Стратегические цели и оперативные цели: Стратегические и оперативные цели

Стратегические и оперативные цели

1. Рост доли рынка. 2. Более сильное и более надежное положение в своей бизнес — отрасли. 3. Повышение качества продукта — товара. 4. Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами. 5. Расширение и улучшение номенклатуры продукта. 6. Повышение репутации организации среди клиентов. 7. Улучшение обслуживания клиентов. 8. Признание организации лидером в области технологий и/или инноваций 9. Повышение конкурентоспособности на глобальном рынке. 10. Полное удовлетворение запросов клиентов.

1. Ускоренный рост доходов. 2. Ускоренный рост денежных поступлений 3. Более высокие дивиденды. 4. Более широкие пределы получения прибыли. 5. Рост прибыли на вложенный капитал 6. Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам. 7. Увеличение притока денежных средств. 8. Повышение цены акций. 9. Достижение прочного финансового положения фирмы. 10. Диверсификация базы  получения прибыли. 11. Стабильный доход в периоды экономических спадов

Оперативная цель — Энциклопедия по экономике

Требование простоты и ясности учета состоит в том, чтобы он давал лишь такие показатели, которые действительно необходимы для планирования и руководства производством, причем форма и содержание учетных показателей должны быть ясными и наглядными, доступными для понимания широких масс трудящихся. Какие бы то ни были излишества в учете недопустимы, так как они загромождают учет, приводят к путанице и отставанию в учете, к нарушению требования своевременности учета и в конечном счете делают его мало пригодным для оперативных целей. Кроме того, излишества в учете приводят к увеличению учетного аппарата и, следовательно, к увеличению расходов по его содержанию. Постоянное совершенствование и удешевление учета путем его механизации, рационализации форм, сокращения и упрощения первичной документации и устранения всякого рода излишеств являются составной частью общей задачи совершенствования руководства народным хозяйством и упрощения и удешевления аппарата управления, указанной в Программе КПСС.  [c.9]

Контроллер помогает руководству в процессе определения и реализации стратегических и оперативных целей развития фирмы. Контроллер решает следующие задачи  [c.233]

При обсуждении примера 1.5 мы исходили из того, что конечной задачей любой информации является стремление достичь стратегических целей организации (которые, в свою очередь, определяют тактические и оперативные цели).  [c.36]

Информация, полученная с опозданием, не имеет ценности. Например, отчетность акционерной компании, публикуемая ежегодно или два раза в год (по окончании соответствующего отчетного периода), для руководства в его повседневной работе малоинтересна. Информация для тактических и оперативных целей требуется руководству гораздо раньше. Сравнение бюджетных расходов с реальными по окончании года, например, и выявление в этот момент значительного перерасхода средств не помогут руководству. Если плановые и реальные расходы отслеживать непрерывно в течение всего года (например, ежемесячно), то потенциальный перерасход можно выявить достаточно быстро, чтобы предпринять корректирующие действия. Аналогично  [c.47]

В практике центральных банков для оперативных целей определяют скорость обращения наличных денег исходя из средних кассовых остатков банковской системы. Расчет производится по формуле  [c.474]

Первичные документы на отпуск и перемещение материально-производственных запасов (лимитно-заборные карты, требования-накладные и др. ) формируются на АРМ Б в соответствующих подразделениях организации (цехах, отделе снабжения и др.) на основе расчета нормативных данных, производственных заданий и т.п. Документы создаются на машинных носителях, а пользователи при оснащении их рабочих мест терминальными устройствами или персональными компьютерами могут получать на экране дисплея изображение этих документов и вводить в них реквизиты, дополняющие постоянную информацию. После составления и проверки никакие изменения в первичных документах не допускаются. С помощью печатающего устройства на АРМЕ получают бумажную копию, которая может быть использована в оперативных целях.  [c.97]

Иерархия целей показывает, что они трансформируются в задачи более низкого порядка для функциональных служб или подразделений внутри организации. Между корпоративными и оперативными целями должна существовать внутренняя взаимосвязь.  [c.78]

Преследует ли конъюнктурный анализ оперативные цели  [c.114]

Как видно, анализ тенденций и колеблемости рынка — это достаточно трудоемкий процесс, требующий сбора соответствующей информации, построения динамических рядов, статистических расчетов (как правило, с использованием электронно-вычислительной техники).

Для оперативных целей наряду с графическим (техническим) методом характеристики тенденций и устойчивости рынка и методами механического сглаживания, также не требующими сложных расчетов, рекомендуется использовать уже упоминавшийся специфический конъюнктурный метод тестирования.  [c.162]

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе релевантной, достаточной и достоверной информации. Решение, по возможности, должно охватывать широкий спектр вопросов, касающихся управляемой подсистемы. Для этого необходимо знание особенностей развития управляющей и управляемой подсистем и их внешней среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения научно-технических возможностей стратегических, тактических и оперативных целей фирмы экономики в целом и отрасли, в которой существует эта фирма.  [c.14]

При помощи интегрированной информационной системы КИС уже в настоящее время происходят оперативная концентрация и обработка данных учета фактических затрат, планирования затрат на топливо, планирование по местам возникновения затрат (МВЗ), формируются бюджеты и программы их исполнения, выполняются задачи сводного планирования.

В оперативных целях применяются отдельные принципы управленческого учета, в перспективе запланировано комплексное использование оперативного контроллинга.  [c.440]

В этой связи прокомментируем понятие стратегический маркетинг , которое нашло достаточно широкое хождение в литературе по маркетингу, ему посвящаются специальные учебные курсы. Обычно в понятие стратегический маркетинг включаются прежде всего такие задачи предпланового маркетингового анализа, как маркетинговые исследования, сегментация и позиционирование. При этом имеется ввиду, что формирование политики в области комплекса маркетинга имеет тактический (оперативный) характер. Представляется, что это не так. По всем аспектам маркетинговой деятельности можно выделить как стратегические, так и тактические задачи. Так, в маркетинговых исследованиях можно выделить такие тактические задачи, как постоянный мониторинг текущей рыночной ситуации. В то же время можно выделить стратегические задачи в области разработки продуктовой политики (скажем, разработку и производство новых продуктов), ценовой политики (стратегические цели и задачи) и т.

д. Поэтому вместо использования понятия стратегический маркетинг логичнее отдельные цели и задачи маркетинговой деятельности вписать в процесс планирования маркетинга, на определенных этапах которого появляются как стратегические, так и тактические (оперативные) цели, задачи и направления деятельности (см. раздел Планирование маркетинга ).  [c.67]

Как было показано выше, контроллинг — это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием. Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта стратегический и оперативный.  [c.12]

В результате деятельности организаций, предприятий и учреждений создаются документы, имеющие различное научное и практическое значение. Значительная часть их несет в себе информацию разового характера. После использования этой информации в оперативных целях такие документы теряют значение и дальнейшее их хранение нецелесообразно. Другие документы сохраняют свое значение в течение ряда лет. Но есть документы, содержащие ценную для научных и практических целей информацию. Такие документы должны храниться постоянно.  [c.302]

Для решения неотложных задач перехода к принципиально новой социально ориентированной рыночной модели общества в сложившихся условиях требуется прежде всего определить оперативные цели экономической политики и способы их достижения. Исходя из потребностей формирования структуры экономики, обеспечивающей решение стратегических задач, и с учетом социально-экономической ситуации оперативной целью в современных условиях является возобновление экономического роста.  [c.15]

Цели формируются путем анализа мнений и желаний членов организации с учетом влияния внешних и внутренних факторов. При этом решающее значение имеют цели менеджеров, занимающих высшие посты. В связи с этим появляется концепция так называемой оперативной цели, которая может отличаться от официальной. Желательно, чтобы цели были как можно ближе, поскольку распределение основных ресурсов (финансов, персонала, материально-технических ресурсов) для достижения конечной цели будет определяться при анализе целей всех уровней организационной структуры.  [c.126]

Рыночная доходность облигации — это доходность облигации, которая уже имеет свою рыночную цену. Для оперативных целей расчет рыночной стоимости облигации можно осуществить по следующей приближенной формуле  [c.265]

Б. Набор стратегических, тактических и оперативных целей.  [c.262]

Стратегическое планирование определяет долгосрочные оперативные цели и перспективы. Намечаемые стратегическим планом вехи указывают направление, которого необходимо придерживаться для достижения желаемого результата. Осмысленный стратегический план должен отражать настоящее и будущее деловое окружение компании. Он также должен дать ответ на многие вопросы. Каким образом предприятие будет переходить от одного сценария к другому Где проводить новые поисково-разведочные работы В каких дополнительных ресурсах возникнет потребность Где строить новые нефтеперерабатывающие заводы Где прокладывать трубопроводы На какие новые рынки продаж продуктов нефтепереработки потребителям стоит войти  [c.50]

По каждому фондодержателю и покупателю в номенклатурном разрезе отражается в динамике итоговая информация о поставке готовой продукции с отражением отклонений от планов поставки за информационный период и с начала планируемого периода. Используется для оперативных целей и служит основой составления статистического отчета о выполнении плана поставок продукции  [c.233]

Заключительной операцией по изложенному методу учета материалов является составление на бухгалтерской машине СР-22 или СР-42 оборотной ведомости количественно-суммового учета формы № 52. При необходимости можно получить под копирку ее дополнительный экземпляр, передаваемый отделу снабжения для оперативных целей.  [c.119]

Остаток средств на расчетном счете в банке приводится в ведомости только на начало и конец месяца. Остаток средств на конец месяца определяется аналогично остатку средств по ведомости № 1. В течение месяца для оперативных целей используются данные об остатках средств, показанные в выписках банка.  [c.128]

Остатки средств на валютных счетах в банках указываются в ведомости только на начало и конец месяца. На протяжении месяца для оперативных целей используются данные об остатках средств, показанные в выписках банка.  [c.128]

О Всегда есть хорошая причина, чтобы потратить деньги. Создатели бюджета и те, кто его одобряет, должны иметь в виду оперативные цели компании на обсуждаемый период и не позволять хорошим причинам способствовать бюджетным расходам, не соответствующим достижению целей компании.  [c.197]

Хозяйственная деятельность предприятия не только многогранна по содержанию, но и различна по временным интервалам, в течение которых достигаются производственные и социально-экономические цели. Для достижения оперативных целей и решения оперативных задач выделены три основных периода (интервала) долгосрочное, или перспективное, управление производством с периодом 3—5 и более лет, в течение которого достигаются стратегические цели текущее управление с интервалом 1—3 — 6 — 9и12 месяцев, обеспечивающее решение текущих задач или достижение текущих целей краткосрочное, или оперативное, управление производством с интервалом в час, смену, сутки, неделю, декаду (другой, больший или меньший масштаб времени внутри месяца).  [c.228]

Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализирование, чем оперативные цели.  [c.10]

Стратегический менеджмент является итеративным, непрерывным процессом позиционирования фирмы в постоянно меняющемся конкурентном окружении. Управлять стратегически — это значит понимать и оценивать состояние и динамику развития отрасли, в которой действует фирма, принимать во внимание ожидания ключевых стейкходде-ров или групп поддержки и реагировать на их требования. Это требует от менеджеров умения определять стратегические и оперативные цели в их взаимосвязи, выявлять сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, исходящие из окружающей среды.  [c.301]

Оперативные цели конкретны и измеримы построить дом, ликвиди-  [c.323]

ОПЕРАТИВНАЯ ЦЕЛЬ 1.1.1 Улучшить сервис и прадгкшмтыювыа яды услуг  [c.382]

Как осуществляется увязка системы сбалансированных показателей с оперативным и стратегическим планированием

Как осуществляется увязка системы сбалансированных показателей с оперативным и стратегическим планированием

Стратегическое планирование определяет принципиальное направление развития предприятия на многие годы. При этом обычно активно обсуждаются такие понятии как видение компании и ее миссия. Как ранее было отмечено, для поддержки выбора стратегии и оценки принципиальных стратегических альтернатив существуют инструменты:

• SWOT-анализ
• Системы раннего распознавания
• Техника портфельного анализа
• Анализ ориентаций на стоимость.

На основе анализа фактической ситуации и критической оценки финансовых целей и значимых факторов можно определить наличие «стратегического разрыва». Далее, определяются мероприятия, необходимые для устранения такого «разрыва». Эта задача стратегического планирования, в ходе которого необходимо определить вклад того или иного мероприятия в достижение цели, сложность реализации этого мероприятия и необходимый объем ресурсов.

Анализ может включать моделирование, которое помогает понять значение отдельных мероприятий для достижения стратегических целей. Стратегические мероприятия, которые не позволяют достичь конкурентных преимуществ или вносят незначительный вклад в формирование отличий компаний от конкурентов, не осуществляются на данном этапе. В ходе такого процесса определяются мероприятия, которые вносят существенный вклад в закрытие «стратегического разрыва» или имеют существенное значение для достижения долгосрочных целей.

Представление результатов процесса стратегического планирования при помощи ССП способствует достижению большей прозрачности стратегии на всех уровнях организационной иерархии.

Менеджерам компании необходимо работать как со стратегическими, так и оперативными показателями деятельности, т.е. овладеть «двумя языками» показателей – оперативного контроля и стратегического контроля. В то же время компания больше заинтересована в информации стратегического характера, чем в анализе данных за прошлые периоды. Очень важно иметь инструмент, который будет наглядно демонстрировать взаимосвязь между стратегией компании и содержанием ее краткосрочных планов.

Обычно в процесс планирования, который построен на базе ССП включают:

• Стратегический план – включающий определение стратегических целей и мероприятий по их достижению
• Годовой план – который непосредственно связан со стратегическим планом
• Квартальный план – обеспечивает оперативный анализ тенденций развития.

Очень важно, чтобы все мероприятия, связанные со стратегией реализовывались систематически. Более того, всех сотрудников необходимо заставить задуматься над собственной ролью и задачами в процессе достижения общекорпоративных целей. Задуматься позволят показатели и мероприятия, которые связаны с корпоративными целями.

В рамках оперативного планирования обычно определяются краткосрочные значения монетарных показателей, в то время как кратко- и среднесрочные значения качественных целей (например, повышение удовлетворенности клиента или сокращение времени обработки заказа) прорабатывается далеко не всегда. Типичным для ССП является определение кратко- и среднесрочных значений стоимостных показателей. Поэтому ССП можно рассматривать как дополнение к классической системе оперативного планирования. Краткосрочное монетарное планирование не утрачивает своего значения, но сбалансированное рассмотрение других перспектив – помимо финансовой – означает необходимость включения в систему планирования кратко- и среднесрочных нестоимостных целей. Эти цели включаются в систему планирования / бюджетирования. Целевые показатели, которые последовательно ориентируются на сформулированную в ССП стратегию, как правило, более требовательные и сложные, нежели целевые показатели, выводимые из данных прошлых периодов.

ССП как система описания стратегии образует базу для оперативного планирования. Финансовые и нефинансовые показатели из ССП непосредственно поступают по системе «сверху вниз» в систему оперативного планирования и бюджетирования. Также в систему оперативного планирования включаются разработанные в ходе стратегического планирования мероприятия и проекты. При окончательном распределении ресурсов и определением бюджетов необходимо проверить контрольные даты, определенные приоритеты и зависимости между отдельными мероприятиями.

Приоритеты определяются не пожеланиями и потребностями подразделений, а содержанием определенной стратегии.

Цели компании должны быть прозрачны и понятны. Понятно, что как финансовые, так и нефинансовые показатели деятельности связанные со стратегическими целями компании могут быть включены в процесс оперативного планирования и без ССП. Но такая интеграция обречена на неудачу, если стратегические документы нечетко структурированы, а ключевые аспекты, влияющие на распределение ресурсов при формировании бюджетов необходимо долго искать. ССП представляет собой краткий, понятный и пригодный к быстрой реализации вариант стратегического планирования. ССП на нескольких страницах дает объяснение на какие ключевые аспекты с точки зрения реализации стратегии следует обращать внимание при формировании бюджетов. Также эта система является более наглядной по сравнению с рукописями, посвященными стратегии.

Прозрачность обозначает определение средне и долгосрочных значений для нефинансовых целей. В рамках оперативного планирования определяются краткосрочные значения финансовых показателей, в то время как кратко и среднесрочные значения нефинансовых показателей (время обработки заказа, удовлетворенность клиентов) прорабатываются значительно реже. Поэтому ССП можно рассматривать как дополнение к оперативному планированию. То есть в оперативное планирование кроме финансовых показателей и целей необходимо добавить кратко и среднесрочные нефинансовые цели и показатели.

---

Источник:
Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua

Управление стратегией on-line на Битрикс24 / Хабр

Цель статьи, – показать примеры управления реализацией стратегии с помощью корпоративной единой информационной площадки на доступном инструменте, — Битрикс24. В статье на простом языке обсуждаются возможности управления стратегией с использованием данной информационной площадки. Для проработки примеров я взял бесплатный тарифный план Битрикс24, сделал необходимые настройки, ввел тестовые данные. Более глубокая проработка темы требует большей методологической проработки и более детальной технической и организационной реализации, и это тема отдельного более масштабного проекта.

Координация и организация усилий всех сотрудников в своей ежедневной работе в Компании должна быть «пропитана» стратегией, теми приоритетами и требованиями, которые в нее вложены. Это в идеальной ситуации. На практике бывает, как у Алисы, встретившей Чеширского кота.

Управление реализацией стратегии on-line, ежедневно, в «интерактиве», требует определенной эко-среды, информационной площадки, и Битрикс24 вполне может взять эту задачу на себя. У меня сложилось впечатление, что изначально типовой функционал Битрикс24 больше ориентирован на оперативное управление продажами, коммуникациями, задачами, проектами, на выполнение четких задач с коротким временным горизонтом. Но если текущие дела оторваны от стратегических целей, то есть риск дрифта в рутину, суету.  Поэтому, идеологически верно поле задач наполнять стратегическими целями и оперативными задачами, со своими временными горизонтами.

Кратко о стратегии. Стратегию можно понимать по-разному (существуют различные школы стратегий). Но как бы мы ее ни понимали, в сухом остатке должны быть обозначены приоритеты в виде каких-то понятных долгосрочных целей, показателей (рис.2) и способы их достижения, структурированные в планы и проекты (рис.3). Затем важно коммуницировать приоритеты сотрудникам, сделать их видимыми для сотрудников. Для этого рассматриваемая площадка вполне может подойти.

Забавный пример встретил на просторах интернета. Скажем, компания А занимается внедрением Битрикс24, но при этом не может организовать свой процесс стратегического развития с использованием Битрикс24, весь итог стратегических сессий оседает в файле MS Word и забывается, не оказывает влияния на текущие процессы. Естественный вопрос, — что мешает перенести итоги стратегической сессии в Битрикс24? Классическая ситуация, — «сапожник без сапог». Стоит отметить один известный подход, триада: «люди + процессы + инструмент», как основе для развития и управления изменениями в организации. Инструмент сам по себе не закроет всех вопросов, в статье я рассматриваю только инструментальную составляющую из триады, и привожу наглядные примеры, что и как можно настроить в системе, чтобы не терять связь оперативной деятельности со стратегическими приоритетами.

Для работы со стратегией можно создать отдельный проект (см. рис.1) со своей группой участников, и настроить его так, чтобы было удобно вести все активности, связанные с вопросами долгосрочного развития компании (хранить документы, ставить задачи, накапливать полезный материал, обсуждать итоги, планировать события и т.п.).

Рис.1. Создание нового проекта.

Битрикс24 имеет функциональность по работе с задачами, проектами, процессами, рабочими группами, и данную функциональность вполне можно адаптировать для контроля реализации стратегии. Через теги или пользовательские поля можно создать разные группы целей и задач, — выделить группу долгосрочных, стратегических целей, и группу текущих, в рамках года, квартала, месяца – оперативных задач, с разными участниками в группах. Набор правил, требований, по которым будут сделаны настройки в системе, важно продумать, согласовать заранее. Терминология продукта не содержит понятия «цель», приходится работать с сущностью «задача», на основе которой можно создать и цели, и показатели, и задачи.

Битрикс24 позволяет выстраивать взаимосвязи между задачами, как с учетом вложенности (иерархия задач), так и связывать задачи «по горизонтали» с учетом логики их реализации.

На примере, рис.2, стратегические цели обозначены тегом «стратегическая цель».

Если в системе не придерживаться определенных правил, со временем мы получим «оливье» из целей, задач, показателей, проектов и через какое-то время гибкие возможности системы приведут к информационной свалке, понадобится много усилий (времени, денег), чтобы все, что накопилось в системе «разгрести», систематизировать до состояния понятного, удобного для восприятия пользователя (руководителя, сотрудника).

Цели и задачи полезно связать с проектами, пример связки представлен на рис.2.

1 вариант, мы связываем с проектами стратегические цели, 2 вариант, внутри проекта существует своя структура проектных задач.

Рис.2. Реестр целей и задач.Рис.3. Реестр проектов, поддерживающих реализацию стратегии (пример).

Условно скажем, что стратегия развития компании может состоять из счетной и описательной части. Счетная часть нам нужна для измерения прогресса, как мы движемся (для этого используем разного рода показатели, отчетность, оцениваем динамику). А описательная часть стратегии нам нужна для понимания сотрудниками, что мы хотим, чтобы сотрудники знали о стратегии (какие типы клиентов являются ключевыми для бизнеса, а какие – нет, и т.п.). Важен понятийный аппарат, который складывается в каждой компании, его также можно включить в тематическую базу знаний компании о стратегии. В базе знаний о стратегии можно более детально рассказать о самой стратегии, о рынке, трендах, тенденциях, новых продуктах/ технологиях и т.п. (примеры на рис.4-5) Что и как рассказывать — единого рецепта не существует. Важно, чтобы была закреплена ответственность за конкретным сотрудником актуализировать информацию в базе знаний, модерировать обсуждение, если необходима модерация, своевременно пополнять базу новым контентом, направлять информацию на ознакомление новым сотрудникам и т.п.

База знаний – внутренний сайт на портале Битрикс24. Данная информационная площадка предоставляет большие возможности накапливать знания в компании, обеспечивать сотрудникам удобный поиск, доступ необходимой информации (с учетом распределения прав доступа).

Рис.4. База знаний о стратегии развития, проектах, процессах.Рис.5. База знаний о стратегии развития.

4.1. Взаимосвязь стратегического и текущего планирования

4.1. Взаимосвязь стратегического и текущего планирования

Текущее планирование можно расценивать как механизм решения задач, установленных стратегическим планом. Стратегический план ориентирован на достижение целей, обеспечивающих экономический рост и необходимый финансовый результат. В реализации этих целей заинтересованы, в зависимости от организационно-правовой формы предприятия, учредители, акционеры, государство (в унитарных предприятиях).

При формировании текущих планов стратегические цели дифференцируются по составным частям, с тем чтобы определить, каким образом эти цели будут реализованы. Таким образом, оперативные задачи разрабатываются более детально, чем стратегические цели. Примерами текущих задач могут служить определение количества необходимых работников с распределением по профессиям и по квалификации, разработка конкретных свойств новой продукции и др.

Стратегическое планирование направлено на определение перспектив развития предприятия как целостной системы в долгосрочной перспективе. Наиболее сложной проблемой, решаемой при стратегическом планировании, является упреждающее распознавание будущих шансов и рисков для предприятия. В стратегическом плане необходимо предусмотреть такую направленность политики предприятия, которая обеспечит в последующие периоды наиболее полное использование шансов и защиту от рисков.

Указанные задачи стратегического плана воплощаются в жизнь в форме реализации текущих планов. При составлении текущего плана разрабатываются операционные цели для предприятия в целом и каждого его подразделения, определяются объемы и структура необходимых ресурсов, формируется план текущих мероприятий. Составной частью текущего планирования является планирование инвестиций.

Текущий план, составляемый на краткосрочный период, имеет комплексный характер, так как охватывает не только процесс производства, но и сферу обращения, где происходит обмен продукцией (услугами) с поставщиками и потребителями. Важнейшим принципом составления текущего плана является обеспечение согласованности между двумя основными условиями: мощностью производственного потенциала предприятия и объемом спроса на продукцию предприятия.

Основным принципиальным различием между стратегическим и текущим планированием является их предметное содержание. Если ключевым вопросом стратегического планирования выступает конечная цель деятельности предприятия, то текущее планирование заключается в постановке комплекса конкретных задач. При текущем планировании решаются вопросы о том, как следует распределить каждый вид ресурсов фирмы для достижения стратегических целей. Составление текущего плана опирается на конкретную информацию, имеющую числовую форму, реализация задач в его рамках легче поддается контролю. Решения задач текущего плана менее, чем цели стратегического плана, подвержены риску в связи с существенно более кратким горизонтом плана и меньшей зависимостью от внешних факторов. Еще одной особенностью текущего планирования является то, что задачи этих планов решаются менеджерами среднего и низшего звена организации. Именно они являются руководителями функциональных подразделений организации, деятельность которых регулируется текущими планами.

Основным содержанием текущего планирования является формирование комплекса задач, связанных с распределением ресурсов организации для достижения стратегических целей. Круг этих задач может быть достаточно широким, если производство включает несколько ассортиментных групп товаров. Комплекс задач расширяется также при использовании предприятием нескольких целевых рынков, поскольку для каждого рынка разрабатывается отдельный план маркетинга. Самостоятельной задачей текущего плана является формирование задания по отслеживанию жизненного цикла товара. Таким образом, главная цель текущего планирования заключается в формировании конкретного комплекса заданий на текущий год в соответствии с данным этапом реализации целей стратегического плана.

Обращаясь к методологическим аспектам разработки текущих планов, следует отметить, что, с одной стороны, текущие планы разрабатываются с использованием общей методологии планирования. С другой стороны, особенности содержания текущих планов требуют модификации общих методов планирования, их дифференциации с учетом особенностей задач и объекта планирования.

Текущие планы представляют систему взаимосвязанных частных планов, среди которых можно выделить определенные группы планов. При этом в целях достижения экономического успеха требуется эффективная координация всех групп планов путем встречной их сверки, разрешения конфликта интересов между ответственными за каждую группу планов. Важнейшей задачей контроллера является согласование всех элементов текущего плана и представление руководству предприятия рекомендаций по обеспечению единства и целостности комплексного текущего плана предприятия. Работа контроллера по корректировке и согласованию текущих планов должна осуществляться постоянно. Кроме того, в обязанности контроллеров входят также контроль процесса реализации текущих планов, анализ результатов их выполнения, оказание помощи, консультирование и поддержка линейных подразделений в осуществлении планирования.

На предприятиях, где не только предусмотрены функции контроллинга, выполняемые кем-либо из топ-менеджеров, но и создана специализированная служба контроллинга, эта служба может выполнять более полный комплекс операций в области текущего планирования. К числу таких операций кроме перечисленных ранее могут относиться: актуализация организационно-методологической базы планирования, организация мониторинга и формирование банка данных с целью обеспечения базовой информации для разработки текущих планов и проверки хода их выполнения. Важной аналитической функцией контроллинга является отслеживание «узких мест», с тем чтобы учитывать их при планировании как ограничительные условия и изыскивать возможности по устранению этих узких мест в будущем. Таким образом, контроллинг обеспечивает организационно-методологическую и информационно-аналитическую поддержку планирования как одного из основных инструментов управления предприятием.

Служба контроллинга является тем структурным элементом системы управления предприятием, который наиболее успешно может решать задачу обеспечения взаимосвязи стратегического и текущего планирования. Текущие годовые планы являются производными от стратегического плана. Наряду с этим в ходе реализации текущих планов могут возникнуть основания для корректировки стратегического плана. Контроллинг, обеспечивая каналы обратной связи, осуществляет оценку того, насколько реализуемым является стратегический план и какие изменения следует в него вносить, следует ли уточнить стратегические цели и методы их достижения. Особое внимание служба контроллинга должна уделять финансовым планам, играющим ключевую роль в системе текущих планов и имеющим ярко выраженную специфику по содержанию и по методам их разработки. Это послужило основанием для выделения их в самостоятельную группу, называемую либо финансовыми планами, либо бюджетированием.

Наиболее совершенной формой представления текущих планов является бизнес-план. Эта модель планирования полноценно освоена российскими предпринимателями, что не только связано с осознанием эффективности такого планирования, но в значительной мере стимулируется государством и субъектами финансового рынка.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

2.2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ КОМПАНИИ

Стратегия развития ОАО «НК «Роснефть» утверждена Советом директоров Компании 09.12.2014 (протокол
№ 12) и определяет основные направления и ключевые ориентиры долгосрочного развития до 2030 г.

В 2015 г. была проведена оценка актуальности Стратегии развития с учетом изменений, произошедших в отрасли за период 2014–2015 гг. Результаты проведенного анализа показали, что стратегические направления развития Компании в целом остаются актуальными. Долгосрочные стратегические цели и миссия Компании остались неизменными.

Разведка и добыча

• Добыча нефти и конденсата:
  эффективная стабилизация добычи на зрелых месторождениях. Рост за счет реализации новых проектов, разработки трудноизвлекаемых запасов и месторождений со сложными коллекторами. Создание портфеля эффективных международных проектов, обладающих потенциалом долгосрочного роста.
• Геологоразведка:
  высокоэффективный прирост запасов. Открытие запасов для формирования / развития новых нефтегазодобывающих кластеров.
• Шельфовые проекты:
  реализация уникальных перспектив роста добычи УВ и создания стоимости на базе портфеля активов на шельфе и достижение лидерства Компании в области нефтегазодобычи на шельфе.

Газовый бизнес

• увеличение акционерной стоимости Компании за счет роста добычи газа, обеспеченного высокоэффективным долгосрочным портфелем продаж.

Переработка, коммерция и логистика

• Переработка:
  • лидерство в отрасли по показателям эффективности и безопасности;
  • оптимальная конфигурация НПЗ — отвечающая потребностям рынка и устойчивая к изменениям налогового режима;
  • источник финансирования собственного развития и развития других сегментов.
• Коммерция и логистика:
  максимально прибыльное размещение продукции, производимой другими бизнес-сегментами Компании.

Внутренний сервис

• Формирование технологического нефтесервисного бизнеса, обеспечивающего лучшую в отрасли экономическую и технологическую эффективность.

Технологии и локализация

• Технологии:
  становление в качестве технологической компании мирового уровня, разработка и трансфер передовых технологий для освоения новых типов запасов.
• Локализация:
  локализация технологий, производства оборудования и услуг и обеспечение высокого мультипликативного эффекта в смежных отраслях, как в регионах присутствия, так и в стране в целом.

Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии

Управление предприятием

---

ЮРГЕН ВЕБЕР
профессор Высшей школы управления предприятием, г.Кобленц
ХАНС ГЁЛЬДЕЛЬ
руководитель отдела компании Otelo Communication, г.Дюссельдорф
УТЦ ШЕФФЕР
советник компании Mc Kinsey & Company, г.Мюнхен
(Германия)

---

• Рамки организационного поля планирования определяются дефицитом знания и различием между формированием и осуществлением намерений
• Стратегическое планирование должно базироваться на координации планов подразделений путем их согласования
• Для оперативного планирования эффективна организационная модель с программной ориентацией

Планирование относится к числу наиболее интенсивно исследуемых проблемных областей в теории экономики производства. Оно занимает важнейшее место и в практической деятельности предприятия. Вместе с тем тщательный анализ внутрифирменного планирования свидетельствует о наличии в этой области ряда недостатков, наиболее важные из которых заключаются в следующем.

Во-первых, в рамках стратегического планирования постановка целей на многих предприятиях излишне формализована. Процесс оказывается недостаточно прозрачным в отношении базовых идей и интуитивно выдвигаемых целевых установок. Попытки разработок оригинальной стратегии с помощью бюрократических структур, как правило, не дают желаемого результата.

Во-вторых, отсутствует необходимая связь между стратегическим и оперативным планированием. Одна из главных причин этого состоит в недостаточной коммуникации стратегических целей в направлении оперативной сферы деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем.

В-третьих, в рамках оперативного планирования постановка целей в собственном смысле слова фактически не производится. Оперативные цели базируются, как правило, на показателях предшествующего периода. И, наоборот, слишком много внимания уделяется бюджетным вопросам, польза от решения которых весьма сомнительна из-за отсутствия достаточно четких целеустановок.

---

Ограничительные рамки внутрифирменного планирования

---

Рамки организационного поля планирования на предприятии определяются дефицитом знания и различием между формированием и осуществлением намерений.

Дефицит знания

Дефицит знания идентифицируется как важнейший критерий эффективности организации плановой деятельности. В качестве первого параметра ограничительных рамок внутрифирменного планирования выступают различия в уровне дефицита знания. Этот уровень связан с понятиями стратегического и оперативного планирования.

Стратегическое планирование требует знания потенциала успеха, его структурных составляющих и возможностей реализации, тогда как оперативное планирование ориентируется непосредственно на успех. Тем самым стратегическое планирование означает осознанную попытку конструирования будущего. Поэтому оно не только влияет на условия деятельности предприятия, но и создает их. Оперативное же планирование в основном базируется на заданных условиях. Следовательно, стратегическое и оперативное планирование существенно различаются по уровню дефицита знания.

Дефицит знания касается не только условий и целей планирования, но и ресурсов, которые должны быть задействованы при стратегическом планировании, и самого планового процесса. Так, к начальному моменту стратегического планирования нельзя точно установить, какой персонал должен быть вовлечен в эту область деятельности, какая информация и какие инструменты должны при этом использоваться. Знание о необходимых плановых ресурсах и процессах возникает только в ходе самого планирования.

В сфере стратегического планирования релевантные данные и факты не могут быть осознаны во всей полноте (они, возможно, даже неизвестны). Также ограничено и зачастую неосознано знание общих и частных связей. В значительной части знание плановиков выступает в неявной форме.

Оперативное планирование, наоборот, характеризуется наличием высокой степени фактического и в основном явного знания. В рамках выбора из заданных альтернатив предприятию в основном известны предстоящие действия. Явное позитивное знание охватывает не только эти действия, но и намеченные к выполнению конкретные цели и их связи с формальными целями. Поэтому возможна организация планового процесса исходя преимущественно из ориентации на намеченные формальные цели (например, на достижение запланированных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия).

Высокий уровень знания, релевантного планированию, в конечном счете обеспечивает возможность правильных оценок необходимых плановых ресурсов, включая плановиков, информацию и инструментарий. Это касается в первую очередь решения рутинных, структурируемых плановых задач, например планирования издержек в производственном звене, которое нуждается в регулярной, стандартной информации.

Формирование и осуществление намерений

Второй параметр ограничительных рамок планирования определяется различием между формированием и реализацией намерений. Формирование намерений может быть охарактеризовано как процесс трансформации данных, выходом которого является предвидение мероприятий (или большей их части) на стадии выполнения производственной функции. Если ограниченность знания рассматривать как величину, от которой зависит эффективность внутрифирменного планирования, то можно выделить две формы принятия плановых решений — осознанные действия и интуицию.

Если предприятие располагает достаточным объемом знания в явном виде, чтобы определить свои будущие действия, то процесс принятия плановых решений протекает в осознанной, эффективной форме. Это рациональный элемент управления и может быть охарактеризован в качестве управленческого фактора, который предопределяет заранее полностью или в значительной степени производственную функцию. Источником необходимого знания являются опыт и специальные данные.

Если же предприятие имеет в своем распоряжении ограниченный объем явного знания, то принятие плановых решений обретает форму интуиции. Пока неясно, каким образом осуществляется этот процесс. Однако опыт свидетельствует, что интуитивно принятые решения весьма часто оказываются эффективными. Интуиция представляет собой иррациональный фактор управленческих действий, который явно недостаточен для описания производственной функции.

После завершения формирования намерений предприятие должно быть подготовлено к их реализации. Для этого прежде всего плановые решения должны быть коммуницированы по всем исполнительным подразделениям. Полную совокупность мероприятий, необходимых для превращения желаемого в действительное, в данном контексте можно охарактеризовать как осуществление намерений.

Параметры рамок организационного поля планирования представлены на схеме. Очевидно, что в обстановке высокого дефицита знания, характерной для сферы стратегического планирования, интуиция как форма принятия планового решения может дополнять и даже доминировать над сознательными процессами формирования намерений. Но если в разработке плановых решений преобладает интуиция, то постановка целей и их взаимосвязи не могут быть рационально объяснены.

Таким образом, имеются известные пределы использования явного знания в постановке целей и, как следствие, ограничиваются возможности количественных оценок стратегических намерений.

Такие оценки уместны в условиях осознанного применения явного знания. Если же объем такого знания ограничен, то количественные оценки могут применяться лишь в редких случаях. Этим объясняется и тот факт, что цифры в стратегическом планировании играют подчиненную роль, тогда как качественные аспекты пользуются явным предпочтением. При низком уровне дефицита знания, как в случае с оперативным планированием, наоборот, преобладает рациональный элемент. Поэтому в ходе формирования намерений доминируют количественные категории знания.

---

Организация планового процесса

---

Организация процесса планирования на предприятии зависит от уровня дефицита знания.

Стратегическое планирование

В качестве средства повышения эффективности этого вида планирования ввиду высокого дефицита знания может быть признана только координация планов в форме общефирменного согласования.

Важный аспект обоснования эффективности такого согласования заключается в инновационном характере самого стратегического планирования. Это выражается, в частности, в том, что оно не только исходит из сложившихся условий работы предприятия, но и влияет на них и даже создает новые предпосылки успешной деятельности. Поэтому наиболее предпочтительна горизонтальная координация планов, так как любая форма вертикальной координации по иерархическим уровням может снизить инновационный эффект планирования.

В пользу согласованной организации говорит также высокий дефицит знания в области отдельных плановых процессов (или суб- программ). Если плановая инстанция предпочтет использовать программно-ориентированную форму координации, несмотря на высокий дефицит знания, то это означает, что она должна систематически обновлять программу или создать ряд программ на все возможные варианты развития ситуации. Ясно, что оба подхода недопустимо дороги.

Проблема структуризации стратегического планирования, которую должна решать такая инстанция, усложняется еще и тем, что ей в деталях неизвестны потребности в кадрах и информации. Это также говорит об эффективности внутрифирменного согласования планов, для которой характерна координация, протекающая параллельно с производственным процессом. Только таким образом предприятие может гибко реагировать в процессе планирования на изменения в кадровых и информационных потребностях. Примером, свидетельствующим о необходимости подобной гибкости, может служить вопрос о так называемых слабых сигналах. Такие сигналы возникают в ходе производственного процесса и могут сильно влиять на разработку стратегического плана. Это еще раз показывает, насколько ограничены возможности плановой инстанции в смысле предварительного структурирования процесса стратегического планирования.

Дефицит знания наблюдается и в отношении самих стратегических планов. Они представляют собой неполное описание будущего состояния, которое допускает возможность самых разных интерпретаций и дальнейшей конкретизации, а также внесения поправок на этапе реализации планов. Отсюда необходимость в постоянной обратной связи между формированием намерений и их осуществлением для систематической конкретизации стратегических альтернатив в ходе планирования и проверки планов на реальность.

По мере того, как меняется база знаний, релевантных управлению, должно модифицироваться и конкретизироваться само стратегическое планирование. Необходимо также систематически адаптировать намеченные цели к фактическому уровню знания. Как рекомендуют некоторые исследователи, координация через планы должна заменяться координацией с помощью обратной связи. Поэтому формирование намерений и их реализация на стратегическом уровне должны быть так тесно увязаны между собой, что их разрыв или отдельная организация стали бы невозможны. Соответственно и значительная доля операций по внутрифирменному согласованию должна производиться не только при формировании намерений, но и их осуществлении.

В целом возможности инстанции, которая организует стратегическое планирование по иерархическим уровням, оказываются сильно ограниченными из-за высокого дефицита знания. Такая организация должна быть нацелена на использование знания других подразделений предприятия в децентрализованном порядке в форме спонтанного процесса коммуникации, выходящей за пределы одного уровня. Этот процесс должен осуществлять плановик или контролер с детальным знанием обстановки. Такое знание является предпосылкой эффективной реализации всего процесса общефирменного согласования планов. При этом наиболее важны следующие аспекты.

Во-первых, координация плановой деятельности по отдельным процессам общефирменного согласования без прямого вмешательства плановой инстанции возможна лишь тогда, когда участники этих процессов располагают общими данными и базисными целевыми показателями. В отличие от практикуемого многими предприятиями ограничения на разработки общефирменных принципиальных установок в указанном случае соответствующие показатели активно коммуницируются и закрепляются в сознании. На предприятии при широком участии может быть создана база для постановки общефирменной цели, на которую сможет ориентироваться группа планирования.

Во-вторых, наряду с общими показателями и базисными целями желательны разработки и использование общих основных понятий и моделей мышления для создания общепонятного языка, необходимого для согласования планов, что является важной предпосылкой эффективности коммуникации. Общий язык важен прежде всего в связи с разнородностью опыта деятельности плановых групп.

В-третьих, плановая инстанция может повысить эффективность коммуникации, создав обстановку взаимопонимания между группами планирования, что активизирует обмен информацией между лицами с разным уровнем знания, несмотря на возможные различия в проблемной интерпретации. Это в конечном счете ведет к генерации новых идей. Речь идет прежде всего о создании общефирменной атмосферы открытости, свободной от иерархических условностей, которая облегчает коммуникацию между группами планирования и разными подразделениями предприятия.

Таким образом, в условиях высокого дефицита знания организации стратегического планирования на базе общефирменного согласования планов должно отдаваться предпочтение перед программной ориентацией, которая укоренилась в практике оперативного планирования. Роль плановой инстанции в этом случае состоит в создании условий для эффективного осуществления процессов согласования.

Практический опыт

В практике немецких предприятий выявлены два существенных отклонения от изложенных выше принципов внутрифирменного стратегического планирования. Они касаются формы координации, с одной стороны, и участия сотрудников в децентрализованном порядке в процессе планирования — с другой.

Вопреки изложенным аргументам в пользу общефирменного согласования планов как средства координации на многих предприятиях используется программный подход. Только на двух из восьми опрошенных концернов стратегическое планирование осуществляется по групповому принципу. На остальных же доминирует систематическая, предварительно установленная отработка определенных этапов планового процесса.

На этих предприятиях плановики назначаются заранее, за ними закрепляются отдельные процессы планирования. Инструментарий и часть плановой информации также определяются до начала планирования. В некоторых случаях подобный программный метод заходит так далеко, что используются электронные процедуры с записью подлежащих обработке данных и рабочих методов. В таких системах плановики децентрализованных подразделений превращаются в простых поставщиков данных.

Стратегическое планирование в таком виде напоминает скорее бюрократическую процедуру и не имеет ничего общего с новаторским подходом к этому процессу. Анализ функции планирования на таких предприятиях показывает, что оно отнюдь не является стратегическим, а может быть квалифицировано как долгосрочное оперативное планирование.

Другой разрыв между теорией и практикой касается децентрализованного использования сотрудников в стратегическом планировании. Хотя такое участие персонала теоретически рассчитано на сокращение дефицита знания и повышение эффективности работы плановой инстанции, на практике стратегическое планирование все еще в значительной мере контролируется центральным плановым органом. Сотрудники этого подразделения не понимают в полном объеме оперативную работу децентрализованных хозяйственных единиц предприятия, их правила игры и требования к ним отдельных рынков.

Теоретически обоснованного включения сотрудников децентрализованных подразделений в процесс стратегического планирования в составе функционально и иерархически смешанных групп фактически не происходит. Не привлекаются к стратегическому планированию и менеджеры, облеченные оперативной ответственностью и обладающие глубоким знанием рынка и конкурентов в результате прямых контактов с ними. Таким образом, плановая инстанция оказывается лишенной непосредственной информации о рынках и так называемых слабых сигналах в производственном процессе.

Оперативное планирование

В отличие от стратегического планирования, нацеленного на открытие нового, в сфере оперативного планирования доминирует принцип конкретизации уже известного. Дефицит знания здесь значительно ниже, чем в стратегическом планировании. Это объясняется, в частности, следующим:

• результаты стратегического планирования в виде рамочных или целевых показателей снижают дефицит знания в сфере оперативного планирования. Для оперативных плановиков нет проблемы, связанной со слабым знанием общефирменных взаимосвязей;

• для оперативного планирования характерна более точная степень прогнозирования из-за более короткого временного горизонта.

В целом предприятия располагают здесь достаточным объемом знания, чтобы осмыслить будущее состояние предприятия и комплекс действий. Соответственно и рациональный элемент занимает более важное место в формировании намерений.

Благодаря небольшому дефициту знания результаты оперативного формирования намерений могут быть в значительной степени описаны в деталях и с количественными оценками, что существенно снижает необходимость в их конкретизации на этапе реализации, которая заключается главным образом в передаче плановых целей на оперативные уровни. Эта передача осуществляется иначе, чем в случае стратегического планирования, так как наличие количественных оценок не требует непосредственной, личной коммуникации.

При небольшом дефиците знания значительно расширяются возможности плановой инстанции относительно структурирования планового процесса. С одной стороны, заранее известно, какой персонал и какая информация необходимы для подготовки отдельных планов. С другой, значительно проще определить точки пересечения отдельных процессов формирования намерений.

И, наконец, при оперативном планировании процесс принятия плановых решений, протекающий на разных иерархических уровнях, можно организовать таким образом, чтобы использовать оптимальный уровень знания. В этом отношении оперативное планирование представляет собой не спонтанный процесс, а скорее заранее структурированную процедуру, которая служит для конкретизации стратегической обстановки.

Таким образом, можно констатировать, что для оперативного планирования эффективна организационная модель с программной ориентацией. Однако при динамично развивающейся внешней среде или в периоды высокой динамики развития рекомендуется в большей степени использовать децентрализованное знание для принятия решений по модернизации производства и адаптации предприятия к меняющимся рамочным условиям. В таких случаях использование программных методов координации оперативных планов не гарантирует успеха.

Практический опыт

Обследованные немецкие концерны достаточно широко применяют оперативное планирование с программной координацией, что соответствует теоретическим выводам для обстановки с достаточно высоким уровнем знания. Это выражается, например, в использовании детально разработанных плановых справочников, графиков и пр. Указанный метод, как правило, не меняется в течение ряда лет. Он может оставаться эффективным, если внешняя среда характеризуется высокой стабильностью.

Вместе с тем предприятия не удовлетворены некоторыми процессами оперативного планирования. Шаги по его улучшению нацелены главным образом на оптимизацию программной координации. Так, пересматриваются сроки планирования, формуляры, компьютерные системы и т.д., чтобы адаптировать их к изменившимся структурам предприятия. Сама же эффективность программного метода не подвергается сомнению ни со стороны плановиков, ни со стороны линейных руководителей. Предприятия во многом исходят из того, что они обладают достаточным объемом знания для использования оперативного планирования на базе программной ориентации.

---

Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства «Пауль Хаупт».

Как ставить операционные цели

Я участвовал во многих обсуждениях общей стратегии с командой управления отделом и видел, что менеджеры проверяются, просматривая их электронные письма или отправляя своим сотрудникам срочные сообщения о текущих проблемах. Они просто не чувствуют тесной связи со стратегией организации и не имеют реальных «боевых действий», которые необходимо выполнить на этой неделе и в этом месяце. Стратегия кажется роскошным разговором.

И все же этого не должно быть и не должно быть.Операционные цели — движущие силы долгосрочного успеха и стратегии организации. В этой статье мы расскажем, как поставить операционные цели и убедиться, что они связаны с вашей общей стратегией.

Операционные цели должны быть включены в каждую область вашего стратегического плана. Иначе вы не сможете реализовать свою стратегию. Нажмите, чтобы написать в Твиттере

Определение операционных целей

Для начала давайте убедимся, что все мы говорим на одном языке. В зависимости от внутреннего словаря вашей компании, операционные цели могут называться по-разному: операционные цели, тактические цели, командные цели или цели отдела.Эти цели составляют рабочие планы, которые также можно назвать оперативными планами, планами действий или реестрами действий.

Независимо от того, какие фразы вы используете, операционные цели — это элементы, которые организация хочет достичь в течение одного-двух лет. Они (обычно) определяются следующими характеристиками:

• Ограничено одним отделом или подразделением
• Связано с бюджетом
• Отслеживается, чтобы узнать, «что вы получите» с учетом имеющегося у вас бюджета.
• Измеримые и действенные
• Более короткие таймфреймы

Например, предположим, что у отдела маркетинга есть план работы, основанный на его двухлетнем бюджете.Одна из целей рабочего плана — повысить узнаваемость бренда на 35 процентов на ключевых рынках; соответствующие задачи включают посещение трех конференций, запуск 15 кампаний и развитие 12 новых партнерских отношений. В течение следующих двух лет отдел маркетинга будет отмечать задачи и сообщать о ходе выполнения поставленных задач.

Итак, операционные цели формируют структуру рабочего плана. При создании операционных целей помните о своих стратегических целях. Все цели должны соответствовать стратегии компании, которая основана на ее миссии и видении.

Связывание операционных целей со стратегическими целями

Стратегия — это план высокого уровня по выполнению ключевых задач для вашей организации в течение трех-пяти лет. Стратегические цели — это строительные блоки стратегии. Их можно организовать несколькими способами: по перспективам (финансовая, клиентская, внутренний процесс и люди) или по подразделениям и отделам.

На уровне предприятия организация обычно ставит от семи до 25 целей. (Для каждого подразделения могут быть дополнительные стратегические цели, но в данном примере мы не будем усложнять задачу.Предположим, у вас есть 12 целей по четырем точкам зрения:

• Напишите каждую стратегическую цель таким образом, чтобы вы могли измерять прогресс с течением времени. Иногда цель расплывчата, например «увеличить доход» или «сократить отходы». В других случаях эта мера подразумевается в формулировке цели, например, «удвоить выручку за пять лет» или «увеличить количество переработанных материалов на 40 процентов к 2023 году».
• Затем создайте более тактические операционные цели, рассчитанные на один-два года и привязанные к реалистичному бюджету.Эти операционные цели должны напрямую увязываться с вашими стратегическими целями. Думайте о них как о краткосрочном методе достижения вашей стратегии.

Операционные цели должны быть включены в каждую область вашего стратегического плана. Иначе вы не сможете реализовать свою стратегию. Если у вас слишком много операционных целей, связанных с одной стратегической целью, и недостаточно (или вообще никаких), связанных с другой, подумайте о перераспределении ресурсов и расстановке приоритетов для ваших операционных целей по-другому.

Кроме того, у вас могут быть операционные цели и планы, согласованные по отделам, например план маркетинговых операций, план успеха клиентов, план разработки продукта и т. Д.Проверьте все свои планы работы, чтобы убедиться, что они охватывают все ваши стратегические цели.

Ваша стратегия не будет эффективной, если вы не поставите перед собой эти операционные цели и не достигнете их. Оперативная тактика и стратегическое видение взаимосвязаны. Кроме того, если вы работаете в условиях сокращения затрат, вам будет легче защитить свой бюджет или рабочий план, если они будут тесно связаны со стратегией. Вы сможете ясно показать, что мыслите стратегически и используете ресурсы таким образом, чтобы поддерживать эту стратегию.

От целей до изменения повестки дня — многое нужно для успешного выполнения стратегии организации. Узнайте о каждом этапе процесса с помощью этого набора инструментов.

Постановка целей против Установка целей

Здесь следует отметить важное различие: цели отличаются от целей . Мы установили, что операционные цели определяют (измеримым образом) краткосрочную тактику, которую организация будет использовать для достижения своей стратегии. Цели — это инструменты, которые позволяют вам определять ожидаемый прогресс еще меньшими шагами, которые соответствуют деталям и срокам операционных целей.В частности, целевые показатели обычно устанавливаются поквартально в течение 1-2 лет после достижения операционной цели.

Например, если у вас есть операционная цель для сотрудников улучшить 75 процентов дорог с твердым покрытием в вашем городе в течение двух лет, целью может быть ремонт 10 миль в первом квартале, 30 миль во втором квартале, 100 миль к концу год и так далее. Похоже, что цель меняется, но она просто связана с определенным отрезком времени. «Движущаяся цель» — это не плохо: предполагается, что цели меняются в зависимости от периодов времени, и попадание в эти цели будет успешно демонстрировать прогресс, которого вы добиваетесь.

Цели иногда могут совпадать с целями, и это нормально. Операционная цель может быть небольшой и достаточно управляемой, чтобы выглядеть и действовать как цель. Просто помните, что иногда проще сначала поставить цели, а затем по мере необходимости ставить цели. Если они накладываются друг на друга, значит, так тому и быть. Например, вы можете «улучшить качество дороги» или «улучшить качество дороги на 30 процентов за шесть месяцев».

Если ваш рабочий план определяется процессом составления бюджета, у вас также могут быть этапы проверки, на которых бюджет корректируется до того, как план будет окончательно утвержден.Когда сокращаются бюджеты, сокращаются и задачи. В этом случае проще всего адаптироваться, если цели отделены от оперативных целей. Возвращаясь к нашему примеру с переработкой, если у вас на 50 процентов меньше бюджета, то у вас может быть на 50 процентов меньше задач, и, следовательно, у вас не будет ресурсов и рабочей силы для увеличения количества переработанных материалов на 40 процентов в течение 2023 года.

Операционные цели и проекты

В стратегическом плане четко определены цели, меры и проекты. Ваши стратегические проекты способствуют достижению ваших целей, поэтому вы можете улучшить свои показатели. Когда вы занимаетесь операционным планированием, операционные цели и проекты будут смешиваться, и это совершенно нормально. Подобно тому, как цели и задачи могут пересекаться, цели и проекты могут совпадать. Иногда вы измеряете более долгосрочную операционную цель, например, улучшение миль и миль дорог с твердым покрытием; а иногда вы отслеживаете и оцениваете более короткий проект, например, расширение моста. С точки зрения стратегии, расширение моста будет выглядеть как проект, но с точки зрения эксплуатации это и цель , и цель проекта.В конечном итоге многие ваши действия прямо или косвенно будут связаны с вашими стратегическими целями.

Операционные бюджеты обычно расходуются на проекты, поэтому у этих проектов появляются «симптомы», похожие на целевые. Из-за гибкости терминологии важно регулярно оценивать операционные цели и проекты, чтобы гарантировать их соответствие и соответствие стратегии организации. Это поможет вам постоянно осознавать, как достигнутый вами прогресс помогает компании, вплоть до стратегического уровня.

Кроме того, если ваш рабочий план полон проектов, вы должны быть очень вдумчивыми в процессе составления бюджета. Вы не можете просто сократить 20 процентов этапов проекта. Иногда у контрольных точек есть зависимости, и поэтому, если вы сокращаете 20 процентов, вы можете также сократить 100 процентов, потому что остальная часть проекта не может работать без этого процента на рубящем блоке.

В заключение, имейте в виду, что группа по стратегии обычно проверяет все планы работы, обычно в процессе составления бюджета.Они удостоверяют, что эти планы и связанные с ними операционные цели связаны со стратегией и финансируют деятельность в рамках всей организации, направленную на повышение производительности (прямо или косвенно) по стратегическим целям. Постановка и достижение правильных операционных целей будет способствовать реализации стратегического видения вашей компании, а также улучшит внешний вид вашего отдела и поможет ему получить больше финансирования.

В ClearPoint мы создали программное обеспечение, которое позволяет вам показать, насколько ваши операционные цели совпадают со стратегическими целями организации.Это всеобъемлющее представление поможет вам при расстановке приоритетов при принятии решений по бюджету, а также продемонстрирует, как ваши отделы согласуются с целями всей организации. Прекратите снимать в темноте во время составления бюджета. С ClearPoint вы можете прояснить, как согласовываются ваши планы, и повысить шансы на успешное выполнение вашей стратегии.

В чем разница между стратегическим планом и оперативным планом?

SME Strategy — это консалтинговая компания по стратегии, которая специализируется на согласовании команд вокруг их видения, миссии, ценностей, целей и планов действий.Узнайте больше о том, как мы можем помочь вам и вашей команде в создании стратегического плана с помощью наших услуг по стратегическому планированию и внедрению.

---

Распространенное заблуждение, с которым мы сталкиваемся при работе с организациями, — это разница между стратегическим планированием и оперативным планированием. Хотя эти два типа тесно связаны, важно понимать, чем они отличаются и как ваша организация может использовать оба типа планов, чтобы продвинуть вперед стрелку к вашим целям.

Многие организации ошибочно полагают, что они разработали стратегический план после встречи со своей командой и составления списка краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных задач и проектов.Однако стратегическое планирование — это макроэкономическая деятельность высокого уровня, которая оттачивает стратегические приоритетные области и цели вашей организации на среднесрочную и долгосрочную перспективу. Сильный стратегический план служит дорожной картой, по которой вы будете двигаться с того места, где вы находитесь сейчас, туда, где вы хотите быть. Операционный план, однако, сосредоточен на микро- или ежедневных и еженедельных действиях, которые могут помочь вашим людям достичь целей организации.

Следовательно, стратегия работает НА вашем бизнесе, в то время как операции работают НА вашем бизнесе.

Чтобы получить максимальную отдачу от следующего сеанса стратегического планирования, мы рекомендуем ознакомиться (и свою команду) с процессами стратегического и оперативного планирования.

Стратегическое планирование:

Лучший способ представить стратегический план — это представить себе общую картину своей организации. Это внешний слой всего вашего плана, который содержит внутри более мелкие и краткосрочные действия. Если вы никогда не разрабатывали стратегический план или разрабатываете новый стратегический план, важно оценить свое видение, миссию и ценности, прежде чем углубляться в свои стратегии, цели и тактику. Часы : Что такое стратегическое планирование?

Стратегический план задает такие вопросы об организации, как:

Приоритеты и цели должны быть ограничены несколькими избранными, чтобы обеспечить их выполнение, а также циклический цикл обратной связи, в котором оценивается прогресс и вносятся изменения на постоянной основе через установленную периодичность встреч и / или ежеквартальные встречи по обзору стратегии.

Хотя стратегическим планированием обычно руководит команда руководителей, важно, чтобы с сотрудниками (или руководителями отделов в более крупных организациях) консультировались, чтобы гарантировать поддержку окончательного плана.Вот более подробный взгляд на процесс стратегического планирования.

---

Мы можем помочь вам объединить вашу команду вокруг четкого видения, миссии, ценностей, целей и планов действий,

s o вы можете управлять своей организацией более эффективно и добиваться лучших результатов.

---

Оперативное планирование:

Оперативное планирование идеально поддерживает усилия по стратегическому планированию. В тех случаях, когда стратегические приоритеты сосредоточены на нескольких избранных областях, которые необходимо пересматривать на постоянной основе, в оперативных планах может быть больше пунктов, начиная от одного дела до текущих краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных проектов.В то время как стратегические планы часто начинаются на уровне организации, операционные планы охватывают отдельные отделы и группы и могут отточить повседневные потребности ведения бизнеса.

Без четкого стратегического направления оперативное планирование может быть сложной задачей. Если ваши люди не понимают, куда движется организация, может быть сложно решить, какие операционные задачи и проекты могут привести компанию к ее идеальному будущему состоянию (то есть видению вашей организации).

Короче говоря, оперативное планирование может быть выполнено в конце сеанса стратегического планирования, после того, как организационные приоритеты и цели установлены — И / ИЛИ — Если у организации уже есть стратегический план, оперативное планирование может выполняться на постоянной основе, чтобы оставаться в соответствии со стратегическим направлением компании.

В оперативных планах задаются такие вопросы, как:

• Какие проекты нам необходимо реализовать для достижения наших целей?
• Какие ежедневные задачи нам нужно выполнить, продолжить или прекратить, чтобы функционировать?
• Кто за что отвечает (в отделении или индивидуально)?
• Поддерживает ли эта задача или действие миссию, видение и ценности организации (и согласуется ли это со стратегией)?

Когда все члены команды осведомлены о стратегическом направлении организации и согласованы с тем, в каком направлении они движутся, у них будет лучшее понимание того, как их повседневные задачи могут продвигать организацию вперед.Они также будут оснащены для принятия решений и моделирования поведения, которое поддерживает миссию, видение и ценности организации.

Управление стратегическими, тактическими и операционными целями [примеры]

Неустанное стремление к улучшению корпоративных показателей побуждает компании вкладывать средства в управление показателями эффективности.

Жесткая конкуренция, постоянные изменения на рынке, внедрение новых технологий практически каждый день и повышенный спрос со стороны потребителей — все это препятствия, которые необходимо преодолеть за счет повышения эффективности организации.

Поиск правильных отличий, продвижение отличного обслуживания и стратегий взаимоотношений с клиентами , »Приписывается Питеру Друкеру (но также и Джозефу Джурану).

А как вы измеряете эффективность и результативность управления? Некоторые предпочитают просто наблюдать за общими результатами компании.Если он приносит прибыль, значит, он работает. Однако мы знаем, что есть много других деталей, чтобы прийти к такому выводу.

Теперь мы объясним, что такое стратегические, тактические и операционные цели, насколько они важны для организации и как применять лучшие методы управления в компаниях с помощью системы управления показателями эффективности.

Управление стратегическими, тактическими и оперативными целями

1. Управление показателями

Неудивительно, что мы часто сравниваем деятельность бизнеса с человеческим организмом.Безупречное функционирование всех органов (отделов) обеспечивает здоровье человека или организации.

Мы узнаем, хорошо ли обстоят дела, анализируя симптомы: денежный поток, прибыльность, выручка, производительность, качество, эффективность и т. Д.

В то время как врач проводит серию обследований, чтобы определить, что есть у пациента, в компании мы проводим обширный анализ эффективности организации, изучая стратегические, тактические и операционные цели индивидуально на каждом из этих трех уровней.

Из компании стратегическое планирование , мы устанавливаем основные бизнес-цели на следующий период, разбиваем их на цели, которые необходимо достичь, а затем назначаем индикаторы, которые говорят нам, на правильном ли мы пути для достижения предложенных целей.

Этот метод не новичок ни для кого, даже для тех, кто не работает в корпоративном мире. Всякий раз, когда у нас есть цель, например, покупка дома или открытие бизнеса, мы проводим базовое стратегическое планирование, даже если только в мыслях.

Чтобы купить дом, вам нужно откладывать определенную сумму денег в месяц в течение X месяцев, а затем вносить первоначальный взнос.В бизнесе это не сильно отличается, как будет показано в этой статье.

2. Актуальность показателей в контексте бизнеса — и их преимущества

Частое использование показателей эффективности служит ориентиром для действий компании и ее участников по достижению приоритетных целей бизнеса.

Это лучший способ выявить ошибки и возможности , чтобы максимизировать результаты в организации. Это также способ отслеживать внутренние и внешние переменные, которые влияют на бизнес, создавая контролируемую среду, чтобы вы не зависели от рыночных взлетов и падений.

Узнайте о других преимуществах постоянного управления стратегическими, тактическими и операционными целями:

Стратегическое выравнивание

Одним из атрибутов показателей эффективности является содействие правильному стратегическому согласованию между секторами. Предполагая, что одной из приоритетных задач организации является повышение уровня удовлетворенности потребителей с 80% до 95%, каждый сектор должен определить в рамках своей деятельности, как внести свой вклад в достижение этой цели, и разработать эффективные действия для достижения этого результата.

Если компания не сообщает об этой цели всем, представляя ее как проблему, которую необходимо преодолеть вместе, сектор продаж может быть сосредоточен только на количестве конверсий и не уделяет должного внимания удовлетворенности клиентов в процессе продаж, что влияет на удержание клиентов и увеличение маркетингового бюджета для привлечения все большего количества потенциальных клиентов.

Еще один пример, который легко найти, — это то, что мы видим, как отрасль складских запасов занимается товарными запасами, поскольку специалисты по логистике ждут разделения продуктов для отправки клиентам.Чем дольше один сектор выполняет свою деятельность, тем ниже производительность другого, что влияет на общие результаты компании.

Когда происходит стратегическое согласование показателей эффективности, таких ситуаций не происходит, так как все знают, каковы приоритеты компании на тот момент. Когда работа каждого человека направлена ​​на то, чего в результате ожидает компания, это облегчает командную работу, разделение обязанностей и, конечно же, достижение поставленных целей.

Повышение эффективности

Эффективность является результатом правильного использования ресурсов по сравнению с производительностью команды . Производительность зависит от качества используемых технологий, а также от скорости выполнения процессов. В этом смысле мониторинг показателей эффективности может способствовать нескольким направлениям.

Контролируя процессы компании, такие как среднее время обслуживания, простой машины, производственная мощность, количество выходов в час, среди других показателей, выявляются процедурные узкие места, и на основе этого обнаружения вы можете действовать проактивно для их устранения.

Небольшие изменения могут принести прибыль крупному бизнесу, например, простая организация таблиц для облегчения доступа к принтеру. Например, в сфере бухгалтерского учета вы можете внедрить систему налогового управления, которая позволяет импортировать счета-фактуры в формате файла XML, что значительно сокращает время, затрачиваемое на ручную разноску этих документов.

Автоматизация процессов и, как следствие, устранение ручных и бюрократических задач делают команду более продуктивной, что означает больше поставок за меньшее время.

На заводе это отразится в увеличении производства, что увеличит объем продаж, а также снизит производственные затраты; В телефонной компании можно обслужить больше клиентов за меньшее время, что повысит их удовлетворенность.

Идентификация возможностей

Тактическое и операционное стратегическое планирование с помощью показателей эффективности также служит для выявления закономерностей и тенденций в вашей деятельности, которые могут стать новыми бизнес-возможностями.

Модели потребления, изменения в поведении потребителей, внезапный рост спроса на конкретный продукт или услугу, среди других вариаций, могут дать важную информацию для разработки новых решений.

Если соблюдаются показатели продаж и наблюдается устойчивое падение спроса на флагманский продукт компании и устойчивый рост спроса на другой продукт, можно полностью изменить маркетинговую стратегию, попытаться понять, что вызвало это внезапное изменение и таким образом составьте новый план действий для организации.

Если эти показатели не изучаются постоянно, некоторые последствия могут повлиять на бизнес, например, потеря продаж продукта, спрос на который растет; отсутствие запасов для удовлетворения этого нового спроса; повреждение простаивающих продуктов; среди прочего.

Принятие решений

Одним из самых больших преимуществ отслеживания правильных стратегических, тактических и операционных целей для вашего бизнеса является легкость, с которой вы можете принимать решения. Имея актуальные данные о деятельности организации, можно направить усилия на инвестиции, которые принесут лучшие результаты.

В компании, занимающейся электронной коммерцией, например, показатели эффективности могут определять решения о децентрализации запасов, обслуживании автопарка или передаче его на аутсорсинг и даже о выходе на другие рынки с целью обслуживания областей, в которых отсутствуют предлагаемые продукты.

Когда данные недоступны, решения принимаются на основе интуиции, которая не всегда верна. Именно это случилось с такими компаниями, как Kodak и Xerox, которые не верили в развитие рынка и в конечном итоге потерпели неудачу, продав устаревшие продукты.

3. Стратегические, тактические и оперативные цели

Создание системы управления показателями эффективности в основном выполняет две функции: планирование и контроль судьбы организации.

Первоначально стратегическое, тактическое и оперативное планирование должно определить, что ожидается на его будущее; затем проследите за данными, чтобы убедиться, что они продолжаются.

Например, в длительной поездке вы знаете, где находитесь и куда хотите отправиться.Определив эти две точки, необходимо определить, как туда добраться (траектория) и основные точки остановки, чтобы перезарядиться, поесть, отдохнуть и двигаться дальше.

Все это должно быть масштабировано в пределах возможных временных рамок с учетом всех переменных, которые могут повлиять на смещение. Итак, определены стратегические, тактические и оперативные цели.

Стратегические цели

Они связаны со стратегическим планированием организации и обозначают будущее, которое ожидается для компании.Таким образом, они связаны с миссией и видением компании. Миссия является целью существования компании и описывает, почему она была создана. Видение показывает, какой организация хочет быть в будущем.

Стратегические цели основаны на предварительном анализе внутренних и внешних сценариев организации. Внутри компании оцениваются такие аспекты, как бизнес-модель, отличия компании, способность к инновациям и интеллектуальный капитал.

Внешний анализ конкурентов проводится вместе с экономической ситуацией в стране, отраслевой политикой, законами и другими переменными, влияющими на деятельность.

Хорошим инструментом, который помогает в диагностике компании и определении стратегических целей, является SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы), определяющий, где необходимы улучшения для достижения более высокой производительности.

Тактические цели

Когда вы узнаете, чего компания хочет в следующие 5 или 10 лет, следующим шагом будет определение того, как каждая область будет способствовать достижению этих целей.Затем определяются среднесрочные цели управления.

Тактическое планирование — это план действий, который должен быть осуществлен в течение 1-3 лет и должен быть полностью согласован со стратегическим планированием. Допустим, одна из долгосрочных целей компании — расширить бизнес с юга на юго-восток.

На тактическом уровне нужно задаться вопросом, что можно сделать для достижения этой цели. Во-первых, увеличьте производство, чтобы оно удовлетворяло спрос; на заднем плане наймите команду местных продавцов; и так далее.

На основе этих действий также устанавливаются цели и показатели, позволяющие компании контролировать деятельность компании на тактическом уровне. С тактическим уровнем, который соответствует целям и согласован со стратегией, есть большие шансы на достижение более важных целей организации.

Операционные цели

Наконец, у нас есть оперативные или краткосрочные индикаторы. Они тесно связаны с процессами и работой компании в целом.Производственные показатели назначаются людям с участием каждого сотрудника компании, чтобы он или она активно способствовали достижению стратегических целей организации.

Представляя строителя, мы можем назначить такие показатели, как м2 построенных в час, которые будут показателем производительности. Закон о компании может иметь в качестве индикатора количество контрактов, составляемых в день, или количество выполненных работ.

Чтобы узнать больше об управлении процессом, нажмите здесь

Операционный план, согласованный со стратегией, является сильным союзником при ее выполнении, обеспечивая выполнение среднесрочных и долгосрочных планов.

4. Измерение стратегических, тактических и оперативных целей

Теперь, когда мы знаем, что управление показателями эффективности в компаниях следует разделить на стратегический, тактический и операционный уровни, мы собираемся показать вам, какие показатели измеряются на каждом из этих этапов.

Измерение стратегических целей

Как упоминалось ранее, стратегические показатели являются долгосрочными и должны отражать сценарий, в котором компания ожидает быть в будущем.

Рассмотрим примеры корпоративных показателей эффективности:

Скажем, организационное видение компании — стать «мировым лидером на рынке натуральных продуктов». Основная предпосылка — знать, кто в настоящее время является лидером этого рынка и какую позицию занимает компания.

Если предположить, что он занимает третье место в этом рейтинге и что ему необходимо увеличить долю рынка на 15%, чтобы стать лидером, одна из стратегических целей будет заключаться в увеличении доли рынка .Теперь вам нужно определить, сколько времени у компании есть, чтобы вырасти на 15%, чтобы не упустить возможность.

Помните, что стратегические цели являются долгосрочными, то есть цели, которые должны быть достигнуты за 2 или 5 лет. Часто ощущение срочности заставляет нас думать, что мы далеко отстаем от конкурентов, но нам необходимо оценить время, в течение которого мы находимся на рынке, и уровень зрелости нашей компании.

Измерение тактических целей

Тактические цели среднесрочные, и их можно достичь в течение следующих 12 или даже 24 месяцев.Все зависит от целей организации и способности вашей команды работать.

Если взять в качестве примера стратегическую цель увеличения доходов на 20%, то руководство должно спросить: что мы можем сделать для достижения этой цели? Затем перечислите цели и их показатели. Например:

• Увеличить количество продавцов с 8 до 12 человек;
• Гарантия 100% ответов на наводящие вопросы в различных каналах связи компании;
• Сократить среднее время обслуживания клиентов с 1 часа до 45 минут; и так далее.

Тактические показатели среднесрочные и могут составлять от 1 до 3 лет. Все зависит от целей организации и способности вашей команды работать.

Измерение операционных целей

Операционные цели поддерживают цели управления, поэтому они должны соответствовать задачам, предложенным руководством. Следуя нашему предыдущему примеру, с операционными показателями мы можем иметь:

• Количество звонков, сделанных продавцом в час;
• Среднее время обслуживания одного канала связи;
• Индекс удовлетворенности потребителей — Aneel
• Количество продукции, производимой в час на человека;
• Средний срок доставки товара конечному потребителю.

Как видите, операционные показатели краткосрочные и могут измеряться ежемесячно.

5. Лучшие практики управления показателями

Система управления показателями эффективности не создается сама по себе, она требует согласованных усилий всех участников, чтобы компания могла правильно измерить данные и внести вклад в принятие решений, которые будут способствовать достижению ее стратегических целей.

Внедрение передовых методов измерения результатов — наиболее эффективный способ социализировать культуру управления с помощью показателей эффективности и получить лучшее, что может создать компания.Пара советов:

Быть объективным в определении стратегических, тактических и оперативных целей

Использование метода SMART для постановки целей позволяет сосредоточить внимание на том, что действительно важно для компании. Знание того, сколько людей контактирует с отраслью продаж, не так важно, как определение того, какие из этих контактов действительно квалифицированы. Когда эти показатели определены, необходимо убедиться, что они отражают результат, которого компания ожидает достичь.

Сохраняйте гибкость планирования

Индикаторы, которые являются стратегическими сегодня, могут не наступить завтра, поэтому вам нужна гибкость при планировании. Поставленные вами цели могут оказаться недостижимыми, или экономический сценарий может измениться так, что приоритеты поменяются местами. Зная об этом, очень важно не придерживаться показателей, которые больше не отражают потребности компании.

Считайте цели производительности агентами изменений

Измерение данных просто для того, чтобы показать их людям и собрать то, что не было сделано, не помогает бизнесу добиться того, чего он хочет.Когда цели становятся средством давления, компания, как правило, переживает серьезный внутренний кризис доверия и уверенности в себе.

Интересно использовать цели для определения точек улучшения, чтобы добраться до корня проблем, которые могут быть решены. Всегда следует рассматривать их как проводников организационных изменений , как мотиваторов для команды, чтобы она чувствовала себя способной преодолевать препятствия и достигать еще более высоких уровней мастерства, качества и производительности.

Использование технологий для оптимизации управления индикаторами

Малый бизнес может начать с нескольких избранных показателей эффективности.По мере роста организации количество индикаторов увеличивается, потребность в планировании и контроле внутренних и внешних процессов, людей и переменных возрастает в геометрической прогрессии. И делать все вручную становится нереально.

Таким образом, мы можем порекомендовать один из лучших методов — использование технологий, которые помогают определять, измерять и анализировать показатели компании. Одним из них является корпоративное управление эффективностью (CPM), также известное как система управления корпоративной эффективностью.

CPM — это комплексное решение, которое помогает от стратегического планирования до развертывания в тактических и операционных планах.С его помощью компания может структурировать стратегические карты, определять наиболее важные показатели для каждого сценария, проиллюстрировать результаты с помощью индикаторов производительности или графически, , получая полное представление об эффективности организации .

Интеграция CPM с другими инструментами управления бизнесом, такими как CRM и ERP, повышает безопасность решений компании за счет сравнения данных из нескольких источников для более полного анализа.

Более того, с таким решением, как CPM, компания может стать быстрее и продуктивнее за счет устранения повторяющихся задач и времени, затрачиваемого на тщательную проверку электронных таблиц и других документов, которые часто появляются в корпоративной среде.

Делитесь результатами со всеми

Основная предпосылка для работы компании с упором на управление показателями заключается в том, что каждый участвует в процессе идентификации и отслеживания этой информации.

Постановка целей и показателей без обсуждения с командой того, что важно, достижимо и выполнимо, подрывает хорошие отношения между менеджерами, менеджерами и сотрудниками, создавая дополнительный барьер на пути к достижению целей и задач организации.

Управление, ориентированное на результаты, приносит пользу только при наличии обязательств со стороны всех сторон, что требует гибкого двустороннего взаимодействия. Команде должно быть комфортно как ставить под сомнение показатель, так и предлагать изменения.

Напоследок не забываем делиться достижениями. Когда цель достигнута, ее следует сообщить, отпраздновать и поблагодарить всех, кто участвовал в этом процессе. Успех компании достигается совместными усилиями всех, и признание критически важно для того, чтобы команда была вовлечена в решение следующих задач.

STRATWs ONE — это программное обеспечение для управления производительностью компании, разработанное Siteware. Это надежный и простой в использовании инструмент, который предоставляет бизнес-показатели в режиме реального времени, помогая вам повысить производительность и находить возможности для улучшения.

Произведите революцию в управлении вашей компанией с помощью STRATWs One

Основные задачи, поддерживающие стратегическое видение

Более широкие цели вашей организации не могут быть достигнуты сразу.Вы не можете позволить себе роскошь сказать: « Мы хотим радикально улучшить количество наших потенциальных клиентов. и ожидая, что ваша компания просто разберется в этом.

Вы не можете точно сформулировать цели всего бизнеса. Они должны собираться вместе по частям — разбиваться на более мелкие вехи, которые в конечном итоге составляют общую картину, которую вы преследуете.

Эти отдельные элементы чаще всего называют оперативными целями. Здесь мы более подробно рассмотрим, что означает этот термин, почувствуем, как эффективно расставить приоритеты, и посмотрим несколько примеров того, как они могут выглядеть на практике.

Каковы операционные цели?

Операционные цели — это достижимые, ориентированные на действия, краткосрочные цели, которые организации ставят и достигают как средство частичного достижения более крупных и долгосрочных целей. Обычно они состоят из конкретных ежедневных, еженедельных или ежемесячных задач, которые при совместном выполнении способствуют достижению более широкой цели.

Операционные цели часто путают со стратегическими целями — долгосрочными целями организации, которые могут определять ближайшие планы и действия операционной группы.Стратегические цели недостаточно конкретны, чтобы разумно и целенаправленно руководить повседневными задачами самостоятельно.

Например, стратегическая цель может выглядеть примерно так: «Мы хотим увеличить объем онлайн-продаж за счет улучшенного опыта электронной коммерции». Эта цель, вероятно, слишком широка, чтобы диктовать конкретные, достижимые действия на ежедневной основе.

Вот здесь-то и появляются операционные цели — они представляют собой более мелкие задачи, которые в конечном итоге делают это стратегическое видение реальностью.В случае примера «электронной коммерции» некоторые операционные цели, которые поддерживают более широкую цель, могут заключаться в переоснащении структуры вашей корзины покупок, принятии мер по принятию большего количества брендов основных кредитных карт и настройке инфраструктуры, которая поддерживает ночную перевозки.

Приоритет оперативных целей

Как я уже упоминал, перед отделами продаж обычно стоит задача установить долгосрочные стратегические цели для своих организаций. Но эти более широкие стратегические цели могут быть достигнуты только путем разбивки на более конкретные, достижимые части, часто выполняемые последовательно.

Операционные цели должны быть четко определены и делегированы конкретным командам или сотрудникам. Они никогда не должны быть абстрактными или неоднозначными. Если вы устанавливаете операционную цель, за ней должна стоять ответственная сторона, работающая с четкими ожиданиями и руководящими принципами.

Операционные цели должны быть SMART-конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и привязанными к срокам. Их также необходимо тщательно отслеживать и контролировать. Операционные цели можно ставить практически во всех аспектах вашего бизнеса.Давайте посмотрим, как они могут выглядеть в разных отделах.

Примеры операционных целей

Стратегическая цель: повышение рентабельности производства

Если ваша более широкая стратегическая цель — сократить производственные затраты без слишком большого ущерба для производительности, вы можете поставить следующие операционные цели:

• Обращение к другим поставщикам, чтобы узнать, можно ли получить сырье по более низкой цене
• Модернизация обучения сотрудников для повышения эффективности
• Планирование переоборудования
• Тщательная проверка имеющегося оборудования на предмет устаревания или необходимости модернизации

Стратегическая цель: улучшение лидогенерации

Если ваша более широкая стратегическая цель заключалась в улучшении генерации потенциальных клиентов, вы могли бы установить следующие операционные цели:

• Поиск скидок или более дешевых вариантов для вашего стека технологий лидогенерации
• Создание блога и работа над определенной периодичностью публикации
• Разработка определенного количества предложений контента для размещения в сообщениях вашего блога
• Призыв к действию для A / B-тестирования скопируйте, чтобы найти язык, который хорошо конвертируется
• Запуск канала YouTube с определенным количеством информационных видео
• Запись определенного количества вебинаров
• Установление определенного количества партнерств по совместному маркетингу

Стратегическая цель: улучшение адаптации торговых представителей

Если вы были заинтересованы в ускорении и укреплении процессов адаптации торговых представителей в вашей организации, вашими операционными целями могли бы быть:

• Поиск и внедрение программного обеспечения диалогового интеллекта для менеджеров для более эффективного слежения за звонками
• Установите систематический план обучения, который можно повторять каждую неделю
• Определение структуры секционных групп для обсуждения
• Установление стандартов для построения отношений с представителями
• Выбор методологии обучения и разработка основных принципов для адаптации

Стратегические цели не возникают произвольно.Они представляют собой сумму небольших, специализированных задач, которые необходимо выполнять любому отделу, пытающемуся достичь более масштабных целей.

Если вы хотите добиться успеха в достижении более широких стратегических целей, вам, вероятно, потребуется установить операционные цели, чтобы их достичь — это поможет вам понять, как они могут выглядеть.

Все в исполнении

Отметьте как зарегистрированные, так и недокументированные достижения

Более шести десятилетий назад HBR опубликовал знаменитую статью о мотивации сотрудников, в которой прогресс был более эффективным, чем награды или признание.Более поздние исследования подтверждают их выводы.

Согласно HBR, только 5% руководителей знают, что на самом деле мотивирует работников (подсказка: это прогресс).

Ваша способность замечать прогресс в достижении операционных целей напрямую влияет на то, как долго и насколько неуклонно ваши люди будут придерживаться этого курса.

Некоторые победы будут включены в вашу стратегию (см. Выше, «вехи карты»). Других побед будет совершенно неожиданно. Ваша руководящая команда коалиции будет следить за признаками того, что команда делает шаги к успеху вашей стратегии.Например:

Указывает на то, что вы следуете своей стратегии

• • Покупатель случайно упоминает, что заметил изменение
• • Ваши ключевые показатели эффективности показывают небольшое процентное изменение в правильном направлении
• • Местные новостные агентства освещают одно из ваших общественных мероприятий
• • Другой руководитель бизнеса спрашивает вашего совета в области вашей новой инициативы
• • Член команды обдумывает новую идею, чтобы делать больше с меньшими затратами
• • Ранее скептически настроенные или сопротивляющиеся сотрудники понимают и признают, что работа не такая сложная, как они ожидали.

Создайте сочетание спонтанных и запланированных торжеств для своих маленьких побед.Но что бы вы ни делали, не увольняйте их.

Распутайте сложности, чтобы помочь вашим людям в выполнении

К этому моменту вы оборудовали своих сотрудников, да, но теперь пора расчистить им путь. Включение ваших людей (о чем мы говорили ранее) означает предоставление им инструментов, навыков, ресурсов и благодати для выполнения их работы.

Распутать сложности — значит устранить препятствия, чтобы помочь вашей команде преуспеть.

Организационные изменения позволяют выявить старые препятствия, мешающие людям реализовать новую стратегию.Коммуникационные команды Adobe испытали такой пример. Каждая группа в отделе (поисковая оптимизация или SEO; связи с общественностью; маркетинг в социальных сетях и т. Д.) Конкурировала с другой из-за противоречивых показателей. Блестящее решение их лидера заключалось не в изменении их индивидуальных целей, а в том, чтобы вместо этого дать каждой микро-цели общий знаменатель: стратегию .

Слишком часто взаимозависимости ведомств саботируют прогресс. Объедините свои усилия и создайте больше импульса для достижения ваших стратегических операционных целей.

Предотвращение отката — приоритет удержания

Роберт Таннер, основатель и главный консультант Business Consulting Solutions, называет успех ловушкой. Это потому, что достижения быстро становятся старыми новостями, и команда почивает на лаврах.

Избегайте этой ловушки, закрепив свое достижение в культуре. Интегрируйте в нормы поведения новые практики, которые привели вас сюда. Внедрите свои новые методы и философию в общие ценности. В противном случае ваши достижения будут превращаться в всплывающие подсказки на экране, а не в постоянное улучшение.

Для этого продолжает показывать сотрудникам «WIIFM», что означает «Что в этом для меня?». Чем дольше вы занимаетесь, тем меньше вероятность того, что ваши люди вернутся к старым или стойким путям, как показывают консультанты из Института стратегического менеджмента:

Источник: Институт стратегического менеджмента

В своей книге «Выживают только параноики» Энди Гроув, соучредитель Intel, говорит:

«Успех порождает самоуспокоенность.Самодовольство порождает неудачи. Выживают только параноики ».

Достижение ваших целей — ничто, если вы не включите свой «новый путь» в культуру своей компании и, таким образом, не останетесь на достигнутом.

В начало

Как создать тот, который вы будете фактически использовать (2021)

У вас, вероятно, есть бизнес-план, который поможет вам создать систему для роста и предложить финансовые перспективы на будущее. Бизнес-план часто необходим, если вы хотите привлечь инвесторов или подать заявку на финансирование.

У вас также может быть стратегический план, в котором намечено ваше направление на следующие несколько лет. Но как насчет оперативного плана?

Операционный план похож на инструкцию, в которой разъясняется, как вы будете выполнять свой стратегический план. Включает:

• Список задач и процессов внутри вашей компании
• Подробное объяснение ролей и обязанностей для вас и ваших сотрудников
• График достижения ваших стратегических целей

Разница между оперативным и стратегическим планами

Хотя стратегические планы и операционные планы легко спутать, они работают рука об руку и предлагают разные преимущества.Например:

• Стратегический план определяет цели организации, а оперативный план описывает, что необходимо сделать для достижения этих целей. Чтобы создать операционный план, вам сначала нужно иметь стратегический план.
• Стратегический план является общеорганизационным, а оперативный план — ведомственным. Различные отделы обладают уникальными функциями для достижения целей организации. Например, предположим, что стратегический план — увеличить выручку на 10%. В этом случае операционный план финансового отдела может включать расчет размера прибыли, в то время как отдел маркетинга проводит кампании по увеличению продаж.
• Стратегический план охватывает определенный период, обычно пять или десять лет. Напротив, оперативный план детализирует действия по реализации этой стратегии в недельные, ежемесячные, квартальные или годовые сроки. Например, план отдела маркетинга может включать еженедельный график публикаций в социальных сетях и ежемесячный обзор показателей вовлеченности.

Как операционный план помогает стартапам выжить и развиваться быстрее

План может показаться бесплодным размышлением о будущем — вы просто создаете еще один документ, который теряется в Dropbox или Google Диске.Но это скорее признак плохого плана, чем критика планирования.

Стартапы могут думать, что они слишком малы, чтобы нуждаться в оперативном плане, а некоторые оправдывают ограниченное планирование или его отсутствие как «гибкость». Тем не менее, отсутствие планирования является одной из основных причин неудач стартапов, согласно University Lab Partners, независимому исследовательскому проекту, созданному в партнерстве с Калифорнийским университетом в Ирвине.

Без плана владельцам бизнеса приходится ежедневно пересматривать и переориентировать усилия компании.По крайней мере, это требует времени; довольно часто это приводит к непоследовательным и даже конкурирующим усилиям, превращая прямой путь к стратегическим целям в извилистую, извилистую линию.

Операционный план также может улучшить командную работу, четко обозначив обязанности и, как следствие, подотчетность. Каждый член команды лучше понимает свою роль и то, что от него ожидается. Каждый может внести свой вклад, и каждая часть работает для достижения стратегических целей.

Операционный план также помогает выявить разрозненную информацию из других областей бизнеса.Например, стратегическая цель по увеличению прибыли может в оперативном плане требовать от маркетинговой группы повышения осведомленности о наиболее прибыльных продуктах. Этот запрос служит естественным стимулом для сотрудничества с отделами продаж или обработки данных, которым принадлежат данные о марже для товарных запасов.

Наконец, операционный план может повысить производительность. Сотрудники могут работать быстрее, потому что они точно знают, что делать. Задачи, которые не достигают операционных и стратегических целей, могут соскользнуть с их тарелок.

Исследование Gallup показало, что ясность ожиданий является одной из основных потребностей сотрудников и жизненно важна для производительности. Тем не менее, как показал другой опрос Gallup, только около половины сотрудников знают, чего от них ждут на работе. Хорошо составленный оперативный план переводит цели и ожидания в письменной форме.

Как написать рабочий план, который стоит затраченных усилий

Чтобы создать операционный план, вам сначала понадобится стратегический план, в котором будут определены цели и сроки вашей организации.Каждый проект и задача в оперативном плане связаны с «почему» вашего операционного плана.

Например, если стратегической целью является увеличение годовой выручки на 40% за два года, существует множество проектов — элементов операционного плана, — которые могут помочь вам в этом. Как вы решаете, какими проектами заниматься?

Вы можете определить набор разнообразных потенциальных проектов, которые помогут вам достичь ваших стратегических целей, например:

• Проведение маркетинговой кампании в социальных сетях
• Публикация загружаемого ресурса для поощрения подписки по электронной почте
• Реализация реферальной программы для существующих клиентов
• Участие в отраслевой выставке

Расставьте приоритеты для проектов на основе их вероятного влияния на вашу стратегическую цель, затем распределите обязанности между членами команды, разбив проект на выполнимые задачи.

На этом этапе определите (или спросите!), Нужны ли сотрудникам дополнительные ресурсы. Например, потребуется ли человеку, выполняющему социальную кампанию, платформу автоматизации, чтобы заранее планировать публикации или просматривать сводную статистику взаимодействия с публикациями?

Разбейте каждый результат на отдельные задачи и назначьте сроки. Например, для создания кампании в социальных сетях разбивка может выглядеть так:

• Директор по продажам определяет продукты или услуги для продвижения.
• Бухгалтер предоставляет бюджет кампании.
• Директор по маркетингу пишет креативное задание, чтобы установить правила обмена сообщениями, и назначает членов команды для реализации креативных ресурсов.
• Копирайтер пишет три версии копии для проверки на заинтересованность.
• Графический дизайнер создает графические ресурсы для кампании.

Если вы владелец малого бизнеса, вы можете выполнять все эти роли и обязанности. Или, если у вас всего несколько сотрудников, один человек может выполнять несколько функций. Важная работа — это разбить и распределить задачи.

Когда дело доходит до установки реалистичных сроков, это помогает получить мнение сотрудников, особенно если один человек работает над несколькими проектами или над несколькими частями одного и того же проекта. Но будьте осторожны, не уделяйте сотрудникам слишком много времени. Люди склонны откладывать дела на потом, когда у них длинные сроки, и закон Паркинсона предполагает, что «работа расширяется, чтобы заполнить время, доступное для ее завершения».

Будут пропущены сроки. Но с крайним сроком означает, что вы будете знать, как только задача не будет завершена вовремя, чтобы вы могли решить проблему и вернуть более крупный проект в нужное русло.Разделение проекта на задачи с указанием сроков — хороший признак того, что у вас есть четкий рабочий план.

Как узнать, работает ли ваш операционный план?

После того, как ваш операционный план составлен, вам нужно наметить влияние ваших усилий — на детальном уровне. Например, если вашей стратегической целью является расширение клиентской базы, а ваш операционный план включает маркетинговую кампанию по электронной почте, несколько ключевых показателей эффективности могут помочь измерить успех:

• Показатель открываемости электронной почты, который в основном отражает силу темы сообщения
• CTR, который оценивает эффективность копии и предложения
• Коэффициент конверсии целевой страницы, который измеряет релевантность целевой страницы

Соединение всего, от стратегического плана до операционного плана, результатов, задач и измерений, может показаться сложной задачей.Некоторые структуры, такие как цели и ключевые результаты или OKR, могут помочь.

При использовании OKR цели — это цели, которых ваша компания хочет достичь, а ключевые результаты — это то, как вы измеряете прогресс в достижении этих целей. У вас могут быть OKR для всей компании, подразделения и отдельных лиц — все они вложены друг в друга, — что поможет связать работу сотрудников с общими целями.

Взгляд назад для оценки вашего операционного плана и уточнения следующего

После завершения проекта назначьте посмертную встречу.Во время встречи подведите итоги проекта, просмотрите результаты и определите, что сработало, а что нет.

Задокументируйте упражнение, чтобы вы могли определить передовой опыт, а также области, требующие улучшения. Вы взяли на себя слишком много? Были ли задачи недостаточно разбиты? Была ли острая необходимость в недостающем ресурсе?

Эта информация может помочь вам составить лучший рабочий план в следующий раз. Это может просто сделать процесс оперативного планирования более эффективным. То, что могло занять несколько дней, может занять всего несколько часов, если люди ознакомятся с процессом.

Результат? Процесс, которого никто не боится, план, который позволяет всем синхронизироваться, и наилучшие возможные шансы на достижение амбициозных стратегических целей.

Иллюстрация Шорда ван Леувена

---

Готовы выполнить свой оперативный план? Начните бесплатную 14-дневную пробную версию Shopify — кредитная карта не требуется.

Как отличить оперативные цели от стратегических целей.

Если это начало нового года, это время постановки целей.

Если вы похожи на большинство, вы проверили, насколько хорошо вы достигли целей прошлого года, а затем обновили цели на этот год с постепенными корректировками и вновь взяли на себя обязательство держать их в уме в течение всего года.

Работа сделана, верно?

Ах, нет, по крайней мере, если вы намеревались поставить стратегических целей на на новый год.

Важным шагом в постановке стратегических целей для себя или своей команды является понимание разницы между операционными целями и стратегическими целями.

Операционная цель — это транзакция или деятельность с краткосрочной направленностью. Под краткосрочными я подразумеваю, что цели отслеживаются и контролируются ежедневно, еженедельно или ежемесячно. Несмотря на то, что операционные цели жизненно важны для повседневного управления, они не являются стратегическими целями, если они не связаны с вехой, которая является частью плана по достижению стратегической цели.

Стратегические цели имеют более широкую направленность; они обычно определяют результаты на 12, 24 или более месяцев.Они являются более сложными или менее конкретными, чем операционные цели, и могут включать несколько задач в рамках одной стратегической цели. Для достижения стратегических целей обычно требуется участие различных заинтересованных сторон, возможно, даже внешних партнеров. Они могут потребовать от вас предоставить функциональные ресурсы, опыт или лидерство для достижения определенного аспекта цели, даже если ваш начальник не назначил вам руководящую роль.

Операционные цели обычно преобладают в нашем списке годовых целей и могут отнимать большую часть наших ресурсов: время, персонал, финансирование.Для отдельных участников ваши возможности могут ограничивать вас в успешном достижении большего, чем ваши операционные цели. Но для тех из нас, кто занимает руководящие или руководящие должности, наш успех зависит от поиска времени для достижения стратегических целей при одновременном управлении производительностью.

Постановка правильных стратегических целей для вашей должности зависит от ваших способностей стратегического мышления. Вот несколько советов по стратегическому мышлению для изучения того, как поставить правильные стратегические цели для вашей должности и подготовиться к их успешному достижению в этом году.

• Просмотрите стратегический план вашей фирмы и краткосрочные приоритеты, которые он определяет в тех областях, в которых вам следует участвовать или способствовать достижению неоперационных целей.
• Просканируйте свою профессиональную область на предмет нововведений, тенденций или нормативных изменений, которые могут повлиять на вашу способность работать в соответствии с операционными целями в будущем.
• Оцените способность вашей команды справляться с операционными целями с меньшим вашим участием. Измените роли и обязанности, чтобы выделить время, необходимое для достижения стратегических целей.
• Обсудите свои приоритеты с начальником и коллегами, чтобы заручиться их поддержкой, участием или дополнительными ресурсами, если это необходимо.