальным вырастить “своих” специалистов.

Помимо этого, стратегический план развития компании предполагал открытие новых подразделений в ближайшие 2 года и последующее их объединение в холдинговую структуру. Задача выбора и последующего обучения, развития и адаптации новых менеджеров встала перед компанией чрезвычайно остро.

После предварительного выявления кандидатур в группу резерва руководителей была проведена комплексная оценка кандидатов, состоящая из нескольких этапов.

Трехступенчатая модель сбора информации о личностях кандидатов

Этап 1. Собеседование

На этом этапе решалась задача получения информации о жизненных ценностях работника, его личностных качествах, оценке собственных достижений и неудач, адекватности его представлений о своей роли в организации, ориентированности на профессиональный рост, симпатиях и антипатиях, круге интересов и др. Для получения информации выделили 25 параметров. Основными из них являются:

 что нравится в организации; наличие условий для эффективной деятельности; оценка работником позитивных составляющих деятельности и взаимодействия на разных уровнях;
 что не нравится в организации, что (кто) мешает работать, чего не хватает;
 представления сотрудника о будущем организации и в перспективе о своем месте;
 представления сотрудников о целях развития организации.

Результаты собеседования анализировались и обобщались как в отношении отдельного сотрудника, так и в целом, методом контент-анализа (т. е. анализа содержательной части высказываний).

Этап 2. Диагностика личностных и деловых качеств сотрудников

Цель использования психодиагностических методик – получение информации о качествах, оказывающих существенное влияние на поведение человека, но с трудом поддающихся непосредственному наблюдению.

Данный этап включал в себя исследование персонала с помощью тестовых методик и опросников, а именно “личностного опросника MMPI (Minnesota Personality Inventory)”, опросников Кеттела и Томаса. Использование сочетания именно этих опросников было определено поставленными в проекте задачами. Целью при формировании кадрового резерва руководителей стало выяснение соответствия социально-психологических параметров личностей требованиям, предъявляемым компанией к должности руководителя среднего и высшего звена. С помощью опросника MMPI выявлялось наличие или отсутствие у кандидатов определенных качеств, важных для сферы межличностных отношений. Наличие в опроснике “шкалы лжи” позволяло выявить достоверность ответов обследуемых. Кроме того, MMPI был признан наиболее подходящим инструментом для прогноза профессиональной неуспешности кандидатов в данной ситуации. В дополнение к нему 16-факторный опросник Кеттела позволил определить уровень общительности, личностной зрелости, эмоционального контроля, склонности к оперированию абстрактными понятиями и ряд других характеристик, способных влиять на профессиональную успешность обследуемых. С помощью опросника Томаса определялись стратегии выхода кандидатов из конфликтных ситуаций.

На основе данных тестирования были составлены полные психологические портреты испытуемых с указанием значимых черт личности, сильных и слабых сторон, внутреннего потенциала и ограничений, а также с рекомендациями по эффективному использованию всех качеств и индивидуальному подходу к каждому сотруднику.

Анализ полученных результатов позволил оценить у кандидатов следующие параметры:

 умение добиваться поставленной цели;
 волевые качества;
 поведенческая гибкость;
 стрессоустойчивость;
 дипломатичность;
 склонность к риску;
 доверчивость;
 самостоятельность;
 ответственность;
 способность отстаивать свою точку зрения;
 стратегии выхода из конфликтных ситуаций;
 потенциальная конфликтность;
 особенности интеллекта;
 стиль мышления;
 адекватность самооценки;
 формы выражения агрессии;
 уровень тревожности;
 исполнительность;
 творческий потенциал.

Этап 3. Экспертная оценка персонала

Экспертная оценка осуществлялась через проведение групповых упражнений, которые использовались в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности и для получения информации о типичных способах поведения человека и особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей задачи. В ходе наблюдения за процессом деловой игры данные фиксировались подготовленными по авторской методике (см. список литературы) независимыми наблюдателями (для достижения большей объективности оценки предприятие приглашало в качестве экспертов внешних консультантов). По результатам наблюдения оценивались:

 адаптивность;
 инициативность;
 нестандартность мышления;
 способность принимать решения;
 руководство группой;
 поведенческая гибкость;
 ориентация на конкретный результат;
 способность организовать взаимодействие;
 мотивация к достижению;
 способность к ведению переговоров;
 эффективность взаимодействия с людьми;
 динамичность мышления;
 способность четко формулировать мысли.

Данные, полученные в результате проведенных мероприятий, были оценены по 7-балльной шкале, используемой в технологиях оценки персонала и дающей нормальное распределение оценок в математической статистике (cм. табл. 1).

Таблица 1. Результаты проведенных мероприятий

После чего составлялась таблица (см. табл. 2).

Таблица 2. Рейтинг суммарных баллов экспертной оценки

В итоге проведенных мероприятий, являющихся составляющей комплексной технологии оценки персонала, руководитель получил независимую, максимально полную информацию о каждом из сотрудников с соответствующими прогнозами и рекомендациями (см. приложение).

В ходе оценки и при анализе полученных результатов осуществились:

 описание потенциальных возможностей сотрудников;
 составление психологических характеристик на каждого сотрудника с указанием сильных и слабых сторон, ограничений в деятельности, направлений эффективного использования и рекомендаций руководителю;
 выявление направлений развития сотрудников;
 формулирование рекомендаций по взаимодействию с каждым из сотрудников;
 разработка мероприятий по мотивации персонала, ориентации работников на достижение целей организации;
 описание наиболее эффективных форм стимулирования персонала.

Безусловно, описанная структура является лишь одной из возможных моделей проведения оценки персонала организации.

Преимущества данной технологии заключаются в следующем:

 в получении расширенной комплексной диагностической информации о сотрудниках;
 гибкости и адаптивности к условиям конкретной организации, в которой проводится оценка;
 каждый из этапов может дополняться более специфичными технологиями и методиками, в зависимости от ситуации и конкретного запроса, а также могут добавляться новые этапы.

Специфика данной методики заключается в использовании для комплексной оценки персонала не только традиционных форм (таких, как тесты и различные формы интервьюирования), но и “активных” форм сбора информации. Это моделирование ситуаций групповой деятельности, в которых участники неизбежно демонстрировали типичные для себя стереотипы поведения.

Таким образом, данная методика позволила выделить и проанализировать информацию трех типов:

 о жизненных ценностях работников, суждениях и личностных качествах, оценке своей роли в организации, ориентированности на профессиональный рост, круге интересов;
 наличии и степени выраженности профессиональных качеств работников;
 типичных способах поведения человека при решении общей задачи в группе.

Весь комплекс полученных сведений лег в основу решения о выборе из широкого списка нескольких сотрудников и зачислении их в группу резерва руководителей. После прохождения ими программы обучения компания получила в свое распоряжение подготовленных к управленческой деятельности, “выращенных” внутри организации высококвалифицированных специалистов, способных осуществлять руководство вверенными им подразделениями.

Приложение. Структура отчета (отчет оформляется в виде брошюры, предоставляемой лично руководителю)

Отчет об оценке персонала компании:

 Цели, задачи исследования.
 Участники исследования (оцениваемые – Ф.И.О., должность).
 Анализ результатов собеседования. Описание ответов на вопросы, заданные сотрудникам, без указания Ф.И.О. говоривших, группировка ответов, например:
Возможные причины увольнения:

 понижение зарплаты – 8 человек;
 ухудшение отношений в коллективе – 6 человек;
 непонимание со стороны руководства – 5 человек;
 более перспективная работа в другой организации – 1 человек.

 Анализ результатов экспертной оценки (описание 7-балльной шкалы, рейтинг экспертной оценки персонала, рейтинги выраженности критериев по каждому сотруднику).
 Характеристики сотрудников по результатам психологического тестирования (2–3 стр. с описанием личных качеств, внутренних ресурсов, обеспечивающих стабильность личности, потенциально опасных ситуаций, рекомендаций по взаимодействию).
 Выводы.
 Рекомендации руководителю.

Литература:
1. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и некоммерческих структур. М.: РАГС, 1995.
2. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 1994.
3. Крючкова Е.Н., Мякушкин Д.Е. Экспертная оценка персонала: организация процесса подготовки наблюдателей // Психология в меняющемся мире. Челябинск: изд-во ЮУРГУ, 2001.
4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Москва – Новосибирск, 1998.
5. Мякушкин Д.Е. Социально-психологические аспекты комплексной оценки персонала организации // Дис. канд. наук. М., 1999.
6. Управление персоналом. Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 1998.

Глоссарий
Oпросник MMPI

ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА — Энциклопедия по экономике

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ -взаимоисключающие оценки какого-либо качества сотрудника положены в основу одного из методов деловой оценки персонала. Этот метод, условно называемый «методом А.х.», предполагает специальную формулировку показателей деловой оценки сотрудника. Формулировка показателя дается в виде закрытого вопроса (см. Методы деловой оценки персонала).  [c.9]

ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА — целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи установление места сотрудника в организационной структуре разработка программы развития сотрудника  [c.64]

МЕТОДИКА ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ — совокупность методов проведения деловой оценки, направленных на достижение ее целевых результатов (см. Цели деловой оценки персонала). М.д.о. должна включать следующие элементы конкретизацию целей оценки, организационную процедуру подготовки деловой оценки, описание этапов проведения деловой оценки с указанием способов сбора информации, со-  [c.165]

МЕТОДЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА — способы установления конкретных значений показателей деловой оценки персонала. М.д.о.п. можно разделить на две группы а) методы с предварительным установлением показателей оценки б) методы без предварительного установления показателей оценки. Методы с предварительным установлением показателей оценки подразделяются по их следующим характерным особенностям значения показателя устанавливаются на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования) несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов) отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характе-  [c.166]

ОЦЕНКА КАНДИДАТОВ НА ВАКАНТНУЮ ДОЛЖНОСТЬ — вид деловой оценки персонала, который принято называть процессом отбора персонала. В процессе отбора персонала могут участвовать как внешние по отношению к организации-работодателю кандидаты на должность, так и собственные сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соответствие кандидата требованиям должности или рабочего места. Сложившаяся в мировой практике технология проведения отбора персонала имеет несколько основных этапов анализ анкетных данных (см. Анализ анкетных данных), наведение справок (см. Наведение справок), проверочные испытания (см. Проверочные испытания), собеседование, формирование экспертного заключения оценочной комиссии.  [c.235]

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА -направление деловой оценки персонала организации. При О.р.т. определяется уровень эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудником. О.р.т. связана с выделением и определением конкретных значений показателей оценки. Эти  [c.235]

ОЦЕНОЧНАЯ БЕСЕДА — часть процесса деловой оценки персонала, беседа руководителя с подчиненным, во время которой формируются решения или осуществляются действия, направленные на достижение целей деловой оценки персонала (см. Цели деловой оценки). ОЦЕНОЧНАЯ (аттестационная) КОМИССИЯ — специально создаваемый (как правило, на временной основе) орган, полномочный проводить отбор или деловую оценку персонала и принимать решение по результатам отбора или деловой оценки формирует экспертное заключение по результатам указанных видов оценок. В состав O.K. входят представители руководства организации, специалисты службы управления персоналом, руководители подразделений, авторитетные сотрудники организации, внешние эксперты-консультанты.  [c.237]

ОЦЕНОЧНЫЕ ЦЕНТРЫ — специализированная организация или подразделение службы управления персоналом организации, выполняющие отбор или деловую оценку персонала.  [c.238]

УПОРЯДОЧИВАНИЕ РАНГОВ — метод деловой оценки персонала организации, при котором по каждому показателю оценки составляется ранжированный ряд объектов оценки (напр., сотрудников какого-либо подразделения). Суммарная (обобщенная) оценка по каждому сотруднику рассчитывается сложением отдельных рангов.  [c.395]

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. У.п.о. заключается в формировании системы управления персоналом планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы проведении маркетинга персонала определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология У.п.о. охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров наем, отбор и прием персонала деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе профориентация и трудовая адаптация мотивация трудовой деятельности персонала и его использования организация труда и соблюдение этики деловых отношений управление конфликтами и стрессами обеспечение безопасности персонала управление нововведениями в кадровой работе обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров управление деловой карьерой и служебно-про-фессиональным продвижением управление поведением персонала в организации управление соц. развитием кадров высвобождение персонала. У.п.о. предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экон. и соц. эффективности совершенствования управления персоналом.  [c.398]

ЦЕЛИ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА -желаемые результаты процесса деловой оценки. Главная Ц.д.о.п. — установление соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи выбор места в организации и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств сотрудника определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины. Деловая оценка персонала решает ряд дополнительных задач установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.  [c.429]

ШКАЛИРОВАНИЕ — метод деловой оценки персонала, при котором на специальной шкале устанавливаются значения показателя оценки и даются описания этих значений. Описания значений показателя представляют собой характеристику степени его выраженности для оцениваемого сотрудника (см. Методы деловой оценки персонала).  [c.436]

Шестая группа понятий посвящена технологии управления персоналом и его развитием. Рассматривается полный цикл работы с персоналом — наем, отбор и прием на работу, деловая оценка персонала на всех стадиях его деятельности профориентация и трудовая адаптация, использование персонала, организация системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, увольнение по тем или иным причинам и в связи с уходом на пенсию.  [c.456]

Деловая оценка персонала.  [c.9]

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Деловая оценка помогает установить обратную связь с сотрудником.  [c.25]

ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА  [c.173]

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы М.у.п. адм., экон. и соц.-психологические. Адм. методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия любой регламентирующий и адм. акт подлежит обязательному исполнению. Для адм. методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экон. и соц.-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. Экон. методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экон. механизма управления. Соц.-психологические методы управления основаны на использовании соц. механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, соц. потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. М.у.п. можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления методы нормирования, организации, планирования, регулирования, стимулирования, анализа, учета. Более подробная классификация М.у.п. по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом. Выделяются методы найма, отбора и приема персонала деловой оценки персонала, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала.  [c.436]

Деловая оценка персонала — это целенаправленный, организованный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала и результатов его работы предъявляемым требованиям к должности или рабочему месту.  [c.139]

Что такое деловая оценка персонала Каковы ее задачи  [c.151]

Многосторонность деловой оценки персонала достигается в результате применения так называемых оценочных листов , которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель делает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним работников. Затем все материалы передаются в службу управления, которая принимает итоговое решение по данному сотруднику — выдвигать на вышестоящую должность зачислять в резерв на выдвижение и т. д.  [c.504]

Деловая оценка персонала— целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.  [c.183]

Различают два основных вида деловой оценки персонала оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала (рис. 19). При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п. Краткое описание методов оценки управленческого персонала приводится в табл. 31.  [c.183]

Среди лозунгов, к которым деловые круги Японии испытывают особое пристрастие, есть и такой Нельзя ошибаться в людях . Име нно с целью исключить возможность ошибки японские фирмы и используют тщательно разработанную систему оценок персонала, включая, разумеется, и менеджеров. Оценки эти стали сегодня, пожалуй, одним из важнейших аспектов кадровой политики в стране [91].  [c.179]

КАДРОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации. Характеристика К.о.с.у.п. современных российских организаций разнообразна и зависит от формы собственности. Практика показывает, что на предприятиях с преобладанием гос. собственности работники системы управления персоналом имеют низкий уровень образования и профессиональной подготовки, недостаточно компетентны в принятии решений по кадровым вопросам, неблагоприятен их возрастной состав, имеют низкий уровень оплаты труда, высокую текучесть. Переход к акционерной и частной собственности привел к улучшению качественного состава работников служб управления персоналом с точки зрения их профессионального уровня, образования, возраста, новых идей, методов работы с персоналом, повысил заинтересованность в результатах их труда. В развитых зарубежных странах службы управления персоналом обеспечены высокопрофессиональным кадровым составом. Напр., в США из каждых 10 работников 6—7 составляют специалисты психологи, социологи, экономисты, специалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в учебных заведениях, консультанты по планированию карьеры и др., большинство из которых выпускники школ бизнеса (по управлению персоналом), крупнейших университетов и педагогических вузов. Специалисты-плановики (по всем направлениям кадрового планирования) — одна из наиболее развивающихся групп. В наукоемких корпорациях США они составляют сегодня 20—25% всей численности работников кадровых служб, а в начале 70-х гг. их доля не превышала 10%. Причем в 500 крупных компаниях и корпорациях США более 30% специалистов, занятых кадровой работой, имеют самый высокий образо-  [c.111]

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала (см. схему 1). Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся  [c.141]

МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА — вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. В существующих подходах к выявлению состава и содержания задач М.п. следует выделить два основных принципа. Первый предполагает рассмотрение задач М.п. в широком смысле. Под М.п. в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (работающий в организации и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы. Второй принцип предполагает толкование М.п. в более узком смысле, как особую функцию службы управления персоналом. Главное отличие этих принципов заключается в том, что широкое толкование М.п. подразумевает один из элементов кадровой политики, реализуемый через комплекс задач управления персоналом (планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация  [c.156]

САМООЦЕНКА — процесс деловой оценки сотрудником своей собственной профессиональной деятельности сотрудник выступает оценщиком по отношению к самому себе в рамках общей схемы оценки персонала организации. С. позволяет сопоставить мнение коллектива с собственной оценкой результативности труда и получить дополнительную информацию о направлениях саморазвития.  [c.316]

Оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.  [c.133]

Экспертная оценка персонала (управленческие работники). В основу экспертной оценки свойств и деловых качеств кандидата положены количественные параметры и оценочные критерии, полученные в результате интервью. Хотя здесь и  [c.139]

В последние годы сложилось большое разнообразие методов и приемов аттестации персонала анализ результатов деятельности, итоги обучения, собеседование, специальные тесты, проведение деловых игр, графология и др. Проблема оценки персонала включает несколько задач содержание оцениваемых признаков, методы оценки, процедуру оценки, анализ итогов оценки. Системы оценки персонала становятся основой современных методов работы с персоналом в корпорациях.  [c.298]

ОШИБКИ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА — нереалистичность деловой оцен-  [c.238]

ФУНКЦИИ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В КАДРОВОЙ РАБОТЕ -1) как объекта управления организация и проведение научно-аналитических работ в области развития кадровой работы государства, региона, отрасли, организации, разработка прогнозов, планов, программ, проектов и оценка экон. и соц. эффективности кадровых нововведений, ре-сурсно-мотивационное обеспечение кадровых нововведений, организация внедрения и контроль за ходом реализации кадровых нововведений 2) по направлениям и сферам управления персоналом организация подготовки персонала, повышение его квалификации поиск, набор, отбор кадров для организации деловая оценка персонала передвижение персонала внутри организации (планирование карьеры) работа с элитными кадрами организация работы службы управления персоналом на основе внедрения кадровых нововведений.  [c.421]

МУП можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления методы нормировния, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы найма, отбора и приема персонала деловой оценки персонала, социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управление безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала.  [c.291]

КАДРОВАЯ РАБОТА — деятельность гос. органов, органов управления отдельных организаций, кадровых служб и должностных лиц различных уровней иерархии, направленная на реализацию кадровой политики. Составные части К.р. — формирование системы управления персоналом и ее стратегии планирование кадровой работы, найм, отбор и прием кадров деловая оценка, профориентация и адаптация персонала обучение, управление карье-  [c.110]

Функции проверки производительности сотрудников, оценка производительности сотрудников

Проверка производительности (также называемая служебной аттестацией и оценкой производительности) служит многим полезным целям для любого типа организации, независимо от того, насколько она велика или мала. К этим функциям относятся:

Основа для анализа эффективности

Целью аттестации является обеспечение регулярной обратной связи для всех сотрудников на всех уровнях в организации. Один из способов достижения этого — использование компетенций.Компетенции позволяют организации определять, какие рабочие действия и ценности достаточно важны, чтобы их можно было измерить. Это также позволяет сотрудникам понять, какие действия важны в их работе, и соответствуют ли они ожиданиям или превышают их, они были наняты для

. Анализ производительности помогает определить, кто является ключевыми сотрудниками в организации. Это также ставит перед руководством задачи по поддержанию мотивации остальных сотрудников и обеспечению их работы на оптимальном уровне.Кроме того, это позволяет руководству применять определенные методы, чтобы исправить поведение плохо работающих сотрудников.

Постановка рабочих целей

Аттестация дает возможность руководству обсудить рабочие обязанности и согласовать общие цели с сотрудниками. Сотрудник и его руководитель также обсуждают цели сотрудника в начале каждого года или периода проверки. Менеджеры помогают своим сотрудникам определить свои цели, заставляя их понять взаимосвязь между их работой и целями отдела / организации.Менеджер вместе с сотрудником также должны работать над определением измерения, которое будет использоваться для оценки каждой из этих целей. Это означает, что и сотрудники, и их руководители должны согласиться с целями и методами оценки, связанными с ними. Сотрудники не должны ставить нереальные цели, так как это приведет к неудачам и проблемам с менеджментом в будущем. Любое образование или обучение, необходимое для сотрудника, должно быть определено и организовано во время этого процесса.

Определение повышения на основе заслуг

Многие организации связывают процесс служебной аттестации с такими действиями, как заслуги, продвижение по службе или повышение заработной платы. Точный анализ производительности может помочь определить процентное увеличение или уменьшение заработной платы сотрудников, этот тип действий чаще известен как «оплата за производительность»

Определение потребностей в развитии и обучении

Выявление потребностей в обучении и составление графиков развития, пока обсуждение вопросов производительности во время аттестации.Когда вся организация прошла через процесс анализа эффективности, руководство может использовать результаты для определения организационных требований к обучению. Необходимо позаботиться о создании программы обучения, основанной на потребностях, вместо того, чтобы внедрять программу обучения в масштабах компании, которая приводит к напрасной трате таких важных ресурсов, как время, деньги и трудовые ресурсы. Кроме того, следует вести инвентаризацию навыков, поскольку она определяет имеющиеся ресурсы навыков и те, которые могут потребоваться в будущем.

Документация о действиях сотрудников

Несмотря на то, что закон не требует проведения служебной аттестации, они обычно образуют базовые документы, поддерживающие действия по найму, такие как рабочие задания, дисциплина, продвижение по службе и увольнение.Анализ эффективности обеспечивает стандартизированную основу для поддержки действий по найму, поскольку каждый сотрудник проверяется одним и тем же методом. Более того, служебные аттестации являются исходным источником документов для выявления некачественной работы в организациях, которые следуют политике прогрессивной дисциплины.

Документация об утверждении для продвижения по службе

Многие организации используют служебную аттестацию в качестве управленческой рекомендации для перехода на следующий уровень должности. Это может быть просто столбец в форме, показывающий, подходит ли сотрудник для продвижения по служебной лестнице в семье.Такая практика очень распространена для профсоюзных и не освобожденных должностей.

Выявление особых навыков, способностей и интересов

Формальная структура служебной аттестации приводит к выявлению интересов, способностей и возникающих навыков. Более того, некоторые сотрудники могут указывать на сильное желание заниматься определенным типом работы, которая может быть полезным вкладом для любых будущих задач или продвижения по службе.

Обеспечить индивидуальное признание

Аттестация показывает сотрудникам, что их руководители наблюдательны, осведомлены и хранят записи о событиях, проведенных сотрудником.Сотрудникам нравится, когда их узнают, что помогает им поднять боевой дух для будущих заданий, сохраняя при этом тот же уровень обслуживания. Более того, желание менеджера выслушать и принять во внимание мнение сотрудника отражается на его уважении и признании своих сотрудников, даже когда обе стороны не достигают согласия по определенным вопросам в процессе оценки.

Сводка

Анализ эффективности может служить многим целям внутри организации и помочь объединить руководство и сотрудников.Положительные результаты, достигнутые в ходе этого процесса, могут помочь в продвижении по службе и повышении заработной платы, а отрицательные — в определении потребностей в обучении. Обзор производительности также помогает задокументировать инвентаризацию навыков для текущего и будущего использования. После процесса проверки и сотрудники, и их менеджеры могут легко работать над достижением общих целей отдела и организации.

---

См. Другие статьи базы знаний в блоге об управлении талантами

4 Оценка эффективности: определение, измерение и применение | Плата за результативность: оценка служебной аттестации и вознаграждение за заслуги

расходов, определение целей, определение обязанностей руководителя, выплата заработной платы, обеспечение соблюдения нормативных требований.

ФАКТОР D : Технические проблемы с продуктами и рынками. Занимается развитием нового бизнеса, деятельностью конкурентов, контактами с клиентами, помощью торгового персонала.

ФАКТОР E : Человеческие, общественные и социальные вопросы. Обеспокоен репутацией компании в обществе, участием в делах общества, выступлением перед публикой.

ФАКТОР F : Долгосрочное планирование. Обширные заботы, ориентированные на будущее; не вовлекается в рутину и обычно не находится под непосредственным наблюдением.

ФАКТОР G : Осуществление широкой власти и авторитета. Дает рекомендации по очень важным вопросам; всегда в курсе деятельности компании; интерпретирует политику; имеет высокий статус.

ФАКТОР H : Деловая репутация. Обеспокоен качеством продукции и / или связями с общественностью.

ФАКТОР I : личные требования. Чувствует обязанность вести себя согласно стереотипу консервативного бизнес-менеджера.

ФАКТОР J : Сохранение активов.Обеспокоен капитальными затратами, налогами, сохранением активов, потерей денег компании.

Анализ этих факторов предполагает относительно небольшое внимание к качеству продукции. Скорее, большинство факторов связано с созданием внутренних служб и средств контроля за эффективностью, а также с развитием внешнего имиджа для повышения приемлемости компании в обществе.

Совсем недавно Flanders и Utterback (1985) сообщили о разработке и использовании реестра качества управления (MEI) Управлением по управлению персоналом (OPM).MEI основан на модели, описывающей функции управления и навыки, необходимые для выполнения каждой функции. Анализ, проведенный на трех уровнях управления, показал, что для достижения успеха на разных уровнях необходимы разные навыки и знания. Менеджерам более низкого уровня необходимы технические знания и навыки межличностного общения; менеджерам среднего звена требовалось меньше технических знаний, но существенные навыки в таких областях, как коммуникация, лидерство, гибкость, забота о достижении цели и принятие риска; а руководителям высшего звена требовались все навыки менеджера среднего звена плюс чувствительность к окружающей среде, долгосрочное и стратегическое видение.Обзор этих областей навыков показывает, что все они общие, некоторые ориентированы на решение задач, а некоторые, такие как гибкость и лидерство, являются личными качествами.

Вывод о том, что менеджеры на разных уровнях имеют разные требования к навыкам, также отражен в исследованиях Katz (1974), Mintzberg (1975) и Kraut et al. (1989). По сути, работа по описанию управленческих должностей сосредоточена на поведении, навыках или чертах характера в общих чертах. Эти исследователи предполагают, что оценка эффективности управленческой деятельности с точки зрения конкретного поведения особенно трудна, поскольку многие из этих моделей поведения связаны с

.

Системы служебной аттестации — Организационное поведение

1. Как организации эффективно используют служебную аттестацию для улучшения индивидуальной работы и каковы ограничения, присущие использованию различных систем аттестации?

Аттестация — один из самых важных и часто один из наиболее неправильно выполняемых аспектов управления.Обычно мы думаем об аттестации как о том, что начальник оценивает подчиненного. Тем не менее, служебная аттестация все чаще вовлекает подчиненных, оценивающих начальство с помощью процесса обратной связи, известного как обратная связь 360,

.

С. Джонсон, «Советы по оценке своего босса», Chron, , 1 июля 2018 г., https://work.chron.com/tips-evaluating-boss-7179.html.

клиента, оценивающего поставщиков, и коллег, оценивающих коллег.

Независимо от того, проводится ли оценка подчиненными, коллегами, клиентами или начальством, сам процесс жизненно важен для организации.Системы служебной аттестации предоставляют средства систематической оценки сотрудников по различным параметрам производительности, чтобы гарантировать, что организации получают то, за что платят. Они обеспечивают ценную обратную связь с сотрудниками и руководителями, а также помогают выявлять перспективных людей и решать проблемы. Однако такие оценки бессмысленны, если они не сопровождаются эффективной системой обратной связи, которая гарантирует, что сотрудник получает правильные сообщения о производительности.

Системы вознаграждения представляют собой мощную мотивационную силу в организациях, но это верно только тогда, когда система справедлива и привязана к результатам.Поскольку существует множество подходов к оценке эффективности, менеджеры должны знать преимущества и недостатки каждого из них. В свою очередь, понимание систем вознаграждения поможет менеджерам выбрать систему, наиболее соответствующую потребностям и целям организации.

Системы служебной аттестации выполняют множество функций, имеющих центральное значение для сотрудников. Однако применяемые сегодня методы оценки не лишены проблем. Менеджеры должны быть в курсе последних событий в области систем компенсации и вознаграждения, чтобы они могли модифицировать существующие системы, когда станут доступны более подходящие альтернативы.

Ключевая ответственность руководства всегда заключалась в надзоре и развитии подчиненных. Фактически, было сказано, что каждый менеджер является менеджером по персоналу. Это особенно верно в отношении оценки и вознаграждения подчиненных. Менеджеры постоянно участвуют в обучении и развитии сотрудников, контролируют производительность сотрудников, предоставляют обратную связь, связанную с работой, и распределяют вознаграждения.

В этой главе мы исследуем три взаимосвязанных аспекта служебной аттестации и процесса вознаграждения.Как показано на рисунке (рисунок) , этот процесс переходит от оценки производительности сотрудников к предоставлению адекватной и конструктивной обратной связи для определения дискреционных вознаграждений. Там, где усилия и производительность должным образом оцениваются и вознаграждаются, мы ожидаем увидеть более стабильную и стабильную производительность труда. С другой стороны, если такая эффективность оценивается только периодически или если процесс оценки и обзора выполняется плохо, мы обычно наблюдаем менее стабильную производительность. Мы начнем обсуждение с рассмотрения характера оценок.

Мы начинаем с изучения трех аспектов систем служебной аттестации: (1) использование служебной аттестации, (2) проблемы, обнаруженные при служебной аттестации, и (3) методы уменьшения ошибок в системе служебной аттестации. Этот обзор послужит основой для изучения конкретных методов служебной аттестации. Те, кто интересуется более подробной информацией о системах служебной аттестации, могут пожелать ознакомиться с книгами по управлению персоналом или компенсациям.

Процесс служебной аттестации и вознаграждения

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, CC BY-NC-SA 4.0 лицензия)

Использование служебной аттестации

В большинстве рабочих организаций служебная аттестация используется по разным причинам. Эти причины варьируются от повышения производительности сотрудников до развития самих сотрудников. Это разнообразие использования хорошо задокументировано в исследовании того, почему компании используют служебную аттестацию.

К. Дж. Фомбрум и Р. Л. Лауд, «Стратегические вопросы в теории и практике служебной аттестации», Персонал, 601 (6), стр.23–31.

Традиционно компенсация и обратная связь с производительностью были наиболее важными причинами, по которым организации используют служебную аттестацию.

Обратная связь с сотрудниками. Аттестация обеспечивает обратную связь с сотрудниками о количестве и качестве выполнения работы. Без этой информации сотрудники мало знают, насколько хорошо они выполняют свою работу и как они могут улучшить свою работу.

Саморазвитие. Аттестация также может помочь в саморазвитии сотрудников.Люди узнают о своих сильных и слабых сторонах глазами других и могут инициировать программы самосовершенствования (см. Обсуждение программ поведенческого самоуправления).

Системы вознаграждения. Кроме того, аттестация может лечь в основу организационных систем вознаграждения, особенно планов вознаграждения, основанных на заслугах.

Кадровые решения. Аттестация также выполняет функции, связанные с персоналом. Они могут быть весьма полезны при принятии кадровых решений, например, связанных с повышением, переводом и увольнением.Работодатели могут делать выбор на основе информации об индивидуальных талантах и ​​недостатках. Кроме того, системы аттестации помогают руководству оценить эффективность своих функций по выбору и размещению. Если недавно нанятые сотрудники обычно работают плохо, менеджеры должны прежде всего подумать о том, нанимаются ли правильные люди.

Обучение и развитие. Наконец, аттестация может помочь менеджерам определить области, в которых у сотрудников отсутствуют критически важные навыки для немедленной или будущей работы.В таких ситуациях могут быть созданы новые или пересмотренные программы обучения для дальнейшего развития человеческих ресурсов компании.

Очевидно, что системы служебной аттестации выполняют множество функций в организациях. В свете важности этих функций крайне важно, чтобы точность и справедливость оценки были первостепенными соображениями при оценке системы. Существует множество систем служебной аттестации. Задача менеджера — выбрать метод или комбинацию приемов, которые наилучшим образом соответствуют конкретным потребностям (и ограничениям) организации.Прежде чем рассматривать эти различные методы, давайте рассмотрим некоторые из наиболее важных проблем и источников ошибок, которые являются общими для некоторых из них.

Проблемы с служебной аттестацией

Можно выделить ряд проблем, которые угрожают ценности методов оценки. Большинство из этих проблем связано с вопросами, связанными с достоверностью и надежностью самих инструментов или методов. Достоверность — это степень, в которой инструмент фактически измеряет то, что он намеревается измерить, тогда как надежность — это степень, в которой инструмент неизменно дает одни и те же результаты при каждом использовании.В идеале хорошая система служебной аттестации должна демонстрировать высокий уровень как достоверности, так и надежности. В противном случае должны возникнуть серьезные вопросы относительно полезности (и, возможно, законности) системы.

В системах служебной аттестации можно выделить несколько общих источников ошибок. К ним относятся: (1) ошибка центральной тенденции, (2) ошибка строгости или снисходительности, (3) эффект ореола, (4) ошибка новизны и (5) личные предубеждения.

Ошибка центральной тенденции. Часто обнаруживается, что руководители оценивают большинство своих сотрудников в узком диапазоне. Независимо от того, как люди на самом деле работают, оценщик не может различить существенные различия между членами группы и объединяет всех вместе в «среднюю» категорию. Это называется ошибкой центральной тенденции и отображается в (рисунок) . Короче говоря, основная ошибка тенденции — это неспособность распознать очень хороших или очень плохих исполнителей.

Примеры ошибок строгости, центральной тенденции и снисходительности

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, CC BY-NC-SA 4.0 лицензия)

Ошибка строгости или снисходительности. Связанная проблема рейтинга возникает, когда надзорный орган чрезмерно строг или слишком снисходителен к оценке (см. (рисунок) ). В классах колледжей мы слышим о профессорах, которые являются «хорошими учениками» или, наоборот, «легко получают оценку». Аналогичные ситуации существуют на рабочем месте, где некоторые руководители считают, что большинство подчиненных не соответствуют их высоким стандартам, тогда как другие руководители считают, что большинство подчиненных заслуживают высокого рейтинга.Как и в случае с ошибкой центральной тенденции, ошибка строгости и ошибка снисходительности не позволяют провести адекватное различие между хорошими и плохими исполнителями и вместо этого относят почти всех к одной и той же или родственным категориям.

Эффект ореола. Эффект ореола существует, когда надзорный орган присваивает одинаковый рейтинг каждому оцениваемому фактору для отдельного лица. Например, сотрудник, получивший оценку выше среднего по количеству результатов работы, также может быть оценен выше среднего по качеству работы, межличностной компетенции, посещаемости и готовности к продвижению по службе.Другими словами, надзорный орган не может эффективно различать относительно отдельные категории и вместо этого дает глобальный рейтинг.

Эти типы предубеждений основаны на нашем восприятии других. Эффект ореола возникает, когда менеджеры слишком положительно относятся к конкретному сотруднику. Это может повлиять на объективность обзоров, поскольку менеджеры постоянно ставят сотрудникам высокие оценки и не видят областей, требующих улучшения.

Вне зависимости от того, положительные они или отрицательные, у нас также есть естественная тенденция подтверждать наши предвзятые мнения о людях в том, как мы интерпретируем или вспоминаем результаты деятельности, что известно как подтверждающая предвзятость.

Например, у менеджера может быть предубеждение, что ее мужской отчет более напорист. Это могло заставить ее легче вспомнить случаи, когда ее отчет подтверждал его позицию во время встречи. С другой стороны, она может воспринимать свой женский отчет как менее напористый, что предрасполагает ее к тому, что она забудет, когда в отчете предлагалась эффективная стратегия или когда в отчете была предложена эффективная стратегия или когда он был успешным в жестких переговорах.

Эффект ореола часто является следствием предвзятого отношения к определенным типам людей.Мы, естественно, склонны благоволить к людям, похожим на нас, и доверять им. Будь то люди, которые также имеют склонность к гольфу, или люди, которые напоминают нам о более молодой версии нас самих, фаворитизм, являющийся результатом предвзятого отношения к подобию, может дать одним сотрудникам несправедливое преимущество перед другими. Это может повлиять на команду до такой степени, что эти сотрудники могут получить больше наставничества, более качественные обзоры и, как следствие, больше возможностей для продвижения.

С. Майер, «5 бессознательных факторов, влияющих на вашу служебную аттестацию», The Business Journals , 25 января 2019 г., https: // www.bizjournals.com/bizjournals/how-to/human-resources/2019/01/5-unconscious-factors-impacting-your-performance.html.

Ошибка давности. Часто оценщики сосредотачиваются на недавнем поведении сотрудника в процессе оценки. Это известно как ошибка недавности. То есть при ежегодной оценке надзорный орган может уделять чрезмерное внимание производительности за последние месяцы — или даже недели — и игнорировать уровни производительности до этого. Эта практика, если она известна сотрудникам, приводит к ситуации, когда сотрудники могут «плавать» в течение первых месяцев периода оценки, а затем перенапрягать себя в последние несколько месяцев или недель перед оценкой.Такая практика приводит к неравномерной производительности и способствует настроению «играть в игру».

Личные предубеждения. Наконец, нередки ситуации, когда руководители позволяют своим личным предубеждениям влиять на их оценки. Такие предубеждения включают симпатии или неприязнь к кому-либо, а также расовые и сексуальные предубеждения. Личные предубеждения могут повлиять на справедливость и точность оценки и во многих ситуациях являются незаконными.

Снижение ошибок при служебной аттестации

В последнее время был выдвинут ряд предложений по минимизации влияния различных предубеждений и ошибок на процесс служебной аттестации.

Р. Л. Матис, Дж. Х. Джексон и С. Р. Валентайн, Управление человеческими ресурсами, 14-е изд. (Стэмфорд, Коннектикут: Cengage Learning, 2014), стр. 357.

Когда количество ошибок уменьшено, становится доступна более точная информация для принятия кадровых решений и личного развития. Эти методы уменьшения ошибки включают

• гарантирует, что каждое измерение или фактор в форме служебной аттестации представляет собой отдельную работу, а не группу рабочих операций.
• избегая таких терминов, как среднее значение , потому что разные оценщики определяют этот термин по-разному.
• гарантирует, что рейтеры регулярно наблюдают за подчиненными в течение всего оценочного периода. Будет даже полезно, если оценщик сделает записи для использования в будущем.
• , доведение количества людей, оцениваемых одним оценщиком, до разумного. Когда одному человеку приходится оценивать множество подчиненных, становится трудно различать. Усталость рейтинга увеличивается с увеличением количества оценок.
• гарантирует, что используемые размеры четко указаны, имеют смысл и имеют отношение к хорошей работе.
• обучает рейтеров, чтобы они могли распознавать различные источники ошибок и понимать причины, лежащие в основе процесса оценки.

Использование подобных механизмов приведет к повышению рейтингов сотрудников, которые могут иметь большее значение как для отдельного сотрудника, так и для организации.

1. Что такое служебная аттестация и как она используется в организациях?
2. Как служебная аттестация используется в качестве системы вознаграждения и какие проблемы могут вызвать?

1. Как организации эффективно используют служебную аттестацию для улучшения индивидуальной работы и каковы ограничения, присущие использованию различных систем аттестации?

Если производительность должна быть изменена или улучшена, она должна быть вознаграждена.Чтобы получить награду, ее нужно измерить. Однако следует проявлять большую осторожность при (1) измерении важных моделей поведения и результатов (индивидуальных, групповых или организационных), а не только тех, которые легко измерить, (2) измерять их с помощью соответствующих методов и (3). ) привяжите соответствующие награды к желаемому поведению и результатам.

Организации используют аттестацию по нескольким причинам: (1) для обратной связи с сотрудниками, (2) для обеспечения саморазвития сотрудников, (3) для распределения вознаграждений, (4) для сбора информации для принятия кадровых решений и (5) чтобы направлять их в развитии усилий по обучению и развитию.

Глоссарий

Ошибка центральной тенденции

Неспособность распознать очень хороших или очень плохих исполнителей.

Эффект ореола

Приводит к тому, что надзорный орган присваивает одинаковый рейтинг каждому оцениваемому фактору для отдельного лица.

Ошибка смягчения

Не может адекватно различить хороших и плохих исполнителей и вместо этого относит почти всех к одной или родственным категориям.

Служебная аттестация

Система, которая предоставляет средства систематической оценки сотрудников по различным параметрам производительности, чтобы гарантировать, что организации получают то, за что платят.

Ошибка давности

Происходит, когда при оценке руководитель может уделять чрезмерное внимание производительности в течение последних месяцев — или даже недель — и игнорировать уровни производительности до этого.

Надежность

Степень, в которой инструмент неизменно дает одни и те же результаты при каждом использовании.

Срок действия

Степень, в которой инструмент фактически измеряет то, что он намеревается измерить.

Ошибка строгости

Не может адекватно различить хороших и плохих исполнителей и вместо этого относит почти всех к одной или родственным категориям.

Назначение систем служебной аттестации | Малый бизнес

Автор: Рут Мэйхью Обновлено 12 февраля 2019 г.

Системы служебной аттестации состоят из результатов работы и дисциплинарных проверок, а в некоторых случаях — наставничества и мер по развитию сотрудников. Понимать цель систем служебной аттестации намного проще, если вы знаете эффективные методы оценки эффективности работы сотрудников.

Совет

Целью системы служебной аттестации является оценка того, насколько хорошо сотрудник выполняет свои служебные обязанности и задачи, свои руководящие и лидерские способности и другие мягкие навыки, а также насколько хорошо он управляет отношениями на рабочем месте и разрешением конфликтов.

Методы оценки эффективности работы

Метод, который ваша организация использует для оценки эффективности работы сотрудников, должен варьироваться в зависимости от должности и роли в компании. Однако все методы начинаются со стандартов производительности. Проще говоря, стандарты производительности — это ожидания и цели.

Например, основные ожидания в отношении эффективности работы заключаются в том, что сотрудник будет присутствовать на работе (или будет подотчетен, если работает удаленно), будет выполнять основные функции своей работы и поддерживать позитивные рабочие отношения с коллегами.Посещаемость легко оценить, и оценить, выполняет ли сотрудник свои должностные обязанности, также относительно легко.

При этом оценка качества работы и степени, в которой она развивает хорошие рабочие отношения, очень субъективна и требует интуитивного и проницательного руководителя, чтобы дать справедливую и честную оценку. Эти оценки обычно требуют, чтобы руководитель составил описательную оценку, которая сопровождает количественную часть оценки, касающуюся посещаемости и производительности.

Использование графических рейтинговых шкал

Графические рейтинговые шкалы могут быть одними из самых простых методов, поскольку они требуют числовой оценки для оценки работы сотрудников. Многие производственные рабочие среды и быстро развивающиеся отрасли, такие как пищевая промышленность и производство напитков, используют графические оценочные шкалы.

Например, официантка ресторана может быть оценена по посещаемости, качеству обслуживания посетителей ресторана (оценивается по наблюдениям или отзывам клиентов) и выполнению обязанностей, таких как обеспечение надлежащего инвентаря столовых принадлежностей и поворот определенного количества столов в час. .Используя этот метод, руководители обычно оценивают сотрудников по шкале от 1 до 5 и подсчитывают общий балл для расчета среднего значения.

MBO: инструмент для рейтинговых менеджеров

Управление по целям (MBO) обычно используется для менеджеров и других руководящих должностей, на которых оценка предыдущего года содержит цели и задачи, которые необходимо выполнить к концу года. Во время оценки руководитель менеджера рассматривает ранее согласованные цели и оценивает достижения в течение оценочного периода.

Помимо определения целей, которые менеджер достиг в течение периода, менеджер и его директор обсуждают доступные ресурсы, которые помогут ему в достижении целей и решении проблем, с которыми он столкнулся в течение периода оценки. Некоторые из этих факторов можно обсудить при установлении целей, хотя некоторые ресурсы и проблемы трудно предвидеть.

Во время аттестации менеджер указывает, достиг ли он каждой цели. Если не 100 процентов, он дает оценку того, где он находится в процессе.

Проблемы предоставления обратной связи MBO

Цели менеджера могут включать уточнение 10 должностных инструкций в своем отделе. Доступные ресурсы включают текущие должностные инструкции и 10 действующих сотрудников, которые вносят свой вклад в их фактические должностные обязанности и задачи. Возможной проблемой могут быть два сотрудника, которые не смогли своевременно предоставить свой список задач, и в этом случае MBO менеджера для этой части оценки будет выполнено на 80 процентов.

Менеджеры, оцениваемые с помощью MBO, могут иметь несколько целей — от пяти до семи — разумный диапазон управленческих целей на годичный период.

Цель системы служебной аттестации: вознаграждения и бонусы

Системы служебной аттестации, включая дисциплинарные проверки, используются по разным причинам. Многие работодатели используют системы аттестации, чтобы определить, каким образом вознаграждать сотрудников: либо повышением заработной платы, либо надбавками. Например, среднее графическое значение шкалы оценок может использоваться для определения процента увеличения почасовой оплаты труда сотрудника. Оценка 5 по шкале от 1 до 5 может означать, что сотрудник получит самое высокое повышение, которое компания присуждает в этом году.

Система аттестации MBO может помочь определить повышений заработной платы или бонусов для менеджеров . Те, кто достигнет всех своих целей в течение оценочного периода, могут получить повышение; менеджеры, которые выходят за рамки согласованных целей и преуспевают в своей работе, могут получать щедрые бонусы.

Другие цели: подходит ли сотрудник для работы?

Системы аттестации также могут определить, правильно ли работает сотрудник. Например, сотрудник, который постоянно работает ниже ожиданий, может оказаться неплохим наймом, но может оказаться на неправильной работе.Оценка текущей производительности, навыков и интересов сотрудника может показать, что он лучше подходит для другой должности, особенно если он преуспевает в областях, которые не поддаются количественной оценке, например, в развитии совместных рабочих отношений и демонстрации истинных усилий при выполнении возложенных на него обязанностей.

Еще одной целью систем служебной аттестации является сокращение штата, основанное на производительности сотрудников. Тем не менее, если ваша компания сокращает персонал, у вас может не быть возможности уволить или уволить только тех сотрудников, производительность которых ниже ваших ожиданий.

Однако, если вы можете использовать производительность для оправдания увольнения сотрудников, которые явно отвлекают от прибыли вашей компании и не способствуют тому, что, по вашему мнению, является их полным потенциалом, результаты оценки эффективности станут надежной защитой для увольнения.

Оценка с точки зрения сотрудника

С точки зрения работодателя, системы служебной аттестации служат многим целям при планировании кадровых ресурсов для HR. Но цель систем служебной аттестации может быть гораздо более важной с точки зрения сотрудника.С того места, где сидит сотрудник, служебная аттестация является важным показателем того, насколько хорошо он выполняет свою работу. Хотя высший балл по графической шкале оценок хорошо воспринимается любым сотрудником, есть определенная доля гордости, когда вы знаете, что ваш руководитель признает ваш тяжелый труд.

И наоборот, служащий, который преуспевает в одних областях, но нуждается в улучшении в других, получает выгоду от честной служебной аттестации, так что он знает, где он может получить пользу от руководства, обучения или поддержки.

Роль HR в служебной аттестации

Отдел кадров играет важную роль в разработке и проведении служебной аттестации. Фактически, команда HR действует как посредник между функциональными руководителями или контролирующими органами и сотрудником. Ответственность за обеспечение беспрепятственного выполнения процесса аттестации лежит на отделе кадров. .

Давайте подробно рассмотрим роль HR в служебной аттестации:

Первой и главной обязанностью HR-команды является разработка всего процесса оценки .Убедитесь, что процесс прост и не займет много времени. Команда HR должна знать обязанности, возложенные на каждого сотрудника, чтобы они могли создать и спроектировать систему, в которой их общие достижения могут быть оценены в соответствии с их ключевыми областями ответственности. Лицо, представляющее команду MIS, не может ставить себе оценку KRA специалиста по маркетингу. Как специалисту по персоналу, вы должны сидеть рядом с функциональными руководителями всех отделов, чтобы точно знать, какие задачи были назначены всем членам команды.

Сотрудники должны быть полностью осведомлены о процессе служебной аттестации. Критерий служебной аттестации должен быть очень четким и прозрачным . Обеспечьте надлежащее обучение сотрудников, чтобы они изящно и спортивно прошли весь процесс служебной аттестации. Вы должны дать им понять, что аттестация проводится не для того, чтобы кого-либо понизить или оскорбить, а для того, чтобы помочь людям поставить перед собой реалистичные цели и ожидания и работать над их достижением. Есть сотрудники, которые не ценят идею служебной аттестации и считают, что заполнение сложных форм — это пустая трата времени и энергии.Ответственность за изменение этого восприятия лежит на HR. Аттестация — это не метод повышения заработной платы, а способ обратной связи с сотрудниками и соответствующих рекомендаций. Обзвоните сотрудников на общей платформе и объясните им важность процесса аттестации и то, как он поможет им в их карьере.

Отдел кадров также должен находиться в контакте с контролирующими органами, чтобы гарантировать, что оценки проводятся вовремя и только достойные сотрудники получают льготы .Оценка должна быть не для всех, а только для тех, кто действительно много работал в течение года. Вы должны помогать, а иногда также направлять менеджеров и руководителей, чтобы была проведена справедливая оценка и ни один достойный сотрудник не остался в убытке. Вы также можете дать ценную обратную связь функциональным руководителям, основываясь на вашем повседневном взаимодействии с соответствующим сотрудником. Помимо его / ее рутинной работы, то, как человек ведет себя на рабочем месте, каковы его отношения с начальством / коллегами по работе, пунктуальность и дисциплина, также играют важную роль в аттестации.

После завершения оценки вы обязаны передать дополнительные письма или отчеты о проверке. Убедитесь, что письмо передано только соответствующему сотруднику, а не кому-либо другому. Оценки и надбавки не должны обсуждаться публично. Ваша роль на этом не заканчивается. Как специалист по персоналу, вы должны убедиться, что сотрудники удовлетворены процессом оценки. Вам необходимо объяснить человеку, почему он получил или не получил повышение зарплаты. Немедленно назначьте встречу с его начальником, если вы не можете справиться с ситуацией или найти решение.Многие люди начинают искать перемены или уходят сразу после оценки.

Это происходит потому, что либо сомнения не решаются должным образом, либо люди, у которых есть приличный поход, ищут лучшие возможности за пределами. Получите отзывы сотрудников о том, что они думают о своей оценке, и довольны ли они?

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Руководства по обучению менеджменту.В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Что такое система служебной аттестации? Определение, часто задаваемые вопросы и многое другое

Практика служебной аттестации существует уже много лет — на самом деле, по слухам, она была изобретена еще во время Первой мировой войны, но широко не использовалась до 1950-х годов.С момента своего дебюта аттестация производительности прошла долгий путь … сегодня существует даже программное обеспечение для управления производительностью, которое упрощает для вас этот процесс.

Сравните ведущих производителей программного обеспечения для управления производительностью

Аттестация

состоит из заранее установленных стандартов, которые используются для измерения рабочего поведения сотрудников, а результаты предоставляются в качестве обратной связи для сотрудника. Система аттестации помогает работодателям в процессе принятия решений, связанных с продвижением по службе и компенсацией, или, возможно, в неудачной ситуации, увольнением.Система служебной аттестации относится к программному обеспечению для управления производительностью, и эти платформы обычно используются в сочетании друг с другом.

Анализ потребностей

Система аттестации оценивает работу сотрудника по списку поставленных целей и выявляет сильные и слабые стороны сотрудников. Программное обеспечение автоматизирует этот процесс, чтобы обеспечить его регулярную и справедливую своевременность. Шестьдесят восемь процентов сотрудников, которые получают точную и последовательную обратную связь, чувствуют удовлетворение своей работой.

Чтобы решить, выиграет ли ваш бизнес от внедрения системы аттестации, задайте себе следующие вопросы:

Как вы в настоящее время оцениваете работу сотрудников?

Найдите минутку, чтобы подумать о том, как вы в настоящее время оцениваете работу своих сотрудников. У вас есть конкретная методология, которую вы используете? Если да, то считаете ли вы, что это подходит вашему бизнесу? Есть ли у вас план действий в случае отрицательных отзывов? Считаете ли вы, что у вас достаточно времени и информации для проведения тщательной и точной оценки? Только 27% работников полностью согласны с тем, что получаемая ими обратная связь помогает им лучше выполнять свою работу.

Можно ли улучшить вашу текущую систему служебной аттестации?

Тщательное отслеживание результатов работы каждого сотрудника и предоставление конструктивной обратной связи — сложная задача, состоящая из множества этапов. Справедливо сказать, что каждый менеджер не может следовать одному и тому же методу и прилагать одинаковые усилия. Помимо основных факторов выполнения, оценки имеют элемент деликатности из-за критического характера — необходимо приложить много усилий и осторожности, чтобы убедиться, что обзоры являются продуктивными.Для контекста, исследование TriNet, в котором приняли участие более 1000 молодых специалистов, показало, что респонденты считают, что они ничего не могут сделать правильно после проверки эффективности.

У вас уже есть система управления производительностью?

На этот вопрос ответить гораздо проще, чем на последний. Если вы уже используете систему управления эффективностью, она может поставляться с модулем служебной аттестации. В этом случае все готово для начала. Если вы используете систему управления производительностью, в которой нет функции оценки производительности, возможно, вы можете добавить этот модуль в свою существующую систему.Обратитесь к поставщику программного обеспечения для получения дополнительной информации.

Стандартизация процесса аттестации — отличный способ дать всем вашим сотрудникам шанс на развитие и повышение производительности труда сотрудников в вашей компании. Продолжайте читать, чтобы узнать о функциях программного обеспечения для служебной аттестации.

Сравните ведущих производителей программного обеспечения для управления производительностью

Основные характеристики

Программное обеспечение

для служебной аттестации работает с программным обеспечением для управления производительностью, чтобы составлять обзоры сотрудников.Другими словами, нижеприведенные функции собирают данные, которые участвуют в проверке каждого сотрудника. Это особенности, которые вам следует искать в комплексной системе служебной аттестации.

Система оценки эффективности

Система оценки эффективности автоматизирует весь цикл служебной аттестации и обеспечивает своевременное завершение. Другие функции в модуле, которые вы могли бы найти, — это самооценка, оценка на основе компетенций, обратная связь на 360 градусов или рейтинги по взвешенной шкале. Это основная функция аттестации и первый шаг к ее автоматизации.

Управление компенсациями

Одна из основных целей служебной аттестации — помочь в процессе принятия решений, связанных с компенсацией. Программное обеспечение может работать с бизнес-целями и задачами, а затем соответствующим образом корректировать компенсацию сотрудников. Это может означать повышение заработной платы или просто вознаграждение или бонус.

Отчетность и аналитика

Панель аналитики предоставляет обзор всех показателей компании. Используя эти показатели, вы можете сравнивать оценки производительности по всей рабочей силе.Это сравнение поможет вам определить тенденции и проблемы с производительностью всей компании, а также спрогнозировать бюджет рабочей силы на следующий год. Функция отчетности уведомит вас, когда что-то выйдет из строя или произойдет что-то странное.

Управление целями

Только около 50% сотрудников твердо убеждены в том, что они понимают рабочие ожидания. Эту проблему легко решить с помощью программного модуля для постановки целей и отслеживания. Менеджеры могут устанавливать краткосрочные и долгосрочные цели для каждого сотрудника, соответствующие миссии компании.У сотрудников должен быть четкий набор целей в отношении того, чего от них ждут, и если они не достигают своих целей, система фиксирует это и сообщает об этом в их обзорах.

Обучение и развитие

Функция обучения и развития может оказаться полезной после отрицательной оценки эффективности или когда вы просто хотите продолжить обучение своих сотрудников. С помощью этой функции вы сможете создавать свои собственные учебные курсы и отслеживать прогресс сотрудников.Это способствует постоянному обучению и личному развитию.

Развертывание

Большинство систем оценки производительности основаны на облаке, иначе известном как «Программное обеспечение как услуга» (SaaS), но также доступны локальные или гибридные решения. Вам понадобится облачное решение, если вы планируете проводить оценку на ходу. Многие организации выбирают облачные решения. По данным Flexera, 94% предприятий используют сервисы облачного программного обеспечения, а 45% предприятий используют подход гибридного облака.

Сравните ведущих производителей программного обеспечения для управления производительностью

Конфигурируемость

Формы аттестации

должны быть настраиваемыми, чтобы соответствовать вашему индивидуальному стилю ведения бизнеса. Позже мы рассмотрим различные типы аттестационных форм.

Интеграция

Удобно иметь систему, которая позволяет интегрироваться с другим программным обеспечением для управления персоналом, таким как приложения для расчета заработной платы, обмена сообщениями или набора персонала. Оптимизация всех функций вашего программного обеспечения упрощает взаимодействие с пользователем.

Основные преимущества

Признание — это вещь номер один, которую, по словам сотрудников, могут дать им руководители, чтобы вдохновить их на отличную работу. Использование системы служебной аттестации гарантирует, что ваши сотрудники получат признание за свои достижения, среди других преимуществ:

Прозрачность

Использование системы служебной аттестации обеспечивает большую прозрачность, учитывая, что и сотрудники, и менеджеры имеют доступ к этому инструменту.У каждого будет четкое представление о целях, текущих проектах и ​​обратной связи. Такой уровень прозрачности вызовет доверие с обеих сторон, будет способствовать открытому общению и предоставит разъяснения.

Развитие

Регулярная обратная связь в режиме реального времени позволит вашим сотрудникам распознавать свои слабые стороны и использовать их сильные стороны. Это обеспечит вашим сотрудникам возможность саморазвития, которого они заслуживают и в котором нуждается ваша компания; вы будете процветать друг от друга. В случае менее чем желательной оценки производительности не беспокойтесь слишком сильно — вы можете назначить курсы обучения сотрудников, которые помогут им быстрее освоиться.

Insight

Программное обеспечение

предоставляет информацию, к которой у вас не было бы доступа при традиционном анализе производительности. Аналитика поможет вам принимать обоснованные решения на основе данных, основанные на показателях и цифрах, которые он вам предоставляет. Истории аттестации или записи прошлых проверок эффективности создают исчерпывающее повествование для каждого сотрудника. Наличие всей этой информации на кончиках ваших пальцев дает понимание, о котором вы, возможно, и не подозревали, и показывает вам «более широкую картину».”

Снижает стигматизацию окружающих отзывов

Наконец, система служебной аттестации снижает стигму, окружающую обзоры. Последним в списке и, возможно, самым важным для сотрудников является то, что программное обеспечение для служебной аттестации снижает стигму, окружающую обзоры. Четкие цели и более частые проверки снимают вес над нависшей над вами проверкой, проводимой один или два раза в год с вашим менеджером.

Популярные типы служебной аттестации

Часто компании совершают ошибку, используя обзоры производительности только для обоснования увольнения.Еще одна распространенная ошибка — неправильный выбор метода оценки для вашего бизнеса. В обоих случаях служебные аттестации используются неправильно. Чтобы использовать аттестацию в полной мере, вам нужно убедиться, что вы выбрали наиболее подходящую для вашего бизнеса форму оценки и постоянно ее применяете. Ниже мы рассмотрим некоторые из самых популярных методов оценки.

Метод контрольного списка

Это самая простая форма аттестации, и она звучит именно так: контрольный список.Метод контрольного списка является объективным, но может быть излишне расплывчатым, поскольку не оставляет места для объяснений, только простое «да» или «нет». Этот подход очень прост и может показаться одним устаревшим, а другим — классическим.

Оценка на 360 градусов

Оценка на 360 градусов — это непрерывный процесс, в котором участвуют все сотрудники, а не только руководитель или руководитель, проводящий проверки. В последние годы этот метод стал одним из самых популярных, поскольку он снижает субъективность при оценке эффективности.Он принимает во внимание широкий спектр факторов, участвующих в оценке результатов работы отдельного человека, что делает этот метод очень динамичным и всеобъемлющим. В сфере обслуживания клиентов вы можете включать отзывы клиентов о сотрудниках — цель этого типа оценки — создать всеобъемлющую учетную запись для каждого сотрудника.

Управление по целям

MBO вовлекает как менеджеров, так и сотрудников организации в определение измеримых целей и конечных результатов. Последний этап процесса MBO — это служебная аттестация.В оценках различается контраст между действительными и заранее установленными стандартами. Эта тактика хороша для организаций, которые хотят использовать групповой подход.

Метод центра оценки

В этом методе сотрудники помещаются в социальную ситуацию и выполняют упражнения, такие как ролевые игры или групповое задание, когда коллеги решают проблему вместе. Эти методы эффективны при обучении продажам или на любой должности, где сотрудники должны работать напрямую с клиентами.Упражнения могут раскрыть личность сотрудников и эффективны в конкурентной среде. Но учтите, что этот метод может быть очень стрессовым для интровертов или низкоэффективных исполнителей.

Оценочная шкала с привязкой к поведению

BARS оценивает сотрудников в соответствии с их эффективностью и особенностями поведения. Он предназначен для получения преимуществ как количественных, так и качественных данных за счет сочетания преимуществ описаний, критических инцидентов и количественных оценок. Этот метод считается более объективным и хорошо работает, когда межличностное общение является важной частью работы.

Модель учета человеческих ресурсов (затрат)

Этот метод анализирует производительность сотрудника на основе денежных выгод, которые сотрудник приносит компании. Он сравнивает стоимость выплаты сотруднику со взносами, полученными организацией от этого конкретного сотрудника. Чтобы быть ясным, модель учета затрат принимает во внимание только финансовые факторы — вы не получите никакого понимания самих сотрудников с помощью этой стратегии.

Сравните ведущих производителей программного обеспечения для управления производительностью

Последние мысли

Аттестация

существует уже более века, и эта практика, вероятно, никогда не перестанет меняться.По мере развития наших сотрудников мы поняли, что обратная связь должна предоставляться чаще, и каждая организация должна будет проходить этот процесс немного по-своему. Ключевым моментом является адаптация процесса к потребностям вашего бизнеса.

Любая организация, которая надеется улучшить процесс проверки своих сотрудников, может извлечь выгоду из системы служебной аттестации. Если у вас остались вопросы о системе служебной аттестации, дайте нам знать в комментариях.

Что нужно знать | TechFunnel

На группы по персоналу возложены обязанности от набора до удержания до обучения и соблюдения требований к заработной плате.Что такое служебная аттестация, почему вашему бизнесу нужен налаженный процесс и как вы можете использовать служебную аттестацию в качестве инструмента управления персоналом, чтобы получить максимальную отдачу от своих сотрудников?

Вот что следует иметь в виду большинству команд по управлению персоналом и руководящих групп, задавая вопрос: «Что такое служебная аттестация?»

Что такое служебная аттестация?

Cognology определяет служебную аттестацию как «процесс оценки и документирования результатов работы сотрудника с целью повышения качества работы, производительности и эффективности.«Обычно они информируют несколько областей внутри организации.

• Сообщите сотруднику или сотруднику, соответствует ли его работа ожиданиям
• Выявление потребностей в развитии и возможностей для улучшения, а также поощрение и признание хорошо выполненной работы
• Обеспечьте некоторую основу для пересмотра и увеличения заработной платы и бонусов

Процесс состоит из нескольких частей:

# Отражение

Процесс аттестации начинается с того момента, когда менеджеры — либо непосредственные руководители сотрудников, либо сотрудники отдела кадров — смотрят, какие описания должности или примечания к должности необходимы, и размышляют о том, что требуется от их сотрудника для хорошего выполнения своей работы, включая все, что требуется от трудностей. знание программного обеспечения для личности и поведенческих черт.Оценка начинается с понимания того, действительно ли сотрудник демонстрирует необходимые качества и атрибуты, и была ли его работа признана успешной по имеющимся в компании метрикам. Сотрудник вовремя? Соблюдают ли они сроки? Эти и другие вопросы помогут вам начать оценку.

# Обзор и настройка цели

Это может быть формальный или неформальный характер, но в большинстве случаев служебная аттестация ставит долгосрочные и краткосрочные цели, которые принесут пользу человеку и бизнесу.Часто ежегодный обзор сравнивается с предыдущим годовым обзором, чтобы убедиться, что сотрудник следит за тем, что было согласовано.

# Встреча сотрудников

Для проверки эффективности требуется какое-то собрание, чтобы на самом деле поделиться отзывами о отличной работе, а также обсудить области, требующие улучшения. Это также возможность определить возможности для развития и повышения производительности сотрудников посредством непрерывного образования, обучения и других возможностей обучения.

# Вознаграждение и компенсация

Частью создания среды, которая побуждает каждого делать все возможное и делать все возможное, является культура, которая постоянно стремится вознаграждать хорошо выполненную работу.Когда сотрудники знают, что их вклад ценится, они более вовлечены и продуктивны в своей работе. Наиболее традиционные способы вознаграждения сотрудников за работу — это пересмотр и повышение заработной платы или бонусы за производительность, но некоторые компании предпочитают использовать дополнительный отпуск, опционы на акции

.

Каковы лучшие инструменты служебной аттестации?

Лучший способ создать эффективный процесс аттестации сотрудников — это убедиться, что у вас есть лучшие инструменты для сбора отзывов, сбора и хранения данных и, в конечном итоге, для оптимизации коммуникации и документации между руководителями групп и соответствующим персоналом отдела кадров.

Вот несколько вариантов, которые стоит рассмотреть вашей организации.

• Trakstar: Это онлайн-программное обеспечение помогает предприятиям с помощью современного управления производительностью, а также предлагает инструменты взаимодействия для мотивации сотрудников. Он предлагает варианты обратной связи в реальном времени, а также форматы одноранговой обратной связи. Trakstar также может помочь предприятиям не отставать от сроков рассмотрения и помогает управлять процессом с помощью функций установки целей сотрудников, которые согласовывают цели с общими бизнес-целями.

• Заместитель: Это полномасштабное программное решение, которое предлагает варианты управления персоналом для предприятий, от учета рабочего времени и расчета заработной платы до составления графиков и укомплектования персоналом. Он также предлагает инструменты управления персоналом работодателей, которые позволяют предприятиям создавать настраиваемые шаблоны производительности и позволяют компаниям улучшать показатели эффективности с течением времени, помогая лучше выявлять тех, кто нуждается в дополнительной поддержке или обучении, или тех, кто неизменно является выдающимся вкладчиком, которого следует продвигать или признавать. .Заместителю есть что предложить для управления эффективностью почти в каждом секторе и каждой отрасли, и он может помочь вам организовать и провести проверки для любого типа сотрудников.

• BambooHR: Это программное обеспечение HRM помогает работодателям с рядом кадровых задач, от найма и адаптации до льгот, учета рабочего времени и других задач компенсации. С помощью инструментов управления производительностью и обратной связи с сотрудниками BambooHR помогает компаниям лучше понять, что влияет на результаты сотрудников, и обеспечивает наилучшие возможные процессы взаимодействия и обратной связи.

При ответе на вопрос «Как выглядит служебная аттестация?» в своем бизнесе убедитесь, что вы отвечаете на него в соответствии с тем, что будет наиболее выгодно для вашего бизнеса.

Анализ процесса и инструментов управления производительностью может помочь вам предложить вашим сотрудникам содержательную обратную связь, которая поможет улучшить их производительность, что является хорошей новостью для их карьеры и вашего бизнеса.