Стратегическое планирование обеспечивает: Стратегическое планирование, его значение и этапы

Процесс стратегического планирования

Планирование стратегии организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой, оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии. Поэтому обычно не разделяют понятия «планирование стратегии» и «стратегическое планирование».

Стратегическое планирование — это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

 

Одной из главных характерных черт стратегического плана является его адаптивность, т.е. способность приспосабливаться к различным изменяющимся факторам.

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его реализации. 

Основная трудность заключается в том, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это — борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

Процесс стратегического планирования включает в себя следующие основные этапы:

— формулирование целей организации:

— идентификация действующих в настоящее время задач и стратегии;

— анализ внешнего окружения под углом действительной возможности достижения поставленных целей;

— анализ ресурсов, который, с одной стороны, дает возможность идентифицировать имеющиеся в распоряжении ресурсы, а с другой — позволяет выявить сильные и слабые стороны данного предприятия;

— идентификация стратегически благоприятных случаев и угроз;

— установление сферы и масштаба необходимых изменений стратегии;

— принятие стратегических решений;

— внедрение стратегии;

— контроль за реализацией стратегии.

Выходные данные:

Менеджмент: Экзаменационные ответы. Серия «Сдаем экзамен». Ростов н/Д: «Феникс», 2002. — 384 с.

5. Стратегическое планирование в организации. Теория организации: конспект лекций

5. Стратегическое планирование в организации

Стратегическое планирование – основная функция организации, процесс разработки механизмов достижения поставленных целей в соответствии с миссией фирмы. Это достигается посредством разработки стратегий, которые представляют собой не что иное, как всесторонний план развития посредством обеспечения максимально стабильного соответствия между организацией и ее внешней средой.

Стратегическое планирование можно представить как многоэтапный процесс. Первоначально организация должна достичь оперативных, самых простых целей на уровне мелких отделов, структурных подразделений или работника в отдельности. Затем можно перейти к реализации тактических целей, которые разрабатываются для больших подразделений и являются основой и средством достижения стратегических целей. Последние включают долгосрочные планы развития организации. Самым высшим элементом в структуре планирования является миссия. Она представляет собой конечную цель фирмы, то, ради чего она была создана.

Миссия не имеет временных рамок и каких-либо ограничений, она является своеобразной путеводной звездой, за которой движется организация, развивается, набирает обороты. Миссия содержит в себе не только стремление к чему-то, она определяет сегмент рынка для фирмы, круг потребителей, конкурентные преимущества и пр.

Стратегическое планирование обеспечивает разработку стратегий, которая осуществляется на трех уровнях.

1. Корпоративная стратегия предназначена для всей организации в целом, она отвечает на вопрос, на каких рынках следует конкурировать, каким типом бизнеса и родом деятельности заниматься. Иными словами, она решает глобальные проблемы и задачи организации.

2. Деловой уровень (бизнес-стратегия). На нем разрабатываются планы для каждой отдельно взятой бизнес-единицы организации и решается вопрос, каким образом следует вести конкурентную борьбу на данном рынке.

3. Функциональная стратегия разрабатывается для основных функциональных подразделений каждой бизнес-единицы и решает проблему поддержания стратегии бизнес-уровня.

Существует два подхода к формулированию стратегий.

1. Формулирование базовой стратегии. Как правило, она используется для заводских компаний.

Стратегия роста. Она направлена на разного рода изменения, будь то освоение нового сегмента рынка и усиление на нем позиций, разработка и совершенствование товаров или выбор нового рода деятельности. Стратегия сокращения подразумевает снижение издержек функционирования, сужение сферы деятельности, отсечение слабых и неустойчивых организационных структур или (в крайнем случае) ликвидацию организации как самостоятельного экономического субъекта. Стратегия поддержания стабилизации представляет собой разработку системы защиты организации и ее позиций. Она применяется в том случае, когда организация работает на бесперспективном рынке или не имеет достаточно средств для дальнейшего развития.

2. Бизнес-портфель используется для формулирования стратегий диверсифицированной организации, которая имеет много бизнес-единиц. Исходным моментом здесь является решение вопроса, какое время бизнес-единица находится в структуре бизнес-портфеля и какое место она там занимает.

В соответствии с этим существует четыре типа бизнес-единиц.

«Звезда» – фирма, которая занимает лидирующие позиции на рынке в прогрессивной отрасли, поскольку обладает огромными финансовыми ресурсами и инвестиционно привлекательна.

«Денежная корова» интенсивно развивается на рынке в старых, практически бесперспективных отраслях. Такие фирмы обеспечивают развитие «звезд».

Фирма – «вопросительный знак» существует в достаточно прогрессивной и динамичной отрасли, но занимает в ней незначительное место.

«Собака» – это организация, которая нигде не может найти себе место. Как правило, она работает на старом рынке и не имеет в нем большой доли. Иными словами, ее пребывание на нем чисто формальное.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Система стратегического планирования в корпорации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

____________ВЕСТНИК ПЕРМСКОГО УНИВЕРСИТЕТА______________________

2014 ЭКОНОМИКА Вып. 1(20)

РАЗДЕЛ IV. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

УДК 338.24

СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КОРПОРАЦИИ

П.В. Магданов, к. экон. наук, доц. кафедры менеджмента, докторант Финансового университета при Правительстве РФ

Электронный адрес: [email protected]

Пермский государственный национальный исследовательский университет, 614990, г. Пермь, ул. Букирева, 15

В статье рассматриваются вопросы организации в корпорации процесса разработки стратегий и стратегических планов путем внедрения формальной системы стратегического планирования. Представлена модель системы стратегического планирования, которая состоит из трех основных и четырех вспомогательных подсистем. К основным относятся подсистемы принятия решений, управления изменениями и стратегического контроля. К вспомогательным относятся информационно-аналитическая, организационно-кадровая, методологическая подсистемы и подсистема управления стратегическим планированием.

Ключевые слова: система стратегического планирования; корпорация.

Концепция стратегического планирования возникла в 1960-х гг., придя на смену парадигме долгосрочного планирования [3]. К этому времени корпорации настолько увеличили масштаб и степень диверсификации, что методы корпоративного управления, применяемые в тот период, перестали удовлетворять высших руководителей. В 1970-х гг. концепция стратегического планирования стала новой парадигмой управления в диверсифицированных корпорациях [см., напр., 7, 12]. Возникла проблема организации процесса разработки корпоративной стратегии и стратегических планов подразделений корпорации. В конце 1970-х гг. появились первые работы, посвященные проблеме системной организации стратегического планирования в корпорациях [см., напр., 8, 9]. В 1980-х гг. системы стратегического планирования, внедренные в корпорациях, подверглись серьезной критике и были реформированы [5]. Однако потребность в систематической организации процесса разработки и контроля исполнения стратегий и стратегических планов не исчезла. В частности, в корпорации «General Electric» система стратегического планирования неоднократно подвергалась трансформации [11] и, вопреки

мнению Г. Минцберга [10], по-прежнему существует и дает требуемые результаты.

Сегодня стратегическое планирование -сложный процесс, охватывающий все уровни иерархии организации, все бизнес-процессы, которые в ней осуществляются, все подразделения, планы и проекты [1]. Все они рассматриваются в совокупности и каждый из них — в отдельности. Сложность задач по организации этого процесса, анализу результатов деятельности компании, формулированию целей и задач, разработке плана их реализации, его адаптации к меняющимся внешним условиям определяет серьезные требования к стратегическому планированию [6]. Многие российские компании после кризиса 2008-2011 гг. начали заниматься стратегическим планированием, однако, как показали исследования, они испытывают большие трудности с системной организацией данного процесса [2]. Поэтому цель статьи состоит в том, чтобы показать общий подход к организации процесса стратегического планирования в корпорации. В статье представлена модель системы стратегического планирования в корпорации, дано ее краткое описание.

© Магданов П.В., 2014

Рис. 1. Модель системы стратегического планирования

Модель системы стратегического планирования в корпорации

Организация процесса разработки и контроля исполнения стратегий и стратегических планов должна соответствовать современной парадигме стратегического планирования, в основе которой лежат следующие положения [4]:

1. Стратегические управленческие решения. Решения о будущем направлены на устранение имеющихся стратегических проблем и принимаются на основании стратегической логики развития организации с учетом влияния внешних факторов.

2. Управление изменениями. Изменения направлены в первую очередь на модель хозяйственной деятельности. Цели и задачи изменений определяются стратегией развития, в основе которой сценарии развития событий. Процесс управления изменениями реализуется согласно страте-

гических планов, программ и проектов, обучения и мотивации персонала.

3. Стратегический контроль. Предмет стратегического контроля состоит из шести ключевых областей: бизнес-модель, основные возможности, стратегические инициативы, корпоративная культура, мотивация руководства и факторы вешней среды. По результатам стратегического контроля оценивается исполнение стратегических решений, стратегий, планов и проектов. 3. Стратегический’ контроль у

Лица, ответственные

за поиск и анализ

проблем

Области

—► возникновения

проблем

Процедуры поиска и анализа проблем

Парадигмы

поиска

проблем

Аналитические процедуры принятия решений

Эвристические процедуры принятия решений

Процедуры коллегиального принятия решений

Стратегический

выбор

Рис. 2. Подсистема принятия стратегических решений 78

Поддержку процессу стратегического планирования обеспечивают информационно -аналитическая, организационно-кадровая, методологическая подсистемы и подсистема управления стратегическим планированием (рис. 1). Соответственно, система стратегического планирования — это совокупность основных и вспомогательных (поддерживающих) подсистем, позволяющих в полной мере реализовывать цели и задачи стратегического планирования1.

1. Подсистема принятия стратегических решений

Уже в 1970-х гг. стало очевидно, что важны не только и не столько процессы планирования, сколько процессы принятия решений, в нашем случае стратегических. Сегодня стратегическое планирование представляет собой комплексный, распределенный по всем уровням организации процесс анализа проблем, подготовки и принятия стратегических решений. Поэтому в системе стратегического планирования (далее -ССП) важное место занимает подсистема принятия решений.

Подсистема принятия стратегических решений представляет собой совокупность правил и процедур выявления и анализа ключевых проблем стратегического развития, подготовки и принятия решений, ориентированных на буду-

щее организации.

Компонентами подсистемы принятия решений являются: совокупность лиц, ответственных за поиск и анализ управленческих проблем, процедуры поиска и анализа проблем, аналитические, эвристические и коллегиальные процедуры принятия решений (рис. 2). В частности, к правилам и процедурам подсистемы принятия решений относятся:

— выявление и обоснование потребностей в новых продуктах;

— оценка потребностей, наем и адаптация высших руководителей;

— определение направлений инвестирования / собирания доходов;

— утверждение стратегии развития, портфеля корпоративных проектов;

— выдача заданий на формирование оперативных планов на основе стратегических планов;

— оценка и отбор инвестиционных проектов;

— выбор объекта для слияния (поглощения)

— определение продуктовых стратегий и ценовой политики и другие.

Группы стратегического лидерства

Ключевые участники деятельности

Внешние и внутренние консультанты

Экспертные группы

Инициаторы

Планирование

сценариев

Стратегирование

Бизнес-

моделирование

Управление рисками

Управление проектами

Проектная

организация

Проектный офис

Процессы Методы

Рис. 3. Подсистема управления изменениями

Портфель Real options

Стратегии

Проекты

Планы и программы

Средства

1 О целях и задачах стратегического планирования см. [3].

2. Подсистема управления изменениями

В 1981 г. Т. Форд определил стратегическое планирование как управление изменениями, как основанный на эмпирических данных и аналитических исследованиях процесс принятия решений, определяющий направление развития предприятия [14]. Тремя десятилетиями позже Д. Фог подтвердил эту мысль: «Стратегическое планирование — это не вещь-в-себе. Его сущность состоит в непрестанных глубоких изменениях внутри организации» [13]. В процессе стратегического планирования определяются стратегические цели и целевая бизнес-модель, инициируются и катализируются перемены в структуре и бизнес-процессах корпорации. Нет смысла разрабатывать стратегии и стратегические планы, если руководители не планируют каких-либо перемен. Добиться решения ключевых проблем развития и перехода бизнеса в качественно новое состояние можно только путем глубоких изменений в структурных и функциональных характеристиках корпорации. Стратегия означает не просто направление развития корпорации, а сущность перемен, которые стремятся осуществить ключевые участники деятельности.

Соответственно, подсистема управления изменениями — это совокупность процессов, методов и средств, посредством которых в рамках процесса стратегического планирования вырабатываются планы, проекты и программы по проведению изменений в структурных и функциональных характеристиках корпорации (рис. 3).

Изменения возникают не сами по себе, к жизни их призывают инициаторы. Инициаторы, а вместе с ними команда руководителей запускают в действие три главных процесса: планирование сценариев, стратегирование и бизнес-моделирование. Планирование сценариев позволяет строить правдоподобные, относящиеся к организации и стратегически альтернативные рассказы, выражающие результаты рассуждений о том, что может случиться в будущем. Используя сценарии, руководители получают гибкий подход к пониманию и построению будущего. Сценарии позволяют руководителям без ограничений видеть будущее и понимать, как множество внешних и внутренних факторов влияет на развитие и выполнение стратегических целей. Сценарий — это интеллектуальная модель развития корпорации во взаимодействии с внешним окружением. В процессе бизнес-моделирования строится или обновляется модель хозяйственной деятельности, или бизнес-модель, организации — это совокупность структурных и функциональных характеристик организации, состав и особенности которых определяются ее предназначением и долгосрочными

целями развития. Стратегирование — это особый вид деятельности руководителей, в рамках которого они совместно вырабатывают систему взглядов на текущее и будущее состояние внешнего окружения, место корпорации в нем, а также совокупность методов и средств, посредством которых корпоративная стратегия будет претворяться в жизнь [11].

Следующей компонентой подсистемы управления изменениями выступает методология управления рисками и управления проектами, а также проектная организация всей деятельности по стратегическому планированию и организационно обособленный проектный офис. Управление рисками представляет собой процесс, который, будучи примененным к стратегическому управлению и планированию, направлен на обеспечение уверенности в достижении стратегических целей путем выявления и контроля факторов риска с учетом приемлемого уровня совокупных рисков. Управление проектом — это набор инструментов, технологий и знаний, применение которых позволяет инициировать, разрабатывать и реализовывать проекты. Управление проектами можно понимать и как процесс применения знаний, навыков, методов и средств и технологий к проектной деятельности, направленной на реализацию стратегических целей и задач. Применение методологии управления проектами требует особой, проектной организации всего процесса управления изменениями в рамках стратегического планирования. В корпорации из числа ключевых участников деятельности создается проектный офис. Его ключевая роль состоит в организации и управлении процессом стратегического планирования на всех уровнях корпоративной иерархии, а также в управлении изменениями, которые планируется для достижения стратегических целей и задач.

Проектный офис стратегического планирования является временной структурой, создаваемой для реализации проекта по разработке корпоративной стратегии и стратегических планов стратегических хозяйственных центров (далее — СХЦ) в соответствии с годовым планом-графиком деятельности высших органов управления корпорации. Необходимость создания проектного офиса состоит в том, чтобы вовлечь в плановый процесс высших руководителей, собственников, внешних участников, специалистов и представителей других заинтересованных сторон, которые могут повлиять на разработку и исполнение стратегии развития. Создание проектного офиса отражает принцип «руководители и есть плановики»: руководители должны сами определять сущность стратегий и стратегических планов.

В состав проектного офиса, помимо высших руководителей и представителей собст-

венников целесообразно включить руководителей среднего и низшего звена, внутренних и внешних консультантов, ведущих инженеров и технологов, дизайнеров, маркетологов и других специалистов, которые могут выявлять стратегические проблемы и предлагать способы их решения. Не следует допускать, чтобы проектный офис был дубликатом одного из высших органов управления. В крупнейших корпорациях возможно создание постоянно действующего коллегиального органа, который осуществляет контроль над процессом стратегического планирования и проведением внутрифирменных преобразований. Так, Дж. Имелт, придя в 2001 г. к руководству корпорацией «General Electric», создал два новых рычага корпоративного управления для обеспечения процесса стратегического планирования — Коммерческий совет и Операционный совет. Первый оценивал стратегии роста и рассматривал предложения от руководства СХЦ по расширению бизнеса. Последний занимался вопросами продуктового управления, поставок, управления качеством и инвестиционной деятельностью [11]. Руководство проектным офисом лучше поручить руководителю подразделения корпорации, ответственного за стратегическое планирование, либо опытному внешнему консультанту. В его качестве может быть также специалист, имеющий богатый опыт в организации работы проектных команд. Безусловно, руководитель проектного офиса должен хорошо понимать сущность операционной деятельности и бизнес-модели корпорации, а также вызывать уважение со стороны членов команды и других участников проекта.

Результатом функционирования подсистемы управления изменениями выступают портфель реальных опционов, стратегии (стратегические планы), проекты, планы и программы. Они представляют собой средства и инструменты реализации принятых стратегических решений.

3. Подсистема стратегического контроля

Идея стратегического контроля оформилась на рубеже 1970-1980-х гг. Согласно одному из первых определений стратегический контроль

— это система, которая позволяет руководителям оценивать актуальность стратегии, степень достижения стратегических целей, а также своевременно выявлять проблемные области. Стратегический контроль — это контроль над изменениями ключевых параметров, на основании которых формировались гипотезы, выбирались стратегические альтернативы, определялись цели и задачи, формулировалась корпоративная стратегия. Стратегический контроль дает понимание того, как и почему изменились исходные предпосылки

и ключевые параметры стратегии развития, и как эти изменения повлияли на ее исполнение. Объектом стратегического контроля, т.е. областью оценки исполнения стратегии и стратегических целей, выступает сложная совокупность взаимосвязанных событий и явлений во внутренней среде и внешнем окружении организации, на основании которых определяются ее текущее и перспективное состояние, возможности и потенциал развития [2].

Подсистема стратегического планирования — это совокупность процедур, средств и методов оценки исполнения стратегии, отслеживания изменений во внешней и внутренней средах корпорации, соответствия оперативных целей стратегическим планам, а также своевременной корректировки сценарных условий развития и системы стратегических целей (подсистема стратегического контроля представлена на рис. 4).

Объектом стратегического контроля, т.е. областью оценки исполнения стратегии и стратегических целей, выступает сложная совокупность взаимосвязанных событий и явлений во внутренней среде и внешнем окружении компании, на основании которых определяются ее текущее и перспективное состояние, возможности и потенциал развития. Кроме того, в качестве объекта стратегического контроля рассматриваются внутренние и внешние факторы, которые влияют на направленность и содержание корпоративной стратегии и стратегических планов.

Оценка исполнения стратегии и стратегических планов. Стратегический план (стратегия развития) представляет собой совокупность обоснованных стратегических решений, выраженных с помощью целей, показателей и проектов. Поэтому стратегический план может считаться выполненным, если, при условии исполнения его целей и мероприятий, оказались верными наибольшая часть предпосылок, предположений, прогнозов и оценок, которые стали основой стратегических целей и задач. Если обоснование предусмотренных планом стратегических решений впоследствии было подтверждено наступившими событиями, а сами решения оказались выполненными, то стратегический план считается выполненным. Подчеркнем, что не ключевые показатели являются основанием для оценки степени выполнения стратегии, а фактическое состояние факторов, которые оказали решающее влияние на ее содержание и направленность. Когда выработанные в процессе стратегического планирования предпосылки, предположения, прогнозы и оценки впоследствии оказались в подавляющем большинстве неверными, требуется тщательный разбор.

1. Принятие >стратегических решений

2. Управление изменениями

Мониторинг внешнего окружения

Сценарные условия Макроэко- номика Отрасль, рынок

Клиенты Конкуренты Капитал

Общество Технологии

Ключевые

показатели

Оперативные планы и бюджеты

Проекты и программы

Ценности, нормы и стандарты

Отслеживание результатов операционной деятельности

3. Стратегический N. контроль У

X

Оценка исполнения стратегий, планов и проектов

Генеральная цель

Стратегические цели и задачи

Критические факторы успеха

Конкурентные преимущества

Эффективность инвестиций

Рыночная стоимость

Организационное развитие

Стратегические проблемы

Внесение корректив стратегии, планы и проекты

| Концепция развития | \ Корпоративная стратегия \

Портфель корпоративных проектов

Стратегические планы и проекты СХЦ

Операционные и функциональные стратегии

Политики и программы

Стратегические инициативы Бизнес- модель Внешние факторы Основные возможности Мотивация высшего руководства Корпоративная культура

Предмет стратегического контроля

Рис. 4. Подсистема стратегического контроля

Основа стратегического контроля. Для стратегического контроля используются концепция развития, корпоративная стратегия, стратегические планы СХЦ, сценарные условия, отчет о результатах стратегического анализа, прогнозные сценарии, а также совокупность проектов и программ, посредством которых стратегия претворяется в жизнь. В меньшей степени следует сосредоточивать внимание на сопоставлении показателей стратегического финансового прогноза с результатами операционной деятельности. Оценка выполнения плановых показателей, отраженных в карте ключевых показателей деятельности, конечно, тоже имеет большое значение, но его не следует переоценивать. Не следует заменять стратегический анализ оценкой финансовых показателей.

Средства и способы стратегического контроля. Стратегический контроль следует проводить по итогам реализации проектов и программ, направленных на исполнение стратегии. Отдельно следует подводить итоги достижения стратегических целей, поскольку это связано с мотивацией высшего руководства. Целесообразно составлять краткие отчеты о результатах реализации корпоративной стратегии и стратегических планов СХЦ, в которых нужно отражать не только успехи, но и наступившие риски и стратегические проблемы, предвидимые в будущем.

В отношении СХЦ могут применяться такие средства контроля, как аудит и проверка. Аудирование результатов стратегического развития СХЦ может оказаться очень полезным, поскольку линейным руководителям свойственно преувеличивать достигнутые успехи и замалчивать имеющиеся проблемы. Большое значение имеет аудирование при анализе результатов реализации инвестиционных проектов, например по выводу на рынок нового продукта. В этом случае возможно привлечение внешних экспертов и консультантов.

Эффективность процедур стратегического планирования. Эта задача носит для стратегического планирования вспомогательный характер. Но поскольку организация этого процесса опирается на методологию управления проектами, то следует уделять внимание таким аспектам:

— управление процессом стратегического планирования;

— эффективность работы руководителя и членов проектного офиса;

— распределение ответственности между руководителями за исполнение стратегических целей, долгосрочных планов и проектов;

— система вознаграждения руководства и персонала за выполнение стратегических целей, долгосрочных программ и проектов;

— порядок формирования фонда премирования по годовым результатам за счет части стоимости, созданной в результате реализации стратегии;

— процедуры контроля совокупного уровня риска и уровней рисков по зонам ответственности руководителей.

4. Информационно-аналитическая подсистема

Информационно-аналитическая подсистема направлена на обеспечение участников процесса стратегического планирования своевременными, достоверными и актуальными сведениями об изучаемых событиях и явлениях во внешней и внутренней среде корпорации. Информационноаналитическая подсистема — это совокупность информационных технологий, информационных систем, информационных ресурсов, которые позволяют в полной мере реализовать цели и задачи стратегического планирования. Цели и задачи

информационно-аналитической подсистемы не ограничиваются вспомогательными функциями, связанными с простым информированием, выходят далеко за пределы составления форм управленческой отчетности. Информационноаналитическая подсистема стратегического планирования тесно интегрируется с большинством информационных систем, существующих в крупной корпорации. Ее ключевое предназначение состоит в поддержке процесса принятия стратегических решений путем преобразования данных, поступающих из внешней и внутренней среды, в стратегическую информацию. В состав информационно-аналитической подсистемы входят внешние и внутренние источники информации, банк технико-экономических показателей, банк моделей, банк стратегических знаний, система поддержки принятия решений, а также стратегическая информация (рис. 5).

§ £ -О ф

с; к

Информационноаналитическая подсистема

. Методологичес кая подсистема

Внутренние источники информации

Система управленческой отчетности

Система плановоотчетной документации

Планы и отчеты по НИОКР

Экспертные мнения и оценки

Внешние источники информации

Система маркетинговой информации

Отчетность компаний и органов власти

Информационные

агентства

Международные учреждения и организации

Маркетинговые

исследования

Мнения и оценки внешних консультантов

Ш

-у

Л

X ф ф

X 3- н

Ф 3 п

Л

ф

3

ф

&

к

2

I-

К

X

2

&

СЕ

СЕ

О

Л

г

ф

н

о

2

О

Организационно-

кадровая

подсистема

Подсистема

управления

стратегическим

планированием

Стратегическая информация

Потребители Конкурентная среда Рынок, отрасль

Политика Экономика Общество Регулирование

Рынок капитала || Рынки ресурсов || Кадровый ресурс

Бизнес-модель Стратегия Ключевые результаты

Эффективность Репутация Качество товаров

Операции Рынки сбыта Персонал Ценности

Основные возможности Технологическая позиция

Конкурентная позиция Сильные и слабые стороны

Проблемы и возможности развития Ограничения

Конкуренты: товары, стратегии, действия, эффективность

Факторы конкуренции Тенденции Предложение

Спрос Предпочтения потребителей НИОКР

Барьеры | Привлекательность рынка | Стадия цикла

Модели | Прогнозы || Предположения || Сценарии

Стратегические альтернативы Стратегическая позиция Цели и задачи развития

1. Принятие стратегических решений

2. Управление изменениями

3. Стратегический контроль

Рис. 5. Информационно-аналитическая подсистема

Современные корпорации обладают тем, о чем не могли даже помыслить их предшественницы во время зарождения и становления концепции стратегического планирования, -развитыми информационными системами и технологиями. Именно поэтому в корпоративных офисах 1970-х гг. имелись в наличии информационные бюро, а плановые отделы занимались сбором и обработкой большого объема информации из подразделений корпорации [5]. Появление персональных компьютеров и автоматизированных систем управления изменило облик корпоративных офисов, привело к реорганизации управленческих бизнес-процессов и трансформации парадигмы стратегического планирования [4]. Создание и управление информационными системами представляет сегодня одну из самых важных задач корпоративного управления, решение которой дает возможность собирать, хранить и использовать огромный массив данных и превращать их в стратегическую информацию — данные, прошедшие аналитическую обработку и предназначенные для конкретного и целенаправленного использования в процессе стратегического планирования.

Внутренние и внешние источники стратегической информации. В корпорации формируется и обрабатывается множество самой разной информации, относящейся к производственно-технологическим процессам, маркетингу и сбыту, логистике и т.п. Ее главным источником выступают внутренние информационные системы, осуществляющие сбор и учет первичных данных о фактах производственнохозяйственной деятельности. Внешних информационных источников настолько много, что поиск и отбор требуемой информации представляет собой весьма сложную задачу. Нужно не только ориентироваться в нынешнем бесконечном просторе информации, но и знать, какие информационные ресурсы являются актуальными, достоверными и содержательными.

Банк технико-экономических показателей содержит данные, характеризующие хозяйственную деятельность корпорации в длительном периоде. Данный банк полезен тем, что позволяет быстро изучать ситуацию внутри и вне корпорации. Банк моделей включает в себя основные модели и алгоритмы, посредством которых описывается динамика параметров внутренней среды и внешнего окружения корпорации. В их число входят экономико-

математические модели, имитационные модели, алгоритмы получения экспертных оценок, алгоритмы и методы решения эконометрических задач и подобные им. Финансовоэкономическое моделирование в рамках процесса стратегического планирования опирается именно на содержимое банка моделей. Исследование и прогнозирование динамики рынка и отраслей осуществляется на основе моделей из данного банка. Специалисты по стратегическому планированию находят новые алгоритмы и модели, оценивают их применимость и используют при анализе и прогнозировании внешней среды, разработке финансового прогноза. Банк стратегических знаний охватывает исторические данные о событиях во внешней среде и сведения о том, как социальные, экономические и институциональные субъекты (организации, органы власти, рыночная конъюнктура и т. п.) вырабатывали и осуществляли ответные действия. Банк стратегических знаний представляет собой совокупность информации, которые вырабатывается и непосредственно используется в процессе подготовки и принятия стратегических решений, и выступает одним из элементов системы управления знаниями.

Система поддержки принятия решений (далее — СППР) — это совокупность процедур и программно-технических средств, которые направлены на обработку внешних и внутренних данных и тем самым обеспечивают анализ проблем и подготовку управленческих решений. СППР — гибкая и расширяемая система, которая в процессе средне- и долгосрочного планирования способна обеспечивать лиц, принимающих решения, любой стратегический информацией в произвольной форме.

5. Методологическая подсистема

Методологическая подсистема стратегического планирования направлена на сбор, подготовку и использование стратегической информации в процессе стратегического планирования. Информационно-аналитическая подсистема

Организационнокадровая подсистема

Оценка необходимости в системе СП

Моделирование процесса СП

Внедрение системы СП

Осуществление процесса СП

Система мотивации высшего руководства

Цель проекта: стратегии и стратегические планы

Критерии и ограничения

Области управления проектом

Организационные и технические решения

Методы стратегического анализа

Прогнозирование и предвидение будущего

Методы стратегиро-вания и целеполагания

Бизнес-моделирование

Морфологические

методы

Подсистема управления стратегическим планированием .

Эвристические методы

Аналитические процедуры

Коллегиальное принятие решений

Принятие решений в условиях неопределенности

Ведение переговоров и устранение конфликтов

Методы организации стратегического планирования

Методология управления проектами

Методы стратегического планирования

Методы принятия решений

.1. Принятие стратегических решений / /

2. Управление изменениями

3. Стратегический контроль

Рис. 6. Методологическая подсистема системы стратегического планирования

Методологическая подсистема представляет собой совокупность специальных методов подготовки и использования стратегической информации при принятии стратегических решений, управлении изменениями и стратегическом контроле, а также набор инструментов, посредством которых организуется и осуществляется стратегическое планирование. Группы методов, применяемых в процессе стратегического планирования, представлены на рис. 6.

6. Организационно-кадровая подсистема

В крупных корпорациях требуется особый подход к организации и осуществлению процесса стратегического планирования. В этом аспекте управленческой деятельности корпорации имеют множество отличительных особенностей, определяющих характеристики системы корпоративного управления и системы стратегического планирования, которые интегрированы друг в друга и потому являются взаимодополняемыми. Особенности внутрифирменного управления и планирования корпораций проявляются в процессе внедрения ССП, их невозможно предвидеть заранее, поскольку многие из них связаны с личными качествами высших руководителей. В настоящей

работе рассматриваются качества, общие для всех корпораций. Поэтому при разработке ССП следует выявлять и учитывать специфические характеристики системы корпоративного управления, которые особым образом повлияют на структурные и функциональные параметры процесса стратегического планирования.

Организационно-кадровая подсистема направлена на создание четкого организационного контура стратегического планирования в рамках всех управленческих бизнес-процессов, протекающих на разных уровнях корпоративного управления. Различие между организационно-кадровой подсистемой и подсистемой управления стратегическим планированием состоит в том, что первая обеспечивает структурно-функциональную основу для второй. аналитическая

подсистема

/1етодологическая\ подсистема /

Подсистема управления стратегическим планированием,

Организационнокадровая подсистема

Организационная

культура

Культура оперативного и стратегического планирования и контроля

Принципы стратегического планирования

Обученные

специалисты

Опытные

руководители

Группы стратегического лидерства

Проблемно-ориентированные команды

Внешние консультанты

Внутренние

консультанты

Технические эксперты

Общественные

организации

Акционеры (собственники)

Высшие руководители

Руководители СХЦ

Линейные руководители

Предметные специалисты

Философия

управления

О

Модель

«стратегический

инвестор»

Кадровое

обеспечение

-о-

Консультационная

поддержка

-1>

Проектный офис

о

Модель «контролер стратегии»

Модель

динамичной

организации

Дивизиональная или проектная организация

Модель «стратегический лидер» Модель «оператор» Модель обучающейся организации Управление по системе СХЦ

Бизнес-модели и организационные структуры корпораций

1. Принятие стратегических решений /У?

2. Управление изменениями

3. Стратегический х. контроль у?

Рис. 7. Организационно-кадровая подсистема системы стратегического планирования

Философия управления — это основополагающие принципы управления, посредством которых ключевые участники деятельности вырабатывают и претворяют в жизнь корпоративные стратегию, а также общепринятые ценности, убеждения и нормы поведения. Убеждения и ценности, которые руководители и сотрудники считают наиболее ценными и уникальными в деятельности организации, формируют организационную культуру и единый дух, дают ощущение причастности к общему делу. Нормы поведения — это руководящие правила поведения руководителей и персонала, которые являются общепринятыми и обязательными к исполнению внутри корпорации. Принципы управления — правила организации и осуществления управленческих бизнес-процессов, на которые опираются руководители при принятии оперативных и стратегических решений.

Культура планирования и контроля -это совокупность подходов и способов к организации и осуществлению процессов планирования и контроля, а также стратегия как образ действий, которыми руководствуются участники этих процессов [4]. Культура планирования должна быть ориентированной на предвосхищение и предвидение будущего. В процессе разработки стратегий и стратегических планов создается подробное представление о том, что должно произойти в будущем и что фирма

должна предпринять, чтобы достичь стратегического успеха. Стратегическое планирование тоже оказывает влияние на организационную культуру. С одной стороны, оценка текущих проблем может вызывать у руководителей ощущение кризисной ситуации и тем самым создавать внутренний дискомфорт. Кроме того, в процессе стратегического анализа дается оценка эффективности существующей организационной культуры и вырабатываются мероприятия по ее совершенствованию. С другой стороны, стратегическое планирование как обучающий процесс воздействует на стиль принятия решений и меняет используемые при этом мыслительные модели. Следует также заметить, что многие факторы, влияющие на состояние и уровень развития организационной культуры, подвергаются изменению в процессе реализации корпоративной стратегии. К ним относятся принципы управления, общепринятые нормы и ценности, способы и методы мотивации и поощрения, системы поддержки принятия решений и др.

Кадровое обеспечение формируется из руководителей и специалистов разного уровня корпоративной иерархии, прошедших специальное обучение методам организации и осуществления процесса стратегического планирования, а также из групп стратегического лидерства и проблемно-ориентированных команд. Группы

(команды) стратегического лидерства — это коллектив, деятельность которого оказывает решающее влияние на бизнес-модель, стратегию, портфель проектов и результаты операционной деятельности корпорации и СХЦ. Группа индивидов, которая занимается созданием и поддержанием основных возможностей и связанных с ними конкурентных преимуществ, является командой стратегического лидерства. Проблемноориентированные группы занимаются решением заданной стратегической проблемы, например реорганизацией производственного подразделения.

Большое значение для организации стратегического планирования в корпорации имеет консультационная поддержка. Внешние и внутренние консультанты, не связанные прямо с операционной и управленческой деятельностью в корпорации, могут помогать в поиске стратегических проблем, стратегическом анализе, выборе стратегической позиции и формулировании стратегии. Помощь опытных внешних консультантов может оказаться неоценимой при анализе и прогнозировании тенденций рыночной конъюнктуры и анализе бизнес-модели, а также при формировании портфеля проектов, например, выхода на зарубежные рынки. В обсуждении сложных технических вопросов, что особенно актуально, к примеру, при создании новых производственных мощностей могут принимать технические эксперты. Участвовать в разработке стратегии и оценке экологических и социальных последствий ее реализации могут общественные организации, в частности, профессиональные сообщества, профсоюзы или общества по защите прав потребителей.

Особое значение имеет тип модели хозяйственной корпорации (рис. 7). Построение системы стратегического планирования в корпорации зависит от уровня централизации процессов стратегического и оперативного управления и степени диверсификации портфеля СХС. Модель «стратегический инвестор» предполагает полную самостоятельность процессов стратегического управления на уровне СХЦ, корпоративный офис в этом случае не дает инструкций и указаний по поводу направленности развития СХЦ. В модели «стратегический лидер» стратегическое управление централизовано, стратегические планы СХЦ должны полностью соответствовать корпоративной стратегии. В модели «контролер стратегии» СХЦ предоставляется право самостоятельно определять стратегию развития, но под контролем корпоративного офиса. В модели «оператор» процессы стратегического и оперативного управления полностью централизованы на уровне корпорации; СХЦ следуют инструкциям корпоративного офиса при управлении операционной деятельностью.

7. Подсистема управления стратегическим планированием

Подсистема управления стратегическим планированием направлена на внедрение, осуществление процесса разработки и контроля исполнения стратегий и стратегических планов и управление им, а также на оценку эффективности и совершенствование системы стратегического планирования. Процесс ее внедрения и становления означает разработку нормативнометодической и распорядительной документации по стратегическому планированию на всех уровнях корпоративной иерархии, введение и отлаживание процедур принятия стратегических решений, разработки плановой документации, управления изменениями и стратегический контроль. Соответственно, подсистема управления стратегическим планированием представляет собой организационно обособленное и административно независимое подразделение, которое посредством совокупности нормативнометодических и распорядительных документов обеспечивает организацию, осуществление и контроль процесса разработки и исполнения стратегий, стратегических планов и связанных с ними проектов (рис. 8).

Ключевые задачи отдела стратегического планирования (далее — ОСП) состоят в следующем:

1. Организация и реализация проекта по внедрению системы стратегического планирования в корпорации, совершенствование процесса стратегического планирования, т.е. процедур принятия стратегических решений, управления изменениями и стратегического контроля.

2. Организация и управление работами по разработке корпоративной стратегии и стратегических планов СХЦ в соответствии с принятой бизнес-моделью корпорации.

3. Разработка и поддержание в актуальном состоянии нормативно-методической базы стратегического планирования в корпорации и СХЦ.

4. Обеспечение взаимосвязи стратегий и стратегических планов оперативным планам и бюджетам корпорации и СХЦ.

5. Организация и проведение мероприятий по стратегическому контролю.

6. Оценка эффективности и совершенствование системы стратегического планирования.

Информационно-\\ .. \\ Организационно-

\ \\Методологическая \\

> аналитическая > > > > кадровая

// подсистема // подсистема // // подсистема

Подсистема управления стратегическим планированием

Функции и задачи, права и обязанности

Распределение функций и задач между руководителями и плановиками

Распределение ролей в процессе стратегического планирования

Положения, регламенты

Методики и инструкции

Процедура взаимосвязи стратегического и оперативного планирования

Система мотивации на достижение стратегических целей

Факторы необходимости и предпосылки внедрения

Стратегия внедрения

Процесс внедрения и этапы становления

Источники и факторы эффективности

Формирование стратегической логики

Организация работ по стратегическому планированию

Разработка стратегий, стратегических планов и проектов

Стратегический

контроль

Подразделение по стратегическому планированию

Нормативнометодическая база

Внедрение системы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования

ч1. Принятие страте- \’4 гических решений У

2. Управление изменениями

3. Стратегический контроль

Рис. 8. Подсистема управления стратегическим планированием

Руководителю ОСП следует руководствоваться принципом: «отвечаешь за планирование, значит, умей разбираться в деле; если предлагаешь — делай или умей организовать исполнение, а затем четко проверяй исполнение». Умение планировать не обусловлено лишь знанием методов стратегического планирования, умением выражать экспертные мнения, изучением макроэкономических тенденций и разработкой наглядных презентационных материалов. Умеет планировать только тот, кто превосходно разбирается в основных бизнес-процессах, кто знает, как формируется финансовый результат, какие интересы имеют участники деятельности, как разворачивается конкурентная борьба за рынки ресурсов и сбыта и к чему может привести борьба за расположение потребителей. Операционная эффективность процесса стратегического планирования заключается не в быстроте подготовки плана как документа и его глянцевитой красоте, а в содержательности, актуальности, точности, ценности плана как руководства к действию. Вовлечение плановиков в общепринятые процедуры контроля, передача им полномочий по контролю деятельности отдельных руководителей и подразделений компании, руководства дочерних и зависимых обществ делает результаты деятельности ОСП целенаправленными, ответственными, организационно значимыми и обязательными для исполнения.

ОСП должен организовать деятельность собственников и высших руководителей корпорации в процессе стратегического планирования так, чтобы обеспечить:

— компромисс среди неструктурированных, неясных и расплывчатых мнений, интересов и целей собственников относительно будущего корпорации в целом и портфеля СХС;

— сочетание инкрементального, интуитивного подхода высших руководителей к управлению в условиях неопределенности и нестабильности с четкими, формальными методами планирования;

— баланс формальных и неясно выраженных требований, интересов и целей ключевых участников деятельности корпорации;

— формирование набора требуемых для решения сложных управленческих задач формальных методов анализа, планирования и контроля.

Роль и характер взаимодействия ОСП с собственниками и высшим руководством корпорации заключаются в органичном, системном соединении формального и инкрементального подходов к управлению в условиях неопределенности и нестабильности внешней среды, изобилия неполной, расплывчатой и противоречивой информации, в частности стратегической информации. Соответственно, первая разделительная черта между функциями высшего руководства и задачами специалистов по стратегическому планированию — это подход к управле-

нию. Владельцы бизнеса и высшие руководители выражают стратегические намерения, формируют модель ведения и развития операционной деятельности, определяют требования к ней. В этом заключается роль руководства в управлении корпорации, исключительная компетенция стратегического лидера, талант и интуиция которого не могут быть воспроизведены формальными методами планирования. Роль плановиков состоит в формализации видения руководства, детализации, конкретизации представлений руководства о модели бизнеса и будущем состоянии корпорации. Вторая разделительная черта проходит между руководителями и плановиками в функциях управления. Высшее руководство занимается преимущественно це-леполаганием, принятием решений, организацией их выполнения, а также мотивацией и стимулированием. Плановики занимаются главным образом анализом, прогнозированием, формированием альтернатив, разработкой детализированных планов исполнения поставленных целей, в том числе проектов, а также всесторонним контролем реализации принятых решений. Третья черта разделяет плановиков, собственников и высших руководителей в вопросах стратегической инициативы. Стратегическая инициатива целиком и полностью принадлежит лицам, которые в последней инстанции принимают решения о будущем компании. Плановики могут лишь советовать, выдвигать предложения, указывать на благоприятные возможности. Но никогда плановики не будут подменять высших руководителей в вопросах управления бизнесом, его цели и направления. Однако не исключается возможность проявления инициативы со стороны любых участников процесса стратегического планирования, в т. ч. специалистов ОСП.

Список литературы

1. Магданов П.В. Генезис концепции стратегического планирования в контексте смены технологических укладов // Вестник Пермского университета. Спец. выпуск. 2012. С. 107118.

2. Магданов П.В. Проблемы теории и практики стратегического планирования. Пермь, 2013. 244 с.

3. Магданов П.В. Теоретические и методологические основы стратегического планирования в корпорации. Ч.1: Генезис концепции стратегического планирования. Пермь, 2012. 252 с.

4. Магданов П.В. Теоретические и методологические основы стратегического планирования в корпорации. Ч.2: Современная концепция стратегического планирования. Пермь, 2013. 277 с.

5. Стерлин А.Р., Тулин И. В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США (опыт развития и новые явления). М.: Наука, 1990. 200 с.

6. Шешукова Т.Г., Колесень Е.В. Экономический потенциал предприятия: сущность, компоненты, структура // Вестник Пермского университета. Сер. Экономика. 2011. Вып. 4. С. 118-127.

7. Berg, N. Strategic Planning in Conglomerate Companies // Harvard Business Review. 1965. May-June. P. 79-92.

8. King W.R., ClelandD.J. Strategic Planning and Policy. N.Y., 1976. 376 p.

9. Lorange P.I., Vancil R.F. Strategic Planning Systems. Englewood Cliffs (N.J.): Prentice Hall, 1977. 364 p.

10.Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning, Plans, Planners / Free Press and Prentice Hall International. N.Y., 1994. 480 p.

11. Ocasio W, Joseph J. Rise and Fall — or Transformation? The Evolution of Strategic Planning at the General Electric Company, 1940-2006 // Long Range Planning. 2008. Vol. 41. P. 248-272.

12.Tilles S. Strategic Planning in the Multidivisional Company / Boston Safe Deposit and Trust Company. Boston, Mass., 1964.

13.Fogg C.D. Team-Based Strategic Planning. A Complete Guide to Structuring, Facilitating and Implementing the Process. 2010. 337 p.

14.Ford T.M. Strategic Planning Myth or Reality? A Chief Executive’s View // Long Range Planning. 1981. Vol. 14, №6. P. 9-11.

Стратегическое управление и планирование | Семинары Moscow Business School

Пользовательское соглашение

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:
Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний http://mbschool.ru/seminars
(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).

4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.

5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: [email protected]. Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес: [email protected]

11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А, этаж 2, пом. ХХХIII, ком. 11.

Адрес электронной почты: [email protected]
Тел: 8 800 333 86 68, 7 (495) 646-75-17

Дата последнего обновления: 28.11.2019 г.

Maptek — Стратегическое планирование

Стратегическое планирование

Maptek Evolution позволяет пользователям максимизировать прибыльность месторождения без ущерба для операций.

Система обеспечивает сквозное средне-, долго- и стратегическое планирование рудников для снижения операционных расходов.

Это корпоративное решение разработано для одновременного оптимизирования по нескольким стоимостным показателям для достижения оптимального чистого дисконтированного дохода (ЧДД, NPV) или получения требуемой шихтовки руды (блендинга).

Evolution поддерживает оптимизацию бортового содержания полезного компонента. Возможна одновременная оптимизация откатки для увеличения прибыли и сокращения расходов на транспорт.

Дополнительное сокращение расходов и раннее получение рекультивационных бондов возможно при оптимизации последовательности заполнения отвалов. Одновременная работа с несколькими стоимостными показателями может позволить отложить часть планируемых капитальных затрат на более поздние сроки и минимизировать операционные расходы.

Evolution создаёт производственные графики добычи на основе практических планов развития горных работ. Наличие встроенной поддержки создания графика с несколькими целями снижает необходимость агрегации (усреднения) данных.

Evolution — это система создания гибких сквозных сценариев планирования для решения сложных задач.

Практические графики отработки на весь жизненный цикл

• Быстрая оценка тысяч сценариев на основе блочной модели для выбора оптимального варианта
• Динамическое планирование по каждому блоку поддерживается на всех уровнях планирования
• Анализ чувствительности возможных сценариев позволяет принимать обоснованные и выверенные решения

Генерирование множества сценариев для каждого запуска

• Использование единого набора данных для планирования работ на разных временных горизонтах обеспечивает сквозное планирование и согласованность тоннажа и качества полезного компонента на протяжении всего срока службы предприятия
• Оптимизация срока службы карьера при соблюдении требований к продукту по каждому периоду
• Цифровой след для каждого отрабатываемого блока для гарантии полной отработки ценной руды

Упрощённый рабочий процесс и мощные инструменты

• Комплексное проектирование и планирование карьеров
• Дружественный интерфейс прост в настройке и конфигурации графиков
• Генерирование нескольких сценариев в автономном режиме
• Модели и результаты планирования могут быть чётко представлены для объяснения планов и обоснования целей

Характеристики

• Юстировка горизонтов планирования
• Охват целей по шихтовке руды
• Работа с вариативным бортовым содержанием
• Системное целостное планирование
• Поблочное планирование
• Оптимизация ЧДД (NPV)
• Планирование с несколькими целями и/или ограничениями
• Сравнение графиков с блочными моделями
• Детализация графиков
• Аудит графиков горных работ

Разработка стратегического плана развития предприятия на основе маркетингового анализа

Автор: Шевченко Д.  А.

КОНФЕРЕНЦИЯ «АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НАУКИ» 27 февраля 2008 ЯРОСЛАВЛЬ

Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций все более ориентируются на выработку стратегических планов развития.

Стратегическое планирование – это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

Разработка стратегического плана — последнее достижение в управлении предприятием. Одно из самых высокоинтеллектуальных и дорогостоящих инструментов в менеджменте вообще.

В крупных компаниях в нем задействованы специалисты различных подразделений численностью от 20-30 до 50-100 человек. Сам план – это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному маршруту с соответствующей степенью детализации.

Важнейшее значение имеет размер предприятия. Для средних и малых предприятий воспользоваться таким планом на практике сложно, а по существу невозможно. Поэтому многие идут по пути аутсорсинга. В этом плане они сталкиваются со многими проблемами непонимания специфики и внутренних резервов своего предприятия со стороны консалтинговых компаний.

В данной статье приводятся возможные методики оценки рыночной среды и ресурсов предприятия, которыми практически могут воспользоваться средние и малые предприятия. Инструменты маркетингового анализа для построения стратегического плана развития предприятия приводятся в конце статьи. Практическое использование этой методики анализа рынка под силу специалистам, руководителям отделов маркетинга или продаж.

Стратегический план задает главные ориентиры в развитии организации, которые позволяют лучше и адекватнее оценить внутренние ресурсы и рыночные возможности ее перспективного развития.

Маркетинговый анализ как основа разработки стратегического плана демонстрирует важность применения процедур оценки самого предприятия, потребителей, конкурентов и шансов достичь желаемого результата.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности средних и малых предприятия.

Шевченко Дмитрий

Стратегическое планирование — Русский

Стратегическое планирование Создание, итерация и поддержка стратегии для согласования действий, планов и ресурсов организации с бизнес-целями, а также разработка планов по продвижению и реализации этой стратегии. Работа с заинтересованными сторонами для коммуникации и внедрения стратегического управления через цели, ответственность и мониторинг прогресса. https://sfia-online.org/ru/sfia-7/skills/strategic-planning https://sfia-online.org/@@site-logo/sfialogo-outlines.svg

Создание, итерация и поддержка стратегии для согласования действий, планов и ресурсов организации с бизнес-целями, а также разработка планов по продвижению и реализации этой стратегии. Работа с заинтересованными сторонами для коммуникации и внедрения стратегического управления через цели, ответственность и мониторинг прогресса.

Стратегическое планирование: Level 7

Руководит определением, внедрением и распространением структурой стратегического управления организации, а также руководит созданием и анализом стратегии и планов для поддержки стратегических требований бизнеса.

Стратегическое планирование: Level 6

Формирует политики, стандарты и руководства того, как организация осуществляет разработку и планирование стратегии. Руководит и управляет созданием или анализом стратегии, отвечающей требованиям бизнеса. Разрабатывает, коммуницирует, внедряет и анализирует процессы, которые обеспечивают включение стратегического управления в планы управления и операционные планы организации.

Стратегическое планирование: Level 5

Обеспечивает соблюдение всеми заинтересованными сторонами подхода и расписания стратегического управления. Сопоставляет информацию и создает отчеты и аналитические данные для поддержки процессов управления стратегией. Разрабатывает и сообщает о планах продвижения стратегии. Участвует в разработке политики, стандартов и руководств по разработке и планированию стратегии.

Участие в стратегическом планировании

В этой статье дается определение стратегического планирования и его преимуществ для организаций, а также описаны этапы эффективного стратегического планирования. Он предоставляет практические советы по реализации программ стратегического планирования и завершается обсуждением роли специалистов по персоналу в стратегическом планировании, в том числе о том, как подойти к стратегическому планированию в рамках самой функции управления персоналом.

Определение стратегического планирования

Стратегическое планирование — это процесс определения долгосрочных целей и задач организации, а затем определение наилучших способов их достижения.Общая цель стратегического планирования — достижение конкурентного преимущества (в частном секторе) или эффективности и превосходства (в государственном и некоммерческом секторах) посредством всестороннего долгосрочного планирования.

Стратегическое планирование характеризуется как процесс, который:

• Предоставляет дорожную карту для управления постоянными изменениями и обеспечения устойчивого будущего для организации.
• Определяет, куда движется организация, чтобы все усилия организации могли быть направлены в этом направлении.
• Включает долгосрочное планирование на периоды от трех лет до двух десятилетий.
• Включает важные решения, долгосрочные обязательства и большое количество ресурсов.
• Избегает дорогостоящих и разрушительных сюрпризов, мешающих достижению целей, и своевременно решает проблемы, чтобы избежать кризисов.

Стратегическое планирование отличается от тактического планирования, которое представляет собой процесс, ориентированный на действия для достижения краткосрочных целей — обычно в течение года или меньше.Хотя стратегические и тактические планы разрабатываются отдельно, они неразделимы для достижения успеха в бизнесе. См. В чем разница между стратегическим планом и тактическим планом?

Преимущества стратегического планирования

Долгосрочные преимущества стратегического планирования подразумеваются в определениях, приведенных выше. Тем не менее, стратегическое планирование также дает несколько преимуществ для повседневной продуктивности организации, в том числе:

• Обеспечение чувства «собственности» на всех уровнях организации.
• Обеспечение чувства направления, которое положительно влияет на выполнение работы.
• Улучшение коммуникаций и отношений между работниками и руководством.
• Устранение сбоев.
• Сосредоточение внимания сотрудников на поставленных задачах.
• Обеспечивает руководство для будущих инициатив по обучению и развитию.
• Помогает установить вехи для достижения долгосрочных целей организации.

Поскольку стратегическое планирование обычно влияет на каждый аспект деятельности организации, преимущества стратегического планирования широко распространены, хотя некоторые из них могут быть незначительными.Поэтому полные выгоды от стратегического планирования может быть трудно оценить количественно с точки зрения строгой окупаемости инвестиций (ROI). Тем не менее преимущества стратегического планирования, которые могут быть реализованы в конкретном отделе или области, настолько легко узнаваемы, что легко экстраполировать ожидаемые выгоды на другие отделы.

Внедрение стратегического планирования

Организации должны предпринять несколько шагов для успешной реализации стратегического планирования.Процесс стратегического планирования начинается с того, что группа стратегического планирования организации задает четыре важнейших вопроса, ответы на которые составляют основу процесса стратегического планирования:

• Где мы сейчас? (Оцените текущую ситуацию.)
• Где мы хотим быть? (Представьте и сформулируйте желаемое будущее.)
• Как мы туда доберемся? (Сформулируйте и реализуйте стратегию и стратегические цели.)
• Как мы узнаем, движемся ли мы по пути к намеченной цели? (Создать механизм оценки прогресса.)

Оцените текущую ситуацию

Первым шагом в процессе стратегического планирования является получение группой стратегического планирования четкого и всестороннего понимания текущей ситуации организации или подразделения планирования, чтобы ответить на вопрос: «Где мы находимся? сейчас же?» Этот шаг может быть выполнен путем проведения SWOT-анализа.

SWOT — это аббревиатура от «сильные стороны», «слабые стороны», «возможности» и «угрозы», и анализ каждого из них является важной частью разработки стратегического плана, включая план для отдела кадров.SWOT-анализ включает внутреннее рассмотрение текущих возможностей и внешнее рассмотрение всей среды, влияющей на организацию.

См. :

Каковы основы сканирования окружающей среды как части процесса стратегического планирования?

Что такое SWOT-анализ и как он применим к отделу кадров?

Две отдельные фазы SWOT-анализа:

1. Внутренняя оценка текущих возможностей и ограничений организации или подразделения планирования. Это сильные и слабые стороны SWOT-анализа. Внутренняя оценка должна включать анализ физических, финансовых и человеческих ресурсов организации; лидерство; технологии; инфраструктура; изображение; значения; и другие нематериальные активы.

2. Внешнее сканирование окружающей среды. Сканирование окружающей среды систематически исследует и интерпретирует соответствующие данные для выявления внешних возможностей и угроз. Основные области, которые следует учитывать, включают экономические, демографические, политические, социальные и технологические тенденции.

• Анализ клиентов, рынков и конкурентов . Анализ клиентов / рынка / конкурентов позволяет лучше понять, почему организация существует, путем определения того, как меняется рынок, прогнозирования будущих клиентов и анализа конкурентов.
• Экологический прогноз . Этот прогноз использует данные, чтобы предсказать, как меняется внешняя среда и как она изменится в течение заданного периода времени. Такие прогнозы помогают определить последствия изменений для будущего организации.

Представьте и сформулируйте желаемое будущее

Когда группа стратегического планирования оценила текущий статус с помощью SWOT-анализа, она затем рассматривает и предвидит идеальное будущее организации. (Примечание: некоторые специалисты по стратегическому планированию предпочитают начинать процесс стратегического планирования с этого шага и оценивают текущую ситуацию как как второй шаг. Эти специалисты по планированию «будущее прежде всего» полагают, что задавая и отвечая на вопрос «Где мы хотим быть? ? »в начале процесса стратегического планирования поощряет новаторское мышление о желаемом будущем организации, которое не ограничивается реалиями текущего состояния организации.)

На вопрос «Где мы хотим быть?» можно ответить и четко сформулировать, сформулировав видение, миссию и ценности организации.

Заявление о видении. Заявление о видении содержит описание того, чем организация хочет стать или надеется достичь в будущем. Эффективная формулировка видения рисует мысленную картину желаемого будущего организации, которая является вдохновляющей, вдохновляющей, привлекательной для сотрудников и краткой.

Заявление о миссии. Заявление о миссии показывает, что такое организация, чем она занимается и в каком направлении она движется. Пример заявления о миссии, которое соответствует этим критериям, — это Starbucks: «Вдохновлять и развивать человеческий дух — один человек, одна чашка и один район за раз». ^{Для ознакомления с примерами заявлений о миссии, см. Примеры заявлений о миссии по персоналу.}

Заявление о значениях.Заявление о ценностях описывает, во что верит организация и как она будет себя вести. Это заявление может служить моральным компасом организации и должно использоваться для принятия решений и оценки предпринятых действий. См. В чем разница между миссией, видением и ценностями компании?

Для определения ценностей организации группа стратегического планирования должна изучить данные, ранее собранные в процессе стратегического планирования, чтобы увидеть, что они показывают о текущих глубоко укоренившихся убеждениях и принципах организации, а также о ценностях, которые организация стремится воплощать.

Когда группа стратегического планирования определила, где находится организация и где она хочет быть, эта информация должна быть широко распространена внутри организации, чтобы в каждом отделе можно было предпринять соответствующие действия для достижения долгосрочных целей и бизнес-стратегий организации.

Сформулируйте стратегию и стратегические цели

После того, как описанные выше процессы заложили основу, следующим шагом для группы стратегического планирования станет разработка общей стратегии, а затем определение стратегических целей для реализации стратегии.На этом этапе процесса основное внимание уделяется определению — обычно на высоком уровне — того, как организация может достичь желаемого будущего, воплощенного в ее видении, миссии и заявлениях о ценностях.

Майкл Портер, профессор Гарвардского университета, описал стратегию как «широкую формулу того, как бизнес собирается конкурировать». ¹ Это план организации по контролю и использованию своих ресурсов в интересах своих интересов.

Стратегия должна широко определять, как организация будет создавать и поддерживать преимущество перед своими конкурентами.Вот некоторые общие стратегии достижения конкурентного преимущества:

• Повышение экономической эффективности.
• Выделение организации посредством инноваций в продуктах или дифференциации услуг.
• Сервис и удовлетворенность клиентов.
• Стремление стать доминирующим игроком на определенном рынке.

После формулирования стратегии, которой будет следовать организация, пора поставить стратегические цели.Стратегические цели — это основные вехи, которые организация намеревается пройти на пути к достижению своей конечной цели. Это долгосрочные цели, в которых изложены конкретные результаты и общий прогресс, которых организация стремится достичь за три-пять лет. Они могут касаться таких вопросов, как продажи, сегменты рынка, финансы, операции, технологии, занятость или прибыль.

Реализация стратегических целей и стратегии

Поскольку комплексное стратегическое планирование рассматривает каждую организационную функцию, оно обычно рассматривается как ответственность руководства на первых этапах. После того, как руководители организации определили стратегию и стратегические цели, настало время для лидеров сделать шаг назад и позволить менеджерам реализовать цели и стратегию. Группа стратегического планирования и руководители организации продолжают выполнять свою роль по обеспечению руководства высокого уровня, но они позволяют менеджерам выполнять свои роли по воплощению инициатив лидерства в повседневную реализацию.

На этом этапе процесса стратегического планирования основное внимание уделяется определению краткосрочных ответов на вопрос «Как мы этого добьемся?» Для ответа на этот вопрос установлены конкретные, конкретные краткосрочные цели, которые могут быть выполнены в течение шести месяцев до года.

Хотя многие организации занимаются стратегическим планированием, очень немногие из них считают, что они очень успешны в реализации стратегии. Согласно опросу Американской ассоциации менеджмента и Института человеческих ресурсов, только 3 процента опрошенных руководителей заявили, что их организации очень успешны в реализации корпоративной стратегии, тогда как 62 процента заявили, что их организации были умеренно успешными. Однако организации, которые сообщили об относительно высоких успехах в реализации стратегии, с большей вероятностью добились благоприятного роста доходов, доли рынка, прибыльности и удовлетворенности клиентов.

Несмотря на то, что каждая организация сталкивается со своими проблемами при реализации стратегии, это исследование показало, что освоение следующих областей помогает способствовать успешной реализации стратегических планов:

• Четкость коммуникации.
• Совмещение практик.
• Лидерство.
• Адаптивная организационная инфраструктура.
• Управление ресурсами.

Исследование показало, что единственным серьезным препятствием на пути к реализации стратегии является отсутствие необходимых ресурсов.

Создать механизм оценки прогресса

Во время реализации стратегических планов организации должны постоянно спрашивать: «Как мы узнаем, движемся ли мы по пути к намеченной цели?» Соответственно, последний шаг в стратегическом планировании включает мониторинг и оценку прогресса в достижении стратегических целей. С этой целью большинство организаций проводят ежегодные или ежеквартальные стратегические обзоры. Эти проверки должны:

• Оценить, идет ли организация по пути к достижению ключевых целей.Если нет, следует предпринять соответствующие корректирующие действия.
• Предоставляют возможность идентифицировать и адаптироваться к значительным внутренним или внешним изменениям, влияющим на стратегический план.
• Обновление годовых приоритетов действий.

Кроме того, организации могут использовать системы или инструменты, такие как сбалансированные системы показателей, сравнительный анализ и информационные панели, чтобы сосредоточить внимание на стратегии и ключевых показателях успеха.

См. :

Как можно применить сбалансированную систему показателей к человеческим ресурсам?

Как определить, какие показатели HR следует измерять и сообщать?

Советы по эффективному стратегическому планированию

Организации, добившиеся успеха в реализации стратегических планов, обычно:

• Ориентируйтесь на ясность:
• Создание четкой стратегии.
• Определение четких целей для поддержки стратегии.
• Обеспечение четкой подотчетности.
• Четкое сосредоточение на реализации стратегии.
• Установите согласованность путем координации:
• Стратегия с видением и миссией.
• Организационные цели со стратегией.
• Цели бизнес-единицы с целями организации.
• Бизнес-единицы со стратегией .
• Быстро реагируйте на новые стратегические возможности.
• Иметь стабильное лидерство.

Стратегическое планирование и управление персоналом

Сфера стратегического планирования представляет большие проблемы, а также открывает возможности для специалистов по персоналу; быстрые темпы изменений в бизнесе, глобализация и технологии усугубили эти проблемы для профессии. См. HR как помощник по стратегическому планированию.

Роль HR в стратегическом планировании

Почти все руководители HR в крупнейших глобальных организациях участвуют в принятии стратегических решений и входят в состав стратегической группы организации, и большинство специалистов по персоналу сообщают, что стратегическое планирование является частью их функций . Напротив, специалисты по персоналу во многих средних и малых организациях часто не участвуют в организационном или функциональном стратегическом планировании. Следовательно, для достижения долгосрочных стратегических целей в области управления персоналом и для того, чтобы быть ключевым игроком в процессе стратегического планирования организации, некоторым HR-отделам может потребоваться преодолеть стереотипные негативные взгляды на функцию HR.

Специалисты по персоналу могут сыграть ключевую роль в стратегическом планировании, если у них есть возможности и возможности для этого.Чтобы стать стратегическим партнером, руководители отдела кадров должны понимать стратегию и стратегически выполнять свою деятельность. В частности, специалисты по персоналу должны:

• Понимать, как взаимодействуют различные компоненты организации и каковы долгосрочные последствия кадровых решений. Влияние кадровых решений должно быть тщательно исследовано и проанализировано до внедрения изменений.
• Поймите пять основных компонентов любого бизнеса, не связанных с персоналом: финансы, маркетинг, продажи, операции и бухгалтерский учет.Те, кто занимается стратегическим планированием, — это прежде всего деловые люди.
• Уметь работать с другими над реализацией программы стратегического планирования и убеждать других в своих способностях. Один из лучших способов сделать это — знать культуру каждого из бизнес-отделов, организационную «политику» и любые внутренние противоречия.
• Фокус на почему а не на какой. Истинные стратегические партнеры в области управления персоналом тратят больше времени на переводческую работу (например, обучение бизнес-лидеров, планирование и внедрение методов управления персоналом, которые эффективно выполняют стратегию, помогают командам управлять изменениями), чем на транзакционную работу (например, набор, обучение, информационные системы по персоналу) и другие традиционные HR-функции).

Согласование функции управления персоналом с бизнес-стратегией организации

Для HR-отделов, в частности, внутриведомственное стратегическое планирование может быть хорошим способом начать процесс функционального согласования.

Независимо от того, где начинается стратегическое планирование, действия отдела кадров являются неотъемлемой частью успеха стратегического плана. Таким образом, специалисты по персоналу должны позаботиться о согласовании функции управления персоналом с каждым аспектом стратегического плана, даже если стратегический план не затрагивает вопросы управления персоналом.

Процесс согласования персонала часто обусловлен проблемами состава персонала. Хотя конкретный стратегический план каждой организации уникален, демографические и другие характеристики имеющейся рабочей силы имеют большое влияние на то, как укомплектованы сотрудники. А то, как укомплектованы кадры, оказывает значительное влияние на выполнение стратегии организации. Следовательно, специалисты по персоналу должны отслеживать и соответственно реагировать на факторы, которые могут повлиять на состав персонала, в том числе:

• Возраст.Возраст существующих сотрудников, возраст имеющейся рабочей силы, а также закономерности выхода на пенсию пожилых работников и прихода на работу более молодых работников могут существенно повлиять на доступность рабочей силы.
• Возрастающая конкуренция за таланты. Ценные таланты имеют широкий доступ к объявлениям о вакансиях, исследованиям компании и социальной оценке организационной культуры.
• Текущие экономические условия. Уровень безработицы, стихийные бедствия и политические изменения также могут сильно повлиять на доступность рабочих.
• Слияния и поглощения часто представляют собой стратегический сдвиг в способах ведения бизнеса организацией. Эта деятельность часто является либо результатом выполнения стратегического плана, либо спусковым крючком для начала процесса стратегического планирования. См. Управление человеческими ресурсами при слияниях и поглощениях.
• Глобализация. Одним из аспектов глобализации, который затронет почти все организации, является растущее разнообразие сотрудников. Другой аспект глобализации — это экономический стимул для передачи рабочей силы и производственной деятельности туда, где такие затраты ниже. Третий и связанный с этим аспект — иммиграция, которая происходит как легально, так и нелегально в Соединенных Штатах и ​​за рубежом.

Сноски

¹ Основы стратегии . (Деловая грамотность для специалистов по персоналу). (2006). Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса и Александрия, Вирджиния: Общество управления человеческими ресурсами, стр. xiv.

Почему стратегическое планирование важно

Возможно, основная причина неудач бизнеса — отсутствие какого-либо стратегического плана.Если бизнес плохо понимает, в каком направлении движется, он будет бесцельно блуждать без приоритетов, постоянно меняясь, а сотрудники не понимают цели своей работы. Вот почему корпоративное стратегическое планирование имеет решающее значение для успеха бизнеса, даже если процесс планирования требует времени и ресурсов.

1) Стратегическое планирование обеспечивает ясность, направление и фокус для вашей организации.

Основная цель стратегического планирования — объединить миссию и видение организации, ответив на эти три вопроса:

• Какова наша цель? (Миссия)
• Чего мы хотим достичь? (Видение)
• Как мы туда доберемся? (План)

Возможно, наиболее очевидной причиной для участия в корпоративном стратегическом планировании является то, что оно обеспечивает направление и фокус посредством письменного документа.Наличие четко сформулированной миссии и видения позволяет компании разработать стратегический план, который в буквальном смысле является дорожной картой для достижения успеха. Путаница и повседневные деловые пожары часто являются причинами, по которым стратегическое планирование дает мало результатов, но эти риски можно уменьшить, если составить план с четкими задачами, сроками уплаты и конечными результатами, чтобы сотрудники знали, что необходимо быть выполненным когда.

Хотите помочь составить план? Узнайте больше о наших экспертах по исполнению.

2) Стратегический план управляет организационной структурой.

Стратегический план — это не просто документ, который должен держать всех в курсе. Участие всех в процессе стратегического планирования способствует коллегиальности и создает возможность для обсуждения направления развития организации, поэтому стратегическое планирование часто приводит к культурной трансформации. Кроме того, процесс способствует открытому и творческому обмену идеями, включая разрешение споров и выработку эффективных решений.

В большинстве организаций есть трудолюбивые сотрудники, которые прилагают все усилия в областях, которые не влияют на стратегический успех или достижение важных целей и задач. Вовлечение сотрудников в процесс стратегического планирования не только гарантирует, что все будут на одной странице, когда начинается этап выполнения процесса планирования, но также и то, что сотрудники смогут принимать более обоснованные решения и выполнять их в наилучших интересах плана и целей плана. . Вот почему корпоративное стратегическое планирование служит средством ответа на вопрос: «Как мы можем лучше согласовать все наши ресурсы, чтобы максимизировать наш стратегический успех?»

3) План передает ваше сообщение.

Даже если у вас есть четкая миссия и видение, большинство лидеров ходят с виртуальной стратегией, запертой в их головах. Генеральный директор по своей сути знает стратегическое направление организации и тактику, которую необходимо выполнить. К сожалению, если стратегия не написана на бумаге или лишь небольшая группа людей знает приоритеты, сформулированные в стратегии, вероятность того, что стратегия будет реализована эффективно, значительно снижается. Вот почему стратегическое планирование так важно — оно служит средством коммуникации для того, что необходимо сделать для обеспечения краткосрочной и долгосрочной устойчивости.

Облачное программное обеспечение

AchieveIt является идеальной технологией для ответа на вопрос «почему стратегическое планирование?», Поскольку оно позволяет организациям управлять и отслеживать выполнение каждого типа плана в режиме реального времени — будь то стратегические планы, операционные планы или проекты. планы или планы улучшения качества.

О компании AchieveIt

AchieveЭто платформа, которую крупные организации используют для воплощения в жизнь своих самых крупных и важных инициатив за пределами зала заседаний.Слишком много хороших идей никогда не доживают до финиша, потому что нет реального способа удержать всех на курсе и все в нужном русле. Что нужно для того, чтобы на самом деле привести эти инициативы к завершению? Вам нужно:

1. Получите все в поле зрения — чтобы вы могли видеть, что происходит с каждой инициативой, на всех уровнях, от предприятия до отдельного человека, в режиме реального времени.
2. Вовлекайте всех — с помощью простой в использовании платформы, которая связывает вашу организацию от исполнительного руководства до проектных групп, обеспечивая подотчетность всех и единство действий.
3. Получите все возможные преимущества — не только потому, что у вас есть первоклассная платформа в этой области, но и потому, что вы можете использовать опыт и передовые методы наших экспертов по исполнению.

Вот почему все, от глобальных корпораций до региональных систем здравоохранения и федеральных агентств, обращаются к AchieveIt для управления интегрированными планами. Давай действительно сделаем это.

Зачем это нужно?

Независимо от того, является ли ваш бизнес небольшим стартапом или одним из крупнейших игроков на рынке, вы, вероятно, слышали истории о том, как другие организации достигли успеха благодаря хорошо продуманному стратегическому планированию.

Однако стратегическое планирование по-прежнему актуально для бизнеса сегодня или это просто устаревшее управленческое увлечение? Как именно это помогает организации?

Эффективное стратегическое управление может принести много преимуществ любому бизнесу — вот лишь четыре примера.

Он намечает четкий путь для вашей компании

Ни один бизнес не может надеяться на успех, не имея плана и просто надеясь наткнуться на успех.

Стратегический план работает как дорожная карта, четко определяя лучший маршрут для вашей организации на годы вперед. Независимо от того, охватывает ли он один, три или пять лет в будущем, стратегический план может помочь вашей организации справиться с проблемами, которые поджидают ее.

Создает ощущение концентрации

Поскольку стратегический план определяет направление развития вашего бизнеса, он помогает ему сосредоточиться на достижении цели.

Таким образом, стратегическое планирование

может помочь вашей организации разработать правильные цели и задачи и помочь каждому сосредоточить свои усилия на их достижении.

Повышает самооценку вашего бизнеса

Если вы потратите время на разработку всеобъемлющего стратегического плана, это означает, что ваш бизнес лучше осознает свои сильные и слабые стороны и свое положение на рынке как индивидуально, так и по отношению к конкурентам.

Это дает вашим сотрудникам возможность работать над

Стратегическое планирование выгодно не только для тех, кто находится на самом высоком уровне управленческой иерархии — оно дает каждому в организации ощущение цели.

Имея четкую миссию и ясные цели и задачи, над которыми нужно работать, ваши сотрудники будут знать, что их усилия имеют значение, и будут мотивированы выполнять свою работу.

Почему стратегическое планирование важно для бизнеса? | Малый бизнес

Девра Гартенштейн Обновлено 5 февраля 2019 г.

Стратегическое планирование представляет собой дорожную карту, которая поможет вашему бизнесу добраться от того, где вы сейчас находитесь, туда, где вы хотите быть. Вехи выражаются в конкретных терминах, как измеримые цели, которые измеряют, действуете ли вы в соответствии с планом, а если нет, то насколько далеко вы сошли с пути.

Долгосрочные цели

Долгосрочные стратегические цели помогают вам мыслить в терминах общих целей и всеобъемлющих видений. Чем дальше вы планируете будущее, тем сложнее ставить перед собой конкретные цели. Вы можете спроецировать намерение открыть пять магазинов в ближайшие десять лет, не зная, каким будет рынок недвижимости или спрос на ваш продукт в далеком будущем. Эта цель по-прежнему может быть полезна, поскольку она обеспечивает общие временные рамки, график и план постоянного роста, и она по-прежнему будет актуальной, даже если вы откроете только четыре магазина за пять лет.

Долгосрочные цели представляют собой отдаленные вехи, которые помогают вам ориентироваться в ваших краткосрочных решениях. Например, если вы планируете в конечном итоге открыть пять магазинов, вы можете выстроить отношения в цепочке поставок, исходя из вашего намерения в конечном итоге значительно расширить бизнес с этими поставщиками. Или вы можете подходить к своему брендингу как к усилию, которое начнется с малого, но со временем будет строиться на мемах и темах.

Краткосрочные цели

Совместите краткосрочные цели в своем стратегическом плане с вашими долгосрочными целями.Эта синхронизация позволяет вам делать постепенные шаги, продолжая двигаться в четком направлении. Если вы планируете открыть пять магазинов за десять лет, вам нужно будет открывать их один за другим, и ближайшая к вам цель — это ваша самая срочная цель. Легче быть конкретным с более краткосрочными целями, и чем конкретнее вы будете, тем лучше вы сможете оценить свой прогресс.

Если вы планируете открыть следующий магазин через два года, вы можете основывать свой график на этой цели, составив планы завершения аренды и финансирования в течение шести месяцев, завершения капитального строительства через полтора года и потратить последние шесть месяцев по отделочным работам, меблировке, сбору инвентаря и обучению персонала.

Стратегическое планирование в команде

Стратегическое планирование — важный инструмент для объединения вашей команды и мотивации к совместной работе. Если ваши менеджеры и сотрудники знают краткосрочные и долгосрочные цели компании, вам будет легче сосредоточиться на задаче и обуздать проекты и отдельных людей, когда они сбиваются с пути. Стратегические цели обеспечивают общее понимание цели, общий язык для оценки прогресса. Они также предоставляют вехи для празднования, когда они будут достигнуты.

5 преимуществ стратегического планирования

Хотя многие организации понимают важность стратегического планирования и тратят много времени и денег на разработку стратегического плана, он по-прежнему остается чем-то, что пересматривается раз в год или хуже — глянцевым документ, который лежит на полке!

«Если вы не знаете, куда идете, вы обязательно попадете в другое место». — Йоги Берра

Вы можете подумать: стоит ли начинать процесс стратегического планирования? Стратегическое планирование дает множество преимуществ.Ключ к успешному стратегическому планированию — это встроить меры и шаги по реализации, которые позволят вам вовлечь своих сотрудников и регулярно отслеживать результаты. Отличный ресурс для начала — наш бесплатный шаблон стратегического плана, который вы можете скачать в формате PDF.

Работа по стратегическому планированию не заканчивается на стратегическом плане, но это только начало!

Вот 5 основных преимуществ стратегического планирования:

1.

Оно позволяет организациям действовать упреждающе, а не реагировать

Стратегический план позволяет организациям предвидеть свое будущее и соответствующим образом подготовиться.Благодаря стратегическому планированию компании могут предвидеть определенные неблагоприятные сценарии до того, как они произойдут, и принять необходимые меры, чтобы их избежать. Имея четкий стратегический план, организации могут действовать проактивно, а не просто реагировать на ситуации по мере их возникновения. Проактивность позволяет организациям идти в ногу с постоянно меняющимися тенденциями на рынке и всегда оставаться на шаг впереди конкурентов.

2. Он задает направление движения

Стратегический план помогает определить направление, в котором должна двигаться организация, и помогает в установлении реалистичных целей и задач, соответствующих видению и миссии, намеченным для нее.Стратегический план предлагает столь необходимую основу, на которой организация может расти, оценивать свой успех, вознаграждать своих сотрудников и устанавливать границы для эффективного принятия решений.

3. Повышает операционную эффективность

Стратегический план предоставляет руководству дорожную карту для согласования функциональной деятельности организации для достижения поставленных целей. Он направляет обсуждения и принятие решений руководством при определении требований к ресурсам и бюджету для достижения поставленных целей, тем самым повышая операционную эффективность.

4. Это помогает увеличить долю рынка и прибыльность

Благодаря специальному стратегическому плану организации могут получить ценную информацию о рыночных тенденциях, потребительских сегментах, а также предложениях продуктов и услуг, которые могут повлиять на их успех. Целенаправленный и хорошо продуманный подход, направленный на то, чтобы превратить все усилия в области продаж и маркетинга в наилучшие возможные результаты, может помочь увеличить прибыльность и долю на рынке.

5. Это может сделать бизнес более долговечным

Бизнес — это непростая концепция.В один год бизнес может процветать, а в следующем — задолжать. В условиях постоянно меняющихся отраслей и мировых рынков организациям, не имеющим прочной основы, целеустремленности и дальновидности, будет сложно оседлать следующую волну. По имеющимся данным, одна из каждых трех компаний, которые являются лидерами в своей отрасли, может не появиться там в ближайшие пять лет … но шансы в пользу тех, у кого есть четкий стратегический план!

Если вы подумываете о принятии стратегического плана в своей организации или ищете способ согласовать свой персонал и повседневные операции с существующим, то Envisio может быть именно тем решением, которое вы искали.Облачное программное обеспечение для управления стратегическим планом Envisio помогает организациям управлять своими стратегическими и операционными планами, отслеживать эффективность и отчитываться перед заинтересованными сторонами.

Получить шаблон ↓

Кара Онг

Кара обладает более чем 15-летним опытом в области управления бизнесом и продуктами. Она высокоорганизованный, ориентированный на результат, стратегический руководитель и предприниматель с позитивным отношением к работе и жизни. Кара с энтузиазмом помогает организациям находить эффективные решения и предлагает дальновидные стратегии, которые помогут им достичь своих целей в области операционной эффективности.В свободное время Кара увлекается рисованием акрилом и гольфом.

Еще от этого автора

Что такое стратегическое планирование? Полное руководство

Руководство по стратегическому планированию

Для многих самых влиятельных организаций мира ответ лежит в стратегическом планировании, осознанном подходе к анализу настоящего и намечению пути вперед. В отличие от реактивного управления, этот метод дает компаниям возможность отстаивать свои собственные ценности и цели.

В этом руководстве раскрываются основные концепции стратегического планирования, включая его потенциальные преимущества и возможные риски.Вы узнаете, имеет ли смысл стратегическое планирование для вашего бизнеса и как эффективно вовлечь в этот процесс свою команду.

Далее, , мы представим четыре конкретных этапа стратегического планирования , от подготовки до выполнения и конструктивной оценки. Этот четырехэтапный процесс упрощает стратегическое планирование с вашей командой и помогает избежать распространенных ошибок, которые могут помешать вашим усилиям.

Чтобы понять и реализовать стратегическое планирование для вашей организации, начните с ознакомления с его основными концепциями и характеристиками.

Стратегическое планирование: ключевые определения и концепции

На языке современного бизнеса термины «стратегический» и «планирование» используются настолько широко, что их значения могут стать неясными.

Итак, когда мы обсуждаем процесс стратегического планирования, о чем конкретно мы говорим? Чем он отличается от других форм планирования, которыми ежедневно занимаются предприятия и частные лица? Какие люди и ресурсы для этого требуются?

Чтобы ответить на эти вопросы и избежать путаницы, в следующем разделе более подробно описывается стратегическое планирование.

Что такое стратегическое планирование?

Стратегическое планирование — это процесс определения направления вашего бизнеса, намечающего путь от вашего настоящего к предпочтительному будущему . Стратегический план фиксирует миссию и основные принципы организации, предусматривая реализацию этих идеалов. Стратегическое планирование носит одновременно концептуальный и практический характер, в нем представлены общие цели и конкретные способы их достижения.

Хотя стратегические планы могут быть составлены в соответствии с потребностями каждой организации, они обычно включают следующие элементы:

• Комплексная оценка состояния организации, включая текущие успехи и проблемы

• Четкое изложение основной цели и ценностей организации

• Конкретное видение того, как организация может измениться к лучшему в будущем

• Практический план достижения изменений и преодоления потенциальных препятствий

По сути, стратегический план обеспечивает согласованный набор целей, с которыми можно согласовать усилия вашей организации.В моменты затруднений или нерешительности он может быть путеводной звездой.

Почему стратегическое планирование важно для бизнеса?

Без стратегического плана организация не может коллективно продвигаться к общему набору целей . Это ограничение может препятствовать моральному духу, производительности и инновациям, а также другим ключевым аспектам успеха организации.

При отсутствии стратегической ясности команды могут сосредоточиться на отдельных показателях, таких как выручка, прибыль или доля рынка.Но ни один из этих показателей сам по себе не является мотивирующим, и коллеги могут конфликтовать по поводу того, как расставить приоритеты.

Стратегическое планирование обеспечивает единое видение, позволяя членам команды отделиться от своих повседневных обязанностей и рассмотреть более крупные вопросы. Когда работники увязли в мелочах своих ролей, возрастает риск выгорания. Стратегические обсуждения помогают каждому конкретизировать свою работу в рамках более широкой цели, повышая уровень вовлеченности и значимости.

Кроме того, стратегическое планирование предполагает тщательную оценку сильных и слабых сторон. Вместо того, чтобы по привычке продолжать неэффективную тактику, команды, занимающиеся стратегическим планированием, могут перейти к тому, что действительно работает.

Но, пожалуй, самое важное преимущество стратегического планирования — это возможность вашей организации определить свою судьбу . Откровенно оценивая свое настоящее и коллективно придерживаясь другого видения, компания может наметить свой собственный курс.Альтернативой является стратегия, определенная по умолчанию: ваша организация будет формироваться под воздействием внешних сил, а не ее собственных целей и принципов.

Подходит ли стратегическое планирование моему бизнесу?

Если перечисленные выше преимущества кажутся вам привлекательными, вы будете рады узнать, что стратегическое планирование может работать в любой отрасли, для больших и малых компаний. Преимущества стратегического плана могут быть одинаково очевидны для компании из списка Fortune 500 и недавно основанного стартапа.

Тем не менее, для достижения успеха стратегическое планирование требует определенных условий и уровня приверженности.Более того, определенные заблуждения могут омрачить процесс с самого начала, а контрпродуктивная командная динамика может подорвать его результаты. Вот как настроить вашу команду на успех.

Предпосылки стратегического планирования.

Чтобы успешно заниматься стратегическим планированием, вам необходимо создать в своей команде следующую динамику:

• Выделенное время и пространство : Ожидайте, что ваш сеанс стратегического планирования займет несколько часов безраздельного внимания со стороны нескольких (если не всех) членов команды.

• Уважительное и прозрачное общение : Поощряйте членов команды открыто высказывать конструктивную критику и честно обсуждать сильные и слабые стороны. Если отсутствуют уважительные, но честные модели общения, этот диалог может быть сорван из-за обид или жестких ударов.

• Подотчетность и принятие : Вашим командам необходимо будет оценить свои недостатки и определить возможности для улучшения. Соответственно, участники должны быть готовы взять на себя ответственность за то, что не работает, и выслушать борьбу других, не стыдя и не обвиняя их.

• Инклюзивный подход : Стратегия, определенная небольшой группой сотрудников вашей компании, может не найти отклика в большей группе. Включите точки зрения со всех сторон вашей организации, чтобы увеличить масштаб и эффективность вашей стратегии.

• Данные и установление фактов : Большая часть процесса стратегического планирования вращается вокруг анализа совместно используемой информации, чтобы сделать новые выводы. Для информирования вашего стратегического планирования разработайте ключевые показатели и сделайте их доступными для всех участников.

Возможные риски в процессе стратегического планирования.

Если указанные выше условия могут помочь стратегическому планированию добиться успеха, следующие заблуждения или обязательства могут помешать его положительному воздействию. Прежде чем приступить к стратегическому планированию, подумайте, как смягчить или предотвратить эти проблемы:

• Жесткое планирование : Ожидайте пересмотра и обновления своих стратегических планов с течением времени. Напомните участникам, что стратегические планы — это не обязательные обязательства, а гибкие документы, которые можно адаптировать в будущем.

• Одноразовое мышление : Аналогичным образом, члены команды не должны рассматривать стратегическое планирование как разовую сделку. Установите ожидание того, что стратегические планы и обзоры будут происходить периодически.

• Нереалистичные цели : Стратегическое планирование должно давать видение перемен, но не настолько возвышенное, чтобы оно никогда не могло произойти. Закрепляйте свои цели в реальности.

• Неизмеримые цели : Точно так же выбирайте цели, которые достаточно конкретны, чтобы их можно было измерить с помощью четких показателей.Избегайте нематериальных амбиций (таких как «стать лидером отрасли»), привязывая каждую цель к конкретным показателям результатов.

• Недоверие : Чтобы честно оценить активы и пассивы, члены команды не могут гоняться за продвижением по службе или бросать друг друга под автобус. Помогите команде сосредоточиться на коллективном успехе, а не на индивидуальном продвижении.

• Отсутствие приверженности руководства : Для того, чтобы стратегическое планирование привело к реальным изменениям, руководители компании должны придерживаться процесса и его выводов.Заручитесь поддержкой лидеров на разных уровнях, иначе ваше стратегическое планирование будет в значительной степени теоретическим упражнением.

Кто должен участвовать в процессе стратегического планирования?

Вообще говоря, процесс стратегического планирования выигрывает от инклюзивности. Когда представлены различные точки зрения, появляются новые идеи и возможности. Однако в более крупных организациях участие всех членов команды в обсуждениях стратегического планирования может оказаться невозможным или практичным.

В тех случаях, когда группа руководителей компании составляет стратегический план, соберите неприукрашенные мнения от более широкой команды другими способами, такими как опросы или интервью. В следующем разделе мы обсудим важность этих данных более подробно.

Кроме того, вы можете захотеть выйти за рамки своей штатной команды, чтобы сообщить свою стратегию. Опыт клиентов, заказчиков и сотрудников может пролить новый свет на сильные и слабые стороны организации.

Рассматривая все потенциальные источники входных данных, убедитесь, что ваша основная группа стратегического планирования включает руководителей из всей вашей организационной структуры .Эти заинтересованные стороны могут включать:

• Руководители отделов, директора или руководители групп

• Руководители на уровне вице-президента или высшего звена

• Учредители, члены правления и крупные инвесторы

Понятно, что универсального сценария не существует: форма и степень участия всех этих сторон будут варьироваться от компании к компании, в зависимости от вашей структуры и потребностей.

Когда должно происходить стратегическое планирование?

Стратегическое планирование — это не бесконечное упражнение: стратегический план предназначен для непрерывного развития, и стратегическое мышление может быть полезным в повседневной деятельности компании.Более того, этапы реализации и оценки могут поддерживать постоянную вовлеченность вашей команды в дальновидный диалог.

Однако, поскольку создание стратегического плана требует значительной организационной приверженности, большинство команд считают полезным проводить формальное стратегическое планирование через определенные промежутки времени . Последовательное планирование стратегического планирования также помогает сопротивляться желанию откладывать его.

Годовое планирование.

Для многих компаний проведение стратегического планирования в установленное время каждый год является естественным ритмом планирования.Подход к ежегодному планированию позволяет переоценить прошлый год перед переходом к следующему.

При этом важно сохранить четкие акценты и элементы стратегического планирования, отделяя его от других ежегодных обзоров. Например, если ваша команда ежегодно проводит финансовые обзоры или оценку эффективности, ваше стратегическое планирование должно быть отделено от этих мероприятий.

Квартальное планирование.

В свете стремительных темпов развития современного бизнеса многие компании считают полезным проводить стратегическое планирование на ежеквартальной основе, а не только раз в год.Более частое планирование может помочь обеспечить постоянное соответствие поставленным целям и выявить новые области возможностей.

Другой вариант — использовать ежеквартальные собрания по планированию для оценки статуса инициатив, описанных в вашем стратегическом плане. При таком подходе стратегический план разрабатывается один раз в год и оценивается или обновляется в каждом последующем квартале.

Процесс стратегического планирования: 4 основных этапа

Теперь, когда мы рассмотрели общие аспекты стратегического планирования, мы можем более подробно обсудить его отдельные этапы. Процесс стратегического планирования лучше всего понять с точки зрения четырех конкретных этапов, каждый из которых имеет важные составляющие . В разделах ниже представлены подробные инструкции по созданию, реализации и оценке стратегического плана.

1. Подготовка к стратегическому планированию.

В процессе стратегического планирования для определения будущих успехов требуется точное понимание вашего настоящего. Вы не можете спланировать путешествие, не зная, откуда вы начинаете.

Подготовка имеет решающее значение и может задать тон всем вашим последующим обсуждениям. Чтобы проанализировать настоящее вашей организации, вам понадобятся данные. Как можно больше, включая статистическую, анекдотическую и историческую информацию.

Эксперты называют такие данные «входными данными» — источниками информации, которые проливают свет на некоторые аспекты процесса стратегического планирования . Чтобы выяснить, какие исходные данные могут помочь вам подготовиться к планированию стратегии, загляните внутрь своей организации, а также за ее пределы.

Внутренние входы.

Внутренние входные данные — это источники данных, которые описывают некоторые аспекты деятельности вашей организации. Как правило, эти меры генерируются вашей командой в ходе выполнения своих обычных обязанностей или в рамках специальных усилий по подготовке к стратегическому планированию.

Внутренние исходные данные могут быть качественными или количественными, хотя некоторая комбинация этих типов, вероятно, даст более полную картину. Если вы подозреваете, что вам не хватает понимания ключевых аспектов своей команды, подумайте о том, чтобы найти время для создания новых показателей.Внутренние входы могут включать:

• Опросы команды об успехах, проблемах, разочарованиях и надеждах

• Опросы удовлетворенности клиентов

• Интервью с руководителями и другими ключевыми членами команды

• Данные о финансовых результатах и ​​текущие прогнозы

• Другие ключевые внутренние показатели (например, рост клиентов, удержание клиентов)

Внешние входы.

Внешние входные данные относятся к данным, относящимся к факторам за пределами вашей организации , таким как конкурентная среда или более широкие экономические тенденции. Они описывают обстоятельства, в которых ваша организация стремится к успеху, важные аспекты ваших усилий. Внешние входы могут включать:

• Информация о конкурентах и ​​их деятельности

• Демографические данные вашей целевой аудитории

• Технологический прогресс, имеющий отношение к вашей работе

• Юридические и нормативные факторы, которые могут повлиять на ваш бизнес

• Соответствующие культурные установки и тенденции

Организация ваших входных данных: методы SWOT и PESTLE.

После того, как вы собрали внутренние и внешние входные данные для информирования вашего стратегического планирования, полезно оценить их с помощью структурированных структур, которые могут идентифицировать всеобъемлющие темы в группе различных точек данных, отделяя сигнал от шума.

Методы SWOT и PESTLE — это два подхода, которые команды регулярно используют при подготовке к стратегическому планированию. Эти методы позволяют организациям оценить свое положение и прояснить области, на которые следует обратить внимание в их последующих стратегических планах.

Метод SWOT.

SWOT — это сокращение от сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. — четырех элементов этого метода анализа. Вам, как команде, будет предложено определить включения для каждой категории. Для целей обсуждения и наглядности их можно сгруппировать в виде таблицы:

Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Угрозы

Метод SWOT может применяться к вашей организации в целом или к отдельным аспектам вашей работы.И хотя это может быть полезным инструментом для организации ваших данных, он также может помочь вам сделать важные выводы.

Например, вы можете выделить четыре или пять отдельных проблемных областей, о чем свидетельствуют ваши внутренние данные. Однако, если рассмотреть все это вместе, на какие организационные недостатки они указывают? Задание таких вопросов может привести к важному анализу более высокого уровня.

ПЕСТИЛЬНЫЙ метод.

PESTLE — это также аббревиатура, ориентированная в основном на внешние факторы, которые определяют контекст, в котором ваша организация ведет бизнес.Чтобы провести анализ PESTLE, вместе со своей командой изучите следующие элементы:

• Политические факторы : Какие аспекты законодательства, политики или политического климата могут повлиять на ваш бизнес на федеральном, государственном или местном уровне?

• Экономические факторы : От процентных ставок и обменных курсов до показателей безработицы — как макроэкономические тенденции могут повлиять на ваш бизнес?

• Социокультурные факторы : Какие демографические факторы определяют вашу целевую аудиторию? Как могут измениться их взгляды, предпочтения и приоритеты?

• Технологии : Какие новые технологии меняют определение вашей отрасли?

• Юридические факторы : От потенциальных юридических споров до нормативных актов, регулирующих вашу деятельность, как юридические проблемы влияют на вашу работу?

• Факторы окружающей среды : Как такие проблемы, как изменение климата или загрязнение, в настоящее время влияют на ваш бизнес или угрожают сформировать его будущее?

PESTLE — отличное средство, чтобы отступить и подумать, как ваша организация может адаптироваться к более широким силам.Кроме того, он устраняет важный разрыв между оценкой вашего положения и прогнозированием будущих изменений. Выявляя текущие тенденции, PESTLE позволяет вашей команде серьезно заняться стратегическим планированием.

2. Создание стратегического плана.

Имея в своем распоряжении нужные данные и ценную информацию о вашем положении, ваша команда готова разработать свой стратегический план. Хотя формат стратегических планов может несколько отличаться, большинство из них включает несколько ключевых элементов: видение, миссия, цели и планы действий в чрезвычайных ситуациях, которые могут быть впереди.

Создайте заявление о миссии.

Стратегический план должен отражать самую суть бизнеса, выражать его особый характер. Соответственно, заявление о миссии является важным включением в любой стратегический план.

Проще говоря, : заявление о миссии описывает, чем занимается ваша организация и чем она отличается от конкурентов . Сильная формулировка миссии может также передать основную причину существования компании и ее особую ценность. Хотя есть несколько способов выразить миссию организации, лучше не усложнять концепцию.

Большинство заявлений о миссии краткие, эффективно описывающие компанию в параграфе или меньше. Эта ясность полезна как внутри, так и снаружи. Члены команды могут согласовать свои усилия с этой миссией, и публика сможет быстро понять, о чем вы вообще говорите.

Составьте формулировку миссии: о чем спросить себя.

При разработке миссии рассмотрите следующие вопросы со своей командой:

• Какова цель бизнеса?

• Какие проблемы решаем?

• Какую ценность мы предоставляем?

• Чем мы отличаемся от конкурентов?

• Что у нас особенно хорошо получается?

• Что мотивирует нас продолжать бизнес?

Создайте заявление о видении.

Заявление о видении описывает предпочтительное будущее вашей организации — состояние дел, которого вы стремитесь достичь со временем . Заявление о видении может отражать продолжение текущих стратегий или новое представление о том, какой может быть ваша компания.

Ваше видение должно быть смелым, но твердо основанным на реальности. Это должно быть возможно, если не сразу. Создавая заявление о видении , вы представляете конкретные стремления и указываете путь вперед .Это видение должно быть достижимым, а не абстрактной фантазией, которую никто не принимает всерьез.

Создайте видение: о чем спросить себя.

При создании заявления о видении рассмотрите следующие вопросы со своей командой:

• Какой мы бы хотели видеть нашу компанию через пять лет? Или десять?

• Как мы можем делать больше из того, что делаем хорошо?

• Что нас сдерживает? Как бы выглядело наше будущее без этих проблем?

• Какие семена успеха мы посадили и как мы можем их взрастить?

• Какие возможности мы упускаем из виду?

• Где мы можем сравниться с нашими конкурентами или превзойти их?

Миссия vs.видение: Важные различия.

При создании или уточнении заявлений о миссии и видении важно проводить четкое различие между ними. Если вы запутаете их, это снизит ценность, которую они предоставляют.

Одна из распространенных ошибок — спутать конкретное видение компании с заявлением о миссии . Эти понятия тесно связаны, но не взаимозаменяемы. Например, «Стать одним из самых продаваемых автосалонов в округе Лос-Анджелес» — это не миссия, а видение того, каким может быть автосалон.С другой стороны, «Обеспечить надежный опыт покупки автомобилей, предоставляя доступные, высококачественные автомобили и беспрецедентный сервис» — это реальная миссия, отражающая цель бизнеса. Важно отметить, что, выполнив свою миссию, это теоретическое представительство могло бы достичь своего видения успеха продаж.

Ставьте стратегические цели.

Имея в руках формулировку миссии и видения, у вас будет четкое представление о характере и предпочтительном будущем вашей компании.Так как же перейти от нынешних обстоятельств (выявленных SWOT-анализом) к созданному вами видению, соблюдая при этом свою миссию?

Ключ — создание стратегических, хорошо сформулированных целей . Преобразуя свое видение в конкретные показатели и вехи, вы можете создать практический путь к изменениям. Постановка целей, возможно, является наиболее важным компонентом стратегического планирования, поскольку оно преобразует абстрактные устремления в конкретные действия, которые ваша команда может предпринять.

Каскадные цели.

Чтобы достичь амбициозных целей, вся ваша организация должна двигаться в одном направлении, и каждый человек должен вносить свой вклад в более широкое видение через свои конкретные роли. Каскадирование целей — это один из способов помочь объединить усилия вашей команды .

Этот термин относится к преобразованию всеобъемлющих целей компании в более мелкие составные задачи для конкретных отделов и еще более мелкие задачи для конкретных команд с еще меньшими целями, назначаемыми отдельным лицам.При таком подходе каждый участник представляет некую часть более крупного плана, «идущую каскадом» от целей верхнего уровня.

Это основа стратегического планирования — определение каскадных целей, помогающих компании реализовать свое видение. При успешном выполнении каскадные цели обеспечивают соответствие действий организации ее амбициям.

Способы ставить цели.

При разработке бизнес-целей для вашей организации, для определенных команд или для отдельных сотрудников вам может быть полезно использовать один или несколько конкретных методов.Вот несколько популярных подходов к постановке целей.

• Цели OKR : Сокращение от «Цели и ключевые результаты». OKR — популярный подход среди технологических гигантов Кремниевой долины. Он включает в себя постановку общих целей (например, «довести удовлетворенность клиентов до наивысшего уровня, который мы когда-либо регистрировали») и конкретных «ключевых результатов», которые укажут на прогресс в достижении этих целей. Ключевые результаты — это измеримые показатели, такие как «ответить на 100% заявок в службу поддержки в течение одного часа с момента их отправки» или «сократить количество жалоб клиентов на 25% в этом квартале.”

• Цели SMART : Цели SMART конкретны, измеримы, достижимы, реалистичны и привязаны к срокам. Эти критерии позволяют поддерживать цели организации в реальности и повышать ответственность за счет простой оценки. Например, «Повышение удовлетворенности клиентов» — это не SMART. «Повысить средний балл по нашему опросу удовлетворенности клиентов до 8,5 к 31 марта», безусловно. Обратите внимание, что подходы OKR и SMART дополняют друг друга: ключевые результаты должны соответствовать критериям SMART.

• MBO : Управление по целям имеет много общего с концепцией каскадных целей. Вы используете цели компании на высшем уровне, чтобы установить конкретные критерии для команд и отдельных лиц. Эти конкретные цели носят количественный характер, способствуют подотчетности и разъясняют ожидания каждого сотрудника.

• BHAG : «Большая волосатая дерзкая цель» — это смелое видение того, чего может достичь компания, а не скромный промежуточный ориентир.БИХАГ предназначен для того, чтобы выдвинуть на первый план возможности общей картины, а не повседневные заботы. Из-за своей амбициозной природы БИХАГи могут быть полезны при создании видения или миссии компании.

Проект будущего.

Вы ставите цели не на пустом месте. По мере того, как вы разрабатываете планы для своей команды, осознает весь спектр возможностей, которые может иметь будущее . Если ваш PESTLE-анализ выявил потенциальные препятствия или ваш SWOT-анализ выявил возможные угрозы, учтите эти непредвиденные обстоятельства в своем стратегическом планировании.

Невозможно предвидеть все возможные исходы. Но есть несколько разумных способов убедиться, что ваш стратегический план достаточно силен, чтобы выдержать возможные неудачи.

Сценарное планирование.

Планирование сценария — это процесс определения нескольких возможных результатов и разработки соответствующих планов реагирования на каждый из них. . Этот подход особенно полезен в случаях, когда внешние факторы представляют значительную неопределенность.

В рамках своего стратегического планирования подумайте, как бы вы продолжали реализовывать свое видение, если бы разворачивались различные события.Разработайте свой план с гибкостью, необходимой для адаптации в случае возникновения нежелательных результатов. Использование такого инструмента, как Workfront Scenario Planner, может помочь вам эффективно планировать и быстро реагировать на изменения рынка.

Спросите: «А что, если?»

Подобно планированию сценариев для внешних обстоятельств, не бойтесь представить возможные проблемы или возможности в своей команде. Задайте вопросы типа «что, если» о том, как вы можете столкнуться с трудностями при воплощении своей стратегии в жизнь.

Что делать, если ваши маркетинговые и продуктовые команды не согласовали сроки? Что, если важный член команды устроится на новую работу в другом месте? Задавая эти вопросы заранее, вы можете предвидеть и избежать многих неудач.

Бюджет для вашего стратегического плана.

Неудивительно, что эффективная стратегия требует реальных инвестиций. Вы не можете ожидать, что ваша команда примет новые инициативы, если вы не предоставите им необходимые ресурсы и поддержку для выполнения их новых обязанностей .И если они настолько ограничены во времени, что едва успевают за ним, не ожидайте, что они будут внедрять много инноваций.

Подкрепите свой стратегический план реальным бюджетом, используется ли он для найма новых членов команды или инвестирования в новые инструменты. Когда дело доходит до стратегических обязательств, деньги говорят.

3. Выполнение стратегического плана.

Стратегическое планирование — это не академическое упражнение. Вы делаете это для получения реальных результатов. Когда вы освоитесь со своим стратегическим планом, самое время приступить к его осуществлению.

Исполнение никогда не бывает идеальным. Даже самые талантливые команды сталкиваются с препятствиями при реализации стратегических планов. На самом деле, если ваша организация может безупречно реализовать ваш стратегический план, вы, вероятно, не были достаточно амбициозными.

Итак, взгляните на выполнение по-другому: В ежедневном Scrum-е для выполнения работы, как вы удерживаете в поле зрения стратегические цели?

Когда дело доходит до успешного выполнения стратегического плана, следует помнить о некоторых ключевых идеях:

Отслеживание целей.

Нельзя ставить каскадные цели и просто надеяться, что они будут достигнуты в указанные сроки. В целях сотрудничества и подотчетности вам необходимо отслеживать прогресс в достижении поставленных целей, а также время, когда ваша команда не справляется. Без этого понимания вы будете летать вслепую.

Огромный компонент отслеживания целей — использование соответствующих платформ для мониторинга и координации действий вашей команды. С помощью правильных инструментов весь ваш персонал может беспрепятственно сообщать о своих достижениях своим коллегам и руководителям.Тем, кто занимает руководящие должности, становится намного проще определять успехи и препятствия.

Как мировой лидер в области управления работой предприятий, Workfront создает программное обеспечение для стратегического планирования, такое как Workfront Goals, именно для этой цели. Мы помогаем компаниям отслеживать их усилия в режиме реального времени, предлагая как общую картину, так и детализацию. Если вам нужна идеальная платформа для отслеживания целей вашей команды, у нас есть настраиваемое решение, готовое в соответствии с потребностями вашей организации.

Связь и выравнивание.

При выполнении стратегического плана постоянное общение будет иметь решающее значение. Не позволяйте стратегическому мышлению остановиться, когда ваш план будет завершен. Активно обсудите с заинтересованными сторонами, как идет реализация. .

Проблемы с коммуникацией могут возникать между отдельными людьми или целыми отделами, что ставит под угрозу командную работу, необходимую для достижения амбициозного видения. Чтобы избежать ошибок, создавайте повторяющиеся возможности для проверки стратегических приоритетов, например регулярные встречи или чат.Встраивая возможности общения в рабочий процесс, вы будете поддерживать согласованность членов вашей команды и стремиться к достижению общих целей.

Внутренняя и внешняя связь.

Часто компании задумываются о том, чтобы донести свои стратегии до тех, кто не работает в команде, например инвесторов, акционеров, журналистов или отраслевых экспертов. Эта внешняя коммуникация направлена ​​на формирование положительного имиджа в обществе, при условии, что благоприятные впечатления принесут желаемые бизнес-результаты.

Тем не менее, внутреннее информирование о своей стратегии не менее важно, чем передача ее посторонним . Обсуждая свой стратегический план с членами команды, расскажите, как их обязанности и роли соотносятся с более широкой миссией и видением вашей организации. Это не только гарантирует, что все будут на одной странице, но и будет иметь высокую мотивацию.

Распространенные препятствия на пути к успеху.

Если вы постоянно сталкиваетесь с проблемами при выполнении стратегического плана, то вот несколько наиболее распространенных причин, которые следует учитывать.Просмотрите следующие проблемы и подумайте, какие из них, скорее всего, возникнут в вашей организации.

• Нерешенные организационные вопросы : Упускались ли в вашем стратегическом плане препятствия на пути к успеху, такие как недостатки в обучении, плохой моральный дух или недоверие между коллегами? Сделайте шаг назад, диагностируйте эти проблемы и включите решения в обновленный стратегический план.

• Проблемы лидерства : Возможно, руководители вашей компании в восторге от вашего стратегического плана, но руководители в каждом отделе не совсем понимают его.Или, возможно, им нравится стратегия, но они не знают, как сплотить вокруг нее свою команду. Обеспечьте руководителей на всех уровнях информацией и обучением для решения этих проблем.

• Отсутствие поддержки : Помимо руководителей, вся ваша команда должна принять участие в вашем стратегическом плане. Отсутствие поддержки может быть результатом плохой внутренней коммуникации, но также может отражать некоторую недостачу информации на этапе подготовки. В процессе стратегического планирования не учитывались ключевые точки зрения вашей команды? Если это так, вам может потребоваться собрать эту информацию задним числом.

• Нехватка времени / ресурсов : И снова стратегия должна подкрепляться реальными инвестициями. Если вы не даете своей команде инструменты или время для внесения значимых улучшений, нельзя ожидать успеха ни от одного стратегического плана.

4. Оценка выполнения стратегического плана.

Заключительный этап процесса стратегического планирования включает ретроспективную оценку выполнения вашего стратегического плана. Такой вид вскрытия может быть чрезвычайно информативным и помочь в формировании будущего стратегического планирования.В конце концов, результаты вашего последнего стратегического планирования отлично подходят для следующего.

Фактически, оценку можно рассматривать как часть непрерывного процесса, в котором победы и неудачи исполнения указывают путь к лучшей стратегии . Чтобы получить максимальную отдачу от процесса оценки, помните о следующих идеях.

Проверяйте регулярно.

Как упоминалось ранее, многие компании ежеквартально пересматривают свои стратегические планы, проверяя прогресс в достижении поставленных целей.Такая ритмичность важна для сохранения актуальности стратегических приоритетов и внесения корректировок для достижения важных ориентиров.

Независимо от того, подходят ли вашей компании ежеквартальные обзоры, рекомендуется регулярно пересматривать цели. Когда вы это сделаете, создайте пространство для реального обсуждения того, что идет хорошо, а что нет, вместо того, чтобы просто отмечать, где вы находитесь. .

Если отдел не справляется, опросите ключевых сотрудников, чтобы получить представление об их проблемах.Если член команды преуспевает, изучите факторы, объясняющие его успех. Важно отделить эти разговоры от других обзоров эффективности, чтобы другие темы не заслоняли стратегические соображения.

Пересмотрите цели и переоцените.

Когда вы ставите конкретные цели, используя описанные выше процессы, вы можете легко оценить, были ли они достигнуты. Просмотрите, какие каскадные цели для вашей команды были выполнены, какие еще выполняются, а какие, похоже, полностью застряли. .Такой подход увеличивает подотчетность и сигнализирует о важности этих целей для всей вашей команды.

Это не требует мышления по принципу «все или ничего». Отмечайте частичный успех. И не думайте, что кто-то, предлагающий контекст, действительно пытается извиниться. Если на цели члена команды действительно повлияли внешние факторы, скорректируйте свой план соответствующим образом. Смысл пересмотра этих целей состоит в том, чтобы вызвать дальнейшее конструктивное обсуждение и найти способы улучшить результаты в будущем.

Используйте правильные инструменты.

Чтобы отслеживать прогресс вашей команды в достижении поставленных целей, вам понадобятся подходящие технологические инструменты для отслеживания их результатов. В противном случае отслеживание даже основных показателей производительности может занять много времени.

Благодаря гибким и настраиваемым инструментам, которые напрямую интегрируются с уже используемыми вами приложениями, Workfront станет вашим идеальным партнером для мониторинга прогресса и производительности. Ознакомьтесь с нашими предложениями, чтобы увидеть, насколько простым может быть получение такой информации.

От стратегии к реальности

Когда вы используете этот общий обзор процесса стратегического планирования для руководства усилиями вашей организации, помните, что не существует универсального подхода для такого важного мероприятия. Обязательно адаптируйте каждый элемент к характеру вашего бизнеса и вашей конкретной команды.

Сила стратегического планирования заключается в его универсальной применимости и адаптируемости . Независимо от ваших препятствий и возможностей, эти принципы и практики могут помочь вашей компании двигаться вперед.

Как стратегическое планирование приносит пользу больницам и системам здравоохранения в 2019 году

Сфера здравоохранения постоянно меняется и прогрессирует не похожими ни на что другими темпами. В последние несколько десятилетий становится все более и более важным планировать будущее, чтобы любая медицинская практика была успешной на долгие годы. Планируя неизведанное, больницы, клиники, частные практики и другие организации в сфере здравоохранения могут быть лучше оснащены для всего, что может произойти в будущем.

От финансовой стороны управления организацией до структурных решений в больнице или клинике планирование является необходимостью. Стратегический план больницы позволяет повысить эффективность во всех аспектах ведения практики, независимо от того, насколько они велики или малы.

Что такое стратегическое планирование в здравоохранении?

Многие люди задаются вопросом, что такое стратегическое планирование в сфере здравоохранения, и, к счастью, ответ прост. Стратегическое планирование здоровья включает в себя постановку задач и постановку целей, в которых компания хотела бы двигаться в будущем, а затем построение плана для достижения этих целей.В частности, в этой отрасли при планировании здравоохранения необходимо учитывать возможные изменения государственной политики, технологические достижения и экономические тенденции, которые могут существенно изменить деятельность организации.

Важность стратегического планирования в здравоохранении не должна оставаться незамеченной ни одной больницей или системой здравоохранения, стремящейся добиться успеха не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.

Одним из ключевых факторов, который должен лежать в основе стратегического планирования в организациях здравоохранения, является организация учреждения.Понимание организации учреждения и того, как эта организация необходима для успеха всей системы, важно для создания эффективного плана с конкретными стратегиями.

Иногда может быть полезным переоценка того, кто контролирует, какие аспекты бизнеса и какую иерархию следует.

Наличие прочного фундамента, на котором построена организация, важно для свободного обмена информацией и идеями при реализации стратегического планирования здравоохранения.Построение целей компании и пути к их достижению позволяет сотрудникам на всех уровнях, от администраторов до врачей, проявлять энтузиазм и энтузиазм, что чрезвычайно важно в области медицины.

Преимущества стратегического планирования в здравоохранении

Преимущества стратегического планирования в здравоохранении многочисленны, главным образом потому, что планирование здравоохранения состоит из многих компонентов. Как и большинство предприятий, больницы и медицинские учреждения работают на многих уровнях. От ухода за пациентами до финансирования системам здравоохранения необходимо планировать будущее разными способами.

В отличие от традиционных планов, стратегическое планирование учитывает то, что должно произойти для каждого сектора организации, с учетом прогнозируемых изменений для всех отделов.

Важность стратегического планирования в здравоохранении также проявляется при рассмотрении производительности организации. Большинство учреждений считают, что они работают максимально эффективно, однако более пристальный взгляд на производительность может дать представление о том, где можно сделать улучшения и составить более конкретные планы.

Некоторые из ключевых областей, которые стратегический план больницы может значительно улучшить, включают:

• Культура компании
• Цели и задачи
• Операционный бюджет
• Решения по линии обслуживания
• Управление рисками
• Капитальное планирование
• Учет затрат
• Долгосрочное прогнозирование

Вопросы, стоящие на переднем крае стратегического планирования здравоохранения

Хотя каждая организация работает с планом, адаптированным к личным целям и задачам, больницам и системам здравоохранения следует задать себе несколько важных вопросов перед стратегическим планированием здравоохранения.

Каковы финансовые цели организации? Положительно повлияют ли реализованные изменения на эти цели?

Финансовые цели у каждого учреждения разные. Сосредоточение внимания на конкретных, достижимых целях для будущего финансов любой организации является ключом к обеспечению того, чтобы стратегические планы, составляемые организацией, были полезны в долгосрочной перспективе.

Анализ последствий, которые изменения, которые приходят с новыми планами на будущее, будут иметь для финансов, является ключевым при принятии стратегических решений.

Постановка целей перед стратегическим планированием поможет обеспечить положительное влияние этих планов на организацию в будущем.

Где может развиваться организация?

Тот факт, что стратегический план больницы составлен, не обязательно означает, что этот план максимально эффективен. В эффективных стратегических планах учитывается, где организация может расти. В некоторых случаях рост невозможен в одной области, но возможен в другой. Прежде чем приступить к планированию, учреждения здравоохранения должны изучить финансовую выгоду от роста за счет расширения местоположения, новых точек доступа и услуг.

Каковы потребности населения, которое обслуживает организация? Изменится ли эти потребности?

Системы здравоохранения и больницы предназначены для обслуживания пациентов так, как им нужно. Хотя спрос на медицинские учреждения всегда будет высоким, то, как они будут востребованы, может измениться.

Понимание будущих рыночных тенденций и направлений отрасли важно для того, чтобы заранее планировать то, что понадобится пациентам.

Как организация может преодолеть разрыв в достижении критических факторов успеха?

Часто системы здравоохранения понимают факторы успеха, которые необходимы для реализации видения учреждения, но испытывают трудности с их реализацией в повседневных функциях.Стратегическое планирование должно включать в себя способ учета этих факторов, чтобы добиться успеха.

Понимание рынка здравоохранения

Цели, поставленные организацией, не могут быть достигнуты, если не запущены надежные финансовые и организационные планы. К сожалению, понять рынок здравоохранения сложно, когда система настолько нестабильна. Стоимость медицинских технологий и других средств, необходимых для ведения бизнеса в сфере здравоохранения, нестабильна.

Изменения в политике и законодательстве происходят периодически, что увеличивает потребность в стратегическом планировании в здравоохранении. Без надлежащих знаний нелегко понять, куда идут цены и в каких областях можно сэкономить. Оценка того, какие инвестиции более рискованные, чем другие, важна для обеспечения того, чтобы каждое принятое решение было выгодным в будущем.

Для того, чтобы любой бизнес, особенно больница или медицинское учреждение, оставался на плаву, необходимо определить долгосрочные цели, которые в конечном итоге должны быть достигнуты для обеспечения долговечности бизнеса.Для этого необходимо провести анализ местных рынков и отрасли в целом, чтобы предсказать будущее этих рынков.

Возможность точно предсказывать прогнозы крайне важна при работе с многомиллионными фондами. Это непростая задача, если данные не будут тщательно рассмотрены, а стратегическое планирование больниц и здравоохранения не было проведено тщательно теми, кто полностью знает, как подготовиться к тому, что впереди.

Решение Strata Decision: StrataJazz

В Strata Decision Technology мы умеем понимать медицинские рынки и обеспечивать выполнение всех будущих задач для наших клиентов.Мы создали комплексную систему StrataJazz, которая позволяет лидерам отрасли здравоохранения стратегически планировать предстоящие мероприятия, повышая эффективность по всем направлениям.

В США каждая пятая больница интегрировала нашу платформу в свою организацию, что привело к максимальной производительности на всех уровнях. StrataJazz — это решение для всего, что включает в себя стратегическое планирование здравоохранения, например составление бюджета, отслеживание, замену оборудования, ежемесячные отклонения и отчеты о производительности.

StrataJazz объединяет прошлые и текущие данные наших клиентов, чтобы лучше понять, где можно снизить затраты и сэкономить деньги. Эксперты Strata Decision принимают во внимание цели организации, как финансовые, так и организационные.

Благодаря мощной аналитике и тактичному планированию StrataJazz предлагает стратегии оперативного бюджетирования и планирования капиталовложений, которые гарантированно улучшат работу любой организации здравоохранения с нуля.

Стратегическое планирование больниц

StrataJazz использует сложные модели для определения долгосрочного плана, понимая операционную маржу.Включая инвестиционные цели и то, как они могут повлиять на прибыли и убытки, денежные потоки и баланс организации, StrataJazz повышает предсказуемость того, как сберегать и куда инвестировать. Анализируются краткосрочные последствия рыночной динамики, что может помочь понять, в каком направлении рынок может двигаться.

Мы сравниваем показатели компании с лидерами прогнозов рейтинговых агентств, в том числе Moody’s, Fitch и S&P. Организационные решения также будут более точными благодаря аналитике сценариев от каждого конкретного случая.

Ключ к финансовой стабильности

Любое инвестирование сопряжено с риском, но StrataJazz помогает управлять рисками и оценивать их, чтобы обеспечить более стабильное финансовое будущее. Наша система предсказывает, какие изменения в возмещении расходов, заработной плате и объеме могут повлиять на производительность.

С помощью инструментов анализа и моделирования сценариев можно свести к минимуму неопределенность на рынках будущего, что позволяет принимать более стратегические решения и планирование здравоохранения. Скользящее прогнозирование, используемое StrataJazz, оценивает факторы риска, такие как расхождения в пакетных платежах, слияниях и поглощениях.

Предоставляя своевременные и точные ежемесячные прогнозы и ключевые показатели эффективности, возможности для улучшения финансового положения, ухода за пациентами и производительности персонала безграничны.

Strata Decision Technology нашла ключ к успешному стратегическому планированию здравоохранения. Мы стремимся помочь системам здравоохранения составить бюджет и разработать долгосрочный стратегический план больниц, чтобы обеспечить безопасное и успешное будущее. Благодаря подробной аналитике и советам экспертов StrataJazz улучшит финансовое положение любой медицинской организации в настоящее время и в будущем.

Мы делаем тяжелую работу за вас, позволяя вам сосредоточиться на вашем приоритете номер один: ваших пациентах.