Стратегическое управление персоналом это: Стратегическое управление персоналом в современной организации — inakhan.ru

Содержание

Стратегическое управление персоналом в современной организации

Понятие «стратегическое управление» было сформулировано в семидесятых годах прошлого века в связи с изменениями условий ведения бизнеса: появилась необходимость отделить руководство высшего порядка от производственного управления. В отличие от других концепций руководства стратегическое управление ориентируется на удовлетворение потребностей клиента и позволяет принимать решения, основываясь на сравнении собственного потенциала и условий окружающей среды.

Взаимосвязь курса компании и кадровой политики

Стратегическое управление персоналом целесообразно рассматривать как часть базового менеджмента предприятия, поскольку кадровая политика такого формата опирается на общую стратегию деятельности организации. А стратегическое руководство компанией, в свою очередь, строится на постулате, что основой, главнейшим ресурсом организации является персонал.

Формирование кадрового потенциала, способного на длительный период обеспечить конкурентоспособность организации, достигается с помощью:

грамотной оценки компетенции соискателей;
инвестиций в обучение персонала;
продуманной системы мотивации;
мониторинга динамики рыночных тенденций, анализа соответствия состояния штата постоянно изменяющимся внешним условиям.

Кратко суть стратегического управления персоналом можно выразить простой последовательностью вопросов.

В каком состоянии находится штат, а следовательно, и предприятие на сегодняшний день?
В каком направлении должна развиваться кадровая политика, чтобы соответствовать планам и задачам компании?
Какие действия нужно предпринять, чтобы персонал был способен осуществлять поставленные задачи?

Однако чтобы ответить на эти вопросы, необходимо сформулировать стратегические цели компании, на которые должен ориентироваться персонал-менеджмент, изучить принципы стратегического управления, выбрать оптимальную модель руководства кадрами.

Цели, задачи, объекты кадровой политики

Идеи стратегического управления обязаны своим появлением на свет крупным корпорациям, деятельность которых невозможна без долгосрочного планирования, однако применение методов и принципов стратегического менеджмента актуально и для средних или даже малых предприятий.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает система руководства сотрудниками: управляющие среднего и высшего звена, чьей основной задачей является формирование внутренней среды и культуры организации, способной поддерживать высокий уровень трудового потенциала.

Объектами стратегического управления персоналом являются:

трудовой потенциал предприятия и перспективы его роста;
кадровая политика;
условия и безопасность труда;
технологии администрирования.

Детальная разработка методов и технологий управления производится на основе первоочередных целей стратегического менеджмента, среди которых можно назвать:

превентивные мероприятия, нацеленные на удовлетворение вероятных кадровых потребностей компании;
разработка эффективных программ обучения, повышения квалификации, переподготовки сотрудников;
выбор системы мотивации и уровня вознаграждения, оптимального для закрытия вакансий любого уровня;
внедрение и развитие эффективных вертикальных (начальник—подчинённый) и горизонтальных (смежные ведомства) систем коммуникации;
создание методов борьбы с психологическим сопротивлением коллектива переменам (информационная работа, помощь в адаптации, разработка мер поощрения).

Принципы стратегического управления персоналом

Исходя из положения, что задачей любой организации является развитие, основанное на человеческих ресурсах, нетрудно сформулировать основные принципы управления штатами:

оперирование долгосрочными перспективами;
направленность усилий на повышение потенциала кадрового резерва;
формирование условий для эффективной реализации возможностей штата;
обеспечение наличия альтернативы выбора при изменении внутренних или внешних условий;
применение эффективных способов контроля за внутренней средой и внешними факторами;
оперативное внесение коррективов в структуру управления в соответствии с требованиями текущей обстановки.

Модели системы управления персоналом

Особенности избираемой системы стратегического управления персоналом организации зависят от целей компании, её традиций, общей внутренней политики.

Расчёт на собственные силы. Этот стиль управления характерен для крупных компаний, занимающих прочное место на рынке. Руководители таких организаций владеют навыками стратегического планирования, благодаря чему основные задачи компании прописаны на пять–семь лет вперёд. В таких условиях целесообразно заранее подготавливать группу специалистов для производства и реализации запланированных к выпуску продуктов. Успех стратегии обеспечивается привлекательностью организации как работодателя, перспективами роста молодых сотрудников, наличием работников, которых можно переобучить, и способностью рынка труда предоставить кандидатов необходимого уровня.
Упор на привлечение готовых специалистов. Преимущество данной модели в том, что её разработка занимает немного времени, это важно, если условия требуют оперативного реагирования, например, внедрения на неосвоенный рыночный сегмент. К недостаткам можно отнести довольно высокий уровень расходов на оплату труда профессионалов и риски, связанные со способностью новых специалистов быстро адаптироваться в системе.
Стремление к эффекту синергии характерно для небольших консалтинговых фирм, деятельностью которых является быстрое и качественное выполнение научных, внедренческих или проектных работ. Управление персоналом нацелено на оптимизацию численности штата путём задействования малого числа высококлассных специалистов.
Политика среднего уровня компетенции. Данная стратегия применяется в зрелых организациях с авторитарным руководством, которое координирует выполняемую работу, поскольку предоставлять свободу действий сотрудником средней квалификации не всегда разумно. Из плюсов такого пути можно назвать невысокие расходы на оплату труда специалистов среднего уровня и малые временные затраты на обучение. Из минусов: уровень сложности достижимых задач ограничен компетенцией персонала.
Индивидуальность и независимость. Применяется в компаниях, чьи руководители не видят необходимости в постоянном пристальном контроле за деятельностью сотрудников. Методы грамотного, гибкого руководства позволяют минимизировать затраты на управление штатами. Подобная стратегия характерна для относительно нового метода управления организацией с помощью онлайн-технологий.
Принцип командности наиболее ярко проявляется в японских корпорациях. Отличительные черты: высокая степень лояльности компании и личной ответственности работников; возможность карьерного роста как мотив отходит на второй план; размер поощрения напрямую зависит от степени выполнения поставленных задач.

В других системах дифференциации теоретики менеджмента выделяют стратегии инновационных предприятий, модель ликвидационной политики, ориентированность на потребителя.

В реальных условиях редко можно встретить ту или иную структуру стратегического управления персоналом в чистом виде. Методы кадровой политики совмещают разные варианты или заменяются на противоположные модели по мере изменения задач, статуса, конкурентоспособности компании.

Этапы стратегического управления кадрами

Приступать к стратегическому управлению можно только после того, как определены генеральные планы и задачи организации.

Построение эффективного механизма персонал-менеджмента начинается со сбора информации, анализа и оценки текущих условий, на основе которых возможно осуществлять долгосрочное планирование.

Анализ

На первоначальном этапе необходимо провести анализ внутренней ситуации компании, её имущественных резервов, финансовых возможностей, компетентности сотрудников, реальных перспектив развития. Здраво оценив конкурентные преимущества и недостатки предприятия, нужно соотнести их с динамикой рыночной инфраструктуры, учитывая политику конкурентов, правовые, экономические, политические факторы, научно-технические достижения.

Цель анализа — сформировать объективную картину потенциальных возможностей и угроз, на основе которой можно выбрать направление, в котором будет развиваться оргсистема стратегического управления персоналом.

Планирование

Разработка выбранной стратегии должна учитывать:

возможность усовершенствования штатов — численность, возраст, квалификация сотрудников;
размер затрат на обучение, оплату труда, мотивационные вознаграждения, социальные гарантии;
разницу между сложившимся и запланированным уровнем этих аспектов.

Задача разработки необходимой модели стратегии может оказаться настолько сложной и объёмной, что для осуществления всех планов не хватит финансовых, кадровых или иных ресурсов. Следовательно, необходимо предварительно определить ключевые позиции, требующие развития, и пункты, которыми можно пожертвовать без ущерба для генерального плана.

Кроме того, необходимо создание резервного плана действий на случай непредвиденного изменения внешних или внутренних обстоятельств (например, массовые банкротства и беспрецедентная волна сокращений, проводившаяся компаниями в 1998 году, наглядно показали плачевные последствия неподготовленности менеджеров к кризису).

Реализация и контроль

Реализация внедрения стратегических приёмов управления осуществляется с помощью системы краткосрочных и среднесрочных планов, разработанных для каждого подразделения и увязанных друг с другом в единый механизм реорганизации. Для контроля применяется система отчётности от нижестоящих к вышестоящим звеньям, с помощью которой сверяется соответствие реальных ключевых показателей запланированному уровню.

Таким образом, стратегический менеджмент в управлении персоналом разрабатывает и реализует комплекс мероприятий, нацеленных на оптимальное использование трудовых ресурсов:

усовершенствование системы найма;
разработка норм взаимодействия сотрудников, отделов, описание механизмов разрешения конфликтов;
проведение исследований по прогнозированию потребностей в качестве и количестве кадров;
внедрение информационного обеспечения;
оптимизация форм стимулирования сотрудников;
пересмотр принципов формирования кадрового резерва (его наполнение должно опережать возникновение реальной потребности).

Набор изменяемых механизмов оргструктуры зависит от потребностей и возможностей предприятия, но в любом случае должен быть нацелен на качественные изменения работы с персоналом.

Стратегическое управление персоналом в современной организации

За последние годы в теории менеджмента появилось понятие «идеальная система управления». Суть её заключается в парадоксальном утверждении, что ИСУ должна выполнять возложенные на неё функции, не имея при этом функциональных структур.

Традиционно ИСУ реализуют, ликвидируя отдел кадров и передавая функции другим подразделениям: делопроизводство — бухгалтеру; поиск линейных сотрудников — начальнику подразделения. То есть функции управления персоналом распределяются по всем структурам. В некоторых случаях (в основном, на малых предприятиях, где владелец способен отслеживать все процессы) схема себя оправдывает, однако она имеет существенный минус: участники системы не скоординированы друг с другом и, по сути, не несут личной ответственности за достижение целей персонал-управления.

Однако вполне возможно построить идеальную модель управления персоналом, лишённую подобных недостатков, если опираться на современные технологии и методики, например, онлайн-администрирование. Управление компанией через интернет подходит не только тем, кто производит виртуальные или электронные продукты. Организации, имеющие физические офисы или производственные ресурсы тоже могут реорганизовать свои системы управления с помощью виртуальных инструментов:

программ, обеспечивающих контроль за использованием рабочего времени, а также эффективностью труда удалённых сотрудников;
систем корпоративной коммуникации;
ресурсов, позволяющих проводить совещания, обсуждать проекты, работать с отчётной документацией.

Концепция удалённого управления может показаться непривычной, но имеет смысл всерьёз рассмотреть этот вариант, поскольку он имеет массу преимуществ перед традиционными методами.

Неограниченный доступ к рынку труда, позволяющий находить недорогие трудовые ресурсы: высококлассный специалист может проживать и трудиться на компанию в маленьком городе, при этом маловероятно, что он потребует зарплату, соответствующую уровню мегаполиса.
Экономия на обслуживании физических ресурсов компании: для сотрудников, работающих из дома, не нужно арендовать офис, покупать оборудование.
Личная свобода собственников бизнеса: современное развитие и доступность систем связи позволяют руководителю контролировать деятельность организации практически из любой точки планеты.

