Стратегическое управление и планирование: Недопустимое название — e-xecutive.ru

Автор: | 04.02.1973

Содержание

Стратегическое управление и планирование | Семинары Moscow Business School

Пользовательское соглашение

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:
Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний http://mbschool.ru/seminars

(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).

4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.

5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: [email protected] Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес: [email protected]

11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А, этаж 2, пом. ХХХIII, ком. 11.

Адрес электронной почты: [email protected]
Тел: 8 800 333 86 68, 7 (495) 646-75-17

Дата последнего обновления: 28.11.2019 г.

Стратегическое планирование и управление, стратегический менеджмент

Электронный документооборот как ключ к повышению эффективности бизнеса Е. Ряполов
Стратегічне управління Б. Старинський
Эффективная экономическая модель для девелоперского бизнеса А.Федосеев
Алгоритм получения выдающихся результатов в бизнесе Б. Старинский
Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии Е. Герасимов, А. Русин
Стратегия, спущенная сверху — это решение проблем большинства руководителей П. Боровков
Это модное слово «контроллинг». Как контролировать деятельность компании с помощью современных технологий управления А. Федосеев
Системы контроля в реализации стратегии фирмы
Е. Герасимов, А. Русин
Оборачиваемость товарных запасов Б. Старинский
К кому идти «лечиться»: консалтинг или автоматизация? Т. Ринк
Процессный подход к управлению предприятием Е. Герасимов
Оптимизация системы управления Б. Старинский
Несколько мыслей о реструктуризации бизнеса Сергей Львов
Делегирование стратегии Сергей Львов
Организация отдела продаж Т. Ринк
Бизнес: владеть или продать? А. Федосеев, П. Боровков
Планирование на предприятии. Зачем нужны сценарии? В. Матвеев
Пан или пропал? А. Борисенко
Бюджет на шаг вперед Д.Егоров
Ключевые показатели эффективности В. Матвеев
Есть ли жизнь после кризиса? Стратегия в кризисный и пост-кризисный период Д. Егоров
Комплексная система управления предприятием В. Матвеев
О счастье Финансового Директора… Б. Старинский
ВРМ: Как выбрать систему бизнес-моделирования в России C. Киселев
Оптимизируй систему управления бизнесом. Или умри А. Федосеев
Открывая новые горизонты управления бизнесом: Сбалансированная система показателей А. Федосеев, И. Котельников
Собственники возвращаются: «за» и «против» Б. Старинский
Система сбалансированных показателей Б. Старинский
Стратегическое планирование Б. Старинский
Как заставить стратегию работать Ковтун О.
Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами А. Сардак
Построение стратегии в холдингах Б. Карабанов, Б. Старинский
Инструменты для стратегии Д. Кривоносов
Генеральный путь, или Индивидуальная стратегическая карта для руководителя бизнеса Б. Старинский
Единый социальный налог А. Федосеев
BSC: Как избежать ошибок И.Баюров
Какие изменения происходят в компании при внедрении ERP системы М. Волошин
Операция — кооперация Р. Глова
Грамматика управления Б. Старинский
Стратегическая карта предприятия Б. Старинский
Оцените реальное состояние предприятия Борис Карабанов, Дмитрий Елисеев
Процессный подход Б. Старинский
Автоматизация управления предприятием Б. Старинский
Ответы на часто задаваемые вопросы по Balanced Scorecard (Система Сбалансированных показателей) Д. Нортон, Р. Каплан
История успеха «ИНТАЛЕВ». Интервью Алексея Федосеева, директора по информационным проектам компании «ИНТАЛЕВ» проекту E-xecutive А. Федосеев
Стратегическое управление и ССП на Украине Б. Старинский
Открывая новые горизонты управления бизнесом: Система Сбалансированных Показателей Часть. 3 А. Федосеев И. Котельников
Открывая новые горизонты управления бизнесом: Система Сбалансированных Показателей Часть. 2 А. Федосеев И. Котельников
Поиск корпоративной идеи Б. Карабанов
«Слоновья» задача управления Б. Карабанов
Стратегическое и бюджетное управление Б. Старинский
Жизненный цикл информационной системы управления

В. Пуцко

Развитие информационной системы управления

А. Мартынович, В. Бузмаков

Проблемы использования информационной системы управления

В. Пуцко

Business Intelligence — тенденции на рынке BI в 2014 году

BI Scorecard

Какую программу выбрать для автоматизации документооборота. Тест-драйв популярных систем

Александр Маруняк

Модель управления компанией в России

А. Иванов

BSC как индикатор зрелости бизнеса

А. Коковский

Опыт стратегического управления бизнесом – управлению благосостоянием населения (Система сбалансированных показателей в управлении муниципальными образованиями и субъектами федерации)

Д. Егоров

По одному стандарту

C. Чадин

Попасть точно в цель

Г. Зайцева

От слов к делу: как выбрать стратегию развития предприятия

В. Булгак

Финансовый анализ показателей и коэффициентов в системе стратегического планирования компании

Е. Бабушкина

Конфликты растущих «семейств»

Анна Глуховская

«Навигационный комплекс» управления компанией

Д. Гудков

Каскад целей

В. Толкач

Какой контроллинг нужен предприятиям?

Л.Малышева

Особенности использования управляющей компании

Финансовый директор

Идеальный холдинг: эскизный проект

С.Будылин

Как обуздать холдинг?

Д.Слиньков

Всесторонний анализ эффективности информационных проектов. «Сбалансированное» решение.

А. Целых

Бережливое производство как элемент стратегий Кайдзен

Д.Шехватов, А.Воронин

Идеальный холдинг: финансовые потоки и налогообложение

С.Будылин, Г.Матвеев

Как управлять холдингом на основе финансовой структуры

И. Дискин

Короткий путь к «стройности»

Жоффрей Бербесон, Франк Вайснер и др.

Модель EVA: ориентация на стоимость

Д. Янгель

Как определить ключевые финансовые факторы стоимости?

В. Самохвалов

Когда нужна и не нужна вертикальная интеграция

Джон Стаки, Дэвид Уайт

Понять и воплотить

Б. Йеличич, Е. Пузырникова

Внедрение BSС: советы от автора концепции

Финансовый Директор

Особенности системы управления по целям в холдинговых компаниях

А. Ованесов

Бизнес стратегия, стратегия развития информационной системы управления

А. М. Мартынович, В. И. Бузмаков

Лидерство как отправная точка стратегии Часть. 2

Цун–ян Сай, Сара Йик

Лидерство как отправная точка стратегии

Цун–ян Сай, Сара Йик

Как увеличить возврат на инвестиции в инновации

A. Kandybin, M. Kihn

Внимание: ошибка при внедрении системы стратегического планирования! (опыт компаний СНГ)

Современный капитал

Особенности разработки корпоративной стратегии

С. Анурьев, В. Сметанин

Опыт интеграции систем Кey Рerformance Indicators/Balanced Scorecard и бюджетирования в единый инструмент управления

А. Вихров, П. Лекомцев

Измерение и оценка — ключ к эффективности мирового уровня

Марк Г. Браун

BPM для среднего бизнеса: результат зависит от правильных критериев выбора

Р. Джегенмэнтел

Выбор ПО для автоматизации управления

И. Филипенко

Лучший способ придумать стратегию

Moore School of Business

Как управлять клиентами

R. Kaplan, D. Norton

Внедрение BSC: опыт европейских компаний

А. Афанасьев

Положительный экономический результат ИТ-проекта: как его достичь?

Д. Антипов, М. Сидоренко

Интеграция ССП и других систем управления компанией

А. Гершун

Balanced Scorecard — взгляд в будущее

В. Толкач

«Сбалансированная система показателей — шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов»

Пол Р. Нивен

Интеллектуальный капитал, сбалансированная система показателей и экономическая добавленная стоимость в системе управления, нацеленной на создание стоимости

Д. Степанов

Новые средства для новой корпоративной культуры: революция из-за недостатка финансирования

Thomas M. Boesen

Интеграция BSC и аналитических приложений

Г. Моррис

Как мобилизовать рабочую команду на стратегические преобразования: оценка готовности СОО

Terry S. Brown

После 11 сентября: роль процесса управления и управления стоимостью усиливается

Р. Каплан

По ту сторону чисел

Д. Мияке

Два взгляда на сбалансированные показатели

Ши-Джен Кати Хо, Рут МакКей

Внедрение системы управления по целям в российских условиях

А. Блинов

BSC: меню форм для заполнения

Matt H. Evans

Как мобилизовать сложную организацию с помощью сбалансированной системы показателей

К. Нейлор

Balanced Scorecard как инструмент стратегического менеджмента качества посредством DIN EN ISO 9001:2000

Ш. Хенш

SWOT-анализ Сбалансированной Системы Показателей

Ж. Смотрич

Взаимосвязь элементов Balanced Scorecard и требования стандарта ИСО 9001:2000г.

С. Бугарь

10 школ стратегического планирования

Г. Минтцберг

Концепция стратегического управления Arthur D. Little

В. Ефремов

Обучающаяся и саморазвивающаяся организация

О. Короткова

Майкл Портер о новых стратегиях совершенствования управления

Richard M. Hodgetts

Архитекторы смысла

Д. Медовников, Е. Савеленок

Value-Based Management и показатели стоимости

Д. Степанов

Обуздание риска

К. Бюлер, Г. Притч

Основной элемент или почему проваливаются«культурные» инициативы руководства

Е. Юртайкин

Какая она, ваша компания?

Т. Железняк

Лучшие инструменты управления компанией

D. Rigby

Кто управляет прибыльностью?

J. Byrnes

Классические модели стратегического анализа и планирования: модель HOFER/SCHENDEL

В.С. Ефремов

ССП. Превращение концепции в реальность Часть. 3

М. Букреев

ССП. Превращение концепции в реальность Часть. 2

М. Букреев

ССП. Превращение концепции в реальность

М. Букреев

Реинжиниринг бизнес-процессов – необходимость в условиях динамичного рынка

О. Щегельская

Цели компании

А. Карпов

Разработка стратегии

А. Карпов

SWOT-анализ

А. Карпов

Процесс стратегического управления

А. Карпов

Стратегический менеджмент

А. Карпов

Стратегия в компании Часть. 3

В. Соколов

Стратегия в компании Часть. 2

В. Соколов

Стратегия в компании

В. Соколов

Системы электронного документооборота: руководство для покупателя

«Абис Софт»

Управление по KPI в многоуровневых компаниях. Часть 3

А.Филимонова, П.Лекомцев

Управление по KPI в многоуровневых компаниях. Часть 2

А.Филимонова, П.Лекомцев

Управление по KPI в многоуровневых компаниях

А.Филимонова, П.Лекомцев

зачем нужны и кто выполняет

Основная задача менеджеров по стратегическому управлению — помочь организации достичь поставленных целей при наиболее оптимальном использовании ресурсов. Выполнить эту задачу можно с помощью определенных действий — функций. В статье вы узнаете, какие функции стратегического управления существуют, как они взаимодействуют и что необходимо для их выполнения.

Что такое функция стратегического управления

Функция в переводе с латыни (fundio) означает «исполнение». В стратегическом управлении функциями называют действия менеджеров компании, направленные на достижение глобальных целей бизнеса. Попробуем объяснить на примере.

Компания-производитель планирует за 3 года занять новую нишу. Для этого топ-менеджеры составляют стратегию на год, разрабатывают планы (открытие точек сбыта, выпуск новой продукции, снижение производственных издержек и пр). Собирают команду под проект, для которой прописывают KPI и бонусы за высокие результаты. Периодически проверяют, чтобы все было выполнено в сроки. Проходит год — управленцы анализируют, что из запланированного удалось сделать. И снова ставят задачи на следующий период, контролируют, анализируют результаты и вносят коррективы в планы, помня о главной стратегической цели.

В этом примере мы описали стратегический цикл, о котором рассказывали в статье «Система стратегического менеджмента». И обрисовали 4 основные функции стратегического менеджмента:

  • планирование;
  • организация;
  • мотивация;
  • контроль.

Об этих функциях управления впервые заговорил французский горный инженер и основатель классической школы управления Анри Файол. В 1916 году он написал книгу «Общее и промышленное управление» («Administration Industrielle et Generale»), в которой изложил суть основных функций управления: планирование, организация, распорядительство, координация и контроль. Как писал сам автор, эти функции можно применить в любой сфере и компании. Через 30 с лишним лет в учебниках по менеджменту вовсю использовали идеи Файола: иногда объединяли функции организации и контроля, а порой добавляли новые — например, функцию формирования персонала.

Основные функции стратегического менеджмента

Особенность функций стратегического управления организацией состоит в том, что они принципиально отделяют менеджмент от таких бизнес-функций, как управление проектами, продажи, бухгалтерский учет и пр.

В отличие от операционного управления, функции стратегического менеджмента всегда направлены на достижение глобальных целей бизнеса. В них входит разработка, принятие и реализация стратегических решений. Где ключевое звено — сохранить соотношение потенциала компании с перспективами и угрозами внешнего окружения. А главная цель — сделать бизнес конкурентоспособным и более гибким в изменениях.

Посмотрим, что включает в себя каждая функция и от чего зависит успех их реализации.

Планирование

Стратегическое планирование как функция управления в компании обычно начинается с вопроса: «Чего мы хотим достичь и как собираемся это сделать?». На этапе планирования менеджеры выбирают основную цель компании и возможный путь ее достижения. После чего ставят задачи подразделениям и контролируют их исполнение. Планирование требует от управленцев четкого осознания проблем, прогнозирования экономических условий и оценки рисков. Это помогает эффективно распределить ресурсы и сократить потери. Поэтому прогнозирование обычно предшествует разработке планов.

Основной документ в управлении — стратегический план (о нем мы упоминали в материале «Сущность стратегического управления»). В плане описывается, что компания будет делать в настоящем, чтобы достичь нужных показателей в будущем. После разработки плана, формируются бюджеты — это помогает увязать поставленные цели с результатами деятельности подразделений компании.

Стоит помнить, что планирование — непрерывный процесс. Меняется ситуация на рынке и сама компания находится в динамике, поэтому руководство вынуждено постоянно вносить коррективы в текущие планы. Это необходимо, чтобы компания оставалась гибкой, но и не отклонялась от выбранного пути.

Хороший пример адаптации к изменениям среды у всемирно известной корпорации Lego. Компания пережила несколько серьезных кризисов, но остается лидером ниши. Сейчас за внимание детей компания борется с YouTube, производителями видеоигр и социальными сетями. Но в Lego придумали удачный ход — компания выпустит платформу Lego World Builder, на которой фанаты конструкторов будут создавать новые миры. Удачные идеи Lego собирается выкупать и воплощать в жизнь (для этого ежегодно из бюджета будут выделять по $500 тысяч).

Организация и координация

Чтобы участники стратегического процесса справлялись с задачами и эффективно взаимодействовали, их необходимо организовать. А это значит: расписать систему мероприятий, назначить ответственных за направления и координировать их работу. Без этого в компании все будет безуспешным, хаотичным и трудным.

Организовать нужно не только персонал (наделить полномочиями специалистов с нужными навыками), но и выделить необходимые ресурсы для выполнения задач (финансовые, физические и пр.). Иногда этот процесс заставляет пересмотреть организационную структуру и корпоративную культуру компании, чтобы увязать их с выбранной стратегией развития.

Мотивация

Тут все просто. Если сотрудники осознают свою роль в стратегии, понимают насколько от результатов их работы зависит судьба компании, им легче сплотиться и завершить начатое дело. При этом участники процесса должны быть лично заинтересованы в успешной реализации плана. Это могут быть система бонусов за выполненные KPI, премии за творческий подход, признание успехов и прочие поощрения.

Например, в компании NASA дают сотрудникам одну большую задачу на будущее — будь то мегапроект или прорыв в KPI. Это помогает сотрудникам чувствовать единый приоритет в свой работе. Возможно, именно это позволяет NASA ставить перед собой амбициозные задачи вроде освоения Марса.

Контроль

Контроль еще называют функцией обратной связи. Менеджмент постоянно диагностирует состояние объекта стратегического управления: изучает результаты деятельности подразделений сравнивает планы и фактические результаты, оценивает успехи и просчеты. Контроль позволяет вовремя устранять проблемы и скорректировать курс развития компании.

Контролируются не только финансовые показатели и цели. В зону внимания менеджеров попадают также производственные процессы (снижение издержек, соблюдение нормы) или качество сервиса (насколько чаще клиенты определенного сегмента стали обращаться повторно). Что будет контролировать менеджмент — зависит от стратегической цели и метрик, установленных в генеральном плане.

Кадровое обеспечение

Выделяют еще пятую функцию — стратегическое управление персоналом. Ее главная задача — нанять нужных людей для достижения главной цели компании. Сюда входит набор персонала, его аттестация и развитие. Без кадровой функции любой, даже самый амбициозный план, потерпит неудачу. Поэтому стратегия должна начинаться с поиска и обучения людей, которые ее разработают и реализуют.

Как связаны стратегические функции управления предприятием

Функции, как части большого механизма, не могут работать одна без другой. Это хорошо видно в процессе их реализации. Не получится достичь запланированных целей, если не будет системы действий, необходимых ресурсов и контроля за выполнением задач. Также как не получится организовать команду и процессы без четкой цели.

Мотивация в свою очередь опирается на организационную структуру компании и планирование (ведь там заложены бюджеты). А контроль необходим, чтобы отследить качество выполнения предыдущих функций.

Такая взаимосвязь отражает единство стратегических функций и наглядно демонстрирует непрерывный процесс стратегического управления.

Так выглядит взаимосвязь функций стратегического менеджмента (пунктиром выделена коммуникация, сплошная линия — принятие управленческих решений)

Чтобы выполнить все эти функции, нужна налаженная коммуникация в команде. Чем быстрее и качественнее передается информация от подразделений к менеджменту, тем быстрее решаются вопросы. И принимаются более эффективные решения, от которых зависит успех реализации стратегии и дальнейшее процветание компании на рынке.

Кто должен выполнять стратегические функции

Выстроить весь стратегический цикл (от планирования до контроля) и грамотную коммуникацию в нем может только профессиональная команда менеджеров, мыслящих проактивно, способных созидать и управлять процессами.

Стратегически мыслящие менеджеры ориентируются не столько на риски, сколько на возможности. В разработке проектов опираются не только на количественные, но и качественные показатели — например, добавленную стоимость. Принимают решения, исходя из ценностей и миссии компании. И всегда выходят за рамки процедур и планов ради новых перспектив и результатов. Как когда-то выразился эксперт по менеджменту Генри Минцберг, высший пилотаж стратегического мышления — это создать стратегию, которая перепишет правила конкурентной игры и позволит предвидеть возможное будущее, совершенно отличное от настоящего. Конечно, такими менеджерами не рождаются. Подобные качества закаляются на практике, путем проб и ошибок.

Можно стать таким стратегом, разбираясь во всем самостоятельно. А можно перенять опыт экспертов-практиков на курсах по стратегическому менеджменту и с первых дней все делать правильно. В любом случае навык стратегического мышления необходимо развивать постоянно, чтобы, будучи на шаг впереди, создавать будущее: свое и компании.

Научитесь принимать стратегические решения на курсе «IPFM: Стратегический менеджмент» и подтвердите квалификацию британским дипломом IPFM.

Как вы считаете, стратегическое мышление — это врожденный навык или его можно развить?

Стратегическое управление и планирование на предприятиях строительной сферы — дипломная работа

Стратегическое управление и планирование на предприятиях строительной сферы — дипломная работа | ИСТИНА – Интеллектуальная Система Тематического Исследования НАукометрических данных

Стратегическое управление и планирование на предприятиях строительной сферыдипломная работа (Специалист)

  • Научный руководитель: Балашов Е.Л.
  • Автор: Гонтарь Ю.С
  • Тип: Специалист
  • Организация, в которой проходила защита: МГУ имени М.В. Ломоносова
  • Год защиты: 2013
  • Аннотация: Содержание Введение Глава I. Стратегия компании как основа ее эффективного функционирования 1.1 Понятие, сущность и вертикальные уровни организационной стратегии 1.2 Сущность понятий «стратегическое планирование» и «стратегическое управление» 1.3 Процесс стратегического менеджмента и его основные этапы 1.4 Методы и модели стратегического менеджмента Глава II. Особенности стратегического управления и планирования в строительной сфере 2.1 Особенности строительной сферы. Роль управления в строительстве. 2.2 Пирамида целей строительной организации 2.3 Виды управления в строительной сфере 2.4 Особенности стратегического управления и планирования на предприятиях строительной сферы 2.4.1 Стратегическое управление предприятием строительной сферы 2.4.2. Выбор и планирование стратегий на предприятиях строительной сферы 2.4.3. Реализация стратегий развития на предприятиях строительной сферы 2.4.4. Управление сопротивлениями стратегическому развитию строительной организации и методы борьбы с ними 2.5 Оперативное управление и планирование на строительном предприятии как путь к достижению стратегических целей и задач компании 2.6 Проектное управление. Целевое управление как эффективная система стратегического управления проектного института Глава III. Совершенстование системы стратегического управления и планирования на предприятии ЧАО «Севастопольский Стройпроект» 3.1 Основные тенденции строительной отрасли Украины в 2011-2012 гг. 3.2 Характеристика проектной организации ЧАО «Севастопольский Стройпроект».Анализ существующей стратегии 3.3 KPI и грейдирование как эффективная система стратегического управления ЧАО «Севастопольский Стройпроект» 3.3.1 Система грейдов на предприятии ЧАО «Севастопольский Стройпроект» 3.3.2 KPI на предприятии ЧАО «Севастопольский ПО» Строительная сфера является чувствительным показателем состояния экономики ре-гионов и государства в целом. К тому же, строительство можно назвать важным регулятором развития экономики, ведь в мире постоянно возникает множество различных инновационных материалов для строительства высококачественных объектов. Однако на сегодняшний день в Украине сформировались серьезные преграды для сво-бодной конкуренции в строительной сфере. Высокая концентрация и вертикальная интегра-ция строительного сектора, близость основных игроков рынка к городским властям, непро-зрачный процесс выделения земельных участков — все эти проблемы парализуют свободную конкуренцию в строительном бизнесе. Согласно отчетам основных мировых агентств не-движимости, сегодня украинский строительный сектор существенно утратил свою инвести-ционную привлекательность в глазах иностранных инвесторов. Тяжелым ударом для строительной сферы Украины был мировой финансовый кризис, который существенно снизил инвестиционную активность и вызвал резкое ухудшение физических и стоимостных показателей промышленного, коммерческого и жилищно-гражданского строительства. Отечественный строительный сектор в кризисный период от-личался слабой конкурентоспособностью и уменьшением численности занятых во всех звеньях строительного комплекса. В нынешних условиях значительная часть крупных строительных предприятий, с хорошо отлаженным механизмом управления производственно-хозяйственной деятельностью, оказалась не способна адекватно и осознанно реагировать на изменившиеся условия внешней среды. Таким образом, неблагоприятные изменения во внешней среде, необходимость повы-шения конкурентоспособности предприятий за счет качества и надежности строительной продукции повышают значение развития и совершенствования организации управления строительных предприятий. Именно непрерывное развитие и рациональная организация управления являются базой для устойчивого и эффективного функционирования любого предприятия строительной сферы независимо от форм собственности. Непрерывная работа по адаптации организации управления к изменениям внешней и внутренней среды становится сегодня основой всего процесса развития строительного производства, причем реализация этого процесса должна происходить с обязательным учетом региональных особенностей и выбранных направлений развития. В силу того, что процесс проектирования и возведение новых зданий или сооружений и их комплексов любого назначения (производственного, социально-бытового, транспортного и др.), а также их модернизация, техническое переоснащение, реконструкция, капитальный ремонт представляют собой сложный процесс со множеством составляющих, все действия должны быть предусмотрены, запланированы, взаимоувязаны еще до начала работ. Чтобы строительный процесс был эффективным, его необходимо построить на научной основе и с учетом достижений современного стратегического и оперативного управления и планирования на предприятиях строительной сферы. Актуальность проблем, связанных с существующими экономическими условиями на строительном рынке Украине, необходимостью разработки и реализации стратегии для строительных предприятий, осуществлением бизнес- процессов с учетом реальных экономи-ческих проблем, послужила выбором темы дипломной работы. В современных условиях вы-живут лишь те предприятия, деятельность которых направлена на стратегическое развитие. Руководству предприятий строительной сферы необходимо не только грамотно организовать систему стратегического управления и планирования на предприятии, но и сделать ее адаптивной к существующим условиям внешней среды. Теоретическим основам стратегического менеджмента уделено большое внимание в ра-ботах таких известных зарубежных авторов, как И.Ансофф, Ричард Л.Дафт, А.А.Томпсон, А.Дж. Стрикленд, М.Портер. Значительный вклад в исследование стратегического менедж-мента внесли и работы отечественных авторов Лапыгина Ю.Н., Марковой Ю.Д., Зуб А.Т. При написании дипломной работы была изучена специальная литература по стратеги-ческому менеджменту в строительной сфере. Вопросы стратегического управления и плани-рования на предприятиях строительной сферы нашли свое отражение в работах российских и украинских авторов О.В. Михненкова, Н.С.Куприянова. Кроме того, значительный вклад в исследование данного вопроса внесли А.И.Юдин, С.А. Россохин, А.Н. Бирюков, А.И.Буланов, В.С.Ивановский, С.Г. Рихель, Н.М. Кудленко, О.Е.Лапшин, И.С.Степанов. Перечисленные авторы являются докторами технических, экономических наук, экспертами в области управления строительством. При написании практической части дипломной работы были изучены труды Клочкова А.К., Кочнева А.Ф., посвященные разработке и внедрению KPI и системы грейдов на пред-приятиях. Кроме того, в ведущих российских журналах и сайтах по менеджменту были най-дены современные статьи руководителей и работников крупных организаций, повествующих об опыте внедрения системы KPI и грейдов. Исследование в третьей главе дипломной работы проводилось на основе документов, предоставленных проектным институтом ЧАО «Севастопольский Стройпроект». Целью дипломной работы является раскрытие теоретических основ стратегического управления и планирования на предприятиях строительной сферы, рассмотрение действую-щей практики управления в проектном институте ЧАО «Севастопольский Стройпроект» и разработка на этой основе практических рекомендаций по совершенствованию системы стратегического управления в исследуемой организации. Цель дипломной работы обуславливает необходимость решения следующих конкрет-ных научных задач:  Рассмотреть теоретические основы стратегического менеджмента;  Выявить разницу в понятиях «стратегическое управление» и «стратегическое планирование»;  Раскрыть особенности стратегического управления и планирования на предпри-ятиях строительной сферы;  Дать краткую характеристику исследуемой организации и проанализировать ее основные виды деятельности;  Выявить основные проблемы управления в ЧАО «Севастопольский Стройпро-ект»;  Исходя из выделенных проблем, разработать практические рекомендации по со-вершенствованию системы стратегического управления в проектном институте;  Обосновать необходимость предлагаемых рекомендаций для организации. Объектом исследования дипломной работы является процесс стратегического управле-ния и планирования в организации. Предметом исследования являются особенности стратегического управления и плани-рования на предприятиях строительной сферы. В процессе исследовательской работы использовалась такие общенаучные методы и приемы, как экономико-статистический анализ и синтез, аналогия, классификация, наблюдение, обобщение, описание. В практической части дипломной работы использовался метод SWOT-анализа в проектной организации. Кроме того, в процессе изучении теоретических основ стратегического менеджмента применялся метод деконструкции. В ходе исследования была изучена и обобщена общая и специальная литература по стратегическому управлению и планированию, публикации периодической печати, статьи на ведущих сайтах по менеджменту. В результате работы были предложены рекомендации по совершенствованию структуры стратегического управления в ЧАО «Севастопольский Стройпроект».
  • Добавил в систему: Балашов Евгений Леонидович

Содержание дисциплины «Стратегическое управление» : Кафедра МЭО : АлтГТУ

Кафедра «Международные экономические отношения»

МОДУЛЬ 1 Теоретические основы стратегического менеджмента

Тема 1 Сущность и задачи стратегического менеджмента. (1 час) [1,2,8]

Предмет дисциплины, его цель и задачи. Содержание и структура дисциплины. Место и роль курса в подготовке специалиста-экономиста. Задачи стратегического менеджмента. Сущность и преимущества стратегического мышления. Стратегическое видение и его влияние на формирование стратегии организации. Основные этапы развития теории и практики стратегического управления. Смена парадигмы стратегического управления. Школы стратегического менеджмента – от планирования к трансформации, от Ансоффа к Минцбергу. Современный подход к стратегическому управлению. Ключевые гипотезы стратегического менеджмента.

Тема 2 Основные категории стратегического менеджмента. Понятие стратегии. (1 час) [1,3,7,8]

Стратегический менеджмент и стратегическое планирование, стратегическое и оперативное (тактическое) управление: сходства и различия. Стратегия как ключевая категория стратегического менеджмента. Понятие и аспекты стратегии. Подходы к определению стратегии. Функции стратегии. Уровни стратегии. Стратегическая пирамида. Корпоративные стратегии. Бизнес-стратегии. Функциональные стратегии. Операционные стратегии. Понятие бизнес-единицы и принципы ее выделения. Стратегии бизнес-единиц и функциональные стратегии.

Тема 3 Процесс стратегического управления. (1 час) [4,6,7,8]

Процесс стратегического управления: сущность и структура. Общая характеристика стадий стратегического управления: оценка стратегического профиля компании, стратегический анализ, целевая стадия, подбор стратегий, реализация стратегий, стратегический контроль.

Участники процесса стратегического управления. Стратегическая команда. Роль лидера в формировании и реализации стратегии.

МОДУЛЬ II Стратегический анализ

Тема 4 Процесс стратегического и ситуационного анализа. Общий анализ внешней среды. (1 час) [1,2,5,7]

Роль ситуационного анализа при формировании стратегии. Объекты стратегического анализа, его цели и основные результаты. Этапы и формы стратегического анализа и основной аналитический инструментарий. Организация во внешней среде. Общее и оперативное окружение организации. Домены и факторы внешней среды организации, влияющие на формирование стратегии.

Анализ общего окружения (среда косвенного воздействия): экономический, правовой, технологический, социокультурный и политический аспекты внешнего окружения. Аналитический инструментарий. PEST – анализ. SWOT анализ. ОТ – анализ (как часть SWOT-анализа).

Тема 5 Отраслевой анализ. (1 час) [1,3,5,7,8]

Конкурентная среда организации. Конкуренция и конкурентоспособность организации в стратегической перспективе. Движущие силы конкуренции (по М. Портеру). Методы и направления отраслевого анализа и анализа конкурентов. Основные экономические характеристики отрасли. Анализ конкурентных сил в отрасли. Факторы изменений конкурентных сил в отрасли. Текущее положение и динамика развития основных конкурентов: анализ и прогнозирование. Динамика движущих сил отрасли. Карты стратегических групп как инструмент стратегического анализа конкуренции в отрасли. Стратегическая позиция организации в отрасли и ее оценка. Ключевые факторы успеха (КФУ) в отрасли. Оценка привлекательности отрасли. Возможности и угрозы, существующие для организации в отрасли.

Особенности стратегического анализа отраслевого окружения диверсифицированных компаний. Эффект синергии и его влияние на стратегический выбор организации. Стратегический анализ отраслей для вхождения в новые отрасли и выхода из текущего бизнеса. Входные барьеры в отрасли. Отраслевые возможности и угрозы для диверсифицированных организаций.

Тема 6 Стратегический анализ внутренней среды организации. (1 час) [5,8]

Анализ существующей стратегии организации. Оценка эффективности стратегии организации: критерии, подходы и методы. Направления, формы и методы стратегического анализа внутренней среды организации. Стратегический потенциал организации: понятия и подходы к его оценке.

Оценка ресурсов организации и ее конкурентной силы. Бенчмаркинг: сущность, формы, методы и результаты. Стратегический бизнес-профиль организации: SW-анализ (как часть SWOT – анализа). Источники силы и слабости организации на рынке. Ключевые компетенции организации.

МОДУЛЬ III Управление организационными процессами

Тема 7 Анализ стратегического потенциала фирмы. Маркетинговый потенциал. Анализ инновационного и производственного потенциала организации. (1 час) [1,2,5,8]

Оценка эффективности текущей стратегии маркетинга организации. Анализ маркетингового потенциала организации. Сегментация рынка: текущее состояние и стратегические изменения структуры потребителей. Продуктовый портфель и методы его анализа. Анализ продуктовой стратегии. Эффективность ценовой политики, системы продвижения и распределения товаров и услуг.

Инновационный потенциал организации: сущность и подходы к оценке. Инновационная активность организации: стратегический подход к анализу. Оценка эффективности инновационной и научно-технической политики организации.

Анализ производственного потенциала организации. Производственные мощности. Размещение предприятия. Уровень технологии. Управление запасами. Субподряд и аутсорсинг. Обеспечивающие процессы производства. Организация рабочих мест.

Тема 8 Анализ структуры затрат и финансового состояния организации. (1 час) [1,2,7,8]

Концепция цепочки ценностей и ее использование для проведения стратегического анализа внутренней среды организации. Подходы и методы стратегического анализа цепочки ценностей.

Анализ финансового состояния организации: уровни рентабельности, оборачиваемости, устойчивости, ликвидности, инвестиционные возможности. Оценка эффективности финансовой политики организации. Финансовый профиль организации. Оценка бизнеса: подходы и методы.

Тема 9 Анализ кадрового и организационного потенциала организации. Обобщение результатов стратегического анализа. (1 час) [6,8]

Анализ кадрового потенциала организации: трудовые отношения, производственная дисциплина, лояльность организации и инициативность персонала, система оценки, продвижения, подготовки и мотивации персонала, организационная культура, социализация персонала.

Анализ организационных возможностей предприятия: организационная структура, стиль и уровень руководства, политика и процедуры управления, коммуникации в организации, корпоративные отношения, организационная культура. SWOT-анализ как инструмент обобщения результатов стратегического анализа и формирования поля стратегических проблем организации.

МОДУЛЬ IV Разработка стратегии

Тема 10 Разработка миссии и стратегических целей. Выбор стратегии: общие подходы. (1 час) [1,3,5]

Понятие и значение миссии организации. Виды миссий: ориентация, бизнес-идея, видение, политика и др. Направления формирования миссии. Факторы, влияющие на формирование миссии. Методические рекомендации для формулирования миссии организации. Формулирование миссии. Критерии определения качества миссии.

Цели организации. Основные подходы в целеполагании: маркетинговый, подход на основе анализа и развития производительности организации, финансовый, инновационный, подход на основе социальных целей. «Дерево целей» организации. Критерии оценки достижения стратегических целей организации.

Соотношение миссии, целей и задач организации, стратегических и финансовых целей, уровни формулирования стратегий (корпоративный уровень для диверсифицированных компаний, бизнес-уровень, функциональный уровень, операционный уровень): согласование и обеспечение единства. Формулирование и анализ стратегических альтернатив.

Тема 11 Конкурентные стратегии. (1 час) [2,3,5,6]

Стратегии и конкурентные преимущества. Типы конкурентных преимуществ (по М. Портеру). Базовые стратегии конкуренции. Стратегия лидерства, основанного на низких издержках производства: преимущества и условия применения. Стратегии широкой дифференциации: преимущества и условия применения. Стратегии лучшего соотношения цены и качества. Фокусированные стратегии.

Тема 12 Стратегии роста и развития. (1 час) [1,4,6,7]

Стратегии концентрированного роста и интеграции. Сущность, виды и условия эффективности. Слияния и поглощения как формы реализации интеграционных стратегий. Стратегические альянсы. Научно-техническая и промышленная кооперация: формы, методы, условия применимости. Стратегии инновационного развития организации. Инновации как инструмент обеспечения конкурентоспособности организации. Достоинства и недостатки лидерства инновационных стратегий. Риски инновационных стратегий. Агрессивные и оборонительные стратегии. Стратегии сокращения.

Тема 13 Стратегии диверсификации. Выбор стратегии. (1 час) [1,2,3,6]

Стратегии диверсификации (диверсифицированного роста). Сущность диверсификации, ее преимущества и ограничения применения. Недостатки и риски стратегий диверсификации. Анализ бизнес-портфеля диверсифицированных компаний. Матрица Boston Consulting Group (БКГ). Матрица McKinsey. Матрица «Жизненный цикл – стратегия».

Стратегии и конкурентные преимущества в диверсифицированных компаниях. Виды диверсификации: центрированная, горизонтальная, конгломеративная. Диверсификация и стратегии ликвидации бизнеса. Корпоративность и стратегии реструктуризации портфеля. Многонациональные стратегии диверсификации. Комбинирование диверсифицированных стратегий.

Выбор стратегии. Факторы, определяющие выбор стратегии организации (риск, предшествующий опыт и достигнутые результаты реализации стратегии, конфликт интересов собственников/акционеров и менеджмента, фактор времени и т.п.). Критерии выбора.

МОДУЛЬ V Реализация стратегии

Тема 14 Управление стратегическими изменениями. Реализация стратегии и структурные изменения. (1 час) [1,2,8]

Проблемы реализации стратегии. Выбор подходов к реализации стратегии. Реализация стратегии и оценка результатов. Стратегические изменения. Анализ стратегических изменений: анализ организационной структуры, процессов управления и организационной культуры. Сопротивление изменениям и методы его преодоления.

Роль организационных структур управления в реализации стратегии. Преимущества и недостатки основных типов структур управления в рамках стратегического выбора.

Центры ответственности в организации. Реинжениринг. Реструктуризация.

Тема 15 Персональный фактор в реализации стратегии. Организационная культура и реализация стратегии. (1 час) [1,2,8]

Стили и методы стратегического управления. Команды стратегического управления. Роли в командах стратегического управления. Лидерство в стратегическом менеджменте.

Организационная культура и реализация стратегии. Стратегические факторы организационной культуры. Стратегическая роль организационной культуры.

Тема 16 Стратегический контроль. (1 час) [1,2,3]

Организационный и стратегический контроль. Процесс стратегического контроля.

Мониторинг стратегических сигналов: цель, методы и формы. Методы сбора и обработки информации для стратегического мониторинга. Системы стратегического управленческого учета. Управленческие информационные системы в стратегическом контроле.

Тема 17 Организация стратегического управления в организации. (1 час) [1,2,4,7]

Оценка эффективности стратегического управления в организации: критерии, показатели и методы. Внеэкономические факторы эффективности стратегии организации.

Управление стратегическими рисками в организации: цели и методы. Система стратегического управления в организации. Организация реализации функции стратегического менеджмента в организации. Система стратегических планов организации. Документы стратегического планирования.

Литература и учебно-методические материалы

  1. Королёва, Н.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие [Текст] / Н.И. Королёва. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2007. – 138 с.
  2. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент [Текст] / А.А. Томпсон. — М.: Вильямс, 2006.
  3. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент [Текст] / Л.Г. Зайцев. — М.: Экономистъ, 2007.
  4. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент [Текст] / Б.Т. Кузнецов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
  5. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент [Текст] / М.Б. Шифрин. — СПб.: Питер, 2007.
  6. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент [Текст] / В.Н. Парахина. — М.: КНОРУС, 2008.
  7. Гомола, А.И. Бизнес-планирование [Текст] / А.И. Гомола. — М.: Академия, 2009.
  8. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент [Текст] / В.А. Баринов. — М.: ИНФРА-М, 2009.
Примечания.

1 Любая контрольная точка, выполненная после срока без уважительной причины, оценивается на 10% ниже. Максимальная оценка в этом случае 90 баллов.

2 К экзамену допускаются студенты, имеющие не более двух задолжностей по контрольным точкам. При наличии одной или двух задолжностей студенту на экзамене выдаётся дополнительное задание.

3 «Автоматы» по информационной экономике не выставляются.

 

Составил: ст. преподаватель каф. МЭО                                Мануйлова Л.В

Стратегия и стратегическое планирование. Диалектическое единство и различие взглядов Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 338.2

Стратегия и стратегическое планирование. Диалектическое единство и различие взглядов

Е.С. Васильчук, канд. экон. наук

Рассматриваются вопросы о роли стратегического планирования в современных условиях, взаимосвязи стратегии и стратегического планирования, а также основные различия во взглядах о месте и функциях стратегического планирования при разработке стратегии. Отмечается необходимость комплексного подхода при рассмотрении данных понятий.

Ключевые слова: стратегия; стратегическое управление; стратегическое планирование.

Strategy and Strategic Planning. DIALECTICAL unity and Difference of Views

E.S. Vasilchuk, Candidate of Economics

The author studies the questions about the role of strategic planning in the modern conditions, correlation of strategy and strategic planning, as well as the main basic differences of views about the place and functions of strategic planning during the strategy development. The article emphasizes the necessity of comprehensive approach for considering these concepts.

Key words: strategy; strategic management; strategic planning.

Вопросам разработки стратегии на разных организационных уровнях в последние десятилетия уделяется повышенное внимание, что обусловлено комплексным влиянием глобализации экономики, высоким уровнем иннова-ционности практически во всех сферах экономической деятельности, быстрой сменой потребительских предпочтений и, как следствие, влиянием всех этих факторов на выбор организацией направления развития. И если о необходимости разработки стратегии говорят практически все специалисты, то о месте и роли стратегического планирования в этом процессе мнения авторов существенно расходятся и за указанный период неоднократно претерпевали существенные изменения. Диапазон взглядов о роли и месте стратегического планирования в современном бизнесе варьируется от практически полного отрицания использования стратегического планирования в современных условиях до мнения об усилении роли стратегического планирования. По нашему мнению, истина находится ближе к последней точке зрения с определенными корректировками.

Основная ошибка при рассмотрении вопросов использования стратегического планирования в практике современного бизнеса заключается в узком понимании проблемы, выдергивании отдельных подходов, применяемых в стратегическом планировании, из общего контекста. При этом существуют определенные различия во взглядах на стратегическое планирование отечественных и зарубежных авторов. Во многих работах отечественных авторов критика стратегического планирования строится на противопоставлении стратегического планирования и стратегического управления. Как правило, отмечается, что в современных условиях необходим переход от стратегического планирования к стратегическому

управлению. При этом авторы забывают, что одной из основных функций стратегического управления является как раз планирование. По нашему мнению, такой подход вытекает из укоренившегося во многих публикациях 60-х годов прошлого века подхода к стратегическому планированию со ссылкой на И. Ан-соффа, хотя он сам позднее делает акцент на комплексном рассмотрении данных вопросов с позиций стратегического управления (например, см. [2]).

В то же время во многих публикациях зарубежных специалистов отмечается важность стратегического планирования, а критике подвергаются лишь отдельные подходы при использовании планирования. Например, Т. Дж. Питерс, Р. Х. Уотерман-мл., критикуя отдельные подходы в применении стратегического планирования в компаниях, отмечают, что они возражают не против планирования, а против того, что планирование в компании становится самоцелью, так как зачастую план претендует на роль окончательной истины и данные, которые не соответствуют заранее сложившемуся плану, искажаются или откровенно игнорируются менеджментом компании [8]. Но это не проблема стратегического планирования, а проблема менеджмента компании, использующего различные методы стратегического планирования в практике компании без должного внимания к меняющейся ситуации, проблема понимания сущности стратегического управления. По этому поводу И. Ан-софф пишет, что «… стратегическое планирование не принесет должных результатов при его неправильном использовании» [1, с. 41].

При этом стратегия и стратегическое планирование развития бизнеса должны находиться в тесной взаимосвязи, но без жесткой формализации. Как отмечал Дж. Куинн, стра-

тегия необходима тогда, когда организация имеет дело с умным оппонентом, ответные действия которого могут существенным образом повлиять на итоговый результат действий организации на различных организационных уровнях. По его мнению, стратегии присущи следующие характерные черты:

«Во-первых, эффективная формальная стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: основные цели деятельности; наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; и последовательность основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики.

Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких ключевых концепций и направлений, что придает им согласованность, сбалансированность и сфокусированность.

В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но и с неизвестными факторами.

В-четвертых, в любой сложной организации должна быть иерархия взаимосвязанных и поддерживающих друг друга стратегий. Каждая из таких стратегий должна быть более или менее завершенной и соответствовать заданному уровню децентрализации» [6, с. 30-31].

В данном случае первая характерная черта стратегии включает в себя и составляющую стратегического планирования как последовательность основных действий компании.

Одним из основных критиков стратегического планирования, на работы которого в основном ссылаются как российские, так и зарубежные авторы, является Г. Минцберг. По замечанию М. Мак-Дональда, Г. Минцберг в своей работе хотя и «резко критикует сущность стратегического планирования, но не предлагает никаких конкретных решений и действий в глобальном, многокультурном, многопродуктовом, многорыночном, многонациональном, многофункциональном аспектах» [3, с. 42].

При этом Г. Минцберг ставит знак равенства между разработкой стратегии и стратегическим планированием, хотя сам И. Ансофф придерживается иной точки зрения (например, см. [2, с. 160-161]).

Несмотря на критику подходов стратегического планирования при разработке стратегии, Г. Минцберг в дальнейшем «забывает» об этом и в работе «Школы стратегий», выделяя девять основных направлений (школ) при разработке стратегии развития бизнеса и в большей или меньшей степени критикуя их, в завершение своего классификационного списка называет еще одно направление — школу конфигурации, рассматривающую построение стратегии как процесс трансформации, к сто-

ронникам которой он относит и себя. Особенностью данной школы является то, что она объединяет идеи всех рассмотренных школ, в том числе и подвергаемых самой активной критике. Выбор стратегии определяется временем и (или) обстоятельствами.

Основные положения школы конфигурации сформулированы Г. Минцбергом следующим образом:

1. Большую часть времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей.

2. Периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией — квантовым скачком в иную конфигурацию.

3. Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации со временем выстраивается в схематическую последовательность (концепция жизненных циклов организаций).

4. Основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или по крайней мере тех изменений, которые вписываются в её стратегию.

5. Процесс построения стратегии сводится к разработке концепций или формальному планированию, к систематическому анализу или видению руководства, к скооперированному обучению или конкурентной политике, к сосредоточенности на индивидуальном обучении, коллективной социализации или ограничивается реакциями на воздействия внешней среды.

6. Результирующие стратегии принимают формы планов или схем, позиций перспектив или уловок, но опять же каждая в свое время и в соответствии с ситуацией [5, с. 252-253].

С учетом того, что школа конфигурации опирается на все лучшее из других школ стратегий, то и критика ее, как таковая, отсутствует. Следует отметить, что конкретные стратегии в рамках крупных корпораций фактически представляют собой комбинированные стратегии, позволяющие учитывать отдельные нюансы рынков и бизнесов. В данном аспекте с Г. Минцбергом можно полностью согласиться. Функционирование бизнеса происходит в турбулентной среде с постоянно меняющимися условиями, поэтому использование ограниченного набора методов, методик или одного из подходов не даст желаемых результатов. Практически любую проблему, стоящую перед фирмой, необходимо решать комплексно.

По своей сущности, стратегическое планирование — это оценка возможности реализации стратегии по времени с учетом необходимых ресурсов. Несмотря на высокую турбулентность внешней среды бизнеса, которая, по сути своей, должна перечеркивать те положительные моменты, которые дает менеджменту организации стратегическое планирование,

уровень использования методологии стратегического планирования в современном бизнесе не только не снижается, но даже и растет. Так, например, при присуждении ежегодной американской награды за качество Malcolm Baldrige National Quality Award выделяется категория 2 -стратегическое планирование. При этом сфера планирования существенно расширилась, выйдя за рамки планирования качества продукции и организационных изменений и став основой разработки всей стратегии бизнеса [11, с. 64].

Критикуя стратегическое планирование, ряд специалистов делает упор на то, что в современных условиях, для которых характерна высокая изменчивость внешней среды, при разработке стратегии требуется больше импровизации, чем формализации. Поэтому формальные подходы, используемые в стратегическом планировании, утратили свое значение. Однако такая точка зрения является достаточно уязвимой. Роль стратегического планирования в современных условиях заключается в том, чтобы использовать стратегию как источник концентрации и целевого направления , а не как план . Поскольку, чтобы даже им -провизировать в условиях повышенной турбулентности, необходимо знать, на какую тему будет эта импровизация.

М. Мак-Дональд в своей работе отмечает: «Стратегическое планирование — это процесс формулирования долгосрочных целей и стратегий для всего предприятия или его подразделения путем сопоставления имеющихся ресурсов и открывающихся возможностей. Его назначение — помочь предприятию достичь реальных целей, а также занять желаемую конкурентную позицию за определенное время. Оно служит снижению риска допустить ошибку и поставить предприятие в позицию, дающую возможность отреагировать на произошедшие изменения, обратив их в свою пользу» [3, с. 76].

К. Омае напрямую связывает понятия «стратегия» и «стратегическое планирование». Он отмечает, что «смысл деловой стратегии создать реальное конкурентное преимущество. Если нет конкурентов, то нет потребности в стратегии, поскольку единственная цель стратегического планирования — позволить компании добиться наиболее эффективным образом устойчивого превосходства над конкурентами» [7, с. 39]. В своей работе он выделяет четыре способа усиления конкурентных позиций компании, называя их четырьмя методами стратегического планирования:

1. Перераспределение имеющихся ресурсов в целях усиления определенных функций или операций и увеличения рыночной доли и рентабельности компании. Суть данного метода — определить ключевые факторы успеха (КФУ) в рассматриваемой отрасли или биз-

несе и затем сконцентрировать ресурсы в конкретной области, где компания видит возможность добиться наиболее существенного стратегического превосходства над конкурентами.

2. Использование уникальных достоинств собственного продукта как основа увеличения рыночной доли компании. Эксплуатация слабостей конкурентов (на уровнях структуры активов, технологии, сети сбыта продуктов и т.п.) — стратегия «относительного превосходства».

3. Использование нестандартной стратегии, направленной на подрыв ключевых факторов успеха, на которых основано преимущество конкурентов, — стратегия «агрессивных инициатив». Поставить под сомнение предпосылки, которые приняты при ведении дел в этой отрасли или на рынке, разрушить статус-кво и таким образом создать совершенно новое и мощное конкурентное преимущество. Всегда ставить под сомнение то, что воспринимается как данность в конкретной отрасли или бизнесе, задавая вопрос «почему?».

4. Создание новых рынков или новых продуктов, активная разработка рынка в конкретных областях, которые не заняты конкурентами, -метод «стратегических степеней свободы». Стратегические степени свободы — это направления, по которым можно двигаться, достигая требуемого результата — удовлетворения целевой функции покупателя [7, с. 40-42].

Перефразируя М. Мак-Дональда, можно отметить следующие характерные особенности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование — не просто последовательность действий, но и набор ценностей и предположений, являющихся составной частью всего процесса выработки и реализации стратегии компании.

2. Организация — это не просто объединение людей и ресурсов, она также содержит определенные ценности и предположения, составляющие основу строго индивидуальной корпоративной культуры, находящейся в определенной зависимости от уровня ее зрелости.

3. Если основополагающие объективные принципы стратегического планирования согласуются в большей или меньшей степени с подходами, практикуемыми в компании, то существует высокая вероятность применения процесса стратегического планирования.

4. Процесс стратегического планирования может быть отвергнут, если между объективными ценностями, положенными в основу стратегического планирования, и субъективными достижениями организации происходит конфликт, т. е. если субъективная оценка приоритетов деятельности высшего менеджмента компании и исповедуемая им политика вступают в противоречие с тем, что диктуется требованиями стратегического управления, то трудно

ожидать, что в компании произойдут серьезные стратегические изменения.

5. Организация не изменит свою систему ценностей, пока не произойдет значительное событие, способное сделать перемену оправданной, т. е. если дальнейшее следование прежним курсом приведет компанию к существенным рыночным потерям или финансовой катастрофе [3].

М. Портер отмечает: «То внимание, которое сегодня уделяется стратегическому планированию в фирмах США и других стран, строится на предположении, что тщательное формулирование стратегии приносит значительный экономический эффект хотя бы в силу координации политики (если не действий) подразделений фирмы и ориентирования ее на достижение некоторой общей совокупности целей» [9, с. 23].

Дж. Миддлтон выделил шесть ключевых принципов стратегического планирования, вытекающих из работы М. Портера [4], которыми должна руководствоваться компания при разработке стратегии:

1. Компания должна начинать с правильной цели — в первую очередь, это долгосрочная прибыль на инвестиции. Реальную экономическую ценность можно получить только в том случае, если стратегия опирается на длительную доходность. Экономическая ценность создается тогда, когда потребители изъявляют желание платить за продукт или услугу цену, превышающую затраты на производство этих продуктов или услуг. Когда определяющими становятся объем или лидерство на рынке и подразумевается, что доходы также должны расти, результатом чаще всего оказывается слабая стратегия. То же самое справедливо, если стратегия выдвигается в ответ на пожелания инвесторов.

2. Стратегия должна давать компании возможность предлагать ценность, или полезные для потребителя товары или услуги, отличные от тех, которые предлагают конкуренты. В этом случае стратегия не является ни попыткой найти универсальное и оптимальное направление конкуренции, ни способом дать все и каждому потребителю. Она определяет направление конкуренции, создающее при определенном использовании или для определенного круга потребителей уникальную ценность.

3. Стратегия должна отражать отличительные особенности цепочки создания ценности. Для установления надежного конкурентного преимущества компании следует заниматься деятельностью, отличной от деятельности конкурентов, либо осуществлять эту деятельность другим способом. Компании необходимо определить способы производства, логистики, доставки услуг, маркетинга, управления кадрами и т. п., рознящиеся со способа-

ми конкурентов и созданные специально для собственного уникального предложения компании. Если компания последовательно отбирает лучшие методики, она придет к тому, что будет выполнять работу тем же способом, что и ее конкуренты. В этом случае достижение преимущества становится затруднительным.

4. Компании должны отказаться от некоторых продуктов, услуг или видов деятельности, чтобы стать уникальными. Сильные стратегии включают компромиссы. Такие компромиссы, связанные с созданием продукта или стоимостной цепочки, и есть то, что действительно отличает компанию. Если создание продукта или стоимостной цепочки для своего совершенствования не требует компромиссов, такой подход становится новой, лучшей методикой, которую начинают повторять, потому что конкуренты могут делать это, не жертвуя своими собственными способами конкуренции. Попытка дать потребителю все практически гарантирует отсутствие какого-либо преимущества для компании.

5. Стратегия должна определять сочетание всех элементов деятельности компании. Стратегия предполагает независимое принятие решений на протяжении создания всей стоимостной цепочки; все направления деятельности компании обязаны усиливать друг друга. Например, дизайн продукта компании призван усиливать подход к его производству, и оба эти направления должны быть рычагом в осуществлении послепродажных услуг. Сочетание элементов не только увеличивает конкурентное преимущество, но также затрудняет повторение стратегии. Конкуренты могут относительно легко копировать только одно направление деятельности или одну черту продукта, но им будет намного труднее повторить всю систему конкуренции. В отсутствие сочетаемости элементов отдельные улучшения в производстве, маркетинге или распределении копируются очень быстро.

6. Стратегия должна определять последовательность направления движения. Компания должна четко определить предложение, которое она будет отстаивать даже ценой потери части возможностей. Без четкой последовательности направлений движения компаниям трудно выработать уникальные навыки и ценные качества или завоевать у потребителей устойчивую репутацию. Частое «переориентирование» компании обычно является признаком недостаточности стратегического мышления и скатывания к посредственности. Постоянное улучшение необходимо, но его всегда разумнее осуществлять в направлении, определенном стратегией [4, с. 161-162].

В книге «Стратегическая гибкость» авторы, ссылаясь на работы Г. Минцберга, отмечают, что стратегии в организации разрабатываются не столько в ходе формального плани-

рования, проводимого высшим менеджментом (как считал и что критиковал Г. Минцберг), сколько в ходе каждодневной рутинной управленческой работы, лучше описываемой в терминах социального и политического поведения. Только потом менеджеры создают умозрительные модели, опираясь на полученный опыт, чтобы представить ситуации в комплексе. В то же время они отмечают, что стратегии на уровне бизнес-единиц должны быть направлены на разработку системы цепочек создания стоимости, которая могла бы усовершенствовать изготовление товара на заказ при помощи управляемой, достаточно гибко реагирующей на внешние импульсы системы процессов. В последнее десятилетие понимание ведущими компаниями роли стратегического планирования как процесса достижения координации и консенсуса внутри организации выражается, в частности, в децентрализации процесса стратегического планирования, в сдвиге ответственности за него с общекорпоративных плановых отделов на уровень линейных менеджеров и в усилении акцента на его обсуждение между бизнес-подразделениями и штаб-квартирой [10].

Как показывает сравнительный анализ мнений по отдельным аспектам стратегического планирования, основные противоречия у сторонников и противников стратегического планирования в бизнесе связаны со степенью соотношения стратегии и стратегического планирования. Однако, логически рассуждая, можно прийти к следующему. Если стратегия есть определённые действия, мероприятия, направленные на достижение поставленных целей, то стратегическое планирование тесно связано со стратегией. При этом вовсе не обязательно, чтобы в процессе стратегического планирования формулировалась стратегия. Она может быть определена и другими путями. Как правило, когда говорят о планировании стратегии, подразумевают подразделение в корпорации, компании, которое и осуществляет этот процесс. Но как показывает практика и опыт многих компаний, это не совсем и не всегда так. Процесс формулирования стратегии — это больше творческий, а не формализованный процесс. Использование различных процедур и методик стратегического планирования позволяет более обоснованно подойти к выбору стратегии. Стратегическое планирование способствует формированию, в том числе, и стратегического мышления, позволяющего отбросить варианты стратегий, которые не способны привести к достижению требуемого результата. В конеч-

ном итоге выбор окончательного варианта стратегии остается за высшим менеджментом фирмы. Но первоначально сформулированная стратегия для управленческих целей должна быть адаптирована для всех заинтересованных участников. При этом она обретает определенную форму плана или программы, чтобы быть понятной и удобной для практического использования всем коллективом организации.

Анализ рассмотренных работ позволяет сделать следующие выводы:

1) разработка стратегии не всегда осуществляется в процессе формального стратегического планирования и может являться результатом интуиции или предвидения руководителей бизнеса, однако обоснование предлагаемой стратегии осуществляется в процессе стратегического планирования;

2) процесс стратегического планирования в организации базируется на определенной стратегии;

3) стратегическое планирование необходимо рассматривать в общем контексте стратегического управления бизнесом;

4) в процессе стратегического планирования необходимо сравнение различных стратегических альтернатив развития бизнеса;

5) при изменении рыночной ситуации отвергнутая ранее стратегическая альтернатива может стать базовой стратегией.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание: пер. с англ. — СПб.: Питер, 2009. — 344 с.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. -СПб.: Питер Ком,1999. — 416 с.

3. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга: пер. с англ. — СПб.: Питер, 2000. — 320 с.

4. Миддлтон Дж. Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса. Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен: пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2006. — 272 с.

5. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий: пер. с англ. — СПб.: Питер, 2000. — 336 с.

6. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс: пер. с англ. — СПб.: Питер, 2001. — 688 с.

7. Омае К. Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски: пер. с англ. — М.: Альпина Букс, 2007. — 215 с.

8. Питерс Томас Дж., Уотерман-мл., Роберт Х. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки: пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2005. -560 с.

9. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 454 с.

10. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О Нил Д. Стратегическая гибкость: пер. с англ. — СПб.: Питер, 2005. -384 с.

11. Шив Чарльз Д. Курс МВА по маркетингу: пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 716 с.

Васильчук Евгений Степанович, Ивановский государственный университет,

кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и организации предпринимательства, e-mail: [email protected]

Смотрите программы магистратуры по специальности Стратегическое управление

Рекомендуемые

GISMA Kingston

Гамбург, Германия

Эта магистратура ориентирована на бизнес в глобальном масштабе, эта степень магистра развивает основы бизнес-стратегии путем развития коммерческой осведомленности и понимания … +

Рекомендуемые

Эта магистратура ориентирована на бизнес в глобальном масштабе, эта степень магистра развивает основы бизнес-стратегии путем развития коммерческой осведомленности и понимания международной деловой среды. Курс ориентирован на практическую деятельность с симуляциями и соответствующими тематическими исследованиями для дальнейшего улучшения процесса обучения. Он присуждается Кингстонским университетом и проводится в нашем кампусе GISMA в Гамбурге. Студенты будут изучать следующие основные модули: Основы управления бизнесом; Стратегия международного бизнеса с моделированием; Международная деловая среда и торговля; Консультации на практике. —

Магистр наук (MSc)

Очное обучение

Рекомендуемые

GISMA ULaw

Берлин, Германия

Курс MSc Project Management был разработан, чтобы предоставить студентам специальные знания, необходимые для успешного планирования, реализации и управления проектами. Вы разо … +

Рекомендуемые

Курс MSc Project Management был разработан, чтобы предоставить студентам специальные знания, необходимые для успешного планирования, реализации и управления проектами. Вы разовьете широкое понимание наиболее важных концепций управления проектами с практической и стратегической точки зрения. 12-месячная программа будет охватывать важные темы, включая разработку проектов, управление рисками и возможностями, управление финансами проекта и способы управления людьми и организациями. —

Магистр наук (MSc)

Очное обучение

Рекомендуемые

The University of Law Business School Postgraduate

Лидс, Великобритания +4 Больше

Магистр стратегического управления бизнесом аккредитован Институтом дипломированного менеджмента (CMI) и предназначен для выпускников, которые заинтересованы в развитии глубок … +

Рекомендуемые

Магистр стратегического управления бизнесом аккредитован Институтом дипломированного менеджмента (CMI) и предназначен для выпускников, которые заинтересованы в развитии глубоких знаний и критического понимания ключевых аспектов стратегического бизнеса и управления. В частности, этот курс принесет пользу тем, кто хочет продолжить, продвинуться или переключиться на карьеру в области управления бизнесом. —

Магистр наук (MSc)

Очное обучение

Рекомендуемые

GISMA University of Applied Science

Берлин, Германия +1 Больше

Эта международная и ориентированная на практику степень в области международного бизнеса поможет вам продвинуться по карьерной лестнице в Германии и во всем мире. Погрузитесь … +

Рекомендуемые

Эта международная и ориентированная на практику степень в области международного бизнеса поможет вам продвинуться по карьерной лестнице в Германии и во всем мире. Погрузитесь в увлекательный мир международного бизнеса и получите уникальный опыт среди студентов из более чем 40 стран в бизнес-школе GISMA в районе Берлина. Эта программа охватывает все области бизнеса, от лидерских компетенций в межкультурной среде и международного стратегического управления до маркетинга и принятия решений генеральным директором. —

Магистр наук (MSc)

Очное обучение

Кампус

Онлайн

Рекомендуемые

The University of Law Business School Online

Великобритания онлайн, Великобритания

Курс изучается онлайн на платформе обучения Cerstar Blackboard. Студенты получают удовольствие от богатого контента и опыта обучения с использованием средств массовой информац … +

Рекомендуемые

Курс изучается онлайн на платформе обучения Cerstar Blackboard. Студенты получают удовольствие от богатого контента и опыта обучения с использованием средств массовой информации, который позволяет им отслеживать свой прогресс, взаимодействовать со сверстниками и преподавателями, а также применять и размышлять над своими преподаваемыми концепциями. Академический персонал будет поддерживать вас в выполнении действий и задач. —

Магистр наук (MSc)

Очное обучение

Заочное обучение

Рекомендуемые

University of Malta

Валлетта, Мальта

Программа предоставляет участникам возможность развить навыки и подходы критического мышления, а также сбалансированные знания (с точки зрения глубины и ширины) современных те … +

Рекомендуемые

Программа предоставляет участникам возможность развить навыки и подходы критического мышления, а также сбалансированные знания (с точки зрения глубины и ширины) современных теорий и практик, которые организации в любой отрасли требуют от современных менеджеров и маркетологов. —

Магистр наук (MSc)

Очное обучение

Рекомендуемые

Berlin School Of Business & Innovation

Берлин, Германия

BSBI рада сообщить, что наша магистерская программа по туризму, гостиничному бизнесу и организации мероприятий также доступна на 100% онлайн. Программа MA по туризму, гостепри … +

Рекомендуемые

BSBI рада сообщить, что наша магистерская программа по туризму, гостиничному бизнесу и организации мероприятий также доступна на 100% онлайн. Программа MA по туризму, гостеприимству и организации мероприятий научит вас основным концепциям управления, включая бизнес-стратегию, управление операциями, управление проектами и межкультурное лидерство. Вы также узнаете, как применять концепции менеджмента и бизнеса в индустрии туризма, гостеприимства и организации мероприятий. Вы будете изучать бизнес-теории и их практическое применение, чтобы получить высшее образование с уверенностью и знаниями, необходимыми для успеха в деловом мире. —

Магистр искусств (MA)

Очное обучение

Рекомендуемые

Arden University

Ковентри, Великобритания

Наша программа MA Visual Communication Design (Management) была разработана с учетом требований дизайнерского мышления 21-го века и уникальна тем, что нацелена на подготовку в … +

Рекомендуемые

Наша программа MA Visual Communication Design (Management) была разработана с учетом требований дизайнерского мышления 21-го века и уникальна тем, что нацелена на подготовку вас к новой карьере. Курс, созданный для начинающих профессионалов в области дизайна, дает вам возможность вывести свой творческий талант на передний план, изучая жизненно важные современные дисциплины в деловой части индустрии дизайна и визуальных коммуникаций. Эта степень магистра, аккредитованная Институтом дипломированного менеджмента (CMI), предназначена для будущих менеджеров, которые будут использовать методы лидерства в дизайне и применять стратегии управления дизайном для достижения успешных результатов в своих организациях. —

Магистр искусств (MA)

Очное обучение

Заочное обучение

Рекомендуемые

UNICAF — Cours en français

Ларнака, Кипр

В ходе курса студенты смогут изучить основные принципы бизнес-процессов и концепций. Они получат глубокие знания в области управления и административных процедур, чтобы успешн … +

Рекомендуемые

В ходе курса студенты смогут изучить основные принципы бизнес-процессов и концепций. Они получат глубокие знания в области управления и административных процедур, чтобы успешно занять руководящие должности. —

Очное обучение

Рекомендуемые

University of Vaasa

Вааса, Финляндия

Аккредитованная EFMD магистерская программа по стратегическому развитию бизнеса фокусируется на теории и практике стратегического развития бизнеса, от стратегического анализа … +

Рекомендуемые

Аккредитованная EFMD магистерская программа по стратегическому развитию бизнеса фокусируется на теории и практике стратегического развития бизнеса, от стратегического анализа до стратегического выбора и реализации стратегии. —

Очное обучение

Рекомендуемые

Alliance Manchester Business School — The University of Manchester

Манчестер, Великобритания

Курс MSc Business Analysis and Strategic Management ориентирован на реальные международные проблемы управления и способы их решения. Ключевым элементом курса является наш уник … +

Рекомендуемые

Курс MSc Business Analysis and Strategic Management ориентирован на реальные международные проблемы управления и способы их решения. Ключевым элементом курса является наш уникальный проект, ориентированный на клиента, который позволяет реализовать ваше обучение на практике. —

Магистр наук (MSc)

Очное обучение

Рекомендуемые

International Business School — Budapest

Будапешт, Венгрия

Магистр стратегических финансов (TOP 100 — глобальный рейтинг № 68 на финансовых рынках во всем мире!) Подходит для тех, кто намеревается развивать свою карьеру в области фина … +

Рекомендуемые

Магистр стратегических финансов (TOP 100 — глобальный рейтинг № 68 на финансовых рынках во всем мире!) Подходит для тех, кто намеревается развивать свою карьеру в области финансов, в широком смысле определяемой как корпоративные финансы, анализ безопасности, управление портфелем, управление казначейством, функционирование финансовых учреждений и рынков, а также принятие финансовых решений в государственном или некоммерческом секторе. Для тех, кто уже работает в сфере финансов, программа повысит их эффективность, охватывая последние разработки в этой области, побуждая их подвергать сомнению традиционные методы и применять аналитический подход к решению проблем. —

Магистр наук (MSc)

Очное обучение

Рекомендуемые

University of Sussex Business School

Brighton, Великобритания

Сосредоточившись на разработке новых продуктов и услуг в более крупных организациях, как в частном, так и в государственном секторах, вы разрабатываете комплексный подход, соч … +

Рекомендуемые

Сосредоточившись на разработке новых продуктов и услуг в более крупных организациях, как в частном, так и в государственном секторах, вы разрабатываете комплексный подход, сочетающий в себе управление рынком, технологические и организационные изменения, одновременно узнавая, как создавать ценность на основе инноваций. —

Магистр наук (MSc)

Очное обучение

Заочное обучение

Рекомендуемые

Lund University

Лунд, Швеция

Эта программа дает вам глубокое понимание стратегического мышления и ключевых навыков международного бизнес-консалтинга. Мы предлагаем новейшие идеи в области управленческой с … +

Рекомендуемые

Эта программа дает вам глубокое понимание стратегического мышления и ключевых навыков международного бизнес-консалтинга. Мы предлагаем новейшие идеи в области управленческой стратегии с помощью различных небольших методов обучения, обеспечивая увлекательный и сложный процесс обучения. Мы подчеркиваем как сложные научные идеи, так и связи с деловой практикой. Выпускники этой программы могут искать должности в местных, международных и международных компаниях с управленческими функциями, а также на должности специалистов в рамках организации. Знания в этих областях специализации пользуются растущим спросом, и в странах Северной Европы очень мало программ магистратуры с этой привлекательной специализацией, если они вообще есть. —

Магистр наук (MSc)

Очное обучение

Рекомендуемые

Berlin School of Economics & Law

Берлин, Германия

M.Sc. Международный бизнес-менеджмент имеет большую международную направленность. Основываясь на знаниях основных концепций, теорий и прикладного делового администрирования, п … +

Рекомендуемые

M.Sc. Международный бизнес-менеджмент имеет большую международную направленность. Основываясь на знаниях основных концепций, теорий и прикладного делового администрирования, программа развивает всестороннее понимание международного менеджмента. Это учитывает как стратегические, так и оперативные аспекты — и фокусируется на проектном и прикладном подходе. —

Магистр наук (MSc)

Очное обучение

Стратегическое планирование и стратегическое управление

Может показаться, что стратегическое планирование и стратегическое управление взаимозаменяемы, но это две разные части очень важного процесса: достижения долгосрочных целей бизнеса. Стратегическое планирование — это подход, используемый для формирования направления организации (например, ее видения, миссии и приоритетов).

С другой стороны, стратегическое управление — это общий процесс достижения этого направления, от планирования до исполнения.Управление планами действий, проектами и жизненным циклом стратегического плана имеет решающее значение для достижения долгосрочных приоритетов вашего бизнеса.

Иногда компаниям будет лучше смотреть вперед и определять свои возможности, чем выполнять свои планы, или наоборот, поэтому важно разбить то, что включает в себя стратегическое управление. Ассоциация стратегического планирования делит стратегическое управление на три этапа: думать, планировать и действовать. [1]

1.Считать

Мышление включает в себя как внешнюю, так и внутреннюю оценку. Вы должны учитывать внешние силы, такие как новые возможности для вашего бизнеса, которые можно использовать в будущем, и угрозы, которые вы можете минимизировать или обойти. Технологии могут представлять как возможность, так и угрозу; ваш бизнес должен решить, каково ваше видение и как развивающиеся технологии вписываются в это видение.

Ваша внутренняя оценка должна оценивать ваши возможности, процессы, культуру и готовность к изменениям.Чрезвычайно важно понимать, насколько гибка и готова к изменениям ваша организация. Разработка хорошей стратегии не означает автоматически поддержку ваших сотрудников. Культура и готовность к изменениям могут ослепить вас, когда вы пытаетесь реализовать свою стратегию, если вы не примете их во внимание заранее и не будете эффективно управлять изменениями.

Вы также должны принимать во внимание своих клиентов. Какие отзывы вы получаете от них? Похоже, они заинтересованы в продукте или услуге, которые вы обычно не предоставляли? Подрывает ли конкурент вашу отрасль или получает какое-то преимущество перед вашим бизнесом? Не упускайте из виду своих клиентов при оценке SWOT-анализа вашей организации (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы).

2. План

Здесь в игру вступает стратегическое планирование. Ранее мы обсуждали семь основных частей процесса стратегического планирования, но, по сути, этот процесс включает использование вашего SWOT-анализа, чтобы сформировать ваше долгосрочное видение и перейти оттуда к вашим стратегическим приоритетам, целям и планам действий.

Ключевым аспектом стратегического планирования является включение организационных факторов успеха. Обязательно спросите, как выглядят «успех» и «готово».У вас должна быть возможность измерить свой прогресс, чтобы увидеть, достигли ли вы своих целей. Определите эти измерения в процессе планирования, а не после него.

3. Закон

Выполнение вашего стратегического плана включает несколько жизненно важных шагов. Во-первых, это создание культуры производительности, которая позволит вашим сотрудникам увидеть, каковы ваши цели, как они достигаются и когда вы успешно их достигаете. Поскольку каждый сотрудник играет какую-то роль в выполнении стратегического плана, видимость и коммуникация должны начинаться сверху.В противном случае эти сотрудники будут меньше вкладываться в план, и вы столкнетесь с проблемами управления изменениями.

Чтобы преодолеть эти проблемы, вы также должны повысить ответственность. Развитие культуры сопричастности позволяет каждому сотруднику чувствовать, что он владеет результатами и успехами вашего плана.

Не каждый план будет проходить гладко без каких-либо корректировок. Обязательно действуйте в соответствии с измерениями, которые вы установили на этапе планирования. Вы видите ожидаемые результаты? Есть ли что-то новое, что вы можете использовать? Анализ и оценка выполнения вашей стратегии для корректировки курса — одно из наиболее важных действий стратегического управления, которые вы можете предпринять.

Каждый сотрудник играет роль в стратегическом управлении

Хотя коммуникация и показатели — две большие части стратегического управления, не стоит сбрасывать со счетов расстановку приоритетов. Вы не можете просить своих сотрудников выполнять две работы на полную ставку, поэтому вам нужно сбалансировать стратегию с повседневной работой, чтобы производство не останавливалось и не превращало вашу стратегию в спорный вопрос. Расставьте приоритеты в целях и планах действий и составьте график, учитывающий повседневную работу.

Также убедитесь, что вы следите за тем, как меняются роли людей из-за стратегии.Обновление описаний должностей и названий помогает гарантировать, что сотрудники будут придерживаться единого видения и привержены стратегии. Четко сообщайте показатели эффективности на всех уровнях и найдите способ для сотрудников предоставить обратную связь в ответ.

И, в конце концов, помните, что стратегическое управление — это повторяющийся непрерывный процесс, а не единичное событие. Когда у вас есть план, заинтересованность и измерения, вам все равно нужно будет пересмотреть и отрегулировать, чтобы помочь вашей организации оставаться на пути к достижению своего долгосрочного видения и целей.

Если вы хотите узнать больше о стратегическом управлении и о том, как оно может помочь вашему бизнесу расти и достигать поставленных целей, свяжитесь с Wipfli.


[1] «Кто мы», Ассоциация стратегического планирования, https://www.strategyassociation.org/page/aboutus_overview, по состоянию на 22 мая 2018 г.

Разница между стратегическим управлением и стратегическим планированием

В чем разница между стратегическим управлением и стратегическим планированием? И стратегическое управление, и стратегическое планирование являются ключами к успеху бизнеса в любой отрасли, но немногие знают разницу между ними.Согласно статье «Четыре фатальных недостатка стратегического планирования» в Harvard Business Review за 2009 год, 88 процентов компаний занимаются стратегическим планированием, но лишь немногие из должным образом управляют своими стратегиями , и еще меньше компаний добиваются полного достижения своих целей. Компании должны составлять планы, а затем управлять их выполнением. Это ключ к долгосрочному успеху. Вот как это сделать.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование обычно состоит из видения и заявления о миссии, финансовой или операционной цели, оценки требуемых ресурсов и краткого описания того, как инициатива вписывается в общую миссию компании.Стратегические планы — это то, что информирует о действиях. Будем надеяться, что ни одна компания не принимает серьезных решений на основе догадок или интуиции. Наиболее важным аспектом стратегического планирования является финансовая и операционная цель. Финансовая цель должна быть чем-то конкретным, например, достижение определенного денежного потока, количества продаж или возврата инвестиций. Операционные цели также должны быть объективными. Одним из примеров может быть снижение операционных расходов. Установите четкую сумму в долларах, чтобы вы знали, достигли ли вы своей цели или нет.

Стратегическое управление

Стратегическое управление — это годовой цикл стратегического планирования и реализации плана, закрепленный в культуре организации. Теперь, когда у вас есть заявление о миссии, финансовая или операционная цель, оценка требуемых ресурсов и краткое изложение того, как инициатива вписывается в общую миссию компании, вы можете определить, выполняется ли ваш стратегический план. сравнительный анализ ваших ключевых показателей эффективности или показателей.

И все же этого недостаточно. Если ваша компания добивается успеха, было бы неплохо точно определить, почему вы добиваетесь успеха? Стратегическое управление может помочь. Это позволяет вам распознать области успеха, чтобы поддержать их, а также выявить слабые места, которые нужно улучшать, что делается ежегодно.

Как управлять своими стратегиями

Ключом к управлению вашими стратегиями является постановка краткосрочных целей. Установление множества краткосрочных целей — единственный способ собрать достаточно данных, чтобы оставаться в курсе вашего стратегического планирования и видеть, работает ли оно.Вот метафора. Летучая мышь использует эхолокацию, чтобы определить, где она находится. Он излучает шум и измеряет, сколько времени требуется эхо от этого шума, чтобы вернуться. Чем больше он издает шума, тем меньше у него шансов влететь во что-то. А теперь представьте, что произошло бы, если бы летучая мышь посылала только один сигнал каждые 10 минут? Это было бы вслепую, правда? И именно этим занимается ваша компания, если вы не часто ставите краткосрочные цели для направления своих действий.

Есть еще одна важная часть стратегического управления — это лидерство и подотчетность.Мы все слышали о трех ножках стула лидерства — власти, ответственности и подотчетности. Без всех трех ваши планы никуда не денутся.

Чтобы добиться успеха, мы должны требовать от наших руководителей ответственности за выполнение плана. Это должно быть записано в планы производительности и компенсации. Как мы сможем реализовать наши планы без этого важного шага?

Организационные изменения с лидером изменений

Лидер изменений предлагает услуги по управлению изменениями, которые создают высокоэффективные институты и культуру.Мы предлагаем консультационные услуги по стратегическому менеджменту, стратегическому планированию и внедрению планов для высших учебных заведений, и мы можем помочь вашей организации добиться устойчивого успеха с помощью оценки программ, управления изменениями и развития лидерства.

Чтобы глубже погрузиться в стратегическое планирование и управление для высших учебных заведений, посетите наш веб-семинар по этой теме, а также наши подкасты и блоги с экспертными знаниями в области стратегического планирования и управления.

Стратегическое планирование — определение, шаги и преимущества

Что такое стратегическое планирование?

Стратегическое планирование — это искусство создания конкретных бизнес-стратегий, их реализации и оценки результатов выполнения плана в отношении общих долгосрочных целей или желаний компании.Это концепция, направленная на интеграцию различных отделов (например, бухгалтерия Бухгалтерский учет Бухгалтерский учет — это термин, описывающий процесс консолидации финансовой информации, чтобы сделать ее ясной и понятной для всех и финансов, Финансовые статьи FinanceCFI разработаны как руководства для самостоятельного изучения важных финансовых вопросов. концепции онлайн в удобном для вас темпе. Просмотрите сотни статей, посвященных маркетингу и персоналу) внутри компании для достижения ее стратегических целей. Термин стратегическое планирование по сути является синонимом стратегического управления.

Концепция стратегического планирования первоначально стала популярной в 1950-х и 1960-х годах и пользовалась популярностью в корпоративном мире вплоть до 1980-х годов, когда она несколько потеряла популярность. Однако энтузиазм в отношении стратегического бизнес-планирования возродился в 1990-х годах, и стратегическое планирование остается актуальным в современном бизнесе.

Курс CFI по корпоративной и бизнес-стратегии — это факультативный курс для программы FMVA. Станьте сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификат CFI по анализу финансового моделирования и оценки (FMVA) ® поможет вам обрести необходимую уверенность в вашей финансовой карьере.Запишитесь сегодня!

Процесс стратегического планирования

Процесс стратегического планирования требует тщательного обдумывания и планирования со стороны высшего руководства компании. Прежде чем сформулировать план действий и затем решить, как его реализовать, руководители могут рассмотреть множество возможных вариантов. В конце концов, мы надеемся, что руководство компании выберет стратегию, которая с наибольшей вероятностью приведет к положительным результатам (обычно определяется как улучшение чистой прибыли компании) и которая может быть реализована экономически эффективным образом с высокой вероятностью успеха. , избегая при этом чрезмерного финансового риска.

Разработка и выполнение стратегического планирования обычно рассматривается как состоящее из трех критических этапов:

1. Формулировка стратегии

В процессе формулирования стратегии компания сначала оценивает текущую ситуацию, выполняя внутренний и внешний аудит. Цель этого — помочь определить сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы (SWOT-анализ SWOT-анализ SWOT-анализ используется для изучения внутренней и внешней среды компании и является частью процесса стратегического планирования компании.Кроме того, а). В результате анализа менеджеры решают, на каких планах или рынках им следует сосредоточиться или отказаться от них, как наилучшим образом распределить ресурсы компании и предпринимать ли такие действия, как расширение операций через совместное предприятие Совместное предприятие (СП) Совместное предприятие ( СП) — это коммерческое предприятие, в котором две или более организаций объединяют свои ресурсы для получения тактического и стратегического преимущества на рынке. Компании часто создают совместные предприятия для реализации конкретных проектов. СП может быть новым проектом, новым основным бизнесом или слиянием.

Бизнес-стратегии имеют долгосрочное влияние на успех организации. Только высшее руководство обычно имеет право выделять ресурсы, необходимые для их реализации.

2. Реализация стратегии

После того, как стратегия сформулирована, компании необходимо установить конкретные цели или задачи, связанные с ее реализацией, и выделить ресурсы для ее выполнения. Успех этапа внедрения часто определяется тем, насколько хорошо высшее руководство делает четкую передачу выбранной стратегии всей компании и заставляет всех ее сотрудников «согласиться» на желание претворить стратегию в жизнь.

Эффективная реализация стратегии включает в себя разработку прочной структуры или основы для реализации стратегии, максимальное использование соответствующих ресурсов и перенаправление маркетинговых усилий в соответствии с целями и задачами стратегии.

3. Оценка стратегии

Любой здравомыслящий деловой человек знает, что успех сегодня не гарантирует успеха завтра. Таким образом, для менеджеров важно оценить эффективность выбранной стратегии после фазы реализации.Оценка стратегии включает три важнейших действия: анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на реализацию стратегии, измерение эффективности и принятие корректирующих мер для повышения эффективности стратегии. Например, после реализации стратегии улучшения обслуживания клиентов компания может обнаружить, что ей необходимо принять новую программу управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), чтобы добиться желаемых улучшений в отношениях с клиентами.

Все три этапа стратегического планирования происходят на трех иерархических уровнях: высшее руководство, менеджмент среднего звена и операционные уровни.Таким образом, крайне важно развивать коммуникацию и взаимодействие между сотрудниками и менеджерами на всех уровнях, чтобы помочь фирме работать как более функциональная и эффективная команда.

Преимущества стратегического планирования

Неустойчивость деловой среды заставляет многие фирмы принимать стратегии реагирования, а не упреждающие. Однако реактивные стратегии обычно жизнеспособны только в краткосрочной перспективе, даже если для их выполнения может потребоваться значительное количество ресурсов и времени.Стратегическое планирование помогает компаниям заранее подготовиться и решать проблемы с более долгосрочной перспективой. Они позволяют компании оказывать влияние, а не просто реагировать на ситуации.

Среди основных преимуществ стратегического планирования можно выделить следующие:

1. Помогает формулировать лучшие стратегии с использованием логического, систематического подхода

Часто это наиболее важное преимущество. Некоторые исследования показывают, что сам процесс стратегического планирования вносит значительный вклад в улучшение общей производительности компании, независимо от успеха конкретной стратегии.

2. Улучшение коммуникации между работодателями и сотрудниками

Коммуникация имеет решающее значение для успеха процесса стратегического планирования. Он инициируется путем участия и диалога между руководителями и сотрудниками, что свидетельствует об их приверженности достижению целей организации.

Стратегическое планирование также помогает руководителям и сотрудникам продемонстрировать приверженность целям организации. Это потому, что они знают, что делает компания и причины этого.Стратегическое планирование делает организационные цели и задачи реальными, и сотрудники могут легче понять взаимосвязь между своей производительностью, успехом компании и компенсацией. В результате как сотрудники, так и менеджеры становятся более инновационными и творческими, что способствует дальнейшему росту компании.

3. Расширяет возможности людей, работающих в организации

Расширение диалога и коммуникации на всех этапах процесса укрепляет у сотрудников чувство эффективности и важности для общего успеха компании.По этой причине компаниям важно децентрализовать процесс стратегического планирования, вовлекая менеджеров и сотрудников более низкого уровня в масштабе всей организации. Хорошим примером является компания Walt Disney Co., которая распустила свой отдельный отдел стратегического планирования в пользу распределения функций планирования между отдельными бизнес-подразделениями Disney.

Заключение

Все большее число компаний используют стратегическое планирование для формулирования и реализации эффективных решений.Хотя планирование требует значительного количества времени, усилий и денег, хорошо продуманный стратегический план эффективно способствует росту компании, достижению целей и удовлетворенности сотрудников.

Дополнительные ресурсы

CFI является официальным поставщиком услуг глобального финансового моделирования и оценки (FMVA) ™. Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификация CFI по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ® поможет вы обретете необходимую уверенность в своей финансовой карьере.Запишитесь сегодня! программа сертификации, призванная помочь любому стать финансовым аналитиком мирового уровня. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы CFI:

  • Аудит
  • Анализ общих факторов Анализ общих факторов Анализ общих факторов оценивает и обобщает четыре фактора макросреды: политический, экономический, социально-демографический и технологический. .
  • Масштабируемость Масштабируемость Масштабируемость может падать как в финансовом контексте, так и в контексте бизнес-стратегии.В обоих случаях это означает способность объекта противостоять давлению
  • Системное мышление Системное мышление Системное мышление — это подход к анализу, который сосредотачивается на том, как различные части системы взаимосвязаны и как системы работают в контексте

Разница между стратегическим планированием и стратегическим управлением (со сравнительной таблицей)

Последнее обновление: , Surbhi S

В гиперконкурентной среде бизнес-домам трудно выжить, расти и расширяться в долгосрочной перспективе, если у них нет стратегического планирования.Стратегическое планирование — это деятельность, которая определяет цели и рассматривает внутреннюю и внешнюю среду для разработки, реализации, анализа и корректировки стратегий с целью получения конкурентного преимущества.

Стратегическое планирование — это не совсем то же самое, что стратегическое управление , которое подразумевает поток решений и действий, предпринимаемых руководителями высшего звена для достижения целей организации. Это не что иное, как определение и применение стратегий для повышения уровня их эффективности и достижения доминирования в отрасли.

Многие думают, что эти два термина обозначают одно и то же, но есть разница между стратегическим планированием и стратегическим управлением, которая объясняет статью ниже, прочтите.

Содержание: Стратегическое планирование против стратегического управления

  1. Сравнительная таблица
  2. Определение
  3. Ключевые отличия
  4. Заключение

Сравнительная таблица

Основа для сравнения Стратегическое планирование Стратегическое управление
Значение Стратегическое планирование — это деятельность, ориентированная на будущее, которая, как правило, определяет стратегию организации и используется для определения приоритетов. Стратегический менеджмент подразумевает набор решений или шагов, предпринятых в отношении формулирования и выполнения стратегий для достижения целей организации.
Упор на Упор на принятие оптимальных стратегических решений. Он делает упор на достижение стратегических результатов, новые рынки, новые продукты, новые технологии и т. Д.
Менеджмент Стратегическое планирование — это управление планами. Стратегический менеджмент — это управление по результатам.
Процесс Аналитический процесс Процесс, ориентированный на действия
Функция Определение действий, которые необходимо предпринять. Определение действий, которые необходимо предпринять, лиц, которые будут выполнять действия, подходящего времени для выполнения действия, способа выполнения действия.

Определение стратегического планирования

Стратегическое планирование можно понимать как долгосрочную перспективную деятельность, выполняемую руководителями высокого уровня, которая фокусируется на организации в целом.Он устанавливает общие цели предприятия, определяет политику и, что наиболее важно, помогает определить стратегию организации, чтобы выдержать конкуренцию, выжить и развиваться на рынке.

Проще говоря, стратегическое планирование можно определить как официальное рассмотрение будущего образа действий предприятия.

Стратегический менеджмент — это функция высшего руководства, которая используется для определения приоритетов, концентрации и распределения ресурсов, усиления операций, обеспечения согласованности сотрудников с достижением целей организации и позиционирования организации в соответствии с изменяющейся окружающей средой.Он определяет намерения организации на следующие пять лет.

Подходы к стратегическому планированию

  • Подход «сверху вниз» : описывает централизованный подход к формулированию стратегии, при котором центр определяет видение, миссию, задачи и задачи организации.
  • Подход снизу вверх : Автономные или полуавтономные подразделения представлены с подходом снизу вверх, при котором корпоративные центры не определяют стратегическую роль.

Определение стратегического менеджмента

Под термином «стратегическое управление» мы подразумеваем процесс, который помогает организации оценить внутреннюю и внешнюю бизнес-среду, формирует стратегическое видение, устанавливает цели, устанавливает направление, формулирует и реализует стратегии, согласованные с достижением целей организации.

Стратегическое управление направлено на получение устойчивого конкурентного преимущества, чтобы вытеснить конкурентов и занять доминирующее положение на всем рынке.Кроме того, он оценивает, направляет и регулирует предприятие в соответствии с изменениями в деловой среде. На приведенном ниже рисунке объясняется стратегический процесс в последовательности различных этапов.

Процесс стратегического управления

Это динамический процесс разработки, внедрения, анализа и контроля стратегий для определения стратегических намерений компании. Он начинается с разработки миссии, целей и задач, бизнес-портфолио и планов.

Модель стратегического управления

Ключевые различия между стратегическим планированием и стратегическим управлением

Следующие пункты являются существенными с точки зрения разницы между стратегическим планированием и стратегическим управлением:

  1. Ориентированная на будущее деятельность, направленная на определение стратегии организации и используемая для определения приоритетов, называется стратегическим планированием.Напротив, стратегическое управление — это серия решений или шагов, предпринимаемых топ-менеджерами в отношении формулирования и выполнения стратегий для достижения целей организации.
  2. В то время как стратегическое планирование направлено на принятие оптимальных стратегических решений, стратегическое управление — это достижение стратегических результатов, новых рынков, новых продуктов, новых технологий и т. Д.
  3. В деятельности по стратегическому планированию используется управление по планам, тогда как в процессе стратегического управления используется управление по результатам.
  4. Стратегическое планирование — это аналитическая деятельность, потому что она связана с мышлением. Напротив, стратегическое управление — это деятельность, ориентированная на действия.
  5. Стратегическое планирование включает определение действий, которые необходимо предпринять. И наоборот, стратегическое управление включает в себя идентификацию действий, которые необходимо предпринять, лиц, которые будут выполнять действия, правильное время для выполнения действия, способ выполнения этих действий.

Заключение

Объем стратегического управления шире, чем стратегическое планирование, в том смысле, что последнее является одним из важных компонентов первого, которое включает в себя разработку стратегий, чтобы выдержать конкуренцию и помогает выживанию, росту и расширению. компании.Стратегическое планирование — это деятельность высшего руководства организации, которая помогает связать организацию с бизнес-средой.

Как включить стратегическое управление в ваш стратегический план

Дефицит лидерства или вялое обязательство

В этой статье HBR Рон Каруччи из консалтинговой фирмы Navalent сообщает, что 61% руководителей в 10-летнем лонгитюдном исследовании чувствовали, что не были готовы к решению стратегических задач, с которыми они столкнулись при назначении на руководящие должности.Отсутствие приверженности плану также является фактором, способствующим этому. Кроме того, руководители, занимающиеся ежеквартальными задачами, кризисным управлением и согласованием бюджетов, часто считают исполнение низким приоритетом.

Отсутствие метрики

Компании не применяют метрики для отслеживания прогресса, что приводит к неоднозначным целям. Без показателей легко сбиться с пути или не распознать, когда условия изменились и план следует пересмотреть.

Отсутствие системной согласованности

Когда стратегии не связаны с бюджетами, стратегические «приоритеты» не получают ресурсов.Составление местного бюджета часто отражает противоречивые цели или задачи группы или бизнес-единицы, которые не соответствуют стратегическим приоритетам.

Недостаточная связь

Отсутствие прямой связи приводит к путанице и недостатку информации в масштабах всего предприятия. Это порождает недоверие и отрицательно сказывается на приверженности. Самые близкие к покупателю люди часто остаются в неведении. Каплан и Нортон сообщают, что в среднем 95% сотрудников не знают о стратегии.

I n Достаточные возможности управления

Исследование Economist показало, что «только 41% респондентов говорят, что в их компаниях достаточно квалифицированного персонала для реализации высокоприоритетных стратегических инициатив». В том же исследовании только 18% сообщили, что отдают предпочтение набору людей, обладающих навыками, необходимыми для реализации стратегии.

Отсутствие четких планов работы и развития сотрудников.

Каплан и Нортон сообщают, что 70% менеджеров среднего звена и более 90% непосредственных сотрудников не имеют никакой связи с успехом или неудачей выполнения.У. Джеймс Макнерни, младший, председатель 3M, утверждал, что, улучшая среднюю производительность каждого сотрудника на 15%, независимо от его или ее роли, компания может достичь и поддерживать неизменно превосходные результаты. Джозеф Хребиняк, почетный профессор менеджмента в Wharton, предупреждает, что стратегический план должен быть согласован с талантом организации. «Если у вас нет того, что нужно, вам придется это получить или изменить стратегию, чтобы сделать ее более реалистичной». Развивайте лидеров, менеджеров и сотрудников в соответствии со стратегией.

Сопротивление переменам

Изменения угрожают. В организации изменения часто связаны с распределением бюджета и ресурсов, представляющими сдвиги во власти и влиянии вовлеченных лидеров. Для сотрудников страх и беспокойство по поводу собственной компетентности, статуса и безопасности работы также способствуют сопротивлению.

16 моделей стратегического планирования для рассмотрения

Инструменты или модели стратегического планирования предназначены для помощи организациям в разработке плана действий для достижения своих целей.Существует множество моделей стратегического планирования. Мы знаем. Вот почему мы составили список из 16 самых популярных и описали наиболее полезные сценарии.

Готов поспорить, что одна из этих ситуаций звучит знакомо:

  • Стратегия в вашей организации отсутствует, и вам поручено найти модель стратегического планирования, чтобы вы могли начать процесс стратегического планирования.
  • Ваша общекорпоративная стратегия существует, но совершенно неэффективна — и вы подозреваете, что использование модели стратегического планирования (и программного обеспечения стратегии) ​​будет иметь большое значение.
  • Ваша общеорганизационная стратегия хороша, но есть одна область в вашей бизнес-среде (или внутреннем процессе), которую необходимо согласовать с вашей стратегией.

Если вы можете идентифицировать себя с одним из этих сценариев, эта статья для вас!

Прочтите каждую из моделей или найдите те, которые вы ищете, из списка ниже и сразу переходите к ним.

1. Сбалансированная карта оценок

Сбалансированная карта оценок — это структура управления стратегией, созданная докторами наук.Роберт Каплан и Дэвид Нортон. При этом учитываются ваши:

  • Цели , которые являются целями организации высокого уровня.
  • Показатели , которые помогут вам понять, достигаете ли вы своей цели стратегически.
  • Инициативы , которые представляют собой ключевые программы действий, которые помогут вам достичь ваших целей.

Есть много способов создать сбалансированную систему показателей, в том числе с помощью такой программы, как Excel, Google Sheets или PowerPoint, или с помощью программного обеспечения для составления отчетов.В качестве примера приведенный ниже снимок экрана взят из программного обеспечения для создания отчетов ClearPoint.

Это лишь одно из многих «представлений», которые вы сможете увидеть в программном обеспечении для системы показателей после завершения BSC. Он дает вам подробную информацию о ваших мерах и инициативах и позволяет детализировать каждую, щелкая по ним. С первого взгляда вы можете определить статус RAG каждой цели, меры или инициативы. (Зеленый цвет указывает на то, что все идет по плану, а желтый и красный указывают на то, что существуют проблемы различной степени с тем, что просматривается.)

В целом, сбалансированная система показателей — это эффективный, проверенный способ вывести вашу команду на одну страницу с вашей стратегией.

См. Также: Пример полной и исчерпывающей сбалансированной системы показателей

2. Стратегическая карта

Стратегическая карта — это визуальный инструмент, предназначенный для четкой передачи стратегического плана и достижения бизнес-целей высокого уровня. Сопоставление стратегии является основной частью сбалансированной системы показателей (хотя она не является эксклюзивной для BSC) и предлагает отличный способ передачи высокоуровневой информации в вашей организации в легко усваиваемом формате.

Стратегическая карта предлагает множество преимуществ:

  • Она обеспечивает простое, ясное, визуальное представление, к которому легко вернуться.
  • Он объединяет все цели в единую стратегию.
  • Он дает каждому сотруднику четкую цель, о которой нужно помнить при выполнении задач и мероприятий.
  • Это помогает определить ваши ключевые цели.
  • Это позволяет вам лучше понять, какие элементы вашей стратегии нуждаются в работе.
  • Это поможет вам увидеть, как ваши цели влияют на другие.

См. Также: Шаблон стратегической карты для средних компаний

3. SWOT-анализ

SWOT-анализ (или SWOT-матрица) — это модель высокого уровня, используемая в начале стратегического планирования организации . Это аббревиатура от «сильных и слабых сторон, возможностей и угроз». Сильные и слабые стороны считаются внутренними факторами , а возможности и угрозы считаются внешними факторами .

Ниже приведен пример SWOT-анализа, проведенного правительством штата Квинсленд, Австралия:

Использование SWOT-анализа помогает организации определить, где у них все хорошо и в каких областях они могут улучшить.Если вам интересно узнать больше, эта статья Business News Daily предлагает некоторые дополнительные сведения о каждой области SWOT-анализа и о том, на что обращать внимание при его создании.

См. Также: Шаблон анализа SWOT (+ семь других шаблонов стратегического планирования)

4. Модель PEST

Как и SWOT, PEST также является аббревиатурой, означающей «политический, экономический, социокультурный и технологический». ” Каждый из этих факторов используется для анализа отрасли или деловой среды и определения того, что может повлиять на здоровье организации.Модель PEST часто используется в сочетании с внешними факторами SWOT-анализа. Вы также можете столкнуться с «пятью силами» Портера (см. № 7 ниже), которая представляет собой аналогичный подход к рассмотрению вашего бизнеса с разных сторон.

Иногда можно увидеть модель PEST с добавлением нескольких дополнительных букв. Например, PESTEL (или PESTLE) указывает, что организация также учитывает «экологические» и «правовые» факторы. STEEPLED — это еще один вариант, который означает «социокультурный, технологический, экономический, экологический, политический, правовой, образовательный и демографический».

См. Также: Шаблон анализа PEST (+ семь других шаблонов стратегического планирования)

5. Планирование пробелов

Планирование пробелов также называется «анализом недостатков», «оценкой потребности» или «Пробел в стратегическом планировании». Он используется для сравнения того, где сейчас находится организация, где она хочет быть и как преодолеть разрыв между ними. Он в основном используется для выявления конкретных внутренних недостатков.

В своем исследовании планирования пробелов вы также можете услышать о «повестке дня изменений» или «графике смен.Они похожи на планирование разрывов, поскольку оба учитывают разницу между тем, где вы сейчас находитесь, и где вы хотите быть по разным направлениям. Исходя из этого, ваш процесс планирования заключается в том, как «сократить разрыв».

В приведенной ниже таблице, например, показана разница между прогнозируемыми и желаемыми продажами фиктивной компании:

См. Также: Разрыв Шаблон планирования (+ семь других шаблонов стратегического планирования)

6.Стратегия голубого океана

Стратегия голубого океана — это модель стратегического планирования, которая появилась в одноименной книге в 2005 году. Книга под названием «Стратегия голубого океана: как создать неоспоримое рыночное пространство и сделать конкуренцию неактуальной» была написана В. Чан Ким и Рене Моборн, профессора Европейского института делового администрирования (INSEAD).

Идея стратегии Blue Ocean заключается в том, чтобы организации развивались в «неоспоримом рыночном пространстве» (например, в голубом океане), а не в рыночном пространстве, которое либо развито, либо насыщено (например,г. красный океан). Если ваша организация способна создать голубой океан, это может означать значительный рост ценности для вашей компании, ее покупателей и сотрудников.

Например, Ким и Моборн в своей статье в Harvard Business Review за 2004 год объясняют, как Cirque du Soleil не пытался работать как обычный цирк, а вместо этого занял для себя нишу, которую не пробовал ни один другой цирк.

Ниже приведена простая сравнительная таблица с веб-сайта Blue Ocean Strategy, которая поможет вам понять, работаете ли вы в синем или красном океане:

См. Также: Шаблон анализа синего океана (+ семь Другие шаблоны стратегического планирования)

7.Пять сил Портера

Пять сил Портера — это более старая структура реализации стратегии (созданная Майклом Портером в 1979 году), построенная вокруг сил, влияющих на прибыльность отрасли или рынка. Он исследует следующие пять сил:

  1. Угроза проникновения. Могут ли другие компании легко выйти на рынок или им придется преодолевать многочисленные входные барьеры?
  2. Угроза замены товаров или услуг. Могут ли покупатели легко заменить ваш товар другим?
  3. Сила клиентов на переговорах. Могут ли отдельные покупатели оказать давление на вашу организацию с целью, скажем, снижения затрат?
  4. Сила поставщиков на переговорах. Могут ли крупные розничные торговцы оказать давление на вашу организацию, чтобы снизить затраты?
  5. Конкуренция между существующими фирмами. Готовы ли ваши нынешние конкуренты к значительному росту? Если кто-то запустит новый продукт или подаст новый патент — может ли это повлиять на вашу компанию?

Степень давления на каждую из этих сил может помочь вам определить, как будущие события повлияют на будущее вашей компании.

См. Также: Шаблон пяти сил Портера (+ семь других шаблонов стратегического планирования)

8. VRIO Framework

VRIO framework — это аббревиатура от « v alue, r arity, i гибкость, или организация ». Этот процесс стратегического планирования больше относится к вашему видению, чем к вашей общей стратегии. Конечная цель внедрения модели VRIO состоит в том, чтобы обеспечить конкурентное преимущество на рынке.

Вот как можно представить себе каждый из четырех компонентов VRIO:

  • Значение: Можете ли вы использовать возможность или нейтрализовать внешнюю угрозу с помощью определенного ресурса?
  • Редкость: Существует ли на вашем рынке большая конкуренция, или только несколько компаний контролируют ресурсы, упомянутые выше?
  • Имитация: Легко ли имитировать продукт или услугу вашей организации или другой организации будет сложно это сделать?
  • Организация: Достаточно ли организована ваша компания, чтобы иметь возможность использовать свой продукт или ресурс?

Ответив на эти четыре вопроса, вы сможете сформулировать более точное видение, которое поможет вам пройти через все дополнительные стратегические элементы вашего плана.

См. Также: Шаблон анализа VRIO (+ семь других шаблонов стратегического планирования)

9. Система Болдриджа

Национальная награда за качество Малкольма Болдриджа — это «высший уровень национального признания за выдающиеся результаты деятельности, который может получить американская организация. Получать.» Созданная в 1987 году, цель компании Baldrige — помогать организациям вводить новшества и совершенствоваться, при этом выполняя свою миссию и видение. В настоящее время награда открыта для производственного сектора, сферы услуг, малого бизнеса, некоммерческих организаций, правительства, образования и здравоохранения.

При подаче заявки на получение награды Болдриджа на национальном уровне организации проходят конкурсный процесс, который включает внедрение концепции Болдриджа. В этой структуре изложены «Критерии Болдриджа для достижения совершенства», согласно которым организации должны продемонстрировать достижения и улучшения независимой экзаменационной комиссии в следующих семи областях:

  • Лидерство
  • Планирование и стратегия
  • Клиенты
  • Измерение, анализ и знания менеджмент
  • Персонал
  • Процесс
  • Результаты

Чтобы внедрить структуру Болдриджа в вашей организации, начните с двух анкет, которые помогут вам самооценку на основе семи категорий критериев Болдриджа и получить снимок ваших сильных сторон и возможностей для улучшение.

10. OKR (цели и ключевые результаты)

Модель стратегического планирования, которую выбрали Google, Intel, Spotify, Twitter, LinkedIn и многие другие успехи Кремниевой долины, структура OKR, является одним из наиболее простых стратегических решений. инструменты планирования. Он разработан для обеспечения согласованности и взаимодействия вокруг измеримых целей путем четкого определения:

  • Целей: Чего вы хотите достичь. Выберите от трех до пяти целей, которые являются краткими, вдохновляющими и ограниченными по времени.
  • Ключевые результаты: Как вы будете оценивать прогресс в достижении ваших достижений. Установите от трех до пяти ключевых результатов (они должны быть количественными) для каждой цели.

Эта модель эффективна отчасти благодаря своей простоте; он также использует «обратную» иерархию, которая работает для получения поддержки и согласованности с нуля. Вы начинаете с установки OKR на уровне сотрудников, а затем продвигаетесь вверх по уровням управления. Структура OKR также эффективна, потому что цели постоянно ставятся, отслеживаются и переоцениваются, чтобы организации могли быстро адаптироваться при необходимости.Это динамичный итеративный подход, который переворачивает традиционные нисходящие стратегические модели. Матрица RACI — это полезный наглядный материал для определения роли, которую каждый человек в вашей организации играет в проектах и ​​процессах, обеспечивая ее соответствие их OKR.

Видите понравившуюся модель стратегического планирования? Загрузите один из этих бесплатных шаблонов, чтобы мгновенно начать процесс планирования.

11. Hoshin Planning

Подход Hoshin Planning согласовывает ваши стратегические цели с вашими проектами и задачами, чтобы обеспечить координацию усилий.Эта модель стратегического управления меньше ориентирована на меры и больше на цели и инициативы.

В некоторых источниках упоминается до семи шагов в модели планирования Хошина, но наиболее важными из них являются четыре:

  • Определите ключевые цели. В идеале вы должны сосредоточиться на трех-пяти целях.
  • Сыграйте в «кэтбол». Делитесь целями сверху донизу вашей организации, чтобы получить поддержку.
  • Собирайте информацию через гемба. Отслеживайте выполнение ваших ключевых целей и собирайте отзывы сотрудников, используя определенный процесс.
  • Внесите корректировки. Инициировать изменения на основе обратной связи и повторять шаги кэтбола и гемба.

Вы визуализируете свои цели, меры и задачи, программы измерения и элементы действий в матрице планирования Hoshin. Четыре направленных квадранта (север, юг, восток, запад) информируют друг друга и демонстрируют выравнивание.

12. Проблемно-ориентированное стратегическое планирование

Проблемно-ориентированная стратегическая модель ориентирована на настоящее и ориентирована на будущее.Он направлен на определение основных проблем, с которыми сталкивается ваша организация сейчас — другими словами, вы начинаете с проблем, чтобы сгладить проблемы, прежде чем расширяться, менять свою стратегию и т. Д. Обычно это краткосрочный период (6-12 месяцев), внутренне ориентированный процесс. Планирование на основе проблем идеально подходит для молодых организаций или организаций с ограниченными ресурсами.

Руководящая группа или заинтересованные стороны в качестве первого шага определяют основные проблемы и цели. Затем ваша организация создаст планы действий для решения проблем, включая распределение бюджета.Оттуда вы будете выполнять и отслеживать прогресс. После того, как план, основанный на проблемах, был реализован и основные проблемы, которые вы определили, решены, ваша организация может подумать о переходе на более широкую и более сложную модель стратегического управления.

13. Стратегическое планирование, основанное на целях

Стратегическое планирование, основанное на целях, — это противоположность задачному планированию. Этот подход работает в обратном направлении от будущего к настоящему. Все начинается с видения вашей организации.

По своей природе заявления о видении являются амбициозными и дальновидными, но для их реализации требуются особенности.Планирование на основе целей решает эту проблему, устанавливая измеримые цели, соответствующие вашему видению и стратегическому плану. Затем вы определяете временные рамки для достижения цели. Это инструмент долгосрочного стратегического планирования, поэтому сроки достижения цели обычно составляют от трех до пяти лет. Оттуда заинтересованные стороны будут создавать планы действий для каждой цели и начинать отслеживать и измерять прогресс.

Вы хотите, чтобы ваш отдел мог видеть свои цели и шаги по их достижению. Используйте панель управления бизнес-планом отдела

14.Модель стратегического планирования согласования

Подобно планированию на основе задач, модель согласования фокусируется на первом внутреннем поиске стратегии. Эта модель предназначена для синхронизации внутренних операций организации с ее стратегическими целями.

Ваше стратегическое планирование начнется с определения цели и анализа того, какие операции или ресурсы необходимо согласовать с этой целью. Затем вы определите, какие части операций работают хорошо, а какие нет, и проведете мозговой штурм на основе успешных аспектов решения проблем.Наконец, вы создадите серию предлагаемых изменений в операциях или процессах для достижения целей, которые приведут к желаемому стратегическому согласованию. Модель стратегического планирования согласования особенно полезна, когда компании необходимо уточнить свои цели или устранить текущие проблемы или недостатки, препятствующие прогрессу.

15. Органическая модель стратегического планирования

Органическая модель использует нетрадиционный подход, поскольку фокусируется на видении и ценностях организации, а не на планах и процессах.В рамках этой модели компания использует «естественные» самоорганизующиеся системы, которые исходят из ее ценностей, а затем используют собственные ресурсы для достижения целей, экономии средств и эффективной работы.

Органическая модель использует нетрадиционный подход, поскольку она фокусируется на видении и ценностях организации, а не на планах и процессах. Click To Tweet

В простейшей форме есть три основных шага, которые необходимо выполнить при внедрении органической модели стратегического планирования:

  1. Заинтересованные стороны разъясняют свое видение и ценности. Это совместный процесс, в котором могут участвовать как внешние, так и внутренние заинтересованные стороны — состав участников собрания полностью зависит от конечной цели планирования вашей организации. Цель состоит в том, чтобы установить общие взгляды и ценности для всех заинтересованных сторон.
  2. Заинтересованные стороны создают личные планы действий. Здесь играет роль нетрадиционный аспект этой модели. Разделенные на небольшие группы, заинтересованные стороны определяют действия и обязанности каждого человека для реализации видения (в соответствии с ценностями).
  3. Заинтересованные стороны сообщают о результатах выполнения планов действий. Каждый человек возьмет на себя ответственность за свой план и сообщит группе о своем прогрессе. Это коллективный подход к подотчетности, и сообщаемый прогресс может иметь качественные, а не количественные результаты.

Для какой компании лучше всего подходит модель органического стратегического планирования? Если в вашей организации есть большая, разнообразная группа заинтересованных сторон, которым необходимо найти точки соприкосновения, видение, на реализацию которого потребуется много времени, и сильный стратегический акцент на видении и ценностях (а не на структуре и процедурах), это может быть подходящая модель для вас.Это также будет полезно для более молодых организаций, которым необходимо получить финансирование без представления официального стратегического плана.

16. Стратегическое планирование в реальном времени

Подобно органической модели, стратегическое планирование в реальном времени представляет собой подвижную нетрадиционную систему. Он в основном используется организациями, которым необходимо более активно реагировать и выполнять стратегическое планирование в «реальном времени». Для этих компаний подробные долгосрочные планы, как правило, теряют актуальность в рамках типичного трех-пятилетнего цикла планирования, поскольку среда, в которой они работают, быстро меняется.Многие некоммерческие организации используют эту модель — например, агентству по оказанию помощи при стихийных бедствиях требуется способность быстро реагировать и адаптировать свою стратегию для немедленного преодоления кризиса.

Стратегическое планирование в реальном времени включает три уровня стратегии: организационный, программный и операционный. На первом уровне вы определяете миссию организации, видение, положение на рынке, конкурентов, тенденции и т. Д. Затем программная стратегия требует исследования внешней среды для определения подходов и предложений, которые помогут организации достичь своей миссии.Исследование должно охватывать возможности, угрозы, конкурентные преимущества и другие моменты, чтобы стимулировать стратегический мозговой штурм.

На последнем операционном уровне анализируются внутренние процессы, системы и персонал для разработки стратегии, учитывающей «внутренние» сильные и слабые стороны. Рассматривая все три уровня в целом, руководители стратегии могут формировать критерии для разработки, тестирования, внедрения и адаптации стратегий на постоянной основе, позволяя при необходимости быстро и вдумчиво реагировать.

Лучше ли одна модель стратегического планирования, чем другие?

Это отличный вопрос, и ответ на него непростой. Некоторые из этих структур существуют дольше других или по-разному использовались в различных тематических исследованиях. А иногда менеджерам удобнее друг с другом по ряду причин.

Мы рекомендуем определить, какая из этих моделей стратегического планирования наиболее применима к образу мышления вашей организации. Например, если вам все еще нужно разработать формулировку своего видения, может быть разумным начать со структуры VRIO, а затем перейти к чему-то вроде сбалансированной системы показателей, чтобы отслеживать и управлять вашей текущей стратегией.

Если вы настроены предложить руководству конкретную модель стратегического планирования, будьте готовы дать вашему боссу или совету директоров пример другой успешной компании, использовавшей эту конкретную модель. Фактическая демонстрация успеха сделает несколько абстрактное понятие более конкретным.

Если вы оцениваете различные подходы, я бы порекомендовал подумать как о , создающем вашего стратегического плана, так и о , выполняющем по вашему плану. Бесполезно иметь стратегический план и не использовать его.

Если у вас есть какие-либо вопросы о моделях планирования выше, мы с радостью ответим на них. Напишите нам в Твиттере @clearpointstrat, и давайте приступим к реализации вашей стратегии.

Как сравнивать и противопоставлять стратегическое планирование и стратегический менеджмент | Малый бизнес

Стив Милано Обновлено 25 мая 2021 г.

Стратегическое планирование относится к тому, что хочет делать бизнес, а стратегическое управление — к тому, как он собирается это делать, объясняет стратег Дерон Кинг из консалтинговой компании WIPFLI.Стратегический план должен быть создан с учетом процессов стратегического управления, иначе план может не зайти очень далеко.

Обзор сходств и различий в стратегическом управлении и стратегическом планировании поможет вам поставить долгосрочные цели и задачи для вашего малого бизнеса и повысить шансы на их достижение.

Что такое стратегическое планирование?

Вы часто слышите, как термины «стратегия» и «тактика» используются как синонимы, но на самом деле они очень разные.Стратегия относится к цели (что вы хотите сделать), а тактика — к тому, как вы собираетесь ее достичь.

Например, если компания считает, что ее продажи на уровне или почти максимальны для ее рынка, она может принять решение о стратегии увеличения прибыли за счет сокращения затрат. Одна из тактик для достижения этого может заключаться в реструктуризации долга для снижения процентных платежей. Другая тактика может заключаться в том, чтобы все его продавцы и поставщики повторно предложили свои контракты. Еще одна тактика может заключаться в сокращении расходов на рекламу за счет использования большего количества бесплатных и недорогих социальных сетей и усилий по связям с общественностью.

Стратегическое планирование обычно выполняется высшим руководством компании, которое устанавливает новые направления для компании или отдельных подразделений или продуктов. Эти планы обычно рассчитаны на один год или более длительный срок.

Что такое стратегический менеджмент?

После того, как компания принимает решение о стратегическом плане, она сообщает цели своим руководителям отделов и просит их придумать способы, которые помогут достичь этих целей. Когда руководители отделов работают над тем, чтобы помочь компании достичь ее стратегических целей, это стратегическое управление.

Например, если бизнес решает снизить затраты для увеличения прибыли, руководители отделов могут не только попросить продавцов и поставщиков повторно подать заявку на их контракты, но менеджеры могут также начать искать новых продавцов и поставщиков, которые могут предоставить то же самое или лучшее. качество по более низкой цене.

Малые предприятия часто продолжают продлевать контракты на страхование, телефоны, аренду копировальных аппаратов и другие услуги, потому что: «Если что-то не сломалось, не чините это». Это может привести к тому, что продавцы и поставщики с годами по привычке поднимут цены.В некоторых случаях даже намек на то, что покупатель может уйти, может побудить поставщика снизить цены, предложить лучшие условия кредита или бесплатную доставку.

Объединение стратегического планирования и управления

Стратегическое управление должно осуществляться как часть скоординированного общекорпоративного плана, а не просто предоставляться каждому отделу для выполнения. После того, как менеджеры придумали идеи для инициатив, поддерживающих стратегический план, им следует провести групповое собрание, чтобы поделиться своими планами.Это поможет уменьшить дублирование усилий и потенциальных конфликтов, а также даст руководителям одного отдела идеи, которые они могут использовать, которые были предложены руководителями других отделов.

Вот почему руководители отделов должны не только указать, какие инициативы в области стратегического управления они собираются осуществлять, но также и то, как они собираются управлять своими инициативами в течение года.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *