Сроки планирования: Главная страница — КИС — Компьютерные Информационные Системы – Урок 3. Планирование дел: составление списков и приоритизация

Обратите внимание! Придерживаясь основных принципов в разработке планов, реально добиться положительного результата в осуществлении любого проекта.

Планирование дня человеком

Жизнь людей состоит из множества аспектов: семья, работа, учеба, друзья, хобби. Всему нужно уделить внимание и частичку своего времени. Если делать это хаотично, человек окажется в постоянном цейтноте. Помогут создать баланс между досугом, бытом и работой план и планирование.

Как не попасть в цейтнот

Отрегулировав каждый шаг своей жизни, человек экономит время, бережет нервы и ресурсы. Упорядоченные действия помогают в принятии решений и приводят к успеху.

Если с детства индивид приучен к режиму, то ему несложно и во взрослой жизни всю свою деятельность расписать по минутам. Сначала составляется стандартная планировка дня по такому типу:

• момент пробуждения и сна;
• время на физиологические потребности;
• рабочий процесс;
• часы для отдыха.

Распорядок должен учитывать биологические особенности организма. Если верить ученым, то всплеск интеллектуальной деятельности приходится на период между 10-ю и 12-ю, 14-ю и 16-ю часами. Наиболее вынослив в физическом плане организм с 17 до 19 часов.

Ежедневное планирование действий – это тактика процесса. Сутки складываются в недели, месяцы, года, которым тоже не помешает упорядоченность. Здесь уже в ход идет стратегический строительный алгоритм собственной жизни.

Факторы, ограничивающие возможность планирования

Определившись с тем, какое планирование бывает, зачем оно необходимо, уяснив его принципы, следует обратить внимание на причины, ограничивающие процесс. Если рассматривать производственную сферу, то основные факторы таковы:

• чем масштабнее бизнес, тем проще наладить планирование за счет имеющихся ресурсов;
• невозможно стопроцентно делать прогнозы при нестабильности, хаотичности современного рынка и наличии конкурентов;
• подготовка и планирование требуют издержек времени и денежных затрат на исследования;
• к субъективным моментам относятся человеческий фактор, личностные отношения, ошибки в расчетах, форс-мажорные ситуации и т.п.

Форс-мажорные обстоятельства

Научившись планировать, руководитель предприятия сможет взять под контроль все события, связанные с получением результатов, и эффективно ими управлять.

Видео

Среднесрочное планирование — что это, на какой период осуществляется

В ведении современного бизнеса, среднесрочное планирование многие руководители по праву считают наиболее важным аспектом деятельности. Среднесрочное планирование — это постановка достижимых в ближайшее время целей и разработка методов их достижения с учетом всех действующих факторов. Узнайте, на какой период осуществляется среднесрочное планирование и в чем особенности этого аспекта менеджмента при управлении персоналом и предприятием.

Среднесрочное планирование — что это такое

Любое предприятие и любой руководитель, так или иначе, но ведут деятельность в соответствии с каким-либо планом, который может быть как формализированным, так и отсутствовать на бумаге или в каком-либо другом зафиксированном виде. И именно поэтому планирование можно назвать неотъемлемым элементом ведения любой предпринимательской и в целом управленческой деятельности. При этом планирование предполагает полный комплекс процедур, а именно:

• Постановку целей. Без установления целей как таковых, осуществления планирования невозможно в принципе, ведь план по своей сути является отождествлением конкретных показателей, которых необходимо достигнуть в течение четко определенного периода.
• Разработку путей достижения целей. Планирование в виде одной лишь постановки целей не имеет смысла — центральным элементом планирования является создание непосредственно методов и инструментов, с помощью которых поставленные ранее цели будут достигаться компанией.
• Анализ результатов. Ситуация, в которой цели будут достигнуты точно так, как это ожидалось — крайне редки. Поэтому планирование обязательно предполагает регулярный анализ достижения целей и правильности составления плана, ведь даже его перевыполнение свидетельствует о наличии каких-либо недоработок и неточностей, не позволивших сразу предопределить возможность выхода на определенный уровень.

В контексте ведения бизнеса чаще всего планирование разделяют в первую очередь по срокам, на которые устанавливаются цели и составляются конкретные принципы их достижения. Краткосрочное планирование касается решения текущих задач, стоящих перед руководителем, долгосрочное устанавливает глобальные цели. Среднесрочное планирование, в свою очередь, является ключевым связующим звеном, между конкретными действиями по решению насущных вопросов и глобальными целями компании.

Именно за счет этого практически все предприятия и предприниматели считают ведение среднесрочного планирования одной из основных задач при осуществлении своей деятельности. Среднесрочное планирование с одной стороны позволяет создать достаточно продолжительную структурную последовательность действий, а с другой — оперативно реагировать на различные события и обеспечить существование конкретных инструментов, используемых для достижения поставленного результата.

Сейчас часто выделяют отдельно стратегическое и тактическое планирование. В рамках подобной концепции рассмотрения планирования, среднесрочные планы относятся преимущественно к спектру тактических вопросов, однако, предполагают определенную интеграцию и со стратегическими мероприятиями.

Обычно среднесрочное планирование является целым комплексом мероприятий, которые могут охватывать как один аспект деятельности предприятия или одно его структурное подразделение, так и деятельность всей организации, как субъекта хозяйствования в целом. За счет этого в среднесрочном планировании участвует как топ-менеджмент компании, так и непосредственно руководители отдельных его структурных подразделений или сфер деятельности. При этом среднесрочное планирование в одинаковой мере является актуальным как для крупных компаний и корпораций, так и для малого бизнеса или даже микропредприятий.

На какой период осуществляется среднесрочное планирование

Продолжительность периода, на который осуществляется среднесрочное планирование в бизнесе во многом является сугубо индивидуальной характеристикой. Сроки планирования зависят от сферы деятельности компании, ее размеров, особенностей экономики, специфики рынка и широкого спектра различных иных факторов.

Например, среднесрочное планирование в сфере строительства обычно предполагает рассмотрение строительства одного объекта с нуля до его введения в эксплуатацию и реализации. В рамках краткосрочного планирования в этой сфере уже рассматривается выполнение отдельных видов работы и этапов строительства, а долгосрочное — предусматривает создание планов на более продолжительный период, включающий в себя создание нескольких объектов в разные промежутки времени.

Таким образом, в зависимости от конкретного предприятия, среднесрочное планирование обычно рассматривает сроки от полугода до пяти лет. На подобном промежутке времени среднесрочное планирование позволяет обеспечить создание достаточно детализированной структуры ведения бизнес-процессов с возможностью последующего развития и учета перспективы в рамках более долгих периодов.

Почему среднесрочное планирование — наиболее важный тип планирования в бизнесе

С точки зрения управления бизнесом или персоналом, именно среднесрочное планирование является наиболее важным элементом системы планирования и развития в целом. Это связано с целым рядом особенностей среднесрочного планирования. Ключевыми аспектами, обеспечивающими подобное отношение к данному комплексу мер, можно назвать следующие особенности среднесрочных планов:

• Центральное звено. Именно среднесрочное планирование предполагает создание реальных механизмов достижения глобальных целей компании и их последующее делегирование, и воплощение в текущих задачах. И именно в рамках среднесрочного планирования анализируется решение оперативных вопросов и последующая корректировка в связи с этим стратегических планов компании.
• Детализация без переизбытка информации. Среднесрочное планирование предусматривает постановку конкретных и объективно достижимых целей, равно как и разработку соответствующих инструментов для их достижения. При этом оно предполагает создание четкого плана действий, однако не сосредотачивается на обработке абсолютно всей необходимой информации, как это происходит в рамках краткосрочного планирования.
• Высокая эффективность. Ресурсы, вложенные в среднесрочное планирование, являются наиболее эффективными. Так, краткосрочное планирование хоть и решает текущие вопросы, но не обеспечивает развития компании на протяжении продолжительных отрезков времени. Чрезмерная же детализация долгосрочных планов является бессмысленной затратой ресурсов по причине существования огромного количества факторов неопределенности на длительных отрезках времени.
• Интеграция и доступность. Среднесрочное планирование затрагивает одновременно все сферы менеджмента в компании — с ним работают как ведущие руководители, так и управленцы среднего и даже низшего звена, что позволяет создать наиболее целостную и комплексную картину развития предприятия без излишних искажений.
• Простота анализа. В анализе краткосрочных планов и их исполнения не хватает глубины и понимания влияния результатов на долгой перспективе, а в долгосрочном планировании анализ не может предоставить слишком ясные и прозрачные выводы для осуществления практически применимых и эффективных решений. Среднесрочное планирование лучше всего подходит для проведения регулярного контроля и анализа деятельности всего предприятия.
• Стабильность. В отличие от долгосрочного планирования, среднесрочное куда меньше подвержено различным колебаниям. В рамках такого планирования допускается использование текущих показателей на рынке, которые в итоге будут достаточно хорошо приближены к реальности, а уровень искажений и расхождений будет минимальным.

Как можно понять из вышеприведенных факторов, среднесрочное планирование действительно является важнейшим аспектом деятельности любой компании. Оно дает возможность создать детализированный план действий, в том числе и с учетом различных сценариев, и в то же время относительно легко переносит какую-либо корректировку.

Порядок осуществления среднесрочного планирования и примеры

Любого менеджера в первую очередь интересуют конкретные принципы, по которым должно осуществляться среднесрочное планирование на предприятии. Знание базовых методик среднесрочного планирования позволяет значительно повысить свою эффективность как руководителя и обеспечить реальное развитие бизнеса и корректировку его текущей деятельности при необходимости. Чаще всего среднесрочное планирование в общих случаях включает в себя следующие базовые мероприятия:

• Создание производственно-финансового плана. В рамках среднесрочного планирования создается масштабный документ, учитывающий объемы производства компании, имеющиеся бюджеты, технологические возможности, объем спроса на рынке.
• Формирование оперативного бюджета. Бюджет предприятия в первую очередь базируется на данных среднесрочного планирования, так как в рамках краткосрочных мероприятий могут существовать значительные колебания, а создание долгосрочного бюджета снизит эффективность его использования и освоения.
• Распределение задач. В рамках составленного производственно-финансового плана обеспечивается делегирование задач по управленческой вертикали компании и их распределение между структурными подразделениями бизнеса.
• Сбор результатов. Среднесрочное планирование предполагает обязательное проведение регулярного анализа на основании сведений, полученных от исполнительного менеджмента компании.

В рамках среднесрочного планирования рекомендуется использовать только гибкую систему управления. В таком случае возникает возможность быстрой корректировки всех происходящих процессов без нарушения порядка и скорости выполнения глобальных стратегических целей, даже если они являются жесткими. Гибкая система управления при среднесрочном планировании предполагает регулярное перераспределение ресурсов и корректировку поставленных задач для максимальной эффективности деятельности компании.

При этом необходимо стремиться избежать наиболее распространенных ошибок при проведении среднесрочного планирования. Так, во многих компаниях руководство фактически пытается детализировать все аспекты бизнеса в рамках среднесрочных перспектив, что приводит к несоразмерной затрате ресурсов и вызывает постоянный стресс среди сотрудников и руководителей. Всегда будут существовать непредвиденные обстоятельства, которые невозможно и незачем учитывать в среднесрочном планировании.

Именно поэтому одним из ключевых принципов создания планов на средние сроки является оценка их целесообразности и результативности вложенных ресурсов. При составлении плана необходимо понимать, насколько важной будет детализация тех или иных аспектов и какие потери могут произойти при отсутствии такой детализации. Вполне возможно, что допустимые потери будут меньшими, чем потери от привлечения руководителей к процессу планирования вместо их непосредственного участия в управлении.

Среднесрочное планирование достаточно редко можно отдать на аутсорсинг, так как оно подразумевает принятие решений не в слишком продолжительных масштабах. Стороннему специалисту будет достаточно сложно оценить все особенности сферы деятельности компании и ее положительные и отрицательные стороны, чтобы создать по-настоящему эффективный план действий. Аутсорсинг и консалтинг являются куда более эффективными в рамках длительных планов или же наоборот — непосредственного исполнения поставленных задач.

В целом же необходимо помнить о том, что не существует универсальных механизмов, применимых для среднесрочного планирования в абсолютно любой ситуации. Каждый бизнес уникален, и эта уникальность наиболее ярко проявляется именно на среднем уровне управления и в рамках средних сроков планирования деятельности. Даже при равных глобальных стратегических целях и применяемых методиках оперативного управления персоналом и бизнес-процессами, за счет разницы подходов в сфере среднесрочного планирования компании могут достигать абсолютно различных результатов.

129. Планирование деятельности, периоды планирования

Управляющая подсистема или аппарат упр-я осущ-ют свою деят-ть через ф-ции управления. Основная цель упр-я — достичь рез-та работы системы с макс. прибылью. К основным ф-циям управления относятся:

1. Организация-в результате чего создается структура взаимод-я всех эл-тов произв-ва: основных фондов, матер-ных ресурсов и работающих.

2. Планирование – деят-ть, результатом которой являются различные планы функционирования структурных единиц производства.

3. Координация (регулирование) — эту ф-цию иногда назыв. упр-ем в узком смысле этого слова или оперативным упр-ем, рез-том, как правило, являются принимаемые на разных ступенях упр-ния решения.

4. Мотивация (подбор кадров) — специфическая функция, направленная на создание работоспособного коллектива и сис­темы стимулов.

5. Учет и контроль — ф-ция, без кот. теряется весь смысл упр-я, т.к. исчезает обязат-я для системы обратная связь, результат этого — инф-ция.

ПЛАНИР-Е — это один из основных эл-тов системы упр-я на предприятии, представляет собой самостоят-ную функциональную направленность, включающую совокупность специфич. инструментов, правил, структурных органов инф-ции и процессов, направленных на подготовку и обеспечения выполнения планов, т.е. деятельность, направленная на составление планов для рационального, оптимального использования всех ресурсов.

В общем случае планирование включает в себя определение возможных путей достижения поставленных целей и оценку средств реализации имеющихся вариантов.

Виды планирования:

1.По временной ориентации: реактивная(возврат к прошлому), инактивная, преактивная, интерактивная(прогнозирование будущего)

2.По периодам планирования: долгосрочное (›5лет), среднесрочное, краткосрочное (до года)

3.По уровню планирования: организация в целом, подразделения, проект, отдельный исполнитель

4.По предмету пл-я: произво-во, персонал, финансы, маркетинг, НИОКР, матер.обеспечение

5.По содержанию пл-я: ресурсное, объемно-календарное, продуктово-тематическое, бизнес-план

6.По цели пл-я: стратегическое, оперативное

Принципы планирования: 1.принцип единства; 2.принцип участия; 3.принцип непрерывности; 4.принцип гибкости.

Общий принцип — чем дальше субъект управления находится от объекта управления (конкретного производства), тем больше он вынужден и должен заниматься вопросами перспективного планирования. Непосредственные руководители производства (прорабы, мастера, управляющие стройкой и т. п.) чаще всего должны и решают вопросы оперативного планирования.

Этапы процессов планирования:

Анализ и оценка внешней и внутренней среды организации. Анализ – сравнение желаемых пок-лей и рез-тов исслед-я. Выбор стратегии деят-ти и проработка этой стратегии. Подготовка окончат. стратегич. плана деят-ти фирмы. Среднесрочное планирование (планы и программы). Годичные оперативные планы. Реализация планов. Контроль результатов

Любой план как система включает след. элементы: РАСПИСАНИЕ — когда, где и что предстоит сделать, РЕСУРСЫ — сколько человек, материалов, машин и пр. Для этого потребуется, ДЕНЬГИ — сколько это будет стоить. Вопросы расписания и ресурсов решаются уже на стадии проектирования при разработке ПОС, продолжаются на стадии строительства при разработке ППР на отдельные объекты, ПОР На группу объектов.

План, как документ, как модель будущей деятельности, должен быть надежным. Надежность плана — вероятность реализации плана, и оценивать это можно путем применения теории вероятностей, аналогично известной методике оценки надежности в теории сетевого планирования и управления (сетевого моделирования). Надежность плана определяется следующими факторами: а) наличием проектно-сметной документации, б) методами плановой работы (специалистами, техникой и технологией выполнения расчетов и т. п.), в) достоверной и достаточной информацией о прошлом (учет, контроль и анализ прошедших периодов), г) соответствием мощности организации или отдельных ее подразделений программе будущих работ.

2.2. Принципы и правила планирования времени

Чтобы правильно выполнять свои функции и достичь своих целей, Вы должны ясно представлять себе, насколько ограничен ваш бюджет времени. Планирование представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

Мы планируем не только наши профессиональные и личные цели, но и текущую связанную с работой нагрузку, чтобы лучше справляться с принятием, отклонением или откладыванием новых задач и требований.

Таким образом, чем лучше мы представляем свой временной бюджет и совокупность своих задач, тем больше мы готовы перепоручать менее важные дела, уменьшать их число или отодвигать на более поздние сроки.

Чтобы Вас не отпугивало обилие нижеследующих правил планирования времени, предлагаем вам отметить пять наиболее важных с Вашей точки зрения принципов, которые вы хотели бы применять в своей практике.

События, которые трудно предусмотреть, отвлекающие моменты («поглотители» времени), а также личные интересы и потребности не могут быть запланированы целиком без остатка. Соответственно свое время надо распределить между тремя блоками.

Основное правило планирования времени

60 % — запланированная активность

20 % — непредвиденная активность (резервы времени и непланируемые действия)

20 % — спонтанная активность (управленческая деятельность, творчество)

Рабочее время

60% запланированное время

20% непредвиденное время

20 % спонтанное время

В зависимости от вида и рода Ваших занятий указанные величины могут отклоняться в ту или иную сторону. Более точно вы можете их определить, исходя из анализа отдельных видов деятельности и расхода времени, представляющего собой основу всякого планирования времени.

Таким образом Вы приобретете:

• постоянное представление о расходе своего бюджета времени;

• опыт как основу для будущей потребности во времени;

• исходные позиции для совершенствования применяемой Вами методики работы и распределения времени и т д.

Чтобы составить хороший план расхода времени, важно всегда иметь представление о предстоящих делах. Разделите их, например, на долго-, средне- и краткосрочные задачи. Установите их приоритетность и действуйте в соответствии с нею, даже если менее важные дела, как это зачастую бывает даются намного легче, чем более важные. Используйте для этих целей рабочий формуляр «Список дел и контроль за их выполнением» (образец см. 3.3).

Работа по системе и соблюдение временных планов важнее заполнения формуляров (педантичного ведения записей).

Пример:

— вместо: «позвонить г-ну Майеру»

— лучше: «согласовать с г-ном Майером программу для ЭВМ».

Таким образом Ваша активность будет изначально направлена непосредственно на достижение какой-то Вашей цели, и вы сумеете избежать эскалации внеплановой деятельности, например обсуждения того, что Вам спонтанно приходит на ум.

Постоянно задавайтесь вопросами:

В чем цель этого разговора, этой работы и т. п.? Чего я хочу достичь?

Опыт показывает

На работу, как правило, тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении.

Если Вы, например, назначили на промежуток между 10 и 12 часами совещание, то оно продлится именно два часа, хотя его цель может быть достигнута намного быстрее.

Норматив типа «Обсуждение стратегии сбыта в мае с. г.» (продолжительность — 90 мин.) задает точные рамки и вынуждает концентрироваться на самом важном (рабочее совещание — не дискуссионный клуб), чтобы достичь желаемого результата.

Устраните из своего обихода неопределенные, неточные формулировки типа «Как можно скорее». Что, собственно, это означает? Через час? В течение дня? На следующей неделе? Через 2—3 недели?

Без фиксаций точных сроков при договоренности с другой стороной Вы создаете питательную среду для такого рода упреков и конфликтов: «Вы же обещали мне прислать это как можно скорее! Я жду уже третий день!» или «Я еще в среду Вам сказал: «Как можно быстрее!» — А вы приносите мне отчет только сегодня!»

Заключайте конкретные соглашения («минидоговоры» относительно срока окончания работ). Спрашивайте или говорите, к какому сроку задание должно быть выполнено, и заручайтесь при этом согласием другой стороны. Если Ваши представления не совпадают, Вы можете прийти к другому, более реалистичному соглашению.

Самое срочное (спешное) дело не всегда бывает самым важным, однако именно спешные и «неотложные» дела занимают часто большую часть нашего драгоценного времени. «Тирания» спешного коренится в забвении приоритетов, в предпочтении неважного важному, и только лишь потому, что вследствие недостаточности планирования неважные дела становятся срочными.

Редко бывает, когда самую важную задачу надо решать «сегодня» или даже «на этой неделе». Срочная задача предполагает непосредственный поступок. Кажется, что невозможно противостоять сиюминутной притягательности этих задач, и в результате они поглощают нашу энергию. Но в свете более или менее длительной перспективы их кажущееся огромным значение исчезает. С чувством потери вспоминаем мы о важных задачах, которые были отодвинуты в сторону.

Теперь напишите те пять ключевых правил или принципов, которых вы собираетесь в первую очередь придерживаться в ближайшее время.