Совместная деятельность участников конфликта направленная на прекращение: Разрешение конфликта. Логические этапы процесса разрешения конфликта. Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы — Студопедия

В статье поднимается вопрос влияния конфликта на организацию и рассмотрены методы его разрешения.

Многие считают, что предотвращение конфликта, его устранение – это залог благоприятного климата в организации для ее процветания. Но В.Зигерт и Л.Ланг в своей книге «Руководить без конфликтов» утверждают, что конфликты не всегда отрицательно влияют на деятельность организации. Негативное, плохое и деструктивное влияние оказывает поведение участников конфликта в конфликтной ситуации.

Общественная жизнь невозможна без столкновения жизненных позиций, мнений, целей и идей отдельных людей или больших и малых групп. Расхождения интересов и противоречия постоянно возникают в коллективе, которые зачастую перерастают в конфликт. Необходимо обладать навыками и умениями управлять этими процессами, которые смогут предупредить возникновение негативного плана конфликтов.

Актуальность данной темы достаточно велика, как теоретическая ее часть, так и практическая. Проблематика конфликта пользуется большим спросом при разрешении конкретных ситуаций, в которых происходят столкновения интересов нескольких сторон. Столкновение мнений, точек зрения и позиций чаще всего явление общественной и производственной жизней. Для того, чтобы выработать правильную стратегию поведение в конфликтных ситуациях, необходимо знать о сути конфликта и как правильно придти к согласию. Знание конфликта способствует повышению культуры общения и делает жизнь человека устойчивей в психологическом отношении.

В настоящее время руководителям разных уровней не хватает конфликтологической культуры, знания о конфликтах и о том, как их мирно разрешить. Многие руководители не используют в разрешении конфликтов мирные и конструктивные методы, которые приводят к ситуации «выигрыш-выигрыш», а используют силовые методы.

Влияние конфликта на организацию

В зависимости от конкретной ситуации, может быть произведена реструктуризация, может произойти распад или обновление персонала, кадровые изменения, можно найти «крайнего» сотрудника или нескольких лиц, на которых будет возложена вина за все проблемы и попытаются уволить, запугав тем самым другие.

Чаще всего люди, думая о конфликте, ассоциируют его с агрессией, враждебным отношением, угрозами и т.д. Из-за этого сложилось мнение, что конфликты всегда нежелательны и их необходимо избегать, либо немедленно разрешить. Иногда конфликт может навредить целям организации или индивидуальным потребностям. Но бывает, когда конфликты могут помочь выявить разнообразие точек зрения или дать дополнительную информацию, помогающей выявить больше альтернатив.

Это может сделать процесс принятия решения группой более эффективным или дать людям возможность выразить свое мнение и удовлетворить личные потребности во власти и уважении. Также это может привести к наиболее эффективным осуществлениям стратегий, планов и проектов, так как обсуждения различных мнений по данным вопросам проводится до их фактических исполнений.

Конфликты могут быть функциональными и привести к повышению эффективности организации. В другом случае конфликты могут быть дисфункциональными и привести к снижению эффективности деятельности организации или личной удовлетворенности.

Поэтому существует разделение последствий конфликтов на конструктивные и деструктивные согласно классификации Н.А. Кислякова., Т.Е. Березкина и Д.Д. Вачуг.

Конструктивные конфликты обычно предполагают возможность рационального преобразования в организации, устраняя, таким образом, свой собственный объект, и таким образом может принести большую выгоду, способствуя ее развитию. А если конфликт не будет иметь никакого основания на самом деле, это он будет деструктивным, так как сначала система отношения между людьми разрушается, а затем вызывает разрыв в ходе производственных процессов.

Конструктивные конфликты обычно возникают на основе различия в целях, объективно учитывая характер выполняемой работы.

Наличие положительных свойств конфликта, иногда служит причиной того, что такие конфликты искусственно вызываются для получения положительного эффекта.

Нужно иметь в виду, что любые конструктивные конфликты, если их не преодолеть, становится разрушительным. Люди начинают показывать друг другу личные антипатии, ругаться, унижать других, чтобы навязать свою точку зрения, отказаться от решения актуальных проблем.

Во многих отношениях трансформация конфликта от конструктивного к деструктивному, как и вообще возникновение определенных типов конфликтов, связана с личностными особенностями участников.

Можно говорить о деструктивных методах, если в их результате конфликт перешел в кризис вместо поступательного развития.

В свою очередь, сам конфликт можно назвать разрушительным, если не получилось избежать кризиса. Но каждый конфликт является конструктивным в своей природе в качестве инструмента развития.

Можно говорить и о «нежелательных конфликтах». Это конфликт из-за различий, которые не являются значимыми для реализации конкретных проектов, но приводят к потере ресурсов организации в целом.

Но все же, сказать, что конфликт помогает или мешает деятельности организации, возможно, только после его завершения.

Как разрешить конфликтную ситуацию в организации

Разрешение конфликта — это совместная деятельность участников конфликтной ситуации, которая направлена на прекращение противодействий и решения проблемы, приводящей к столкновению.

Нерешенные проблемы, неправильные представления о намерениях другого человека, эскалация негативности, и общее отсутствие прогресса. Так что главное простое решение, когда вы стали участником конфликта или управляете конфликтом между другими участниками – это разговаривать.

Будьте спокойны. Конфликт обычно порождают сильные эмоции и даже гнев, но, в таком состоянии, вы вряд ли будете особенно рациональным или в настроении для компромисса.

Всегда показывайте уважение. Насколько бы вы были не согласны с кем-то, атакуйте аргументами, а не переходите на личности. Как Нельсон Мандела объяснил в своей автобиографии «Долгий путь к свободе»: «Я победил моих оппонентов, не опозорив их».

Дебаты или обсуждение. Так, часто конфликт создается или поддерживается из-за отсутствия реальных дебатов или дискуссий. Мы делаем предположения о точке зрения другого человека и готовности к компромиссам, что может быть абсолютно неверным. Мы избегаем дискуссий или дебатов или из-за боязни конфликтов или если мы беспокоимся о «потере».

Просто удивительно, как часто мы не согласны со словами и как изменение слов может изменить то, как люди рассматривают ситуацию. Вместо того, чтобы критиковать коллегу по работе из-за «ошибки», возможно, вы могли бы пригласить его, чтобы обсудить «возможность обучения».

Многие конфликты создаются или усугубляются отсутствием доверия. Для того, чтобы укрепить доверие необходимо время и доказательство доброй воли. Каждое действие в организации завит от других действий, поэтому повысить уровень доверия в компании является крайне необходимым фактором.

Посредничество — это процесс, в котором нейтральная сторона консультируется с лицами, участвующими в конфликте, для того, чтобы убедиться, что проблема может быть рассмотрена как облегчение разрешения. Посредник может просто слушать и задавать вопросы, или предложить другие способы смотреть на проблему или даже возможные решения.

Обратиться к процедуре примирения. Это тот же процесс посредничества, в котором, как правило, пытаются найти решение, предложив «третий путь».

Главным принципом успешного решения любого конфликта является восприятие его участниками конфликта как проблемы, которую они могут решить сообща. В таком случае все стороны конфликта останутся в выигрыше, так как будут способны найти решение, которые приемлемо для всех. Этот принцип легок в теории, но зачастую сложен на практике.

