Стратегическая цель организации это: что это такое и как определить направления развития организации, примеры

что это такое и как определить направления развития организации, примеры

Целеполагание — первый шаг в развитии бизнеса, так как это определяет дальнейшую стратегию продвижения, реализацию товаров и услуг, принципы организации производства. Каждая цель планируется на определенный временной промежуток и сравнивается в конкретных цифрах, чтобы иметь представление о достигнутом. 

Что такое стратегические цели компании

Стратегические цели предприятия ― это система ориентиров для выстраивания долгосрочных планов по развитию компании. В соответствии с этим формируются направления бизнес-стратегий финансовой деятельности, особенностей производства. Например, базой при построении стратегических целей в отношении финансовой составляющей становится максимизация рыночной стоимости предприятия.

Характеристики

Стратегические цели характеризуются:

• Полноценностью. Цели формулируются для каждого направления деятельности компании, оценка проводится комплексно или и по отдельным направлениям.

• Измеримостью. Планы четко выражены в математических показателях. Можно измерить степень достижения необходимого результата, нагляднее производить расчеты.

• Ясностью. Цели не имеют двоякого толкования. Каждый отдел и сотрудник должен понимать задачу в процессе.

Виды стратегических целей

Выбор плана бизнес-стратегии, его реализация зависят от положения компании. Учитывается наличие конкурентов, клиентский спрос, опыт в рыночной нише.

Виды стратегических целей:

• Цели задания — основываются на актуальных задачах компании, проявляющихся во внешнем мире.

• Цели ориентации — строятся в соответствии с внутренней стратегией организации.

• Цели системы — формируются из способа поддержания структуры компании в равновесии. Их задача состоит в создании баланса между различными подразделениями для достижения общих результатов.

Бизнес может быть маленьким, средним или крупным, при этом ему необходимо реализовать на предприятии каждый вид целей. Без этого невозможна работа компании, так как ее развитие происходит во внешних и во внутренних структурах.

Требования к стратегическим целям

Бизнес не может бездумно ставить стратегические цели организации: требуется системность и следование правилам. Цели должны удовлетворять требованиям, чтобы их внедрение положительно сказалось на работе предприятия. Основные из них:

• Актуальность — цели должны ставиться в соответствии с актуальным положением дел в компании, чтобы опираться на ее реальные возможности.

• Достижимость — нельзя ставить невыполнимые цели: сотрудники не будут стремиться к их выполнению, так как заведомо знают, что не преуспеют в этом деле.

• Установление сроков — важно зафиксировать даты, в которые фирма придет к достижению целей. Это помогает проводить работу в одном темпе и оперативно реагировать на происходящее.

• Согласованность — в приоритете у компании сразу несколько целей. В этом случае между ними должна устанавливаться очередность, чтобы обеспечить понимание приоритетных и менее приоритетных задач.

Направления развития компании

Есть несколько направлений развития, для которых применяются стратегические цели. Этот инструмент организует работу на следующих уровнях.

Положение на рынке

Стратегические цели могут использоваться, чтобы обеспечить компании рыночное преимущество. Это достигается при помощи завоевания лидерских позиций в выбранном сегменте рынка, через увеличение рыночной доли.

Инновации

Установки, связанные с этой сферой, внедряют в бизнес современные способы развития компании. С этим может быть связано использование технологических новинок, новый способ организации производственной деятельности, выход на новые рынки.

Маркетинг

Задачи в этой сфере сосредоточены на выход компании на лидирующие позиции в области продаж. Цели могут быть направлены на продвижение товарных позиций, формирование имиджа бренда, повышение клиентского сервиса.

Производство

Главные цели этого направления — достижение высоких производственных показателей. К ним относятся: улучшение производительности труда и качества продуктов, уменьшение издержек.

Финансы

Это направление отвечает за показатели финансового обеспечения. Оно сохраняет, поддерживает и приумножает состояние компании, рационально распределяет ресурсы.

Управление персоналом

Стратегические цели нацелены на грамотное взаимодействие с сотрудниками. Это направление связано с созданием оптимальной системы оплаты труда, повышением квалификации персонала, улучшением материально-технических условий, созданием мотивации.

Менеджмент

Эта разновидность целей включает в себя ряд внутренних подразделений. Менеджмент решает управленческие вопросы, занимаясь настройкой социально-экономических систем производства.

Карты стратегических целей

Карты строятся в формате диаграмм для актуальных целей организации. Каждая цель отображается в виде текста на карте. Цели помечаются графически в овале, квадрате или прямоугольнике. На карте расположено несколько целей (чаще всего до 20) в виде горизонтальных полос.

Между указанными целями возникают связи, которые помечают стрелочками. Эти стрелки демонстрируют, как выполнение одной цели влияет на другую.

Как определить стратегические цели компании

Для этого необходимо обратить внимание на положение дел в компании. На первом этапе материала для работы практически нет, поэтому необходимо заняться анализом выбранной ниши. Это поможет оценить масштабы производства, выручку, маркетинговые стратегии. На поздних этапах следует исходить из документов и сведений, которые дадут представление о достижениях компании за период.

Примеры стратегических целей

Рассмотрим внедрение стратегических целей на примере финансовых показателей. Если компания хочет увеличить доход, она выбирает пути реализации стратегии. Например, через развитие отношений с клиентами. Для этого направление выносится отдельным блоком, где прописываются задачи. В блоке «Клиенты» можно прописать:

• оперативная доставка товаров для клиентов;

• улучшение качества сервисного обслуживания;

• внедрение программы лояльности;

• организация круглосуточной техподдержки;

• проведение дополнительного обучения персонала.

Заключение

Стратегические цели компании — необходимый этап при планировании деятельности организации в долгосрочной и краткосрочной перспективах. Они помогают определить направления для развития, чтобы знать, куда бизнес должен стремиться и какими путями можно реализовать задуманное. 

Стратегические цели предприятия | Постановка целей | Дерево целей

 

 

Отзывы участников семинаров:

«Тема планирования и бюджетирования раскрыта достаточно полно. Было интересно самостоятельно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках и особенно прогнозный баланс», — Бреславский Владимир, заместитель директора по экономике и финансам, ЗАО «Многовершинное», Хабаровский край.

«Кратко и при этом подробно описана система работы казначейства. Очень хороший преподаватель, огромное спасибо», — Болотова Светлана Сергеевна, казначей, «Акадо», Москва.

«Хороша сама идея семинара по ценообразованию – рассмотрение в комплексе маркетинга и финансов. Понравилась логика изложения материала, связь теории с практикой (примеры и задачи), доступное объяснение», — Инберг Анна Евгеньевна, менеджер по продажам, ООО «Вистеон Автоприбор Электроникс», Владимир.

«Семинар полностью оправдал ожидания. Полученные знания помогут разобраться в финансовой и бухгалтерской отчетности, увидеть нужные цифры в море информации. Также узнала много нового об анализе фин. деятельности», — Никонова Наталья Валентиновна, руководитель проектов отдела связи «X5 Retail Group», Москва. 

«Понравилось освещение вопросов по организации внутреннего контроля через управленческий учет», — Романюк Ю.А., руководитель контрольно-ревизионной службы ООО «Аксон», Кострома.

«В семинаре понравилась его практическая направленность на создание системы управления дебиторской задолженностью. Было рассмотрено большое количество практических инструментов по улучшению собираемости денег. Много примеров из реальной практики, что дает возможность применить полученные знания в своей дальнейшей работе. Спасибо!» —  Кузьминич Андрей Викторович, Коммерческий контролер ООО «Модерн Машинери Фар Ист», Магадан.

«Структурированные знания по всем функциям казначейства в доступной форме», — Нестеров Е. В., гл. специалист, «Росатом», Москва.

«После прослушивания семинара имею общую картину по бюджетированию, что и являлось целью. Все возникающие вопросы пояснялись сразу. Много практических заданий. Желаю процветания Школе бизнеса «Альфа», — Баклыкова Наталья Владимировна, ведущий специалист «ГПН-Логистика», Москва.

«Очень все понравилось! Пришла второй раз, была на семинаре по другой теме. Материал представлен очень подробно, все понятно на основе примеров. Удалось проанализировать и собственное предприятие, так как было мало участников и получилось практически индивидуальное занятие. Спасибо!» — Куксова Валерия Владимировна, экономист, ООО «Стройстандарт», Москва.

Другие отзывы по направлениям семинаров >>>

Стратегические цели — Энциклопедия по экономике

Меньше всего концепция маркетинга годится на роль очередной палочки-выручалочки, до которой весьма охочи некоторые хозяйственные руководители и которую с легкостью выбрасывают, не получив быстрых и заметных результатов. Переориентация на нужды потребителя — это не только и не столько структурные или технологические перемены, анализ поступающей информации под иным углом зрения или провозглашение звучных лозунгов о любви к ближнему . Это прежде всего серьезнейшая психологическая перестройка персонала фирмы -от высшего руководства до рядовых рабочих. Подобные изменения не происходят в одночасье, даже если выдвигается самый привлекательный лозунг, декларирующий новые стратегические цели организации. Время, в течение которого содержание программного лозунга станет внутренним убеждением подавляющего большинства сотрудников, может оказаться очень и очень продолжительным. Пока будет длиться этот начальный период, вероятно, не раз и не два фирма столкнется с задачами, которые можно было бы легко решить привычными проверенными методами из арсенала иных концепций рыночной деятельности. Преодолеть соблазн частичного отступления нелегко, но, если этого не сделать, фирма в конце концов окажется перед необходимостью начинать все сначала, поскольку концепция маркетинга приносит успех лишь тем, кому хватает последовательности, настойчивости и терпения. Маркетинг не панацея от неудач на рынке, но те правила игры в системе товарно-денежных отношений, которые вооружают организацию верными ориентирами и выводят ее на прямую дорогу к успеху.  [c.17]

Нормативное управление в стратегических НИР. Несмотря на усилия историков науки, логика научных открытий остается непонятной. Но определение задачи НИР может быть выделено из стратегической цели. Ряд специальных средств управления НИР был получен из опыта осуществления стратегических проектов дерево относительной важности, дерево целей, методы морфологического анализа и т. д. Эти средства использовались для НИР программного обеспечения.  [c.187]

Основная стратегическая цель — захват дополнительных частей рынка. Два варианта стратегий атака на лидера или атака на более слабого и мелкого конкурента.  [c.100]

Виды стратегических целей маркетинга. Построение древа целей.  [c.129]

Факторы ценообразования. Закон спроса, эластичность спроса, фактор ограниченности дохода и психологического настроя на цену. Конкуренция продавцов и покупателей, перекрестная эластичность цен. Тип товара, стадия жизненного цикла, качество. Фиксация цен, административное и экономическое регулирование. Управляемость ценообразованием в канале товародвижения (нетто- и брутто-ценообразование). Стратегическая цель фирмы как фактор ценообразования  [c.132]

Понятия рыночной ситуации и рыночной конъюнктуры. Переход от конъюнктурного анализа к стратегическому. Цели и задачи оценки и анализа рыночной ситуации. Индикаторы рыночной ситуации.  [c.150]

Цель и основные направления подсистемы стратегическая цель подсистемы прикладные задачи подсистемы базовые элементы подсистемы предпосылки эффективного функционирования подсистемы.  [c.321]

Общая характеристика подсистемы стратегическая цель подсистемы прикладные задачи подсистемы базовые направления подсистемы специфика организации подсистемы в современных отечественных условиях.  [c.321]

Цель и методические требования к организации подсистемы стратегическая цель подсистемы методические ограничения при организации подсистемы методические требования к организации подсистемы базовые элементы подсистемы.  [c.322]

Цель и основные элементы организации подсистемы стратегическая цель подсистемы прикладные задачи подсистемы специфика организации психологической поддержки в банковской сфере субъекты управления концептуальные подходы к организации управления.  [c.323]

Стратегия банка и особенности ее формирования в современных отечественных условиях общее Понятие стратегии банка ориентация стратегических целей банка необходимость наличия целостной стратегии банка возможные варианты формирования стратегии банка концептуальные подходы к формированию стратегии банка общая последовательность формирования стратегии банка особенности формирования стратегии отечественного банка.  [c.381]

Стратегический план банка и процесс его разработки понятие стратегического плана выбор миссии банка определение стратегических целей банка анализ исходного состояния рынка оценка факторов, влияющих на стратегию банка оценка опасностей и возможностей определение стратегии развития хозяйственного портфеля возможные коррективы стратегии ожидаемые финансовые результаты реализация стратегии банка оперативный план.  [c.381]

Тема 6. Стратегия обеспечения банковской безопасности. Общее понятие стратегии и определяющие ее факторы стратегическая цель по данному направлению факторы, определяющие особенно-  [c.382]

Общее понятие, цель и принципы системного управления финансами банка понятие финансового менеджмента стратегическая цель финансового менеджмента особенности финансового менеджмента в банковском секторе экономики основные факторы, влияющие на стратегию и тактику финансового менеджмента в современном российском банке базовые методические принципы финансового менеджмента главное методическое требование к результатам финансового менеджмента.  [c.476]

Управление собственным капиталом банка общее понятие собственного капитала банка структура собственного капитала формы существования собственного капитала порядок расчета собственного капитала банка функции собственного капитала источники собственного капитала стратегическая цель управления факторы, определяющие темпы увеличения собственного капитала приоритетные стратегические подходы к увеличению собственного капитала особенности организации управления в современных отечественных условиях понятие эмиссии акций банка нормативно-правовая база эмиссии стратегическая цель финансового менеджмента по данному направлению практическая реализация стратегической цели эмиссии расчет затрат по привлечению дополнительного собственного капитала понятие достаточности собственного капитала.  [c.477]

Управление привлеченными средствами банка общее понятие привлеченных средств банка стратегическая цель управления структура привлеченных средств банка формы существования привлеченные средств функции привлеченных средств источники привлеченных средств основы управления привлечением средств на сберегательные депозиты основы управления привлечением средств на депозитные счета юридических лиц основы управления привлечением средств на расчетные счета клиентов основы управления процессом привлечения межбанковских ссуд основы управления привлечением средств путем эмиссии долговых ценных бумаг основы управления кредиторской задолженностью банка особенности организации управления в современных отечественных условиях.  [c.477]

Управление структурой активов общее понятие структуры активов типовая структура, активов банка стратегическая цель управления структурой активов понятие и критерии качества структуры активов.  [c.477]

Анализ финансового состояния банка. Основы методологии финансового анализа понятие и роль финансового анализа стратегическая цель анализа прикладные задачи анализа возможные субъекты анализа приоритетные направления анализа типовая последовательность анализа предпосылки эффективности анализа традиционные источники информации для анализа особенности организации анализа в современных отечественных условиях.  [c.478]

Управление процессом формирования прибыли банка общая технология формирования прибыли банка контроль за формированием прибыли кредитной организации стратегической целью управления распределением прибыли управление собственными фондами развития банка дивидендная политика банка особенности управления прибылью банка в современных отечественных условиях.  [c.479]

В Концепции должна быть представлена система представлений о стратегических целях, приоритетах социально-экономической политики и важнейших направлений достижения намеченных целей.  [c.196]

Централизованное народнохозяйственное планирование призвано обеспечить достижение общих стратегических целей социально-экономического развития страны и рост народного благосостояния как главную цель экономической политики партии на современном этапе динамичное, пропорциональное и сбалансированное развитие производительных сил общества, создание материально-технической базы коммунизма совершенствование социалистических производственных отношений сочетание общенародных, коллективных и личных инте-  [c. 16]

Описанные процедуры построения внутренней модели предприятия позволяют увидеть недостатки в функционировании предприятия, несоответствие организации работы достижению стратегических целей. Их исправление, преобразование внутренней модели осуществляется путем реинжиниринга бизнеса.  [c.81]

Реинжиниринг бизнеса — это кардинальное перепроектирование внутренней модели предприятия для достижения стратегических целей путем пересмотра базовых постулатов организации бизнес-процессов, поиска новых способов организации работы с помощью использования достижений в области менеджмента и информационных технологий. Результатом реинжиниринга должна стать новая организационно-функциональная модель, нацеленная на выполнение миссии предприятия.  [c.81]

Для достижения стратегических целей предприятия, необходима система показателей, позволяющая осуществлять мониторинг предпринимаемых инициатив в текущей ежедневной деятельности, т.е. система сбалансированных измерителей эффективности.  [c.82]

Определяются цели и задачи для каждого подразделения, бизнес-процесса, бизнес-функции, функции менеджмента. Относительно их разрабатываются необходимые результаты, достижение которых приводит к достижению целей и задач, которые в результате приведут к достижению стратегических целей и задач предприятия, к выполнению миссии. Разрабатываемые показатели являются как финансовыми (увеличение прибыли, рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока и т.д.), так и нефинансовыми (скорость обработки заказа, процент брака, количество возвращенной клиентом продукции, отзывы клиентов о работе, текучесть кадров, скорость получения информации и т.д.). На основании показателей эффективности работы разрабатывается система вознаграждений работников, что позволяет вовлечь каждого сотрудника в процесс достижения стратегических целей предприятия.  [c.82]

Основные причины этого — недостаточный учет внутренних и внешних факторов успеха фирмы, невнимание к коммуникации стратегических целей в направлении оперативной сферы деятельности, недостаточное применение административных, программно-целевых и интеграционных подходов к внутрифирменному планированию. Иногда  [c.86]

Причем в процессе планирования интеграция форм, методов и подразделений (цехов, отделов и служб) осуществляется путем конкретизации и количественного выражения взаимосвязей на базе моделирования процессов СП и ОКП. Например, в процессе стратегического планирования на базе маркетинговых исследований, модельного анализа и прогнозирования определяются стратегические цели. На этой основе формируются адресные целевые комплексные программы (ЦКП). Эти функции выполняются плановым отделом или группой СП с участием в разработке высшего руководства предприятия. Далее на базе составления модели совместимости его целей определяются конкретные исполнители (отделы, цеха, службы). Этим исполнителям устанавливаются задачи по достижению краткосрочного успеха (в течение года, двух), на этой основе они формируют ЦКП и годовые планы. Так формируется интегрированная система планирования в виде формулы СП+ОКП .  [c.87]

Для того, чтобы добиться высокой эффективности и улучшить финансовое положение компании, опираясь на рыночный подход к ее управлению, необходимо переходить к более эффективным методам управления, или, как принято в зарубежной терминологии, технологиям эффективного менеджмента, позволяющим устанавливать стратегические цели и изменять традиционное мышление управляющего персонала компании.  [c.159]

Поддержание высоких темпов экономического развития фирмы за счет эффективной инвестиционной деятельности. Стратегия развития любой компании с момента ее создания предполагает постоянный экономический рост. Этот экономический рост обеспечивается за счет инвестиционной деятельности, в процессе которой реализуются долгосрочные стратегические цели фирмы.  [c.207]

Формирование стратегических целей инвестиционной деятельности  [c.208]

Разработка наиболее эффективных путей реализации стратегических целей инвестиционной деятельности включает  [c.209]

В интерпретации некоторых специалистов контроллинг — это наиболее продвинутый управленческий учет, ориентированный не столько на решение текущих задач, сколько на глобальные стратегические цели.  [c.221]

Автоматизация — один из способов повышения эффективности системы управления бизнесом, а не самоцель. Поэтому её стратегическая цель — построение Корпоративной информационной системы (КИС) предприятия, реализующей важнейшие задачи управления и учитывающей объективные особенности и требования ведения бизнеса.  [c.222]

Таким образом, формирование ИХС с учетом стратегических целей и современных критериев обеспечит эффективность их развития.  [c.226]

Контроллинг — совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система направления на достижение стратегических целей компании.  [c.232]

Главный мотив деятельности любой фирмы в рыночных условиях — максимизация прибыли. Реальные возможности реализации этой стратегической цели во всех случаях ограничены издержками производства и спросом на выпускаемую продукцию. Поскольку издержки — это основной ограничитель прибыли и одновременно главный фактор, влияющий на объем предложения, то принятие решений руководством фирмы невозможно без анализа уже имеющихся издержек производства и их величины на перспективу.  [c.253]

Иерархическая модель стратегических целей— иерархическая модель функций— иерархическая модель организационных звеньев- анализ приемлемости организационной структуры— повторение (при необходимости) цикла проектирования или реструктуризации.  [c.264]

Для обеспечения контроля за исполнением стратегии миссию предприятия необходимо разложить на составляющие процессы. В свою очередь все процессы подразделяют на функции, которые должны выполняться на более низшем уровне управления предприятием. Так как система показателей предусматривает доведение стратегии до каждого исполнителя, функции представляют в виде различного рода работ с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений для обеспечения выполнения общих стратегических целей деятельности предприятия. Каждая из  [c.282]

Задачи планирования определяют, исходя из программных стратегических целей, с учетом конкретной исторической обстановки. Основные задачи планирования па этапе развитого социализма определены XXV съездом КПСС и вновь подчеркнуты в решениях XXVI съезда КПСС.  [c.70]

Следовательно, минимальный уровень добычи нефти и газа определяется реальной покупательной способностью экспортных поступлений, которые необходимы для поддержания достаточных темпов расширенного воспроизводства, для финансирования структурных преобразований в народном хозяйстве, социального развития и всех других статей государственных расходов. Перестраивая национальную экономику подчас принципиально различными методами, почти все освободившиеся государства-нефтеэкспорте-ры непременно преследуют такие общие стратегические цели, как всемерная отраслевая диверсификация, преодоление в конечном итоге чрезмерной зависимости от эксплуатации своих невозобновимых ресурсов углеводородного сырья и прежде всего поиск. альтернативных источников экономического роста, денежно-валютных и (или) реальных накоплений, способных заменить доходы от нефтегазовой промышленности. С точки зрения государственных интересов стран-продуцентов минимальное экспортное производство в данной отрасли регламентируется как изнутри — текущими и инвестиционными потребностями в инвалюте, так и извне — условиями торговли.  [c.10]

Отменить премиальную систему, платить только зарплату с учетом квалификации руководителя, оставив льготы и привилегии, соответствующие занимаемому посту и характеру данной отрасли экономики. Японские и большая часть европейских компаний считают, что никаких специальных премиальных систем для стимулирования работы руководителей высшего ранга не требуется. Положить в основу системы стлмулиропйния рса-лизацию четко очерченных стратегических целей, в том числе доход компании (с учетом инфляции) в сравнении с доходами родственных компаний, а также ряд критериев по внутреннему развитию компании, таких, как внедрение новой продукции, диверсификация деятельности, эффективность производства. Директора компании несут ответственность за определение реалистичных целей деятельности компании, которые долж-  [c.663]

Рисковая стратегия банка и определяющие ее факторы понятие рисковой стратегии банка стратегические цели рисковой стратегии банка факторы, определяющие необходимость наличия целостной стратегии управления по данному направлению деятельности концептуальные подж)ды, подлежащие отражению в рисковой стратегии (стратегические альтернативы).  [c.383]

Организационные усилия фирмы по реализации стратегических решений. Ключевые функции отдела стратегического развития. Моделирование стратегии — непрерывная циклическая деятельность. Окончательный и текущий анализ внешней среды организации. Стратегия организационных изменений. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Модель Бартна-Обела в оценке приемлемости организационных структур для реализации стратегии. Управление стратегическими изменениями. Внесение в стратегию необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели. Мотивация стратегических изменений. Бюджетирование стратегических изменений. Стратегическая рефлексия. Основные задачи стратегической рефлексии. Индивидуальное и групповое сопротивление изменением человеческий фактор, источники и сила сопротивления, управление сопротивлением. Сопротивление системы, его источники и методы борьбы с ним. Особенности применения метода управления сопротивлением (метода аккордеона ) при внедрении стратегических изменений. Преодоление сопротивления изменениям внутри фирмы. Мобилизация потенциала фирмы для осуществления стратегии. Изменения первого уровня. Изменения второго уровня. Модель стратегической готовности . Методы разморозки компаний. Использование информационных лидеров в качестве агентов изменений . Кросс-функциональные рабочие группы. Ротация ра-  [c.392]

Проведенная по инициативе ООН конференция по окружающей среде и развитию, состоявшаяся в 1992г. в Рио-де-Жанейро, выработала принципы, на основе которых формируются требования к использованию природных ресурсов, в качестве стратегических целей поставлены переход к  [c.62]

Цели и стратегии | Основы менеджмента

Цель – это желаемое состояние, которого стремится достичь организация. Цели имеют большое значение, потому что организации создаются с определенными намерениями, которые формализуются в виде целей. План представляет собой описание путей достижения целей и конкретизирует распределение ресурсов, графики работ, задания и прочие действия.

Термин планирование вмещает в себя обе идеи: планирование подразумевает задание целей организации и определение средств для их достижения.

Процесс планирования начинается с изложения миссии, определяющей главное назначение организации, особенно для внешних аудиторий.

Миссия является базой для стратегического уровня целей и планов (уровень компании), который, в свою очередь, формирует тактический уровень (уровень подразделений) и далее оперативный уровень (уровень отделов). Миссия – это обоснование деятельности организации, т.е. описание ее ценностей, устремлений и причин появления на свет. Четко определенная миссия становится основой для всех последующих целей и планов.

Общие заявления, описывающие, где организации хотят оказаться в будущем, называются стратегическими целями. Они в большей мере имеют отношение к организации в целом. Чем к ее отдельным подразделениям. Стратегические цели часто называют официальными целями, потому что они сообщают о том, чего намерена добиться организация.

Стратегический план намечает этапы действий, которые собирается осуществить компания для достижения своих стратегических целей. Он представляет собой документ, определяющий, какие действия нужно предпринять и каким образом распределить имеющиеся денежные средства, человеческие и производственные ресурсы, чтобы добиться осуществления стратегических целей компании. Стратегическое планирование обычно носит долгосрочный характер и может намечать действия организации на несколько лет вперед. Назначение стратегического плана в том, чтобы реализовать стратегические цели организации на практике в течение заданного периода времени.

Рис. Уровни целей и планов организации.

Топ-менеджеры обычно отвечают за разработку стратегических целей и планов, отражающих основные идеи относительно эффективности и производительности организации. За разработку тактических целей и планов отвечают менеджеры среднего уровня: руководители подразделений и функциональных единиц.

Руководитель подразделения составляет тактические планы, сконцентрированные на тех основных действиях, которые должно выполнять подразделение для реализации своей части стратегического плана, разработанного топ-менеджментом. Оперативными планами определяются конкретные процедуры или процессы, необходимые на самых нижних уровнях организации, т.е. отделов и работников.

Управление по целям – это метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для последующего мониторинга результатов работы организации. Эффективный процесс управления по целям состоит из следующих этапов:

1. Постановка целей. Этот этап является самым трудным. Постановка целей требует вовлечения сотрудников всех уровней и умения не ограничиваться только рассмотрением повседневных операций для получения ответа на вопрос «Чего мы пытаемся достичь». Цель должна быть конкретной и реальной, устанавливать сроки достижения результата, а также распределять ответственность.
2. Разработка планов действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения заявленных целей. Такие планы составляются как для отделов, так и для работников.
3. Контроль продвижения к целям. Периодический анализ достигнутого прогресса необходим для контроля соблюдения плана. В том случае, если в результате контроля выясняется, что цель не может быть достигнута в результате выполнения текущего плана, план может быть скорректирован.
4. Оценка общих результатов работы. Заключительный этап управления по целям предусматривает тщательную оценку соответствия результатов работы сотрудников и отделов их годовым целям.

Стратегические цели финансового развития организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 336.144.2/3

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ФИНАНСОВОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Г.В. Коршунова, Л.Е. Романова

Выполнен обзор специфики различных моделей главной целевой функции предприятия. Сделан вывод, что для условий рыночной экономики наиболее приемлемой является модель оптимизации рыночной стоимости предприятия.

Ключевые слова: методы и приемы планирования, целевая функция предприятия, рыночная стоимость предприятия, доминантные сферы стратегического финансового развития предприятия.

В настоящее время финансовое планирование — довольно популярное направление экономических исследований, что обусловлено стрем-лемнием научного сообщества обеспечить хозяйствующие субъекты методическим обеспечением, позволющим хозяйствующим субъектам работать с максимальной отдачей. Отсутствие научно-обоснованных методов финансового планирования ведет к краху деятельности предпринимателей. В современных условиях методы и приемы финансового планирования должны отвечать существующим реалиям, не слепо копировать зарубежный опыт, а учитывать целесообразный диапазон его применения, использовать положительные результаты имеющегося отечественного опыта функционирования предпринимательских структур в рыночных условиях, то есть объединять лучшие элементы старых наработок и формирующихся новых подходов.

Стратегические цели финансовой деятельности предприятия представляют собой описанные в формализованном виде желаемые параметры его конечной стратегической финансовой позиции, позволяющие направлять эту деятельность в долгосрочной перспективе и оценить ее результаты [1, 2].

Формирование стратегических целей финансовой деятельности представляет собой процесс, имеющий как объективные, так и субъективные элементы. Объективная природа рассматриваемой деятельности заключается в том, что формируемые стратегические цели должны отражать объективные требования, предъявляемые к финансовой деятельности предприятия со стороны внешней и внутренней среды предприятия. Субъективная природа процесса финансового планирования заключается в том, что исследуемый процесс опирается на конкретную финансовую философию, которой придерживаются собственники имущества предприятия и финансовые менеджеры, такой процесс определяется их собственными интересами.

При формировании стратегических финансовых целей, как показы-

вает исследование теоретических положений по данному вопросу [1, 2, 3,

4, 5], необходимо сблюдать следующие основные требования:

— подчиненность главной цели функционирования предприятия, поскольку стратегические цели финансовой (как и других) видов деятельности должны базироваться на главную цель функционирования предприятия, отраженную в его миссии;

— ориентация на высокий результат финансовой деятельности, что выражается в стремлении финансовых менеджеров к их достижению, и обеспечивается наиболее полным использованием финансового потенциала предприятия;

— реальность (достижимость), что обусловлено сознательным ограничением формируемых финансовых целей по критерию реальной достижимости с учетом факторов внешней финансовой среды и внутреннего финансового потенциала;

— измеримость, т. е. выражение каждой из формируемых стратегических целей в конкретных показателях;

— однозначность трактовки, что обеспечивается четким установлением стратегического периода, дифференциацией по различным объектам стратегического управления, сопоставимой системой единиц измерения;

— научная обоснованность, т.е. формирование стратегических целей с учетом объективных экономических законов, использования современного методологического аппарата, реальной оценки отдельных результатов деятельности, определении системы взаимосвязи и взаимозависимости отдельных целей;

— взаимообусловленность стратегических целей, что выражается в такой структуризации целей, чтобы реализация одной из них, обеспечивала успешную реализацию других. Для чего целесообразно ранжировать все стратегические цели по уровню их приоритетности;

— гибкость стратегических финансовых целей или отдельных количественных параметров каждой из них под воздействием факторов внешней и внутренней среды.

Главная стратегическая цель финансовой деятельности неразрывно связана с главной целью развития предприятия в целом. Целевую функцию предприятия представляется целесообразным рассматривать в рамках поведенческой теории фирмы. С развитием теории фирмы менялись подходы к определению главной цели функционирования предприятия, и соответственно к его функциональным управляющим подсистемам. Исследование исторических аспектов этой проблемы позволило выделить следующие модели формирования главной целевой функции предприятия [2]:

1. Модель максимизации прибыли.

2. Модель минимазации трансакционных издержек.

3. Модель максимизации объема продаж.

4. Модель максимизации темпов роста предприятия.

5. Модель обеспечения конкурентных преимуществ.

6. Модель максимизации добавленной стоимости.

7. Модель максимизации рыночной стоимости предприяти.

Модель максимизации прибыли базируется на теоретических положениях классической экономической теории, в частности, на положении А. Смита о том, что максимизация прибыли отдельных субъектов хозяйствования ведет к максимизации всего общественного благосостояния. Впервые данная модель деятельности предприятия была сформулирована в 1938 году французским экономистом А. Курно и позже развита в работах представителей неоклассической школы. Использование методологического аппарата маржиналистов позволяет реализовать модель максимизации прибыли на основе соблюдения равенства предельного дохода и предельных затрат предприятия.

Однако формулировка главной целевой функции маржиналистов была подвергнута критике многими экономистами. Прежде всего, было доказано, что максимизация прибыли в любой ее трактовке не всегда обеспечивает необходимые темпы экономического развития предприятия, поскольку даже высокоя по сумме и уровню прибыль может быть полностью израсходована на текущее потребление, и как результат такого явления предприятие будет лишено основного источника формирования собственных финансовых ресурсов для развития. Поэтому при отсутствии связи модели максимизации прибыли с характером ее распределения не выполняется эффективная девидентная политика предприятия, так как уровень капитализации прибыли не отражается в основном критерии рассматриваемой модели.

Многими экономистами отмечается, что высокий уровень прибыли может быть обеспечен при высоком уровне финансового риска, связанного с осуществлением хозяйственных операций, а также при ухудшении показателей финансового состояния предприятия, что может вызвать угрозу банкротства.

Поэтому в рыночных условиях максимизация прибыли может быть сформулирована как одна из важнейших экономических задач деятельности предприятия, но не как главная цель функционирования предприятия и его финансовой деятельности.

Модель минимизации трансакционных издержек основана на теоретических положениях неоинституционализма, в частности, его основоположника Р. Коуза, предложившего понятие «трансакционные издержки» для определения затрат на обслуживание сделок на рынке. Согласно современным представлениям об использовании модели минимизации трансакционных издержек в состав трансакционных издержек включают расходы ресурсов и времени, связанные с поиском и обработкой коммерческой информации о поставщиках и покупателях, необходимых

товарах и услугах, ценах, а также затраты, связанные с осуществлением коммерческих переговоров.

Критерий минимизации транзакционных издержек не способствует комплексной экономии всех ресурсов. Более того, любая экономия затрат, в том числе и транзакционных издержек не отражает такой глобальной цели предприятия как его развитие, поскольку экономия может быть связана со снижением масштабов хозяйственной деятельности и с этой точки зрения не отражать экономических интересов основных участников хозяйственных процессов предприятия.

Модель максимизации объема продаж является одной из альтернатив модели максимизации прибыли предприятия. Достоинства данного целевого критерия заключаются в следующем: он в максимальной степени отражает результаты деловой активности и конкурентные позиции предприятия в рыночной среде; характеризует результаты не только экономической, но и социальной деятельности, направленной на удовлетворение потребностей покупателей в товарах и услугах; максимизация объема продаж является одним из факторов роста прибыли; значительный рост объема продаж может быть обеспечен за счет совокупности производственных, техникотехнологических, маркетинговых факторов, что в определенной степени стимулирует научно-технический прогресс; данный критерий важен и в психологическом плане, т.к. для работников предприятия объем продаж является свидетельством общественной престижности предприятия [2].

Вместе с тем, использование модели максимизации объема продаж в качестве главной целевой функции имеет такие недостатки: потребительский набор товаров и услуг, определяющий объем продаж, является весьма изменчивой переменной, зависящей от множества внешних и внутренних факторов; не всегда могут оказаться эффективными и своевременными инновационные разработки за счет трансформации потребностей; данная целевая функция не увязана с экономией затрат, в результате чего темпы роста затрат могут опережать темпы роста продаж, что может снизить уровень рентабельности продукции и потенциал собственных финансовых ресурсов предприятия из внутренних источников.

Модель максимизации темпов роста предприятия базируется на одной из современных концепций теории фирмы. В экономическом отношении она в определенной степени является развитием модели максимизации объема продаж, поскольку вместо абсолютного показателя «объем продаж» используется относительный показатель □ темп роста данного показателя. Кроме того, в модели максимизации темпов роста предприятия присутствуют и темпы роста чистой прибыли, и основные пропорции распределения этой прибыли, и структурные показатели финансового состояния предприятия.

Явным преимуществом использования рассматриваемой модели в качестве главной целевой функции предприятия является определенная

ориентация на стратегическую перспективу; инструментальное обеспечение в процессе развития предприятия устойчивого формирования доходов и прибыли, а также необходимой структуры активов и капитала предприятия. Однако при всем теоретическом совершенстве данной модели ее практическое применение имеет определенные ограничения. Данная модель может быть использована в условиях устойчивого спроса на продукцию предприятия, дополнительно произведенный объем продукции должен быть реализован по неизменным ценам; не учитывается уровень достаточности прибыли для решения задач перспективного периода; структура активов и капитала устанавливается без учета эффективности их использования.

Преимуществами модели обеспечения конкурентных преимуществ как приоритетной цели функционирования предприятия являются то, что она отражает эффективные направления деятельности всех его служб, поскольку такие преимущества могут быть обеспечены за счет реализации конкурентоспособных товаров с учетом всех фаз товародвижения. Моделирование конкурентных преимуществ для предприятия предусматривает выявление их источников с учетом ценности товаров для клиентов, стратегии конкурентных преимуществ; согласования видов деятельности; формирования цепочки ценности; управления всеми составляющими потенциала предприятия на стадиях товародвижения, а также выявления источников создания конкурентных преимуществ на основе инноваций, возможностей регулирования издержек и дифференциации товаров.

Целевая концепция конкурентных преимуществ также имеет недостатки. К их числу следует отнести, прежде всего, тот факт, что понятие «конкурентное преимущество» не формализовано в виде единого показателя. Имеющиеся варианты интегрированной формы данного показателя разноплановы, и требуют определения для рассматриваемого показателя информации, отсутствующей в настоящее время в отчетности российских предприятий. Кроме того, существующая российская практика статистической отчетности имеет несопоставимые основания оценки в отраслевом и товарном разрезах.

Преимущество такого целевого критерия как максимизация добавленной стоимости заключается в том, что он позволяет обеспечить согласование удовлетворения экономических интересов, как работников предприятия, так и его собственников. Поскольку добавленная стоимость, созданная в рамках предприятия, определяется как разница между доходами от продажи продукции и суммой затрат на сырье, материалы и услуги, приобретенные у внешних поставщиков, постольку добавленная стоимость включает все внутренние затраты предприятия и прибыль. Поэтому достаточный уровень вознаграждения всех субъектов предприятия напрямую зависит от максимальной величины добавленной стоимости. Этот же критерий важен и для всех контрагентов — поставщиков, кредиторов, государства в целом. Существенным достоинством данного целевого критерия яв-

ляется то, что он носит долговременный характер, и, в связи с этим, его можно использовать для построения стратегических моделей.

Однако один существенный недостаток перечеркивает все преимущества данной целевой модели — она не отражает экономических интересов потребителей продукции предприятия, так как использование критерия максимума добавленной стоимости неизбежно порождает рост отпускных цен.

Модель максимизации рыночной стоимости предприятия основана на том положении, что в качестве основной цели функционирования предприятия положена концепция максимизация благосостояния его владельцев. Данная концепция предусматривает, что все управленческие решения в любой сфере деятельности предприятия в первую очередь должны быть направлены на максимально возможный прирост его реальной рыночной цены.

Модель, определяющая главной целью функционирования и развития предприятия, максимизацию его рыночной стоимости отличается от других рассмотренных целевых моделей:

— целевая модель определяет собственников как главных носителей экономических интересов, связанных с деятельностью предприятия. Основанием за таким закреплением носителей экономических интересов обусловлено тем, что, во-первых, собственники обеспечивают финансовую основу создания и функционирования предприятия; во-вторых, они принимают на себя основной риск, связанный с функционированием предприятия; в-третьих, собственники являются конечными претендентами на доход предприятия, и, в силу данного обстоятельства, в наибольшей степени заинтересованы в эффективном управлении предприятием;

— модель гармонизирует экономические интересы основных субъектов, связанных с деятельностью предприятия, поскольку заботясь о своем благосостоянии, собственники способствуют росту благосостояния других субъектов предприятия. Тем самым реализуется глобальная цель развития общества в условиях рыночной экономики — достижение экономического и социального процветания членов общества на основе приумножения частной собственности;

— целевая модель согласовывает основные цели и задачи эффективного функционирования различных функциональных служб и стратегических хозяйственных единиц. Ни одна из рассмотренных выше целевых моделей не противоречит модели максимизации рыночной стоимости предприятия, так как возрастание рыночной стоимости предприятия может быть обеспечено как на основе роста прибыли, снижения транзакционных издержек, увеличением объема продаж, так и усиления конкурентных преимуществ, максимизации добавленной стоимости. Поэтому данная целевая модель позволяет упорядочить систему частных целей и задач различных служб и подразделений предприятия;

— к достоинствам рассматриваемого критерия следует отнести и

то обстоятельство, что имеются более широкие возможности реального роста рыночной стоимости предприятия по сравнению с ограниченными возможностями улучшения других целевых показателей. Увеличение рыночной стоимости помимо роста доходов, снижении издержек, роста прибыли можно обеспечить и за счет таких факторов как: улучшение корпоративного имиджа, реструктуризация капитала, совершенствование организационной культуры, синхронизация денежных потоков и др.

— модель позволяет использовать универсальную оценку критериального значения рыночной стоимости предприятия, поскольку имеется возможность приведения рыночной стоимости предприятия на любом этапе его развития к единой стоимостной оценке на основе ее дисконтирования. Более того, возможна и дифференциация этой оценки, так как сам вид показателя позволяет оценить любой денежный поток, обеспечивающий рост рыночной стоимости предприятия;

— целевая модель в виде критерия рыночной стоимости предприятия позволяет определить довольно отдаленную оценку перспектив функционирования предприятия по сравнению с другими критериями, тем самым данный критерий является наиболее приемлемым индикатором стратегических решений;

— рассматриваемый критерий является наиболее интегрированным, поскольку определяется не только на основе информации о различных доходах и расходах, но и с учетом всех денежных потоков, состава основных видов рисков, резервов возможного использования ресурсного потенциала, функционального управления, инвестиционной привлекательности;

— особенность рассматриваемой модели заключается в учете характера распределительных отношений на предприятии, связанных с формированием и использованием финансовых ресурсов, данная модель охватывает все основные направления финансовой деятельности на уровне предприятия: финансирование, инвестирование, управление денежными потоками и активами;

— рассмотрение динамики показателя «рыночная стоимость предприятия» позволяет дать обобщающую оценку эффективности использования капитала предприятия, что может определить мотивацию экономического поведения потенциальных инвесторов. Мониторинг рыночной стоимости предприятия является действенным средством контроля инвесторами за действиями менеджеров.

Для формирования стратегических целей финансовой деятельности необходима их классификация. Анализ литературных источников по финансовому менеджменту позволил систематизировать признаки, которые целесообразно использовать для классификации стратегических целей предприятия [6] (рис. 1).

КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

По видам ожидаемого эффекта

X

X

Экономические цели финансовой стратегии

Внеэкономические цели финансовой стра-

По приоритетному значению

Г лавная стратегическая цель

Основные стратегические цели

Вспомогательные стратегические цели

По доминантным сферам (направ-

X

Цели роста потенциала финансовых ресурсов

Цели повышения эффективности инвестиций

Цели повышения уровня финансовой безопасности предприятия

Цели повышения качества управления

По направленности действия

X

X

Цели, поддерживающие тенденции развития

Цели, направленные на преодоление внешних угроз

Цели, направленные на преодоление слабых внутренних позиций

По объектам стратегического управления управления_________________________

Общекорпоративные финансовые цели / \ Финансовые цели отдельных функциональных подразделений предприятия Финансовые цели отдельных СХЕ

По характеру влияния на ожидаемый конечный результат

Прямые Поддерживающие

стратегические цели стратегические цели

По периоду реализации

Долгосрочные стратегические цели

Среднесрочные стратегические цели

Рис. 1. Классификация стратегических целей финансовой деятельности организации

Таким образом, обзор специфики различных моделей главной целевой функции предприятия позволяет сделать вывод о том, что для условий рыночной экономики наиболее приемлемой является модель оптимизации рыночной стоимости предприятия.

Список литературы

1. Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. К.: Эльга, Ника-Центр, 2004. 720 с.

2. Грязев М.В., Коршунова Г.В. Стратегические основы взаимодействия промышленных предприятий: монография / М.В. Грязев,

Г.В.Коршунова. Тула: ИЦ «Финансы и кредит», 2012. 360 с.

3. Кислов Д., Башилов Б. Составление финансовых планов: методы и ошибки. М.: Вершина, 2006. 384 с.

4. Пласкова Н.С. Стратегический и текущий экономический анализ. М.: Эксмо, 2010. 640 с. (Полный курс МВА).

5. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 639 с.

6. Коршунова Г.В. Генезис методологии управления взаимодействиями хозяйствующих субъектов / Г.В. Коршунова // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2012. №45.

7. Янг П. Эффективные методики влияния. М.: Эксмо, 2008. 384 с.

Коршунова Галина Валентиновна, канд. экон. наук зав каф. Финансов и кредита, [email protected], Россия, Тула, Финансовый университет при Правительстве РФ, Тульский филиал,

Романова Людмила Ефимовна, д-р экон. наук, проф., проф. кафедры ФиМ, [email protected], Россия, Тула, Тульский государственный университет,

STRATEGIC PURPOSES OF THE FINANCIAL DEVELOPMENT

OF ORGANIZATION

G.V. Korshunova, L.E. Romanova

It is executed the survey of the specific character of different models of the main objective function of enterprise. It is made the conclusion that the model of the optimization of the market cost of enterprise appears for the conditions of the market economy most acceptable.

The keywords: methods of planning, the objective function of enterprise, the market cost of enterprise, the dominant spheres of the strategic financial development of enterprise.

Korshunova Galina Valentinovna, candidate of economy science, head of «Finance and credit», [email protected], Russia, Tula, Financial University under the Government of the Russian Federation, Tula branch,

Romanova Ludmila Efimovna, Dr. of econ. Sciences, Prof., Prof. department FiM, [email protected], Russia, Tula, Tula state university

Дерево целей компании: методика для развития

Чтобы бизнес развивался ему нужна четкая структура. Хорошая организационная структура отвечает на три вопроса: Как распределяются обязанности? Как всё объединяется в единое целое? И кто перед кем отчитывается? 

Без чёткой структуры людям неясно, за что они несут ответственность, кто ими управляет и перед кем они отчитываются за результат.

К чему приводит отсутствие структуры?

• к неразберихе среди работников: люди не понимают, что делать и когда должен быть готов результат;
  
• к невозможности прийти к стратегическим целям компании;
  
• к нерациональной трате времени на неважные задачи;
  
• к проблемам при делегировании. Как правило, если нет понимания четких целей компании и ответственности каждого работника, то руководитель делает огромное количество задач самостоятельно, не пользуясь грамотно возможностью делегирования;
  
• к низкой прибыли и ее медленному росту. Отсутствие четкой управленческой структуры в компании сказывается на невозможности стабильно улучшать финансовые показатели.
  

Если вы хотите избежать хаоса в своей компании, то вам нужно знать, как лучше всего организовать свою собственную команду.

 

Самый простой способ — это выстроить дерево целей компании. Построить модель дерева можно самостоятельно, без привлечения бизнес-консультантов. В этой статье мы расскажем, как это сделать.

Дерево целей компании

Дерево целей (the objective tree) — это управленческая методика, которая помогает создавать и упорядочивать цели в жизни и бизнесе. Разработана в 1950-х годах Ч. Черчменом и Р. Акоффом как инструмент для повышения эффективности американских корпораций.

 

Дерево целей в платформе WorkTek

Эта методика одинаково подходит как для крупных предприятий и корпораций, так и для небольших фирм. Также она активно применяется для построения системы жизненных целей.

Методика быстро распространилась в деловой среде, поскольку отличается простотой и универсальностью. Она одинаково походит как для крупных предприятий, корпораций и небольших фирм. Её активно применяют и для построения системы жизненных целей. 

Методика «Дерево целей» решает две актуальные бизнес-задачи:

1. Показывает кратчайший путь к достижению сложных, стратегически важных результатов
2. Объединяет все возможные цели предприятия в стройную систему.

Суть методики в том, чтобы структурировать и выстроить иерархию целевых установок, от сложных к простым и отобразить её в формате графа – наглядной графической схемы.

Существует несколько определений для дерева целей организации. Его характеризуют как:

• Иерархическую систему целевых установок организации.
• Графическую модель стратегического развития компании.
• Совокупность целей предприятия на долгосрочную перспективу.
• Комплексную систему разноуровневых задач.

Каждое из определений отражает ключевые характеристики objective tree:

• Иерархичность: цели высокого порядка определяют цели низкого порядка.
• Системность: элементы дерева взаимосвязаны.
• Лаконичность: все компоненты выверены, лишних среди них нет.
• Индивидуальность: дерево каждой организации индивидуально и неповторимо.
• Наглядность: дерево всегда представлено в формате графической схемы.

Дерево целей успешно интегрируется в концепцию MBO (Management by Objectives) – управление по целям, когда развитие организации определяют конкретные целевые установки, выраженные в числовых результатах – деньгах, единицах продукции, количестве положительных отзывов и т.д.

Для чего нужно дерево целей?

Если у компании есть дерево целей, значит, она скорее достигнет желаемых результатов, с меньшими ресурсами и за более короткий срок.

У каждой организации существует собственный перечень целевых установок. В нём обычно присутствуют такие установки: повышение прибыли, сокращение издержек, увеличение числа клиентов, формирование положительной репутации и т.д. Перечисленные цели часто существуют без привязки к реальной деятельности. Они разрозненны и реализуются стихийно.

Разберем на примере:

Представьте, что в компании появляется цель – поднять продажи. Над её выполнением работает отдел продаж и отдел маркетинга. Производственный отдел к процессу пока не подключается, поскольку конкретных указаний не получил. Опытным путём выясняется, что продажи не увеличить без совершенствования ключевого продукта. Только после этого руководитель ставит новую цель перед производственным отделом – доработать продукт под изменившиеся запросы потребителей. Цель, конечно, будет реализована, но бесценное время потеряно.

Или другой пример:

Молодая компания начинает агрессивное продвижение на рынке – демпингует, активно рекламируется, запускает собственный блог, постоянно работает над продуктом. Добивается успеха. Но сталкивается с проблемой – нехваткой кадров, поскольку не поставлена цель – создать систему по развитию и удержанию персонала. Пока проблема решается, конкуренты отвоёвывают позиции.

Организации нужно дерево целей для того чтобы:

• В полной мере реализовать Миссию организации.
• Систематизировать все направления деятельности.
• Создать или доработать организационную структуру компании.
• Избежать дублирования задач.
• Сбалансировать все доступные ресурсы.
• Видеть в перспективе все слабые места.
• Оперативно вносить изменения в текущий план действий.

Запомните, что дерево целей — это хорошая основа для будущего роста компании.

Структура дерева целей

Дерево целей – это графическая схема, где все цели – стратегические, тактические и оперативные выстроены по уровням. Как и в обычном дереве, здесь есть ствол, ветви, листья. Только вот дерево целей организации в отличие от деревянистых растений растёт сверху вниз: его ствол вверху, а ветви и листья внизу.

Вот классическая модель дерева:

1. Вершина – стратегическая (генеральная) цель организации, которая сформулирована на основе Миссии. Стратегическая цель объёмна, велика, грандиозна. Её не достичь в несколько шагов. Она требует больших усилий и ресурсов – материальных и временных.

Стратегическая цель мотивирует и вдохновляет. Стратегическая цель одна, в редких случаях их две. Является долгосрочной: ставится на 5-15 лет. Пример стратегических установок:

• Стать безусловным лидером на российском рынке мясных полуфабрикатов;
• Стать первыми в производстве алюминия с минимальными издержками и индексом продукции на уровне выше средних показателей Standard and Poor;
• Создать самый узнаваемый блог для предпринимателей в России с постоянной читательской аудиторией в 10 млн. человек;
• Повысить чистую прибыль в 10 раз;
• Создать самую разветвлённую сеть химчисток в регионе/стране.

Стратегическая цель всегда честолюбива и амбициозна. Её реализация связана с лидерством и большими победами.

2. Ветви – тактические цели. Помогают реализовать стратегическую цель. Различают тактические цели первого, второго, третьего уровня.

Тактические цели первого уровня масштабны. Это самые толстые ветви, отходящие сразу от ствола. Их обычно бывает 3-4. Большее число тактических установок первого порядка вносит хаос в систему. Примеры:

• Ежегодно увеличивать производство алюминия на 15%;
• Создать новый стандарт качества мясных полуфабрикатов;
• Увеличить популярность бренда в 2 раза.

Тактические цели второго уровня. Позволяют достичь целевых установок первого порядка. К примеру, чтобы ежегодно увеличивать производство алюминия на 15%, нам придётся:

• Увеличить добычу металла,
• Создать разветвлённую сеть приёма металлолома,
• Переоборудовать производственные мощности,
• Позаботиться о развитии кадрового потенциала и т.д.

Тактические цели третьего уровня. Позволяют достичь целей второго порядка. Например, для развития кадрового персонала нам необходимо:

• Создать систему обучения, наставничества внутри организации.
• Разработать мотивацию сотрудников.

Тактические цели ставятся на 1-3 года.

3. Побеги от ветвей – оперативные цели. Показывают, как реализовать тактические цели предприятия. Их также может быть несколько порядков. Число уровней зависит от сложности тактических целей. Примеры оперативных установок:

• Создать редполитику для корпоративного блога;
• Найти новых поставщиков для снижения издержек при закупке сырья.

Это краткосрочные цели: ставятся на 1-6 месяцев.

4. Листья – подцели и задачи. Это конкретные действия, которые нужно выполнить, чтобы реализовать оперативные цели. Примеры задач:

• Нанять авторов для корпоративного блога,
• Запустить рекламу в Яндексе и Гугле,
• Закупить новые плавильные установки и т.д.

Задачи могут ставиться от нескольких часов до 1 месяца. 

Помните, что уровни дерева целей и их количество зависят от специфики организации и масштабности стратегической цели. Для крупной корпорации необходимо проработать 20-30 уровней дерева, а для небольшой фирмы достаточно и 5-6. Главное, чтобы в дереве целей присутствовала генеральная цель, два уровня тактических установок и два-три уровня оперативных задач.

Как построить дерево целей: базовые правила

При построении модели дерева необходимо соблюдать следующие правила:

• Строить систему сверху вниз. Разработка дерева всегда начинается с формулирования генеральной цели. На этом принципе базируется вся методика.
• Применять принцип декомпозиции целей. Декомпозиция – разделение целевых установок на стратегические, тактические и оперативные с соблюдением их порядка. По сути, декомпозиция представляет собой разделение сложных элементов на простые.
• Соблюдать принцип дедукции. При построении целевых установок участники процесса движутся от общего к частному. Определяют сначала большое, а только потом малое.
• Проверять независимость целевых установок из разных параллелей. В дереве организации цели, отходящие от одной ветви, не должны зависеть от целей, отходящих от другой ветви.
• Формулировать цели по методике SMART, которая предписывает, чтобы цели были конкретными, измеримыми, значимыми, достижимыми и ограниченными во времени.
• Учитывать ресурсы для достижения результатов. При разработке, всегда рассчитывайте ресурсы, которые необходимы для их достижения.
• Формировать цели к привязке к показателям. Цели и задачи всегда описывают конкретный результат, который должен выражаться в конкретных показателях – деньгах, единицах, процентах, конечном продукте и т.д.
• Соблюдать иерархичность: цели первого порядка всегда должны располагаться выше целевых установок второго порядка и т.д.

Как выбрать стратегическую цель организации

Дерево стратегических целей предприятия – фундамент для эффективного планирования и осознанной деятельности сотрудников и менеджмента.

Воспользоваться готовой моделью дерева нельзя: система целевых установок уникальна для каждой организации зависит от её специализации, величины, организационной структуры и других параметров. Разработать дерево целей возможно на любом этапе существования организации.

При создании целевой модели предприятия основные затруднения вызывает формулировка стратегической цели.

Стратегическая цель – это ствол вашего дерева, который основывается на Миссии и Видении. Миссия и Видение организации – это корни нашего дерева, которые питают ствол, ветви и листья. Миссия объясняет смысл существования предприятия, показывает пользу, которую оно приносит миру, и рассказывает об его принципиальных отличиях от других организаций.

Принято считать, что Миссия – это прерогатива корпораций и крупного бизнеса. Это не так. Можно сформулировать Миссию для любой организации вне зависимости от её масштаба. Например, Миссия сети цветочных магазинов в Казани может звучать так: дарить радость и удовольствие казанцам посредством авторских букетов и свежих цветов редких сортов.

Видение организации – это то, как представляет себя компания через 5-10-15 лет. Видение сети цветочных магазинов из предыдущего примера может быть таким: самая крупная цветочная компания города Казани с филиалами в каждом районе города и собственными теплицами по выращиванию редких сортов цветов.

Стратегическая цель всегда основывается на Миссии и Видении. Эти три элемента – Миссия, Видение и стратегическая цель, должны на 100% соответствовать друг другу. Возвращаясь вновь к последнему примеру, можем сформулировать стратегическую цель сети цветочных магазинов на пять лет: Стали компанией № 1 города Казани по продаже цветов, заняв не менее 35% регионального рынка.

С этой цели и начнётся разработка дерева целей предприятия. Пример с цветочной компанией может стать основой для разработки вашей стратегической цели.

Предлагаем для этого такой алгоритм:

1. Разработать Миссию и Видение, если их ещё нет.
2. Зафиксировать Миссию и Видение, визуализировать их – придумать яркий зрительный образ.
3. Проанализировать внешнюю среду компании: какую позицию она занимает на рынке профильных товаров или услуг, какова рыночная конъюнктура, насколько благоприятны условия для развития и т.д.
4. Проанализировать внутреннюю среду организации: материальные и нематериальные активы, кадровый ресурс, организационную структуру и т.д.
5. Определить ключевые преимущества на основе проведённого анализа. Сформулировать их как ресурсы для достижения целевых установок.
6. На основе сформированного перечня ресурсов определить максимальную границу возможностей организации. Например, мы работаем в новом сегменте рынка, который активно развивается. Конкуренция велика. При нынешнем уровне ресурсов мы сможем отвоевать 5-8%. Если будем развивать продуктовую линейку и дополнительные услуги, то увеличим максимальный рост до 20%. Очевидно, что надо выбирать второй вариант, поскольку он даёт максимальные возможности для роста.
7. Сформулировать стратегическую цель на основе Миссии, Видения и проведённых исследований.

Как сформировать основную структуру дерева целей

Когда стратегическая цель организации поставлена, можно приступать к формированию иерархии тактических и оперативных целей.

Вот как проще и удобнее это делать:

• Создать рабочую группу для формирования дерева целей. Помимо руководителя предприятия, рекомендуется в неё включить руководителей ключевых направлений, а также технического работника для ведения протоколов и других рабочих документов.
• Определить тактические цели первого и второго уровня. Лучший формат для обсуждения – мозговой штурм. Проходит он так: в течение 1-1,5 часов участники рабочей группы предлагают возможные варианты тактических целей, которые необходимы для реализации стратегической цели. Секретарь фиксирует все предложения. Родственные варианты объединяются в группы.
• Сформулировать тактические цели первого уровня на основе результатов мозгового штурма. Зафиксировать их в отдельном документе.
• Рассортировать тактические цели первого порядка по направлениям деятельности или по содержанию на экономические, производственные, научные, социальные и т.д.
• Определить тактические цели второго и третьего уровня в формате мозгового штурма по направлениям работы.
• Определить оперативные и тактические цели при участии сотрудников отделов. Если тактические цели вырабатываются рабочей группой, то оперативные цели и подцели формируются вместе с ключевыми сотрудниками по направлениям работы компании.
• Обобщить результаты работ в едином документе. Выделить цели по уровням.
• Составить граф – графическую схему целевых установок в виде дерева. Этот этап очень важен. Его нельзя пропускать!

Нередко цели на стратегическом уровне не ставятся должным образом и впоследствии не достигаются, потому что были сформулированы на бумажных носителях. Очень сложно в большой компании следить за выполнением плохо зафиксированной системы целей. Если у вас все нечетко и непонятно, то на выходе вы получите неразбериху среди подчиненных, неудовлетворительные финансовые показатели, неспособность вообще продвинуться к реализации миссии компании.

Для того, чтобы построить дерево целей в бизнесе, нужно не просто их грамотно зафиксировать в соответствующем порядке от верхних к нижним, но и систематически следить за их выполнением и тем, насколько следуют подчиненные на местах намеченному плану. Если не будет единой системы отслеживания, то нет никаких шансов на достижение целей компании.

Для грамотной постановки и более вероятного достижения целей компании вы можете использовать платформу WorkTek.
Платформа позволяет строить то самое дерево целей, разбивая их на стратегические, тактические и оперативные. Многоуровневая система целей будет видна всем сотрудникам и каждый будет точно знать, что ему нужно делать и когда. Также WorkTek позволяет определять сроки для отдельных задач, целей, миссии.

Используя это приложение, вы сможете:

• построить сложную систему целей в своей компании, вытекающую из ее миссии;
  
• проставить необходимые сроки для каждой из них;
  
• отслеживать и контролировать процесс достижения целей.построить сложную систему целей в своей компании, вытекающую из ее миссии;
  
• проставить необходимые сроки для каждой из них;
  
• отслеживать и контролировать процесс достижения целей.
  

классификация и правила формирования на примере предприятия — PowerBranding.ru

Без правильно установленных маркетинговых целей сложно написать эффективную маркетинговую стратегию, утвердить работающую маркетинговую политику и реализовывать маркетинговый план продвижения продукта. Стратегические цели в маркетинге являются основой любого бизнеса, имеют свою классификацию и четкий порядок формирования.

В статье мы расскажем о мировой практике разработки маркетинговых целей предприятия, опишем подробно каждый элемент дерева стратегических целей, разберем основные правила постановки долгосрочных и краткосрочных целей в маркетинге. А чтобы вы смогли использовать полученные знания на практике, в конце статьи приведен готовый пример формирования маркетинговых целей «с нуля».

Вводная информация

Стратегические маркетинговые цели любого бизнеса формируются в строгой последовательности, которая носит название «дерево- целей» (или «карта стратегических целей») и выглядит следующим образом:

Дерево целей представляет собой единую взаимосвязанную систему долгосрочных и краткосрочных целей организации. Основой такого комплекса целей являются глобальные, долгосрочные цели бизнеса в отрасли. А для достижения глобальных целей уже определяются оперативные и тактические задачи, которые выступают в роли краткосрочных целей.

Кратко остановимся на описанной выше классификации целей стратегического маркетинга и рассмотрим каждый вид маркетинговых целей подробнее:

1. Первый уровень целей: бизнес-цели бренда
2. Второй уровень целей: маркетинговые цели бренда
3. Третий уровень целей: коммуникативные цели бренда
4. Четвёртый уровень целей: медиа-цели бренда

При формировании целей помните, что удобнее работать и анализировать достижение целей, установленных по методике SMART.

Первый уровень: бизнес-цели

Бизнес цели являются отправной точкой для разработки целей маркетингового плана. Они становятся основой для постановки маркетинговых целей более низкого уровня и определяют долгосрочный вектор развития компании на рынке. Напрямую связаны с миссией предприятия.

Основная цель любого бизнеса — это рост прибыли, поэтому бизнес-цели должны устанавливать четкие задачи компании в трех направлениях: положение компании в сегменте или место на рынке; уровень продаж; уровень прибыли и норма рентабельности продаж. Бизнес цели являются главными финансовыми целями предприятия.

Пример стратегических бизнес-целей предприятия:

• Удержать лидерство на рынке
• Стать №3 в сегменте моющих средств
• Достичь роста продаж, опережающего рост рынка
• Рост прибыли и продаж на 20%
• Удержать рентабельность на уровне 65%

Второй уровень: маркетинговые цели

Стратегические маркетинговые цели отвечают на вопрос: «Как должна измениться целевая аудитория и поведение целевой аудитории, чтобы достичь поставленных бизнес-целей организации». Другими словами, правильные цели маркетинговой деятельности выражаются в терминах: улучшения или изменения потребительской базы, направления роста аудитории компании; изменения привычек покупки и использования товара; повышения лояльности к продукту компании; привлечения новой аудитории.

Пример основных стратегических маркетинговых целей организации:

• привлечь новую аудиторию (подробное описание новой ЦА) к потреблению бренда
• увеличить частоту потребления и использования товара с 1 раза в неделю до ежедневного использования
• привлечь к потреблению продукта всех членов семьи
• повысить лояльность к продукту среди потребителей 35+ высокий доход
• увеличить частоту пробных покупок среди молодой аудитории

Третий уровень: коммуникационные цели

Коммуникационные цели являются важным этапом маркетингового планирования и отвечают на вопрос: «Какое действие должен совершить потребитель после контакта с рекламным сообщением?». Из коммуникационных целей формируются цели для основных рекламных кампаний и отдельных маркетинговых коммуникаций. От коммуникативных целей зависит выбор креативной (что и каким способом сказать потребителю), выбор каналов коммуникаций (где показать рекламное сообщение) и частоты контакта с рекламным сообщением.

Выделяют четыре базовых коммуникативных цели для рекламной кампании товара: формирование потребности в категории, повышение узнаваемости товара, формирование определенного отношения к товару, стимулирование приобретения товара.

Читать подробнее о принципах определения и постановки коммуникационных целей в маркетинге в нашей статье: «4 коммуникационные цели маркетинговой деятельности компании».

Пример коммуникационных целей маркетинговой деятельности:

• Повысить культуру ухода за волосами: каждый раз после использования шампуня использовать ополаскиватель для блеска и гладкости волос.
• 50% целевой аудитории после рекламной кампании должны узнать бренд визуально (находясь у полки магазина)
• Укрепить имиджевые характеристики товара: серьезный, профессиональный, эффективный, поможет всегда, уверенный, целеустремленный.
• Каждый пятый представитель целевой аудитории после контакта с рекламным сообщением должен подумать о покупке продукта

Четвёртый уровень: медиа-цели

Медиа цели выражаются в формате ключевых медиа-показателей, каналов коммуникации и прочих параметров, которые должны учитываться в процессе медиапланирования. Часто к таким целям относится размер рекламного бюджета.

Пример медиа-целей:

• обеспечить охват 90% всей целевой аудитории бренда
• задействовать каналы коммуникации с высокой вовлеченностью
• достичь лидерства по доли голоса в медиа-канале «пресса»
• обеспечить 90% покрытие ключевых регионов продаж

Результат постановки целей

В результате при разработке маркетингового плана, перед началом рекламной кампании у Вас должна быть следующая краткая форма целей:

Не забывайте: выполнение любой цели необходимо отслеживать. А причины перевыполнения или невыполнения целей анализировать, чтобы в дальнейшей маркетинговой деятельности учесть накопленный опыт.

Готовые решения

В разделе «Готовые шаблоны по маркетингу» вы можете скачать шаблон для управления маркетинговыми целями в компании и презентацию дерева целей.

Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

стратегических целей | BDC.ca

Стратегические цели — это конкретные финансовые и нефинансовые цели и результаты, которых компания стремится достичь в течение определенного периода времени, обычно в течение следующих трех-пяти лет.

Стратегические цели — это одна из трех вещей, которые руководство компании должно сформулировать в рамках процесса стратегического планирования, при этом остальные являются ключевыми факторами успеха (важными элементами, необходимыми для достижения целей) и ее стратегическим масштабом (продукты и услуги, которые будет предлагаться, кому и где).

Стратегические цели важны, потому что они:

• Установка приоритета привода, распределение ресурсов, требования к возможностям и бюджетные мероприятия
• Информирование индивидуальных и групповых целей, используемых для сосредоточения и согласования усилий всех сотрудников
• Информирование о планах маркетинга, операций, ИТ и человеческих ресурсов на ближайшие годы
• Предоставить контрольные показатели для сравнения запланированных и фактических результатов

Компании используют выводы своего SWOT-анализа для постановки своих целей.Они обновляются ежегодно в рамках процесса стратегического планирования.

Подробнее о стратегических целях

Стратегические цели могут быть «жесткими» или «мягкими» — то есть точно измерить или нет. Оба типа целей должны быть определены для различных заинтересованных сторон, включая клиентов, сотрудников, сообщества и акционеров. В следующей таблице показаны некоторые примеры жестких и мягких целей для каждой заинтересованной стороны:

Тяжелые голы

Клиенты

• Увеличение количества клиентов на 5% в год
• Получите оценку лояльности клиентов 85% или выше

Сотрудников

• Сохранить количество сотрудников на текущем уровне
• Достичь оценки вовлеченности сотрудников 85% или выше

Сообщества

• 70% сотрудников работают волонтерами в сообществе

Акционеры

• Рост выручки на 7% и чистой прибыли на 14% в год
• Выпускать пять новых продуктов в год

Мягкие ворота

Клиенты

• Клиенты рассказывают друзьям о компании

Сотрудников

• Больше новых сотрудников направляются в компанию сотрудниками
• Поощрять этичное и уважительное поведение

Сообщества

• Получите репутацию заметного и ценного участника сообщества

Акционеры

• Повышение корпоративной ответственности
• Стать лидером в области инноваций

Как ставить цели стратегического планирования

В постоянно меняющемся деловом мире крайне важно иметь стратегические цели и план для руководства усилиями организации.Тем не менее, разработка стратегических целей может быть непростой задачей. Как вы решаете, какие цели жизненно важны для вашей компании? Какие из них применимы и измеримы? Какие цели расставить по приоритетам?

Чтобы помочь вам ответить на эти вопросы, вот подробное описание того, что такое стратегическое планирование, что характеризует стратегические цели и как выбирать цели организации для достижения.

---

Бесплатная электронная книга: как сформулировать успешную бизнес-стратегию

Получите доступ к своей бесплатной электронной книге сегодня.

СКАЧАТЬ СЕЙЧАС

---

Что такое стратегическое планирование?

Стратегическое планирование — это непрерывный организационный процесс использования имеющихся знаний для документирования предполагаемого направления бизнеса.Этот процесс используется для определения приоритетов усилий, эффективного распределения ресурсов, согласования интересов акционеров и сотрудников и обеспечения того, чтобы цели организации подкреплялись данными и здравыми рассуждениями.

Исследование

в Harvard Business Review предостерегает от того, чтобы зацикливаться на своем стратегическом плане и забывать о том, что стратегия сопряжена с неизбежным риском и дискомфортом. Хороший стратегический план развивается и меняется по мере возникновения возможностей и угроз.

«Большинство людей думают о стратегии как о событии, но мир устроен иначе», — говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен в онлайн-курсе «Подрывная стратегия».«Когда мы сталкиваемся с непредвиденными возможностями и угрозами, мы должны реагировать. Иногда мы отвечаем успешно; иногда нет. Но большинство стратегий развиваются через этот процесс. Чаще всего стратегия, ведущая к успеху, проявляется в процессе, который работает круглосуточно и без выходных почти во всех отраслях «.

Связанный: 5 советов по разработке успешной стратегии

Характеристики стратегических целей

Чтобы разработать стратегический план для своей организации, вам сначала нужно определить цели, которых вы пытаетесь достичь. Стратегические цели — это измеримые цели организации, указывающие на ее долгосрочное видение. Вот четыре характеристики стратегических целей, которые следует учитывать при их постановке для вашей организации.

1. Целевой

Отправной точкой для определения стратегических целей является вопрос о цели и ценностях вашей компании. К чему вы стремитесь и почему важно ставить эти цели? Пусть ответы на эти вопросы помогут вам в разработке стратегических целей вашей организации.

«Приходя на работу, вы не должны оставлять свои ценности за дверью», — говорит профессор HBS Ребекка Хендерсон в онлайн-курсе «Стратегия устойчивого развития».

Хендерсон, чья работа сосредоточена на переосмыслении капитализма для создания справедливого и устойчивого мира, также объясняет, что целеустремленное лидерство может повысить эффективность бизнеса.

«Принятие цели не повредит вашей работе, если вы сделаете это достоверно и хорошо», — говорит Хендерсон в лекции, транслируемой через Facebook Live.«Если вы сможете связать свою цель со стратегическим видением компании таким образом, чтобы люди действительно сошлись и смотрели в правильном направлении, тогда у вас есть возможность превзойти своих конкурентов».

Связано: 5 примеров успешных инициатив в области устойчивого развития

2. Долгосрочная и ориентированная на будущее

В то время как стратегические цели — это долгосрочные цели вашей организации, операционные цели — это ежедневные вехи, которые необходимо достичь для их достижения.Устанавливая стратегические цели, подумайте о ценностях и долгосрочном видении своей компании и убедитесь, что вы не путаете стратегические и операционные цели.

Например, целью вашей организации может быть создание новой маркетинговой стратегии; однако это оперативная цель на службе долгосрочного видения. Стратегической целью в этом случае может стать выход на новый сегмент рынка, чему способствовало бы создание новой маркетинговой стратегии.

Сохраняйте ориентированное на будущее видение, чтобы гарантировать, что вы ставите сложные задачи, которые могут иметь долгосрочное влияние на вашу организацию.

3. Действующий

Сильные стратегические цели не только долгосрочные и ориентированные на будущее, но и действенные. Если нет операционных целей, которые ваша команда может выполнить для достижения стратегической цели, вашей организации лучше потратить время и ресурсы в другом месте.

При формулировании стратегических целей подумайте об операционных целях, которые подпадают под них. Являются ли они действенными шагами, которые ваша команда может предпринять для достижения цели вашей организации? Если да, то цель может быть стоящей для вашего бизнеса.

4. Измеримый

При разработке стратегических целей важно определить, как будут измеряться прогресс и успех. Например, цель «стать именем нарицательным» верна, но расплывчата. Подумайте о предполагаемых временных рамках для достижения этой цели и о том, как вы на практике определите «имя нарицательное». Также необходимо учитывать метод получения данных.

Соответствующий пересмотр первоначальной цели мог бы быть таким: «Повысить узнаваемость бренда на 80 процентов среди опрошенных американцев к 2030 году.«Установив более конкретную цель, вы можете лучше подготовить свою организацию к ее достижению и обеспечить, чтобы сотрудники и акционеры имели четкое определение успеха и того, как он будет измеряться.

Связанный: Руководство для менеджера по успешной реализации стратегии

Приоритет стратегических целей

После того, как вы определили несколько стратегических целей, определите, к чему стоит стремиться. Это может быть длительный процесс, особенно если у других лиц, принимающих решения, разные приоритеты и мнения.

Чтобы подготовить почву, убедитесь, что каждый знает цель каждой стратегической цели. Это напоминает точку зрения Хендерсона о том, что целенаправленное согласование сотрудников может помочь вашей организации превзойти своих конкурентов.

Расчет ожидаемой рентабельности инвестиций

Затем рассчитайте предполагаемую рентабельность инвестиций (ROI) операционных целей, связанных с каждой стратегической целью. Например, если стратегической целью является «достижение углеродно-нейтрального статуса к 2030 году», вам необходимо разбить ее на подзадачи, требующие принятия мер, например «определить, сколько CO2 наша компания производит каждый год» и «разработать маркетинговую и общественную стратегия отношений »- и рассчитать ожидаемые затраты и прибыль для каждого.

Формула ROI обычно записывается как:

ROI = (Чистая прибыль / Стоимость инвестиций) x 100

В управлении проектами в формуле используются несколько иные термины:

ROI = [(Финансовая стоимость — Стоимость проекта) / Стоимость проекта] x 100

Оценка может быть ценной информацией при принятии решения о том, какие цели преследовать. Хотя не все стратегические цели должны обеспечивать высокую рентабельность инвестиций, в ваших интересах рассчитать ожидаемую рентабельность инвестиций для каждой цели, чтобы вы могли их сравнить.

Учитывать текущие события

Наконец, решая, какой стратегической цели уделить приоритетное внимание, нельзя упускать из виду важность настоящего момента. Что происходит в мире, что может повлиять на своевременность достижения каждой цели?

Например, пандемия коронавируса (COVID-19) и постоянно усиливающийся кризис, связанный с изменением климата, повлияли на стратегические цели многих организаций в 2020 году. Часто своевременными и неотложными целями становятся те, которые заслуживают приоритетного внимания.

Ремесленные цели на будущее

Когда вы устанавливаете стратегические цели и расставляете их по приоритетам, помните, что ваша стратегия всегда должна развиваться.По мере изменения обстоятельств и проблем меняется и ваша организационная стратегия.

Если вы руководите целенаправленно, имея измеримое и действенное видение, а также осведомленность о текущих событиях, вы можете установить стратегические цели, к которым стоит стремиться.

Хотите узнать больше о стратегическом планировании? Изучите наши онлайн-курсы по стратегии: Подрывная стратегия , Экономика для менеджеров , Глобальный бизнес Бизнес-стратегия и .

Полное руководство по установке стратегических целей (с примерами)

Важно сосредоточиться на том, какие цели приблизят вас к вашему видению или миссии. Многие компании извлекают выгоду из стратегических целей, поскольку они пытаются принимать решения о производительности для своей организации. Стратегические планы бывают разных форм и размеров. Независимо от того, к какой цели вы стремитесь, вы можете найти действенную стратегию, которая вам подходит. В этой статье мы определим стратегические цели, приведем примеры различных типов стратегических целей и рассмотрим, как вы можете реализовать стратегические цели на своем рабочем месте.

Что такое стратегическая цель?

Стратегические цели — это видение вашего бизнеса, которое дает количественные или качественные результаты. Это означает, что достижение цели должно быть чем-то, что вы можете измерять и отслеживать, используя такие данные, как увеличенные числа, финансовые показатели или повышение производительности. Есть много различных типов примеров целей и задач стратегического планирования, которые могут быть полезны. Какие цели вы выберете, зависит от того, что принесет больше пользы вам и вашей компании.

Некоторые компании предпочитают писать подробные стратегические планы для краткосрочных или долгосрочных целей, в то время как у других нет конкретных подходов, кроме использования базовой структуры. Некоторые стратегические планы имеют простые цели, стратегии, задачи и тактики, в то время как другие являются более сложными и включают несколько уровней. То, как создаются стратегические цели, зависит от того, к какому уровню ответственности вы стремитесь, в какие сроки вы хотите их достичь и какова культура организации. Независимо от того, какой путь вы выберете, создание плана и приверженность ему — самая важная часть постановки стратегических целей.

Подробнее: Окончательное руководство по стратегическому планированию

Почему важны стратегические цели

Постановка стратегических целей может оказать значительное влияние на успех и производительность вашей команды. Стратегические цели влияют на то, как и где используются энергия и ресурсы команды. Они также ставят перед командой конкретные цели, которые будут поддерживать их концентрацию и мотивацию.

Вот несколько примеров преимуществ стратегических целей:

• Определение приоритетов
• Управление распределением ресурсов
• Управление созданием и поддержанием бюджетов
• Влияние на формирование команд
• Обеспечение целенаправленности и мотивации сотрудников
• Информирование цели отдела маркетинга, связей с общественностью и отдела кадров
• Предоставление исчерпывающих данных, используемых для измерения результатов команды

Подробнее: Понимание основ разработки стратегии

Примеры стратегических целей

Есть несколько конкретных типов стратегических целей.Какой подход вы используете, полностью зависит от индивидуальных потребностей и целей вашей команды. Прогресс вашей команды в достижении выбранных вами целей должен легко отслеживаться, легко фиксироваться и давать заметные результаты. Вот несколько примеров планов стратегических целей, которые следует рассмотреть, прежде чем ставить цели для вашей команды:

Цели цели

Цели — это измеримые и поддающиеся количественной оценке цели, которые информируют, когда цели будут достигнуты и в какой степени. Прогресс в достижении целей необходимо регулярно фиксировать.Если цели невозможно измерить, они представляют собой просто списки задач. Факторы, измеряемые целями, включают в себя намеченную производительность, базовую производительность и дату, когда цель будет достигнута.

Цели являются важным примером стратегических целей, которые созданы для достижения успеха, поскольку они являются основой для планирования. Примером может служить повышение удовлетворенности клиентов с 80% до 90% к концу года. Этот результат будет легко измерить и сообщить.

Дополнительные примеры целей включают:

• Увеличение акционерной стоимости к следующему кварталу
• Снижение производственных затрат к следующему году
• Балансирование бюджета компании до 1 января
• Поддержание текущей нормы прибыли в течение шести месяцев
• Обеспечение безопасности пять новых сделок с клиентами до конца года

Тематические цели

Стратегическая тематическая цель обычно состоит из одного-трех слов, которые используются для построения операционных и стратегических планов.Компании, у которых есть стратегические темы, могут иметь в среднем от четырех до шести разных. Цели темы сосредоточены на объединении команды путем выбора простой идеи, которую каждый в команде может понять и поддержать. Поскольку этот тип цели обычно является довольно общим, отдельные задачи, необходимые для достижения цели, должны быть эффективно изложены для достижения цели.

Вот несколько примеров целей темы:

• Сначала обслуживание клиентов
• Excel
• Оптимизация возможностей
• Улучшение и повышение
• Рост

Заявление о целях

Заявление о целях — это более широкие концепции, которые интерпретируют заявление о видении организации во что-то более чувствительное ко времени и значимое.При использовании в сочетании со стратегическими темами формулировки целей превращают видение в стратегический план. Формулировка целей обычно привлекает внимание всей компании и делает ее выполнимой для отдельной команды.

Некоторые примеры формулировок целей:

• Повышение производительности команды
• Увеличение веб-трафика
• Улучшение отношений с клиентами
• Повышение охвата сообщества
• 
  008 Инновации новых решений
4 9109 : 10 советов, как быть более целеориентированными на работе

Финансовые стратегии

Когда дело доходит до финансовых стратегических целей, хороший способ измерить успех — перейти от текущего состояния X к желаемому состоянию Y к определенной дате.Установка крайнего срока облегчает достижение ваших конкретных целей.

В качестве примера примером стратегической цели является выход на новые рынки, поэтому вы должны поставить цель выйти на рынки X, Y и Z к определенной дате. Вы также можете поставить цель иметь в общей сложности 15 региональных рынков к определенной дате. Другой пример стратегической цели — это 15% доли на каждом новом рынке к установленной дате. Все они преследуют одни и те же цели по выходу на новые рынки, но существуют разные параметры, которые влияют на то, как вы будете реализовывать свою стратегию.

Вот еще несколько примеров:

• Сократите финансовые потери на 10% в следующем году
• Увеличьте доход от транзакции на 12% до следующего сентября
• Сократите время ожидания клиентов с 20 минут до 10 минут за девять месяцев
• Уменьшите маркетинговый бюджет на 15% до 30 мая

Подробнее: Использование ключевых показателей эффективности (KPI) для достижения целей

Коммуникационные цели

Существуют различные примеров стратегических целей, которые улучшат коммуникацию в вашем бизнесе.Это включает в себя расширение внутренних коммуникаций, чтобы каждый лучше делился информацией как команда и добивался большего. Возможно, вы захотите сделать больше личных и онлайн-обновлений команды, чтобы команда была более информирована о том, что происходит ежедневно. Компания может захотеть использовать или создать больше инструментов отчетности, чтобы было легче увидеть прогресс, которого добивается команда. Еженедельный информационный бюллетень может выходить каждую неделю внутри компании, чтобы информировать все команды о том, чем занимаются другие.

Если вашей команде необходимо поработать над коммуникативными навыками, несколько задач могут помочь в достижении этой цели.Опросы можно рассылать каждый месяц, чтобы убедиться, что вы удовлетворяете потребности каждого члена команды. Компания может захотеть запустить систему вознаграждений и оценки эффективности.

Другие примеры коммуникационных целей включают:

• Повышение рейтингов удовлетворенности сотрудников
• Упрощение инструкций
• Оптимизация процесса обучения новых сотрудников
• Поддержание позитивной корпоративной культуры
• Расстановка приоритетов командных проектов над отдельными задачами

Цели роста

Если бизнес идет хорошо в текущем местоположении, он может стремиться открыть несколько новых местоположений по всему штату или стране.Это большая цель, поэтому важно установить тактику и стратегию с целями, чтобы обеспечить соблюдение всех сроков и вычеркнуть все задачи из списка. Одна из целей может заключаться в том, чтобы выяснить, какие места являются лучшим выбором для открытия новых магазинов.

Компания может даже захотеть выйти на международный уровень, и у нее будет собственный набор задач, которым необходимо следовать, чтобы обеспечить соблюдение всех международных норм. Другие цели, связанные с этим, могут заключаться в достижении определенного процента продаж в местных магазинах и определенной цели для продаж в международных магазинах.Компания также может отслеживать, сколько экспортируемой продукции произведено и отгружено.

Вот еще несколько примеров целей роста:

• Приобрести две новые компании с доходом более 500000 долларов
• Открыть три новых международных офиса
• Нанять еще 18 сотрудников в производственный отдел
• Повышение ценности бренда

Связано: Как установить цели развития для работы

Цели взаимодействия с клиентами

Когда вы думаете о стратегических целях и планах, важно иметь цели для клиентов, когда вы работаете в отрасли который часто с ними взаимодействует.Общая цель — повысить степень удовлетворенности клиентов, что важно для удержания клиентов.

Социальные сети — это огромный рынок, жизненно важный для большинства предприятий, поэтому постановка целей по улучшению статистики социальных сетей является обычным делом. У вас может быть цель получить X подписчиков на платформе Y к определенной дате. Вы также можете поработать над увеличением количества лайков за публикацию к концу месяца. Календари контента также могут быть созданы, поэтому компания ставит перед собой цель производить более качественный контент.

Сосредоточение внимания на удовлетворении потребностей существующих клиентов также важно для бизнеса — многие предприятия ставят перед собой цель увеличить количество постоянных клиентов, которые у них есть. Они знают, что они так же важны, как и новые клиенты, потому что у них больше шансов остаться и каждый раз покупать больше товаров.

Дополнительные цели взаимодействия с клиентами:

• Улучшение времени ответа на жалобы клиентов
• Уменьшение количества неисправных / неисправных продуктов
• Повышение чистой оценки промоутера
• Запустить две новые кампании в социальных сетях 9
0 9000 Внедрение программы лояльности клиентов

Цели бизнес-процесса

Есть много стратегических целей, которые вы можете использовать для бизнес-процессов.Компания может захотеть улучшить свой веб-трафик и поставить ежемесячные и ежеквартальные цели, которых она хочет достигать каждый месяц. К концу года компания может пожелать увеличить количество публикаций, которые у нее есть или которые публикуются.

Бизнес также может измерять эффективность работы поставщиков или реструктурировать свою организацию. Все это примеры стратегических целей, которые легко установить и контролировать в течение года. Компания может поставить цель увеличить стоимость своих проектов и управлять своим ростом. Возможно, компания хочет снизить общие затраты и найти способ снизить производственные затраты.Есть разные способы сделать это, чтобы компания могла отслеживать, работают ли ее цели и планы.

Вот некоторые примеры целей бизнес-процесса:

• Увеличить количество сотрудников по контролю качества на 10%
• Записать 5000 часов волонтерской работы к следующему кварталу
• Снизить удельные затраты до начала производства в праздничный сезон
• Завершение разработки и внедрение нового программного обеспечения для разработки продуктов
• Расчет всех счетов поставщиков к концу календарного года

Постановка стратегических целей для вашей команды — это разумный способ изменить аспекты компании в лучшую сторону.Когда компания ставит перед собой цели, каждый может работать в команде для достижения общей цели. Также важны еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и ежегодные цели, чтобы вы могли видеть, идет ли команда по пути к достижению каждой цели, и соответствующим образом корректировать, если нет. Проведите небольшое исследование, оцените членов своей команды и решите, какие стратегические цели будут наиболее полезными для вас и вашей команды.

Стратегические цели и уровни стратегии — принципы управления

4. Каковы стратегические цели, уровни стратегии и общая стратегия? Как они связаны?

После завершения стратегического анализа следующим шагом в процессе стратегии является определение стратегических целей.На этом этапе менеджер решил, почему компания существует и как она будет пытаться выполнять свою миссию. Стратегический анализ предоставил информацию о предпочтениях клиентов, конкурентах, а также о ресурсах и возможностях фирмы. Пришло время приступить к планированию успеха.

Стратегические цели

Стратегические цели — это общие цели компании: они описывают, что компания будет делать, чтобы попытаться выполнить свою миссию. Стратегические цели обычно представляют собой своего рода цель производительности, например, запуск нового продукта, повышение прибыльности или увеличение доли рынка продукта компании.

(Рисунок) показывает, какие могут быть некоторые стратегические цели Disney. Чтобы сделать людей счастливыми (видение Диснея), Дисней делает упор на развлечения (его миссия). Затем высшее руководство каждый год решает, какие развлекательные продукты будет предлагать компания. Поскольку Disney — большая корпорация (подробнее об этом чуть позже), у нее есть множество ресурсов для создания развлекательных продуктов. Например, они могут решить выпустить в этом году три фильма, а также построить новый тематический парк и создать пять новых шоу для своей телевизионной сети.На самом деле стратегические цели Disney намного сложнее, потому что некоторые из этих решений требуют долгосрочных усилий (они не могут построить тематический парк за один год).

Возможный стратегический путь от видения к цели для Disney

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Уровни стратегий

После того, как фирма установила свои цели, она должна обратиться к вопросу о том, как она их достигнет.Стратегия бизнес-уровня — это структура, которую фирма использует для организации своей деятельности, и ее разрабатывают топ-менеджеры фирмы. Примеры стратегий бизнес-уровня включают лидерство в затратах и ​​дифференциацию. Эти стратегии реализуются предприятиями с одним продуктом или рядом продуктов.

Например, представьте, что у вас есть кофейня. Вы не Starbucks — вы — местный магазин по соседству, и управляете им сами. У вас есть сотрудники, но вы являетесь менеджером, владельцем и принимаете всесторонние решения.Разрабатывая свое видение и формулировку миссии, вы уже приняли некоторые базовые решения о том, как будет работать ваш магазин. Например, вы решили предложить быстрый и недорогой кофе (лидерство по затратам) или кофе с полным спектром услуг (дифференциация). Это решение влияет на то, выберете ли вы поставщиков премиум-класса или со скидкой, на то, как оформлен ваш магазин, и на то, сколько сотрудников вы должны предложить своим клиентам внимание (услуги). Стратегия бизнес-уровня направляет компанию в том, как они подходят к деятельности в цепочке создания стоимости.Например, операционная деятельность будет сосредоточена на эффективности для лидера затрат и на добавлении стоимости для дифференциатора.

Когда вы разрабатываете стратегические цели для своего магазина, вы решаете, хотите ли вы попытаться привлечь больше клиентов (развить), сохранить свой бизнес на текущем уровне или сократить свой бизнес (возможно, вы чувствуете, что вам недостаточно время провести с семьей). Например, если вы решили, что ваша цель — рост, вам следует установить конкретную цель, например, увеличить доход на 10%.После того, как вы установите эту конкретную цель, вы можете точно показать, какие действия на бизнес-уровне вам нужно будет предпринять для достижения этой цели.

Даже если бизнес намного больше, чем местная кофейня, стратегические цели, преследуемые этими более крупными компаниями, существенно не отличаются по концепции. Крупные компании, такие как Nike или Apple, у которых есть много разных бизнес-единиц, разрабатывают стратегии на нескольких уровнях. В каждом отдельном бизнес-подразделении (скажем, Nike Basketball) будет менеджер, который решает задачи для этого подразделения, как в примере с кафе.Однако в компании в целом будет главный исполнительный директор (топ-менеджер компании), который разрабатывает стратегию для всей корпорации. Корпоративная стратегия — это самый широкий уровень стратегии, связанный с решениями о росте, поддержании или сокращении очень крупных компаний. На этом уровне стратегических действий бизнес-уровня, таких как рекламная кампания по привлечению новых клиентов для одной линейки продуктов, будет недостаточно, чтобы существенно повлиять на компанию в целом.

Генеральный директор компании, по сути, управляет группой предприятий (если фирма не работает как одно бизнес-подразделение) и разрабатывает стратегии для достижения успеха для всей группы. Думайте о группе предприятий как об инвестиционном портфеле: инвесторы стараются иметь разнообразный набор инвестиций, чтобы распределить риск и максимизировать эффективность всего портфеля. В любой конкретный день инвестиция, которая не приносит столь хороших результатов, должна быть компенсирована инвестицией, которая преуспевает. Корпоративная стратегия пытается достичь того же, и генеральные директора должны взвесить все «за» и «против» каждой бизнес-единицы и то, как она способствует успеху всей корпорации.Например, компания, у которой есть бизнес-подразделения, которые преуспевают зимой (горнолыжные курорты), попытается также иметь бизнес-подразделения, которые будут работать летом (бассейны), чтобы снизить риск периодов низкой прибыли. Одним из инструментов, который корпоративные стратеги используют для понимания того, как каждый из их предприятий вносит свой вклад в корпорацию в целом, является матрица BCG, показанная в (рисунок) .

Матрица BCG

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, CC-BY 4.0 лицензия)

Матрица BCG дает менеджерам быстрое представление о том, какие бизнес-подразделения работают хорошо, а какие — нет. В инструменте есть рекомендации для предприятий в каждом квадранте — например, бизнес в квадранте собак следует продать или закрыть. Дойные коровы приносят доход корпорации, а звезды обеспечивают рост. Генеральный директор всегда пытается сбалансировать группу бизнес-единиц во всех секторах, чтобы максимизировать общую корпоративную производительность. Обратите внимание, что матрица BCG не применима к компаниям, работающим в одном бизнес-подразделении.

Для достижения масштаба роста, необходимого для достижения корпоративных стратегических целей, генеральный директор должен найти способы для развития совершенно новых бизнес-единиц или выхода на совершенно новые рынки. Например, чтобы Walmart увеличил выручку в 2017 году на 5%, им нужно было бы добавить 25 миллиардов долларов нового дохода. Это больше, чем может принести открытие новых магазинов. У генеральных директоров есть несколько способов развития своих корпораций, как показано в (рисунок) .

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0 лицензия)

Как великие стратегии воплощаются в цели и действия
	Большая стратегия	Стратегическая цель	Возможное действие
Стратегия бизнес-уровня	Рост	Увеличить доход бизнеса на 25%	Представить новый продукт. Разверните на новом месте.
Стратегия корпоративного уровня	Рост	Увеличить корпоративную выручку на 10%	Приобрести конкурента. Откройте для себя новую страну. Развивайте бизнес в новой отрасли.
Международная стратегия	Рост	Привлечь 10% общей доли рынка в новой стране	Экспорт продукции в эту страну. Приобретите местную компанию в этой стране, чтобы привлечь их клиентов.

В случае Walmart, например, рост означал расширение их онлайн-возможностей, чтобы они могли лучше конкурировать с Amazon.Для поддержки этой цели они приобрели новые компании, в том числе Shoebuy, Jet, ModCloth и Flipkart для охвата клиентов и увеличения их онлайн-выбора продуктов, а также Parcel для создания служб доставки.

CBInsights (2018). «У Walmart наблюдается бум покупок. Какую компанию она могла бы приобрести дальше? ». CBInsights.com . https://www.cbinsights.com/research/walmart-acquisition-targets/. 5 января 2018 г.

Международная стратегия похожа на корпоративную стратегию, потому что она связана с крупномасштабными действиями, связанными с выходом на новый географический рынок.Для компаний, работающих на международном уровне, стратегические вопросы сосредоточены на том, как успешно выйти на зарубежный рынок и конкурировать на нем. Международная стратегия может сочетаться со стратегиями бизнес-уровня или корпоративного уровня, потому что стратегия роста в любом масштабе может включать выход на новые рынки для привлечения новых клиентов.

Великая стратегия

На всех трех уровнях компании выбирают общую стратегию в ответ на первый вопрос, который они должны задать себе: хочет ли фирма расти, стремится к стабильности или занимает оборонительную позицию на рынке? Часто выбор общей стратегии основан на условиях деловой среды, потому что фирмы обычно хотят расти, если что-то (например, рецессия) не затрудняет это.Обратите внимание, что общая стратегия и корпоративная стратегия могут значительно пересекаться.

• Стратегия роста включает в себя разработку планов увеличения размера фирмы с точки зрения доходов, доли рынка или географического охвата (часто их комбинация, поскольку они могут значительно перекрываться). Walmart реализует стратегию роста с приобретениями, обсуждаемыми в разделе корпоративной стратегии.
• Стратегия стабильности — это стратегия компании по поддержанию текущего дохода, доли рынка или географического охвата.Фирма обычно работает, чтобы сохранить стабильную позицию, когда альтернативой является потеря позиций в одной из этих категорий, например, из-за конкуренции или экономических факторов. В сегодняшней деловой среде публичные фирмы редко стремятся исключительно к поддержанию статус-кво, потому что акционеры и фондовый рынок поощряют рост фирмы.
• Фирмы преследуют оборонительную стратегию перед лицом вызовов. Например, компания, которая испытывает трудности, может решить сократить свои операции, чтобы сократить расходы и выжить.Компании, столкнувшейся с новой жесткой конкуренцией, возможно, придется радикально переосмыслить свои предложения продуктов или цены, чтобы не потерять слишком большую долю рынка в пользу новичка. Технологическая инновация может сделать продукцию компании устаревшей (или, по крайней мере, менее привлекательной), заставляя ее работать, чтобы догнать новую технологию. Ford принял оборонительное решение, когда недавно решил прекратить продажу седанов в Соединенных Штатах из-за низких продаж по сравнению с грузовиками и внедорожниками.

Реализация большой стратегии

Фирма реализует свой выбор общей стратегии по-разному на каждом уровне стратегии (бизнес, корпоративный, международный).На уровне бизнеса стратегия роста означает, что менеджер должен будет разработать способы развития бизнеса за счет разработки новых продуктов или расширения клиентской базы для существующих продуктов как дома, так и за рубежом. Расширение корпорации может принимать более разнообразные формы. Генеральный директор может развивать новый бизнес, расширяться в новые страны, приобретать или объединяться с конкурентами или выполнять ранее переданные на аутсорсинг виды деятельности. Международная экспансия может быть достигнута путем экспорта товаров в другую страну или приобретения аналогичной фирмы в другой стране для установления присутствия компании в этой стране.Во всех трех случаях основной стратегией будет рост, а стратегические цели могут быть выражены в терминах роста доходов, роста прибыли, роста доли рынка или даже роста стоимости акций. (рисунок) описывает, как можно использовать общую стратегию для разработки конкретных действий компании.

1. В чем разница между стратегическими целями и стратегией?
2. Опишите три уровня стратегии и то, чем занимается менеджер, разрабатывающий стратегию на каждом уровне.
3. Что такое общая стратегия и как она соотносится со стратегическими целями и тремя уровнями стратегии?
4. Каковы три основные стратегии и почему фирмы должны следовать каждой из них?

4. Каковы стратегические цели, уровни стратегии и общая стратегия? Как они связаны?

Стратегические цели — это общие цели компании: что компания будет делать, чтобы попытаться выполнить свою миссию. Эти цели являются широкими и разрабатываются на основе выбора топ-менеджментом общей конкурентной стратегии и общей стратегии компании.Например, лидерство в затратах и ​​рост конкурентоспособных и грандиозных стратегий потребуют от менеджеров разработки целей для роста фирмы при минимальных затратах.

Стратегия бизнес-уровня связана с позиционированием отдельной компании или бизнес-единицы, которая сосредоточена на одном продукте или линейке продуктов. Основными стратегиями бизнес-уровня являются лидерство по затратам и дифференциация, а также фокус, который сочетается с одной из двух других стратегий (лидерство по сосредоточению затрат, дифференциация фокуса).

Стратегия корпоративного уровня касается управления и руководства многопрофильными корпорациями. Эти крупные фирмы принимают решения о том, в каких компаниях и отраслях работать, чтобы они могли улучшить свою общую производительность и снизить риск, с которым они столкнулись бы, если бы все их операции были сосредоточены в одном бизнесе или отрасли. Корпоративные генеральные директора используют матрицу BCG для оценки своего бизнес-портфеля и используют корпоративные действия, такие как приобретения, для внесения значительных изменений в свои компании.

Международная стратегия может быть объединена с любой из двух предыдущих стратегий для включения международных операций в бизнес или корпорацию. Международная стратегия отвечает на вопросы о том, в какой стране или странах работать и как добиться успеха в зарубежных операциях.

Основные стратегии определяют подход к росту фирмы. Три основных стратегии — это рост, стабильность и защита, и фирма выбирает один из этих подходов в дополнение к выбору стратегии бизнес-уровня, корпоративной и / или международной стратегии.Выбор общей стратегии часто продиктован условиями деловой среды, такими как рецессия или деятельность конкурентов.

Глоссарий

Матрица BCG

инструмент, используемый для оценки различных бизнес-единиц в корпорации.

стратегия бизнес-уровня

способов, которыми фирмы, занимающиеся одним продуктом, организуют свою деятельность, чтобы добиться успеха в борьбе с конкурентами; на этом уровне необходимо учитывать лидерство в затратах и ​​дифференциацию.

корпоративная стратегия

— самый широкий уровень стратегии, связанный с решениями о росте, поддержании или сокращении очень крупных компаний.

оборонительная стратегия

грандиозная стратегия, которую проводят компании, сталкивающиеся с проблемами.

стратегия роста

— грандиозная стратегия увеличения размера фирмы с точки зрения доходов, доли рынка, географического охвата или комбинации этих элементов.

международная стратегия

уровень стратегии, связанный с крупномасштабными действиями, связанными с выходом на новый географический рынок.

стратегия устойчивости

— грандиозная стратегия для компании, которая хочет сохранить свой текущий доход, долю на рынке или географический охват.

стратегические цели

общие цели компании: что компания будет делать, чтобы попытаться выполнить свою миссию.

Что такое стратегическая цель?

Постановка стратегической цели — важный шаг в стратегическом планировании. Когда крупные и малые предприятия участвуют в стратегическом планировании, они пытаются разработать стратегии, которые улучшают их способность выбирать подходящие шаги к успеху. Хотя стратегическая цель не является первым компонентом процесса стратегического планирования, она во многих отношениях является наиболее важной, поскольку это конечная точка, которую в конечном итоге пытаются достичь планировщики.

Определение

Стратегические цели — это цели, созданные для определения предполагаемого достижения бизнес-стратегии. Когда компании ставят стратегические цели, они напрямую определяют то, что они видят как результат своих деловых усилий. Стратегические цели чаще всего создаются, когда компания разрабатывает новую стратегию. Например, если компания внедряет новую рекламную кампанию в попытке привлечь покупателей к своей продукции, она также может создать стратегическую цель или желаемую конечную точку своих новых рекламных усилий.

Стратегический план

Стратегическая цель — это результат, которого компания пытается достичь при разработке стратегического плана. Стратегический план — это более подробное объяснение шагов, которые компания предпримет для достижения поставленных целей. Поскольку план является продолжением цели, создание стратегического плана часто происходит после создания стратегической цели, когда компании сначала устанавливают цели, а затем разрабатывают план их достижения.

Стратегические вопросы

Создание стратегической цели начинается с определения стратегических вопросов.Стратегические вопросы — это связанные со стратегией проблемы, стоящие на пути к успеху компании. Например, неспособность охватить целевую аудиторию попытками рекламы может быть стратегической проблемой, которую компания хочет решить.

Цель и задача

В мире работы цели и задачи, кажется, идут рука об руку; однако между ними есть некоторые различия. Когда руководители компании ставят стратегическую цель, они определяют общую конечную точку, которой они хотят достичь, исходя из выявленных потребностей.С другой стороны, стратегическая цель более конкретна. Хотя стратегические цели могут быть как качественными, так и количественными, стратегическая цель почти всегда является количественной, поскольку по определению является более конкретной. Как правило, компании ставят цели перед составлением целей, делая цели более конкретным продолжением цели.

Глава 8. Разработка стратегического плана | Раздел 3. Создание целей | Основной раздел

Узнайте, как разрабатывать цели SMART + C (конкретные, измеримые, достижимые, актуальные, своевременные и сложные) для ваших усилий.

• Каковы цели?

• Почему вы должны ставить цели?

• Когда следует ставить цели?

• Как вы ставите цели?

Чтобы получить результаты, нам нужно сформулировать желаемые результаты.

Этот раздел посвящен разработке конкретных целей, которые помогут воплотить в жизнь ваше видение и миссию.

Каковы цели?

Цели — это конкретные измеримые результаты инициативы.Задачи указывают , сколько из чего будет выполнено к при . Например, одна из нескольких целей общественной инициативы по содействию уходу и уходу за пожилыми людьми может быть следующей: «К 2024 году ( к годам) увеличить на 20% ( сколько ) тех пожилых людей, которые сообщают, что они находятся в ежедневный контакт с кем-то, кто о них заботится ( из которых ) «.

Есть три основных типа объективов . Их:

• Цели процесса .Это цели, которые обеспечивают основу или реализацию, необходимую для достижения других целей. Например, группа может принять комплексный план улучшения жилищных условий в районе. В этом случае само принятие плана является целью.
• Поведенческие цели . Эти цели касаются изменения поведения людей (того, что они делают и говорят) и продуктов (или результатов) их поведения. Например, группа по благоустройству микрорайона могла бы разработать цель увеличения количества ремонтов дома (поведение) и уменьшения количества домов с разбитыми или заколоченными окнами (результат).
• Итоговые цели на уровне сообщества . Часто это результат или результат изменения поведения многих людей. Они ориентированы на изменения на уровне сообщества, а не на индивидуальном уровне. Например, одна и та же группа по соседству может иметь цель увеличить процент людей, живущих в сообществе с достаточным жильем, в качестве конечной цели на уровне сообщества.

Важно понимать, что эти разные типы целей не исключают друг друга.Большинство групп разработают цели по всем трем категориям.

Цели должны быть S.M.A.R.T. + К .:

• Особый . То есть они сообщают , сколько (например, 10%) из , что должно быть достигнуто (например, какое поведение кого или какой результат) , когда (например, к 2025 году)?
• Измеримый . Информация о цели может быть собрана, обнаружена или получена.
• Достижимо .Их вполне реально осуществить.
• Соответствует миссии . В вашей организации есть четкое представление о том, как эти цели вписываются в общее видение и миссию группы.
• Время . Ваша организация разработала график (часть которого четко указана в целях), в соответствии с которым они будут достигнуты.
• Сложный . Они расширяют группу, чтобы поставить ее цели по значительным улучшениям, которые важны для членов сообщества.

Зачем ставить цели?

Есть много веских причин для разработки целей вашей инициативы. В их числе:

• Имея контрольные точки, чтобы показать прогресс.
• Достигнутые цели могут служить маркером, показывающим членам вашей организации, спонсорам и большему сообществу, чего достигла ваша инициатива.
• Создание целей помогает вашей организации сосредоточиться на инициативах, которые, скорее всего, окажут влияние.
• Поддержание работы членов организации для достижения одних и тех же долгосрочных целей.

Когда следует ставить цели?

Ваша общественная организация должна ставить цели, когда:

• Ваша организация разработала (или изменила) свое видение и миссию и готова сделать следующий шаг в процессе планирования.
• Фокус вашей организации изменился или расширился. Например, возможно, миссия вашей организации связана с заботой и заботой в конце жизни. Однако недавно вы узнали о новых ресурсах, которые могут положительно повлиять на жизнь тех, на кого сильно повлияла смерть любимого человека.Если бы ваша организация подала заявку на этот новый грант, это явно расширило бы вашу текущую работу и потребовало бы целей по мере того, как вы разрабатываете свой план действий.
• Организация хочет решить проблему или проблему сообщества, создать службу или внести изменения в сообщество, которые требуют:
  • Несколько лет на завершение. Например, ваша детская организация здравоохранения может надеяться увеличить процент учащихся, заканчивающих среднюю школу — задача, на выполнение которой может уйти несколько лет.
  • Изменение поведения большого количества людей. Например, ваша организация может пытаться снизить риски сердечно-сосудистых заболеваний, и одной из ваших целей может быть увеличение числа взрослых, которые занимаются физической активностью в вашем районе.
  • Многогранный подход. Например, с такой сложной проблемой, как злоупотребление психоактивными веществами, вашей организации, возможно, придется позаботиться о решении связанных вопросов, таких как доступ к лекарствам, доступные услуги по реабилитации от наркозависимости, правовые последствия употребления наркотиков и т. Д., а также снижение распространенности (как часто и в какой степени) употребления наркотиков.

Как ставить цели?

Итак, как только ваша организация решила, что она хочет разработать цели, как вы это сделаете? Давайте посмотрим на процесс, который поможет вам определить и уточнить цели вашей организации.

Определите или подтвердите свое видение и формулировку миссии

Первое, что вам нужно сделать, это просмотреть видение и формулировку миссии, разработанные вашей организацией.Прежде чем определять свои цели, вы должны иметь «общую картину», в которую они вписываются.

Определить изменения, которые необходимо внести

Суть написания реалистичных целей — узнать, какие изменения должны произойти, чтобы выполнить вашу миссию.

Есть много способов сделать это, в том числе:

• Узнайте, что эксперты в вашей области считают лучшим способом решения проблемы . По многим проблемам сообщества исследователи разработали полезные идеи о том, что должно произойти, чтобы увидеть реальный прогресс.Эта информация может быть доступна через местные библиотеки, Интернет, государственные и национальные агентства, национальные некоммерческие группы и исследовательские группы университетов.
• Обсудите с местными экспертами, что должно произойти . Некоторые из людей, с которыми вы, возможно, захотите поговорить, включают:
  • Другие члены вашей организации
  • Местные эксперты, например, члены других аналогичных организаций, которые имеют большой опыт работы с проблемой, которую вы пытаетесь изменить
  • Агенты изменений , или люди, которые могут внести свой вклад в решение.Агентами перемен могут быть учителя, руководители бизнеса, церковные лидеры, местные политики, члены сообщества и представители средств массовой информации.
  • Цели изменений, люди, которые ежедневно сталкиваются с проблемой или проблемой, и те люди, чьи действия способствуют возникновению проблемы. Изменение их поведения станет основной вашей целью.
• Обсудите логистические требования вашей организации для успешного удовлетворения потребностей сообщества .В то же время, когда ваша организация изучает, что должно произойти в сообществе для решения важной для вас проблемы, вам также следует подумать о том, что требуется вашей организации для этого. Вам нужен план действий? Дополнительное финансирование? Больше сотрудников или больше обучения для дополнительного персонала? Эта информация необходима для разработки целей процесса, о которых мы говорили ранее в этом разделе.

На этом этапе процесса планирования вам не нужны точные и быстрые ответы на приведенные выше вопросы.В рамках этого шага вам следует разработать общий список того, что должно произойти, чтобы внести изменения, которые вы хотите увидеть.

Например, , , возможно, ваша группа решила выполнить следующую миссию: «Снизить риск сердечно-сосудистых заболеваний с помощью инициативы в масштабах всего сообщества». На этом этапе вашего исследования (не вдаваясь в подробности) ваша организация могла решить, что ваши цели будут основаны на следующих общих целях:

• Начать программы отказа от курения
• Начать программы профилактики курения
• Увеличьте количество аэробных упражнений
• Уменьшить ожирение
• Поощряйте более здоровое питание
• Повышение эффективности профилактической медицины (например, большее количество осмотров для более раннего выявления болезни; лучшее понимание предупреждающих знаков и симптомов)
• Повысьте научное понимание в вашей организации причин и патофизиологии сердечно-сосудистых заболеваний
• Укрепляйте связи вашей организации с национальными организациями, преследующими те же цели, что и ваша организация

Сбор исходных данных по решаемым вопросам

Как только ваша организация получит общее представление о том, чего она хочет достичь, следующим шагом будет разработка базовых данных по проблеме, которую необходимо решить.Исходные данные — это факты и цифры, которые говорят вам, насколько велика проблема; он дает конкретные цифры о том, в какой степени он существует в вашем сообществе.

Исходные данные могут указывать на случаев (новых случаев) проблемы в сообществе. Например, в округе Малотт уровень подростковой беременности составляет 12,3 беременности на каждую тысячу девочек-подростков. Такие данные могут также выявить распространенность (существующих случаев) проблемы. Например, «В округе Джефферсон 35% подростков сообщили, что не использовали противозачаточные средства во время последнего полового акта.«

Исходные данные могут также измерять отношение сообщества к проблеме. Например, «65% жителей округа Малотт не считают подростковая беременность серьезной проблемой для общества».

Зачем собирать исходные данные?

Эта информация важна, потому что исходные данные предоставляют вашей организации цифры; отправные точки, относительно которых вы можете измерить, насколько вы продвинулись. Эта информация не только полезна при первоначальном запросе финансовой (или иной) помощи, она также может помочь вам показать, что ваша организация сделала на более позднем этапе своей жизни.

Итак, в начале жизни вашей организации вы можете доказать спонсорам, что действительно существует очень серьезная проблема в вашем сообществе, которую необходимо решить («Показатель подростковой беременности в округе Малотт является самым высоким в штате Джорджия»). Затем, когда позже в жизни вашей общественной инициативы спросили: «Что вы сделали?» вы сможете ответить: «С момента создания нашей коалиции в округе Малотт беременность среди подростков снизилась на 35%». Если вы не соберете (или не получите) исходную информацию, вы не сможете доказать, сколько вы сделали.

Как вы собираете эту информацию?

Есть два основных способа сбора исходных данных:

• Вы можете собрать свои собственные базовые данные для информации, связанной с вашими конкретными проблемами. Способы сбора этой информации включают использование опросов, анкет и личных интервью.
• Вы можете использовать уже собранную информацию. Публичные библиотеки, городские власти, агентства социальных услуг, местные школы или городские департаменты здравоохранения могут уже иметь нужную вам статистику, особенно если другая организация уже провела работу по аналогичной проблеме в вашем районе.

Решите, чего реально достичь в вашей организации

Когда вы узнаете, что хотите делать, а также точно, насколько велика проблема, пора выяснить, насколько, по вашему мнению, может добиться ваша организация. Есть ли у вас ресурсы, чтобы повлиять на все цели, которые вы рассматривали на втором шаге? И насколько вы сможете их достичь?

На эти вопросы сложно ответить. Новой организации трудно понять, на что она может разумно рассчитывать.Например, если вы пытаетесь повысить уровень иммунизации детей, сможет ли ваша организация увеличить его на 5% за три года или на 20% за один год? Как вы принимаете эти решения?

К сожалению, простых ответов нет. Вашей организации нужно будет внимательно изучить свои ресурсы, а также поговорить с экспертами, которые понимают, что не только возможно, но и вероятно. Например, вы можете спросить членов организаций, которые занимались подобными вещами, или исследователей в вашей тематической области, что, по их мнению, имеет смысл.

Помните, вы пытаетесь установить цели, которые достижимы, и сложны, . Трудно найти правильную ноту баланса между этими двумя качествами, и вы не всегда можете это сделать правильно. Однако исследования и опыт должны помочь вам все ближе и ближе подходить к этой цели.

Установите цели для вашей организации или инициативы

Имея в виду всю эту информацию, ваша организация готова установить некоторые краткосрочные цели или задачи, которые выполнимы, но требуют больших усилий.Помните, что цели относятся к конкретным измеримым результатам . Эти изменения в поведении, результате и процессе должны быть отслежены и измерены таким образом, чтобы показать, что изменение произошло.

Предупреждение : Часто цели общественной инициативы или организации устанавливаются или находятся под влиянием основного финансирующего агентства. Независимо от внешнего влияния, каждая инициатива сообщества должна решить, какие проблемы она собирается решать и какие цели будут определять успех их организации.

Список целей вашей организации должен включать в себя все следующее:

• Включите все три типа целей: задачи, которые измеряют изменение поведения, результаты сообщества и те, которые измеряют важные части процесса планирования.
• Включите конкретные цели, которые говорят, сколько из того, что и когда произойдет. Например, «К 2025 году уровень подростковой беременности среди девочек 12-17 лет снизится на 30%».
• Они должны включать все критерии SMART + C.«Как мы обсуждали ранее в этом разделе, это означает, что они должны быть: S pecific, M easurable, A chievable, R elevant, T imed и C hallending.

Рассмотрим еще один пример некоторых целей; эти цели исходят от организации, специализирующейся на профилактике злоупотребления психоактивными веществами среди подростков.

Задачи, разработанные в рамках инициативы по профилактике злоупотребления психоактивными веществами среди подростков

К 2024 году употребление табака среди 12-17-летних сократится на 40%.
К 2024 году употребление алкоголя среди 12-17-летних сократится на 50%.
К 2024 году употребление марихуаны среди 12-17-летних сократится на 70%.
К 2024 году употребление кокаина среди 12-17-летних сократится на 80%.

Просмотрите цели, поставленные вашей организацией

Перед тем, как вы окончательно сформулируете свои цели, членам вашей организации имеет смысл пересмотреть их еще раз и, возможно, попросить людей за пределами вашей организации также проверить их.Вы можете попросить членов вашей организации, которые не участвовали в процессе разработки, проверить вашу работу. Вы также можете узнать мнение местных экспертов, целей и агентов изменений и / или людей, выполняющих аналогичную работу в других сообществах, чтобы проанализировать то, что вы разработали. Вы можете попросить рецензентов прокомментировать:

• Удовлетворяет ли каждая из ваших целей критериям «SMART + C»?
• Ваш список целей завершен? То есть не хватает каких-то важных целей?
• Соответствуют ли ваши цели? Спорные ли какие-нибудь из ваших целей? Если это так, вашей организации необходимо решить, готова ли она справиться с грозой, которая может возникнуть.Например, программа, которая пытается уменьшить распространение СПИДа в своем сообществе, может решить, что чистые иглы для наркоманов — это цель, к которой они хотят стремиться; но это вполне может вызвать трудности для этой организации. Это не значит, что организация не должна ставить это перед собой, но они должны делать это с четким пониманием последствий.

Используйте свои цели для определения стратегии вашей организации

Наконец, когда у вас есть цели, вы готовы к следующему шагу: разработке стратегий, которые сделают их возможными.Как только ваши цели будут выполнены и станут удовлетворительными для членов организации и важных людей за пределами вашей группы, вы готовы перейти к разработке успешных стратегий.

Вкратце

Разработка целей — важный шаг в процессе планирования. В следующем разделе рассказывается, как разрабатывать стратегии для достижения поставленных вами целей.

Как определить стратегические цели

Большинство стратегических и операционных планов игнорируют определение стратегических целей.Многие «цели» — это не что иное, как набор списков задач, представленных различными руководителями и менеджерами. Кто-то составляет эти списки, помещает их в папку с тремя кольцами и пытается обновлять их ежемесячно или ежеквартально.

Как правило, списки задач возникают в результате хорошо спланированного и энергичного планового отступления. В ходе которой руководство согласовало основные инициативы и цели для бизнеса. Это приводит нас к ловушке веры в то, что наши списки действительно имеют преимущества.

Нет.

Чего не осознают большинство организаций, так это того, что эти стратегические бизнес-цели жизненно важны для успеха стратегического плана.

Итак, как нам написать цели, которые фактически поддерживают лучшие практики реализации стратегии?

Шаг 1. Понять определение

Определение стратегической цели простое. Стратегическая цель — это потребность бизнеса, которую можно определить количественно и измеримо. Это означает, что при написании стратегических целей они должны быть сформулированы таким образом, чтобы отвечать на два простых вопроса:

Сколько? К какому сроку?

Чтобы написать мощную, точную и, самое главное, ДЕЙСТВУЮЩУЮ цель, бизнес должен быть привязан как к базовому уровню, так и к цели (сколько?), А также времени (когда?).Мы должны знать уровень требуемых улучшений и сколько времени у нас есть для достижения установленных целей. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, стратегия становится менее действенной, и ее выполнение, скорее всего, пострадает.

Ключ к успеху стратегических целей — сделать их ключевой бизнес-целью или целью в рамках вашего стратегического плана.

Шаг 2: Эффективные стратегические цели — измеримые стратегические цели

Базовые и целевые показатели помогают обеспечить текущую производительность и желаемую производительность для бизнеса в будущем.Время дает представление о том, насколько агрессивной должна быть стратегия. Если вы не можете определить исходные или целевые цифры, это признак того, что ваши цели на самом деле не являются целями. На самом деле это стратегии или тактики.

Реализация стратегии и тактики, не зная, как измерить успех, — это рецепт неудачи. Ваша цель — выполнить план действий, разработанный для достижения количественно измеримых результатов к определенному сроку. Однако помните, что вы случайно не превратите свои стратегические цели в стратегии.Цель — это мера результата, а не мера процесса, предназначенного для достижения результата.

Ниже приведены некоторые примеры стратегических целей, но если в ваших инициативах уже отмечены эти флажки, вы можете быть готовы начать отслеживать выполнение своего плана.

Руководство по постановке стратегических целей

Загрузите это руководство, чтобы узнать, как наиболее успешные руководители используют методологии и технологии постановки целей для расширения возможностей своих команд и повышения эффективности их выполнения.

Шаг 3. Используйте примеры стратегических целей

Чтобы цель была поддающейся количественной оценке, она должна отражать количество чего-то. В стратегическом и оперативном планировании для измерения стратегических целей чаще всего используются время, доллары, проценты и числовые показатели.

Вот несколько примеров:

Время: Уменьшите время, необходимое для производства продукта или оказания услуги.

Например, ипотечная компания может захотеть сократить время, необходимое для обработки ссуды.Компания, занимающаяся жилищным строительством, может захотеть сократить время, необходимое для каркаса дома. Больница может захотеть сократить время, которое пациент ЭР проводит в ожидании посещения врача. Это наиболее распространенный показатель, используемый для определения стратегических целей.

долларов: Уменьшите стоимость производства продукта или услуги или увеличьте доход от предоставления продукта или услуги.

Например, ипотечная компания может захотеть снизить затраты на обработку ссуды.Строительная компания может захотеть увеличить среднюю маржу на строительство нового дома. Больница может захотеть снизить средние затраты на медицинское оборудование на одного пациента ЭР.

Проценты: Уменьшение или увеличение скорости процесса, действия или желаемого результата.

Используя наши предыдущие примеры, ипотечная компания может захотеть увеличить свою долю на рынке по всем закрытым займам. Строительная компания может захотеть уменьшить процент забракованных пиломатериалов из-за невыполнения требований внутренних спецификаций.Больница может захотеть увеличить процент пациентов с ЭР, которые платят свои франшизы в пункте обслуживания.

Числовое количество: Уменьшение или увеличение физического количества чего-либо.

Ипотечная компания может захотеть увеличить количество обрабатываемых ссуд. Строительная компания может захотеть уменьшить количество домов, не прошедших первую проверку. Больница может захотеть увеличить количество пациентов с ЭР.

Есть много других единиц измерения.Вы можете использовать длину (дюймы или футы), массу (фунты), объем (галлон), температуру (градусы), площадь (квадратные футы), тепло (BTU) и давление (фунты на квадратный дюйм). Каждый из них может количественно оценить и измерить цель.

Ставя перед своей организацией поддающиеся количественной оценке, измеримые и целенаправленные бизнес-цели, вы немедленно увеличиваете шансы на выполнение своего стратегического плана.

О компании AchieveIt

AchieveIt — это платформа, которую крупные организации используют для воплощения своих самых крупных и важных инициатив за пределами зала заседаний совета директоров в реальность.Слишком много хороших идей никогда не доживают до финиша, потому что нет реального способа удержать всех на курсе и все в нужном русле. Что нужно для того, чтобы на самом деле довести эти инициативы до конца? Вам нужно:

1. Получите все на виду — чтобы вы могли видеть, что происходит с каждой инициативой, на всех уровнях, от предприятия до отдельного человека, в режиме реального времени.
2. Вовлекайте всех — с помощью простой в использовании платформы, которая связывает вашу организацию от исполнительного руководства до проектных групп, обеспечивая подотчетность всех и единство действий.
3. Получите все возможные преимущества — не только потому, что у вас лучшая платформа в этой области, но и потому, что вы можете использовать опыт и передовые методы наших экспертов по исполнению.

Вот почему все, от глобальных корпораций до региональных систем здравоохранения и федеральных агентств, обратились в AchieveIt для управления интегрированными планами.