Стратегический проект: Стратегический проект ТГУ — Центр гуманитарных технологий и медиакоммуникаций

Стратегический проект ТГУ — Центр гуманитарных технологий и медиакоммуникаций

Стратегический проект ТГУ — Центр гуманитарных технологий и медиакоммуникаций

Суть стратегического проекта:

Создание и интегрирование в учебный процесс площадки проектной деятельности студентов по гуманитарным направлениям подготовки, способствующей формированию надпрофессиональных компетенций в области IT и медиакоммуникаций.

Актуальные задачи:

1. Создание Центра гуманитарных технологий и медиакоммуникаций как базы для реализации проектной деятельности и практико-ориентированного обучения студентов в области мультимедиа, IT, дизайна, социологии, психологии и иностранных языков.

2. Обеспечение формирования надпрофессиональных компетенций у студентов в процессе обучения (системное мышление, управление проектами, умение работать в команде и в условиях неопределенности, владение иностранным языком на уровне профессиональных коммуникаций и т. д.).

3. Создание регионального молодежного информационного агентства с собственным Экспоцентром как региональной презентационной площадки для представления результатов студенческих проектов, а также обеспечения проведения конференций, форумов, круглых столов, мастер-классов с участием представителей профессиональных сообществ.

Ожидаемые результаты:

1. Влияние проекта на развитие университета

Опыт практико-ориентированного обучения и проектной деятельности в рамках Центра гуманитарных технологий и медиакоммуникаций будет спроецирован на весь комплекс программ гуманитарного и педагогического образования (в части формирования надпрофессиональных компетенций и реализации кросс-дисциплинарных проектов) для подготовки специалистов, владеющих широким спектром гуманитарных, информационных, образовательных технологий, психолого-педагогическими компетенциями и навыками работы в медиапространстве.

2. Влияние проекта на социально-экономическое развитие региона (макрорегиона)

Будет создана инфраструктура проектных площадок и мест практик для подготовки кадров в интересах работодателей, сформирован новый молодежный центр активности города и региона, увеличен уровень генерации позитивных новостей о Тольятти и Самарской области в целом.

Партнеры:

Телерадиокомпания «Губерния».

Прорабатывается вопрос о создании совместного малого инновационного предприятия на базе молодежного медиахолдинга ТГУ, что обеспечит практико-ориентированную подготовку студентов университета и формирование его положительного имиджа в регионе.

Международная ассоциация студенческого телевидения

(МАСТ) (на основании договора №1109 от 02.11.2016).

В рамках существующего договора с МАСТ студентами медиахолдинга на еженедельной основе осуществляется подготовка новостных выпусков для проекта «Медиакарта высшей школы канал» телеканала «Просвещение» Международной ассоциации студенческого телевидения. Членство в МАСТ позволяет студентам ТГУ участвовать в образовательной программе ассоциации, конкурсах и формировать портфолио.

Фонд «Академия российского телевидения».

В 2016 году ТГУ и Фонд «АРТ» впервые выступили партнерами при организации на базе ТГУ финальных мероприятий Всероссийского телевизионного конкурса «ТЭФИ-Регион» в тематическом направлении «Просветительское и развлекательное телевещание». В 2017 году на октябрь запланировано совместное проведение на базе ТГУ Всероссийского студенческого фестиваля «СТАРТАП». В дальнейшем, в соответствии с существующими договоренностями с Фондом «АРТ», организация таких мероприятий на базе ТГУ может стать традиционной.

Татьяна Соколова,
руководитель проекта:

Вовлечение всех существующих в университете экспертных ресурсов в работу Центра гуманитарных технологий и медиакоммуникаций  позволит ускорить процесс вхождения медиахолдинга на медиарынок региона и даст качественный скачок не только в продвижении бренда ТГУ, но и всего города, что позволит снизить внутренний и внешний нигилизм относительно перспективного будущего Тольятти.

Михаил Криштал,
ректор ТГУ:

В медиахолдинге студенты различных направлений подготовки уже с первого курса получают задания от штатных сотрудников и фактически работают в реальной редакции двух газет, группы сайтов, радио и телевидения – здесь фактически использована общепризнанная модель дуального образования. 

Сергей Анташев,
глава г.о. Тольятти:

В рамках данного проекта наши студенты расскажут всей  стране, почему Тольятти по праву считается городом молодых и почему стоит жить в Тольятти.

Презентация стратегического проекта

Стратегический проект №4 | НГТУ им. Р.Е. Алексеева

Стратегический проект ориентирован на развитие деятельности университета в области транспортного машиностроения.

В Нижегородской области существует развитая автомобильная промышленность, представленная крупными, средними и малыми предприятиями: подразделения Группы ГАЗ (ООО «Автозавод «ГАЗ», ООО «ПАЗ»), ООО СТ «Нижегородец», ООО «Группа компаний «Луидор», Автомобильный завод «Чайка-Сервис», Завод ПРОМАВТО, ООО «АвтоТех», ООО «СпецАвтоТранс», ООО «ТК «КОММАШ-ГРАЗ» и др. Всего более 100 производителей автомобилей и автокомпонентов.
Продукция нижегородских автопроизводителей составляет более 50% в российском сегменте легких коммерческих автомобилей, более 70% в сегменте среднетоннажных грузовиков и более 80% в сегменте автобусов среднего и малого классов. Автомобильная промышленность региона является одной из важных составляющих его экономики.

Анализ перспектив развития мировой транспортной отрасли показывает, что рост мирового потребления автомобильной продукции влечет постоянное увеличение нагрузки на транспортные сети государств. Наблюдается резкое возникновение спроса на автоматизацию транспортной системы, предполагающую ввод в эксплуатацию автомобилей с функциями беспилотного управления. Известно, что на данный момент рынок полностью беспилотных автотранспортных средств не сформирован, однако активно развивается рынок автомобилей, оснащенных системами помощи водителю (ADAS-системами). Объем этого рынка достаточно велик и продолжает расти. По известным прогнозам, решение задачи создания полностью автономного автомобильного транспорта ожидается к 2030-2035 годам. Однако, уже сегодня существует потребность в разработке и внедрении электронных помощников водителя, а также сложных мехатронных систем с разной степенью автономности.

Развитие рынка ADAS-систем и рынка беспилотной техники требует от современных автопредприятий внедрения новых решений, снижающих издержки при выпуске новой продукции и обеспечивающих достаточный уровень конкурентоспособности. Необходимым является разработка и практическое освоение новых методов проектирования, доводки и сертификации автомобилей.

В настоящее время наблюдается отставание отечественных автопроизводителей от мировых трендов, что может привести к потере автопроизводителями, в том числе нижегородскими, своих позиций на рынке.

Ключевая роль в проекте отводится взаимодействию университета с Группой ГАЗ, основанием которого являются:

• успешный опыт сотрудничества НГТУ и Группы ГАЗ в реализации перспективных НИОКТР, направленных на создание новой (модернизированной) продукции;
• потребность Группы ГАЗ в создании новых автомобилей, импортозамещающих на внутреннем рынке и конкурентоспособных на внешнем рынке;
• наличие и возможность использования различных механизмов финансовой поддержки перспективных НИОКТР, выполняемых предприятием совместно с вузом;
• высокий научно-технический потенциал НГТУ в области транспортного машиностроения.

Для развития взаимодействия НГТУ и Группы ГАЗ был создан Региональный научно-образовательный центр транспортного машиностроения. Деятельность Центра ориентирована на реализацию научных исследований в области перспективных разработок Группы ГАЗ и вывод первых прототипов отечественных автомобилей с ADAS-системами на формируемый рынок беспилотных автомобилей. Это позволит сохранить за нижегородским автопромом статус ведущего игрока на рынке РФ и обеспечит поддержку в развитии экспортного потенциала новой продукции ГАЗ.

НГТУ планирует сотрудничать не только с нижегородскими подразделениями Группы ГАЗ, но также с ЛиАЗом (Московская область), КАВЗом (Курганская область) и УРАЛом (Челябинская область). Полученный опыт сотрудничества НГТУ с Группой ГАЗ будет транслирован на другие предприятия транспортного машиностроения России.

В настоящий момент созданный Региональный научно-образовательный центр транспортного машиностроения признается ведущими автопроизводителями региона как центр научных исследований в области перспективных разработок. Центр осуществляет инжиниринговую поддержку предприятиям ГАЗ, выпускающим коммерческие автомобили, а также малым и средним автопредприятиям региона.

На предприятиях Группы ГАЗ при участии специалистов Центра проведены исследования и разработки систем помощи водителя, в рамках которых были созданы перспективные решения (система адаптивного круиз-контроля, система определения ширины проезжей части и полосы движения и др.), обеспечивающие возможность коммерческим автомобилям ГАЗ успешно конкурировать с новыми разработками зарубежных автопроизводителей. Сотрудники Центра участвовали в создании первого отечественного прототипа беспилотного электробуса ГАЗ, который был представлен широкой публике на осеннем Московском международном автомобильном салоне (ММАС-2018).

Был создан прототип электроплатформы для легкого коммерческого автомобиля ГАЗ, оснащенного ADAS-системами, обеспечивающего возможность движения автомобиля в автономном режиме без участия человека-водителя. Компонентный состав беспилотника представлен бортовым вычислителем, оснащенным системой автономного поддержания требуемого температурного режима, лидарами, радарами дальнего и ближнего действия, камерами, стереокамерой, ультразвуковыми датчиками, навигационной системой. Разработана программа и методика испытаний прототипа, согласованная с ООО «ОИЦ» ГАЗ. Проведены тестовые испытания, после которых автомобиль был представлен на технологическом конкурсе Up Great «Зимний город» в Центре испытаний НАМИ. Беспилотник на базе электроплатформы справился с семью тестами (из восьми возможных), что стало лучшим результатом квалификационных заездов.

Прототипы с новыми функциями формируют «портрет» и «философию» новых продуктов предприятий Группы ГАЗ. С участием Центра создан задел для интенсивного снижения зависимости предприятий ГАЗ от услуг зарубежных инжиниринговых компаний и центров, направленного на повышение стабильности производства в сложившихся геополитических условиях. Обеспечено развитие компетенций и накопление знаний по новой тематике ADAS, соответствующей актуальным трендам мировой автоиндустрии.

Для малых и средних автопредприятий региона разработаны и апробированы методики виртуальных и виртуально-физических исследований (испытаний), позволяющих снижать затраты на сертификацию транспортных средств, выпускаемых ограниченными сериями. Новые методики позволяют заменить дорогостоящие натурные испытания на менее затратные виртуальные исследования. Обеспечена возможность использования результатов моделирования в целях сертификации отдельных узлов автомобилей (кузовов и кабин, защитных устройств, элементов крепления), наиболее часто подвергаемых изменением при создании оригинальных модификаций, отличающихся от базового модельного ряда крупных автопроизводителей.  Снижение затрат (в среднем на 30-40%) региональных автопроизводителей на проведение сертификации обеспечивает возможность вывода на рынки стран ЕврАзЭс автомобилей малых серий, отвечающих потребительским требованиям и действующим международным нормам безопасности.

EPA опубликовало проект Стратегического плана по борьбе с изменением климата и обеспечению экологической справедливости и равноправия

News Releases from Headquarters > Office of the Administrator (AO)

November 2, 2021

ВАШИНГТОН — Сегодня Агентство по охране окружающей среды (EPA) объявило, что проект Стратегического плана EPA по охране окружающей среды на 2022-2026 финансовые годы был опубликован в Федеральном реестре и доступен для общественного обсуждения до 12 ноября 2021 года. В Стратегическом плане представлена дорожная карта для достижения приоритетных целей EPA и администрации Байдена-Харриса на следующие четыре года.

Впервые план EPA включает стратегическую цель, сосредоточенную исключительно на решении проблемы изменения климата, а также беспрецедентную стратегическую цель по обеспечению экологической справедливости и гражданских прав. В основе плана лежат три принципа, когда-то сформулированные первым администратором EPA Уильямом Рукелсхаусом — следовать науке, соблюдать закон и действовать прозрачно, к которым был добавлен еще один, четвертый принцип: обеспечивать справедливость и равноправие.

«Я очень горжусь Стратегическим планом, предложенным сегодня EPA. Этот план основан на принципах, которыми мы руководствовались с первого дня, и дополнен новыми целями справедливости и равенства», — заявил администратор EPA Майкл С. Риган. «Агентство по охране окружающей среды является одним из главных элементов в повестке дня администрации Байдена-Харриса по вопросам изменения климата и экологической справедливости, поэтому очень важно, чтобы наш стратегический план отражал эти приоритеты и ценности».

В Стратегическом плане изложены семь целей и четыре межведомственные стратегии. В стратегиях сформулированы основные направления деятельности для достижения целей миссии EPA — научная целостность при принятии решений; рассмотрение вопросов защиты здоровья детей от негативного воздействия окружающей среды; содействие организационной эффективности и справедливости в отношении персонала; и укрепление партнерских отношений, включая раннее, содержательное сотрудничество с племенами и штатами, а также взаимодействие с сообществами на местном уровне.

План также включает комплекс мер, которые помогут Агентству отслеживать ход реализации и обеспечивать подотчетность в отношении достижения своих приоритетных целей по защите здоровья людей и окружающей среды. Этот план основывается на работе, уже начатой ​​в соответствии с Административными указами президента Байдена № 13985 «Содействие расовому равенству и поддержке малообеспеченных сообществ через федеральное правительство» и № 14008 «Преодоление климатического кризиса внутри страны и за рубежом».

Окончательный план будет опубликован в феврале вместе с бюджетом EPA на 2023 финансовый год.

Более подробную информацию о стратегических планах EPA можно найти по адресу: https://www.epa.gov/planandbudget/strategicplan

План проекта стратегический план реализации

Величина max и min разрывов определяет нагрузку, с которой связаны реализация проекта стратегического плана и типы организационных изменений, а также формирует основные задачи и мероприятия по достижению целей.  [c.311]

Проект стратегического плана — это проект управленческого решения по реализации стратегии поведения соответствующих субъектов управления.  [c.18]

Основное назначение плана на этом уровне показать как промежуточные этапы реализации логически выстраиваются по направлению к конечным целям проекта. Стратегический план устанавливает стабильное внешнее и внутреннее окружение, фиксированные цели для проектной команды и обеспечивает общее видение проекта.  [c.224]

Потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить проекты исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимо скоординировать со стратегическим планом.  [c.55]

Разработанная стратегия должна быть подкреплена механизмом реализации. Это может быть жесткая авторитарная схема, предусматривающая утверждение стратегического плана в виде документа, концентрацию усилий менеджеров на выполнении конкретных задач, жесткую ответственность руководителей подразделений. Современные подходы к реализации стратегии основаны в понимании необходимости и поощрении предприимчивости большинства персонала. В этом случае понимание условий существования фирмы способно вызвать большое число разнообразных эффективных проектов и предложений. Второй подход скорее ориентирован на становление стратегического мышления, чем на реализацию ранее составленного стратегического плана.  [c.65]

Одна из основных целей предприятия, ведущего свою экономическую деятельность в рыночных условиях,— получение максимально возможной прибыли. Возможности достижения этой стратегической цели ограничены затратами производства и реализации, а также рыночным спросом на продукцию предприятия. Затраты, таким образом, являются фактором, определяющим величину предложения и размеры прибыли, а принятие управленческих решений невозможно без анализа уже существующих затрат на производство и реализацию продукции и затрат, которые возникнут в ходе реализации вновь разрабатываемых проектов и бизнес-планов.  [c.318]

Таким образом, предложенный методический подход позволяет строить конструктивные методики оценки показателей, характеризующих стабильность предприятия как прогнозную оценку его стабильного функционирования в течение периода реализации бизнес-проекта, являющегося основой для разработки стратегического плана деятельности предприятия.  [c.103]

Основная проблема реализации стратегии- осознание менеджментом, что дело прежде всего не в качестве стратегии как документа, а в его способности организовать в компании непрерывный процесс- от разработки стратегической концепции до ее внедрения в конкретных программах, планах, проектах, сбалансированных по ресурсам (табл.21.2, рис.21.7). Причем важно именно последнее, так как в противном случае стратегия «заговаривается» и отношение работников к ней становится скептическим.  [c.334]

Среднесрочный стратегический план рассчитан на 3—5 лет. При высокой подвижности внешней среды такой план разрабатывается на 2—3 года. Главное его отличие от долгосрочного плана заключается в том, что он более обоснован количественно, так как в этом плане делается упор на распределение ресурсов для реализации конкретных проектов (конкретных действий по реализации стратегий).  [c.270]

Важнейшими составляющими среднесрочного стратегического плана являются упорядочение проектов по срокам реализации, [дифференцирование их по продуктам, обязательное наличие инвестиционных и финансовых разделов.  [c.270]

Создание конкретного проекта в рамках стратегического плана предприятия и назначение менеджера проекта влекут за собой определенные условия, которые требуют интенсивной самоподготовки человека, планирующего действия так, чтобы избежать ошибок. В действительности высшее руководство предприятия управляет реализацией стратегии и несет ответственность за выбор эффективных проектов, реализующих эту стратегию.  [c.292]

После определения всех видов работ по реструктуризации предприятия оцениваются необходимые инвестиции. Проводится определение и выбор источников финансирования (инвесторов) и детальное ТЭО первоочередных инвестиционных проектов программы реструктуризации. Результаты ТЭО оформляются в виде бизнес-плана финансового оздоровления (реабилитации) и развития предприятия. Оформляется общая программа реструктуризации, включающая концепцию, стратегический план реабилитации и развития предприятия, бизнес-план и план мероприятий по реструктуризации предприятия в целом (по проектам, объектам и отдельным видам деятельности). В планах и мероприятиях указываются сроки проведения работ, ответственные за их выполнение и ресурсы, которые требуются для реализации каждого мероприятия.  [c.561]

Оперативные проекты направлены на реализацию стратегических планов небольших по масштабам управления, с невысокой сложностью, которые используют в первую очередь элементарные, экстенсивные методы улучшения деятельности — повышение ликвидности, улучшение работы служб, сокращение затрат и т.д. Стратегические проекты связаны со сложными системами большой размерности, используют интегрированные решения, такие как создание новой организации и/или продукта, формирование стратегических альянсов, информационных систем управления и т.д.  [c.311]

Термин «Стратегическая сегментация рынка» в настоящее время не применяется. При использовании терминов «стратегический менеджмент», «стратегический маркетинг», «стратегическое планирование», «стратегическое ценообразование», «стратегическая информация» и т. д. имеется в виду, что прогнозируется изменение параметров проекта (системы, предмета, проблемы) к моменту начала его реализации, т. е. не ранее чем через 2—3 года (в Японии стратегические планы фирмы разрабатывают, как правило, на 3 года в условиях сокращения жизненного цикла товаров этот срок будет уменьшаться). Предлагается следующее определение этого понятия стратегическая сегментация рынка — исследование рынка с целью стратегического прогнозирования его параметров для разработки стратегии фирмы. К параметрам рынка относятся функции или потребности, которые нужно удовлетворить группы потребителей по целевым сегментам объемы, цены и сроки продаж по целевым сегментам технологии удовлетворения потребностей.  [c.191]

Предпринимательскому подходу к реализации стратегии может быть противопоставлен технократический, широко распространенный ранее. Для него была характерна жесткая формализация стратегического плана, утверждение его в виде документа высшим руководством, сосредоточение усилий менеджмента на выполнении узкого круга поставленных перед подразделениями задач и ответственность менеджеров за их решение. Современные стратегии основаны на понимании необходимости поощрения предприимчивости большинства сотрудников. Понимание условий существования фирмы и задач ее развития в этом случае способно обеспечить генерирование большого количества разнообразных проектов, направленных на реализацию миссии. Предпринимательская активность подразделений предприятия расширяет возможность выбора в рамках общей стратегии наиболее эффективных путей ее реализации и придает больший динамизм и силу предприятию.  [c.170]

Опираясь на долгосрочный прогноз экономической ситуации и исходя из анализа состояния микросреды, предприятие разрабатывает стратегический (долгосрочный) план своей хозяйственной деятельности. Главной частью этого плана является инвестиционная программа. В соответствии с инвестиционной программой реализуются долгосрочные инвестиционные проекты. Ориентируясь на стратегический план, предприятие планирует свою текущую производственную деятельность. При этом важную роль играют краткосрочные прогнозы развития макросреды. Текущая производственная деятельность включает в себя управление текущими затратами, а также планирование и реализацию краткосрочных инвестиций.  [c.211]

Система планов. При управлении инновационными проектами выделяется система планов, представленная на рис. 4.6. Во временном разрезе (по периоду планирования) различают долгосрочные планы, период реализации которых превышает 5 лет среднесрочные планы, с периодом реализации от 3 до 5 лет краткосрочные планы — на период менее 3 лет. По целям различают стратегический и текущий планы реализации проекта. Стратегический план определяет целевые этапы и основные вехи проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ, поставки продукции (оборудования), подготовки фронта работ и т. д. кооперацию организаций-исполнителей потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам и кварталам. Основное назначение стратегического плана — показать, как  [c.114]

Во многих компаниях менеджеры, отвечающие за проект, реализация которого идет со сбоями — продукция опаздывает на рынок или имеет место перерасход бюджета, — подвергаются наказаниям или выслушивают упреки за совершенные ошибки. В некоторых случаях такая реакция руководства вполне справедлива, в других — нет. Скрытым допущением, лежащим за таким поведением верхов, является мнение, что менеджеры, мол, действуют в условиях относительной определенности и предсказуемости что в стратегическом плане все крупные вопросы уже решены, и менеджерам остается всего лишь их точно исполнять. В неявном виде деятельность менеджеров оценивается исходя из допущения, что их работа по своей сути рутинная, а не предпринимательская.  [c.228]

Реализация стратегии вовлекает менеджера в процесс составления смет. Для реализации порученных им разделов стратегического плана организационные единицы нуждаются в соответствующих ресурсах. Это означает наличие достаточного числа людей требуемой квалификации и средств, необходимых организационным единицам для успешного выполнения работ. Проводники стратегии обязаны проверить заявки подчиненных на новые капитальные проекты и более крупные операционные сметы, проводя различие между тем, что было бы неплохо, и теми затратами, что способны внести вклад в реализацию стратегии. Кроме того, соответствующие работники обязаны убедительно показать руководству, какие дополнительные ресурсы могут потребоваться для выполнения кон-Принцип стратегического , 1 кретных разделов стратегии компании.  [c.358]

Изменение стратегии почти всегда предполагает перераспределение сметы. Корректировка сметы с учетом требований стратегии — это решающий элемент процесса ее реализации, ибо каждая организационная единица должна располагать людьми, оборудованием, помещениями и другими ресурсами, необходимыми для осуществления ее раздела стратегического плана (но не в большем объеме, чем это действительно необходимо ). Реализация новой стратегии часто связана с перемещением ресурсов из одной области в другую, сокращением ассигнований и персонала в одной единице, их наращиванием в тех единицах, которые более важны для успеха стратегии, и отказом от проектов и работ, которые более не считаются оправданными.  [c.377]

Термины стратегическое планирование и стратегическое управление в журналистской практике и в обыденной речи часто воспринимаются как синонимы. Однако это не так. Строго говоря, стратегическое управление состоит из стратегического планирования, реализации выработанной стратегии и стратегического контроля. Но и в теории, и на практике самое сложное — это составление стратегического плана развития той или иной организации, того или иного проекта. Именно поэтому стратегическое планирование необходимо рассматривать как центральное звено стратегического управления.  [c.294]

План действий представляет собой перечень мероприятий, заданий, выполнение которых в течение ближайших 1-3 лет берут на себя подразделения администрации для реализации мер стратегического плана. План действий разрабатывается ежегодно на ближайшие три года с детализацией первого года. В ходе разработки проект Плана действий согласовывается с Комитетом финансов, другими комитетами и управлениями администрации города. Проект Плана действий направляется на согласование Исполнительному комитету стратегического плана. Мероприятия утвержденного плана действий учитываются при подготовке проекта бюджета и служат основанием для представления заявок на финансирование от соответствующих подразделений администрации в Комитет финансов при подготовке проекта бюджета.  [c.73]

Финансирование реализации отдельных мер плана происходит в рамках индивидуальных схем. При этом меры, вошедшие в план, при прочих равных условиях пользуются приоритетом при выделении средств городского бюджета, лоббировании привлечения федеральных ресурсов и средств международной технической помощи. Кроме того, включение в стратегический план определенного проекта служит дополнительным аргументом при привлечении средств частных инвесторов.  [c.74]

Цели деятельности необходимо увязать со стратегическими задачами, отраженными в перспективном плане организации, либо с реализацией определенного проекта в определенные сроки. Последовательное и логичное изложение целей организации позволяет мобилизовать усилия топ-менеджеров на их реализацию и сплотить на этой основе коллектив. Лучшие неприбыльные организации рекомендуют выбирать не больше двух-трех целей по каждому направлению деятельности, чтобы подчеркнуть значимость каждой из них.  [c.169]

Улучшение процесса стратегического обучения — по сравнению с другими аспектами — играет второстепенную роль. Это очевидный факт, хотя одна из важнейших сильных сторон сбалансированной системы показателей состоит в ее способности последовательно отслеживать успешность процесса реализации стратегии. Основной причиной построения сбалансированной системы показателей в разделе проблем, связанных с необходимостью улучшения инструментов менеджмента, является трансформация расплывчатых стратегических идей в конкретные планы проектов. С другой стороны, неожиданно низкое количество баллов набрала такая причина, как улучшение системы планирования и внутрифирменной отчетности . Большинство участников опроса по причинам улучшение системы планирования и улучшение внутрифирменной отчетности дали ответ в целом согласны , но менее 1/4 опрошенных согласны с этим абсолютно.  [c.38]

Далее следует получить ответы еще на целый ряд существенных вопросов. Как происходит реализация проектов в существующей системе Какими способами в этой системе распределяют ресурсы между проектами Как разрешают возникающие при этом конфликты Как налажено индивидуальное управление исполнителями проектов, существует ли в организации для этого единая система или имеется несколько таких систем Увязывают ли руководители организации все выполняемые проекты с ее стратегическими планами Налажен ли формализованный контроль результативности выполняемых проектов Несут ли руководители проектов личную ответственность за их конечные результаты Как ведется отчетность по проектам Существуют ли внутри отдельных команд исполнителей проектов различные подходы к оценке работников Выполняют ли члены команд исполнителей проектов какие-либо другие постоянные обязанности и как они определяют, какие работы являются более или менее приоритетными Всегда ли согласны с подобными оценками приоритетов работ руководители проектов и распорядители ресурсов Как разрешаются конфликты между ними при возникновении противоречий в оценках  [c.130]

К концу третьего дня проект плана подготовлен, после чего каждый руководитель должен вернуться в свое подразделение, чтобы его конкретизировать. Реализация стратегического плана становится важнейшим проектом организации, общее руководство которым принимает на себя генеральный директор или уполномоченное им лицо. Для того, чтобы  [c.183]

Представление инвестиционных проектов. Инвестиционные проекты являются важнейшей составной частью стратегического плана нефтяной компании. Способы их представления регламентируются инструкцией, которая включает элементы представления проекта, обзор состояния проблемы, стратегическое соответствие целей проекта целям компании, важнейшие предпосылки реализации проекта, экономические показатели проекта, оценку риска, альтернативы.  [c.103]

В связи с этим калькулирование затрат по изделиям означает перенос целей, поставленных в годовом плане для всего предприятия, на частный объект, который в текущем бизнес-процессе является предметом переговоров. Отсюда следует, что калькуляции затрат по продуктам характеризуют критические точки целевого покрытия аналогично тому, как узлы в сетевом плане показывают критические точки, позволяющие обеспечить конечный срок выполнения всего проекта. Менеджер по сбыту должен видеть и как следствие — принимать контрмеры, если какие-то элементы затрат оказываются непокрытыми в случае необходимости снижения плановой цены реализации (для отдельного клиента или заказа, по экспортной сделке). Увидеть же это он может, только если затраты будут отнесены на продукт в соответствии с расчетом целевых сумм покрытия, показывающих этапные цели (структура затрат имеет различные уровни). Это положение отражено также в стратегическом формуляре на рис. 32.  [c.113]

Детализированный проект реализации стратегической задачи СБЕ составляется, как правило, в форме бизнес-плана.  [c.116]

Планы и проекты исследований по созданию будущего потенциала должны быть ориентированы на реализацию их временными коллективами разработчиков. Система предполагает также, что руководители СБЕ управляют как оперативной, так и стратегической деятельностью и несут ответственность за формирование п-ри-были и развитие своих СБЕ в корпоративных интересах фирмы.  [c.130]

Отличительной чертой проектов является ориентация на достижение стратегических целей, а не на работу подразделений фирмы. Проекты создаются на временной, а не на постоянной основе, в управлении проектами разбивка по шагам отлична от годового периода. Выделение целевым порядком средств для стратегической деятельности (отдельные бюджеты стратегических программ) является действенным рычагом управления развитием фирмы. Таким образом, общая проблема состоит в том, чтобы обеспечить равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия, между текущими и будущими проблемами, а для этого рекомендуется организовать систему двойного управления текущими задачами и стратегическими задачами. В этой связи следует отметить, что существует еще один полезный инструмент, широко используемый в процессе реализации планов. Это процедуры, или регламенты.  [c.170]

Бизнес-план — это план создания и развития или нового предприятия, или стратегического хозяйственного подразделения крупного предприятия, или какого-либо хозяйственного проекта, реализуемого предприятием. Бизнес-план служит обоснованием инвестирования. Он обычно включает не комплекс общих целей и задач крупного предприятия, а только комплекс целей и задач, для решения которых и создается новое подразделение или иной хозяйственный комплекс. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные задачи должны быть решены и поставленные планом цели достигнуты, например должен быть построен завод, развернуто производство и реализация продукции и обеспечена окупаемость капиталовложений. План представляет собой комплексный инвестиционный проект вложения средств в какое-либо хозяйственное мероприятие. В дальнейшем изложении, как правило, будем рассматривать бизнес-планирование применительно к созданию нового или реструктуризации существующего предприятия.  [c.57]

Динамичный процесс стратегического инвестиционного планирования предполагает активную роль менеджмента проекта как на стадии принятия решения, так и в процессе его реализации в вопросах корректировки начального плана, изменения масштабов и сроков проекта под воздействием факторов быстро меняющейся внешней среды.  [c.242]

Цели различных уровней увязываются через количественные показатели как в пределах подразделений, так и по всей организации в целом. Одновременно с формированием и увязкой целей происходит их ранжирование (выявление приоритетности) и согласование ресурсов. В бизнес-плане, как правило, формулируются цели более низких уровней иерархии дерева целей. Реализация целей конкретного бизнес-проекта в пределах предприятия является лишь средством поддержания общей стратегической линии.  [c.74]

В рамках стратегии развития (стратегического планирования) для разработки инвестиционного плана и оценки инвестиционных проектов могут быть поставлены и рассмотрены пути реализации следующих целей (кроме главной) достижения минимального и требуемого инвестором процента на. капитал, увеличения средней нормы рентабельности капитала и рентабельности собственного капитала, уменьшения срока окупаемости инвестиций. Для оценки крупных инвестиций имеющих важнейшее значение для будущего -развития предприятия в качестве целевых показателей служат показатели рентабельности продукции, ликвидности и обновления ассортимента.  [c.50]

Оперативные программы изменений включают календарный план работ, который предполагает использование при реализации проектов социально-организационных механизмов. Использование социально-организационных механизмов при реализации изменений — (мягкий, средний или жесткий подход) во многом будет определяться типом организационных изменений. При изменениях типа надстройка — стратегический дрейф достаточно применения мягких подходов в управлении и выборе социально-организационных механизмов (обучение, введение некоторых новых профессий и т.д. (рис. 7.14).  [c.316]

В процессе контроля выясняется, какие результаты реализации бизнес-проекта достигнуты по плану, а какие случайно. Существенной частью контроля является принятие решения по его результатам с целью проведения соответствующих мер, которые можно запрограммировать для выполнения их в рамках повседневного управления. Если эти меры имеют крупномасштабный характер, то они учитываются при стратегическом планировании.  [c.456]

Выработка стратегий развития компании преимущественно входит в прерогативу высших эшелонов управления и основана на решении следующего комплекса задач разработка стратегических целей оценка возможностей и ресурсов компании для их реализации анализ тенденций в маркетинговой деятельности и в научно-технической сфере определение инновационных стратегий с выбором альтернатив подготовка детальных оперативных планов, программ, проектов и бюджетов оценка деятельности компании (отдельного стратегического звена) на основе определенных критериев с учетом установленных целей и планов.  [c.131]

Однако в условиях быстро меняющейся среды работа менеджера по реализации проекта становится инновационной и экспериментальной. Поэтому политика вознаграждения этой категории сотрудников также должна быть пересмотрена. Если ранее сбалансированные планы начинают реализовываться в совершенно непредсказуемой ситуации, в результате чего происходят отклонения, менеджеров не следует наказывать за это или делать их крайними. Организации должны иметь смелость и мудрость отделить результаты от процесса и уметь оценить их независимо друг от друга. Если такого не происходит, многие стратегические эксперименты окажутся неудачными. Да и кто в таких условиях захочет заниматься инновациями и пытаться воспользоваться новыми возможностями, видя, что их коллеги наказываются за подобные попытки Конечно, мы не хотим сказать, что к ошибкам или к плохому менеджменту в организации следует относиться снисходительно. Мы только предполагаем, что топ-менеджеры должны поощрять внимательный анализ зон неопределенности в той конкурентной среде, в которой действует компания, и создавать атмосферу, стимулирующую менеджеров заниматься творческими инновациями и экспериментами, требующими соответствующих навыков и умений, и оперативной разработкой новых товаров или услуг.  [c.228]

Стратегические планы необязательно должны содержать все названные направления. Сам этот перечень не должен рассматривать как исчерпывающий. Каждое муниципальное образование вправе выработать собственную структуру документа и пользоваться ею. Стратегический план развития является руководящим началом, которому должны соответствовать все мероприятия, реализуемые муниципалитетом. При этом он ни в коем случае не должен быть абстрактным декларативным документом с общими представлениями и пожеланиями. Из стратегического плана должны вытекать ежегодные программы действий, базирующиеся на вышеупомянутых предложениях о проведении мероприятий, которые ведут к конкретизации и реализации проектов, тем самым, приближаясь к намеченным целям8.  [c.72]

Учитывая быстрые темпы изменений в технологии и внимание, которое придается своевременной реализации, выявление проблем использования к наличия ресурсов до начала выполнения проекта может сэкономить издержки от выполнения срочных операций проекта. Любое отклонение ресурсов от плана и рафика и воздействие этого на выполнение проекта может быть обнаружено своевременно. Для увязывания наличия ресурсов со многими проектами существует система мультиресурсов, которая помогает процессу выбора приоритета проекта в соответствии с его содействием организационным целям и соответствием стратегическому плану организации.  [c.245]

Сегодня имеющиеся в распоряжении СП «ВИНГАЗ1» на территории Германии магистральные газопроводы («МИДАЛ», «СТЕГАЛ», «ВЕДАЛ» и др.) закольцованы в систему главных европейских газопроводов и являются мощной технологической и технической основой реализации перспективных проектов и стратегических планов экспортных поставок российского природного газа на европейские рынки. Распределение российского газа из северных районов Тюменской области (а в будущем — после ввода системы супергазопроводов Ямал-Европа — и из огромных месторождений полуострова Ямал в Северном Ледовитом океане) и газа из месторождений британского сектора Северного моря происходит по ультрасовременной газотранспортной сети СП «ВИНГАЗ». расширяющей доступ российского партнера на рынки газа Германии и других государств Западной, Центральной и Восточной Европы через объединенную общеевропейскую систему газоснабжения.  [c.60]

Проблема недоукомплектованности кадров, а иногда и полное отсутствие квалифицированного управленческого персонала, знакомого с рыночной экономикой, существенно влияет на ход развития производственных структур, особенно в период их становления, и может вызвать серьезные трудности при осуществлении проекта. С этой проблемой сталкиваются практически все потенциальные инвесторы и партнеры малых и средних предприятий научно-технической сферы (МСП НТС). Их опыт работы показывает, что для успешной реализации проектов непосредственным исполнителям необходимы дополнительные знания и практическая помощь в ключевых вопросах маркетинга, финансовой деятельности предприятия, стратегического менеджмента с учетом особенностей разработки и производства наукоемкой продукции в условиях жесткой внутренней и внешней конкуренции. Сегодня ясно, что ни одна оригинальная идея, даже при грамотно разработанном бизнес-плане, не будет работать, если нет специалистов, способных вести коммерческую сторону научных программ, доводя их до конкретного практического результата.  [c.291]

Как видно из табл. 6.1, по состоянию на начало предпроектных исследований в организационно-производственном плане компания ОАО СуперНГС имела все необходимое для того, чтобы полноценно освоить концепцию девелопмента и сферу инжиниринговой деятельности в рамках как реализации собственных проектов, так и схемы управляющего девелопера. При этом отдельные подразделения и бизнес-единицы компании могли участвовать в проектах, в которых компания ОАО СуперНГС не является лидером проекта, т.е. выступать как рядовые участники проекта — поставщики, субподрядчики, консультанты или компании по управлению строительством. Во многом состав и структура стратегических бизнес-единиц являлись несбалансированными, что обусловлено стихийным развитием компании. Поэтому одной из задач стратегического развития было упорядочение состава и структуры бизнес-единиц компании с точки зрения их вклада в общее развитие компании, определение их роли, назна-  [c.336]

Международная организация гражданской авиации (ИКАО)

Стратегический план действий

Действующая с 1944 года Конвенция доказала свою способность служить достаточно гибкой структурой, которая позволяет ИКАО успешно выполнять возложенные на нее обязанности. Однако в наши дни международная гражданская авиация сталкивается с серьезными проблемами. Возникла настоятельная необходимость в том, чтобы ИКАО адаптировалась в рамках Конвенции к таким быстро изменяющимся условиям, как:

• глобализация и транснационализация рынков и коммерческой деятельности;
• возникновение региональных и субрегиональных торговых и регламентирующих объединений;
• коммерциализация государственных поставщиков обслуживания;
• диверсификация фискальных мер с учетом бюджетных потребностей;
• либерализация экономического регулирования;
• возможное уклонение от соблюдения нормативных актов в области обеспечения безопасности полетов (а также актов в области трудовых отношений, конкуренции и других актов), в результате стирания границ между секторами и нечеткого определения обязанностей соответствующих полномочных органов;
• признание существования экологических проблем и принятие мер по их устранению;
• появление новых технологий;
• достижение предельных физических возможностей инфраструктуры.

Стратегический план действий, принятый Советом ИКАО 7 февраля 1997 года и обновленный 7 июня 2004 года, призван стать инструментом практической реализации перспектив, намеченных в Чикаго основателями ИКАО, перед лицом этих и других проблем и гарантией принятия Организацией в предстоящие годы мер по решению стоящих перед ней задач и удовлетворения Организацией соответствующих потребностей всех ее Договаривающихся государств.

Цель Стратегического плана действий заключается в дальнейшем повышении уровня безопасности полетов, авиационной безопасности, эффективности международной гражданской авиации и содействии реализации принципов, заложенных в Конвенции о международной гражданской авиации. В плане предусматривается восемь стратегических целей, а именно:

• поощрять внедрение Стандартов и Рекомендуемой практики ИКАО (SARPS) в глобальном масштабе;
• своевременно разрабатывать и принимать новые или измененные Стандарты, Рекомендуемую практику (SARPS) и связанные с ними документы в целях удовлетворения изменяющихся потребностей;
• укреплять правовую систему регулирования деятельности международной гражданской авиации;
• обеспечивать актуальность и координацию региональных аэронавигационных планов, содействовать их реализации и определять механизм эффективного внедрения новых аэронавигационных систем и услуг;
• своевременно реагировать на серьезные проблемы, стоящие на пути безопасного, уверенного и эффективного развития и функционирования гражданской авиации, и проблему уменьшения влияния авиации на окружающую среду;
• обеспечивать актуальность и эффективность инструктивного материала и информации по экономическому регулированию деятельности международного воздушного транспорта;
• оказывать помощь в мобилизации людских, технических и финансовых ресурсов для средств и служб гражданской авиации;
• обеспечивать максимально возможную действенность и эффективность работы Организации.

Стратегический план действий предопределяет программу работы, соответствующие приоритеты и бюджетную деятельность Организации. Этот план постоянно пересматривается в целях учета изменяющихся потребностей государств в условиях непрерывных перемен.

«РЕНОЛЮЦИЯ» (RENAULUTION): СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН ГРУППЫ RENAULT

Булонь-Бийянкур, 14 января, 2021 – Сегодня, после утверждения советом директоров, генеральный директор группы Renault Лука де Мео представляет «Ренолюцию» (Renaulution) — новый стратегический план, который направлен на смену приоритетов Группы с объемов на прибыльность.

Этот стратегический план состоит из 3 этапов, которые запускаются параллельно:

• «Возрождение», которое должно быть реализовано до 2023 года, будет сосредоточено на восстановлении маржи и денежных средств
• «Обновление», охватывающее период до 2025 года, приведет к обновлению и улучшению продуктовой линейки, что повысит прибыльность бренда
• «Революция» (с 2025 года и далее) изменит бизнес-модель в сторону технологий, энергии и мобильности; это сделает группу Renault лидером в цепочке создания добавленной стоимости новой мобильности.

План «Ренолюция» восстановит конкурентоспособность группы Renault за счет следующих факторов:

• еще один шаг в реализации плана 2o22^[1], повышение эффективности за счет инжиниринга и производства, сокращение постоянных и снижение переменных затрат во всем мире
• использование текущих промышленных активов Группы и лидерство в области электромобилей в Европе
• опора на Альянс, чтобы расширить свое влияние за счет продуктовой линейки, бизнеса и технологий
• активное ускорение деятельности в области услуг, связанных с мобильностью, энергией и данными
• повышение прибыльности за счет 4 дифференцированных бизнес-направлений, основанных на сильных брендах, клиентах и рынках.

Новая организация внедрит этот план: функции, во главе которых стоит инженерное обеспечение, несут ответственность за конкурентоспособность, затраты и время выпуска продуктов на рынок. Полноценные, понятные и дифференцированные бренды управляют своей прибыльностью.

В соответствии с новой организацией, ориентированной на прибыльность, компания больше не будет оценивать свои результаты по доле рынка и продажам, теперь фокус будет на рентабельности, генерировании денежных средств и эффективности инвестиций.

Группа ставит перед собой новые финансовые цели:

• К 2023 году Группа планирует достичь более 3% операционной маржи, около 3 млрд евро совокупного операционного свободного денежного потока от автомобильной деятельности^[2] (2021–2023 гг.) и снизить инвестиции (НИОКР и капвложения) примерно до 8% от выручки
• К 2025 году Группа нацелена на получение не менее 5% операционной маржи, около 6 млрд евро совокупного операционного свободного денежного потока от автомобильной деятальности² (2021–25 годы) и повышение ROCE^[3] как минимум на 15 пунктов по сравнению с 2019 годом.

План «Ренолюция» обеспечит устойчивую прибыльность Группы при соблюдении обязательств по нулевому выбросу CO2 в Европе к 2050 году.

Лука де Мео, генеральный директор группы Renault: «Ренолюция предполагает перевод приоритетов всей компании с объемов на прибыльность. Это больше, чем переориентация, это глубокая трансформация нашей бизнес-модели. Мы заложили прочный, здоровый фундамент для нашей работы. Мы оптимизировали операции, начиная с проектирования, при необходимости корректируя объемы и перераспределяя ресурсы на перспективные продукты и технологии. Улучшенная эффективность станет залогом успеха нашей будущей продуктовой линейки: технологичной, электрифицированной и конкурентоспособной. И это будет укреплять силу наших брендов, у каждого из которых есть свои четко дифференцированные территории и каждый из которых отвечает за прибыльность и удовлетворенность своих клиентов. Мы перейдем от автомобильной компании, работающей с технологиями, к технологической компании, работающей с автомобилями, которая к 2030 году будет получать не менее 20% своих доходов от предоставления услуг, связанных с данными и энергией. Мы будем неуклонно добиваться этого, опираясь на активы нашей компании, на профессионализм и преданность наших сотрудников. Ренолюция — это внутренний стратегический план, который мы будем реализовывать так же, как и создавали: коллективно».

 

План «Ренолюция» включает следующие основные элементы:

1. Повышение эффективности функций, ответственных за конкурентоспособность, затраты, время разработки и время выхода продукта на рынок.

• Инженерная и производственная эффективность, скорость и производительность Альянса:

• Рационализация платформ с 6 до 3 (80% объемов Группы приходится на три платформы Альянса) и силовых агрегатов (с 8 до 4 семейств)
• Все модели, которые будут запущены на существующих платформах, появятся на рынке менее чем через 3 года
• Оптимизация производственных площадей с 4 млн единиц в 2019 г. до 3,1 млн единиц в 2025 г. (стандарт Harbour)
• Пересмотр эффективности работы с поставщиками

• Управление международной деятельностью Группы в области высокомаржинального бизнеса: в частности, в Латинской Америке, Индии и Корее, при одновременном использовании нашей конкурентоспособности в Испании, Марокко, Румынии, Турции и повышении уровня взаимодействия с Россией.
• Строгая ценовая политика:

• Снижение постоянных затрат: выполнить план на 2022 год в более короткие сроки и продолжить его, чтобы к 2023 году достигнуть 2,5 млрд евро, цель – 3 млрд евро к 2025 году (включая перевод фиксированных расходов в переменные)
• Переменные затраты: оптимизация 600 евро на автомобиль^[4] к 2023 году.
• Снижение инвестиций (исследования и разработки, капитальные затраты) примерно с 10% от выручки до менее 8% к 2025 г.

Все эти усилия повысят устойчивость Группы и снизят ее точку самоокупаемости на 30% к 2023 году.

2. Четыре бизнес-единицы с сильной айдентикой и позиционированием. Эта новая модель создаст сбалансированный и более прибыльный портфель продуктов с 24 запусками к 2025 году – половина из которых в сегментах C/D – и как минимум 10 электромобилей.

Новые подходы, ориентированные на прибыль, и масштабный план по выводу новых продуктов будут способствовать улучшению политики ценообразования и продуктовой линейки.

 

Renault, La nouvelle Vague (новая волна)

Бренд будет олицетворять современность и инновации в автомобильной промышленности и за ее пределами, например, в области энергии, технологий и услуг мобильности.

В рамках новой стратегии бренд расширит свое предложение в С-сегменте и укрепит свои позиции в Европе, в то же время сосредоточив внимание на прибыльных сегментах и каналах на ключевых рынках, таких как Латинская Америка и Россия.

Бренд будет опираться на мощные активы:

• Лидер в области электромобилей к 2025 году:
  • «Электрополюс» потенциально на севере Франции, крупнейшие производственные мощности Группы по производству электромобилей в мире
  • Совместное предприятие по производству водорода от батареи топливных элементов до автомобиля
  • Самая «зеленая» продуктовая линейка в Европе
  • Половина запусков в Европе — это полноценные электромобили с более высоким вкладом в маржу, чем у автомобилей с ДВС (в евро)
  • Конкурент на гибридном рынке с 35% «гибридным» миксом
• Бренд, соединяющий в себе высокотехнологичные экосистемы: игрок в области ключевых технологий от big data до кибербезопасности вместе с Software République
• Лидер в сфере экономики замкнутого цикла с электромобилями и услугами, связанными с энергией, благодаря Re-Factory во Флане (Франция)

 

Dacia—LADA

Dacia останется Dacia со свойственным ей легким характером, а LADA продолжит предлагать доступные продукты, основанные на проверенных технологиях, ориентированные на умных покупателей, при этом пробивая «стеклянный потолок» C-сегмента.

• Суперэффективные бизнес-модели:
  • Проектирование с учетом заданной стоимости
  • Улучшенная эффективность: от 4 платформ к 1, от 18 типов кузова к 11, увеличивая среднее производство с 0,3 млн единиц на платформу до 1,1 млн единиц на платформу.
•  Обновленная конкурентоспособная продуктовая линейка и выход в С-сегмент:
  • Запуск 7 моделей к 2025, 2 в C-сегменте
  • Возрождение легендарных моделей
  • Эффективность выбросов CO2: использование технологических активов группы (СНГ для обоих брендов, E-Tech для Dacia)

 

Alpine

Alpine объединит автомобили Alpine, Renault Sport Cars и Renault Sport Racing в полноценное, новое «умное» предприятие, специализирующееся на разработке эксклюзивных и инновационных спортивных автомобилей.

• План производства 100% электрических продуктов для поддержки расширения бренда за счет следующих факторов:
  • Использование масштаба и возможностей группы Renault и Альянса с платформами CMF-B и CMF-EV, глобальным производством, сильным подразделением закупок, глобальной дистрибьюторской сетью и финансовыми услугами RCI Bank and Services, что обеспечивает оптимальную ценовую конкурентоспособность
  • В основе проекта лежит Формула-1 с новым стремлением к победам
  • Разработка электромобилей нового поколения совместно с Lotus

• Выход на прибыльность к 2025 году, включая отдачу от инвестиций в автоспорт

 

Mobilize, больше чем автомобили

Новое бизнес-подразделение нацелено на создание новых пулов прибыли за счет услуг, связанных с мобильностью, энергией и данными в интересах пользователей транспортных средств, которое к 2030 году должно составить более 20% доходов Группы.

Mobilize позволит группе Renault быстрее перейти в новый мир мобильности, предлагая решения и услуги другим брендам и внешним партнерам.

• Три основные миссии:
  • Увеличение коэффициента использования автомобиля, который сейчас составляет только 10%
  • Повышение остаточной стоимости
  • Приближение к нулевому выбросу CO2

• Уникальное, доступное и полезное предложение:
  • 4 специально разработанных автомобиля: два для каршеринга, один для перевозки пассажиров, один для доставки на последней миле
  • Инновационные финансовые решения (подписка, лизинг, оплата по факту)
  • Передача данных, услуги и программная платформа
  • Новые услуги по техническому обслуживанию и ремонту (Re-Factory)

Этот план будет представлен представительным органам работников в соответствии с применимыми правилами.

Презентация доступна на www. [4] At iso mix.

Стратегический план компании — это… Что такое Стратегический план компании?

Стратегический план компании

Стратегический план компании — это свод его целей и средств их достижения, корректируемый в зависимости от изменений внешней и внутренней среды.

Словарь терминов антикризисного управления. 2000.

• Стоимость капитала фирмы
• Стратегическое планирование

Смотреть что такое «Стратегический план компании» в других словарях:

• Стратегический план — компании представляет собой документ, включающий: * стратегические цели * стратегические направления развития * политики Целью создания стратегического плана является: * определение приоритетов различных видов деятельности (проектов) компании *… …   Википедия

• стратегический план — 3.1.11 стратегический план: План, разрабатываемый на уровне компании или подразделения (стратегической бизнес единицы) с целью определения миссии компании, главных ориентиров ее долговременного роста, создания основы для разработки номенклатуры… …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АЛЬЯНС — ( trategic alliance) коалиционная организационная форма внешнеэкономической деятельности фирм, суть которой заключается в использовании комплекса внешнеэкономических мероприятий, главным образом неинвестиционного характера, в целях получения… …   Внешнеэкономический толковый словарь

• Стратегический менеджмент — Стратегическое управление (менеджмент)  функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным… …   Википедия

• Стратегический маркетинг — Стратегический маркетинг  активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей путём систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей… …   Википедия

• ГОСТ Р 54147-2010: Стратегический и инновационный менеджмент. Термины и определения — Терминология ГОСТ Р 54147 2010: Стратегический и инновационный менеджмент. Термины и определения оригинал документа: 3.3.17 активы (asset): Все, что имеет ценность для организации. Определения термина из разных документов: активы 3.2.62 анализ… …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• Маркетинговый план — Маркетинговый план  одна из важных частей плана компании, а процесс планирования маркетинга должен осуществляться как часть общего процесса планирования и составления бюджета фирмы. «Если вы не выводите на рынок что то более качественное,… …   Википедия

• Hydro-Québec — Hydro Québec …   Википедия

• Менеджмент — (Management) Менеджмент это совокупность методов управления предприятием Теория, цели и задачи менеджмента, менеджер и его роль в развитии предприятия Содержание >>>>>>>>>>>> …   Энциклопедия инвестора

• Инвестиции — (Investment) Инвестиции это капитальные вложения для получения прибыли Виды инвестиций, инвестиционные проекты, инвестиции в фондовый рынок, инвестиции в России, инвестиции в мире, во что инвестировать? Содержание >>>>>>>>>> …   Энциклопедия инвестора

Стратегическое управление проектами — ключ к реализации стратегии

Что такое стратегическое управление проектами?

Стратегическое управление проектами (SPM) — это процесс осмысления ваших проектов в свете их связи с вашим стратегическим планом. Другими словами, стратегическое управление проектами — это создание четких связей между вашими проектами и стратегическими целями.

Предпосылка стратегического управления проектами состоит в том, что «проекты» должны действительно работать для достижения целей и задач, изложенных в вашей стратегии.

Вот почему так важно думать о стратегическом управлении проектами. Стратегическое управление проектами — это не просто процесс управления большими и важными проектами, это разработка и управление вашим портфелем проектов, чтобы гарантировать, что он поддерживает вашу стратегию, гарантируя, что:

• Набор проектов подходит и достаточен для достижения ваших стратегических целей
• Ваши проекты обеспечены соответствующими ресурсами
• Если сроки и ресурсы должны быть изменены, проекты получают соответствующий приоритет на основе стратегического плана, а влияние отражается в плане.

Итак, как вы гарантируете, что вы создаете портфель проектов, который поможет вам реализовать вашу стратегию, фактически достигнув ваших целей? В этой статье мы изложили ключевые вещи, которые вам нужно сделать, чтобы это произошло.

«Проекты, поддерживающие стратегию» vs «Операционные проекты»

Здесь мы говорим о проектах, которые должны поддерживать вашу стратегию, которые для простоты мы будем называть «стратегическими проектами». У вас могут быть операционные проекты, которые являются ключевыми частями выполнения вашего повседневного бизнеса, которые хотя и важны, но не являются частью продвижения организации вперед — и вот как отличить эти два проекта: если он поддерживает цель в ваша стратегия, в нашем контексте это стратегический проект.

Ключевой момент, на который следует обратить внимание, это то, что стратегические проекты в этом контексте не обязательно должны быть огромными — почти все ваши большие проекты должны быть стратегическими (иначе зачем все время и инвестиции?), Но у вас может быть много малых и средних Проекты, которые по-своему имеют решающее значение для достижения ваших целей.

В чем разница между стратегическим управлением проектами и управлением проектами?

Между традиционным управлением проектами и стратегическим управлением проектами много общего.Это потому, что «стратегическая» часть фразы, по сути, говорит о применении «стратегической линзы» к вашему существующему портфелю проектов.

Это означает, что вы по-прежнему будете применять все свои традиционные навыки и процессы управления проектами для стратегического управления проектами, но в добавлении командам управления проектами необходимо управлять более широкими бизнес-аспектами своих проектов, чтобы лучше поддерживать и согласовывать со стратегией организации. вместо того, чтобы просто заботиться о соответствии стандартным вопросам управления проектами — времени, бюджету и т. д.

Думайте о стратегическом управлении проектами как о дополнительной дисциплине в рамках более широкой дисциплины управления проектами. Точно так же, как сегодня управление зависимостями или ресурсами. Запустите бесплатную пробную версию Cascade, чтобы проверить его применимость для управления проектами, или ознакомьтесь с альтернативными инструментами и программным обеспечением для управления проектами.

Как убедиться, что ваши проекты поддерживают вашу стратегию

Ваши проекты — это основа вашей стратегии — именно в них дела и продвигаются вперед.На это также тратятся все время и деньги. Так как же убедиться, что ваши действия хорошо согласованы с целями вашей стратегии?

Убедитесь, что ваши проекты соответствуют вашим целям

• Каждая активная цель / цель / результат требует хотя бы одного проекта. — Это очевидный вариант. У вас могут быть будущие цели, которые еще не «начались», и это нормально, но любая «активная» цель должна иметь проекты, которые будут работать для достижения цели — иначе вы на самом деле не работаете над этим.В зависимости от того, насколько велики ваши инициативы, вы можете обнаружить, что вам нужно иметь подпроекты в разделе «Проекты», чтобы лучше всего представить, как вы собираетесь выполнять работу.
• Проекты должны соответствовать целям. — Для каждой цели вы должны быть в состоянии сказать, что если вы хорошо выполните все ее проекты, вы достигнете цели. Если вы не можете этого сказать, вам нужно взглянуть на микс проектов и выявить свои пробелы.
• Проекты не должны «перекрываться» или быть избыточными. — Внимательно изучите набор проектов по каждой цели и в рамках своей стратегии.Как правило, вы не сможете полностью реализовать цель без конкретного одного из ее проектов — если можете, серьезно подумайте, действительно ли вам нужен этот проект. Может быть, эти усилия лучше потратить на что-то другое? Вы должны быть готовы удалить или уменьшить объем проектов. Точно так же убедитесь, что у вас нет проектов внутри или между целями, которые «перекрываются» по объему, по сути дублируя работу.
• Каждый проект должен иметь четкую ссылку на одну или несколько целей — даже если он не связан напрямую с целью (например,грамм. это подпроект в родительском проекте в рамках цели), он должен четко поддерживать то, чего вы пытаетесь достичь. Если вы сможете провести четкую границу между вашими проектами и ключевыми показателями эффективности, она улучшится, это отличный показатель соответствия. Обратите внимание, что время от времени вы можете обнаружить, что у вас есть проект, который четко демонстрирует стратегическую ценность, но не соответствует конкретной цели — это может быть признаком того, что вам нужно пересмотреть свои цели и убедиться, что они сами дают вам правильное освещение.

Убедитесь, что ваши проекты действительно реализованы

• Каждый проект должен быть реально обеспечен ресурсами — Время, деньги, навыки: их всегда недостаточно, и они, вероятно, являются наиболее важным элементом фактического выполнения проекта. Это означает, что у вас должны быть:
  • Предполагаемые потребности проекта — Забегайте вперед: убедитесь, что каждый проект, который вы предлагаете, имеет как минимум высокую оценку времени, затрат и ресурсов.Вы обнаружите, что это принесет дивиденды, когда вы попытаетесь расставить приоритеты — вас все равно поймают на необходимости сделать это, и в этот момент может быть больше цейтнота.
  • Бюджет проекта — Реально. В чьей это команде? Из чьего бюджета? В некоторых организациях все идет от одной группы людей и денег, в других может потребоваться сложный процесс запроса Opex / Capex. В любом случае, если это не входит в чей-то бюджет, вы можете гарантировать, что этого не произойдет.
• График проекта должен соответствовать вашим целям — Мы видим это постоянно. Задача будет поставлена ​​на собрании руководства, а затем через некоторое время кто-то выяснит, что на самом деле нужно сделать, создаст проекты … а сроки просто не складываются. Что-то должно измениться, либо проекты, либо цели, но прикусите пулю и убедитесь, что это произойдет — если вы этого не сделаете, ваш план станет нереалистичным, а это значит, что он не будет заслуживающим доверия, а значит, бесполезным. .
• У каждого проекта должен быть владелец — Критично. Кто-то должен быть заинтересован в реализации проекта, он должен нести ответственность за его реализацию и реализацию, и у них должны быть полномочия для выполнения всей этой работы. Проект произойдет только в том случае, если все эти три вещи будут правдой.
• Не позволяйте операционным проектам попадать в ваш стратегический план, и наоборот — Вы хотите, чтобы ваш стратегический план был целенаправленным.Это означает, что вам не следует позволять оперативным проектам и действиям вползать в план, поскольку это ослабит ваше внимание и повлияет на реализацию ваших стратегических проектов. Точно так же вам нужно не допускать, чтобы проекты, которые должны быть включены в стратегический план, сопоставлены с целями, не попадали в оперативный план и не становились невидимыми, когда вы отслеживаете свой прогресс.

Будьте в курсе дел

• Управляйте своими проектами стратегически — Каждая цель будет иметь свое собственное сочетание проектов, а затем будет сочетание проектов по всему стратегическому плану (в более крупных планах вы даже будете думать с точки зрения сочетания разных проектов). бизнес-направления, отделы и т. д.). Не упускайте из виду более широкую картину — так же, как общий процесс стратегического управления делает упор на процесс управления на протяжении всего выполнения стратегии, то же самое относится и к стратегическому управлению набором проектов по всему вашему портфелю.
• Стратегическое определение приоритетности проектов для всего портфеля — Изменения произойдут, вы можете это гарантировать. То, как вы справитесь с этим, серьезно повлияет на выполнение вашего плана — когда внутренняя или внешняя среда, доступные ресурсы, стратегические потребности и т. Д. Изменятся, вам необходимо стратегически расставить приоритеты для проектов по всему плану, исходя из потребностей целей.
• Позвольте проектам и целям информировать друг друга — Стратегический план должен жить и дышать. Иногда это будут нисходящие изменения, обусловленные уточнениями того, чего вы хотите достичь (или того, как вы хотите расставить приоритеты для целей), но вы должны оставить место для реалий реализации проекта и того, чему вы научитесь на самом деле, чтобы быть отражены в плане более высокого уровня — даже если это просто путем поддержания актуальности и точности сроков выполнения задач.Чем более изолированными ваши проекты становятся от остальной части плана, тем менее реальным становится ваш план.

Стратегическое управление комплексом проектов и подход к управлению портфелем / программой

Здесь мы сосредоточили внимание на элементе стратегического управления проектами, который относится к разработке и управлению правильным сочетанием проектов для достижения ваших целей и, следовательно, реализации вашей стратегии. Это абсолютно относится к областям управления портфелем и программами — в зависимости от вашей организационной структуры и практики такой вид управления комплексом проектов, безусловно, является частью вашего портфолио и процесса управления программами.Мы не вводим параллельную или альтернативную концепцию, это просто одна из ключевых функций, которая должна выполняться как часть этого процесса.

Важность стратегического управления проектами для вашей стратегии

Мы показали важность стратегического взгляда на построение вашего комплекса проектов, чтобы наилучшим образом достичь ваших целей по всему вашему плану, и как это является ключевой частью истинного подхода к стратегическому управлению проектами.

Если вы серьезно относитесь к стратегическому взгляду на ваш микс проектов, который позволяет вам видеть и управлять согласованностью и вкладом проектов в цели, каково микс проектов в различных частях вашего стратегического плана (и во всем плане) , а затем иметь возможность отслеживать и улучшать микс ваших проектов с течением времени, вам необходимо сохранить свою стратегию на платформе, которая может справиться со всем этим — почему бы не начать бесплатную пробную версию Cascade, нашей платформы выполнения стратегии, разработанной именно для этого? Кредитная карта не требуется!

Обязательно скачайте инфографику ниже!

4 вопроса о процессе стратегического управления проектами

Нельзя отрицать важность планирования, организации и управления задачами по важности.Это ключ к продуктивности и эффективному управлению временем, и каждая организация проповедует его важность.

Но в последние годы управление проектами стало не столько акцией, сколько модным словом. На рынке есть множество статей, книг и вариантов программного обеспечения, которые помогают людям управлять своими проектами и определять их приоритеты как на работе, так и дома. В этом стремлении сотрудников к повышению продуктивности кажется, что движущая сила управления проектами была отложена или просто упущена из виду .

Движущая сила, о которой я говорю, — это стратегия . Без четкого согласования между вашей организационной стратегией и грудой проектов вы и ваши сотрудники просто теряете время.

Чтобы увидеть ваше положение в области стратегического управления проектами, задайте себе следующие вопросы.

4 вопроса о стратегическом управлении проектами, на которые нужно ответить

1. «Как мы определяем проект?»

Один из первых шагов, которые вам нужно сделать, чтобы понять, оптимизирован ли ваш портфель управления проектами, — это просто определить , что такое проект в вашей организации.Погодите — не закатывайте глаза на этот, казалось бы, очевидный шаг; это действительно важно!

Существует огромная разница между организационной целью (или целью), мерой, проектом (или инициативой), элементом действия и «обычным делом». Каждая из этих вещей, если хотите, является частью головоломки управления проектом, и ее необходимо правильно соединить, чтобы работать в гармонии. (Мы не будем вдаваться в подробные описания здесь, но приведенное ниже руководство отлично их суммирует.)

Если вы легко можете ответить на этот вопрос, это здорово. Если нет, пора собрать команду и провести стратегическое совещание о том, как ваша организация определяет проект. Вот наше определение:

.

Стратегический проект — это ключевая программа действий, разработанная для достижения ваших целей и устранения разрыва между вашими мерами, производительностью и целями .

2. «Правильно ли мы управляем проектами?»

После того, как вы выяснили, как ваша организация определяет проект, вам нужно выяснить, контролируете ли вы и управляете ли вы правильными проектами .Что это обозначает?

Что ж, это означает, что каждый проект, который ваша организация хочет реализовать, должен иметь цель. Вы не можете просто собрать список проектов, важных и второстепенных, и надеяться, что найдете способ их всех выполнить. Такая система приведет к потере времени, ресурсов и производительности сотрудников.

Выход из такой ситуации — понимание того, имеют ли ваши проекты прямую связь с целями вашей организации.

Легко просматривайте, как ваши проекты влияют на вашу стратегию, с помощью панели управления проектами.

3. «Как мы расставляем приоритеты в наших проектах?»

После того, как вы определили, что такое проект и правильно ли вы управляете им, вам понадобится система расстановки приоритетов. Это жизненно важно для процесса управления проектом, и о нем часто забывают.

Приоритезация является ключевым моментом, поскольку позволяет делегировать наиболее важные задачи вашей команде в нужное время. Если вы попытаетесь отнести все свои проекты к категории «важные», эффективность вашей команды — и прибыль вашей организации — пострадают.

4. «Связаны ли наши проекты с нашей стратегией?»

Если бы я попросил вас прямо сейчас описать стратегию вашей компании, возможно, вы смогли бы это сделать. (Вы бы особенно хорошо ответили на этот вопрос, если бы ваша компания в настоящее время имеет сбалансированную систему показателей.) Но если бы я спросил вас, как каждый из ваших проектов связан с вашей стратегией, вы могли бы дать мне четкое и понятное объяснение. емкий ответ? Возможно, но, скорее всего, вы будете бороться.

Этот вопрос — последний (и, возможно, самый важный) шаг в процессе стратегического управления проектами, и менеджеры постоянно его игнорируют.

«Итак, что теперь?»

В этот момент вы, вероятно, говорите себе: « Отлично. Теперь я знаю, что мой портфель проектов действительно не интегрирован с моей стратегией. Куда мне теперь идти? ”

Рад, что вы спросили.

Мы воочию убедились, насколько сложно многим организациям связать свою стратегию и проекты вместе, поэтому мы пришли к полезному решению: Полевое руководство по управлению проектами . В нем вы найдете:

• Полные, простые для понимания определения целей, мероприятий и проектов.
• A Комплексный пятиэтапный процесс , который поможет вам согласовать вашу стратегию с вашими проектами.
• Множество полезных советов от опытных «профессионалов» в области управления проектами.
• Пустые шаблоны для нашего процесса управления проектами, чтобы вы могли сразу приступить к работе со своими собственными.

Чего вы ждете? Загрузите бесплатное руководство ниже и начните сегодня же над улучшенным (и стратегическим) процессом управления проектами.

Простое стратегическое управление проектами: практические инструменты для руководителей и команд: 9780470411582: Шмидт, Терри: книги

Терри Шмидт прошел необычный путь и стал идейным лидером в области стратегического планирования и управления проектами. После получения диплома аэрокосмического инженера и недолгой работы в НАСА, он получил степень магистра делового администрирования Гарвардской школы бизнеса и был редактором газеты университетского городка.

Он стал планировщиком Министерства транспорта США в Вашингтоне, округ Колумбия, и, решив, что большой бизнес и большое правительство не для него, стал консультантом развивающихся стран, разрабатывая проекты и обучая менеджеров для проектов, финансируемых Всемирным банком и USAID. .

Затем Терри основал свою собственную консалтинговую фирму и помог руководителям на всех уровнях в 36 странах применять передовые методы, чтобы думать, планировать, действовать и получать отличные результаты.

Он работал с создателями оригинального ЛОГИЧЕСКОГО ПОДХОДА ПОДХОДА и улучшил эту мощную систему, чтобы сделать ее более простой и удобной в использовании на более широкой основе. Его бестселлер «СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ — ПРОСТОЕ» описывает ЛОГИЧЕСКУЮ ОСНОВУ и объединяет лучшие идеи из стратегического планирования, управления проектами и научного метода в пошаговый процесс, позволяющий быстрее получить лучшие результаты.

Терри является основателем www.ManagementPro.com и StrategicPlanningAcademy.com. Он является сертифицированным PMP и четвертым человеком в мире, получившим выдающийся сертификат профессионала в области стратегического планирования от Ассоциации стратегического планирования (ASP). Он регулярно преподает программы для руководителей в UCLA и MIT, а также разработал программу SHARPEN YOUR STRATEGIC SUPERPOWERS.

Клиенты Терри приглашают его помочь отточить их стратегии, быстро разработать надежные планы действий и беспрепятственно реализовать их для достижения целей.

Любитель собак, Терри гордится тем, что его «стратегическая собака-верхушка» Мушка заняла первое место в конкурсе видео ASP. Это делает Терри вторым по популярности стратегом в своей семье после его собаки!

Управление проектами: как разработать стратегический план

Без эффективного стратегического планирования трудно добиться успеха в управлении проектами. ¹ Стратегическое планирование фокусируется на будущем бизнеса за счет понимания операционных приоритетов и доступности ресурсов, определения четких целей для достижения желаемых бизнес-результатов и разработки плана действий по их достижению. ² Процесс создает и реализует решения, которые определяют направление деятельности организации, обеспечивая ее способность адаптироваться к меняющейся деловой среде. ³

В конечном итоге стратегическое планирование дает бизнесу возможность взять под контроль свое видение и превратить запланированные результаты в реальность. Это подчеркивает его важность для менеджеров проектов, которые несут ответственность за успех или провал проекта и обеспечивают оптимальную эффективность работы организации. ⁴

Как разработать стратегический план

Стратегический план дает представление об организационном направлении и помогает в создании реалистичных бизнес-целей. Опрос КПМГ показал, что на 27% больше проектов выполняется, когда структура и ресурсы организации соответствуют их стратегии. ⁵ Этот одностраничный документ улучшает процесс принятия решений и позволяет организациям быть более активными, что помогает подготовиться к неблагоприятным ситуациям и минимизировать любые сопутствующие риски.Преимущества включают:

Хотя первоначальная задача создания поначалу может показаться непосильной, упрощение ее до пошагового процесса гарантирует, что вы нацелитесь на каждую бизнес-цель и достигнете предлагаемого бизнес-результата. Попробуйте этот пятиэтапный подход:

Шаг 1. Определите миссию и цели своей компании

Этот первый шаг направлен на понимание текущей бизнес-стратегии вашей организации. Без четкого описания вашей миссии и долгосрочных целей создать успешный стратегический план практически невозможно. ⁹ Просмотрите прошлые и настоящие результаты, чтобы критически оценить свою стратегическую позицию и определить, как:

• Развивайте свои сильные стороны
• Боевые слабые места
• Воспользуйтесь возможностями роста
• Распознавать потенциальные угрозы ¹⁰

Краткий онлайн-курс продвинутого управления проектами Университета Кейптауна (UCT) с упором на стратегические навыки также поможет вам согласовать деятельность по управлению проектами с общими целями вашей организации, чтобы добиться реальных изменений.

Шаг 2. Оценка ресурсов и возможностей

Анализ ресурсов бизнеса невероятно важен, так как он определяет, сможете ли вы выполнить эффективный стратегический план. ¹¹ План должен оценивать все доступные активы, включая финансы, сотрудников и оборудование. Кроме того, он должен изучить возможности бизнеса и выявить любые уязвимости организации. ¹² Это позволяет руководству отстаивать соответствующий тип и количество ресурсов для точной поддержки целей организации. ¹³

Шаг 3. Составьте прогнозы на будущее

Первые два шага помогут вам определить текущие бизнес-приоритеты и соответствующие ресурсы для их решения, но как вы определяете краткосрочные цели для достижения общих целей? Считайте этот список отправной точкой:

• Ставьте четкие и конкретные цели
• Отслеживайте прогресс в достижении каждой цели, чтобы сохранять мотивацию
• Оставайтесь реалистичными и ставьте перед собой сложные, но достижимые цели
• Убедитесь, что цели актуальны и выгодны для ваших общих бизнес-целей
• Включите целевое время для каждой цели, чтобы добиться максимальной эффективности

Этот процесс позволяет организациям сформулировать заявление о видении.Хотя будущее предсказать невозможно, обеспечение единого видения внутри компании поможет определить перспективные перспективы вашего бизнеса. ¹⁴

Шаг 4. Определите метод достижения бизнес-целей

После того, как вы определились с концепцией вашего бизнеса, следующим шагом будет разработка плана действий. Определение курса действий, которые вы предпримете для достижения краткосрочных целей, может быть наиболее важным шагом в рамках стратегического плана и может напрямую повлиять на время, необходимое для достижения ваших бизнес-целей. ¹⁵

В плане действий должны быть указаны краткосрочные задачи, которые необходимо выполнить для достижения каждой из ваших бизнес-целей, а также должно быть эффективно указано, как распределять время, человеческий капитал и финансы. ¹⁶ Этот план гарантирует, что каждый человек будет нести ответственность за свой вклад в достижение общих целей.

Если на этом этапе обнаруживается, что стратегическое планирование было реализовано неправильно, вашу бизнес-стратегию необходимо будет повторно проанализировать в дальнейшем.Исследование «Пульс профессии PMI 2018» показало, что 82% директоров по управлению проектами считают чрезвычайно важным учесть уроки, извлеченные из неудачной реализации стратегии, в формулировку стратегии, чтобы ваш бизнес оставался конкурентоспособным в течение следующих трех лет. ¹⁷

Шаг 5. Обеспечьте развитие плана

Важно понимать, что стратегический план не высечен на камне. Более выгодно предположить, что план представляет собой непрерывную работу или «живой, дышащий документ». ¹⁸ Чтобы план продолжал функционировать должным образом, важно регулярно его пересматривать и вносить необходимые корректировки по мере необходимости. ¹⁹

Успех стратегического плана зависит от людей и систем, участвующих в его создании. Таким образом, жизненно важно, чтобы в процесс планирования были вовлечены нужные люди и чтобы бизнес-цели, а также способы их достижения были четко изложены. Для этого необходимо большее чувство ответственности, и уроки, извлеченные из разработки стратегического плана, должны быть включены в будущие процессы планирования, постоянно пересматривая план, чтобы гарантировать, что вы продолжаете работать над достижением своего видения и общих приоритетов.

Научитесь преодолевать разрыв между стратегическими целями и реализацией проекта. Зарегистрируйтесь на краткий онлайн-курс по стратегическому управлению проектами Школы непрерывного обучения Сюзанн М. Гласскок Университета Райса.

• ¹ Керцнер, Х. (февраль 2019 г.). «Использование модели зрелости структуры управления проектами». Получено из Google Scholar.
• ² Серино, А. (октябрь 2018 г.). «Стратегическое планирование: определение». Получено из ClearPoint Strategy.
• ³ Керцнер, Х. (февраль 2019 г.). «Использование модели зрелости структуры управления проектами». Получено из Google Scholar.
• ⁴ (май 2017 г.). «Кто такие менеджеры проектов?». Получено из PMI.
• ⁵ (июл, 2017). «Повышение эффективности бизнеса». Получено из КПМГ.
• ⁶ Джеймс, А. (июль 2017 г.). «Роль управления проектом в стратегической реализации». Получено из PMI.
• ⁷ MacAdam, M.(Январь, 2018). «Лучшие практики в BRM: глубокое погружение в стратегию». Получено из PMI.
• ⁸ Керцнер, Х. (февраль 2019 г.). «Использование модели зрелости структуры управления проектами». Получено из Google Scholar.
• ⁹ Александр, М. (июль 2018 г.). «Как разработать стратегический план PMO». Получено от CIO.
• ¹⁰ Диб, Г. (декабрь 2018 г.). «6 основных шагов стратегического планирования». Получено из Forbes.
• ¹¹ Александр, М.(Июль, 2018). «Как разработать стратегический план PMO». Получено от CIO.
• ¹² Диб, Г. (декабрь 2018 г.). «6 основных шагов стратегического планирования». Получено из Forbes.
• ¹³ (февраль 2018 г.). «Управление проектами: как разработать стратегический план». Получено с Workfront.
• ¹⁴ (февраль 2018 г.). «Управление проектами: как разработать стратегический план». Получено с Workfront.
• ¹⁵ Энгель Дж. (Февраль 2019 г.). «Трехэтапная модель для создания стратегического плана».Получено из Forbes.
• ¹⁶ McClanahan, C. (февраль 2019 г.). «Одностраничный стратегический план, который действительно будет использовать ваш бизнес». Получено из Forbes.
• ¹⁷ (февраль 2018 г.). «Пульс профессии: успех в тяжелые времена». Получено из PMI.
• ¹⁸ Кенни, Г. (август 2018 г.). «6 шагов, чтобы сделать ваш стратегический план действительно стратегическим». Получено из Harvard Business Review.
• ¹⁹ Кенни, Г. (август 2018 г.).«6 шагов, чтобы сделать ваш стратегический план действительно стратегическим». Получено из Harvard Business Review.

Упрощенное стратегическое управление проектами

: инструменты решения для руководителей и команд: 9781119718178: Шмидт, Терри: Книги

Хвала СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ УПРОЩЕННОЕ ПРОСТОЕ

управляемый мир, в котором было нарушено большинство основ за последние 50 лет.Книга Терри — идеальное руководство, которое поможет вам и вашей организации успешно сориентироваться в этой новой реальности ».
— Антонио Ньето-Родригес, Бывший международный председатель Института управления проектами; соучредитель Института реализации стратегии

Терри сделал Это второе издание внесло ценный вклад в управление проектами во всем мире. Сегодняшним руководителям проектов необходим целостный и стратегический подход, чтобы обеспечить успешное управление проектами в этом мире сложности и изменений.»
— Хесус Мартинес-Алмела , бывший президент Международной ассоциации управления проектами

Это книга, которую стоит прочитать, если вы серьезно относитесь к подходу к проектам со стратегической точки зрения. У меня есть сотни книг по управлению проектами в моей личной справочной библиотеке, и этот быстро поднялся на вершину моего списка. Итог: Терри вполне мог создать книгу для PM, которая выдержит испытание временем! »
— Ли Р. Ламберт , основатель PMI оригинальной сертификации PMP и член PMI

«Эта книга раскрывает то, что, возможно, лучше всего хранится в секрете в управлении проектами.Мне нравится, как он связывает стратегическую цель проекта с тонкостями исполнения в ясном и последовательном формате. Каждый бизнес-кейс проекта должен включать логическую структуру. Эта мощная техника — недостающее звено в разработке проектов ».
— Эрик Верзу, автор , Быстрый MBA в управлении проектами ; президент Универсальной компании

« Эта книга — фантастический ресурс для любого лидера, который хочет получить больший контроль над стратегией и исполнением своих проектов.Эта простая структура поможет руководителям ответить на важнейшие вопросы, которые они должны задать, чтобы вести успешные проекты, — настоятельно рекомендуется! »
— Хасан Осман, директор PMO, Cisco; автор, Project Kickoff

« Книга Терри послужила планом за внесение изменений в нашу некоммерческую организацию и создание нашего первого PMO. Его простой и доступный подход позволил нашим менеджерам начать стратегическое мышление и планирование для достижения наших самых важных целей.«
—Дэвид Шеппард, Директор по бизнес-системам и управлению проектами, The Navigators

« Моим командам нравится эта методология, и они активно применяют эти концепции в проектах и ​​программах, направленных на повышение национальной безопасности. Такой подход делает стратегию простой, практичной и действенной. Я рекомендую это любому руководителю, который сталкивается с серьезными проблемами и хочет добиться большего ».
— Тэмми П. Тейлор, Бывший главный операционный директор, Управление национальной безопасности, Тихоокеанская северо-западная национальная лаборатория

« Юмор и жизненный опыт Терри добавляют измерение этой темы обычно не встречается в книгах по бизнес-стратегии.Он не только предлагает простой и эффективный подход к планированию и достижению результатов, но также признает, что набор навыков самообладания руководителя проекта играет огромную роль в приведении команд к успеху проекта. Это очень человечная книга ».
— Сьюзан С. Радван, президент , Ассоциация стратегического планирования, 2021-22

« Хорошее управление проектами — это «сверхдержава», которая превращает видение в реальность, но этому редко учат хорошо , если вообще. Книга Терри — это освежающий возврат к здравому смыслу, предлагая простые инструменты и общий язык, которые помогают командам усилить свое влияние.»
—Дипа Прахалад, специалист по стратегии дизайна ; соавтор, Predictable Magic ; Thinkers50 India

Как разработать стратегию проекта для успеха организации

Время чтения: около 6 минут

Автор: Lucid Content Team

Если вы не крошечная организация, есть вероятность, что у вас есть несколько текущих проектов в любой момент времени. А для крупных корпораций проекты могут легко вырасти до сотен.

Но действительно ли эти проекты помогают вашей организации достичь ее стратегических целей?

Как и в большинстве случаев в жизни, когда дело доходит до управления проектами, качество часто важнее количества.Независимо от того, есть ли у вас два проекта или двести, если ваши инициативы не соответствуют общему видению вашей компании, вы тратите ценные ресурсы впустую.

Главное — выровнять и расставить приоритеты.

Используйте Lucidchart, чтобы наметить ключевые стратегии вашей организации, чтобы вы могли легко согласовывать проекты с вашими всеобъемлющими целями. Попробуйте бесплатно сегодня!

Почему важно согласование проекта?

Согласование проекта — это процесс согласования инициатив проекта со стратегическими целями и видением организации.В опросе, проведенном Economist Intelligence Unit, 88% руководителей уровня C-Suite заявили, что успешное выполнение стратегических инициатив будет «существенным» или «очень важным» для конкурентоспособности организации. Тем не менее, 61% этих респондентов указали на трудности преодоления разрыва между стратегией и реализацией.

Но какова реальная цена несоосности?

Организации тратят 97 миллионов долларов из каждого миллиарда долларов, вложенных в проектные инициативы, сообщает Институт управления проектами (PMI).Разрыв между планами проекта и стратегическими целями организации является одной из причин таких затрат.

Проекты — это способ реализации стратегии организациями. Таким образом, каждый проект должен действовать как ступенька на пути к достижению стратегической цели. Однако, если ваши проекты не согласованы должным образом со стратегическими инициативами организации, они с меньшей вероятностью принесут ключевые преимущества, которые продвигают организацию вперед. Это приводит к потере времени, потере денег и снижению конкурентоспособности.

Чтобы оставаться конкурентоспособными и соответствовать целям всей организации, каждый проект должен быть тщательно согласован и расставлен по приоритетам для реализации этих стратегий. Шаблон плана развития продукта

(Щелкните изображение, чтобы увеличить его в Lucidchart)

Как организации могут улучшить приоритизацию проектов?

Несмотря на необходимость согласования и расстановки приоритетов, многим организациям сложно определить и реализовать наиболее важные проекты. Фактически, одно исследование показало, что 68% организаций во всем мире не имеют процесса определения приоритетов или привязки инструментов к корпоративной стратегии.Такие препятствия, как недопонимание, отсутствие руководства на высоком уровне и чрезмерная рабочая нагрузка, могут похоронить команды в несогласованных проектах.

Ключевым моментом является установление систематического процесса приоритезации, которому должны следовать руководители проектов и заинтересованные стороны, чтобы все были на одной странице. То, как именно выглядит этот процесс, будет зависеть от вашей организации или бизнеса, но основные шаги должны включать:

• Определение видения и цели организации
• Установка приоритетов на основе этого видения
• Определение конкретных проектов для реализации стратегии
• Назначение подходящих людей для работы
• Измерение эффективности на основе результатов

Эти компоненты составляют то, что эксперт по управлению проектами Антонио Ньето-Родригес называет «Иерархией целей».«Когда организации следуют этому базовому процессу, они лучше подготовлены к тому, чтобы устанавливать, соответствовать и адаптироваться к постоянно меняющимся приоритетам.

Иерархия целей (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Давайте разберемся.

Определите организационное видение

Видение описывает, как организация будет выглядеть в будущем, и определяет цели, инициативы и решения в рамках всей компании.

Каждая организация должна иметь задокументированное видение. Если вы не знаете, что у вас такое, поговорите с руководством организации и получите копию.Работая над согласованием и расстановкой приоритетов в своих проектах, помните об этом видении. Он сконцентрирует и направит ваши усилия при оценке каждой инициативы.

Обрисуйте стратегию для реализации этого видения

Как только вы узнаете, куда вы хотите идти, вы можете создать стратегию, чтобы туда добраться. Стратегия разбивает ваше видение на действенные шаги, включая проекты высокого уровня и инициативы для достижения этих целей. Другими словами, это ваш путь к успеху.

Стратегия организации включает в себя долгосрочные цели высокого уровня для организации.Общие корпоративные стратегии включают:

• Рост
• Диверсификация
• Стабилизация
• Восстановление
• Горизонтальная или вертикальная интеграция

Например, стратегия роста может включать открытие новых офисов или наращивание клиентской базы.

Какой бы ни была ваша всеобъемлющая стратегия, будьте конкретны в своих целях и изложенном подходе. Чем точнее вы сможете определить свою стратегию, тем проще будет создавать проекты и расставлять приоритеты для достижения этих целей.

Расстановка приоритетов для проектов на основе видения

Обладая четким видением и изложенной стратегией, вы можете более эффективно расставлять приоритеты для проектов, которые лучше всего соответствуют целям вашей организации.

Вот несколько шагов, которые вы должны включить в процесс определения приоритетов.

Проведите инвентаризацию текущих проектов

Прежде чем вы сможете расставить приоритеты для своих проектов, вам необходимо точно знать, какие проекты находятся в стадии выполнения. Проведите инвентаризацию текущих проектов и инициатив в организации (или в вашей собственной команде или отделе, если вы руководитель проекта).

По мере проведения инвентаризации оцените каждый проект и убедитесь, что у всех проектов есть четкая область действия и план проекта. Эта оценка поможет вам отличить проекты, которые идут по плану и хорошо согласованы, по сравнению с проектами, которые колеблются.

Исключите или измените проекты по мере необходимости

Имейте в виду, что не все проекты, которые изначально получили одобрение на запуск, заслуживают внимания. Иногда лучше сократить потери, чтобы переориентировать свое внимание и ресурсы на более значимые и эффективные инициативы.

Просмотрите инвентарь своего проекта и вырежьте (или переопределите) проекты, которые не соответствуют видению и стратегии организации. Все проекты должны иметь:

• Четкую цель
• Стратегическое согласование
• Ключевые результаты

Заручиться поддержкой высшего руководства

Руководители и другие руководители организаций должны общаться с менеджерами проектов по стратегическим целям и помогать определять приоритеты инициатив и выделять ресурсы.

Создайте блок-схему (дерево решений) для определения приоритетов проектов

Успешное определение приоритетов распределяет ресурсы (время, деньги, людей) таким образом, чтобы получить максимальную выгоду.Но бывает сложно определить, как распределять ресурсы, когда вы сталкиваетесь со страницами планов и сроков проекта.

Чтобы упростить этот процесс, используйте блок-схемы или деревья решений, которые проведут вас через процесс. Визуализируя данные и следуя дорожной карте приоритизации, вы можете более легко определять потребности проекта, такие как пробелы в согласовании, и гарантировать, что нужные люди будут назначены для правильных задач в нужное время.

После того, как вы расставили приоритеты для портфелей проектов, используйте панели управления проектами, чтобы отслеживать проекты.Панели мониторинга собирают важные данные в быстрые, наглядные визуальные эффекты и могут помочь вам обеспечить постоянное стратегическое согласование. Эти данные и показатели дают вам полную картину текущего состояния проекта и помогают менеджерам выявлять проблемы по мере их возникновения.

Project Health and Progress Dashboard

Обширная библиотека шаблонов и форм Lucidchart упрощает для руководителей проектов визуализацию данных и обмен мнениями со своими командами. Lucidchart может помочь при создании диаграммы, отражающей видение организации, дорожной карты проекта, в которой согласованы задачи и стратегия, дерева решений, которое проведет вас через процесс определения приоритетов, или панели управления проектом.

Пошаговое руководство и карьерный рост

Руководители стратегических проектов несут ответственность за постановку достижимых целей компании, планирование бизнес-операций и обеспечение прибыльного достижения целей. Наем руководителей стратегических проектов — ключ к успеху для многих предприятий.

Занимая эту должность, вы будете нести ответственность за обеспечение довольных клиентов и за то, чтобы оставаться на вершине конкурентов в своей области. Ваш взгляд будет прикован к долгосрочным результатам деловых решений, и ваши усилия будут направлены на получение стабильной прибыли для вашей компании.

Работая вместе с другими менеджерами, вы выработаете оптимальные способы согласования проектов с общей миссией компании. Ваша работа также будет включать в себя оценку рабочего процесса, анализ портфелей проектов и определение приоритетов для задач внутри организации.

Когда дело доходит до стратегического менеджера проекта, это больше, чем кажется на первый взгляд. Например, знаете ли вы, что они зарабатывают в среднем 45,41 доллара в час? Это 94 462 доллара в год!

Ожидается, что в период с 2018 по 2028 год карьера вырастет на 6% и создаст 150 600 рабочих мест в США.S.

Многие руководители стратегических проектов обладают определенными навыками для выполнения своих обязанностей. Просматривая резюме, мы смогли сузить круг наиболее распространенных навыков для человека на этой должности. Мы обнаружили, что во многих резюме указаны коммуникативные, лидерские и управленческие навыки.

Если вы заинтересованы в том, чтобы стать менеджером стратегического проекта, в первую очередь следует подумать о том, сколько образования вам нужно. Мы определили, что 70.0% руководителей стратегических проектов имеют степень бакалавра. Что касается уровня высшего образования, мы обнаружили, что 22,1% руководителей стратегических проектов имеют степень магистра. Несмотря на то, что у большинства стратегических менеджеров проектов есть высшее образование, невозможно получить только высшее образование или GED.

Выбор правильной специальности всегда является важным шагом при изучении того, как стать стратегическим менеджером проекта. Когда мы исследовали наиболее распространенные специальности для стратегических менеджеров проектов, мы обнаружили, что они чаще всего получают степень бакалавра или магистра.