Сроки планирования: Главная страница — КИС — Компьютерные Информационные Системы – Урок 3. Планирование дел: составление списков и приоритизация

Автор: | 26.01.2021

Содержание

Планирование сроков- Pm-Way

Ниже приведенная информация является справочным материалом. Подробнее о данном материале и его практическом применении вы можете узнать, просмотрев видео.


Содержание:

  1. Сценарий планирования проекта.
  2. Уровни плана-графика проекта.
  3. Определение состава задач.
  4. Диаграмма предшествования и диаграмма предшествования.
  5. Отношения предшествования.
  6. Опережение и задержка.
  7. Предлагаемый способ планирования трудовых и финансовых затрат.
  8. Оценка продолжительности работ.

Сценарий планирования проекта

Планирование проекта

  1. Разработка модели плана-графика. Менеджер по планированию формирует модель плана-графика на основании содержания проекта.
  2. Разработка календарного плана проекта. Менеджер по планированию накладывает модель плана-графика на календарь проекта с учетом специальных календарей ресурсов и задач проекта.
  3. Указания фактических сроков реализации. Менеджер по планированию указывает фактические сроки реализации задач проекта (дату начала и окончания задач проекта).
  4. Обновление и перепланирование проекта. Менеджер по планированию периодически проводи обновление проекта. Периодичность обновления проекта определяется руководством компании. После обновления проекта при наличии отклонения ключевых сроков реализации проекта менеджер по планированию проводит перепланирование проекта.
  5. Анализ результативности управления сроками. На этапе завершения проекта менеджер по планированию проводит анализ результативности управления сроками проекта. Результаты данного анализа попадают в отчет о реализации проекта.

Документом регламентирующий данный процесс является регламент по управлению сроками.


Уровни плана-графика проекта

Разработка графика — анализ продолжительностей работ, логических связей между ними и потребностей в ресурсах, расчет сетевой модели проекта по срокам, разрешение ресурсных конфликтов.

Планы графики проектов разделяются на:

  1. Стратегический план-график – план-график проекта в котором указывается задачи и результаты планируемые инвестором или заказчиком в рамках реализации проекта.
  2. Технологический план-график – план-график проекта сформированный на основании принятой технологии реализации подобных проектов в компании и уточненный на основании заключенных договоров с подрядчиками участвующими в проекте.
  3. Оперативный план-график – документ для исполнителей проектных работ.

Определение состава задач

Задача/Операция/Работа (Activity)

— отдельный плановый элемент работ проекта. Основные параметры операций: наименование, дата начала, длительность, дата окончания, трудоемкость, приоритет задачи.
Определение состава работ — идентификация конкретных работ, выполнение которых необходимо для создания каждого из продуктов проекта.
Определение работ проекта осуществляется командой проекта.
Существует два метода определения задач проекта:

  1. Метод декомпозиции. Метод декомпозиции включает разбиение больших работ на более мелкие.
  2. Метод использования шаблонов. Метод шаблона предполагает, что в компании есть формализированные или неформализированные шаблоны и подходы к реализации работ проекта.

Диаграмма предшествования и Диаграмма Ганта

Определение последовательности работ — идентификация и документирование логических связей между работами.

Диаграмма Гранта – столбчатая диаграмма, используется для иллюстрации плана-графика работ проекта.

В диаграмме предшествования в узлах находятся работы, а стрелками являются связи между работами.

Диаграмма предшествования

О том, как работать с сетевой моделью в MS Project Professional, подробно рассказано в материале «Сетевая модель» 


Отношения предшествования

  1. «Окончание-начало» — конец предшествующей работы связан с началом последующей работы.
  2. «Начало-начало» — начало предшествующей работы связано с началом последующей работы.
  3. «Окончание-окончание» — конец предшествующей работы связан с концом последующей работы.
  4. «Начало-окончание» — начало предшествующей работы связано с концом последующей работы.

Отношение предшествования

Рекомендую использовать только связь «Окончание-начало»


Опережение и задержка

Опережение используется для установки времени, на которое последовательная работа опережает предыдущую работу. Если возможно необходимо разбить предыдущую работу на отдельные работы во время даты начала работы последователя.

Задержка используется для установки времени, на которое последующая работа отстает от предыдущей работы. Если возможно, необходимо заменить задержку на дополнительную работу, которая бы описала причину задержки. Деталь описанный график позволяет минимизировать количество вопросов и конфликтов при реализации проектов

Опережение и задержка

Подробнее об установке связей между задачи плана-графика в MS Project Professional рассказано в материале «Связывание задач» 


Предлагаемый способ планирования трудовых и финансовых затрат

Правило Парето для планирования:

  1. 20% работ несут 80% трудозатрат.
  2. 20% работ несут 80% финансовых затрата.

Работы с большим количеством трудозатрат желательно планировать как можно раньше и обеспечить резервами времени, так как они имеет большой риск отставания. Работы с большой финансовой нагрузкой желательно запланировать как можно позже, что в случае внезапного закрытия проекта позволит сэкономить деньги.

Способ планирования

Подробнее о том, как устанавливать ограничения для задач плана-графика проекта в MS Project Professional, рассказано в материале «Ограничение задач»


Оценка продолжительности работ

При использовании работ с фиксированными трудозатратами используется метод, при котором длительность работ вычисляется относительно объемов ресурсов и трудозатрат работы:

  1. Трудоемкость задачи=48ч.
  2. Длительность задачи=4д

Необходимо:

  1. Доля участия ресурса 1 = 1 или 100%.
  2. Доля участия ресурса 2 = 0.5 или 50%

Тогда:

  1. Объем назначений=1*8ч+0.5*8ч=12ч.
  2. Трудоемкость задачи=12ч*4д=48ч

Такой подход позволяет объективно оценить длительность, и определить, сколько нужно привлечь ресурсов, что бы сократить сроки реализации проекта. Но он в свою очередь требует определения норм трудозатрат для работ проекта.

Установите в Вашем плане-графике проекта в MS Project Professional длительность и связи между задачами:

СДР Название задачи Длительность СДР предшественников СДР последователей
Нч Начало проекта 0 дней   Дог
Дог Разработка и подписание договора на строительство коттеджа 5 дней Нч Кар.8;Фун.1;Кр.1;Бл.1
Фун.1 Погружение свай  2 дней Дог Фун.2
Фун.2 Срубка свай  5 дней Фун.1 Фун.3
Фун.3 Армирование ростверка  4 дней Фун.2 Фун.4
Фун.4 Бетонирование ростверка  5 дней Фун.3 Фун.5
Фун.5 Набор прочности  5 дней Фун.4 Фун.6
Кар.1 Кладка из кирпича под плиту перекрытия  4 дней Фун.6 Кар.2
Кар.2 Монтаж плит перекрытия 1 этаж  2 дней Кар.1 Кар.3
Кар.3
Кладка стен и перестенков 1-го этажа 
10 дней Кар.2 Кар.4
Кар.4 Монтаж плит перекрытия 2 этаж  2 дней Кар.3 Кар.5
Кар.5 Кладка стен и перестенков 2-го этажа 10 дней Кар.4 Кар.6
Кар.6 Монтаж плит прикрытия между вторым этажам и чердаком  2 дней Кар.5 Кар.9;Кар.7;Кр.2
Кар.7 Кладка парапета и вентиляционных шахт  2 дней Кар.6 Кр.3
Кар.8 Разработка и заключение договора на изготовление окон 5 дней Дог Кар.9
Кар.9 Изготовление и транпортировка окон 20 дней Кар.8;Кар.6 Кар.10
Кар.10 Заполнение оконных проёмов  3 дней Кар.9 Кар.11
Кр.1 Разработка и утверждение коммерческого предложения (Кровля)  5 дней Дог Кр.2
Кр.2 Монтаж каркаса основной кровли  25 дней Кр.1;Кар.6 Кр.3
Кр.3 Утепление кровли со стяжкой  10 дней Кр.2;Кар.7 Кр.4
Кр.4 Металлочерепица основной кровли  5 дней Кр.3 Кр.5
Кр.5 Обшивка вентиляционных шахт и установка козырька  8 дней Кр.4 Кр.6
Фас.1 Утепление фасада и грунтовка  14 дней Кар.11;Кр.6 Фас.2
Фас.2 Декоративная штукатурка фасада  7 дней Фас.1 Фас.3
Фас.3 Установка молдинга  15 дней Фас.2 Фас.4
Фас.4 Покраска фасада, грунтовка, установка отмостки  6 дней Фас.3 Фас.5
Фас.5 Облицовка рваным камнем  4 дней Фас.4 Фас.6
Бл.1 Разработка и подписание договору по благоустройству 5 дней Дог Бл.2
Бл.2 Планировка территории  4 дней Бл.1 Бл.3
Бл.3 Устройство тротуаров, подъездных путей к гаражу  10 дней Бл.2;Фас.6 Бл.4;Бл.5
Бл.4 Озеленение участка  20 дней Бл.3 Бл.6
Бл.5 Ограждение участка  3 дней Бл.3 Бл.6

Данный материал рассматривается на практических тренингах на ресурсе Онлайн-курсы.

8 принципов планирования разработки, упрощающих жизнь / Edison corporate blog / Habr

Скажем прямо, русскому человеку планировать тяжело. Люди в России сильны импровизацией и умением собираться в критический момент, выдавая поразительные результаты. Но жизнь показывает, что команда программистов на подобной идеологии далеко не уедет. Героические усилия в одно время не смогут компенсировать пофигизм в другое.


Что общего у зомби-апокалипсиса и разработки ПО? Простые правила помогают пережить и то, и другое

Этап планирования предполагает осознанную и целенаправленную деятельность команды на пути к достижению результата. Определить задачи, разбить на вехи, предвидеть сроки – необходимый шаг на пути воплощения задуманного. Особенно, если дело касается гибкой методологии Agile, которую считаем наилучшей.

Команды разработчиков допускают такие ошибки при планировании создания ПО.

1. Планировать сроки должны программисты, а не менеджеры


Частая ошибка, когда руководитель проекта, не понимающий должным образом объем и специфику задач, устанавливает сроки проекта не в соответствии с опытом, возможностями и компетенциями команды, а опираясь на собственные представления, желания или запросы клиента. Программистам в подобных группах не позавидуешь. Расхождения запланированных и реальных сроков составляет 40-80%. Атмосфера в коллективе создается гнетущая и отбивающая желание работать. Проблемы следуют одна за другой, а виноватыми выставляются непосредственные разработчики.

2. Необходимо заранее определять примерные сроки сдачи всего проекта и реальное время решения задачи


Отпускать процессы на самотек ни в коем случае нельзя. Игнорирование процедуры планирования приводит к расхлябанности, низкой мотивации разработчиков в предшествующие дедлайну периоды, к непониманию командой, что делать, куда двигаться и что нужно получить в итоге. В объединениях, где примерные сроки сдачи проекта не определяются, желательно задуматься о том, что подобный хаос до добра не доведет.

3. Проект разбивайте на мелкие этапы с четкими целями и обязательным обсуждением результатов


Применение принципа необходимо для противодействия закону Паркинсона, определяющему, что общий объём работы всегда будет увеличиваться, чтобы заполнить всё выделенное на работу время. Следуя совету, можно избежать желания усердно трудиться лишь незадолго до срока сдачи проекта. Разбивка процесса достижения глобальной цели на контрольные периоды с необходимостью выполнения конкретных задач в течение недели – двух позволит использовать рабочий потенциал команды по максимуму. При указанном подходе поддерживается высокий уровень мотивации и работоспособности разработчиков на протяжении всего периода создания ПО и увеличивается вероятность достижения желаемых целей.

4. Члены команды должны максимально плотно взаимодействовать друг с другом


Прежде всего повышается сплоченность коллектива и стимулируется оказание взаимопомощи. При недостаточном общении между членами объединения отсутствует «командный дух», обеспечивающий слаженную работу. Совместная продуктивная деятельность удовлетворяет социальные потребности человека в ощущении значимости выполняемого труда. Соблюдение принципа позволяет безболезненно заменить любого члена команды, потому что участники в курсе кто, что и как делает.

5. Включайте резерв времени для покрытия форс-мажора, новых требований заказчика, отпусков и праздников, на интеграцию и тестирование


На первоначальном этапе планирования нельзя предусмотреть все ситуации. Поэтому нужно зарезервировать время про запас, чтобы команде не пришлось торопиться и, как следствие, совершать ошибки. Не стоит игнорировать необходимость отладки и доведения ПО до уровня стабильной работы и приемлемого количества багов. Выпуск сырого продукта из-за жесткой экономии времени не разумен. Методология Agile предполагает изменчивость внешних условий и необходимость быстрой и безболезненной адаптации к ним.

