Совершенствование организационной структуры системы управления персоналом: Ошибка 404. Запрашиваемая страница не найдена — inakhan.ru

Содержание

ЭБ СПбПУ — Совершенствование организационной структуры системы управления персоналом на предприятии (на примере…

Название:	Совершенствование организационной структуры системы управления персоналом на предприятии (на примере ресторана «Мама Рома»): выпускная квалификационная работа бакалавра: 38.03.02 — Менеджмент ; 38.03.02_29 — Управление организацией (фирмой)
Авторы:	Адмиралова Анастасия Андреевна
Научный руководитель:	Десфонтейнес Лариса Григорьевна
Другие авторы:	Засенко Вилена Евгеньевна
Организация:	Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого. Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли
Выходные сведения:	Санкт-Петербург, 2018
Коллекция:	Выпускные квалификационные работы; Общая коллекция
Тематика:	организация; управление; организационная структура; система управления; персонал
Тип документа:	Выпускная квалификационная работа бакалавра
Тип файла:	PDF
Язык:	Русский
Код специальности ФГОС:	38. 03.02
Группа специальностей ФГОС:	380000 — Экономика и управление
Ссылки:	Отзыв руководителя
DOI:	10.18720/SPBPU/2/v18-3130
Права доступа:	Доступ по паролю из сети Интернет (чтение, печать, копирование)

1.3 Методы проектирования организационной структуры управления предприятием. Анализ и совершенствование организационной структуры системы управления персоналом предприятия

Курсовая Организационная структура системы управления персоналом

Группа предметов	Экономические
Предмет	Управление персоналом
Тема/вариант работы	Курсовая Организационная структура системы управления персоналом
Кол-во источников:	30
Кол-во страниц:	42
Тип работы:	Курсовая работа, 2012 г.
Цена работы	600 руб

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур системы управления персоналом

1.1. Анализ литературы по теме.

1.2. Доказательство авторской позиции

1.3. Выбор модели структурирования службы персонала

Глава 2. Анализ организационной структуры системы управления персонала ОАО «НЗХК»

2.1. Краткая характеристика

2.2. Анализ организационной структуры системы управления персоналом

2.3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры системы управления персоналом

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования.

Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

Система управления персоналом – это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры.

Актуальность темы обусловлена тем, что организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.

Актуальность темы определяется так же необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры системы управления персоналом в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

Необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры системы управления персоналом, способствующей наиболее эффективному достижению целей.

Цель курсовой работы – выявить сущность, роль и главные закономерности организационных структур системы управления персоналом, систематизировать и классифицировать изученную информацию, разработать рекомендации.

Задачи курсовой работы:

Изучить литературу по выбранной теме;

Построить модель рассматриваемого процесса;

Проанализировать организационную структуру на предприятии;

Предложить комплекс рекомендаций по совершенствованию организационной структуры системы управления персоналом.

Объект исследования – ОАО НЗХК.

Предмет исследования – организационная структура системы управления персоналом.

Программа по совершенствованию организационной структуры системы управления персоналом организации на примере ГБУ «Жилищник района Фили-Давыдково» (2020) Московский Университет имени С. Ю. Витте

Введение

Разработка стратегически эффективной организационной структуры является главным условием реализации выбранной стратегии адаптации предприятия к внешним условиям труда. В практике организационного проектирования оценка эффективности необходима как для текущей структуры организации, так и для сравнения различных вариантов улучшения. Это определяет актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы: «Программа по совершенствованию организационной структуры системы управления персоналом организации на примере ГБУ Жилищника».

Цель исследования — представить теоретические основы и практические аспекты совершенствования организационных структур на примере Государственного Бюджетного Учреждения города Москвы «Жилищник района Фили-Давыдково».

Основные задачи исследования:

— рассмотрение теоретических основ изучения организационной структуры предприятия;

— исследование теоретических основ формирования организационной структуры Государственного Бюджетного Учреждения города Москвы «Жилищник района Фили-Давыдково»;

— изучение внешней и внутренней среды исследовательской базы;

— анализ организационной структуры Государственного Бюджетного Учреждения города Москвы «Жилищник района Фили-Давыдково»;

— разработка проектных мероприятий по улучшению организационной структуры в свете стратегии развития предприятия.

Глава 1 Теоретические основы изучения организационной структуры учреждения сферы услуг

1.1 Сущность организационной структуры управления учреждения сферы услуг и ее виды

Организационная структура управления (далее ОСУ) является одним из ключевых понятий менеджмента и тесно связана с процессом управления, функциями, целями, распределением компетенций между руководителями и менеджерами учреждения. В рамках ОСУ весь процесс управления осуществляется с участием менеджеров различных категорий, более того учитывается их профессиональная специализация, уровень подготовки и квалификация. Каждый из принимающих участие в процессе имеет отдельные задачи и обязанности, и одновременно находятся в отношениях сотрудничества (лидерства, подчинения либо контроля). Вышеупомянутую структуру можно сравнить с фундаментом построения системы управления, которая обеспечивает своевременное и эффективное функционирование всех происходящих процессов.

Изменившиеся внешние условия приводят к тому, что стратегия предприятия, а также его организационные особенности изменены и, наконец, организационная структура должна быть преобразована (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 — Переход от целей компании к его структуре [13, с. 12]

1.2 Разработка организационных структур управления

Конструкция структур администрации сочетается с технологическими, экономическими, информационными, административными и организационными взаимодействиями, которые подходят для непосредственного анализа и рациональных проектов, а также с социальными и психологическими характеристиками и связями [13].

Специфика задачи конструкции ОСУ состоит в том, что ее нельзя тождественно представить в виде формальной задачи выбора самого эффективного варианта организационной структуры с однозначным критерием оптимальности.

Имеются дополнительные методы проектирования ОСУ.

Глава 2. Анализ действующей организационной структуры Государственного Бюджетного Учреждения города Москвы «Жилищник района Фили-Давыдково»

2.1 Общая характеристика Государственного Бюджетного Учреждения города Москвы «Жилищник района Фили-Давыдково»

ГБУ «Жилищник района Фили – Давыдково» имеет ведомственную подчиненность управе района Фили – Давыдково.

В управлении ГБУ «Жилищник района Фили-Давыдково» в настоящее время находятся 302 МКД из них: 247 муниципальных, 24 ЖСК, 31 ТСЖ.

Рисунок 2.1 — Организационная структура ГБУ «Жилищник района Фили-Давыдково»

Техническое обслуживание многоквартирных домов (содержание и текущий ремонт общего имущества) включает в себя комплекс работ по поддержанию в исправном состоянии конструктивных элементов, заданных параметров и режимов работы оборудования, конструкций и технических устройств.

2.2 Кадровый состав ГБУ «Жилищник района Фили-Давыдково»

Как правило, самый трудоспособный возраст приходится именно на 30-40 лет, когда человек получил образование, и начинает карьерный путь, так и в ГБУ «Жилищник района Фили-Давыдково», причем в основном они находятся на подчиненных должностях. Молодое поколение в возрасте до 20 лет, как правило, занимают должности сантехников и работники по обслуживанию. Рассмотрим данные в виде гистограммы на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 — Структура организации ГБУ «Жилищник района Фили-Давыдково» по возрасту

2.3 Анализ соответствия действующей организационной структуры ГБУ «Жилищник района Фили-Давыдково»

Для оценки эффективности организационной структуры ГБУ «Жилищник района Фили-Давыдково» используем методику, предложенную Н.Н. Федоровой. Наглядно представим ее на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 — Методика оценки эффективности организационной структуры Н.Н. Федоровой

Недостаточное количество хороших специалистов, профессионалов в сфере ЖКХ тормозит развитие организации. Это сказывается на отсутствии или даже на падении качества оказываемых услуг.

Кроме того, существуют общие факторы, ограничивающие возможности как ГБУ «Жилищник района Фили-Давыдково», так и других ЖКХ организаций.

Существующая организационная структура ГБУ «Жилищник района Фили-Давыдково» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития ЖКХ бизнеса в связи с недостаточной его гибкостью.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ГБУ «Жилищник района Фили-Давыдково»

Однако административная структура Государственном Бюджетном Учреждении «Жилищник района Фили-Давыдково» также имеет ряд недостатков, которые необходимо устранить (таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Недостатки организационной структуры ГБУ «Жилищник района Фили-Давыдково»

3.1 Проект совершенствования организационной структуры в свете стратегии развития предприятия

В качестве руководителя направления по расширению сети обслуживаемых предприятий необходимо выбрать отличного специалиста с хорошими организаторскими способностями для расширения сети обслуживаемых в городе компаний. Для этого необходимо организовать отбор кандидатов на эту должность.

На должность руководителя направления технической замены части инженерных коммуникаций лучше всего назначить главного мастера производственного отдела. Он должен работать непосредственно в этой области, и иметь большой опыт эффективной деятельности.

Что касается назначения этих менеджеров в качестве руководителей проектов, их функции будут расширены. В настоящее время их подчинение включает не только группы работников на основной работе, но также и группы работников в функциональных подразделениях.

Реферат Тема реферата 📝 «совершенствование организационной структуры сис

1. Сколько стоит помощь?

Цена, как известно, зависит от объёма, сложности и срочности. Особенностью «Всё сдал!» является то, что все заказчики работают со экспертами напрямую (без посредников). Поэтому цены в 2-3 раза ниже.

2. Каковы сроки?

Специалистам под силу выполнить как срочный заказ, так и сложный, требующий существенных временных затрат. Для каждой работы определяются оптимальные сроки. Например, помощь с курсовой работой – 5-7 дней. Сообщите нам ваши сроки, и мы выполним работу не позднее указанной даты. P.S.: наши эксперты всегда стараются выполнить работу раньше срока.

3. Выполняете ли вы срочные заказы?

Да, у нас большой опыт выполнения срочных заказов.

4. Если потребуется доработка или дополнительная консультация, это бесплатно?

Да, доработки и консультации в рамках заказа бесплатны, и выполняются в максимально короткие сроки.

5. Я разместил заказ. Могу ли я не платить, если меня не устроит стоимость?

Да, конечно — оценка стоимости бесплатна и ни к чему вас не обязывает.

6. Каким способом можно произвести оплату?

Работу можно оплатить множеством способом: картой Visa / MasterCard, с баланса мобильного, в терминале, в салонах Евросеть / Связной, через Сбербанк и т.д.

7. Предоставляете ли вы гарантии на услуги?

На все виды услуг мы даем гарантию. Если эксперт не справится — мы вернём 100% суммы.

8. Какой у вас режим работы?

Мы принимаем заявки 7 дней в неделю, 24 часа в сутки.

Совершенствование системы управления персоналом в организации (Реферат)

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАТИКИ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ

Кафедра менеджмента

РЕФЕРАТ

на тему:

«СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ»

МИНСК, 2009

Содержание

1. Совершенствование системы управления персоналом предприятия 3

2. Совершенствование оплаты труда и премирования 21

3. Совершенствование элементов коллективного договора 34

Литература 48

1.

Совершенствование системы управления персоналом предприятия

Система управления организацией должна быть достаточно динамичной и гибкой, восприимчивой к изменениям как внешней, так и внутренней среды. Ее эффективность во многом определяется существующей организационной структурой управления, управленческой командой, действующими механизмами и инструментами управления персоналом.

Организационные структуры управления должны изменяться в соответствии с требованиями не только рыночной экономики, но и развитием самого предприятия, организации, в зависимости от сложившейся ситуации и перспектив ее деятельности, миссии и целей.

В целях реорганизации отдельных элементов организационной структуры управления, которые могут повысить эффективность управления, выражающуюся в конечных результирующих показателях финансовой деятельности организации, мы предлагаем делегировать функции отдельных служб аппарата управления среднего уровня на более низкие. С нашей точки зрения, для оперативности действий и повышения производительности труда решения, в том числе и относящиеся к управленческой сфере, должны принимать те, кто будет их выполнять. В связи с этим возрастет и их ответственность (в том числе и материальная) за правильно принятое решение. В организации должно действовать правило «мы управляем собой в интересах себя и предприятия» взамен традиционного правила «кто-то (руководитель) управляет кем-то (подчиненными)». Стремясь к максимизации удовлетворения своих потребностей (например увеличения заработной платы) руководители низовых подразделений и сами работники вынуждены будут принимать эффективные решения, так как это затрагивает не только интересы организации, но и их непосредственно.

Несоответствие жестких организационных структур, рассчитанных на принятие ограниченного числа типовых решений, и множеством проблем, которые постоянно возникают перед организациям, меняет подход к ее построению. При традиционной бюрократической системе решения каждой проблемы предусмотрены соответствующими подразделениями — инженерными, производственными, финансовыми и т.д. Так как проблемы специализированной организации ограничены и носят повторяющийся характер, принятие решений по ним обычно закреплено за соответствующим управленческим подразделением. Однако сегодня число проблем, не соответствующих деятельности структурных подразделений организации постоянно растет. В результате растет число несоответствий между существующей в данный момент организационной структурой и возникающими требованиями. Проблемы передаются в отделы, для этого не предназначенные, или же неверно понимаются и искажаются, подгоняются к существующим организационным структурам.

Поскольку изменение характера спроса и требований идут с нарастающим ускорением, а движение соответствующей информации вверх по иерархической лестнице происходит достаточно медленно, руководители не успевают полностью аккумулировать опыт решения какой-либо одной проблемы. Таким образом, как с теоретической, так и практической точки зрения очевиден вывод, что эффективные решения должны сегодня приниматься на все более низких уровнях организации, а количество этих уровней должно сводиться к минимуму. Отсюда требование участия в управлении продиктованы тем, что иерархическая система управления в ее нынешнем структурном виде не в состоянии эффективно реагировать на быстро изменяющуюся среду.

Поэтому главными элементами, предопределяющими принятие решений по управлению персоналом становятся: отсутствие ярко выраженной иерархии, а следовательно, плоская или «горизонтальная» организационная структура; взаимоконтроль участников системы управления; гибкая взаимосвязь между ними.

В рыночных условиях хозяйствования руководство получает больше информации, чем когда-либо прежде, и гораздо больше, чем отдельный руководитель в состоянии усвоить и переработать. Отсюда при принятии решений у руководителя возникает ситуация неопределенности, поскольку экономическая, политическая, техническая и социальная среда имеет тенденцию к стремительному изменению. Для того, чтобы снять и уменьшить ситуацию неопределенности, руководителю требуется коллективная обработка информации и ее усвоение, выработка эффективных путей развития на основе выбора из многих точек зрения в условиях адаптивных организационных структур.

Переход от механистической или бюрократической организационной структуры к адаптивной или органической, позволяющей гибко реагировать на изменения в окружающей среде, должно стать перспективой ее изменения в ПУ «Оршагаз».

Необходимо, с нашей точки зрения, проводить целенаправленную политику по сокращению численности управленческого персонала, доведению на предприятии нормы управляемости до 10-12 человек. Пока же, как показали наши расчеты, норма управляемости составляет 8 человек. И в 2008 году по сравнению с 2006 она уменьшилась, но результативность деятельности организации, проявляющаяся в ее финансово-хозяйственной показателях не возросла.

Следует изменить функциональное назначение отдельных служб (например, службы отдела кадров), или в условиях сложившейся практики, начать работу по формированию единой управленческой команды.

Актуальность проблемы формирования управленческих команд на предприятиях и в организациях определяется, прежде всего, изменением принципов управления на уровне государства, которые заключаются в перераспределении ответственности между высшими и низшими уровнями управления и появлением нового типа социальных организаций, где руководство осуществляется на основе делегирования полномочий. Это повышает требования к уровню профессионализма работников управления, к их знаниям, умениям, способностям и ставит под сомнение возможность осуществления управленческих функций без специальной профессиональной подготовки.

С другой стороны, актуальность определяется еще и тем, что если ранее традиционной фигурой в исследованиях проблемы повышения эффективности управленческой деятельности выступал руководитель, то сегодня большое значение приобретает изучение его окружения, которое определяет специфику воздействия, стиль управления и характер взаимоотношений в организации. Это дает возможность говорить о создании эффективно действующей управленческой команды только в случае учета руководителем как реальной оценки личностно-деловых качеств работников, их управленческого потенциала и индивидуально-психологических характеристик.

Современное состояние исследуемой проблемы представлений об управленческой команде характеризуется разнообразием теоретических конструкций, которые уже используются в практике и могут служить основой для построения эффективной модели взаимодействия руководителя с его ближайшим окружением.

Известно, что 90% современного экономического роста достигается за счет новых знаний, технологий и нововведений. Усложнение хозяйственно-экономической деятельности постоянно порождает потребность в более глубоких специальных знаниях и, в первую очередь, в области управления. Таким образом, сама научно-техническая среда выдвигает требования формирования нового видения окружающего мира организации, а также новых подходов к управлению.

Переход к рыночной экономике, где в максимальной степени востребованы предприимчивость и новаторство, а также социально-культурные изменения, связанные с ростом образованности, опоры на свой интеллект, влекут за собой изменения в ценностных ориентирах руководителей организаций, которые проявляются в том, что на первый план выходят такие ценности, как самореализация, участие, коллектив, инициатива, творчество, децентрализация, самостоятельность, гибкость в отличие от существовавших ранее: послушание, иерархия, достаточность, власть, достижение, надежность.

Определенным препятствием к реализации новых систем управления и повышения их эффективности функционирования служит, с нашей точки зрения, форма собственности на материально-вещественные и финансовые факторы производства, имеющих решающее значение для коммерческого успеха.

Но надо учитывать, что в постиндустриальном мире на первый план выступает интеллектуальный капитал, т.к именно он открывает возможности для применения материально-вещественного и финансового капитала. Западные экономисты к интеллектуальному капиталу относят «знания, которыми владеют работники; электронную сеть, позволяющую корпорации реагировать на изменения рыночной ситуации быстрее конкурентов; партнерство компании и клиента, укрепляющее связи между ними». Иными словами, интеллектуальный капитал представляет собой нечто вроде «коллективного мозга», аккумулирующего научные и обыденные знания работников, интеллектуальную собственность и накопленный опыт, общение и организационную структуру, информационные сети и имидж фирмы. Согласно Б. Гейтсу, создавшему Microsoft Corporation, интеллектуальный капитал — это «не просто понятие из теории менеджмента. За этим термином стоит оценка интеллектуальной собственности организации и знаний, которыми располагают ее сотрудники. Финансовые аналитики придают все большее значение качеству управления интеллектуальной собственностью и интеллектуальными ресурсами, включая его в список оцениваемых параметров наряду с материальными активами предприятия и его положением на рынке».

Совершенствование системы управления персоналом. Практические рекомендации

Персонал — одна из самых важных и сложных составляющих структуры предприятия. Ведь в отличие от технологического оснащения предприятия, сотрудники способны самостоятельно принимать решения, подчиняясь своим личным мотивами и эмоциям. К тому же кадры составляют рабочий коллектив, который очень важен для успешно развивающейся компании и при этом каждый его член имеет свои требования, интересы и способности. Благодаря эффективности работы сотрудников повышается продуктивность организации, происходит ее рост и формирование репутации на рынке. Поэтому для контроля и создания заинтересованности в работе у коллектива, HR специалистами были разработаны различные методики, приемы и технологии. Именно они и составляют основу систему управления персоналом организации.

Современные приемы управления кадрами в компании основаны, в первую очередь, на признании значимости и важности каждого отдельного сотрудника. Поэтому важно уметь правильно использовать личностные характеристики, цели, навыки и умения работника для выполнения задач, стоящих перед компанией. Руководитель, желающий построить развивающуюся и прибыльную компанию, должен обращать внимание не только на то, как быстрее заработать, но и на то, как стимулировать и мотивировать сотрудников на выполнение поставленных задач быстро и качественно.

Бесплатный каталог политик и процедур по вопросам управления персоналом

Система управления персоналом

Во многих успешных компаниях система управления персоналом базируется на следующих важных принципах:

подбор кадров не только по деловым, но и личностным качествам;
сочетание в коллективе работников разного возраста, то есть как опытных кадров, так и молодых, имеющих более свежий и прогрессивный взгляд;
введение в работу организации должностного и профессионального продвижения на основании заслуг каждого из работников, без исключения или субъективного отношения к сотруднику со стороны руководителя;
создание условий для открытого соревнования на равных условиях между работниками, претендующими на повышение;
сочетание доверия к своим кадрам с регулярным, но не чересчур строгим, контролем их работы;
выдача задач и проектов в соответствии с возможностями и способностями их исполнителя, чтобы перед сотрудником не возникали неразрешимые задачи, для выполнения которых у него нет определенных знаний или опыта;
всем кадрам предприятия должна быть обеспечена социальная и правовая защищенность.

Не стоит забывать и про использование на практике принципа системного управления персоналом. Имеется в виду скоординированный подход к набору, оценке, оплате, мотивации и контролю и регулированию кадрового состава компании. Чтобы предприятие работало четко и отлажено, необходимо начать с проработки и реализации эффективной и правильной стратегии набора кадров и расстановки сотрудников на руководящие должности.

Для того чтобы усовершенствовать систему управления персоналом могут быть применены следующие методы HR диагностики:

Системный анализ. Подразумевает под собой рассматривание сотрудниками рабочего проекта как единого целого, так и состоящего из отдельных задач, что позволяет объективно оценить цели проекта, функции, организационную структуру и затраты на человеческие ресурсы. Это позволят эффективно распределить задачи и сориентировать сотрудников на своевременное выполнение проекта. Топ-менеджер же благодаря системному анализу может выявить типы связей между различными подразделениями и оценить .

Декомпозиция. Способствует распределению сложных с первого взгляда задач на более мелкие и простые для более эффективной и продуктивной работы над проектом. К тому же при разбивке проекта на более простые элементы приходит понимание общих целей и задач, а также выявление основной сущности проекта. Точно также система управления персоналом может быть разделена на элементы, например, подсистемы, функции, процедуры и операции.

Последовательная подстановка. Позволяет проанализировать и исследовать влияние и взаимодействие каждого отдельного фактора развития компании на систему управления персоналом.

Структуризация целей. Данный метод помогает структурировать и обосновать цели компании, на основании чего выделить цели, которые отвечают как требования системы управления кадрами, так и этапам развития организации в целом. Здесь следует заметить, что совершенствование системы управления персоналом и построение отточенного управленческого механизма невозможно без понимания целей. Для чего и проводится их установка, анализ, а также устранение дублирования и определения их места в системах как менеджмента, так и производства.

Экспертно-аналитический подход. Заключается в привлечении к контролю системы управления кадрами в компании квалифицированного специалиста, знающего все методики и критерии подбора персонала. К тому же специалист проводит анализ существующих кадров, дает им оценку, помогает подбирать наиболее подходящие проекты и должности, увеличивать производительность и мотивацию каждого сотрудника, а следовательно ускорять развитие компании в целом.

Нормативный подход. Базируется на выделении нормативов, необходимых для определения дальнейших ориентиров развития системы управления кадрами, и построении структуры функций организационного управленческого аппарата.

Параметрический подход. Выявляет степень соответствия параметров управленческой системы персоналом параметрам системы производства компании за счет установления между ними функциональных зависимостей.

Функционально-стоимостной анализ. Помогает найти для компании наиболее менее затратный и при этом эффективный вариант построения управленческой системы кадрами.

Главные компоненты. Путем выявления основных свойств системы управления кадрами и отражения подобных в одной компоненте позволяет значительно упростить кадровый аппарат.

Баланс. Основывается на осуществлении балансовых сопоставлений выполнения задач на предприятии с реальным временем их реализации.

Корреляционно-регрессионный подход. Необходим для установления взаимосвязи между численностью кадров предприятия и причинами изменения этого количественного показателя.

Опытный подход. Заключается в анализе, рассмотрении и изучении предыдущих этапов работы предприятия с целью выявления ошибок, их исправления и учета предыдущего опыта в создании новых систем.

Аналогии. Данный метод заключается в обработке и анализе оправдавших себя организационных форм управленческого аппарата, ранее реализованного на предприятии. Как показывает практика, не бывает лишним использование типовых решений для разработки современной программы по развитию бизнеса.

Творческие совещания. Данная методика заключается в проведении совещаний коллектива предприятия, направленных на выявление свежих идей, организации рабочего процесса или же обсуждения предлагаемых направлений дальнейшего развития бизнеса. Ко всему прочему этот метод помогает выявить инициативных работников с оригинальными идеями, которым можно будет в дальнейшем доверить развитие новых проектов.

Коллективный блокнот. Заключается в предложении идей развития системы управления персонала специалистами с возможностью их коллективного обсуждения и выбора наиболее выгодных для предприятия.

Контрольные вопросы. Составление специалистами по совершенствованию системы управления персоналом наводящих вопросов, позволяющих выявить проблемы компании и пути дальнейшего развития управленческого аппарата.

Современные HR-специалисты на каждом этапе свой работы по развитию предприятия и совершенствованию системы управления кадрами применяют различные методики и новейшие разработки. К примеру, чтобы добиться максимальной эффективности на этапе подбора кадров специалист может использовать следующие инструменты:

Хедхантинг — охота за опытными и перспективными сотрудниками, успевшими уже себя зарекомендовать на рынке труда;
HR-брендинг — создание привлекательного для потенциальных кадров образа компании;
Социальные сети — помогают наладить связи с потенциальными кадрами и выявить подходящие для приглашения на собеседование;
Дистанционный или автоматизированный подбор — использование для поиска сотрудников популярных в настоящее время IT-систем или найм на работу недостающих кадров на удаленной основе.

Еще одной важной задачей HR-специалиста является адаптация новых сотрудников в коллективе. Кадровые службы, ответственные за управление персоналом, должны быстро ознакомить нового работника со спецификой работы, подробно рассказать о предприятии и помочь влиться в коллектив. Для этого специалисты предлагают использовать тренинги по развитию, семинары, общие собрания, помощь старших сотрудников на первых порах, а также различные развлекательные мероприятия, чтобы сплотить коллектив и ввести такие практики в повседневную жизнь компании.

Нельзя на развивающемся предприятии обойтись и без создания системы мотивации сотрудников. Мотивация может быть как материальной (премии, бонусы, повышение зарплаты, например, по итогам года), так и нематериальной (повышение самооценки на тренингах, создание комфортных условий труда, похвалы за успешно выполненный и вовремя сданный проект). Но как есть поощрение, так может быть и наказание. Поэтому на крупных предприятиях с большим количеством кадров вводится система оценки персонала, по результатам которой выявляют и заменяют бесперспективных работников. Самыми часто используемыми методами оценки можно назвать аттестацию раз или два в год с целью проверки квалификации работника и анализа выполненной им работы за данный период или же ассессмент-центр, заключающийся в комплексном применении тестирования, интервьюирования и т. д. По результатам сотрудник может быть уволен, понижен в должности или наоборот премирован и награжден руководящей должностью.

Подводя итог, можно утверждать, что благодаря разработке специалистами современных систем управления персоналом, налаживается работа предприятия в целом, снижаются затраты и идет упор на снижение текучести кадров, чтобы сделать команду наиболее эффективной и работоспособной.

Организационная структура и управление персоналом

Отдел человеческих ресурсов и управления персоналом организации является важной частью компании. Они несут ответственность за то, чтобы все сотрудники были счастливы, продуктивны и были вовлечены в свою работу. Сильная команда управления персоналом может помочь сотрудникам быть более ценными для компании, чтобы организация могла достичь своих целей.

Роль управления персоналом в малом бизнесе

Управление персоналом — это подмножество человеческих ресурсов, где основное внимание уделяется найму, обучению и развитию сотрудников .Сотрудники отдела управления персоналом выполняют множество ролей. В небольших компаниях все эти роли может исполнять один человек. В более крупных компаниях ими могут заниматься несколько разных сотрудников.

В малом бизнесе ответственный сотрудник или руководитель отдела кадров может:

Определить, какие навыки и знания необходимы компании, но которых у них еще нет.
Напишите и опубликуйте объявление о вакансии для заполнения должности.
Проводите собеседования и принимайте окончательные решения о приеме на работу с высшим руководством.
Предлагать новым сотрудникам возможности для обучения и развития.
Соблюдайте законы штата и федеральные законы о занятости, а также правила техники безопасности и охраны труда.

Организация обязанностей по управлению персоналом будет зависеть от размера и потребностей компании. Роль может также контролировать вопросы человеческих ресурсов, такие как планы вознаграждения и льгот.

Структура отдела управления персоналом

В отделе управления персоналом или человеческими ресурсами есть несколько ролей.В зависимости от размера компании эти роли могут быть объединены в меньшее количество ролей или разделены на несколько ролей.

Вице-президент по управлению персоналом или человеческим ресурсам: Эта роль наблюдает за стратегией отдела и согласовывает ее с общими бизнес-целями.
Директор или менеджер по управлению персоналом или человеческими ресурсами: Эта руководящая должность больше связана с повседневным управлением сотрудниками в команде, обеспечивая процессы и ресурсы по мере необходимости.
Деловой партнер: Эта роль работает с руководством компании и помогает им в достижении их бизнес-целей.
Набор персонала: Эта роль отвечает за оценку потребностей компании в персонале, написание должностных инструкций и размещение их на стратегических досках вакансий. Они также проводят первоначальные собеседования и могут работать с руководством над принятием решения о найме сотрудника.
Компенсация и льготы: Эта роль гарантирует, что компания выплачивает своим работникам конкурентоспособную заработную плату для привлечения лучших талантов.Эта роль также будет контролировать медицинские и медицинские льготы, пенсионные выплаты и другие косвенные компенсации, предлагаемые компанией. Эта роль может также включать расчет заработной платы.
Обучение и развитие сотрудников: Эта роль призвана обеспечить, чтобы все сотрудники обладали знаниями, обучением и опытом, необходимыми им для выполнения своих обязанностей. Эта роль также будет работать с сотрудниками, чтобы понять их карьерный путь в компании и помочь им составить план для достижения этих целей.
Соответствие: Это критически важная роль, которая контролирует соблюдение компанией государственных и федеральных законов о труде, правил охраны труда и техники безопасности и других руководящих принципов. Они обрабатывают любые жалобы о несоблюдении требований и внедряют процессы для улучшения условий труда в компании.
Вовлеченность и адвокация: Эта роль способствует расширению прав и возможностей сотрудников и создает рабочую среду, в которой все сотрудники счастливы и удовлетворены. Они сосредоточены на сокращении текучести кадров и повышении лояльности.

Лучшие практики управления персоналом в малом бизнесе

Для сотрудников отдела кадров важно поддерживать четких линий связи с компанией. Им следует создать PDF-файл «Структура отдела кадров» и разослать его всем сотрудникам, чтобы они знали, к кому обращаться, если у них возникнет вопрос по конкретному вопросу. Это показывает сотрудникам, что отдел кадров ориентирован на интересы сотрудников.

Разрешение конфликтов между сотрудниками — важный компонент любой роли по управлению персоналом.Для этих сотрудников лучше всего пройти обучение стратегиям разрешения конфликтов, чтобы они могли помочь сотрудникам смотреть друг другу в глаза и выполнять свои обязанности. Это помогает им работать вместе для достижения целей компании.

Влияние организационной структуры на производительность сотрудников

Аннотация

Растет признание важности организационной структуры для обеспечения успешной работы сотрудников любой организации.Основная цель этого исследования состояла в том, чтобы изучить влияние организационной структуры на производительность сотрудников. Это был пример средней школы New Era, одного из учебных заведений Малави. В частности, он сосредоточился на влиянии иерархии на производительность сотрудников; выявили факторы, которые мотивируют сотрудников, и оценили влияние удовлетворенности сотрудников на производительность труда. Исследование показало, что организационная структура влияет на производительность сотрудников. Результаты также показывают, что построение хорошей организационной структуры важно для успешной работы сотрудника.Это верно, поскольку 44% респондентов из исследования указали, что организации необходимо иметь хорошую организационную структуру, поскольку она помогает мотивировать работу сотрудников. Кроме того, результаты исследования также свидетельствуют о том, что групповое принятие решений помогает сотрудникам получать удовольствие от работы. Организационная структура влияет на сотрудников как отрицательно, так и положительно. Результаты этого исследования предоставляют необходимую информацию для организации и укрепляют ее усилия по удовлетворению как текущих, так и долгосрочных потребностей.Поскольку это было тематическое исследование, другие учреждения могут ссылаться на результаты этого случая и применять результаты к своей организации, особенно учебному заведению. Данные были скорректированы в соответствии с переменными исследования и сравнивались с производительностью сотрудников. В исследовании использовался план исследования и охватывались все 25 сотрудников средней школы New Era. В исследовании также использовалась структурированная анкета для сбора данных. Как качественные, так и количественные данные были проанализированы с помощью Excel

Ключевые слова; Организация, структура, сотрудник, результативность

1.Введение

Организационная структура как компонент бизнеса связана с вопросом, имеющим жизненно важное значение для управления операциями, например, управление людьми, которое облегчает координацию и коммуникацию как внутри операционной функции, так и между другими бизнес-функциями организации. Структурирование организации широко изучается исследователями в течение многих лет, и все они пришли к выводу, что нет лучшего способа реструктурировать любую организацию.Известная исследовательская программа Aston (Pugh, 1998) пришла к выводу, что после трех ключевых измерений организационной структуры централизация — это степень, в которой принятие решений сосредоточено в одной точке в организации. Большая централизация приведет к более жесткому управленческому контролю, но также получит большую негибкость из-за отсутствия автономного имени работника, формализации того, какие рабочие места стандартизированы и регулируются правилами и процедурами. Широкая формализация — одна из основных характеристик бюрократии.Большая формализация, вероятно, повысит эффективность отдельных операций, но может привести к повышенной негибкости, поскольку работники могут стать неспособными выполнять нестандартные задачи, специализацию и степень разделения работы, выполняемой организацией, на отдельные элементы. Большая специализация, как правило, усложняет организационные структуры, поскольку, вероятно, будет больше горизонтальной дифференциации (т. Е. Больше групп различных типов работников) и большей вертикальной интеграции.(Более иерархические уровни управления) Большая специализация может также увеличить пространственную дифференциацию, поскольку у организации может быть больше участков. Большая специализация может привести к большей адаптивности, поскольку работники могут быстрее адаптироваться к меняющимся требованиям, но также может привести к негибкости, если их область знаний очень узка.

2. Теоретические основы

2.1 Современные теории

Исследование проводилось в соответствии с современными теориями организации. Современные теории обычно основываются на концепции, согласно которой организация — это система, которая должна адаптироваться к изменениям в своей среде.В современной теории организация определяется как спроектированный и структурированный процесс, в котором люди взаимодействуют для достижения целей (Hicks and Gullet, 1975). Современный подход к организации является междисциплинарным, так как многие ученые из разных областей внесли свой вклад в его развитие, подчеркивая динамичный характер общения и важность интеграции индивидуальных и организационных интересов. Впоследствии они были вновь подчеркнуты Бемардом (1938), который дал первый современный и всеобъемлющий взгляд на менеджмент.Впоследствии выводы о системном управлении дали представление о применении кибернетики. Подход к исследованию операций был предложен в 1940 году. Он использовал вклад нескольких дисциплин в решение проблем. Фон Берталанфи (1951) внес значительный вклад, предложив компонент общей теории систем, который принимается в качестве основной предпосылки современной теории.

Некоторые из примечательных характеристик модемных подходов к организации:

— системная точка зрения,
— динамический процесс взаимодействия,
— многоуровневый и многомотивный,
— многомотивированный,
— вероятностный,
— многодисциплинарный, описательный,
— многопараметрический и адаптивный.

Современные представления об организации можно в целом разделить на социотехническую теорию системного подхода и подход на случай непредвиденных обстоятельств или ситуационный подход.

3. Методология

3.1 Научно-исследовательский проект

Предложенный дизайн этого исследования представлял собой смешанный подход с использованием как количественных, так и качественных методов. Методы сбора количественных данных предполагают использование структурированной анкеты, которую респонденты заполняют на первом этапе.На втором этапе использовались качественные методы. На этом этапе интервью проводились с участниками той же группы (как и на первом этапе). Это сделано для большей ясности и глубины результатов первого этапа. Таким образом, дизайн был последовательным объяснительным дизайном. Этот метод представляет собой двухэтапную схему, при которой сначала собираются количественные данные, а затем — качественные (McMillan & Schumacher, 2010. Качественные исследования, с другой стороны, предоставляют исследователю глубокие знания, хотя они часто не поддаются обобщению.Качественное исследование исследует явления в определенных контекстах, формулирует понимание и восприятие участниками и генерирует предварительные концепции и теории, относящиеся к конкретной среде. Следовательно, сочетая количественный и качественный подходы, исследователь опирается на сильные стороны обоих. Исследование проводилось в средних школах для девочек и мальчиков новой эры. Размер выборки включал людей в возрасте от 20 до 50 лет и должен включать как мужчин, так и женщин.Выборка была сформирована путем случайной выборки.

3,2 Объем выборки

Блумберг (2005) определяет исследовательскую выборку как часть целевой группы населения, тщательно отобранную для представления всей совокупности. Метод целенаправленной выборки использовался, потому что размер популяции был относительно небольшим. Сотрудники, которые являются топ-менеджерами, менеджерами низшего звена и всеми другими подчиненными, для получения последовательных и непредвзятых результатов. Он охватывал их образовательный уровень и их иерархическое положение в организации.Согласно Шумахеру и Макмиллану (1993), при целенаправленной выборке исследователь ищет богатых информацией ключевых информантов, группы, места или события для изучения. Выборки выбраны потому, что исследователь полагал, что испытуемые хорошо осведомлены и информативны о явлениях, которые исследует исследователь. Исследователь самостоятельно заполнял анкеты респондентам. Также было проведено пилотное исследование для проверки достоверности анкеты.

3.3 Анализ данных

Данные были собраны с помощью анкет.Анкета содержала как открытые, так и закрытые вопросы, чтобы помочь респондентам дать информацию, которая им удобна. Использование анкет помогло создать основу для согласованности ответов на вопросы исследования, и это упростит интерпретацию данных. Вопросы закрытого типа способствовали повышению эффективности и, в частности, их было легче измерить, записать и проанализировать. Открытые вопросы помогли выявить значимость чувствительного или неодобрительного поведения.Они поощряют естественный способ самовыражения. Открытый вопрос также помог соответствующим респондентам дать информацию, которая им удобна. Анкета была разработана исследователем и проверена на надежность руководителем.

На качественном этапе использовались участники из той же выборки. Исправленные данные были отфильтрованы и очищены, чтобы удалить ненужные данные. Данные были закодированы с использованием кластерного анализа, который представляет собой набор методов для группировки похожих объектов или людей или факторного анализа, который является общим термином для конкретных вычислительных методов.Он используется для уменьшения количества переменных для управления количеством переменных, которые принадлежат друг другу (Cooper et al., 2003). Вывод был основан на самом высоком процентном соотношении, обнаруженном исследователем.

4. Выводы

4.1 Сводка демографических результатов

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.2 Обсуждение и интерпретация результатов

Исследовательская выборка составила 25 (двадцать пять) респондентов, которые были отобраны целенаправленно.В исследовании использовались средние школы новой эры в качестве образца учебного заведения для исследования. В исследовании использовались анкеты в качестве инструмента сбора данных, и в анкете было семь (7) вопросов, которые обсуждаются ниже:

4.2.1 Организационная структура и ее преимущества

Исследователь в основном хотел выяснить, какую пользу принесла организационная структура сотрудникам. 44% из 25 респондентов ответили, что это помогло им обрести четко определенные полномочия и ответственность, 24% из 25 респондентов ответили, что это помогло им укрепить командный дух, 8% из 25 респондентов ответили, что это помогло. помогли им получить четкое продвижение по службе, и 24% ответили, что это помогло им получить мотивацию.Это показало, что наличие хорошей организационной структуры поможет сотрудникам четко определить роли. Это согласуется с тем, что сказал Клиф (2008) о том, что для обеспечения максимальной эффективности работы сотрудников важно иметь четко определенные должностные роли и обязанности. Это особенно важно для крупных фирм, чтобы гарантировать, что ни одна часть рабочей нагрузки не будет упущена из виду. В небольших организациях рабочие роли могут быть менее структурированными, поскольку от сотрудников может потребоваться выполнение различных задач и обязанностей.Четкие описания должностных обязанностей и личные обязанности позволяют работникам сосредоточиться на своих конкретных задачах. Это позволяет сотрудникам расставить приоритеты в своей рабочей нагрузке и снизить вероятность дублирования работы. В морской среде, где безопасность является ключевым приоритетом, определенные роли и обязанности гарантируют, что работники компетентны и квалифицированы для выполнения задач, которые они берут на себя.

4.2.2 Официальная организационная структура

Исследователь хотел выяснить, нужна ли хорошая формальная организационная структура.По результатам исследования 44% ответили, что хорошая организационная структура помогает мотивировать производительность, 24% ответили, что это помогает им в оттачивании своих навыков, еще 24% сотрудников ответили, что это помогло повысить продуктивность организации и 8% в ответ сказал, что хорошая организационная структура помогает работникам приобретать новые навыки. Следовательно, это означает, что большинство респондентов не понимают, почему важна хорошая организационная структура. Это подтверждает то, что сказал Ингрэм (2012). Организационная структура обеспечивает руководство для всех сотрудников, устанавливая официальные отношения отчетности, которые регулируют рабочий процесс компании.Он также сказал, что формальный план структуры компании также упрощает добавление новых позиций в компании, обеспечивая гибкие и готовые средства для роста. Без формальной организационной структуры сотрудникам может быть трудно узнать, перед кем они официально подчиняются в различных ситуациях, и может стать неясным, кто именно несет ответственность за что. Организационная структура повышает операционную эффективность, обеспечивая ясность для сотрудников на всех уровнях компании. Обращая внимание на организационную структуру, отделы могут работать больше как хорошо отлаженные машины, сосредотачивая время и энергию на продуктивных задачах.Тщательно продуманная структура также может предоставить дорожную карту для внутреннего продвижения по службе, позволяя компаниям создавать надежные схемы продвижения по службе для работников начального уровня.

4.2.3 Иерархия принятия решений

Исследователь хотел найти иерархию системы принятия решений, особенно тех, кто принимает большинство решений за учреждение. 52% ответили, что это высший уровень, 24% ответили, что это средний уровень, 8% ответили, что это низкий уровень, а 16% ответили, что все участвуют в системе принятия решений.Таким образом, результаты показывают, что большинство решений принимает высший уровень. Это соответствует тому, что Зайнеб (2011) писал о некоторых преимуществах централизованного принятия решений в организациях. Она указала на следующие преимущества и недостатки;

1. Сниженная стоимость; Стандартизированная процедура и метод помогают значительно сократить расходы на офис. Стоимость офиса снижается, поскольку он не делает упор на большее количество специалистов, а больше ведомственных машин и оборудования.
2. Единообразие действия; Единообразие действий устанавливается во всей организации благодаря централизованному административному контролю.Работу контролирует один и тот же руководитель, и используется однотипное офисное оборудование, обеспечивающее единообразное выполнение работы.
3. Личное лидерство; Централизация поощряет и допускает личное лидерство. Введение личного лидерства способствует быстрым действиям, агрессивному маркетингу и достижению четко обозначенной цели или задачи,
4. Гибкость; Централизация обеспечивает гибкость и адаптируемость организации к изменившимся обстоятельствам. Время от времени дополнительная канцелярская работа решается существующим персоналом.

Некоторые недостатки были обозначены следующим образом;

Задержка в работе; Централизация приводит к потере человеко-часов и задержкам в выполнении работы из-за передачи записей из центральной диспетчерской и в нее. Быстрое решение невозможно, что также приводит к затягиванию работы в офисе.

2. Пульт дистанционного управления; Улучшение контроля невозможно, так как руководители находятся под тяжелым рабочим давлением. Вялость в работе развивается из-за отсутствия лучшего контроля и надзора.

4.2.4 Удовлетворенность работой

Исследователь хотел узнать у респондентов, удовлетворены ли они нынешней должностью. В ходе исследования 36% ответили, что удовлетворены своей текущей должностью, 12% указали, что не удовлетворены своей должностью, а 52% ответили, что частично удовлетворены своей должностью. Следовательно, это означает, что большинство сотрудников частично удовлетворены своей нынешней должностью. Локк (1976) определил удовлетворенность работой как приятное или положительное эмоциональное состояние, возникающее в результате оценки работы или опыта работы »(стр.1300). Олсон и Занна (1993) обсуждают, что, хотя взгляд на отношения как на познания, аффективные реакции и поведение обеспечивает полезную основу для изучения отношений, не каждое отношение должно содержать каждый из этих трех компонентов. Скорее, конкретное отношение к одному и тому же объекту может быть основано на когнитивных, аффективных или поведенческих предпосылках. Три основных аспекта справедливости были последовательно положительно связаны с удовлетворением от работы, так что сотрудники, испытывающие организационную справедливость, также склонны сообщать о большей удовлетворенности работой, чем те, кто не испытывает организационной несправедливости.Кроме того, удовлетворенность уровнем заработной платы во многом зависит от процессуальной справедливости.

4.2.5 Структура и удовлетворенность работой

Исследователь хотел выяснить, каким образом организационная структура помогла сотрудникам достичь удовлетворения от работы. По результатам исследования 32% ответили, что благодаря делегированию работы они достигли удовлетворения от работы, 20% указали, что они достигли удовлетворения от работы благодаря продвижению по службе, еще 32% указали, что они достигли удовлетворения от работы благодаря получению пособий, а 16% заявили, что достигли удовлетворение работой через признание.Результаты этого вопроса показывают, что большинство сотрудников получают удовлетворение от работы благодаря делегированию работы и получению льгот. Билл (1995) сказал, что делегирование — это возложение на кого-то ответственности и полномочий для выполнения четко определенной и согласованной задачи, в то время как вы сохраняете конечную ответственность за ее успех. Делегирование включает в себя расширение прав и возможностей ваших товарищей по команде посредством эффективного руководства и может быть направлено в любом направлении и использоваться в любой организации. Следующее также подчеркивается как важность делегирования;

Эффективность

Делегирование повышает эффективность, когда позволяет передавать работу людям, чьи навыки лучше подходят для работы.Вы отвечаете за планирование и выработку стратегии для своей команды. Когда ваши товарищи по команде смогут выполнять большую часть рутинных действий, необходимых вашей команде, это даст вам время и усилия, необходимые для планирования следующего шага вашей команды.

Развитие

Как руководитель группы вы обладаете важными навыками и способностями, которые вы можете передать членам своей команды. Лучший способ сделать это — обучить их новым навыкам, а затем делегировать им задачи, чтобы они могли использовать эти новые навыки.Делегирование — отличный способ побудить членов вашей команды к саморазвитию, а вам — к развитию навыков коучинга и наставничества.

4.2.6 Предпочтение структуры

Исследователь хотел выяснить, какую структуру решений предпочитают сотрудники, чтобы они испытывали удовлетворение от работы. 8% респондентов выбрали централизованное принятие решений, 36% указали, что существует необходимость в децентрализованной системе принятия решений, 52% ответили, что групповое принятие решений поможет работникам в достижении удовлетворенности работой, а остальные 4% ответили, что индивидуальное принятие решений поможет работников в достижении удовлетворения от работы.Таким образом, результаты показывают, что для того, чтобы учителя / сотрудники испытывали удовлетворение от работы в связи со структурой принятия решений, необходимо групповое принятие решений. Чанд (2011) описал преимущества и недостатки группового принятия решений следующим образом;

1. Дополнительная информация:

Группа лучше оснащена информацией. Человек не может иметь всю информацию, доступную группе, поскольку она состоит из нескольких человек.

2. Разнообразие взглядов:

Группа всегда имеет преимущество в разнообразии взглядов. Это связано с тем, что в группе всегда более одного участника, и поскольку каждый член уникален, их взгляды обязательно должны быть разными. Это также причина того, что существуют разные подходы к решению проблемы. Поскольку групповые решения, как правило, охватывают большую область, они обеспечивают лучшее понимание для принятия решений.

3. Большая приемлемость:

Взгляды, выраженные группой, пользуются большим одобрением, чем мнения отдельных лиц.Это потому, что решения не навязываются, а являются частью более широкого консенсуса (общего согласия). Групповое решение автоматически считается более демократичным, а решение отдельного человека может восприниматься как автократическое (диктаторское).

4. Мнения экспертов:

Могут быть некоторые групповые решения, требующие экспертного заключения. Группа может либо включать экспертов, либо вызывать их извне, чтобы сформировать отдельную группу для принятия решения по тому или иному вопросу.

Недостатки:

1.Затрачивает много времени:

Группа состоит из нескольких человек. Организовать их, спланировать и координировать встречи, определить и объяснить им цель встречи и цели и, наконец, прийти к решению или принять решение, может быть довольно обременительным. Таким образом, принятие решений в группе может занять много времени. Нельзя игнорировать потерю времени, связанную с групповой динамикой.

2. Отсутствие бремени:

В группе сложно закрепить ответственность.В организации часто бывает важно зафиксировать ответственность до того, как проблема будет решена. Это сложно сделать, если что-то пойдет не так с решением, принятым группой.

3. Индивидуальное доминирование:

Довольно часто в обсуждениях в группе доминируют несколько участников. Хотя групповое обсуждение означает коллективное обсуждение, некоторым людям обычно удается узурпировать (привлечь к себе) позицию неформального лидера благодаря своей личности или стилю участия.

Эта должность также может быть связана с должностью, занимаемой в организации, или просто из-за уверенности в себе, порожденной предыдущим опытом.Иногда доминируют только несколько человек, а остальные исчезают в группе, тем самым сводя на нет саму цель группового обсуждения.

4. Компромиссные решения:

Необходимость прийти к групповому решению иногда приводит к компромиссу. Предлагаемое решение, по сути, не самое лучшее. Напротив, это компромисс, приемлемый для всех заинтересованных сторон. Существуют разные требования и социальное давление, и участники могут согласиться с предложением, не оценивая его.Такая поддержка не может быть искренней.

4.2.7 Мотивация и стимулы

Исследователь хотел выяснить, что организация должна делать, чтобы удовлетворить своих сотрудников. По результатам 36% ответили, что учреждение должно стимулировать учителей / персонал. 12% выбрали делегирование работы, еще 20% ответили, что существует необходимость в повышении заработной платы, а 32% ответили, что им следует четко определить роли в своей организационной структуре. Таким образом, результаты исследования показывают, что с введением стимулов и четким определением ролей учреждения смогут удовлетворить своих сотрудников. · Это согласуется с тем, что McQuerrey (2011) о важности стимулов.Она подчеркнула важность стимулов

1 Мотивационный инструмент

Поощрительные программы мотивируют сотрудников стремиться и бросать вызов себе для достижения более высокой производительности. В конечном итоге это приводит к увеличению доходов вашей компании. Когда поощрительные планы равны

, сотрудники осознают, что значительные усилия с их стороны будут признаны и вознаграждены. Это может увеличить количество времени, усилий и энергии, которые сотрудники готовы вложить в вашу компанию.

2 Содействие командной работе

Поощрительные планы, связанные с командной работой или групповыми инициативами, могут способствовать развитию совместной работы в вашем бизнесе. Сотрудники, работающие в командах, которые коллективно полагаются на продуктивность друг друга для получения бонуса или награды, могут поддерживать и поощрять друг друга к достижению высших уровней. Давление со стороны сверстников также может способствовать повышению эффективности работы неэффективных сотрудников, которые не хотят подводить членов своей команды.

3 бустера морали

Планы поощрения могут поднять моральный дух и повысить удовлетворенность работой в компании.Сотрудники видят прямую взаимосвязь между своими трудовыми усилиями и потенциалом заработка. Повышение морального духа на рабочем месте может снизить текучесть кадров, что позволит вашей компании сэкономить деньги, связанные с набором, наймом и обучением новых сотрудников. Кроме того, сотрудники с высоким уровнем удовлетворенности работой часто демонстрируют меньшую степень невыхода на работу, что также может помочь улучшить чистую прибыль компании.

5 Что говорят результаты?

Основной целью этого исследования была оценка влияния организационной структуры.Результаты исследования показывают, что организационная структура влияет на производительность сотрудников. Результаты также показывают, что хорошая организационная структура настолько полезна для сотрудников, что они испытывают удовлетворение от работы, а следовательно, повышают свою производительность.

5.1 Что означают результаты?

Результаты также показывают, что построение хорошей организационной структуры важно для того, чтобы сотрудник мог хорошо работать в своей работе. 44% респондентов из исследования указали, что организации необходимо иметь хорошую организационную структуру, поскольку она помогает мотивировать сотрудников. представление.Кроме того, результаты исследования также свидетельствуют о том, что групповое принятие решений помогает сотрудникам испытывать удовлетворение от работы. Если не установлено, что нет делегирования работы и сотрудники не получают льгот в структуре, тогда работники уйдут в хорошо организованные отрасли или будут работать в других отраслях, где они будут испытывать удовлетворение от работы, но если создана хорошая организационная структура, это будет мотивировать работу сотрудников.

5.2 Ограничение исследования

Это исследование в основном рассматривало влияние организационной структуры на производительность сотрудников. Однако выборка для исследования была слишком маленькой, так как она проводилась только в одном академическом учреждении.Из-за небольшой выборки, использованной для исследования, результаты исследования не могут быть обобщены, однако они могут быть применимы к организациям с аналогичными характеристиками. Размер выборки составлял 25 респондентов, поэтому выборки было недостаточно для того, чтобы делать точные выводы. Исследование также было ограниченным, потому что оно проводилось только в одном академическом учреждении, поэтому результаты не могут быть применены к каждому академическому учреждению в стране.

Таким образом, исследователь определил, что необходимо провести крупномасштабное исследование, чтобы обобщить результаты и сделать достоверные и точные выводы.Кроме того, исследователь также рекомендовал, чтобы модель

подобных исследований, но они должны быть сосредоточены на другом учреждении, а не на академической инструкции, и должны проводиться, но с использованием других инструментов сбора данных.

5,3 Практический вклад

Хотя исследование было проведено в одной организации, оно все же дает представление о том, почему организации следует сосредоточиться на наличии хорошей организационной структуры. Кроме того, он дает знания о том, что организация должна делать, чтобы помочь сотрудникам достичь удовлетворения от работы.

5.4 Заключение

Согласно результатам исследования, оно показывает, что структура организации влияет на производительность труда сотрудников; Плохо организованная организационная структура означает, что будет низкая производительность, меньшее делегирование работы, отсутствие стимулов и централизованные решения. В конце концов, это влияет на то, насколько сотрудники удовлетворены своей работой, и, следовательно, влияет на их производительность.

Кроме того, исследование также показало, что хорошая организационная структура помогает повысить производительность сотрудников и мотивирует их усердно трудиться, что в конечном итоге увеличивает производительность.Следовательно, руководство должно развивать навыки того, как развивать свои структуры, им необходимо сосредоточиться на том, что можно включить в эту структуру, или придумать новую организационную структуру, потому что это играет большую роль в том, чтобы работники испытывали удовлетворение от работы. хорошие структуры у них есть удовлетворенные сотрудники, которые работают, должны были не только достичь целей организации, но и достичь индивидуальных целей и, следовательно, достичь как индивидуальных, так и организационных целей.

Благодарности

Я признателен многим людям за их поддержку и вклад в успешное и своевременное завершение этой исследовательской работы.Я глубоко признателен моему научному руководителю Чисомо Нгала за профессиональную поддержку, руководство, поддержку и приверженность, которые позволили мне своевременно завершить исследовательскую работу.

Приложение

Информация об интервью

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Библиография

Bill R (19951. Управление поведением Paul ltd, Лондон

Утес. Т. (2008). Модель управленческого решенияinp. Юго-западная часть учится Коулу.E.A (1995) Поведение организации. Ограниченное образование Нельсона, Торонто.

Купер Д. и Памела С., (2005). Методы бизнес-исследований. Восьмое издание. Макгроу-Хилл, Нью-Йорк

Дэвид Б. (2008). Управление операциями. Томсон учится, Канада.

Джон А. и Ричард Б.Р. младший (2005). стратегический менеджмент, 9-е изд. Макгроу-Хилл, Нью-Йорк.

Джон М.И. (2004). Управление человеческими ресурсами. 9-е изд: Макгроу-Хилл, Нью-Йорк

Джон, о, Кейт Л., Алан. М. (1992).Управляющий производством и операциями. 6-е изд. Ист-Борн, Rowe ltd.

Катерина. М. (2003) Организация коммуникации. 3-е издание. Томсон учится, Бельмонт.

Malcom s. (2003) Методы исследования в бухгалтерском учете. Sage Publications ltd.

Уильям Г. Н., Джеймс М. М. и Сьюзан М. М. (2002). Понимание бизнеса. Макгроу-Хилл, Нью-Йорк

Блумберг, Борис, Дональд Р. Купер и Памела с. Шиндлер, (2005). Методы бизнес-исследований. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

H J.Бемадин (2003). Управление человеческими ресурсами: экспериментальный подход. 3-е изд. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Джон М. Иванцевич (2004). Управление человеческими ресурсами. 9-е изд: Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Майкл Р. Каррелл, Норберт Ф. Эльберт и Роберт Д., Хэтфилд, (2000). Управление человеческими ресурсами:
Стратегии управления разнообразной и глобальной рабочей силой. 6-е изд. Нью-Йорк: Харкорт.

Роберт Н. Энтони и Виджай Говиндараджан (2004 г.), Системы управления и контроля. 11-е изд: Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Алан .C (2001), Evolution Psyology licensing Agency Limited, Лондон https://businesscasestudies.co.uk/opito/roles-responsabilities/roles-and-responsabilities.html

https: //smallbusiness.chron.corn/irnportance-incentiye-p1ans-75495.btrn1

https: //www.sciencedirect.co1n/topics/medicine-and-dentistrv/iob-satisfaction

https://proiects.ncsu.edu/proiect/parkprgrd/PSTrainingModules/delegating/delsecl.htm

5 стратегий повышения эффективности организации

Получение карьеры бизнес-специалиста после получения высшего образования в области организационного лидерства в Интернете дает возможность сосредоточиться на повышении эффективности компании.Организационная эффективность связана с эффективностью бизнеса; однако профессионал должен также сосредоточиться на качественных услугах. Ключ к организационной эффективности — это использование правильных инструментов и стратегий для достижения конкретной цели.

1. Используйте человеческие ресурсы

Отдел кадров любой компании играет ключевую роль в организационной эффективности компании. Согласно Forbes, персонал отдела кадров способствует повышению эффективности организации, помогая в разработке новых бизнес-стратегий.Поскольку специалисты по персоналу в компании играют важную роль в найме новых сотрудников, они также влияют на цели компании.

Привлекайте специалистов по персоналу к разработке и внедрению изменений в компании для улучшения организации. Они предлагают уникальные перспективы, которые руководители могут упустить из виду, и играют активную роль в определении подходящих профессионалов для новых должностей в компании.

2. В центре внимания образование и рост

Организационное лидерство требует активных мер для работы с различными группами и отдельными людьми.Лидер должен понимать сильные и слабые стороны разных профессионалов, прежде чем составлять план действий по повышению эффективности организации.

Прежде чем вносить какие-либо изменения в компанию, подумайте об обучении профессионалов в разных сферах бизнеса. Узнайте об их способностях, навыках и сильных сторонах. Определите их слабые стороны или области, в которых конкретные профессионалы сталкиваются с трудностями при работе в команде.

Определив сильные и слабые стороны профессионалов с разным образованием, сосредоточьтесь на росте компании путем создания эффективных команд.Создавайте команды, обладающие дополнительными навыками и сильными сторонами. Поощряйте профессионалов работать над достижением конкретных целей и давать задания, основанные на их навыках, знаниях и опыте. Эффективность в компании требует понимания разных профессионалов и их роли в бизнесе, а также способов улучшения их способностей или использования уникальных навыков.

3. Помните о клиентах

Организационная эффективность хорошо работает только при оценке потребностей и интересов клиентов.The National Academies Press заявляет, что управление качеством так же важно, как и общая эффективность компании. Если профессионал не предоставляет качественный продукт или услугу, клиенты ищут альтернативы для своих нужд и целей.

Попросите клиентов заполнить анкеты или ответить на вопросы о предоставляемых услугах. Узнайте, что клиенты хотят от компании или какие услуги они считают наиболее ценными для своих нужд и целей. Для предприятий, которые напрямую взаимодействуют с клиентом, предоставьте клиентам анонимные возможности для заполнения жалоб или предоставления отзывов.

Используйте страницы в социальных сетях или другие онлайн-инструменты, чтобы получить обратную связь от клиентов. Позвольте клиентам оставлять комментарии или указывать на слабые стороны компании, задавая вопросы в социальных сетях или блоге компании.

4. Работа над качественными услугами или продуктами

Хотя клиенты играют важную роль в эффективности компании, бизнес также должен определять соответствующий уровень качества предоставляемых продуктов или услуг. Ключевым моментом является сосредоточение внимания на балансе качества с рентабельными решениями.Цель любого бизнеса — улучшать продукты, не выходя за рамки установленного бюджета или ценового диапазона.

Организационное лидерство требует активного участия в процессах принятия решений. Спросите у профессионалов в разных сферах бизнеса совета по поводу улучшения продукции без увеличения затрат на материалы. Обсудите способы сокращения времени, необходимого для достижения конкретных целей, без снижения качества конечного продукта или услуги.

Привлекая к процессу принятия решений разных профессионалов из разных областей, лидер получает множество точек зрения и идей о лучших способах улучшения организации.

5. Использование технологий

Технологические инструменты играют важную роль в эффективности и действенности компании. Используйте компьютеры, планшеты или смартфоны, чтобы повысить эффективность компании. Используйте программное обеспечение или инструменты для совместного использования, чтобы держать разных членов команды в курсе состояния проекта, даже если они не работают активно над определенной частью проекта.

Работайте со специалистами в области технологий, чтобы определить наилучшие способы защиты бизнеса и информации о клиентах без превышения установленного бюджета.Используйте программное обеспечение, специально разработанное для повышения эффективности работы в офисе. Например, используйте электронные таблицы для лучшей организации или настройте систему в масштабе всего офиса для обмена информацией между членами команды или различными профессионалами в бизнесе.

Организационная эффективность — это бизнес-стратегия, разработанная для повышения эффективности компании без снижения качества продуктов или услуг. Работая с профессионалами в разных областях или с разным уровнем образования, лидер получает новые идеи, которые помогут снизить затраты, улучшить продукт и обеспечить качественное обслуживание клиентов.

Для дальнейшего чтения ознакомьтесь со статьей «Все, что вам нужно знать о степени в области организационного лидерства».

Узнайте, как степень бакалавра в области организационного лидерства может помочь вам повысить эффективность вашей организации и продвинуть вашу карьеру.

Новый мандат на человеческие ресурсы

Должны ли мы покончить с HR? В последние годы ряд людей, изучающих бизнес и пишущих о нем, а также многие из тех, кто занимается бизнесом, обсуждают этот вопрос.Споры возникают из-за серьезных и широко распространенных сомнений относительно вклада HR в деятельность организации. И как бы мне ни нравились сотрудники отдела кадров — я работаю в этой области в качестве исследователя, профессора и консультанта в течение 20 лет, — я должен согласиться, что есть веские причины для осажденной репутации отдела кадров. Часто это неэффективно, некомпетентно и дорого; Одним словом, это снижение стоимости. В самом деле, если бы HR остался таким же настроенным, как сегодня во многих компаниях, мне пришлось бы ответить на поставленный выше вопрос решительным «Да, отмените это!»

Но правда в том, что HR никогда не был так необходим.Конкурентные силы, с которыми менеджеры сталкиваются сегодня и будут противостоять в будущем, требуют организационного совершенства. Усилия по достижению такого совершенства — посредством сосредоточения внимания на обучении, качестве, командной работе и реинжиниринге — определяются тем, как организации добиваются результатов и как они относятся к своим сотрудникам. Это фундаментальные кадровые вопросы. Скажем прямо: достижение совершенства в организации должно быть делом HR.

Вопрос к руководителям высшего звена не в том, должны ли мы покончить с HR? но что нам делать с HR? Ответ таков: создайте совершенно новую роль и повестку дня для области, которая фокусируется не на традиционных HR-мероприятиях, таких как укомплектование персоналом и компенсация, а на результатах.HR следует определять не по тому, что он делает, а по тому, что он дает — результаты, которые повышают ценность организации для клиентов, инвесторов и сотрудников.

В частности, HR может помочь в достижении организационного превосходства следующими четырьмя способами:

Во-первых, HR должен стать партнером старших и линейных менеджеров в реализации стратегии, помогая перенести планирование из конференц-зала на рынок.

Во-вторых, он должен стать экспертом в области организации и выполнения работы, обеспечивая административную эффективность, гарантирующую снижение затрат при сохранении качества.

В-третьих, он должен стать чемпионом для сотрудников, энергично представляя их проблемы перед высшим руководством и в то же время работая над увеличением вклада сотрудников; то есть приверженность сотрудников организации и их способность добиваться результатов.

И, наконец, HR должен стать агентом непрерывной трансформации, формирования процессов и культуры, которые вместе улучшают способность организации к изменениям.

Не заблуждайтесь: эта новая повестка дня для HR — радикальный отход от статус-кво.Сегодня в большинстве компаний на HR возложены санкции в основном за то, чтобы играть в политическую полицию и надзор за регулирующими органами. Он обрабатывает документы, связанные с наймом и увольнением, управляет бюрократическими аспектами льгот и управляет решениями о компенсации, принимаемыми другими. Когда он получает больше полномочий от высшего руководства, он может контролировать набор персонала, управлять программами обучения и развития или разрабатывать инициативы по увеличению разнообразия рабочих мест. Но факт остается фактом: кажется, что деятельность HR-отдела не связана с реальной работой организации.Однако новая повестка дня будет означать, что каждая деятельность HR определенным образом поможет компании лучше обслуживать своих клиентов или иным образом повысит акционерную стоимость.

Действия

HR кажутся — и часто остаются — оторванными от реальной работы организации.

Может ли HR трансформироваться в одиночку? Точно нет. Фактически, основная ответственность за преобразование роли HR принадлежит генеральному директору и каждому линейному руководителю, который должен достичь бизнес-целей.Причина? Линейные менеджеры несут полную ответственность как за процессы, так и за результаты компании. Они несут ответственность перед акционерами за создание экономической ценности, перед клиентами за создание ценности продукта или услуги и перед сотрудниками за создание ценности рабочего места. Отсюда следует, что они должны лидировать в полной интеграции HR в реальную работу компании. В самом деле, для этого они должны сами стать чемпионами по персоналу. Они должны признать, что успех в конкурентной борьбе зависит от совершенства организации.Что еще более важно, они должны привлекать HR к ответственности за ее выполнение.

Конечно, строка не должна навязывать новую повестку дня персоналу отдела кадров. Скорее, операционные менеджеры и менеджеры по персоналу должны сформировать партнерство, чтобы быстро и полностью переосмыслить и перенастроить функцию — перестроить ее с одной, посвященной деятельности, на одну, приверженную достижению результатов. Процесс будет отличаться в каждой организации, но результат будет одним и тем же: бизнес-эра, в которой возникает вопрос: должны ли мы покончить с HR? будет считаться совершенно нелепым.

Почему HR важнее, чем когда-либо

Независимо от отрасли, размера или местонахождения компании сегодня сталкиваются с пятью важнейшими бизнес-задачами. В совокупности эти проблемы требуют от организаций создания новых возможностей. Кто в настоящее время отвечает за развитие этих возможностей? Все — и никто. Этот вакуум дает HR возможность играть лидирующую роль, позволяя организациям решать следующие задачи конкуренции:

Глобализация.

Прошли те времена, когда компании создавали продукцию дома и отправляли ее за границу «как есть».«В условиях быстрого расширения глобальных рынков менеджеры изо всех сил пытаются уравновесить парадоксальное требование мыслить глобально и действовать локально. Этот императив требует от них перемещения людей, идей, продуктов и информации по всему миру для удовлетворения местных потребностей. При разработке стратегии они должны добавлять новые и важные составляющие: нестабильные политические ситуации, спорные вопросы глобальной торговли, колебания обменных курсов и незнакомые культуры. Они должны быть более грамотными в отношениях с международными клиентами, коммерцией и конкуренцией, чем когда-либо прежде.Короче говоря, глобализация требует от организаций повышения их способности учиться и сотрудничать, а также управлять разнообразием, сложностью и двусмысленностью.

Прибыльность за счет роста.

В течение последнего десятилетия большинство западных компаний занимались расчисткой мусора, используя сокращение, реинжиниринг, разукрупнение и консолидацию для повышения эффективности и сокращения затрат. Однако выгоды от такой работы на верфях в значительной степени реализованы, и теперь руководителям придется обратить внимание на другую часть уравнения прибыльности: рост выручки.

Само собой разумеется, что стремление к росту доходов предъявляет уникальные требования к организации. Компании, стремящиеся привлечь новых клиентов и разрабатывать новые продукты, должны проявлять творческий подход и новаторский подход, а также поощрять свободный поток информации и совместное обучение среди сотрудников. Они также должны стать более ориентированными на рынок — в большей степени учитывать быстро меняющиеся и разрозненные потребности своих клиентов. А компаниям, стремящимся к росту за счет слияний, поглощений или совместных предприятий, требуются другие возможности, такие как отточенные навыки, необходимые для интеграции рабочих процессов и культур различных организаций.

Технология.

От видеоконференцсвязи до Интернета — технологии сделали наш мир меньше и быстрее. Идеи и огромное количество информации находятся в постоянном движении. Задача менеджеров — понять и правильно использовать то, что предлагает технология. Не всякая технология увеличивает ценность. Но технологии могут и будут влиять на то, как и где будет выполняться работа. В ближайшие годы менеджерам нужно будет выяснить, как сделать технологии жизнеспособной и продуктивной частью рабочего места.Им нужно будет опережать информационную кривую и научиться использовать информацию для достижения бизнес-результатов. В противном случае они рискуют быть поглощенными приливной волной данных, но не идей.

Интеллектуальный капитал.

Знания стали прямым конкурентным преимуществом для компаний, продающих идеи и отношения (подумайте о профессиональных услугах, программном обеспечении и компаниях, ориентированных на технологии), и косвенным конкурентным преимуществом для всех компаний, пытающихся выделиться тем, как они обслуживают клиентов.Отныне успешными компаниями будут те, которые наиболее искусны в привлечении, развитии и удержании людей, которые могут управлять глобальной организацией, которая реагирует как на своих клиентов, так и на растущие возможности технологий. Таким образом, проблема для организаций состоит в том, чтобы убедиться, что у них есть возможность находить, ассимилировать, развивать, компенсировать и удерживать таких талантливых людей.

Изменения, изменения и другие изменения.

Пожалуй, самая большая конкурентная проблема, с которой сталкиваются компании, — это приспосабливаться к непрерывным изменениям — действительно, принимать их.Они должны уметь быстро и непрерывно учиться, непрерывно вводить новшества и быстрее и удобнее выполнять новые стратегические задачи. Постоянные изменения означают, что организации должны создавать здоровый дискомфорт в связи с существующим положением дел, способность обнаруживать возникающие тенденции быстрее, чем конкуренты, способность принимать быстрые решения и способность искать новые способы ведения бизнеса. Другими словами, для процветания компаниям необходимо находиться в состоянии непрерывной трансформации, постоянно создавая фундаментальные, устойчивые изменения.

Новая роль HR

Пять описанных выше проблем имеют одно всеобъемлющее значение для бизнеса: единственное оружие конкурентоспособности — это организация. Рано или поздно традиционные формы конкурентоспособности — стоимость, технология, распространение, производство и характеристики продукта — могут быть скопированы. Они превратились в ставки за столом. Вы должны иметь их, чтобы стать игроком, но они не гарантируют, что вы станете победителем.

В новой экономике победа будет определяться такими организационными способностями, как скорость, оперативность, маневренность, способность к обучению и компетентность сотрудников.Успешными будут те организации, которые способны быстро превратить стратегию в действия; разумно и эффективно управлять процессами; максимизировать вклад и приверженность сотрудников; и создать условия для плавных изменений. Необходимость развития этих способностей возвращает нас к мандату для HR, изложенному в начале этой статьи. Давайте по очереди рассмотрим каждый кадровый императив.

Стать партнером в реализации стратегии.

Я не собираюсь спорить, что HR должен разрабатывать стратегию.Стратегия — это обязанность исполнительной команды компании, членом которой является HR. Однако, чтобы быть полноправными стратегическими партнерами высшего руководства, руководители отдела кадров должны побуждать и направлять серьезные дискуссии о том, как следует организовать компанию для реализации своей стратегии. Создание условий для этого обсуждения включает четыре шага.

Во-первых, HR должен нести ответственность за определение организационной архитектуры. Другими словами, он должен определять основную модель способа ведения бизнеса компании.В этом процессе можно использовать несколько хорошо зарекомендовавших себя фреймворков. Звездная модель Джея Гэлбрейта, например, определяет пять основных организационных компонентов: стратегию, структуру, вознаграждения, процессы и людей. Хорошо известная структура 7-S, созданная McKinsey & Company, выделяет семь компонентов в архитектуре компании: стратегию, структуру, системы, персонал, стиль, навыки и общие ценности.

Относительно неважно, какую структуру использует персонал отдела кадров для определения архитектуры компании, если она устойчива.Более важно, чтобы архитектура была четко сформулирована. Без такой ясности менеджеры могут недальновидно относиться к тому, как работает компания, и, следовательно, к тому, что движет реализацией стратегии и что стоит на ее пути. Они могут думать только о структуре как о движущей силе действий и решений и пренебрегать системами или навыками. Или они могут понимать компанию в первую очередь с точки зрения ее ценностей и уделять недостаточное внимание влиянию систем на то, как работа, то есть выполнение стратегии, фактически выполняется.