3 вида конфликтов и способы их разрешения — PON

На рабочем месте иногда кажется, что некоторые типы конфликтов всегда с нами. Пропустите крайний срок, и вы, скорее всего, столкнетесь с конфликтом со своим боссом. Наброситесь на коллегу, который, по вашему мнению, постоянно подрывает вас, и вы в конечном итоге вступаете в конфликт. И если вы не согласны с коллегой-менеджером о том, представлять ли клиента, чьи ценности вы презираете, конфликт также вероятен.

В частности, в организациях распространены три типа конфликтов: конфликт задач, конфликт отношений и конфликт ценностей.Хотя открытое общение, совместная работа и уважение будут иметь большое значение для управления конфликтами и , три типа конфликтов также могут выиграть от целевой тактики разрешения конфликтов .

Задача Конфликт

Первый из трех типов конфликтов на рабочем месте, конфликт задач, часто связан с конкретными проблемами, связанными с рабочими заданиями сотрудников, и может включать споры о том, как разделить ресурсы, различия во взглядах на процедуры и политики, управление ожиданиями на работе , и суждения и интерпретация фактов.

Из трех типов конфликтов, обсуждаемых здесь, конфликт задач может казаться наиболее простым для разрешения. Но конфликт задач часто оказывается более глубоким и сложным, чем кажется на первый взгляд. Например, коллеги, которые спорят о том, кто из них должен пойти на конференцию за городом, могут столкнуться с более глубоким конфликтом, основанным на чувстве соперничества.

Конфликт задач часто выигрывает от вмешательства руководителей организации. Служа де-факто посредниками, менеджеры могут сосредоточиться на выявлении более глубоких интересов, лежащих в основе позиций сторон.Это можно сделать посредством активного слушания, которое включает в себя задание вопросов, повторение того, что вы слышите, чтобы подтвердить свое понимание, и задание еще более глубоких вопросов, направленных на поиск более глубоких проблем. Постарайтесь вовлечь стороны в совместный процесс решения проблем, в ходе которого они проводят коллективное обсуждение возможных решений. Когда стороны совместно разрабатывают решения, а не навязывают им результат, они с большей вероятностью будут соблюдать соглашение и лучше ладить в будущем.

Конфликт отношений

Второй из трех типов конфликтов — конфликт отношений — возникает из-за различий в личности, стиле, вкусе и даже стилях конфликта.В организациях людей, которые обычно не встречаются в реальной жизни, часто бросают вместе, и они должны пытаться ладить. Поэтому неудивительно, что конфликт отношений может быть обычным явлением в организациях.

Предположим, вы испытывали длительное напряжение с коллегой, будь то из-за рабочих заданий, личных различий или какой-то другой проблемы. Прежде чем обратиться к менеджеру, вы можете пригласить коллегу на обед и попытаться узнать его или ее лучше. Обнаружение общих черт, будь то связь с одним городом, дети того же возраста или общие проблемы в вашей организации, может помочь вам собраться вместе.

Если вы чувствуете себя комфортно, поднимите источник напряжения и сосредоточьтесь на том, чтобы прислушиваться к точке зрения другого человека. Не поддавайтесь желанию спорить или защищать свою позицию. Когда вы демонстрируете сочувствие и интерес, он или она может ответить взаимностью. Если конфликт сохраняется или ухудшается, заручиться помощью менеджера в разрешении ваших разногласий.

Значение конфликта

Последний из наших трех типов конфликтов, конфликт ценностей, может возникнуть из-за фундаментальных различий в идентичностях и ценностях, которые могут включать различия в политике, религии, этике, нормах и других глубоко укоренившихся убеждениях.Хотя обсуждение политики и религии часто является табу в организациях, споры о ценностях могут возникать в контексте рабочих решений и политик, таких как реализация программы позитивных действий или принятие на себя клиента, связанного с коррумпированным правительством.

По словам профессора Массачусетского технологического института Лоуренса Сасскинда, споры, связанные с ценностями, имеют тенденцию усиливать обороноспособность, недоверие и отчуждение. Стороны могут так сильно отстаивать свои ценности, что отвергают сделки, которые могли бы удовлетворить другие их интересы.

Susskind рекомендует вместо того, чтобы пытаться разрешить спор, основанный на ценностях, мы стремимся выйти за пределы демонизации к взаимопониманию и уважению через диалог. Стремитесь к когнитивному пониманию, в котором вы и ваш коллега достигаете точной концептуализации точки зрения друг друга. Этот тип понимания не требует сочувствия или эмоциональной связи, только «нейтральной к ценностям» способности точно описать, что кто-то еще думает о ситуации, пишут Роберт Мнокин, Скотт Р.Пеппет и Эндрю С. Тулумелло в Beyond Winning: переговоры о создании стоимости в сделках и спорах (Harvard University Press, 2004).

Кроме того, вы можете переосмыслить спор, основанный на ценностях, «апеллируя к другим ценностям, которые вы и ваша коллега разделяете», — пишет Сасскинд в статье в бюллетене «Переговоры о переговорах» , «включая универсальные убеждения, такие как равные права». или ненасилие, вместо того, чтобы сосредоточиться на различиях в убеждениях, которые ускорили спор.

Какие типы конфликтов наиболее распространены в вашей организации? Оставьте нам комментарий.

Похожие сообщения

конфликтующих ролей в бюджетировании операций

Старший инженер-конструктор крупного американского автопроизводителя недавно пожаловался одному из своих коллег.

«Эти маркетологи хотят всего. Они решили, что в следующей серии дизайна им нужен «Всеамериканский автомобиль». Они говорят, что он должен быть достаточно большим для семьи из пяти человек (плюс собака), достаточно маленьким, чтобы ездить в городских условиях, достаточно мощным вытащить лагерный трейлер, достаточно спортивный, чтобы хозяин дома чувствовал, что то, что он ведет, находится всего в нескольких шагах от Формулы-1, достаточно роскошно, чтобы его можно было увидеть в загородном клубе, достаточно безопасно, чтобы соответствовать всем федеральным стандартам, и он должен получить 35 миль за галлон и стоить менее 3499 долларов.Какого черта они ожидают? Одна машина не может сделать все ».

Разочарования инженера-проектировщика автомобилей не совсем отличаются от разочарований контролера компании, которого недавно спросили, почему он не может спроектировать систему бюджетирования, которая бы соответствовала всем требованиям, которые предъявляли к ней менеджеры всей его компании. Казначей сказал, что ему нужен бюджет, достаточно реалистичный для целей планирования денежных операций. Вице-президент по маркетингу сказал, что ему нужен бюджет, который мотивировал бы отдел продаж.Начальник производства сказал контролеру, что он нужен для оценки эффективности работы. Президент попросил, чтобы бюджет использовался в качестве основного координационного механизма для согласования всей деятельности компании. Наконец, пришел консультант и сказал контролеру, что ему следует использовать бюджет как инструмент для развития менеджмента. Как и инженер-конструктор, диспетчер справедливо спросил: «Как можно ожидать, что один бюджет сделает все?»

Проблемы, с которыми инженер-проектировщик и контролер компании сталкиваются в этих гипотетических примерах, возникают из-за того, что как автомобили, так и системы бюджетирования выполняют несколько ролей — в то же время они должны быть многим для многих людей.И проблемы были бы значительно упрощены, если бы ни одна из этих многочисленных ролей не вступала в конфликт с какой-либо другой. К сожалению, это не тот случай. Автомобиль не может быть роскошным и мощным, если в то же время он должен быть недорогим и экономичным. Точно так же бюджет не может одинаково хорошо выполнять все задачи, которые менеджеры в организации, возможно, пожелают поручить ему.

Оперативное бюджетирование определено

Бюджетирование является частью процесса управленческого контроля, посредством которого «менеджеры гарантируют, что ресурсы получены и используются эффективно и результативно для достижения целей организации.” ¹ Существует несколько видов бюджетов, и хотя конкретная терминология может варьироваться от компании к компании, бюджеты обычно попадают в одну из трех категорий.

Капитальные бюджеты. В этих бюджетах отражены запланированные и утвержденные капитальные затраты корпорации на периоды от одного до десяти лет.

Финансовые бюджеты. Такие бюджеты обычно проектируют отчеты о движении денежных средств, бухгалтерские балансы и отчеты об источниках и использовании средств.

Оперативные бюджеты. Они обычно состоят из прогнозируемых отчетов о прибылях и убытках и ряда подтверждающих отчетов, таких как запланированные продажи, запланированное производство (подробно), запланированная стоимость проданных товаров, запланированные расходы по продаже, а также общие и административные расходы.

Мы будем заниматься исключительно оперативным бюджетированием. Мы определяем это как процесс формализации, количественной оценки и выражения в наборе подробных операционных планов краткосрочных ожиданий и целей управления компанией.

Роли оперативных бюджетов

Бюджеты могут быть призваны играть различные роли. Мы обсудим пять из них. Три главные роли: планирование, мотивация и оценка; два второстепенных: координация и образование.

Планирование — Операционные бюджеты — это планы; они предоставляют детали того, что руководство надеется достичь и как. Их ценность в процессе планирования обусловлена ​​тем фактом, что бюджетирование вынуждает руководство детально изучить как общую экономическую ситуацию, частью которой является компания, так и экономические взаимосвязи между всеми различными видами деятельности компании.Бюджетирование позволяет менеджерам исследовать, как затраты и доходы будут вести себя при определенных наборах операционных допущений.

Этот процесс часто указывает на конфликты между целями высшего руководства и реалиями возможностей компании. С помощью бюджетирования руководство может как определить ресурсы, которые будут необходимы для достижения целей, так и узнать, как эти ресурсы следует применять. Если имеющиеся ресурсы не могут удовлетворить запланированные цели, процесс составления оперативного бюджета может привести к изучению финансовых последствий дополнительных закупок активов (составление бюджета капитала).

Мотивация — Руководство может использовать оперативные бюджеты, чтобы мотивировать людей на достижение общих целей организации путем принятия ими заранее определенного плана действий. Можно сказать, что мотивация имеет два элемента: направление и сила. ²

обеспечивают направление в том, что бюджет представляет собой количественную оценку целей управления. Когда процесс составления бюджета завершен, у каждого менеджера появляется конкретная цель, к которой нужно стремиться.Но одной цели достаточно редко. Для достижения целей менеджер должен стремиться к их достижению.

Менеджеры могут получить приверженность (элемент силы мотивации) различными способами. Один из часто используемых методов — связать оценку эффективности менеджера с системой мотивации компании. Когда менеджеры осознают, что их уровень вознаграждения и их мобильность в значительной степени зависят от их работы, их приверженность поставленным в бюджете целям может быть повышена.

Оценка — Данные в оперативном бюджете служат эталоном, с которым сравниваются фактические результаты руководителя или бизнес-подразделения. Без такого стандарта у старшего руководства было бы мало, кроме прошлого, для сравнения результатов настоящего. Хотя нынешние и прошлые сравнения могут быть интересны с исторической точки зрения, они часто дают мало значащую оценку деятельности компании или менеджера.

Оценка текущей производительности с точки зрения прошлой производительности предполагает, что текущее состояние компании и операционная среда такие же, как в прошлом.Это редко бывает.

Если цель оценки состоит в том, чтобы измерить операционные способности менеджеров, а не их навыки прогнозирования, может быть также желательно устранить последствия неконтролируемых или непредвиденных изменений в окружающей среде, которые произошли в течение бюджетного периода. Примерами неконтролируемых переменных среды могут быть изменения в правительственных постановлениях, беспорядки на рынке труда, а также нехватка или непредвиденное увеличение стоимости сырья.

В роли оценки бюджеты получают поддержку от других элементов системы управленческого контроля.Бюджет служит полезным стандартом измерения, но система отчетности предоставляет данные о фактических результатах, которые должны измеряться в соответствии со стандартом. Предопределенные критерии измерения (рентабельность инвестиций, рентабельность активов и т. Д.), Формальные процедуры оценки и совещания по обзору управления также поддерживают роль бюджета в оценке.

Координация — Оперативные бюджеты также играют координирующую роль. В сочетании с финансовыми бюджетами в общем генеральном бюджете операционные бюджеты помогают координировать деятельность различных частей организации, предоставляя сводный план действий.

Бюджеты могут координироваться двумя способами. Во-первых, бюджетирование операций в большой организации должно быть в некоторой степени децентрализовано. В большинстве компаний руководители различных организационных элементов готовят бюджеты на предстоящий год. По мере того, как эти бюджеты достигают более высоких уровней в организации, они пересматриваются и консолидируются, и в процессе устраняются несовместимости между запланированными операциями различных организационных элементов.

Выходные данные сопоставляются с прогнозируемыми продажами, графики закупок материалов согласовываются с производственными планами, координируется распределение по товарным линиям, проверяются избыточности в маркетинговых или торговых операциях и т. Д.Короче говоря, оперативный бюджет, после его полной консолидации, служит средством согласования деятельности всей организации с целью обеспечения того, чтобы ресурсы не были чрезмерно или недоиспользованы.

Вторая координирующая функция оперативного бюджета появляется после фактического начала операций. Если каждый организационный элемент управляется так, чтобы соответствовать поставленным в бюджете целям, то координация, заложенная в бюджет в процессе планирования, не будет потеряна.Если, как правило, условия меняются, и бюджет не выполняется всеми подразделениями, то знания, полученные ранее об экономических взаимосвязях между различными видами деятельности компании, могут быть полезны при разработке пересмотренных планов или бюджетов.

Образование —Роль бюджета в сфере образования связана с координационной ролью. Чтобы правильно подготовить свои бюджеты, менеджеры на всех уровнях организации должны систематически и строго следить за тем, как функционирует их часть бизнеса, и осознавать поведение затрат и доходов в своих подразделениях.Бюджеты также могут быть полезными аналитическими инструментами при определении того, как можно улучшить производительность.

Консолидация бюджетов различных организационных элементов может также заставить менеджеров лучше понять организационную динамику компании в целом. Чтобы иметь возможность объяснить и обосновать свою часть общего бюджета, менеджер должен сначала изучить взаимосвязи и взаимозависимости между различными видами деятельности в своей области бизнеса.

Из-за постоянной консолидации, которая происходит во время процесса, осознание взаимозависимостей может стать более выраженным, когда бюджет достигает более старших линейных менеджеров.Но на самом деле менеджеры на всех уровнях должны лучше понимать, как их действия и действия их подразделений влияют на соответствующие подразделения компании. Хотя на практике это не всегда так, бюджетирование следует рассматривать как средство, позволяющее менеджерам лучше понять, как работает организация в целом.

конфликтов между основными ролями

Требования, предъявляемые к операционной системе бюджетирования в силу ее основных ролей, затрудняют выполнение одной системой их всех.И именно потому, что эти требования различаются, возникают конфликты ролей.