6. Нельзя торопиться, нарушать план и уменьшать время разработки ПО


Частая ошибка менеджеров, думающих, что программисты смогут потянуть любые сроки. Во-первых, команда демотивируется, саботирует процесс труда или пишет заявления по собственному желанию. Во-вторых, резкое ускорение рабочих операций истощает ресурсы организма и психики человека, ведет к профессиональному выгоранию. В-третьих, завышенный темп приводит к увеличению количества ошибок в коде. На отладку и исправление в будущем потребуется значительно больше времени, чем получится сэкономить подобным образом.

7. Документируйте планирование с помощью подходящего таск-менеджера


Выбор конкретной программы является вопрос вкуса. Планы следует фиксировать. Требуется наглядность как для разработчиков, так и для клиентов, сохраняя возможность для внесения изменений. Это позволяет улучшить взаимопонимание команды разработчиков, менеджмента и клиента. Снижается количество споров относительно трактовки рабочих действий. Четкость формулировки плана поможет избежать двоякого толкования.

8. Расставляйте приоритеты задачам и концентрируйтесь на главном


Старайтесь в первую очередь реализовывать наиболее важный функционал. Имейте ввиду, что какими-то фичами в процессе разработки придется пожертвовать, равно как и реализацией части идей. А расставить приоритеты возможно исключительно через общение и обмен мнениями.

А что вы думаете по поводу планирования в разработке ПО? Оставляйте свои комментарии к статье. Мы будем рады услышать ваше мнение.

О технологиях разработки:
Ещё раз про семь основных методологий разработки.
10 главных ошибок масштабирования систем.
8 принципов планирования разработки, упрощающих жизнь.
5 главных рисков при заказной разработке ПО.

Процесс годового планирования | Фасилитация

На этот шаг можно потратить до пяти или шести часов. Здесь есть вариант обсудить в группе одну из сторон (или все). Потом разделиться и пообщаться с другими членами группы. Зафиксировать их мнение и их ответы на Ваши вопросы. Здесь нужно решить, насколько глубоко Вы хотите погрузиться. Это действие важно, так как здесь нужно обратить внимание не только на результат, но и на процесс. Эта работа позволяет увидеть, насколько участники разные и насколько они сходятся.

Мы, в своей практике также используем упрощенный вариант мирового кафе (или «вертушку»: до трех переходов). По окончанию работы в малых группах каждая команда должна представить (записать на карточки) две сильные стороны, две слабые стороны, две выгоды и две угрозы (если команда работала сразу над всеми полями). Карточки размещаем на нашей стене в соответствующих квадрантах или на заранее подготовленных листах флип — чарта.  Приглашаем участников зачитать сильные стороны, слабые и т.д. Спрашиваем у группы все ли понятно (обязательно!). Просим выделить из перечисленных (в каждой группе) две-три самых важных карточки, которые отражают текущую ситуацию.

В сильных сторонах: спрашиваем все ли понятно и просим выделить две-три карточки, отражающие нашу силу в текущий момент.

В слабых сторонах мы спрашиваем о том все ли понятно и просим выделить две-три карточки чего нам стоит опасаться больше всего!

Выгоды от плана действий. Спрашиваем все ли понятно и просим выделить две-три карточки, которые отражают наши выгоды.

Угрозы. Спрашиваем все ли понятно и просим выделить две-три карточки с наивысшими угрозами для нашего проекта.

Это упражнение показывает разнородность группы и то, в чем группа сходится. При этом мы проверяем наш общий круг (наши цели): мы как бы балансируем наше нынешнее состояние с нашей надеждой (нашими целями) и нам важно найти то, что критично важно для группы при достижении результата. Возможно, после этой работы останутся те же карточки. Возможно, участникам захочется их переформулировать более ясно и более измеримо, основываясь на реальной ситуации, созданной командой.

На этом этапе мы можем остановить сессию, если нам нужно глубоко погрузиться в проблемы команды. Соответственно мы закрываем сессию, а затем в начале новой сессии ее открываем в соответствии с основными правилами ведения фасилитационной сессии.

В перерыве между сессиями мы работаем с членами группы (команды) методикой картирования проблем команды. Время, которое мы тратим: один час на одного человека. Более подробно об этом методе можно прочитать здесь.

Эта техника позволяет провести осознание проблем, которые есть в команде (в группе участников), позволяет выделить основные проявления, причины проблемы и сделать предложения по работе с причинами и с проявлениями проблем в команде.

Проведя эту работу, участники группы могут продолжить работать со своими сильными и слабыми сторонами, проанализировать, исходя из полученного материала, командные цели и обязательства (если команда уже их озвучила).  При этом участники получают полное представление о тех возможных трудностях, которые могут возникнуть при достижении целей и обязательств.

После прояснения ситуации мы возвращаемся к нашему кругу победителей. Участники задают себе вопрос:

  • Какие наши обязательства на планируемый период?

Мы обсуждали ранее образы, которые казались команде самыми сильными в образе успеха. Предлагаем их посмотреть и прочитать вслух. Если мы убеждаемся, что выбор команды верен, то мы переходим к следующими этапу.

какое бывает, что включает в себя процесс

Спонтанно живут единицы, остальные предпочитают ставить перед собой цели и достигать определенных высот. Чтобы быть успешным человеком, нужно знать, что такое планирование, и как оно помогает строить свою жизнь.

Планирование – перспектива на успех

Планирование – перспектива на успех

Планирование что такое

Экономика народного хозяйства невозможна без четкого прогнозирования положительных результатов и составления планов для их достижения. Так же и в жизни – поставив цель, необходимо разработать тактику, стратегию действий и четко следовать им.

Планирование это совокупность мер, способ, позволяющий оптимально распределить ресурсы, направленные на преодоление препятствий к цели (личностный потенциал, денежные средства, время). От правильности прогноза зависит ход дальнейших действий, приносящих наименьшие потери.

Обратите внимание! Чем серьезнее цель, тем тщательнее необходимо к ней готовиться. Без создания алгоритмов, предугадывающих все возможные варианты, здесь не обойтись.

Процесс планирования это не прерогатива современного мира. Методикой пользовались и древние люди (правда, на примитивном уровне). Чтобы удачной была охота на зверя, приходилось изучать повадки животных, места их обитания, расположение троп к водопою и т.п.

С каждым новым циклом в развитии общества совершенствуется процесс планирования. Теперь он многообразен – у человека расширился круг потребностей. Без четкого распределения своих сил желаемый результат сложно получить.

Различия тактического и стратегического планирования

Продвижение из п. А в п. Б при достижении цели осуществляется не стремительно, а поступательно. Не важно, выбран прямой путь или окольный, он состоит из этапов с определенным набором действий. Поэтому любое планирование имеет составляющие: тактику и стратегию.

Второе понятие – основа процесса, рассчитанного на долгосрочное выполнение (взгляд в будущее). Стратегия определяет конечный результат и выбирает направление движения.

Разработка стратегии

Разработка стратегии

Тактика разбивает весь путь на этапы и уделяет каждому из них внимание, концентрируясь на мельчайших деталях. Именно тактика определяет методы прохождения определенного участка дистанции и учитывает возможности корректировки направления.

Планирование стратегическое работает на долгосрочную перспективу. Тактическое – задействовано на ближайших задачах, для выполнения которых отводится малый период времени.

Преимущества планирования

Хорошо видеть перед собой цели, уметь достигать нужного результата и делать это не спонтанно. Научившись регулировать свою жизнь, человек достигает высокого статуса в обществе. Несмотря на то, что результата приходится ожидать продолжительный период, распланированные действия имеют преимущества и дают больше шансов на успех.

Плюсы планирования

МоментыОсобенности
Реализация мечтыПродумывание шагов и осуществление их в действительности позволяет реализовать любое желание
Высокий эффектОбеспечение быстрого результата с меньшими усилиями
ОрганизацияГрамотно выстроив план действий, не придется все делать впопыхах. Это повысит уровень менеджмента, сделав его качественным, улучшит координацию действий работников
Экономия времени, нервов, денегЛучше потратить усилие на составление плана, чтобы потом наслаждаться процессом достижения цели. Последовательность действий, расписанных заранее, убережет от нервотрепок и поможет избежать лишних трат
Успешный менеджер

Успешный менеджер

Готовый алгоритм позволяет сделать небольшую передышку на каждом этапе, чтобы оценить, что уже выполнено, что еще предстоит сделать в свете задуманного. Это помогает адекватно взвесить возможности и, при необходимости, откорректировать дальнейшие действия.

Виды планирования

У современного человека много потребностей, затрагивают они различные сферы жизни. Чтобы реализовать все задуманное, необходимо осуществить целеполагание, правильно расставив приоритеты. Это позволит определить очередность действий и направить их в конкретное русло. Регулятивный процесс наиболее важен, когда одновременно определяют несколько целей.

Чтобы понять, что включает в себя планирование, необходимо изучить все возможные виды процесса, их состав.

Классификация планирования

Тематическое наименованиеОсобенности
По срокам
КраткосрочноеРеализация текущих задач занимает по времени не более 12 месяцев
Средние срокиПланы могут выстраиваться как на год, так и на пятилетку
ДолгосрочноеПотребуется разработка стратегии на длительный период (масштабные перспективы)
По сферам
ФинансовоеПросчитываются экономические задачи
ПроизводственноеПросчитываются экономические задачи
МаркетинговоеРаспределение ресурсов материально-технического характера
ИсследовательскоеПредставлено глобальной стратегией фирмы
ИндивидуальноеВырисовывает перспективы с научной точки зрения
По охвату
ОбщееБерет во внимание все составляющие процесса
ЧастичноеУчитывает только значимые условия
По обязательности
ДирективноеСтрого подчиняется предписаниям
НеобязательноеАлгоритм включает рекомендации
По содержанию
Бизнес-планКомплексные мероприятия предстоящего дела
Оперативно-календарноеПомогает в решении текущих задач
СтратегическоеОпределяет конечную цель и формирование курса
ТактическоеПомогает решить, как достичь результата
По глубине
АгрегированноеВ основе лежит анализ общих параметров
ДетальноеРассматривает «в разрезе» все возможные моменты
По координации
ОдновременноеЕсли план включает 1 этап
ПоследовательноеВесь проект разделен на фазы
По очередности
УпорядоченноеОсновано на последовательности действий
СкользящееУчитывает возможность продления этапов
ВнеочередноеПредпринимается по мере необходимости
По учету данных
ГибкоеВозможность корректировать действия под возникшие обстоятельства
ЖесткоеОпределяется четкими рамками
КомбинированноеУчитывает оба подвида

К сведению. Включает в себя планирование определение и по объектам. Сюда входят продумывание целей, программ, средств и возможностей, функций, выбор исполнителей.

Составление алгоритмов

Составление алгоритмов

Принципы эффективного планирования

Несмотря на многочисленность видов, все направления регулирования действий базируются на общих принципах. Их соблюдение делает бизнес успешным:

  1. Системность и единство подразумевают взаимосвязанность отдельных элементов в достижении основной цели.
  2. Горизонтальная координация проектов между структурами.
  3. Поддерживается взаимная интеграция.
  4. Реализация непрерывна и соответствует временным рамкам.
  5. Ясность и простота заданий, адаптированных под уровень исполнителей.
  6. Конкретизация действий и детализация для понимания.
  7. Возможность своевременной корректировки проектов и наличие резервов для лавирования.
  8. Рациональный выбор оптимального варианта.
  9. Частность, как составляющая комплексности в отображении общей картины задуманного.

Обратите внимание! Придерживаясь основных принципов в разработке планов, реально добиться положительного результата в осуществлении любого проекта.

Планирование дня человеком

Жизнь людей состоит из множества аспектов: семья, работа, учеба, друзья, хобби. Всему нужно уделить внимание и частичку своего времени. Если делать это хаотично, человек окажется в постоянном цейтноте. Помогут создать баланс между досугом, бытом и работой план и планирование.

Как не попасть в цейтнот

Как не попасть в цейтнот

Отрегулировав каждый шаг своей жизни, человек экономит время, бережет нервы и ресурсы. Упорядоченные действия помогают в принятии решений и приводят к успеху.

Если с детства индивид приучен к режиму, то ему несложно и во взрослой жизни всю свою деятельность расписать по минутам. Сначала составляется стандартная планировка дня по такому типу:

  • момент пробуждения и сна;
  • время на физиологические потребности;
  • рабочий процесс;
  • часы для отдыха.

Распорядок должен учитывать биологические особенности организма. Если верить ученым, то всплеск интеллектуальной деятельности приходится на период между 10-ю и 12-ю, 14-ю и 16-ю часами. Наиболее вынослив в физическом плане организм с 17 до 19 часов.

Ежедневное планирование действий – это тактика процесса. Сутки складываются в недели, месяцы, года, которым тоже не помешает упорядоченность. Здесь уже в ход идет стратегический строительный алгоритм собственной жизни.

Факторы, ограничивающие возможность планирования

Определившись с тем, какое планирование бывает, зачем оно необходимо, уяснив его принципы, следует обратить внимание на причины, ограничивающие процесс. Если рассматривать производственную сферу, то основные факторы таковы:

  • чем масштабнее бизнес, тем проще наладить планирование за счет имеющихся ресурсов;
  • невозможно стопроцентно делать прогнозы при нестабильности, хаотичности современного рынка и наличии конкурентов;
  • подготовка и планирование требуют издержек времени и денежных затрат на исследования;
  • к субъективным моментам относятся человеческий фактор, личностные отношения, ошибки в расчетах, форс-мажорные ситуации и т.п.
Форс-мажорные обстоятельства

Форс-мажорные обстоятельства

Научившись планировать, руководитель предприятия сможет взять под контроль все события, связанные с получением результатов, и эффективно ими управлять.

Видео

Среднесрочное планирование — что это, на какой период осуществляется

В ведении современного бизнеса, среднесрочное планирование многие руководители по праву считают наиболее важным аспектом деятельности. Среднесрочное планирование — это постановка достижимых в ближайшее время целей и разработка методов их достижения с учетом всех действующих факторов. Узнайте, на какой период осуществляется среднесрочное планирование и в чем особенности этого аспекта менеджмента при управлении персоналом и предприятием.

Среднесрочное планирование — что это такое

Любое предприятие и любой руководитель, так или иначе, но ведут деятельность в соответствии с каким-либо планом, который может быть как формализированным, так и отсутствовать на бумаге или в каком-либо другом зафиксированном виде. И именно поэтому планирование можно назвать неотъемлемым элементом ведения любой предпринимательской и в целом управленческой деятельности. При этом планирование предполагает полный комплекс процедур, а именно:

  • Постановку целей. Без установления целей как таковых, осуществления планирования невозможно в принципе, ведь план по своей сути является отождествлением конкретных показателей, которых необходимо достигнуть в течение четко определенного периода.
  • Разработку путей достижения целей. Планирование в виде одной лишь постановки целей не имеет смысла — центральным элементом планирования является создание непосредственно методов и инструментов, с помощью которых поставленные ранее цели будут достигаться компанией.
  • Анализ результатов. Ситуация, в которой цели будут достигнуты точно так, как это ожидалось — крайне редки. Поэтому планирование обязательно предполагает регулярный анализ достижения целей и правильности составления плана, ведь даже его перевыполнение свидетельствует о наличии каких-либо недоработок и неточностей, не позволивших сразу предопределить возможность выхода на определенный уровень.

В контексте ведения бизнеса чаще всего планирование разделяют в первую очередь по срокам, на которые устанавливаются цели и составляются конкретные принципы их достижения. Краткосрочное планирование касается решения текущих задач, стоящих перед руководителем, долгосрочное устанавливает глобальные цели. Среднесрочное планирование, в свою очередь, является ключевым связующим звеном, между конкретными действиями по решению насущных вопросов и глобальными целями компании.

Именно за счет этого практически все предприятия и предприниматели считают ведение среднесрочного планирования одной из основных задач при осуществлении своей деятельности. Среднесрочное планирование с одной стороны позволяет создать достаточно продолжительную структурную последовательность действий, а с другой — оперативно реагировать на различные события и обеспечить существование конкретных инструментов, используемых для достижения поставленного результата.

Сейчас часто выделяют отдельно стратегическое и тактическое планирование. В рамках подобной концепции рассмотрения планирования, среднесрочные планы относятся преимущественно к спектру тактических вопросов, однако, предполагают определенную интеграцию и со стратегическими мероприятиями.

Обычно среднесрочное планирование является целым комплексом мероприятий, которые могут охватывать как один аспект деятельности предприятия или одно его структурное подразделение, так и деятельность всей организации, как субъекта хозяйствования в целом. За счет этого в среднесрочном планировании участвует как топ-менеджмент компании, так и непосредственно руководители отдельных его структурных подразделений или сфер деятельности. При этом среднесрочное планирование в одинаковой мере является актуальным как для крупных компаний и корпораций, так и для малого бизнеса или даже микропредприятий.

На какой период осуществляется среднесрочное планирование

Продолжительность периода, на который осуществляется среднесрочное планирование в бизнесе во многом является сугубо индивидуальной характеристикой. Сроки планирования зависят от сферы деятельности компании, ее размеров, особенностей экономики, специфики рынка и широкого спектра различных иных факторов.

Например, среднесрочное планирование в сфере строительства обычно предполагает рассмотрение строительства одного объекта с нуля до его введения в эксплуатацию и реализации. В рамках краткосрочного планирования в этой сфере уже рассматривается выполнение отдельных видов работы и этапов строительства, а долгосрочное — предусматривает создание планов на более продолжительный период, включающий в себя создание нескольких объектов в разные промежутки времени.

Таким образом, в зависимости от конкретного предприятия, среднесрочное планирование обычно рассматривает сроки от полугода до пяти лет. На подобном промежутке времени среднесрочное планирование позволяет обеспечить создание достаточно детализированной структуры ведения бизнес-процессов с возможностью последующего развития и учета перспективы в рамках более долгих периодов.

Почему среднесрочное планирование — наиболее важный тип планирования в бизнесе

С точки зрения управления бизнесом или персоналом, именно среднесрочное планирование является наиболее важным элементом системы планирования и развития в целом. Это связано с целым рядом особенностей среднесрочного планирования. Ключевыми аспектами, обеспечивающими подобное отношение к данному комплексу мер, можно назвать следующие особенности среднесрочных планов:

  • Центральное звено. Именно среднесрочное планирование предполагает создание реальных механизмов достижения глобальных целей компании и их последующее делегирование, и воплощение в текущих задачах. И именно в рамках среднесрочного планирования анализируется решение оперативных вопросов и последующая корректировка в связи с этим стратегических планов компании.
  • Детализация без переизбытка информации. Среднесрочное планирование предусматривает постановку конкретных и объективно достижимых целей, равно как и разработку соответствующих инструментов для их достижения. При этом оно предполагает создание четкого плана действий, однако не сосредотачивается на обработке абсолютно всей необходимой информации, как это происходит в рамках краткосрочного планирования.
  • Высокая эффективность. Ресурсы, вложенные в среднесрочное планирование, являются наиболее эффективными. Так, краткосрочное планирование хоть и решает текущие вопросы, но не обеспечивает развития компании на протяжении продолжительных отрезков времени. Чрезмерная же детализация долгосрочных планов является бессмысленной затратой ресурсов по причине существования огромного количества факторов неопределенности на длительных отрезках времени.
  • Интеграция и доступность. Среднесрочное планирование затрагивает одновременно все сферы менеджмента в компании — с ним работают как ведущие руководители, так и управленцы среднего и даже низшего звена, что позволяет создать наиболее целостную и комплексную картину развития предприятия без излишних искажений.
  • Простота анализа. В анализе краткосрочных планов и их исполнения не хватает глубины и понимания влияния результатов на долгой перспективе, а в долгосрочном планировании анализ не может предоставить слишком ясные и прозрачные выводы для осуществления практически применимых и эффективных решений. Среднесрочное планирование лучше всего подходит для проведения регулярного контроля и анализа деятельности всего предприятия.
  • Стабильность. В отличие от долгосрочного планирования, среднесрочное куда меньше подвержено различным колебаниям. В рамках такого планирования допускается использование текущих показателей на рынке, которые в итоге будут достаточно хорошо приближены к реальности, а уровень искажений и расхождений будет минимальным.

Как можно понять из вышеприведенных факторов, среднесрочное планирование действительно является важнейшим аспектом деятельности любой компании. Оно дает возможность создать детализированный план действий, в том числе и с учетом различных сценариев, и в то же время относительно легко переносит какую-либо корректировку.

Порядок осуществления среднесрочного планирования и примеры

Любого менеджера в первую очередь интересуют конкретные принципы, по которым должно осуществляться среднесрочное планирование на предприятии. Знание базовых методик среднесрочного планирования позволяет значительно повысить свою эффективность как руководителя и обеспечить реальное развитие бизнеса и корректировку его текущей деятельности при необходимости. Чаще всего среднесрочное планирование в общих случаях включает в себя следующие базовые мероприятия:

  • Создание производственно-финансового плана. В рамках среднесрочного планирования создается масштабный документ, учитывающий объемы производства компании, имеющиеся бюджеты, технологические возможности, объем спроса на рынке.
  • Формирование оперативного бюджета. Бюджет предприятия в первую очередь базируется на данных среднесрочного планирования, так как в рамках краткосрочных мероприятий могут существовать значительные колебания, а создание долгосрочного бюджета снизит эффективность его использования и освоения.
  • Распределение задач. В рамках составленного производственно-финансового плана обеспечивается делегирование задач по управленческой вертикали компании и их распределение между структурными подразделениями бизнеса.
  • Сбор результатов. Среднесрочное планирование предполагает обязательное проведение регулярного анализа на основании сведений, полученных от исполнительного менеджмента компании.

В рамках среднесрочного планирования рекомендуется использовать только гибкую систему управления. В таком случае возникает возможность быстрой корректировки всех происходящих процессов без нарушения порядка и скорости выполнения глобальных стратегических целей, даже если они являются жесткими. Гибкая система управления при среднесрочном планировании предполагает регулярное перераспределение ресурсов и корректировку поставленных задач для максимальной эффективности деятельности компании.

При этом необходимо стремиться избежать наиболее распространенных ошибок при проведении среднесрочного планирования. Так, во многих компаниях руководство фактически пытается детализировать все аспекты бизнеса в рамках среднесрочных перспектив, что приводит к несоразмерной затрате ресурсов и вызывает постоянный стресс среди сотрудников и руководителей. Всегда будут существовать непредвиденные обстоятельства, которые невозможно и незачем учитывать в среднесрочном планировании.

Именно поэтому одним из ключевых принципов создания планов на средние сроки является оценка их целесообразности и результативности вложенных ресурсов. При составлении плана необходимо понимать, насколько важной будет детализация тех или иных аспектов и какие потери могут произойти при отсутствии такой детализации. Вполне возможно, что допустимые потери будут меньшими, чем потери от привлечения руководителей к процессу планирования вместо их непосредственного участия в управлении.

Среднесрочное планирование достаточно редко можно отдать на аутсорсинг, так как оно подразумевает принятие решений не в слишком продолжительных масштабах. Стороннему специалисту будет достаточно сложно оценить все особенности сферы деятельности компании и ее положительные и отрицательные стороны, чтобы создать по-настоящему эффективный план действий. Аутсорсинг и консалтинг являются куда более эффективными в рамках длительных планов или же наоборот — непосредственного исполнения поставленных задач.

В целом же необходимо помнить о том, что не существует универсальных механизмов, применимых для среднесрочного планирования в абсолютно любой ситуации. Каждый бизнес уникален, и эта уникальность наиболее ярко проявляется именно на среднем уровне управления и в рамках средних сроков планирования деятельности. Даже при равных глобальных стратегических целях и применяемых методиках оперативного управления персоналом и бизнес-процессами, за счет разницы подходов в сфере среднесрочного планирования компании могут достигать абсолютно различных результатов.

Загрузка…

129. Планирование деятельности, периоды планирования

Управляющая подсистема или аппарат упр-я осущ-ют свою деят-ть через ф-ции управления. Основная цель упр-я — достичь рез-та работы системы с макс. прибылью. К основным ф-циям управления относятся:

1. Организация-в результате чего создается структура взаимод-я всех эл-тов произв-ва: основных фондов, матер-ных ресурсов и работающих.

2. Планирование – деят-ть, результатом которой являются различные планы функционирования структурных единиц производства.

3. Координация (регулирование) — эту ф-цию иногда назыв. упр-ем в узком смысле этого слова или оперативным упр-ем, рез-том, как правило, являются принимаемые на разных ступенях упр-ния решения.

4. Мотивация (подбор кадров) — специфическая функция, направленная на создание работоспособного коллектива и сис­темы стимулов.

5. Учет и контроль — ф-ция, без кот. теряется весь смысл упр-я, т.к. исчезает обязат-я для системы обратная связь, результат этого — инф-ция.

ПЛАНИР-Е — это один из основных эл-тов системы упр-я на предприятии, представляет собой самостоят-ную функциональную направленность, включающую совокупность специфич. инструментов, правил, структурных органов инф-ции и процессов, направленных на подготовку и обеспечения выполнения планов, т.е. деятельность, направленная на составление планов для рационального, оптимального использования всех ресурсов.

В общем случае планирование включает в себя определение возможных путей достижения поставленных целей и оценку средств реализации имеющихся вариантов.

Виды планирования:

1.По временной ориентации: реактивная(возврат к прошлому), инактивная, преактивная, интерактивная(прогнозирование будущего)

2.По периодам планирования: долгосрочное (›5лет), среднесрочное, краткосрочное (до года)

3.По уровню планирования: организация в целом, подразделения, проект, отдельный исполнитель

4.По предмету пл-я: произво-во, персонал, финансы, маркетинг, НИОКР, матер.обеспечение

5.По содержанию пл-я: ресурсное, объемно-календарное, продуктово-тематическое, бизнес-план

6.По цели пл-я: стратегическое, оперативное

Принципы планирования: 1.принцип единства; 2.принцип участия; 3.принцип непрерывности; 4.принцип гибкости.

Общий принцип — чем дальше субъект управления находится от объекта управления (конкретного производства), тем больше он вынужден и должен заниматься вопросами перспективного планирования. Непосредственные руководители производства (прорабы, мастера, управляющие стройкой и т. п.) чаще всего должны и решают вопросы оперативного планирования.

Этапы процессов планирования:

Анализ и оценка внешней и внутренней среды организации. Анализ – сравнение желаемых пок-лей и рез-тов исслед-я. Выбор стратегии деят-ти и проработка этой стратегии. Подготовка окончат. стратегич. плана деят-ти фирмы. Среднесрочное планирование (планы и программы). Годичные оперативные планы. Реализация планов. Контроль результатов

Любой план как система включает след. элементы: РАСПИСАНИЕ — когда, где и что предстоит сделать, РЕСУРСЫ — сколько человек, материалов, машин и пр. Для этого потребуется, ДЕНЬГИ — сколько это будет стоить. Вопросы расписания и ресурсов решаются уже на стадии проектирования при разработке ПОС, продолжаются на стадии строительства при разработке ППР на отдельные объекты, ПОР На группу объектов.

План, как документ, как модель будущей деятельности, должен быть надежным. Надежность плана — вероятность реализации плана, и оценивать это можно путем применения теории вероятностей, аналогично известной методике оценки надежности в теории сетевого планирования и управления (сетевого моделирования). Надежность плана определяется следующими факторами: а) наличием проектно-сметной документации, б) методами плановой работы (специалистами, техникой и технологией выполнения расчетов и т. п.), в) достоверной и достаточной информацией о прошлом (учет, контроль и анализ прошедших периодов), г) соответствием мощности организации или отдельных ее подразделений программе будущих работ.

2.2. Принципы и правила планирования времени

 

Чтобы правильно выполнять свои функции и достичь своих целей, Вы должны ясно представлять себе, насколько ограничен ваш бюджет времени. Планирование представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

Мы планируем не только наши профессиональные и личные цели, но и текущую связанную с работой нагрузку, чтобы лучше справляться с принятием, отклонением или откладыванием новых задач и требований.

Таким образом, чем лучше мы представляем свой временной бюджет и совокупность своих задач, тем больше мы готовы перепоручать менее важные дела, уменьшать их число или отодвигать на более поздние сроки.

Чтобы Вас не отпугивало обилие нижеследующих правил планирования времени, предлагаем вам отметить пять наиболее важных с Вашей точки зрения принципов, которые вы хотели бы применять в своей практике.

 

1. Основное соотношение (60:40)

Оценка

Примечание

Составляйте план лишь на определенную часть

своего рабочего времени, как показывает опыт, лучше всего на 60 %

 

 

 

События, которые трудно предусмотреть, отвлекающие моменты («поглотители» времени), а также личные интересы и потребности не могут быть запланированы целиком без остатка. Соответственно свое время надо распределить между тремя блоками.

 

Основное правило планирования времени

60 % — запланированная активность

20 % — непредвиденная активность (резервы времени и непланируемые действия)

20 % — спонтанная активность (управленческая деятельность, творчество)

Рабочее время

60% запланированное время

20% непредвиденное время

20 % спонтанное время

 

В зависимости от вида и рода Ваших занятий указанные величины могут отклоняться в ту или иную сторону. Более точно вы можете их определить, исходя из анализа отдельных видов деятельности и расхода времени, представляющего собой основу всякого планирования времени.

 

2. Анализ видов деятельности и расхода времени. Листок «дневных помех»

Оценка

Примечание

Задокументируйте и перепроверьте то, как и на что Вы используете (транжирите) свое время (см. формуляры 0.3).

 

 

 

Таким образом Вы приобретете:

  • постоянное представление о расходе своего бюджета времени;

  • опыт как основу для будущей потребности во времени;

  • исходные позиции для совершенствования применяемой Вами методики работы и распределения времени и т д.

 

3. Сведение задач воедино — план действий

Оценка

Примечание

Перечислите  все  предстоящие в соответствующем плановом периоде рабочие акции Невыполненное из этого списка Вы можете взять за основу для заполнения «свободных мощностей» при составлении плана на следующий период

 

 

 

Чтобы составить хороший план расхода времени, важно всегда иметь представление о предстоящих делах. Разделите их, например, на долго-, средне- и краткосрочные задачи. Установите их приоритетность и действуйте в соответствии с нею, даже если менее важные дела, как это зачастую бывает даются намного легче, чем более важные. Используйте для этих целей рабочий формуляр «Список дел и контроль за их выполнением» (образец см. 3.3).

 

4. Регулярность — системность — последовательность

Оценка

Примечание

Работайте над своими планами времени регулярно и системно, последовательно доводите до конца начатое дело

 

 

 

Работа по системе и соблюдение временных планов важнее заполнения формуляров (педантичного ведения записей).

 

5. Реалистичное планирование

Оценка

Примечание

Не впадайте в крайность чрезмерного планирования и планируйте лишь такой объем задач, с которым Вы реально можете справиться

 

 

 

6. Приспособляемость

Оценка

Примечание

Проявляйте   гибкость,   поскольку планы времени составляются не для того, чтобы облегчать Вам жизнь, а для того, чтобы достигались Ваши цели

 

 

7. Восполнение потерь времени

Оценка

Примечание

Стремитесь по возможности сразу восполнять потери времени, например лучше один раз дольше поработать вечером, чем в течение следующего целого дня нагонять утраченное накануне

 

 

 

8. Письменная форма

Оценка

Примечание

Составляйте свои временные планы на формулярах своего изготовления или на специально разработанных карточках. В таком случае ничего не будет потеряно, и Вы будете всегда иметь полный обзор дел

 

 

9. Перенос несделанного

Оценка

Примечание

Невыполненные задачи, которые Вы не хотите вычеркнуть совсем, переносите в план следующего периода. Тем самым они обнаруживаются и автоматически учитываются при разработке новых планов

 

 

 

10. Фиксация результатов вместо действий

Оценка

Примечание

Фиксируйте в планах результаты или цели (конечное состояние), а не просто какие-либо действия

 

 

 

Пример:

— вместо: «позвонить г-ну Майеру»

— лучше: «согласовать с г-ном Майером программу для ЭВМ».

Таким образом Ваша активность будет изначально направлена непосредственно на достижение какой-то Вашей цели, и вы сумеете избежать эскалации внеплановой деятельности, например обсуждения того, что Вам спонтанно приходит на ум.

Постоянно задавайтесь вопросами:

В чем цель этого разговора, этой работы и т. п.? Чего я хочу достичь?

 

11. Установление временных норм

Оценка

Примечание

Задавайте точные временные нормы, предусматривайте в своем плане ровно столько времени на то или иное дело, сколько оно действительно требует

 

 

Опыт показывает

На работу, как правило, тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении.

Если Вы, например, назначили на промежуток между 10 и 12 часами совещание, то оно продлится именно два часа, хотя его цель может быть достигнута намного быстрее.

Норматив типа «Обсуждение стратегии сбыта в мае с. г.» (продолжительность — 90 мин.) задает точные рамки и вынуждает концентрироваться на самом важном (рабочее совещание — не дискуссионный клуб), чтобы достичь желаемого результата.

 

12. Срок исполнения

Оценка

Примечание

Устанавливайте точные сроки исполнения для всех видов деятельности. Таким образом, вы приучаете себя к самодисциплине, избегаете нерешительности, промедления и откладывания дел

 

 

 

Устраните из своего обихода неопределенные, неточные формулировки типа «Как можно скорее». Что, собственно, это означает? Через час? В течение дня? На следующей неделе? Через 2—3 недели?

Без фиксаций точных сроков при договоренности с другой стороной Вы создаете питательную среду для такого рода упреков и конфликтов: «Вы же обещали мне прислать это как можно скорее! Я жду уже третий день!» или «Я еще в среду Вам сказал: «Как можно быстрее!» — А вы приносите мне отчет только сегодня!»

Заключайте конкретные соглашения («минидоговоры» относительно срока окончания работ). Спрашивайте или говорите, к какому сроку задание должно быть выполнено, и заручайтесь при этом согласием другой стороны. Если Ваши представления не совпадают, Вы можете прийти к другому, более реалистичному соглашению.

 

13. Установление приоритетов (степени важности)

Оценка

Примечание

Точно определяйте,  какому делу какого рода приоритеты Вы отдаете (см. 3.3)

 

 

14.  Избавление от «тирании» спешности

Оценка

Примечание

Учитесь  отличать   важнейшее  от спешного и избавляйтесь от «тирании» спешных дел

 

 

 

 

Самое срочное (спешное) дело не всегда бывает самым важным, однако именно спешные и «неотложные» дела занимают часто большую часть нашего драгоценного времени. «Тирания» спешного коренится в забвении приоритетов, в предпочтении неважного важному, и только лишь потому, что вследствие недостаточности планирования неважные дела становятся срочными.

Редко бывает, когда самую важную задачу надо решать «сегодня» или даже «на этой неделе». Срочная задача предполагает непосредственный поступок. Кажется, что невозможно противостоять сиюминутной притягательности этих задач, и в результате они поглощают нашу энергию. Но в свете более или менее длительной перспективы их кажущееся огромным значение исчезает. С чувством потери вспоминаем мы о важных задачах, которые были отодвинуты в сторону.

 

 

 

15. Делегирование (перепоручение) дел

Оценка

Примечание

С самого начала устанавливайте в своих планах, какую работу вы должны выполнять лично, а какую можно перепоручить (делегировать)

 

 

 

 

16. «Поглотители» времени и резервы времени

Оценка

Примечание

Оставляйте определенный процент своего времени в качестве резерва для неожиданных посетителей, телефонных разговоров, кризисов или на случай недооценки продолжительности отдельных дел и старайтесь сократить количество и объем «помех» («поглотителей» вашего времени)

 

 

 

 

17.  Переработка — перепроверка

Оценка

Примечание

Постоянно перерабатывайте и перепроверяйте свой план с точки зрения того, могут ли те или иные акции быть реализованы полностью

 

 

 

18. Свободное время

Оценка

Примечание

Планируйте и используйте с толком свое свободное время, равно как и время, которое уходит на поездки и ожидания (например, для проработки материалов или для концептуальных размышлений). Здесь Вам поможет дневник времени (time/ sistem), в котором Вы фиксируете все самое важное

 

 

 

19. Временные блок и спокойное время (закрытые часы)

Оценка

Примечание

Резервируйте продолжительные непрерывные периоды времени для крупных задач (спокойное время, закрытые часы) и более короткие промежутки — для обработки нескольких мелких дел

 

 

 

20. Время для планирования и творчества

Оценка

Примечание

Резервируйте определенную часть своего времени для плановой, подготовительной и творческой работы, а также для повышения квалификации. Если это время теряется в повседневных делах, позаботьтесь о том, чтобы восполнить потери на следующей неделе

 

 

 

21. Рутинная работа

Оценка

Примечание

 

Планируйте выполнение рутинных функций, например чтение месячных отчетов, обход предприятия и т. п.

 

 

 

22. Непродуктивная деятельность

Оценка

Примечание

Следите за тем, чтобы на непродуктивную деятельность, как, например, изготовление фотокопий, несущественные собрания и т. п., у Вас уходило как можно меньше времени, ограничивайтесь здесь только действительно необходимым. Иначе вы будете не в состоянии использовать свое время для более важных дел

 

 

 

23. Альтернативы

Оценка

Примечание

Старайтесь при планировании мыслить альтернативно — по принципу «Всегда есть другой, лучший путь»

 

 

 

24. Разнообразие

Оценка

Примечание

Заботьтесь о том, чтобы вносить разнообразие в свою деятельность, чередуйте   выполнение   долго-   и краткосрочных проектов, работу в одиночку и в сотрудничестве

 

 

 

25. Согласование временных планов

Оценка

Примечание

Старайтесь сделать свои рабочие будни насыщенными и претворять свои планы в жизнь, для чего согласовывайте их с планами других людей (секретарши, начальника, подчиненных, коллег)

 

 

 

Теперь напишите те пять ключевых правил или принципов, которых вы собираетесь в первую очередь придерживаться в ближайшее время.

Мои 5 важнейших правил планирования времени

1.

2.

3.

4.

5.

 

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *