Стратегические вопросы: Стратегические вопросы повышения эффективности современного предпринимательства Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Стратегические вопросы повышения эффективности современного предпринимательства Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Бурцев Ю.А.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Стратегия развития современного предпринимательства в реальном секторе экономики предполагает проведение научных исследований по выявлению новых возможностей повышения эффективности производства на основе наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и финансовых ресурсов и организации работы по дальнейшему совершенствованию производства и технологических процессов. При этом особое внимание уделяется расширению интеллектуальных возможностей рабочих, специалистов и руководителей всех уровней на основе создания на предприятиях эффективной системы обогащения их необходимыми знаниями при активном использовании внешних источников знаний. Накапливаемые знания позволяют активизировать инновационную деятельность по совершенствованию средств производства, технологических процессов и выпускаемой продукции.

Разработка стратегии развития производства, как правило, осуществляется в различных временных рамках. Краткосрочная стратегия служит основой для разработки краткосрочных производственных планов, предусматривающих осуществление действий по улучшению производственной деятельности. Долгосрочная стратегия предусматривает внесение в производство значительных перспективных изменений, обеспечивающих рост его эффективности и на этой основе — конкурентоспособности выпускаемой продукции. Наибольший экономический эффект достигается в компаниях, где разрабатываются как краткосрочные, так и долгосрочные стратегии.

Систему управления разработкой стратегии развития бизнеса целесообразно рассматривать в качестве основы для создания высокоэффективной внутрифирменной системы управления производством.

Основными элементами внутрифирменной системы управления разработкой стратегии являются применяемые организационные формы работы. Важнейшая из них — активизация на каждом предприятии компании творческой деятельности

работников по выявлению перспективных идей, открывающих новые направления ускоренного технического совершенствования производства.

Производственный сектор современной экономики предполагает существенные отличия от традиционного производства, заключающиеся, прежде всего, в резком увеличении доли наукоемкого труда.

В этой связи необходимо обеспечить приток трудовых и капитальных ресурсов в науку и технологичные отрасли, достаточный для того, чтобы максимально замкнуть воспроизводственные циклы на внутренний потребительский рынок и внутренний рынок средств производства. Это позволит уменьшить степень обновления основных фондов посредством закупок оборудования по импорту и расширить ниши на внешних рынках. Создать условия наиболее эффективного взаимодействия науки и бизнеса, обеспечить режим функционирования науки как самодостаточной рыночной единицы, способной производить, помимо образовательных услуг и консультаций, интеллектуальный продукт и технологии, которые можно предлагать на российском и мировых рынках, постепенно вытесняя иностранных конкурентов, можно, осуществив ряд шагов на государственном уровне.

1. Для достижения этой цели необходимо упростить процедуры патентования новых идей, обеспечить государственную защиту интеллектуальной собственности, сделать свободными в экономическом и правовом смысле контакты научных коллективов с зарубежными партнерами, обеспечив интересы национальной безопасности.

Важнейшим фактором, обеспечивающим создание конкурентоспособных средств производства в долгосрочной перспективе, является наука. Запрет, наложенный в свое время на развитие таких наук, как кибернетика и генетика, привел страну к отставанию как в рамках научных направлений, так и в промышленности, сельском хозяйстве на несколько десятилетий. Так, слабое развитие кибернетики не позволило своевременно разработать элементную базу электроники, создать необходимые вычислительные мощности и электронную промышленность, ориентирующуюся на потребительские товары. Впоследствии это нашло свое отражение в более низких, по сравнению с зарубежными аналогами, технических характеристиках станочного парка, машин, оборудования. Электронная промышленность начала формироваться в конце 50-х гг. ХХ в., исходя из целей оборонного комплекса, в частности, с создания систем противоракетной и противовоздушной обороны. Первые данные о существенном отставании со-

ветской электроники от аналогов США были зафиксированы в 1975 г., когда американские астронавты впервые побывали на орбитальной станции, где был отмечен крайне низкий уровень организации систем электронного управления космическим кораблем.

Разрушение научной школы генетиков в 30-60-х гг. ХХ в. привело к тому, что средняя урожайность и продуктивность животноводства (и в целом сельского хозяйства) в России была и остается в 5-8 раз ниже, чем в развитых странах [3, а 431]. Пренебрежение наукой, сокращение ее финансирования в итоге становится главной причиной социально-экономической отсталости.

2. Приоритетными расходными статьями бюджетов всех уровней в России должны стать наука и образование. При этом необходимо принять ряд мер по привлечению молодых исследователей к работе на отечественную науку и экономику, уменьшить отток специалистов за границу.

По данным Федеральной миграционной службы, из общего числа ежегодного потока иммигрантов из России, научные сотрудники составляют 1-2 тыс. чел.1 Подобная ситуация может трактоваться только как затраты бюджетных средств на подготовку научных кадров для иностранных конкурентов. Наука не может иметь границ, а использование ее результатов приносит плоды тому национальному хозяйству, кому эти результаты принадлежат с точки зрения международного права, распределения и использования объектов интеллектуальной собственности в условиях жесткой конкуренции на мировых рынках, включая и рынки труда.

В экономике знаний наука является независимой и движущей силой общества, что является следующим принципиальным отличием новой экономики от экономики традиционной.

3. Требуется возродить экспертно-аналитическую функцию экономической науки, а также подключать с этой же целью другие научные направления, поскольку решения, принимаемые властью, затрагивают функционирование самих научных учреждений, развитие техники, инновационный процесс и т.д. Принятие решений без участия компетентных специалистов многократно повышает вероятность ошибок [4, с. 131].

1 См.: ШЬ: www.fmsmoscow.ru — Ю.Б.

4. Необходимо определить приоритетные направления развития бизнеса и посредством мероприятий инвестиционной политики обеспечить точечное стимулирование производства конкурентоспособной продукции.

Россия имеет богатые запасы сырья и необходимую базу для мощной перерабатывающей промышленности. Ресурсная обеспеченность российской экономики, по сути, закладывает два возможных варианта ее развития: консервативный (сырьевой) и прогрессивный (развитие наукоемких отраслей).

Положительным в сырьевом сценарии является то, что возможна реализация уже имеющегося конкурентного преимущества, когда страна использует свои природные богатства и производит в итоге то, что другие страны произвести не могут.

Отрицательным качеством этого сценария является отсутствие стабильности в силу изменчивости конъюнктуры внешнего рынка, что убедительно показал последний экономический кризис. Кроме того, реализация сырьевого сценария оставляет низкий технологический, промышленный и информационный потенциал, необходимость приобретения за ресурсы технологии второго сорта у передовых в этом направлении стран.

В результате реализации указанных мероприятий, по мнению автора, можно получить следующие результаты:

— расширение взаимовыгодного обмена и освоение международных рынков интеллекта и наукоемкой продукции, куда все еще имеется ограниченный доступ;

— ликвидацию проблемы распределения средств путем использования соответствующих методик распределения, в том числе прибегая к конкурсам и демократически организованному экспертному отбору, когда эксперты оценивают обезличенную идею, принимая во внимание лишь ее содержание.

— выпуск продукта, продаваемого на внутреннем или внешнем рынке, параметры качества которого не будут уступать зарубежным аналогам, а цена будет меньше. Только в этом случае стране удастся изменить технологический парк и нарастающим темпом использовать новейшие технологии, решая с их помощью задачи социального развития.

Второй сценарий предполагает развитие передовых наукоемких отраслей и технологий с созданием продуктов высокого уровня переработки и поставкой их на мировые рынки. Этот сценарий оставляет внешний рынок как важный источник доходов страны, но одновременно формируется и внутренний рынок, кото-

рый можно не поддерживать протекционистскими мерами, дискриминируя отечественного покупателя и насильственно отнимая у него право выбора качественного продукта.

В концептуальном плане, для сохранения России как производящего товары и услуги государства [1, с. 73], в таком выборе существует единственная альтернатива — второй сценарий.

Производственно-технические комплексы необходимо приводить в соответствие требованиям времени, что выражается через институциональные преобразования. К таким институциональным изменениям следует отнести обновление основных производственных фондов. Для этого понадобится набор вспомогательных средств, имеющих экономическое действие: изменение амортизационной политики, открытие кредитных линий под замену оборудования, технологий, материально-технического обеспечения предпринимательских структур и т.д. В качестве приоритетов развития промышленности должны выступать транспортное и энергетическое машиностроение, электронная и другие наукоемкие отрасли.

Развитие производства на уровне микроэкономики необходимо вести по нескольким направлениям, предусматривающим разработку функциональных стратегий. В их число входят: стратегия изучения рынков сбыта выпускаемой продукции, стратегия разработки нового ассортимента, стратегия более эффективного использования применяемой рабочей силы, стратегия использования финансовых ресурсов, стратегия в применении установленных юридических и правовых норм, касающихся данной производственной деятельности, а также стратегия управления развитием информационных технологий. Указанные направления прорабатываются в соответствующих функциональных подразделениях, где решаются краткосрочные и среднесрочные проблемы. Таким образом, каждое функциональное подразделение предприятия сферы производства разрабатывает определенную свойственную ему часть общей стратегии развития производства.

Крупные американские корпорации, например, осуществляют разработку стратегии совершенствования производства, развивающегося по нескольким взаимодополняющим направлениям. Для этого в каждом производственном отделении имеется специальное подразделение стратегического бизнеса [2, с. 34-35]. Это подразделение является полуавтономным в рамках корпорации. Оно располагает своим бюджетом, принимает решения о разработке новой продукции или совершенствовании выпускаемой, нанимает на работу требующихся специалистов, уста-

навливает цены на готовую продукцию, предназначенную для реализации. В крупных корпорациях такие подразделение несут ответственность за разработку стратегии развития своего производства, дополняющую общую стратегию корпорации, и определяются как внутренние центры прибыли.

Следующий шаг после разработки стратегии — формулирование целей. Каждая сформулированная цель представляется в виде конкретных задач, подлежащих выполнению. По конкретной задаче определяется время, требующееся для ее реализации, и качество выполняемых производственных операций. Каждая поставленная задача должна включать определенную качественную новизну, реальную для практического выполнения.

Наиболее важными представляются два вида целей. Одна из них предусматривает оценку имеющихся финансовых возможностей компании и выявление перспектив улучшения ее финансового состояния. Вторая — реализацию разработанной стратегии развития и совершенствования производства, обеспечивающей повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции и укрепление позиций предприятия на рынке сбыта. Достигаемое повышение эффективности бизнеса позволяет расширить выпуск конкурентоспособной продукции, что обеспечивает достижение этих целей. Для этого требуется обеспечить снижение издержек производства на основе его технического совершенствования и занять ведущее место в разработке и изготовлении качественно новой продукции, пользующейся повышенным спросом. Особо важным принято считать внедрение в производство новейших высокопроизводительных технологических процессов, обеспечивающих преимущества перед конкурентами. Ускоренное техническое совершенствование производства должно быть нацелено на изготовление продукции, наиболее полно удовлетворяющей конкретным потребностям покупателей. Достигнутые успехи в реализации продукции на внутреннем рынке следует использовать для проработки возможностей ее продвижения на мировой рынок.

При разработке стратегии следует учитывать активную деятельность конкурентов, которые также разрабатывают собственную стратегию развития производства в расчете на укрепление своих позиций на рынке сбыта. В этих условиях возникает необходимость в постановке все более значимых целей, обеспечивающих преимущества перед конкурентами, также стремящихся выйти на рынок с продукцией повышенного спроса.

Разработанная стратегия должна подвергаться своевременной корректировке с учетом влияния на бизнес всевозможных внутренних и внешних факторов,

включая обострение конкуренции. Важнейшим компонентом стратегии должно стать постоянное техническое совершенствование бизнеса, обеспечивающее повышение его экономической эффективности. При изменении условий выпуска продукции необходимо своевременно переходить на заранее предусмотренный вариант стратегии, скорректированный с учетом ожидаемых изменений.

Поставленные при разработке стратегии цели должны проверяться на полученных результатах. Низкие результаты свидетельствуют о необходимости уточнения целей, которые могут недостаточно четко определять соответствие развития бизнеса и совершенствования выпускаемой продукции потребностям потребителей. Результаты проверки каждой поставленной цели на реакцию рынка позволяют судить о правильности выбранного стратегического курса. Своевременное выявление недостаточно проработанных целей дает возможность сконцентрировать внимание на их доработке и внесение в стратегию необходимых корректив.

Таким образом, процесс разработки и уточнения стратегии можно рассматривать как гибкий механизм, позволяющий постоянно совершенствовать производственную деятельность, «настраивая» е е на изменяющиеся запросы рынка.

* * *

1. Бжезинский З. Великая шахматная доска. Господство Америки и ее геостратегические императивы. М.: Международные отношения. 2002.

2. Стратегия повышения эффективности производства в США, или Как прорваться в будущее? М.: ЗАО «Издательство «Экономика» 2200.

3. Сухарев О.С. Институциональная теория и экономическая политика: К новой теории передаточного механизма в макроэкономике/О.С.Сухарев; РАН, ин-т экон. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2007.

4. Храпов С.В. Теория катастроф в экономических исследованиях. Новосибирск: Ин-т экономики и орг. пром. пр-ва Сиб. отд-ния Рос. акад. наук, 2004.

Развитие успешного директора по стратегическим вопросам

Перспектива в двух словах

Директора по стратегическим вопросам (ДСВ) сталкиваются с рядом проблем, отличных от тех, с которыми сталкиваются другие члены руководства, в частности, масштабность и неопределенность роли ДСВ.

По результатам нашего исследования мы выявили шесть различных ролей или «лиц», которыми должны обладать большинство ДСВ и демонстрировать в разное время и в разной степени, чтобы добиться успеха. Оптимизация такого распределения ролей представляет собой непростую задачу.

Шесть лиц ДСВ:

Советник — помогает формировать стратегию

Смотритель — отвечает за восприятие и интерпретацию рыночных сдвигов

Банкир — отвечает за ведение сделок и установление партнерских отношений

Инженер — отвечает за проектирование и управление процессом стратегического планирования

Адъютант — неофициальный руководитель аппарата генерального директора

Руководитель спецпроекта — занимается реализацией различных высокоэффективных инициатив

В этом документе представлено описание шести ролей и некоторые дополнительные факторы, которые ДСВ должен учитывать для реализации своего потенциала, особенно при вступлении в должность.

Более подробную информацию вы можете получить, ознакомившись с подготовленной «Делойтом» Программой ДСВ, включая анализ распределения шести ролей ДСВ в организациях, занятых в различных отраслях экономики.

Понимание роли ДСВ

ДСВ международной фармацевтической компании недавно остроумно заметил: «Я ни за что не отвечаю и за все отвечаю». Хотя все члены совета директоров организации несут стратегическую ответственность за соответствующие сферы, они, как правило, большую часть своего времени уделяют повседневным обязанностям по ведению деятельности или обеспечению работы функции.

С другой стороны, целью ДСВ является создание общей стратегии компании. Он или она играет почти не ощутимую роль, являясь ключевой силой в прогнозировании будущего и мобилизации организации для решения трудностей, с которыми она сталкивается. ДСВ национальной компании по производству потребительских товаров выразился кратко: «Для того чтобы быть хорошим ДСВ, вам нужно обладать видением, инструментами и концепцией стратега. Но вы также должны иметь хорошие отношения с руководством и быть успешным генератором идей».

ДСВ имеет существенное значение для успеха организации и оказывает долгосрочное влияние на ее генерального директора. Для того чтобы повысить свою ценность, руководители по стратегическим вопросам часто выступают в качестве «закулисных советников по вопросам создания стратегии» для генерального директора. Он или она должны укреплять доверие и авторитет благодаря отраслевым знаниям и знаниям специфики деятельности компании, а также умению зачастую принимать спорные стратегические решения. По мнению ДСВ международной химической компании: «Вы настолько хороши, насколько способны влиять на других».

Однако управление заинтересованными сторонами — не единственная цель ДСВ. Большинство из них также участвуют в работе советов директоров, и их все чаще просят следить за изменениями в их отрасли и мире и содействовать в определении последствий для компании.

Практически все ДСВ управляют процессом стратегического планирования своей компании. Некоторые приобретают героический образ, освобождая компании от утомительных и часто формальных процессов и шаблонных операций, связанных с разработкой стратегий (которые часто оказываются в шкафу для хранения документов).

В сравнении с другими членами высшего руководства ДСВ обычно выполняют шесть разных ролей, в то время как другие руководители выполняют примерно четыре или пять. Далее представлено описание этих шести ролей, включая дополнительные трудности, с которыми сталкиваются большинство ДСВ, а также предлагаются идеи для составления плана успешного продвижения ДСВ.

Шесть ролей ДСВ

Нам удалось наблюдать за тем, как ДСВ выполняли каждую из этих разных ролей, а зачастую несколько сразу. Однако в зависимости от особенностей и возможностей своей организации ДСВ может не всегда выполнять все эти роли. Например, организация с сильной функцией по проведению сделок слияний и поглощений может с меньшей вероятностью использовать ДСВ в роли банкира. Точно так же организация, которая является маленькой или сильно централизованной, может испытывать меньшую потребность в выполнении роли инженера из-за относительной логистической простоты процесса стратегического планирования.

Валюта для ДСВ — это стратегические идеи и информация, отражающая соответствующие рыночные условия и трудности, а также способность объединять их в единую стратегию, которая может быть реализована на уровне корпораций и бизнес-подразделений. Выступая в качестве Советников, ДСВ помогают разрабатывать стратегию компании, определяя четкие стратегические решения, видение высшего руководства организации, приводя их в соответствие и формулируя всеобъемлющую корпоративную стратегию. Эта стратегия направлена на определение четкого пути развития и осуществление выбора, перед которым компания оказывается, действенным и внутренне последовательным образом.

Успешные Советники обеспечивают социализацию стратегии организации с руководством и ключевыми заинтересованными сторонами с целью достижения консенсуса по ключевым вопросам, после чего уже могут переходить к более детальному обсуждению. Нередко ДСВ принимает во внимание мнение членов совета директоров о лучшем направлении развития.

Мониторинг рыночных изменений и реагирование на них является сложной задачей. Члены высшего руководства ожидают, что ДСВ будет их глазами и ушами и будет информировать их о потенциально угрожающих изменениях в конкурентной среде.

Выступая в качестве Смотрителя, ДСВ должны регулярно определять и отслеживать тенденции и события в своей отрасли и в мире. Они должны определять наиболее подходящие признаки и отфильтровывать любые помехи, возникающие при изменении или дестабилизации ситуации. После выявления наиболее значимых событий, тенденций и неопределенностей ДСВ, выступая в роли Смотрителя, интерпретирует их значение для конкурентной стратегии организации через долгосрочные и среднесрочные сценарии и с учетом мнений о лучшем будущем направлении развития компании. Процесс планирования должен основываться на фактах, включая информацию об известных и ранее неизвестных конкурентах.

В некоторых случаях ДСВ могут наделяться ответственностью за общее развитие бизнеса, включая выявление недостатков в деятельности или окне возможностей. Они могут принимать решения о сборке, покупке или установлении партнерства, чтобы наилучшим образом устранить эти недостатки. Полномочия Банкира также зачастую включают разработку и контроль за соблюдением повестки дня по сделкам слияний и поглощений, а также установление и поддержание стратегического партнерства. Обязанности по сделкам слияний и поглощений часто связаны как с выявлением и исполнением сделок, так и с управлением интеграцией после слияния. Роль развития бизнеса также может включать осуществление лицензионных сделок и венчурных инвестиций, которые поддерживают стратегическую повестку дня.

ДСВ часто отвечает за реализацию стратегии в своих организациях. В отличие от работы Советника по оказанию помощи в определении корпоративной стратегии, выступая в роли инженера, ДСВ определяет общий процесс стратегического планирования, руководит компанией в процессе внедрения и контролирует выполнение стратегии согласно плану. Основная ответственность Инженера заключается в обеспечении согласованности между корпоративным центром и бизнес-подразделениями по ключевым решениям, заложенным в стратегии, а также в преобразовании их в конкретные действия, за которые отвечают члены высшего руководства. Инженер воплощает стратегию в жизнь.

ДСВ иногда выступают в качестве руководителя аппарата генерального директора, особенно в вопросах его или ее взаимодействия с советом директоров. ДСВ готовит презентации по вопросам стратегии и проводит семинары и сессии по планированию для руководителей. ДСВ также является основным контактным лицом для взаимодействия с внешними и внутренними консультантами и последующего информирования руководства о ходе реализации проекта.   

Руководитель спецпроектов

Время от времени ДСВ должны руководить специальными проектами, например, проведение исследований, поддерживающих стратегические цели компании. Эти проекты часто включают в себя работу, выходящую за рамки типичной сферы деятельности бизнес-единицы, например, оценка смежных рынков и выполнение стратегических целей, таких как расширение деятельности в географическом масштабе. Предупреждение: эта роль особенно динамична и может отвлекать от более долгосрочной работы по разработке и принятию рациональных стратегических решений.

Извлечение максимальной эффективности в течение первых 180 дней

Понимание того, исполнение какой роли компания и ее генеральный директор ожидают от ДСВ, является главным приоритетом. Эффективное включение в работу также является необходимым условием. Но для ДСВ особенно важно завоевать доверие и заручиться поддержкой со стороны заинтересованных сторон в рамках всей организации, чтобы обеспечить комплексное принятие стратегии.

По мнению ряда авторитетных ДСВ, вновь назначенные руководители по стратегическим вопросам должны начинать деятельность с процесса разработки стратегии. Обеспечение плавности процесса поможет навести порядок во всей процедуре создания стратегии и позволит пересмотреть или устранить избыточные ежегодные манипуляции со стратегией. Запуск нового эффективного процесса может стать большим облегчением для всех участников и поможет ДСВ подготовить почву для выработки ключевых идей и приведения деятельности предприятия в соответствие с долгосрочной стратегией развития.

Для того чтобы эффективно включиться в работу, ДСВ должны сконцентрироваться на решении следующих задач на ранних этапах своей деятельности.

Понимание ожиданий генерального директора

Важным первым шагом является точное понимание ожиданий генерального директора. Стратегические приоритеты генерального директора могут широко варьироваться от стресс-тестирования и внедрения существующей стратегии до разработки новой. ДСВ должен понять приоритеты генерального директора и его определение успеха. Мы обнаружили, что понимание и упреждающее изложение шести ролей ДСВ может быть очень эффективным для обеспечения согласованности в распределении усилий ДСВ.

Участие в индивидуальных обсуждениях вопросов, связанных с текущей стратегией компании

ДСВ должен оказывать влияние на людей и процессы, подчеркивая исключительность действительно важных этапов, таких как знакомство с ключевыми игроками, понимание их личных мотивов и определение основных трудностей. Работа должна включать в себя проведение на раннем этапе бесед по общим вопросам и индивидуальных обсуждений с непосредственными подчиненными генерального директора, руководителями бизнес-подразделений и руководителями на местах.

Для того чтобы обеспечить структурированное взаимодействие с указанными лицами, ДСВ должны обладать знанием стратегической программы. Одним из применяемых подходов является «каскад выборов», включающий в себя пять вопросов:

В чем наша цель?

В какой области мы будем действовать?

Каким образом достичь успеха?

Какими возможностями мы должны обладать?

Какие процессы и системы управления нам необходимы?

ДСВ должны определить степень амбициозности организации для изменения и трансформации деятельности при возникновении рыночных колебаний. Например, стремится ли компания перейти на смежные рынки и/или создать путем трансформации новый бизнес? Или главная цель компании состоит в поддержании основного бизнеса в удовлетворительном состоянии и, возможно, обеспечении запасного варианта?

Не менее важно обеспечить понимание ДСВ аппетита своей организации к стратегическому партнерству, а также осуществлению сделок слияний и поглощений, чтобы избежать роли, которая заключается в чисто техническом управлении.

Понимание трудностей, стоящих перед компанией, и мотивации заинтересованных сторон

Понимание приоритетов руководителей организации — знание их излюбленных проектов, важных отношений и самых заветных устремлений — поможет успешно ориентироваться в ситуации и создавать эффективную стратегию, согласованную со всеми участниками. Выявление стратегической напряженности среди членов исполнительного комитета создает предпосылки для разработки повестки дня, определения взаимоотношений руководителей и заинтересованных сторон, а также для принятия ключевых стратегических решений. По мнению ДСВ ведущей телекоммуникационной компании: «В любой организации есть масштабные личности, некоторые из которых обладают логическими перспективами, а некоторые — нет. У всех разные сроки и повестки дня».

Определение перечня краткосрочных действий и приоритетов

Новые ДСВ быстро узнают, что многие приоритеты, связанные со стратегией, требуют от них выполнения различных ролей, и они проявляют большую осмотрительность в выборе этих ролей. Хотя ДСВ могут оказаться вовлеченными в участие в роли Адъютанта, Инженера или Руководителя спецпроектов на раннем этапе своей работы, они должны определить истинные потребности организации и установить соответствующие метки в других областях. Эти меры окажут определенное влияние на ДСВ в установлении приоритетов. Например, если цель состоит в том, чтобы проводить больше времени в качестве Советника, ДСВ следует инвестировать больше ресурсов в развитие доверительных отношений с генеральным директором и создать команду, которая сможет взять на себя некоторые обязанности, необходимые для выполнения других ролей.

Обеспечение актуальности и вклад

ДСВ могут внести существенный, долгосрочный вклад в деятельность компании, и этот вклад зачастую способствует успешному продвижению ДСВ по карьерной лестнице.

Способность ДСВ добиваться своей цели требует доверия и внимания со стороны генерального директора и ключевых заинтересованных сторон, и это достигается благодаря стремлению к успеху. По мнению ДСВ ведущей упаковочной компании: «ДСВ должны показать свою ценность для бизнес-подразделений, покинув башню из слоновой кости и фактически работая в полевых условиях над принятием важных решений и достижением результатов». Успех также требует понимания динамики развития компании, оптимизации распределения времени между ролями ДСВ и достижением результатов. Безусловно, это очень обширная повестка дня для любого руководителя. Тем не менее она также предоставляет огромные возможности для организации и человека, который встречает проблему лицом к лицу.

О стратегии развития России | Сорокин

1. Абалкин Л. От экономической теории до концепции долгосрочной стратегии // Вопросы экономики. 2010. № 6. С. 4-9.

2. Аналогичное положение содержится в проекте сценарных условий на 2010-2013 гг., опубликованном в июне 2010 г.

3. Вулфенсон Дж. Корпоративное управление поможет экономическому росту // Российская бизнес-газета. 2004. 8 июня.

4. Гринберг Р. Юбилей зрелости: дела и планы // Вопросы экономики. 2010. № 5. С. 4-15.

5. Жорес Ж. Социалистическая история французской революции. Т. IV. М.: Прогресс, 1981.

6. Киндзерский Ю. Деформация института собственности в Украине и проблемы формирования эффективного собственника в неэффективном государстве // Вопросы экономики. 2010. № 7. С. 123-134.

7. Кузнецова Т. Лицо и лица Института экономики (о сборнике «Институт экономики в лицах») // Вопросы экономики. 2010. № 6. С. 127-135.

8. Мау В. Модернизация в условиях политической стабильности // Вопросы экономики. 2009. № 9. С. 32-50.

9. Мировой кризис: угрозы для России. М.: ИМЭМО РАН, 2009.

10. Научная сессия Общего собрания РАН «Научно-технологический прогноз — важнейший элемент стратегии развития России» // Вестник РАН. 2009. Т. 79, № 3.

11. Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. М.: Начала, 1997.

12. Питт-младший У. Доклад парламенту о финансах 17 февраля 1792 г.

13. Посошков И. Т. Книга о скудости и богатстве. М.: Издат. дом «Экономическая газета», 2001.

14. Радикальная экономическая реформа. Первоочередные и долговременные меры // Экономическая газета. 1989. № 43.

15. Розанов В. В. Уединенное. М., 1990.

16. Русская философия собственности (ХVШ-ХХ вв.) / Под ред. К. Исупова, И. Савкина. СПб., 1993.

17. Сорокин Д. Воспроизводственный вектор российской экономики: 1999-2007 годы // Вопросы экономики. 2008. № 4.С. 94-109.

18. Социальные проблемы современной России: московская специфика / Под ред. А. Ю. Шевякова. М.: ИСЭПН РАН — Студио, 2009.

19. Стиглиц Дж. Глобализация: тревожные тенденции. М.: Мысль, 2003.

20. Сценарные условия функционирования экономики Российской Федерации, основные параметры прогноза социально-экономического развития Российской Федерации на 2010 год и плановый период 2011 и 2012 годов / Минэкономразвития России. М., 2009, июль.

21. Цирель С. В. К вопросу о ресурсном проклятье // НГ. 2009. 28 сент.

22. Шевяков А. Ю., Жаромский В. С., Скопцов В. В. Современная социальная политика: анализ эффективности и направления реформирования / Под ред. А. Ю. Шевякова. М.: ИСЭПН РАН, 2008.

Стратегические вопросы развития российской робототехники

В статье рассматриваются перспективные стратегические вопросы развития робототехники в России. Определяются текущее состояние отрасли, наличие документов стратегического планирования в этой области, предлагается ряд решений по совершенствованию стратегического планирования развития робототехники в Российской Федерации

Ключевые слова: роботы, робототехника, стратегическое планирование

Список использованных источников

1. Е. С. Байкова, О. О. Мугин, Д. И. Цыганов. К вопросу о роботизированных медицинских системах//Качество. Инновации. Образование. № 52 (129), 2016.
2. С. Ю. Глазьев. Теория долгосрочного технико-экономического развития. М.: Владар, 1993.
3. Executive Summary World Robotics 2019 Industrial Robots. https://ifr.org/downloads/press2018/Executive%20Summary%20WR%202019%20Industrial%20Robots.pdf.
4. И. Л. Ермолов. О роли промышленной робототехники в развитии промышленности России//Инновации. 2019. № 10.
5. И. Л. Ермолов. Робототехника: автономность роботов. Серия: Итоги науки и техники. Роботы и робототехнические устройства. М.: ВИНИТИ, 2017.
6. I. Ermolov. Industrial Robotics Review//Robotics: Industry 4.0 Issues & New Intelligent Control Paradigms. Vol. 272 of Studies in Systems, Decision and Control. Springer, Cham, 2020.
7. В. Иванов, Г. Малинецкий. Постиндустриальное общество, постлиберальная реальность и новая глобализация//Researcher. European Journal of Humanities & Social Sciences. 2020. 1 (3).
8. В. В. Иванов, Г. Г. Малинецкий. Философские основания гуманитарно-технологической революции//Философские науки. 2019. № 62 (4).
9. Отчет о результатах экспертно-аналитического мероприятия «Определение основных причин, сдерживающих научное развитие в Российской Федерации: оценка научной инфраструктуры, достаточность мотивационных мер, обеспечение привлекательности работы ведущих ученых». http://fgosvo.ru/uploadfiles/Work_materials_disscusion/sp.pdf.
10. С. Ю. Малков, В. И. Ковалев, А. С. Малков. Стратегическое планирование и управление в Российской Федерации: проблемы и пути решения//Информационные войны. 2015. № 3 (35).

Авторы

Организационно-правовые и стратегические вопросы деятельности членов управляющих советов образовательных организаций, подведомственных Департаменту образования города Москвы

Шифр 01799-17/18-В Ближайшие даты обучения групп: не указаны Объём часов: 108 академических часов Текст программы(Действует с 11.11.2016 по 11.11.2019) Материалы курса

Организатор: ГАОУ ВО «Московский городской педагогический университет» Форма проведения : Очная Краткое описание: В процессе обучения Вы научитесь: — владеть понятийным аппаратом правовой регламентации системы образования; — понимать содержание нормативных правовых актов, регулирующих систему образования; — уметь разрабатывать вариативные решения правового регулирования того или иного вопроса с учётом реалий конкретной образовательной организации; — создавать необходимые условия и организовывать эффективную деятельность органов управления образовательной организацией по разработке и принятию нормативных правовых актов; — владеть навыками применения норм законодательства, регламентирующих систему образования, в правоприменительной практике Для кого этот курс: руководитель образовательной организации, заместитель руководителя, секретарь учебной части, тьютор, методист, учитель обществознания (вкл. экономику, право, россия в мире), Преподавательский состав: Шимутина Е.Н., канд.педаг.наук; Фёклин С.И., канд.юрид.наук Занятия проводятся по дням: уточняется Время занятий: c 15:00 по 19:30 Адрес и место обучения: 2-й Тульский переулок, 4, м. Тульская (возможна организация занятий на базе образовательной организации). Рекомендовано Экспертным советом ДПО ФИО Место работы Рекомендация Рейтинг ОО Бахарева Елена Васильевна ГАОУ ДПО МЦКО рекомендовано не участвует в рейтинге Мончаковская Ольга Станиславовна ГБОУ Школа № 1524 рекомендовано 211 Пименов Александр Юрьевич временно не работаю рекомендовано не участвует в рейтинге

платный не указана Запись на курс приостановлена Время занятий: c 15:00 по 19:30 Контакты организатора курса 8 (926) 659-96-00, 8 (495)633-99-46

Совет директоров «Газпром нефти» рассмотрел вопросы стратегического развития компании

Совет директоров «Газпром нефти» рассмотрел и принял к сведению информацию о ходе реализации стратегии развития компании до 2030 года.

Действующая стратегия развития «Газпром нефти» была утверждена советом директоров в ноябре 2018 года. Она определяет основные стратегические цели компании в горизонте до 2030 года и пути их достижения с учетом изменений в мировой экономике и новых вызовов.

На динамику нефтяной отрасли в 2020 году оказали влияние снижение цен и спроса на нефть и нефтепродукты, распространение пандемии COVID-19 и ограничение добычи в рамках соглашения ОПЕК+. «Газпром нефть» в 2020 году скорректировала операционные и капитальные затраты, работу производственных активов с учетом изменений в рыночной конъюнктуре. При этом компания сохранила финансовую устойчивость и обеспечила непрерывность производственных процессов. Действия «Газпром нефти» по развитию бизнеса в 2020 году и планы на ближайшую перспективу соответствуют долгосрочным направлениям развития и качественным целям, сформулированным в стратегии.

В сегменте разведки и добычи компания ориентирована на развитие инфраструктуры, максимизацию рентабельности извлечения запасов и увеличение нефтеотдачи за счет современных технологий и разработки нетрадиционных запасов, развития новых проектов. В 2020 году «Газпром нефть» начала полномасштабную реализацию проекта «Зима» в ХМАО-Югре с ресурсным потенциалом 840 млн тонн нефти. На флагманском активе проекта — месторождении имени Александра Жагрина — за первый год эксплуатации добыт 1 млн тонн жидких углеводородов. Пиковый уровень ежегодной добычи на месторождении составит к 2024 году 6,5 млн тонн нефти. Также компания продолжает работу по снижению стоимости добычи нефти баженовской свиты и планирует достичь рентабельного уровня для месторождений с обустроенной инфраструктурой в 2021 году. «Газпром нефть» активно развивает проекты в области геологоразведки и добычи, развития технологий разработки «трудной» нефти и шельфовых активов с участием зарубежных и российских партнеров. В 2020 году компания получила права недропользования на 18 лицензионных участков.

«Газпром нефть» продолжила программу развития нефтеперерабатывающих заводов с целью повышения глубины и эффективности переработки, дальнейшего снижения воздействия на окружающую среду. На Московском НПЗ начал работу уникальный комплекс переработки нефти Евро+, который обеспечил полный производственный цикл и позволил вывести из эксплуатации пять установок прошлого поколения. На НПЗ сербской компании НИС введен в эксплуатацию комплекс глубокой переработки, увеличивший глубину переработки нефти до рекордных 99% и повысил выпуск дизельного топлива почти на 40%. На Омском НПЗ завершается строительство установки гидроочистки дизельного топлива с блоком депарафинизации и реконструкция установки каталитического риформинга. В финальной стадии работы на комплексах первичной и глубокой переработки нефти, замедленного коксования.

Компания продолжила развитие собственной сбытовой сети и расширение продуктовой линейки. На бункерный рынок выведено собственное судовое топливо с содержанием серы менее 0,5% производства Омского НПЗ. В конце 2020 года спущен на воду первый в России СПГ-бункеровщик «Дмитрий Менделеев». Объем выпуска премиальных битумных вяжущих вырос на 8%, впервые компания осуществила экспортные поставки высокотехнологичных битумов с использованием морских танкеров-битумовозов в адрес европейских потребителей. В рамках реализации нацпроекта по строительству первого современного катализаторного завода в Омске «Газпром нефть» завершила в 2020 году промышленные испытания собственного катализатора гидроочистки дизельного топлива.

Высокую эффективность продемонстрировала и программа «Антивирус», целью которой является защита сотрудников и клиентов «Газпром нефти» от распространения COVID-19, сохранение непрерывности деятельности и финансовой устойчивости компании, а также поддержка регионов деятельности.

«Ямал Арктика Нефтегаз»: нефтяники обсудили стратегические вопросы развития отрасли

В Тюмени прошёл VIII ежегодный форум «Ямал Арктика Нефтегаз». На основной информационной площадке встретились более ста пятидесяти представителей предприятий топливно-энергетического комплекса Тюменской области и ЯНАО. В мероприятии приняли участие представители АО «Тюменнефтегаз» во главе с генеральным директором Андреем Провоторовым.

На форуме обсуждались стратегические вопросы развития нефтегазовой отрасли в Арктике, ключевые инвестиционные проекты, а также инновационные технологии и оборудование, необходимое для реализации проектов в заполярных зонах, организация безопасного производства и минимизация причинения вреда окружающей среде. Также были рассмотрены особенности развития логистической инфраструктуры и добычи углеводородов в суровых климатических условиях Российской Арктики.

Делегация А О «Тюменнефтегаз» приняла участие в пленарных дискуссиях и сессиях, посвященных развитию и освоению Ямала до 2035 года, инновационным технологиям при освоении Арктики и особенности добычи и переработки углеводородов в условиях Крайнего Севера.

Заместитель генерального директора — начальник управления промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды АО «Тюменнефтегаз» Андрей Давыдов был модератором сессии «Как обеспечить промышленную безопасность на нефтегазовых предприятиях».

«Мероприятия подобного масштаба полезны для всех его участников. Это отличная возможность обменяться мнениями с экспертами и руководителями предприятий, обсудить актуальные проблемы и подходы в организации экологической и производственной безопасности на предприятиях ТЭК, а также освоение нефтегазовых ресурсов и безопасность работы при организации вахтового метода», — отметил Андрей Давыдов.

Фото: АО «Тюменнефтегаз»

Не забывайте подписываться на нас в Telegram и Instagram.
Никакого спама, только самое интересное!

Основы определения стратегических задач и целей

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, доктор философии, Консультации по вопросам подлинности, ООО. Адаптировано из Руководства по стратегическому планированию некоммерческих организаций и Облегчение. Эта деятельность обычно проводится как часть общего стратегического планирования. Следовательно, читателю лучше всего сначала прочитать информацию в тема Стратегический Планирование. Стратегические вопросы и цели обычно определяются ближе к концу деятельности по стратегическому анализу (который иногда включает сканирование и / или SWOT-анализ.) Адресные вопросы, такие как: Какие внешние изменения могут повлиять на организацию? » Рассмотрим, например, — изменение демографии заинтересованных сторон, включая количество, ценности, ресурсы, мощность и т.д .; — изменение правил и положений; ожидания и ресурсы от покупателей, продавцов и т. д .; — ожидаемые изменения потребности в продуктах и ​​услугах; доступность лидерства и кадрового обеспечения; и — какие еще существующие или новые организации предоставляют аналогичные услуги? Какие возможности мы могли бы получить от этого внешнего ситуация? С какими угрозами мы можем столкнуться из-за этого внешнего ситуация? Каково качество нашей внутренней деятельности, e.г., доска операции, планирование, маркетинг, продукты и услуги, укомплектование персоналом а финансы? Каковы наши слабые стороны организации, исходя из качество нашей внутренней деятельности? В чем наши сильные стороны, исходя из качества наших внутренних виды деятельности? Следует ли нам проводить SWOT-анализ ( S trengths, W eakities, O pportunities и T hreats? — см. SWOT анализ) выработать стратегию? Или мы должны сейчас собрать информацию от всех о том, что они видят стратегические вопросы? (Предположим, вы воспользуетесь этим подходом, а не SWOT на данный момент.) Используйте технику циклического перебора, чтобы собрать и организовать членов Вход. (Проблемы и цели обычно проистекают из сильных сторон, которые нужно наращивать на, слабые места, которые необходимо усилить, возможности, которые необходимо использовать, и угроз, которых следует избегать.) Посещайте каждый вопрос, независимо от того, является ли он «важным» или «срочно». Часто вопросы кажутся очень важными, когда они только срочны, например, замена спущенной шины — это срочная проблема — но вы бы никогда не поставили «замена шины» в вашем стратегическом плане.Уделяйте внимание только важным вопросам и не срочные вопросы. Уделяйте внимание важным вопросам, а не актуальные вопросы. Содействовать достижению консенсуса по трем-пяти основным вопросам. (Многие проблемы основаны на интуиции или интуиции, а не на интуиции. по обширной внешней и внутренней оценке. Проблемы, которые слишком узкие, не требуют планирования и слишком широкие вопросы увлечет вас. Решайте проблемы, которые вы можете сделать о. Будьте осторожны, чтобы не игнорировать текущие важные проблемы в интересах стремиться к более творческим и дальновидным целям.Многие организации пошатнулись, потому что их планирование было сосредоточено слишком далеко дорога, и они в конечном итоге упали на ноги. Запишите проблемы. Проблемы должны быть четко сформулированы чтобы кто-то другой, не входящий в организацию, мог понять Описание проблемы. Для каждой проблемы, по очереди, определите цели, которые, когда достигнуто, рассмотрим проблему. Может потребоваться несколько целей по каждому выпуску. Если специалисты по планированию зацикливаются на определении целей, тогда предложите им провести мозговой штурм, что можно сделать (стратегии) ​​для решения проблемы, и пока не думайте о конкретных целях.Один раз были предложены стратегии, а затем предложены некоторые конкретные этапы что будет признано в процессе реализации стратегий — можно назвать их целями. Не беспокойтесь о совершенстве цели. Вы можете дорабатывать их по мере того, как вы действительно работаете над реализацией их. Узнайте больше в блогах библиотеки, связанных со стратегией во время стратегического планирования В дополнение к информации на этой текущей странице, см. Следующие блоги в которых есть посты, связанные со стратегией во время стратегического планирования.Сканировать вниз страницу блога, чтобы увидеть различные сообщения. Также см. Раздел «Недавний блог. Сообщения »на боковой панели блога или нажмите« Далее »рядом с внизу сообщения в блоге. Библиотечное дело Блог планирования Блог руководства библиотеки Библиотечный проект Блог руководства Стратегический Блог по планированию Вернуться в тему Стратегическое Планирование. По категории стратегического планирования: Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете хотите просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже.Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы. Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера. Связанные темы библиотеки Рекомендуемые книги

Стратегическое планирование в диверсифицированных компаниях

Широко принятая теория корпоративного стратегического планирования проста: используя временной горизонт в несколько лет, высшее руководство переоценивает свою текущую стратегию, выявляя возможности и угрозы в окружающей среде и анализируя ресурсы компании, чтобы определить ее сильные и слабые стороны.Руководство может составить несколько альтернативных стратегических сценариев и оценить их с точки зрения долгосрочных целей организации. Чтобы начать реализацию выбранной стратегии (или продолжить повторную валидацию), руководство конкретизирует ее с точки зрения действий, которые необходимо предпринять в ближайшем будущем.

В небольших компаниях стратегическое планирование — менее формальный, почти непрерывный процесс. Президент и его группа менеджеров часто собираются вместе, чтобы решить стратегические вопросы и наметить свои следующие шаги.Им не нужна сложная формализованная система планирования. Даже в относительно крупных, но недиверсифицированных корпорациях функциональная структура позволяет руководителям оценивать стратегические альтернативы и последствия их действий на разовой основе. Количество ключевых руководителей, участвующих в таких решениях, обычно невелико, и они расположены достаточно близко для частых случайных встреч.

Однако крупные диверсифицированные корпорации предлагают другие параметры планирования. Большинство из них используют форму разделения продукта / рынка в организационной структуре, чтобы обеспечить децентрализованное принятие решений с участием многих менеджеров центров ответственности.Поскольку многие менеджеры должны участвовать в принятии решений, требующих согласованных действий, неформальное планирование практически невозможно.

Наша статья посвящена формальным процессам планирования в таких сложных организациях. Однако мыслительные процессы при планировании (как описано в первом абзаце) по существу одинаковы, независимо от того, большая или маленькая организация. Таким образом, даже руководители, чья корпоративная ситуация допускает неформальное планирование, могут обнаружить, что наше описание процесса помогает им прояснить свое мышление.С этой целью формализация шагов в процессе требует объяснения цели каждого шага.

Три уровня стратегии

Каждый корпоративный руководитель использует слова стратегия и планирование , когда говорит о наиболее важных частях своей работы. Президент, очевидно, озабочен стратегией; стратегическое планирование — суть его работы. Генеральный менеджер подразделения обычно считает себя президентом своего предприятия, отвечающим за его стратегию и стратегическое планирование, необходимое для поддержания его жизнеспособности и роста.Даже руководитель, отвечающий за функциональную деятельность, например, менеджер по маркетингу подразделения, признает, что его стратегическое планирование имеет решающее значение; в конце концов, маркетинговая стратегия компании (или производственная стратегия, или стратегия исследований) является ключом к ее успеху.

Эти вполне уместные применения стратегии и планирования вызвали значительную путаницу в долгосрочном планировании. В данной статье делается попытка рассеять эту путаницу, дифференцируя три типа «стратегии» и очерчивая взаимосвязанные шаги, связанные с выполнением трех типов «стратегического планирования» в крупных диверсифицированных корпорациях.(По общему признанию, хотя мы считаем наши определения стратегии и планирования полезными, другие придают этим словам иное, но разумное значение.)

Процесс формулирования стратегии можно представить как происходящий на трех организационных уровнях, указанных в Приложении I: штаб-квартира (корпоративная стратегия), подразделение (бизнес-стратегия) и отдел (функциональная стратегия). Процессы планирования, ведущие к формулированию этих стратегий, можно параллельно обозначить как корпоративное планирование, бизнес-планирование и функциональное планирование.Мы должны кратко определить эти обозначения, прежде чем строить структуру процесса планирования:

Приложение I Структура подразделения

• Корпоративное планирование и стратегия —Корпоративные цели устанавливаются на высших уровнях. Корпоративное планирование, ведущее к формулированию корпоративной стратегии, — это процесс (а) принятия решения о целях и задачах компании, включая определение того, в каких направлениях бизнеса и в каком количестве следует участвовать, (б) приобретения ресурсов, необходимых для достижения эти цели, и (c) распределение ресурсов между различными предприятиями для достижения целей.(См. Врезку «Цели и задачи» для определения целей и задач, используемых в этой статье.)

• Бизнес-планирование и стратегия —Бизнес-планирование, ведущее к формулированию бизнес-стратегии, — это процесс определения объема деятельности подразделения, который удовлетворит широкие потребности потребителей, принятия решения о целях подразделения в определенной области операций, а также разработки политики, принятой для достижения этих целей.Формулирование стратегии включает в себя выбор целей и задач подразделения и определение устава бизнеса после определения объема его операций по рынкам, географическим регионам и / или технологиям.

Таким образом, если бизнес-планирование охватывает достаточно однородный набор действий, то корпоративное планирование сосредоточено на портфеле бизнесов подразделений. Корпоративное планирование рассматривает вопросы, относящиеся к диапазону деятельности, и оценивает предлагаемые изменения в одном бизнесе с точки зрения их влияния на состав всего портфеля.

• Функциональное планирование и стратегия —При функциональном планировании отделы разрабатывают набор возможных программ действий для реализации стратегии отдела, в то время как отдел выбирает — в свете своих целей — подмножество программ, которые должны быть выполнены, и координирует действия. программы функциональных отделов. Формулирование стратегии включает выбор целей и задач для каждой функциональной области (маркетинг, производство, финансы, исследования и т. Д.) И определение характера и последовательности действий, которые должны быть предприняты каждой областью для достижения своих целей и задач.Программы являются строительными блоками стратегических функциональных планов.

Очевидно, что эти уровни стратегии до некоторой степени влияют друг на друга — например, выбор корпорацией сфер деятельности перекрывает сферу действия устава подразделения, и разграничение рынков подразделением может диктовать на уровне отдела, выбор стратегии в маркетинговой функции. Но различие остается актуальным и полезным.

Трехтактная система

Важно отметить, что процесс планирования требует формального взаимодействия между менеджерами в разное время.Более формальные аспекты — бизнес-планирование, функциональное планирование и бюджетирование — представляют собой способ организации взаимодействия между менеджерами на разных уровнях иерархии; Один из способов концептуализации процесса планирования — это серия встреч, на которых руководители пытаются прийти к решению о действиях, которые необходимо предпринять. Очевидно, что на каждой встрече основной вопрос задается одним и тем же: «Что нам делать?»

Подробный ответ на этот вопрос лучше всего получить, разбив его на ряд более конкретных вопросов, которые рассматриваются на нескольких встречах.Эти вопросы включают: Каковы цели и задачи нашей компании? В какой среде мы можем работать? В каком бизнесе мы работаем? Какие альтернативные стратегии мы могли бы использовать в этом бизнесе? В какие еще компании мы должны войти? Должны ли мы войти через приобретение или через наши исследования? Какое сочетание существующего и нового бизнеса является наилучшим для достижения корпоративных целей? Какие программы следует реализовать подразделениям? Каким должен быть операционный бюджет каждого подразделения?

Серия соглашений между отдельными лицами в корпоративной иерархии начинается на очень широком уровне, а затем оформляется в более подробные термины.На ранних этапах этого процесса заказа вариантов много, но постепенно они сужаются до окончательного выбора: набора конкретных целей (бюджетов) для каждого центра ответственности в корпорации. Первоначально в процесс вовлекается лишь небольшая группа руководителей; позже в дело вовлекается все больше и больше менеджеров низшего уровня. В конечном итоге в процесс вовлекаются все менеджеры, которые должны стремиться к тому, чтобы стратегия работала.

Причина, по которой компании применяют сложный процесс планирования, подобный тому, что показан в Приложении II, становится понятной на примере многомиллиардной диверсифицированной корпорации со штаб-квартирой в Европе и транснациональной корпорации, у которой был хорошо налаженный процесс составления бюджета, но она оказалась «переговорной». окончательный бюджет в последние месяцы каждого года быть сложным.Компания была разделена на подразделения, но у нее было очень мало децентрализованной инициативы по изучению стратегических вариантов.

Приложение II Этапы процесса планирования

Высшее руководство, все более обеспокоенное своей способностью решать все стратегические вопросы, подразумеваемые в бюджете, решило попросить подразделения подготовить для утверждения официальные пятилетние планы, прежде чем составлять окончательный корпоративный бюджет. Отдел диспетчера должен был координировать подготовку подробных планов.Компания перешла от системы планирования с одним циклом к ​​системе с двумя циклами, как показано на Приложении III. Результатом был поток бумажной работы и очень мало стратегического мышления со стороны руководителей подразделений.

Приложение III Примеры одно-, двух- и трехцикловых процессов планирования

Когда высшее руководство рассмотрело первый набор пятилетних планов — 20-фунтовый пакет аккуратных блокнотов — оно пришло к выводу, что результаты неприемлемы. Внес предложения в подразделения и запросил новый комплект.Этот процесс повторялся не менее пяти раз летом и в начале осени, прежде чем все стороны пришли к соглашению и можно было приступить к составлению бюджета.

После этого опыта руководство компании пришло к выводу, что процедура требует значительного улучшения. Поэтому в следующем году компания установила трехтактную систему. Первый шаг не требовал всеобъемлющих финансовых прогнозов; вместо этого каждого менеджера подразделения попросили определить три или четыре стратегических вопроса для представления и обсуждения в штаб-квартире.Соглашение по этим вопросам заложило основу для упорядоченного функционального планирования и составления бюджета, которые раньше были столь обременительными.

Важным моментом, который следует отметить в Приложении II, является его разграничение по вертикали, по циклам, а также по горизонтали, по видам деятельности на трех уровнях управления. Степень вовлеченности на этих уровнях различна в каждом цикле планирования.

В первом цикле в основном участвуют руководители компаний и менеджеры подразделений. Менеджер подразделения вовлекает своих функциональных подчиненных в обсуждение стратегии подразделения, но роль функциональных менеджеров обычно остается неформальной.На этом этапе менеджер подразделения считает эту стратегию «своей»; затем, добиваясь одобрения головного офиса, он формализует его для лучшего взаимодействия.

После того, как стратегия подразделения определена, начинается второй цикл; здесь функциональные менеджеры играют гораздо более важную роль. Как в этом цикле, так и в бюджетном цикле они несут основную ответственность за разработку подробных программ и бюджетов. Руководитель подразделения и его сотрудники более или менее активно участвуют в этих двух циклах, в то время как высшее руководство ограничивается рассмотрением предложений подразделения.

Приложение II, конечно, не претендует на изображение процесса планирования в том виде, в каком он практикуется повсеместно; это только иллюстративно. И процесс не такой аккуратный и упорядоченный, как кажется здесь. По одной причине процесс не начинается с нуля каждый год; усилия предыдущего года подпадают под первый цикл. Более того, пока менеджеры планируют, мир продолжает вращаться; поэтому во время цикла мероприятия могут потребовать от них проведения множества встреч на двух уровнях.

Первый цикл

Первый цикл формального процесса планирования служит двойной цели: (1) разработать предварительный набор соглашений между корпоративным руководством и менеджерами подразделений относительно общей стратегии и целей, и тем самым (2) сосредоточить внимание на более подробном планировании. в следующем цикле.Процесс достижения этих первоначальных соглашений требует трех отдельных действий: постановка корпоративных целей, составление уставов подразделений и постановка корпоративных целей. Последующее обсуждение сосредотачивается на этой деятельности в гипотетической (но репрезентативной) корпорации, финансовый год которой совпадает с календарным годом.

Установление корпоративных целей

В ходе первоначального диалога между руководством корпорации и ее подразделения — начиная с начала февраля — две группы формулируют заявление о целях и задачах корпорации.Естественно, его объем и степень детализации сильно различаются от одной компании к другой. Компания X готовит подробное заявление, начиная с этого года с общего утверждения, что это «системно-ориентированная, высокотехнологичная, многонациональная и социально сознательная компания».

Принципы, изложенные в основном для стратегического планирования, включают прорывные стратегии (такие как «поиск проектов, внутренних или внешних, ожидание применения, а не изобретения»), управление ресурсами (например, «постоянный упор на ориентацию на рынок, а не на ориентацию на продукт») , финансирование («использование заемных средств дочерних компаний для избежания положений о долговых обязательствах и положениях об иностранных инвестициях»), связи с общественностью («искренняя забота о качестве жизни внутри и за пределами компании»), приобретения, совместные предприятия, лицензирование («экспорт и импорт технологий в форме лицензий или совместных предприятий, включая третьи страны») и так далее.

Подготовка такого заявления дает руководителям подразделений руководство, когда они начинают стратегическое планирование своего бизнеса. Таким образом, заявление должно включать как минимум предполагаемую политику компании по распределению ресурсов между подразделениями. По сути, такая политика представляет собой формулировку стратегии для всей корпорации, хотя многим бизнесменам неудобно использовать термин «стратегия» в таком абстрактном смысле. Поэтому определение четкого заявления корпоративной стратегии часто откладывается до последнего шага в первом цикле.

Следует ли формулировать корпоративную стратегию на раннем или позднем этапе процесса планирования, зависит в первую очередь от степени разнообразия бизнесов компании. В целом, чем более разнообразна корпорация, тем менее целесообразно разработать четкую, целостную стратегию для своего бизнеса и, следовательно, тем желательнее сделать политику распределения ресурсов явной на ранней стадии. С другой стороны, менее диверсифицированные компании часто откладывают подготовку заявления о стратегии до тех пор, пока руководители подразделений не разработают стратегические предложения для своего собственного бизнеса.Многие крупные корпорации разделены на подразделения, но не многие из них очень диверсифицированы. Более распространенной практикой является откладывание определения (или переопределения) корпоративной стратегии до тех пор, пока она не будет сформулирована в достаточно явных терминах.

Составление устава отдела

В середине марта штаб-квартира призывает каждого менеджера подразделения (а) написать или просмотреть «устав» своего подразделения, указав сферу его деятельности и его цели для бизнеса, как он их определяет, и (б) предложить стратегию. для бизнеса и ориентировочный набор целей на ближайший год.

Передача инициативы руководителю подразделения на этом этапе заставляет его мыслить стратегически в отношении объема своей деятельности, а затем предлагать устав, достаточно широкий, чтобы позволить ему внести значительный вклад в достижение корпоративных целей. Формализация этого шага в процессе планирования — важный прием, с помощью которого корпоративное управление расширяет кругозор руководителей подразделений. Явный устав также служит двум второстепенным целям: (1) он увеличивает вероятность четкого соглашения между высшим руководством и менеджером подразделения относительно объема его деятельности, и (2) он снижает риск избыточных усилий или конкуренции между подразделениями.

Установление устава подразделения не является отдельным видом деятельности; он неразрывно связан с задачей выявления и анализа альтернативных стратегий, использующих выбранную хартию. Очевидно, что решение, основанное на этом анализе, имеет решающее значение, поскольку долгосрочная эффективность любого подразделения является функцией принятой им стратегии, а эффективность компании в целом также является функцией стратегий ее конкретных предприятий.

Хотя инициатива по выявлению и анализу стратегических вариантов принадлежит руководителю подразделения, руководящие принципы, которые дает ему штаб для представления своих предложений, влияют на то, как он выполняет задачу.Все чаще встречается требование корпоративного руководства, чтобы, предлагая стратегию и определяя цели, он одновременно представлял изложение альтернативных стратегий, которые он оценил и отверг. Цель состоит не в том, чтобы позволить головному офису подвергнуть сомнению мнение руководителя подразделения, а в том, чтобы он использовал стратегическое мышление при выработке своих рекомендаций.

В середине мая, через четыре-десять недель после того, как штаб-квартира представляет запрос предложений для подразделения, руководитель подразделения представляет свои рекомендации группе корпоративного управления.Презентация состоит, по крайней мере, из интегрированного предложения по уставу подразделения, его целей, стратегии, которой необходимо следовать, и предварительных целей. Рекомендации могут также включать общее заявление о программах действий, которые будут разработаны для реализации стратегии (более подробно разработанные во втором цикле), и приблизительную оценку ресурсов, которые потребуются. Подробные финансовые данные обычно не включаются на этом этапе, потому что такая информация не является необходимой для оценки стратегии и потому что усилия по ее подготовке могут быть напрасными, если рекомендации будут изменены.

В ходе последовавших за этим обсуждений, которые продолжаются на нескольких встречах в конце весны, корпоративное руководство и руководитель каждого подразделения работают над достижением соглашения о соответствующей стратегии и целях подразделения.

Постановка корпоративных целей

К середине июня высшее руководство подготовило четкое заявление о корпоративной стратегии и целях. В некоторых компаниях этот документ, по сути, представляет собой набор решений о распределении ресурсов между подразделениями, а также прогноз результатов, ожидаемых от каждого из них.Однако в большинстве случаев заявление не предназначено для принятия окончательного решения о распределении ресурсов; скорее, он предназначен для обратной связи с менеджерами подразделений о корпоративных последствиях согласованных бизнес-стратегий. Презентация и обсуждение корпоративной стратегии и целей также обычно используются в качестве средства для начала второго цикла процесса планирования.

Сумма рекомендованных целей подразделения, вероятно, будет недостаточной для достижения целей, поставленных штаб-квартирой для всей организации.Пытаясь закрыть этот «пробел в планировании», у корпоративного управления есть только три варианта:

1. Это может улучшить производительность подразделения, если во время обзора рекомендаций подразделения настаивать на более агрессивных стратегиях и более амбициозных целях.

2. Это может отвлечь ресурсы компании на более перспективные направления деятельности. Этот шаг может привести к программе приобретения.

3. Он может решить, что корпоративные цели нереалистичны, и уменьшить их.

Тот факт, что цели корпорации обычно более или менее являются суммой целей подразделения, к которым стремится высшее руководство, подразумевает, что штаб-квартира заинтересована в довольно незначительных корректировках этого портфеля целей.Если это так, то первый цикл формального планирования имеет благотворный эффект, обеспечивая ежегодную «промежуточную корректировку» траектории объединенного бизнеса. Импульс — это фактор постоянного успеха диверсифицированной корпорации — как ракета, летящая на Луну, — и мудрый исполнительный директор не растрачивает ее без нужды. Скорее, он подталкивает кучу энергии, которую представляют менеджеры его подразделения, пытаясь внести незначительные изменения на достаточно раннем этапе, чтобы не мешать работе и в то же время повлиять на положение корпорации на несколько лет вперед.

Иногда — возможно, неизбежно — необходим серьезный корпоративный сдвиг, затрагивающий один из его бизнесов. Следует позаботиться о том, чтобы изолировать влияние на оставшиеся предприятия. Например, в конце весны, пару лет назад, топ-менеджмент крупной диверсифицированной корпорации прошел обычную проверку стратегических планов подразделения. Одно предприятие, созданное для развития значительного нового бизнеса для корпорации, представило свою обычную историю: «Покупка доли рынка в этом высокотехнологичном бизнесе очень дорога, до окупаемости еще два или три года, а дополнительные инвестиции в размере нескольких сотен». требуется миллион долларов.Но в конечном итоге прибыль будет огромной ».

Руководство подразделения пришло к выводу, что все идет как и ожидалось, и что его стратегия верна, и рекомендовало продолжать агрессивные инвестиции. С небольшими изменениями высшее руководство одобрило предложение. Три месяца спустя компания внезапно объявила о прекращении бизнеса и списании инвестиций.

Плохое планирование? Очевидно, решение о входе в бизнес было ошибочным. Но реализация этого решения и планирование, направленное на минимизацию инвестиционных рисков без ущерба для шансов на успех, были, вероятно, разумными.Из процесса корпоративного планирования можно извлечь два важных урока:

1. Стратегические решения — подобные этой продаже — не принимаются в соответствии с каким-то точным графиком. Они совершаются всякий раз, когда высшее руководство приходит к выводу о необходимости вмешательства в дела подразделения.

2. Формальные процедуры планирования не предназначены для облегчения принятия таких стратегических решений, как это, хотя бы потому, что руководитель подразделения редко рекомендует отказаться от своей операции. Скорее, формальное корпоративное стратегическое планирование преследует более скромную, если не менее важную, цель — попытаться оптимизировать коллективную направленность продолжающегося бизнеса.

Утверждение стратегического плана подразделения, но закрытие подразделения через три месяца не является лицемерием или плохим планированием. Топор гораздо милосерднее, чем медленное удушение с предоставлением неадекватных ресурсов. Тем временем, пока топор не рухнет, руководство подразделения должно доказать жизнеспособность своего бизнеса. Со своей стороны, штаб-квартира не может не осознавать разницу между продуманным планом и надежным бизнесом. Хороший план заслуживает одобрения, но только высшее руководство может решить, является ли бизнес достаточно устойчивым для продолжения реализации этого плана.

Второй цикл

Второй цикл планирования также преследует две цели. Во-первых, каждый руководитель подразделения и его функциональные подчиненные должны достичь предварительного согласия по программам действий, которые будут реализованы в течение следующих нескольких лет. Во-вторых, участие функциональных менеджеров в процессе долгосрочного планирования должно углубить и заострить стратегическую направленность бизнеса и, таким образом, обеспечить лучшую основу для выполнения еще более детальной задачи бюджетирования.

Менеджер подразделения в компании X инициирует процесс функционального планирования в середине июня после достижения предварительного соглашения с высшим руководством о уставе, целях, стратегии и задачах своей организации.На первом совещании по планированию с подчиненными он кратко рассматривает диалог между корпорацией и подразделением, который только что завершился, и описывает утвержденные цели и стратегию подразделения.

В это время он обычно не делает явных целей по продажам или прибыли, даже если предварительное соглашение по целям было достигнуто. Здесь есть две причины, чтобы говорить об общих словах. Во-первых, конкретность может ограничить мышление функциональных менеджеров, у которых есть шанс в этом цикле внести творческий вклад в достижение целей подразделения.Во-вторых, цели подразделения станут окончательными только тогда, когда корпоративное руководство утвердит программы подразделения и выделит ресурсы на их реализацию.

Долгосрочное планирование функциональными менеджерами — концептуально простой процесс, ограниченный предварительными договоренностями, достигнутыми в первом цикле. Однако в оперативном отношении это более сложное мероприятие, чем планирование в первом цикле, поскольку оно требует значительно более подробных планов и вовлекает гораздо больше людей. Цель такого «программирования», названного так потому, что деятельность сосредоточена на конкретных программах, состоит в том, чтобы преобразовать внешне ориентированную бизнес-стратегию подразделения во внутренне направленный и скоординированный набор действий, предназначенных для ее реализации.Поскольку ресурсы, доступные для реализации, всегда ограничены, программирование должно обеспечивать их оптимальное использование.

Очевидно, что объем, масштабы и продолжительность программы зависят от характера цели. В самом широком смысле продуктовое подразделение диверсифицированной корпорации можно представить себе как «программу». Цель менеджера подразделения может быть сформулирована в простых финансовых терминах и рассчитана на несколько лет, а его свобода действий может быть ограничена только уставом его продуктовой линейки и наличием корпоративных ресурсов.В такой ситуации программа разделения может быть международной по масштабу, практически неограниченной по ассортименту продукции и может включать в себя расходы в сотни миллионов долларов. С другой стороны, менеджеру по продажам в северо-восточном регионе этого подразделения, возможно, было поручено улучшить проникновение на рынок на 10% в течение следующих 18 месяцев. Его действия также соответствуют определению программы.

Формализованное программирование

Необходимость формализовать процесс программирования растет по мере увеличения функциональной взаимозависимости в бизнесе и по мере того, как требуется больше времени для оценки эффективности альтернативных функциональных планов.Формализация предназначена для улучшения спецификации программ и соответствия программ и целей.

Устав и стратегия бизнеса, а также цели и задачи, поставленные для него высшим руководством, ограничивают стратегическое планирование функционального менеджера. Однако в рамках этих ограничений он может по-прежнему пользоваться очень широкой свободой усмотрения в выборе наилучшего курса. Его задача — разработать более эффективные способы объединения имеющихся ресурсов для достижения своих целей.Полезный способ взглянуть на спецификацию программ — это хронология участия функциональных отделов. На типичном производственном предприятии необходимо разработать четыре типа программ:

• Существующие программы доходов. Примером может служить разработка набора маркетинговых программ для существующих продуктовых линеек.

• Новые программы доходов. Примером может служить планирование разработки и внедрения новых продуктов.

• Производственные программы. Обычно прогнозы продаж по продуктовым линейкам предоставляются производственному отделу, который разрабатывает программы, необходимые для достижения целей по доходам в маркетинговых программах.

• Программы поддержки. Менеджеры других функций функциональной поддержки, таких как администрирование, также могут участвовать в разработке программ.

Процесс программирования, даже если он формализован, неизбежно происходит бессистемно, поскольку требует многократного взаимодействия между отделами.Предполагаемый результат — это план, объединенный как две стороны медали. С одной стороны, это набор программ действий, а с другой — согласованное заявление о ресурсах, необходимых каждому функциональному менеджеру для выполнения своей части программы.

Основной целью формального процесса программирования является анализ текущих программ, чтобы увидеть, можно ли ожидать от них достижения целей, для которых они были разработаны. Или, если были разработаны более эффективные программы, существующие должны быть изменены или прекращены.В то же время некоторые «старые» программы могут приближаться к завершению, а новые потребуют утверждения для достижения целей. Программирование также включает в себя координацию функциональных действий для обеспечения эффективного выполнения выбранных программ. Каждый функциональный отдел должен понимать значение набора программ для своей собственной деятельности, а руководитель отдела должен принимать поставленные ему задачи и ресурсы, которые будут ему доступны.

В нашей мифической компании X после долгого анализа и обсуждения менеджер подразделения и его функциональные подчиненные наконец договорились к концу августа о наборе программ, которые следует рекомендовать головному офису.На этот раз, в отличие от первого, уместна более подробная презентация, и на ней может присутствовать большое количество менеджеров — корпоративных и подразделений, линейных и штатных.

Третий цикл

Третий цикл формального процесса планирования требует небольшого объяснения. Естественно, на протяжении всего процесса планирования топ-менеджеры и руководители подразделений часто обсуждают распределение ресурсов между подразделениями. Но он становится в центре внимания на последнем этапе второго цикла, когда подразделения завершили свои предложения по программе и отправили их в головной офис для утверждения.На этом этапе (середина сентября в Компании X) могут приниматься решения о распределении ресурсов, которые подлежат окончательному утверждению при представлении подробных бюджетов (в середине ноября). Здесь стоит отметить следующие общие моменты:

• Распределение ресурсов почти всегда является очень неформальным, неструктурированным процессом, сильно зависящим от навыков защиты и политического веса соответствующих руководителей. Поскольку это также непрерывный процесс, к концу второго цикла риск серьезного несоответствия между программами и ресурсами маловероятен — если связь между штаб-квартирой / отделом была хорошей.

• Хотя ожидаемый срок действия программ может составлять несколько лет, ресурсы обычно выделяются только на один год за раз. Примет ли высшее руководство обязательство удовлетворить потребности в следующем году, будет зависеть от масштабов и гибкости сроков программы в условиях конкуренции за ресурсы.

• Хотя распределение ресурсов по проектам основано на восприятии желательности каждого из них, при корпоративном планировании предпринимается попытка обеспечить, чтобы каждый также вписывался в портфель предприятий.

Повышение шансов

Формальный процесс долгосрочного планирования в крупных диверсифицированных корпорациях одновременно прост и сложен. Концептуально этот процесс очень прост — постепенное сужение стратегического выбора, хотя он может включать в себя множество шагов на этом пути. С практической точки зрения этот процесс намного сложнее, чем описанные нами действия, потому что формальная часть процесса — это только верхушка айсберга. Хорошее стратегическое планирование может иметь место только тогда, когда квалифицированные менеджеры проявляют творческое мышление, а креативность по определению не может быть реализована в соответствии с графиком.

Тем не менее, нет никаких сомнений в том, что формализация процесса планирования имеет смысл; он гарантирует, что менеджеры на всех уровнях уделят некоторое время стратегическому мышлению, и гарантирует каждому из них аудиторию для его идей. Хотя формальное стратегическое планирование не может гарантировать хорошие идеи, оно может значительно увеличить шансы, чтобы получить хорошую отдачу.

Версия этой статьи появилась в январском выпуске журнала Harvard Business Review за 1975 год.

Книги SAGE — Стратегическое управление вопросами: проблемы организаций и государственной политики

«Управление стратегическими проблемами» исследует варианты стратегического планирования, которые организации могут использовать для решения важнейших вопросов государственной политики, участия в совместном принятии решений, наведения порядка в «доме» организации, участия в жесткой защите и умном нападении, а также отслеживании изменений мнений, влияющих на общественность. политика.В этом полностью обновленном втором издании авторы Роберт Л. Хит и Майкл Дж. Паленчар предлагают практические практические рекомендации, которые читатели могут применить к организациям, от крупных компаний из списка Fortune 500 до неправительственных организаций и начинающих высокотехнологичных компаний.

Функции

• Включает НОВУЮ главу о капитале бренда, обновленные примеры, теории и случаи, новую информацию об активистах и ​​активизме, а также повышенное внимание к роли, которую играют технологии в управлении проблемами
• Исследует способы связи с общественностью, информирования о рисках , и коммуникация в кризисных ситуациях может использоваться для решения важнейших вариантов государственной политики. вопросы управления и капитала бренда на примерах из McDonald’s и Wal-Mart
• Предлагает менеджерам участвовать в совместном принятии решений с лидерами сообществ и жителями, чтобы снизить вероятность того, что необоснованные опасения приведут к ненужному регулированию или законодательству
• Каждая глава открывается с тематическим исследованием виньетка и закрывается буквой s Основные вопросы и проблемы управления проблемами

Управление стратегическими проблемами подходит для курсов по корпоративным / стратегическим коммуникациям, управлению связями с общественностью, кризисным ситуациям / рискам, стратегическому менеджменту, управлению связями с общественностью, организационным коммуникациям и государственной политике и администрированию.

Стратегические вопросы, цели и действия

Стратегические вопросы, цели и действия — Совет развития Северного центра Арканзаса Перейти к основному содержанию

НАДК определил несколько стратегических вопросов и соответствующих целей, которые необходимо решить в рамках своего стратегического плана. Для каждой цели была разработана одна или несколько стратегий и составлен рабочий план, в котором указаны действия, обязанности и сроки для каждого действия.

Ниже приводится краткое изложение плана.

---

Стратегический вопрос: создание устойчивого агентства (выживание)

• Цель 1 — NADC продолжит разработку грамотного финансового плана деятельности агентства. Мы будем вести себя профессионально, в культуре общения, прозрачности и доверия. Ни одному человеку или ни одной программе не позволят поставить себя или эту программу выше зонтика, которое NADC предоставляет для каждой программы, которую мы выполняем.

---

Стратегический вопрос: анализ, оценка и мониторинг всех существующих программ NADC.

• Цель 2 — Исполнительный директор и финансовая группа продолжат процесс программы агентства, чтобы выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для каждой программы.

---

Стратегический вопрос: поиск новых возможностей финансирования

• Цель 3 — В связи с прошлым сокращением программ, которые были проблематичными для NADC, мы будем искать новые пути для потоков финансирования, а не будем искать новые программы с адекватными источниками финансирования для работы в рамках других наших программ, финансирования фондов, мероприятий по сбору средств и любых других идея, которая финансово выгодна NADC.

---

Стратегический вопрос: целостный взгляд на ситуацию каждого клиента.

• Цель 4 — NADC стремится работать с клиентами, чтобы не только предоставлять услуги, но и переводить клиентов на уровень самоокупаемости. Посредством оценки потребностей, опросов и использования текущих моделей ROMA и будущих моделей ROMA Next Generation, NADC будет более тщательно нацеливаться на способы оказания помощи клиентам, выходящим из бедности.

---

Стратегический вопрос: расширять, развивать и использовать наши внутренние и общественные коммуникационные преимущества.

• Цель 5 — NADC улучшит наши внутренние и внешние коммуникации несколькими способами: i.е. улучшения веб-сайтов, электронные информационные бюллетени, повышение активности сотрудников в общественной деятельности, расширение сотрудничества и т. д.

---

Стратегический вопрос: развитие персонала

• Цель 6 — Наш важный актив — это наши люди. NADC будет стремиться проводить больше тренингов, проводить больше перекрестных тренингов и искать инновационные способы повышения заработной платы по всем направлениям.

---

Стратегический вопрос: обучение управлению советом директоров

• Цель 7 — NADC обновит ознакомительный пакет Правления, обеспечит дополнительное обучение для Правления и будет поощрять участие членов Правления в других мероприятиях на уровне штата и на федеральном уровне.

---

Стратегический вопрос: пересматривать и обновлять новые федеральные организационные стандарты каждые два месяца.

• Цель 8 — Поскольку новые федеральные организационные стандарты вступят в силу в конце 2016 года, NADC необходимо будет проводить пересмотр раз в два года, чтобы поддерживать их актуальность.

---

Стратегический вопрос: усовершенствовать технологическую систему

• Цель 9 — Технологии — это наш спасательный круг в бизнесе, связанном с общественными действиями, и крайне важно поддерживать системы в актуальном состоянии и поддерживать их работоспособность.

---

Стратегический вопрос: поиск лучших объектов

• Цель 10 — Наша штаб-квартира NADC в Бейтсвилле находится в здании старой школы 1950-х годов и быстро разрушается. При ограниченном бюджете в планах будет поиск альтернативных вариантов либо улучшения существующих объектов, либо перехода на более эффективные объекты.

Интеллект, устойчивость и стратегические вопросы в управлении: Curr

Содержание

Содержание

Статьи
Модель социального интеллекта лидеров и удовлетворенности последователей ежегодной оценкой
M.Афзалур Рахим, Исмаил Чивелек и Фенг Хелен Лян

Нейрокогнитивная модель предпринимательских возможностей
Констант Д. Бугре

Устойчивость в управлении запасами
Исмаил Чивелек

Домохозяйство, владение и владение Международные IPO
Йи Карнес, Мона Махиджа и Майк У. Пенг

Роль статуса в имитационном поведении: влияние аналитиков американской безопасности на их коллег
Джошуа С.Хернсбергер и М. Шейн Спиллер

Негативное влияние встроенности: данные из Китая
Лей Сюй и Цинлянь Лу

Неудачи качества продукции в международном поиске поставщиков: влияние институтов
Этаянкара Муралидхаран, Уильям Вэй, Хуан Чжан и Хари Бапуджи

Использование работодателем социальных сетей при принятии решений о приеме на работу: риск судебных исков о дискриминации
Роджер В. Райнш, Уильям Х. Росс и Эми Б. Хиетапелто

Пример из практики
От социального предпринимателя к социальному предприятию : Организационные изменения во Всемирной туалетной организации
Имран Чоудхури

Research Note
Снижение выгорания рабочих мест за счет эффективной стратегии управления конфликтами
M.Афзалур Рахим

Рецензии на книги
Групповые и организационные процессы, Том I: В поисках их сущности
Обзор Уильяма Х. Мани

Объединение: как организации учатся, внедряют инновации и конкурируют в экономике знаний
Отзыв Пола С. Граттона

Влиятельный человек: Новая наука ведущих изменений
Отзыв С. Брука Хендерсона

Отличная овца: неправильное образование американской элиты и путь к осмысленной жизни
С.Брук Хендерсон

Управление сложными проектами и программами: как улучшить руководство комплексными инициативами с помощью подхода третьего поколения
Рецензент С. Брук Хендерсон

Получено книг

Работа с нестратегическими вопросами, выявленными в процессе стратегического планирования

«Должности

Рассмотрим эту общую позицию руководителя стратегического планирования: в ходе собеседования по поводу стратегического плана ведущий врач отмечает свое недовольство текущими операциями операционной, в частности, сроками выполнения; Он хочет знать, как эта проблема будет решена в результате процесса планирования.Какой лучший ответ?

Надежный процесс стратегического планирования будет иметь четко очерченную процедуру для вопросов и полученных отзывов, как стратегических, так и нестратегических по своему характеру. Ключевые аспекты этих типов проблем кратко изложены ниже:

Стратегические вопросы:

• Главное в достижении видения организации
• Зоны ударопрочности
• Проблемы, которые нельзя легко решить или решить в ближайшем будущем

Нестратегические вопросы:

• Конкретный и / или изолированный в одном районе или отделе (например,г., специфические вопросы эксплуатации)
• Легко решается или решается в ближайшем будущем

Проблемы, имеющие стратегический характер, будут определены и включены в процесс планирования в форме целей и инициатив. Тем не менее, также возникнут многие актуальные нестратегические вопросы, которые следует решать в рамках параллельного производственного процесса, описанного ниже:

1. Нестратегические проблемы, выявленные в ходе интервью, анализа данных и других процессов планирования, собираются стратегической командой и сортируются по направлениям обслуживания / бизнес-единицам
2. Руководители этих областей уведомляются, и планирование начинается на оперативном уровне для дальнейшей оценки и / или решения выявленных проблем
3. Регулярные проверки запланированы между группами эксплуатации и планирования для сообщения о прогрессе по этим вопросам, обсуждения выявленных препятствий, стратегий смягчения последствий и / или предпринятых корректировок курса, если необходимо
4. Последующее сообщение завершается исходным идентификатором проблемы (e.g., ИЛИ врач) о ходе и / или статусе решения проблемы

Этот простой процесс позволит легко и эффективно разрешить многие операционные проблемы, выявленные в процессе стратегического планирования. Эти краткосрочные быстрые выгоды для бизнес-единиц — способ добиться поддержки и импульса для других изменений, ожидаемых в течение горизонта планирования.

10 принципов стратегического лидерства

Версия этой статьи появилась в осеннем выпуске журнала « стратегия + бизнес» за 2016 год.

В большинстве компаний есть руководители, обладающие сильными операционными навыками, необходимыми для поддержания статус-кво. Но они сталкиваются с критическим дефицитом: им не хватает людей на руководящих должностях, обладающих ноу-хау, опытом и уверенностью, необходимыми для решения того, что ученые в области управления называют «злыми проблемами». Такие проблемы не могут быть решены одной командой, у них есть причины, которые кажутся непонятными, а решения кажутся неопределенными, и они часто требуют от компаний изменения методов ведения бизнеса.Сегодня каждое предприятие сталкивается с подобными проблемами.

Исследование, проведенное PwC в 2015 г. среди 6000 руководителей высшего звена с использованием методологии, разработанной Дэвидом Рук из Harthill Consulting и Уильямом Торбертом из Бостонского университета, показало, насколько распространен этот недостаток. Респондентам был задан ряд открытых вопросов; их ответы выявили их лидерские предпочтения, которые затем были проанализированы, чтобы определить, какие типы лидеров были наиболее заметными. Лишь 8% респондентов оказались стратегическими лидерами или руководителями преобразований (Рук и Торберт называют их лидерами-стратегами).

Найдите своих стратегических лидеров

Большинству компаний не хватает людей на руководящих должностях, обладающих опытом и уверенностью, необходимыми для того, чтобы бросить вызов статус-кво.

Исследование предполагает, что среди стратегических лидеров больше шансов быть женщинами (10 процентов респондентов-женщин были отнесены к этой категории по сравнению с 7 процентами мужчин), а число стратегических лидеров увеличивается с возрастом (наибольшая доля стратегических лидеров была среди респондентов в возрасте 45 лет и старше).У этих лидеров, как правило, есть несколько общих черт личности: они могут бросать вызов преобладающим взглядам, не вызывая возмущения или цинизма; они могут воздействовать на большие и маленькие изображения одновременно и менять курс, если выбранный ими путь оказывается неверным; и они руководят своими исследованиями и защитой, вовлечением и командованием, действуя при этом из глубоко укоренившегося смирения и уважения к другим.

Может показаться разочаровывающим, что такой небольшой процент руководителей высшего звена может действовать таким образом.Тенденция с течением времени почти такая же плохая. Когда такой же опрос проводился в 2005 году, только 7 процентов респондентов были определены как стратегические лидеры. Другими словами, в течение десятилетия преобразований, отмеченного столкновением технологических прорывов, финансовых кризисов, демографических сдвигов и других основных глобальных сил, стрелка лидерства практически не двигалась.

Учитывая небольшой процент высшего руководства, способного управлять крупномасштабными преобразованиями, компании часто вынуждены привлекать лидеров извне.Но, как мы наблюдали в бесчисленном множестве организаций на протяжении многих лет, значительные изменения в компании с большей вероятностью увенчаются успехом, если ими будут руководить изнутри. Пожалуй, самое тревожное то, что разрыв в лидерстве обычно скрыт от глаз. Никто не осознает, что высшее руководство компании не действует стратегически, или люди это осознают, но никто не желает привлекать внимание к проблеме. Таким образом, разрыв выявляется только тогда, когда компания сталкивается с серьезными проблемами в своем традиционном способе ведения бизнеса. Именно в моменты смерти или смерти, когда компаниям больше всего нужен стратегический лидер, они обнаруживают, что нынешнее руководство не справляется с этой задачей.

Исследование 6000 руководителей высшего звена показало, что только 8% оказались стратегическими лидерами.

К счастью, компании могут развить способность к стратегическому лидерству. Он начинается с признания того, что в вашей организации, несомненно, уже есть новые стратегические лидеры, чьи навыки игнорируются или даже подавляются. Проблема может быть прослежена до того, как организации традиционно продвигают и развивают своих лидеров. Во многих компаниях люди, которые пробиваются на вершину иерархии, делают это, демонстрируя превосходную производительность, настойчивые амбиции и способность решать текущие проблемы.Это ценные качества, но это не навыки стратегического лидера.

Именно в моменты решимости компании обнаруживают, что нынешнее руководство не в состоянии справиться с этой задачей.

Следующие 10 принципов могут помочь раскрыть потенциальное стратегическое лидерство на вашем предприятии. Эти принципы представляют собой комбинацию организационных систем и индивидуальных возможностей — аппаратного и программного обеспечения трансформации. Возможно, вы уже усвоили некоторые из этих принципов и думаете, что этого достаточно.Но только когда вы реализуете их все вместе, как единую систему, они позволят вам привлекать, развивать и удерживать стратегических лидеров, которые до сих пор ускользали от вас.

Системы и конструкции

Первые три принципа стратегического лидерства включают нетрадиционные, но высокоэффективные подходы к принятию решений, прозрачность и инновации.

1. Распределить ответственность. Стратегические лидеры получают свои навыки через практику, а практика требует изрядной автономии.Высшее руководство должно толкать власть вниз по всей организации, давая возможность людям на всех уровнях принимать решения. Распределение ответственности дает потенциальным стратегическим лидерам возможность увидеть, что происходит, когда они идут на риск. Это также увеличивает коллективный интеллект, адаптируемость и устойчивость организации с течением времени за счет использования мудрости тех, кто находится за пределами традиционной иерархии принятия решений.

Высшие руководители должны снижать власть, давая возможность людям на всех уровнях принимать решения.

На нефтеперерабатывающем заводе на западном побережье США неисправность оборудования на очистной установке должна была вызвать трехнедельный останов. Обычно никто бы не подвергал сомнению решение о закрытии, но недавно компания ввела политику распределенной ответственности. Один оператор завода предложил возможное решение. В течение многих лет она знала, что существует лучший способ управлять технологией нефтеперерабатывающего завода, но ничего не сказала, потому что не чувствовала своей собственности. Поначалу инженеры оспаривали ее идею, но оператор настояла на своем.Бригадир убедился, и в итоге завод не потерял ни часа производства.

Когда такие люди, как оператор завода, получают ответственность и полномочия, они приобретают больше уверенности и навыков. А когда возможности что-то изменить являются общими для всей организации, умение «делать что-то» становится частью ее идентичности. В Buurtzorg, голландской организации медсестер, большинство решений принимается автономными, не имеющими руководства бригадами, насчитывающими до дюжины медсестер.Небольшая группа центрального руководства поддерживает и обучает медсестер; другого среднего звена нет. Компания достигает наивысшего уровня удовлетворенности клиентов среди всех медицинских сестер в Нидерландах, всего за 70 процентов от обычных затрат. Пациенты остаются на лечении вдвое меньше, быстрее выздоравливают и сами становятся более автономными. И медсестры приобретают навыки не только для руководства своей частью предприятия, но и для руководства сообществом.

2. Будьте честны и открыты в отношении информации. Структура управления, традиционно принятая крупными организациями, произошла от вооруженных сил и была специально разработана для ограничения потока информации. В этой модели информация действительно равна силе. Проблема в том, что когда информация предоставляется конкретным людям только по мере необходимости, люди должны принимать решения в темноте. Они не знают, какие факторы имеют значение для стратегии предприятия; они должны угадывать. И бывает трудно угадать, когда вас не поощряют понимать общую картину или подвергать сомнению информацию, которая встречается у вас на пути.Более того, когда людям не хватает информации, это подрывает их уверенность в том, что они бросят вызов лидеру или предложат идею, которая отличается от идеи лидера.

Некоторые секреты конкурентоспособности (например, о разрабатываемых продуктах), возможно, нужно будет скрывать, но сотрудникам требуется обширная база информации, если они хотят стать стратегическими лидерами. Это один из принципов «открытого управления», систематического обмена информацией о характере предприятия. Среди компаний, использующих эту практику, — Southwest Airlines, Harley-Davidson и Whole Foods Market, которые продемонстрировали устойчивый рост после принятия явной практики прозрачности.

Прозрачность способствует разговору о значении информации и улучшении повседневных практик. Например, если показатели производительности внезапно снизятся, это может быть возможностью для внесения изменений. Лучшее понимание проблемы может быть результатом командных усилий; это требует, чтобы люди говорили о данных открыто и честно. Если информация скрывается, растет искушение манипулировать данными, чтобы они выглядели лучше. Возможность стратегического лидерства потеряна.Что еще хуже, людям неявно говорят, что целесообразность важнее, чем вывод предприятия на более высокий уровень производительности. Стратегические лидеры знают, что реальная сила информации исходит не от ее накопления, а от ее использования для поиска и создания новых возможностей для роста.

3. Создайте несколько путей для выявления и проверки идей. Разработка и представление идей — ключевой навык для стратегических лидеров. Еще более важна возможность связать свои идеи с тем, как предприятие создает ценность.Создавая для людей способы выразить свое новаторское мышление на поверхности, вы можете помочь им научиться максимально использовать свое собственное творчество.

Этот подход явно отличается от подхода традиционных культур, в которых общий канал для новых идей ограничен прямым менеджером отдельного человека. Менеджер может не оценить ценность идеи, заблокировать ее продвижение и подавить энтузиазм новатора. Конечно, также может быть контрпродуктивным позволять людям выдвигать идеи без разбора, не уделяя особого внимания их развитию.Так много идей в таком количестве повторяющихся форм могло бы тогда выйти на поверхность, что было бы почти невозможно разобраться в них. Лучшие возможности могут быть потеряны в беспорядке.

Вместо этого создайте множество каналов для новаторского мышления. Некоторые из них могут быть многофункциональными форумами, на которых люди могут представлять идеи группе единомышленников и проверять их на соответствие рассуждению друг друга. Также могут быть программы ученичества, в ходе которых многообещающие мыслители в начале своей карьеры соглашаются на наставничество с лидерами, которые хорошо подготовлены, чтобы помочь им развить свои навыки.Некоторые организации могут организовать внутренние курсы или спонсировать посещение университетских программ. Обратное наставничество, при котором молодые сотрудники делятся своими знаниями о новых технологиях в рамках сотрудничества с более опытным сотрудником, также может быть эффективным.

Google использовал ряд каналов для продвижения инноваций. Несколько примеров: сотрудники могут напрямую отправлять электронные письма любому руководителю организации; компания создала «кафе Google», чтобы зажечь беседу, поощряя взаимодействие между сотрудниками и между командами; а руководители еженедельно проводят общие собрания (известные как TGIF), чтобы предоставить сотрудникам на всех уровнях личный доступ к высшим руководителям.Сотрудники Google учатся максимально использовать эти возможности — они знают, что разговор будет трудным, но это действительно стоящее новаторское мышление будет признано и вознаграждено.

Люди, политика и практика

Следующие четыре принципа связаны с нестандартным подходом к оценке, найму и обучению.

4. Сделайте отказоустойчивым. Заявление о ценностях компании может побуждать сотрудников «быстро терпеть неудачи» и учиться на своих ошибках.Это работает до тех пор, пока не произойдет фактический сбой, ведущий к реальным потерям. Вскоре следует самый страшный телефонный звонок в корпоративном мире; оно начинается со слов «Кто санкционировал это решение?» В большинстве организаций большие неудачи просто недопустимы. Те, кто терпит неудачу, часто страдают с точки зрения продвижения и вознаграждения, если не хуже.

Вы должны закрепить принятие неудач — и готовность признать неудачи на раннем этапе — в практике и процессах компании, включая процессы оценки и продвижения по службе.Например, при расчетах рентабельности инвестиций необходимо оценивать результаты таким образом, чтобы они отражали согласованные цели, которые могли быть специально разработаны с учетом рисков. Стратегические лидеры не могут учиться только на успешных усилиях; им необходимо распознавать типы неудач, которые превращаются в успехи. Им также необходимо научиться управлять напряжением, связанным с неопределенностью, и как оправиться от неудачи, чтобы снова попробовать новые предприятия.

Стратегическим лидерам необходимо распознавать типы неудач, которые превращаются в успехи.

Honda — одно из предприятий, принявших этот подход близко к сердцу. Как и несколько других промышленных компаний, в последние годы автопроизводитель потерпел серьезный и очевидный провал. Установка неисправного оборудования у своего любимого поставщика подушек безопасности Takata привела к тому, что на сегодняшний день Honda отозвала около 8,5 миллионов автомобилей. Хотя ответственные руководители были уволены, руководители компании также прямо заявили, что неисправность подушки безопасности сама по себе не является проблемой, которая привела к увольнению. Проблема заключалась в недостаточном внимании к неисправности на ранней стадии, когда ее можно было гораздо легче исправить.Как сказал один из руководителей Honda Джеффри Ротфедеру, автору книги Driving Honda: Inside the World’s Most Innovative Car Company (Portfolio, 2014) (и редактору s + b ): «Мы забыли, что неудача никогда не является приемлемым исходом; вместо этого это средство достижения приемлемых результатов ».

Некоторые организации начали воспринимать неудачи как важную часть развития своих сотрудников. Фонд Билла и Мелинды Гейтс и британский благотворительный фонд инноваций Nesta проводят «фестивали неудач», на которых сотрудники обсуждают ошибочные решения и извлекают из них уроки.Помимо создания таких форумов, вы можете предоставить менеджерам возможность наблюдать за небольшими инициативами по изменениям, некоторые из которых могут не сработать, для развития навыков, которые им понадобятся для проведения более масштабных преобразований.

5. Обеспечьте доступ к другим стратегам. Предоставьте потенциальным стратегическим лидерам возможность встречаться и работать со своими коллегами по всей организации. В противном случае они остаются скрытыми друг от друга и могут чувствовать себя изолированными или одинокими. Как только они узнают, что в компании есть другие люди с аналогичной предрасположенностью, они могут быть более открытыми и искусными в повышении стратегической ценности того, что они делают.

Первый шаг — найти их. Стратегические лидеры могут не полностью осознавать, что они уникальны. Но другие члены их команды и их начальники склонны признавать их уникальные таланты. Они могут использовать такие фразы, как «она просто понимает», «он всегда знает, какой вопрос задать» или «она никогда не позволяет нам думать и действовать разрозненно», чтобы описать их. Хороший способ узнать о кандидатах — спросить: «Кто те люди, которые действительно понимают, что нужно организации, и как помочь ей достичь этого?» Это могут быть люди, которые традиционно не пользуются популярностью; их предрасположенность задавать вопросы, бросать вызов и нарушать статус-кво может расстроить людей, особенно людей того же уровня.

Конечно, вы не хотите создавать впечатление, что некоторые люди заслуживают особого отношения. Вместо этого развивайте идею о том, что многие менеджеры, возможно, даже большинство, могут стать стратегическими лидерами. Затем соберите первую группу. Предложите им учиться друг у друга и изучить способы создания более стратегической среды в остальной части предприятия.

6. Развивайте возможности обучения на основе опыта. В подавляющем большинстве случаев развитие профессионального лидерства носит информативный, а не экспериментальный характер.В конце концов, обучение в классе, как правило, проще и дешевле в реализации; это свидетельство краткосрочного мышления, а не долгосрочных инвестиций в цепочку лидеров. Хотя традиционное обучение лидерству может развить хорошие управленческие навыки, стратегам необходим опыт, чтобы реализовать свой потенциал.

Одним из средств создания лидерского опыта является кросс-функциональное «поле практики», как его называет теоретик организационного обучения Питер Сенге. Соберите команду потенциальных стратегических лидеров с коллективным заданием: создать полностью разработанное решение проблемы или разработать новую критическую способность и способ ее создания.Дайте им небольшой бюджет и предварительный срок. Попросите их составить планы и финансовую оценку своих решений. Затем выполните углубленный анализ оценок. Этот проект может включать в себя моделирование, построенное с использованием программного обеспечения для моделирования систем, которое использовалось для моделирования и участия в военных играх с 1980-х годов. Вы также можете позволить реальности стать их полем практики. Попросите их создать новую возможность или инициативу в небольшом масштабе и претворить ее в жизнь. Затем усердно отслеживайте результаты.Назначьте опытных наставников, которые помогут им максимально эффективно использовать свои усилия, не отвлекая их.

Независимо от того, реализуете ли вы проект в реальности или как симуляцию, следующий шаг должен быть таким же. Запланируйте серию интенсивных обсуждений результатов. Узнайте, почему появились эти результаты, что команда могла бы сделать иначе и как все могло бы измениться в будущем, если бы группа изменила некоторые переменные. Цель состоит в том, чтобы развить лучшее понимание, чем было бы возможно без такого рода размышлений, и использовать это понимание в качестве основы для будущих усилий.

7. Сдам на переделку. Решения о приеме на работу должны основываться на тщательном рассмотрении возможностей и опыта и должны быть нацелены на разнообразие, чтобы преодолеть естественную тенденцию менеджеров выбирать людей, очень похожих на них самих.

Проверить реакцию соискателей на конкретные жизненные ситуации; провести предметное исследование того, как они работали в предыдущих организациях; и проводить интервью, которые глубже, чем обычно, вникают в их психику и способности, чтобы проверить их сочувствие, их навыки переосмысления проблем и их ловкость в рассмотрении общих вопросов, а также аналитических данных.Во всех этих случаях вы ищете их способность видеть лес и деревья: их способность управлять мельчайшими деталями определенных навыков и практик, а также дальновидно относиться к стратегическим целям. Чем лучше они могут одновременно держать ближнюю и дальнюю точки зрения, тем выше их потенциал стать стратегическими лидерами.

Для нанятых сотрудников процессы адаптации должны посылать четкие сигналы о том, что они могут экспериментировать, брать на себя больше ответственности и делать больше, чтобы помочь преобразовать организацию, чем они могли бы в своей предыдущей карьере.Им нужно чувствовать, что культура открыта для изменений и разнообразных взглядов.

Сосредоточьтесь на себе

Последние три принципа нацелены на самих потенциальных стратегических лидеров. Следование этой тактике может помочь им подготовиться к личному развитию.

8. Займитесь работой. Стратегические лидеры понимают, что для решения самых сложных ситуаций и проблем им необходимо использовать все, чему они научились в своей жизни. Они хотят использовать весь свой набор возможностей, интересов, опыта и увлечений, чтобы предлагать инновационные решения.И они не хотят тратить свое время на ситуации (или с организациями), которые не соответствуют их ценностям.

Примечательно, что они побуждают людей, которые им подчиняются, делать то же самое. Поступая таким образом, стратегические лидеры создают среду с меньшим стрессом, потому что никто не притворяется кем-то другим; люди берут на себя ответственность за то, кем они являются на самом деле. Это создает честную и аутентичную среду, в которой люди могут делиться своими мотивами и возможностями, а также факторами, способствующими их развитию, и ограничениями в их жизни.

9. Найдите время подумать. Стратегические лидеры обладают навыками того, что теоретики организации Крис Аргирис и Дональд Шен называют «двойным циклом обучения». Одноконтурное обучение предполагает глубокое осмысление ситуации и связанных с ней проблем. Двухцикловое обучение включает в себя изучение вашего собственного мышления о ситуации — ваших предубеждений и предположений, а также «не подлежащих обсуждению» вопросов, о которых слишком сложно говорить.

Ваша цель в размышлениях — повысить вашу игру в двухцикловом обучении.Ставьте под сомнение то, как вы задаете вопросы. Решайте проблемы, связанные с тем, как вы их решаете. Начните с однократного обучения, а затем переходите к двухпетлевому обучению, подумав: почему я принял это решение? Какие последствия? Что бы я сделал по-другому в следующий раз? Как я собираюсь применить полученные знания в будущем?

Reflection помогает вам учиться на своих ошибках, но также дает вам время, чтобы понять ценность ваших стремлений и то, можете ли вы поднять их выше.Это дает вам шанс найти отличные идеи, используя то, что вы уже делаете или что происходит в вашей жизни. Менеджеры часто оказываются под давлением момента. Ошибка или тяжелый проект могут показаться ошеломляющими. Но если вы на минутку сделаете шаг назад и поразмышляете над этими проблемами, это даст возможность увидеть, что вы сделали правильно.

Некоторые размышления более продуктивны, чем другие. Психологи предупреждают о «размышлениях» или обманчивых сообщениях о ваших собственных недостатках или о неразрешимости проблем таким образом, чтобы усилить ваше чувство застревания.Чтобы избежать этого, сознательно задайте себе конструктивный вопрос, над которым нужно поразмыслить. Например, какие возможности нам нужно развивать дальше? Как я могу наилучшим образом внести свой вклад? Команды человеческого капитала могут помочь, обучая людей этим методам и гарантируя, что все менеджеры поддержат членов своей команды, которые находят время, чтобы поразмышлять.

10. Признать, что развитие лидерских качеств является постоянной практикой. Стратеги обладают смирением и интеллектом, чтобы понять, что их обучение и развитие никогда не заканчиваются, какими бы опытными они ни были.Они признают, что уязвимы и не знают ответов на все вопросы. Эта характеристика имеет дополнительное преимущество, позволяя другим людям быть экспертами в некоторых обстоятельствах. Таким образом, стратегические лидеры облегчают другим делиться идеями, поощряя новые способы мышления и прямо спрашивая совета.

Стратеги смиренно понимают, что их обучение и развитие никогда не заканчиваются.

Их жажда обучения также дает потенциальным стратегам пространство для менее очевидных карьерных возможностей — новых отраслей, различных типов ролей, горизонтальных перемещений, сложных заданий, командировок или проектных ролей, — которые могут помочь им реализовать свой потенциал.

В какой-то момент вы можете продвинуться до точки, когда вы будете озабочены не только своей собственной ролью стратегического лидера, но и развитием возможностей для других. Это потребует ясного, рефлексивного взгляда на окружающий вас пул талантов. Любому руководителю нелегко смириться с тем, что у других в компании может не быть того, что ему нужно. Или, что еще хуже, узнать, что люди, способные продемонстрировать лидерство, чувствуют себя ограниченными нынешней организационной практикой, и они берут свои таланты в другое место.

Но если вы можете смириться с реальностью, какой бы неудобной она ни была, вы можете помочь ее изменить. Следуя 10 принципам, которые мы здесь изложили, вы приобретете навыки и влияние, чтобы проложить путь для других, которые им будут следовать. Это к счастью, потому что способность трансформироваться в условиях социальных и деловых проблем и сбоев имеет важное значение для успеха вашей компании — и, возможно, даже для ее выживания.

Переиздание № 16308

Профилей авторов:

• Джессика Лейтч — старший менеджер PwC в Великобритании, базируется в Лондоне.Она специализируется на изменении культуры, трансформации рабочей силы и помощи лидерам в оказании положительного влияния на их организацию и общество.
• Дэвид Лэнсфилд — стратег и коуч, который консультировал более 35 генеральных директоров и провел 15 цифровых преобразований. Он работает редактором стратегии strategy + business , а также ведет серию интервью Lancefield по линии и издает информационный бюллетень по электронной почте Flashes + Sparks .Лэнсфилд был старшим партнером Strategy &, подразделения стратегического консалтинга PwC.
• Марк Доусон является партнером PwC UK и базируется в Лондоне. Он возглавляет практику PwC в области кадрового и организационного консультирования в Великобритании, консультируя розничных, потребительских и финансовых клиентов по вопросам трансформационного лидерства и организационной эффективности, а также согласования стратегии, организации и поведения.

.