Совершенствование бизнес процессов: Совершенствование бизнес процессов компании или оптимизация? – Практические подходы к улучшению бизнес-процессов

Совершенствование бизнес процессов компании или оптимизация?

Как правильно – совершенствование бизнес процессов компании или оптимизация? А может, лучше говорить об улучшении бизнес процессов? А разве оптимизация и реинжиниринг бизнес процессов – это не одно и то же? В конце концов, что значат все эти слова?

Предлагаю поставить точку в спорах и определиться с понятиями.

Разговоры об улучшении бизнес процессов встречаются в каждой компании.  Слово «улучшение» говорит само за себя.  Это значит – сделать лучше, чем было.  Уменьшить время выполнения процесса, сделать выполнение операций проще, уменьшить количество согласований, избавиться от ненужных операций – все это относится к улучшению бизнес процессов.

Сразу становится понятно, чем улучшение отличается, к примеру, от оптимизации – говоря об улучшении, мы не ставим конкретную, измеримую цель. Улучшение направлено на изменение характеристик процесса, но вот насколько их нужно улучшить – в данном случае вопрос вторичный.

Означает ли это, что процесс улучшения не имеет цели? Нет. Цель есть, просто она заключается не в том, чтобы «снизить затраты процесса на 10%», а в том, чтобы «снизить затраты процесса». Чувствуете разницу?

Матрица подходов в зависимости от цели и использования ресурсов для реализации

А вот если вы все-таки хотите улучшить какую-то характеристику процесса и добиться конкретного, измеримого результата, то тут мы говорим о подвиде улучшения – целевое улучшение бизнес процесса. Но это уже становится похоже на оптимизацию, верно?

Нет, улучшение и целевое улучшение бизнес процессов отличаются от оптимизации тем, что действия предпринимаются только в рамках одного процесса и можно оперировать только теми ресурсами, которые в процессе уже есть.

Улучшение происходит только в рамках своего процесса. Оно не затрагивает смежные процессы. Это все равно, что наводить порядок на рабочем столе в опен спейсе.

И что очень важно, чтобы провести улучшение, мы не можем привлекать новые ресурсы. Можно избавиться от лишнего? Да, но вот привлекать ресурсы – будь то денежные средства, материалы, инструменты, люди или программное обеспечение – нельзя. И тут очень простая логика – выжать максимум из того, что есть. Научиться использовать существующие ресурсы оптимальным образом. Этого ведь так часто не хватает, верно?

Улучшение бизнес процессов не требует серьезных усилий или ресурсов и может быть реализовано на младших уровнях организационной иерархии. Это наиболее простой путь к росту реальных показателей деятельности компании. Несмотря на это, чаще всего я сталкиваюсь с тем, что улучшение направлено не на присвоение показателям процесса знака «плюс», а на избавление от знака «минус». В моем понимании это нельзя назвать улучшением. Это нормализация. Приведение показателей процесса в норму. А вот когда пройдена точка «ноль» и показатели растут со знаком плюс – это улучшение.

Пример нормализации – избавиться от визирования счетов сотрудниками, которые не имеют к этому никакого отношения.

Типичный пример улучшения – наточить нож перед тем, как начать резать мясо.

Несмотря на то, что улучшение как подход является наиболее простым мероприятием, не стоит его недооценивать. На улучшениях, следующих один за другим, построено совершенствование бизнес процессов компании. Но в отличие от совершенствования, улучшение – явление не системное.

Оптимизация бизнес процессов

Что имеют в виду, когда говорят об оптимизации бизнес процессов? Да что угодно! Все зависит от того, кто говорит. Менеджмент, говоря об оптимизации, имеет в виду сокращение, как правило, операционных расходов. Линейные сотрудники… Ну, линейные сотрудники тоже имеют в виду сокращение операционных расходов, в виде заработных плат.

На самом деле и снова к нам на помощь приходит этимология, оптимизация – приведение процесса к оптимальному состоянию. А оптимальным мы считаем такой процесс, который выполняет свои задачи с заданными требованиями и ограничениями, а также эффективно расходует ресурсы. Ну или как говорят экономисты, состояние производственного равновесия. Короче, оптимальный процесс производит свой продукт при минимуме затрат.

А раз уж я завел речь о ресурсах, будет ли подход оптимизации работать только с существующими ресурсами процесса? Вовсе нет. Более того, оптимизация процессов скорее всего потребует изначальных вложений на ее реализацию. Надо сначала посеять, чтобы потом пожинать плоды.  Так что это типично инвестиционный подход и все затраты на оптимизацию рассматриваются с точки зрения возврата на инвестиции. Если вложения в оптимизацию вернутся и позволят дальше получать выгоду – «shut up and take my money».

Оценить возврат на инвестиции и получить ресурсы можно, только если цель оптимизации понятна. В противном случае оптимизации не будет. Так что основное отличие оптимизации от других подходов - наличие измеримой и ясной цели.

Например, обеспечить решение вопроса клиента при консультации, за 5 минут.

У разных мероприятий разный масштаб деятельности

Да, цели оптимизации могут быть непросты и в своих действиях требуют выйти за рамки оптимизируемого процесса. Тут придется окунуться в процессы, которые поставляют входы, и сделать так, чтобы входы соответствовали вашим требованиям. Именно поэтому, если вы начали оптимизацию в одном процессе, в итоге придется «распутать весь клубок процессов» компании.

Оптимизация процесса – всегда проект или серия разнесенных во времени, проектов. Издали это даже может стать похожим на совершенствование бизнес процессов компании. Но только издалека. Как правило, в фокусе цели оптимизации находится 1-2 показателя процесса. И следующий проект по этому процессу будет рассматривать уже другие показатели. Участникам же проекта после завершения нужно время на стабилизацию достигнутых результатов.

Естественно, оптимизация процессов затрагивает многие уровни структуры организации. Инициируется на уровне топ-менеджмента, а основной движущей силой выступает средний и младший менеджмент.

Реинжиниринг бизнес процессов

О реинжиниринге бизнес процессов говорят редко. А когда говорят, понижают голос и опасливо оглядываются по сторонам. Реинжиниринг – непонятное явление, а значит, опасное. Так что это понятие стараются подменять словом «оптимизация». Хотя в действительности буквально единицы смогли объяснить мне разницу между этими подходами.

На самом деле все довольно просто. Оптимизация происходит на базе существующего процесса, а реинжиниринг выстраивает процесс с нуля, как будто его никогда и не было. Это самое важное отличие.

Проект реинжиниринга всегда требует огромное количество ресурсов, усилий и задействует все уровни организационной структуры. Для проекта привлекается такое количество ресурсов, которое необходимо для его реализации. Такие мероприятия всегда инициируются и лежат в области ответственности топ-менеджмента. Это логично – большие затраты требуют большой ответственности.

Реинжиниринг бизнес процессов чаще всего охватывает всю цепочку основных процессов или затрагивает какие-то вспомогательные, сквозные процессы. Например, у

Совершенствование бизнес-процессов: зачем это нужно и как осуществить задуманное

Вопросы, рассмотренные в материале:

• Что такое бизнес-процесс
• Почему необходимо постоянное совершенствование бизнес-процессов
• Какие существуют инструменты для совершенствования бизнес-процессов
• Каковы основные этапы совершенствования бизнес-процессов

Совершенствование бизнес-процессов крайне важно, поскольку позволяет добиться наилучших результатов деятельности компании. Благодаря реорганизации процессов можно упростить и ускорить работу, начать заниматься новыми направлениями, пока не занятыми конкурентами, увеличить доходы предприятия.

Не секрет, что многие фирмы периодически стараются повысить эффективность своей деятельности. Однако действительно хороших результатов добиваются лишь те, кто систематически и осознанно применяет процессный подход к управлению бизнесом, сделал его основой управления предприятием.

Что такое бизнес-процесс

В деловом мире довольно часто можно столкнуться с понятием «бизнес-процессы». Но нередко оно используется исключительно как модное слово, ведь не многие руководители и сотрудники действительно полностью понимают и умеют применять на практике инструменты процессного менеджмента.

Подобная ситуация существовала в компаниях в середине 1990-х годов, когда весь бизнес был увлечен маркетингом. Тогда фирмы поголовно вводили в штатное расписание должность специалиста по маркетингу и даже были готовы содержать целый отдел. К сожалению, мало кто понимал суть маркетингового подхода к управлению и на его основе организовывал работу компании.

Если вы хотите действительно эффективно применять процессный менеджмент, необходимо понять его основную идею и выгоды, которые компания и владелец получат от грамотного совершенствования бизнес-процессов. Самый простой способ сделать это – буквально «на пальцах» разобрать все тонкости, не погружаясь с головой в изучение объемных трудов и документов на данную тему.

Вполне очевидно, что под бизнес-процессами понимается набор действий, производимых в ходе работы компании. Но если начать изучать авторитетные источники, это мнение сразу покажется ошибочным.

Так, стандарт ГОСТ Р ИСО 9000 «Системы менеджмента качества. Основные определения и словарь» понимает под процессом «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Это определение больше запутывает, чем помогает понять смысл совершенствования бизнес-процессов организации, и заставляет нас думать об этом явлении как о чем-то сложном и недоступном простым умам.

Поэтому забудем о стандарте и будет разбираться сами.

Любой процесс – это определенная последовательность действий. Рассмотрим на простом примере процесса чтения журнала, который состоит из набора таких действий:

• рассматривание обложки;
• раскрытие издания и просмотр содержания номера/беглое пролистывание журнала;
• выбор одной или нескольких статей для прочтения;
• изучение содержания выбранных материалов;
• закрытие и откладывание журнала в сторону.

Но определенный набор действий – это не единственная характеристика процесса, у него обязательно есть цель. Если говорить о нашем примере, то это, например, получение информации по интересующему вопросу.

В бизнесе действуют те же правила, поэтому наиболее удобным и практичным является определение бизнес-процесса как совокупности действий, приводящих к необходимому результату.

Если подумать о процессе чтения, то его начало требует наличия определенных условий, и завершается он также вполне конкретным результатом. Чтобы приступить к чтению, вам точно нужны журнал, интерес к рассматриваемым в нем темам и свободное время. В результате вы получите новую информацию и, скорее всего, повод для размышлений. Это и есть «вход» и «выход» описываемого процесса.

То же самое происходит в случае с бизнес-процессами: их «запуск» обусловлен наличием ряда факторов, то есть «входов», а по завершению удается получить определенные результаты – или «выходы». Производимые действия позволяют преобразовать то, что мы изначально имели, в необходимые результаты.

Как только вам стал ясен смысл основного понятия, будет значительно проще воспринимать и понимать любые источники информации по этой теме. Даже если мы решим вновь обратиться к уже знакомому стандарту ГОСТ Р ИСО 9000 «Системы менеджмента качества. Основные определения и словарь», определение из него покажется предельно простым и понятным.

Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

Цели совершенствования бизнес-процессов

В чем смысл использования процессного подхода к управлению и непрерывного совершенствования бизнес-процессов компании?

С давних пор человек точно знает: выполнение трудоемкой, сложной работы невозможно без участия нескольких человек, а любая совместная деятельность не принесет должного результата без согласованных действий. Допустим, раньше владелец завода нанимал рабочих для выполнения таких работ, как подготовка металла, ковка, шлифовка деталей, без разделения рабочих по специализации.

Шло время, работа усложнялась. После того как появились предприятия с большим штатом работников, пришлось создавать отделы и заниматься совершенствованием их работы. Именно в тот момент целое предприятие превратилось в набор относительно самостоятельных структурных звеньев. Работа настолько усложнилась, что людям пришлось специализироваться на выполнении небольшого набора функций. В результате от универсальных рабочих постепенно пришлось отказаться.

Начали появляться функциональные отделы, в которые входили люди родственных специальностей. Такая форма организации стала использоваться как на хозяйственных, так и на общественных предприятиях. Отметим, что еще недавно этот принцип организации оставался основным. Безусловно, объединение сотрудников, отвечающих за родственные виды деятельности, в функциональные отделы дает некоторые преимущества:

• Сотрудники могут заниматься определенной работой, постепенно нарабатывая профессиональные навыки высокого уровня.
• Централизация разных функций снижает расходы организации на работы в функциональных сферах деятельности.
• Повышается производительность и безопасность труда, поскольку у каждого есть свое рабочее место и конкретный функционал. Постоянный тренинг позволяет снизить количество ошибок при работе и повысить ее скорость.
• Становится проще создавать организационно-функциональную структуру компании, изменять ее при необходимости увеличения результативности, продуктивности, экономичности деятельности.

В результате совершенствования и всех описанных изменений современная компания представляет собой совокупность специализированных функциональных отделов, чья деятельность состоит в реализации бизнес-процессов. Если между последними и организационно-функциональной структурой компании существует противоречие, руководству приходится сталкиваться с серьезными проблемами.

Бизнес-процессам не всегда удается преодолевать границы структурных звеньев. При этом сами сотрудники не могут выходить за пределы данных границ, а связи между отделами сильно ограничены. Поэтому персонал может выполнять только те функции, которые входят в зону его ответственности. Любое подразделение всегда пытается расширить область влияния, стремясь оптимизировать свои показатели. В результате возникает конфликт целей и действий между разными отделами.

При подобном развитии событий результат работы всей компании – это в лучшем случае сумма результатов ее подразделений. Обычно данный показатель бывает ниже требуемого общеорганизационного результата и нуждается в совершенствовании.

На самом деле можно без труда обнаружить наиболее характерные минусы организации с функциональным управлением, возникающие из-за отсутствия процессного управления. К ним относятся неспособность продукции конкурировать на рынке, уход клиентов к конкурентам, медленное выполнение заказов, большой объем жалоб от потребителей, негативные отзывы о качестве продукции.

Сюда же стоит отнести и необходимость постоянно согласовывать вопросы и получать разрешения от высшего руководства, нежелание персонала проявлять инициативу, избыточное число уровней управления в компании, большой объем бумажной работы и управленческих мероприятий. К последним относятся разного рода совещания, заседания, отчеты, планерки и пр.

Эти «болезни» были характерны для организаций функционального типа с повышенной централизацией принятия решений в Советском Союзе. И до сих пор от данной модели работы страдает множество компаний, только в современном мире груз низкой конкурентоспособности ложится на плечи отделов продаж и выходной логистики.

Для чего нужно внедрение процессного управления и систематическое совершенствование бизнес-процессов на предприятии? За счет совмещения функционального способа управления с процессным удается добиться успеха по следующим направлениям:

• У каждого бизнес-процесса есть определенный потребитель, а значит, если сосредоточить управление на каждом бизнес-процессе, можно лучше удовлетворить запрос покупателя.
• Установление границ бизнес-процессов, поставщиков и потребителей дает возможность обеспечить взаимодействие между ними и понимание участниками всех вышеперечисленных требований.
• Управление бизнес-процессами позволяет четче отслеживать время, требующееся на выполнение работ, и расходуемые на них ресурсы.
• Назначение определенных лиц ответственными за бизнес-процессы позволяет избежать разделения функций и полномочий на фрагменты.

Как показывает практика, предприятия, на которых налажено грамотное процессное управление и идет постоянное совершенствование процессов, имеют больший объем чистой прибыли, более высокую рентабельность капитала, постоянно располагают свободными средствами. Иными словами, они более эффективны по сравнению с конкурентами за счет лучшего сочетания результативности (доходов) и экономичности (расходов). На современном рынке побеждает тот бизнес, который смог доказать свою наибольшую эффективность.

Но не только конкурентная борьба является поводом для совершенствования бизнес-процессов компании. Назовем основные факторы, побуждающие сосредотачивать все внимание на улучшении бизнес-процессов:

• требования потребителей и государства;
• необходимость снижать затраты/продолжительность цикла;
• внедрение программы управления качеством;
• внутриорганизационные противоречия;
• слияние двух и более компаний.

Отметим, что каждая компания самостоятельно выбирает процессы, которые требуют совершенствования в первую очередь. Выделить приоритетные проблемы, то есть слабые звенья бизнес-процессов, позволяет беседа с топ-менеджерами предприятия, руководителями отделов и служб.

Анализ как первый этап совершенствования бизнес-процессов

Анализ моделей бизнес-процессов необходим, чтобы обнаружить слабые места, которые должны быть оптимизированы во время совершенствования. Исследование состоит из работы с графическими схемами, со всей доступной документацией и сведениями по процессам, измерения их показателей, сравнительного анализа, пр.

Совершенствование бизнес-процессов требует проведения многоуровневого анализа, в противном случае не удастся получить полное представление о положении дел в компании. Используются такие уровни детализации процессов:

• операционная деятельность компании, целью которой является получение прибыли;
• направление деятельности, то есть укрупненная часть работы организации, включающая в себя одну и более групп бизнес-процессов начального уровня;
• бизнес-процесс базового уровня, что также можно описать как последовательные взаимосвязанные процедуры, выполняемые различными исполнителями, приводящие к результату;
• процедура, то есть приносящая результат последовательность действий конкретного исполнителя;
• действие – совокупность последовательных операций, после выполнения которых исполнитель сам контролирует свою работу;
• операция – составляющая работы отдельного сотрудника, которую он выполняет без осознанного контроля.

Для глубокого изучения и совершенствования процессов требуются два типа анализа: качественный и количественный. Сразу скажем, что при анализе используют различные инструменты.

Однако рано анализировать и пытаться совершенствовать работу, если не подготовлена соответствующая информационная база. Для сбора сведений изучают внутреннюю документацию предприятия, законодательство и отраслевые нормы, устраивают коллективные мозговые штурмы, совещания, проводят интервью, анкетирование, собирают фокус-группы, наблюдают за процессом.

Без анализа текущего состояния невозможно дальнейшее совершенствование бизнес-процессов. Он состоит из таких стадий: определение приоритетов, уяснение сути процесса и проблемы, анализ проблемы. За ними идут стадии, направленные на разработку и использование идей по совершенствованию – это подробно описано в книге Бьерна Андерсена «Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования».

На каждом этапе применяют определенный перечень инструментов.

Инструменты и методы совершенствования бизнес-процессов

Если обобщить современные подходы к управлению, можно выделить два базовых метода совершенствования:

• поэтапный, он не связан с серьезными единовременными вложениями ресурсов;
• единовременный, сопряженный с кардинальной сменой целевого ориентира.

Несмотря на эти отличия, подходы к совершенствованию объединены общими задачами, в которые входит выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Но нужно понимать, что целью поэтапного подхода является совершенствование фрагментов организационной структуры и приведение ее к единому стандартизированному качеству. Тогда как кардинальный подход предполагает совершенствование за счет исследования и анализа всего процесса хозяйственной деятельности, то есть всех задействованных в ней операционных механизмов.

Для совершенствования процессов и достижения поставленной цели используется унифицированная методологическая и инструментальная база. В последнюю входят:

1. Методика быстрого анализа решения (FAST).

Цель данной технологии совершенствования бизнес-процессов – достижение успеха в конкретной области. По этой причине принцип действия схож с мозговым штурмом: специалистам дается один-два дня на обсуждение конкретного процесса.

По итогам работы они должны предложить меры по совершенствованию, способные положительно сказаться на показателях за ближайшие 90 дней. Высшее руководство должно решить, какие из предложений будут использованы на практике, при этом каждый член группы лично отвечает за предложенные идеи. Следовательно, неудача будет считаться признаком непрофессионализма, может негативно отразиться на карьере каждого из сотрудников. Эта система работы создана и в дальнейшем прошла совершенствование во всемирно известных компаниях: «IBM», «Форд Мотор» и «E&Y».

2. Бенчмаркинг.

Бизнес-процессы, используемые внутри предприятия, необходимо сопоставить с принципами работы в более успешных организациях. Экспертам необходимо понять, какие именно факторы тянут фирму на дно. Далее выявленные ошибки исправляют, процессы подвергают совершенствованию, за счет чего значительно повышается качество предложений фирмы, улучшаются финансовые и ряд других показателей. Этот комплекс мер считается довольно простым и дешевым, но именно с его помощью нередко удается решить действительно сложные проблемы.

3. Перепроектирование.

Операции, в которые руководство собирается внести изменения, изучают и изображают в виде схемы. Последняя критически анализируется и исправляется. Исправление чаще всего состоит в отказе от избыточной бюрократии, дублирующих операций, упрощении приемов работы, внедрении автоматизации и IT. Однако данный подход может также привести к чрезмерному формализму и бюрократизации. Поэтому при совершенствовании бизнес-процессов необходимо, чтобы изменения происходили не только на бумаге, но и проверялись на практике и обсуждались с исполнителями.

4. Инжиниринг.

Речь идет о совершенствовании всех операций через эволюционное развитие, последовательном переходе на новые методы, экспериментах с новыми правилами и постепенной работе над результатами.

Сразу скажем, что с этой схемой не добиться глобальных перемен в бизнесе или стремительных и впечатляющих успехов. Она позволяет компании не отставать от современных тенденций и не деградировать. У грамотных руководителей инжиниринг ключевых процессов предприятия идет на постоянной основе.

5. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR).

«Business process reengineering» представляет собой совершенствование за счет радикального перепроектирования всех хозяйственных процессов компании, производимого группой профессионалов. Речь идет о сложном проекте, требующем серьезных вложений. К этому способу совершенствования обычно склонны фирмы на грани банкротства и лидеры рынка, которым просто необходимо опережать остальных в своем развитии.

В первую очередь для каждого процесса подготавливается идеальная схема, далее ее подстраивают под потребности компании, опираясь на конкретные обстоятельства, финансирование и иные ресурсы. Главная задача состоит в том, чтобы приблизить реальность к идеалу – насколько это возможно. После чего все процессы согласуются между собой, формируется или переделывается корпоративная стратегия, определяются и отслеживаются показатели эффективности.

Выбор конкретных методов совершенствования бизнес-процессов зависит от наиболее актуальных для компании вопросов. FAST-метод и бенчмаркинг нужны, если требуется оперативно устранить отдельные ошибки; перепроектирование и инжиниринг незаменимы при глубоком и комплексном разборе ситуации, то есть перемены в компании с ними будут проходить медленнее, но более глобально. Реинжиниринг – это, пожалуй, самые сложный подход, совершающий своего рода революцию на предприятии.

Совершенствование системы управления бизнес-процессами требует использования всех названных нами систем на регулярной основе. Отвечающие за это менеджеры должны быстро реагировать на любые сложности, появляющиеся на предприятии, и новые требования рынка. Каждый подобный сигнал заставляет их по ситуации выбирать образ действий и немедленно применять его. Бизнес, как живой организм, должен обновляться и подстраиваться под изменяющиеся условия.

Основным свойством всех описанных методов является комплексность – совершенствование процессов достижимо, только если изменения внутри фирмы не будут происходить в хаотичном порядке. Иными словами, изменению подлежит вся последовательность операций, которая должна дать конкретный результат.

Основные этапы совершенствования бизнес-процессов

Этап 1. Изучение существующих процессов.

Не получится структурировать и провести совершенствование бизнес-процессов, предварительно не выделив их. Тут помогут такие способы:

• Анализ документации. Нужно изучить все положения о подразделениях, должностные инструкции, приказы, распоряжения, договоры с клиентами и поставщиками.

• Представление своих обязанностей сотрудниками. Необходимо, чтобы руководители структурных подразделений поняли достоинства работы в «прозрачной» компании. Тогда вы, как управленец, заручитесь их поддержкой во всех своих начинаниях. Далее руководители должны подготовить перечень работ, за которые они отвечают. Полученные списки нужно проанализировать и все действия объединить в группы. Если что-то остается непонятным, получить исчерпывающую информацию можно из бесед. В итоге у вас на руках будет объемная программа всех проводимых в компании работ.
• Фотография рабочего дня. Можно сделать ее своими силами или попросить кого-то понаблюдать за вами и сотрудниками. На «фотографирование» отводится три – пять дней.
• Мысленный эксперимент. Для этого нужно представить все, что требуется сделать для выхода в лидеры рынка, и записать все рабочие операции.

Этап 2. Формирование функциональной бизнес-модели.

Переходите к этому этапу, имея на руках список функций всех сотрудников. Заняться формированием может руководитель либо топ-менеджеры предприятия. По своей структуре все бизнес-процессы делятся на такие группы:

• Основные – от них зависит прибыль фирмы. Они представляют ценность для клиента. Сюда относятся такие сферы, как продажи, услуги, производство.
• Поддерживающие – необходимы для обеспечения нормальной работы компании. Это информационные технологии, юридическое, техническое сопровождение и пр.
• Процессы управления – воздействуют на качество выполнения основных процессов (финансовое планирование, пр.).

Теперь нужно описать каждый из видов, причем рекомендуем начинать работу с основных. На этом этапе вам придется отказаться от функционального мышления, иными словами, от издавна сформированных в вашей компании подразделений. Не делите функции между ними, описывайте процессы, необходимые для нормальной и эффективной работы. Справиться с данной задачей позволяет разделение всех протекающих в компании процессов на уровни:

1. Выбирается одна из сфер работы предприятия, допустим, управление финансами.

2. В рамках одной сферы выделяют процессы. Так, выбранная нами на первом уровне сфера состоит из бюджетирования, организации бюджетного комитета, размещения незадействованных финансов.

3. Процессы представляются в виде цикла из четырех этапов: планирования, исполнения, контроля, подведения итогов/управленческого воздействия. Теперь опишите действия, совершаемые на каждом шаге данного цикла. Продолжим говорить о нашем примере, тогда при бюджетировании их порядок таков:

• подача бюджетных заявок;
• подготовка проекта бюджета;
• согласование, утверждение;
• контроль исполнения;
• корректировка;
• отчетность.

Этап 3. Разделение ответственности.

Когда модель подготовлена, необходимо назначить руководителей отделов ответственными за процессы.

Составьте соответствующую матрицу – все сведения удобнее всего зафиксировать в формате «Excel».

Этап 4. Подготовка должностных инструкций.

У вас есть готовая матрица, а значит, пора описать функционал отделов компании. Вы можете поменять или сохранить их число, при этом сменив порядок подчинения функциональным директорам. Используйте фильтры в таблице, чтобы выделить сферы ответственности по отделам. Необходимо сделать матрицы для всех подразделений и назначить ответственных людей.

Максимально систематизированные бизнес-процессы в сочетании с закрепленной за конкретными людьми ответственностью позволяют добиться предельной ясности в вопросе профессиональных обязанностей. Также важно, чтобы должностные инструкции отвечали реальному положению дел.

Этап 5. Формирование отчетности управленцев.

На данном этапе необходимо подготовить общую форму, которой будут пользоваться все руководители – это делается на базе уже готовых бизнес-процессов. Иначе говоря, вам нужно получить таблицу, где в первом столбце отображены показатели и значения, а по строкам видна динамика изменений по месяцам.

К таблице рекомендуем подготовить пояснительную записку и пр. Таблица требуется, чтобы отслеживать деятельность персонала, сохранять бизнес-процессы, формировать аналитику по эффективности предприятия. Допускается корректировка показателей, когда в процессы вносятся изменения или есть необходимость раскрыть определенные сведения.

Этап 6. Регламентация бизнес-процессов.

Абсолютная прозрачность и эффективность дальнейшего совершенствования бизнес-процессов достижимы за счет их стандартизации. Поэтому регламенты создаются на базе функциональной бизнес-модели. При выборе процессов начните с основных из них и бюджетирования.

При составлении данного документа производят две операции: зарисовку протекания процесса и оформление информации в единый документ. Роль управленцев в такой работе играют руководители отделов, также участвует персонал – это могут быть специально созданные рабочие группы. Можно выделить определенное время на формирование целей и задач, входов-выходов, плана действий, установление сроков и лиц, несущих ответственность за работу.

Этап 7. Управление регламентами.

На самом деле подготовка данного документа – это всего 15 % времени. Оставшиеся 85 % требуются на его введение в работу, дальнейшей сопровождение. Готовый документ должен быть согласован, утвержден соответствующим приказом, далее его необходимо внести в корпоративный реестр документов. Для удобства обучения персонала можно разместить эти данные на портале компании. Если речь идет о сквозных бизнес-процессах, в которых участвует не один отдел, сначала обучаются руководители, после чего они доносят информацию до подчиненных.

В заключение скажем, что успех предприятия во многом зависит от четкой организации бизнес-процессов. Иными словами, ключевую роль играет уровень налаженности деятельности по превращению ресурсов (исходных материалов, знаний специалистов) в необходимые клиентам товары, услуги.

Используя существующие пути совершенствования бизнес-процессов, удается получить серьезные экономические результаты: снижение расходов, увеличение эффективности работы, повышение рентабельности товара и лояльности потребителей. Главная задача в данном случае состоит в том, чтобы делать все грамотно.

Улучшение бизнес процессов. Подробное руковдоство

Провести улучшение бизнес процессов не так сложно, как может показаться на первый взгляд. Для этого достаточно задать правильные простые вопросы и найти на них ответы. В этой статье вы узнаете, как провести улучшение бизнес процессов через ответы на последовательные вопросы. Фактически перед вами руководство по улучшению бизнес процессов.

Чтобы провести улучшение бизнес процессов, вам понадобится найти ответы на три базовых вопроса:

• Какие процессы необходимо улучшить?
• Есть ли в процессе возможность для улучшения?
• Как провести улучшение?

Ответить на эти вопросы весьма не сложно, следуя алгоритму.

Какие процессы необходимо улучшить?

Небольшая ремарка. Прежде чем приступить к поиску ответа на этот вопрос, необходимо определить свои процессы. О том, как это сделать, можно прочитать здесь и здесь. Следующий алгоритм исходит из предположения, что вам уже известны ваши процессы.

Зачем в принципе выбирать процессы для улучшения? Можно ведь начать двигаться сразу по всем фронтам. Подвох заключается в том, что если в вашей компании достаточно ресурсов для того, чтобы улучшать сразу все процессы, вы скорее всего уже давно поставили процесс улучшения на поток. Проще говоря, улучшение бизнес процессов для вас уже часть самих процессов и вабще))) пройденный этап. В таком случае вы не найдете в этой статье ничего сокровенно нового.

Но если вы только прикидываете возможности или встаете на путь наведения порядка и системного улучшения процессов, тогда идем дальше.

Как понять, что должно попасть в фокус и пройти улучшение бизнес процессов, а какие стоит оставить на потом? Очень хочется ответить – самые важные. Но это слишком неопределенно. Важность, с точки зрения улучшения, может быть оценена очень по-разному. Важно и качество продуктов, и операционные затраты на их производство, и коммуникации с клиентами, и существующие риски, и еще множество факторов.

Поэтому нам придется ответить на несколько вопросов, которые в совокупности помогут найти нужный ответ:

• Какие процессы являются наиболее затратными?
• Эффективность каких процессов оказывает наибольшее влияние на продукты, которые мы поставляем клиентами?
• Эффективность каких процессов оказывает наибольшее влияние на удовлетворенность клиентов?
• Эффективность каких процессов оказывает наибольшее влияние на выручку?
• Какие процессы являются постоянным источником проблем?
• Какие процессы несут в себе наибольшие операционные риски для компании?

Вам может показаться, что некоторые вопросы пересекаются, а значит, на них можно не отвечать. Призываю вас не пренебрегать ответами на каждый вопрос. Список составлен таким образом, чтобы учесть самые важные факторы, но при этом сделать поиск ответов максимально простым и быстрым.
Теперь о том, как найти ответы на эти вопросы.

Какие процессы являются наиболее затратными?

Ответ на этот вопрос можно найти в течение одного дня. Все, что вам понадобится, это P&L, он же отчет о прибылях и убытках или его аналог.

Задача - распределить операционные затраты компании по процессам.

Быстро и без использования сложных аналитических инструментов. Все затраты мы поделим на 4 типа: затраты на содержание персонала, затраты на сырье и материалы, затраты на содержание инфраструктуры и финансовые затраты.

В каждом отдельном случае этот список будет уточнен – для производственной компании финансовые затраты могут быть незначительны, а у сервисной компании не будет затрат на сырье и материалы. Это зависит от конкретной компании. В любом случае улучшение бизнес процессов невозможно без понимания затрат.

#1 – Распределите затраты на содержание персонала по процессам. В части одних процессов это будет сделать очень просто. Например, затраты на содержание отдела логистики могут полностью лечь на одноименный процесс.

Сложности могут возникнуть при распределении затрат на процессы управления и сквозные процессы. По части последних, не считайте их отдельно. Все затраты, которые вы несете на сквозные процессы, будут учтены через другие процессы.

К примеру, нет смысла (на данном этапе) отдельно считать затраты на процесс документооборота, потому как они будут учтены в самих процессах, порождающих и обрабатывающих документы. Ну если только у вас нет отдельного архива.

Что касается процессов управления, то самый простой способ – это грубо оценить временные затраты персонала на данные процессы и высчитать стоимость этого времени. Простой пример – стоимость совещания = сумма стоимости часа каждого участника * длительность совещания.

#2 – Затраты на сырье и материалы распределить очень просто: если процесс использует эти ресурсы, нужно просто суммировать их стоимость в расчете на выполнение одного экземпляра процесса.

Стоит ли высчитывать небольшие затраты, связанные, к примеру, с использованием офисной бумаги, канцелярии и т.д.? Это зависит от вас. Если в структуре ваших расходов данные статьи занимают существенное место, тогда, конечно, стоит.

#3 – Содержание инфраструктуры. Сюда отнесем все затраты, связанные с арендой, коммунальными услугами, обслуживанием техники, ремонту, питьевой воды, кофе и т.д. Суммируем все затраты и распределяем… по людям. А уже через людей переносим на процессы. Это может показаться грубым, но чаще всего вполне достаточно для текущих целей.

#4 – Финансовые затраты. К данной категории относятся как финансовые затраты в классическом понимании, так и использование денег в качестве ресурса. Но в том случае, если они не были еще учтены в одном из предыдущих пунктов. Сюда можно отнести, например, представительские расходы, выплаты комиссий дистрибьюторам и т.д. Подобного рода затраты очень просто отнести на конкретный процесс.

#5 – Суммируем цифры по процессам и получаем весьма объективную картину по стоимости каждого процесса.

#6 – Выводим долю стоимости каждого процесса в общей сумме и преобразуем их в баллы. В сумме все процессы должны давать 100 баллов.

Эффективность каких процессов больше всего влияет на продукты?

Вопрос не в том, какие процессы производят продукты, а именно в том, от эффективности каких процессов, зависит качество всей совокупности характеристик продукта.

Мы можем производить суперпродукт, но низкая эффективность логистики сведет на нет все усилия. Или наоборот, мы можем быстро и удобно доставлять продукт, который никому не нужен. В конце концов, если вы гарантируете доставку пиццы за 30 минут, то время доставки является такой же неотъемлемой частью продукта, как и сама пицца. И в этом примере включается огромное количество процессов – от выбора локации производства до процесса доставки клиенту.

Улучшение бизнес процессов направлено на улучшение продуктов. Поэтому крайне важно понимать, какие процессы могут оказать наибольшее влияние на производимые продукты.
Как же это сделать? Ответ может показаться вам слишком простым, но для этого нужно сделать всего три вещи:

1. Составить список процессов, оказывающих прямое влияние на продукты.
2. Выбрать из этого списка процессы, которые оказывают непосредственное влияние на производство каждой единицы продукции. Это позволит убрать “тяжелые”, управляющие процессы, как, например, “Разработка нового продукта”.
3. Разделить 100 баллов между выбранными процессами, с точки зрения – чем больше баллов, тем большее влияние оказывает процесс на продукты. Вашей экспертной оценки в данном вопросе более чем достаточно.

Эффективность каких процессов влияет на удовлетворенность клиентов?

От ряда процессов, а точнее от того, насколько они эффективны, зависит насколько клиенты будут счастливы. Чем эффективнее процесс обслуживания в банке, тем счастливее клиенты.
По аналогии с предыдущим пунктом, составьте список процессов и проранжируйте их влияние эффективности на удовлетворенность клиентов, разделив между ними 100 баллов.

От эффективности каких процессов зависит выручка?

Если вы считаете, что выручка зависит только от процесса продаж – вы ошибаетесь. То, сколько денег придет в компанию в качестве выручки, зависит от множества процессов. Все, что вам нужно, это понять, от каких именно и распределить в этом списке 100 баллов. Так же, как и в предыдущих двух пунктах.

Какие процессы являются постоянным источником проблем в компании?

Получить эту информацию проще простого – что-то вы сами знаете, остальное подскажут ваши сотрудники.

Учитывайте один момент - важна не степень проблем, а частота их возникновения относительно количества процессов.

Иными словами, когда вы выявили проблему, вам также нужно понять, как часто эта проблема возникает и как часто выполняется процесс. Если проблема возникает в одном случае из миллиона экземпляров процесса, это одна история. Если же проблемы возникают в каждом экземпляре процесса – это совершенно другое дело.

Так что вам нужно будет:

1. Составить список проблем
2. Определить, к какому процессу относится каждая проблема
3. Определи

Технологии и концепции улучшения бизнес процессов

Все методы, технологии и концепции улучшения бизнес процессов преследуют одну цель – сделать так, чтобы в результате процесса появлялся классный продукт при минимальных затратах. И не важно, к какой области относится концепция – к области улучшения, оптимизации, реинжиниринга или совершенствования. В любом случае цель одна – быстрее, выше, сильнее… Ну или быстрее, дешевле, качественнее.

 Я уже рассказывал о разнице между улучшением, оптимизацией и совершенствованием, поэтому говоря об улучшении, я имею в виду то, что подходы к улучшению имеют несколько ограничений:
– улучшение выполняется в рамках одного процесса
– улучшение производится только с использованием тех ресурсов, которые уже есть в процессе
– как правило, улучшение процесса находится в рамках ответственности его участников или младшего менеджмента

Существует 3 основных концепции, направленных на улучшение бизнес процессов:

• Шесть Сигма – концепция постоянного улучшения производственных процессов, основной целью которой, является уменьшение уровня производственного брака. Многие методы Шесть Сигма основаны на статистическом управлении процессами (СПУ).
• Всеобщее управление качеством – отличительной чертой концепции является ориентация на клиента. Качество продукции и процессов рассматривается с точки зрения создания ценности для клиентов. Можно сказать, что данный взгляд является основополагающим в процессном подходе.
• Бережливое производство – концепция, в основе которой лежит увеличение эффективности процессов за счет снижения затрат на реализацию процесса и уменьшения уровня потерь.

Если посмотреть на технологии и концепции улучшения бизнес процессов в общем, то можно сказать, что они перекрывают 3 основные составляющие – процесс, продукт и клиент.

За эффективность процесса “отвечает” концепция Бережливого производства. За качественный продукт – 6 Сигма. А Всеобщее управление качеством, ориентировано на клиентскую составляющую.

Конечно, было бы неверно сказать, что каждая концепция “отвечает” только за свою часть – все концепции тем или иным способом решают вопросы эффективности выполнения процессов, обеспечения высокого качества продуктов, удовлетворяющих потребности клиентов. Но история возникновения концепций наложила свой отпечаток, который выразился в определенной “специализации”.

Поэтому крайне важно не пытаться решить проблемы через одну концепцию или подход. Гораздо эффективнее составлять свой рецепт, используя разные технологии и концепции улучшения бизнес процессов

Если вас интересует теоретическая часть, то настоятельно рекомендую изучить концепции Шухарта, Деминга, Джурана, Кросби и Фейгенбаума.

Технологии улучшения бизнес процессов

Технологий, направленных на улучшение бизнес процессов, довольно много. Все они тем или иным способом представлены в концепциях, о которых я писал выше. Большая часть технологий используется для анализа и поиска ответа на вопрос “Что можно улучшить”. Но есть технологии, которые можно применять без трудоемкого анализа.

Технологии, которые однозначно принесут ценность, при их использовании:

• 5С, или технология создания эффективного рабочего места. В основе этой технологии лежит 5 элементов, позволяющих улучшить рабочее место и тем самым повысить эффективность выполнения процесса. 5С – это сортировка, порядок, чистота, стандартизация и совершенствование. Идея проста – убрать все лишнее и облегчить выполнение процесса. Технология очень проста для внедрения и может применяться как к физическим, так и цифровым рабочим местам.

Технология организации рабочего места 5С. Источник изображения: up-pro.ru

• TPM, или всеобщий уход за оборудованием. Технология снижения издержек на содержание и обслуживание оборудования. Благодаря данной технологии стирается грань между производственным процессом и обслуживанием оборудования. Это позволяет уменьшить затраты на обслуживание и ремонт, так как обслуживающие операции предотвращают выход оборудования из строя. Вы можете увидеть эту технологию в работе … в McDonalds)))

Всеобщий уход за оборудованием. Источник изображения: sketchbubble.com

• SMED, или быстра переналадка оборудования. Технология позволяет упростить выпуск небольших партий продукции и увеличить полезное время работы. Дело в том, что переналадка считается одним из типов потерь процесса: что-то происходит, затраты идут, но продукция не производится. Поэтому чем быстрее производится переналадка, тем выше эффективность процесса.

Быстрая переналадка оборудования. Источник изображения: worksection.com

 Интересна мысль интеллектуальной переналадки - проблемы всех работников умственного труда. Согласно исследованиям, на переключение или возвращение человека к работе над интеллектуальной задачей требуется порядка 25 минут. 25 бесполезных минут.

• Визуализация. Визуализация помогает быстрее выполнять процессы и снижает количество ошибок. Типичный пример визуализации – инструкция сборки “шаг за шагом” в картинках. Гораздо проще визуально отобразить не только шаги процесса, но и все, что необходимо для его выполнения. Очень классно используется визуализация в пиццериях “ДоДо Пицца“, где каждый повар имеет перед глазами визуальную инструкцию по приготовлению пиццы. Маркировка, использование контуров и сигналов – все это примеры визуализации. Очень просто и очень эффективно.

Использование визуализации в производственном цехе. Источник изображения: up-pro.ru

• Картирование потока создания ценности. Технология, которая позволяет создать карту материальных и информационных потоков в процессе производства продукта. Де-факто это модель процесса, созданная для ее участников. Карта позволяет участникам процесса не “потеряться” при его выполнении. Также карта создания потока ценности незаменима при анализе и выявлении узких мест процесса. Многие технологии и концепции улучшения бизнес процессов используют картирование в качестве отправной точки для улучшения.

Картирование потока создания ценности

• Вытягивающее поточное производство. Технология организации производства или поставки чего бы то ни было в соответствии с потребностями производственного звена. Проще говоря, процесс производит ровно столько продукции, сколько нужно для следующего процесса. При этом последующие операции сообщают о своей потребности предыдущим. Если последующим операциям на данный момент ничего не нужно, то предыдущие ничего не производят. Например, необходимо помолоть ровно столько зерен кофе, сколько необходимо для заварки кофе. Технология позволяет сократить издержки, связанные с перепроизводством, хранением и обслуживанием запасов, с простоем. Для управления потребностями используется система Канбан.

Использование системы Канбан в поточном производстве. Источник изображения: myshared.ru

• JIT точно во время. Логическое продолжение технологии вытягивающего производства. Технология “Точно во время” позволяет выстроить процесс таким образом, чтобы то, что необходимо процессу для работы, оказывалось в нужном месте, в нужное время, в нужном колич

Методы улучшения бизнес процессов, которые можно применять уже сегодня

Методы улучшения бизнес процессов основаны на логике и здравом смысле. Эти простые инструменты не требуют специальных навыков и могут применяться в любой области деятельности. Мы подготовили для вас описание основных методов улучшения бизнес процессов, которые можно начать использовать незамедлительно.

Существует множество методов улучшения бизнес процессов. При этом одни и те же методы можно встретить в разных концепциях, названиях и комбинациях. Поэтому мы выделили суть и описали 8 методов улучшения бизнес процессов

Устранение разрывов

Разрыв – это ожидание кого-то или чего-то. Это ситуация, когда вы не можете продолжить выполнять процесс, потому что у вас нет нужных данных, инструментов или ресурсов, а без них невозможно продолжить выполнять процесс. Это все, что вас отвлекает от процесса. Проще говоря, разрыв – это прерывание потока выполнения процесса. С точки зрения процесса, разрыв – это потеря.

Разрывы можно и нужно устранять. Уберите отвлекающие факторы. Обеспечьте процесс всем необходимым. Приведите в порядок рабочее место, чтобы не тратить время на поиск нужных вещей или информации. Синхронизируйте процессы таким образом, чтобы предыдущий процесс поставлял продукт в последующий вовремя. Все методы улучшения бизнес процессов тем или иным способом направлены на устранение разрывов.

Устранение лишних действий

Лишними являются действия, которые не создают продукт, не добавляют ему ценности, не направлены на улучшение клиентской составляющей или не несут пользы другим процессам. Все дублирующие действия также являются лишними. Действия, которые мы можем отнести к бюрократическим, лишние.
Поэтому метод очень прост – найдите лишние действия и избавьтесь от них.

Для поиска лишних действий можете использовать список контрольных вопросов:
– Это действие выполняется в каком-то еще процессе?
– Это действие необходимо для создания продукта процесса?
– Это действие необходимо для выполнения каких-то обязательных требований?
– Это действие улучшает качество продукта?
– Это действие позволяет улучшить взаимоотношения с клиентами?
– Это действие улучшит восприятие клиентами нашего продукта или компании?
– Это действие необходимо для других процессов в компании?

Если вы получили ответ “Да” на первый вопрос и один из последующих, то это потенциально дублирующее действие, которое можно устранить. Если на первый вопрос ответ “Да”, а на последующие “Нет”, то это точно лишнее действие. Если же вы получили все ответы “Нет”, тут даже думать нечего. Это совершенно бесполезное действие, и от него необходимо избавиться.

Очень часто лишние действия появляются в результате того, что другие участники просто не знают о том, что кто-то это уже делает. Например, один отдел не в курсе, что отчет, на который они тратят много времени, также делается в другом отделе.

Лишние действия не только увеличивают затраты процесса, но и могут быть источником ошибок, создающих сложности в других процессах.
Например, отдел закупок и конструкторский отдел независимо друг от друга запрашивают цены поставщиков и вносят их в базу. Разница в ценах может привести к дорогим ошибкам, для устранения которых методы улучшения бизнес процессов уже не сработают.

Обеспечение непрерывности процесса

Чем непрерывнее процесс, тем выше его эффективность. Но непрерывность процесса не всегда связана с отсутствием или устранением разрывов. В некоторых случаях можно улучшить процесс, “схлопнув” несколько операций или подпроцессов в один.

В этом случае процесс выполняется таким образом, чтобы окончание одной операции, сразу начинало последующую.

Приведу простой пример. Я часто наблюдал, как некоторые сотрудники сначала пишут письмо в текстовом редакторе, затем вставляют текст в окно нового сообщения в почтовом клиенте и затем отправляют письмо.
С процессной точки зрения, это несколько отдельно стоящих операций. Эти операции можно “схлопнуть” в одну, если сотрудник будет писать письмо сразу в окне нового сообщения почтового клиента. Эффективность увеличится.

Такие “мелочи” позволяют существенно улучшить многие, а в особенности административные процессы. По результатам исследований Gartner, использование данного метода позволяет сократить длительность административных процессов на 40%

Параллельное выполнение операций

Вопреки расхожему мнению, нельзя делать несколько дел одновременно. Поэтому когда мы говорим о параллельном выполнении операций в бизнес процессах, мы имеем в виду 2 вещи:
1. Чтобы операции могли выполняться параллельно, они должны выполняться разными людьми
2. Параллельное выполнение операций одним человеком – это последовательное выполнение операций разных процессов.

Что касается первого, то тут все просто – если вы можете перераспределить выполнение операций процесса по сотрудникам и тем самым сократить его длительность, стоимость и т.д. – просто сделайте это. Почему-то многие считают, что методы улучшения бизнес процессов – это из ряда метафизики небесных тел, а «вот такие простые решения слишком просты». Не надо пренебрегать простыми решениями. Чем проще, тем лучше и эффективнее. Часто это вопрос технологии или управления.

Параллельное выполнение операций позволяет сократить время цикла до 80%. Яркий пример – переход от последовательного, классического проектирования зданий к параллельной инженерной разработке.
Вместо того, чтобы сначала создавать концепцию изделия, затем выполнять чертежи, заказ материалов и только затем — процессы, все эти действия можно выполнять параллельно в объединенных командах. Время разработки резко сокращается, а потребности всех заинтересованных сторон учитываются в процессе разработки.

По второму пункту немного сложнее. Комбинация нескольких процессов или экземпляров процессов при выполнении одним сотрудником возможна, но несет в себе ряд нюансов.
1. Если вы комбинируете два процесса, то также комбинируете их риски, ошибки и т.д.
2. Не все процессы можно эффективно скомбинировать
3. В некоторых случаях, честно говоря, во многих случаях комбинация приведет к снижению эффективности процессов.
4. Прежде чем принимать решение о комбинировании процессов, необходимо произвести расчет целесообразности. Здесь может скрываться множество подвохов.

Так что старайтесь очень аккуратно подходить к комбинированию процессов. Кстати, когда я говорю о комбинировании процессов, это означает, что вы делаете все, чтобы сотрудник реально выполнял несколько процессов в заданной последовательности. Это может выглядеть так: включить чайник, загрузить белье в стиральную машину, насыпать чай в чашку, залить чай кипятком, засыпать порошок в стиральную машину и включить ее.

Подготовка или обеспечение

Все методы улучшения бизнес процессов просты, а этот в особенности. Как вы уже поняли, множество потерь в процессах связаны с поиском и подготовкой ресурсов, материалов и прочих инструментов. От 20 до 50% времени многих процессов тратится на бесполезную подготовку с процессной точки зрения .

Поэтому можно существенно улучшить процесс, организовав его своевременное обеспечение всем необходимым. Частный случай обеспечения – изменение порядка действий таким образом, чтобы выделить подготовку ресурсов в отдельный блок. Самое важное, чтобы подготовка к выполнению операций и выполнение операций были разнесены.

Кстати, технология 5С решает часть вопросов по обеспечению через правильную организацию рабочего места.

Изменение порядка действий

Метод, который частично вытекает из предыдущего пункта и имеет отношение к устранению разрывов. Нужно изменить порядок процесса, чтобы избежать ненужных действий, разрывов и т.д.

Нередко можно встретить такой порядок действий, который приводит к лишним передвижениям полуфабрикатов, продукции, ресурсов и документов. К примеру, в процессах согласования документов нередко встречаются действия повторного согласования. Генеральный директор первым и последним утверждает бюджет. Иногда можно встретить абсурдные варианты – бухгалтерия может подписать обходной лист и перечислить расчет сотруднику только тогда, когда стоит подпись директора, который, в свою очередь, ставит свою подпись последним, т.е. после бухгалтерии.

Это наиболее простые примеры, где изменение порядка действий процесса приведет к уменьшению времени всего цикла. Но представьте, что процесс может быть связан с дорогостоящим перемещением материалов или продукции. В таком случае простое изменение процесса позволит избежать лишних перемещений и существенно повлиять на финансовые затраты. А мелочи… Что ж, мелочи становятся критичными в часто повторяемых процессах. Эффект масштаба, знаете ли. Таким образом, чем чаще повторяется процесс и больше сотрудников его выполняют, тем важнее внимание к “мелочам”.

Синхронизация процессов

Существует довольно много процессов, которые выполняются не так часто. Подготовка квартального отчета, ежегодная защита бюджета, составление налоговой декларации. Результаты процессов понятны, а непосредственные заказчики известны. Однако не все клиенты процесса являются непосредственными “заказчиками”. В таком случае они могут не знать, когда выходит документ.

Недавний пример – казначейство принимает заявки на платежи до вечера пятницы, чтобы сформировать и утвердить реестр платежей, а затем оплатить заявки в следующий четверг. Тем не менее некоторые процессы не синхронизированы, что приводит к тому, что заявки отправляют в обход стандартного пути и просят внести их в реестр платежей. Это, в свою очередь, приводит к увеличению цикла формирования и согласования реестра. В этом примере, конечно, много нюансов, но думаю вы уловили суть.

Автоматизация или полуавтоматизация

Автоматизация операций процесса, как правило, требует внушительных затрат, а значит, будет относиться не к улучшению бизнес процессов, а к оптимизации или даже реинжинирингу. Тем не менее очень часто встречается неэффективное использование уже существующих в компании инструментов. Не говоря уже о возможностях бесплатных сервисов и штатных возможностей оборудования или программного обеспечения.

Самый простой пример – я до сих пор часто встречаю весьма посредственное использование возможностей онлайн календарей с точки зрения организации встреч, совещаний и простого планирования времени. В результате согласование времени встречи может превратиться в кошмар.

Скажу еще раз – методы улучшения бизнес процессов основываются на здравом смысле и потому просты в применении. Кстати, недавно один товарищ сказал, что я работаю «вице-президентом по здравому смыслу» Хе-хе. Может, оно и так. По части бизнес процессов так это точно. Но ведь и у вас здравого смысла не меньше, а значит, методы улучшения бизнес процессов найдут свое применение в ваших умелых руках.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

АННОТАЦИЯ

В данной статье рассматриваются теоретические вопросы практических подходов к совершенствованию бизнес-процессов. Представлены весьма популярные определения термина «бизнес-процесс», на основе которых сформулирован обобщенный термин. Охарактеризованы основные требования, предъявляемые к улучшению бизнес — процессов. Так же, выявлены факторы, побуждающие руководителей организации совершенствовать бизнес-процессы. Статья теоретически акцентируется на рассмотрение подходов совершенствования бизнес-процессов, как: бенчмаркинг процесса, реинжиниринг, методика быстрого анализа решения (FAST), перепроектирование процесса.

 

Ключевые слова: бизнес-процессы, подходы, методы, пошаговый подход, кардинальный подход, совершенствование.

 

Введение

Функционирование предприятия представляет набор бизнес-процессов, от эффективного построения зависит дальнейшее развития предприятия. Процесс можно определить, как некую очередность потоков работы объекта, приводящих к достижению определенного результата.

Ученные И.И. Мазур, В.Д. Шапиро считают, что бизнес-процесс является системно-замкнутым процессом; по определению М. Робсона, Ф. Уллаха, бизнес-процесс представляет собой поток работы.

М. Хаммер и Дж. Чампи считают: «Бизнес-процесс – набор активностей, которые преобразуют несколько видов входных характеристик в выход, имеющий ценность для потребителя». [3]

Бизнес-процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы, согласно серии стандартов ISO 9000:2000.

Обобщенное понятие можно сформулировать следующим образом: «Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных задач и мероприятий, которые содержат определенные временные рамки, определенные ресурсы на входе, и направлены на создание конкретной услуги или продукции для потребителей».

Основные факторы, которые мотивируют организацию совершенствовать бизнес-процессы, являются:

– необходимые условия, выдвигаемые государством и потребителями;

– неизбежность в снижении затрат или длительность цикла;

– внедрение программы управления качеством;

– объединения нескольких организаций;

– внутриорганизационные конфликты;

Главное орудие процессного управления является методы и подходы улучшения бизнес-процессов. Концептуальных подходов совершенствования бизнес-процессов в настоящее время выделяют два:

1. Пошаговый подход (по Демингу) – непрерывное усовершенствование процессов в организационной структуре управления, не требующий инвестиций;
2. Кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи) – приводит не только к существенным изменениям процесса, так же изменяется организационная структура;

Тем самым можно заметить, что оба подхода описывают границы процессов, описывают сам процесс, устанавливают контрольные точки процессов, измеряют показатели процесса, анализируют информацию и предложения по улучшению. С помощью этих подходов выявляются одинаковые функции, узкие места, затратные центры, отсутствующую информацию, возможности автоматизации и управления качеством.

Различия пошагового и кардинального подхода:

1. Пошаговый подход определяет улучшение фрагментарных процессов, в рамках функционально-специализированных структур управления с целью стандартизации в рамках ISO. Тем самым имеющаяся проблема управления не решается – стандарты ISO укрепляют основу функционально – иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Подход реализуется «от структуры к процессу». Совершенствования бизнес — процесса с помощью пошагового подхода, не изменяет содержания процесса, а просто переименовывает.
2. Кардинальный подход исследует процессы организаций как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Такой подход заключается в исследовании бизнес — процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть «от процесса к структуре». Реализуется процессное управление, снижается роль функциональной специализации посредством интеграции бизнес – процессов.

Улучшения бизнес – процессов осуществляется с помощью пяти основных методов:

• Методика быстрого анализа решения (FAST) концентрирует внимание на определенном процессе в ходе однодневного или двухдневного совещания группы совершенствования процесса для определения способов улучшения этого процесса в течение последующих 90 дней. Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса;
• Бенчмаркинг — процесс основан на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующих;
• Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя;
• Инжиниринг процесса справедливо считать методом проектирования бизнес — процессов вновь создаваемых организаций или бизнес-процессов новых видов бизнеса в существующих организациях с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами;
• Реинжиниринг процесса (BPR) ‒ наиболее радикальный метод совершенствования бизнес-процессов, поскольку в прямом смысле не является методом совершенствования, а в большей степени методом процессного управления. BPR обеспечивает свежий взгляд на сущность и содержание процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации [1].

Основные улучшения бизнес-процессов:

• Обеспечивает гибкость бизнеса, предлагая возможность изменять процессы в режиме реального времени. Это приводит к сокращению времени технологического цикла и повышению обслуживания клиентов, среди прочих преимуществ, что обеспечивает явное конкурентное преимущество для компаний.
• Оказывает существенное влияние на стоимость структуры организации и доходов. Кроме того, управление бизнес-процессами обеспечивает процесс аналитики, чтобы определить, где сосредоточить усилия по улучшению.
• Позволяет организациям согласовать бизнес — функции с потребностями клиентов, и помогает руководителям определить, как развертывать, контролировать и оценивать ресурсы компании. При правильном выполнении, управление бизнес — процессами имеет возможность повысить эффективность и производительность труда, снизить затраты и свести к минимуму ошибки и риск тем самым оптимизируя результаты.[3]

Заключение

При выборе метода совершенствования бизнес-процессов к каждой организации иметь индивидуальный подход. Выбор должен, обусловлен условиями и факторами, которые на данный момент сложились в организации и влияют на его функционирование. Для улучшения имеющих на данный момент процессов, нужно пересмотреть устоявшиеся взгляды на принципы управления, изменения иерархической структуры предприятия, разрушения стереотипов.

 

Список литературы:

1. Варзунов А.В., Торосян Е.К., Сажнева Л.П., Анализ и управление бизнес-процессами// Учебное пособие. – СПб: Университет ИТМО, 2016-112с.
2. Практические подходы к улучшению бизнес-процессов. [Электронный ресурс]. ‒ Режим доступа: http://www.elitarium.ru/uluchshenije-biznes-processov/, своб.
3. Business Process Management (BPM) Definition and Solutions. [Электронный ресурс]. ‒ Режим доступа: http://www.cio.com/article/2439162/business-processmanagement/business-process-management—bpm—definition-and-solutions.html, своб.
4. Why Business Process Management? [Электронный ресурс]. ‒ Режим доступа: http://www.igrafx.com/gl/resources/articles/why-business-process-management, своб.

Шесть этапов совершенствования бизнес-процессов. Руководство по улучшению бизнес-процессов

Шесть этапов совершенствования бизнес-процессов

Качественный менеджмент бизнес-процессов способен обеспечить значительные преимущества любой команде или организации. Однако, чтобы их добиться, необходимо применять системный подход к совершенствованию бизнес-процессов. Специалисты рекомендуют осуществлять менеджмент сравнительно сложных бизнес-процессов, используя шестиступенчатую схему:

1. Планирование. Выберите бизнес-процесс, который собираетесь усовершенствовать, определитесь с задачами и масштабами изменений, соберите команду.

2. Анализ. Тщательно изучите бизнес-процесс, который собираетесь усовершенствовать.

3. Редизайн. Определитесь с тем, какие именно изменения вы собираетесь внести в избранный процесс.

4. Привлечение ресурсов. Обеспечьте наличие персонала, оборудования и других ресурсов, необходимых для осуществления намеченных изменений.

5. Внедрение. Внесите необходимые изменения.

6. Непрерывное совершенствование. Регулярно оценивайте эффективность выбранного процесса и при необходимости вносите дополнительные изменения.

Разумеется, если вы собираетесь лишь несколько видоизменить какой-нибудь из простых бизнес-процессов внутри вашего подразделения, нет нужды скрупулезно реализовывать каждый из шести шагов. Достаточно просто по-быстрому обдумать каждый из них. Предположим, вы хотите упростить процесс принятия решений в своем отделе. До сих пор в течение недели до принятия решения вы беседовали с каждым членом коллектива. Но после того, как в отделе прибавилось сотрудников, эта процедура стала слишком долгой и громоздкой. Подумав, вы предлагаете изменить ее и еженедельно проводить встречи всех членов своей команды, на которых бы обсуждались ключевые вопросы. В результате предпринятых изменений вы сэкономите время, которое потратите на более продуктивную деятельность.

Что можно было бы сделать?

Помните Пола и его переживания по поводу того, что в компании Pedal Power плохо поставлено обновление информации для электронной рассылки?

Вот что предложил бы ему наш эксперт.

Хотя работа Пола проходит в виртуальном пространстве, он может относиться к ней как к традиционному производству. Это поможет ему инициировать процедуру улучшения бизнес-процессов. Для начала ему следует собрать команду, которая проанализирует существующий бизнес-процесс, а затем придумает, как его реорганизовать, исключив текущие недочеты. На следующем этапе команде нужно будет привлечь ресурсы, необходимые для внедрения в практику обновленного бизнес-процесса (это может быть, к примеру, дополнительный персонал или новое оборудование). Затем команда Пола может внедрить пилотный проект, проверить, не осталось ли еще каких-либо проблем, – и лишь затем использовать его в полном объеме. Но даже после того, как новый процесс станет стандартной процедурой, команде нужно будет продолжать отслеживать его эффективность, при необходимости внося дополнительные изменения.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >