Стимул это что: СТИМУЛ — это… Что такое СТИМУЛ?

что это такое и какие самые эффективные?

Стимулы окружают нас повсюду, подобно погонщикам, направляя в определенною сторону. Но почему люди на них реагируют? Что это такое с позиций биологии и психологии? Каким образом они возникают? Насколько индивидуальны? Можно ли говорить об универсальности стимулов, либо для каждого человека существует определенный набор факторов, подталкивающих к действию? Как понять, что сработает в конкретном случае? Можно ли предугадать возможные последствия? Ответ на эти вопросы – хороший стимул к прочтению статьи.

Что такое стимул?

Стимул — это определенный фактор, который вызывает ответную реакцию организма. Понятие можно рассматривать в двух плоскостях. В первом случае, речь идет о биологическом аспекте. Во втором – о психологическом.

С физиологической точки зрения стимул становится синонимом раздражителя. Не зря само слово в переводе с латинского означает металлический наконечник, который крепится на шесте и служит, чтобы подгонять крупный рогатый скот. В биологии стимулами считаются любые раздражители, которые заставляют организм реагировать.

Они универсальны и практически одинаково влияют на любое живое существо. Например, раскаленная поверхность сковородки – это мощный стимул одернуть руку / лапу / крыло / хвост / плавник. Влияние такого фактора можно предугадать практически со стопроцентной гарантией. Вряд ли кто-нибудь продемонстрирует другую реакцию, прикоснувшись к сильно нагретому металлу.

Если говорить о стимуле с точки зрения психологии, то под этим явлением подразумевается мотив, который заставляет действовать. Здесь уже имеет место индивидуальная чувствительность. Например, расставание с девушкой, которая ушла к другому – ощутимый стимул для любого человека. Только последствия его будут разными, в зависимости от личных качеств.

Один усиленно займется карьерой и спортом. Второй попытается ее вернуть, либо начнет искать замену. Третий просто сопьется или подсядет на наркотики. Четвертый устроит скандал и, возможно, даже начнет распускать руки. Пятый просто «уйдет в себя», на некоторое время изолировавшись от окружающих. Шестой только обрадуется, сообщив любовнице, что можно больше не прятаться. Седьмой пересмотрит свои жизненные приоритеты и тоже уйдет к другому. Один и тот же стимул может стать мотивом для разных поступков, что необходимо учитывать, пытаясь воздействовать на поведение других людей.

Иногда возникает путаница, когда говорят о стимуляции и стимулировании. Слова практически идентичные, но их смысл отличается. Стимуляция – это воздействие на биологическом уровне. Например, световые раздражители, звук, запах и т.д. Известно много веществ-стимуляторов, которые влияют на память, интеллект, выносливость или другие качества человека.

Пройти тест на характер человека

Что такое стимулирование?

Стимулирование — это психологическая мотивация, которую кто-то применяет сознательно, чтобы побудить другого человека к действиям. Чаще всего, это родители и учителя, которые пытаются заинтересовать ребенка учебой, либо работодатели, стремящиеся повысить результативность труда своих подчиненных. Стимулировать можно двумя диаметрально противоположными подходами.

В первом случае – поощрять за успехи. Во втором – наказывать за недочеты. В народе этот дуализм называется методом «кнута и пряника». Психологические стимулы бывают внешние и внутренние. Например, если шеф предлагает потрудиться внеурочно, обещая за это премию, речь идет о внешней мотивации. Когда человек решил выучить китайский язык, потому что ему просто интересно – то можно говорить о внутренних мотивах.

Как подобрать стимул?

Этот вопрос не однозначен. Каждому человеку требуется индивидуальный подход. Проще подобрать стимул для себя, но в вопросах воздействия на других людей следует быть очень осмотрительными. Необходимо понимать, готов ли человек взять на себя ответственность. Также, важный момент – ради чего решено кого-то мотивировать.

Допустим, родители воспринимают ответственно свою миссию, связанную с развитием ребенка. Когда они его ведут в секцию или на учебу, то делают это с благими намерениями. Конечно, им стоит проанализировать склонности своего сына или дочки, чтобы подобрать самые правильные стимулы. Родители могут спрогнозировать, насколько эффективным окажется очередной мотивирующий фактор, с тем, чтобы усилить его, либо исключить из арсенала методов.

Если же речь идет о постороннем человеке, к тому же, еще и взрослом, то любой стимул необходимо тщательно проработать, продумав возможные варианты развития событий. Ведь, чем старше кто-то становится, тем больше морального «груза» он в себе накапливает. Хорошая мотивация для одного сотрудника, вызовет затяжную депрессию у другого, вогнав его в состояние стресса или апатии. Поэтому, прежде чем подобрать стимул, желательно проанализировать поведение человека, хоть примерно поняв стереотипы его мышления. Иначе можно перепутать «кнут» с «пряником», стимулируя бездельника или угнетая трудягу.

Чтобы такого не произошло, лучше мотивировать только тех, кого хорошо знаешь и точно уверен, что им это необходимо, когда понимаешь, какой эффект вызовет то или иное действие. Иначе может произойти как в поговорке о «медвежьей услуге», когда вроде хотел добра, только спасибо никто не говорит. Но если цель оправдана и поведение человека предсказуемо, какой стимул выбрать? Известны ли наиболее универсальные и эффективные методы, которые точно не навредят? Как понять, что усилия вложены в верном направлении? Обо всем этом сейчас и поговорим.

Пройти тест: ребенок, взрослый, родитель

Какие стимулы наиболее эффективны?

При неумелом использовании любые стимулы окажутся неэффективными, либо даже вредными. Каждое воздействие должно быть уместно. При этом существуют приемы, которые в большинстве случаев производят нужный эффект. К ним относятся такие мотиваторы:

1. Личный пример.

Эффективный стимул – демонстрация благодаря личному примеру. Допустим, начинающие бизнесмены пришли на тренинг, чтобы получить вдохновение для финансового успеха. Если бизнес-тренер покажет себя богатым и успешным, это будет дополнительным стимулом для его слушателей. Если же тот, кто выступает перед аудиторией, не вызывает у нее доверия, не может впечатлить своим примером, то мотивация у присутствующих будет значительно снижена.

2. Благодарность.

Просто спасибо или его материальный эквивалент (деньги, подарок, магарыч) оказывают достаточно мощное стимулирующее влияние. Если выразить признательность «авансом», это называется подкупом. Если за уже выполненную работу – то благодарностью. Условно к ней относится оплата труда сотрудников, либо их премии. Это тоже, по большому счету, благодарность за хорошо выполненную работу. В быту «спасибо» может прозвучать, как в устной форме, так и «булькнув» на столе. Главное понимать, что благодарность оказывается хорошим аргументом для выполнения работы. Даже если она последует за уже свершившимся действием, то будет мотивировать человека к большему усердию в случае повторения просьбы, либо поручения.

3. Просьба.

Удивительно, как многие недооценивают силу обычной просьбы. На это обращают внимание даже писатели, занимающиеся вопросами успеха и личной эффективности. Ведь порой достаточно просто попросить человека об одолжении, чтобы стимулировать его к определенным поступкам. Не стоит придумывать многоуровневые алгоритмы действий, изобретать «колесо» и включать режим стратега. Достаточно просто попросить. Все-таки воспитание играет свою роль, и многие люди стараются ответственно относиться к тем, кто их о чем-то просит.

4. Самоутверждение.

По иерархии потребностей, сформулированной Абрахамом Маслоу, признание и самоутверждения находятся на довольно высоких ступенях. Они свойственны развитым личностям, которые смогли перешагнуть свои природные желания. Когда человек сыт, не хочет пить и чувствует себя в безопасности, наступает черед более сложных потребностей, затрагивающих социальную составляющую личности.

Самоутверждение перенимает «львиную долю» жизненной мотивации, поскольку дает ощущение личной значимости. После удовлетворения базовых потребностей, человек начинает задумываться о том, какое место в обществе он занимает. Появляется желание самореализоваться, достичь большего, доказать что-то самому себе или окружающим. Этот стимул иногда превышает все остальные, заставляя человека забыть даже о еде и питье, пока он не испытает удовлетворение от хорошо выполненной работы.

5. Конкуренция.

Соревнования – хороший стимул для всех азартных людей. На спор они иногда способны на такое, о чем в другое время и подумать не решаются. Конечно, от глупых или опасных пари лучше отказываться, но в случае полезного задания, можно применить и такой прием. Например, ничего плохого в том, чтобы поддерживать здоровую конкуренцию в спортивных, ученических или трудовых коллективах. Только желательно это делать без фанатизма. Иначе можно «загонять» спортсменов до полуобморочного состояния, либо перессорить между собой учеников или сотрудников. Во всем нужно знать меру, тогда любой прием окажется полезным.

6. Интерес.

Лучший способ мотивировать к действиям – заинтересовать. Когда возникает увлеченность, не требуются никакие другие мотиваторы. Допустим, родители пытаются заставить своего сына записаться на секцию бокса. Он упирается, не желая туда ходить. В определенный момент этот паренек получает «по ушам» на дискотеке, и ситуация кардинально меняется. Он понимает, что навыки самообороны полезны, и начинает посещать тренировки без дальнейших уговоров. Возникает интерес, который служит мощным стимулом к занятиям.

7. Визуализация.

Еще один эффективный способ увеличить производительность труда – визуализировать будущий результат. Например, кто-то решил насобирать денег на машину. Если он четко представит свою цель, продумает наименьшие детали, то этот образ станет хорошим стимулом для усердной работы. Чем отчетливее будет выглядеть эта «картинка», тем сильнее она сможет мотивировать. Визуализация влияет на эмоции, которые намного быстрее задействуют подсознание. Чем глубже проникнуть в психику, тем больше внутренних резервов организма можно активировать, тем самым приближая достижение результатов.

Человек способен на многое. Все определяет мотивация. Если ее достаточно, то практически не существует нерешаемых задач. Учеба, карьера, наука, спорт, творчество – во всем этом можно добиться больших высот, было бы желание. Люди бросают вредные привычки, выигрывают соревнования, прыгают с парашютом и совершают много других поступков, если для этого есть стимул. Если научиться мотивировать самого себя, можно добиться успеха и вдохновить к этому окружающих.

Пройти тест на эмоциональный интеллект EQ

Стимулы, стимулирование



Стимулы имеют большое значение в мотивационном процессе.

Стимулы — это внешние раздражители, способствующие повышению интенсивности определенных мотивов в действиях человека.

Стимулами являются вознаграждение, повышение по службе, управленческое воздействие руководителя, страх, ответственность, стремление к самовыражению и многие другие. Таким образом, стимулы — это блага (предметы, ценности и т. п.), которые могут удовлетворить потребности человека при выполнении им определенных действий.

Отличие стимулов от мотивов заключается в том, что стимулы характеризуют определенные блага, а мотивы — стремление человека получить их.

Та или иная форма стимуляции труда только тогда становится побудительной силой, когда превращается в мотив, т. е. когда принимается личностью, отвечает какой-либо потребности человека. Например, чтобы денежная премия стала мотивом поведения и деятельности работника, необходимо осознать ее как справедливое вознаграждение за труд. Тогда стремление человека заслужить премию (как мотив деятельности) способствует повышению эффективности труда. Для работников, которые не надеются получить это поощрение из-за низкой профессиональной подготовки или личной недисциплинированности, денежная премия не становится мотивом, оставаясь на уровне стимула, потому что она не принята ими как побуждение (не стала мотивом).

Стимул может не перерасти в мотив и в том случае, если требует от человека невозможных или неприемлемых действий. Вследствие этого он будет отброшен, отвергнут. Например, предложение бригаде строителей большой суммы денег за сооружение сложного объекта не станет для них мотивом действий, если они не имеют необходимой для этого квалификации или у них нет необходимой техники и оборудования.

Стимулирование можно определить так:

• это процесс использования конкретных стимулов для пользы человека и организации;
• воздействие на трудовое поведение работника через создание личностно значимых условий, побуждающих его действовать определенным образом;
• влияние, побуждение, внешнее подталкивание к определенным действиям.

Стимулами могут быть отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предостав­ляемые возможности и многое другое, что предлагается человеку в качестве компенсации за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

С помощью стимулирования, с одной стороны, создаются благоприятные условия для удовлетворения потребностей работника, а с другой — обеспечивается трудовое поведение, необходимое для успешного функционирования предприятия, т. е. осуществляется своеобразный обмен деятельностью.

В процессе мотивации работников стимулирование выполняет несколько функций:

• экономическую, так как эффективное стимулирование работника способствует повышению общей производительности труда, т. е. решению экономических задач;
• социальную, поскольку, получая доходы, работник обеспечивает себе определенный комплекс экономических и социальных благ, занимает определенное место в социальной структуре коллектива и общества в целом;
• социально-психологическую, так как стимулирование влияет на формирование внутреннего мира работника — его потребностей и ценностей, ориентации и установок, мотивов трудового поведения и отношения к труду;
• нравственно-воспитательную — через формирование нравственных качеств личности работника.

Рассмотренные функции стимулирования комплексно воздействуют на трудовое поведение и мотивацию работников.

Стимулирование — только одно из средств мотивирования, причем оно тем реже применяется в качестве средств управления людьми, чем выше уровень развития отношений в организации. Это связано с тем, что в результате воспитания и обучения как одного из методов мотивирования людей работники проявляют заинтересованное участие в делах организации, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Стимул – это палка или морковка?… — Инвестор — долгожитель

Стимул – это палка или морковка?
Есть несколько определений
Стимул — причина, побуждающая к деятельности, создающая благоприятные условия для развития чего-нибудь. (Википедия).
Стимул – это острая палка с крючком у погонщика слонов. Это инструмент управления с помощью насилия.
Стимул –это морковка, которая висит перед мордой осла. Это инструмент управления с помощью поощрения, заинтересованности. Это еще и мотив.
У них разные сферы применения. В одних случаях лучше работает палка, в других – морковка. Но иногда их используют в паре.
Меня заинтересовала ситуация с накоплением денег на дополнительную пенсию.
Например, молодой человек работает, все деньги тратит на текущие расходы, ничего не сохраняет и не инвестирует в активы для создания источника дополнительного дохода при достижении пенсионного возраста. Хотя он понимает, что пенсия у него будет небольшая и дополнительный доход ему будет очень кстати. В этом случае дополнительная пенсия в будущем выступает в роли морковки. То есть она должна стимулировать человека на совершение определенных действий по формированию источника этой дополнительной пенсии. Но в большинстве случаев это не работает. Почему? Возможно, потому, что времени до пенсии еще много и человек думает, что еще успеет. Получается, что морковка висит слишком далеко и не выполняет свою роль, роль стимула. В дальнейшем, ситуация становится еще хуже. Когда времени до пенсии остается уже мало, человек понимает, что он ничего не создал для получения дополнительного дохода. То есть приходит понимание проблемы, но уже нет времени для ее решения. Поезд, как говорится, ушел. В этом случае, перспектива получения дополнительного дохода, как стимул, вообще не работает. Человек разочаровался в морковке и понимает, что она ему не поможет. Жевать уже нечем, да и времени нет. В этой ситуации план формирования источника дополнительного дохода опять не рассматривается, но уже по другой причине – нет источника для формирования пенсионного фонда, так как человек уже не работает или ему осталось мало времени работать до выхода на пенсию.
Вот поэтому, я и считаю, что в данном случае стимул в виде морковки не в полной мере решает стоящую задачу по управлению формированием пенсионных накоплений. Нужен еще один стимул.
Этот стимул должен быть в форме насилия. Это насилие должно проявляться в том, что человек разрабатывает для себя жесткие правила формирования пенсионного фонда. Главное правило – немедленно после получения денег, а лучше до получения, часть из них должна быть направлена на специальный счет. На этом счете и происходит сохранение денег. С него деньги направляются на покупку различных активов, которые в дальнейшем должны генерировать доход.Я намеренно упускаю некоторые детали, чтобы не запутать ими читателя.
Главное, что я хочу подчеркнуть. Должно быть два стимула: морковка – перспектива получения дополнительного дохода к пенсии и палка – план для безусловного формирования пенсионных накоплений. Оба они важны, каждый по-своему.
Не каждый человек сможет самостоятельно разобраться в этом вопросе и разработать для себя подходящие стимулы. Но … для этого и существуют консультанты.

Экономический стимул – Финансовая энциклопедия

Что такое Экономический стимул?

Экономический стимул – это действие правительства по стимулированию экономической активности частного сектора путем проведения целевой экспансионистской денежно-кредитной или фискальной политики, основанной на идеях кейнсианской экономики . Термин «экономический стимул» основан на аналогии с биологическим процессом стимулирования и реакции с намерением использовать государственную политику в качестве стимула, чтобы вызвать реакцию со стороны экономики частного сектора.

Экономические стимулы обычно используются во время спада . Инструменты политики, часто используемые для реализации экономических стимулов, включают снижение процентных ставок, увеличение государственных расходов и количественное смягчение , и это лишь некоторые из них.

Ключевые моменты

• Под экономическим стимулом понимается адресная фискальная и денежно-кредитная политика, направленная на то, чтобы вызвать экономическую реакцию со стороны частного сектора.
• Экономический стимул – это консервативный подход к экспансионистской фискальной и денежно-кредитной политике, который основан на поощрении расходов частного сектора на компенсацию потерь совокупного спроса.
• Меры бюджетного стимулирования – это дефицитные расходы и снижение налогов; Меры денежно-кредитного стимулирования разрабатываются центральными банками и могут включать снижение процентных ставок.
• Экономисты по-прежнему спорят о полезности скоординированных экономических стимулов, при этом некоторые утверждают, что в долгосрочной перспективе они могут принести больше вреда, чем краткосрочной пользы.

Понимание экономических стимулов

Концепция экономического стимулирования в основном связана с теориями экономиста 20-го века Джона Мейнарда Кейнса и концепцией фискального мультипликатора его ученика Ричарда Кана .

Согласно кейнсианской экономике, рецессия – это постоянный дефицит совокупного спроса , при котором экономика не может саморегулироваться и вместо этого может достичь нового равновесия при более высоком уровне безработицы, более низком объеме производства и / или более медленных темпах роста . Согласно этой теории, чтобы бороться с рецессией, правительство должно проводить экспансионистскую фискальную политику (или, в варианте кейнсианства, известном как монетаризм , денежно-кредитная политика), чтобы компенсировать дефицит потребления в частном секторе и инвестиционные расходы бизнеса, чтобы восстановить совокупные спрос и полная занятость .

Фискальный стимул отличается от экспансионистской денежно-кредитной и налогово-бюджетной политики в целом тем, что это более конкретный и консервативный подход к политике. Предполагается, что вместо использования денежно-кредитной и налогово-бюджетной политики для замены расходов частного сектора экономические стимулы будут направлять государственные дефицитные расходы , снижение налогов, снижение процентных ставок или создание новых кредитов в конкретные ключевые секторы экономики, чтобы воспользоваться мощным мультипликативным эффектом, который позволит косвенно увеличить потребление и инвестиционные расходы частного сектора.

Это увеличение расходов частного сектора поможет экономике выйти из рецессии, по крайней мере, согласно теории. Целью экономического стимулирования является достижение этого эффекта «стимул-реакция», чтобы экономика частного сектора могла выполнять большую часть работы по борьбе с рецессией и избегать различных рисков, которые могут возникнуть в результате огромного государственного дефицита или чрезмерной денежно-кредитной политики. Такие риски могут включать гиперинфляцию, дефолт правительства или (предположительно непреднамеренную) национализацию промышленности.

Стимулируя рост частного сектора, расходы на дефицит стимулирования могут, как утверждается, даже окупиться за счет более высоких налоговых поступлений в результате более быстрого роста.

Краткая справка

Закон CARES (помощь в связи с коронавирусом, чрезвычайная помощь и экономическая безопасность) , подписанный президентом 27 марта 2020 года, раздвигает границы экономического стимулирования, поскольку он направлен на прямую замену значительных объемов расходов частного сектора, хотя и временные основы (есть надежда), которые были разрушены коронавирусом.

В течение обычного делового цикла правительства пытаются влиять на темпы и структуру экономического роста, используя различные инструменты, имеющиеся в их распоряжении. Центральные правительства, включая федеральное правительство США, используют инструменты налогово-бюджетной и денежно-кредитной политики для стимулирования роста. Точно так же правительства штатов и местные органы власти также могут участвовать в проектах или проводить политику, стимулирующую инвестиции частного сектора .

Под налогово-бюджетным стимулом понимаются меры политики, предпринимаемые правительством, которые обычно снижают налоги или нормативные акты – или увеличивают государственные расходы – с целью стимулирования экономической активности. Денежно-кредитный стимул, с другой стороны, относится к действиям центрального банка, таким как снижение процентных ставок или покупка ценных бумаг на рынке, чтобы упростить или удешевить заимствование и инвестирование. Пакет стимулов – это скоординированная комбинация фискальных и монетарных мер, объединенных правительством для стимулирования неустойчивой экономики. 

Потенциальные риски расходования средств на стимулирование экономики

Есть несколько контраргументов Кейнсу, включая концепцию « рикардианской эквивалентности », вытеснение частных инвестиций и идею о том, что экономические стимулы могут фактически задержать или предотвратить восстановление частного сектора от фактической причины рецессии. 

Рикардианская эквивалентность и вытеснение

Рикардианский эквивалент, названный в честь работ Давида Рикардо, относящихся к началу 1800-х годов, предполагает, что потребители принимают решения о государственных расходах таким образом, чтобы уравновесить текущие меры стимулирования. Другими словами, Рикардо утверждал, что потребители потратили бы меньше сегодня, если бы считали, что в будущем они будут платить более высокие налоги для покрытия государственного дефицита. Хотя эмпирические доказательства рикардианской эквивалентности неясны, они остаются важным фактором при принятии политических решений.

спроса на рабочую силу приведет к увеличению заработной платы, что отрицательно скажется на прибылях бизнеса. Во-вторых, дефицит должен финансироваться в краткосрочной перспективе за счет долга, что приведет к незначительному увеличению процентных ставок, в результате чего предприятиям будет дороже получить финансирование, необходимое для их собственных инвестиций.

И рикардианская эквивалентность, и эффект вытеснения по существу вращаются вокруг идеи, что люди реагируют на экономические стимулы. Из-за этого потребители и предприятия будут корректировать свое поведение таким образом, чтобы компенсировать или аннулировать политику стимулирования. Реакция на стимул не будет простым эффектом умножения, но также будет включать в себя это компенсирующее поведение. 

Предотвращение экономической корректировки и восстановления

Другие экономические теории, обращающие внимание на конкретные причины рецессий, также оспаривают полезность политики экономического стимулирования. В теории реального делового цикла рецессия – это процесс корректировки рынка и восстановления после серьезного негативного экономического шока , а в австрийской теории цикла деловой активности рецессия – это процесс ликвидации ошибочных инвестиций, инициированных ранее при искаженных рыночных условиях, и перераспределения задействованных ресурсов по очереди. с истинными экономическими основами – описанный известным австрийским экономистом Йозефом Шумпетером как «процесс созидательного разрушения». В обоих случаях экономические стимулы могут быть контрпродуктивными по отношению к необходимому процессу корректировки и исцеления на рынках. 

Это особенно проблема, когда, как это часто бывает, расходы на стимулирование экономики нацелены на развитие отраслей, которые больше всего пострадали от рецессии. Это именно те области экономики, которые, возможно, придется сократить или ликвидировать, чтобы приспособиться к реальным экономическим условиям согласно этим теориям. Стимулирующие расходы, которые поддерживают их, рискуют затянуть рецессию, создавая экономические зомби-предприятия и отрасли, которые продолжают потреблять и тратить скудные ресурсы общества, пока они продолжают работать. Это означает, что экономические стимулы не только не помогут экономике выйти из рецессии, но могут еще больше усугубить ситуацию. 

Другие аргументы

Дополнительные аргументы против расходования стимулов признают, что, хотя некоторые формы стимулов могут быть полезными с теоретической точки зрения, их использование сопряжено с практическими проблемами. Например, расходы на стимулирование могут происходить в неподходящее время из-за задержек в выявлении и распределении средств. Во-вторых, центральное правительство, вероятно, менее эффективно направляет капитал на его наиболее полезные цели, что приводит к расточительным проектам с низкой отдачей.

#Э

Победа – это стимул для дальнейшего развития

Победа – это стимул для дальнейшего развития

В администрации Нестеровского городского округа состоялось награждение баскетбольной команды, занявшей первое место в Спартакиаде муниципальных образований Калининградской области.

Почетные грамоты спортсменам вручил глава администрации Э.В. Старков. В своем поздравлении Эдуард Владимирович отметил, что для округа это знаковое событие – аналогичное успешное выступление состоялось у спортсменов 16 лет назад, поэтому земляки искренне рады за свою команду. Он также подчеркнул, что этому успеху способствовал не только большой труд, но и финансовая поддержка спонсора команды – агрохолдинга «ДолговГрупп», без которой тренировки и участие в спортивных состязаниях были бы невозможны.

Отвечая на вопросы журналистов, члены команды рассказали, что учредители агрохолдинга Александр и Дмитрий Долговы – люди спортивные и нередко играют с ними по вечерам в баскетбол. Безусловно, их прямое участие в тренировках дает боевой настрой и азарт для спортивного развития. Причем, это настроение передается и их семьям — сегодня на баскетбольной площадке играют целые династии из Нестеровского округа.

По словам тренера команды А.И. Сухаревского, «семейный» состав команды позволяет достичь максимальной взаимовыручки и поддержки, единения и сыгранности. Как сказал Анатолий Иванович, любовь к спорту у этих ребят — с детства, их никогда не надо было заставлять тренироваться. Сегодня вместе со взрослыми играют уже их дети, которые на примере родителей знают, что такое «быть командой» и идти к успеху вместе.

Роль тренера команды А.И. Сухаревского еще раз подчеркнул учредитель агрохолдинга А.А. Долгов, напомнив, что Анатолий Иванович воспитал не одно поколение спортсменов и имеет большое уважение среди детей, педагогов и жителей города. Александр Александрович также подчеркнул, что победа команды подняла планку для участия команд из Нестеровского района и в других соревнованиях и должна стать стимулом для занятия жителей физкультурой и спортом в целом.

А.А. Долгов пожелал спортсменам дальнейших побед и вручил наборы с продуктами, произведенными на предприятиях агрохолдинга.

Стимул — это побуждение к действию или причина поведения человека.

1. Мотивация — это некая сила, которая заставляет людей действовать и добиваться поставленных целей. Это стимул, который заставляет нас упорно работать и подталкивает к успеху. Виды Внутренняя мотивация. Как уже вероятней всего стало понятно из самого названия «Внутренняя мотивация», это форма мотивации, которая происходит из личных или внутренних желаний и целей человека. Подобный вид мотивации обусловлен личным интересом, либо к процессу достижения цели, либо удовольствием от финального результата своей работы. Внешняя мотивация. В противовес внутренней мотивации, внешняя мотивация происходит из-за пределов личности. Обычными внешними мотивами являются вознаграждения, такие как деньги и привилегии, принуждение и угроза наказания. Простыми словами, внешняя мотивация – это стимулы которые приходят к нам от других людей или обстоятельств. 2. Рычаги мотивации Главные рычаги мотивации — стимулы и мотивы. Стимул — это побуждение к действию или причина поведения человека. Под стимулом подразумевается материальная награда определенной формы, например, заработная плата. В отличие от стимула мотив является побудительной силой к активности: желание, влечение, ориентация, внутренние установки и др., которые тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов. 7 слайд ) Стимул Стимул — это побуждение к действию или причина поведения человека. 1. Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания до лишения имущества, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы. 2. Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально- вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др. 3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др. 4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма, получение второго образования и др. Это самый сильный стимул из известных в природе, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества. 1. Способы, методы и формы мотивации персонала Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие: Нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению посредством идейно- психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.; Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований; Стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению. • 7 слайд) Модель мотивации поведения через потребности. Потребность является определяющей причиной поступков человека, первоисточником и движущей силой его деятельности. Социальные потребности человека Когда удовлетворяются основные потребности человека, его жизнь наполняется смыслом и желанием быть полезным обществу. Социальные потребности условно подразделяются: 1. «Для себя». Базовым здесь будет являться стремление человека реализовать себя в социуме, самоидентифицироваться и занять достойное место или положение. Стремление к власти. 2. «Для других». Служение на благо общества, страны. Потребность защищать слабых, стремление к альтруизму.

Определение стимул общее значение и понятие. Что это такое стимул

Понятие стимула уходит корнями в латинское слово стимул, одним из любопытных значений которого является жало . Это слово описывает химический, физический или механический фактор, который вызывает функциональную реакцию в организме . Термин также позволяет упомянуть энтузиазм по поводу разработки определенного действия или работы и дает название палке с железным наконечником, которую волы используют для вождения или содержания волов.

В целом можно сказать, что стимул — это то, что оказывает влияние или влияние на систему . В случае живых существ, стимул — это то, что вызывает реакцию или реакцию тела.

Понятие «стимул» связано с глаголом « стимулировать», что означает вызывать сращивание чего-либо или начинать деятельность, работу, операцию или функцию . Например, экономический стимул является дополнительной мотивацией для тех, кто работает; Звуковой стимул, такой как стрельба из огнестрельного оружия, может сигнализировать о начале соревнования .

Психология говорит об условных и безусловных стимулах, связанных с двумя типами реакций, также обусловленных и безусловных. Многочисленные исследования, проведенные российским физиологом и психологом Иваном Петровичем Павловым в конце девятнадцатого и начале двадцатого веков, подробно объясняют эти концепции с помощью собак-добровольцев. Короче говоря, мы понимаем безусловный стимул к тому, который вызывает у субъекта реакцию врожденного характера, обычно называемую рефлексией. С другой стороны, условный стимул ожидает определенного результата, который организм не знал бы, как дать до получения соответствующих инструкций.

Если говорить конкретно об исследованиях Павлова, то эксперимент с собаками и едой хорошо известен. Подобно людям, когда кладут пищу в рот, животные начинают процесс слюноотделения, который является безусловным или рефлекторным ответом на раздражитель, также безусловный. Но русский психолог заметил, что собаки начали выделять слюну перед едой, просто чтобы понять, что их наставник готовил им еду. Исходя из этой любопытной ситуации, он решил провести тест, в котором звонил каждый раз, когда давал еду собаке, заставляя его связывать оба события. Как только эти отношения были достигнуты, собака слюноотделала при одном лишь щелчке.

Эти исследования относятся к общению между людьми и устанавливают, что, если нет стимула, не будет никакого ответа . Получившаяся в результате линейная модель человеческого общения, разработанная Гарольдом Д. Ласвеллом, предлагает формулу, которая связывает пять вопросов для анализа взаимодействия в языке : кто / что говорит / по какому каналу / кому / с каким эффектом? Учитывая, что языки требуют обширного и трудного изучения и что различия в их интерпретации влекут за собой бесконечность социальных и культурных проблем, понятно, что эти исследования так важны для жизни в обществе.

В области статистики модель стимула-ответа преследует цель установления математической функции, отражающей связь между стимулом и значением, ожидаемым в ответе. Другими словами, мы стремимся найти необходимые стимулы для получения каждого типа результата, что позволяет нам повторять определенный ответ всякий раз, когда это необходимо.

Почему планы поощрения не работают

Вкратце об идее

Если вы хотите создать целеустремленную, совместную и творческую рабочую силу, вы должны платить сотрудникам за высокое качество, верно? Не обязательно. Хотя большинство корпораций США используют программы стимулирования, попытки вознаградить за качество могут быть глупой затеей.

Почему? Исследования показывают, что люди, которые ожидают получить вознаграждение за выполнение задачи, как правило, уступают по сравнению с теми, кто не ожидает вознаграждения, особенно если задача требует сложного мышления.На уровне высшего руководства исследования показывают минимальную или даже отрицательную корреляцию между заработной платой и производительностью, которая измеряется корпоративной прибыльностью и другими критериями.

Будь то сдельная оплата, опционы на акции, комиссионные или привилегии «Сотрудник месяца», оплата по результатам дает вам одно: временное соблюдение требований. Это может изменить поведение людей в краткосрочной перспективе, но не меняет отношения поведение за рулем. Это не может создать стойкую приверженность ценностям вашей компании или устойчивые, значимые изменения.

Итак, как может создать исключительную рабочую силу? Понять реальные затраты на оплату труда. Затем рассмотрите более эффективные стратегии, включая постановку долгосрочных целей и обучение.

Идея на практике

Почему вознаграждения не работают

Плата за производительность дорого обходится вашей организации в шести отношениях:

1. Заработок не мотивирует. Людям, конечно, нужны деньги. Но когда их спрашивают, что им важнее , а не , зарплата обычно занимает только пятое или шестое место.Хотя сокращение заработной платы нанесет ущерб моральному духу, ее повышение не обязательно приведет к повышению производительности.

2. Награды наказывают. «Сделай это, и получишь это» наград не слишком отличается от «Сделай это, и вот что с тобой случится» наказаний . Люди не делают различий между неполучением ожидаемой награды и наказанием. Плата за результат обычно заставляет людей чувствовать, что ими манипулируют, а не мотивирует их исследовать, учиться и развиваться.

3.Вознаграждает разрыв отношений. Когда вы заставляете людей соревноваться за награды , командная работа улетучивается. Рассматривая товарищей по команде как препятствие на пути к собственному успеху, сотрудники оказывают давление на систему ради личной выгоды. И вместо того, чтобы обращаться за помощью к менеджерам, необходимой для повышения производительности, они скрывают проблемы и представляют себя бесконечно компетентными.

4. Награды игнорируют причины проблем. Для решения проблем на рабочем месте руководители должны понимать их причины: недостаточно ли подготовлены сотрудники? Невозможно сотрудничать? Сгореть? Слишком многие менеджеры используют вознаграждения как замену тому, что на самом деле нужно работникам : полезная обратная связь, социальная поддержка и пространство для самоопределения.Висячие бонусы могут быть легкими, но они мешают менеджерам выполнять свои настоящие обязанности.

5. Награды убивают творчество. Стимулы побуждают людей сосредоточиться именно на том, что они получат за выполнение задачи, а не на том, что можно получить, рискуя, исследуя новые возможности и играя на догадках. Награды отвлекают внимание людей от совершенства . Сотрудники могут манипулировать расписанием задач или вести себя неэтично, чтобы «подсчитать». Чтобы выполнить задачу как можно быстрее, они предпочтут простоту и предсказуемость, а не вызов.

6. Вознаграждение подрывает интерес. Если ваша цель — совершенство, никакие искусственные стимулы не могут сравниться с силой внутренней мотивации : люди работают, потому что им нравится то, что они делают. Вознаграждение подрывает внутреннюю мотивацию, заставляя людей чувствовать себя контролируемыми и обесценивая свою работу, особенно когда она связана с интересной или сложной работой. Когда люди считают свою работу направленной извне и недостойной, они не подходят к ней с стремлением к совершенству.

Трудно переоценить ту степень, в которой большинство менеджеров и людей, которые их консультируют, верят в искупительную силу вознаграждений.Безусловно, подавляющее большинство корпораций США используют какую-либо программу, предназначенную для мотивации сотрудников, привязывая компенсацию к тому или иному показателю производительности. Но более поразительным является редко исследуемое убеждение, что люди будут работать лучше, если им будет обещан какой-то стимул. Это предположение и связанные с ним практики широко распространены, но растущий объем свидетельств поддерживает противоположную точку зрения. Согласно многочисленным исследованиям, проведенным в лабораториях, на рабочих местах, в классах и других местах, вознаграждения обычно подрывают сами процессы, которые они призваны улучшить.Полученные данные свидетельствуют о том, что неудача любой конкретной программы стимулирования связана не столько с ошибкой в ​​этой программе, сколько с неадекватностью психологических допущений, лежащих в основе всех таких планов.

Временное соответствие

Бихевиористская теория, основанная на работе с лабораторными животными, косвенно отвечает за такие программы, как сдельная оплата заводских рабочих, опционы на акции для руководителей высшего звена, особые привилегии, предоставляемые «Сотрудникам месяца», и комиссионные для продавцов.Действительно, средства к существованию бесчисленных консультантов долгое время основывались на разработке свежих формул расчета бонусов, которые можно было бы помахать перед сотрудниками. Деньги, каникулы, банкеты, таблички — список вариантов одной простой бихевиористской модели мотивации безграничен. И сегодня даже многие люди, которых считают дальновидными — те, кто продвигает командную работу, совместное управление, постоянное совершенствование и т. Д. — призывают использовать вознаграждения для проведения и поддержки этих самых реформ.То, для чего мы используем взятки, возможно, изменилось, но зависимость от взяток, на бихевиористскую доктрину, не изменилась.

Более того, несколько статей, которые, кажется, критикуют планы стимулирования, неизменно ограничиваются деталями их реализации. Нам говорят, что только скорректируйте расчеты и доставку поощрения или, возможно, наймите автора в качестве консультанта, и проблема будет решена. Как писал Герберт Х. Мейер, почетный профессор факультета психологии Колледжа социальных и поведенческих наук Университета Южной Флориды: «Любой, кто прочитает литературу по этой теме, опубликованную 20 лет назад, обнаружит, что статьи выглядят почти одинаково. к опубликованным сегодня.Эта оценка, которую можно было бы написать сегодня утром, на самом деле была предложена в 1975 году. За почти сорок лет мышление не изменилось.

Работают ли награды? Ответ зависит от того, что мы подразумеваем под словом «работа». Исследования показывают, что в целом вознаграждения обеспечивают только одно: временное согласие. Однако когда дело доходит до устойчивого изменения отношения и поведения, вознаграждения, как и наказание, совершенно неэффективны. Как только вознаграждение заканчивается, люди возвращаются к своему прежнему поведению.Исследования показывают, что стимулы для похудания, отказа от курения, использования ремней безопасности или (в случае детей) щедрых действий не только менее эффективны, чем другие стратегии, но и часто оказываются хуже, чем вообще ничего не делать. Стимулы, разновидность того, что психологи называют внешними мотивациями, не меняют отношения, лежащие в основе нашего поведения. Они не создают прочного обязательства к какой-либо ценности или действию. Скорее, стимулы просто — и временно — изменяют то, что мы делаем.

Награды не создают долгосрочных обязательств. Они просто временно изменяют то, что мы делаем.

Что касается производительности, то по крайней мере два десятка исследований за последние три десятилетия убедительно показали, что люди, которые ожидают получить вознаграждение за выполнение задачи или за ее успешное выполнение, просто не работают так хорошо, как те, кто вообще не ожидает вознаграждения. . В этих исследованиях изучались награды для детей и взрослых, мужчин и женщин, и они включали различные задачи, от запоминания фактов до творческого решения проблем и создания коллажей.В целом, чем больше требовалось познавательной сложности и открытого мышления, тем хуже люди работали за вознаграждение. Что интересно, самих исследователей часто застали врасплох. Они предполагали, что награды позволят улучшить работу, но обнаружили иное.

Вопрос для менеджеров заключается в том, могут ли планы стимулов работать, когда внешние мотиваторы в целом не работают. К сожалению, как заметил автор Дж. Дуглас Дженкинс-младший, большинство организационных исследований на сегодняшний день — например, опубликованные статьи — имеют тенденцию «фокусироваться на влиянии вариаций на условия стимулирования, а не на том, будет ли оплата по результатам само по себе повышает уровень производительности.”

Однако в ряде исследований изучается, связана ли оплата, особенно на исполнительном уровне, с прибыльностью компании и другими показателями эффективности организации. Часто они обнаруживают небольшую или даже отрицательную корреляцию между заработной платой и производительностью. Обычно отсутствие такой связи интерпретируется как свидетельство связи между компенсацией и чем-то другим, кроме того, насколько хорошо люди выполняют свою работу. Но большая часть этих данных может поддержать другой вывод, который переворачивает причинную стрелку.Возможно, эти исследования показывают, что более высокая заработная плата не ведет к повышению производительности. Другими словами, сама идея вознаграждения за качество может быть глупой затеей.

Рассмотрим выводы Джуда Т. Рича и Джона А. Ларсона, ранее работавших в McKinsey & Company. В 1982 году, используя интервью и заявления доверенных лиц, они изучили программы компенсации в 90 крупных компаниях США, чтобы определить, была ли прибыль акционерам лучше для корпораций, у которых были планы стимулирования для высшего руководства, чем для компаний, у которых таких планов не было.Они не смогли найти никакой разницы.

Четыре года спустя Дженкинс провел 28 опубликованных ранее исследований, в которых измерялось влияние финансовых стимулов на производительность. (Некоторые из них проводились в лаборатории, а некоторые в полевых условиях.) Его анализ «Финансовые стимулы», опубликованный в 1986 году, показал, что 16, или 57%, исследований обнаружили положительное влияние на производительность. Однако все показатели эффективности носили количественный характер: хорошая работа заключалась в том, чтобы производить больше чего-либо или делать это быстрее.Только пять исследований изучали качество исполнения. И ни один из этих пяти не проявил никакой пользы от стимулов.

Другой анализ использовал необычную ситуацию, которая затронула группу сварщиков производственной компании Среднего Запада. По просьбе профсоюза система стимулирования, действовавшая несколько лет, была внезапно отменена. Теперь, если материальный стимул дает мотивацию, его отсутствие должно снизить производство. Так и произошло поначалу.К счастью, Гарольд Ф. Роте, бывший менеджер по персоналу и помощник по персоналу в Beloit Corporation, отслеживал производство в течение нескольких месяцев, предоставляя долгосрочные данные, которые редко собираются в этой области. После первоначального спада Роте обнаружил, что в отсутствие стимулов производство сварщиков начало быстро расти и в конечном итоге достигло такого же или более высокого уровня, чем было раньше.

Один из крупнейших обзоров того, как программы вмешательства влияют на производительность труда, метаанализ около 330 сравнений из 98 исследований, был проведен в середине 1980-х Ричардом А.Гуццо, доцент психологии Мэрилендского университета в Колледж-Парке, и его коллеги из Нью-Йоркского университета. Необработанные цифры, казалось, предполагали положительную взаимосвязь между финансовыми стимулами и производительностью, но из-за огромных различий от одного исследования к другому статистические тесты показали, что в целом значительного эффекта не было. Более того, финансовые стимулы практически не зависели от количества работников, которые отсутствовали или уволились с работы в течение определенного периода времени.Напротив, программы обучения и постановки целей оказали гораздо большее влияние на производительность, чем планы оплаты по результатам.

Почему не работают награды

Почему большинство руководителей продолжают полагаться на программы мотивации? Возможно, это потому, что мало кто находит время, чтобы изучить связь между программами стимулирования и проблемами производительности труда и морального духа. Награды дают временное согласие, поэтому похоже, что проблемы решены. Труднее определить вред, который они причиняют в долгосрочной перспективе.Более того, большинству из нас не приходит в голову подозревать вознаграждение, учитывая, что наши учителя, родители и менеджеры, вероятно, использовали их. «Делай это, и ты получишь это» — часть ткани американской жизни. Наконец, цепляясь за веру в то, что мотивационные проблемы связаны с конкретной системой стимулов, действующей в данный момент, а не с психологической теорией, лежащей в основе всех стимулов, мы можем сохранять оптимизм в отношении того, что относительно небольшая корректировка исправит ущерб.

Однако в долгосрочной перспективе потенциальные затраты любой организации на попытки тонкой настройки систем вознаграждения, основанной на вознаграждении, могут быть значительными.Фундаментальные недостатки бихевиоризма сами по себе обрекают на долгосрочное изменение поведения или повышение производительности за счет использования вознаграждений. Рассмотрим следующую схему из шести пунктов, в которой исследуются истинные затраты на программу мотивации.

1. «Плата не является мотиватором».

W. Заявление Эдварда Деминга может показаться удивительным и даже абсурдным. Конечно, за деньги можно купить то, что люди хотят и в чем нуждаются. Более того, чем меньше людям платят, тем больше они озабочены финансовыми вопросами.Действительно, несколько исследований, проведенных за последние несколько десятилетий, показали, что, когда людей просят угадать, что имеет значение для их коллег или, в случае менеджеров, для их подчиненных, они считают, что деньги возглавляют список. Но задайте вопрос прямо: «Что вас волнует?» — и зарплата обычно занимает только пятое или шестое место.

Даже если люди в основном озабочены своей зарплатой, это не доказывает, что деньги мотивируют. Нет твердых оснований для предположения, что более высокая оплата будет побуждать людей работать лучше или даже, в долгосрочной перспективе, работать больше.Как утверждал Фредерик Герцберг, заслуженный профессор менеджмента Высшей школы менеджмента Университета штата Юта, то, что слишком мало денег может раздражать и демотивировать, не означает, что все больше и больше денег принесут большее удовлетворение, а тем более мотивацию. Правдоподобно предположить, что, если бы чья-то заработная плата была сокращена вдвое, его или ее моральный дух пострадал бы достаточно, чтобы подорвать производительность. Но из этого не обязательно следует, что удвоение заработной платы этого человека приведет к улучшению работы.

2. Награды наказывают.

Многие менеджеры понимают, что принуждение и страх разрушают мотивацию и создают неповиновение, оборонительную позицию и гнев. Они понимают, что карательное управление — это терминологическое противоречие. Как писал Герцберг в HBR около 25 лет назад («Еще раз: как вы мотивируете сотрудников?», Январь – февраль 1968 г.), «KITA», которое, как он застенчиво объясняет, означает «удар в штаны», может давать движение, но не мотивация.

Чего не осознают большинство руководителей, так это того, что наблюдение Герцберга в равной степени верно и в отношении вознаграждений.Наказание и награда — две стороны одной медали. Вознаграждения имеют карательный эффект, потому что они, как и прямое наказание, являются манипулятивными. «Сделай это, и получишь это» на самом деле не сильно отличается от «Сделай то или вот что с тобой случится». В случае поощрений само вознаграждение может быть весьма желательным; но, делая этот бонус зависимым от определенного поведения, менеджеры манипулируют своими подчиненными, и этот опыт контроля со временем, вероятно, приобретет карательный характер.

Наказание и награда — это две стороны одной медали. Оба имеют карательный эффект, потому что они манипулятивны.

Кроме того, отсутствие награды, которую ожидал получить, также неотличимо от наказания. Независимо от того, убирается ли стимул или удаляется намеренно, или он просто не получен кем-то, кто надеялся получить его, эффект одинаков. И чем более желательна награда, тем больше деморализует упущенная возможность.

Новая школа, которая призывает нас ловить людей, делающих что-то правильно, и вознаграждать их за это, не сильно отличается от старой школы, которая советовала нам ловить людей, делающих что-то неправильно, и угрожать наказанием, если они когда-нибудь сделают это снова.По сути, в обоих подходах происходит то, что многие люди попадают в ловушку. Менеджеры создают рабочее место, в котором люди чувствуют себя контролируемым, а не среду, способствующую исследованиям, обучению и прогрессу.

3. Вознаграждение разрывает отношения.

Отношения между сотрудниками часто становятся жертвами борьбы за вознаграждение. Как подчеркивали лидеры движения Total Quality Management, программы стимулирования и сопровождающие их системы служебной аттестации сокращают возможности для сотрудничества.Питер Р. Шолтес, старший консультант по вопросам управления в Joiner Associates Inc., резко заявил: «Каждый оказывает давление на систему в целях личной выгоды. Никто не улучшает систему ради коллективной выгоды. Система неизбежно выйдет из строя ». Другими словами, без командной работы не может быть качества.

Самый верный способ разрушить сотрудничество и, следовательно, организационное превосходство — это заставить людей соревноваться за награды или признание или сравнивать их друг с другом. На каждого победителя приходится много других, которые несут с собой чувство проигрыша.И чем больше об этих наградах сообщается с помощью служебных записок, информационных бюллетеней и церемоний награждения, тем более пагубным может быть их влияние. Более того, когда сотрудники соревнуются за ограниченное количество стимулов, они, скорее всего, начнут рассматривать друг друга как препятствия на пути к собственному успеху. Но тот же результат может быть при любом использовании вознаграждений; введение конкуренции только усугубляет ситуацию.

Отношения между руководителями и подчиненными также могут рухнуть под тяжестью стимулов.Конечно, начальник, который наказывает, так же радушен для сотрудников, как взгляд на полицейскую машину в их зеркала заднего вида. Но даже начальник, который вознаграждает, может вызвать разрушительную реакцию. Например, у сотрудников может возникнуть соблазн скрыть любые проблемы, которые у них могут возникнуть, и представить себя бесконечно компетентным руководителю, контролирующему деньги. Вместо того, чтобы просить о помощи — необходимое условие для оптимальной работы, — они могут выбрать лесть, пытаясь убедить менеджера, что у них все под контролем.Мало что угрожает организации так сильно, как скопище людей, движимых стимулами, пытающихся выслужиться перед распределителем стимулов.

4. Награды игнорируют причины.

Чтобы решить проблемы на рабочем месте, менеджеры должны понимать, что их вызвало. Сотрудники недостаточно подготовлены к требованиям своей работы? Не приносят ли в жертву долгосрочный рост ради максимальной краткосрочной отдачи? Неужели работники не могут эффективно сотрудничать? Неужели организация настолько жестко иерархична, что сотрудники боятся давать рекомендации и чувствуют себя бессильными и выгоренными? Каждая из этих ситуаций требует разной реакции.Но полагаться на стимулы для повышения производительности никак не на решение возможных основных проблем и не на достижение значимых изменений.

Более того, менеджеры часто используют системы стимулирования вместо того, чтобы давать работникам то, что им нужно для хорошей работы. Хорошее отношение к работникам — предоставление полезной обратной связи, социальной поддержки и возможности для самоопределения — это суть хорошего управления. С другой стороны, болтание бонуса перед сотрудниками и ожидание результатов требует гораздо меньше усилий.Действительно, некоторые данные свидетельствуют о том, что продуктивные управленческие стратегии с меньшей вероятностью будут использоваться в организациях, которые полагаются на планы оплаты по результатам. В своем исследовании работы сварщиков Роте отметил, что руководители, как правило, «демонстрируют относительно меньшее лидерство» при наличии стимулов. Точно так же автор Карла О’Делл сообщает в People, Performance, and Pay , что опрос 1600 организаций, проведенный Американским центром производительности, мало что обнаружил в способах активного участия сотрудников в организациях, которые использовали планы стимулирования для малых групп.Как пишет Джоун Л. Пирс, доцент Высшей школы менеджмента Калифорнийского университета в Ирвине, в книге «Почему не работает достойная оплата: последствия теории организации», оплата за результативность на самом деле «препятствует способности менеджеров управлять . »

5. Вознаграждение препятствует принятию риска.

«Люди будут делать именно то, что от них требуют, если вознаграждение будет значительным», — с энтузиазмом сказала Монро Дж. Хэгеле, сторонница программ оплаты по результатам, в «Новых показателях эффективности».«И вот в чем корень проблемы. Всякий раз, когда людей поощряют думать о том, что они получат, выполняя задание, они становятся менее склонными рисковать или исследовать возможности, играть догадками или рассматривать случайные стимулы. Одним словом, самая большая жертва наград — это творчество.

Совершенство тянет в одном направлении; награды притягивают друг друга. Скажите людям, что их доход будет зависеть от их производительности или рейтинга результативности, и они сосредоточатся на цифрах.Иногда они манипулируют графиком выполнения задач или даже проявляют явно неэтичное и незаконное поведение. Как отмечают Тейн С. Питтман, профессор и заведующий кафедрой психологии Геттисбергского колледжа, и его коллеги, когда мы мотивируемся стимулами, «желательны такие характеристики, как предсказуемость и простота, поскольку основное внимание, связанное с этой ориентацией, заключается в том, чтобы быстро выполнить задачу, чтобы достичь желаемой цели ». Покойный профессор Корнельского университета Джон Кондри был более лаконичен: награды, по его словам, «враги исследования».”

Самая большая жертва наград — это творчество. Как сказал покойный Джон Кондри, награды — это «враги исследования».

Рассмотрим выводы организационного психолога Эдвина А. Локка. Когда Локк оплачивал испытуемых сдельно за их работу, он заметил, что они, как правило, выбирали более легкие задачи, поскольку плата за успех увеличивалась. Ряд других исследований также показал, что люди, работающие за вознаграждение, обычно стараются минимизировать проблему.Дело не в том, что люди от природы ленивы или что неразумно давать сотрудникам право голоса при определении используемых стандартов. Скорее люди склонны опускать взгляд, когда их поощряют думать о том, что они собираются получить за свои усилия. Другими словами, «сделай это, и получишь то», — фокусирует внимание на «том», а не на «этом». Акцент на больших бонусах — это последняя стратегия, которую мы должны использовать, если мы заботимся об инновациях. Мотивируют ли людей награды? Абсолютно. Они мотивируют людей получать награды.

6. Вознаграждение подрывает интерес.

Если наша цель — совершенство, никакой искусственный стимул никогда не сможет сравниться с силой внутренней мотивации. Люди, выполняющие исключительную работу, могут быть рады, что им платят, и даже больше, если им хорошо платят, но они работают не для того, чтобы получить зарплату. Они работают, потому что им нравится то, что они делают.

Мало кто будет шокирован новостью о том, что внешние мотиваторы — плохая замена подлинному интересу к работе. Что гораздо более удивительно, так это то, что награды, как и наказание, могут фактически подорвать внутреннюю мотивацию, которая приводит к оптимальной производительности.Чем больше менеджер подчеркивает, что сотрудник может заработать за хорошую работу, тем меньше он будет заинтересован в самой работе.

Первые исследования по установлению влияния вознаграждения на внутреннюю мотивацию были проведены в начале 1970-х годов Эдвардом Деси, профессором и заведующим кафедрой психологии Университета Рочестера. К настоящему времени результаты экспериментов по всей стране были подтверждены. Деци и его коллега Ричард Райан, старший вице-президент по инвестициям и менеджменту по обучению в Robert W.Baird and Co., Inc., в своей книге 1985 года Внутренняя мотивация и самоопределение в поведении человека, , написали: «Исследование неизменно показывало, что любая система условных платежей имеет тенденцию подрывать внутреннюю мотивацию». Основной эффект одинаков для множества наград и задач, хотя внешние мотиваторы особенно разрушительны, когда они связаны с интересными или сложными задачами.

Деци и Райан утверждают, что получение вознаграждения за определенное поведение посылает определенное сообщение о том, что мы сделали, и контролирует или пытается контролировать наше будущее поведение.Чем больше мы ощущаем, что нас контролируют, тем больше мы теряем интерес к тому, что делаем. Если мы идем на работу, думая о возможности получить премию, мы начинаем чувствовать, что наша работа не является самостоятельной. Скорее, нашим поведением движет награда.

Другие теоретики предпочитают более простое объяснение негативного воздействия вознаграждения на внутреннюю мотивацию: все, что представляется предпосылкой для чего-то еще, то есть как средство для достижения другой цели, становится менее желательным.Получатель вознаграждения предполагает: «Если им придется подкупить меня, чтобы я сделал это, я, должно быть, не хотел бы этого делать». Фактически, серия исследований, опубликованных в 1992 году профессором психологии Джонатаном Л. Фридманом и его коллегами из Университета Торонто, подтвердила, что чем больше поощрение нам предлагается, тем более негативно мы будем рассматривать деятельность, за которую была выплачена премия. получили. (Сами по себе занятия не имеют значения; в этом исследовании они варьировались от участия в медицинском эксперименте до употребления незнакомой пищи.Тем не менее, какой бы ни была причина эффекта, любая система стимулирования или оплаты за результат имеет тенденцию делать людей менее увлеченными своей работой и, следовательно, с меньшей вероятностью подойти к ней с стремлением к совершенству.

Опасные предположения

За пределами факультетов психологии мало кто различает внутреннюю и внешнюю мотивацию. Те, кто полагает, что эти две концепции можно просто сложить для достижения наилучшего эффекта. Логика гласит, что мотивация бывает двух видов, и оба вместе должны быть лучше, чем любой по отдельности.Но исследования показывают, что реальный мир устроен иначе.

Некоторые менеджеры настаивают, что единственная проблема с программами мотивации заключается в том, что они не вознаграждают за то, что нужно. Но эти менеджеры не понимают задействованных психологических факторов и, следовательно, рисков сохранения статус-кво.

Вопреки расхожему мнению, использование вознаграждений не является ответом на внешнюю ориентацию, проявляемую многими работниками. Скорее, стимулы помогают сосредоточить внимание на финансовых соображениях.Когда организация использует систему управления или компенсации Скиннера, люди, вероятно, будут меньше интересоваться своей работой, требуя внешних стимулов, прежде чем прилагать усилия. Затем руководители качают головами и говорят: «Видите? Если вы не предложите им награду, они ничего не сделают ». Это классическое самоисполняющееся пророчество. Профессор психологии Swarthmore College Барри Шварц признал, что теория поведения может показаться нам полезным способом описания того, что происходит в U.С. рабочие места. Однако «это происходит не потому, что работа является естественным примером принципов теории поведения, а потому, что принципы теории поведения… сыграли важную роль в преобразовании работы в иллюстрацию принципов теории поведения».

Менеджеры, которые настаивают на том, что работа не будет выполняться правильно без вознаграждения, не смогли предложить убедительных аргументов в пользу манипуляции поведением. Пообещать награду тому, кто выглядит немотивированным, немного похоже на предложение соленой воды тому, кто испытывает жажду.Взятки на рабочем месте просто не работают.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь – октябрь 1993 г.

Работает ли поощрительная оплата?

Бонусы повышают производительность и улучшают результаты бизнеса.

Пока существовала коммерция, существовали различные формы поощрительных выплат, чтобы мотивировать сотрудников и стимулировать поведение, приводящее к улучшению результатов бизнеса.

Самый очевидный и распространенный вид — это стимулы для увеличения продаж.В этой сфере нет сомнений в том, что поощрительная выплата работает.

В совместном исследовании, проведенном в 2010 году Гарвардской школой бизнеса и Йельской школой менеджмента, исследователи обнаружили, что бонусы повышают продуктивность продаж в отделе продаж крупной канцелярской компании:

• Бонусы действительно повышают производительность.
• Ежеквартальные бонусы повышают продуктивность продаж больше, чем годовые бонусы.
• Продавцы склонны сдаваться, когда они далеки от достижения квоты, но они не сбавляют скорость после достижения квоты, особенно если их фирма предлагает комиссионные за перевыполнение.

Для ролей, не связанных с продажей, данные не менее убедительны. Согласно отчету WorldatWork за 2018 год, в котором были опрошены 325 компаний, некоммерческих и государственных организаций, все больше компаний предлагают краткосрочные стимулы. Результаты опроса показали, что 96 процентов компаний-респондентов имели краткосрочные программы стимулирования в 2017 году, по сравнению с 94 процентами в 2015 году. Расходы на краткосрочные льготы выросли в среднем до 6 процентов от операционной прибыли по сравнению с 5 процентами в 2015 году. Кроме того, около 66 процентов сотрудников, не освобожденных от налогов, имели право на ежегодные льготы по сравнению с 52 процентами.

В ходе опроса 74 процента респондентов заявили, что годовой план мотивации их организации был «умеренным или эффективным» для достижения своей цели. Этот рейтинг, наряду с увеличением использования стимулов, показывает, что профессионалы в области вознаграждения считают их успешными.

Поощрительная оплата, которая представляет собой переменную форму компенсации, может принести пользу работодателям и другими способами.

«В нестабильные экономические времена использование переменной оплаты труда позволяет компании вознаграждать отдельных лиц и команды на основе текущей прибыли и производительности, без обещания или ожидания, что такие вознаграждения будут предлагаться постоянно», — говорится в статье 2014 года в . Международный журнал исследований человеческих ресурсов.

Для моей компании, Stiles Corp., иметь дело с циклами, присущими отрасли недвижимости и строительства, является сложной задачей. Тщательно управляя фиксированной стоимостью заработной платы и используя планы стимулирования, мы смогли лучше справиться с экономическими спадами, включая Великую рецессию.

Да, бывают случаи, когда планы поощрений не работают или даже имеют неприятные последствия. Станьте свидетелем краха с Wells Fargo, который стоил компании миллиарды штрафов, потери бизнеса и ущерба бренду.Подобные случаи, скорее всего, являются результатом плохого планирования или администрирования. Еще одно важное требование для эффективности планов стимулирования — это доверие в организации между сотрудниками и руководителями.

Есть намного больше случаев, когда планы поощрения работают, чем не работают. Планы группового стимулирования могут способствовать сотрудничеству в организации и достижению целей компании. По словам Билла Фотча и Джона Кейса в отчете за 2018 год, для достижения наилучших результатов компаниям следует подчеркивать, что сотрудники должны отслеживать и сообщать о прогрессе в достижении целей организации и, что наиболее важно, делиться информацией о том, как действия сотрудников напрямую соотносятся с этими целями. Статья Forbes «Ключ к эффективному плану стимулирования.”

Планы поощрительных выплат, которые должным образом разработаны и управляются в организации, имеющей культуру доверия, могут принести пользу как работнику, так и работодателю, мотивируя и вознаграждая работников. И практика будет существовать еще долго.

Джордж Буэ, SHRM-SCP, является вице-президентом по персоналу Stiles Corp., компании по коммерческой недвижимости в Форт-Лодердейле, Флорида, и членом Специальной экспертной группы SHRM по дисциплинам управления персоналом.

Поощрительная выплата может побудить сотрудников действовать ненадлежащим образом.

Один из основных аргументов против поощрительной оплаты заключается в том, что она может побуждать сотрудников к неправильным, неэтичным и даже незаконным действиям. Если сотрудник не достигает своих целей, у него может возникнуть соблазн нарушить правила, чтобы достичь своей цели и получить премию.

Опыт Wells Fargo является ярким примером того, как планы поощрительных выплат пошли не так, как надо. Сотрудникам выплачивались поощрения в зависимости от количества открытых ими банковских счетов. В 2016 году Wells Fargo был оштрафован на 185 миллионов долларов после того, как регулирующие органы обнаружили, что сотрудники открывали дополнительные банковские счета для клиентов без разрешения клиентов.

Многочисленные исследования показали, что выплата сотрудникам финансовых стимулов для достижения их целей может привести к тому, что сотрудники будут принимать неверные решения и заниматься нечестной деятельностью.

Вот еще несколько недостатков поощрительных выплат:

Со временем это может создать ощущение правоты, снижая мотивацию и снижая производительность. В начале 1990-х менеджеры Hewlett-Packard реализовали 13 различных программ поощрительных выплат на разных предприятиях. Изначально сотрудники добивались поставленных целей.В ответ менеджеры подняли цели, что снизило поощрительную оплату. Рабочие были недовольны. Согласно исследованию 2002 года, менеджеры обнаружили, что рабочие были менее мотивированы, что приводило к большим расхождениям в работе команды.

Это может негативно сказаться на удовлетворенности сотрудников работой. Исследование, опубликованное в Harvard Business Review в 2017 году, в котором приняли участие более 13 600 сотрудников в Соединенном Королевстве, показало, что поощрительные выплаты, связанные с прибылью, привели к снижению приверженности к работе и снижению доверия к менеджерам.Также было обнаружено, что поощрительная выплата, связанная с производительностью, заставляет сотрудников чувствовать повышенное давление на работе.

Это может создать излишне конкурентоспособную рабочую силу, не ориентированную на качество. Поощрительные планы, которые поощряют только определенные сегменты организации, могут вызвать зависть у лиц, не получающих помощь, и могут привести к увеличению текучести кадров среди постоянных исполнителей в других отделах.

Это может создать напряжение среди сотрудников. Командные бонусы могут вызвать неприязнь между высокопроизводительными работниками и теми, кто производит меньше.Кроме того, низкоэффективные участники могут чувствовать давление со стороны других, заставляя их работать на уровне, которого они не могут достичь.

Это может увеличить неравенство в оплате труда женщин. Исследование, проведенное Исследовательским институтом ADP в прошлом году, показало, что женщины в среднем получают на 17 процентов меньше базовой заработной платы, чем мужчины. Когда добавляется поощрительная оплата, разрыв в оплате увеличивается на 2 процентных пункта. Другое исследование показало, что женщины-руководители получают меньше поощрительной оплаты, чем мужчины.

Это может быть дорого, если что-то пойдет не так. Как показывает случай Wells Fargo, когда планы стимулирования не срабатывают, издержки для работодателей могут намного перевесить любую выгоду. Исследование, опубликованное в журнале Organization Science в 2016 году, показало, что план поощрительных выплат, направленный на повышение посещаемости на пяти фабриках, снизил производительность на 1,4 процента, потому что добросовестные, внутренне мотивированные сотрудники, которые хорошо работали до внедрения программы, считали это несправедливым.

В свете этих недостатков руководителям организаций следует проявлять осторожность при внедрении программы поощрительных выплат.

Им следует учитывать как предполагаемые, так и непредвиденные последствия, а также определять, является ли поощрительная оплата идеальной для их организации.

Если они в конечном итоге решат реализовать программу, они должны внимательно следить за ней, чтобы гарантировать достижение желаемых целей.

Даниэль М. Коррадино — директор по персоналу в The Corradino Group, инженерной и градостроительной компании в Дорале, Флорида, и член Специальной экспертной группы SHRM по этике / корпоративной социальной ответственности и устойчивости.

Поощрения — Econlib

Введение

Стимулы звучит как тема для обсуждения на уроке психологии, а не на уроке экономики. Однако стимулы имеют фундаментальное значение для экономического поведения. В экономике важны стимулы. Вы не сможете понять экономику без понимания стимулов и сдерживающих факторов.

Стимулы во многом влияют на нашу повседневную жизнь. Известным примером является аллегория о том, что если вы подержите морковку перед ослом, что дает ему стимул двигаться вперед, а также ударите его по крупу палкой, что не дает ему стоять на месте, то, скорее всего, он пойдет вперед.Родители обычно предлагают как вознаграждение, так и наказание, чтобы поощрять хорошее поведение и препятствовать плохому поведению своих детей.

В экономике стимулы могут включать либо культурные нормы, либо финансовые вознаграждения и наказания. Культурные нормы могут предлагать стимулы, вознаграждая общественным признанием тех, кто помогает нуждающимся, или могут предлагать сдерживающие факторы, наказывая тех, кто занимается воровством. Финансовые стимулы могут включать в себя предложение финансовых призов или финансовых штрафов за хорошее или плохое поведение или часто просто изменение цены, в результате чего вам придется потратить больше или меньше на то, что вы хотите продать или купить.

Стимулы и сдерживающие факторы не являются гарантией изменения поведения. Но они, как правило, вызывают изменения в поведении по своему выбору, а не силой или неизменным указом. Родители могут сказать вам, что вам запрещено писать друзьям после 20:00. а если вы это сделаете, они на месяц заберут ваш мобильный телефон. Или они могут докупить ваше пособие по 1 доллару за текстовое сообщение после 20:00. Любой вид структуры стимулов может вас раздражать; но это, вероятно, изменит ваше поведение, по крайней мере, немного — или, как часто говорят экономисты, незначительно.

Самый распространенный экономический стимул — это то, что мы принимаем как должное каждый день: цены — это стимул.

Например, повышение цены на любой товар является для нас стимулом отказаться от его покупки в той мере, в какой мы это делали раньше. Может, вместо этого купим другой товар. Так, например, рост цен на масло создает стимул покупать меньше масла. Может, вместо этого купим маржерин. Или, может быть, мы будем экономить масло и просто покупать его реже. Или, если я пекарь, возможно, я не перейду на использование масла напрямую, но я сокращу закупку чего-нибудь еще, чтобы иметь возможность продолжать покупать масло.Тем не менее, несмотря ни на что, изменение цен на масло создает для меня стимул изменить свое поведение — мое экономическое поведение.

И покупатели — не единственные, на кого влияет изменение стимулов в связи с изменением цен. Если я выращиваю дойных коров и продаю их на молоко, рост цен на масло может дать мне стимул разводить больше коров или продавать больше сырого молока производителям масла, которые готовы платить больше, чем раньше, что с учетом возросшего цена масла, которое они получают.У меня даже может быть стимул изменить семена, которые я сажаю, чтобы побудить моих коров давать молоко, более подходящее для производства масла.

Мораль заключается в том, что каждое изменение цен влечет за собой стимулы почти для всех участников экономики. Хотя вы можете не особо задумываться об этом, вы, вероятно, каждый день принимаете множество решений, связанных с реагированием на ваши постоянно меняющиеся личные стимулы. Стимулы важны не только для ваших личных решений, но и для всей экономики, потому что часто эти стимулы приводят к схожему выбору, который накапливается у многих людей.

Налоги меняют цены. Таким образом, изменение налоговых ставок влияет на стимулы. Некоторые экономисты утверждают, что налоги на самом деле следует использовать специально для изменения поведения. Например, если правительство решит, что не хочет, чтобы его граждане использовали пластиковые соломинки, оно может сделать это, объявив о вредных последствиях использования пластиковых соломинок, или запретив использование пластиковых соломинок, или введя налоги на использование пластиковых соломинок. Налогообложение использования пластиковых соломинок, хотя и не гарантирует, что использование пластиковых соломинок будет меньше, тем не менее дает покупателям и продавцам определенный выбор.Семьи с детьми-инвалидами, которым нужна соломинка для питья в ресторанах, могут по-прежнему найти рестораны, предлагающие бумажные соломинки. Рестораны, которые обслуживают путешествующих водителей грузовиков и автомобилей, которые полагаются на соломинку, чтобы потягивать напитки во время вождения, все еще могут решать, что делать, чтобы обслуживать своих клиентов.

Стимулы имеют значение. Если вы принимаете решения, не задумываясь о личных стимулах, сообщите нам об этом.

Определения и основы

Incentives Matter, Расс Робертс из Econlib

Стимулы имеют значение.Самый известный пример в экономике — это идея кривой спроса: когда что-то становится дороже, люди покупают меньше. Когда он становится дешевле, люди покупают больше….

Спрос, из Краткой экономической энциклопедии

Основная причина, по которой экономисты так сильно верят в закон спроса, состоит в том, что он настолько правдоподобен даже для неэкономистов. Действительно, закон спроса укоренился в нашем образе мышления о повседневных вещах. Покупатели покупают больше клубники в сезон и по невысокой цене.Это доказывает закон спроса: только по более низкой сезонной цене потребители готовы покупать большее количество доступной продукции. Точно так же, когда люди узнают, что мороз поразит апельсиновые рощи Флориды, они знают, что цена на апельсиновый сок вырастет. Цена повышается, чтобы из-за заморозков снизить спрос до меньшей суммы. Это закон спроса. Мы видим одну и ту же точку каждый день бесчисленным множеством способов. Например, никто не думает, что способ продать дом, который томился на рынке, — это поднять запрашиваемую цену.Опять же, это свидетельствует о неявном осознании закона спроса: количество потенциальных покупателей любого данного дома изменяется обратно пропорционально запрашиваемой цене….

Что нас мотивирует ?, видео LearnLiberty.

Профессор Марио Вильярреал-Диас обсуждает, как стимулы меняют поведение уникальных людей.

Сила стимулов, Дуайт Ли. На CommonSenseEconomics.com, первоначально с The Freeman .

Самый надежный способ заставить людей вести себя желаемым образом — это вознаградить их за это, другими словами предоставить им стимулы.Это настолько очевидно, что можно подумать, что это вряд ли заслуживает упоминания. Но это так.

Можно сказать, что людей не нужно вознаграждать (подкупать), чтобы делать желаемое. Даже когда вы признаете, что стимулы необходимы, неясно, как установить те, которые мотивируют желаемые действия.

На одном из моих занятий я недавно столкнулся с эмоциональным сопротивлением, которое некоторые люди испытывают при использовании стимулов для выполнения хороших дел. Я указывал на то, что популяции слонов в Зимбабве и Южной Африке расширяются, потому что политика там позволяет людям получать прибыль от содержания слоновьих стад.Студент, подчеркивавший свою чувствительность к окружающей среде, ответил, что он предпочел бы не видеть спасенного слона, если бы единственный способ сделать это — положиться на жадность людей. Другими словами, он был готов придерживаться принципа до тех пор, пока последствия несут только слоны. Его принцип, который, как я подозреваю, разделяли и другие в классе, заключался в том, что хорошие поступки должны быть мотивированы состраданием и заботой, а не личными интересами …

Стимулы, стимулы, стимулы, Аллен Р.Сандерсон в Econlib

Если мы недовольны тем или иным действием или результатом, или хотим изменить какое-то поведение, обнаружение лежащих в основе стимулов и поиск способов их изменения часто может дать более желаемый результат. И это может повлечь за собой понимание того, кто больше всего выигрывает или напрямую страдает от последствий своих действий, и как (пере) согласовать структуры стимулов…

В новостях и примерах

Жизненно важные стимулы: последствия, затраты и решения проблемы нехватки органов, Алекс Табаррок из Econlib

Наша нынешняя система закупки органов полагается исключительно на альтруизм для мотивации донорства.Альтруизм — штука прекрасная, но дефицитная….

Стимулы в спорте:

Майкл Льюис о скрытой экономике бейсбола и футбола

• . Эпизод подкаста на EconTalk

Майкл Льюис рассказывает об экономике спорта — финансовой стороне бейсбола и футбола и принятии решений — используя идеи из своих бестселлеров по бейсболу и футболу: Moneyball и The Blind Side .Попутно он обсуждает значение Moneyball для кинобизнеса и других отраслей, специфические способы, которыми Moneyball повлияло на стратегии бейсбольных команд, коррупцию в колледже, а также проблемы и трагедию детей, живущих на улицы с низким уровнем образования или перспектив успеха….

Рабство, змеи и переключение: роль стимулов в создании непредвиденных последствий, Глен Уитман из Econlib

В развитых странах нам нравится думать о рабстве как о плохом воспоминании.Но рабство сохраняется и по сей день, особенно в некоторых частях Африки, особенно в Судане. Группы налетчиков крадут детей из их родных деревень и перевозят их для продажи на невольничьих рынках за много миль. В 1990-х годах, когда новости об этой продолжающейся трагедии дошли до развитого мира, люди с благими намерениями создали благотворительные фонды, которые собирали деньги на искупление рабов, то есть выкупая людей из рабства.

Применили ли эти благотворительные усилия какую-либо пользу? Конечно, сейчас свободны некоторые люди, которые в противном случае могли бы прожить всю свою жизнь в рабстве.Но есть убедительные доказательства того, что искупление рабов ухудшило общую ситуацию. Как сообщил журналист Ричард Минитер в статье 1999 г. в газете « Atlantic Monthly» , высокие цены, предлагаемые относительно богатыми американцами, увеличили спрос на рабов, превратили работорговлю в еще более прибыльный бизнес и тем самым дали налетчикам стимул вести себя даже больше рабских набегов. Если бы не деятельность западных благотворительных организаций, многие из выкупленных рабов, возможно, вообще никогда не были бы порабощены!…

Пит Бёттке о Катрине и экономике бедствий.Эпизод подкаста на EconTalk

Пит Бёттке из Университета Джорджа Мейсона рассказывает о роли правительства и добровольных усилий в облегчении страданий во время и после кризиса, такого как Катрина. Опираясь на полевые исследования, которые он направляет на ликвидацию последствий урагана Катрина, Беттке подчеркивает роль того, что он называет «гражданским обществом» — неформальных, добровольных ассоциаций, которые мы создаем как индивидуумы друг с другом для создания сообщества….

Стимулы и препятствия в отношении владения и пользования:

Экономика системы владения и пользования

• , Джеффри А.Мирон. Econlib, 24 сентября 2001 г.

Владение недвижимостью играет важную роль в работе большинства колледжей и университетов, но по причинам, совершенно отличным от тех, которые обычно выдвигают для его защиты.

Призыв в армию создает различные стимулы для правительства со стороны полностью добровольной армии:

Добровольцы Америки: уроки новой контрактной армии

• , Фред С. МакЧесни. Econlib, 4 июля 2005 г.

Принуждение к использованию добровольцев полностью меняет то, как политики и бюрократы должны думать о войне в первую очередь.Экономика предсказывает, что необходимость нанять солдат меняет стимулы, с которыми сталкиваются политики, заставляя Америку вступать в войну …

Маловероятно, что во Вьетнаме не было бы воинской повинности. Недостаточное количество мужчин поступило бы добровольно с установленной заработной платой. Как говорилось в то время: «Что, если бы они устроили войну, и никто не пришел?» Конечно, можно было бы в достаточной степени поднять заработную плату, но стоимость была бы астрономической…

Льготы, предоставленные родителями:

Parent-onomics 101 Может ли экономика помочь вам стать лучше?

Оказывается, мистер.Джонс слишком много помогал с домашними заданиями, тем самым ослабляя стимулы своего сына к работе. В экономике есть название для этого: это называется «вытеснение», и в целом оно применяется к любой ситуации, когда внешняя помощь просто вытесняет частные усилия по решению проблемы: будь то социальное обеспечение и пенсионные сбережения, социальные выплаты и трудовые усилия или общественные сети безопасности и благотворительные пожертвования….

Я думаю, что экономические принципы могут многое предложить родителям. Родители имеют большое влияние на своих детей.Может быть, не так сильно, как им нравится, но тем не менее: то, что делают родители, влияет на стимулы их ребенка. И главный вывод экономики состоит в том, что стимулов имеют значение. (К тому же даже слово «экономика» происходит от греческого oikonomia, или «ведение домашнего хозяйства». Насколько это уместно для повседневной жизни, связанной с управлением детьми?)

Стимулы для роста и идей во всем мире:

Интервью с Полом Ромером об экономическом росте

• , с сопровождающим эпизодом подкаста EconTalk:

Пол Ромер о росте

У нас есть такие вещи, как университеты, и у нас есть такие вещи, как патентные законы, и у нас есть такие вещи, как гранты на исследования, которые создают стимулы для этих людей, чтобы они участвовали в новых открытиях.Институты — опять же правила игры — создают стимулы. И мы нашли способы побудить людей делать больше открытий. Так что мета-идея была бы чем-то вроде современного исследовательского университета….

Сила стимулов, Дуайт Ли. На FEE.org, первоначально с The Freeman

Самый надежный способ заставить людей вести себя желаемым образом — это вознаградить их за это, другими словами предоставить им стимулы. Это настолько очевидно, что можно подумать, что это вряд ли заслуживает упоминания.Но это так.

Немного истории: первоисточники и ссылки

Население и контроль над рождаемостью: Экономические стимулы — это то, что не позволяет населению превысить запасы продовольствия.

Счастье, прогресс и «тщеславие философа» (часть 2): Суд над Анни Безант и Чарльзом Брэдло

• , Сандра Дж. Пирт, Дэвид М. Леви. Econlib, 5 декабря 2005 г.

Популярная интерпретация мальтузианской теории народонаселения — это одна из неумолимых трагедий: население неизбежно превысит запасы продовольствия, что приведет к голоду и смерти.Эта карикатура на Томаса Роберта Мальтуса игнорирует его мнение о том, что люди могут делать выбор, чтобы избежать трагедии, используя свой уникальный человеческий дар предвидения и расчетов.

Несмотря на то, что Мальтус знал о сексуальном искушении, связанном с состоянием холостого брака, Мальтус выступал за отсрочку брака, чтобы разумно ограничить население….

Томаса Роберта Мальтуса «Об общих проверках населения и способах их проведения». Книга I, глава 2 в An Essay on the Principle of Population .

Эти проверки населения, которые постоянно действуют с большей или меньшей силой в каждом обществе и ограничивают их количество до уровня средств существования, можно разделить на две основные категории — профилактические и положительные проверки.

Превентивная проверка, поскольку она является добровольной, свойственна человеку и возникает из того отчетливого превосходства его способностей к рассуждению, которое позволяет ему рассчитывать отдаленные последствия. Все сдерживающие факторы неопределенного роста растений и иррациональных животных либо положительны, либо, если профилактические, непроизвольны.Но человек не может оглянуться вокруг и увидеть страдания, которые часто испытывают большие семьи; он не может размышлять о своем нынешнем имуществе или доходах, которые он теперь почти потребляет сам, и рассчитать количество каждой доли, когда с очень небольшим добавлением их нужно разделить, возможно, между семью или восемью, не чувствуя сомнения, будет ли, если он последует из-за своих наклонностей он может быть в состоянии поддержать потомство, которое он, вероятно, принесет в мир…. Не понизит ли он свое положение в жизни и не будет ли вынужден в значительной мере отказаться от прежних привычек? Представляется ли какой-либо способ занятости, с помощью которого он может разумно надеяться сохранить семью? Неужели он во всяком случае не подвергнет себя большим трудностям и более тяжелому труду, чем в его одиночестве? Разве он не сможет передать своим детям те же преимущества образования и совершенствования, которыми обладал сам?… [Пар.I.II.3-4]

Личный интерес против благотворительности в качестве стимула:

Исследование природы и причин богатства народов

Мы ожидаем нашего обеда не из-за доброжелательности мясника, пивовара или пекаря, а из-за их уважения к своим интересам…. [пар. I.2.2]

Размер стимулов в экономике можно оценить:

Основы экономики

Преимущество экономики перед другими отраслями социальных наук, по-видимому, вытекает из того факта, что ее специальная сфера деятельности дает гораздо большие возможности для точных методов, чем любая другая отрасль.Он касается главным образом тех желаний, стремлений и других привязанностей человеческой природы, внешние проявления которых проявляются как стимулы к действию в такой форме, что силу или количество стимулов можно оценить и измерить с некоторой точностью; и, следовательно, в некоторой степени поддаются лечению научным оборудованием. Открывается доступ к методам и научным испытаниям, как только сила мотивов человека — , а не самих мотивов — может быть приблизительно измерена суммой денег, которую он просто откажется, чтобы получить желаемое удовлетворение; или еще раз на сумму, которая требуется только для того, чтобы вызвать у него определенное утомление….[пар. I.II.2]

Дополнительные ресурсы

Льготы в законе

Право и экономика

Краткая экономическая энциклопедия

Вторая характеристика права и экономики — это акцент на стимулах и реакции людей на эти стимулы. Например, цель выплаты компенсации в соответствии с законом о несчастных случаях (деликтном правонарушении) состоит не в том, чтобы компенсировать потерпевшим, а скорее в том, чтобы побудить потенциальных травм принять эффективные (оправданные с точки зрения затрат) меры предосторожности, чтобы избежать аварии.Право и экономика разделяют с другими отраслями экономики предположение о том, что люди рациональны и реагируют на стимулы. Когда штрафы за действие увеличиваются, люди будут предпринимать меньше этого действия. Право и экономика с большей вероятностью, чем другие отрасли правового анализа, будут использовать эмпирические или статистические методы для измерения этих реакций на стимулы.

Слоны, слоновая кость, права собственности, деревенская собственность, группы интересов.

Стимулы и учреждения

• .Youtube, видео LearnLiberty.

Профессор экономики Хауи Бэтджер из Таусонского университета обсуждает, как государственные и частные учреждения влияют на стимулы, с которыми сталкиваются люди. Эти стимулы влияют на проблемы, которые волнуют людей, например, на сохранение дикой природы.

Стимулы к прибыли для предпринимателей в австрийской экономической теории.

Равновесие по сравнению с рыночным процессом

• », Израиль М. Кирзнер в

Основы современной австрийской экономики

Австрийская концепция предпринимательской роли подчеркивает, что прибыль является главной целью рыночного процесса.Как таковой, он имеет важное значение для анализа предпринимательства в нерыночном контексте (например, внутри фирм, при социализме или бюрократии в целом). Я уже отмечал, что мы не знаем точно, как предприниматели проявляют превосходное предвидение, но мы знаем, по крайней мере в общих чертах, что предприимчивость стимулируется соблазном прибыли. Внимание к возможности основывается на привлекательности этой возможности и на ее способности уловить, как только она будет воспринята.Этот стимул отличается от стимулов, существующих в мире Роббинса. В непредпринимательском контексте стимулом является удовлетворение, которое можно получить за счет соответствующих жертв. Стимулы Роббинса передаются другим путем простого объяснения того, что предлагаемые им удовольствия более значительны (с их точки зрения), чем жертвы, требуемые от них. Тем самым создается стимул для сравнения известных альтернатив. В предпринимательском контексте, однако, стимул быть готовым к будущим возможностям сильно отличается от стимула отказаться от уже известных возможностей; на самом деле это не имеет никакого отношения к сравнению альтернатив.Никакой предварительный выбор не связан с восприятием возможности, ожидающей, чтобы ее заметили. Стимул состоит в том, чтобы попытаться получить что-то даром, если только можно увидеть, что можно сделать.

Связанные темы

Дефицит
Анализ затрат и выгод
Альтернативная стоимость
Эффективность
Прибыль
Права собственности
Спрос
Спрос и предложение, рынки и цены

экономических стимулов: определение и примеры — видео и стенограмма урока

Внешние стимулы и внутренние стимулы

Внешние стимулы исходят извне.Это типичные экономические стимулы, о которых вы, вероятно, постоянно думаете. Внешние стимулы включают денежные вознаграждения, бонусы, доход и прибыль. Однако дело не только в деньгах. Внешние стимулы могут включать такие вещи, как признание сверстников, известность, социальный статус и власть. Некоторые из этих стимулов будут работать лучше, чем другие, в зависимости от ваших предпочтений. Кого-то может больше заботить социальный статус, например, чем деньги.

Внутренние стимулы — это психологические стимулы, внутренние по отношению к человеку.Удовлетворение от работы — это внутренний стимул. Чувство изменения мира также является внутренней мотивацией — независимо от того, действительно ли вы что-то измените или нет. Иногда внешние мотивации преобладают над внутренними. Например, идея построить дом для бедных заставляет вас чувствовать себя хорошо, но вы с радостью примете за это плату, что положит конец вашему волонтерскому духу.

Имейте в виду, что внешние и внутренние стимулы не исключают друг друга.Они могут работать вместе. Например, вы можете не заботиться о деньгах, но вы, как правило, наслаждаетесь властью. Вы также хотите изменить мир. Эти два стимула побуждают вас делать политическую карьеру — ради власти и творить добро.

Институциональное использование экономических стимулов

Деловые круги и правительства структурируют экономические стимулы для поощрения определенного поведения. Давайте сначала посмотрим на правительство. Например, правительство решило обложить налогом инвестиционный доход ниже заработанного дохода, потому что оно хочет стимулировать инвестиции и сбережения.Правительство также хочет поощрять «семейные фермы» и предоставляет субсидии семейным фермам в качестве стимула для продолжения семейного фермерства. Город может захотеть поощрить предприятия к оживлению своего делового района и предложить привлекательные налоговые льготы, если они разместятся в центре города. Наконец, центральные банки будут действовать, чтобы влиять на процентные ставки, чтобы стимулировать или препятствовать заимствованиям.

Теперь давайте посмотрим, как бизнес структурирует экономические стимулы. Компании используют экономические стимулы как для сотрудников, так и для потребителей.Компании предлагают текущим и потенциальным сотрудникам заработную плату, бонусы и дополнительные льготы в качестве стимулов, побуждающих соискателей соглашаться на работу, а действующих сотрудников — быть продуктивными. Внутренние стимулы могут относиться к типу предлагаемой работы и характеру рабочей среды, которые могут удовлетворять определенных людей.

Компании также используют стимулы для привлечения потенциальных клиентов к покупке их продуктов и услуг. Конечным стимулом, вероятно, является цена. Если цена достаточно низкая, а продукт соответствует потребностям или желаниям потребителя, это может стать огромным стимулом для покупки.Компании также могут извлечь выгоду из внутренних стимулов потребителя с помощью рекламы. Например, реклама круизной компании может изображать членов семьи, испытывающих моменты радости во время различных занятий на борту корабля. Идея состоит в том, чтобы убедить потребителя, что он может испытать такое же блаженство, если купит только билет на круиз.

Резюме урока

Экономические стимулы — это то, что побуждает вас к определенному поведению, потому что они являются путем к достижению ваших предпочтений, таких как богатство или социальный статус. Препятствия , с другой стороны, отговаривают вас вести себя определенным образом. Внешние стимулы исходят из внешней среды, например, деньги, в то время как внутренние стимулы имеют психологический характер, например, хорошее отношение к своей работе. Правительства и предприятия предоставляют экономические стимулы, чтобы заставить людей вести себя определенным образом.

Словарь и определения экономического стимулирования

Экономический стимул

• Экономические стимулы : обеспечивают мотивацию для реализации предпочтений — потребностей, желаний, желаний
• Экономические сдерживающие факторы : сдерживающее поведение, налоги
• Внешние стимулы : внешние предпочтения — деньги, бонусы, участие в прибыли
• Внутренние стимулы : психологические стимулы, внутренние по отношению к человеку, удовлетворенность карьерой

Результаты обучения

После завершения этого урока учащиеся должны уметь:

• Определять экономические стимулы
• Сравните различия во внешних и внутренних стимулах
• Определите, как учреждения используют стимулы

Что такое поощрительная компенсация?

Поощрительная компенсация направлена ​​на развитие мотивации, но это не единственный инструмент, который может повысить производительность.Важна роль менеджеров, маркетинговых инструментов и других элементов. Более того, плохо продуманная стратегия мотивации может отрицательно сказаться на уровне мотивации.

Круг мотивации

Чтобы понять влияние поощрительной компенсации на мотивацию, мы должны изучить весь спектр этапов мотивационного пути сотрудника.

1. Реалистичные цели во избежание демотивации с самого начала
2. Пропорциональное усилие: тщательная регулировка баланса усилия / вознаграждения
3. Сбалансированный набор объективов для переменной и обратимой компенсации
4. Результаты, соответствующие четко определенной цели
5. Уровни стоимости в соответствии с ожиданиями получателя

При составлении наших планов переменного вознаграждения компания выдает требования к производительности, к которым прилагается схема вознаграждения.

Первым инстинктом сотрудника будет оценить выполнимость поставленной перед ним задачи и насколько она справедлива. Нет смысла просить обычного бегуна выйти на старт марафона.

Сотрудник будет оценивать усилия, которые ему необходимо приложить для достижения своих целей, с точки зрения риска / вознаграждения. Если потенциальный результат достаточно привлекателен, они захотят участвовать в гонке и, прежде всего, будут заинтересованы в поддержании уровня своих усилий для достижения наилучшего возможного результата.

Кроме того, сотрудник будет очень внимательно относиться к промежуточным и конечным результатам, которых они достигают, чтобы систематически проверять их точность.
Наконец, на последнем этапе цикла мотивации они проверят, соответствует ли величина компенсации, полученной в обмен на выполненную работу, ожиданиям.

На каждом из этих шагов любой сбой в системе или простая техническая ошибка может привести к рассинхронизации сотрудников с циклом мотивации.Они могут даже произвести эффект, противоположный искомому изначально, поэтому так важно применять тщательный подход при построении бонусных схем.

Два условия эффективности: изменчивость и обратимость

Мотивационная природа поощрительной компенсации заключается в меньшей степени в уровне проблем, предъявляемых к сотруднику (т. Е. В отношении бонуса, испрашиваемого для данной цели), и в большей степени в сочетании двух условий: риск проигрыша и перспектива заработка много.

В результате уровни стимулов могут вернуться к 0, если производительность сотрудника намного ниже ожидаемого уровня. В то же время максимальный бонус также должен быть достигнут за производительность, которая значительно превосходит ожидания.

Таким образом, вознаграждение

является переменным в зависимости от производительности, но также обратимым — это означает, что в начале каждого производственного цикла все сотрудники снова могут получить свой бонус. Чувство среди некоторых членов команды, что их бонус гарантирован, или, среди прочего, что они заблокированы от бонусной схемы, являются ловушками, которые могут привести к тому, что компания упустит достижение наилучшей возможной коллективной производительности.

Чтобы обеспечить возможность вариации и обратимости, размер поощрительной компенсации не должен быть чрезмерным. На практике было замечено, что за пределами среднего показателя в 30-40% глобального пакета доля переменного дохода становится невозможной для изменения (как на управленческом, так и на социальном уровне). И наоборот, набор целей должен быть достаточно значительным, чтобы гарантировать, что сотрудник мотивирован этим компонентом своей глобальной оплаты труда. Уровень, ниже которого поведение обычно более оппортунистическое, чем волюнтаристское, составляет около 8-10%, что примерно соответствует месячной фиксированной заработной плате.

Поощрительная теория мотивации

Какие силы стоят за вашими действиями? Вы встаете и идете в спортзал каждый день, потому что знаете, что это хорошо для вас, или это из-за какого-то внешнего вознаграждения? Есть много разных причин, по которым люди что-то делают. Иногда людей побуждают к действию из-за внутренних желаний и желаний, но в других случаях поведение определяется желанием получить внешнее вознаграждение.

Согласно одной теории человеческой мотивации, действия часто вызваны желанием получить внешнее подкрепление.Теория стимулов является одной из основных теорий мотивации и предполагает, что поведение мотивируется желанием подкрепления или стимулов.

Иллюстрация JR Bee, Verywell

История теории стимулов

Теория стимулов начала появляться в 1940-х и 1950-х годах, основываясь на более ранних теориях влечений, установленных психологами, такими как Кларк Халл. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на внутренних силах мотивации, теория стимулов предполагает, что людей тянет к поведению, которое приводит к вознаграждению, и отталкивает от действий, которые могут привести к негативным последствиям.

Два человека могут действовать по-разному в одной и той же ситуации, полностью основываясь на типах стимулов, доступных им в данный момент.

Вероятно, вы можете вспомнить множество различных ситуаций, когда на ваше поведение напрямую влияло обещание награды или наказания. Возможно, вы готовились к экзамену, чтобы получить хорошую оценку, пробежали марафон, чтобы получить признание, или заняли новую должность на работе, чтобы получить повышение. На все эти действия повлиял стимул получить что-то взамен ваших усилий.

Как работает теория стимулов?

В отличие от других теорий, которые предполагают, что нас подталкивают к действию внутренние побуждения (например, теория мотивации, снижающая побуждение, теория возбуждения и теория инстинктов), теория стимулов вместо этого предполагает, что нас подталкивают к действию внешние стимулы.

Вы можете сравнить теорию стимулов с оперантным обусловливанием, когда поведение осуществляется для того, чтобы либо получить подкрепление, либо избежать наказания. Теория стимулов утверждает, что ваши действия направлены на получение вознаграждения.

Какие награды? Хорошие оценки — это своего рода стимул, который может побудить вас усердно учиться и хорошо учиться в школе. Еще одним стимулом может стать получение уважения и одобрения со стороны учителей и родителей.

Деньги также являются отличным примером внешнего вознаграждения, которое мотивирует поведение. Во многих случаях эти внешние награды могут побудить вас делать то, чего вы в противном случае могли бы избежать, например, выполнять работу по дому, работать и другие дела, которые вам кажутся неприятными.

• Стимулы можно использовать, чтобы побудить людей к определенному поведению, но их также можно использовать, чтобы заставить людей прекратить выполнять определенные действия.
• Стимулы становятся мощными только в том случае, если индивидуум придает большое значение награде.
• Награды должны быть мотивирующими. Например, у студента не будет мотивации получить наивысшую оценку на экзамене, если задание настолько сложное, что его невозможно реально выполнить.

Почему одни стимулы более мотивируют, чем другие

Очевидно, что не все стимулы одинаковы, и поощрений, которые вы считаете мотивирующими, может быть недостаточно, чтобы вдохновить другого человека на действия.Физиологические, социальные и когнитивные факторы могут играть роль в том, какие стимулы вы считаете мотивирующими.

Например, у вас больше шансов быть мотивированным к еде, когда вы действительно голодны, чем когда вы сыты. Мальчика-подростка может побудить убрать в своей комнате обещание желанной видеоигры, в то время как другой человек сочтет такую ​​игру совершенно непривлекательной.

«Ценность стимула может меняться со временем и в разных ситуациях», — пишет Стивен Л.Франзой в своем тексте Психология: опыт открытия . «Например, похвала от родителей может иметь для вас положительный стимул в одних ситуациях, но не в других. Когда вы дома, похвала родителей может быть положительным стимулом. Однако, когда ваши друзья навещают вас, вы можете уйти избегайте родительских похвал, потому что друзья могут вас дразнить «.

Слово Verywell

Подумайте, что вас мотивирует, когда вы работаете над своими целями.Вы пытаетесь получить стимул или пытаетесь избежать негативных последствий? Понимание сил, стоящих за вашими действиями, может помочь вам определить, как лучше всего мотивировать себя для достижения своих целей.

Определение стимула в экономике.

Примеры поощрения в следующих темах:

• Физические лица отвечают на стимулы

  • Возможно, наиболее заметным стимулом в экономике является цена.
  • Вознаграждение стимулов : Вознаграждение представляет собой своего рода материальное вознаграждение — особенно деньги — в обмен на определенные действия.
  • Общества и культуры — два основных источника моральных стимулов .
  • Принудительные стимулы : Стимулы — это обещание какого-то наказания в случае принятия неправильного решения.
  • Экономика в основном занимается вознаграждением стимулов , хотя при обсуждении государственных постановлений часто в игру вступают принудительные стимулы .

• Налог

  • Налог устанавливается равным значению отрицательного внешнего эффекта и предоставляет стимулов для распределения ресурсов ближе к социальному оптимуму.
  • Налоги делают производство товаров или услуг, вызывающих внешние эффекты, более дорогостоящими для фирм, что дает стимул производить меньше.
  • У загрязнителя теперь есть стимул производить меньше загрязнения.
  • Это дает производителям стимул к сокращению выпуска до социально оптимального уровня.

• Введение в оптимизацию и рынки

  • Одна из основных заповедей неоклассической микроэкономики состоит в том, что добровольные рынки товаров с неограниченными правами собственности будут предоставлять информацию и стимулы , которые координируют индивидуальное поведение для достижения максимальной полезности для общества.

• Прибыль в долгосрочной чистой конкуренции

  • У этих фирм нет стимула для рекламы.
  • Фирма на данный момент получает нормальную прибыль, и стимула для входа или выхода с рынка нет.
  • Нет стимула для изменения размера завода или изменения уровня выпуска.
  • Не существует стимула для фирм выйти на рынок или покинуть его.
  • MR = LRMC; у фирмы нет стимула изменять объем производства или размер завода.

• Проблемы прав собственности

  • Права частной собственности долгое время считались важным стимулом для хорошего управления.
  • Эти права собственности также обеспечивают наличие у людей сильного стимула к созданию новых идей и изобретений.
  • Лоуренс Лессиг утверждает, что права собственности должны быть сбалансированы между предоставлением стимулов и разрешением другим использовать интеллектуальную собственность для расширения знаний.
  • Как можно структурировать права собственности, чтобы обеспечить стимулов для авторов, чтобы они продолжали развивать новые идеи?

• Социальные последствия монополии

  • Монополия может ограничить выбор потребителя, уменьшить стимулов к инновациям и контролировать предложение для обеспечения несправедливых цен в обществе.
  • Пониженная эффективность: Менее прямой общественный риск монополий связан с тем, что конкуренция тесно связана с стимулами .
  • На конкурентном рынке будут постоянные усилия по снижению затрат, чтобы захватить более высокую долю рынка и предоставлять товары по более низким ценам, в то время как у монополий нет этого стимула .

• Экономические решения

  • В любой экономической системе агенты должны обладать информацией, и должен быть набор из стимулов для поощрения соответствующих действий.
  • У людей есть стимулов вести себя так, чтобы их предпочтения были удовлетворены.
  • Это вина и стимул к исполнению долга .
  • Поскольку неоклассическая экономика основана на консеквенциалистской этике, которая выражается через рынки, стимул , обеспечиваемый удовлетворением собственных интересов, воспринимается как доминирующий.
  • Другие стимулы могут быть не менее важными.

• Учреждения и затраты

  • Отрасли связи имеют больший стимул влиять на политику Федеральной комиссии по связи (FCC), чем средний человек.
  • Корпоративные интересы имеют стимул для формирования формальных и неформальных институтов, связанных с их деятельностью.

• Проблема принципала-агента

  • Линейная модель используется для определения компенсации стимула в контракте: w = a + b (e + x + gy).
  • Руководители предлагают различные структуры стимулирования , которые представляют собой поощрения или мотивирующие факторы, которые побуждают агента работать в интересах принципала и эффективно выполнять задачи.

• Квоты

  • Рынок обращающихся разрешений создает стимулов для фирм производить меньше загрязняющих веществ.
  • Торговля выбросами или «ограничение и торговля» — это рыночный подход, используемый для борьбы с загрязнением путем предоставления экономических стимулов для сокращения выбросов загрязняющих веществ.