Высшее руководство должно попросить HR сыграть роль архитектора, приглашенного в уже построенное здание для составления его планов. Архитектор производит замеры; рассчитывает размеры; отмечает окна, двери и лестницы; и исследует водопроводную и отопительную инфраструктуру. Результатом является исчерпывающий набор чертежей, который содержит все части здания и показывает, как они работают вместе.

Далее, HR должен нести ответственность за проведение организационного аудита.Чертежи могут осветить те места в доме, которые требуют немедленного улучшения; планы организационной архитектуры также могут быть полезны. Они имеют решающее значение, помогая менеджерам определить, какие компоненты компании необходимо изменить, чтобы облегчить выполнение стратегии. Опять же, роль HR — вести диалог о планах компании.

Рассмотрим компанию, в которой HR определили архитектуру организации с точки зрения ее культуры, компетенций, вознаграждений, управления, рабочих процессов и лидерства.Персонал отдела кадров смог использовать эту модель, чтобы направлять руководство через тщательное обсуждение «соответствия» — соответствует ли культура компании ее стратегическим целям, соответствует ли ее компетенциям и т. Д. Когда ответ был отрицательным, HR смог направить обсуждение того, как получить или развить то, чего не хватало. (Пример вопросов, задаваемых в ходе этого обсуждения, см. В таблице «От архитектуры к аудиту».)

От архитектуры к аудиту После того, как HR определит основную архитектуру компании, он может использовать структуру, подобную приведенной ниже, чтобы направлять организацию через обсуждение и обсуждение процесса аудита.

Третья роль HR как стратегического партнера — определить методы обновления тех частей организационной архитектуры, которые в этом нуждаются. Другими словами, менеджеры по персоналу должны быть назначены руководить предложением, созданием и обсуждением передовых практик в программах изменения культуры, например, или в системах оценки и вознаграждения. Точно так же, если для реализации стратегии требуется, скажем, командная организационная структура, HR будет нести ответственность за привлечение внимания высшего руководства к современным подходам к созданию этой структуры.

И наконец, в-четвертых, HR должен подвести итоги своей работы и установить четкие приоритеты. В любой момент у HR-персонала может быть дюжина инициатив, таких как оплата за результат, глобальная командная работа и опыт развития на основе практического обучения. Но чтобы быть по-настоящему привязанным к бизнес-результатам, HR должен объединить усилия с менеджерами по эксплуатации для систематической оценки воздействия и важности каждой из этих инициатив. Какие из них действительно соответствуют реализации стратегии? На какие из них следует обратить внимание немедленно, а на какие можно подождать? Короче говоря, какие из них действительно связаны с бизнес-результатами?

Поскольку становление стратегическим партнером означает совершенно новую роль для HR, ему, возможно, придется приобретать новые навыки и возможности.Его сотрудникам может потребоваться дополнительное образование, например, для проведения такого рода углубленного анализа, который включает в себя организационный аудит. В конечном итоге такие новые знания позволят HR с уверенностью повысить ценность команды руководителей. Со временем концепция HR как стратегического партнера обретет смысл в бизнесе.

Стать административным экспертом.

На протяжении десятилетий специалистов по персоналу называли администраторами. Однако в своей новой роли административных экспертов им нужно будет отказаться от своего традиционного образа полицейских, устанавливающих правила, и при этом следить за тем, чтобы вся необходимая рутинная работа в компаниях выполнялась хорошо.Чтобы перейти от своей старой роли администраторов к новой, персоналу отдела кадров необходимо будет повысить эффективность как своей собственной функции, так и всей организации.

В HR-функции есть десятки процессов, которые можно выполнять лучше, быстрее и дешевле. Выявление и исправление этих процессов — часть работы нового отдела кадров. Некоторые компании уже взяли на себя эти задачи, и результаты впечатляют. Одна компания создала полностью автоматизированную и гибкую программу льгот, с которой сотрудники могут справиться без бумажной волокиты; другой использовал технологию для проверки резюме и сокращения времени цикла приема на работу новых кандидатов; а третий создал электронную доску объявлений, которая позволяет сотрудникам общаться с руководителями высшего звена.Во всех трех случаях качество работы отдела кадров улучшилось, а затраты были снижены, как правило, за счет удаления шагов или использования технологий.

Многие процессы управления персоналом можно выполнять лучше, быстрее и дешевле. Их поиск и устранение — часть работы нового отдела кадров.

Но снижение затрат — не единственное преимущество того, что HR стал специалистом по административным вопросам. Повышение эффективности повысит доверие к HR, что, в свою очередь, откроет ему возможность стать партнером в реализации стратегии.Рассмотрим случай с генеральным директором, который очень плохо относился к персоналу компании после того, как он отправил письмо кандидату, предлагая цифру заработной платы с десятичной точкой не в том месте. (Кандидат позвонила генеральному директору и пошутила, что не понимала, что эта работа сделает ее миллионером.) И только после того, как персонал отдела кадров доказал, что они могут оптимизировать системы и процедуры организации и предоставлять безупречные административные услуги, генеральный директор наконец почувствовал себя комфортно. дать HR место за столом стратегии.

Снижение затрат и повышение эффективности помогут HR стать партнером в реализации стратегии.

Руководители отдела кадров

также могут доказать свою ценность в качестве административных экспертов, переосмыслив, как выполняется работа во всей организации. Например, они могут разработать и внедрить систему, которая позволяет отделам совместно использовать административные услуги. В Amoco, например, отдел кадров помог создать организацию общего обслуживания, в которую вошли 14 бизнес-единиц. HR также может создавать центры экспертизы, которые собирают, координируют и распространяют важную информацию, например, о рыночных тенденциях или организационных процессах.Такие группы могут действовать как внутренние консультанты, не только экономя деньги компании, но и улучшая ее конкурентную ситуацию.

Стать чемпионом среди сотрудников.

Сегодня работа требует больших усилий, чем когда-либо — сотрудников постоянно просят делать больше с меньшими затратами. И по мере того как компании отменяют старый трудовой договор, основанный на безопасности и предсказуемом продвижении по службе, и заменяют его слабыми обещаниями доверия, сотрудники отвечают тем же. Их отношения с организацией становятся транзакционными.Они тратят свое время, но не более того.

Такой урезанный вклад — рецепт организационной неудачи. Компании не могут процветать, если их сотрудники не задействованы полностью. Вовлеченные сотрудники, то есть сотрудники, которые считают, что их ценят, делятся идеями, работают больше необходимого минимума и лучше относятся к клиентам — это всего лишь три преимущества.

В своей новой роли специалисты по персоналу должны нести ответственность за то, чтобы сотрудники были вовлечены — чтобы они чувствовали себя приверженными организации и вносили свой полноценный вклад.В прошлом отдел кадров стремился к этому, уделяя внимание социальным потребностям сотрудников — пикникам, вечеринкам, кампаниям United Way и так далее. Хотя эти действия еще предстоит организовать, новая повестка дня HR заменяет их. Теперь HR должен взять на себя ответственность за ориентацию и обучение линейного руководства важности высокого морального духа сотрудников и способов его достижения. Кроме того, новый HR должен быть голосом сотрудников в обсуждениях руководства; предлагать сотрудникам возможности для личного и профессионального роста; и предоставить ресурсы, которые помогут сотрудникам удовлетворить предъявляемые к ним требования.

HR теперь должны обучать линейное руководство методам достижения высокого морального духа сотрудников.

Ориентация и обучение линейного руководства способам достижения высокого морального духа сотрудников может быть достигнуто с помощью нескольких инструментов, таких как семинары, письменные отчеты и опросы сотрудников. Такие инструменты могут помочь менеджерам понять источники низкого морального духа в организации — не только конкретно, но и концептуально. Например, отдел кадров может сообщить линии, что 82% сотрудников чувствуют себя деморализованными из-за недавнего сокращения штатов.Это полезно. Но более того, HR должен нести ответственность за разъяснение того, что вызывает низкого морального духа сотрудников. Например, эксперты по организационному поведению в целом согласны с тем, что моральный дух сотрудников снижается, когда люди считают, что предъявляемые к ним требования превышают ресурсы, доступные для удовлетворения этих требований. Моральный дух также падает, когда цели неясны, приоритеты расфокусированы или оценка эффективности неоднозначна. HR играет важную роль в том, чтобы держать зеркало перед высшим руководством.

HR может сыграть решающую роль в рекомендации способов улучшения морального духа. Рекомендации могут быть как простыми, например, с призывом к найму дополнительного вспомогательного персонала, так и сложными, например, с предложением рассмотреть возможность реинжиниринга для определенных задач. Новая роль HR может также включать предложение использовать больше команд в некоторых проектах или предоставить сотрудникам больше контроля над их собственными графиками работы. Это может означать предложение линейным руководителям обратить внимание на возможность того, что некоторых сотрудников просят выполнять скучную или повторяющуюся работу.HR в Baxter Healthcare, например, определили скучную работу как проблему, а затем помог решить ее, изменив рабочие процессы для более непосредственного взаимодействия сотрудников с клиентами.

Наряду с обучением операционных менеджеров моральному духу, персонал отдела кадров должен также защищать интересы сотрудников — они должны представлять сотрудников руководству и быть их голосом в обсуждениях руководства. Сотрудники должны быть уверены, что, когда принимаются решения, которые их затрагивают (например, закрытие завода), участие HR в процессе принятия решений четко отражает точку зрения сотрудников и поддерживает их права.Такая пропаганда не может быть невидимой. Сотрудники должны знать, что HR — это их голос, прежде чем сообщать свое мнение менеджерам по персоналу.

Стать агентом изменений.

Чтобы адаптировать фразу, «Изменение происходит». И темпы изменений сегодня из-за глобализации, технологических инноваций и доступа к информации головокружительны и поразительны. Тем не менее, основное различие между победителями и проигравшими в бизнесе будет заключаться в способности реагировать на темпы изменений. Победители смогут быстро адаптироваться, учиться и действовать.Неудачники будут тратить время на попытки контролировать изменения и управлять ими.

Четвертой обязанностью нового отдела кадров является создание способности организации принимать изменения и извлекать из них выгоду. Это обеспечит своевременное определение, разработку и реализацию инициатив по изменениям, направленных на создание высокопроизводительных команд, сокращение времени цикла инноваций или внедрение новых технологий. Новый HR также может обеспечить преобразование общих заявлений о видении (например, «Мы будем мировым лидером на наших рынках») в конкретные модели поведения, помогая сотрудникам понять, какую работу они могут прекратить, начать и продолжать делать, чтобы воплотить это видение. настоящий.В Hewlett-Packard отдел кадров помог убедиться, что ценность компании — относиться к сотрудникам с доверием, достоинством и уважением — трансформируется в методы, которые, например, дают сотрудникам больше контроля над тем, когда и где они работают.

Изменения могут напугать людей — заставить их бездействовать. Роль HR как проводника изменений состоит в том, чтобы заменить сопротивление решимостью, планирование — результатами, а страх перемен — волнением по поводу их возможностей. Как? Ответ заключается в создании и использовании модели изменений.(Пример очень эффективной модели изменений, разработанной и широко используемой GE, см. В таблице «Изменение начинается с вопроса, кто, почему, что и как».) Специалисты по персоналу должны представить такую модель своим организациям и направить исполнительные команды через это — то есть направляют беседу и дебаты, которые отвечают на множество вопросов, которые они поднимают. Короче говоря, модель должна быть инструментом управления, который отстаивает HR. Это помогает организации определить ключевые факторы успеха для изменений и оценить сильные и слабые стороны организации в отношении каждого фактора.Процесс может быть трудным, но это одна из самых ценных ролей, которые может сыграть HR. Как агенты изменений, специалисты по персоналу сами не осуществляют изменения, но следят за тем, чтобы они выполнялись.

Изменение начинается с вопроса: кто, почему, что и как сотрудники отдела кадров в GE использовали эту модель изменений для управления процессом трансформации в компании.

Рассмотрим случай компании, высшее руководство которой объявило, что «ценить разнообразие» было главным приоритетом в 1996 году. За шесть месяцев года команда признала, что инициатива по разнообразию вызвала больше риторики, чем действий.Специалисты компании по персоналу попросили команду потратить несколько часов на изучение инициативы разнообразия с использованием модели изменений. (См. График «Профиль инициативы по изменениям в бедственном положении».) В результате анализа было выявлено, что инициатива по разнообразию потерпит неудачу, если команда высшего руководства не изучит несколько важных вопросов, среди которых: Почему мы стремимся к разнообразию? В чем выгода для бизнеса и его клиентов? Какая форма разнообразия является идеальной для этой организации? Кого нужно поддерживать и вовлекать, чтобы инициатива воплотилась в жизнь?

Профиль инициативы по изменениям в бедственном положении Специалисты по персоналу одной компании использовали эту диаграмму, чтобы помочь высшему руководству понять, почему громкая инициатива в области разнообразия ни к чему не привела.

Руководители отдела кадров

провели еще несколько часов с командой менеджеров, ведя беседу, в которой давали ответы на эти вопросы. Вскоре после этого они смогли представить команде план действий по продвижению инициативы по разнообразию. Таким образом, HR не решал, какие изменения собиралась принять организация, но руководил процессом, чтобы сделать их явными.

Возможно, самая сложная и самая важная задача, с которой сталкиваются многие компании в эту эпоху перемен, — это изменение их культуры.Помогая создать новую культуру, HR должен следовать четырехэтапному процессу:

Во-первых, он должен определить и прояснить концепцию изменения культуры.

Во-вторых, необходимо четко сформулировать, почему культурные изменения имеют ключевое значение для успеха в бизнесе.

В-третьих, он должен определить процесс оценки текущей культуры и желаемой новой культуры, а также для измерения разрыва между ними.

И, в-четвертых, необходимо определить альтернативные подходы к изменению культуры.

HR сыграл важную роль в изменении культуры в Sears, которая претерпела трансформацию своего бизнеса, начиная с 1994 года. Содействуя этому изменению, HR сначала взяли на себя задачу заставить организацию определить и прояснить концепцию культуры. Это помогло провести топ-100 менеджеров через обсуждения и обсуждения вопросов: «Каковы три основные вещи, которыми мы хотим быть известны нашим клиентам?» и что мы делаем, что является мировым классом в этих вещах? В конечном итоге эти разговоры привели к консенсусу в отношении того, что Sears определит свою культуру как «идентичность компании в умах лучших клиентов».Кроме того, HR в Sears взял на себя ответственность за бизнес-обоснование трансформации корпоративной культуры. Были собраны данные, показывающие, что даже небольшое увеличение приверженности сотрудников привело к заметному увеличению приверженности клиентов и прибыльности магазина. Эти данные убедительно показывают, что трансформация Sears затронула сотрудников, клиентов и инвесторов.

Отдел

HR в Sears повлиял на изменение корпоративной культуры во многих других направлениях. ¹ Конкретные детали, однако, не так важны, как их значение.HR может быть архитектором новых культур, но для этого необходимо пересмотреть его цель. Практически каждый императив нового мандата для HR требует такого переопределения. И для того, чтобы это произошло, руководители высшего звена должны быть первыми.

Четыре изменения в строке

Новый мандат на HR требует кардинальных изменений в мышлении и поведении HR-специалистов. Но, что, возможно, более важно, это также требует, чтобы руководители изменили свои ожидания от HR и свое отношение к персоналу.Ниже приведены четыре способа, которыми старшие операционные менеджеры могут создать эру, в которой HR сосредоточен на результатах, а не на деятельности:

Сообщите организации, что «мягкие вещи» имеют значение.

В Hewlett-Packard управление людьми было одной из двух главных целей генерального директора на 1997 год. В Southern Company старшие менеджеры работают над созданием организации, наделенной полномочиями, чтобы обеспечить более быстрое и эффективное принятие решений.Смысл? Чтобы HR воспринимали всерьез, старшие менеджеры должны продемонстрировать, что они верят в типичные кадровые вопросы — такие мягкие вещи, как изменение культуры и интеллектуальный капитал — критически важны для успеха в бизнесе.

Операционные менеджеры могут сигнализировать об этом по-разному. Они могут серьезно поговорить о том, как организационные возможности создают ценность для инвесторов, клиентов и сотрудников. Они могут потратить время, необходимое для обсуждения и внедрения организационных изменений. Они могут привлекать специалистов по персоналу к обсуждению стратегии и прямо заявлять, что без сотрудничества с HR стратегии — это больше надежд, чем реальность, обещания, чем действия, и концепции, чем результаты.

Четко определите конечные результаты от HR и возложите на HR ответственность за результаты.

Одно дело сказать HR, что он несет ответственность за вклад сотрудников, и совсем другое — поставить конкретную цель — скажем, повысить моральный дух сотрудников на 10% по результатам опроса. И после того, как такие конкретные цели установлены, должны последовать последствия, если они будут упущены.

Новый мандат для HR в этом смысле похож на любую другую бизнес-инициативу. У компании гораздо больше шансов достичь своих целей, если старшие менеджеры конкретно укажут, чего они ожидают от HR, а затем будут отслеживать, измерять и вознаграждать результативность.

Инвестируйте в инновационные кадровые практики.

Как и любая другая сфера бизнеса, HR получает свою долю новых технологий и практик, и руководители высшего звена должны всегда следить за такими практиками. Конференции и управленческая литература — всегда хорошее место, где можно услышать о новых подходах к управлению персоналом, но руководители высшего звена также должны знать об инновационных методах управления персоналом, применяемых в других компаниях, и о новых методах, которые пропагандируются уважаемыми консультантами.

Инвестирование в новые методы управления персоналом — еще один способ показать организации, что HR достоин денег и внимания компании. Это также способ убедиться, что у HR есть инструменты, информация и процессы, необходимые для выполнения его нового мандата.

По мере выявления новых практик линейным руководителям следует ожидать, что отдел кадров будет адаптироваться к ним, а не применять их. Слишком часто, узнав об инновационной идее, HR сразу же пытается ее скопировать. Такие усилия часто терпят неудачу и требуют больших эмоциональных затрат.Вместо этого инвестиции в новые методы управления персоналом должны быть сосредоточены не только на изучении того, что работает где-то еще, но и на том, как новая практика должна работать в уникальной конкурентной ситуации компании.

Повышение квалификации специалистов по персоналу.