Главное, с чего стоит начать внедрение идеальной системы управления — это сформулировать сначала для себя, а затем внушить своим сотрудникам следующую концепцию: личный компьютер работника является частью офиса. Подобный подход поможет осознать реальность применения методов удалённого управления, минимизирует проблемы низкой способности к самодисциплине и организации работников, уменьшит психологическое сопротивление работников при установке контролирующих программ на личный терминал.

22. Система стратегического управления персоналом организации

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации.

Термин «стратегическое управление» был введен в 1960—1970-х гг.

Стратегическое управление – это система менеджмента, ориентирующаяся на человеческий капитал как основу компании, гибко реагирующая на динамику изменений внешней среды, проводящая своевременные изменения в организации, позволяющие добиться конкурентных преимуществ через приближение своей деятельности к запросам покупателей, что обеспечивает долгосрочное устойчивое развитие и достижение поставленных целей. Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентного человеческого капитала предприятия с учетом динамики внешних и внутренних факторов, позволяющее организации выживать, развиваться и реализовывать долгосрочные цели. Цель стратегического управления персоналом – обеспечить адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование человеческого капитала предприятия в расчете на долгосрочный период.

Стратегическое управление персоналом направлено на решение следующих задач:

1) обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии со стратегией;

2) формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритетные мотивы стимулируют воспроизводство и полное использование трудового потенциала и совершенствование стратегического управления;

3) исходя из установок стратегического управления можно решать задачи, связанные с функциональными подразделениями структуры управления, в том числе управления персоналом;

4) возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Важнейший принцип стратегического управления – разграничение полномочий и задач по их стратегиям и иерархическому уровню исполнения.

Субъектами стратегического управления персоналом выступают система управления персоналом организации и высшие линейные и функциональные руководители.

Объектами стратегического управления персоналом выступают совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на методах стратегического управления персоналом.

Разработка стратегии управления персоналом производится на основе глубокого систематического анализа динамики внешних и внутрипроизводственных факторов, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации согласно долгосрочной стратегии развития.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Стратегия управления персоналом

Стратегическое управление персоналом — это такое управление, которое, опираясь на человеческий потенциал, ориентирует организацию (предприятие) на гибкое регулирование своего поведения для достижения конкурентных преимуществ на рынке и целей в долгосрочном периоде.

Стратегическое управление является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе на рынке товаров и услуг.

Понятие «стратегическое управление» было введено в 60-70 годы ХХ века с целью разграничения между текущим управлением на уровне производства, и управлением которое осуществляется на высшем уровне. Среди ученых экономистов и разработчиков теории стратегического управления персоналом выделяются следующие авторы, которые охарактеризовали эту экономическую дефиницию: Шендел и Хаттен (1972), Хичченс (1975), Пирс и Робертсон (1980), Виканський (1985). Но, за 13-летний период формирования и обоснования стратегического управления, только начиная с 1985 года в исследованиях ученого-экономиста Виканського, в самом понятии приобретает первоочередное значение человеческий фактор. Итак, по определению именно этого экономиста мы считаем, что

стратегическое управление это: — «управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал — как основу организации, ориентирует производственную деятельность на нужды потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации для достижения конкурентных преимуществ, чтобы выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе»(Виканський).

Начиная именно с этого периода (середина 80-х гг), в стратегическом управлении любой экономической системы персонал начинает рассматриваться как основной ресурс, определяющий успех деятельности всей системы.

Как следствие, при определении общей стратегии развития самой организации (или экономической системы — предприятия, фирмы и т. п.), избирается конкретная модель стратегии управления персоналом, которая имеет свои характерные черты по достижению целей организации на основе развития человеческого потенциала (табл. 1).

Исходя из выбранной стратегии, на предприятии реализуются соответствующие кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации на разных этапах ее развития, и является типом стратегии самой организации (предпринимательства, динамичного роста и др. — см. табл. 1) . К таким мерам относятся:

Стратегия предпринимательства:
- открытая кадровая политика — отбор персонала под конкретный проект, поиск перспективных людей и создание банка данных кандидатов, привлечение молодых перспективных профессионалов, активная пропаганда организации;
- закрытая кадровая политика — привлечение к организации на работу родственников (знакомых, друзей), поиск перспективных студентов (стажировки и выплата стипендии кандидатам), формирование резерва персонала из собственных работников.
Стратегия динамического роста:
- открытая кадровая политика — разработка нового штатного расписания, должностных инструкций, внутренних документов и правил, подбор персонала под конкретные виды работ, адаптация персонала, разработка новых принципов оценки кандидатов и работ, повышение квалификации специалистов и менеджеров, реформирование структурных подразделений, планирование потребности в персонале по необходимыми (дефицитными) профессиям; активная политика привлечения профессионалов;
- закрытая кадровая политика — подбор сотрудников с высоким уровнем потенциала и способности к обучению, проведение внутреннего обучения персонала, разработка программы стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет; планирование карьеры, разработка способов найма на работу.
Стратегия доходности:
- открытая кадровая политика — реализация программы оценки и стимулирования труда персонала, подбор эффективных менеджеров, анализ и совершенствование организации новых рабочих мест, разработка новых форм организации труда под новые технологии;
- закрытая кадровая политика — создание кружков «качества», использование ресурсов внутреннего совместительства; реализация программы обучения управленческого персонала, разработка социальных программ, разработка схем оптимизации работы и сокращения трудовых затрат.
Стратегия ликвидации:
- открытая кадровая политика — оценка персонала с целью сокращения, перепрофориентування, переобучения и трудоустройства кандидатов на увольнение, использование техники частичной занятости, создание документов по кадровым вопросам ликвидации организации, установление контактов с фирмами по трудоустройству;
- закрытая кадровая политика — поиск рабочих мест для перемещаемого персонала, первоочередное освобождение новых сотрудников; реализация программы переподготовки.

Таблица 1 Адаптация моделей стратегий управления персоналом к стратегиям организации

Вид стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Характерные черты стратегии управления персоналом
Стратегия предпринимателства	Прием на работу	Характерное для организаций, развивающих новые направления деятельности, вкладывают средства с высокой долей финансовых рисков. Для реализации этой стратегии необходим новаторский персонал, имеющий высокую работоспособность и предпочитает коллективном труде. Предпочтение отдается молодым людям, которые имеют высокий потенциал и компетенцию, приверженных к новаторству.
	Вознаграждение	Создается высокий уровень мотивации труда в реализации общей стратегии организации.
	Возможности роста и индивидуального развития	Стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации поощряется различными средствами.
Стратегия динамичного роста	Прием на работу	При отборе персонала предпочтение отдается квалификации и преданности организации. От сотрудников требуется умение быстрого адаптирования к изменениям целей организации. Предпочтение отдается групповой работы и умению работника работать в коллективе.
	Вознаграждение	Оценка работников более формализована; фактор преданности организации имеет превентивное значение.
	Развитие компетенции	Компетенция работника обеспечивается за счет постоянного повышения квалификации. Создаются условия для продвижения специалистов. Развитие персонала соответствует целям организации.
Стратегия прибыли	Прием на работу	Организация на стадии зрелости и рассчитывает получать прибыль за счет обновления номенклатуры и внедрение новейших технологий при росте объемов и минимизации расходов. Цель стратегии — жесткий контроль за использованием ресурсов. Узконаправленный отбор специалистов ориентирован на готовый персонал. Участие в управлении делами фирмами не практикуется.
Страатегия ликвидации		Выбирается при снижении доходности, уменьшении рынка сбыта и ухудшение качества продукции. Персонал в ожидании сокращения штата. Важно меры социальной защиты в виде поиска способа сокращения занятых (сокращено время, трудоустройство уволенных в других организациях, внутренние перемещения и т.п.).
	Вознаграждения	Участие персонала в управлении делами организации на предусматривается; набор не осуществляется. Форм стимулирования вне установленных окладов не предвидится. Оценка специалистов основана на критериях необходимости сокращения целых направлений деятельности.
	Повышение квалификации	Имеет большое значение, когда организация обязана трудоустроить уволенных работников.
Стратегия круговорота		Применяется при курсе на увеличение объемов реализации продукции и расширения рынка сбыта. Предусматривает изменение всей системы управления и организации производства. Участие каждого работника в решении проблем организации становится важнейшим фактором.
	Прием на работу	Преимущество квалифицированным рабочим основного производства, развитие потенциала имеющегося кадрового потенциала.
	Повышение квалификации	Внутренний подбор кадров для развития новых направлений деятельности организации.
	Вознаграждение	Свои работники освоят новые направления деятельности, осуществляется продвижение по службе и развитие карьеры. Привлекается персонал к управленческой деятельности. Материальные повышении вознаграждения работникам не предусматриваются (преимущество перечисленным нематериальным формам поощрения.

Nota Bene — Экономический интернет-журнал

экономический интернет — журнал

Все статьи — www.nbene.narod.ru

Наша группа — www. vkontakte.ru/nbene

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Садертдинова Эльвира Фаруковна

Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление персоналом является естественным продолжением стратегического управления предприятием и имеет своей целью эффективное использование работников не только на данный момент времени, но и в перспективе. Стратегия в отношении персонала становится обеспечивающей стратегией фирмы. Так как любые планируемые перемены ее деятельности должны своевременно обеспечиваться изменениями численности и структуры кадров, квалификации и навыков работников, мотивации, структуры и методов управления и т.д.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

- обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией;

- формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;

- решение проблем, связанных с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом;

- возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом.

Субъектом стратегического управления персонала выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

— условия и охрана труда работников, техника безопасности персонала;

— формы и методы регулирования рудовых отношений;

— методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

— установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

— политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

— профориентация и адоптация персонала;

— меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

— разработка новых профессионально – квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

— новые методы и формы отбора, деловой аттестации и оценки персонала;

— разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально – служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

— разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

— меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

— разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

— мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т. д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Стратегическое управление персоналом (2) (Курсовая работа), стр.2

Определение миссии (предназначения) организации, стратегических целей и задач их выполнения

Оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии, корректировка направлений деятельности и методов ее осуществления.

Стратегическое управление персоналом базируется на тех же принципах и основах, что и стратегическое управление всей организацией в целом, т. к. является его неотъемлемой частью.

1.2 Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе^².

Цель стратегического управления персоналом — обеспечить скоординированное и адекватное состояние внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи.

Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.
Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.
Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности, можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.
Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления — разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Чем же обусловлена необходимость применения принципов стратегического управления в управлении персоналом?

Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и в частности, повышению уровня его компетентности.

Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.

В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников.

Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

Человеческим ресурсам организаций в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных) присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить.

Неэффективность применения в управлении персоналом принципов оперативно-тактического управления в рамках стратегического управления организацией как раз и обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше особенности и характеристики персонала как объекта стратегического управления.

Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности.

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессионально — квалификационные, иерархические и демографические структуры). Эти характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того, объектом стратегического управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации.

Применение методов стратегического управления становится реальной практикой в управлении трудовым потенциалом предприятий. Примерами являются такие компании, как IВМ, Отrоп, Тоуоtа, Сarco, использующие методы стратегического планирования кадров, основу которых составляет продуманная, основанная на рыночных принципах стратегия^³.

Руководство кадровых служб становится полноправным членом общего руководства предприятий и участвует в выработке стратегий корпораций. Особое место отводится оценке и формированию кадрового потенциала, его профессиональному росту и развитию, повышению творческой и организационной активности.

Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организаций.

1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и применяют элементы стратегического управления персоналом. Это небольшая часть широко диверсифицированных финансово-промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными возможностями, развитой региональной сетью.

2-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала. Это организации с устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями и диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам и иметь среднюю численность персонала.

3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятия различных организационных форм, региональной разветвленности, диверсифицированности технологий и продуктов.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — Энциклопедия по экономике

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ [c.97]

Четвертая группа касается ключевых проблем стратегического управления персоналом — технологии разработки кадровой стратегии, взаимосвязи кадровой стратегии со стратегией управления организацией. Раскрываются понятия компетенции персонала и управления компетенцией как объектов стратегического менеджмента персонала. [c.456]

В условиях рыночной экономики формирование или реорганизация любой штабной службы (а именно такой и является система управления персоналом) организации начинается с определения миссии и стратегической цели этой организации и вытекающих из них прикладных задач. [c.63]

Дмитриенко ГА. Стратегический менеджмент целевое управление персоналом организации. — Киев, 1998. [c.223]

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием трудового потенциала организации, отвечающего требованиям рыночной экономики и обеспечивающего соответствующий уровень конкурентоспособности работников предприятия и производственного процесса (комплектация трудовыми ресурсами) с учетом постоянных изменений в экономике и правом регулирования, управления и взаимодействия с организациями, поставляющими материальные ресурсы и способствующими реализации готовой продукции и услуг, а также изменений во внутренней среде предприятия. [c.356]

Если рассматривать основные дисциплины, раскрывающие методы обеспечения конкурентоспособности по стадиям жизненного цикла продукции, то они должны изучаться в следующей последовательности стратегический маркетинг (стратегический менеджмент) — инновационный менеджмент — производственный менеджмент. В свою очередь, последнюю дисциплину укрупненно можно разделить на следующие финансовый менеджмент, управление персоналом, организация производства, управление качеством (в сфере производства), тактический маркетинг. В настоящее время в вузах не читаются курсы Управление конкурентоспособностью или Система обеспечения конкурентоспособности . Эти вопросы излагаются в монографии автора о конкурентоспособности. [c.191]

Отвечающие за создание компенсационной системы организации руководители и службы должны пользоваться комплексным подходом для эффективного сочетания всех видов вознаграждений и поощрений. Создание действенной и гибкой системы компенсации является стратегической задачей любой организации. Следует понимать, что создание такой системы для каждой организации является сложным и специфичным процессом, поскольку идеальной компенсационной системы не существует и не может существовать. Однако, суммируя опыт создания таких систем в передовых с точки зрения управления персоналом организаций, можно сформулировать ряд общих рекомендаций, представленных на рис. 14.4 в виде алгоритма создания компенсационной системы. [c.293]

Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству определённого вида товара многоотраслевой организации. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности. [c.103]

Дмитренко Г. А. Стратегический менеджмент целевое управление персоналом организаций Учеб. пособие. — К. МАУП, 1998. [c.147]

Вместе с тем стратегическое управление, управление персоналом свое повседневное воплощение получают в организации деятельности соответствующих подсистем текущего управления производством, коммерческой и финансовой видами деятельности. Это воплощение происходит с помощью общего управления предприятия, которое осуществляется с помощью акционерных собраний, правления и совета директоров. Именно они организуют, координируют и направляют деятельность функциональных подсистем управления на выполнение стратегических целей в ходе повседневного, текущего функционирования предприятия. [c.654]

Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления — так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату. [c.10]

Стратегия управления персоналом — это подсистема стратегии развития потенциала персонала организации в целях обеспечения её стратегического конкурентного преимущества. [c.79]

Таким образом и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно максимально сосредоточиться на эксплуатации достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому даже после принятия стратегического управленческого решения — готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру — персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только, преодолевая сопротивление изменениям. Преодоление Первое, что необходимо понять менеджеру по [c.178]

В узком смысле — это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом. Кадровые мероприятия — действия руководства организации, направленные на достижение соответствия персонала задачам организации, проводимые с учетом этапа развития организации. Кадровый менеджмент — одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа), тактический уровень управления (доминирует управление персоналом, стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами), политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики). Исторически генезису каждого уровня кадрового менеджмента соответствует своя модель кадрового менеджмента (см. Модели кадрового менеджмента), а на политическом уровне наблюдается сдвиг от пассивной и реактивной кадровой политики к активной. [c.543]

Тематика дипломных проектов работ определяется программой дисциплины Логистика и программами ряда других дисциплин, а именно Теория организации , Исследование систем управления , Организационное поведение , Стратегический менеджмент , Инновационный менеджмент , Управление персоналом , Маркетинг , Разработка управленческого решения , Информационные технологии управления . При формировании тематики дипломных проектов необходимо учитывать следующие факторы [c.35]

Современная концепция управления выдвигает в качестве приоритетов сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации. Такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и разложения ее на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим статику персонала, превалирующее значение имеет поведенческий подход, рассматривающий конкретную личность, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивацию к труду и достижению поставленных целей. Причинами, побуждающими людей объединиться в организации и взаимодействовать в их формальных рамках, являются физические и биологические ограничения, свойственные каждой отдельной личности, и цели, достижение которых требует коллективных усилий. Объединяя свои усилия, каждый сотрудник дополняет друг друга и влияет тем самым на поведение организации в целом для повышения эффективности ее работы. [c.98]

Маркетинг персонала предполагает анализ ожиданий нынешних и потенциальных сотрудников (например, при найме на работу), а также определение вероятности реализации этих ожиданий. Таким образом, речь идет о распространении базовых представлений и идей маркетинга (в первую очередь, стратегической ориентации на клиента) на сферу управления персоналом, главным образом на сферу Н. Успешный маркетинг персонала способствует идентификации работников со своей организацией и повышению их трудовой отдачи, помогает выработать и укрепить культуру организации. [c.154]

Слова «перспективное», «долгосрочное», «стратегическое» являются синонимами, из них приоритет мы отдаем последнему слову — «стратегическое». Понятие «управление» шире понятия «менеджмент» в том смысле, что управлять можно почти любым объектом (машиной, организацией, страной), а «менеджмент» применим только к социально-экономическим (включая производственные) системам. В менеджменте применяются почти в равной мере все методы управления персоналом — методы принуждения, побуждения и убеждения, а в управлении в современных российских условиях пока предпочитаются методы принуждения (наследие административно-командной системы). [c.19]

В управляемой подсистеме вместо функций маркетинга, планирования, организации процессов, учета и контроля, мотивации и регулирования вводятся функции по стратегическому маркетингу, разработке стратегии фирмы. Управляющая подсистема будет состоять из двух компонентов разработки стратегического управленческого решения управления персоналом по разработке и реализации стратегических планов. [c.23]

Менеджеры, успешно ведущие дело, осознают, что человеческие ресурсы заслуживают внимания, поскольку они важный фактор принятия стратегических управленческих решений, определяющих будущее фирмы. Чтобы фирма эффективно работала, требуются три решающих элемента, задача и стратегия (ее выполнение) организационная структура управление персоналом. Однако важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение. [c.27]

Стратегия управления персоналом — главный, ключ к успеху. Стратегия деятельности предприятия (организации) в области управления персоналом показывает, чего надеется достичь высшее руководство фирмы в этой области в течение длительного периода времени. Существуют также стратегические решения средне- и краткосрочного характера. В табл. 1.3 представлены три уровня стратегии применительно к пяти направлениям кадровой политики. Действия фирмы, связанные с регулированием и реализацией стратегических решений на каждом из трех уровней, предпринимаются для достижения желаемых конечных результатов — таких, как конкурентоспособные продукты и услуги. [c.47]

Во второй половине XX в. начали возникать и развиваться школы кадрового менеджмента. Если раньше кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, работников кадровых служб, то с их появлением существенно расширился диапазон решаемых задач и повысилось значение кадрового менеджмента. Традиционно кадровые службы занимались учетной, контрольной и распорядительной (администраторской) деятельностью. Становление кадрового менеджмента связано с постепенной, но последовательной интеграцией и трансформацией кадровой работы. Существенным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы, не только функционирующей, но и развивающейся. На основе такой концепции сформировался новый подход в кадровом менеджменте — управление человеческими ресурсами, Эта технология, основанная на системном подходе в менеджменте, была встроена (инкорпорирована) в систему стратегического менеджмента. Функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц предприятий. Характер кадровой политики стал более активным и целенаправленным. [c.22]

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ РЕКЛАМНОГО АГЕНТСТВА ОПТИМИЗАЦИЯ РЕКЛАМНЫХ КАМПАНИЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ [c.170]

В тоже время опыт работы в должности линейного руководителя и более глубокое знакомство с современной управленческой практикой в странах бывшего Советского Союза убедили меня в необходимости более полного (по сравнению со вторым изданием) освещения, по крайней мере, двух аспектов управления персоналом. Во-первых, стратегической роли этого процесса в достижении организационных целей. Во-вторых, внутриорганизационной коммуникации как самостоятельного процесса управления, влияние которого на производственное поведение трудно переоценить, в то время как уровень развития которого во многих современных организациях трудно недооценить. Помимо этого потребовалось сделать более конкретным рассмотрение других процессов управления персоналом. [c.4]

Александр Чесноков, генеральный директор Международного центра по обучению управлению, обратился в консультационную компанию, специализирующуюся в области управления персоналом. Руководимый им центр перерос, по мнению Александра, границы неформальной организации и нуждается в формальных системах управления, прежде всего, системе оценки персонала. За три года своего существования Центр превратился из объединения троих бывших коллег по консультационной компании в мощное учебное заведение, реализующее десятки программ профессионального обучения. В центре работает 15 штатных инструкторов и 5 технических сотрудников. Александр также периодически приглашает преподавателей со стороны, с которыми заключаются разовые контракты. Центр проводит обучение руководителей, специалистов по финансам, бухгалтерскому учету и стратегическому управлению, предлагая общие курсы для всех желающих, а также разрабатывая специальные программы по заказу организаций. На долю последних приходится до 70% объема работ Центра. [c.217]

ЗНАНИЕ БИЗНЕСА (сферы деятельности организации). Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им хорошо понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность. [c. 319]

Следующим важным этапом стратегического развития организации (предприятия) является проведение стратегических изменений. Под стратегическими изменениями понимают комплекс мероприятий, направленных на реорганизацию одной или нескольких внутренних составляющих организации, таких, как цели, задачи, структура управления, технология, управление персоналом. [c.298]

Например, если произошло изменение стратегического направления в развитии организации, необходимо определить, как это отразится на деятельности таких подсистем, как производство и выпуск новой продукции, управление персоналом и др. Иными словами, управляющая систем должна разработать план организационных мероприятий, направленных на достижение целей новой стратегии развития. [c.50]

Менеджер среднего уровня возглавляет отдельное подразделение, работники которого выполняют комплекс производственных функций. Это может быть начальник цеха или руководитель иной организационно-производственной единицы. На этом уровне уже происходит деление менеджеров на линейных и функциональных. Первые несут полную ответственность за работу подразделения, вторые — только за определенную функцию. К функциональным менеджерам относятся начальник бухгалтерии, отдела технического контроля и других подобных подразделений. Менеджеры среднего уровня нуждаются в определенном образовании, специальной подготовке и освоенном опыте управленческой деятельности. Менеджер верхнего уровня — линейный или функциональный руководитель, масштабы управления которого распространяются на всю организацию в целом. Во многих фирмах к представителям высшего менеджмента относятся вице-президенты, ответственные за определенные направления деятельности, такие как управление персоналом, маркетинг, управление производством, управление финансами и проч. Как правило, на этом уровне определяются цели организации, общая структура управления и стратегические планы. Менеджеры верхнего уровня должны улавливать и понимать тенденции развития экономики, научно-технического прогресса, социологии. Роль образования в деятельности таких менеджеров резко повышается. [c.399]

Организация новой системы стратегического управления организации предполагает, что расширяется круг вопросов, встающих перед высшими должностными лицами. В связи с этим выбирают группу лидеров, которая может разрабатывать перспективные проблемы. С этой же целью вносятся изменения в организацию и деятельность советов директоров разделяются функции высших должностных лиц и председателя обеспечивается полная поддержка совета директоров персоналом укрепляется роль собраний по выдвижению кандидатур в совет директоров при советах директоров создаются рекомендательные советы, состоящие из внешних экспертов. [c.379]

Некоторые авторы по-другому трактуют термин персонал . Например, профессор С.К. Мордовии высказывает мнение о том, что персонал предприятия — это не только работники предприятия, но и те, кто его покидает… В управлении работниками всегда присутствуют как стратегический (управление человеческими ресурсами), так и оперативный (управление персоналом) аспекты [1, с. 4—5]. Представляется удобным присоединиться к той группе авторов, которые выделяют в качестве особенного в категории персонал лишь определенную социально-технологическую целостность в кадровом составе организации (не включая сюда потенциальных работников, а также не детерминируя по типу управления). [c.336]

Д53 Стратегический менеджмент целевое управление персоналом организаций Учеб. пособие. — 2-е изд., испр. — К. МАУП, 2002. — 192 с. ил. — Библиогр. с. 186-189. ISBN 966-608-136-9 [c.2]

Это воздействие обеспечивается соответствующей организацией менеджмента на предприятии как предпринимательской структуры, а также с помощью применения соответствующих технологий управления1. Оно построено на использовании таких принципов, как нормативное использование ресурсов, экономия времени, управление по целям и результатам, интеграция различных технологий. Все они являются предметом изучения специализированного курса управления. Мы же с целью более полного понимания роли управления в ведении экономики предприятия остановимся на организационном срезе управления. Он состоит из подсистемы общего управления предприятием, включающим в себя стратегическое управление, управление персоналом, управление (в значительной степени координирующая роль) текущим функционированием предприятия и подсистем управления , производством, финансами, коммерческой, инновационной и инвестиционной деятельностью. [c.643]

На предварительном этапе осуществляется анализ личного потенциала руководства предприятия, его заинтересованности в разработке стратегии. На этом этапе может быть использована специальная Анкета директора . Целью данного этапа является выработка согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по поводу организации работы над стратегией. Важно отметить, что при этом может быть принято решение о проведении обучения персонала предприятия основам стратегического менеджмента. Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности предприятия по всем направлениям НИОКР, производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом также могут быть использованы методы анкетного опроса, в том числе по анкете Стратегия развития предприятия , интервьюирование специалистов предприятия, работа с имеющейся на предприятии вторичной информацией (более подробно эти вопросы рассматриваются в главе 4). [c.183]

Централизация функций регламентации в специализированных службах организации Создание и функционирование специального отдела (управления) по совершенствованию систем и методов управления, в том числе по регламентации управленческого труда 1) отдел систем и методов отдел управления персоналом отдел систем и процедур отдел организации управления отдел организации управленческого труда отдел совершенствования управления (США, Великобритания). 2) — ЛНОТиУ отдел организации управления отдел организации производства и управления отдел систем управления информационно-вычислительный центр отдел автоматизированных систем управления отдел стандартизации (Россия) Обеспечение высокой эффективности работ по тактической и стратегической регламентации систем управления Затраты на содержание структурной единицы [c.36]

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов — стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестации необходимо обратить.особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом — компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетичес-кого эффекта и избежать конфликтов и противоречий. [c.215]

Одной из причин деконструктивных всплесков (забастовки, прекращение сдачи продукции и т.п.) в кризисных коллективах становятся слухи, возникающие на почве низкой информированности персонала. Это выдвигает проблему систематического информирования членов коллектива кризисной организации в разряд наиболее актуальных. Практика показывает, что линейные руководители, как правило, доводят до рабочих и специалистов полученную сверху информацию в неполном объеме, а нередко — в искаженном виде. Это становится источником неверного восприятия рядовыми работниками стратегических установок руководства, которые в кризисных ситуациях на первый взгляд кажутся не всегда логичными и оптимальными (зачастую ввиду их отклонения от стандартных решений для сбалансированных производственных подсистем). В этом ракурсе одним из центральных вопросов антикризисного управления является создание внутрифирменной структуры по систематической пропаганде политики высшего руководства среди работников. Наиболее удобна организация такого подразделения в составе центра или отдела маркетинга. Применяемые маркетологами PR-технологии в отношении внешней среды могут быть успешно использованы и для работы с персоналом организации. [c.368]

Для УЧР характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических. Сотрудники — важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят» экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации— важнейшее отличие УЧР от управления кадрами. Ирм этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект, т.е. возможности людей и влияние на персонал25. [c.35]

Стратегическое управление персоналом организации

Контент страницы

Асалиев Асали Магомедалиевич

Руководитель магистерской программы «Стратегическое управление персоналом организации»

Профессор базовой кафедры Торгово-промышленной палаты РФ «Развитие человеческого капитала», д.э.н., профессор

Задать вопрос можно по электронной почте [email protected]

магистратура / 2 года / очная форма

Программа имеет профессионально-общественную аккредитацию от Вольного экономического общества России

	Бюджетные места	Цель программы – подготовка высококвалифицированных менеджеров, аналитиков и исследователей для работы в сфере управления персоналом организации. Программа формирует навыки разработки стратегий по управлению персоналом, анализа и оценки кадровых рисков в бизнес-процессах, создания эффективных программ по развитию кадрового потенциала организации. Среди гостевых преподавателей лекторы из Университета города Мишкольц и Университета Святого Иштвана г. Дьёр (Венгрия), Института экономических и социальных политических исследований EURISPES (Италия), Пекинского транспортного университета (Цяотунг) и Народного университета (Ренмин) (Китай). Студенты в процессе обучения используют симуляторы деловой среды ProBusiness, программные продукты MS Project, 1C, Delligence. Студенты имеют возможность пройти обучение за рубежом в течение семестра в одном из вузов — партнеров Университета. Участие в программах обмена не предполагает дополнительной оплаты за обучение.
	Диплом государственного образца
	Отсрочка от армии
	3 общежития

	Службы управления персоналом государственных и муниципальных органов управления
	Службы занятости и социальной защиты населения регионов и городов, кадровые агентства
	Научно-исследовательские объединения, высшие учебные заведения

Трудоустроенность выпускников составляет 100% в течение года после выпуска

Основные учебные дисциплины

Стратегический менеджмент / Технологии управления развитием персонала / Экономика персонала / Стратегии управления персоналом / Кадровая безопасность / Стратегии вознаграждения персоналом организации / Рекрутинг персонала

Ведущие преподаватели

Для проведения профессиональных дисциплин приглашаются преподаватели из вузов Испании, Польши, Индии, Венгрии и других стран.

Среди них: Пол Моран — профессор экономики и бизнеса Института исследований фондового рынка (Испания), Турро Паскуаль Рутт – основатель и генеральный директор Movingmood (Испания), Дзиура Марек Ян – доцент кафедры торговли и рыночных отношений Краковского Экономического Университета (Польша), Тевари Вина – профессор факультета управления бизнесом в Majan University College (Индия), Карачони Петер – доцент кафедры маркетинга и менеджмента Университета святого Иштвана (Венгрия), Липтак Каталин – доцент кафедры рынка труда и политики занятости Университета Мишкольца.

Структура образовательной программы

Вариативная часть

44.6%,

Формирование знаний и компетенций в рамках выбранного направления подготовки и профиля в будущей профессиональной деятельности

Базовая часть

46.7%,

Формирование целостной картины мира, фундамента высшего образования, развитие профессионального кругозора

Вариативная часть

8%, 20 ЗЕ

Профессиональный цикл. Формирование знаний и компетенций по направлению подготовки и профилю профессиональной деятельности

Практика и научно-исследовательская работа

10%,

Применение полученных знаний и умений на практике, развитие академических или прикладных (проектных) компетенций

ГИА

4%,

Выполнение квалификационной работы магистерского уровня

7 ключевых шагов: стратегическое управление человеческими ресурсами

Содержание

Развивайте глубокое понимание целей вашей компании
Оцените свои кадровые возможности
Проанализируйте свой текущий кадровый потенциал в свете ваших целей
Оцените свою компанию будущие требования к персоналу
Определите инструменты, необходимые сотрудникам для выполнения работы
Внедрение стратегии управления персоналом
Оценка и корректирующие действия

Бонусный контент, включенный в этот пост:

Что такое стратегическое управление человеческими ресурсами ?

Стратегическое управление человеческими ресурсами — это связь между человеческими ресурсами компании и ее стратегиями, целями и задачами.Целью стратегического управления человеческими ресурсами является:

Повышение гибкости, инноваций и конкурентных преимуществ.
Развивать корпоративную культуру, соответствующую целям.
Повышение эффективности бизнеса.

Чтобы стратегическое управление человеческими ресурсами было эффективным, человеческие ресурсы (HR) должны играть жизненно важную роль в качестве стратегического партнера при создании и реализации политики компании. Стратегический HR можно продемонстрировать в различных действиях, таких как прием на работу, обучение и вознаграждение сотрудников.

Стратегический HR предполагает поиск способов, которыми человеческие ресурсы могут оказать прямое влияние на рост компании. Персоналу отдела кадров необходимо применять стратегический подход к развитию и удержанию сотрудников для удовлетворения потребностей долгосрочных планов компании.

Проблемы с персоналом могут быть трудным препятствием для многих компаний, существуют всевозможные компоненты, которые могут сбить с толку владельцев бизнеса и заставить их принимать неэффективные решения, замедляющие работу их сотрудников, а также их бизнес.

Чтобы вам больше не пришлось беспокоиться о том, что вы снова потеряетесь по вопросам, связанным с кадрами, нажмите кнопку загрузки ниже, чтобы просмотреть одностраничный документ о семи шагах к стратегическому управлению человеческими ресурсами.

Почему так важно стратегическое управление человеческими ресурсами?

У компаний больше шансов на успех, если все команды работают над достижением одних и тех же целей. Стратегический HR проводит анализ сотрудников и определяет действия, необходимые для повышения их ценности для компании.Стратегическое управление человеческими ресурсами также использует результаты этого анализа для разработки методов управления персоналом для устранения слабых мест сотрудников.

Ниже перечислены преимущества стратегического управления персоналом:

Повышение удовлетворенности работой.
Повышение культуры труда.
Повышение уровня удовлетворенности клиентов.
Эффективное управление ресурсами.
Проактивный подход к управлению сотрудниками.
Повышение производительности.

Семь шагов к стратегическому управлению человеческими ресурсами

Стратегическое управление человеческими ресурсами является ключом к удержанию и развитию качественного персонала. Вполне вероятно, что сотрудники почувствуют, что их ценят, и захотят остаться в компании, которая уделяет особое внимание удержанию и вовлеченности сотрудников. Перед тем как внедрить стратегическое управление человеческими ресурсами, вам необходимо будет создать процесс стратегического планирования персонала, используя следующие шаги:

Развивайте полное понимание целей вашей компании
Оцените свои возможности HR
Проанализируйте свой текущий потенциал HR в свете ваши цели
Оцените будущие потребности вашей компании в кадрах
Определите инструменты, необходимые сотрудникам для выполнения работы
Внедрение стратегии управления персоналом
Оценка и корректирующие действия

1.Развивайте глубокое понимание целей вашей компании

Поскольку успех стратегического управления персоналом зависит от того, насколько хорошо он соотносится с целями вашей компании, вам необходимо хорошо понимать свои цели, задачи и миссию. Вам нужно будет уметь сформулировать свои краткосрочные и долгосрочные планы роста перед соответствующими сотрудниками отдела кадров. Четкое информирование о целях вашей компании облегчит персоналу отдела кадров формулировать эффективную стратегию управления ресурсами.

2. Оцените свои кадровые возможности

Оценка ваших текущих кадровых возможностей позволит вам понять ваших сотрудников и их вклад в достижение ваших целей и задач. Кроме того, вы также должны провести инвентаризацию навыков для каждого сотрудника. Инвентаризация навыков поможет вам определить, какие сотрудники являются экспертами в определенных областях.

Это также поможет вам определить сотрудников, которые заинтересованы в обучении определенному аспекту вашей компании.Прекрасное время для оценки навыков — это оценка эффективности. Однако традиционный обзор производительности умирает. Ознакомьтесь с нашим руководством о том, как проводить эффективную и ориентированную на результат оценку производительности, одновременно получая перечень навыков, которые вам необходимы от ваших сотрудников!

[Загрузить] 9 лучших практик для освоения нового обзора эффективности

3. Проанализируйте свой текущий кадровый потенциал в свете ваших целей

Оценка вашего кадрового потенциала поможет вам распознать препятствия и реализовать план действия по использованию возможностей и эффективному противодействию угрозам.Персонал по стратегическому управлению персоналом проанализирует количество сотрудников, а также их навыки и будет работать с высшим руководством, чтобы определить способы лучшего оснащения сотрудников для удовлетворения потребностей вашей компании.

4. Оцените будущие потребности вашей компании в кадрах

После того, как будет проведен анализ сотрудников и навыков вашей компании в соответствии с вашими целями, пора спрогнозировать потребности в кадрах. Прогноз должен быть сделан в отношении:

Спрос — Необходимо сделать прогноз в отношении количества сотрудников с соответствующими навыками, которые потребуются для удовлетворения потребностей вашей компании в будущем.
Supply — Оценивает сотрудников и навыки, которые в настоящее время доступны, чтобы помочь вашей компании в достижении ее стратегических целей.

Прогнозирование будущих кадровых потребностей вашей компании также определяет следующее:

Новые рабочие места и роли, необходимые для обеспечения будущего компании.
Навыки, необходимые нынешним сотрудникам для выполнения новых обязанностей и ролей.
Достаточно ли используется опыт ваших сотрудников.
Способен ли нынешний персонал и методы управления персоналом обеспечить рост компании.

5. Определите инструменты, необходимые сотрудникам для выполнения работы.

Персоналу отдела кадров необходимо поддерживать связь с соответствующими отделами, чтобы выяснить, как инструменты, используемые сотрудниками, влияют на их способность выполнять свои роли. Например, аудит оборудования и программного обеспечения может быть проведен совместно с ИТ-отделом для выявления пробелов в инструментах, которые будут способствовать более организованной рабочей силе.

Например, если в компании работает почасовая оплата, крайне важно использовать программное обеспечение для управления персоналом. Это программное обеспечение управляет важными HR-функциями, такими как планирование, отпуск и управление отпусками по болезни.

Заместитель предоставляет функции, позволяющие легко управлять часами и временем ваших сотрудников. Это позволяет вашим сотрудникам сосредоточиться на задачах, определенных в стратегическом плане управления персоналом, которые имеют прямое влияние на рост вашей компании. Подпишитесь на бесплатную пробную версию и узнайте, как заместитель может поддержать ваше стратегическое управление человеческими ресурсами.

6. Внедрение стратегии управления человеческими ресурсами

После завершения анализа и прогноза кадровых требований вашей компании пора начать процесс расширения вашей рабочей силы и повышения квалификации нынешних сотрудников, чтобы подготовить вашу компанию для будущего роста. . Вы можете добиться реализации своей стратегии управления человеческими ресурсами, выполнив следующие действия:

Начните со стадии набора — На этом этапе специалисты по персоналу начинают поиск кандидатов, обладающих навыками, которые были определены в ходе стратегического планирования кадровых ресурсов. процесс.
Организуйте процесс отбора — В это время проводятся собеседования и другие критерии отбора. Вопросы на собеседовании, такие как «Каковы ваши требования к зарплате?» и соответствующие тесты будут использоваться для оценки того, подходит ли кандидат для выполнения этой роли.
Начало приема на работу кандидатов — Ваша компания сделает кандидату предложение о работе после того, как будут выполнены все соответствующие проверки.
Адаптация и обучение дизайнера — Адаптация сотрудников — ключевой фактор, определяющий, остается ли сотрудник работать в компании.Для увеличения удержания сотрудников необходимо разработать комплексный пакет адаптации и обучения. После того, как вы хорошо настроите своих сотрудников, еще один важный шаг к их удержанию — поддерживать их вовлеченность! Легче сказать, чем сделать, но наше руководство по вовлечению сотрудников поможет! Вы можете загрузить его, нажав кнопку ниже:

[Загрузить] Электронное руководство по взаимодействию с сотрудниками

7. Оценка и корректирующие действия

Персонал отдела кадров должен принять решение о сроках проведения стратегической проверки управления персоналом.В этом обзоре будет отслеживаться достигнутый прогресс, а также определены области для улучшения. Обзор следует оценивать с точки зрения того, помогают ли изменения вашей компании в достижении поставленных целей. Если стратегическое управление человеческими ресурсами не позволяет достичь поставленных целей, необходимо предпринять корректирующие действия.

Статьи о стратегическом управлении человеческими ресурсами

Было написано несколько статей о стратегическом управлении человеческими ресурсами, чтобы помочь компаниям реализовать этот процесс.Ознакомьтесь с двумя нашими фаворитами ниже:

Emerald Insight опубликовала статью о том, влияют ли методы стратегического управления человеческими ресурсами на производительность. Работа основана на исследовании, которое показало, что обучение, развитие и оплата труда являются стратегическими методами управления человеческими ресурсами, оказавшими наибольшее влияние на производительность сотрудников.
В другой статье о стратегическом управлении человеческими ресурсами, опубликованной Sage Journals, рассматривается, существует ли связь между стратегическим управлением человеческими ресурсами и приверженностью организации.

Примеры кадровых стратегий

Компания Walmart, насчитывающая более двух миллионов сотрудников, является крупнейшим работодателем в мире. Этот гигант розничной торговли придает большое значение роли HR в управлении и развитии своего бизнеса. Акцент на ценности сотрудников был очевиден с самого начала, когда основатель Walmart Сэм Уолтон назвал HR-отдел «кадровым отделом».

HR Magazine использует Walmart в качестве примера того, как можно использовать стратегическое управление человеческими ресурсами для создания прибыльная компания.В статье подробно рассказывается о том, как Walmart согласовывает свои семь основных стратегий (цена, операции, культура, ключевые элементы / продукты, расходы, таланты и услуги) со стратегическим управлением человеческими ресурсами, например:

Операционный успех достигнут потому что Walmart инвестирует в непрерывное обучение и обучение своих сотрудников. Walmart также стремится дать своим сотрудникам возможность брать на себя ответственность за свою работу для более успешной командной работы.
Культура компании подчеркивается, потому что менеджеры Walmart проходят курсы по культуре в Институте Уолтона.Культура Walmart определяется менеджерами, имеющими предпринимательское мышление, которое поощряет подход к решению проблем. Чтобы получить советы по созданию удивительной культуры, загрузите наше руководство по созданию здоровой рабочей силы из разных поколений ниже:

[Загрузить] 10 советов по созданию здоровой культуры для сотрудников из разных поколений

Подключение людей к продуктам Здесь каждый в Walmart, независимо от своего положения, должен сосредоточиться на том, как улучшить качество обслуживания клиентов.Часть HR-стратегии Walmart заключается в том, чтобы научить менеджеров как можно быстрее принимать решения в отношении покупателей в их магазине.

Помимо Walmart, отдел кадров MBA составил список из 30 самых инновационных HR-отделов мира. Этот список содержит примеры компаний, которые стратегически используют человеческие ресурсы для роста и укрепления своих позиций на рынке. К этим компаниям относятся:

FedEx придерживается философии «люди-услуги-прибыль», которая демонстрирует ее веру в это.если о сотрудниках позаботятся, они взамен позаботятся о клиентах. В рамках выполнения этого слогана FedEx ежегодно проводит опрос и программу обратной связи, в ходе которой сотрудники высказывают свое мнение по различным аспектам деятельности организации. Результаты анализируются, и по возможности принимаются меры по улучшению условий труда сотрудников.
Nissan использует философию, называемую кайдзен, чтобы помочь своим сотрудникам всегда стремиться улучшать свою работу.Этот подход начинается на этапе найма, и новым сотрудникам рекомендуется продолжать совершенствоваться, чтобы они могли выделиться. Другие методы стратегического управления человеческими ресурсами в Nissan включают в себя предоставление лидерам независимости для найма и создания своей команды.
Alliance Boots GmbH основана на философии, согласно которой сотрудники Boots являются частью семьи. Boots способствует созданию свободной от стресса рабочей среды и помогает менеджерам поддерживать свои команды.Boots ценит профессиональное образование и была одной из первых компаний, предоставивших официальную аккредитацию своим сотрудникам.

Стратегические кадровые службы

Стратегическое управление человеческими ресурсами важно для каждой компании. Вашей компании не нужно нанимать определенное количество сотрудников, прежде чем вы начнете рассматривать реализацию принципов стратегического управления человеческими ресурсами. Фактически, если у вас есть план развития вашего бизнеса, вам следует подумать о том, чтобы связать этот рост со стратегическим управлением человеческими ресурсами.

Некоторые компании передают эту часть своего бизнеса на аутсорсинг, потому что у них нет внутренней функции управления персоналом. Стратегические кадровые службы предоставляют полный спектр кадровых функций, включая разработку стратегии управления человеческими ресурсами. Стратегические кадровые услуги помогают снять бремя как оперативного, так и стратегического управления, способствуя росту вашего бизнеса.

Чтобы способствовать будущему росту вашей компании, вам следует использовать инструменты и программное обеспечение, которые освобождают ваше время. Подпишитесь на бесплатную пробную версию заместителя ниже, чтобы узнать, как мы можем помочь вам с трудоемким аспектом планирования сотрудников, чтобы у вас было больше времени для работы над стратегическим аспектом вашего бизнеса.

Стратегическое управление человеческими ресурсами: основы

Стратегическое управление человеческими ресурсами играет важную роль в управлении людьми. В этой статье мы объясним, что такое стратегическое управление персоналом, как оно влияет на нашу работу в сфере управления персоналом, и дадим 5 советов о том, как повлиять на стратегическое управление человеческими ресурсами.

Что такое стратегическое управление человеческими ресурсами? Определение

Стратегическое управление человеческими ресурсами представляет собой комбинацию стратегии и управления человеческими ресурсами (HRM).Согласно Стори (1995), HRM — это особый подход к управлению занятостью, который направлен на достижение конкурентных преимуществ за счет стратегического развертывания высококвалифицированных и способных сотрудников с использованием интегрированного набора культурных, структурных и кадровых методов.

Это сложное и описательное определение. В нем говорится, что управление человеческими ресурсами предполагает использование различных методов. К ним относятся:

Кадровые методы, такие как прием на работу, продвижение по службе и вознаграждение сотрудников;
Структурные методы, такие как организационный дизайн; и
Культурные методы, такие как создание и поддержание высокопроизводительной рабочей культуры.

По словам Стори, цель всего этого — добиться конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество — это то, что отличает организацию от конкурентов.

Вторая часть определения касается «стратегического развертывания». Давайте подробнее рассмотрим стратегию.

Стратегическое управление человеческими ресурсами становится все более популярным в 2000-х годах. Это было вызвано тем, что Дэйв Ульрих бросил вызов профессии HR. HR стал «часто неэффективным, некомпетентным и дорогостоящим; Одним словом, это снижение стоимости ».

Впереди родственный (бесплатный) ресурс! Продолжить чтение ниже ↓

51 Шпаргалка по показателям HR

Управление персоналом, управляемым данными, начинается с внедрения соответствующих показателей HR. Загрузите БЕСПЛАТНУЮ шпаргалку с 51 HR Metrics

По словам Ульриха, HR должен стать добавляющей стоимость — и, следовательно, более стратегическим. Это означает, что HR должен лучше соответствовать бизнес-стратегии, чтобы обеспечивать ценность.

Стратегический HRM — результат этого призыва к действию.Он направлен на то, чтобы согласовать фокус HRM с направленностью бизнеса. Таким образом, стратегическое управление человеческими ресурсами направлено на достижение бизнес-целей за счет более разумного управления человеческими ресурсами.

5 шагов к достижению успеха с помощью стратегического управления человеческими ресурсами

Теперь вопрос в том, как оказать влияние, используя стратегическое управление человеческими ресурсами. В этом разделе мы перечислим пять советов, которые помогут добиться успеха с помощью действительно Strategic HRM.

1. Создание стратегического плана управления персоналом, соответствующего бизнесу

Первым шагом к оказанию стратегического воздействия с помощью Strategic HRM является создание стратегического плана управления персоналом.Помните, что стратегическое управление персоналом следует за бизнесом. Это означает, что стратегия управления персоналом должна следовать более широкой бизнес-стратегии.

Мы можем написать целую статью о том, как создать кадровую стратегию — и это именно то, что мы сделали, вы можете найти ее, щелкнув ссылку. Все сводится к нескольким шагам.

Во-первых, вам необходимо понять более широкую бизнес-стратегию. Затем вам необходимо согласовать то, что мы делаем в сфере управления персоналом, с этой бизнес-стратегией. Стратегия управления персоналом должна быть направлена на развитие возможностей, определенных в бизнес-стратегии.

Программа сертификации цифрового персонала Готовый к будущему ваш набор навыков
HR Получите навыки, позволяющие сочетать цифровую смекалку, технологии и дизайнерское мышление, чтобы возглавить цифровую трансформацию HR.
Загрузить программу
Если бизнес-стратегия основана на лидерстве по затратам, где цель состоит в минимизации затрат, стратегический план управления персоналом будет отличаться от бизнес-стратегии дифференциации, когда продукт является уникальным и более дорогим. В этих случаях стратегия управления персоналом и последующая политика будут сильно отличаться.
2. Согласование кадровой деятельности
После того, как кадровая стратегия определена, начинается настоящая работа. Вся кадровая деятельность должна быть согласована с кадровой стратегией. Сюда входят набор, отбор, управление производительностью, компенсация и льготы, структура организации и функций и многое другое.
Все эти действия должны быть согласованы друг с другом.
Например, качества, по которым вы оцениваете чью-то работу, также должны быть критериями, которые вы используете при найме людей.Кроме того, это должны быть те качества, которые вы стремитесь развивать в своей рабочей силе. Таким образом, найм, оценка производительности, вознаграждения, обучение и развитие — все это согласуется с тем, чего пытается достичь бизнес-стратегия.
В исследованиях эти группы HR-практик обозначаются как связки . Примером такого набора является удержание сотрудников, которое связано с несколькими методами управления персоналом, включая хороший дизайн работы, вовлеченность сотрудников и равные возможности (Гость и др., 2006).
Еще одна комплектация — новинка. Инновации связаны с оценкой производительности, вовлечением сотрудников, командной работой, планированием работы, обучением и развитием, а также предоставлением информации.
Согласование этих кадровых практик друг с другом создаст комплексный эффект и поможет в достижении бизнес-стратегии. Это то, что делает HRM поистине стратегическим.
3. Больше внимания к данным
Одно из ключевых требований для оказания влияния с помощью HR — это способность показать это влияние.
HR 2025

Оценка компетентности
Обладаете ли вы компетенциями, необходимыми для сохранения актуальности? Пройдите 5-минутную оценку, чтобы узнать!
Начать бесплатную оценку
Вот где появляются данные.
Акцент на данных — ключ к оценке воздействия кадровой политики. Бизнес очень часто отслеживает свой успех с помощью ключевых показателей эффективности (KPI). KPI — это метрики, согласованные со стратегией организации.
Finance имеет большой набор финансовых KPI, как и маркетинг.Если компания является публичной, важным ключевым показателем эффективности для совета директоров является цена акций. На решения влияют их влияние на эти стратегические KPI.
Однако отделы кадров
часто не управляются данными.
Метрики плохо определены и практически не отслеживаются. КПЭ HR встречаются еще реже. Это показатели HR, которые будут иметь прямое влияние на ключевые драйверы производительности (KPD) бизнеса. KPD являются движущими силами таких бизнес-KPI, как удовлетворенность клиентов, качество продукции, инновации и т. Д.
Помимо отслеживания прогресса, HR-аналитика может использоваться для измерения того, какие кадровые политики способствуют достижению бизнес-целей.
Это может сделать очень ощутимым вклад HR.
Например, Best Buy, американский розничный продавец бытовой электроники, обнаружил, что увеличение вовлеченности на 0,1% приводит к увеличению выручки на 100 000 долларов на магазин.
Таким образом,
HR-аналитика помогает составить очень конкретное экономическое обоснование инвестиций в HR.
4.Не забывайте про другие обязанности HR
Мы начали с того, что указали на то, что толчок к стратегическому управлению человеческими ресурсами возник из-за критики Ульрихом отсутствия стратегического вклада HR. Это не означает, что HR должен сосредоточиться только на своей стратегии, есть другие элементы, на которых нужно сосредоточиться.
Ульрих определил 4 роли HR. К ним относятся стратегия управления персоналом, возможность изменений, эффективное администрирование, а также развитие и привлечение сотрудников.
Риск стратегического управления персоналом состоит в том, что мы слишком много внимания уделяем стратегии управления персоналом, забывая о других задачах.Том Хаак прекрасно подчеркивает это в следующем ролике.

Как указывает Хаак, HR не должен уделять слишком много внимания стратегии. Как только стратегия установлена, сила заключается в ее выполнении. HR не должны забывать сосредоточиться на безупречной работе сотрудников и близости к сотрудникам.
5. Подход вовнутрь
Важным следующим шагом к стратегическому подходу является использование подхода к персоналу извне. Кто клиенты HR? Иногда это сотрудники.Однако они также являются другими заинтересованными сторонами, включая акционеров и клиентов.
По словам Ульриха, задача HR — не только смотреть на стратегию как на зеркало того, что HR должен делать. Он должен смотреть на это как на окно, показывающее, как мы можем лучше выполнять свою работу для внешних заинтересованных сторон.
К таким сторонним заинтересованным сторонам относятся клиенты, инвесторы, ключевые поставщики, государственные учреждения и сообщества. HR может стать рычагом воздействия этих внешних факторов.
Это требует дальнейшей интеграции.Не только различные методы управления персоналом согласуются со стратегией, но и стратегия также согласовывается с этими внешними заинтересованными сторонами.
Лучший способ добиться этого — сосредоточиться на создании ценности. HR должен сосредотачиваться не на том, что он делает, а на том, что он создает.
Дэйв Ульрих объясняет это в следующем 15-минутном мастер-классе.

Заключение
Стратегическое управление человеческими ресурсами — это гораздо больше, чем кажется на первый взгляд. HR должен не только согласовывать свою практику с бизнес-стратегией, чтобы быть действительно стратегическим, HR должен понимать, откуда взялась стратегия, и связываться с различными заинтересованными сторонами, для которых эта стратегия разработана.
Когда HR преуспеет в этом, он сможет принести огромную пользу организации.
Я надеюсь, что эта статья дала вам хороший обзор того, что такое стратегическое управление человеческими ресурсами. Если у вас есть вопросы, не стесняйтесь оставлять комментарии.
Что такое стратегическое управление человеческими ресурсами (SHRM)? | by Seven Consultancy
Стратегическое управление человеческими ресурсами — это связь между человеческими ресурсами компании и ее стратегиями, целями и задачами.Целью стратегического управления человеческими ресурсами является:
Повышение гибкости, инноваций и конкурентных преимуществ.
Развивать корпоративную культуру, соответствующую целям.
Повышение эффективности бизнеса.
Чтобы стратегическое управление человеческими ресурсами было эффективным, человеческие ресурсы (HR) должны играть жизненно важную роль в качестве стратегического партнера при создании и реализации политики компании. Стратегический HR можно продемонстрировать в различных действиях, таких как прием на работу, обучение и вознаграждение сотрудников.
Стратегический HR предполагает поиск способов, которыми человеческие ресурсы могут оказать прямое влияние на рост компании. Персоналу отдела кадров необходимо применять стратегический подход к развитию и удержанию сотрудников для удовлетворения потребностей долгосрочных планов компании.
Проблемы с персоналом могут быть трудным препятствием для многих компаний, существуют всевозможные компоненты, которые могут сбить с толку владельцев бизнеса и заставить их принимать неэффективные решения, замедляющие работу их сотрудников, а также их бизнес.HR-отделы, которые практикуют стратегическое управление человеческими ресурсами, не работают независимо в рамках изолированности; они взаимодействуют с другими отделами внутри организации, чтобы понять свои цели, а затем создают стратегии, соответствующие этим целям, а также целям организации. В результате цели отдела кадров отражают и поддерживают цели остальной части организации. Стратегическое управление человеческими ресурсами рассматривается как партнер в успехе организации, а не как необходимость соблюдения правовых норм или компенсации.Стратегическое управление человеческими ресурсами использует таланты и возможности отдела кадров, чтобы сделать другие отделы сильнее и эффективнее.
Почему так важно стратегическое управление человеческими ресурсами?
У компаний больше шансов на успех, когда все команды работают над достижением одних и тех же целей. Стратегический HR проводит анализ сотрудников и определяет действия, необходимые для повышения их ценности для компании. Стратегическое управление человеческими ресурсами также использует результаты этого анализа для разработки методов управления персоналом для устранения слабых мест сотрудников.
Преимущества стратегического управления человеческими ресурсами:
Повышение удовлетворенности работой.
Повышение культуры труда.
Повышение уровня удовлетворенности клиентов.
Эффективное управление ресурсами.
Проактивный подход к управлению сотрудниками.
Повышение производительности.
Семь шагов к стратегическому управлению человеческими ресурсами
Стратегическое управление человеческими ресурсами является ключом к удержанию и развитию качественного персонала.Вполне вероятно, что сотрудники почувствуют, что их ценят, и захотят остаться в компании, которая уделяет особое внимание удержанию и вовлеченности сотрудников. Перед внедрением стратегического управления человеческими ресурсами вам необходимо будет создать процесс стратегического кадрового планирования, используя следующие шаги:
Развить полное понимание целей компании
Оценить возможности HR
Проанализировать текущий кадровый потенциал в свете ваших целей
Оцените будущие потребности компании в кадрах
Определите инструменты, необходимые сотрудникам для выполнения работы
Внедрение стратегии управления персоналом
Оценка и корректирующие действия
Стратегическое управление человеческими ресурсами важно для каждой компании.Компании не нужно нанимать определенное количество сотрудников, прежде чем начинать рассматривать внедрение принципов стратегического управления человеческими ресурсами. Фактически, если у нас есть план развития бизнеса, нам следует подумать о том, чтобы связать этот рост со стратегическим управлением человеческими ресурсами. Некоторые компании передают эту часть своего бизнеса на аутсорсинг, потому что у них нет внутренней функции управления персоналом. Стратегические кадровые службы предоставляют полный спектр кадровых функций, включая разработку стратегии управления человеческими ресурсами.Стратегические кадровые услуги помогают снять бремя как оперативного, так и стратегического управления, способствуя росту вашего бизнеса.
Seven Consultancy — результат мотивации молодых предпринимателей под руководством опытных профессионалов из отрасли. Молодые предприниматели знают последние тенденции рынка. Гибкость услуг помогла Seven Consultancy закрепить за собой торговую марку на рынке. У нас есть доступ к общему кадровому решению (HR-консалтинг).Seven Consultancy верит в то, что помогает своим клиентам добиться успеха.
Наши консультанты специализируются на найме, трудоустройстве, трудовых ресурсах и трудоустройстве. Мы — один из лучших консультантов по персоналу в Мумбаи, Navi Mumbai & Thane. У нас есть четко сформулированное индивидуальное кадровое решение для разных сегментов. Мы получили награду «Лучшее кадровое агентство в Мумбаи».
Стратегическое управление человеческими ресурсами | Smartsheet
Основная цель управления изменениями — успешно внедрять новые процессы, продукты и бизнес-стратегии при минимизации неблагоприятных результатов.Стратегическое управление человеческими ресурсами и стратегические изменения тесно взаимосвязаны.
«Изменения в политике, процессах, продуктах, рынках, культуре или миссии зависят от HR на многих уровнях. Новые подходы часто требуют нового мышления, например, о компенсации и вознаграждении », — говорит Лангберт. «Переход к более динамичному стилю ведения бизнеса может потребовать введения оплаты с учетом риска. Новые технологии требуют программ обучения. Высшее руководство должно думать о культурных проблемах, влиянии на моральный дух сотрудников, о том, как увольнения повлияют на культуру и моральный дух, и о подобных проблемах.

Дешлер предлагает свою точку зрения на то, что необходимо для продвижения изменений: «Изменения постоянно происходят в каждой организации, но большинству организаций не хватает надежных организационных возможностей для изменения. Да, в команде могут быть какие-то эксперты по изменениям или могут быть какие-то инструменты, но для создания действительно стратегических возможностей изменения, руководители отдела кадров должны подумать о том, как они создадут платформу изменений, которая сочетает в себе традиционное управление изменениями и программный менеджмент.Платформа изменений не только имеет модель для изменений и некоторые инструменты, но также имеет механизм для обучения лидеров и практиков, временные структуры и роли для управления изменениями, сроки проекта и риски / проблемы, а также средства измерения прогресса. Без всех этих элементов результаты стратегических изменений могут быть неоднозначными ».
План коммуникаций при управлении организационными изменениями
Информирование членов команды о предстоящих изменениях делает переходы более плавными и менее напряженными.Используйте этот шаблон, чтобы отслеживать процесс общения и следить за соблюдением графика.
‌Загрузить шаблон плана коммуникаций управления изменениями
Форма оценки воздействия изменений
Каждое изменение влияет на членов команды и эффективность бизнеса. Прежде чем инициировать изменения, оценка воздействия поможет вам определить, как изменения могут повлиять на членов команды, процессы и системы. Изучите время воздействия, риски, которые следует учитывать, и действия, которые могут помочь смягчить воздействие.Используйте этот шаблон отдельно для оценки изменений или добавьте его в общий план управления персоналом.
Скачать шаблон оценки воздействия изменений
Excel | Smartsheet
Шаблон политики управления изменениями
Этот шаблон предоставляет схему управления изменениями, от уточнения типа и объема изменений до определения ролей и обязанностей затронутых членов команды и оценки факторов риска. Включите подробную информацию о процессе контроля, который вы будете использовать, и о процедурах, которым необходимо следовать.
‌Загрузить шаблон политики управления изменениями — Word
Шаблон плана перехода
При переводе членов группы на выполнение разных ролей в вашей организации письменный план перехода может уменьшить потерю информации. Этот шаблон помогает человеку, ранее занимавшему эту роль, связаться с новым членом команды и обучить его. Введите даты начала и окончания, задачи, цели, предположения и многое другое.
Скачать шаблон Excel для плана перехода
Excel | Smartsheet
Стратегическое управление человеческими ресурсами: что это такое и почему это важно?
У большинства предприятий есть план управления персоналом того или иного типа, даже если это всего лишь элементарный процесс приема на работу и адаптации.Но компании, которые хотят добиться успеха, включают стратегическое управление человеческими ресурсами в свои рабочие процессы.
В этой статье эксперты Sling определяют эту высокоуровневую практику, исследуют, почему она важна, и обсуждают способы интеграции ее в ваш бизнес.
Что такое стратегическое управление человеческими ресурсами?
Стратегическое управление человеческими ресурсами (сокращенно SHRM) — это целостный подход к созданию лучшей команды для роста и успеха вашего бизнеса.
Чтобы полностью понять стратегическое управление человеческими ресурсами, очень важно, чтобы вы сначала познакомились с обычным управлением человеческими ресурсами. Управление персоналом (HRM) — это процесс и практика набора, найма и адаптации лучших сотрудников для вашего бизнеса.
HRM также включает в себя обеспечение ваших сотрудников обучением, развитием, рабочей средой, льготами и компенсациями, которые им необходимы для наилучшей работы среди своих коллег и в вашей компании в целом.
Стратегическое управление человеческими ресурсами выводит эти действия на новый уровень, нанимая и обучая сотрудников в соответствии с целями бизнеса и заявлением о видении, заявлении миссии и стратегиями организации, которыми они руководствуются.
Формальное определение SHRM:
Процесс и практика привлечения, найма, развития, вознаграждения и удержания сотрудников в их интересах и на благо каждого отдела и бизнеса в целом.
Отдел кадров, работающий под эгидой SHRM, должен, по необходимости, взаимодействовать с другими подразделениями вашего бизнеса, чтобы:
Узнать их уникальные потребности
Понять их цели и их соответствие цели бизнеса
Создание стратегий найма и удержания персонала, соответствующих этим целям
Дайте этим отделам то, что им нужно для успеха
Стратегическое управление человеческими ресурсами — это более целостный, практический подход к продвижению интересов и возможностей сотрудников. Ваш бизнес.
Почему важно стратегическое управление человеческими ресурсами?
Стратегическое управление человеческими ресурсами — это основа сильного бизнеса, потому что при правильном применении оно гарантирует, что компания в целом работает вместе для достижения своих целей. Это дает бизнесу больше шансов на успех.
Думайте о своем бизнесе как о гоночном автомобиле, а его компоненты — как об отделах вашего бизнеса.
Цель гоночной машины — первым пересечь финишную черту.Если все компоненты работают на 100 процентов, гонка будет намного проще.
Но если в шинах немного не хватает воздуха, тормоза местами изношены, а синхронизация двигателя не настроена, гоночный автомобиль может отставать.
SHRM, таким образом, подобен механику и бригаде пит -еров, которые упорно трудятся, чтобы гоночная машина находилась в наилучшей возможной форме, чтобы достичь клетчатого флага раньше других машин.
Отдел кадров, практикующий SHRM, анализирует производительность каждого отдела и то, как они работают вместе с другими частями бизнеса.
Затем они определяют способы, которыми отделы могут измениться, чтобы стать лучше, и нанимают сотрудников с правильным сочетанием навыков и способностей, чтобы это стало возможным.
Процесс планирования стратегического управления человеческими ресурсами
1) Поймите свои бизнес-цели
Прежде чем вы сможете внедрить SHRM, вы должны понять свои бизнес-цели.
Будь то увеличение проникновения на рынок, выход на новые рынки или повышение прибыли, после того, как вы поставите цели, вы можете сформулировать стратегии (функциональные, деловые и корпоративные), чтобы эти цели стали возможными.
Имея в виду эту дорожную карту, ваш отдел кадров может начать процесс внедрения стратегического управления человеческими ресурсами.
2) Оцените свою команду
Когда вы определились, куда вы хотите направить свой бизнес — с помощью целей и стратегий, созданных на первом этапе — вы можете оценить свою текущую команду, чтобы увидеть, как их навыки способствуют достижению целей, которые вы установленный.
Также важно определить членов команды, которые заинтересованы в обучении новым аспектам вашего бизнеса.
Прекрасное время для оценки всех этих деталей — это периодические проверки эффективности.
3) Проанализируйте свои возможности HR
Анализ ваших возможностей HR жизненно важен, если вы хотите, чтобы ваши новые стратегии увенчались успехом.
Укомплектован ли ваш отдел кадров и готов ли он выполнять работу по стратегическому управлению человеческими ресурсами? Достаточно ли у членов команды знаний и подготовки?
В противном случае вам может потребоваться внести некоторые изменения в отдел, организовать обучение на рабочем месте или привлечь новые таланты для облегчения перехода.
4) Изучите каждый отдел
Как только ваш отдел кадров будет готов, самое время отвлечь его, чтобы изучить другие отделы, составляющие ваш бизнес, с целью приведения их всех в соответствие с вашими целями и стратегиями.
Цель этого экзамена — выявить уникальные потребности каждого отдела и то, как HR может предоставить таланты для повышения производительности до 100 процентов.
5) Начните прием на работу для удовлетворения потребностей отдела
Принимая во внимание потребности отдела, отдел кадров может начать прием на работу для удовлетворения этих требований.
Некоторым отделам могут потребоваться определенные навыки, в то время как другим отделам могут потребоваться члены команды, которые легче вписываются в существующую культуру компании.
Благодаря стратегическому управлению человеческими ресурсами ваш бизнес может нанять лучших сотрудников, чтобы вывести вашу компанию на новый уровень и выше.
Планирование, коммуникация и SHRM
Планирование является ключевой частью стратегического управления человеческими ресурсами. А в 21 веке лучшие расписания создаются с помощью специального программного обеспечения, такого как Sling.
Независимо от того, есть ли у вашего предприятия одна или три смены, гибкий график или сжатая рабочая неделя, график работы с 9 до 5 или график работы 9/80, Sling может помочь упростить процесс создания расписания.
Связь — еще один компонент SHRM.
Не имеет значения, вращается ли эта коммуникация вокруг планирования, инвентаризации, учета рабочего времени, этики или обслуживания клиентов. Чем лучше вы общаетесь со своими сотрудниками, тем сильнее будет ваша команда.
Мы разработали приложение Sling, чтобы упростить общение, а также упростить планирование, отслеживание трудозатрат, поиск замен, распределение задач и повышение вовлеченности сотрудников.
Есть так много способов, которыми Sling может помочь улучшить ваше стратегическое управление человеческими ресурсами, что у нас нет возможности говорить о них здесь.Итак, вместо того, чтобы читать об этом, почему бы не попробовать?
Зарегистрируйтесь для получения бесплатной учетной записи и убедитесь сами, как Sling может помочь вам реализовать необходимые стратегии, чтобы сделать ваш бизнес успешным.
Чтобы получить дополнительные бесплатные ресурсы, которые помогут вам лучше управлять своим бизнесом, организовать и составить расписание вашей команды, а также отслеживать и рассчитывать затраты на рабочую силу, посетите GetSling.com сегодня.
Стратегическое управление человеческими ресурсами
Что подразумевается под стратегией?
Стратегия — это многомерная концепция, выходящая далеко за рамки традиционных концепций конкурентной стратегии.Стратегии — это общие заявления, которые задают направление. Стратегии — это конкретный, измеримый и доступный набор планов, тщательно разработанный с участием заинтересованных сторон учреждения. Эти заявления о действиях связаны с лицом или лицами, которые несут ответственность и уполномочены достичь заявленного результата в определенные желаемые сроки.
Это шаблоны действий, решений и политики, которые направляют группу к видению или целям. Стратегическое управление человеческими ресурсами призвано помочь компаниям наилучшим образом удовлетворять потребности своих сотрудников, продвигая цели компании.Управление человеческими ресурсами имеет дело с любыми аспектами бизнеса, которые влияют на сотрудников, такими как наем и увольнение, оплата, льготы, обучение и администрирование. Человеческие ресурсы могут также предоставлять стимулы к работе, информацию о процедурах безопасности, а также дни болезни или отпуска.
Стратегическое управление человеческими ресурсами — это упреждающее управление людьми. Это требует перспективного мышления и планирования способов, позволяющих компании лучше удовлетворять потребности своих сотрудников, а сотрудники — лучше удовлетворять потребности компании.Это может повлиять на то, как все делается на бизнес-сайте, улучшая все, от практики найма и программ обучения сотрудников до методов оценки и дисциплины. В человеческих ресурсах (HR) и управленческих кругах в настоящее время много говорят о стратегическом управлении человеческими ресурсами, и многие дорогие книги можно увидеть на полках книжных магазинов. Но что такое SHRM (стратегическое развитие человеческих ресурсов), каковы его ключевые особенности и чем оно отличается от традиционного управления человеческими ресурсами?
SHRM или Стратегическое управление человеческими ресурсами — это ветвь управления человеческими ресурсами или HRM.Это довольно новая область, которая возникла из родительской дисциплины управления человеческими ресурсами. Большая часть ранней или так называемой традиционной литературы по УЧР трактовала понятие стратегии поверхностно, скорее как чисто оперативный вопрос, результаты которого каскадом распространяются по всей организации. Было своего рода невысказанное разделение территории между ценностями HR, ориентированными на людей, и более серьезными бизнес-ценностями, которым действительно принадлежали корпоративные стратегии. HR-практики чувствовали себя неуютно в военном кабинете, как в атмосфере, в которой формулировались корпоративные стратегии.
Определение SHRM
Стратегическое управление человеческими ресурсами можно определить как связь человеческих ресурсов со стратегическими целями и задачами с целью повышения эффективности бизнеса и развития организационной культуры, способствующей инновациям, гибкости и конкурентным преимуществам. В организации SHRM означает принятие и вовлечение HR-функции в качестве стратегического партнера в формулировку и реализацию стратегии компании посредством HR-операций, таких как набор, отбор, обучение и вознаграждение персонала.
Стратегическое и традиционное управление персоналом — в чем разница?
среда, 12 июня 2019 г.
Знаете ли вы, что существуют разные типы управления персоналом? Узнайте разницу между традиционным и стратегическим управлением персоналом.
Знаете ли вы, что существуют разные методы управления человеческими ресурсами?
Стратегическое управление персоналом и традиционное управление персоналом используют два разных подхода к управлению персоналом компании.В этом блоге мы объясняем различия между двумя подходами.
Традиционное управление персоналом
В традиционной роли управления персоналом специалист по персоналу работает реактивно. Они не информируют работников об обязанностях или о том, как будет выполняться их работа; они предполагают, что их менеджеры будут повторять свою работу, и что сотрудник будет проходить обучение во время работы.
В целом они работают над решением проблем сотрудников, управлением трудовыми отношениями и удовлетворением своих сотрудников.
Примеры традиционных задач управления персоналом:
Размещение объявлений о вакансиях, когда отдел запрашивает заполнение должности
Ответы на вопросы сотрудников о льготах и заработной плате
Увольняющиеся сотрудники
Поскольку эта роль является реактивной, иногда может потребоваться срочное выполнение или фрагментация задач.
Стратегическое управление персоналом
Напротив, стратегическое управление человеческими ресурсами (SHRM) имеет более широкий подход.Стратегический менеджер по персоналу ориентирован на формирование долгосрочной стратегии. Например, когда они ищут работу, они рассматривают прогнозы будущего роста и цели компании.
В то время как традиционные менеджеры по персоналу работают реактивно , стратегические менеджеры по персоналу работают проактивно .
Примеры задач стратегического управления персоналом:
Подбор персонала на основе долгосрочных целей
Обучение сотрудников
Создание справочника сотрудника
Разработка способов помощи сотрудникам в достижении целей компании
Современное управление персоналом
Многие современные компании осознают важность того, чтобы их менеджеры по персоналу играли стратегическую роль.Современное управление персоналом стремится привести свою кадровую стратегию в соответствие с бизнес-целями. Менеджеры по персоналу часто рассматриваются как партнеры и бизнес-лидеры в сегодняшних глобальных компаниях.
Тем не менее, менеджеры по персоналу нередко пытаются найти время, чтобы сосредоточиться на стратегических функциях. Поскольку менеджеры по персоналу часто управляют множеством административных задач и задач по снижению рисков, требующих значительного времени и ресурсов, они часто имеют приоритет над стратегическими действиями.
Практика управления человеческими ресурсами будет продолжать развиваться с изменениями на рынке и современной деловой практикой. Хотя HR перешел в сторону стратегического управления персоналом, для сегодняшних менеджеров по персоналу не редкость использовать традиционный подход.
Если вы планируете карьеру в области управления человеческими ресурсами, наша степень магистра наук со специализацией в области управления человеческими ресурсами предлагает практический опыт. Студенты могут участвовать в конкурсах кейсов и консультироваться во время учебы.

Стратегическое управление персоналом в современной организации

Взаимосвязь курса компании и кадровой политики

Цели, задачи, объекты кадровой политики

Принципы стратегического управления персоналом

Модели системы управления персоналом

Этапы стратегического управления кадрами

Анализ

Планирование

Реализация и контроль

Стратегическое управление персоналом в современной организации

22. Система стратегического управления персоналом организации

Стратегия управления персоналом

Nota Bene — Экономический интернет-журнал

Стратегическое управление персоналом (2) (Курсовая работа), стр.2

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — Энциклопедия по экономике

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​Стратегическое управление персоналом организации

​

Профессор базовой кафедры Торгово-промышленной палаты РФ «Развитие человеческого капитала», д.э.н., профессор

Задать вопрос можно по электронной почте [email protected]

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​магистратура / 2 года / очная форма​​​​

​

Программа имеет пр​офессионально-общественную аккредитацию от ​Вольного экономического общества России

​​​​​

​​​Бюджетные места​ ​​​​​​​​

​

​​​Дипл​ом государственного образца

​

​Отсрочка от армии​​

​​

​​3 общ​е​жития

​

​​С​лужбы управления персоналом государственных и муниципальных органов управления

​​​

С​лужбы занятости и социальной защиты населения регионов и городов, кадровые агентства

​

Научно-исследовательские объединения, высшие учебные заведения

​​​​​​​​​Основные ​учебные дисциплины​​​

​​​​Ведущие преподаватели

​​​

​​​​​Структура ​образовательной программы

Вариативная часть

Базовая часть

Вариативная часть

Практика и научно-исследовательская работа

ГИА

7 ключевых шагов: стратегическое управление человеческими ресурсами

Что такое стратегическое управление человеческими ресурсами ?

Стратегическое управление человеческими ресурсами: основы

Что такое стратегическое управление человеческими ресурсами? Определение

51 Шпаргалка по показателям HR

5 шагов к достижению успеха с помощью стратегического управления человеческими ресурсами

1. Создание стратегического плана управления персоналом, соответствующего бизнесу

2. Согласование кадровой деятельности

3. Больше внимания к данным

HR 2025

4.Не забывайте про другие обязанности HR

5. Подход вовнутрь

Заключение

Что такое стратегическое управление человеческими ресурсами (SHRM)? | by Seven Consultancy

Стратегическое управление человеческими ресурсами | Smartsheet

План коммуникаций при управлении организационными изменениями

Форма оценки воздействия изменений

Шаблон политики управления изменениями

Шаблон плана перехода

Стратегическое управление человеческими ресурсами: что это такое и почему это важно?

Что такое стратегическое управление человеческими ресурсами?

Почему важно стратегическое управление человеческими ресурсами?

Процесс планирования стратегического управления человеческими ресурсами

1) Поймите свои бизнес-цели

2) Оцените свою команду

3) Проанализируйте свои возможности HR

4) Изучите каждый отдел

5) Начните прием на работу для удовлетворения потребностей отдела

Планирование, коммуникация и SHRM

Стратегическое управление человеческими ресурсами

Стратегическое и традиционное управление персоналом — в чем разница?

Добавить комментарий Отменить ответ

Стратегическое управление персоналом организации

магистратура / 2 года / очная форма

Программа имеет профессионально-общественную аккредитацию от Вольного экономического общества России

Бюджетные места

Диплом государственного образца

Отсрочка от армии

3 общежития

Службы управления персоналом государственных и муниципальных органов управления

Службы занятости и социальной защиты населения регионов и городов, кадровые агентства

Основные учебные дисциплины

Ведущие преподаватели

Структура образовательной программы