Понятие и этапы стратегического планирования (стр. 1 из 3)
Министерство образования и науки Российской Федерации
Казанский государственный технический
университет им. А.Н.Туполева
Контрольная работа
по курсу:
Стратегическое планирование
на тему:
Понятие и этапы стратегического планирования
Выполнил:
студентка гр. 6379
Нуруллина Л.Р.
Проверил:
Зибрева Е.М.
Казань 2011
Введение
Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.
1. Понятие стратегического планирования
Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.
2. Этапы стратегического планирования
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Выполнение стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.
2.1 Определение миссии и целей организации
«Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.» «Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении.» Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. «Цели – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.» Основные характеристики цели заключается в следующем:
· четкая ориентация на определенный интервал времени;
· конкретность и измеримость;
· непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
· адресность и контролируемость.
Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития, определяется политика организации.
2.2 Понятие стратегического анализа
Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. «В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.»
Стратегический анализ зародился в конце 60-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий. Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ.
Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе портфельного анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности.
Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. Существует три подхода к формированию матриц:
1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.
Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:
· внешней среды;
· непосредственного окружения;
· внутренней среды организации.
Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. «С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
1. Где сейчас находится организация?
2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?»
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.
Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. «Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию.
Этапы стратегического бизнес-планирования простыми словами
Что такое стратегическое планирование и для чего его составлять
Стратегическое планирование — это работа по определению целей компании и разработке путей их достижения. Эта работа является одной из важнейших функций управления, так как предопределяет успех или неудачу бизнеса еще до его запуска.
Готовый стратегический план должен дать точные ответы на 3 главных вопроса:
- Какое будущее выбрала для себя компания? Стать лидером в области, захватить рынки по России или по миру, достичь максимума прибыли при минимуме затрат и т.д.
- В каком направлении необходимо развиваться? Наращивание объемов производства, внедрение инноваций, ориентация на единичного потребителя и т.д.
- Каким образом, то есть с помощью каких ресурсов и каких методов, может быть достигнута поставленная цель?
Таким образом, стратегическое планирование необходимо, чтобы синтезировать управление развитием бизнеса, а не полагаться на счастливый случай. Качественно проработанный план позволяет:
- Выявить возможные опасности и проблемы, разработать методы борьбы с ними.
- Проработать систему использования ресурсов, позволяющую достичь стратегических целей.
- Облегчить функцию контроля внутри организации, скоординировав общие усилия.
Компания без стратегического плана, живет одним днем и принимает важные решения по наитию — первые же серьезные изменения конъюнктуры «пустят ее ко дну».
Этапы стратегического планирования
Стратегическое планирование — объемная работа, которую для удобства можно разбить на 5 этапов.
Этап 1 — анализ внешней и внутренней среды
На эффективность деятельности каждой компании оказывает влияние целый ряд факторов. Без понимания характера и степени влияния каждого из них невозможно составить корректный стратегический план развития компании.
Условно все факторы воздействия разделяют на внешнюю и внутреннюю среду. Ко внутреннему контексту организации относятся персонал, структура производства и управления, применяемые технологии, маркетинг, корпоративная культура и все бизнес-процессы, происходящие в компании. Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.
К факторам внешней среды относится политическая, экономическая, технологическая и социальная обстановка — эти факторы относятся к макросреде и характеризуют условия, в которых компании предстоит развиваться. Также ко внешним факторам относятся и аспекты микросреды — поставщики, конкуренты и прочие контрагенты, которые будут составлять «рабочие будни» компании.
Существуют различные методы анализа и сопоставления внутренней и внешней среды.
SWOT — это аббревиатура от Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы. Эти слова и определяют суть методики — определение сильных и слабых сторон компании и проработка их взаимосвязи с внешними возможностями и угрозами.
Матрицы «Вероятность/Воздействие» охватывают лишь половину SWOT-анализа, так как строятся отдельно для анализа возможностей внутренней среды и для оценки угроз внешней. Причем это не просто списки — это ранжированные ряды, каждый элемент которого стоит на своем месте, в соответствии с вероятностью реализации.
Формирование реестра рисков и возможностей предполагает наиболее детальный анализ каждого фактора. Так, выявленные угрозы и возможности не только располагаются по степени вероятности, но и получают пометку, соответствующую их степени влияния — «Высокая», «Средняя», «Низкая».
Завершается анализ формированием выводов. Так, при выборе стратегии, компании необходимо делать акцент на сильные стороны — это позволит ей по-максимуму использовать возможности внешней среды. Но также стоит укреплять слабые стороны, чтобы минимизировать риски реализации внешних угроз.
Этап 2 — определение миссии и целей
На основе выбранной миссии и будет разрабатываться стратегия развития компании — совокупность действий, которые приведут компанию к идеальному будущему.
Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.
Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.
Этап 3 — определение стратегических целей развития компании
Но реализация стратегии невозможна без разработки критериев успеха — целевых показателей, которых необходимо достигнуть, и путей их достижения — бизнес-планов развития.
При составлении стратегических целей стоит придерживаться SMART-методики, то есть формулировать конкретные, ограниченные, измеримые и достижимые цели. Как правило, стратегические цели устанавливаются на 5-10 лет, так как это позволяет корректировать планы в зависимости от фактических результатов работы. Для удобства их использования и отслеживания составляются карты стратегических целей.
Этап 4 — разработка бизнес-плана развития
Бизнес-план развития позволяет определить практические методы и показатели, которые приведут к достижению стратегических целей. Во многом именно они определяют характер деятельности компании на прогнозный период.
Таким образом, бизнес-план выполняет 4 ключевые функции:
- Преобразование стратегии в конкретные показатели деятельности компании.
- Проверка реалистичности выбранных стратегий.
- Разработка бюджетов компании в целом и ее отдельных подразделений.
- Корректировка деятельности компании в последующие периоды.
Этап 5 — обеспечение взаимосвязи между стратегией, бизнес-планом и бюджетом
Успешная реализация стратегического плана во многом зависит от того, будут ли взаимосвязаны между собой миссия и бизнес-планы развития. В таком случае планирование бюджетов будет происходить органично и будет способствовать реализации долгосрочных целей.
Для этого каждый компонент или уровень стратегии должен логически вытекать из предыдущего, уточняя и конкретизируя его. Визуально такую взаимосвязь можно представить в виде цепи.
Вывод
Составление стратегического плана развития — масштабная работа, которая позволяет выбрать долгосрочные цели и разработать пути их достижения. В результате компания развивает направлено, ресурсы распределяются и используются эффективно, в соответствии с поставленными целями. Не поленитесь потратить на эту работу время и силы — в дальнейшем Вы не раз поблагодарите себя в прошлом за то, что сегодня знаете, что будет завтра.
История из жизни
Немного расслабленный день, который я посвятил стратегическому планированию развития своей компании.
К среде начал работать немного в более расслабленном режиме. Это объясняется тем, что с 4 по 8 число не планируется никаких платежей, и я особо не волнуюсь по этому поводу. Денег нет — ну и пофиг!
Конечно, такой подход непозволителен, потому что каждый день работать надо с легким напряжением, как во времена кризиса, используя максимально эффективные действия. А сегодня я был антипримером и лениво посвятил день планированию, выстраиванию стратегии развития своей компании и продумал алгоритмы работы.
Сегодня я сел и выписал около 26 примеров — на большее меня не хватило, так как мозг уже буквально взрывался. Однако, первый шаг уже сделан, а значит в скором времени нам удастся систематизировать работу и достигать высоких результатов, что позволит выйти на гораздо большие объемы (примерно 3-4 миллиона в месяц) при меньшем количестве клиентов (около 3-6 заказчиков на всю команду).
Уже который день начинаю в 9 часов утра и поддерживаю свой режим дня. Конечно, вставать рано нужно, но есть опасения, что такими темпами меня надолго не хватит 🙂 При кардинальной перестройке режима организм испытывает огромный стресс, и сейчас я чувствую, как иммунитет значительно снизился. Радует то, что начинаю понемногу привыкать, ложусь все раньше и раньше, так как до этого ложился в 3-4 часа ночи, а сейчас в 1-2 я уже сплю сном младенца.
Новая обстановка очень сильно влияет на работу — места безумно много и к этому нужно привыкать. Все обживают свои рабочие места, а я решил перевезти в офис свой кальян, чтобы можно было расслабиться после работы либо в обеденное время.
Сегодняшний вечер провел за беседой под кальян с моим братом Юрием и таргетологом Валерием, обсуждали планы развития компании: куда двигаемся и чего стоит ожидать. В ходе беседы выяснилось, что брат Валерия работает в компании, которая создала Единую Систему Городских Платежей, востребованную по всему миру. Безумно приятно общаться с людьми и узнавать много нового. Во время обсуждения масштабного мышления я по ходу разговора начал вспоминать некоторые фишки. Подметил для себя пару крутых идей, например, режим оплаты работы процентом от продаж или оплата за заявки.
Это в который раз доказало, что достать что-то из своей головы без конкретных обстоятельств безумно сложно.
Итоги дня: занимался целый день какими-то эфемерными делами, которые не обеспечивают результат здесь и сейчас. Конечно, в долгосрочном периоде они дадут результат как стратегический, так и фактический, но на сегодня результат нулевой — ничего не заработано. За 5 часов работы эмоциональное состояние было достаточно приподнятое, в долгосрочной перспективе, я надеюсь, этот день принесет свои успехи, поэтому эффективность оцениваю в 65%.
Не дай своему бизнесу прогореть!
Подпишись и изучай первым экспертные статьи и новости.
0
заработано за день
24%
достижение цели
65%
продуктивность
5
рабочих часов
P.S. Скоро расскажу о сложностях работы с объявлениями о продаже, так сказать, поделюсь своим опытом.
Если вы обнаружили ошибку в тексте, выделите её и нажмите ctrl + enter
Понятие и этапы стратегического планирования
Основные этапы стратегического планирования. Как определить миссию организации, проанализировать сильные и слабые стороны компании и ее потенциальные возможности, выбрать стратегию и достичь желаемых результатов.
Стратегическое планирование на предприятии
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
- Определение миссии и целей организации.
- Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
- Выбор стратегии.
- Выполнение стратегии.
- Оценка и контроль выполнения.
Определение миссии и целей организации
Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении.
Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия.
Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными.
Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т. д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.
Цели – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:
- четкая ориентация на определенный интервал времени;
- конкретность и измеримость;
- непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
- адресность и контролируемость.
Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития, определяется политика организации.
Понятие стратегического анализа
Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.
Стратегический анализ зародился в конце 60-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий.
Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ.
Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе портфельного анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности.
Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.
Существует три подхода к формированию матриц:
- Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
- Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
- Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.
Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.
Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:
- внешней среды;
- непосредственного окружения;
- внутренней среды организации.
Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т. п. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
- Где сейчас находится организация?
- Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
- Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.
Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию.
Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает.
Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке.
Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.
Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации.
Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.
При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:
- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;
- организация управления;
- производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
- финансы фирмы;
- маркетинг;
- организационная культура.
Выбор стратегии в соответствии с результатами стратегического анализа
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия выбирается с учетом:
- конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
- перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
- в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.
Технологический фактор должен присутствовать при выборе стратегии для предприятия, которое хозяйствует в отрасли, где данный фактор имеет решающее значение, и технологии быстро меняются. Существует четыре основных типа стратегий:
- Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
- Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
- Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
- Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Оценка выбранной стратегии
Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
- приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Выполнение и контроль стратегии
И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:
- Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
- В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
Функции высшего руководства:
- Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
- Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
- Решения по поводу организационной структуры.
- Проведение необходимых изменений на фирме.
- Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.
Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.
Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.
Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.
© Ereport.ru
Понятие и этапы стратегического планирования
Стратегическое планирование — процесс планирования, ориентированный на стратегические цели и реализуемый в рамках процесса стратегического управления.
Результатом успешного стратегического планирования будет разработанная, но еще не реализованная стратегия или стратегический план.
Часто стратегическое планирование и стратегический менеджмент рассматриваются как синонимы. Однако, вполне очевидно, что понятие менеджмент значительно шире, чем планирование, которое является одной из его составляющих.
Понимание стратегического планирования
Стратегическое планирование включает в себя основную «мыслительную» часть процесса стратегического менеджмента, которая происходит до начала конкретных действий по реализации задуманного.
Формулировка целей, проведение анализа внешней и внутренней среды, разработка гипотез, альтернатив, компоновка предполагаемых действий в структурированные и последовательные документы, прогнозирование результатов, затрат и последствий — это все ментальные виды работ, которые можно отнести к процессу планирования. Когда они направлены на долгосрочное перспективу, тогда они составляют содержание стратегического планирования.
Стоит отметить, что стратегическое планирование может быть описано с помощью характеристик стратегии.
Этот процесс сложной мыслительной деятельности обычно состоит из нескольких этапов, которые могут выполняться как последовательно, так и параллельно.
Процесс стратегического планирования
Под процессом стратегического управления принято понимать некую условную последовательность этапов, через которые достигаются стратегические изменения. Он часто применяется для разграничения функций, которые выполняет менеджер в ходе стратегического управления.
К стратегическому планированию в этом процессе можно отнести большую часть блоков (отмечены синим). Это еще раз говорит о том, что стратегический менеджмент во много состоит из мыслительной деятельности, которая происходит до реализации конкретных действий и изменений.
Стоит отметить, что стратегический анализ и разработка стратегии хоть и относятся к содержанию процесса планирования, но часто (и обоснованно) рассматриваются как самостоятельные теоретические этапы.
Если говорить о представлении процесса стратегического планирования и управления, то тут существует множество различных подходов и формулировок. Обычно в качестве этапов выступают следующие: этап постановки целей, этап анализа, эта разработки стратегий (альтернатив), этап реализации и этап контроля.
Взаимозависимость этих этапов может меняться в зависимости от контекста и представления автора. В большинстве современных моделей, процесс стратегического управления является постоянным и итеративным, а не дискретным.
Стратегические установки
Процесс стратегического планирование начинается с определения и формулирования стратегических установок организации (системы).
Стратегические установки организации — это целевые ориентиры верхнего уровня организации, которые формируются на основе идей, желаний и намерений наиболее значимых стейкхолдеров.
Наиболее явными и характерными стратегическими установками являются миссия организации (mission), стратегическое видение (strategic vision) и ключевые ценности (key values).
Результатом формулирования стратегических установок является каркас для определения стратегических направлений и формулирования стратегических целей.
Стратегические установки представляют собой набор ориентиров, правил и стандартов, по которым можно оценить «правильность» и полезность принимаемых решений в рамках данной системы.
Например, одна компания может всеми силами стремиться расширять свою долю рынка, а для другой это будет иметь второстепенное значение и низкий приоритет. Даже принимая во внимание, что «цель коммерческой организации — это получение прибыли», можно с уверенностью сказать, что для каждой такой организации будет свой набор приоритетов, в соответствии с которыми она выстраивает свою стратегическую деятельность.
Стратегические установки можно сравнить с конституцией государства, в которой заложены базовые принципы всей законодательной системы.
Понятие и этапы стратегического планирования |
Понятие и этапы стратегического планирования
Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
Определение миссии и целей организации.
Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
Выбор стратегии.
Реализация стратегии.
Оценка и контроль выполнения.
Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.
Миссия это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.
Цель это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:
четкая ориентация на определенный интервал времени;
конкретность и измеримость;
непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
адресность и контролируемость.
Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.
Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.
Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.
Существует три подхода к формированию матриц:
Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.
Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.
Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:
внешней среды;
непосредственного окружения;
внутренней среды организации.
Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).
Стратегия это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегия выбирается с учетом:
конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии; руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:
Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:
Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
Решения по поводу организационной структуры.
Проведение необходимых изменений на фирме.
Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.
Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.
Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.
Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей
Источник: http://www.stplan.ru/articles/theory/strplan.htm
Sneaker Release Dates 2019
Стратегическое планирование — сущность, методы, основные этапы
Стратегическое планирование в современном бизнесе необходимо в условиях постоянно изменяющейся экономической ситуации.
Что это такое, зачем нужно и что себя включает? Об этом подробнее далее.
Вконтакте
Google+
Мой мир
Что такое стратегическое планирование
Стратегическое планирование в менеджменте является процессом формирования и реализации в жизни списка решений и действий исполнителями в определенные сроки, которые нацелены на выполнение стратегических задач.
Планирование предпринимается руководителем и нужно для реализации намеченных целей.
Согласно определению Питера Лоранжа, известного профессора бизнес-управления, это инструмент, который помогает принимать правильные управленческие решения, и нужен он для обеспечения изменения в управлении организации.
Понятие собирательное, поэтому оно включает в себя процесс перераспределения средств, адаптацию к среде, основы осознания управленческой стратегии.
Причины стратегического управления
Его появление обусловлено множеством причин из-за изменения характера среды работы фирмы.
Они делятся на четыре больших группы причин:
- Создана по общемировым тенденциям на мировом рынке, в частности, из-за глобализации, новых технологий, итогов научного и технического достижения, формирования сетей, увеличения конкурентов.
- Создана по тем преобразованиям, которые произошли вследствие перехода с государственной на рыночную модель хозяйства.
- Создана из-за появления большого количества хозяйств разной формы собственности, что привело к возникновению на рынке непрофессиональных кадров.
- Появилась из-за сложной социальной и экономической ситуации в итоге перехода к рыночной экономике, спада фирмы, перестройки в экономической сфере, процесса инфляции и безработицы, банкротства и иных явлений.
Основные стратегии организации
Стратегия компании зависит от того, какой она имеет размер, структуру, состояние в рыночной среде и иных факторов.
Всего имеется четыре стратегии:
- Корпоративный вид стратегии — полноценный план по управлению компанией, который включает все отделы. В него входит план действий, который предпринимаются для стабилизации общего положения дел в фирме и укрепления ее места.
- Бизнес-модель как вид стратегии — план действий в условиях конкуренции для достижения преимущества в рамках одной сферы.
- Операционный вид стратегии — определенная инициатива стратегии и подход в руководстве фирмой, финансовым отделом или центром распределения при разрешении повседневных проблем, которые имеют значение.
- Функциональный вид стратегии — включает в себя несколько иных разновидностей стратегий: по товарам, по ценам, по поведению фирмы на рынке, по снижению транзакций, по содержанию внешнеэкономической деятельности, по стимулированию персонала и по предотвращению банкротства.
Классификация и выбор стратегии
Выбор стратегии в фирме осуществляют после анализа ее состояния, учета финансовой ситуации, характера стратегий и вида работы фирмы.
Имеется стратегия по:
- концентрированному росту: усиливает рыночные позиции;
- интегрированному росту: обратна вертикальной интеграции;
- диверсификационному росту — та, которая направлена на процесс центрированной диверсификации;
- стратегия сокращения — та, которая нацелена на уменьшение расходов с улучшениями доходной части.
Этапы стратегического планирования
Стратегическое планирование в любой фирме состоит из пяти этапов:
- Определение миссии с ее целями.
- Анализ среды и потенциальных шансов компании в силу этой среды.
- Подбор стратегии.
- Выполнение стратегии.
- Оценка с контролем выполнения.
Миссией компании является главная цель существования компании. Она показывает устремление, планы развития и ее приоритетные ценности.
В миссии не указывается текущее состояние компании, проблемы, а также приобретение прибыли как приоритет, хотя это и считается важным фактором существования фирмы.
Миссия — это список целей компании в конкретной форме, а они имеют:
- четкую ориентированность;
- конкретику;
- непротиворечивую и согласованную форму;
- адресную и контролируемую форму.
После выстраивания миссии и цели, совершается анализ. Он нужен для выявления стратегии развития, выявления возможной угрозы для фирмы. При этом анализируется внешняя и внутренняя среда — составные элементы.
Анализ внешней среды — процесс определения угроз для фирмы со стороны рынка, а внутренней — процесс определения угроз со стороны кадров, управленческой структуры, производства, финансов и маркетинга.
Анализ внешней среды дает возможность сделать план действий на случай непредвиденных обстоятельств со стороны рынка, анализ внутренней среды — вскрыть потенциал фирмы для борьбы с конкурентами.
Стоит отметить: стратегия развития фирмы выбирается при учете места фирмы на рынке конкуренции, перспектив ее развития. Она должна осуществлять цели компании. Если она соответствует, тогда стратегическое планирование начинает действовать.
Последний этап стратегического планирования — оценка и контроль его выполнения. Контроль нацелен на проверку соответствия положения компании поставленным целям. Он оценивает и корректирует результаты выполнения плана, работы всей организации, повышает эффективность ее работы.
По завершении этапа выявляются преимущества и недостатки фирмы, угрозы для банкротства и потери прибыли компании, то есть проводится аудит, предоставляемый в виде отчета руководителю.
Стратегический план предприятия
Стратегический план считается долговременной схемой действия фирмы (примерно 10-15 лет), в которой указываются стратегии, цели с задачами компании. Это документ, который выражает миссию компании.
План разрабатывается в 4 этапа. Вначале определяется стратегическое положение компании, ее особенности, делается обобщенная оценка ее перспектив развития, определяется альтернатива ее развития.
Методы реализации стратегического плана
Методология реализации стратегического плана — совокупность действий, которые нацелены на обоснование и анализ прогнозирования развития компании, стратегии и миссии; способы или технические приемы для решения проблем планирования.
Их реализация невозможна без определения тактики, бюджета и управления по целям.
Тактика — целесообразное применение действий в организации управления. Без нее невозможна реализация плана.
Бюджет является количественным воплощением стратегического плана в доходах и расходах за конкретное время, разрабатывается управленческой верхушкой компании.
Управление по целям является маркетинговой системой управления организации или системой методов реализации плана, в которой одновременно соединяются цели и задачи плана.
Оценка стратегического плана
Оценка стратегического плана — обязательное условие для планирования и ее ключевой компонент. Она позволяет сравнивать реальные показатели работы организации и сопоставлять их с ее целями.
Оценка эффективна при систематичном порядке. Необходима для процесса корректирования стратегии и получения успеха организации.
Роль маркетинга в стратегическом планировании
Маркетинг призван обязательно изучать запросы потребителей и цели компании. Его сущность помогает выявить реальную нужду потребителей и поспособствовать ее удовлетворению с помощью выведения на рынок необходимых товаров и услуг компании.
Маркетинг помогает изучить рынок товаров с услугами, чтобы наилучшим образом бороться компании с конкурентами. Его действие ориентировано на получение прибыли организацией, исходя из ее функции для общества.
Заключение
Итак, стратегическое планирование — собирательное понятие. Это список действий, принципы, которые позволят сохранить компанию на плаву в конкурентных условиях, выявить ее недостатки и убрать их во избежание спада эффективности предприятия.
Вконтакте
Google+
Мой мир
НОУ ИНТУИТ | Лекция | Стратегическое планирование
6.1. Сущность стратегического планирования и его варианты
6.1.1. Место стратегического планирования в управлении
Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления и его центральным звеном в относительно стабильных условиях внешней среды. Структура процесса стратегического менеджмента, характерная для таких условий, представлена на рис. 6.1.
Рис. 6.1. Структура процесса стратегического менеджмента в относительно стабильных условиях
К сожалению, в экономической литературе при освещении проблемы стратегического менеджмента, стратегическому планированию как целостному элементу не уделяется должного внимания. Кроме того, в большинстве случаев вообще не рассматриваются вопросы формирования плана и его показателей как конкретных ориентиров предполагаемой деятельности, которые очень важны на предвидимый период (он может быть разным в зависимости от степени нестабильности внешней среды). Также отдельные ученые включают элемент стратегического планирования в этап реализации стратегии, забывая при этом о том, что планирование носит характер предвидения, а реализация — это уже воплощение предвидимых результатов в реальность.
6.1.2. Понятие стратегического планирования
Понятие стратегического планирования многими учеными трактуется по-разному. Существуют несколько определений стратегического планирования.
А.И. Ильин считает, что стратегическое планирование является «инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению». В этом определении обозначено предназначение стратегического планирования (да и стратегического менеджмента в целом), а не его сущность.
Л.П. Владимирова полагает, что стратегическое планирование «это набор действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, с целью разработки функциональных стратегий и оказания помощи фирме в решении задач ее развития». В этом определении также не проводится различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом в целом.
По мнению Л.Е. Басовского, стратегическое планирование «представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых для достижения целей организации, предприятия». В этой формулировке ставится знак равенства между планированием и разработкой стратегии, что нельзя считать корректным, так как «план» — более широкое понятие, чем понятие «стратегия», поскольку план включает и выработку стратегии, и программу мер по ее реализации на определенный период.
Отечественные экономисты Д.Д. Вачугов и В.Р. Веснин определяют стратегическое планирование как «набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределения ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при том подчиняются определенной иерархии». В.П. Грузинов пишет следующее: «Планирование — это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-политическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. …стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия». В этих определениях, по нашему мнению, процесс планирования отождествляется с его результатом.
Ученые Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова дают следующее определение стратегического планирования: «Это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями». Вероятно, при таком определении стратегическое планирование не отличается от любой динамической модели функционирования предприятия, что также не вполне корректно.
Э.А. Уткин под стратегическим планированием понимает «особый вид практической деятельности людей — плановую работу, состоящую в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды». Это определение с точки зрения рассмотрения стратегического планирования как функции управления наиболее корректно. Вероятно, уточнив взаимосвязь исследуемой категории со стратегическим управлением на базе этого определения можно сформировать понятие «стратегического планирования».
Используем для этого два подхода.
Согласно первому подходу, достаточно распространенному в связи с генетически определенной взаимосвязью и преемственностью стратегического менеджмента и стратегического планирования как видов стратегического управления, по сути, не делается различия между ними как между частью и целым, а говорится об их применимости к различным условиям функционирования организации, разному уровню нестабильности внешней среды (см. табл. 6.1).
| Параметр | Виды систем управления | |||
| бюджетирование | долгосрочное планирование | стратегическое планирование | стратегический менеджмент | |
| Допущения | Прошлое повторяется | Тенденции сохраняются — экстрополяция | Новые явления/ тенденции предсказуемы | Частичная предсказуемость по слабым сигналам |
| Тип изменений | Медленнее реакции фирмы | Сравним с реакцией фирмы | Быстрее реакции фирмы | |
| Процесс | Циклический | Реальное время | ||
| Основа управления | Контроль отклонений, комплексное управление | Предвидение роста, основ и возможностей | Изменение стратегических факторов | Учет развития рынка и внешней среды |
| Акцент в управлении | Стабильность/ реактивность | Предвидение | Исследование | Творчество |
| Период | С 1900 г. | С 1950-х гг. | С 1970-х гг. | С 1990-х гг. |
Второй подход опирается на рассмотрение менеджмента как совокупности управленческих функций — целеполагания, планирования, организации, мотивации, контроля, анализа, регулирования и др. (в зависимости от степени детализации или укрупнения процесса управления на разных предприятиях). В этом случае планирование как функция является обязательной частью процесса управления, и, для того чтобы организация как система была управляемой, все функции должны выполняться. Остается при этом открытым вопрос о том, насколько необходимы полнокомплектные планы на весь период реализации стратегии для достижения стратегических целей? И какое планирование считать стратегическим: только разработку этих полнокомплектных планов или планы на более короткий период, обеспечивающие реализацию долгосрочной стратегии, тоже можно отнести к стратегическим?
При ответе на эти вопросы мы исходили из предположения, что стратегическими планами нужно считать только те планы, временной горизонт которых совпадает с горизонтом самой стратегии, и которые рассчитаны на то, чтобы с определенной вероятностью определить все необходимые параметры ее реализации (основные критерии и ресурсы — трудовые, материальные, финансовые, технологические, информационные).
Следовательно, стратегическое планирование как процесс разработки стратегического плана при таком его понимании не всегда обязателен в полном смысле этого слова. Реализация стратегии может обеспечиваться разработкой тактических планов на период времени более короткий, чем горизонт стратегии, в течение которого можно с достаточной степенью достоверности предвидеть результат деятельности. Такое понимание стратегического планирования совпадает и с исторически обусловленным отношением к нему как к предшествующему этапу развития стратегического управления, и с общетеоретическим пониманием места функции планирования в процессе управления.
Различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом заключается в следующем:
- стратегическое планирование — это более узкое понятие;
- стратегическое планирование — инструмент управления информацией, а стратегический менеджмент — это инструмент управления людьми;
- стратегическое планирование — аналитический процесс, а стратегический менеджмент — организационно-аналитический;
- в стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме этого, учитываются психологические, социологические и политические факторы.
Таким образом, стратегическое планирование — это процесс выработки и конкретизации стратегии организации в форме стратегического плана на период времени равный периоду реализации стратегии. Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия (на весь период реализации стратегии).
Главная задача стратегического планирования — обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения ее целей в изменяющейся среде.
Что такое стратегическое планирование? | Процесс стратегического планирования
Введение в стратегическое планирование
Стратегическое планирование — это процесс документирования и определения направления развития вашего малого бизнеса путем оценки того, где вы находитесь и куда собираетесь. Стратегический план дает вам место для записи вашей миссии, видения и ценностей, а также ваших долгосрочных целей и планов действий, которые вы будете использовать для их достижения. Хорошо составленный стратегический план может сыграть решающую роль в росте и успехе вашего малого бизнеса, поскольку он подсказывает вам и вашим сотрудникам, как лучше всего реагировать на возможности и проблемы.
Несмотря на преимущества наличия стратегического плана, все большее число владельцев малого бизнеса не сосредотачиваются на долгосрочных стратегиях своего бизнеса. В опросе 2018 Constant Contact среди 1005 владельцев малого бизнеса 63% заявили, что планируют заранее только на год (или меньше).
Если вы один из владельцев малого бизнеса, еще не поздно думать иначе. Ваш будущий успех зависит от эффективного стратегического планирования. Это процесс прогнозирования, который должен охватывать весь ваш бизнес, и обсуждения могут привести к значимым изменениям в вашем бизнесе.Стратегическое планирование состоит из анализа бизнеса и постановки реалистичных целей и задач. Это приводит к созданию официального документа, в котором излагаются взгляды и цели компании на будущее.
Преимущества стратегического планирования
Процесс стратегического планирования может занять некоторое время, но он выгоден для всех. Как владелец малого бизнеса, вы будете лучше понимать цели и задачи, которых хотите достичь, и способ их достижения. Для ваших сотрудников этот процесс может способствовать увеличению производительности, что способствует успеху бизнеса.
Расскажите о своем стратегическом плане
В процессе стратегического планирования должны участвовать ваши сотрудники. Ваши сотрудники участвуют в повседневной работе и могут предоставить вам уникальное представление о компании. Сотрудники могут поделиться с вами тем, что, по их мнению, работает и что не работает с бизнесом сегодня, что может помочь вам в планировании на будущее.
Помимо ваших сотрудников, полезно обратиться к людям за пределами вашей компании, чтобы узнать их мнение.Как и ваши сотрудники, поставщики имеют уникальный взгляд на вашу отрасль. Поговорите с ними о бизнесе и узнайте их мысли о том, как, по их мнению, бизнес-ландшафт может измениться в будущем.
Администрация малого бизнеса США рекомендует, чтобы процесс стратегического планирования был гибким. Когда вы встречаетесь со своими сотрудниками и людьми за пределами компании, помните, что обсуждения должны поощрять новые идеи и мысли.
Увеличение Производительность
Вовлечение ваших сотрудников в процесс стратегического планирования также означает, что они получают чувство ответственности, которое может повысить производительность.Независимо от того, участвовали ли они в процессе или были проинформированы о целях и задачах бизнеса после создания стратегического плана, они с большей вероятностью захотят помочь вам в достижении этих целей.
Определение сильных и слабых сторон
В рамках процесса стратегического планирования вы изучите и проанализируете свой бизнес в целом. Вы узнаете, что у вашего бизнеса хорошо получается и в каких областях его еще нужно улучшить. Выявив сильные и слабые стороны вашего бизнеса, этот процесс дает вам и вашим сотрудникам возможность совершенствоваться в будущем и стать устойчивым бизнесом за счет минимизации рисков.
Хотя вы, возможно, хорошо представляете, в чем преуспевает ваш бизнес и в каких областях необходимо улучшить, не забывайте привлекать своих сотрудников. Они могут сказать вам то, о чем вы не подумали.
Определение направления бизнеса и стимулирование активного бизнеса
К концу процесса стратегического планирования вы и ваши сотрудники должны иметь четкое направление, в котором вы хотите, чтобы бизнес развивался в будущем. Эти обсуждения и сам процесс планирования помогают бизнесу занять наилучшее положение для достижения успеха в будущем.
Стратегическое планирование дает вам и вашему бизнесу время, чтобы понять, как расти в следующие несколько лет и как использовать новые возможности и проблемы. Подумайте о проблемах или проблемах, с которыми ваш бизнес может столкнуться через четыре или пять лет, и спланируйте их соответствующим образом, чтобы ваш бизнес не споткнулся.
Ошибочные представления о стратегическом планировании
Существует много неправильных представлений о стратегическом планировании. От нехватки времени или мысли, что это приносит пользу только крупному бизнесу, до опасений, что вы поставите свой бизнес на неправильный путь, — есть множество причин, по которым владельцы бизнеса могут опасаться стратегического планирования.Но не пугайтесь; Стратегическое планирование может помочь вашему бизнесу — большому или малому, — и преимущества намного перевешивают любые предполагаемые недостатки.
Независимо от размера вашего бизнеса стратегический план полезен. Независимо от того, представляете ли вы малый бизнес или большую корпорацию с сотнями или тысячами сотрудников, стратегическое планирование поможет вам убедиться, что компания движется в правильном направлении.
Но как узнать, ведете ли вы компанию в правильном направлении? Начальные этапы стратегического планирования сосредоточены на исследованиях и обсуждениях.Решения, которые вы принимаете во время стратегического планирования, не основаны на предположениях; они основаны на исследованиях и информации, собранной вами во время бесед со своими сотрудниками и людьми за пределами вашей компании.
Поначалу процесс стратегического планирования может показаться пугающим, но когда вы понимаете, что в него входит и как это делать, все не так сложно. Это требует времени, но сумма, которую вы вкладываете в процесс, окупается, когда все в вашей компании работают над достижением поставленных вами целей и задач.
Процесс не мешает творчеству. Когда вы встречаетесь со своими сотрудниками для стратегического планирования, вы просите всех провести обсуждение и провести мозговой штурм. Процесс стратегического планирования объединяет умы всех и заставляет задуматься над творческими идеями.
Если вы пройдете процесс стратегического планирования один раз, не думайте, что вам не придется делать это снова. Стратегический план — это живой документ; со временем он должен измениться. Владельцы бизнеса нередко составляют стратегический план со своими сотрудниками и редко — или никогда — не пересматривают его повторно.Регулярный анализ и оценка вашего стратегического плана поможет вам оставаться подотчетным и идти по пути к достижению ваших целей и задач.
Что делает стратегическое планирование успешным?
Успешное стратегическое планирование предполагает совместные усилия между вами и вашими сотрудниками, а также между вами и вашими поставщиками и другими людьми. Чем больше вы вовлекаете своих сотрудников в стратегическое планирование, тем лучше они поймут, какую стратегию вы хотите использовать для своего бизнеса.
Стратегическое планирование также должно быть гибким. Несмотря на то, что у вашего бизнеса должны быть цели и задачи, вы также должны уметь адаптироваться к изменениям. Для достижения определенной цели может потребоваться больше времени, чем ожидалось; поймите, что это не проблема, и что вы можете внести изменения в свой план, чтобы повысить свои шансы на успех.
Когда стратегическое планирование оказывается успешным, все сотрудники вашего бизнеса придерживаются единого мнения о его направлении и целях.Каждый понимает, что делает бизнес сильнее и над чем нужно работать. И более вероятно, что каждый человек хочет внести свой вклад в рост и успех бизнеса.
Когда следует проводить стратегическое планирование?
Когда дело доходит до стратегического планирования, вы хотите начать его раньше, чем позже. Это не обязательно делать в первые несколько дней или недель жизни компании — возможно, вы захотите проработать несколько месяцев, чтобы лучше понять, что работает, а что не работает.
Но даже если вы владеете своим бизнесом долгое время, еще не поздно приступить к стратегическому планированию. Никогда не бывает плохим временем, чтобы сесть и подумать о текущем статусе вашей компании и о том, где вы хотите быть в следующие пять-десять лет. Когда будете готовы, соберите свою команду и назначьте регулярные встречи, посвященные стратегическому планированию.
Где ошибаются стратегические планы?
Стратегическое планирование — это постоянное обязательство. Даже если вы проходите начальный этап стратегического планирования, и он приводит к разработке первого стратегического плана вашего бизнеса, он все равно не завершен.План должен быть реализован.
Стратегические планы также могут пойти не так, если поставленные вами цели и задачи нереальны. Каждый владелец бизнеса хочет, чтобы его бизнес рос и преуспевал, но если вы установите слишком амбициозные темпы роста, это может отпугнуть вас и ваших сотрудников.
Успешный стратегический план требует приверженности. Вся ваша команда должна быть сосредоточена на бизнесе и выполнении стратегического плана. Если стратегический план не используется регулярно или в качестве основы бизнеса, вы и ваши сотрудники можете потерять из виду направление и цели компании.
Три основных причины неудачной реализации стратегии:
- Плохое общение
- Отсутствие лидерства
- Использование неправильных мер
Обзор и обновление вашего стратегического плана
Стратегический план — это живой документ. Не тратьте время на создание стратегического плана, а затем кладите его на полку для сбора пыли. Живите этим. И регулярно обновляйте свой стратегический план. Частота обновления стратегического плана зависит от того, как работает ваш бизнес.
Если ваш бизнес работает в быстро развивающейся отрасли и на него могут повлиять изменения внешних факторов, вам следует чаще пересматривать и обновлять свой стратегический план. Например, если ваш бизнес работает в постоянно развивающейся индустрии высоких технологий, вы, вероятно, захотите проверять свой стратегический план после каждого квартала.
По крайней мере, вы должны пересматривать свой стратегический план каждый год. Когда вы пересматриваете свой стратегический план, вы изучаете сделанные предположения и проверяете, где находится ваш бизнес по отношению к этим предположениям.То, что вы считали вызовом и угрозой для вашего бизнеса год назад, может измениться сейчас. Не бойтесь менять какую-либо часть стратегического плана. Если внешние факторы оказывают большее влияние на ваш бизнес, чем вы изначально думали, возможно, вам придется изменить свои цели или задачи.
Регулярная проверка — это также хорошая возможность снова поговорить с вашими сотрудниками. Ваши сотрудники помогли вам создать стратегический план бизнеса, и они так же заинтересованы в его успехе, как и вы.Кратко опишите, где сейчас находится бизнес. Поговорите с ними, чтобы узнать, улучшились ли дела, остались ли у них проблемы с бизнесом или изменились ли какие-либо из их первоначальных опасений.
После того, как вы изучите стратегический план, сообщите об изменениях своей команде. Даже если вы не вносили никаких изменений, это хорошая возможность поделиться своими мыслями о состоянии бизнеса со всей компанией и убедиться, что все идет в правильном направлении. Вы можете также поощрять своих сотрудников, чтобы продолжать упорно трудиться, чтобы достичь поставленных целей и задач в стратегическом плане.
Процесс стратегического планирования
Когда дело доходит до процесса стратегического планирования, представьте, что он состоит из трех этапов: обсуждение, разработка, обзор и обновление. Целью процесса стратегического планирования является обеспечение согласованности всех участников бизнеса с целями и задачами малого бизнеса, а также создание официального документа стратегического плана.
Обсуждение
Этап обсуждения предназначен для сбора как можно большего количества информации, мнений и комментариев.Организуйте регулярные запланированные встречи с сотрудниками и другими сотрудниками вашего бизнеса, которые будут участвовать в стратегическом планировании. Убедитесь, что у вас есть повестка дня и четкие ожидания относительно того, чего вы хотите достичь на каждой встрече. Это позволит не отвлекаться от обсуждения и не отвлекаться. На первых нескольких встречах постарайтесь ответить на вопросы, которые помогут вам определить текущий статус бизнеса, например: «Где мы сейчас?» и «Где наши конкуренты?» Как только вы получите хорошее представление о том, где находится бизнес, вы можете сосредоточиться на конкретных деталях на будущих встречах.
В дополнение к регулярным встречам со своими сотрудниками в вашем бизнесе вы также можете обратиться к поставщикам, инвесторам, аналитикам и другим людям за пределами вашей компании для сбора информации. Внешние люди будут иметь уникальное видение не только вашего бизнеса, но и отрасли, в которой вы работаете. Получение их мнений о том, в каком направлении, по их мнению, развивается отрасль и что, по их мнению, изменится в будущем, может помочь вам составить стратегический план. спланируйте и определите, где вы хотите, чтобы ваш бизнес был в будущем.
Вы также можете провести SWOT-анализ. SWOT означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Когда вы проводите SWOT-анализ, вы и ваши сотрудники будете изучать, что ваш бизнес делает хорошо, где его можно улучшить, любые будущие возможности, которые могут способствовать росту и успеху, а также любые конкуренты или внешние факторы, которые могут помешать бизнесу. от успеха.
Должно быть довольно легко определить ваши сильные стороны. Обсуждая слабые стороны своего бизнеса, не бойтесь говорить откровенно.У каждого бизнеса есть слабые места и над чем работать. Любая слабость, которую вы и ваши сотрудники отмечаете, означает, что вы будете стремиться ее улучшить в будущем, подробно изложив инициативу в стратегическом плане.
Возможности, доступные для вашего бизнеса, могут быть довольно очевидными, в то время как выявление угроз для вашего бизнеса может быть более трудным. Общение с людьми за пределами компании должно дать вам хорошее представление о том, в каком направлении может развиваться отрасль и появятся ли какие-либо серьезные конкуренты или проблемы.Если вы можете определить ряд угроз и проблем для своего бизнеса на раннем этапе, это поможет вам лучше справиться с ними, если и когда вы столкнетесь с ними в будущем.
Этап разработки
После того, как вы собрали всю информацию, пора переходить к этапу разработки. Именно тогда вы начнете составлять стратегический план своего бизнеса. Стратегический план состоит из пяти ключевых компонентов: заявление о видении, заявление о миссии, цели и задачи, план действий и подробные сведения о том, как часто стратегический план будет пересматриваться и обновляться.
Решите вместе со своими сотрудниками, что вы будете использовать для создания стратегического плана. Собираетесь ли вы приобрести программное обеспечение, которое поможет вам создать и разместить план? Или вы собираетесь создать план самостоятельно и сохранить его в облаке для облегчения доступа?
При создании целей и задач для своего бизнеса убедитесь, что они реалистичны и измеримы. Работайте со своими сотрудниками над созданием целей и задач как минимум на ближайшие один-три года. И обсудите, как эти цели и задачи будут измеряться и отслеживаться.
Например, если у вас есть цель увеличить продажи на 10% в следующем году, вы можете отслеживать это, измеряя количество продаж. Не менее важно иметь план действий для достижения этих целей и задач. Если вы пытаетесь увеличить продажи на 10% в год, вы можете продолжить работу с маркетингом и охватить социальные сети в рамках своего плана действий. Если план действий не помогает вашему бизнесу достичь поставленных целей, его необходимо переписать.
Этап обзора и обновления
Важной частью стратегического плана должно быть указано, как часто он будет пересматриваться и обновляться.Назначьте кого-либо, кто будет отвечать за проверку, обновление и передачу любых изменений остальной части компании. Будь то вы или другой сотрудник, вы должны убедиться, что все в компании знают об изменениях и о том, как они влияют на общий стратегический план.
Стратегический план задуман как гибкий документ; не попадайтесь в ловушку, создавая документ и оставляя его на полке годами. Если вы разработали значимые цели и планы действий, они должны помочь в регулярной проверке стратегического плана.Например, если ваш план действий требует, чтобы вы вводили цифры продаж каждый квартал для отслеживания доходов, вы можете потратить это время на просмотр остальной части плана.
Вы также можете установить оповещение для регулярной проверки стратегического плана. Будь то раз в несколько месяцев, раз в квартал или каждый год, повторяющееся оповещение может помочь вам просмотреть и обновить документ.
Когда вы пересматриваете свой стратегический план, вы можете обнаружить, что не на пути к достижению поставленной вами цели или цели.Не паникуйте. Переоцените ситуацию и, при необходимости, обсудите проблемы со своими сотрудниками. Выясните, что пошло не так и почему ваш бизнес не идет в ногу со временем; возможно, цель была слишком амбициозной или нереальной. Измените цель или задачу и обновите план действий, чтобы помочь вам вернуться на правильный путь.
Вы также можете обнаружить, что ваш малый бизнес достиг цели или задачи раньше, чем вы думали. Если это так, вы можете создать новую цель или задачу, над которой нужно работать, или попытаться сохранить уже достигнутый прогресс.Обсудите идеи со своими сотрудниками, чтобы увидеть, что, по их мнению, возможно.
Контрольный список шаблона стратегического планирования
Хороший шаблон стратегического планирования похож на контрольный список. Шаблон будет включать в себя различные разделы, которые вы должны заполнить, и поможет вам охватить множество тем. Использование тщательного шаблона поможет вам составить комплексный стратегический план для вашего бизнеса.
Вы можете использовать компьютерное программное обеспечение для своего шаблона стратегического планирования или создать свой собственный с помощью Microsoft Word или Excel.Вы также можете загрузить наш шаблон стратегического планирования для использования.
- В верхней части шаблона назовите его «Краткое изложение» и дайте обзор своего бизнеса. Включите период времени, на который вы рассчитываете для стратегического плана вашего бизнеса; например, если стратегический план предусматривает перспективу от трех до пяти лет.
- Под этим разделом будет информация о «Вашей компании». Здесь вы разместите свою миссию, видение, ценности и информацию о лидерстве.
- Раздел «Исследования» будет включать информацию о ваших клиентах и покупателях, конкурентах и отрасли.
- Вы также можете создать раздел «Продукты и услуги», в котором будет подробно рассказано обо всех продаваемых вами продуктах, стратегии ценообразования, системах и возможностях доставки, а также поставщиках.
- Раздел вашего шаблона должен быть посвящен «Измеримым целям». Это должны быть реалистичные цели или задачи, которых вы хотите, чтобы ваш бизнес достиг в течение установленного вами периода времени. Не забудьте указать подробности о том, как будет оцениваться прогресс каждой цели или задачи.
- Включите ли вы его в раздел «Измеримые цели» или как отдельную группу в шаблоне, не забывайте о своих «Планах действий». Это дает представление о том, как вы и ваши сотрудники собираетесь достичь своих бизнес-целей и планов.
- Вы также можете поместить свой SWOT-анализ в шаблон. Составьте список выявленных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз вашего бизнеса. Не забывайте быть честным и откровенным. Когда вы будете пересматривать свой стратегический план в будущем, вы можете обратиться к первоначальному SWOT-анализу и проверить, что изменилось.
- В последнем разделе должны быть подробно описаны «Обзоры и обновления». Объясните, как часто следует проверять план (каждые несколько месяцев, ежеквартально, ежегодно и т. Д.). Составьте список людей, которые должны нести ответственность за рассмотрение и обновление стратегического плана, а также за информирование о любых изменениях в более широком бизнесе.
Примеры стратегического планирования
Стратегические планымогут различаться в зависимости от типа вашего бизнеса или отрасли, в которой вы работаете. Вот несколько примеров различных стратегических планов:
Стратегические планы бизнеса
Стратегический план бизнеса будет включать в себя миссию и видение компании, а также ее цели и задачи и планы действий по их достижению.
Стратегический план отличается от бизнес-плана. Бизнес-план обычно используется, чтобы помочь начать бизнес и получить необходимые средства для открытия дверей. В стратегическом плане изложена стратегия роста и успеха в будущем с использованием имеющихся ресурсов.
Стратегический план Канадской футбольной ассоциации на 2014–2018 годы полон информации и подробностей. Он включает в себя изучение текущего статуса организации и то, на чем будет сосредоточено внимание в будущем.Он включает цели и задачи Канадской футбольной ассоциации, а также стратегии, которые она будет использовать для их достижения.
По словам владельцев малого бизнеса, их главными проблемами в 2017 году были:
- 67% отметили отсутствие капитала и / или денежного потока
- 24% отметили эффективное управление временем
- 28% отметили эффективный маркетинг или рекламу
Стратегические планы для некоммерческих организаций
Стратегический план некоммерческой организации будет включать те же ключевые компоненты.Стратегический план некоммерческой организации может быть больше сосредоточен на внутренних и внешних факторах, которые могут представлять любые угрозы или проблемы для организации. Поскольку структура некоммерческой организации может быстро меняться из-за различных факторов, стратегический план учитывает это и направлен на своевременное рассмотрение возможных изменений.
Стратегический план Совета некоммерческих организаций штата Миннесота на 2010–2014 годы описывает видение организации, миссию, сообщество, которому она служит, а также ее цели на четырехлетний период.Каждая цель включает подробное описание того, почему это важно для Совета некоммерческих организаций Миннесоты, а также стратегии, необходимые для достижения этих целей. В плане также перечислены люди, ответственные за работу над стратегическим планом.
Стратегические планы ИТ
ИТ-индустрия постоянно меняется. Это означает, что стратегический план ИТ-бизнеса должен как можно лучше определять и учитывать изменения в будущем. В то время как другие бизнес-стратегические планы могут быть ориентированы на следующие три-четыре года, нередко в стратегическом плане ИТ-отдела предусматривается рассмотрение следующего года или полутора лет.
Когда дело доходит до разработки, анализа и обновления вашего стратегического плана ИТ, важно привлечь к работе директора по информационным технологиям вашего бизнеса. Знания и навыки этого человека пригодятся при составлении стратегического плана для вашего технологического бизнеса. Помимо директора по информационным технологиям, вы и ваши сотрудники можете решить, нужно ли вам модернизировать какую-либо часть инфраструктуры для достижения целей и задач, изложенных в стратегическом плане.
Из-за быстро меняющихся обстоятельств вы можете пересматривать свой стратегический план ИТ чаще, чем в других компаниях.При необходимости скорректируйте свой план, чтобы направить свой бизнес на лучший путь к успеху. План также должен включать подробные сведения о том, как принять решение, когда дело доходит до инвестирования в новое оборудование или технологии.
Стратегические планы маркетинга
Целью маркетингового стратегического плана должно быть увеличение продаж для бизнеса. Будь то увеличение продаж на 15% или увеличение числа клиентов в следующем квартале, маркетинговый стратегический план помогает предприятиям получать больше доходов и расширять свою клиентскую базу.
Маркетинговый стратегический план может включать маркетинговые технологии, программное обеспечение или веб-платформы, которые помогут отслеживать прогресс вашего бизнеса в достижении поставленных целей. План также может касаться конкретных видов маркетинга, которым будет заниматься бизнес — например, будет ли ваш бизнес использовать традиционную печатную рекламу или цифровую рекламу.
Поскольку маркетинговый стратегический план направлен на увеличение присутствия вашего бизнеса и увеличения числа клиентов с помощью различных техник и методов, рекомендуется включить бюджет в документ.Таким образом, вы и ваши сотрудники будете работать над достижением маркетинговых целей и задач, не тратя слишком много денег.
Вот пример типового маркетингового стратегического плана для розничной компании по производству одежды, в котором подробно описаны причины, лежащие в основе целей компании.
Очень важно сосредоточиться на долгосрочной стратегии вашего бизнеса. Стратегическое планирование так же важно, как и бизнес-план, и может привести к успеху вашего бизнеса. Вы и ваши сотрудники поймете текущее состояние компании, продуктивность будет расти по мере того, как все будут работать над достижением бизнес-целей, и вы сможете лучше справиться с любыми потенциальными проблемами, которые могут возникнуть в будущем.
Следующие шаги: Вы заняты. Мы получим это. Так почему бы нам не поработать за вас? Подписавшись на еженедельную рассылку Small Biz Ahead Newsletter, вы будете получать тщательно отобранные статьи, практические рекомендации и видео, посвященные новейшим инструментам и тенденциям малого бизнеса. Мы будем проводить исследования, пока вы будете проводить время там, где это важно: управлять своим бизнесом и развивать его.
,4-фазное руководство по основам процесса стратегического планирования
Этап 3: Разработка стратегического плана
Хотите больше? Подробно изучите практическое руководство «Создайте свой план».
Сетка действий
| Действие | Кто участвует | Инструменты и методы | Расчетная продолжительность |
|---|---|---|---|
| Разработайте свои стратегические рамки и определите долгосрочные стратегические цели / приоритеты | Группа планирования команды руководителей | Таблица сравнения стратегий Стратегия | Руководство вне офиса: 1-2 дня |
| Установить краткосрочные цели и меры SMART для организации | Группа планирования команды руководителей | Таблица сравнения стратегий Стратегия | Руководство вне офиса: 1-2 дня |
| Выберите, какие меры будут вашими ключевыми показателями эффективности | Исполнительная команда и стратегический директор | Стратегическая карта | Дополнительная выездная встреча: 2-4 часа |
* Чтобы получить доступ к рабочим листам в разделе «Инструменты и методы», пожалуйста, обратитесь к нашему комплекту стратегического планирования для чайников.
Шаг 1. Используйте SWOT для определения приоритетов
Если ваша команда хочет сделать следующий шаг в SWOT-анализе, примените матрицу стратегических альтернатив TOWS, которая поможет вам подумать о вариантах, которые вы могли бы использовать. Для этого сопоставьте внешние возможности и угрозы со своими внутренними сильными и слабыми сторонами, как показано в таблице ниже:
Матрица стратегических альтернатив TOWS
| Внешние возможности (O) | Внешние угрозы (T) | |
|---|---|---|
| Внутренняя прочность (S) | SO Стратегии преимущества: Стратегии, использующие сильные стороны для максимизации возможностей. | ST Стратегии защиты: Стратегии, использующие сильные стороны для минимизации угроз. |
| Внутренние недостатки (Вт) | WO Стратегии преобразования: Стратегии, сводящие к минимуму недостатки за счет использования возможностей. | WT Защитные стратегии: Стратегии, сводящие к минимуму слабые места и избегающие угроз. |
* Чтобы получить доступ к рабочим листам в разделе «Инструменты и методы», пожалуйста, обратитесь к нашему комплекту стратегического планирования для чайников.
Оцените созданные вами варианты и определите те, которые приносят наибольшую пользу и наилучшим образом соответствуют миссии и видению вашей организации. Добавьте их к другим стратегическим вариантам, которые вы рассматриваете.
Шаг 2: Определите долгосрочные стратегические цели
Долгосрочные стратегические цели — это долгосрочные, широкие, постоянные заявления, которые целостным образом охватывают все области вашей организации. На чем мы должны сосредоточиться, чтобы реализовать свое видение? Что такое «большие камни»?
Вопросы:
- Каковы ожидания наших акционеров или заинтересованных сторон в отношении наших финансовых или социальных результатов?
- Какую ценность мы должны приносить нашим клиентам, чтобы достичь наших результатов? В чем наше ценностное предложение?
- Чтобы обеспечить ценность, в каком процессе мы должны преуспеть, чтобы предоставлять наши продукты и услуги?
- Какие навыки, возможности и организационная структура должны быть у нас, чтобы управлять нашими процессами?
Результат: Рамки вашего плана — не более 6
Шаг 3. Постановка целей и мер для всей организации
После того, как вы сформулировали свои стратегические цели, вы должны преобразовать их в цели и меры, которые могут быть четко доведены до сведения вашей группы планирования (руководителей групп и / или членов команды).Вы хотите установить цели, которые преобразуют стратегические цели в конкретные целевые показатели эффективности. В эффективных целях четко указано, что, когда, как и кто, и их можно конкретно измерить. Они должны решать, что вам нужно сделать в краткосрочной перспективе (предположим, на 1-3 года) для достижения ваших стратегических целей. Общеорганизационные цели — это ежегодные заявления, которые являются конкретными, измеримыми, достижимыми, ответственными и привязанными к срокам. Это заявления о результатах, выражающие ожидаемый в организации результат.
Что сейчас наиболее важно для достижения наших долгосрочных целей?
Результат: Четкие результаты на текущий год.
Шаг 4. Выберите KPI
Ключевые показатели эффективности (KPI) — это ключевые показатели, которые окажут наибольшее влияние на продвижение вашей организации. Мы рекомендуем вам помочь вашей организации принять важные меры.
Как мы будем оценивать наш успех?
Результат: 5-7 измерений, которые помогут вам держать руку на пульсе вашей производительности. Выбирая ключевые показатели эффективности, начните с вопроса: «Какие ключевые показатели эффективности нам необходимо отслеживать, чтобы отслеживать, достигаем ли мы наших целей?» Эти KPI включают ключевые цели, которые вы хотите измерить и которые окажут наибольшее влияние на продвижение вашей организации.
Шаг 5: Преобразуйте свои стратегии в операционную
Каскадирование пунктов действий и задач для каждой краткосрочной цели — вот где резина встречается с дорогой — буквально. Переход от больших идей к действиям происходит, когда стратегия переводится с организационного уровня на индивидуальный. Здесь мы расширяем круг людей, которые участвуют в планировании, поскольку менеджеры функциональных областей и отдельные участники разрабатывают свои краткосрочные цели и действия для поддержки организационного направления.Но прежде чем предпринять это действие, определите, собираетесь ли вы разрабатывать набор планов, которые каскадно переходят непосредственно из стратегического плана, или вместо этого у вас есть существующие операционные, бизнес-планы или планы учетной записи, которые необходимо синхронизировать с целями организации. Ловушка состоит в том, чтобы разработать несколько наборов целей и действий, которыми должны управлять директора и сотрудники. По сути, на этом этапе вы перешли от планирования стратегии к планированию операций; от стратегического планирования к годовому планированию. Тем не менее, единственный способ реализовать стратегию — это выровнять ресурсы и действия снизу вверх, чтобы реализовать ваше видение.
Вопросы, которые стоит задать
- Как мы собираемся достичь этого на функциональном уровне?
- Кто и что должен делать, чтобы достичь целей организации и способствовать их достижению?
- Какие стратегические вопросы все еще остаются и требуют решения?
Результат:
Отдел / функциональные цели, действия, меры и задачи на ближайшие 12-24 месяца
Шаг 6: Каскадирование целей отделам и членам команды
Теперь в ваших отделах / командах вам нужно создать цели для поддержки целей всей организации.Эти цели по-прежнему должны быть УМНЫМИ и, как правило, (краткосрочными) задачами, которые необходимо выполнить в следующие 12-18 месяцев. Наконец, вы должны разработать план действий для каждой цели. Еще раз помните об аббревиатуре SMART при настройке элементов действий, убедитесь, что в них указаны даты начала и окончания, и кто-то назначил их ответственность. Поскольку эти действия поддерживают ваши ранее поставленные цели, может быть полезно рассмотреть элементы действий в ваших ближайших планах на пути к достижению ваших (краткосрочных) целей.Другими словами, определите все действия, которые необходимо выполнить в следующие 90 дней, и продолжайте этот процесс каждые 90 дней, пока цель не будет достигнута.
Примеров каскадных целей:
| 1 Увеличение базы новых клиентов. |
| 1,1 Увеличение числа новых клиентов на 15% в год. (Ежегодно в течение 2 лет) |
| 1.1.1 Проведите маркетинговую кампанию по привлечению новых рынков. (Маркетинг, срок погашения 12 месяцев) |
| 1.1.1.1 Изучите возможности новых рынков, на которые мы могли бы выйти. (Дуг) (Маркетинг, срок сдачи 6 месяцев) |
| 1.1.1.1.1 Завершите исследование конкурентного анализа наших текущих и перспективных рынков. (Дуг) (Маркетинг, срок исполнения 60 дней) |
| 1.1.1.2 Разработка материалов кампании для новых рынков. (Мэри) (маркетинг, срок погашения 10 месяцев) |
| 1.1.1.2.1 Изучите методы маркетинга, которые лучше всего подходят для выхода на новые рынки. (Мэри) (Маркетинг, срок погашения 8 месяцев) |
* Чтобы получить доступ к рабочим листам в разделе «Инструменты и методы», пожалуйста, обратитесь к нашему комплекту стратегического планирования для чайников.
,Девять шагов по разработке надлежащего стратегического плана
Процесс стратегического планирования состоит из 9 шагов, позволяющих эффективно использовать человеческие и материальные ресурсы организации для достижения целей организации.
Стратегия — это сумма определения цели или миссии и основных долгосрочных целей предприятия, а также принятия планов действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.
Он охватывает несколько этапов, начиная от первоначального изучения текущего состояния дел, через подготовку плана и заканчивая заключительными проверками того, как план влияет на повседневную производительность.
Стратегия касается направления, в котором будут использоваться человеческие и материальные ресурсы с целью увеличения шансов достижения выбранных целей, требующих 9 непрерывных шагов.
9 этапов процесса стратегического планирования
- Осведомленность о планировании,
- Формулировка целей,
- Анализ внешней среды,
- Анализ внутренней среды (или собственных ресурсов организации),
- Определение стратегических возможностей и угроз,
- Выполнение анализа пробелов,
- Разработка альтернативных стратегий,
- Стратегия реализации,
- Измерение и контроль прогресса.
Шаг 1: Планирование осведомленности
Первым шагом в разработке стратегического плана является анализ существующей ситуации; текущая миссия организации, ее цели, структура, стратегия и результаты; ценности и ожидания основных заинтересованных сторон и влиятельных лиц организации, а также среды, в которой организация существует и работает.
Обязательства, взятые в рамках предыдущих планов, также должны быть пересмотрены на этом этапе.
Такие ранее взятые обязательства могли создать группы с корыстными интересами, выделить ресурсы и оказать другое влияние на решения о будущем.
Прежние организационные миссии, скорее всего, заставят менеджеров установить обязательства и группы, которые окажут значительное влияние на будущие решения.
Также необходимо изучить цель, стратегию, структуру и организационные показатели, сопровождающие текущую миссию.
Текущие цели организации, методы, используемые для их достижения, и степень успеха в их достижении — все это имеет большое значение для решений, которые необходимо принять для следующего раунда стратегического планирования.
Последний элемент осведомленности о планировании — это понимание того, что менеджеры должны знать окружающую среду организации.
Шаг 2: Формулирование целей
Второй шаг для руководства при разработке стратегического плана — это разъяснение того, чего организация хочет достичь в будущем.
Формулирование целей требует от менеджеров необходимого подтверждения и проверки причин или обоснования существования организации, определения ее миссии или цели и установления стратегических целей.
Убеждения, ценности и ожидания доминирующей коалиции заинтересованных сторон имеют тенденцию формировать любое новое заявление о миссии и сопутствующие цели и стратегии. Менеджеры различаются по своему отношению и ожиданиям.
Например, некоторые менеджеры больше озабочены предоставлением новых товаров и услуг и, следовательно, придают большее значение исследованиям и разработке целей.
Менеджеры, стремящиеся к доминированию на рынке, хотели бы определить цели с точки зрения приобретения и слияния с другими компаниями.
Руководители с социальной ориентацией и ответственностью склонны ставить цели, которые могут иметь благоприятный социальный эффект наряду с прибылью.
В случае крупных организаций, в частности, процесс разработки целей является сложным: «Отдельные лица и группы, как внутренние, так и внешние по отношению к организации, участвуют в процессе торга, и из этого обмена возникают организационные цели.
Относительная власть этих различных заинтересованных сторон в организации определяет природу и характер процесса переговоров и цели, которые в конечном итоге возникают.
Шаг 3: Анализ внешней среды
После того, как формулировка целей организации завершена, следующим шагом будет рассмотрение факторов окружающей среды, которые могут повлиять на способность руководства их достичь.
Сканирование или оценка среды — это процесс сбора информации из внешней среды о факторах, способных оказывать влияние на организацию.
Оценка окружающей среды проводится по экономическим, социальным, политическим, правовым, демографическим и географическим показателям.
Кроме того, среда сканируется на предмет технологических разработок, товаров и услуг на рынке, а также других факторов, необходимых для определения конкурентной ситуации фирмы.
Основная цель экологической оценки — выявить возможности и угрозы для организации, чтобы менеджеры могли разработать стратегию противодействия им.
Этот шаг может быть выполнен вместе со следующим шагом, то есть шагом четыре, анализируя внутреннюю среду или ресурсы организации.
Шаг 4: Анализ внутренней среды (или собственных ресурсов организации)
Анализ внутренней среды или ресурсов организации изнутри определяет ее нынешние сильные и слабые стороны путем изучения ее внутренних ресурсов.
Аудит и оценка должны проводиться в вопросах исследований и разработок, производственных операций, закупок, маркетинга, продуктов и услуг.
Следует также оценить другие важные внутренние факторы, такие как человеческие и финансовые ресурсы, имидж компании, культура и структура организации, а также отношения с клиентами.
Критическим фактором в организационном анализе является утверждение о том, что организация делает лучше или хуже, чем ее конкуренты.
Другими словами, менеджеры должны ответить на вопрос об их сильных и слабых сторонах по сравнению с их конкурентами в том, что касается внутренних ресурсов.
Шаг 5: Определение стратегических возможностей и угроз
Получив факты, полученные в результате оценки внешней и внутренней среды на третьем и четвертом шагах соответственно, менеджеры переходят к пятому шагу.
Здесь они определяют свои возможности для достижения своих целей, с одной стороны, и угрозы, которые могут помешать им или остановить их. Оба эти фактора необходимо учитывать для эффективного стратегического планирования.
Короче говоря, менеджеры должны использовать всю информацию, полученную при сканировании обеих сторон среды в ходе стратегического планирования, которое может повлиять на их организацию в будущем.
Шаг 6: Проведение анализа пробелов
Анализ пробелов выявляет ожидаемые пробелы между тем, в каком направлении должна двигаться организация, и куда она пойдет, если они будут придерживаться текущей стратегии.
Анализ пробелов помогает указать области, в которых организация может добиться успеха, но его реальная ценность заключается в выявлении ограничений существующей стратегии и указании областей, требующих изменений.
Таким образом, анализ пробелов помогает определить причины пробелов и, что наиболее важно, заставляет менеджеров беспокоиться о проблемах, которые необходимо серьезно решить при разработке новой стратегии — ключевой вопрос седьмого шага.
Шаг 7: Разработка альтернативных стратегий
.Процесс стратегического планирования в 6 этапов
Стратегическое планирование — это управленческая деятельность, часто используемая предприятиями, чтобы лучше сфокусировать свою энергию, установить приоритеты и усилить операции для достижения поставленных целей. Работодатели, сотрудники и заинтересованные стороны в компании играют ключевую роль в процессе стратегического планирования. Хотя не существует конкретных сроков, которым должен следовать стратегический план, большинство организаций стремятся заглядывать в будущее на два-три года, в то время как другие создают новый план ежегодно.Узнайте больше о процессе стратегического планирования и о том, как квалифицированные консультанты по льготам могут помочь вам начать работу с планом.
Что такое процесс стратегического планирования?
Стратегическое планирование может быть жизненно важным инструментом для бизнеса, поскольку оно дает компаниям измеримые цели, которые помогают в принятии повседневных решений. Этот процесс планирования помогает предотвратить бесцельное выполнение бизнес-задач компаниями без расстановки приоритетов или реальной цели. Без четкого видения будущего работодатели могут принимать неправильные решения в отношении своего бизнеса, а сотрудники могут быть сбиты с толку своим положением в компании.Процесс стратегического планирования направлен на то, чтобы направлять бизнес в правильном направлении и способствовать обмену полезными идеями между людьми со схожими целями.
Процесс стратегического планирования — это, по сути, список шагов, которым должны следовать менеджеры для завершения и реализации стратегии в компании. Процесс стратегического планирования состоит из нескольких ключевых компонентов, включая общие этапы, такие как стратегический анализ и формулировка стратегии, а также реализация и мониторинг.Хотя процесс стратегического планирования требует большого терпения и может оказаться сложной задачей, большинство предприятий могут согласиться с тем, что этот процесс может дать весьма полезные результаты. Вот подробный обзор отдельных этапов процесса стратегического планирования и того, как они влияют на ваш бизнес.
1. Определите свою стратегическую позицию
Первый этап подготавливает вас к остальной части процесса стратегического планирования. Чтобы достичь своих целей, вы должны сначала иметь четкое видение. Начните с определения ваших краткосрочных и долгосрочных целей.Короче говоря, чего вы надеетесь достичь? Затем определите, какие шаги вы предпримете для достижения этих целей. Определяя свою стратегическую позицию, помните, что ваши цели должны быть реалистичными и измеримыми. Чтобы получить помощь на этом этапе, оглянитесь на свою миссию, корпоративные ценности и культуру работы.
2. Соберите людей и информацию
Как только вы определитесь со своей стратегической позицией, вам нужно будет привлечь людей, которые будут участвовать в процессе планирования.Вы также захотите внести в таблицу как можно больше актуальной информации. Убедитесь, что все используемые вами данные точны, чтобы принимать обоснованные решения, подкрепленные фактами. Когда у вас появятся люди и информация, из которых можно извлечь, изучите любые внутренние или внешние проблемы, которые могут повлиять на ваши цели. Может быть полезно спросить мнение других людей в вашем бизнесе, например сотрудников, клиентов или партнеров.
3. Выполните SWOT-анализ.
SWOT-анализ, который является аббревиатурой сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, действует как мощный инструмент в процессе стратегического планирования.SWOT-анализ часто выполняется, чтобы помочь определить сильные и слабые стороны бизнеса, а также выявить любые возможности и угрозы, которые могут возникнуть. После того, как команда определила все сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, вы можете работать вместе над разработкой новых целей, которые помогут вашему бизнесу справиться с этими возможностями более позитивным образом. SWOT-анализ также может привести вас в правильном направлении и к вашим целям.
4. Составьте стратегический план
После того, как вы успешно определили свою стратегическую позицию и установили набор целей, которые соответствуют миссии вашей компании, вы можете приступить к работе над своим стратегическим планом.При разработке плана подумайте, какие инициативы окажут наибольшее влияние на ваш бизнес, а какие помогут улучшить ваше положение. Также подумайте, какие инициативы наиболее актуальны, и поставьте их во главу угла. Чтобы убедиться, что ваш стратегический план работает, вам нужно будет определить лучший способ измерения вашего прогресса. Имея измеримые цели, вы можете видеть улучшения по мере их появления.
5. Выполните свой стратегический план
Когда у вас есть стратегический план, вы готовы его реализовать.Этот шаг является этапом действия процесса стратегического планирования. Начните с ознакомления всех участников плана с вашей стратегией. В идеале вы хотите распределить задачи между разными людьми или отделами, чтобы не перегружать одного человека или группу людей. Также найдите время, чтобы поговорить с этими людьми или группами, чтобы убедиться, что вы не сбились с пути. Если вы обнаружите, что не достигли своих целей, внесите необходимые изменения.
6. Постоянно следите за производительностью
Ваш процесс стратегического планирования не будет эффективным, если каждый не будет выполнять свою часть работы.Это требует от вас постоянного мониторинга и управления производительностью, а также настройки любых компонентов, которые не приводят к удовлетворительным результатам. Также важно привлекать к ответственности участников процесса стратегического планирования за выполнение поставленных перед ними задач. Знайте, что может потребоваться повторить процесс стратегического управления, если какие-либо предпринятые вами корректирующие действия не увенчались успехом. Продолжайте собирать новые и актуальные данные, чтобы помочь в любом будущем стратегическом планировании, которое может произойти.
Узнайте больше о стратегическом планировании
Успешные предприятия имеют план и знают, куда они направятся в будущем.Если вы еще не являетесь одним из этих предприятий, вы можете им стать. Процесс стратегического планирования специально разработан, чтобы изложить цели вашей компании и определить, почему они важны. Стратегическое планирование также может помочь вам найти способы улучшить производительность на рабочем месте и достичь ваших уникальных целей. Это лучший способ помочь вашему бизнесу полностью раскрыть свой потенциал. Лучше всего то, что ваш стратегический план можно постоянно изменять в соответствии с вашими новыми и меняющимися потребностями. Чтобы получить дополнительную информацию о процессе стратегического планирования, поговорите с консультантами по льготам в BBG сегодня.
.