Наконец, самое сложное, но, возможно, самое важное, что могут сделать руководители высшего звена для продвижения нового мандата для HR, — это улучшить качество самого персонала. Слишком часто отделы кадров похожи на компьютеры, состоящие из бывших в употреблении деталей. Хотя отдельные части могут работать, они не работают вместе.Когда от HR ожидают большего, необходимо найти более высокого качества специалиста по управлению персоналом. Компаниям нужны люди, которые разбираются в бизнесе, понимают теорию и практику управления персоналом, могут управлять культурой и вносить изменения, а также имеют личное доверие. Иногда такие люди уже существуют в отделе кадров, но нуждаются в дополнительном обучении. В других случаях их нужно привлекать из других подразделений компании. В других случаях их нужно нанимать извне.

Когда от HR-функции ожидают большего, нужно искать более высокого качества HR-специалиста.

Тем не менее, HR не может расширить свою роль в организации без необходимого опыта. Чтобы стать стратегическим партнером, требуется определенное знание стратегии, рынков и экономики. Чтобы стать экспертом в области администрирования, требуются некоторые знания в области реинжиниринга, а также тонкости того, что на самом деле делает линия. Если HR должен произвести реальные изменения, он должен состоять из людей, которые обладают необходимыми навыками, чтобы работать на основе уверенности и зарабатывать то, чего ему слишком часто не хватает — уважение.

Впереди тяжелая работа

Чтобы оправдать возросшие ожидания своих организаций, специалисты по персоналу должны начать действовать профессионально. Они должны больше сосредотачиваться на результатах своей работы, а не просто на ее выполнении. Они должны сформулировать свою роль с точки зрения создаваемых ими ценностей. Они должны создать механизмы, позволяющие быстро отслеживать бизнес-результаты. Они должны измерять свою эффективность с точки зрения конкурентоспособности бизнеса, а не комфорта сотрудников, и возглавить культурную трансформацию, а не консолидироваться, реинжиниринг или сокращать штат, чтобы перевернуть компанию.

Руководители высшего звена, осознающие экономическую ценность и преимущества интеллектуального капитала и организационных возможностей для своих клиентов, должны требовать большего от HR-функции. Им нужно инвестировать в HR, как если бы это был бизнес. И они должны выйти за рамки стереотипа о специалистах по персоналу как о некомпетентном вспомогательном персонале, снижающем стоимость. Пришло время разрушить этот стереотип и полностью раскрыть потенциал HR.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь – февраль 1998 г.

11 Типы организационной структуры и дизайна

Структура бизнеса помогает поддерживать его функции, независимо от того, насколько они велики или малы. Организационная структура позволяет организовать бизнес любого размера в функционирующие подразделения, которые работают над достижением целей компании. Понимание элементов организационной структуры и дизайна может помочь вам определить, как лучше всего построить структуру вашей компании. В этой статье мы обсуждаем определения организационной структуры и дизайна, а также различные типы, чтобы вы могли решить, какие из них лучше всего подходят для вашего бизнеса.

Что такое организационная структура?

Организационная структура описывает роли и обязанности в иерархии организации. Он помогает определить следующие детали:

Должностные инструкции
Распределение ролей по командам или отделам
Кто принимает решения по отделам
Кому каждая роль подчиняется

Организационная структура может помочь бизнесу оставаться организованным и четко определять роли. При правильно построенной организационной структуре менеджеры могут делегировать работу ролям, которые полностью обучены этой задаче, что может способствовать ясности, организованности, производительности и подотчетности.

Что такое организационный дизайн?

Организационная структура — это диагностический процесс улучшения процедур компании, чтобы они работали эффективно. Это включает в себя улучшение:

Организационная структура
Рабочий процесс
Механические системы
Процедуры

Это также помогает гарантировать, что некоторые неотъемлемые бизнес-ценности сосредоточены на текущей структуре компании, в том числе:

Достижение рабочих целей и сроков
Обеспечение соответствия всей работы целям компании
Улучшение обслуживания клиентов
Обеспечение подотчетности
Разрешение конфликтов
Делегирование руководящих должностей

Связанные : Организационная структура: определение и типы

Что такое разница между организационной структурой и дизайном?

Разница между организационной структурой и дизайном заключается в том, как она представлена в организации.Организационная структура — это статичное представление бизнеса. Высшее руководство может разрабатывать, структурировать и редактировать этот план, а также изменять отношения каждой роли друг к другу. Он может обеспечить легкую визуализацию и понимание того, как работает бизнес.

Организационная структура — это меняющееся представление о бизнесе. Он определяет процедуры реструктуризации и улучшения организации. Желания клиентов, рыночные факторы, экономика и окружающая бизнес-среда могут изменить и повлиять на бизнес, поэтому высшее руководство использует организационный дизайн, чтобы надлежащим образом реагировать на эти изменения.Дизайн организации — это постоянная попытка изменить бизнес при изменении факторов, которые на него влияют.

6 организационных структур для рассмотрения

При построении организационной структуры для вашего бизнеса рассмотрите следующие примеры структур:

1. Централизованные

Централизованные организационные структуры — это линейные образования, которые четко определяют должности как выше или ниже, чем другие. Военные структуры являются яркими примерами централизованных организационных структур.Иерархия обычно происходит следующим образом, от самого высокого в системе к самому низкому:

Совет директоров
Генеральный директор
Исполнительные группы
Руководители отделов
Руководители отделов
Персонал персонала

Централизованные структуры предлагают структурированные и структурированные структуры. простая система, подчеркивающая организацию и опыт и гарантирующая, что проверенные члены организации занимают надлежащие руководящие должности при принятии решений.

2. Децентрализованная

Децентрализованная организационная структура может обеспечить большую гибкость внутри иерархии, предоставляя больше полномочий для принятия решений каждому сотруднику и отделу. Большинство отделов в децентрализованной организационной структуре обладают равной автономией и влияют на решения бизнеса, что позволяет быстро и гибко применять стратегии при изменении бизнес-климата. Хотя децентрализованные структуры менее структурированы, чем централизованная организационная структура, они способствуют адаптации.

3. Функциональная

Функциональная организационная структура разделяет организацию на основе специализации ее персонала. Например, вы можете разделить свой персонал в рамках этой структуры на отделы, которые занимаются производством, продажами, передачей продукции или человеческими ресурсами. Поскольку сотрудники каждого отдела обладают одинаковыми навыками, общение становится проще и быстрее. Обучение и подготовка также могут быть более быстрыми, потому что участники могут учиться друг у друга в отделе.

Однако, поскольку эта структура изолирует отделы, у них могут возникнуть проблемы с просмотром своего отдела с другой точки зрения. Например, отдел кадров может создать политику, согласно которой производственный отдел должен размещать рабочие инструкции рядом с каждой машиной. Однако производственный отдел может не видеть в политике акцента на безопасность, потому что каждый участник запомнил каждый процесс. Чтобы избежать изоляции отделов, поощряйте перекрестные собрания отделов, особенно в отношении политик, которые могут пересекаться между отделами.

4. Подразделение

Подразделение организационной структуры делит компанию на отдельные подразделения в зависимости от производимой продукции или физического местоположения отдела. Например, производитель мебели может иметь одно подразделение, занимающееся мебелью для дома, а другое — садовой мебелью. Каждое подразделение не зависит от другого и имеет собственные отделы информационных технологий, управления персоналом, маркетинга и финансов.

Подразделения организационной структуры выгодны компаниям, выпускающим большие и разнообразные продукты, или тем, кто работает в разных местах.Однако бизнес должен иметь возможность многократно дублировать полностью функционирующие команды, такие как ИТ или HR, чтобы эта структура оставалась эффективной.

Связанные : Что такое бизнес-иерархия? Определение и примеры

5. Флатархия

Флатархия может действовать как противоположность традиционной иерархии, помещая всех членов в более мелкие рабочие группы и давая каждой команде больше полномочий в принятии решений. При флетархии каждая команда использует свою независимость, чтобы принимать собственные решения и ставить собственные цели в отношении миссии компании.Flatarchies — это экономически эффективные организационные структуры, способствующие быстрому принятию решений в компании. Коммуникация остается максимально открытой, поощряя ясное и честное общение в рамках всего бизнеса.

Однако сотрудники могут быть менее осведомлены о ролях в рамках этой системы и могут не знать, кому они сообщают или кого спрашивать о решении. При использовании этой системы подумайте о том, чтобы очистить любые линии иерархии, чтобы сотрудники, не знакомые с системой, могли адаптироваться к ней как можно скорее.

6. Матрица

Матричная организационная структура позволяет группировать сотрудников по продуктам, функциям, регионам или любому другому определяющему фактору, который выбирает компания. Компании могут формировать матричные организационные структуры, которые могут быть настолько большими или сложными, насколько это необходимо, даже позволяя сотрудникам частично совмещать ответственность. Например, у сотрудника могут быть обязанности в области человеческих ресурсов и производства.

Поскольку матричные организационные структуры более настраиваемы, чем любая другая структура, они позволяют компании формировать свои отделы таким образом, который наилучшим образом соответствует ее потребностям.С помощью организационного дизайна компании могут назначать специалистов в отделы, где они больше всего нужны. Однако сотрудники могут запутаться в отношении осведомленности о ролях и подотчетности в матричной структуре. Чтобы предотвратить это, подумайте о том, чтобы четко определить роли, описывая аспекты и обязанности работы для новых сотрудников.

5 элементов организационной структуры для рассмотрения

Вы можете использовать организационную структуру для оценки каждого аспекта вашего бизнеса с целью улучшения общей бизнес-функциональности.При рассмотрении организационного дизайна для вашего бизнеса необходимо оценить пять элементов вашего бизнеса, в том числе:

1. Стратегия

Стратегия в организационном дизайне бизнеса определяет, как ваш бизнес будет достигать бизнес-целей. Он определяет компанию:

Заявление о миссии
Ценности
Продукты
Группа рынка
Цели
Торговые предложения

2. Структура

Структура определяет, как вы организуете каждую роль в организации.Это включает в себя то, какие отделы или группы их классифицируют и какие цели они преследуют. Он может помочь организовать следующие части вашей структуры:

Распределение мощности между централизованными или децентрализованными отделами
Общая направленность организации, такая как подразделение, продукт, матрица или структура функциональности

3. Процессы

Процессы могут быть любыми от распределения вашего бюджета до процесса документирования. Примеры бизнес-процессов:

Стандартизированные процедуры
Отслеживание показателей
Процессы оценки

4.Мотивация

Мотивация поддерживает интерес как сотрудников, так и клиентов к благополучию вашего бизнеса и его продукции. Некоторые аспекты, которые может изменить структура организации, включают:

Вознаграждения для сотрудников: Акции, комиссионные и бонусы
Вознаграждения для клиентов: Бесплатные пробные версии, членские бонусы и предложения по сделкам

Связанные : Лучшие организационные Навыки для резюме, собеседований и развития

5.Подбор персонала

Подбор персонала рассматривает процессы, связанные с наймом, обучением и наймом сотрудников для вашего бизнеса. Организационная структура может изменить любой из следующих аспектов:

Требования к найму
Детали обучения сотрудников
Стратегии кампании

Важность организационной структуры и дизайна

Некоторые причины важности организационной структуры и дизайна включают:

Помогает определять роли сотрудников

Организационная структура помогает определить роль каждого сотрудника в бизнесе путем определения групп, к которым принадлежат сотрудники.Даже в слабо управляемых структурах, таких как плоская иерархия, сотрудники могут лучше понять свои обязанности как с организационной структурой, так и с организационным дизайном. Организационная структура распределяет сотрудников с теми, кто обладает схожими с ними навыками, даже во флетархиях. Работая в тесном сотрудничестве с сотрудниками с аналогичным набором навыков и описанием должности, сотрудники могут лучше понять сложности своего положения.

Поощряет продуктивность

Поскольку организационные структуры и организационный дизайн стимулируют более организованный персонал, компания, использующая и то, и другое, может стимулировать повышение производительности своих сотрудников.Сотрудники, разделенные на категории на основе опыта или ориентации на продукт, могут очень хорошо работать друг с другом из-за совпадения наборов навыков.

Определяет цели компании

Разделив вашу компанию на четко определенные подразделения с организационной структурой и улучшив свой бизнес с помощью организационного дизайна, вы более точно определите свою цель как компании. Например, в процессе проектирования организации вы можете осознать, что одна структура лучше другой, что может изменить исходные цели от удвоения квоты до постоянного улучшения процессов вашей компании.

Способствует коммуникации

Практически любой формат организационной структуры может улучшить коммуникацию в бизнесе. Например, в централизованной организационной структуре сотрудники общаются более эффективно, потому что у всех одинаковый общий набор навыков. При флетархии сотрудники общаются более эффективно, потому что иерархия менее строгая и обеспечивает более открытое общение. В децентрализованной структуре скорость общения сотрудников может быть выше, что улучшает результаты общения.

Связанные : Как улучшить бизнес с помощью организационного дизайна

Советы по реализации организационной структуры и дизайна

При реализации организационной структуры или организационного дизайна обратите внимание на следующие советы:

Определите свои бизнес-единицы или отделы

Определение различных частей вашего бизнеса может помочь вам определить, при какой организационной структуре ваш бизнес может лучше всего функционировать.Бизнес-единица — это группа сотрудников со схожими целями и навыками, и менеджер часто контролирует эти единицы. В зависимости от организационной структуры менеджеры могут тесно сотрудничать с другими менеджерами и отделами. Количество, расположение и обязанности ваших отделов могут повлиять на понимание того, какая организационная структура может помочь вашему бизнесу.

Определите, какая структура лучше всего подходит.

После оценки характера вашего бизнеса выбор организационной структуры, которая подходит вашему бизнесу, может помочь бизнесу добиться успеха.Малые предприятия могут получить выгоду от структуры разделения на подразделения, в то время как более крупный бизнес, охватывающий многие страны, может выиграть от матричной структуры.

Определите, кто ваши менеджеры.

После выбора вашей структуры, даже той, в которой может быть меньше управленческих фигур, можно определить, кто находится на руководящей должности. Это может помочь повысить осведомленность о ролях и внести ясность в позиции сотрудников.

Определите свои должностные инструкции

Поскольку определение руководящих должностей важно, персонал в целом также может извлечь выгоду из наличия четких и подробных описаний должностей.Делая это, каждый может четко понять свои ожидания и обязанности в рамках бизнеса, независимо от структуры.

Определите свои ожидания производительности

Чтобы реализовать организационный дизайн для вашего бизнеса, вашей компании может потребоваться определить, какие ожидания производительности у нее есть к конкретному сроку. Точные ожидаемые метрики могут сильно зависеть от контекста организации, однако они очень помогают при улучшении бизнеса.

Организационные структуры и дизайн — принципы управления

Чем отличаются механистические организационные структуры от органических?

Во-первых, организационная структура — это система для выполнения и соединения действий, которые происходят в рабочей организации. Люди полагаются на структуры, чтобы знать, какую работу они должны выполнять, как их работа поддерживает других сотрудников или полагается на них, и как эти рабочие действия выполняют цели самой организации.

Во-вторых, организационный дизайн — это процесс создания организационных структур для удовлетворения потребностей организации и учета сложности, связанной с достижением бизнес-целей.

Далее, организационные изменения относятся к постоянным сдвигам, которые происходят в организационной системе, например, когда люди входят в организацию или покидают ее, меняются рыночные условия, меняются источники поставок или вносятся изменения в процессы выполнения работы.Благодаря управляемым изменениям лидеры организации могут намеренно формировать то, как эти изменения происходят с течением времени.

Наконец, организационное развитие (OD) — это ярлык для области, которая специализируется на управлении изменениями. Специалисты OD используют социальные науки для управления процессами изменений, которые одновременно помогают бизнесу в достижении своих целей, обеспечивая благосостояние сотрудников и устойчивые выгоды для общества. Понимание практики OD важно для руководителей, которые хотят максимально использовать потенциал своей организации в течение длительного периода времени.

Вместе понимание этих концепций может помочь менеджерам узнать, как создавать организации, способные успешно достигать стратегических целей и задач, и руководить ими.

Для более глубокого изучения области организационного развития и изменений см. Cummings, Thomas G. and Worley, Christopher G., Organization Development and Change , 11 ^th edition, Cengage Learning, 2019.

Чтобы понять роль организационной структуры, рассмотрим опыт Джастина, молодого менеджера, который работал в логистической и транспортной компании.Его успех в руководстве изменениями в Соединенных Штатах вселил в его руководителей уверенность в том, что он сможет справиться с непростой задачей: организовать новую цепочку поставок и систему распределения для компании в Северной Европе. Почти в мгновение ока Джастин отвечал за найм компетентных людей, формирование из них единой организации, их обучение и создание необходимой инфраструктуры для устойчивого успеха на этом новом рынке.

Если бы вам дали это задание, что бы вы сделали? Как бы вы организовали своих сотрудников? Как бы вы помогли им понять проблему создания новой организации и системы? Это вопросы, требующие понимания организационной структуры, организационного дизайна, организационных изменений и организационного развития.

Одна из первых проблем, которые необходимо решить Джастину, заключается в том, как он будет организовывать систему, которой будет управлять. «Все решения о структуре организации связаны с концепцией организационного дизайна. При проектировании организации следует помнить о двух основных формах структуры.

Чтобы ответить на эти вопросы, нам нужно знать два основных способа построения организации.

Формальная организация — это официально определенный набор отношений, обязанностей и связей, существующих в организации.Традиционная организационная схема, показанная на рисунке (рисунок) , возможно, является наиболее распространенным способом изображения формальной организации. Типичная организация имеет иерархическую форму с четко определенными ролями и обязанностями.

Официальная организационная структура

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Когда Джастин основывает свою официальную организацию, ему нужно будет разработать административные обязанности и коммуникационные структуры, которые должны функционировать в рамках организационной системы.Формальные системы описывают, как поток информации и ресурсов должен происходить в организации. Чтобы создать формальную организацию, он определит основные функции, которые должны быть частью системы, и наймет людей для выполнения этих функций. Затем ему нужно будет помочь сотрудникам изучить свои функции и то, как эти функции должны соотноситься друг с другом.

Неформальную организацию иногда называют невидимой сетью межличностных отношений, которые определяют то, как люди на самом деле связываются друг с другом для выполнения своей деятельности.Неформальная организация возникает, что означает, что она формируется через общие разговоры и отношения, которые часто возникают естественным образом, когда люди взаимодействуют друг с другом в их повседневных отношениях. Обычно это сложно, невозможно контролировать и может существенно повлиять на успех организации.

Как изображено в (рисунок) , неформальная организация также может быть отображена, но обычно она сильно отличается от формальной организации. Диаграмма, которую вы видите в этом примере, называется сетевой картой, потому что она отображает отношения, существующие между различными членами системы.Некоторые члены играют более важную роль, чем другие, и сила отношений может варьироваться между любыми двумя парами или группами людей. Эти отношения постоянно меняются, поскольку люди взаимодействуют с новыми людьми, текущие отношения развиваются, а сама организация меняется с течением времени.

Кац, Д. и Кан, Р. Л., Социальная психология организаций, , 2, ^{, издание}, John Wiley and Sons, 1978; and Schein, Edgar, Organizational Psychology , 3 ^rd edition, Prentice Hall, 1980.

Неформальная организационная схема

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Неформальная организация в дизайне Джастина сформируется, когда люди начнут взаимодействовать друг с другом для выполнения своей работы. Когда это произойдет, люди начнут общаться друг с другом, поскольку они будут понимать свои новые роли и отношения. Обычно неформальная организация очень похожа на формальную, но часто она отличается.Люди быстро узнают, кто ключевые влиятельные лица в системе, и они начнут полагаться на этих людей в выполнении работы организации. Неформальная организация может помочь или помешать общему успеху организации.

В целом, формальная организация объясняет, как организация должна функционировать, , а неформальная организация — это то, как организация фактически функционирует. Формальная организация появится, когда Джастин будет нанимать и распределять людей по разным ролям.Он может влиять на форму неформальной организации, давая людям возможность строить отношения в процессе совместной работы. Оба типа структур формируют модели влияния, управления и лидерства, которые могут происходить через организационную систему.

Продолжая обсуждение структуры и дизайна, мы рассмотрим различные способы понимания формальной структуры.

Типы формальных организационных структур

Теперь Джастину нужно будет выбрать и внедрить административную систему для делегирования обязанностей, установления надзора и отчетности о производительности.Он сделает это, разработав формальную структуру, которая определяет обязанности и подотчетность, которые соответствуют конкретным обязанностям в рамках всей организационной системы. В этом разделе мы обсудим факторы, которые должен учитывать любой менеджер при разработке организационной структуры.

Дым выходит из трубы часовни

Почти все организации установили организационные иерархии и обычаи. Католическая церковь — более старая крупная организация, имеющая высокую глобальную структуру с папой в Ватикане на вершине.В процессе передачи власти кардиналы голосуют за нового Папу, и белый дым, поднимающийся из Сикстинской капеллы, сигнализирует о том, что они выбрали нового Папу. (Источник: Джеффри Бруно / flickr / Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Бюрократия

Одна из наиболее распространенных концепций для размышлений об этих проблемах называется бюрократической моделью. Его разработал Макс Вебер, социолог XIX века. Центральное предположение Вебера заключалось в том, что организации обнаружат эффективность, если разделят трудовые обязанности, позволят людям специализироваться и создадут структуру для координации их дифференцированных усилий, обычно в рамках иерархии ответственности.Он предложил пять элементов бюрократии, которые служат основой для определения соответствующей структуры: специализация, командование и контроль, объем контроля, централизация и формализация.

Weber, Max, От Макса Вебера: Очерки социологии , Oxford University Press, 1958.

Специализация

Степень, в которой люди организованы в подразделения в соответствии с их опытом, называется специализацией — например, человеческие ресурсы, финансы, маркетинг или производство.Он также может включать в себя специализацию в рамках этих функций. Например, люди, работающие на производственном предприятии, могут хорошо разбираться в каждой части производственного процесса или могут быть организованы в специализированные подразделения, которые сосредоточены на различных частях производственного процесса, таких как закупка, подготовка материалов, сборка и т. Д. контроль качества и тому подобное.

Командование и управление

Следующим элементом, который необходимо рассмотреть, является структура отчетности и надзора в организации.Под командованием и контролем понимается способ, которым люди отчитываются друг перед другом или соединяются для координации своих усилий при выполнении работы организации.

Диапазон контроля

Другой вопрос касается объема работы, за которую будет нести ответственность любое лицо в организации, называемой объемом контроля. Например, руководители высшего уровня обычно несут ответственность за всю работу своих подчиненных, руководители среднего звена отвечают за более узкий набор обязанностей, а сотрудники нижнего уровня обычно выполняют очень специфические задачи.Каждый менеджер в иерархии работает в пределах контроля другого менеджера на уровне организации.

Централизация

Следующим элементом, который следует рассмотреть, является управление потоками ресурсов и информации в организации или ее централизация. Высокоцентрализованная организация концентрирует ресурсы только в одном или очень нескольких местах, или только несколько человек уполномочены принимать решения об использовании ресурсов. Напротив, диффузная организация распределяет ресурсы более широко по всей организационной системе вместе с полномочиями принимать решения о том, как использовать эти ресурсы.

Формализация

Последний элемент бюрократии, формализация, относится к степени определения ролей, существующих в организации. Высоко формализованная система (например, военная) имеет четко определенную организацию, жестко структурированную систему, в которой все должности, обязанности и структуры подотчетности очень четко понимаются. Напротив, слабо структурированная система (например, небольшая добровольная некоммерческая организация) в значительной степени опирается на возникающие отношения неформальной организации.

Механические и органические конструкции

Используя принципы бюрократии, описанные выше, менеджеры, подобные Джастину, экспериментировали с множеством различных структур, чтобы сформировать формальную организацию и, возможно, воспользоваться некоторыми преимуществами неформальной организации. Как правило, применение этих принципов приводит к некоторой комбинации двух типов структур, которые можно рассматривать как якоря в континууме (см. (рисунок) ).

(Атрибуция: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0 лицензия)
Элементы организационной структуры и их связь с механическими и органическими формами
Механический		Органический
Высокоформализованный	Стандартизация	Низкая
высокий / узкий	Специализация	Низкий / широкий
Централизованное	Централизация	Децентрализованный
Функциональный	Отделение	Дивизионный

На одном конце континуума находится механистическая бюрократическая структура.Это строго иерархическая форма организации, разработанная для обеспечения высокой степени стандартизации и контроля. Механистические организации часто характеризуются вертикальной организационной структурой или «высокой» структурой из-за наличия многих уровней управления. Механистическая структура имеет тенденцию диктовать роли и процедуры с помощью строгих процедур и стандартных рабочих практик.

Напротив, органическая бюрократическая структура полагается на способность людей самоорганизовываться и принимать решения без особого направления, чтобы они могли быстро адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.В органической организации часто встречается горизонтальная организационная структура, в которой многие люди во всей системе уполномочены принимать организационные решения. Организация с горизонтальной структурой также известна как плоская организация, потому что она часто включает только несколько уровней организационной иерархии.

Принципы бюрократии, изложенные ранее, могут применяться по-разному, в зависимости от контекста организации и целей менеджеров, для создания структур, которые имеют черты либо механистических, либо органических структур.

Например, степень специализации, необходимая в организации, зависит как от сложности действий, которые организация должна учитывать, так и от масштаба организации. Более органичная организация может поощрять сотрудников быть как специалистами, так и специалистами широкого профиля, чтобы они больше знали о возможностях для инноваций в системе. Механистическая организация может подчеркивать высокую степень специализации, чтобы основные процедуры или практики выполнялись с единообразием и предсказуемой точностью.Таким образом, общие цели организации определяют то, как следует рассматривать специализацию. Например, организация, производящая инновации, должна быть более органичной, а организация, стремящаяся к надежности, должна быть более механистической.

Точно так же потребность в сильной среде командования и контроля зависит от обстоятельств каждой организации. Организации с сильной системой командования и контроля обычно требуется вертикальная, высокая организационная административная структура.Организации, которые существуют в слабо определенных или неоднозначных средах, должны распределять полномочия по принятию решений среди сотрудников, и поэтому часто имеют плоскую организационную структуру.

Объем контроля, закрепленный за каким-либо конкретным менеджером, обычно используется для поощрения механистической или органической бюрократии. Способность любого менеджера выполнять свои обязанности имеет пределы; действительно, количество работы, которую может выполнить каждый, конечно. Менеджер в органической структуре обычно имеет широкий диапазон контроля, заставляя его больше полагаться на подчиненных при принятии решений.Менеджер в механистической структуре обычно имеет узкий диапазон контроля, так что он может обеспечить больший контроль. Таким образом, увеличение диапазона контроля для менеджера имеет тенденцию сглаживать иерархию, в то время как сужение диапазона контроля имеет тенденцию укреплять иерархию.

Централизация основывается на предположениях о том, как организация может наилучшим образом достичь эффективности в своей деятельности. В механистической структуре предполагается, что эффективность будет достигнута в системе, если ресурсы и решения будут передаваться централизованно.В органической системе предполагается, что большая эффективность будет видна за счет распределения этих ресурсов и сортировки ресурсов по пользователям ресурсов. Любая точка зрения может работать, в зависимости от обстоятельств.

Наконец, менеджеры также могут по своему усмотрению определять, насколько четко они определяют формальные роли и обязанности отдельных лиц в организации. Менеджеры, которые хотят поощрять органическую бюрократию, будут сопротивляться идее записывать и четко определять роли и обязанности.Они будут поощрять сотрудников и давать им возможность самоорганизовываться и определять для себя роли, которые они хотят выполнять. Напротив, менеджеры, которые хотят поощрять более механистическую бюрократию, будут использовать такие инструменты, как стандартные операционные процедуры (СОП) или письменные политики, чтобы устанавливать ожидания и осуществлять четкий контроль этих ожиданий в отношении сотрудников.

Когда бюрократическая структура работает хорошо, организация достигает необходимого баланса по всем этим соображениям. Сотрудники специализируются на выполнении определенных функций и достигают высоких результатов в их способности выполнять определенные функции, а также удовлетворять более широкие потребности организации.Они получают достаточное руководство от менеджеров, чтобы оставаться в соответствии с общими целями организации. Объем контроля, предоставляемый любому руководителю, побуждает его осуществлять надлежащий надзор, в то же время полагаясь на сотрудников, которые сделают свою часть работы. Ресурсы и процесс принятия решений, необходимые для достижения целей организации, управляются эффективно. Существует надлежащий баланс между соблюдением формальной политики и новаторскими действиями.

Функциональные структуры

Помимо соображений, изложенных выше, организации часто устанавливают структуры в соответствии с функциональными потребностями организации.Функциональная потребность относится к характеристике организации или ее среды, которая необходима для успеха организации. Функциональная структура предназначена для удовлетворения этих организационных потребностей. Здесь проиллюстрированы два общих примера функциональных структур.

Продуктовые структуры существуют там, где бизнес распределяет своих сотрудников по продуктовым линейкам или направлениям бизнеса. Например, сотрудники автомобильной компании могут быть организованы в соответствии с моделью автомобиля, которую они помогают поддерживать или производить.Сотрудники консалтинговой фирмы могут быть организованы вокруг определенного вида практики, в которой они работают или которую поддерживают. Там, где существует функциональная структура, сотрудники становятся в высшей степени приспособленными к своему собственному направлению бизнеса или собственному продукту.

Существуют географические структуры, в которых организации созданы для поставки ряда продуктов в пределах географической области или региона. Здесь бизнес создается на основе территории или региона. Менеджеры конкретного подразделения контролируют все операции бизнеса в этом географическом регионе.

В любой функциональной структуре менеджер будет контролировать все действия, которые соответствуют этой функции: маркетинг, производство, доставка, системы поддержки клиентов и так далее. В некотором смысле функциональная структура похожа на уменьшенную версию более крупной организации — уменьшенную версию бюрократии, которая существует внутри более крупной организации.

Одна из распространенных слабостей бюрократической структуры состоит в том, что люди могут стать настолько сосредоточенными на своей части организации, что не смогут понять или подключиться к более широкой организационной деятельности.В крайнем случае бюрократия отделяет и отчуждает рабочих друг от друга. Эти проблемы могут возникнуть, когда разные части организации не могут эффективно взаимодействовать друг с другом.

Некоторые организации создают матричную структуру, чтобы минимизировать вероятность этих проблем. Матричная структура описывает организацию, имеющую несколько подчиненных структур. Например, у сотрудника, специализирующегося на конкретном продукте, может быть как функциональная, так и географическая линия отчетности.Этот сотрудник несет ответственность в обоих направлениях. Функциональная ответственность связана с ее специальностью, поскольку коррелирует со стратегией компании в целом. Однако ее географическая подотчетность перед менеджером, который отвечает за регион или часть организации, в которой она в настоящее время работает. Проблема в том, что сотрудник может быть подотчетен двум или более менеджерам, и это может вызвать конфликт, если эти менеджеры не согласованы. Однако потенциальная выгода состоит в том, что сотрудники могут быть более склонны уделять внимание потребностям нескольких частей бизнеса одновременно.

Что такое организационная структура?
Какие бывают типы организационных структур?
Что такое организационная структура?
Какие концепции должны определять решения о том, как проектировать конструкции?

Чем отличаются механистические организационные структуры от органических?

Организационная структура разработана как с механистической, так и с органической точек зрения, и структура зависит от того, насколько она жесткая или гибкая.Гибкие конструкции также считаются более гуманными, чем механистические. Механистическая организационная структура похожа на бюрократическую организацию Макса Вебера. Органические структуры более гибкие, чтобы справляться с быстро меняющейся средой. Эти структуры более эффективны, если среда динамична, требуя частых изменений внутри организации, чтобы приспособиться к изменениям. Это также считается лучшей формой организации, когда сотрудники стремятся к автономии, открытости, изменениям, поддержке творчества и инноваций, а также возможности опробовать новые подходы.

Всем организациям нужны структуры для выполнения своей работы, и им нужна способность меняться, чтобы поддерживать и обновлять себя с течением времени

Глоссарий

организационная структура: Система задач и отношений отчетности, которые контролируют и мотивируют коллег для достижения целей организации.

организационная структура: Процесс, посредством которого менеджеры определяют организационную структуру и культуру, чтобы организация могла достичь своих целей.

Организационные изменения: Движение, которое организации совершают при переходе от одного состояния к будущему.

управляемая сдача: Как руководители в организации намеренно формируют сдвиги, которые происходят в организации, когда меняются рыночные условия, меняются источники поставок или вносятся изменения в процессы для выполнения работы с течением времени.

организационное развитие (OD): Методы и методы, которые менеджеры могут использовать для повышения адаптируемости своей организации.

официальная организация: Фиксированный набор правил организационных процедур и структур.

неформальная организация: Связующая социальная структура в организациях, которая обозначает развивающуюся сеть взаимодействий между ее сотрудниками, не имеющую отношения к официальной структуре власти фирмы.

бюрократическая модель: Модель Макса Вебера, которая гласит, что организации достигнут эффективности, если разделят трудовые обязанности, позволят людям специализироваться и создадут структуру для координации их дифференцированных усилий в рамках иерархии ответственности.

специализация: Степень, в которой люди организованы в подразделения в соответствии с их опытом, например, человеческие ресурсы, финансы, маркетинг или производство.

командно-административный: Способ, которым люди отчитываются друг перед другом или соединяются для координации своих усилий при выполнении работы организации.

диапазон управления: Объем работы, за которую будет нести ответственность одно лицо в организации.

централизация: Концентрация контроля над деятельностью или организацией под одним органом власти.

формализация: Процесс придания официального статуса практике формального принятия.

механистическая бюрократическая структура: Описывает организации, характеризующиеся (1) централизованной властью, (2) формализованными процедурами и практиками и (3) специализированными функциями. Обычно они сопротивляются изменениям.

вертикальная организационная структура: Организационные структуры крупных механистических организаций; также называемые «высокими» сооружениями из-за наличия множества уровней управления.

Органическая бюрократическая структура: Используется в организациях, которые сталкиваются с нестабильной и динамичной средой и нуждаются в быстрой адаптации к изменениям.

горизонтальная организационная структура: Плоская организационная структура, в которой многие люди во всей системе уполномочены принимать организационные решения.

квартирная организация: Горизонтальная организационная структура, в которой многие люди во всей системе уполномочены принимать организационные решения.

товарная структура: Происходит, когда предприятия распределяют своих сотрудников по продуктовым линейкам или направлениям бизнеса.

географические структуры: Происходит, когда организации настроены на поставку ряда продуктов в пределах географической области или региона.

матричная структура: Организационная структура, объединяющая людей одновременно по функциям и по группе продуктов.

Влияние информационных технологий на управление человеческими ресурсами

Это гостевой пост от Асмы Ниаз. Асма является академическим писателем в Zoe Talent Solutions и любит писать великолепный контент по различным образовательным темам, программам, тренингам и курсам. Zoetalentsolutions — это учебное подразделение премиум-класса, которое предлагает высокопрофессиональные курсы по работе с персоналом, чтобы добиться успеха на вашем рабочем месте.

Опубликовано 17.07.17. Отредактировано 16.01.20.

В настоящее время предприниматели с деловой хваткой признали силу инструментов информационных технологий (ИТ) для достижения бизнес-целей. Это не только помогает достичь бизнес-целей, но и оптимизирует рабочие процессы.

Управление человеческими ресурсами (HRM) включает в себя такие виды деятельности, как набор, обучение, развитие и вознаграждение людей в организации. Управление человеческими ресурсами должно стремиться к достижению конкурентоспособности в области управления персоналом путем предоставления постоянных образовательных и обучающих программ для личного и профессионального развития сотрудников организации.

Традиционно было доказано, что информационные и коммуникационные технологии (ИКТ), такие как Интернет, мобильная связь, новые медиа и т. Д. В HR, могут в значительной степени способствовать выполнению кадровой политики организации. Технологический прогресс может иметь огромное влияние на отдел кадров организации. Это позволяет компании улучшить свои внутренние процессы, ключевые компетенции, соответствующие рынки и организационную структуру в целом.

Человеческие ресурсы должны быть в основном сосредоточены на стратегических целях организации.Эти стратегии должны привести к включению стратегического плана ИТ для организации. Это деятельность, связанная с любыми разработками технологических систем организации, такими как проектирование продукта (исследования и разработки) и ИТ-системы.

Разработка технологий является важным видом деятельности для инновационного процесса в рамках бизнеса и может включать приобретенные знания. В этом контексте все действия могут иметь определенное техническое содержание и приводить к большему техническому прогрессу.

Информационные технологии могут иметь большее влияние на организации, существующие в динамичной среде. Это приведет к большей эффективности и действенности человеческих ресурсов. Следовательно, использование ИТ-приложений для управления базами данных и усовершенствования системы найма повысит эффективность бизнеса.

Однако инновации в управлении человеческими ресурсами могут проявляться разными способами:

Для быстрого и гибкого поиска решений во время переговоров
Для выявления новых идей для продуктов и услуг
Для выявления новых рынков

Подобные инновации дополняются информационными технологиями, чтобы оказать положительное влияние на HR.Розабет Мосс Кантер, один из ведущих теоретиков менеджмента своего времени, утверждала, что возрождение и успех бизнес-организаций будет зависеть от инноваций (разработка новых продуктов, внедрение новых услуг и методов работы), предпринимательства (принятие бизнес-рисков) и инклюзивное управление (поощрение всех сотрудников к участию в принятии решений о работе).

Информационные и коммуникационные технологии (ИКТ) могут оказать следующее существенное влияние на управление человеческими ресурсами.

1. Улучшение обслуживания линейных менеджеров

И HR, и линейные менеджеры в первую очередь заинтересованы в успехе бизнеса. Основная функция человеческих ресурсов — поддерживать потребности организации в рабочей силе. Стратегическое планирование между HR и линейными руководителями важно для анализа прогнозов относительно будущих требований бизнеса, чтобы определить, обучать ли нынешних сотрудников, готовить их к продвижению по службе или нанимать кандидатов с более высоким уровнем навыков для дополнения существующей базы данных знаний сотрудников.Таким образом, обучение и развитие линейных менеджеров в области ИТ-инструментов подготовит линейных менеджеров к ряду задач лидерства.

2. Повышение эффективности управления

Кадровые ИТ-инструменты, которые могут дополнять управление и повышать эффективность и результативность, что может привести к успеху организации в целом. Например, в настоящее время SuccessFactors Solutions разработала инструмент HR IT для управления талантами для Hilton Worldwide, имеющей производственные мощности по всему миру.Организации по всему миру стремятся повысить эффективность своей работы независимо от размера организации или отрасли. Менеджеры в организации измеряют производительность, иногда сравнивая ее с эталоном. Они анализируют и оценивают свои выводы и соответственно разрабатывают средства контроля, чтобы повысить эффективность работы организации.

Согласно опросу Gallup, заинтересованность сотрудников в достижении организационных целей — ключевая особенность любого бизнеса. Руководство также должно гарантировать, что все отделы улучшают свои процедуры и средства контроля и нацеливают свою деятельность на лучшее достижение конкурентной дифференциации компании за счет того, что делают сотрудники и как они это делают.Их можно лучше использовать с помощью специализированных ИТ-инструментов управления персоналом в зависимости от организации.

3. Эффективный набор персонала

В настоящее время организации осознали, что эффективный рекрутинг невозможен без использования ИТ. Организации теперь используют порталы вакансий в Интернете для поиска лучших кандидатов на эту должность. Этот процесс стал эффективным благодаря использованию Интернета, так как многие люди узнают о предложении, и, следовательно, увеличивается вероятность найма эффективных сотрудников.

Работодатели могут предоставить всю необходимую информацию, касающуюся работы, карьеры и личного развития каждого сотрудника, на онлайн-порталах. Это отличный рекламный инструмент для организации. В настоящее время Envoy разработала Asana, ИТ-инструмент для набора персонала, который анализирует детали вплоть до наиболее важных ценностей потенциального кандидата. Инструменты HR IT не только помогают задействовать лучший потенциал, но и удерживают его.

4. Управление данными и критический анализ

Управление данными становится проще, когда используются информационные технологии, и это избавляется от бумажных документов.Многие монотонные работы больше не выполняются вручную. Это увеличивает эффективность работы и ее результативность. Организационная эффективность может привести к своевременному успеху бизнеса как в стабильной, так и в нестабильной среде. Рабочие места, которые не отличаются большим разнообразием в своей работе и имеют очень повторяющийся характер, не нравятся сотрудникам и в конечном итоге приводят к низкому удержанию или снижению эффективности.

Данные о производительности сотрудников могут подвергаться критическому анализу с помощью ИТ-инструментов управления персоналом чаще, если они размещены в Интернете и становятся легко доступными для всех.Например, Zenefits недавно разработала инструмент HR IT, который сделал паспорт полностью безбумажным. Инструмент дополнительно чувствителен к иерархии и отправляет запрос на утверждение менеджеру после его отправки. Таким образом, позволяя человеку избавиться от хлопот с заполнением документов. Таким образом, разработав этот инструмент HR IT, Zenefits помогла Passport радикально упростить внутренние процессы управления персоналом и управлять ими.

5. Инструменты управления запасами и управление персоналом

Предприниматели с деловой хваткой описывают, что деятельность организации может быть повышена за счет близости к клиентам, операционной эффективности и передовых технологий.Потребности клиентов должны быть удовлетворены путем настройки и предоставления выдающихся экземпляров клиентов. С этой целью организации используют ИТ-инструменты управления персоналом, чтобы предоставить универсальный набор продуктов и диверсифицировать бизнес, предлагая улучшенные продукты и услуги.

6. Снижение затрат и эффективность

Значительную выгоду можно получить, поскольку с помощью ИТ-инструментов можно создавать различные отчеты.

Компания Xero хотела сэкономить ресурсы и упростить управление ими. Затем Xero внедрила систему льгот PlanSource и технологию соответствия требованиям ACA со своим поставщиком заработной платы, и теперь все их преимущества собраны в одном месте и легко доступны.Это приводит к снижению затрат и повышению эффективности рабочих процессов. Джонсон, Скоулз и Уиттингтон справедливо сказали: «Низкая производительность может быть результатом несоответствующей конфигурации ситуации или несоответствия между структурой, процессами и отношениями». Организационная эффективность может быть повышена за счет внедрения управления по целям и использования стиля управления с участием людей с помощью инструментов информационных технологий человеческих ресурсов. Руководство организации несет ответственность перед владельцами бизнеса за результаты деятельности и достижения организации.Менеджеры могут хорошо работать и оправдывать свой авторитет только в том случае, если они приносят желаемые экономические результаты, например, прибыль, которую они желали получить за определенный период времени. Руководство часто использует исследования Операции для максимизации прибыли, доходности, использования и производительности. Руководство организации обычно создает систему измерения, чтобы установить цели для изменений и измерить эффективность работы организации.

7. Обслуживание клиентов и управление персоналом

Эффективность организации также можно описать путем оценки надежности обслуживания и понимания качества клиентов организации.Ценность может исходить от предоставления надежного сервиса, чтобы клиенты знали, что они получат услугу вовремя, в обещанное время, с хорошим уровнем производительности. Поскольку организационные изменения неизбежны, необходимо пересмотреть критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности, а также разработать соответствующий ИТ-инструмент для управления персоналом для повышения качества работы. Выполнение качественной работы и обеспечение качественных результатов улучшат работу организации.

8. Развитие карьеры и управление человеческим капиталом

Инструмент планирования карьеры — это система, основанная на обучении и знаниях, которая помогает успешным бизнесменам во всем мире управлять своим личным развитием и карьерным ростом наряду с путями своих сотрудников.Оценка производительности и карьерный рост могут быть ключевым фактором мотивации сотрудников к эффективной и результативной работе. Системы измерения эффективности и вознаграждения в организации устанавливают видение приоритета, то есть того, что важно, а что не так важно. Таким образом, надежные системы оценки эффективности ИТ-инструмент для персонала имеет решающее значение для организации. Система должна быть надежной, чтобы люди могли на нее положиться. В системы вознаграждений следует внести изменения, чтобы вознаграждения менеджеров и других сотрудников основывались на целевых показателях производительности, хранящихся в ИТ-инструментах управления персоналом.Сотрудники должны быть вознаграждены за производительность, основанную на желаемом поведении и результатах в соответствии с базой данных ИТ-инструментария HR. Кроме того, по словам Врума, одного из лучших теоретиков менеджмента своего времени, инструментальность (система вознаграждений) влияет на мотивацию для повышения эффективности организации. Менеджеры должны сдержать свои обещания о вознаграждении за результаты работы и постараться убедиться, что сотрудники верят в то, что руководство сдержит свои обещания. Однако показатели эффективности обычно не обязательно должны быть финансовыми.Они могут быть в других формах, таких как признание, продвижение по службе и т. Д.

Одним из основных процессов HR является основной процесс развития человеческих ресурсов. Этот инструмент управления персоналом предоставляет всю информацию о планировании преемственности сотрудника, оценке общей производительности и обзоре индивидуального потенциала, включая подробный профиль сотрудника. Он также включает периодическое соглашение между физическим лицом и руководителем о бизнес-целях на определенный период времени. Таким образом ведется непрерывное развитие карьеры сотрудника.Большим преимуществом этого инструмента является то, что данные, однажды введенные в систему, хранятся в базе данных и могут быть получены в будущем. Это также приводит к значительной экономии средств. Недавно Standard Life Group предоставила Oracle Human Capital Management Solutions инструмент оптимизации затрат на человеческие ресурсы. Это еще больше способствует стратегической трансформации компании за счет повышения квалификации сотрудников. Сотрудникам нужна обратная связь об их работе. Сотрудникам необходимо сообщить об их фактической и ожидаемой производительности.Таким образом, они будут знать свой собственный уровень производительности в организации. Бонус должен сохраняться для сотрудников, которые работают сверхурочно и обеспечивают эффективные результаты. Этот инструмент управления персоналом и ИТ включает в себя все такие данные.

Согласно опросу 37 компаний в Турции, применяющих ИТ в HRM, сотрудники заявили, что их бизнес-среда удовлетворяет их и что они работают эффективно. Исследование подтверждает, что эти компании используют ИТ-инструменты для управления персоналом и должны включать в себя все процессы управления персоналом, которые будут поддерживать все части HR, от «найма до выхода на пенсию» внутри компании.

Кадровые ИТ-инструменты имеют большой организационный эффект; предоставлять более качественные услуги линейным руководителям, служить связующим звеном между личной политикой и личными процессами во всей организации, облегчать управление персоналом в компании, предоставлять важные данные для принятия стратегических личных решений и обеспечивать быстрый сбор и анализ информации для HR помощники и сокращают трудозатраты при выполнении личной деятельности.

Глобализация позволяет нам понять, как ИТ могут способствовать реализации бизнес-стратегии в рамках управления человеческими ресурсами, чтобы направить бизнес в сторону качества и достичь конкурентоспособности на рынке.Исследования показывают, что информационные технологии обеспечивают умеренное достижение HR-целей, а точный план внедрения HR-информационной системы может существенно поддержать кадровую стратегию компании для достижения определенных ключевых показателей эффективности (KPI). В основном это должно содержать то, что должно быть достигнуто. Это означает, как ИТ-инструменты для управления персоналом могут поддерживать KPI и какие ИТ-инструменты для управления персоналом должны поддерживать.

Следующее было добавлено 16.01.20.

9. Автоматизация HR-процессов

Управление человеческими ресурсами — это невероятно сложная область, включающая множество процессов.И часто бывает, что HR-специалисты тратят слишком много своего драгоценного времени на рутинные, однообразные действия вместо того, чтобы сосредоточиться на более серьезных вопросах.

Внедрение технологий в рабочий процесс HR освобождает профессионалов от огромного количества рутинной работы. Автоматизация процессов исключает бумажную работу, ускоряет выполнение многих задач и способствует более эффективной работе персонала.

Развитие технологий означает, что компании могут использовать последние инновации, такие как машинное обучение для просмотра резюме и дополненную реальность для приема на работу новых сотрудников.

Однако важно помнить, что вся сфера HRM невозможна без людей. Многое зависит от эмпатии и опыта HR-специалиста, но внедрение технологий может значительно улучшить качество работы отдельного специалиста.

10. Наличие кадрового инструментария

Некоторое время назад HR-специалисты боролись с бесконечными телефонными звонками, электронными письмами и бумажной волокитой. Им приходилось держать в уме десятки процессов и задач. Теперь существуют сотни доступных HR-инструментов, которые разработаны специально для облегчения и оптимизации работы HR-специалистов.

Возможности программного обеспечения HR включают:

Оптимизация рабочих процессов
Организация и управление данными о сотрудниках
Создание детального учета сотрудников
Социальное сотрудничество
Управление расчетом заработной платы, отпусков и премий

Переход на цифровую рабочую среду позволяет современным специалистам по персоналу быстрее выполнять определенные задачи и, таким образом, уделять больше внимания таким вопросам, как удовлетворенность сотрудников, оптимизация процессов набора и адаптации, мотивация сотрудников и т. Д.

11. Расширенный поиск кандидатов

Одна из основных задач HR-специалиста — поиск и подбор специалистов, которые нужны компании в данный момент. ИТ существенно изменили подход к этим процессам.

Во-первых, Интернет предоставил HR-специалистам возможность искать кандидатов по всему миру. Внештатные сотрудники теперь стали обычным явлением, и сотрудничество с фрилансерами может быть даже более выгодным, чем наем внутренней команды.Работа с фрилансерами дает множество преимуществ: гибкость, доступные расценки, особый набор навыков и многое другое. Таким образом, специалисты по персоналу могут заполнить пробел, которого не хватает их внутренней команде, и найти идеального кандидата в любой точке мира.

Во-вторых, специалисты по персоналу могут использовать расширенные инструменты (например, искусственный интеллект), чтобы просматривать резюме и обращать внимание только на те профили, которые строго соответствуют требованиям. Это значительно ускоряет процесс поиска и помогает найти наиболее подходящих кандидатов.

Наконец, HR-специалисты теперь имеют доступ к различным онлайн-платформам, где они могут найти кандидатов: Stack Overflow для разработчиков, Quora для управленческих должностей и т. Д. Доступность таких ресурсов расширяет кадровый резерв и предоставляет HR-специалистам новые возможности с точки зрения кандидата. поиск.

12. Новый способ брендинга компании

Бренд компании — важный фактор в привлечении и удержании сотрудников. Благодаря ИТ у компаний теперь есть возможность обеспечить сильное присутствие в Интернете и охватить множество потенциальных кандидатов с минимальными усилиями.

Тщательный брендинг и дизайн веб-сайта, присутствие на основных торговых площадках и онлайн-коммуникация — все эти факторы способствуют прямому взаимодействию между кандидатом или сотрудником и компанией.

Социальные сети также играют огромную роль в брендинге компании. Социальные платформы стали ключевым источником информации, и кандидаты, скорее всего, будут искать компанию в LinkedIn, чем через традиционные источники. Следовательно, компании должны подумать о том, какой имидж они хотели бы создать, и какие ценности и сообщения они хотели бы передать пользователям.

Наконец, не забудьте о мобильных бизнес-приложениях. Мобильное приложение — отличный способ изменить дизайн бренда компании в соответствии с требованиями и интересами целевой аудитории и добавить ей интерактивности.

IT значительно расширила не только кадровый потенциал, но и возможности HR-специалистов найти лучшие таланты и продвинуть компанию в Интернете.

13. Аналитика предоставляет доступ к большему количеству данных

Наконец, компания «Информационные технологии» предоставила специалистам по персоналу доступ к сложной аналитике, подняв их работу на новый уровень.

Раньше HR-специалистам приходилось полагаться на догадки и интуицию при оценке сотрудников, их уровня мотивации и удовлетворенности, а также эффективности HR-процессов. Теперь они могут полагаться на данные и видеть все процессы и результаты работы, отраженные в цифрах.

ЭБ СПбПУ — Совершенствование организационной структуры системы управления персоналом на предприятии (на примере…

Похожие главы из других работ:

1.

1. Сущность организационной структуры управления предприятием

3.1 Направления проектирования организационной структуры управления

3 Формирование организационной структуры управления предприятием

1. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1. Сущность организационной структуры управления предприятием

1.3 Этапы и методы проектирования организационной структуры

1.

Глава 1. Теоретические и методологические аспекты проектирования холдинговой организационной структуры управления

1.3 Принципы и методы проектирования эффективной организационной структуры управления

— изучить типологию организационных структур управления предприятия и ее использования в процессе проектирования структуры управления предприятием;

2. Совершенствование организационной структуры управления предприятием

1.2 Методы проектирования организационных структур управления предприятием

2.4 Анализ организационной структуры управления предприятием

1.3 Методы проектирования организационных структур управления предприятием

Курсовая Организационная структура системы управления персоналом

Введение

Глава 1 Теоретические основы изучения организационной структуры учреждения сферы услуг

1.1 Сущность организационной структуры управления учреждения сферы услуг и ее виды

1.2 Разработка организационных структур управления

Глава 2. Анализ действующей организационной структуры Государственного Бюджетного Учреждения города Москвы «Жилищник района Фили-Давыдково»

2.1 Общая характеристика Государственного Бюджетного Учреждения города Москвы «Жилищник района Фили-Давыдково»

2.2 Кадровый состав ГБУ «Жилищник района Фили-Давыдково»

2.3 Анализ соответствия действующей организационной структуры ГБУ «Жилищник района Фили-Давыдково»

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ГБУ «Жилищник района Фили-Давыдково»

3.1 Проект совершенствования организационной структуры в свете стратегии развития предприятия

Реферат Тема реферата 📝 «совершенствование организационной структуры сис

Совершенствование системы управления персоналом в организации (Реферат)

Содержание

1.

Совершенствование системы управления персоналом. Практические рекомендации

Бесплатный каталог политик и процедур по вопросам управления персоналом

Система управления персоналом

Организационная структура и управление персоналом

Роль управления персоналом в малом бизнесе

Структура отдела управления персоналом

Лучшие практики управления персоналом в малом бизнесе

Влияние организационной структуры на производительность сотрудников

Аннотация

1.Введение

2. Теоретические основы

2.1 Современные теории

3. Методология

3.1 Научно-исследовательский проект

3,2 Объем выборки

3.3 Анализ данных

4. Выводы

4.1 Сводка демографических результатов

4.2 Обсуждение и интерпретация результатов

4.2.1 Организационная структура и ее преимущества

4.2.2 Официальная организационная структура

4.2.3 Иерархия принятия решений

4.2.4 Удовлетворенность работой

4.2.5 Структура и удовлетворенность работой

4.2.6 Предпочтение структуры

5 Что говорят результаты?

5.1 Что означают результаты?

5.2 Ограничение исследования

5,3 Практический вклад

5.4 Заключение

Благодарности

Приложение

Библиография

5 стратегий повышения эффективности организации

1. Используйте человеческие ресурсы

2. В центре внимания образование и рост

3. Помните о клиентах

4. Работа над качественными услугами или продуктами

5. Использование технологий

Новый мандат на человеческие ресурсы

Почему HR важнее, чем когда-либо

Глобализация.

Прибыльность за счет роста.

Технология.

Интеллектуальный капитал.

Изменения, изменения и другие изменения.

Новая роль HR

Стать партнером в реализации стратегии.