Стратегическое управление фирмой решает задачи: 1.1.2. Сущность стратегического управления

Автор: | 03.02.1973

Содержание

Проблемы стратегического управления — Энциклопедия по экономике

Таким образом, перед фирмой, выпустившей продукт на рынок, встают две проблемы своевременное изыскание новых продуктов для замены находящихся в стадии упадка (проблема разработки новинок) и эффективная организация продвижения ныне существующих продуктов на каждом из этапов их жизненного цикла (проблема стратегического управления этапами жизненного цикла товаров).  [c.249]

Проблемы стратегического управления  [c.11]

Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды — важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

 [c.12]

Традиционное планирование и управление фирмой через бизнес-планирование (или стратегическое управление) представляют собой качественно разные подходы к определению перспектив развития предприятия (табл. 3.2). Стратегическое управление основывается на стратегических целях, а именно не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы. Концепция стратегического подхода к управлению исходит из того, что те цели, которые действительно являются стратегическими, невозможно достигнуть каким-либо организационным или правовым скачком через пропасть, какими-либо весьма радикальными, но разовыми преобразованиями. Сложность проблемы стратегического управления в том, что достижение стратегических целей является многошаговым процессом. С точки зрения технологии управления планирование как бы дополняет стратегическое управление, являясь его составной подчиненной частью.

 [c.100]

Неожиданные изменения во внешней рыночной среде, когда быстрая и адекватная реакция компании на эти изменения приобретает исключительно важное значение для обеспечения конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления.  [c.261]

Бухгалтерский учет и проблемы стратегического управления.  [c.124]

Этот недостаток нами устраняется постоянным вниманием к проблеме стратегического управления и обучением персонала.  [c.45]

Авторы также благодарят слушателей Академии, которые своими вопросами на лекциях и обсуждениями в ходе практических занятий заставляли еще и еще раз задумываться над ключевыми проблемами стратегического управления в современных условиях.  [c.4]

Учебное пособие содержит систематизированный минимум научных знаний по проблемам стратегического управления на предприятии. В нем излагаются содержание и методы стратегического управления, подходы к разработке стратегических альтернатив и проблемы реализации стратегических решений.

 [c.2]

U [c.11]

Проблемы стратегического управления. Наряду с явным и преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование  [c.11]

ПРОБЛЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ — стратегическое управление затрагивает ведущие организационные решения по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под влиянием неконтролируемых внешних факторов. Основными проблемами стратегического планирования и управления являются  [c.506]

Проблемы стратегического управления 506  [c.801]

В работе Новая корпоративная стратегия один из родоначальников стратегического управления И Ансофф описывает процесс эволюционного развития бизнеса США, делая акцепт на проблеме неопределенности в окружении фирмы и возникновения необходимости стратегического управления фирмой. Среди базовой причины происходящих изменений в управлении фирмой он выделяет рост уровня общественного благосостояния. Достижение обществом нового уровня богатства приводит к значительным изменениям не только в эко-  [c.75]

Особенность периода переходной экономики, на наш взгляд, заключается в том, что сегодня в большинстве отраслей предприятия должны перейти к более открытому типу системы, одновременно концентрируя свое внимание на оперативных и стратегических проблемах — создание и улучшение рыночно-ориентированного производства, системы распределения, учета изменений в экономической, политической, социальной сферах, изменений в технологиях производства, конкурентном окружении. Использование элементов стратегического управления при проектировании новых производственных систем и управлении существующими необходимо вследствие значительных и быстрых изменений, происходящих во внешней среде. Интеграция России в мировую экономику требует от предприятий учета дополнительных факторов, использования существующих на западе культуры и технологии управления. Экспортеры, выходя на внешний рынок, если это не фирмы однодневки, вынуждены выполнять существующие стандарты , использовать элементы стратегического управления, приспосабливаясь к изменениям во внешней среде.

 [c.77]

Вовлечение российских организаций в динамичную рыночную экономику ставит перед менеджерами новые проблемы эффективного управления ограниченными финансовыми и материальными ресурсами в условиях конкуренции. В этой ситуации решающее значение приобретает надежное информационное обеспечение функций планирования, контроля и принятия управленческих решений во взаимосвязи стратегических, тактических и текущих задач.  [c.5]

Проблемы модернизации оборудования, замены устаревших машин и станков на новые более производительные являются типичными задачами не только оперативного управления, гораздо в большей степени проблемами стратегического развития предприятия. Приобретение объектов основных средств требует, как правило, затрат значительных средств, и принятие такого решения должно учитывать прогнозные доходы и расходы на несколько лет вперед, на весь срок эксплуатации новых капитальных активов.  [c.227]

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.  [c.

181]

Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении мягких проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии.

Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер оно имеет дело в основном с жесткими , определенными проблемами.  [c.9]

Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегическом процессе управления.  [c.56]

Контроль за реализацией и внедрение. Помогает быстро выявить неожиданные проблемы и реагировать на них, а также позволяет оценить успешность или неудачу изменения стратегии и извлечь уроки для использования в будущих процессах изменения. И наконец, внедрение является, пожалуй, наиболее фундаментальным компонентом стратегического управления, и поэтому каждый шаг в формировании стратегии, оценке и выборе должен осуществляться с полным учетом потребностей реализации.  [c.61]

Выделяется ряд уровней стратегического управления, которые значимы для принятия стратегических решений. Этот процесс состоит из двух стадий определение проблемы и ее решение.  [c.62]

Стратегическое управление осуществляется на трех уровнях корпоративном, уровне предприятия и функциональном. На корпоративном уровне решаются проблемы стратегии, главных целей, ключевых направлений деятельности, ресурсного обеспечения. На уровне стратегии предприятия (бизнес-единицы) решаются главным образом проблемы конкурентной стратегии. На оперативном, или функциональном, уровне создаются конкретные предпосылки для реализации стратегии.  [c.62]

В заключение рассмотрения проблемы силы и влияния в аспекте стратегического управления обратим внимание на тот очевидный факт, что разные подразделения организации способны вносить различный вклад в принятие организационных решений. Мнение одних подразделений непременно учитывается, других может и игнорироваться. Это различие называется позиционной степенью влияния подразделений в организации  [c.129]

Маркетинг менеджмент Филипа Котлера открывает серию книг Теория и практика менеджмента , которую готовит к выпуску Издательский дом Питер . Маркетинг менеджмент позволяет охватить все проблемы и направления маркетингового управления. Знакомство с этой книгой поможет узнать и осознать важность каждой составляющей маркетинга для успешной работы на рынке. Те же, кто захочет углубить свои знания и более подробно изучить отдельные аспекты управления фирмой, могут приобрести другие книги этой серии, посвященные рекламе, поведению потребителей, торговым маркам, стратегическому управлению и многим другим вопросам, стоящим перед каждым предпринимателем и специалистом, в какой бы компании они ни работали, — индивидуальном предприятии, акционерном обществе или громадном концерне.  [c.19]

Вопросам стратегического управления компанией посвящено много толстых книг, лекционных и семинарских занятий в бизнес-школах всех уровней. Обилие материалов позволяет отказаться от попыток систематического изложения данной темы и сосредоточиться на избранных местах, избранных прежде всего из-за актуальности и типичности. Руководители многих компаний сталкиваются во многом с одними и теми же проблемами и совершают одни и те же ошибки, каждый считая свою ситуацию уникальной и неповторимой.  [c.24]

Отметим, что высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления. С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, они должны быть способны осуществить быстрый маневр под воздействием внешних угроз и возможностей. К сожалению, многие руководители, преуспевшие в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руководители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде, не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борьбе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы.  [c.13]

Поиск новых форм распределения задач, ответственности и полномочий связаны, прежде всего, с организацией высшего звена управления корпорациями. Основным лейтмотивом этой реорганизации стала проблема разгрузки высшего звена от значительного числа функций оперативного руководства и отделение этих функций от стратегического управления. В корпорациях появились высшие групповые руководители на уровне вице-президентов. Появились такие руководители также в штабных и функциональных службах. Тенденция была такова, что непосредственно высшему руководителю компании подчинялись все меньшее число штабных служб и функций, связанных с производством. Ос-  [c.201]

Масштабы деятельности предприятия и особенности стратегического планирования ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования на предприятии. Важным преимуществом масштаба при стратегическом планировании является использование синергизма интегрированных и диверсифицированных корпораций. Это преимущество определяется возможностью более рационального использования потенциала и ресурсов крупной организации. В состав крупных предприятий входят специальные подразделения планирования. Это существенно облегчает и стимулирует внедрение стратегического планирования. Небольшим предприятиям сложно проводить широкомасштабную плановую работу. В то же время для них стратегическое управление не менее важно, чем для большого предприятия. Внешняя среда такого предприятия хуже поддается контролю и более агрессивна. Поэтому его будущее в большей мере неопределенно и непредсказуемо. Для разрешения этой проблемы возможно использование знаний и опыта профессиональных консультантов (консультационных компаний) в области стратегического плани-  [c.278]

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.  [c.11]

Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п.  [c.12]

Сборники научных трудов Стратегия развития промышленного предприятия. — Новосибирск, 199° Проблемы стратегического управления предприятиями. — Новосибирск, 1991 методические разработки Стратегическое планирование на предприятии. — Новосибирск НГУ, 1988 Стратегия производства продукции. — Новосибирск НГУД989-  [c.179]

Разумеется, далеко не все проблемы стратегического управления нефтегазовым компаниями нашли отражение в предлагаемой работе. Некоторые из них лиш намечены или представлены в общих чертах. Так, за ее рамками остался тако важный круг вопросов, как финансовая, инновационная, кадровая политика, взаим отношения с государственными институтами, финансово-банковскими структурам связи с общественностью и ряд других. Проблемы стратегического управления очень большая по масштабам сфера деятельности, которая, несомненно, явите предметом дальнейших исследований и новых публикаций.  [c.8]

Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда с точки зрения перспективы стратегического управления представляет две основных проблемы. Первая — формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая — сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.  [c.52]

Проблемы стратегического менеджмента в НКО решающим образом определяются зависимостью организаций от внешних воздействий, взаимоотношений с ключевыми стейкходцерами, обеспечивающими их финансирование, предоставление лицензий и т.п. Поэтому из всех функций руководителей НКО главной является посредническая. Задача поддержания хороших отношений со спонсорами объективно ведет к усилению тенденции централизации управления топ-менеджмент пытается усилить свою власть для того, чтобы снизить вероятность возникновения такого поведения на низовых организационных уровнях, которое могло бы вызвать недовольство спонсоров. Однако в некоторых НКО власть, определяемая возможностью воздействовать на процесс принятия решений, естественным образом перетекает к профессионалам из оперативного ядра (например, в больницах — к ведущим специалистам), и требование централизации ведет к ухудшению качества решений и демотивации профессионалов.  [c.287]

Таким образом, всякий раз, когда руководство предприятия, решая первоочередные оперативные задачи, сталкивается с проблемой стратегического характера, выбор между ними подсознательно делается в пользу первого. И если высшему руководству сложно расставить для себя приоритеты в выборе сфер управления — оперативной производственной или стратегической видами деятельности, то можно уверенно предсказывать, что значительное, сопротив-  [c.40]

Некоторые исследователи1 выделяют три уровня стратегического управления. В задачи большой стратегии входят постановка основных целей, формулирование основных задач, общее распределение сил и средств. Программная стратегия управления призвана мобилизовать материальные и человеческие ресурсы для выполнения какой-либо крупной проблемы в рамках большой стратегии . Еще более конкретные задачи решает субстратегия , граничащая с тактикой (рис. 5.36). Очевидно, что стратегическое планирование самым тесным образом связано с управлением корпоративного развития. Корпоративное развитие, как и корпоративное планирование, является относительно новой функцией внутрифирменного управления. Во многих случаях корпоративное развитие как функция делегируется службам корпоративного планирования и рассматривается как продолжение функции стратегического планирования. Такие совмещенные функции выполняются единой службой корпоративного планирования и развития. В других случаях функция корпоративного развития организационно обособлена, но осуществляется в более или менее тесной  [c.156]

Сущность стратегического управления

Стратегический менеджмент как четко определенный вид менеджмента появился относительно недавно. Во второй половине 20-го века менеджменту стали уделять больше внимания. Интерес к темам управления бизнесом постоянно поддерживается на высоком уровне.

И, на мой взгляд, это связано не только с тем, что менеджмент играет очень важную роль в бизнесе, но и с тем, что менеджмент как практическая деятельность постоянно развивается и порой принимает такие формы, которые кардинально противоположны по своей сути тому, что в практике и теоретической концептуализации раньше считалось образцом правильного управления.

Стратегический менеджмент — это компонент менеджмента, имеющий в своей основе теоретическую деятельность высшего руководства, направленную на поиск таких решений, которые помогут организации выжить в динамично меняющейся среде в условиях жесткой конкуренции, в которой каждый участник соревнования стремится сделать все возможное для победы.

Особенность стратегического менеджмента в том, что в нем мало рутины и много творчества. Поэтому теория стратегического менеджмента формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе отдельных управленческих схем и утверждений, указывающих, с помощью чего можно достичь успешного результата.

Сущность стратегического менеджмента

Термин «стратегическое управление» был введен на рубеже 60-70-х годов, чтобы подчеркнуть разницу между текущим управлением на уровне производства и высшим руководством. Необходимость проведения такого разграничения была вызвана, прежде всего, изменениями в бизнес-среде. Эволюция идей стратегического менеджмента отражена в работах таких авторов, как Франкенхофс и Грейнджер, Ансофф, Шендель и Хаттен, Ирвин и др. Центральной идеей, отражающей суть перехода от оперативного управления к стратегическому, стала необходимость перенести фокус внимания высшего руководства на окружающую среду, чтобы адекватно и своевременно реагировать на ее изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, предложенных авторитетными разработчиками теории стратегического менеджмента. Шендель и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и связей между организацией и ее окружением, который заключается в реализации выбранных целей и попытке достичь желаемого состояния отношений с окружением посредством распределения ресурсов, что позволяет организации и ее подразделениям действовать эффективно и результативно». Согласно Хиггенсу, «стратегический менеджмент — это процесс управления для достижения миссии организации путем управления взаимодействием организации с окружающей средой», Пирс и Робинсон определяют стратегический менеджмент «как серию решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для достижения цели организации».

Стратегическое управление в организации выражается в следующих пяти функциях:

  • Стратегическое планирование.
  • Организация выполнения стратегических планов.
  • Координация реализации стратегических целей.
  • Мотивация для достижения стратегических результатов.
  • Контроль над процессом реализации стратегии.

Стратегическое планирование включает такие подфункции, как прогнозирование, разработка стратегии и составление бюджета. Предвидение — это предварительный этап подготовки стратегических планов. Он основан на анализе широкого спектра внутренних и внешних факторов — условий функционирования предприятия, прогнозировании возможности развития и оценке рисков.

Систематическое прогнозирование позволяет выработать осмысленный подход к корпоративной стратегии.

Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется через разработку необходимой программы действий и бюджетирование. Бюджетирование включает в себя оценку стоимости программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров при формировании и реализации общей стратегии заключается в согласовании стратегических решений разных уровней и последовательном закреплении целей и стратегий структурных подразделений на более высоких уровнях управления.

Мотивация как функция стратегического менеджмента относится к разработке системы стимулов, которые мотивируют менеджеров на достижение заданных стратегических результатов.

Контроль заключается в постоянном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он используется для заблаговременного выявления надвигающихся угроз, обнаружения ошибок и отклонений от принятых стратегий и политики компании.

Существует множество других определений, которые подчеркивают определенные аспекты и особенности стратегического менеджмента или отличают его от «обычного» менеджмента.

Этапы разработки стратегического подхода

В послевоенные годы корпоративный менеджмент претерпевал значительные изменения практически в каждом десятилетии. Условия ведения бизнеса изменились, и компании столкнулись с необходимостью по-новому решать проблемы достижения целей и находить новый подход к выживанию в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегического корпоративного управления приобретало особый смысл, зачастую диаметрально противоположный тому, который ему придавался ранее.

В 50-60-х годах стратегическое управление означало долгосрочное планирование производства и развития рынка. Примерно в это время долгосрочное планирование стало фокусом развития стратегического поведения организации.

В 70-е годы значение стратегического выбора существенно изменилось. Речь шла уже не о составлении производственных планов на долгосрочную перспективу, а о решении, каким бизнесом заниматься, что делать с бизнесом, который был успешным, но мог потерять свою привлекательность из-за меняющихся потребительских приоритетов.

В 1980-х годах динамика внешней среды сделала задачу своевременной адаптации к изменениям, происходящим во всех сферах общественной жизни, настолько сложной, что создание потенциала изменений, способность фирмы правильно реагировать на вызов со стороны внешней среды, стало центром стратегического поведения фирмы. Стратегическое исполнение, а затем и стратегический менеджмент в конечном итоге свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором стратегические решения основываются на принятии решений относительно поведения фирмы в настоящий момент, который одновременно рассматривается как начало будущего.

Таким образом, решение определяется складывающимися обстоятельствами, но в то же время подразумевает, что его реализация должна не только ответить на вызов, брошенный средой, но и обеспечить возможность дальнейшего успешного реагирования на изменения, которые будут происходить в окружающей среде.

Характеристики стратегического менеджмента

Навыки стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений в применении стратегического менеджмента, что означает, что этот тип управления, как и все другие, не является универсально подходящим для всех ситуаций и всех целей.

Во-первых, по своей природе стратегический менеджмент не может и не дает точной и детальной картины будущего. Описание желаемого будущего организации, разрабатываемое в стратегическом менеджменте, — это не детальное описание ее внутреннего состояния и ситуации во внешней среде, а скорее набор качественных пожеланий о том, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую рыночную и деловую позицию она должна иметь, какую организационную культуру она должна иметь, к каким бизнес-группам она должна присоединиться и т.д.

Все это решает, сможет ли организация конкурировать в будущем или нет.

  • Во-вторых, стратегическое управление нельзя свести к набору рутинных правил, процедур и схем. Не существует теории, которая предписывала бы, что и как делать при решении определенных проблем или в определенных ситуациях. Скорее, стратегический менеджмент — это особая философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждый руководитель понимает и внедряет его по-своему. Безусловно, существует набор рекомендаций, правил и логических схем для анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Но в целом, на практике, стратегическое управление это:
  • Симбиоз интуиции и искусства топ-менеджмента, позволяющий вести организацию к ее стратегическим целям;
  • высокий уровень профессионализма и креативности сотрудников, которые обеспечивают связь организации с окружающей средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
  • активное участие всех сотрудников в выполнении задач организации, в поиске наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, для начала процесса стратегического управления в организации требуются большие усилия и вложения времени и ресурсов. Стратегическое планирование должно быть внедрено и реализовано, что принципиально отличается от разработки долгосрочных планов, обязательных при любых обстоятельствах. Также необходимо создать службы, осуществляющие мониторинг окружающей среды и вовлекающие организацию в эту среду. Маркетинговые услуги, связи с общественностью и т.д. становятся чрезвычайно важными и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, негативные последствия ошибок стратегического предвидения значительно возрастают. Когда за короткий промежуток времени появляются совершенно новые продукты, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса, а возможности, существовавшие годами, исчезают на глазах, цена, заплаченная за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки в стратегическом выборе, часто становится фатальной для организации. Последствия неправильного предвидения особенно трагичны для тех организаций, которые не внедряют альтернативный способ работы или реализуют стратегию, не поддающуюся коренной корректировке.

В-пятых, внедрение стратегического менеджмента часто фокусируется на стратегическом планировании. Однако это совершенно неадекватно, поскольку стратегический план не обязательно обеспечивает его успешную реализацию. На самом деле, наиболее важным компонентом стратегического управления является реализация стратегического плана. А это означает, прежде всего, создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивации и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.д. В то же время, в случае стратегического менеджмента, процесс реализации оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще больше повышает значимость этапа реализации. Поэтому, в принципе, организация не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее есть подсистема стратегического планирования, пусть даже очень хорошая, но если нет условий или возможностей для реализации стратегии.

Содержание и структура стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент можно рассматривать как динамичный набор из пяти взаимосвязанных процессов управления. Эти процессы логически следуют друг из друга. Но существует постоянная обратная связь и, следовательно, обратный эффект каждого процесса на другие и на совокупность других. Это включает в себя важную особенность структуры стратегического управления.

Анализ среды обычно считается начальным процессом стратегического управления, поскольку он обеспечивает основу как для определения миссии и целей фирмы, так и для разработки стратегии поведения, которая позволит фирме достичь своей миссии и целей.

Одной из важнейших задач любого менеджмента является поддержание баланса во взаимодействии организации с окружающей средой. Каждая организация участвует в трех процессах:

  • Получение ресурсов из внешней среды;
  • преобразование ресурсов в продукт; — доставка продукта во внешнюю среду.

Управление призвано обеспечить баланс между входом и выходом. Как только этот баланс в организации нарушается, она становится на путь гибели. Современный рынок резко повысил значимость процесса выпуска продукции для поддержания этого баланса. Это просто отражается в том, что первым блоком в структуре стратегического менеджмента является блок анализа окружающей среды.

Анализ среды подразумевает изучение трех ее компонентов:

  • Макросреда;
  • непосредственное окружение;
  • внутренняя среда организации.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, чего может ожидать компания, если она будет работать успешно, и какие осложнения могут ждать ее, если она не сможет вовремя отразить негативные атаки, которые может преподнести ей окружающая среда.

Анализ макросреды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальных и культурных компонентов общества, научно-технического развития общества, инфраструктуры и т.д.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: Клиенты, поставщики, конкуренты и рынок труда.

Анализ внутренней среды указывает на возможности, на которые компания может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения своих целей. Анализ внутренней среды также дает возможность лучше понять цели организации, определить миссию, то есть цель и направление деятельности компании. Всегда крайне важно помнить, что организация не только производит продукцию для окружающей среды, но и предоставляет своим членам возможность получения средств к существованию, давая им работу, разделяя прибыль и предоставляя социальные гарантии.

Внутренняя среда анализируется следующим образом:

  • Человеческие ресурсы фирмы, их потенциал, навыки, интересы и т.д;
  • Менеджмент-организация;
  • Производство, которое включает в себя организационные, операционные, технические и технологические и технико-технологические характеристики, а также исследования и разработки
  • Корпоративные финансы;
  • Маркетинг;
  • Организационная культура.

Уже упоминалось, что одной из важнейших задач менеджмента является поддержание баланса между входами и выходами организации. Другой не менее важной задачей менеджмента является обеспечение баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, которые заинтересованы в функционировании организации и влияют на характер, содержание и направление ее функционирования. Баланс интересов определяет, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, которое считается одним из процессов стратегического менеджмента, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и чрезвычайно ответственной работы. Первый подпроцесс заключается в формировании миссии компании, которая в концентрированной форме выражает смысл существования компании, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Затем наступает подпроцесс определения долгосрочных целей. И эта часть стратегического управления завершается постановкой краткосрочных целей. Формулирование миссии и постановка целей компании приводит к прояснению того, ради чего работает компания и к чему она стремится.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Сравнение основных структур управления и обоснование выбора типа структуры для организации
  2. Инвестиции и консалтинг
  3. Социальная ответственность бизнеса
  4. Функции управленческого цикла
  5. Информационный менеджмент
  6. Правила принятия эвристических решений
  7. Каору Исикава, крупнейший специалист в области управления качеством
  8. Планирование стратегических изменений
  9. Стратегия как внутренняя ситуационная переменная и ее влияние на организационную структуру
  10. Ответственность за качество управленческих решений

Вестник КАСУ — Методы выработки целей и стратегии управления фирмы

К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 — 2008
Автор: Ковшик Е. А.

Словосочетание «стратегия управления компании» вошло в обиход западных менеджеров в 50-е годы прошлого столетия, когда резко обострилась конкурентная борьба и возникла проблема своевременной реакции на неожиданные изменения во внешней среде.

Экономика СНГ долгое время шла «своим путем», и вопросы «быть или не быть стратегии фирмы?» докатились до нас лишь в 90-е годы. Первыми о необходимости разработки стратегии задумались крупные компании, столкнувшиеся на одном конкурентном поле с западными коллегами. На освоение новых управленческих технологий у них ушло почти десять лет — кто-то учился на собственных ошибках, кто-то тем или иным способом перенимал и адаптировал к своим потребностям западные технологии.

В среде профессиональных управленцев и консультантов периодически возникают споры о целесообразности использования парадигмы стратегического управления в практической деятельности фирм. Для крупных компаний, располагающих большими активами, фондоемким производством, имеющих большую территориальную протяженность производственной структуры и фактически формирующих рынок, наличие стратегии развития считается просто необходимым условием выживания.

Некоторые известные российские компании, такие, как МТС, ЮКОС, Вымпелком, ЛУКОЙЛ, не только имеют хорошо разработанную и прозрачную стратегию, но и упорно придерживаются установленных параметров развития, и это, в конечном итоге, приводит к успеху.

Существует достаточно много компаний (главным образом, среднего масштаба), в которых ведется разработка стратегии развития как таковая. Однако в своей текущей деятельности большинство из них обращается к стратегии только при работе с партнерами или банками и лишь для того, чтобы продемонстрировать уровень управленческих технологий при подготовке контрактов или кредитных соглашений.

И, наконец, существует огромная масса компаний (в основном, это предприятия малого и среднего бизнеса), руководители которых считают разработку и внедрение стратегии пустой тратой ресурсов или пока даже не задумывались над тем, нужна ли их предприятию стратегия развития вообще.

Каждая фирма, работая в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации, должна не только концентрировать внимание на своей внутренней среде, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволит ему успевать за изменениями, происходящими в его внешнем окружении. Так как количество и сложность ситуаций во внешней среде постоянно растут, стратегический менеджмент фирмы должен постоянно приспосабливаться к ним, приобретая новые и трансформируя имеющиеся качества, наращивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений. Актуальными становятся задачи стратегического планирования и управления.

Существует множество подходов к определению понятия цели.

В современном экономическом словаре под целями компании понимаются конкретные конечные результаты, которых наметила добиться группа руководителей, акционеры компании; они формулируются в процессе планирования, выработки стратегии компании.

Также цель – выраженное количественно или качественно будущее состояние объекта управления, достижение которого обеспечит решение проблемы. Комплексное обоснование цели в условиях ужесточения конкуренции приобретает ключевое значение, так как в случае формулирования цели без необходимых обоснований потери стадии ее реализации могут быть в сотни или даже в тысячи раз больше экономии, полученной ранее.

В настоящее время существует несколько определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою», или «искусство генерала», и представляет собой оптимальный путь к цели. За последние 20 лет это понятие вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем, стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия в широком смысле — это образ действий, обусловливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обусловливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия.

С точки зрения методологии, выработки стратегии развития, выбор наиболее предпочтительных стратегических альтернатив осуществляется с использованием как формальных, так и качественных методов (интуиция руководителей, их видение путей реализации стратегии, представление о возможности реализации определенных альтернатив с учетом ограниченности ресурсов фирмы, поставленных целей и т.д.). Выбранные стратегические альтернативы далее конкретизируются в виде целевых программ с различными сроками реализации. Для обеспечения выполнения целевых программ они должны быть включены в систему планирования и распределения ресурсов, в противном случае, программы могут остаться лишь благими пожеланиями. Следует подчеркнуть, что план организации реализуется в сложившейся организационной структуре, а программа требует нового организационного механизма, достаточно гибкого и динамичного, но обязательно увязанного с системой планирования. Процесс выработки стратегии включает 3 шага:

1) уяснение текущей стратегии;

2) проведение анализа портфеля продукции;

3) выбор стратегии и ее оценка.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1) анализ среды;

2) определение миссии и целей;

3) выбор стратегии;

4) выполнение стратегии;

5) оценка и контроль выполнения.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1) Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.;

2) Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется, с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей;

3) Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия — четко выраженная причина его существования — обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1) выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

2) определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

3) выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей, и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

— определение того, что и по каким показателям проверять;

— оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми;

— стандартами, нормативами или другими эталонами;

— выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

— корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Таким образом, цель в самом общем смысле– это идеальный конечный результат, а стратегия – оптимальный путь к достижению цели.

Также было выявлено, что существует три типовых модели портфельного анализа, эффективность которых очень высока за рубежом, но пока что предоставляет сомнение в применении их на территории СНГ. Скорее всего, придется разрабатывать особые модели, приспособленные к действительности, или корректировать существующие модели под наш менталитет и особенности экономики.

Грамотная и взвешенная стратегия развития бизнеса есть не цель, а средство реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компании. Разработка стратегии – это задача номер один и для власти, и для науки, и для хозяйствующих субъектов. Откладывать ее решение – значит, проявлять неспособность думать о завтрашнем дне, эффективно управлять долговременными процессами.

ЛИТЕРАТУРА

1. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. Учебник. М.: Дело. 2003. – 526 с.

2. Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения. //Управление компанией. 2002. №3, с. 22-24.

3. Беликов И. Российские компании – выбор стратегии развития. // Для акционеров. 2003. №4, с.40-42.

4. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ. 2004. – 296 с.

5. Идрисов А. Стратегия: с чего начать и чем закончить? // Управление компанией. 2004. № 5, с. 15-16.

6. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение. 2002. — 288 с.

7. Петраков Н. Актуальные проблемы стратегического развития российской экономики. // Проблемы теории и практики управления. 2003. №1, с.63-64.

8. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия. // Управление компанией. 2001. № 3, с.11-12.

9. Современный экономический словарь http://enbv.narod.ru/.

10. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Дело. 2002. – 448 с.

К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 — 2008

Стратегическое управление человеческими ресурсами Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ STRATEGICMANAGEMENTHUMANRESOURCES

Федоров Михаил Викторович, кандидат философских наук, доцент кафедры экономики и менеджмента в городском хозяйстве и на транспорте ТФ ФГБОУ ВПО«Санкт-Петербургский экономический университет»

[email protected]

Анализируются понятия «человеческие ресурсы», «человеческий капитал», «человеческий потенциал». Управления человеческими ресурсами рассматривается в соответствии с этапами эволюции стратегического управления. На уровне государственного стратегического управления человеческие ресурсы могут пониматься как ресурсы труда, взаимодействующие с другими видами ресурсов. На уровне организации — как управление ее конкурентоспособностью, когда целью управления человеческими ресурсами становится формирование и развития конкурентоспособного персонала.

Ключевые слова: человеческие ресурсы, стратегическое управление

Analyses the concept of «human resources», «human capital», «human potential». Human resources management regarded in accordance with the stages of the evolution of strategic management. At the level of state strategic management of human resources can be understood as labour resources, interacting with other kinds of resources. At the level of organizations, management of its competitiveness, when the purpose of the human resources management is the formation and development of competitive personnel.

Keywords: humanresources, strategicmanagement

Ускорение научно-технического прогресса, переход российской экономики на инновационный путь развития кардинально изменили современную парадигму управления. С начала 90-х годов XX столетия смыслом стратегического управления стали развитие потенциала фирмы, достижение ею устойчивых конкурентных преимуществ и инновационные изменения.

Выбор инновационного пути развития связан, прежде всего, с исчерпанием традиционных ресурсов развития экономики, необходимых для удовлетворения растущих потребностей населения. Внедрение наукоемких технологий

приводит не только к сокращению численности персонала, но и к увеличению удельного веса высококвалифицированных специалистов. Человеческие ресурсы сегодня рассматриваются как главный стратегический ресурс организации, а стратегическое управление как новая философия управления, обеспечивающая успех фирмы в условиях турбулентной внешней среды.

Уже сейчас в развитых странах мира 75 — 90% прироста ВВП обеспечиваются за счет роста инновационного сектора, но в России данный показатель находится пока только на уровне 10%, что негативно сказывается на общей эффективности экономики страны. Так, по существующим оценкам, упущенная выгода от инновационного отставания составляет 1214 млрд. долл. в год. При этом доля топлива и сырья в мировом экспорте сокращается и прогнозируется к 2020 году менее 10% [1].

Именно поэтому для нашей страны инновационный путь развития экономики становится безальтернативным, поэтому «Стратегия-2020» предусматривает необходимость концентрации усилий на решении трех ключевых проблем: защита прав личности, формирование мотивации к инновационному поведению и радикальное повышение эффективности экономики, прежде всего, на основе роста производительности труда. Мировой опыт показывает, что при всех прочих равных условиях больших результатов на этом пути добиваются те, кто наращивает человеческий капитал фирмы.

Однако до сих пор в научной литературе нет четкого понимания таких широко используемых дефиниций как «человеческие ресурсы», «человеческий капитал», «человеческий потенциал», что связано со сложностью и многогранностью человеческого фактора. Так,Соколова М.И. и ДементьеваА.Г., авторы учебника «Управление человеческими ресурсами», не давая определения человеческим ресурсам, рассматривают их как синоним трудовых ресурсов, а персонал как важный элемент более широкого понятия человеческие ресурсы [2]. Федорова Н.В. и Минченкова О.Ю.рассматривают человеческие ресурсы как «совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств работников», отмечая, что «понятие «человеческие ресурсы» более ем-

кое, чем понятия «трудовые ресурсы» и «персонал» [3]. Нередко понятие «человеческие ресурсы» отождествляется и с понятием «человеческий капитал».

Поскольку концепция управления человеческими ресурсами инкорпорирована в систему стратегического управления, то и рассматривать ее эволюцию следует в рамках эволюции этой концепции. Эффективность и конкурентоспособность организации напрямую зависит от умения адаптироваться к внешней среде и степени ее инновационности.

В теории стратегического менеджментаобычно выделяют четыре этапа развития теории стратегического управления:

1. Управление на основе контроля за исполнением, когда решения принимались на основе финансового планирования и данных исполнения бюджета постфактум по выявленным проблемам деятельности организации (реактивная адаптация). Это время эпохи массового производства (до 30-х годов ХХ века) с ограниченным количеством отраслей и типов товаров (услуг). Главная задача предпринимательской деятельности — совершенствование механизма массового производства, позволяющего снизить издержки выпуска продукции. Государство и общество практически не вмешивались в предпринимательскую деятельность, законодательно определяя рамки ее легитимности. Считалось, что рыночная экономика способна к саморегулированию. Этап закончился оглушительным кризисом перепроизводства и тяжелой депрессией.

2. Управление на основе экстраполяции, когда решения принимались на основе долгосрочного планирования путем экстраполяции прошлых тенденций в будущее, т. е. также постфактум по выявленным отклонениям. Кризис перепроизводства однотипных товаров заставил пересмотреть концепцию управления, и основное внимание товаропроизводителей стало уделяться расширению ассортимента выпускаемой продукции и совершенствованию сетей сбыта и обслуживания. Это была эпоха массового сбыта. Долгосрочное планирование пришло на смену бюджетно-финансовому контролю и использовалось в период с начала 50-х до начала 60- х годов прошлого века. На этом этапе была признана целесообразность вмешательства государства в экономику с целью обеспе-

чения ее бесперебойного функционирования, предотвращения кризиса. Рынок перестал рассматриваться как идеальный саморегулирующийся механизм, что, прежде всего, связано с рождением нового направления экономической мысли

— кейнсианства. Государство должно поощрять частные инвестиции, рост потребления, что способствует росту национального дохода.

Третий и четвертый этапы развития теории стратегического управления связаны с научно-технической революцией и становлением постиндустриальной модели рынка. Бизнес становится все более наукоемким, а рост промышленного производства начинает зависеть от качества научного знания и состояния образования. Возрастает роль государственного стратегического управления, которое решает задачи развития государства, регионов, крупных городов, создает условия для развития предпринимательства для роста качества жизни населения. Стратегическое управление на этом уровне должно обеспечить развитие системы институтов, позволяющих направить управленческую деятельность органов власти всех уровней на достижение долговременных целей социально-экономического развития.

3. Управление на основе предвидения изменений (начало 60-х до начала 80-х годов ХХ века), сущностной основой стратегического планирования на этом этапе стало создание модели будущего организации, а стратегическое управление — поэтапная реализация этой модели через экстраполяцию будущих тенденций в реальный масштаб времени. Особое внимание стало уделяться разработке методов стратегического планирования, разработке конкурентных и инновационных стратегий. Активно развивается методология проектного управления.

Стратегическое планирование активно развивается в космической и оборонной промышленности, которые тесно связаны с электронной промышленностью, информационными, коммуникационными, био- и нанотехнологиями. Отличаясь исключительно высокой наукоемкостью, эти отрасли составляют мощный источник ноу-хау и инноваций. Оборонный сектор все труднее отделить от гражданских технологий, а знания и опыт бывших военных в области

стратегического планирования находят применение в других отраслях экономики.

4. Управление на основе гибких экстренных решений (с начала 80-х ХХ века и до настоящего времени), когда основой управления становится быстрая и своевременная реакция организации в реальном режиме на неожиданные изменения во внешней среде. Поскольку большинство изменений во внешней среде стали внезапны и не предсказуемы, акцент смещается на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ, эффективное использование и развитие потенциала организации на основе корневых компетенций и инноваций в условиях непрерывных изменений.

Организация рассматривается как совокупность стратегических ресурсов, а сотрудники становятся основным объектом инвестиций фирмы в достижении конкурентных преимуществ. На место «экономического человека», ориентированного на удовлетворение материальных потребностей пришел «человек творческий», которым движет стремление к творческой самореализации.

Именно на третьем этапе развития стратегического управления начался переход от технократического к социальному управлению, который завершился в начале 80-х годов ХХ века появлением концепции управления человеческими ресурсами HumanResourceManagement (HRM). Сначала управления персоналом рассматривалась в качестве одной из функциональных стратегий, интегрированных в систему стратегического менеджмента, как «стратегически и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия» [4].

Возникновение концепции управления человеческими ресурсами связано с появлением интереса к персоналу как уникальному стратегическому ресурсу, который, как и любой ресурс, должен использоваться эффективно. Человек стал рассматриваться как объект инвестиций. Технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, их капитализацию.

Во второй половине XX века в работах американских ученых Теодора Шульца и Гэри Беккера (1992 г.) появилось понятие человеческого капита-ла(HumanCapital). За создание основ теории человеческого капитала им были присуждены Нобелевские премии по экономике. Человеческий капитал начал рассматриваться в качестве основного фактора развития современной экономики и общества.

Понятие человеческого капитала является естественным развитием понятия человеческие ресурсы. Человеческие ресурсы являются базой формирования человеческого капитала, но не все человеческие ресурсы реализуются в человеческий капитал, создание которого, подобно накоплению физического или финансового капитала, требует отвлечения средств от текущего потребления ради получения дополнительных доходов в будущем. Человеческий капитал отражает качества, которые могут стать источниками доходов для человека, предприятия и государства.

На четвертом этапе развития стратегического управления, перехода к экономике знаний и превращения знаний в основной фактор экономического роста появилась концепция обучающего развития (с начала 90-х до наших дней). Основными ресурсами развития во все большей мере становятся люди и знания, которыми они обладают, интеллектуальные ресурсы и растущая профессиональная компетенция кадров[5]. Знания и способность к обучению рассматривается как бесконечно воспроизводимые ресурсы, а поиск эффективных методов выявления и распространения знаний становится актуальной задачей служб управления человеческими ресурсами.

В последнее время введено понятие «социальный капитал». По определению Всемирного банка, социальный капитал — это институты, отношения и нормы, которые формируют качественно и количественно социальное взаимодействие в обществе[6]. Социальный капитал является общественным благом, формируется в процессе организационного взаимодействия и имеет общественную, а не индивидуальную природу.

«Человеческий капитал фирмы представляет собой синтез квалификации, опыта, знаний, трудовой активности персонала, и достигаемых за счет этого роста конечных результатов рыночной деятельности, увеличения ценности создаваемых продуктов и услуг, прибыли и отдачи инвестированного в развитие фирмы капитала»[7].

Инвестиции в человеческий капитал фирмы — это совокупность действий, которые позволяют максимально использовать ее человеческий потенци-ал.Человеческий капитал рассматривается как один из компонентов более общего понятия интеллектуального капитала, который создает разницу между рыночной стоимостью предприятия и балансовой величиной его чистых активов.

Категория «человеческий капитал» на уровне конкретного человека является формой проявления человеческого потенциала. Успешно реализованный человеческий потенциал создает возможность получать дополнительный доход от инвестиций в свое развитие.

Человеческий потенциал, как шанс на будущее, источник возможностей

обладает свойством системности и не может сводиться к сумме определенных качеств человека. По-видимому, его количественная оценка невозможна в принципе. Реализованный человеческий потенциал становится человеческим капиталом и приобретает стоимостную форму. «Трудовой потенциал работника — это совокупность (физических, профессиональных, мотивационных, духовных) качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда»[3]. Человеческий потенциал и трудовой потенциал работника близки по смыслу, но шире все же понятие «человеческий потенциал».

Только инвестиции в развитие социального, человеческого капитала и человеческого потенциала позволят нашей стране реализовать выбранный инновационный путь развития.Очень важно понимать, что развитие человеческих ресурсов на уровне организации влияет на прогресс общества в целом, равно как и общество влияет на развитие человеческих ресурсов на уровне организации. Сегодня доля России на мировом рынке наукоемкой продукции составляет менее 1% (в США она составляет 36%, Японии — 30%) [3]. Переход к инновационному типу экономического развития предполагает и качественные изменения всей системы управления трудом на уровне государства и регионов.

Экономический рост имеет смысл только тогда, когда он обеспечивает рост качества жизни населения, что в свою очередь решающим образом зависит от возможностей равного доступа его членов к ресурсам, обеспечивающим рост качества жизни населения. Воспроизводство человеческих ресурсов должно базироваться на расширении возможностей для развития всех человеческих способностей. К сожалению, в нашей стране происходит консервация стандартов низкого уровня жизни у большинства наемного персонала и снижение абсолютных показателей затрат предприятий на социальные цели. Справедливости ради следует отметить, что государство в своей экономической политике уделяет должное внимание качеству жизни населения, но как научная категория это понятие до сих пор не имеет конкретного содержания.

В зависимости от уровня социально-экономической системы можно выделить определенные уровни стратегического управления, а значит и уровни управления человеческими ресурсами (таблица 1).

Людские ресурсы не могут отождествляться с населением страны (региона), поскольку нельзя свести все многообразие человеческой жизни только лишь к трудовой деятельности. Для того чтобы эффективно использовать потенциал людей необходимо учитывать все аспекты их жизнедеятельно-сти.Людские ресурсы — понятие, которое включает в себе как аспекты трудовой деятельности человека, так и все многообразие его социально-культурных характеристик и личностно-психологических свойств.

На уровне стратегического государственного управления человеческие ресурсы могут пониматься как ресурсы труда, которые предлагаются людьми на рынке труда и вступают во взаимодействие с другими видами ресурсов (природными, материальными, финансовыми). И в этом смысле человеческие ресурсы по смыслу близки к понятию трудовые ресурсы. «Трудовые ресурсы

— это совокупные способности к труду всего общества, значительная часть которых (способности домашних хозяек, студентов и т.д.) не используется в общественном производстве. Это понятие используется для характеристики всего трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики, либо в рамках какой-либо профессиональной группы»[3]. В таком контексте человеческие ресурсы рассматриваются как способности к экономической деятельности, имеющиеся в обществе в определенный момент времени.

Таблица 1 — Стратегическое управление человеческими ресурсами

Уровень управления Цель управления Содержание понятия человеческих ресурсов на разных уровнях Цель управления человеческими ресурсами

Стратегическое государственное управление Устойчивое социальноэкономическое развитие государства, регионов, городов для повышения качества жизни населения Людские ресурсы государства, регионов, городов. Людские ресурсы представляют собой категорию, занимающую промежуточное положение между экономическими категориями «население» и «трудовые ресурсы» Создание условий для наращивания социального капитала как фактора развития общества

Стратегическое управление фирмой Наращивание стоимости бизнеса и активов фирмы Совокупность трудовых, интеллектуальных, творческих, предпринимательских способностей и нравственных качеств работников, которая обеспечивает эффективность и конкурентоспособность фирмы в рыночной инновационной среде Максимальное использование человеческого потенциала фирмы в достижении поставленной цели в рамках выбранной стратегии

Стратегический менеджмент развития личности Развитие человеческого капитала Знания, навыки, интеллект, нравственные качества, которые неотделимы от своего носителя, способность к постоянному совершенствованию Максимальноетрудо-вого потенциала работника

Формирование человеческих ресурсов на уровне стратегического государственного управления требует затрат как самого индивида, фирмы, так и

общества в целом, а их состояние является обобщающим показателем развития страны. Государственные инвестиции в социальный капитал приобретают совокупный характер, а не индивидуальный. И все социальные государственные программы по развитию количественных и качественных характеристик населения становятся инвестициями в социальный капитал страны.

На уровне организации стратегическое управление может рассматриваться как управление ее конкурентоспособностью и тогда целью управления человеческими ресурсами на этом уровне является формирование, использование и развития конкурентоспособного персонала. В таком контексте управление человеческими ресурсами близко по смыслу к управлению персоналом.

Библиографический список

1. Развитие инновационной составляющей экономики России: перспективы и роль экономической политики [Текст] // Исследование «Интерфакс-Центр»: http://www.buzdalin.ru/text/innovation_rus.pdf.

2. Управление человеческими ресурсами / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева.

— М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.

3. Федорова, Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. М.: КНОРУС, 2013.

4. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. СПб.: Питер, 2009.

5. Мильнер, Б.З. Понятие, разновидности и источники знаний / Управление знаниями в инновационной экономике / Под ред. Б.З. Мильнера. — М.: Экономика, 2009.

6. Гапоненко, А.Л. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал / А.Л. Гапоненко, Т.М. Орлова. М.: Эксмо, 2008.

7. Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент / Ю.А. Маленков. М.: Проспект, 2008.

НОУ ИНТУИТ | Лекция | Автоматизация стратегических задач планирования и управления

Аннотация: В лекции рассматриваются задачи стратегического планирования и управления. Показана роль автоматизации в решении этих задач. Представлены современные стандарты стратегического управления и информационных систем, существующих в настоящее время в России и за рубежом.

4.1. Эффективное стратегическое планирование

Основной идеей стратегического планирования и управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, организация должна иметь стратегию.

Довольно трудно найти однозначное определение понятия стратегии, поскольку оно настолько многогранно, что при даже незначительном изменении угла зрения на него, картина меняется весьма существенно.

Стратегия — это средство достижения конечного результата.

Стратегия объединяет все части организации в единое целое.

Стратегия охватывает все основные аспекты организации.

Стратегия — это долгосрочный план организации.

Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации.

Стратегия — это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития.

Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.

Слово стратегия, как известно, очень древнее и происходит оно от греческого strategia, искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами.

Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 г.г. до н.э. уже была написана книга под названием «Искусство стратегии» автора Сун Цу. Очень важен тот факт, что уже в XXIII веке понятие стратегии стало неотъемлемым элементом мировоззрения людей. Стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения, будь то организации или же отдельного человека. Сун Цу, например, писал: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт».

Слово » стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов: теорию и практику менеджмента рассматривают как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегия состоит в том, чтобы перевести организацию из её настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Стратегическое планирование – это инструмент для руководителей, позволяющий не только приспосабливаться к изменениям, но и смоделировать свой путь к созданию той организации, о которой они мечтают.

Стратегическое планирование – это мощная технология управления с мобилизацией всех ресурсов организации в соответствии с согласованным планом. Использование и копирование чужих успешных историй не поможет повышению эффективности планирования. Надо создавать свой успех, используя инструмент стратегического планирования, фокусируя энергию и ресурсы с учётом конечных результатов. Именно это и является критически важным для успеха, поскольку помогает не отклоняться от выбранного пути, не углубляться в детали и не сомневаться в своих решениях о том, куда должна идти организация.

В ходе стратегического планирования руководителям очень важно сформулировать свои вопросы и найти на них правильные ответы для их собственного бизнеса. И основным вопросом, касающимся жизни любой организации, является вопрос: «Куда мы хотим придти, и как мы будем идти туда?». Именно этот базовый вопрос и отличает стратегическое планирование от всех других аспектов деловой активности.

Стратегическое планирование – это постоянный процесс, требующий от менеджмента приверженности, дисциплины, системы обзора, мониторинга, измерения результативного прогресса. Внедрение стратегического плана – это процесс, преобразующий стратегии в реальности.

Термин «долгосрочное планирование» употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности фирмы в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Содержание определения «долгосрочное планирование» во многом зависит от условий, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может быть различным. В этом смысле использование термина «стратегическое планирование» представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы.

Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом в течение 20 лет.

Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путём экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Стратегическое управление появилось путём эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает всё больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.

При осуществлении в нашей стране реформы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегия, которые позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Всё шире признаётся необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно также и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

В связи с переходом от планово-социалистической, административно-командной экономики к рыночной, становится актуальным такое новое понятие в национальной экономике, каковым является стратегическое управление.

В отличие от России, где термин «стратегическое управление» появился только в 90-х годах, в международной практике он был сформулирован в начале 70-х годов с целью переноса центра внимания высшего руководства на внешнее окружение, для того, чтобы своевременно и правильно реагировать на происходящие в нём изменения.

Именно поэтому данная тема наиболее актуальна, так как от принятых правильных экономически целесообразных и научно-обоснованных решений зависит благополучие, как отдельных организаций, предприятий, так и общества в целом.

То, что любой руководитель или менеджер понимает значимость стратегического управления, это факт. Однако не каждый владеет методами и различными подходами стратегии управления, необходимыми для достижения поставленных целей.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределённости является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь, во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует чётко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой — структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения её целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию — стратегию организации в целом; бизнес-стратегию — стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию — стратегию функциональной зоны хозяйствования.

4 наиболее эффективных способа решения проблем лидерами

С таким количеством проблем, с которыми мы все сталкиваемся на работе и в жизни, кажется, что никогда не бывает достаточно времени, чтобы решить каждую из них, не столкнувшись с какими-то невзгодами. Проблемы продолжают накапливаться так быстро, что мы вынуждены сокращать время, чтобы временно ослабить точки напряжения — чтобы мы могли перейти к следующей проблеме. При этом нам не удается решить суть каждой проблемы, с которой мы сталкиваемся; таким образом, мы постоянно попадаем в ловушку бесконечного цикла, который затрудняет поиск реальных решений.Звучит знакомо?

Решение проблем — это суть того, для чего существуют лидеры. Как лидеры, цель состоит в том, чтобы свести к минимуму возникновение проблем, а это значит, что мы должны быть достаточно смелыми, чтобы взяться за них лицом к лицу, прежде чем обстоятельства заставят нас действовать. Мы должны проявлять стойкость в нашем стремлении создать и сохранить импульс для организации и людей, которым мы служим. Но в реальности на рабочем месте мы имеем дело с людьми, которые усложняют дело своей корпоративной политикой, саморекламой, политическими играми, уловками и завистью.Разобщенность, нехватка бюджетов и ресурсов, а также многие другие случайные действия или обстоятельства также усложняют людям продуктивную работу.

Конкуренты в равной степени создают для нас проблемы, когда они неожиданно обращаются к давнему клиенту, устанавливают новые отраслевые отношения или запускают новый продукт, бренд или корпоративную стратегию. Слияния и поглощения держат нас в напряжении и еще больше отвлекают от решения существующих проблем, создавая новые.

Как однажды красноречиво сказал Карл Поппер, один из самых влиятельных философов науки -го и -го века: «Вся жизнь — это решение проблем.«Я часто утверждал, что лучшие лидеры лучше всех решают проблемы. У них хватит терпения сделать шаг назад и увидеть текущую проблему через расширенное наблюдение; круговое зрение. Они видят вокруг, под самой проблемой и за ее пределами. Они видят далеко за пределами очевидного. Самые эффективные лидеры подходят к проблемам через призму возможностей.

Лидеры, которым не хватает этой мудрости, подходят к проблемам с помощью линейного зрения — таким образом, они видят только проблему, которая лежит прямо перед ними, и блокируют возможности, которые лежат в основе проблемы.Как таковые, они никогда не видят в целом того, что представляет собой проблема; что он действительно может служить средством улучшения существующих передовых практик, протоколов и стандартных операционных процедур для роста и конкуренции на рынке. Они никогда не понимают, что, в конце концов, все проблемы одинаковы — просто упакованы по-разному.

Лидер никогда не должен рассматривать проблему как отвлекающий маневр, а скорее как стратегический инструмент, способствующий постоянному совершенствованию и ранее невидимым возможностям.

Когда я основал свое первое предприятие в пищевой промышленности, у нас была проблема с приклеиванием этикеток к стеклянной упаковке наших продуктов, которая затронула почти 20% первоначальной отгрузки.По обстоятельствам, это была первая поставка новому клиенту, который «тестировал» наши новые продукты в 200 магазинах с возможностью расширить нашу дистрибуцию до более чем 2500 магазинов по всей стране. Вместо паники мы применили подход к решению проблем, который включал в себя несколько шагов и привел к полномасштабным усилиям по управлению изменениями с нашим поставщиком этикеток, производителем, транспортной компанией и клиентом. Вместо того, чтобы рассматривать эту проблему просто как препятствие, которое может потенциально потерять клиента, мы приняли упреждающие меры (и финансовые вложения), чтобы показать нашему новому клиенту, что мы способны не только решить проблему, но и заслужить его доверие, быстро отреагировав. и эффективно с помощью подробного пошагового отчета об инцидентах, включающего наши усилия по управлению изменениями.

Этот опыт научил нас многим урокам о нашей компании и помог избежать многих непредвиденных проблем. Рентабельность инвестиций от того, как мы справились с этой проблемой, помогла нам открыть глаза на многие элементы, которые ранее упускались из виду, и в конечном итоге помогла нам развить бизнес.

Независимо от того, являетесь ли вы руководителем крупной корпорации или владельцем малого бизнеса, вот четыре наиболее эффективных способа решения проблем.

1. Прозрачная коммуникация

Решение проблем требует прозрачного общения, при котором все озабоченности и точки зрения свободно выражаются.Я слишком много раз видел, как трудно вовремя разобраться в сути проблемы, когда люди не высказываются.

Да, общение — это фундаментальная необходимость. Вот почему, когда те, кто вовлечен в проблему, предпочитают не выражать себя — опасаясь, что они могут угрожать своей работе и / или разоблачать собственные или чужие проступки, — процесс решения проблемы превращается в охоту за сокровищами. Эффективное общение для решения проблем происходит из-за способности лидера способствовать открытому диалогу между людьми, которые доверяют его намерениям и чувствуют, что они находятся в безопасной среде, чтобы рассказать, почему они считают, что проблема возникла, а также конкретные решения.

После того, как все голоса будут услышаны и все точки зрения учтены, лидер (со своей командой) может совместно наметить путь к жизнеспособному и устойчивому решению. Каким бы фундаментальным ни казалось общение, никогда не предполагайте, что людям удобно делиться тем, что они на самом деле думают. Здесь лидер должен достаточно доверять себе и своей интуиции, чтобы бросить вызов команде до тех пор, пока подотчетность не будет справедливо обеспечена и не будет найдено решение.

2. Разрушенные силосы

Прозрачная коммуникация требует, чтобы вы разрушили разрозненность и включили организацию без границ, культура которой ориентирована на улучшение здоровья в целом.Ненужная разрозненность предполагает скрытые повестки дня, а не приветствует эффективное межфункциональное сотрудничество и решение проблем.

Организационная разобщенность — основная причина большинства проблем на рабочем месте, и поэтому многие из них никогда не решаются. Вот почему сегодняшнее новое рабочее место должно охватывать дух предпринимательства, где сотрудники могут свободно перемещаться и взаимодействовать друг с другом, чтобы соединить точки решения проблем; где каждый может стать страстным исследователем, знающим свою точку рабочего места и ее пересечения.Когда вы знаете свое рабочее место, вы гораздо лучше понимаете свою сферу влияния. Это практически невозможно измерить, когда вы работаете разрозненно, что потенциально не позволяет вам иметь какое-либо влияние.

На рабочем месте, где существует разрозненность, решать проблемы труднее, потому что вы, скорее всего, имеете дело с саморекламой, а не с командными игроками, поддерживаемыми кросс-функциональной средой. Когда вы работаете в изолированной среде, где каждый хочет быть звездой , становится все труднее помочь сделать что-либо или кого-либо лучше.Это когда решение проблем становится обескураживающей задачей.

Устранение разрозненности позволяет руководителю легче вовлекать своих сотрудников в работу и совместное решение проблем. Это становится не столько корпоративной политикой, сколько поиском решений и укреплением организации.

3. Открытые люди

Устранение разрозненности и коммуникационных барьеров требует от людей широких взглядов. В конце концов, решение проблем — это совместная работа людей над улучшением организации и людей, которым она служит.Поэтому, если вы застряли в работе с людьми с ограниченным кругозором, эффективное решение проблем превращается в долгий и извилистый путь страданий.

На рабочем месте много людей, которым нравится создавать ненужный хаос, чтобы их неэффективность никогда не проявлялась. Это те типы людей (бездельники и пиявки), которые затрудняют решение проблем, потому что они замедляют процесс, пытаясь при этом выглядеть более важным. Откройте для себя лифтеров и лидеров с высоким потенциалом в организации, и вы увидите примеры преимуществ открытости и того, как это в конечном итоге приводит к большему количеству инноваций и инициатив.

непредубежденные люди не ограничиваются очевидными деталями и рассматривают риск как своего лучшего друга. Они решают проблемы и продолжают свой бизнес, стимулируя рост и инновации. Близкие по духу сотрудники меняют ситуацию, чтобы больше думать о себе, а не о том, что требуется для превращения проблемы в новую возможность.

Помня об этом объяснении, внимательно наблюдайте за действиями других, когда в следующий раз столкнетесь с реальной проблемой.

4. Надежная основополагающая стратегия

Без стратегии изменение — это просто замена, а не эволюция. Чтобы решить любую проблему, необходимо реализовать прочную стратегию. Многие лидеры пытаются проанализировать проблему, а не определить стратегию изменений, которая заложена в самой проблеме.

Эффективные лидеры, которым комфортно решать проблемы, всегда знают, как собрать нужных людей, ресурсы, бюджет и знания из прошлого опыта. Они вдохновляют людей поднять свой уровень игры, делая процесс решения проблем более совместным; для них это возможность сблизить людей.Я всегда считал, что вы не узнаете истинный потенциал и характер человека, пока не увидите, как он решает проблемы.

Эффективные лидеры соединяют точки и заранее составляют реалистичный план действий. У них есть стратегия, которая служит основой для подхода к проблеме и решения этой проблемы. Они предвидят неожиданности и используют сильные стороны своих сотрудников, чтобы гарантировать, что стратегия приведет к устойчивому решению.

При решении проблем никогда не стреляйте от бедра.Избегайте догадок. Найдите достаточно времени, чтобы сделать шаг назад и оценить ситуацию и возможности, которые представляет каждая проблема. Сделайте процесс решения проблем более эффективным, признав, что каждая проблема имеет свои нюансы, которые могут потребовать особой стратегии для жизнеспособного решения.

Вы знаете, что у вас есть отличное лидерство в своей организации, когда решение проблем становится непрерывным процессом, который позволяет людям и организации расти и становиться лучше. Если решение проблем создает хаос, у вас может быть серьезный недостаток лидерства.

Решение проблем — лучший инструмент для роста и возможностей. Вот почему они говорят, что неудача — величайший урок в бизнесе и в жизни. Будьте лидером, который проявляет зрелость, действует смело и требует ответственности. Применение каждого из этих уроков поможет вам стать мастером решения проблем. Каждый опыт учит нас всему новому. Примите решение проблем и многие невидимые сокровища, которые оно представляет.

Также в Forbes:

Галерея: 16 вещей, которые нужно делать в начале каждого рабочего дня

17 изображений

примеров навыков решения стратегических проблем | Малый бизнес

Решение стратегических проблем — критически важный бизнес-навык как для руководства, так и для рядовых сотрудников.Для руководства большая часть решения стратегических проблем включает в себя прогнозирование проблем, с которыми могут столкнуться подчиненные, и заблаговременное документирование процедурных решений, часто с помощью руководств или блок-схем в виде дерева логики. Другой аспект стратегического планирования в управлении требует, чтобы лидер знал сильные и слабые стороны персонала, распределяя персонал по задачам, которые играют на их личных сильных сторонах; например, уходящий сотрудник может преуспеть либо в обслуживании клиентов, либо в техническом обслуживании, но при переводе его в службу поддержки используются преимущества его коммуникативных навыков.

Решение проблем на основе логического дерева

Один из лучших способов научить творческому решению проблем — обучить персонал использованию логических деревьев. Метод решения проблем с помощью логического дерева позволяет детально изучить любой сценарий принятия решений и выявить возможные результаты. По мере выполнения каждого небольшого шага в логическом дереве решающая программа разветвляется на более конкретные ответы на проблему, пока она не придет к набору удовлетворительных ответов, основанных на переменных, зависящих от ситуации.

Помимо того, что это обучающий инструмент, дерево решения проблем, привязанное к документации персонала в форме простой и понятной блок-схемы, позволяет персоналу решать проблемы так, как хочет руководство, без необходимости напрямую консультироваться с руководителем. Это мощный инструмент, особенно в условиях малого бизнеса, где каждый сотрудник должен быть как можно более эффективным независимо.

Решение стратегических проблем как средство предотвращения затрат

В производственных условиях решение стратегических проблем чаще всего связано с поиском и устранением мелких неисправностей оборудования.Руководство по согласованию с поставщиком оборудования составляет эффективный по времени план реагирования персонала на определенные сбои оборудования. Типичный офисный принтер является эффективным, хотя и упрощенным примером. Если устройство не печатает, сотрудник обращается к таблице решения стратегических проблем. Он говорит ему сначала искать простейшие, наиболее распространенные неисправности, такие как проверка наличия достаточного количества бумаги, а затем переходить к менее распространенным проблемам, которые могут вызвать аналогичную проблему, и дает ему указание найти застревание бумаги.

Если ответ уровня 2 не помог решить проблему, сотрудник, как указано в таблице, заменит чернильные картриджи и перезагрузит свой компьютер и принтер. Только в случае неудачи сотрудник вызовет специалиста по ремонту. В производстве машины, которые управляют предприятием, больше, но остается верным то же общее правило.

Решение стратегических проблем в приложениях обслуживания клиентов

Обслуживание клиентов требует повсеместного применения стратегического решения проблем.В этом контексте решение проблемы часто означает рассмотрение жалоб, и стратегический план работы с недовольным клиентом более полезен, чем простое обращение с ним. Несколько заранее подготовленных потенциальных результатов дают персоналу инструменты, необходимые для решения проблем клиентов. Если позволить агенту по обслуживанию клиентов предоставить небольшую скидку для затронутых клиентов, которые особенно расстроены, можно разрешить оставшиеся жалобы с минимальными затратами.

Интуитивное решение проблем и малый бизнес

Малый бизнес может получить большую выгоду от применения процедурных руководств крупного бизнеса в своей повседневной работе; Конечно, малые предприниматели и их сотрудники часто сталкиваются с проблемами «первыми», с которыми компания не сталкивалась раньше.Журнал компании по решению проблем, в котором подробно описываются все проблемы, попытки решения и конечный результат, является жизненно важным инструментом и может служить основой для будущих учебных материалов.

Даже если конкретный ответ не увенчался успехом, запись события позволяет компании попробовать новый подход при возникновении аналогичной проблемы. Также помогает создание индекса журнала. Флаги страниц хорошо подходят для индексации небольших ручных и бумажных журналов; для более крупных записей, однако, часто лучшим вариантом является удобная цифровая база данных.

Ссылки

Ресурсы

Писатель Биография

Дэниел Р. Мюллер — канадец, который профессионально пишет с 2003 года. В написании Мюллера он опирается на его обширный опыт в области частной безопасности. Он также имеет профессиональный опыт работы в сфере информационных технологий в качестве специалиста службы поддержки. Большая часть работ Мюллера сосредоточена на вопросах бизнеса и экономики.

Определение проблемы, определение стратегии и ограничений, поиск решений

Стратегии управления идеями

На влияет множество факторов. Твоя жизнь и бизнес .Стратегический решение проблем сосредотачивается на наиболее важных ключевых драйверах и их взаимозависимость. Идеи могут быть повсюду.

Стратегии решения проблем: 4 уровня

Развивать идеи Эффективно вам нужна стратегия, направленная на решение выявленной проблемы.

5 фаз

Процесс решения стратегических проблем 5 фазы:

❶ структурирование проблемы;

❷ определение желаемого результата, ограничений и стратегии;

❸ сбор и анализ данных;

❹ → мозговой штурм идеи для разработки рекомендаций; и

❺ получение организационной поддержки.

Идеи, которые вы хотите развивать, должны вытекать из стратегии, которые вы определяете для достижения целей.

Творческое решение проблем

Цель — это то, что ты хочу добиться. Стратегия — это то, как вы предлагаете достичь цели. Такой стратегическая согласованность определяет, какие домены, которые стоит изучить, а какие — избегать.

Превратите проблемы в возможности: 6 советов

Стратегии решения проблем для повышения эффективности бизнеса

Стратегии решения проблем — обычное дело в бизнесе, и очень важно, чтобы для решения конкретной проблемы использовался правильный инструмент.

Улучшение процессов и эффективные стратегии решения проблем — две слабые стороны многих компаний. У каждой компании есть проблемы. Каждый из. Разница между выдающимися специалистами мирового класса и средними компаниями заключается в том, насколько хорошо они реагируют на возникающие проблемы. Что еще более важно, насколько хорошо они укладывают в постель возникшие проблемы, чтобы они больше не возвращались.

Компании с более высокими показателями эффективности также нашли способы улучшить то, что они делают — постоянно.

Некоторые компании считают, что лом, отходы и дефекты — это всего лишь затраты на ведение бизнеса. «Это то, что происходит — это жизнь!» Они правы! Это цена… цена, которой можно избежать, потому что эта цена — цена низкого качества!

Эти затраты складываются и увеличиваются и складываются в долларах, евро, фунтах, которые могут повлиять и действительно влияют на способность вашей компании оставаться прибыльной… и оставаться в бизнесе. Помните, единственное, что в конечном итоге убивает бизнес, — это отсутствие денег!

Дзидока — Поиск проблемы и устранение этих камешков….

Японцы называют искусство решения проблем дзидока. Просто и понятно; это метод выявления проблем по мере их возникновения на рабочем месте, остановки, анализа и тратить время на решение этой проблемы, чтобы она больше не повторилась. Это предполагает культуру постоянного совершенствования, которая требует времени и отличного лидерства.

Отсутствие эффективных стратегий решения проблем для выявления, сдерживания и устранения коренных причин оказывает огромное и пагубное влияние на эффективность и стабильность бизнеса и, в конечном итоге, серьезно ставит под угрозу конкурентоспособность и существование бизнеса.

Правильный выбор

В бизнесе допускаются ошибки; возникают проблемы, так как же узнать, с какой проблемой работать среди множества проблем, которые могут существовать. С чего начать? Какие существуют стратегии устранения проблем, которые помогают диагностировать и устранять причины среди множества проблем?

Проще говоря, нужно найти наибольшее влияние либо по количеству возникновения проблемы, либо по финансовому влиянию, которое она оказывает на бизнес, либо по любому другому методу оценки. Затем нужно сосредоточить усилия по решению проблемы на этом вопросе, пока он не будет решен.

Диаграмма Парето — эффективный инструмент именно для этого. Это позволяет организации визуально определить самую большую проблему, а затем позволяет команде сосредоточиться на ее устранении. После устранения можно сосредоточиться на следующей самой большой проблеме, и так далее, и так далее структурированным и логичным образом.

Старое клише: «Как съесть слона?» Ответ: по одному кусочку за раз, и это очень верно при решении проблем. Вы не можете изменить мир в мгновение ока, но вы можете сосредоточить ресурсы и энергию компании на самой большой проблеме воздействия или на 5 основных проблемах, а не кипятить океан, так сказать, начинать все и ничего не доводить до конца.

Дорожная карта по стратегиям решения проблем

Если задуматься о термине «стратегии решения проблем», можно простить использование множества инструментов статистического и глубокого анализа, однако видение Кайдзен и выявление и устранение всего, что Это изменение стандарта — вот в чем суть стратегии решения проблем.

Вы просто выбираете наиболее подходящий инструмент для решения данной проблемы.

Есть несколько хорошо известных дорожных карт непрерывного улучшения, которые следует использовать, например PDCA или DMAIC, но, по сути, решение проблем сводится к следующему:

1.Определите проблему

2. Определите основные причины

3. Проведите мозговой штурм по решениям

4. Выберите подходящее решение

5. Внедрите и проверьте влияние решения

диаграмма ниже резюмирует.

Определите проблему

Вы можете знать, что существует проблема, но знаете ли вы, в чем ее первопричина? Можете ли вы указать на настоящую проблему? Есть ли ряд проблем, которые являются симптомами более серьезной причины?

Можно легко потеряться в видении проблем и проблем в бизнесе, но простота — главная цель игры.

Проще говоря, если у вас где-то есть проблема, и она оказывает большое влияние, измерьте ее! Разберитесь в процессе: в чем настоящая проблема? Сколько раз это происходит и какие общие факторы вызывают это?

Простыми визуальными инструментами для первого выявления проблемы являются диаграммы QCPC и диаграммы Парето для быстрого, простого и визуального понимания проблемы, ее возникновения и общих причин, по которым можно зафиксировать.

После этого следующее, что нужно сделать, — это глубже разобраться в проблеме и углубиться в основные причины…..

Определите основные причины

Инструменты анализа, такие как блок-схема процесса, диаграммы разброса, гистограммы и другие, могут помочь точно определить, на каком этапе процесса возникают проблемы, но простой инструмент, который поможет начать анализ первопричин, — это Диаграмма Fishbone.

Цель состоит в том, чтобы преодолеть симптомы и определить первопричины проблемы.

Мозговой штурм Альтернативные решения

Используйте группу, желательно кросс-функциональную, чтобы понять проблему, выявить потенциальные причины и договориться о том, что, по их мнению, являются первопричинами.

На этом этапе простым упражнением было бы обсудить проблему и, в свою очередь, попросить каждого члена команды определить возможные причины. Отсутствие идеи — плохая идея, и задача состоит в том, чтобы получить как можно больше идей.

Этот процесс может проходить в течение одного сеанса или нескольких подробных сеансов. Временной промежуток во многом будет зависеть от размера проблемы.

Выберите наиболее подходящее решение

Команда должна прийти к соглашению относительно первопричины (причин), поэтому, исходя из идей, сформулированных на предыдущем шаге, команда должна согласовать три основных возможные первопричины.

После согласования можно перейти к следующему этапу разработки возможных решений по устранению первопричин.

Внедрить и проверить решение

Основные причины и меры противодействия выделены и согласованы? Следующим шагом является реализация решений, проверка их воздействия и измерения, чтобы убедиться, что первопричина (ы) исчезла, таким образом, проблема устранена.

На этом этапе может потребоваться время, чтобы собрать данные и измерить выходы процесса, чтобы действительно определить влияние решения — все время поиск, чтобы увидеть уровень воздействия на исходную проблему и то, сохраняется ли проблема.

Если проблема на самом деле все еще существует, то можно вернуться к этапу группового мозгового штурма для дальнейшего анализа и повторить процесс снова.

Инструменты для решения проблем

Помните, что главное — устранять проблемы как можно скорее, тем самым создавая культуру непрерывного совершенствования, которая включает принципы дзидока.

В настоящее время популярны несколько стратегий решения проблем, которые можно увидеть ниже, так что попробуйте их и посмотрите, как у вас дела. Эти инструменты могут использоваться в любой отрасли, компании или секторе, с целью выявления проблемы в источнике, исправления этой проблемы и окончательного устранения первопричин.- Постоянное стремление к этому неустанному выявлению и устранению проблем будет означать, что ваша компания станет более конкурентоспособной и эффективно использует стратегии решения проблем, чтобы получить рычаги воздействия на конкурентов.

В зависимости от сложности проблемы ваша организация может выбрать одну или несколько из следующих стратегий решения проблем:

Правильный способ решения сложных бизнес-задач

Добро пожаловать на IdeaCast от Harvard Business Обзор.Я Курт Никиш.

Решение проблем востребовано. Это считается главным навыком для успеха в консалтинговых компаниях. И это становится все более желанным для всех, а не только для начинающих MBA.

В отчете Всемирного экономического форума прогнозируется, что к 2020 году более одной трети рабочих мест во всех отраслях потребуют комплексного решения проблем в качестве одного из основных навыков.

Проблема в том, что мы часто действительно плохо решаем проблемы. Наш сегодняшний гость говорит, что даже самые образованные и опытные руководители высшего звена поступают неправильно.

КОРИ ФЕЛПС: Я думаю, что это один из неправильных терминов в отношении решения проблем. Существует убеждение, что, поскольку мы делаем это так часто — и особенно для старших руководителей, у них большой опыт, они решают проблемы, чтобы заработать себе на жизнь — и поэтому мы ожидаем, что они будут неплохо в этом разбираться. И я думаю, что мы обнаруживаем, что это не так. Они плохо решают проблемы, потому что становятся жертвами в основном слабостей человеческого существования — они становятся жертвами когнитивных предубеждений и ловушек при решении проблем.

КЕРТ Никиш: Это Кори Фелпс. Он говорит, что исправить эти недостатки возможно и почти несложно. Вы можете улучшить свои навыки решения проблем, следуя дисциплинированному методу.

Кори Фелпс — профессор стратегии в Университете Макгилла. Он также является соавтором книги «Cracked It: Как решать большие проблемы и продавать решения, подобные лучшим консультантам по стратегии». Кори спасибо, что пришел на шоу.

КОРИ ФЕЛПС: Спасибо за возможность поговорить.

CURT NICKISCH: Еще одно, вероятно, много-много предубеждений, которые мешают людям хорошо решать большие проблемы.

КОРИ ФЕЛПС: Совершенно верно.

CURT NICKISCH: Какие камни преткновения вам нравятся чаще всего?

КОРИ ФЕЛПС: Что ж, одна из моих любимых задач — это, по сути, проблема перехода к решениям или проблема перехода к решениям.

КЕРТ Никиш: Да ладно, Кори. Это так весело.

КОРИ ФЕЛПС: Это так, и это во многом результат того, как наш мозг эволюционировал для обработки информации, но он мой любимый, потому что все мы это делаем.И особенно я бы сказал, что это происходит в организациях, потому что в организациях, когда вы накладываете эти ограничения на время и вы перекладываете эти опасения по поводу эффективности и производительности, это создает огромный, я бы сказал, стимул сказать: «У меня нет времени, чтобы тщательно определить и проанализируем проблему. Я должен найти решение. Я должен реализовать это как можно быстрее ». Я думаю, что фундаментальная предвзятость, прекрасно иллюстрируемая Дэнни Канеманом в его книге «Мыслить быстро и медленно», заключается в том, что наш разум по сути своей запрограммирован на быстрое мышление.

Мы умеем обращать внимание на крошечный кусочек информации. Затем мы можем сплести очень последовательную историю, которая имеет для нас смысл. И затем мы можем использовать эту историю, чтобы очень быстро перейти к решению, которое, как мы знаем, будет работать. И если бы мы просто смогли перейти от подхода, который Канеман и когнитивные психологи назвали «мышлением Системы 1», к «мышлению Системы 2» — то есть замедлить, быть более рассудительным, более структурированным, — мы смогли бы лучше понять проблему, которую мы пытаемся решить, и быть более эффективными и исчерпывающими с помощью инструментов, которые мы хотим использовать для понимания проблемы, прежде чем мы фактически перейдем в режим генерации решений.

КУРТ НИКИШ: Сложные проблемы требуют разных областей знаний, и часто мы, индивидуально, подходим к решению этих проблем с одной из них. И мне интересно, часто ли это проблема решения проблем, которая заключается в том, что менеджер подходит к ней, исходя из своего собственного опыта, и поэтому они видят проблему определенным образом. Является ли это одним из когнитивных предубеждений, мешающих людям эффективно решать проблемы?

КОРИ ФЕЛПС: Да. Это часто называют ловушкой для экспертных знаний.По сути, это окрашивает и влияет на то, на что мы обращаем внимание в отношении конкретной проблемы. И это ограничивает нас в отношении инструментов, которые мы можем использовать для решения этой проблемы. В мире психологии есть известный психолог Абрахам Маслоу, известный своей иерархией потребностей. Он также известен тем, что было также известно как аксиома МаСлоу, закон Маслоу. Это также называется законом инструмента, и, перефразируя Маслоу, он в основном сказал: «Послушайте, я полагаю, если единственный инструмент, который у вас есть в вашем наборе инструментов, — это молоток, все будет похоже на гвоздь.”

Его точка зрения заключается в том, что если вы, например, финансовый эксперт, и ваш инструментарий представляет собой, скажем, набор инструментов для анализа дисконтированных денежных потоков для оценки, то вы будете видеть проблемы через эту очень узкую линзу. Теперь, я думаю, один из выходов из этого положения — сотрудничество становится принципиально важным. И сотрудничество начинается с осознания того, что у меня нет всех инструментов, всех знаний, чтобы эффективно решить эту проблему. Поэтому мне нужно нанять людей, которые действительно могут мне помочь.

КЕРТ Никиш: Это действительно интересно. Интересно, насколько тот факт, что вы решили проблему до того, как это заставляет вас склоняться к тому же самому решению будущих проблем?

КОРИ ФЕЛПС: Да, это отличный вопрос. Вы имеете в виду аналогичные рассуждения, и мы знаем, что люди, одна из вещей, которые позволяют нам действовать в новых условиях, — это то, что мы можем опираться на наш прошлый опыт. И мы поступаем так, когда дело доходит до решения проблем, часто даже не осознавая или мысленно осознавая это.Мы проникаем в нашу память и задаем себе очень простой вопрос: «Видел ли я раньше такую ​​проблему?»

И если мне это кажется знакомым, тогда тенденция состоит в том, чтобы сказать: «Хорошо, хорошо, что помогло решить эту проблему, с которой я столкнулся раньше?» А затем сказать: «Ну, если это сработало в этой настройке, значит, она должна работать и в этой настройке». Итак, рассуждаем по аналогии.

Рассуждение по аналогии имеет большую пользу. Это позволяет людям не быть ошеломленными огромной новизной, с которой они сталкиваются в своей повседневной жизни.Обратной стороной является то, что, если мы не понимаем этого по-настоящему на каком-то глубоком уровне, независимо от того, похожи ли эти две проблемы или нет, тогда мы можем проводить то, что когнитивные психологи называют аналогиями на поверхностном уровне.

И тогда мы можем сказать: «О, это очень похоже на проблему, с которой я столкнулся раньше, то решение, которое сработало там, будет легко работать и здесь». И мы пробуем это решение, и оно терпит неудачу, и оно терпит неудачу в основном потому, что, если копнуть немного глубже, две проблемы на самом деле совсем не похожи с точки зрения их основных причин.

CURT NICKISCH: Я думаю, что ярчайшим примером этого в вашей книге является Рон Джонсон, который покинул Apple, чтобы стать генеральным директором JC Penney. Не могли бы вы немного рассказать об этом и что об этом говорится в эпизоде ​​для компании?

КОРИ ФЕЛПС: Да, это — Рон Джонсон был нанят в компании Target в США Стивом Джобсом, чтобы он помогал создавать магазины Apple. Магазины Apple, насколько многие знают, являются самыми успешными розничными торговцами на планете, например, по продажам на квадратный фут или квадратный метр.У него золотое прикосновение. Он создал этот чрезвычайно успешный формат розничной торговли для Apple.

Итак, в тот день, когда было объявлено, что Рон Джонсон собирается вступить в должность генерального директора JC Penney, цена акций JC Penney выросла почти на 18 процентов. Так ясно, что он считался спасителем. Джонсон двигается очень и очень быстро. Через несколько месяцев он объявляет, что у него есть стратегический план, состоящий из трех частей.

Часть номер один — он собирается отменить ценообразование со скидками.Джей Си Пенни был очень агрессивным промоутером продаж. Во-вторых, он собирается полностью изменить то, как они организовывают товары. Он больше не будет организован по функциям — мужская одежда, предметы домашнего обихода и тому подобное. Он будет организован бутиком, поэтому будет бутик Levi’s, бутик Martha Stewart, бутик Joe Fresh и так далее.

И там пропадет имя JC P enney, они назовут его JCP. И в течение примерно 12 месяцев он внедряет это во всей сети из более чем 1100 магазинов.Это говорит нам о том, что он настолько уверен в своем решении, в своей стратегической трансформации, что не думает, что стоит проверять это на одном или двух пилотных магазинах.

CURT NICKISCH: Да, его цитируют: «В Apple мы ничего не тестировали».

КОРИ ФЕЛПС: Мы не тестировали. да. Он предполагал, что то, что работает в Apple, будет работать и в JC Penney. И самое важное, что, я думаю, он упустил, — это то, что клиенты JC Penney сильно отличаются от покупателей магазина Apple. Фактически, покупатели JC Penney любят эту скидку.Они любят острые ощущения от охоты за сделкой.

CURT NICKISCH: Что кажется таким важным для бизнеса, не так ли? Понимание вашего клиента. Я думаю, слышать эту историю просто шокирует.

КОРИ ФЕЛПС: Это шокирует, особенно если учесть, что Рон Джонсон провел всю свою карьеру в розничной торговле, так что это тот, кто сталкивался с проблемами в розничной торговле на протяжении десятилетий — более трех десятилетий к тому времени, когда он получил Дж. Си Пенни. Поэтому можно было ожидать, что кто-то с таким опытом в этой отрасли не совершит такого скачка, ну, то, что работало в магазинах Apple, будет работать и в магазинах JC Penney, но на самом деле именно это и произошло.

МИДРОЛЛ

CURT NICKISCH: В своей книге вы, по сути, предлагает четыре шага, которые вы рекомендуете людям использовать. Тогда расскажите нам о четырех шагах.

КОРИ ФЕЛПС: Итак, в книге мы описываем то, что мы называем «методом четырех S», то есть четыре этапа, каждый из которых начинается с буквы «s». Итак, первый этап — «сформулировать проблему». Постановка проблемы по сути означает определение проблемы, которую вы пытаетесь решить.

CURT NICKISCH: И вы, вероятно, сказали бы, что не торопитесь с первым шагом, иначе три других будут бессмысленны.

КОРИ ФЕЛПС: Да, именно в этом и заключается смысл разложения четырех слов. Даже руководители высшего звена испытывают огромное желание вмешаться и решить проблему. Другими словами, в чем проблема? Какие симптомы? Что определило бы успех? При каких ограничениях мы будем работать? Кому принадлежит проблема? А кто тогда основные заинтересованные стороны?

Часто этот шаг пропускается, и мы сразу начинаем: «У меня есть гипотеза о том, какое, на мой взгляд, решение, и я настолько одержим, чтобы быстро исправить эту проблему, я не собираюсь анализировать ее. особенно хорошо или проверить справедливость моих предположений.Я собираюсь сразу перейти к режиму реализации ».

Второй шаг, который мы называем «структурированием проблемы», заключается в том, что после того, как вы определили проблему, вам нужно начать определять, каковы потенциальные причины этой проблемы. Итак, есть разные инструменты, о которых мы говорили в книге, с помощью которых вы можете структурировать проблему для анализа. После того, как вы структурировали проблему для анализа и провели анализ, который поможет вам определить основные причины, которые способствуют этому, что затем проинформирует третий этап, который генерирует решения для проблемы, а затем тестирует и оценивает эти решения.

КУРТ НИКИШ: Опасно ли, что третий шаг — выработка решений — это шаг, на который люди тратят больше всего времени или на котором им больше всего нравится?

КОРИ ФЕЛПС: Да. Опасность в том, что это то, к чему люди тянутся естественно. Итак, мы хотим пропустить первые два, состояние и структуру.

CURT NICKISCH: Как только вы это сказали, я подумал: «Давай поговорим об этом подробнее».

КОРИ ФЕЛПС: Да. И мы хотим сразу приступить к решению, потому что люди любят говорить о своих идеях, которые помогут решить проблему.И на самом деле это полезный способ обсудить решения — мы могли бы или могли бы это сделать — потому что это открывает возможности для экспериментов.

И проблема в том, что, когда мы часто говорим о том, что мы могли бы сделать, мы очень мало понимаем, в чем проблема, которую мы пытаемся решить, и каковы основные причины этой проблемы. Потому что, как вы сказали, создание решений — это весело. Послушайте, классический пример — это мозговой штурм. Давайте соберем группу людей в комнату и поговорим об идеях, как это исправить.И снова будь осмотрительным, будь дисциплинированным. Выполните эти первые этапы, первые два этапа — состояние и структуру — до того, как вы перейдете к этапу создания решения.

КЕРТ Никиш: Да. Еще одна вещь, которая часто случается, — это просто незнание стоимости различных решений — сколько времени или что они на самом деле потребуют.

КОРИ ФЕЛПС: Да, и еще раз, я вернусь к тому примеру мозгового штурма, который я использовал, когда весело собрать группу людей и обсудить наши идеи и способы решения проблемы.В этом есть пара проблем. Во-первых, когда мы это делаем, мы склонны подвергать цензуре решения, которые мы придумываем. Другими словами, мы спрашиваем себя: «Если я скажу эту идею, люди подумают, что я сумасшедший, или люди скажут: это глупо, это никогда не сработает, мы не можем сделать это в нашей организации. Это будет слишком дорого, на это уйдет слишком много времени. У нас нет ресурсов для этого ».

Обратной стороной мозгового штурма является то, что мы самоочищаемся, так что именно здесь вам нужно иметь глубокое понимание своей организации с точки зрения А.что будет осуществимо, Б. что будет желательно со стороны людей, у которых действительно есть проблема, для кого вы пытаетесь решить проблему и В. с точки зрения бизнеса, будет ли это привлекательным с финансовой точки зрения для нас?

Итак, снова применяем набор дисциплинированных критериев, которые помогут вам выбрать среди этих идей возможные решения. Затем последний этап процесса — продажа — потому что в любой организации редко бывает, чтобы кто-то или группа людей, которые предлагают решение, на самом деле обладают властью и ресурсами для его реализации, так что это означает, что они будут иметь чтобы убедить других согласиться на это и захотеть помочь.

КУРТ НИКИШ: Дизайн-мышление — это еще один действительно отличный метод решения проблем или придумывания решений, которые просто не достигаются с помощью обычного решения проблем или обычных процессов принятия решений. Мне просто интересно, как приходит на помощь дизайн-мышление, когда вы также обрисовываете эти, знаете ли, дисциплинированные методы постановки и решения проблем.

КОРИ ФЕЛПС: Для нас важно выбрать правильный подход. Вы знаете, каковы потенциальные причины проблемы.Вы просто не знаете, какие из них работают с конкретной проблемой, которую вы пытаетесь решить. А это значит, что у вас есть теория — и это в основном мир консультантов по стратегии — у консультантов по стратегии есть теории. Если вы слышите, у них есть глубокое понимание различных типов организационных проблем, и то, что они приносят, — это набор аналитических инструментов, в котором говорится: «Сначала мы собираемся определить все возможные проблемы, все возможные причины, я должен сказать. , этой проблемы.Мы собираемся выяснить, какие из них работают, и мы собираемся использовать это, чтобы придумать решение ». Тогда у вас возникают проблемы, причины которых вы не знаете. Вы находитесь в мире неизвестных, неизвестных или незнакомых вещей, как их называют специалисты по управлению операциями.

КЕРТ Никиш: Это ужасно.

КОРИ ФЕЛПС: Другими словами, у вас нет теории. Итак, вопрос в том, с чего начать? Что ж, именно здесь дизайн-мышление может оказаться весьма полезным. Дизайн-мышление говорит: во-первых, давайте выясним, кто такие люди, люди, которые на самом деле сталкиваются с этой проблемой, и давайте пойдем и поговорим с ними.Давайте их понаблюдаем. Давайте погрузимся в их опыт и приступим к пониманию причин проблемы с их точки зрения.

Так что вместо того, чтобы вдаваться в подробности и говорить: «У меня есть теория», давайте пойдем по пути дизайнерского мышления и давайте, фактически, опираясь на взаимодействие с пользователями или клиентами, давайте фактически разработаем теорию. А затем мы воспользуемся нашим новым пониманием или новым пониманием причин проблемы, чтобы перейти к этапу выработки решения.

КУРТ НИКИШ: Решение проблем — мы знаем, что это то, что работодатели ищут, когда нанимают людей.Это одна из тех фраз, которые, вы знаете, я уверен, что кто-то там есть, имеет титул в компании по решению проблем, а не генеральный директор, верно? Итак, это почти одна из тех фраз, которые при чрезмерном использовании могут потерять смысл.

И если вас нанимают или вы пытаетесь убедить вас в том, что вы работаете в команде, которая занимается проблемой, как вы убедительно доказываете, что умеете хорошо решать проблемы? Как вы на самом деле можете это показать?

КОРИ ФЕЛПС: Это отличный вопрос, и на этот вопрос у меня есть два ответа.Итак, в конце концов, доказательство кроется в пудинге. Другими словами, можете ли вы указать на успешные решения, которые вы придумали — решения, которые действительно оказались эффективными при решении проблемы? Так что это одно.

Во-вторых, можете ли вы сформулировать свой подход к решению проблем? Другими словами, вы следуете методу или изобретаете велосипед каждый раз, когда решаете проблему? Это специальный подход? И я думаю, что этот вопрос действительно встает, когда дело доходит до консалтинговых фирм, когда они нанимают сотрудников.Например, Маккинси, у вас есть тест на решение задач Маккинси, который, опять же, является тестом, который на самом деле пытается выявить, насколько хорошие кандидаты хороши в решении проблем

А потом у вас интервью по делу. И в случае собеседования они смотрят на то, владеете ли вы определенными инструментами. Но на самом деле они смотрят на то, следуете ли вы на самом деле логическому процессу для решения этой проблемы? Потому что, опять же, они заинтересованы в том, чтобы найти, по вашему мнению, людей, которые смогут хорошо решать сложные организационные проблемы.Таким образом, они пытаются получить доказательства того, что они могут продемонстрировать, что у них это хорошо получается, и некоторые доказательства того, что они следуют преднамеренному процессу.

CURT NICKISCH: То есть, даже если вы не проходите собеседование в консалтинговой фирме, это хороший подход, чтобы показать свое мышление, показать свой процесс, показать вопросы, которые вы задаете?

КОРИ ФЕЛПС: Да, и по вашему мнению ранее, по крайней мере, если мы посмотрим на то, что рекрутеры студентов MBA говорят в наши дни, они говорят, например, согласно недавнему опросу FT, они говорят, что мы хотим людей с действительно хорошими навыками решения проблем, и к тому же мы обнаруживаем, что это навык, который нам трудно набрать.И это усиливает наш интерес к этой области, потому что основная идея книги — дать людям метод. Мы пытаемся снабдить не только студентов MBA, но и всех, кто столкнется со сложными проблемами, инструментарием, чтобы лучше их решать.

КЕРТ Никиш: Кори, это было действительно здорово. Спасибо.

КОРИ ФЕЛПС: Спасибо за возможность. Я ценю это.

КЕРТ Никиш: Это Кори Фелпс. Он преподает стратегию в Университете Макгилла и является соавтором книги «Взломал: как решать большие проблемы и продавать решения, как ведущие консультанты по стратегии».”

Продюсером этого эпизода стала Мэри Ду. Мы получили техническую помощь от Роба Экхардта. Адам Буххольц — наш менеджер по аудиопродукции.

Спасибо за прослушивание HBR IdeaCast. Я Курт Никиш.

Решение бизнес-задач | McKinsey

Отличные решатели проблем сделаны, а не рождены. Это то, что мы обнаружили после десятилетий решения проблем с руководителями из деловых, некоммерческих и политических секторов. Эти лидеры учатся проявлять особенно открытый и любопытный образ мышления и придерживаться систематического процесса решения даже самых непостижимых проблем.Они великолепно решают проблемы в любых условиях. А когда условия неопределенности достигают пика, они проявляют себя как нельзя лучше.

В основе их успеха лежат шесть взаимодополняющих подходов: (1) постоянное любопытство ко всем элементам проблемы; (2) быть несовершенными , с высокой толерантностью к двусмысленности; (3) наличие «глаза стрекозы», вид на мир, чтобы видеть через несколько линз; (4) преследование происходящего поведения и неустанные эксперименты; (5) подключение к коллективному разуму , признание того, что самых умных людей нет в комнате; и (6) практика «покажи и расскажи» , потому что рассказывание историй порождает действие (экспонат).

Экспонат

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Вот как они это делают.

1. Будьте всегда любопытны

Любой родитель знает, что четырехлетние дети постоянно спрашивают. Подумайте о бесконечных «почему», которые делают маленьких детей такими милыми и безжалостными.Для самых маленьких все новое и дико неопределенное. Но их миссия — открытие, и они полны решимости во всем разобраться. И у них это хорошо получается! Эта энергичная любознательность является причиной того, что у нас есть высокие полки и бутылки с защитой от детей.

Когда вы сталкиваетесь с радикальной неуверенностью, вспомните своего четырехлетнего ребенка или направьте четырехлетнего ребенка внутрь себя. Неустанно спрашивайте: «Почему это так?» К сожалению, где-то между дошкольным учреждением и советом директоров мы перестаем спрашивать. Наш мозг распознает огромное количество точек данных, навязывая шаблоны, которые работали для нас и других людей в прошлом.Вот почему простой прием, который стоит использовать в начале решения проблемы, — это просто остановиться и спросить , почему условия или предположения таковы, пока вы не дойдете до корня проблемы.

Естественные человеческие предубеждения при принятии решений, включая предубеждения в отношении подтверждения, доступности и привязки, часто заставляют нас слишком рано закрывать ряд решений. Лучшие — и более креативные — решения приходят из любопытства к более широкому кругу возможных ответов.

Одно простое предложение автора и экономиста Кэролайн Уэбб, направленное на повышение интереса к коллективному решению задач, — поставить вопросительный знак позади ваших первоначальных гипотез или первых ответов. Эта небольшая уловка на удивление мощна: она имеет тенденцию поощрять множественные пути решения и правильно фокусирует внимание на сборе доказательств. Нам также нравятся сессии «тезис / антитезис» или «красная команда / синяя команда», на которых вы делите группу на противостоящие команды, которые спорят против первых ответов — как правило, более традиционных выводов, которые с большей вероятностью исходят из общепринятого шаблона.Почему это решение лучше? Почему не , а ? Мы обнаружили, что лучшие результаты достигаются при принятии неопределенности. Любопытство — двигатель творчества.

Чтобы принимать правильные решения, мы должны уметь оценивать вероятности, даже если эти предположения несовершенны. К сожалению, у нас есть масса свидетельств того, что люди не являются хорошими интуитивными статистиками.

2. Терпите двусмысленность — и оставайтесь скромными!

Когда мы думаем о лицах, решающих проблемы, многие из нас склонны представлять себе уравновешенного и блестящего инженера.Мы можем представить себе вдохновителя, который знает, что делает, и целенаправленно подходит к проблеме. На самом деле, однако, наиболее хорошее решение проблем требует большого количества проб и ошибок; это больше похоже на кажущуюся случайность регби, чем на точность линейного программирования. Мы формируем гипотезы, анализируем данные, а затем всплываем и уточняем (или отбрасываем) нашу первоначальную догадку в ответ. Это, прежде всего, требует принятия несовершенства и терпимости к двусмысленности, а также чувства вероятности игрока.

Реальный мир очень неопределенен. Реальность разворачивается как сложный продукт случайных событий и человеческих реакций. Воздействие COVID-19 — всего лишь один пример: мы обращаемся к медицинским и экономическим последствиям болезни и их сложным взаимодействиям, почти не имея предварительной информации. Чтобы принимать правильные решения, мы должны уметь оценивать вероятности, даже если эти предположения несовершенны. К сожалению, у нас есть масса свидетельств того, что люди не являются хорошими интуитивными статистиками.Предположения, основанные на инстинкте, могут быть совершенно неверными. Вот почему одним из ключей к работе в неопределенной среде является эпистемическая скромность, которую Эрик Ангнер определяет как «осознание того, что наши знания всегда временны и неполны, и что они могут потребовать пересмотра в свете новых данных».

Недавние исследования показывают, что мы лучше решаем проблемы, когда думаем скорее о вероятностях, чем о достоверности. Например, когда австралийская исследовательская организация Commonwealth Scientific and Industrial Research Organization (CSIRO), которая владела основным патентом на протокол беспроводного Интернета, запросила лицензионные платежи у крупных компаний, она сначала получила отказ.CSIRO поспорила, что может обратиться в суд, чтобы защитить свою интеллектуальную собственность, поскольку, по ее оценкам, для того, чтобы это было хорошей ставкой, достаточно 10% шансов на успех, учитывая судебные издержки и вероятную выплату. Он улучшил свои шансы, выбрав самых слабых нарушителей прав интеллектуальной собственности и выбрав юридическую юрисдикцию, которая благоприятствовала бы истцам. Это вероятностное мышление окупилось и в конечном итоге привело к расчетам с CSIRO на сумму, превышающую 500 миллионов долларов. Терпимость к двусмысленности и готовность сыграть на риск помогли организации найти правильный путь решения.

Чтобы принять несовершенство с эпистемическим смирением, начните с сложных решений, предполагающих определенность. Вы можете сделать это самым лучшим способом, задав такие вопросы, как «Во что мы должны поверить, чтобы это было правдой?» Это выводит на поверхность неявные предположения о вероятностях и упрощает оценку альтернатив. Когда неопределенность высока, посмотрите, сможете ли вы сделать небольшие шаги или получить информацию по разумной цене, чтобы перейти к набору решений. Совершенных знаний не хватает, особенно для решения сложных деловых и социальных проблем.Принятие несовершенства может привести к более эффективному решению проблем. Это практически необходимо в ситуациях высокой неопределенности, например, в начале процесса решения проблемы или во время чрезвычайной ситуации.

Хорошее решение проблем обычно включает планирование экспериментов для уменьшения ключевых неопределенностей. Каждый ход предоставляет дополнительную информацию и расширяет возможности.

Хотите узнать больше о нашей практике в области стратегии и корпоративных финансов?

3.Посмотреть глазами стрекозы

Взгляд стрекозы — обычное дело для тех, кто умеет решать большие проблемы. У стрекоз большие сложные глаза с тысячами линз и фоторецепторов, чувствительных к разным длинам волн света. Хотя мы не знаем точно, как их мозг насекомых обрабатывает всю эту визуальную информацию, по аналогии они видят несколько точек зрения, недоступных людям. Идея глаза стрекозы на 360 градусов восприятия является атрибутом «суперпрогнозистов» — людей, часто не имеющих опыта в конкретной предметной области, которые лучше всех умеют прогнозировать события.

Думайте об этом как о расширении диафрагмы для решения проблемы или просмотре ее через несколько линз. Цель состоит в том, чтобы заглянуть за пределы знакомых стереотипов, в которые наш мозг, распознающий шаблоны, хочет объединить восприятия. Расширяя апертуру, мы можем выявлять угрозы или возможности за пределами поля зрения.

Рассмотрим вспышку ВИЧ в Индии в начале 1990-х годов — серьезную угрозу общественному здоровью. Ашок Александер, директор Инициативы по борьбе со СПИДом Фонда Билла и Мелинды Гейтс в Индии, представил блестящий пример не только видения, но и видения стрекозы.Столкнувшись со сложной социальной картой с быстро растущим уровнем инфицирования, он расширил определение проблемы с традиционной эпидемиологической модели передачи ВИЧ в известных «горячих точках» до модели, в которой секс-работники, сталкивающиеся с насилием, были в центре внимания.

Этот подход привел к «решению Авахана», которое обращалось к более широкому набору рычагов воздействия за счет включения социокультурного контекста секс-работы. Решение было внедрено в более чем 600 сообществ и, в конечном итоге, помогло предотвратить 600 000 заражений.Узкая медицинская перспектива была разумной и ожидаемой, но она не затрагивала связанную с этим проблему насилия в отношении секс-работников, что привело к более богатому набору решений. Часто секрет раскрывается только тогда, когда кто-то смотрит на проблему с разных точек зрения, включая те, которые изначально кажутся ортогональными.

Секрет развития взгляда стрекозы заключается в том, чтобы «заякориться снаружи», а не внутри, когда сталкиваешься с проблемами неопределенности и возможностей. Возьмите более широкую экосистему в качестве отправной точки.Это побудит вас поговорить с клиентами, поставщиками или, что еще лучше, игроками из другой, но родственной отрасли или пространства. Прохождение пути к покупке с учетом дизайнерского мышления — еще один эффективный способ получить полный обзор проблемы. Но обратите внимание: когда лица, принимающие решения, сталкиваются с очень ограниченными временными рамками или ресурсами, им, возможно, придется сузить диапазон и дать жесткий, традиционный ответ.

Хотите лучшие стратегии? Станьте надежным помощником в решении проблем

4.Преследовать происходящее поведение

Возникающее поведение — это то, что на самом деле происходит в определенное время и в определенном месте, а не то, что было потенциальным или прогнозируемым поведением. Сложные проблемы нелегко раскрыть свои секреты. Но это не должно удерживать тех, кто решает проблемы, от исследования того, можно ли наблюдать доказательства на гранях решения, или от проведения экспериментов для проверки гипотез. Вы можете думать об этом подходе как о создании данных, а не просто о поиске того, что уже было собрано. Это критически важно для выхода на новый рынок или создания нового рынка.Это также пригодится, если вы обнаружите, что обработка старых данных приводит к устаревшим решениям.

Большинство команд, занимающихся решением проблем, в которых мы участвуем, сталкиваются с двумя дилеммами неопределенности и сложности, которые иногда объединяются как действительно «ужасные проблемы». Для компаний, стремящихся к победе в неизведанном в развивающемся сегменте, таком как электромобили или автономные транспортные средства, рынок которых еще не полностью сформирован, хорошее решение проблем обычно включает в себя разработку экспериментов для уменьшения ключевых неопределенностей, а не только опору на существующие данные.Каждый шаг (например, покупка IP или приобретение поставщика компонентов) и каждый эксперимент (включая закрытые выездные испытания) не только предоставляют дополнительную информацию для принятия решений, но также создают возможности и активы, которые поддерживают дальнейшие шаги. Со временем их эксперименты, включая союзы и приобретения, становятся похожими на лестницы, ведущие либо к цели, либо к отказу от нее. По мере продвижения вперед организации, занимающиеся решением проблем, могут «загрузиться» в совершенно неопределенные новые пространства, накапливая информацию, базовые активы и уверенность.

Рискованные специалисты по решению проблем находят путь решения, постоянно экспериментируя. Статистики используют аббревиатуру EVPI — ожидаемое значение совершенной информации — чтобы показать ценность получения дополнительной информации, которая обычно поступает из выборок и экспериментов, например, реакции на изменение цен на определенных рынках. A / B-тестирование — это мощный инструмент для экспериментов с ценами, рекламными акциями и другими функциями, который особенно полезен для цифровых торговых площадок и потребительских товаров.Интернет-магазины упрощают A / B-тестирование. Тем не менее, большинство традиционных рынков также предлагают возможности имитировать сегментацию рынка и использовать ее для тестирования различных подходов.

Образ мышления, необходимый для беспокойного экспериментатора, согласуется с понятием «быстро терпеть неудачу» в стартапах. Это означает, что вы быстро получаете подтверждение продукта и клиента или отклонение через бета-тесты и пробные предложения. Не воспринимайте отсутствие внешних данных как препятствие — на самом деле это может быть подарком, поскольку покупаемые данные почти всегда получаются обычным способом для удовлетворения потребностей и также доступны вашим конкурентам.Ваши собственные эксперименты позволяют вам генерировать свои собственные данные; это дает вам понимание, которого нет у других. Если экспериментировать сложно (или неэтично), поищите «естественные эксперименты», предусмотренные различными политиками в аналогичных местах. Примером может служить сравнение результатов в городах-побратимах, таких как Миннеаполис – Сент. Павел.

Ошибочно думать, что в вашей команде самые умные люди. Их там нет. Они неизменно где-то еще.Им также не нужно быть там, если вы можете получить доступ к их разведданным с помощью других средств.

5. Воспользуйтесь коллективным разумом и мудростью толпы

Крис Брэдли, соавтор книги Стратегия за пределами хоккейной клюшки , заметил, что «ошибочно думать, что в вашей команде самые умные люди. Их там нет. Они неизменно где-то еще «. Им также не нужно быть там, если вы можете получить доступ к их разведданным с помощью других средств.В постоянно меняющемся мире, где условия могут меняться непредсказуемо, краудсорсинг приглашает самых умных людей в мире работать с вами. Например, в поисках алгоритма машинного обучения для определения видов и количества рыбы, уловленной на рыболовных судах, организация Nature Conservancy (TNC) обратилась к Kaggle и предложила приз в размере 150 000 долларов за лучший алгоритм. Это предложение привлекло 2293 команды со всего мира. Теперь TNC использует выигрышный алгоритм для определения типов и размеров рыбы, пойманной на рыболовных судах в Азии, для защиты исчезающих тихоокеанских тунцов и других видов.

Краудсорсинговое решение проблем знакомо в другом обличье: сравнительный анализ. Когда сэр Род Карнеги был генеральным директором Conzinc Riotinto Australia (CRA), он был обеспокоен стоимостью внеплановых простоев тяжелых грузовиков, особенно тех, которые требовали замены шин. Он спросил свою управленческую команду, кто лучше всех в мире меняет шины; Их ответом стала Формула-1, соревнование по автогонкам. Команда поехала в Соединенное Королевство, чтобы изучить передовой опыт замены шин на гоночных ямах, а затем внедрила полученные знания за тысячи миль, в регионе Пилбара в Западной Австралии.Самая умная команда для решения этой проблемы вообще не была в горнодобывающей отрасли.

Конечно, хотя краудсорсинг может быть полезен, когда традиционное мышление дает решения, которые слишком дороги или неполны для поставленной задачи, у него есть свои ограничения. Для создания хорошего краудсорсинга требуется время, он может быть дорогостоящим и может сигнализировать вашим конкурентам о ваших планах. Остерегайтесь скрытых затрат, таких как непреднамеренное разглашение информации и необходимость просеивать огромные объемы нерелевантных, второстепенных предложений, чтобы найти редкую жемчужину решения.

Согласитесь с тем, что можно использовать разнообразный опыт и знания помимо собственного. Начните с мозгового штурма, в котором участвуют люди не из вашей команды. Попробуйте более широкие конкурсы по краудсорсингу, чтобы генерировать идеи. Или обратитесь к специалистам по глубокому обучению, чтобы увидеть, какие идеи существуют в ваших данных, чего не удалось выявить с помощью традиционных подходов. Чем шире круг информации, к которой вы получаете доступ, тем больше вероятность того, что ваши решения будут новаторскими и креативными.

Новички в решении задач демонстрируют вам свой аналитический и математический процесс, чтобы убедить вас, что они сообразительны.Опытные специалисты по решению проблем покажут вам иное.

6. Покажи и расскажи, как двигаться

Мы начали наш список мировоззрений со ссылкой на детей, а теперь вернемся к детям с «покажи и расскажи». Как вы, несомненно, помните — в те времена, когда вы были более любопытными! — шоу-шоу — это занятие в начальной школе. Обычно это не связано с решением проблем, но, вероятно, вас заинтересовало. Фактически, этот подход имеет решающее значение для решения проблем. Покажите и расскажите, как вы связываете свою аудиторию с проблемой, а затем используете комбинацию логики и убеждения, чтобы добиться действий.

Образ мышления «покажи и расскажи» направлен на то, чтобы вовлечь лиц, принимающих решения, в созданную вами сферу решения проблем. Например, группа из организации «Охрана природы» представила предложение с просьбой к благотворительному фонду поддержать восстановление устричных рифов. Перед презентацией команда принесла в зал заседаний 17 пластиковых ведер с водой и расставила их по периметру. Когда сотрудники фонда вошли в комнату, они сразу же захотели узнать, для чего нужны ведра.Команда объяснила, что восстановление устричных рифов значительно улучшает качество воды, потому что каждая устрица фильтрует 17 ведер воды в день. Рыбные запасы улучшаются, и можно собирать устриц, чтобы помочь экономике работать. Лица, принимающие решения, были вовлечены в сферу решения проблем посредством демонстрации и рассказа. Они одобрили запрошенное финансирование, и им понравился физический аспект проблемы, которую они решали.

Новички в решении задач демонстрируют вам свои аналитические и математические методы, чтобы убедить вас, что они умны.Это иногда называют АПК, тревожным парадом знаний. Но опытные специалисты по решению проблем покажут вам иное. Самое изящное решение проблемы — это то, что делает решение очевидным. Покойный экономист Херб Саймон сказал об этом так: «Решение проблемы просто означает представление ее таким образом, чтобы сделать решение прозрачным».

Чтобы лучше показывать и рассказывать, начните с четкого определения действий, которые должны вытекать из решения ваших проблем и результатов: основная идея перемен.Затем найдите способ визуально представить свою логику, чтобы можно было обсудить и принять путь к ответам. Представьте аргумент как эмоционально, так и логически и покажите, почему предпочтительное действие предлагает привлекательный баланс между рисками и вознаграждением. Но не останавливайтесь на достигнутом. Объясните риски бездействия, которые часто обходятся дороже, чем несовершенные действия.


Образ мышления тех, кто решает проблемы, так же важен, как и методы, которые они используют. Образ мышления, который поощряет любопытство, принимает несовершенство, вознаграждает взгляд стрекозы на проблему, создает новые данные на основе экспериментов и коллективного разума и побуждает к действию посредством убедительного рассказывания историй, основанного на принципах « показать и рассказать », создает радикально новые возможности при высоком уровне непредсказуемости.Конечно, эти подходы могут быть полезны в широком диапазоне обстоятельств, но во времена большой неопределенности они необходимы.

Стратегия | Управленческие решения

Мы понимаем стратегию как науку, которую лидеры используют для решения проблем. С точки зрения бизнеса эта стратегия принимает форму соответствующего и понятного корпоративного видения, которое четко определяет пути, выбранные каждой организацией для максимизации ожиданий ее клиентов, сотрудников и акционеров.

Это видение должно быть дополнено адекватной тактической и оперативной реализацией, которая определяет повседневную деятельность фирмы.

Из-за растущей нестабильности в деловой среде стратегия требует большой ясности в сочетании с весьма конкретными практическими решениями и большой гибкостью. Определения «первого уровня» должны дополняться конкретными планами действий, ориентированными на конкретные возможности и обстоятельства каждой компании.

В Management Solutions мы понимаем, что четыре основных элемента любой стратегической модернизации должны быть: конкретность, практичность, ясность и гибкость.

Кроме того, в условиях постоянных изменений для компаний становится все более важным иметь возможность вводить новшества путем включения новых элементов, которые улучшают их деловую активность. Понимание относительного позиционирования по отношению к конкурентам позволяет предвидеть возможные движения, чтобы включить инновации в качестве отличительного двигателя бизнес-стратегии.

Наша практика

Мы работаем с нашими клиентами, чтобы искать и создавать лучшие альтернативы для роста, формируя соответствующую стратегию на корпоративном уровне и / или уровне бизнес-единиц.

Мы работаем вместе с высшим руководством компаний, чтобы прояснить альтернативы, уточнить идеи и количественно оценить решения. Наши консультанты обладают высокой квалификацией в понимании бизнеса в их контексте — понимают рынки и их тенденции — и используют свои конкретные знания каждой компании, ее рынков и различных участников рынка для обеспечения правильного подхода к краткосрочным и среднесрочным задачам и целям. задавать.

В нашей Обсерватории новых бизнес-моделей мы отслеживаем и анализируем тенденции и инновационные элементы, которые способствуют обогащению и развитию различных областей бизнеса.

Наши предложения услуг

  • Стратегия и корпоративное управление.
  • Стратегическое планирование и влияние цифрового измерения.
  • Эволюция в сторону устойчивых моделей компании.
  • Управление бизнес-единицами / линиями обслуживания.
  • Кадровая стратегия.
  • Управление и улучшение опыта акционеров.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.