Поскольку в любой системе бюджетирования есть три основные роли, могут возникнуть как минимум три основных конфликта ролей: планирование против мотивации, мотивация против оценки и планирование против оценки (см. Приложение). При более внимательном рассмотрении различий между требованиями каждой роли выявляется, что на самом деле существует только два основных конфликта: один между ролью планирования и мотивации, другой между мотивацией и оценкой.Третий предполагаемый конфликт — между планированием и оценкой — является меньшей проблемой.

конфликты между требованиями ролей

Планирование против мотивации

Чтобы бюджет был наиболее эффективным в роли планирования, он должен основываться на реалистичной оценке операционных возможностей компании и на суждениях руководства о наиболее вероятных результатах взаимодействия компании с ее средой. Поскольку финансовые бюджеты компании и ее капитальные бюджеты частично основаны на цифрах, содержащихся в оперативном бюджете, бюджет должен отражать наилучшие оценки руководством доходов и расходов.Если операционный бюджет слишком оптимистичен, компания может не использовать свои ресурсы. Если он чрезмерно пессимистичен, ресурсов может быть недостаточно для полного использования рыночных возможностей. Бюджет, используемый для целей планирования, должен основываться на том, что наиболее вероятно.

Тем не менее, операционный бюджет, основанный на том, что является наиболее вероятным, рискует установить цели настолько низкими, что это отрицательно скажется на мотивации. Для правильной мотивации в бюджете должны быть поставлены более высокие цели, чем те, которые установлены для планирования, и должны быть представлены задачи, которые трудны, но достижимы.В среднем, маловероятно, что все менеджеры в организации будут выполнять свои бюджеты.

Сложные цели могут, однако, приравнять к чрезмерно оптимистичному бюджету, и, если бюджет установлен на возможном, но не вероятном уровне, существует риск недостижения поставленной цели и недостаточного использования ресурсов компании. Очевидно, что один и тот же бюджет вряд ли будет полностью эффективным как в плане планирования, так и в его мотивации.

Конфликт между планированием и мотивацией обостряется, если мы посмотрим на процесс бюджетирования с точки зрения менеджеров, которые готовят бюджет.Они могут знать, что для целей планирования компании нужны наилучшие оценки вероятного уровня активности на предстоящий год. По опыту они также могут знать, что их начальство может повысить вероятные уровни активности, необходимые для целей планирования, чтобы отразить цели, которые они считают трудными, но достижимыми. Менеджеры также знают, что они могут столкнуться с непредвиденными трудностями в достижении поставленных целей.

Принимая во внимание эти факты, менеджеры — в своих первоначальных предложениях по бюджету — часто чувствуют необходимость дополнить бюджет или ввести то, что иногда называют «бюджетным провалом», чтобы повысить шансы на благоприятные сравнения между запланированными и фактическими результатами.В обмен на их желание достичь с их потребностью в безопасности, некоторые менеджеры преднамеренно устанавливают цели ниже уровней производительности, которые они считают достижимыми.

Если процесс рассмотрения и утверждения бюджета не устраняет его недостаток, это может повлиять на эффективность бюджета как в роли планирования, так и в мотивации. Во-первых, только случайно совпадение бюджета будет представлять цели, отвечающие реалистичному, наиболее вероятному критерию результата. Во-вторых, мотивация менеджера максимизировать свои собственные результаты может быть ослаблена, поскольку ограниченный бюджет вряд ли будет представлять собой сложные, но достижимые цели.

Хотя на практике бюджетный дефицит, вероятно, будет устранен, поскольку бюджеты консолидируются в своем восходящем движении, вероятность конфликта остается. Что лучше для целей планирования, не лучше для целей мотивации.

Мотивация против оценки

Важным для понимания этого конфликта ролей является широко распространенное убеждение, что цели, поставленные в бюджете, должны рассматриваться руководителем как фиксированные стандарты, по которым будет оцениваться эффективность.Сторонники этой позиции считают, что после определения целей они должны стать относительно фиксированными, чтобы работающий на них человек не терял своего направления. Кроме того, также считается, что менеджер будет более привержен достижению поставленных в бюджете целей, если он или она заранее знает, что невыполнение этого требования может рассматриваться как неудовлетворительная работа.

С другой стороны, при оценке отдельных менеджеров часто желательно исключать из заложенных в бюджет стандартов влияние затрат или обстоятельств, которые менеджер не контролировал.Примерами расходов, которые могут быть названы «неконтролируемыми» отдельным руководителем, являются распределение корпоративных накладных расходов и корпоративных расходов на исследования и разработки, а также прибыли или убытки в результате колебаний обменных курсов.

Если цель оценки состоит в том, чтобы измерить операционные способности менеджеров, а не их навыки прогнозирования, возможно, было бы также желательно устранить последствия неконтролируемых непредвиденных изменений в окружающей среде, которые произошли в течение бюджетного периода.Примерами неконтролируемых переменных среды могут быть изменения в правительственных постановлениях, беспорядки на рынке труда, нехватка или неожиданное увеличение стоимости сырья.

Во многих ситуациях бюджет, который является наиболее эффективным в роли оценки, можно назвать бюджетом ex post facto. Это тот, который рассматривает влияние неконтролируемых или непредвиденных событий, и он строится или корректируется по факту.

Потенциальный конфликт ролей между ролями мотивации и оценки связан с влиянием на мотивацию использования стандарта ex post facto в процессе оценки.Менеджеры вряд ли будут полностью привержены достижению целей бюджета, если они знают, что стандарты исполнения, по которым они должны оцениваться, могут измениться. И все же мотивация может быть так же легко нарушена жестким применением философии «фиксированного стандарта». Менеджер, который несет строгую ответственность за достижение поставленных в бюджете целей независимо от того, что происходит в течение периода, может потерять энтузиазм, если столкнется с продолжительными большими отрицательными отклонениями, вызванными неконтролируемыми переменными.Существует порог разочарования, которое, когда оно достигнуто, может привести к тому, что вся надежда на исполнение бюджета исчезнет. Потеря надежды может легко привести к потере усилий.

Планирование против оценки

На первый взгляд может показаться, что требование роли планирования по предоставлению реалистичной оценки будущих перспектив будет противоречить необходимости изолировать или исключить последствия неконтролируемых или непредвиденных экологических переменных из бюджета, используемого для целей оценки.Тем не менее, фактически, поскольку они разделены во времени, конфликт между этими требованиями значительно уменьшается.

В начале бюджетного периода руководство должно подготовить реалистичный бюджет, отражающий его оценку наиболее вероятных результатов будущих взаимодействий между компанией и ее средой. Однако влияние на роль по оценке может быть уменьшено, поскольку бюджет не будет использоваться до конца бюджетного периода (или его подразделений) для оценки.

В конце бюджетного периода могут быть внесены корректировки или изменения для изменения условий окружающей среды, которые произошли в течение бюджетного периода. Это может быть сделано без ущерба для прежней роли бюджета в планировании. Если мы пока проигнорируем роль бюджета в мотивации и сконцентрируемся только на роли планирования и оценки, представляется возможным иметь два бюджета: один для планирования, другой для оценки. Следовательно, не должно быть никакого конфликта между этими ролями.Роль оперативного бюджета в мотивации может препятствовать использованию двух совершенно разных версий. Однако обратите внимание, что этот факт сам по себе не создает конфликта между требованиями ролей планирования и оценки.

Уменьшающий конфликт ролей

Различные методы управления были использованы для уменьшения конфликтов, присущих основным ролям оперативного бюджета. Некоторые из этих методов являются результатом сознательных усилий со стороны высшего руководства по разработке системы бюджетирования, чтобы уменьшить конфликты ролей.В других случаях уменьшение роли конфликта является случайным и, возможно, незамеченным преимуществом способа разработки системы бюджетирования.

Мы выбрали шесть примеров методов, используемых крупными компаниями для уменьшения или устранения негативных последствий ролевых конфликтов. Первые два имеют дело главным образом с конфликтом планирования и мотивации. Следующие два в основном касаются конфликта между мотивацией и оценкой. Последние два имеют элементы, которые могут рассматриваться как имеющие отношение к обоим из этих двух ролевых конфликтов.Хотя мы будем иметь дело с отдельными методами в отдельности, читатель должен помнить, что вполне возможно объединить элементы из двух или более из них. Фактически, многие компании сделали именно это.

Планирование против конфликта мотивации

Наиболее распространенным проявлением конфликта между планированием и мотивацией является убежденность в том, что в целях мотивации оперативный бюджет должен содержать сложные, но достижимые цели. Ясно, что, как мы уже видели, цели такого бюджета вряд ли будут в среднем выполняться всеми руководителями и подразделениями компании.Если цели, поставленные в бюджетах подчиненного, находятся на сложном, но достижимом уровне, а бюджет старшего менеджера представляется как сумма целей подчиненного, то для того, чтобы старший менеджер мог выполнить свой бюджет, его подчиненные также должны (в среднем) выполнить у них. Если у старшего менеджера есть пять или шесть менеджеров, подотчетных ему, вероятность этого может быть довольно низкой.

Одна компания использует то, что она называет суждением генерального директора (GMJ), как средство решения этой проблемы.GMJ является формой бюджетного провала, но он не используется так же, как бюджетный провал, который обсуждался ранее. В этой компании бюджетные цели установлены достаточно высоко, чтобы эффективно мотивировать менеджеров на более низких уровнях организации. Затем, когда бюджет консолидируется в сторону увеличения, цели сводятся к уровням, более соответствующим целям планирования и координации.

Генеральные менеджеры в этой компании просят своих подчиненных взять на себя обязательства по достижению целей, которые, по мнению генеральных менеджеров, будет трудно достичь.По мере того как генеральный директор консолидирует бюджеты своих подчиненных, он сводит цели общего консолидированного бюджета к уровням, которые, по его мнению, являются более реалистичными для целей финансового планирования. Таким образом, очевидный конфликт между ролями бюджета уменьшается.

Используя GMJ, эта компания рискует. Подчиненные могут воспринимать, что на самом деле существует два бюджета: один используется для их мотивации, а другой — менее оптимистично для планирования и оценки работы старших руководителей.Кроме того, они могут чувствовать, что старшие руководители оцениваются по стандарту, который фактически ниже того, который применяется к ним. Таким образом, это может негативно повлиять на их мотивацию к достижению первоначального бюджета.

Другой подход к сокращению конфликта между планированием и мотивацией воплощен в философии управления и контроля, которую можно назвать жесткой политикой в ​​отношении судов. Здесь цели установлены достаточно высоко, чтобы мотивировать, и планирование основано на этих заложенных в бюджет целях. Бюджеты не дополняются, как с GMJ; нет двойных стандартов.Ожидается, что все менеджеры достигнут своих бюджетных целей.

С философией тесного корабля, есть только один грех больше, чем невыполнение бюджета — зная, что предусмотренные бюджетом цели не будут достигнуты и не информируя высшее руководство об этом. Старшие менеджеры такой компании считают, что заблаговременное знание того факта, что бизнес-единица не собирается выполнять в бюджет, позволяет им уменьшить влияние, которое дефицит может оказать на другие операционные подразделения в организации.Они также считают, что бюджетные преимущества планирования и координации часто могут быть сохранены путем своевременных и эффективных корректирующих действий.

Другим средством уменьшения возможных негативных последствий планирования с помощью бюджетов, цели которых установлены достаточно высоко, чтобы мотивировать их, является планирование на случай непредвиденных обстоятельств. Одна компания, которая работает с системой бюджетирования, основанной на жесткой судовой политике, заставляет свои оперативные подразделения готовить планы действий в чрезвычайных ситуациях в начале каждого бюджетного периода. Эти планы написаны для уровней продаж на 20% и 40% ниже, чем указано в оперативном бюджете.

Хотя основная цель этого вида планирования на случай непредвиденных обстоятельств состоит в том, чтобы помочь отдельным менеджерам быстрее реагировать на изменения по сравнению с запланированными уровнями деятельности, это также может помочь уменьшить конфликт ролей. Имея планы на случай непредвиденных обстоятельств для нескольких результатов, высшее руководство имеет представление о том, как каждый результат может повлиять на организацию в целом.

Мотивация против оценочного конфликта

Одним из методов, который может уменьшить конфликт мотивации и роли оценки, является различие между уровнями организации в отношении того, где менеджеры будут оцениваться на основе пересмотренных бюджетов или бюджетов ex post facto.Очевидно, что на более низких уровнях организации меньше возможностей прогнозировать, контролировать или влиять на случайные внешние переменные. Таким образом, отдельные руководители на этих уровнях не могут быть оштрафованы за неспособность достичь поставленных в бюджете целей, когда дефицит обусловлен обстоятельствами, которые они нелегко контролируют или на которые они влияют.

Менеджер производства, например, может оцениваться на основе его способности соответствовать бюджетным стандартам для переменных затрат, постоянных затрат, сроков поставки и стандартов качества (продукта).Если от него потребовалась значительная экстренная партия в течение периода, влияние этой отправки на его отчетные результаты может быть показано отдельно от результатов оставшейся части его операций.

Чем выше значение организации, тем больше внешних переменных, которые можно прогнозировать, контролировать или влиять. А старшие менеджеры являются руководителями в основном из-за их способности справляться с более сложной и сложной обстановкой. Таким образом, бонусы и другие финансовые стимулы, предлагаемые таким менеджерам, могут быть гораздо более тесно связаны с достижением целей, установленных в первоначальном бюджете.Разделение основы для оценки эффективности и вознаграждения таким образом помогает поддерживать как приверженность бюджетным целям на верхнем уровне, так и мотивацию людей, находящихся ниже в организации, чьи цели не достигаются из-за событий, которые, по их мнению, находятся вне их контроля.

Конфликт между мотивирующей и оценочной ролями также можно уменьшить с помощью «регулируемых бюджетов». Это операционные бюджеты, цели которых могут быть изменены при заранее определенных обстоятельствах.Таким образом, пересмотр возможен в течение периода эксплуатации, и стандарт производительности может быть изменен.

В одной компании, которая использует такую ​​систему бюджетирования, менеджеры берут на себя обязательства по бюджету, понимая, что в случае существенных изменений в любой из пяти ключевых экономических или экологических переменных высшее руководство пересмотрит бюджет и установит новые критерии эффективности , Эта компания автоматически вносит изменения в бюджет всякий раз, когда происходят значительные изменения в любой из этих пяти переменных.Естественно, порог, который запускает новый бюджет, будет зависеть от относительной важности каждой переменной.

С этой системой менеджеры знают, что они ожидают выполнения своих бюджетов. Бюджет сохраняет свою мотивационную характеристику, потому что он представляет цели, которые можно достичь. Неконтролируемые события не могут влиять на цели бюджета таким образом, что у них мало шансов на достижение. Тем не менее, внесенные изменения не должны отрицательно влиять на обязательства, так как изменения согласованы в заранее , и процедуры их внесения встроены в общую систему бюджетирования.

Многократные конфликты ролей

Некоторые компании используют скользящие бюджеты, чтобы уменьшить множественные конфликты ролей. При скользящем бюджете каждый бюджетный период, вероятно, будет намного короче, чем традиционный 12-месячный период: квартал или, возможно, четыре месяца. Бюджетирование становится более или менее непрерывным процессом. По окончании каждого бюджетного периода бюджеты на будущие периоды подготавливаются или пересматриваются.

Например, скользящий бюджет может работать следующим образом. В конце периода 3 (произвольная отправная точка для этого примера) высшее руководство сравнивает фактические результаты за период с запланированными целями, и производятся оценки эффективности.В то же время он в последний раз пересматривает бюджет на период 5. Кроме того, он впервые пересматривает бюджет на период 6 и формулирует первоначальный бюджет на период 7. Бюджет на следующий период, период 4, был завершен в конце последнего периода. Работа менеджера за текущий период должна соответствовать поставленным в бюджете целям, прежде чем будет выплачен бонус.

Обязательство поддерживается с использованием скользящего бюджета, потому что менеджер знает, что после его завершения бюджет не будет изменен для целей оценки.Неспособность достичь поставленных в бюджете целей приводит к потере стимулирующей компенсации. Тем не менее, поскольку бюджетный период был значительно сокращен, отдельному менеджеру легче переносить финансовые последствия такого сбоя. Бюджет подвергается двум пересмотрам, прежде чем он будет окончательным. Таким образом, его можно скорректировать с учетом того, что можно назвать непредвиденными событиями в рамках более традиционной системы составления бюджета. Неблагоприятные последствия отсутствия пересмотра бюджетов тем самым несколько уменьшаются.

Некоторые компании используют второй метод для уменьшения множественных ролевых конфликтов: они требуют регулярного представления пересмотренных прогнозов в течение года.Такие компании (как и большинство других) делят период, охватываемый бюджетом, на месяцы или кварталы для целей отчетности. В конце каждого отчетного периода руководители несут ответственность не только за то, чтобы сообщать о фактических результатах деятельности; они также должны предоставить прогноз операционных результатов для той части общего бюджетного периода, которая все еще остается.

Эти пересмотренные прогнозы становятся входными данными для процесса планирования и служат для обновления тех планов, которые основывались либо на первоначальном бюджете, либо на самом последнем прогнозе.Эти постоянно обновляемые прогнозы восстанавливают часть реализма, необходимого для разумного планирования. Сравнение с течением времени первоначальных бюджетов с пересмотренными прогнозами также дает представление о способности менеджера прогнозировать будущие условия работы.

В одной компании, которая использует методику, аналогичную только что описанной, оценка эффективности основана на сравнении как исходного бюджета с фактическими результатами, так и фактических результатов с последним прогнозом. Таким образом, для этой компании ролевый конфликт между мотивацией и оценкой уменьшается, поскольку оценка эффективности частично основана на сравнении фактических результатов и последних прогнозов.Результаты менеджера сравниваются как с фиксированным стандартом, так и со стандартом, который предположительно был скорректирован с учетом неконтролируемых или непредвиденных изменений в окружающей среде.

Общие рекомендации

Разрешение конфликтов между различными ролями системы бюджетирования может быть сложной задачей. Частично это связано с тем фактом, что, хотя планирование является в основном простой деловой деятельностью, концепции мотивации и оценки являются частью сложной области поведенческих наук.Поэтому следует с осторожностью относиться к обобщениям о том, как руководство может наилучшим образом действовать для уменьшения таких конфликтов. Тем не менее, следующие пункты могут помочь старшим менеджерам, когда они решают, как решить или облегчить такие проблемы:

1. Признать, что существуют конфликты ролей. Хотя негативные последствия конфликтов часто можно уменьшить, их нельзя полностью устранить. Простое признание того, что существуют ролевые конфликты, является гигантским шагом к решению проблемы.Большая часть неудач с современными системами бюджетирования связана с попытками заставить один бюджет выполнять несколько ролей.

2. Помните, что относительная важность каждой из ролей бюджета может варьироваться в зависимости от уровня организации. Метод GMJ, рассмотренный ранее, работает по принципу, согласно которому относительная важность нескольких ролей, выполняемых бюджетом, является функцией уровня вовлеченной организации. Важность планирования и мотивации зависит от уровня организации, на котором используется бюджет.На более низких уровнях бюджет используется для мотивации. На более высоких уровнях его актуальность для финансового планирования и внутриорганизационной координации становится более важной. Хотя GMJ не устраняет конфликты ролей, установление приоритетов для каждой роли на разных уровнях в организации снижает влияние конфликтов ролей.

Аналогичным образом, методика разграничения уровней организации относительно того, где эффективность работы менеджеров будет оцениваться на основе пересмотренных бюджетов или бюджетов ex post facto, основана на том принципе, что конкретные роли бюджета не имеют одинакового значения. на всех уровнях организации.

3. Помните, что использование других элементов системы управленческого контроля может помочь уменьшить конфликты ролей. Компании, использующие жесткую политику в отношении судов, могут сказать, что мотивация имеет первостепенное значение. Цели бюджета поставлены на сложные, но достижимые уровни в целях мотивации. Любые неблагоприятные воздействия, которые это может оказать на финансовое планирование, устраняются путем создания своевременных и (как мы надеемся) эффективных систем отчетности, планирования на случай непредвиденных обстоятельств и других механизмов координации управления.

4. Признать, что конфликты ролей могут быть уменьшены путем реструктуризации самой системы бюджетирования. В случае скользящих бюджетов и регулируемых бюджетов конфликт ролей уменьшается за счет повторения процесса бюджетирования несколько раз в течение года. Эта переработка позволяет вводить постоянно обновляемую информацию в процесс планирования. Это также позволяет явно учитывать непредвиденные или неконтролируемые факторы, которые не были бы частью процесса установления целей бюджета в более традиционной системе составления бюджета.Мотивация поддерживается за счет использования фиксированных (или, в случае регулируемых бюджетов, переменных в соответствии с известными критериями) стандартов.

В тех случаях, когда представляются регулярные пересмотренные прогнозы, конфликты ролей могут быть уменьшены как путем предоставления постоянно обновляемой информации для процесса планирования, так и путем частичного обоснования оценки эффективности на сравнении фактических результатов с последним прогнозом.

1. Роберт Н. Энтони, Джон Дирден и Ричард Ф. Ванчил, Системы управления: текст, случаи и чтения, rev.редактор (Homewood, Ill .: Richard D. Irwin, 1972), p. 4.

2. Чарльз Т. Хорнгрен, Учет затрат: управленческий акцент, 3-е изд., (Энглвудские скалы, Нью-Джерси: Прентис-Холл, 1972), с. 167.

. ,

важность сроков переговоров и разрешения конфликтов

Хотя в большинстве исследований по мирному урегулированию споров суть предложений по урегулированию рассматривается как ключ к успешному урегулированию конфликта, растущий фокус внимания показывает, что второй и столь же необходимый ключ заключается во времени усилий по урегулированию ( Zartman 2000). Стороны разрешают свой конфликт только тогда, когда они готовы сделать это — когда альтернативные, обычно односторонние, средства достижения удовлетворительного результата заблокированы, и стороны считают, что они находятся в неудобном и дорогостоящем затруднительном положении.В этот зрелый момент они ищут или поддаются предложениям, которые предлагают выход.

Идея зрелого момента лежит у кончиков дипломатов. Еще в 1974 году Генри Киссинджер признал, что «патовая ситуация является наиболее благоприятным условием для урегулирования». С другой стороны, практикующие часто слышат, что некоторые посреднические инициативы нежелательны потому что конфликт просто еще не созрел. В середине 1992 года, в разгар продолжающегося конфликта, заместитель министра иностранных дел Ирана отметил: «Ситуация в Азербайджане еще не созрела для таких шагов по посредничеству.(AFP 17 мая 1992 года).

Концепция созревшего момента основывается на восприятии сторонами взаимопомощи (MHS), оптимально связанной с надвигающейся, прошедшей или недавно предотвращенной катастрофой (Zartman & Berman l982, pp. 66-78; Zartman l983; Touval & Zartman 1985, стр. 11, 258-60; Зартман, 1985/1999). Концепция основана на том, что когда стороны оказываются в конфликте, из которого они не могут перерасти в победу, и этот тупик болезнен для них обоих (хотя и не обязательно в равной степени или по тем же причинам), они стремятся альтернативная политика или выход.Катастрофа предоставляет крайний срок или урок, указывающий, что боль может быть резко увеличена, если что-то не сделать сейчас; Катастрофа является полезным расширением MHS, но не является необходимым ни для ее определения, ни для ее существования. Если понятие взаимной блокировки слишком статично, чтобы быть реалистичным, концепция может быть сформулирована динамически как момент, когда верх скользит, а нижний рука поднимается, обе стороны движутся к равенству, причем оба движения несут боль сторонам.

. Взаимосвязанный тупик основывается на анализе затрат и выгод, полностью совместимом с представлениями общественности о рациональности (Sen 1970, Arrow 1996, Olson 1965) и исследованиями общественного выбора в отношении прекращения войны и ведения переговоров (Brams 1990, 1994; Wright 1965), которые предполагают, что сторона выберет альтернативу, которую она предпочитает, и что решение об изменении вызвано усилением боли, связанной с нынешним (конфликтным) течением.Это также согласуется с теорией перспектив, с акцентом на предотвращение потерь (Tversky & Kanneman, Farnham). В терминах теории игры это означает превращение ситуации в восприятии сторон из дилеммы заключенных (PDG) в игру с дилеммой курицы (CDG) (Brams 1985, Goldstein 1998) или, другими словами, осознание того, что статус-кво или отсутствие переговоров — это ситуация с отрицательной суммой, и чтобы избежать результатов с нулевой суммой, которые сейчас считаются невозможными, необходимо изучить исход с положительной суммой.

Спелость — это обязательно перцептивное событие, и, как и в случае любого субъективного восприятия, могут быть объективные референты, которые будут восприняты. Они могут быть выделены посредником или противоположной стороной, когда они не сразу распознаются самой партией и оказали сопротивление до тех пор, пока конфликтующая сторона отказывается или иным образом способна заблокировать свое восприятие. Но именно восприятие, а не само условие, создает MHS. Если стороны не признают «четких доказательств» (в чье-либо мнение), что они находятся в тупике, тупиковая ситуация с взаимной травмой еще не возникла, и если они действительно чувствуют себя в такой ситуации, независимо от того, насколько «ненадежным» «доказательство», MHS присутствует.

Другой элемент, необходимый для зрелого момента, является менее сложным и также воспринимаемым: выход. Сторонам не нужно быть в состоянии идентифицировать конкретное решение, только ощущение, что согласованное решение возможно для поиска и что другая сторона разделяет это чувство и готовность к поиску. Без чувства выхода из положения, толчок, связанный с MHS, оставит сторонам некуда идти. Пресс-секретарь часто указывает, делают ли они или нет, что сделка может быть заключена с другая сторона и это требование — то есть чувство, что уступки будут взаимными, а не только банковскими, — существует, особенно когда есть изменение в этом суждении (Zartman & Aurik l99l).

Созревание — это только условие, необходимое, но не достаточное для начала переговоров. Оно не является самореализующимся или самоосуществляемым. Оно должно быть изъято либо непосредственно сторонами, либо, если нет, путем убеждения посредника. Таким образом, он не идентичен своим результатам, которые не являются частью его определения, и, следовательно, не тавтологичен. Не все зрелые моменты так схвачены и превращены в переговоры, поэтому важность определения значения и доказательства зрелости такова, чтобы указать, когда конфликтующие или третьи стороны могут плодотворно начать переговоры.

Хотя спелость т

.

Демократическая Республика Конго, конфликт в Киву | Как закон защищает на войне?

[ NB .: См. Также Вооруженные конфликты в районе Великих озер [Часть 3]]

I. Контекст

[ Источник : Human Rights Watch, «Вы будете наказаны» — нападения на Гражданское население в Восточном Конго », Отчет, 2009, доступен на www.hrw.org. Сноски опущены]

«Вы будете наказаны»
Нападения на гражданское население в Восточном Конго

[…]

Карта Северного и Южного Киву
© Human Rights Watch / Human Rights Watch

КЛЮЧЕВЫЕ ИГРОКИ

Конголезские вооруженные силы (Вооруженные силы Демократической Республики Конго, ВСДРК): Конголезская национальная армия ВСДРК, созданная в 2003 году, насчитывает около 120 000 военнослужащих, многие из бывших повстанческих группировок, которые были объединены в результате различных мирных соглашений.Около половины конголезской армии развернуто в восточной части Конго. С 2006 года правительство дважды пыталось интегрировать 6000 сильных повстанческих НКЗН, но каждый раз терпело неудачу. В начале 2009 года была предпринята третья попытка включить CNDP, а также другие оставшиеся повстанческие группы, процесс, известный как «ускоренная ускоренная интеграция». Однако многие из тех, кто согласился интегрироваться, остались верны своим бывшим командирам повстанцев, что вызвало серьезные сомнения в устойчивости процесса.

Национальный конгресс в защиту народа (Национальный конгресс защиты народов, CNDP): НКЗН — это повстанческая группа, поддерживаемая Руандой, созданная в июле 2006 года генералом тутси, Лораном Нкундой, для защиты и защиты. и обеспечить политическое представительство нескольких сотен тысяч конголезских тутси, проживающих в восточной части Конго, и приблизительно 44 000 конголезских беженцев, большинство из которых являются тутси, проживающими в Руанде.По оценкам, в ней насчитывается около 6000 комбатантов, в том числе значительное число вербованных в Руанде; многие из его офицеров тутси. 5 января 2009 года Нкунда был отстранен от должности своим военным начальником штаба Боско Нтагандой, а затем задержан в Руанде. Нтаганда, разыскиваемый по ордеру на арест Международного уголовного суда, отказался от трехлетнего мятежа и интегрировал войска НКЗН в правительственную армию. 26 апреля 2009 года НКЗН утвердилась как политическая партия.

Демократические силы за освобождение Руанды («Демократические силы освобождения Руанды, ДСОР»): ДСОР — это ополченческая группировка хуту, базирующаяся в восточной части Конго, некоторые из лидеров которой участвовали в геноциде в Руанде в 1994 году. свергнуть правительство Руанды и содействовать расширению политического представительства хуту. По оценкам, в конце 2008 года в составе ДСОР было не менее 6000 комбатантов, которые контролировали большие районы Северной и Южной Киву, включая многие ключевые районы добычи полезных ископаемых.Президентом и верховным главнокомандующим ДСОР является Игнас Мурванашьяка, базирующийся в Германии. Он был арестован 17 ноября 2009 года по обвинению в военных преступлениях и преступлениях против человечности. Военным командиром группы в восточном Конго является генерал Сильвестр Мудакумура. Конголезское правительство часто поддерживало и проявляло общую терпимость к ДСОР до начала 2009 года, когда его политика изменилась, и правительство начало военные действия против группы.

Митинг за единство и демократию (RUD) -Урунана: RUD-Урунана — это отколовшаяся группа ДСОР, численность которой оценивается примерно в 400 комбатантов, базирующихся в Северном Киву, и состоит в основном из диссидентов-комбатантов ДСОР.Он был создан в 2004 году бывшим первым вице-президентом FDLR в США Жаном-Мари Вианни Хигиро. Другие политические лидеры находятся в Европе и Северной Америке. С начала военных действий против РУД и ДСОР в январе 2009 года обе группы воссоединились в военном отношении.

Ополченцы Mai Mai: Ополченцы Mai Mai — это местные группы защиты, часто организованные на этнической основе, которые традиционно боролись вместе с правительственной армией против «иностранных захватчиков», включая НКЗН и другие группы повстанцев, поддерживаемые Руандой.В 2009 году в Северной и Южной Киву насчитывалось более 22 групп маи-маи, сильно различающихся по размеру и эффективности. Некоторые вступили в конголезскую армию в рамках процесса быстрой интеграции, а другие отказались, рассерженные из-за предполагаемого преференциального обращения с НКЗН и не желающие вступать в армию, если они не смогут оставаться в своих общинах. По оценкам, в различных группах маи-маи насчитывается от 8 000 до 12 000 комбатантов.

Коалиция конголезского патриотического сопротивления (Conalition des patriotes résistants congolais, PARECO): PARECO — крупнейшая из групп майи-май, созданная в марте 2007 года путем присоединения к различным другим этническим группировкам майи-майя, в том числе из конголезского хуту, Хунде. и нанде этнических групп.В течение 2007 и 2008 годов PARECO тесно сотрудничал с ДСОР и получал существенную поддержку от конголезской армии, особенно в их сражениях против НКЗН. В 2009 году многие комбатанты PARECO, в частности хуту, присоединились к конголезской армии, а ее военный командир Мугабу Багума стал полковником. Командирам Хунде и Нанде не предлагалось равноценных командных позиций, и они оставались вне процесса интеграции вместе с большинством бойцов Хунде и Нанде.

Патриотический альянс за свободное и суверенное Конго (Альянс патриотов за Конго, Либре и Суверен, APCLS): APCLS — это сепаратистская фракция PARECO.Созданный в апреле 2008 года, он в основном состоит из этнических хунде и возглавляется генералом Янвье Буинго Караири. Он базируется в районе к северу от Ньябиондо, в западной части Масиси, со штаб-квартирой в деревне Луквети и насчитывает примерно от 500 до 800 комбатантов. APCLS является союзником ДСОР и отказывается интегрироваться в конголезскую армию без гарантий того, что они будут развернуты в своем родном регионе и что недавно интегрированные солдаты НКЗН уйдут.

[ Источник : Международная Амнистия, «Нет конца войне с женщинами и детьми, Северное Киву, Демократическая Республика Конго», Отчет 2008, доступна на www.amnesty.org]

В августе 2007 года в провинции Северное Киву разразился вооруженный конфликт. Возобновление боевых действий, худшее с момента официального прекращения конфликта в ДРК в 2003 году, привело к тому, что регулярная конголезская армия (ВСДРК) выступила против вооруженной политической группы НКЗН под командованием генерала-ренегата Лорана Нкунды. Также участвовали этнические ополченцы майи-майи, выступавшие против НКЗН, и Руандийская ДСОР, вооруженная повстанческая группировка руандийских хуту, в которой содержатся остатки сил, предположительно ответственных за геноцид в Руанде в 1994 году.Миротворческие силы Организации Объединенных Наций (ООН) в ДРК, МООНДРК, не смогли сдержать боевые действия и в своем разгаре могли обеспечить только безопасность крупных населенных пунктов.

[…]

Непосредственной причиной боевых действий в августе 2007 года стал срыв попыток интеграции сил НКЗН в ВСДРК. Лоран Нкунда утверждает, что его силы CNDP борются, чтобы защитить этническое население тутси восточной части ДРК от нападений со стороны ДСОР, в которой НКЗН обвиняет правительство и ВСДРК в военной поддержке.Правительство, со своей стороны, утверждает, что оно начало военные действия против НКЗН, чтобы восстановить авторитет государства. Против НКЗН также входят ополченцы майи-майи, многие из которых объединены в вооруженную политическую коалицию под названием ПАРЕКО. Майи-майи взяты из ряда этнических групп и имеют целью защитить свои общины от противоборствующих сил, прежде всего НКЗН, которую они обвиняют в поддержке правительства Руанды.

Гражданские лица понесли основной удар по насилию, которое было отмечено серьезными нарушениями международного права в области прав человека и гуманитарного права как вооруженными группами, так и правительственными вооруженными силами, что привело к отчаянному гуманитарному кризису.К концу 2007 года более 500 000 человек покинули свои дома и искали убежище в принимающих семьях или в лагерях для внутренне перемещенных лиц, которые возникли по всей провинции. Гуманитарная ситуация и обстановка в плане безопасности на многих объектах, многие из которых расположены вблизи военных позиций, крайне плохие.

Эскалация насилия в Северном Киву, которая вновь угрожает стабильности в регионе, привела к согласованным международным усилиям по урегулированию кризиса. В ноябре 2007 года правительства ДРК и Руанды договорились в «Найробийском коммюнике» принять совместные меры по ликвидации ДСОР.Согласованные меры включали начало военных действий правительства ДРК против ДСОР. Правительства двух стран также обязались предотвращать поддержку других вооруженных групп, действующих в восточной части ДРК. […]

В январе 2008 года, после провала правительственного военного наступления против НКЗН, в Гоме, столице Северного Киву, была организована Конференция по вопросам мира, безопасности и развития для Киву. В конференции […] приняли участие представители правительства ДРК, НКЗН, ПАРЕКО и других конголезских вооруженных групп (ДСОР не были приглашены на конференцию) и гражданского общества Киву.Переговоры привели к подписанию 23 января конголезскими вооруженными группами в Кивусе «Акта о помолвке», включая НКЗН и ПАРЕКО, в котором они обязались немедленно прекратить огонь, обеспечить постепенную демобилизацию своих сил и немедленное прекращение нарушений международного гуманитарного права […]. В свою очередь, правительство обязалось положить конец угрозе, которую представляют ДСОР, и предоставить амнистию членам конголезских вооруженных групп, которые подписали Акт о помолвке за «военные действия», не включающие преступления против человечности, военные преступления или геноцид, определение, которое ограничивает амнистию участием в вооруженных конфликтах, но не действиями, которые представляют собой серьезные нарушения прав человека.

[…]

С момента подписания Акта о помолвке прекращение огня нарушалось сотни раз, тысячи женщин и девочек были изнасилованы, сотни детей завербованы в вооруженные группы, часто путем похищения, и десятки мирных жителей, незаконно убитых. Сотни тысяч людей, живущих в качестве ВПЛ, по-прежнему боятся возвращаться в свои дома и поля. Конголезские и иностранные вооруженные группы по-прежнему контролируют большие районы провинции, и большинство ДСОР продолжают сопротивляться разоружению и репатриации своих сил в Руанду.[…]

© 2009 Human Rights Watch

.