Стратегии компании: Стратегия компании

Стратегия компании

Автор(ы): В. Соколов

Главной целью компании является получение устойчиво высокого дохода на вложенный капитал. Чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым; иными словами, качество предоставляемых потребителям товаров и услуг должно быть выше. Чтобы прибыльность стала устойчивой, нужно вкладывать в развитие производственных возможностей, обеспечивающих сохранение конкурентного превосходства на будущее. Стратегия, таким образом, зависит от определения конкурентного преимущества, от развития ресурсов и производственных возможностей, которые обеспечивают устойчивое превосходство в этом изменчивом мире.

? Стратегия предприятия

Стратегия, в сущности, – это определение того, как компания участвует в конкуренции (таблица 1).Стратегия создает отраслевые позиции компании и обеспечивает внутреннюю согласованность ее политики, нацеленной на достижение этих позиций.

Стратегия – это не детальный план, описывающий, что именно будет делать компания. Стратегия определяет направление развития и фиксирует то, чего именно компания не будет делать.

Таблица 1

Что такое стратегия?

Майкл Э.Портер считает, что стратегия заключается в создании позиции, в отказе от некоторых видов деятельности и согласовании выбранных направлений деятельности: Стратегия – это создание уникальной и выгодной позиции, включающей ряд направлений деятельности. Стратегия – это отказ от некоторых видов деятельности. Стратегия определяется решениями о том, чего компания делать не намерена. Стратегия – это согласование выбранных направлений деятельности.

?  Разработка стратегии предприятия

В процессе разработки стратегии возникает представление о том, как можно добиться устойчивого конкурентного превосходства.

Задача стратегического планирования – дать менеджерам новое видение реальности, имеющихся опасностей и возможностей, выработать новое понимание существенных факторов конкуренции. В таблице 2 я предоставил определение этих трех уровней.

? Стратегическое планирование

Таблица 2

Три уровня стратегии: корпоративная, конкурентная, функциональная

Стратегию компании можно рассматривать на трех уровнях: корпоративная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса. Корпоративная стратегия – это определение ценностей компании, находящих выражение в финансовых и других целях. Она покоится на выявлении, создании или приобретении ключевых ресурсов и производственных возможностей и влечет за собой решения о том, в каких отраслях компания намерена конкурировать и как будут связаны между собой разные направления бизнеса. Корпоративная стратегия у станавливает порядок распределения ресурсов между разными направлениями бизнеса, и в силу этого возникает ясность, что следует делать, а от чего нужно отказаться. Конкурентная стратегия определяет то, как компания намерена конкурировать в определенной отрасли. Конкурентная стратегия заключается в том, каким образом компания создает себе выгодное положение в отрасли. Сюда входит определение (явное или неявное) группы потребителей, на которых нацелена компания, и методов продвижения к ним товаров и услуг. Но конкурентная стратегия есть нечто большее, чем видение потребителей и методов маркетинга. Это также комбинация определенных видов деятельности и процессов, которые позволят компании привлечь и удержать намеченную группу клиентов. Таким образом, стратегия предполагает и согласование различных направлений деятельности компании, благодаря которому все предпринимаемые усилия служат последовательному укреплению потенциальных преимуществ компании на рынке. Функциональные стратегии – маркетинговая стратегия, финансовая, производственная, технологическая и стратегия исследований и разработок – усиливают конкурентную стратегию компании и определяют виды деятельности и процессы, позволяющие извлекать из них пользу. Подробное описание и анализ функциональных стратегий помогают выяснить, как и в какой степени они соответствуют конкурентной, и дают возможность сосредоточиться на координации различных функций.

Процесс развития стратегии

На практике используют разные подходы к развитию стратегий, такие как схемы анализа отраслевой прибыльности, конкурентное позиционирование, выявление базовых производственных возможностей, ресурсов, стратегических намерений и разработка сценариев будущего развития. Каждый из этих подходов помогает в осмыслении критически важных вопросов, но ни один не дает ответа. Ответы порождаются процессом анализа и возникают как прозрения. Эффективное использование любого из подходов представляет собой искусство, так что разные менеджеры неизбежно будут предпочитать работать с одними подходами и избегать других.

Подход можно представить себе в виде ящика. Если забраться в него и закрыть крышку, он закроет от вас горизонты, но, если влезть на него, вы увидите намного дальше. Ценность любого подхода во многом зависит от того, кто и как его использует. Не стоит всерьез воспринимать заявления тех, кто говорит, что тот или иной подход бесполезен. Это высказывание может означать, что его автор либо не умеет извлечь пользу из него, либо предпочитает что-то другое. Бесполезен любой принцип, если его используют для подтверждения застывших убеждений. Всегда нужно стремиться к новому пониманию, к развитию новых перспектив и идей.

Осторожность не помешает и при столкновении с новейшими модными подходами к осмыслению стратегий. Они могут оказаться весьма полезными, но есть опасность, что модная идея приведет к тому, что все соперники выберут схожий стиль конкуренции и забудут о необходимости держаться собственного стиля. Сущность конкурентного превосходства заключается в том, чтобы конкурировать иначе – быть нацеленным на особые группы потребителей, использовать уникальные методы производства, маркетинга и пр.

Завершенный процесс развития стратегии включает творческое использование нескольких приемов анализа. В таблице 3 представлены семь этапов процесса, покрывающие критически важные вопросы развития стратегии.

Таблица 3

Семь этапов развития стратегии

Отраслевой анализ – прибыльность сегодня и завтра. Позиционирование – источник конкурентного превосходства. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз на будущее. Анализ положения компании – оценка ее относительной силы и устойчивости. Анализ возможностей – обзор новых групп потребителей и направлений развития. Оценка будущих возможностей. Выбор стратегии – позиционирование, отсечение вариантов, согласование выбранных направлений.

1-й этап. Отраслевой анализ – прибыльность сегодня и завтра. Факторы отраслевой прибыльности

Одно из основных прозрений конкурентной стратегии заключается в том, что в разных отраслях средняя прибыльность неодинакова. В конце 1980-х и начале 1990-х гг. средняя прибыльность инвестиций в фармацевтической промышленности составляла примерно 25%, а в грузовых автоперевозках – не более 5%. Причиной различия средних величин являются структурные отраслевые различия. Но в любой отрасли для компании главное – достичь результатов выше средних, иметь прибыльность более высокую, чем у конкурентов.

Отраслевой анализ важен по нескольким причинам.

• Во-первых, успех компании измеряется относительной величиной ее доходности. В начале 1990-х гг. 15% прибыльности в грузовых автоперевозках было замечательным успехом, а в фармацевтике – признаком крайне низкой эффективности.
• Во-вторых, отраслевой анализ дает менеджерам понимание факторов прибыльности и того, как они могут измениться в будущем. Обычно анализируют только текущие факторы прибыльности, а это ошибка. Намного полезнее подвергнуть анализу и возможные в будущем изменения, и их влияние на стратегию компании.
• В-третьих, различные отраслевые сегменты могут обладать неодинаковой средней прибыльностью. Отраслевой анализ помогает выделить привлекательные и непривлекательные сегменты.
• В-четвертых, не следует переоценивать смысл текущих показателей средней отраслевой прибыльности. Иногда компании обладают существенным потенциалом улучшения структуры отрасли или предотвращения дальнейшего ее ухудшения. Этот потенциал может относиться к отрасли в целом или к определенному отраслевому сегменту.
• И наконец, отраслевой анализ служит хорошей первичной проверкой адекватности нового стратегического подхода. Нередко бывает так, что примеры, которыми доказывают действенность самых модных стратегических подходов, удается объяснить различиями в среднеотраслевой прибыльности, что проливает дополнительный свет на новинки стратегической мысли.

Факторы отраслевой прибыльности

При анализе отраслевой прибыльности (или привлекательности) можно учитывать следующие факторы:

1. влияние покупателей,
2. влияние поставщиков,
3. конкуренция,
4. возможность обращения потребителей к субститутам (заменителям),
5. опасность появления новых конкурентов (рис. 1).

Рис. 1. Пять факторов, определяющих величину отраслевой прибыльности

Оценивая силу каждого из пяти факторов, можно понять структуру среднеотраслевой прибыльности и прогнозировать ее изменения. Так, например, высокую среднюю прибыльность фармацевтической промышленности в 1980-х и начале 1990-х гг. удалось объяснить структурой отрасли. Влияние покупателей было невелико, потому что пациенты покупают лекарства, не глядя на цены. Соответственно и доктора прописывают лекарства, не заботясь о том, сколько за них заплатит пациент. Возможность обращения к субститутам оставалась небольшой, потому что перспектива обойтись вовсе без лечения или найти другие методы поправить здоровье была малопривлекательная по сравнению с использованием эффективных лекарств. Влияние поставщиков также не сказывалось, потому что нужные ингредиенты имелись на рынке в изобилии. Острота конкуренции ограничивалась тем, что каждая фармацевтическая компания работала в своей нише, защищаясь от конкуренции патентами. Опасность появления новых конкурентов практически устранялась не только патентной защитой, но и сложностью получения разрешений на производство новых лекарств, а также трудностью создания эффективной сети сбыта. Даже биотехнологические компании, сумевшие разработать новый лекарственный препарат, нуждались в помощи крупных фармацевтических компаний для организации производства, маркетинга и сбыта.

В отрасли грузовых автоперевозок, напротив, приходилось иметь дело с крупными влиятельными покупателями, чувствительными к изменению цен и способными легко переключаться на других перевозчиков. Поставщиками этих услуг являлись крупные компании – производители грузовиков и водители-дальнобойщики, объединенные в мощные профсоюзы. Перевозки грузов по железным дорогам и по воздуху представляли собой весьма реальные субституты. Конкуренция была весьма ожесточенной из-за множества соперников. Для входа на отраслевой рынок достаточно было взять в аренду грузовик, хотя при этом не приходилось рассчитывать на значительную прибыль.

В общем, для отраслевого анализа нужна информация, представленная на рисунке 1. В примерах с фармацевтической промышленностью и грузовыми автоперевозками все просто и ясно, но так бывает далеко не всегда. Нередко случается, что одни факторы благоприятны, а другие – нет, так что для получения общей картины приходится делать количественную оценку факторов и взвешивать их соотношение. Иногда удается получить данные о прибыльности отдельных отраслевых компаний и на основании этих данных оценить среднюю прибыльность отрасли в целом.

Но важно не останавливать анализ после получения оценок текущей среднеотраслевой прибыльности. Главное в анализе – прогноз и оценка тенденций. Необходимо рассмотреть действующие тенденции и возможные изменения, чтобы проанализировать, как они могут повлиять на будущую прибыльность. Если, к примеру, в настоящее время влияние поставщиков и покупателей незначительно, но быстро растет, можно ожидать, что в будущем отрасль станет менее прибыльной. Соответственно конкуренция будет острее, разве что компания сумеет найти для себя сегмент, малодоступный для конкурентов.

Фармацевтическая промышленность является примером отрасли, пребывающей в процессе структурных изменений. Покупатели консолидируются, и их влияние растет. Крупные государственные агентства и клиники проявляют чувствительность к цене лекарств, которую не могли себе позволить частные пациенты. На рынках основных лекарственных препаратов все больше производителей, и это ведет к обострению конкуренции. На рынках субститутов многое может быть куплено без посредников, что повышает вероятность обращения к лекарствам-заменителям. Возрастает возможность укрепления в отрасли биотехнологических компаний. Некоторые из них сумели даже создать собственные каналы маркетинга и сбыта.

Анализ отдельных отраслевых рынков может быть использован для выявления сегментов, наиболее прибыльных сегодня или в будущем. Патентованные лекарства, например, намного прибыльнее, чем лекарственные препараты массового спроса. Анализ перспектив развития отрасли может помочь в выявлении отраслевых сегментов, в которых следует ожидать существенного снижения прибыльности.

Анализ будущей структуры отрасли – непростое дело, поскольку трудно предсказывать еще не наступившие изменения. Зрелые компании часто попадают в ловушку здравого смысла и банальных представлений о будущем, что мешает им различать проблемы и возможности, создаваемые грядущими переменами. Пытаясь размышлять о будущем отрасли, полезно отбрасывать общепринятые догмы. Неплохо задаться вопросом – а чего ожидают от будущего конкуренты? Какие технологии могут вытеснить ныне действующие? Какие факторы могут способствовать реализации наименее вероятных сценариев будущего? При таком подходе отраслевой анализ оказывается мощным инструментом выработки жизнеспособных стратегий развития.

Продолжение…

Смотрите также

Разработка стратегии развития компании — Альт-Инвест

Дмитрий Сироткин, ИКФ «АЛЬТ»

В статье рассмотрен ряд методических вопросов, встающих на разных этапах разработки стратегии компании. Акцент делается на обобщении практики проектов по разработке стратегии консалтинговой компании «АЛЬТ», а не на представлении общетеоретических подходов к разработке стратегии организации.

Рассматривая подходы к разработке стратегии организации, мы опираемся на примеры из практики разнообразных организаций – как отраслевых холдингов, так и компаний из непроизводственной сферы. Это позволяет сделать обзор основных черт процесса разработки стратегии развития предприятия, общих для предприятий из разных отраслей. Отраслевая специфика должна найти отражение в целях и содержательных вопросах, прорабатываемых на каждом этапе стратегического процесса в конкретной организации. 

Когда говорят о стратегическом плане развития, предполагается, что компания не просто продолжит осуществлять операционную деятельность, а будет именно развиваться, то есть осуществлять качественные изменения деятельности. К примеру: компания по производству оборудования развивает сеть сервисного обслуживания; дистрибьюторская фирма активно развивает логистическое направление бизнеса; удачно работающий ресторан тиражируется как сетевой проект. Как правило, стратегические решения обусловлены активными изменениями на отраслевом рынке.

Важно, чтобы эти изменения происходили в управляемом режиме. Если продолжить пример с сетью ресторанов, необходимо спланировать, сколько ресторанов за период реализации стратегии откроется, какие финансовые и кадровые ресурсы потребуются и т.д. 

Приступать к разработке стратегии, наиболее целесообразно при наличии внешних или внутренних стимулов для дальнейшего развития компании. Предположим, что собственник решил все-таки не создавать сеть, а просто поддерживать ресторан в хорошем состоянии и продолжать получать прибыль. В таком случае необходимости разработки стратегии фирмы нет, достаточно подготовить среднесрочный финансовый план. Но если поблизости откроется пара ресторанов конкурентов, то эта скромная цель собственника превратится в непростую стратегическую задачу, решить которую без каких-либо качественных изменений вряд ли получится.

Специфика разработки стратегии для компаний, входящих в холдинг

К сожалению, нет однозначной схемы распределения функций между дочерней и головной компаниями холдинга при разработке стратегии. Диапазон вариантов широк и зависит прежде всего от модели управления холдингом. Например, если функции закупок и продаж вынесены в головную компанию, то дочерней отдельная стратегия может быть просто не нужна. 

Нужно отметить, что обычно головная компания отраслевого холдинга глубже подключается к разработке стратегии «дочки», нежели головная компания диверсифицированного холдинга.

Обычно головная компания берет на себя следующие функции при разработке стратегии дочерней компании:

• Общая методология разработки и типовая структура описания стратегии. Это обеспечивает сопоставимость стратегий «дочек» и упрощает задачу сведения этих стратегий в общекорпоративную стратегию
• Задание ряда целевых показателей, которые должна обеспечить разрабатываемая стратегия. В зависимости от приоритетов холдинга, такими показателями могут быть определенный уровень рентабельности, рост доли рынка или выручки, рентабельность инвестиций и т. д.
• Согласование и утверждение стратегии дочерней компании.

На практике роль головной компании холдинга обычно противоречива. С одной стороны, она активно стимулирует «дочки» оторваться от погруженности в оперативную деятельность и озаботиться своим стратегическим будущим. С другой – для многих российских головных компаний характерны такие проявления, как гиперконтроль и вмешательство в реализацию стратегического плана дочерней компании. Гиперконтроль выражается в мониторинге большого количества показателей, что приводит к хроническому недовыполнению стратегического плана и демотивации менеджмента «дочки». Вмешательство чаще всего проявляется в решении головной компании о приостановке реализации внесенного в стратегический план инвестпроекта и задействовании этих инвестиционных ресурсов в других целях. Эти потенциальные сложности должны учитываться и обсуждаться заранее, при разработке стратегии развития предприятия.

Основные этапы разработки стратегии

В зависимости от сложности и масштаба бизнеса компании формат разработки и размер описания подготовленной стратегии могут существенно варьировать. Например, стратегия развития небольшой предпринимательской компании часто вырабатывается в рамках однодневной или двухдневной стратегической сессии. А стратегия крупной корпорации обычно разрабатывается несколько месяцев с активным привлечением стратегических консультантов. Ключевые этапы разработки стратегии развития предприятия, как правило, остаются одними и теми же (см. схему 1). 

Схема 1 – Основные этапы разработки стратегии организации

 

Цели и стратегические вопросы

Первый вопрос, который возникает еще до формулирования стратегических целей, для кого это делается в первую очередь – для самих себя или для внешнего пользователя (инвестора, головной компании холдинга и т.п.). Само содержание стратегии от этого меняться не должно, но акценты в подготовке и представлении стратегии могут существенно различаться. В стратегии для инвестора описание стратегии следует приблизить к формату бизнес-плана: детальный и хорошо структурированный стратегический анализ, подробное обоснование и расчет требуемых инвестиций и т. д. В то же время в «стратегии для себя» значительная часть хорошо известной в компании аналитической информации и детальные экономические расчеты могут опускаться или прописываться тезисно.

Обычно формулируются две-три цели, которые четко задают приоритеты в стратегических действиях компании. Наша практика показывает, что не стоит стремиться с самого начала выработать законченные формулировки целей. Причем следует различать разные типы целей: если цели-критерии (например, достичь за пять лет оборота $100 млн) бывает полезно устанавливать изначально и исходя из них подбирать подходящие средства их достижения, то цели-действия (к примеру, создать собственную сеть дистрибуции на определенной территории) логичнее принимать уже после проведения стратегического анализа и выбора конкретной стратегической альтернативы. В противном случае приходится сталкиваться с ситуацией, когда на финише стратегического процесса все понимают нежизнеспособность официально утвержденных на старте целей, но скорректировать их уже вроде бы как неудобно.

Кто формулирует цели? Ответы разных компаний варьируют от «собственник» до «все сотрудники компании» и зависят от системы управления и корпоративной культуры. Можно порекомендовать встроить формулирование целей в принятую в компании процедуру принятия ключевых управленческих решений. 

Важно избегать двойных стандартов и «загнанности в угол». Например, мы столкнулись с ситуацией, когда головная компания отраслевого холдинга директивно спускала «дочкам» в качестве одной из целей нормативный уровень рентабельности, явно завышенный для данной отрасли. Загнанные в угол компании в ответ «выкатывали» инвестиционную программу модернизации производства на весьма круглую сумму. В итоге средств на модернизацию стабильно не хватало, показатель рентабельности не достигался, но формально при разработке стратегии фирмы все делалось правильно. 

Наш опыт показывает, что наиболее важными предпосылками для формулирования целей развития часто оказываются так называемые стратегические вопросы. Такие вопросы порой носят характер почти детских и касаются либо угроз (к примеру, «способно ли наше КБ разработать конкурентоспособную продукцию следующего поколения?»), либо возможностей развития компании (например, «что нам мешает превратиться из регионального игрока в национального?»). 

Впрочем, основную ценность имеют не сами по себе стратегические вопросы, а стратегические ответы на них. К примеру, мы можем прийти к трудному, но честному ответу, что наши конструкторы в заданный срок не смогут разработать образец новой продукции, на которую мы делаем большую ставку, и нам нужно заказать инжиниринг на стороне. Или что для превращения в национального игрока нам не обойтись без привлечения серьезного инвестора. Ценно здесь то, что до этого такие стратегические решения часто вообще не рассматривались.

Стратегический анализ

Наши стратегические планы и решения должны по возможности базироваться на обоснованных фактах, тенденциях и прогнозах. В идеале стратегический план мог бы создаваться просто путем перевода основных выводов стратегического анализа в формат стратегических действий. К сожалению, на практике так чаще всего не получается. 

Обычно стратегический анализ включает проработку ряда блоков (см. схему 2).

Схема 2 – Логика и этапы стратегического анализа 

На практике типичная ситуация с проработкой таких блоков выглядит следующим образом:

• Анализ внешней среды содержит большой объем разнообразной информации, из которой, однако, трудно сделать однозначные выводы о том, что же нам следует делать
• Анализ внутренней среды носит констатирующий характер; из него трудно понять, что именно в компании составляет основу конкурентоспособности, а что требует первоочередных изменений
• Прогнозы составлены либо излишне формально (например, на основе трендового метода), либо излишне обобщенно (например, в течение пяти лет ожидается рост потребления нашей продукции на 30-100%)

Попробуем разобраться, что препятствует качественной проработке каждого из основных блоков стратанализа.  

В анализе внешней среды часто преобладает либо коллекционерский метод (в одно место сводится разнообразная непереработанная информация о рынке из различных источников), либо формально-систематический метод (систематично оценивается емкость рынка и всех его сегментов, описываются конкуренты и потребители и т.д.). Такие материалы могут выглядеть весьма внушительно, но не содержать информации, достаточной для принятия обоснованных решений.

Оба этих метода – разновидности фронтального подхода, при котором мы проводим анализ для своей компании практически так же, как для компании-конкурента. Тогда как целевой подход ориентирован на углубленную проработку вопросов, имеющих наибольшую стратегическую значимость именно для нашей компании. 

Преимущества целевого подхода для управленцев-практиков достаточно очевидны. Почему же маркетинговые аналитики компаний, как правило, его избегают? 

• Многие аналитики предпочитают не брать на себя ответственность за собственные выводы и результаты вторичного анализа, а просто предоставлять «обезличенные» факты, оценки и расчеты.
• Руководитель недостаточно четко и детально ставит перед ними задачу, не объясняя, определенность в каких вопросах должны обеспечить результаты анализа внешней среды

Ключевая проблема в анализе внутренней среды – объективная трудность дать непредвзятую оценку преимуществ и недостатков организации бизнеса в собственной компании. В качестве эффективного метода преодоления этой проблемы можно порекомендовать использование бенчмаркинга. Сравнение основных показателей деятельности и организации бизнес-процессов у вас и у других участников рынка позволит объективировать самооценку компании и по-новому взглянуть на себя. В отраслевых холдингах проще начать со сравнения соответствующей информации по дочерним компаниям, дополнив ее впоследствии данными по наиболее сильным конкурентам.

Подготовка обоснованных прогнозов – наиболее сложная часть стратегического анализа. Успешному решению этой задачи способствует сочетание использования нескольких методов прогнозирования.

В прикладном плане стоит отметить следующее:

• Часто при подготовке прогнозов переоценивают значимость внешних источников и экспертов и недооценивают значимость внутренних экспертов. Привлечение топ-менеджеров и профильных специалистов компании нередко приводит к выработке весьма продуманного и сбалансированного прогноза 
• Прогнозы для некоторых видов бизнеса существенно зависят от изменения ряда внешних неуправляемых параметров (например, обменного курса валют, государственных тарифов, пошлин и т.д.). Для таких видов бизнеса особенно актуально использование сценарного планирования, когда для нескольких наиболее вероятных сценариев изменения внешней среды подготавливаются и отдельные прогнозы для данного бизнеса.
• На практике задача стратегического анализа не является четко локализованным этапом разработки стратегии. Вопросы, требующие дополнительной аналитической проработки, возникают на всем протяжении создания стратегии.

Стратегические альтернативы

Стратегические альтернативы описывают существенно различные варианты развития компании. Наличие интересных и действительно конкурентных стратегических альтернатив расширяет видение перспектив развития и делает выбор итогового пути развития компании более осознанным.

Практики часто с излишним скепсисом относятся к необходимости данного этапа разработки стратегии, поскольку они хорошо видят лишь один вариант развития, основанный на предшествующей логике развития компании. Подход к тому, что делать в подобной ситуации, может быть разным. Если за этим стоит консерватизм команды, привыкшей двигаться по накатанной колее, необходимо настоять на выработке стратальтернатив. Если же за такой позицией стоит опыт динамичной команды, успевшей проанализировать и перепробовать целый спектр идей и проектов развития, то можно считать, что работа по подготовке альтернатив ими уже проведена.

Обычно в основу каждой из альтернатив ложится одна из масштабных идей развития компании. Таких идей не бывает много, поэтому и альтернатив, как правило, получается две-три. Ценность проработки альтернатив заключается в том, что мы разворачиваем логику реализации данной идеи развития до более конкретных вопросов (какие компетенции наиболее важны, как мы позиционируем себя на рынке, во что мы инвестируем и т.д.). 

При проработке альтернатив большое значение имеет такой момент, как сопоставимость альтернатив, это позволит затем осуществить рациональный выбор одной из них. Для этого прежде всего следует хотя бы укрупненно оцифровать альтернативы по одинаковому набору наиболее значимых показателей на конец периода стратегического планирования (выручка, прибыль, объем инвестиций и т.д.). Причем из того, что одна из альтернатив лидирует по данным показателям, еще не следует автоматически, что ее следует выбрать. В некоторых случаях анализ рисков (жесткие сроки реализации проектов, отсутствие требуемых компетенций и т.д.) приводит к выводу, что лучше выбрать менее выгодную, но более надежную или близкую компании альтернативу.

Стратегический план

На основе выбранной альтернативы прописывается стратегический план, ключевыми составляющими которого являются стратегическая концепция развития и программа мероприятий по реализации стратегии. В стратегической концепции лаконично описываются логика и задачи развития и основные мероприятия по их реализации.

Как правило, на этапе выбора альтернативы ряд идей и проектов развития носит достаточно общий характер. Поэтому на этапе разработки стратегического плана следует более детально их проработать. Удачным методом решения этой задачи может стать формирование рабочих групп для проработки каждого из проектов развития. Это позволяет не только сократить сроки работ, но и вовлечь в разработку стратегии основную часть менеджеров среднего звена, и даже перспективных сотрудников. Дополнительным эффектом часто оказывается и позитивное отношение членов рабочих групп к решению новых задач, возникающих на этапе реализации стратегии. В результате проработки каждого проекта развития иногда не только конкретизируются содержание и сроки требуемых мероприятий, но и выявляются задачи на стыках проектов, без решения которых каждый из смежных проектов будет сложно реализовать.  

Подготовка программы мероприятий по реализации стратегии – несложная задача для практиков. Тем не менее стоит отметить важность установления персональной ответственности за выполнение в срок каждого из мероприятий, а также необходимость тщательно согласовывать сроки всех мероприятий. Это сделает программу действительно реализуемой. 

Наш опыт показал, что на этапе подготовки стратегического плана стоит не пожалеть дополнительного времени на разработку функциональных стратегий основных подразделений компании. Когда функциональные стратегии разрабатываются в тесной связи с задачей обеспечения реализации стратегии, в них появляется внятность, логика и хорошая согласованность с функциональными стратегиями других подразделений.

По каким показателям следует контролировать выполнение стратегии? Обычно выполнение стратегии контролируют по основным финансовым показателям, заложенным в стратегический план. С одной стороны, это как раз те показатели, которые интересуют собственников. С другой – на практике нередко оказывается, что на достижение (или недостижение) таких показателей влияет не только реализация стратегии, но и те или иные внешние факторы. В итоге может оказаться, что команда все сделала для реализации стратегии, но формально ее «завалила», и наоборот, стратегический план мог быть провален, а формально показатели оказываются в порядке. По-видимому, такая система не слишком мотивирует на полноценную реализацию стратегии.

Более логичным видится осуществлять контроль как за выполнением ключевых количественных и временных показателей стратегии (например, количество введенных точек продаж за год или сроки ввода нового цеха), так и за выполнением финансовых показателей. И прежде всего контролировать ключевые нефинансовые показатели реализации стратегии. Если они выполнены, а финансовые показатели – нет, тогда необходимо проанализировать, с чем именно это связано.

Как спасали Lego и Hasbro, меняя стратегии развития

Двенадцать лет назад компания Lego стояла на пороге банкротства, ежегодно теряя миллионы долларов. Сегодня это один из самых прибыльных производителей игрушек. Hasbro, производящая игрушки под брендами Transformers, My Little Pony и Furby, в России чуть менее известна.

Глобальный успех, достигнутый компаниями за 15 лет в секторе семейных развлечений, анализируют авторы двух новых книг, только что изданных Harvard Business Review Press.

Lego: пять признаков успешных стратегий

В 2004 г. Lego столкнулась с проблемами, которые сегодня знакомы многим: в какой-то момент компания утратила четкие представления о главном направлении своей деятельности, что привело к разрыву между стратегией и практикой.

В новой книге «Работающая стратегия. Как успешные компании преодолевают разрыв между стратегией и практикой» (Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-To-Execution Gap) Пол Лайнвонд, консультант по стратегии в PwC, и Чезаре Майнарди, бывший генеральный директор Booz & Company, утверждают, что главное здесь – четкое представление о собственной идентичности, они приводят пять признаков, присущих компаниям с успешными стратегиями. Вот как поступают такие компании.

Занимаются вещами, которые получаются у них лучше всего, а не гоняются за многочисленными возможностями.

Развивают собственные уникальные навыки, содействующие успеху, а не копируют других.

Добиваются, чтобы корпоративная культура выполняла свои функции, а не пытаются ее изменить.

Инвестируют туда, где это необходимо, а не начинают экономить на всех фронтах.

Формируют будущее, а не реагируют на него.

Новый генеральный директор Lego CEO Йорген Виг Кнудсторп столкнулся с риском немедленного банкротства компании. В этих условиях он осознал, что для возрождения необходимо определить ключевое направление деятельности: какое конкурентное предложение отличает ее от других производителей игрушек, каковы приоритеты и что войдет в портфель продукции.

Lego всегда выделялась среди остальных производителей благодаря своим конструкторам и фигуркам. Их создавали в центре по разработке новой продукции под названием «Кухня», которым очень гордились в компании. Но затем Lego сбило с толку поведение детей в фокус-группах – в искусственно созданных условиях они почти не проявляли интереса к «серьезным играм» и не хотели собирать сложные структуры. Также ее соблазнили бесконечные на первый взгляд возможности производить самую разную брендированную продукцию.

В результате компания ушла далеко в сторону от главного направления, занявшись коробками для завтраков, пижамами и тематическими парками. Чтобы вернуться в прежнее русло, понадобились этнографические исследования, которые позволили глубоко и по-новому понять, как играют и учатся дети. В Lego поняли, что пришла пора «вернуться к кирпичикам» и сосредоточиться на развитии когнитивных навыков и связанных с ними умений.

В 2009 г. компания запустила слоган «Это новая игрушка каждый день» (It’s a new toy every day), чтобы подчеркнуть главный принцип – идею важности игры. Также она начала формировать сообщество в интернете.

Лайнвонд и Майнарди комментируют: «Lego расширила предоставляемые возможности, добавив к ним цифровое проектирование. Игровые наборы вроде Mindstorms, из которых можно строить роботов и автоматы, управляемые компьютерной программой, показывают, что компания сохраняет верность своему наследию и одновременно делает его актуальным для современных детей и родителей».

Кнудсторп не только сосредоточился на возвращении индивидуальности компании, но и решил пересмотреть ее оперативную деятельность. Выяснилось, что многие издержки вовсе не способствовали успешной реализации стратегии. Анализ показал, что у каждого инженера и у каждого руководителя производственного направления были любимые поставщики компонентов. У компании оказалось 11 с лишним тысяч поставщиков – больше, чем у Boeing.

Тогда дизайнеров «Кухни» переориентировали на стратегию взаимозаменяемости элементов и донесли до них необходимость искать компромиссные решения, чтобы снизить издержки. Это привело к изменениям в творческом подходе: «Лучшие повара не те, у кого есть все ингредиенты, а те, кто умеет работать с продуктами, имеющимися на кухне». В результате удалось внедрить рациональный подход к работе с поставщиками, производственному процессу и даже каналам распространения, что оказалось очень прибыльным.

«Три коробки» Hasbro

Hasbro шла к успеху другой дорогой. Сначала она производила пеналы и карандаши, а в 1940-х, когда пластмасса стала в целом доступным материалом, перешла на игрушки. К 1990-м гг. Hasbro считала себя производственной компанией и делала ставку на традиционные игрушки и настольные игры. В новой книге «Принцип трех коробок. Стратегия, ведущая к инновациям» (The Three Box Solution: A Strategy for Leading Innovation) преподаватель Гарвардского университета и Дартмутского колледжа Винджей Говиндараджан рассказывают историю преображения Hasbro. Он использует этот кейс как пример своего принципа «трех коробок» для внедрения инноваций.

Первая коробка. Управляйте настоящим – оптимизируйте существующий бизнес.

Вторая коробка. Забудьте о прошлом – откажитесь от ценностей и принципов, которые подпитывают текущий бизнес, но мешают новому.

Третья коробка. Создавайте будущее: изобретайте новую бизнес-модель. Используйте нелинейные идеи и трансформируйте их в новые продукты и бизнес-модели путем экспериментов.

По мнению Говиндараджана, «уравновесив» все три коробки, руководители смогут разрешить внутреннее напряжение, которое неизбежно возникает, когда необходимо внедрять инновации для нового бизнеса и одновременно управлять высокоэффективной компанией. Он подчеркивает, что необходимо отказаться от идентичностей, уже не актуальных для нынешней экономической среды, и не быть заложником прошлых успехов.

Hasbro применяет эти принципы в своей стратегии – экспериментирует и осваивает новое. Компания считает, что успех не приходит в один момент, когда в ассортименте появляется хит вроде Furby, и поэтому постоянно делает шаги в сторону будущего, не успокаиваясь до следующего кризиса или появления нового конкурента. Глава компании Брайан Голднер говорит: «Каждую неделю я в буквальном смысле просматриваю ежедневник и определяю, достаточно ли внимания уделил второй и третьей коробке».

В центре стратегии Hasbro – внимание к неочевидным сигналам, которые говорят о переменах на рынке семейных развлечений, а также эксперименты, помогающие учесть новые тренды. Говиндараджан называет этот метод «запланированным оппортунизмом». К успеху он приводит не всегда. Например, компания открыла несколько детских садов под брендом Romper Rooms (по имени популярной детской телепередачи, выходившей в США с 1953 по 1994 г.). Ставка делалась на работающих женщин, которых становилось все больше, и на возможность продемонстрировать свои игрушки. Однако это направление оказалось слишком далеким от ключевой деятельности компании, и через пять лет детские сады закрыли.

Другие стратегии оказались более успешными – например, выпуск товаров по лицензии (от игрушек по мотивам «Звездных войн» до диснеевских принцесс) в дополнение к собственным брендам и экспансия на международный рынок. В результате Hasbro превратилась из производителя игрушек в многопрофильную компанию, производящую разные товары для досуга. Из производственной фирмы она выросла в глобальный бренд, вошедший в число мировых лидеров.

Говиндараджан отмечает: «Ее отношения с покупателем могут и не начинаться с осязаемого товара на осязаемой полке. Вместо этого во вселенной Hasbro есть бесчисленные созвездия, где может состояться этот контакт. Покупатели знакомятся с ключевыми брендами Hasbro и начинают использовать их на самых разных платформах – в онлайн-играх, на фанатских сайтах, в фильмах и телешоу, в игровых системах, комиксах и журналах, которые выпускаются в партнерстве с Disney и другими компаниями».

Strategy that Works: How Winning Companies Close the Strategy-To-Execution Gap

Paul Leinwand and Cesare Mainardi

Harvard Business Review Press, 2016.

The Three Box Solution: A Strategy for Leading Innovation

Harvard Business Review Press, 2016.

7 советов для начала работы

Разработка стратегии – особый подход к достижению целей предприятия, основанный на глубоком анализе внешней и внутренней ситуации и траектории развития, определении обоснованных целей и создании комплексного стратегического плана по их достижению.

Разработка стратегии преследует только одну цель: реализацию стратегии. Несмотря на банальность этого утверждения, подавляющее большинство разработчиков ставят целью именно создание стратегии, а вопросы её реализации оставляют на исполнителях. Это большая проблема.

Грамотная разработка стратегии позволяет повысить вероятность реализации стратегии. В этой статье мы разберем минимально необходимый набор требований, внимание к которым особенно важно, если ваша цель не только разработать, но и реализовать стратегию развития компании. Также вы сможете оценить систему управления вашей компании с помощью специального экспресс-теста качества управления.

В ходе поиска ответа на ваш вопросы вы могли найти вот эту статью, посвящённую разработке стратегии. Несмотря на авторитетность ресурса, она содержит несколько ошибок. Постараемся раскрыть тему подробнее.

Для чего нужна разработка стратегии развития

Что же такое хорошая стратегия развития организации? В первую очередь это означает то, что стратегия имеет поддержку на всех уровнях компании. В широком смысле, от генерального директора и владельцев до рядовых исполнителей.

С чего начинается поддержка изменений, предлагаемых стратегией? Он начинается с понимания этой стратегии и подходов к её реализации.

С чего начинается понимание? Оно начинается с понятной информации, изложенной в стратегии. Если стратегия разработана вне внутреннего информационного контекста организации, например, с помощью внешних консультантов, или даже специальным подразделением стратегического планирования без привлечения других подразделений, то стратегия с большой вероятностью встретит сопротивление.

Чтобы создать рабочий, по-настоящему понятный, а значит потенциально реализуемый документ под названием «стратегия развития бизнеса» (систему гипотез, целей, задач, способов их реализации) недостаточно просто облечь результаты стратегического анализа и выводы из него в визуально привлекательную форму.

Необходимо, чтобы разработка стратегии удовлетворяла определенным требованиям, которые следуют не только из классической системы управления по целям, но и учитывают специфику управления стратегическими (т.е. масштабными и долгосрочными) изменениями организации и экосистемы бизнеса.

Какие компании должны выполнять требования к разработке стратегии

Может создаться ложное впечатление, что если стратегия развития компании не предусматривает изменения самой организации, а заключается в том, чтобы обеспечить выход бизнеса на новый географический рынок (масштабирование существующей бизнес-модели), то и требования управления внутренними изменениями можно не учитывать.

На самом деле это ошибка. Такого не бывает. Любой организации организации всё равно придется меняться. Просто при разработке стратегии вы не учли адаптации системы управления и всех структур компании к новой стратегии.

Именно такое упрощенное понимание роста и таит в себе множество рисков.

Если же речь идет о масштабных изменениях бизнеса и структуры компании, модификации её бизнес-модели и других фундаментальных основ функционирования организации, то стратегия должна учитывать максимально возможное количество факторов успеха реализации стратегии и её создание является сложным, многоэтапным и итеративным процессом.

На нашем портале данным темам посвящены несколько программ обучения, в частности программа по разработке стратегии компании, состав которой вы можете видеть ниже:

Существует также программа по улучшению системы управления компании, состав которой вы можете увидеть ниже в этой статье.

Чтобы стать профессионалом в разработке стратегии и её реализации необходимо потратить достаточное количество времени на изучение подходов и практику их применения. Мы бы хотели облегчить такую работу для наших читателей и поделиться некоторыми советами. Несмотря на свою простоту, эти советы являются ключевыми в деле улучшения реализации стратегий организаций.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения статьи.

Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании. Чтобы получить значение SSS:

1. Ответьте на вопросы теста*.
2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
3. Для подробной расшифровки оставьте email.

*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный). Сохраните результаты и укажите email для их детальной расшифровки.  

Совет №1. Вам нужен план разработки стратегии развития

Да, именно так. Сама по себе разработка грамотной стратегии организации является сложным процессом, в котором участвуют множество людей в компании и даже за ее пределами. Не спешите начинать разработку стратегии развития без предварительной подготовки. Она может получиться не только не очень хорошей, но и бесполезной.

Для начала необходимо детально проработать следующие вопросы:

• каким должен быть результат в конечном итоге?
• какие методы анализа необходимо применить при разработке стратегии?
• что конкретно нужно проанализировать не только во внешней среде, но и внутри компании?
• какие форматы предоставления отдельных разделов плана будут наиболее понятными и полезными для исполнителей?
• из каких разделов должен состоять стратегический план?
• насколько подробно необходимо описывать разделы стратегического плана?
• кто будет ответственен за разработку того или иного раздела стратегического плана?

Если делать эту работу один раз в 10 лет, то толку от этого немного. Полученные навыки и знания быстро растворятся в «операционке» и, фактически, исчезнут. Такие действия должны выполняться с определенной периодичностью либо по необходимости. И ни в коем случае разработка стратегии не должна являться проектной «кампанейщиной».  Иначе ваша компания никогда не станет стратегически сфокусированной.

Состояние стратегической сфокусированности компании достигается в рамках внедрения системы стратегического управления.

«Планирование разработки стратегии» – это не просто благие пожелания. Такой подход даёт всем участникам четкое понимание того, как сделать такой сложный проект, как обеспечение качественной разработки стратегии развития и её эффективной реализации.

В условиях дефицита необходимых компетенций стратегического планирования и управления, которое наблюдается в настоящее время, это жизненно необходимо.

Разработка стратегии компании часто превращается в очередную авантюру менеджмента. А все потому, что участники проекта подходят к этом вопросу не подготовленными, не вооруженными соответствующими методами и эффективными способами их использования.

Вооружиться всеми необходимыми знаниями можно у нас на сайте.

Совет № 2. Вам следует разработать план реализации стратегии развития

Некоторые стратеги не догадываются, но основная работа начинается тогда, когда компания приступает к реализации стратегического плана. Создать стратегию – ничтожно малый труд по сравнению с тем, что необходимо сделать для её реализации.

На этом этапе возникают основные сложности и именно на этом этапе появляется печальная статистика о том, что лишь одна из десяти продолжительно существующих компаний может заявить о полной реализации своей стратегии.

Причины обычно лежат в том, что компаниям не удается связать стратегическое управление с операционным управлением. А именно это даёт возможность детализировать процесс достижения стратегических целей в тысячах и миллионах действий сотрудников.

Тех самых, чьими руками и реализуются масштабные стратегические решения.

Что нужно сделать, чтобы исправить эту ситуацию? Выделим три главных момента, которые помогают перейти от смелых и амбициозных стратегий к эффективным действиям по их реализации.

Совет №3. Разработка стратегии и каскадирование

Это не пресловутая детализация стратегических целей, это полноценное стратегическое (то есть, долгосрочное) планирование на всех уровнях организации. И посвящены эти стратегии нижнего уровня тому, как измениться составной части компании таким образом, чтобы эффективно реализовать стратегию развития компании в целом.

В ходе каскадирования создаются, например, стратегии развития бизнес-единиц, функциональные стратегии в области маркетинга, продаж, организационного развития и других функций и подразделений, обеспечивающих деятельность компании.

Иногда такие стратегии называют инфраструктурными, подразумевая их подчиненность корпоративным и бизнес стратегиям.

Совет №4. Синхронизация при разработке стратегии

В ходе каскадирования происходит и другой важный процесс – синхронизация стратегий. Это касается стратегий формально не зависимых друг от друга подразделений или бизнес-единиц.

Их планы должны быть синхронизированы между собой по всем параметрам, рассогласование которых может воспрепятствовать эффективности реализации общей стратегии развития компании.

Как вы понимаете, при таком подходе к планированию трудно ожидать, что стратегический план будет пустышкой, выдуманной в тиши кабинетов топ-менеджерами предприятия или консультантами.

Такая организация процесса подразумевает активный двусторонний обмен информацией и мнениями между уровнями управления. Именно такой активный обмен мнениями при синхронизации поможет выявить бреши в первоначальном стратегическом плане, которые сверху попросту были не видны.

Всё это подразумевает определенный уровень доверия к исполнителям, которая должна быть дополнена необходимыми методологиями и системой отчетности. А доверие возникает тогда, когда вы уверены в своей квалификации и квалификации ваших сотрудников.

Повысить квалификацию в области стратегического управления сейчас можно без отрыва от работы. Для этого существуют несколько специальных программ, в частности программа по улучшению системы управления предприятием, которая содержит наши наиболее продвинутые онлайн-курсы:

С содержанием других проектно-образовательных программ вы можете ознакомиться в меню Курсы.

Совет №5. Учесть все виды требуемых для реализации стратегии ресурсов

Согласно периодической системе стратегических элементов важнейшую роль в повышении вероятности реализации стратегии играет управление ресурсами, часть из которых является для компании различными видами капитала.

Здесь имеются в виду не столько материальные ресурсы, сколько нематериальные.

Некоторые менеджеры, хотя и научились считать деньги, не всегда верно соотносят проекты с реальными возможностями исполнителей и упускают из виду так называемые тонкие материи.

Яркие примеры неудач, вызванных таким неграмотным управлением, мы можем наблюдать сейчас в оборонной и космической отрасли. Несмотря на то, что финансирование определенных работ сейчас выросло в разы, выполнить требования заказчиков некоторые предприятия оказываются не в состоянии, независимо от объема выделяемых средств.

А всё потому, что были потеряны или не воспроизводились ключевые компетенции, требуемые для создания того или иного вида техники.

В связи с этим мы настоятельно рекомендуем расширять «номенклатуру» планирования, включая туда не только все ключевые материальные и финансовые ресурсы, но и интеллектуальные составляющие различного типа.

Хорошим подспорьем в управлении такого рода объектами может служить специальная классификация методов: периодическая система стратегических элементов Рыцева.

Скачать в высоком разрешении для печати

Такие улучшения стратегического плана предъявляют гораздо более высокие требования к качеству долгосрочного и операционного планирования и детализации стратегических инициатив.

Совет №6. Двусторонняя коммуникация при разработке и реализации стратегии

В процессе реализации стратегии большое значение имеют внутрифирменные коммуникации, который мы называем стратегическим диалогом. Это не просто фраза, а научная категория, которая служит и для многофакторного анализа состояния системы стратегического управления в компании, который мы проводим в рамках специального аудита.

Вы тоже можете научиться проводить такой аудит и даже оказывать такую услугу самостоятельно, пройдя этот курс.

В процессе реализации стратегии большое значение имеет обратная связь. Компании используют в стратегическом контуре управления обратную связь, содержащую три типа обратной связи:

• Первый тип подразумевает корректировку ресурсов на реализацию конкретной стратегической инициативы.  В этом случае мы предполагаем, что стратегия верна, но неправильно распределены усилия по её реализации. Пример: задержка выполнения стратегического проекта, которую можно компенсировать, выделив дополнительные ресурсы на этот проект.
• Второй тип обратной связи предусматривает корректировку самой стратегии и состава стратегических инициатив по её реализации. В этом случае есть основания полагать, что гипотезы о будущем развитии и ваши стратегические цели верны, но есть ошибка в принятых способах их достижения. Мы не пересматриваем цели, а только методы их достижения, например, корректируем состав стратегических инициатив. Пример: закрытие одного проекта, направленного на реализацию цели, и открытие другого.
• Третий тип обратной связи предусматривает корректировку самих целей или даже видения. Суть заключается в оценке достоверности тех гипотез об изменении внешней среды (мир, страна, экономика, отрасль, наш регион, город, компания, в которой мы работаем), которые были заложены в стратегию. Т.е. мы понимаем, что ошибочны гипотезы, стоящие в самой основе нашей стратегии.  Поэтому нам приходится корректировать эти гипотезы, а также видение, стратегические цели и, разумеется, стратегии их достижения.

Совет № 7. Учитывать культурную составляющую при разработке и реализации стратегии

В современной экономике и любой компании нельзя просто взять, разработать стратегию и сказать «Вперед, товарищи!». Вернее, сделать так можно, а вот получить ожидаемый амбициозный результат вряд ли.

В современных условиях далеко не все решается концентрацией ресурсов, да и никогда этим ничего не решалось. Многое и сейчас и всегда зависит от мягких факторов, и одним из важнейших таких факторов является организационная культура.

Каждая отрасль требует определенной специфики деловых взаимоотношений внутри коллективов, и каждая компания является носителем определенного своеобразия в этой сфере.

В соответствии с нашими исследованиями, одним из важнейших качеств организации в современных условиях является способность быстро адаптировать свою работу под изменяющиеся внешние условия.

Корпоративная культура компании должна поддерживать такую способность. Банальное сопротивление изменениям со стороны сотрудников часто оказывается непреодолимым препятствием на пути реализации стратегий.

Ежедневное развитие и постоянное внимание к стимулированию более эффективного делового поведения и концентрации сотрудников на достижение целей и результатов является основой долгосрочной конкурентоспособности компании и ее экономического процветания.

В противном случае внутренние проблемы отнимут слишком много сил на пути реализации планов компании.

В современных условиях коллектив не может эффективно справляться с масштабными задачами без общего видения и внутрифирменного консенсуса.

Когда вся компания фокусируется на реализации своей стратегии развития, это дает ей значительные преимущества по сравнению с конкурентами, позволяет быстрее идентифицировать новые рынки в своей отрасли, использовать их эффективнее, а также при определенных обстоятельствах эксплуатировать слабости конкурентов.

Как разработка стратегии может помочь компаниям в динамичных условиях

В условиях нестабильности внешней среды и усиления конкуренции на локальных рынках первоочередной задачей для компаний является повышение конкурентоспособности.

Ключ к успеху в таких условиях лежит не в одном или двух удачных решениях, а в постоянном притоке свежих идей и эффективном их внедрении.

Конкуренция происходит уже не на уровне товаров или услуг, а на уровне способностей их постоянно улучшать в соответствии с требованиями рынка. При этом взаимное усиление преимуществ компаний возникает не случайно, а в результате планомерной работы по созданию уникальных способностей по всей цепочке создания стоимости.

Такая работа обычно ведется в рамках системы стратегического управления. Качество этой системы определяет эффективность и целенаправленность всей деятельности компаний, а качественная стратегия развития является логическим результатом функционирования такой системы.

Вы можете проверить состояние системы стратегического управления в вашей компании с помощью этого теста по качеству управления. В случае, если у вас нет доступа к этой анкете, сообщите нам об этом на странице поддержки.

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если вам понравилась статья, не забудьте поделиться с коллегами

Разработка стратегии компании | Разработка бизнес-стратегии

Разработка бизнес-стратегии Разработка бизнес-стратегии поднимает два ключевых вопроса, которые менеджеры зачастую упускают. На каком направлении деятельности компании необходимо сфокусировать свое внимание и почему? Какая организационная структура, процессы управления и философия обеспечат наибольшую эффективность в этой сфере в процессе ее реализации? Конечно, это не значит что топ менеджеры специально игнорируют эти вопросы. В большинстве случаев это является результатом отсутствия правильных инструментов и процессов. Разработка стратегии развития компании является одним из ключевых предложений среди наших услуг.  Наши специалисты имеют большой практический опыт разработки программ, позволяющих достичь конкурентных преимуществ в изменении бизнес-условий и внешних факторов путем конфигурации ресурсов и компетенций организации.  Разработка стратегии компании — наши услуги: Разработка корпоративной стратегии  Анализ целесообразности существующих задач и возможности обеспечения головным офисом создания добавленной стоимости в подотчетных единицах организации. Основной фокус при оказании услуг — на подготовке программ при внедрении которых капитализация всей компании будет выше ее отдельных частей. Мы оказываем услуги по разработке ясного, совместного, понятного всем долгосрочного видения предприятия, способного мотивировать персонал и вовлечь инвесторов. В рамках этой работы будут подготовлены корпоративные положения и процессы, отражающие роль и методы корпоративного центра.               Разработка стратегии организации — бизнес единицы Разработка и реализация стратегии компании и ее бизнес-единиц, позволяющей достичь полного потенциала, конкурировать более эффективно и обеспечивать устойчивые конкурентные преимущества. В первую очередь мы фокусируемся на профильных активах и основных направлениях деятельности бизнес-единиц с дальнейшим проведением беспристрастной оценки смежных направлений и непрофильных активов. Вся эта работа проводится с учетом всех аспектов, важных для внедрения рекомендаций для обеспечения возможности быстрой трансформации планов нашими клиентами в ощутимые результаты. Лишь та организация, которая последовательно придерживается четкой стратегии, выстраивает в соответствии с ней систему отличительного производственного и организационного потенциала и продвигает товары и услуги, успешно развиваемые в рамках этой системы – способна уверенно обойти своих конкурентов и и добиться устойчивого развития. Разработка стратегии предприятия — функциональная стратегия Является неотъемлемой частью стратегического плана предприятия. Обычно имеет более глубокую детализацию и короткий горизонт планирования. Наш основной акцент при разработке — на оценке и обеспечении участия различных функциональных служб в эффективной реализации корпоративных и бизнес-планов. Для этого мы разрабатываем четкие инструкции и процедуры для менеджеров и специалистов, ответственных за реализацию годовых планов. Основные функциональные дисциплины, являющиеся нашей специализацией, где будет использован уникальный опыт и применена лучшая мировая практика:  — Операционный консалтинг, в рамках которого мы разработаем эффективные подходы по планированию производства и сбыта, внедрим технологии бережливого производства (Lean, Six Sigma и т.д), системы контроля качества и мониторинга результативности с использованием управленческих панелей, а также, оптимизируем бизнес-процессы; — Управление товарно-материальными запасами предприятия; — Закупки и система снабжения организации; — Управление персоналом; — Маркетинг Кроме того, в ходе антикризисного консалтинга мы подготовим комплексный план оздоровления предприятия включающий, при необходимости, весь перечень вышеперечисленных работ по многоуровневому стратегическому планированию.

Стратегия компании, SWOT-анализ, риск-менеджмент и другие танцы с бубнами для тех, кто хочет вырасти

Внимание владельцам малых и средних IT-, интернет- и софтверных компаний! В цепкие руки Alconost попал еще один ценный доклад со столь же ценной IT-конференции ISDEF. В нем Александр Лысковский, сооснователь и CEO Alawar Entertainment, рассказал, как расти компании и что необходимо делать для ее успешного роста.

В самом начале становления компании мало кто задумывается над тактикой ее развития и SWOT-анализом. Мало того, все эти термины сами по себе способны отпугнуть от работы над стратегией компании. Но разработка стратегии и определение тактики – это ключевые моменты для беспрерывного и устойчивого развития компании. К сожалению, среднестатистический владелец компании не знаком с понятиями стратегического менеджмента. Это является следствием образования в наших ВУЗах, где вопросы стратегии не рассматриваются вообще либо изучаются на факультативных, необязательных курсах.

Интересный факт: любая деятельность, связанная со стратегией, кажется несвоевременной. Мол, если у компании все хорошо, то зачем тратить силы и время на непонятную стратегию? С другой стороны, при проблемах, в кризисное время, тоже не до стратегии – надо быстрей что-то делать, а не «планы планировать».

Не думайте, что вопрос стратегии можно отдать на откуп консалтинговым компаниям. Без помощи экспертов конечно не обойтись, но все придется делать самому. Но есть и хорошая новость. Она заключается в том, что стратегия – это навык, которому можно научиться!

Поэтому приступим к рассмотрению основных терминов и понятий в нелегком деле создания стратегии компании.

Лайфхак от Александра Лысковского: «Ключевой момент для компании, когда стоит начать работать над стратегией, — это момент, когда она упустила один рынок»

Стратегия – это задача директора

Для начала нужно осознать, что написание стратегии – это задача лидера компании. Это его видение целей компании ляжет в основу стратегии и тактики. Помните, что у лидера компании есть два главных качества, которые дают ему неоспоримые преимущества перед другими. Первое: он знает, куда он идет. И второе: он способен убедить других идти за собой.

Чтобы облегчить процесс написания стратегии, ответьте для себя на вопрос: «Куда мы хотим прийти?» или точнее «С какой целью создана компания?». Это и будет цель вашей компании. С понятием “цель” связан термин “vision”. И если цель – это краткое объяснение конечной точки на маршруте развития компании, то vision подразумевает под собой эмоциональную расшифровку цели. Немаловажный нюанс: цель компании не должна быть только финансовой.

После того, как вы представили цель вашей компании, ответьте на вопрос «Какой путь мы выбираем, чтобы достичь цели?». Вот это и будет ваша стратегия. Согласитесь, что так намного понятней и проще. Помните, что специалистам, которые работают в вашей компании, необходимо простыми и понятными словами объяснить, что они делают и, собственно, для чего они это делают. А сложные термины оставим для преподавателей академических ВУЗов.

После ответа на вопрос о стратегии компании, стоит ответить на вопрос о том, как же этого достичь. Поэтому переходим к следующему пункту, а именно – тактике.

Стратегия без тактики – это просто красивая картинка

Типичная и грубая ошибка – это отсутствие тактики. Стратегия должна быть привязана к жизни, к сотрудникам и не быть оторванной от реальности. Если сотрудники не понимают, как их задачи связаны со стратегией, — то есть не знают тактики — это сведет на нет всю стратегическую работу.

Тактика не должна и не может описывать, что делать, по одному сценарию, ведь всегда есть разные варианты. Стратегия и тактика – это некая карта, по которой мы двигаемся к своей цели. При движении к цели мы видим развилки на карте, которые показывают, как можно изменить свое перемещение. Выбор в каждый конкретный момент в рамках уже выбранной стратегии – это некие ценности и установки внутри компании, которые разделяют все сотрудники. Ценности помогают выбирать направление движения. Помните о том, что ценности компании всегда в приоритете.

Лайфхак от Александра Лысковского: «Заведите себе привычку думать над вопросом «Что можно было сделать год назад для развития компании»»

После того, как мы определились с ключевыми понятиями стратегии и тактики, обратимся к общим понятиям, которые помогут выработать основные принципы работы над стратегией.

Стратегия стратегий

Поговорим вначале о цели. Она должна быть четко сформулирована, обозначена и измеряема. Пример ошибочной цели «Мы хотим сделать всех людей счастливыми». Она никогда не будет достигнута, а также измерена.

Следующий принцип: не бояться нового и не ждать результатов сразу.

Пример из жизни компании Alawar Entertainment. Было принято решение делать игры под Android. Первая игра увидела свет ровно через год после принятого решения. Поэтому в стратегию обязательно надо закладывать время на принятие решения и непосредственно время для достижения цели.

Никогда не абсолютизируйте мнение эксперта! Прислушивайтесь к их мнению, но выводы делайте сами. История полна примеров того, как опытные эксперты ошибаются. Возьмем для примера хотя бы историю группы Beatles.

Еще один ключевой принцип – не бойтесь ошибаться. Часто тот, кто создает стратегию, делает ошибки в трактовке рынка или неправильном понимании ситуации в настоящий момент. В этом нет ничего страшного или уникального. История знает огромное количество примеров ошибок при написании стратегии компании. Вспомните Билла Гейтса: он в 1981 году считал, что пользователю ПК всегда будет достаточно объема оперативной памяти в 640 килобайт. Поэтому, слушая экспертов, не доверяйте им на все 100% и не бойтесь ошибаться снова и снова. Стратегия может быть собрана из полностью ошибочных суждений, и в этом нет ничего страшного или непоправимого. Ошиблись? Создаем новую стратегию!

Учиться новому – это еще один аспект стратегии стратегий. Любая стратегия подразумевает, что вы приходите на некую точку и начинаете там делать что-то новое. А новое всегда подразумевает обучение. Одна из вещей которой стоит и нужно учиться – это стратегическое обучение. Учиться можно по-разному: читать книги, посещать конференции, тренинги, курсы, общаться с руководителями компаний. Последний пункт дает много ценной информации. Общаясь с коллегами спрашивайте их, задавайте вопросы о том, как они видят цели своего предприятия, пути развития.

И напоследок немного терминов по стратегическому планированию для систематизации полученных знаний, так сказать.

Глоссарий по стратегическому планированию
Миссия

– это смысл существования организации, ценность, которую компания дает миру в долгосрочной перспективе и которую готов приобретать потребитель.

Ценности – ряд систематизированных эмоциональных явлений, принципов и норм, соответствующих организационной модели и культуре компании, которые позволяют проявляться в мышлении и поведении сотрудников таким образом, что позволяет реализовать стратегическое видение компании.

Видение (цель, описанная с подробностями) – целевая картина деятельности предприятия; перспективный взгляд на направления развития организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь.

Стратегические цели – измеримые результаты, которых ожидается достичь для того, чтобы реализовать стратегическое видение.

Функциональные стратегии – декомпозиция стратегии роста и стратегии конкуренции на функции компании и сфокусированные задачи развития функциональных сфер. В Alawar’е есть технологическая, HR-, PR-, инвестиционная стратегии, а также стратегия по работе с разработчиками. Функциональные стратегии должны наследовать принципы основной стратегии, они пишутся после написания основной.

Антирисковая стратегия – часть стратегии компании, которая отвечает на вопросы сотрудников:

• Какие могут случиться события, которые не позволят нам достичь миссии и реализации видения?
• Как мы будем предотвращать, минимизировать риск?
• Как мы будем действовать в случае реализации риска?

И последний совет: придумайте не финансовые цели для своей компании.

Кстати, вы скоро сможете обсудить эти и другие вопросы лично с Александром Лысковским и другими гуру IT-бизнеса. Конференция ISDEF — уже в сентябре!

Видео доклада — здесь.

ИТ-стратегия компании, разработка ИТ-стратегии бизнеса

ИТ-стратегия компании представляет собой инструмент синхронизации развития ИТ-подразделения предприятия и стратегических целей развития бизнеса. Другими словами это план эффективного развития ИТ-сферы организации, который необходим каждой компании. Планирование развития ИТ-инфраструктуры клиента осуществляется нами ежегодно в рамках услуги ИТ-обслуживание, для чего готовится документ стратегии развития ИТ-сферы компании-заказчика.   Задать вопрос

Преимущества планирования ИТ-стратегии:

Реализация грамотно спланированной ИТ-стратегии предприятия позволяет: Оптимизировать затраты на развитие ИТ-сферы компании. Обеспечить соответствующий уровень ИТ-инфраструктуры компании для удовлетворения динамических потребностей бизнеса. Предусмотреть возможное возникновение форс-мажорных ситуаций и запасные варианты действий на такие случаи.

Наша компания имеет богатый опыт разработки ИТ-стратегий на предприятиях различного рода деятельности. С нами модернизация ИТ-инфраструктуры вашего предприятия будет своевременной и оптимизированной в затратах на реализацию.

различных бизнес-стратегий | Малый бизнес

Рик Саттл Обновлено 12 февраля 2019 г.

Новые компании часто сталкиваются с уникальными проблемами. Конкретные стратегии, такие как определение сильных сторон продукта, корректировка цен или приобретение другого бизнеса, исторически использовались для того, чтобы малое предприятие сдвинулось с мертвой точки. Понимание этих стратегий и умелое их применение могут помочь предпринимателям добиться успеха.

Стратегия роста новых продуктов или функций

Стратегия роста предполагает внедрение новых продуктов или добавление новых функций к существующим продуктам.Иногда небольшая компания может быть вынуждена изменить или расширить свою продуктовую линейку, чтобы не отставать от конкурентов. В противном случае клиенты могут начать использовать новую технологию конкурентоспособной компании.

Например, компании сотовой связи постоянно добавляют новые функции или открывают новые технологии. Компании сотовой связи, которые не поспевают за потребительским спросом, не останутся в бизнесе очень долго.

Поиск новых рынков для продуктов

Небольшая компания также может принять стратегию роста, найдя новый рынок для своей продукции.Иногда компании случайно находят новые рынки сбыта своей продукции. Например, небольшой производитель потребительского мыла может обнаружить в ходе маркетинговых исследований, что промышленным рабочим нравится его продукция. Следовательно, помимо продажи мыла в розничных магазинах, компания могла расфасовывать мыло в более крупные контейнеры для фабричных и заводских рабочих.

Стратегия дифференциации продукции

Небольшие компании часто используют стратегию дифференциации продукции, когда у них есть конкурентное преимущество, например превосходное качество или обслуживание.Например, небольшой производитель очистителей воздуха может отличаться от конкурентов своим превосходным инженерным дизайном. Очевидно, что компании используют стратегию дифференциации продуктов, чтобы выделиться среди ключевых конкурентов. Однако стратегия дифференциации продукта также может помочь компании повысить лояльность к бренду.

Стратегия снижения цен

Стратегия снижения цен предполагает установление высоких цен на продукт, особенно на начальном этапе. Небольшая компания будет использовать стратегию снижения цен, чтобы быстро окупить свои производственные и рекламные затраты.Однако в продукте должно быть что-то особенное, чтобы потребители могли заплатить непомерную цену. Примером может служить внедрение новой технологии.

Небольшая компания может быть первой, кто представит новый тип солнечных батарей. Поскольку компания является единственной, кто продает продукт, клиенты, которым действительно нужны солнечные панели, могут заплатить более высокую цену. Одним из недостатков снижения цен является то, что он имеет тенденцию относительно быстро привлекать конкуренцию. Предприимчивые люди могут видеть прибыль, которую получает компания, и производить свои собственные продукты при условии, что у них есть технологические ноу-хау.

Стратегия приобретения для получения конкурентного преимущества

Небольшая компания с дополнительным капиталом может использовать стратегию приобретения для получения конкурентного преимущества. Стратегия приобретения влечет за собой покупку другой компании или одной или нескольких ее производственных линий. Например, небольшой продуктовый ритейлер на восточном побережье может приобрести сопоставимую продуктовую сеть на Среднем Западе, чтобы расширить свою деятельность.

Как оценить корпоративную стратегию

Ни один хороший военный офицер не предпримет даже небольшую атаку на ограниченную цель без четкого представления о своей стратегии.Ни один опытный политик не стал бы проводить кампанию за большой офис без столь же ясного представления о своей стратегии. Однако в сфере управления бизнесом мы часто находим людей, развертывающих ресурсы в больших масштабах, не имея четкого представления о своей стратегии. И все же стратегия компании является жизненно важным элементом в определении ее будущего. Правильная стратегия принесет рост, прибыль или любые другие цели, которые поставили менеджеры. Несоответствующая стратегия не только не принесет пользы, но и может привести к катастрофе.

В этой статье я попытаюсь продемонстрировать истинность этих утверждений, исследуя опыт ряда компаний. Я расскажу, что такое стратегия, как ее можно оценивать и как, оценивая ее, руководство может многое сделать для обеспечения будущего предприятия.

Решающий удар

Влияние стратегии можно увидеть в любом возрасте и в любой области промышленности. Вот несколько примеров:

С момента основания в 1911 году как Computing-Tabulating-Recording Co., International Business Machines Corporation продемонстрировала важность хорошо продуманной стратегии. Увидев себя в бизнесе систем данных в то время, когда большинство производителей все еще были озабочены отдельными единицами оборудования, IBM разработала набор политик, которые привели к ее доминированию в отрасли офисного оборудования.

Напротив, Packard в 1930-х годах был для автомобильной промышленности тем же, чем IBM сегодня является для индустрии офисных машин. В 1937 году было продано более 109 000 автомобилей по сравнению с примерно 11 000 у Cadillac.К 1954 году он исчез как независимый продюсер.

Стратегия, конечно, не единственный фактор, определяющий успех или неудачу компании. Также важна компетентность его управленческого руководства. Удача тоже может быть фактором (хотя часто то, что люди называют удачей, на самом деле является продуктом хорошей стратегии). Но действенная стратегия может принести исключительные результаты для компании, чей общий уровень компетенции только средний. И, наоборот, наиболее вдохновляющие лидеры, запертые в неправильной стратегии, должны будут приложить все свои усилия и энергию только для того, чтобы не потерять позиции.

Когда Ганнибал нанес унизительное поражение римской армии при Каннах в 216 г. до н. Э., Он возглавил рваный отряд против солдат, которые обладали превосходным оружием, лучше обучены и компетентными «унтер-офицерами». Однако его стратегия была настолько превосходной, что все эти преимущества оказались относительно незначительными. Точно так же, когда несколько лет назад Джейкоб Боровски сделал Lestoil самым продаваемым моющим средством в Новой Англии, он совершил аналогичный подвиг — полагаясь на стратегию борьбы с конкурентами, используя превосходные ресурсы.

Стратегия важна не только для честолюбивых Давидов, которым требуется наступательное устройство для борьбы с корпоративными Голиафами. Это важно также для крупной организации, которая сталкивается с широким выбором при выполнении внутренних и международных операций. Например, следующие корпорации находятся в процессе стратегических изменений, последствия которых имеют всемирный масштаб:

• Massey-Ferguson, Ltd., имеющая 26 заводов по всему миру, борющаяся за лидерство в отрасли производства сельскохозяйственного оборудования.

• General Electric Company и Westinghouse Electric Corporation, гигантские производители электрического оборудования, которые пересматривают свою конкурентную политику.

• Singer Sewing Machine Company, пытаясь увеличить доход от своих обширных активов.

Dynamic Concept

Стратегия — это набор целей и основных политик. Определение очень простое. Но хотя понятие стратегии чрезвычайно легко понять, разработка согласованного заявления для данной компании может стать фундаментальным вкладом в будущий успех организации.

Чтобы разработать такое заявление, менеджеры должны уметь точно определять, что подразумевается под целью и что подразумевается под основной политикой. В противном случае процесс определения стратегии может превратиться в то, чем он так часто становится, — в торжественную запись банальностей, бесполезных ни для уточнения направления, ни для достижения консенсуса.

Определение целей

Корпоративные цели указывают на то, что компания в целом пытается достичь , чтобы достичь , а до стать .Обе части — достижение и становление — важны для полного понимания того, чего компания надеется достичь. Например:

• Под руководством Альфреда Слоана General Motors добилась значительного внешнего успеха; это было достигнуто, потому что Слоан разработал образец для внутренней компании, которую он хотел.

• Точно так же замечательные достижения Du Pont в двадцатом веке и рост Sears, Roebuck при Юлиусе Розенвальде были в такой же степени данью их измененной структуре, как и их внешней стратегии. ¹

Достижение.

Чтобы заявить, чего компания ожидает достичь, важно указать, что она надеется сделать в отношении окружающей среды. Например:

Эрнест Брич, председатель совета директоров Ford Motor Company, сказал, что стратегия, сформулированная его компанией в 1946 году, была основана на желании «удержаться на том, что, как мы предвидели, будет богатым, но остро конкурентным рынком». ² Взгляд на окружающую среду, подразумеваемый в этом утверждении, безошибочен: растущий общий спрос, усиление конкуренции и акцент на долю рынка как меру производительности по сравнению с конкурентами.

Очевидно, что изложение того, чего компания надеется достичь, может быть гораздо более разнообразным и сложным, чем можно выразить в одном предложении. Это будет особенно верно для тех менеджеров, которые достаточно опытны, чтобы понять, что компания работает в более внешних «системах», чем рынок. Фирма является частью не только рынка, но и отрасли, сообщества, экономики и других систем. В каждом случае необходимо наблюдать уникальные отношения (например, с конкурентами, муниципальными лидерами, Конгрессом и т. Д.).Более полное обсуждение этого вопроса содержится в предыдущей статье HBR. ³

Становление.

Если вы спросите молодых людей, чего они хотят достичь к 40 годам, вы получите ответы на две отдельные категории. Есть те — подавляющее большинство — которые ответят, что они хотят, чтобы имел . Особенно это касается аспирантов бизнес-администрирования. Однако есть некоторые люди, которые ответят на вопрос, каких людей они надеются на или .Это единственные, кто имеет четкое представление о том, куда они идут.

То же самое и с компаниями. Для слишком многих компаний то, что мало думают о будущем, делается в основном в денежном выражении. В финансовом планировании нет ничего плохого. Большинству компаний следует делать больше. Но есть основная ошибка в том, чтобы путать финансовый план с размышлениями о том, какой компанией вы хотите стать. Это все равно, что сказать: «Когда мне исполнится 40 лет, я стану богатым .«Это оставляет без ответа слишком много основных вопросов. Каким образом богатые? Что делает богатый?

Еще одно серьезное заблуждение при утверждении того, кем вы хотите стать, состоит в том, чтобы сказать это только в терминах продукта. Количество компаний, которые попали в беду из-за того, что влюбились в тот или иной продукт, удручающе велико. ⁴ Возможно, самые печальные примеры — это те гиганты американской промышленности, которые определили свое будущее с точки зрения продолжения роли основных поставщиков паровозов для железных дорог страны.Фактически, эти компании были настолько привержены этой концепции своего будущего, что сформировали картель, чтобы не допустить General Motors в паровозный бизнес. Когда тепловоз доказал свое превосходство над паром, эти компании практически исчезли.

Урок из этого опыта состоит в том, что ключевым элементом постановки целей является способность рассматривать их с точки зрения более чем одного измерения. И денежная, и продуктовая политика являются частью постановки целей; но важно, чтобы они рассматривались как конкретное выражение более абстрактного набора целей — удовлетворение потребностей значительных групп, которые сотрудничают, чтобы обеспечить непрерывное существование компании.

Кто эти группы? Их много: клиенты, менеджеры, сотрудники, акционеры, не говоря уже об основных. Ключом к корпоративному успеху является способность компании определить важные потребности каждой из этих групп, установить между ними определенный баланс и разработать набор операционных политик, позволяющих их удовлетворить. Этот набор политик, как образец, определяет то, чем пытается быть компания.

Причуда роста

Многие менеджеры имеют видение будущего своей компании, которое поразительно аналогично взгляду ребенка на самого себя.Когда их спрашивают, какими они хотят, чтобы их компании стали в ближайшие несколько лет, они отвечают: «крупнее».

Есть множество объяснений этой озабоченности ростом. Вероятно, наиболее часто звучит фраза: «Вы должны вырасти или умереть». Однако следует понимать, что «крупность» для компании имеет огромное значение для менеджмента. Это другой образ жизни, к которому многие менеджеры могут не подходить — ни с точки зрения темперамента, ни с точки зрения навыков.

Более того, для большой или маленькой компании само по себе «большее» может не иметь экономического смысла. Компании, которые при своем нынешнем размере являются высокорентабельными, очень легко могут стать банкротами; свидетелем дела сети розничных магазинов Grayson-Robinson Stores, Inc. Начавшись как небольшая, но прибыльная сеть, она быстро переросла в приемную. И наоборот, компания, которая сейчас нерентабельна, может более успешно добиваться своего выживания в сокращении затрат, чем в росте продаж.Chrysler — яркий пример такого подхода.

В Соединенных Штатах существует философия бизнеса, которая отражает приграничное наследие страны. Это тот, который высоко ценит рост в физическом плане. Менеджер, корпоративные продажи которого не растут, количество подчиненных не растет, заводы не расширяются, чувствует, что он не успешен. Но в таком мышлении есть опасная ловушка. То же самое — не обязательно прогресс.Кроме того, немногие менеджеры способны управлять подразделениями, в несколько раз большими, чем те, которые они сейчас возглавляют. Огромная опасность искреннего признания потребителей или проницательной программы корпоративного поглощения состоит в том, что они часто толкают менеджеров в ситуации, выходящие за рамки их нынешней компетенции. Такие случаи — а их множество — подчеркивают, что при формулировании корпоративных целей больше не всегда лучше. Ярким примером является компания Ampex Corporation:

.

С 1950 по 1960 год годовой объем продаж Ampex вырос с менее чем 1 000 000 долларов США до более чем 73 000 000 долларов США.Его прибыль выросла со 115 000 до почти 4 000 000 долларов. В следующем году компания сообщила о снижении продаж до 70 000 000 долларов и чистом убытке в 3 900 000 долларов. The Wall Street Journal сообщает: «Как сказал один источник, близкий к компании, бывшее руководство Ampex« было умным и хорошо образованным, но им просто не хватало опыта, необходимого для контроля »за быстрым развитием компании». ⁵

Роль политики

Политика говорит что-то о , как будут достигнуты цели.Это то, что статистики назвали бы «правилом принятия решений», а системные инженеры — «постоянным планом». Он говорит людям, что они должны и не должны делать, чтобы способствовать достижению корпоративных целей.

Политика должна быть больше, чем банальность. Это должно быть полезное руководство, позволяющее четко сформулировать стратегию и дать указания подчиненным. Следовательно, чем она определеннее, тем более полезной она может быть. «Мы обеспечим нашим акционерам справедливую прибыль» — это политика, с которой никто не может не согласиться или с которой никто не сможет помочь.Что — это честная доходность? Это вопрос, на который необходимо ответить, прежде чем намерения компании станут ясны.

Работа менеджмента — это не просто подготовка действующей политики для стандартного набора действий; гораздо сложнее сначала решить, какие виды деятельности являются настолько стратегически важными, что явные правила принятия решений в этой области являются обязательными. Ни один стандартный набор политик нельзя считать основным для всех компаний. Каждая компания — это уникальная ситуация.Он должен решить для себя, какие аспекты корпоративной жизни наиболее соответствуют его собственным устремлениям, и разработать для них политические заявления. Например, реклама может иметь незначительное значение для компании, предоставляющей исследовательские услуги Министерству обороны, но иметь решающее значение для фирмы, пытающейся массово продавать предметы роскоши.

Трудно сделать общие выводы о том, какая политика является основной, даже в рамках конкретной отрасли, потому что ряд чрезвычайно успешных компаний, похоже, нарушают все правила.Для иллюстрации:

В кондитерской промышленности было бы безопасно сделать общий вывод, что реклама должна быть основным направлением политики. Однако компания Hershey, которая настолько успешна, что ее название фактически является общим термином для продукта, настойчиво придерживается политики отказа от рекламы.

Точно так же можно было бы ожидать, что в области высокоточных компонентов отношения с дилерами будут критически важной областью политики. Но компания Acoustics Research, Inc. достигла завидных результатов в росте продаж и прибыльности, полностью полагаясь на тягу потребителей.

Необходимо говорить откровенно

Первое, что нужно сказать о корпоративной стратегии, — это то, что ее наличие — это шаг вперед. Любую стратегию, однажды сформулированную в явной форме, можно быстро оценить и улучшить. Но если никогда не предпринимается попыток зафиксировать это на бумаге, всегда существует опасность, что стратегия будет неполной или неправильно понятой.

Многие успешные компании не осознают стратегию, лежащую в основе их успеха. Компания вполне может достичь первоначального успеха, не осознавая его причин.Однако гораздо труднее успешно перейти от к новым предприятиям без точной оценки их стратегического значения. Вот почему многие солидные компании терпят поражение, пытаясь реализовать программу корпоративных приобретений, диверсификации продуктов или расширения рынка. Одну из иллюстраций этого цитируют Майлз Л. Мейс и Джордж Г. Монтгомери в их недавнем исследовании корпоративных поглощений:

«Компания по производству основной смолы… купила производителя пластиковых лодок, потому что это, казалось, представляло собой контролируемый рынок для части производимой смолы.Вскоре выяснилось, что судоходный бизнес значительно отличается от производства и продажи основных химикатов. После короткого, но неприятного опыта в производстве и попытках продать то, что по сути было потребительским товаром, руководство пришло к выводу, что его опыт и способности касаются в основном промышленных, а не потребительских товаров ». ⁶

Еще одна причина сделать стратегию явной — это помощь, которую она предоставляет для делегирования и координации.Во все большей степени менеджмент — это командная деятельность, когда группы руководителей вносят свой вклад в корпоративный успех. Четкое определение стратегии позволяет каждому руководителю гораздо легче понять, каковы общие цели и каков должен быть его собственный вклад в их достижение.

Проведение оценки

Подходит ли вам ваша стратегия? Есть шесть критериев, на которых основывается ответ. Это:

1. Внутренняя согласованность.

2. Соответствие окружающей среде.

3. Соответствие с учетом имеющихся ресурсов.

4. Удовлетворительная степень риска.

5. Соответствующий временной горизонт.

6. Технологичность.

Если все эти критерии соблюдены, у вас есть стратегия, которая вам подходит. Это все, о чем можно спросить. Хорошей стратегии в абсолютном и объективном смысле не существует. В оставшейся части этой статьи я более подробно остановлюсь на критериях.

1. Является ли стратегия внутренне последовательной?

Внутренняя согласованность означает совокупное влияние отдельных политик на корпоративные цели.В хорошо проработанной стратегии каждая политика вписывается в единый шаблон. О нем следует судить не только с точки зрения самого себя, но и с точки зрения того, как он соотносится с другими политиками, установленными компанией, и с целями, которые она преследует.

В динамично развивающейся компании последовательность никогда не может считаться само собой разумеющимся. Например:

Многие семейные организации проводят пару стратегий, которые вскоре становятся непоследовательными: быстрое расширение и сохранение исключительного семейного контроля над фирмой.Если им удастся расшириться, потребность в дополнительном финансировании вскоре вызовет серьезные проблемы, касающиеся того, в какой степени можно сохранить исключительный семейный контроль.

Хотя эта пара политик особенно распространена среди небольших фирм, она никоим образом не ограничивается ими. Ford Motor Company после Второй мировой войны и New York Times сегодня являются примерами довольно крупных семейных организаций, которым пришлось примирить две противоречивые цели.

Критерий внутренней согласованности особенно важен для оценки стратегий, поскольку он определяет те области, в которых в конечном итоге придется сделать стратегический выбор.Непоследовательная стратегия не обязательно означает, что компания находится в затруднительном положении. Но это означает, что, если руководство не будет пристально следить за конкретной сферой деятельности, оно вполне может оказаться вынужденным сделать выбор, не имея достаточно времени для поиска или подготовки привлекательных альтернатив.

2. Согласуется ли стратегия с окружающей средой?

Фирма, у которой есть определенная продуктовая политика, ценовая политика или рекламная политика, заявляет, что она решила определенным образом относиться к своим клиентам — реальным и потенциальным.Точно так же его политика в отношении государственных контрактов, коллективных переговоров, иностранных инвестиций и т. Д. Является выражением отношений с другими группами и силами. Следовательно, важной проверкой стратегии является соответствие выбранных политик окружающей среде — действительно ли они имеют смысл по отношению к тому, что происходит снаружи.

Согласованность с окружающей средой имеет как статический, так и динамический аспект. В статическом смысле это подразумевает оценку эффективности политики по отношению к окружающей среде, как она существует сейчас .В динамическом смысле это означает оценку эффективности политик по отношению к среде , поскольку она, похоже, меняет . Одна из целей жизнеспособной стратегии — обеспечить долгосрочный успех организации. Поскольку среда компании постоянно меняется, обеспечение успеха в долгосрочной перспективе означает, что руководство должно постоянно оценивать степень, в которой ранее установленные политики согласуются с окружающей средой, как она существует сейчас; и учитывает ли текущая политика окружающую среду, какой она будет в будущем.Таким образом, в определенном смысле создание стратегии похоже на наведение на движущуюся цель: вы должны заботиться не только о текущем положении, но также о скорости и направлении движения.

Отсутствие стратегии, согласованной с окружающей средой, может дорого обойтись организации. Печальный опыт Форда с Edsel на сегодняшний день является хрестоматийным примером такой неудачи. Несомненно, если бы Ford продвигал Falcon в то время, когда он продвигал Edsel, и с теми же ресурсами, он имел бы гораздо более сильные позиции на мировом автомобильном рынке сегодня.

Примеры стратегий, которые не соответствовали условиям окружающей среды, легко найти, если оглянуться назад. Но причина того, что таких примеров много, не в том, что предвидение трудно применить. Это потому, что даже сегодня немногие компании серьезно занимаются анализом экологических тенденций и используют эти данные в качестве основы для управления своим будущим.

3. Уместна ли стратегия с учетом имеющихся ресурсов?

Ресурсы — это те вещи, которые компания имеет или имеет и которые помогают ей в достижении ее корпоративных целей.Включены деньги, компетентность и возможности; но это ни в коем случае не завершает список. Например, в компаниях, продающих потребительские товары, основным ресурсом может быть название продукта. В любом случае есть два основных вопроса, которые руководство должно решить, соотнося стратегию и ресурсы. Это:

• Каковы наши критические ресурсы?

• Соответствует ли предлагаемая стратегия имеющимся ресурсам?

Давайте теперь посмотрим, что подразумевается под «критическим ресурсом» и как критерий использования ресурса может быть использован в качестве основы для оценки стратегии.

Критические ресурсы

Важнейшим стратегическим атрибутом ресурсов является то, что они представляют собой потенциал действия. В совокупности ресурсы компании представляют ее способность реагировать на угрозы и возможности, которые могут возникнуть в окружающей среде. Другими словами, ресурсы — это набор фишек, с которыми компании приходится играть в серьезной деловой игре.

С точки зрения потенциала действия ресурс может иметь решающее значение в двух смыслах: (1) как фактор, ограничивающий достижение корпоративных целей; и (2) как то, что компания будет использовать в качестве основы для своей стратегии.Таким образом, критические ресурсы — это то, чего у компании больше всего, и меньше всего.

Три ресурса, которые чаще всего определяются как критические, — это деньги, компетентность и материальные возможности. Давайте посмотрим на стратегическое значение каждого из них.

Деньги.

Деньги — особенно ценный ресурс, поскольку они обеспечивают максимальную гибкость реакции на события по мере их возникновения. Его можно считать «самым безопасным» ресурсом, поскольку безопасность может быть приравнена к свободе выбора из самого широкого разнообразия будущих альтернатив.Компании, желающие снизить краткосрочный риск, поэтому будут пытаться накопить как можно больше средств.

Однако важно помнить, что, хотя накопление средств может обеспечить краткосрочную безопасность, оно может поставить компанию в невыгодное конкурентное положение по сравнению с другими компаниями, которые следуют курсом повышенного риска.

Классической иллюстрацией такого исхода является стратегия, проводимая Монтгомери Уордом при покойном Сьюэлле Эйвери.Как сообщается в Fortune :

«В то время как Sears уверенно делал ставку на новую и расширяющуюся Америку, Эйвери разработал idée fixe , согласно которому послевоенная инфляция закончится крахом не менее серьезным, чем кризис 1929 года. Следуя этой идее, он не открыл новых магазинов, а скорее скопил наличные. к потолку, готовясь к экономическому краху, которого так и не случилось. В эти годы баланс Ward дал несколько обманчивую картину ее перспектив. Чистая прибыль оставалась достаточно высокой и в целом была выше, чем у Sears в процентах от продаж.В 1946 году прибыль после уплаты налогов составляла 52 миллиона долларов. Они выросли до 74 миллионов долларов в 1950 году, а затем снизились до 35 миллионов долларов в 1954 году. Тем временем, однако, продажи оставались неизменными, а прибыль и ликвидность администрации Эйвери поддерживались за счет роста. В 1954 году у Уорда было 327 миллионов долларов наличными и ценными бумагами, 147 миллионов долларов дебиторской задолженности и 216 миллионов долларов запасов, в результате чего общая текущая позиция по активам составила 690 миллионов долларов, а чистая стоимость — 639 миллионов долларов. Да, это было жидко, но в то же время это была оболочка некогда великой компании.” ⁷

Компетентность.

Организации выживают, потому что они умеют делать то, что необходимо для их существования. Однако степень компетентности данной организации ни в коем случае не является единообразной по широкому спектру навыков, необходимых для того, чтобы оставаться в бизнесе. Некоторые компании особенно хороши в маркетинге, другие особенно хороши в инженерии, а третьи зависят в первую очередь от своей финансовой состоятельности. Филип Селзник называет то, в чем компания особенно хороша, своей «отличительной компетенцией.” ⁸

При определении стратегии руководство должно тщательно оценить свой профиль навыков, чтобы определить, в чем заключаются его сильные и слабые стороны. Затем он должен принять стратегию, максимально использующую его сильные стороны. Для иллюстрации:

Компетенция The New York Times заключается в первую очередь в том, чтобы давать обширное и проницательное освещение событий — способность сообщать «все новости, пригодные для печати». Это не очень прибыльно (заработок только 1.5% выручки в 1960 году — намного меньше, чем, скажем, Wall Street Journal ), ни агрессивных продаж. Его решение опубликовать западное побережье и международное издание является авантюрой, поскольку сила его «отличительной компетенции» сделает его приемлемым даже за пределами Нью-Йорка.

Из-за снижения спроса на мягкий уголь многие производители мягкого угля диверсифицируются в другие отрасли. Однако все они остаются верными некоторым основным навыкам, которые они развили за эти годы.Например:

• Consolidation Coal переходит от простой добычи мягкого угля к добыче и транспортировке мягкого угля. Вместе с Texas Eastern Transmission Corporation она планирует построить трубопровод стоимостью 100 миллионов долларов, по которому смесь порошкообразного угля и воды будет транспортироваться из Западной Вирджинии на Восточное побережье.

• North American Coal Company, с другой стороны, превращается в химическую компанию. Недавно она объединилась с Strategic Materials Corporation, чтобы усовершенствовать процесс извлечения сульфата алюминия из горных сланцев, добываемых в Северной Америке при добыче угля.

Джеймс Л. Гамильтон, президент Island Creek Coal Co., красочно резюмировал концепцию отличительной компетенции:

«Мы карьерная компания, специализирующаяся на угле, и у нас есть очень четкие представления о росте и расширении внутри отрасли. Мы не думаем о покупке хлопчатобумажной фабрики и производстве рубашек ». ⁹

Физические объекты.

Физические объекты — это ресурс, стратегическое влияние которого, пожалуй, чаще всего неправильно понимается.Кажется, что менеджеры разделены на тех, обычно технических специалистов, которым нравятся физические возможности как осязаемый символ корпоративной сущности; и те, обычно финансовые люди, которые рассматривают физические объекты как нежелательное, но необходимое замораживание части средств компании. Последняя группа является доминирующей. Во многих компаниях рентабельность инвестиций стала фактически единственным критерием для принятия решения о том, следует ли приобретать конкретный объект.

На самом деле, это ставит телегу впереди лошади.Физические объекты имеют значение, прежде всего, в отношении общей корпоративной стратегии. Следовательно, только в отношении других аспектов корпоративной стратегии может быть определено приобретение или распоряжение физическими объектами. Общий объем требуемых инвестиций и прогнозируемая прибыль от них имеют место в этом определении — но только как показатель финансовых последствий конкретного стратегического решения, а не как исключительный критерий как таковой.

Любая оценка физических объектов компании как стратегического ресурса должна учитывать отношение компании к окружающей среде. Удобства сами по себе не имеют внутренней ценности. Их ценность для компании заключается либо в их расположении по отношению к рынкам, источникам рабочей силы или материалам; или по их эффективности по сравнению с существующими или будущими конкурирующими установками. Таким образом, важные соображения при принятии любого решения относительно физических объектов — это прогноз изменений, которые могут произойти в окружающей среде, и прогнозирование реакции компании на них.

Вот два примера необходимости соотнесения оценки объектов с изменениями окружающей среды:

• После окончания Второй мировой войны все отечественные производители пишущих машинок в Соединенных Штатах вложили значительные средства в производственные мощности в этой стране. Они выдвинули гипотезу о быстром росте продаж во всем мире. Это действительно произошло, но длилось недолго. Возникновение сильных зарубежных конкурентов, особенно Olivetti и Olympia, сопровождалось бурным ростом зарубежного рынка.Дома электрическая пишущая машинка IBM все больше и больше завоевывала внутренний рынок. Между этими двумя давлениями остальная часть индустрии пишущих машинок в США оказалась с огромным избытком производственных мощностей после корейского конфликта. Избыточные мощности сегодня все еще являются серьезной проблемой в этой области.

• Неуклонное сокращение количества ферм в Соединенных Штатах и ​​появление жесткой конкуренции за рубежом вынудили большинство отечественных производителей полнопроходного сельскохозяйственного оборудования резко сократить общую площадь заводов.Например, менее чем за четыре года компания International Harvester отказалась от производства сельскохозяйственной техники более чем на треть своих производственных мощностей (измеряемых в квадратных футах производственной площади).

Тесная взаимосвязь между физическими объектами и экологическими тенденциями подчеркивает один из наиболее важных атрибутов основных фондов — их временную полезность. Бухгалтерская практика учитывает это при учете амортизационных отчислений. Но даже когда налоговое законодательство разрешает щедрые списания, их не следует использовать в качестве единственной основы для определения периода времени, в течение которого инвестиции должны быть оправданы.Соображения окружающей среды могут показать, что другой временной горизонт более уместен для определения стратегии. Чтобы проиллюстрировать еще раз:

По мере того, как в начале 1950-х компания Armstrong Cork Company перешла от натуральной пробки к синтетическим материалам, руководство рассматривало возможность покупки оборудования для производства сырья, особенно поливинилхлорида. Однако перед этим он обследовал химическую промышленность и пришел к выводу, что производители чрезмерно наращивают объемы производства. Поэтому было решено не вкладывать средства в производство этого материала.Прогнозы подтвердились; с 1956 г. цена поливинилхлорида упала на 50%.

Стратегический подход к объектам может не только изменить временной горизонт; это также может изменить всю основу оценки активов:

Недавно значительная часть кинотеатров Loew была приобретена братьями Тиш, владельцами и операторами ряда успешных отелей, в том числе Americana во Флориде. ¹⁰ До тех пор, пока активы театров Лёва рассматривались только как места для демонстрации фильмов, их театры, какими бы консервативными они ни были, казались не очень выгодной сделкой.Но для увлеченного оценщика гостиничной недвижимости немалой привлекательностью пользовались театральные площадки на довольно дорогой недвижимости в центре города. Подтвердится ли эта оценка, пока неизвестно. В любом случае акции, которые первоначально были куплены по цене 14 долларов (при балансовой стоимости 22 доллара), в октябре 1962 года продавались по 23 доллара.

Достижение правильного баланса

Один из самых сложных вопросов при определении стратегии — это достижение баланса между стратегическими целями и доступными ресурсами.Для этого требуется набор обязательно эмпирических, но важных оценок общих ресурсов, необходимых для достижения конкретных целей, скорости, с которой они должны будут быть выделены, и вероятности того, что они будут доступны. Наиболее частые ошибки заключаются в том, что они либо не делают эти оценки вообще, либо чрезмерно оптимистичны в отношении них.

Одним из примеров досадных результатов неправильной оценки этих оценок является случай компании Royal McBee и компьютерного рынка:

В январе 1956 года Royal McBee и General Precision Equipment Corporation создали совместную компанию Royal Precision Corporation, чтобы выйти на рынок оборудования для электронной обработки данных.Эта совместная операция была логическим объединением дополнительных талантов. General Precision имела большой опыт в разработке и производстве компьютеров. Подразделение Librascope годами продавало их правительству. Однако у него не было коммерческой системы распространения. Роял Макби, с другой стороны, имел большой опыт в маркетинге оборудования для обработки данных, но не имел технической компетенции для разработки и производства компьютера.

Совместное предприятие было чрезвычайно успешным, и за короткое время Royal Precision LPG-30 стал лидером в области малых компьютеров.Однако сам успех компьютерного предприятия доставил Royal McBee ряд серьезных проблем. Успех дочерней компании Royal Precision требовал от партнеров вкладывать в нее все больше и больше денег. Это не было проблемой для General Precision, но стало еще более серьезной проблемой для Royal McBee, которая оказалась в критическом положении с наличными деньгами. В марте 1962 года она продала свою долю в Royal Precision компании General Precision за 5 миллионов долларов — цена, которая представляет собой заявленный убыток от инвестиций в размере 6,9 миллиона долларов.Придя к выводу, что у него просто не было достаточно ресурсов, чтобы оставаться в новом предприятии, он решил вернуться к своим традиционным сильным сторонам: пишущим машинкам и простым системам обработки данных.

Еще одно место, где оптимистичные оценки ресурсов часто вызывают проблемы, — это малый бизнес. Исследования причин банкротства малого бизнеса показывают, что наиболее частой причиной банкротства является нехватка ресурсов, чтобы выдержать ранний период основания или непредвиденные спады в деловых условиях.

Из предыдущего обсуждения очевидно, что критическое стратегическое решение включает решение: (1) какой части ресурсов компании следует выделить на возможности, которые в настоящее время воспринимаются, и (2) сколько оставить неиспользованными в качестве резерва на случай появления непредвиденных требований. . Это решение тесно связано с двумя другими критериями оценки стратегии: риском и сроками. Я сейчас это обсудю.

4. Подразумевает ли стратегия приемлемый уровень риска?

Стратегия и ресурсы, вместе взятые, определяют степень риска, который принимает на себя компания.Это важный управленческий выбор. Например, когда старая компания Underwood Corporation решила заняться компьютерным бизнесом, она сделала чрезвычайно хитрый стратегический выбор. Однако тот факт, что у компании закончились деньги, прежде чем она смогла добиться чего-либо в этой области, превратил ее поиск возможностей в прелюдию к катастрофе. Нельзя сказать, что стратегия была «плохой». Тем не менее, курс действий был стратегией с высоким риском. Если бы он был успешным, выплаты были бы пышными.Тот факт, что это была колоссальная неудача, не означает, что рисковать было бессмысленно.

Каждая компания должна решить для себя, с каким риском она хочет жить. Пытаясь оценить степень риска, связанного с конкретной стратегией, руководство может использовать различные методы. Например, математики разработали элегантный набор методов для выбора среди множества стратегий, в которых вы готовы оценить выплаты и связанные с ними вероятности.Однако здесь нас интересуют не эти количественные аспекты, а определение некоторых качественных факторов, которые могут служить приблизительной основой для оценки степени риска, присущего стратегии. Этими факторами являются:

1. Количество ресурсов (на которых основана стратегия), непрерывное существование или ценность которых не гарантируется.

2. Продолжительность периодов времени, на которые выделяются ресурсы.

3. Доля ресурсов, выделенных на одно предприятие.

Чем больше эти количества, тем выше степень риска.

Неопределенный срок существования

Поскольку стратегия основана на ресурсах, любой ресурс, который может исчезнуть до получения выплаты, может представлять опасность для организации. Ресурсы могут исчезнуть по разным причинам. Например, они могут потерять свою ценность. Это часто случается с такими ресурсами, как физические объекты и характеристики продукта. Опять же, они могут быть случайно уничтожены.Самый уязвимый ресурс здесь — это компетентность. Возможная катастрофа самолета компании или отметка на электрокардиограмме президента — вот что делает многие организации по сути спекулятивными. Фактически, одним из важнейших атрибутов высокоцентрализованных организаций является то, что чем они более централизованы, тем они более спекулятивны. Исчезновение высшего руководителя или нарушение связи с ним может нанести ущерб подчиненным уровням.

Однако для многих компаний возможность того, что критически важные ресурсы могут потерять свою ценность, проистекает не столько из-за внутренних событий, сколько из-за изменений в окружающей среде.Возьмем, к примеру, специализированное производственное ноу-хау. Он имеет ценность только потому, что покупатели пользуются спросом на продукт, а покупатели могут изменить свое мнение. Это вызывает серьезную озабоченность у растущего числа компаний, чье будущее так сильно зависит от их способности участвовать в оборонных контрактах. Известный случай — тяжелое положение промышленности планеров после Второй мировой войны. Некоторым компаниям удалось перейти от самолетов к ракетам, но это привело только к тому, что они столкнулись с той же проблемой в более широком масштабе.

Срок действия обязательств

Финансовые аналитики часто смотрят на отношение основных средств к оборотным активам, чтобы оценить, в какой степени ресурсы используются для долгосрочных программ. Это может дать или не дать удовлетворительный ответ. Насколько важны активы? Когда они будут оплачены?

Причины увеличения риска по мере увеличения времени выплаты вознаграждения — это, конечно, неотъемлемая неопределенность, присущая любому предприятию. Ресурсы, выделяемые на длительный период времени, делают компанию уязвимой к изменениям в окружающей среде.Поскольку сложность прогнозирования таких изменений возрастает по мере увеличения промежутка времени, долгосрочные проекты в основном более рискованны, чем краткосрочные. Это особенно верно в отношении компаний, окружающая среда которых нестабильна. И сегодня, из-за технологических, политических или экономических сдвигов, большинство компаний однозначно относятся к категории тех, кто сталкивается с серьезными потрясениями в своей корпоративной среде. Компания, строящая свое будущее на технологическом оборудовании, компания, продающая в первую очередь государству, компания, инвестирующая в слаборазвитые страны, компания, продающая товары Общему рынку, компания, имеющая завод на юге, — все это имеет общую перспективу.

Суровая дилемма современного менеджмента состоит в том, что время принятия решений увеличивается, в то время как корпоративная среда становится все более нестабильной. Именно из-за этой дилеммы сегодня так важна чувствительность менеджера к внешним тенденциям. О его роли командира и администратора написано много. Но не менее важно, что он стратег .

Размер ставок

Чем больше ресурсов компания направляет на определенную стратегию, тем заметнее последствия.Если стратегия окажется успешной, отдача будет большой — как для менеджеров, так и для инвесторов. Если стратегия не удастся, последствия будут ужасными как для менеджеров, так и для инвесторов. Таким образом, критически важным решением для исполнительной группы является следующее: какая часть имеющихся ресурсов должна быть направлена ​​на конкретный курс действий?

Это решение может быть принято разными способами. Например, столкнувшись с проектом, который требует больше ресурсов, чем она готова взять на себя, компания может либо воздержаться от реализации проекта, либо, в качестве альтернативы, может стремиться сократить общие ресурсы, необходимые для создания совместного предприятия или идти по пути слияния или поглощения с целью расширения ресурсной базы.

Объем ресурсов, который менеджмент готов взять на себя, имеет особое значение там, где существует некоторая вероятность того, что более крупные конкуренты, располагающие большими ресурсами, могут принять решение войти в сферу деятельности компании. Таким образом, те компании, которые вышли на рынок малых компьютеров в последние несколько лет, теперь столкнулись с проникновением в эту область гигантов обработки данных. (И IBM, и Remington Rand недавно представили новые небольшие компьютеры.)

Я не хочу сказать, что «лучшая» стратегия — это стратегия с наименьшим риском.Высокие выплаты часто связаны со стратегиями с высоким риском. Более того, часто, но опасно думать, что бездействие или отсутствие изменений — это стратегия с низким уровнем риска. Неспособность использовать свои ресурсы в полной мере может быть самой рискованной стратегией из всех, что может проводить организация, как убедительно продемонстрировали Монтгомери Уорд и другие компании.

5. Есть ли у стратегии подходящий временной горизонт?

Важной частью каждой стратегии является временной горизонт, на котором она основана.Жизнеспособная стратегия не только показывает, какие цели должны быть достигнуты; это говорит что-то о , когда цели должны быть достигнуты.

У целей, как и у ресурсов, есть полезность, зависящая от времени. Разработка нового продукта, запуск завода, степень проникновения на рынок, становятся важными стратегическими целями только в том случае, если они будут достигнуты к определенному времени. Промедление может лишить их всякого стратегического значения. Прекрасным примером этого в военной сфере является Синайская кампания 1956 года. Стратегической целью израильтян было не только завоевание всего Синайского полуострова; это тоже должно было быть сделано за семь дней.Напротив, летаргическое движение британских войск сделало операцию бесполезной как для Англии, так и для Франции.

При выборе подходящего временного горизонта мы должны уделять особое внимание преследуемым целям и конкретной вовлеченной организации. Цели должны быть установлены достаточно заблаговременно, чтобы организация могла приспособиться к ним. Организации, как и корабли, нельзя «раскрутить на копейке». Следовательно, чем крупнее организация, тем дальше должен расширяться ее стратегический временной горизонт, поскольку время ее адаптации больше.Это не просто управленческая прихоть, что основной вклад в долгосрочное планирование внесли крупные организации, особенно такие крупные организации, как Lockheed, North American Aviation и RCA, которым традиционно приходилось иметь дело с крайне нестабильной средой.

Наблюдение за тем, что крупные корпорации планируют далеко вперед, в то время как мелкие могут уйти, не делая этого, было сделано часто. Однако значение планирования для небольшой, но растущей компании часто упускается из виду.По мере того, как компания становится больше, она должна не только изменить способ своей работы; он также должен неуклонно продвигаться вперед в своем временном горизонте — а это сложно сделать. Менеджер, который построил успешное предприятие благодаря своему умению «тушить пожары», или дилер, чья фирма выросла за счет быстрой череды финансовых переворотов, редко могут сделать переход к долгосрочным перспективам.

Во многих случаях, даже если руководитель был склонен к более широкому взгляду на события, формальная система вознаграждения серьезно препятствует этому.В большинстве компаний система вознаграждений менеджеров тесно связана с прибылью, сообщаемой в настоящее время. В этом случае руководители могут быть настолько озабочены отчетами о прибыли из года в год, что не тратят столько времени, сколько следовало бы, на управление долгосрочным будущим компании. Но если мы серьезно принимаем тезис о том, что суть управленческой ответственности заключается в увеличенном промежутке времени между принятием решения и результатом, текущая прибыль вряд ли может служить разумным основанием для компенсации высшему руководству.Такая основа просто служит для сокращения временного горизонта, которым занимается руководитель.

Важность расширенного временного горизонта проистекает не только из того факта, что организация меняется медленно и требует времени для проработки основных модификаций своей стратегии; это проистекает также из того факта, что существует значительное преимущество в определенной последовательности стратегии, поддерживаемой в течение длительных периодов времени. Большая опасность для компаний, которые заранее не тщательно формулируют стратегии, заключается в том, что они склонны к частому катанию к хаосу из-за резких изменений в политике — и в персонале.Парад президентов — явное указание на то, что правление еще не определило, какой должна быть его стратегия. Это также общий предвестник серьезных корпоративных трудностей.

Временной горизонт также важен из-за его влияния на выбор политики. Чем больше временной горизонт, тем больше диапазон выбора тактики. Если, например, желаемые цели должны быть достигнуты в относительно короткие сроки, такие шаги, как приобретение и слияние, могут стать практически обязательными.Интересной иллюстрацией является решение Национальной кассы выйти на рынок оборудования для электронной обработки данных. Как сообщается в Forbes :

«После перехода на EDP, NCR не теряла времени зря. Чтобы приобрести таланты и опыт, в 1953 году она приобрела Computer Research Corp. из Хоторна, Калифорния… Ради скорости производство центральных блоков 394 было передано GE… Расходы NCR на исследования и разработки также начали резко возрастать ». ¹¹

6.Работоспособна ли стратегия?

На первый взгляд может показаться, что самый простой способ оценить корпоративную стратегию — это полностью прагматичный вопрос: работает ли она? Однако дальнейшее размышление должно показать, что если мы попытаемся ответить на этот вопрос, мы сразу же столкнемся с поиском критериев. Что свидетельствует о том, что стратегия «работает»?

Количественные показатели эффективности — хорошее начало, но они действительно измеряют влияние двух критических факторов в совокупности: выбранной стратегии и мастерства, с которым она выполняется.Столкнувшись с неспособностью достичь ожидаемых результатов, необходимо критически изучить оба этих фактора. Интересной иллюстрацией этого является недавнее исследование Chrysler Corporation после периода серьезных убытков:

«В 1959 году во время одной из частых реорганизаций Chrysler Corp., направленных на то, чтобы остановить падение компании, консультант по вопросам управления пришел к выводу:« Единственное, что не так с Chrysler, — это люди. Корпорации нужны хорошие руководители высшего звена ». ¹²

Напротив, когда Olivetti приобрела Underwood Corporation, она смогла снизить затраты на производство пишущих машинок на одну треть.И это произошло, не изменив никого из топ-менеджеров производственной группы. Тем не менее, он ввел радикально пересмотренный набор политик.

Если стратегию нельзя оценить только по результатам, есть некоторые другие признаки, которые можно использовать для оценки ее вклада в корпоративный прогресс:

• Степень консенсуса, существующего среди руководителей в отношении корпоративных целей и политики.

• Степень, в которой основные области управленческого выбора определены заранее, в то время как еще есть время для изучения множества альтернатив.

• Степень, в которой потребности в ресурсах обнаруживаются задолго до последней минуты, при этом не требуется ни аварийных программ сокращения затрат, ни отмены запланированных программ. Широко распространенная популярность методического подхода к сокращению затрат является явным свидетельством частых неудач корпоративного стратегического планирования.

Заключение

Современная организация должна использовать дорогостоящие и сложные ресурсы в поисках преходящих возможностей.Время, необходимое для разработки ресурсов, настолько увеличено, а шкала возможностей настолько коротка и мимолетна, что компания, которая не тщательно обрисовала и не оценила свою стратегию, плывет по течению.

Короче говоря, хотя набор целей и основных политик, соответствующих перечисленным выше критериям, не гарантирует успеха, он может иметь большое значение, поскольку дает руководству как время, так и пространство для маневра.

1. Интересное обсуждение этой взаимосвязи см. В A.Д. Чендлер-младший, Стратегия и структура (Кембридж, Massachusetts Institute of Technology Press, 1962), стр. 1–17.

2. См. Эдвард К. Берск и Дэн Х. Фенн, младший, Планирование будущей стратегии вашего бизнеса (Нью-Йорк, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1956), с. 8.

3. Сеймур Тиллес, «Работа менеджера — системный подход», HBR, январь – февраль 1963 г., стр. 73.

4. См. Теодор Левитт, «Маркетинговая близорукость», HBR, июль – август 1960 г., с. 45.

5. «R для Ampex: радикальные изменения помогают решить большую головную боль быстрого роста компании», Wall Street Journal, , 17 сентября 1962 г., стр. 1.

6. Проблемы управления корпоративными приобретениями (Бостон, Отдел исследований, Гарвардская школа бизнеса, 1962), с. 60.

7. «Монтгомери Уорд: процветание все еще не за горами», Fortune, ноябрь 1960 г., с. 140.

8. Лидерство в администрации (Эванстон, Иллинойс, Роу, Петерсон и компания, 1957), стр.42.

9. Wall Street Journal, , 11 сентября 1962 г., стр. 30.

10. См. «The Tisches Eye их следующие 65 миллионов долларов», Fortune, , январь 1960 г., стр. 140.

11. «NCR и компьютерные лотереи», Forbes, , 15 октября 1962 г., стр. 21.

12. «Как Chrysler надеется на восстановление», Business Week, 6 октября 1962 г., стр. 45.

Версия этой статьи появилась в июльском выпуске журнала Harvard Business Review за 1963 год.

Хотите успешный бизнес? Создайте эффективную стратегию

Вы когда-нибудь задумывались, почему одни компании успешны и работают лучше, чем другие? Или почему одних трудно превзойти, а других — нет? Что ж, если компания хочет оставаться конкурентоспособной в отрасли, она должна создать и реализовать хорошую и разумную стратегию.

Например, такие компании, как Amazon, добивались успеха в течение многих лет, потому что их стратегия тесно связана с их видением. Amazon известна как самая клиентоориентированная компания в мире.Его продукты и услуги обеспечивают безупречный опыт, когда люди могут приходить в какое-либо место, находить, открывать для себя и покупать в Интернете.

Стратегия — это долгосрочный план, который вы создаете для своей компании, чтобы достичь желаемого будущего состояния, которое вы себе представляете. Стратегия включает цели и задачи вашей компании, тип продуктов / услуг, которые вы планируете создавать, клиентов, которым вы хотите продавать, и рынки, которые вы обслуживаете для получения прибыли.

Стратегия является надежной, когда все предположения, которые вы делаете во время ее создания, были подтверждены и проверены на точность, а принятые вами решения могут быть представлены с четкими фактами и доказательствами.Важно убедиться, что ваша стратегия согласована с целями вашей компании, с типом бизнеса, которым ваша организация занимается и чем она известна, а также с окружающей средой, в которой вы планируете процветать. Например, видение Google состоит в том, чтобы предоставить пользователям лучший опыт работы в Интернете. Широко известен как Google Search. Все продукты и услуги, создаваемые Google, соответствуют ее основным целям.

Хорошая стратегия поможет вам принять правильные инвестиционные решения, например, как и где вы хотите потратить деньги.Это также помогает предоставить рекомендации по приоритезации проектов и другим действиям в вашей организации. Распределяйте и оптимизируйте ресурсы и получайте прибыль, которая приносит доход выше среднего.

Что следует учитывать при разработке собственной стратегии

1. Четкие, долгосрочные цели: Подготовьте долгосрочный и реалистичный стратегический план. Какой тип продуктов / услуг вы бы хотели создать? Кто будет вашими покупателями? Какие рынки вы хотели бы обслуживать и какую деятельность вы хотели бы продолжить, чтобы достичь желаемого состояния в будущем?

2.Возможность: Тщательно проанализируйте, какие возможности существуют в будущем и как они могут развиваться с течением времени. Соберите больше данных и фактов, связанных с ним, прежде чем принимать окончательные решения. Четко диагностируйте риски и проблемы, ожидаемые при использовании этой возможности, и разработайте план их устранения.

3. Innovatio n: Убедитесь, что продукты / услуги, которые вы планируете создавать, уникальны, четко дифференцируются и соответствуют вашему бизнесу.Вспомните, когда Apple выпустила iPod — действительно инновационный продукт. С тех пор компания хорошо известна своим брендом и качеством. Наряду с компьютерами люди покупают и другие продукты Apple, такие как iPhone, iPad и т. Д., Хотя они могут быть дороже альтернатив.

4. Конкуренция: Убедитесь, что ваша стратегия остается конкурентоспособной. Выберите рынок, который либо не обслуживается, либо обслуживается недостаточно, с небольшой конкуренцией или без нее, и будьте на нем первым.Таким образом, вы захватываете долю рынка, создаете свой бренд и хорошо позиционируете свою компанию на этом рынке, что усложняет задачу для новых участников.

5. Эффект масштаба: Снижение стоимости ваших товаров / услуг, оставаясь инновационным. Предлагайте уникальные возможности и качественное обслуживание клиентов. Например, Walmart всегда пытается продавать свою продукцию по гораздо более низкой цене, увеличивая свои продажи за счет большой клиентской базы и получая более высокую прибыль.

6.Time to mar ket: Тщательно оцените варианты «построить или купить» для продуктов / услуг, которые вы планируете предлагать своим клиентам. Иногда может быть дешевле купить часть продуктов или решений, которые уже доступны, или передать их стороннему поставщику, чтобы сэкономить некоторые затраты на производство ваших товаров / услуг и их вывод на рынок.

7. Tes ts: Периодически пересматривайте и обновляйте свою стратегию, чтобы убедиться, что она действительна в любое время и соответствует целям вашей компании и потребностям рынка.Тестируйте его небольшими этапами. Лучше быстро потерпеть неудачу, когда это дешевле, и оправиться от ошибок.

8. Риски и неудачи: Учесть риски в вашем плане и позволить вашей организации принять неудачи. Используйте уникальные идеи, полученные в результате успехов и неудач, чтобы извлечь уроки из своего прошлого опыта и улучшить свое будущее.

9. Заинтересованная сторона s: После того, как ваш план будет окончательно оформлен, поделитесь им с сотрудниками своей организации, чтобы дать им рекомендации и аргументы в отношении инициатив, которые будут реализованы в компании.Объясните, как это относится к ним и к фирме. Кроме того, подготовьте отдельный план, чтобы поделиться им с внешними заинтересованными сторонами, такими как инвесторы, партнеры, поставщики, отраслевые аналитики и ваши клиенты. Сообщите им, что вы делаете, почему вы это делаете и как это влияет на прогноз компании в плане генерирования доходов и влияния на стоимость акционеров.

Хотите, чтобы ваша компания была успешной и работала лучше, чем ваши конкуренты? Разработайте и реализуйте надежную, конкурентоспособную стратегию для получения прибыли, приносящей доход выше среднего.

6 лучших примеров бизнес-стратегий, которые я когда-либо видел

Ранее я писал статью о том, почему так много стратегий терпят неудачу. Но здесь я хочу сосредоточиться на обратной стороне медали. Я хочу поделиться с вами своими 6 лучшими примерами бизнес-стратегий всех времен!

Лучшие бизнес-стратегии # 1: Tesla

Долгая игра

Традиционная бизнес-логика заключается в том, что когда вы начинаете что-то новое, вы создаете «минимально жизнеспособный продукт» или MVP.По сути, это означает, что вы создаете версию своего продукта, которая очень легка с точки зрения функциональности, но практически «выполняет свою работу». Это также означает, что первая версия вашего продукта обычно должна продаваться по довольно низкой стартовой цене, чтобы компенсировать недостаток функций и вызвать интерес к новому запуску.

Некоторые организации (в том числе многие технологические стартапы) развивают эту концепцию еще дальше и запускают первую версию своего продукта совершенно бесплатно с планом «монетизации» позже, когда они добавят больше функций и будут уверены, что люди будут готовы платить деньги за то, что они предлагают.

Tesla, с другой стороны, сделала все наоборот. Давно известно, что долгосрочная цель Tesla — стать крупнейшей автомобильной компанией в мире. Они знают, что для того, чтобы стать крупнейшими по объему продаж, им придется убивать в сегменте недорогих потребительских автомобилей, то есть автомобилей стоимостью менее 30 000 долларов США.

Вместо начать с этого рынка и создать дешевую низкофункциональную версию своего электромобиля для быстрого достижения масштабирования (и, следовательно, выгоды от эффекта масштаба в дополнение к достижению своих целей роста) — вместо этого Tesla создала Абсолютно самый роскошный, дорогой, полнофункциональный спортивный автомобиль, который они могли собрать.Этим автомобилем был Tesla Roadster, и для контекста, новейшее поколение Roadster будет продаваться по цене от 200000 долларов США за базовую модель. И это был первый автомобиль , который они когда-либо производили — зная , что они не могут достичь необходимого масштаба или эффективности, чтобы получить прибыль (даже по такой высокой цене).

Перенесемся в наши дни, Tesla превосходит конкурентов как самая дорогая компания автомобилей в мире. Так что их нетрадиционная стратегия, безусловно, работает, но почему?

Чему мы можем научиться у Tesla?

Первое, что следует отметить, это то, что Tesla фактически достигла невероятного прогресса в достижении своей цели — массового производства доступных электромобилей.Они даже впервые в своей истории получили настоящую годовую прибыль. Во-вторых, следует отметить, что большая часть бизнес-стратегии Tesla на самом деле была навязана ей. В действительности они не могли создать экономичный электромобиль для массового рынка без экономии на масштабе. И как стартап они даже близко не подошли к такой экономии за счет масштаба. Более того, поскольку то, что они создавали, было настолько уникальным, они не могли полагаться на аутсорсинг или партнерство, чтобы получить экономию от масштаба.

На самом деле стратегия цепочки поставок Tesla — один из самых блестящих шагов, которые они сделали. Они заранее знали, что батареи станут не только самым большим технологическим препятствием для их автомобилей, но и самым большим препятствием для производства. Однако вместо того, чтобы позволить этому пустить под откос, они взяли полный контроль над своей цепочкой поставок, инвестируя средства в фабрики, которые сами производят батареи. Это имело дополнительное преимущество, позволяя им использовать те же батареи в параллельных бизнес-проектах, таких как Powerwall.

Конечно, все эти стратегии требовали огромного количества капитала и привлечения внешних средств (Илон богат, но недостаточно богат, чтобы финансировать все это сам!). И вот тут-то и проявляется гений маркетинга Tesla. За исключением того, что по большей части их маркетинговые усилия лишь частично касаются самих автомобилей. Это личный бренд Илона Маска, который больше влиял на то, получили ли они необходимые инвестиции или нет. Он умный, агрессивный, дикий и амбициозный. Но что бы вы ни думали об Илоне Маске, вам будет трудно просмотреть более пары последовательных новостных циклов, не увидев его на первой полосе.И это фантастический рецепт для привлечения внимания инвесторов.

Доступ к сотням бесплатных шаблонов стратегий

Получите мгновенный бесплатный доступ к библиотеке шаблонов каскадных стратегий.

Лучшие бизнес-стратегии №2: Airbnb

Забыть все о масштабируемости

Airbnb — одна из самых быстрорастущих технологических компаний, вскоре после IPO в декабре 2020 года их оценка достигла 100 млрд долларов США. В настоящее время их оценка составляет 87,74 млрд долларов США. Вполне возможно, что Airbnb навсегда изменил то, как мы путешествуем.Но знаете ли вы, что они начали с минимальных технологий, насколько это возможно?

Первой арендой Airbnb стала аренда 3 надувных матрасов на полу в квартире соучредителей Брайана и Джо. Они зарабатывали 80 долларов на гостя. Это показалось отличной идеей для стартапа, поэтому они создали веб-сайт и начали предлагать другим людям сдавать в аренду свои матрасы.

У них было несколько заказов здесь и там, но по большей части дела шли не очень хорошо.Настолько, что в 2008 году они начали продавать хлопья, чтобы заработать дополнительные деньги.

У них было много объявлений на сайте и большой трафик, но на самом деле слишком мало людей делали заказы. Они были разочарованы отсутствием усилий, которые они заметили в списках, которые составляли люди. Итак, они взяли дело в свои руки.

Соучредители схватили свои фотоаппараты и пошли стучать в двери каждого из своих объявлений в Нью-Йорке. Когда кто-то открывал дверь, они уговаривали хозяина впустить их, а затем делали тонны фотографий изнутри.Они немного подправили фотографии и загрузили их на сайт вместо старых фотографий, сделанных владельцами. За месяц после запуска этой стратегии продажи выросли вдвое. Потом утроилось. Тогда …. ну, остальное уже история.

Чему мы можем научиться у Airbnb?

Что мне больше всего нравится в этой истории, так это то, что она противоречит одному из наиболее часто заявляемых принципов построения технологического стартапа — что вы должны сделать все масштабируемым. То, что сделали Брайан и Джо, нельзя было масштабировать.Но у них было достаточно поддержки, чтобы доказать, что их концепция может работать. Позже они нашли способ сделать это решение масштабируемым, наняв молодых фотографов в крупных городах и заплатив им за профессиональные фотографии объявлений владельцев (бесплатно для владельца).

Лучшие бизнес-стратегии № 3: Toyota

Смирение может быть лучшей бизнес-стратегией

В 1973 году на долю «большой тройки» автомобилестроителей в США приходилось более 82% доли рынка.Сегодня у них меньше 50%. Основная причина этого — агрессивный (и неожиданный) выход японских автопроизводителей во главе с Toyota на рынок США в 1970-х годах.

Машины большие, тяжелые и дорогие в перемещении. Это одна из причин, по которой рынок США был так удивлен, когда Toyota начала продавать в США автомобили японского производства по ценам намного ниже, чем они могли соответствовать. Автомобильная промышленность внесла огромный вклад в экономику США, поэтому одной из первых реакций правительства было введение протекционистских налогов на весь импорт автомобилей, что сделало японские автомобили такими же дорогими, как и автомобили местного производства.

Но тактика не удалась. В течение нескольких лет Toyota (а к настоящему времени и другим) смогла создать производственные предприятия на территории США, что избавило от необходимости платить какие-либо из огромных новых налогов на импорт. Поначалу автопроизводители США не сильно беспокоились. Несомненно, из-за переноса производства в США производственные затраты для японских автопроизводителей вырастут примерно до тех же, что и для местных автопроизводителей. Но этого не произошло. Toyota продолжала выпускать автомобили (теперь они производятся на территории США) по значительно более низким ценам, чем это могли бы сделать американские компании.

Их отточенные производственные процессы были настолько эффективными и экономичными, что они смогли победить американских автопроизводителей в их собственной игре. Вы, наверное, слышали о понятии «непрерывное совершенствование». В мире производства Toyota в значительной степени является дедушкой именно этого.

График продаж автомобилей

в США — с января по май 2021 года по сравнению с 2020 годом

Источник: GOODCARBADCAR

Чему мы можем научиться у Toyota?

Большинство историй успеха в бизнесе, которые вы читаете, особенно в западном мире, содержат смелые шаги и вопиющие истории о храбрости.Вот что делает эту историю такой уникальной. Toyota потратила годы на изучение производственных линий американских производителей автомобилей, таких как Ford. Они знали, что автомобильная промышленность США более развита и эффективна, чем японская. Так они ждали. Они изучали своих конкурентов и пытались скопировать то, что так хорошо делали американцы. Они соединили эти процессы с собственными сильными сторонами и придумали что-то еще лучшее.

Toyota доказала, что знание собственных слабостей может быть ключом к успеху и одной из лучших бизнес-стратегий, которые вы когда-либо могли реализовать.

Не только это. Можете ли вы назвать хоть одного известного руководителя Toyota? Я не могу. И одна из причин заключается в том, что корпоративная ценность номер один Toyota — это скромность. Даже самые высокопоставленные руководители заводов не назвали собственных парковочных мест. Смирение, которое помогло им выйти на рынок США, глубоко укоренилось в организации, от руководителей до монтажников.

Доступ к сотням бесплатных шаблонов стратегий

Получите мгновенный бесплатный доступ к библиотеке шаблонов каскадных стратегий.

Лучшие бизнес-стратегии № 4: HubSpot

Создание отрасли, а затем доминирование в ней

HubSpot не так известен, как Airbnb или Toyota. Но с оценкой в ​​22,14 млрд долларов США они не сутулиться, и, что еще более впечатляюще, они достигли этой оценки в отрасли, которой даже не существовало до того, как они изобрели

.

это сами. Эта отрасль известна как «входящий маркетинг».

Большая часть маркетинга, с которым мы сталкиваемся, известна как «прерывистый» маркетинг.Именно здесь вам выталкивают рекламу, нравится вам это или нет. Подумайте о телевизионной рекламе, рекламных щитах, Google Adwords и т. Д. В 2004 году HubSpot создала программную платформу, которая стремилась перевернуть эту концепцию маркетинга с ног на голову. Маркетинговая платформа HubSpot помогла компаниям писать сообщения в блогах, создавать электронные книги и делиться своим контентом в социальных сетях. Теория заключалась в том, что если вы можете производить достаточно качественного контента, чтобы привлечь людей на ваш веб-сайт, то их будет достаточно, чтобы взглянуть на продукт, который вы на самом деле продаете (за блогом).

Это было большое дело. Я могу сказать вам по личному опыту, что «прерывистый маркетинг» действительно очень дорого обходится. Мы платим Google около 10 долларов каждый раз, когда кто-то нажимает на одно из наших рекламных объявлений AdWords. Помните, что это 10 долларов за клик, а не за продажу. Это довольно быстро складывается. С другой стороны, этот блог получает около миллиона кликов в год при нулевых затратах. Я уже писал ранее о том, как входящий маркетинг в основном спас наш бизнес — так что справедливо сказать, что этот пример мне очень близок!

Они придумали термин «входящий маркетинг» — и, короче говоря, теперь они являются одной из крупнейших SaaS-компаний в мире.Но это не самая интересная часть истории.

Чему мы можем научиться у HubSpot?

Интересная часть истории такова: HubSpot создал новый тип маркетинга. Затем они использовали этот тип маркетинга для продвижения своей собственной компании, единственной целью которой было продать платформу, которая создала этот новый тип маркетинга. Голова все еще болит? Мой тоже.

Вкратце, HubSpot придумал новый крутой способ маркетинга. Большинство компаний выбрали бы этот новый способ маркетинга и применили бы его к тому, что они уже продавали.Но вместо этого ребята из HubSpot решили монетизировать саму маркетинговую стратегию. Они взяли целую кучу уже существующих концепций (ведение блогов, электронные книги и т. Д.) И упаковали их в «новый способ ведения дел». И не только это, они создали потрясающее повествование, а затем доказали, насколько мощным может быть этот новый способ маркетинга, построив на нем бизнес на 2 миллиарда долларов. Они курили собственный наркотик и этим очень разбогатели.

Лучшие бизнес-стратегии # 5: Apple
Запуск iPhone демонстрирует огромную сдержанность

Хорошо, я вас слышу — это очевидное включение в «лучшие бизнес-стратегии».Но мне как одному из первых, кто начал применять смартфоны, когда они вышли в 1990-х, это что-то еще очень близко. Я помню, как использовал Windows Mobile (оригинальную версию) на телефоне с сенсорным экраном с помощью стилуса — и это было ужасно. Мне нравился тот факт, что у меня был доступ к своей электронной почте и календарю на моем телефоне. Но я ненавидел тот факт, что мой телефон был размером с дом, и требовал, чтобы вы нажимали на экран с волчьей силой, прежде чем любой ввод будет зарегистрирован.

К счастью, несколько лет спустя появилась BlackBerry и начала выпускать телефоны, которые были не только умными, но и гораздо более удобными.Sony Ericsson, Nokia, HTC и целый ряд других производителей выпустили достаточно надежные смартфоны задолго до 2007 года, когда Apple наконец выпустила iPhone.

Я помню, как однажды приехал в офис, и мой босс каким-то образом получил в свои руки один из первых iPhone, продаваемых в Великобритании. Я был шокирован. Обычно я был первым последователем. Я показывал людям, как выглядит будущее. И все же вот этот парень лет 50, в толстых очках, демонстрирующий технологии, которых я никогда раньше не видел.

И это гениальный ход — iPhone. Причина, по которой каждый смартфон, который у меня когда-либо был, был отстойным по сравнению с iPhone, потому что нет реального рынка для продажи телефонов таким гикам, как я. Нас слишком мало, и мы либо слишком бедны, либо слишком скупы, чтобы тратить реальные деньги на новые технологии. Apple легко могла создать телефон намного раньше, чем она сделала, и продать его мне. Но этого не произошло. Вместо этого он подождал, пока технология не станет достаточно зрелой, чтобы ее можно было продать моему боссу.Тот, кто , намного менее технически подкован, чем я. Но также гораздо более финансово обеспечен.

Чему мы можем научиться у Apple?

Важным уроком здесь является то, что преимущество первопроходца часто не является преимуществом. Хорошо выполненная стратегия «последователя» каждый раз будет превосходить менее хорошо выполненную стратегию «первого хода». Одно из самых распространенных заблуждений в мире стартапов — это представление о том, что «идея» имеет наибольшее значение. По правде говоря, самые успешные компании мира редко первыми внедряли инновации.Я смотрю на тебя, Nokia. У вас Кодак. И у тебя тоже, Yahoo.

На самом деле, быть первым, вероятно, чаще является недостатком, чем преимуществом. Почему?

• Ваш рынок не определен четко и даже не знает о существовании вашего типа продукта
• Если у вас есть рынок, то, вероятно, это первые последователи — по определению, это нишевый рынок.
• Технология будет сдерживать вас, а не приводить к успеху
• Каждый человек, который придет после вас, сможет учиться на ваших ошибках

Люди, особенно технологические компании, увлекаются тем, чтобы быть первыми.Но вам нужно очень серьезно подумать о том, какие бизнес-стратегии вам подходят — «первопроходец» или «умный последователь».

Лучшие бизнес-стратегии №6: PayPal

Осмелившись бросить вызов статус-кво

Есть определенные отрасли, с которыми просто не стоит связываться. Такие отрасли, как аэрокосмическая промышленность, крупные супермаркеты, производство полупроводников и банковское дело. На самом деле, банковское дело, вероятно, самая сложная отрасль, которую можно попытаться разрушить, потому что барьеры для входа огромны. Вам нужны горы капитала, тонна одобрения регулирующих органов и годы построения доверия с вашими клиентами в отношении их самого важного актива — их денежных средств.

Банки старые. Их бизнес-модели практически не изменились за сотни лет, и они получают огромные прибыли, фактически не производя ни одной вещи. Они безумно могущественны, и их практически невозможно вытеснить. Но по какой-то глупой безумной причине — PayPal, похоже, это не заботило. Я могу сказать вам из личного опыта (я работал в банке), что имя, которое вселяет наибольший страх в руководителей банков, — это PayPal.

Вот почему:

1. PayPal тратит на технологии меньше денег, чем даже средний банк. И все же его технологическая платформа намного превосходит.
2. Потребители доверяют PayPal не меньше, если не больше, чем своему банку. Хотя PayPal существует уже довольно давно.
3. Когда клиент совершает покупку со своей учетной записью PayPal, банк не знает, что покупатель на самом деле купил. Транзакция отображается в банковской выписке просто как «PayPal». Это дает PayPal все возможности, когда дело доходит до интеллектуального анализа данных.
4. PayPal быстрее выходит на рынок благодаря практически любым платежным инновациям.
5. PayPal отказывается напрямую сотрудничать с банками — вместо этого предпочитает напрямую сотрудничать с розничными торговцами.

За очень небольшой промежуток времени PayPal сумел внедрить себя в качестве совершенно нового метода оплаты в Интернете (и офлайн), предоставив вполне реальную альтернативу вашей надежной дебетовой или кредитной карте. Но как, черт возьми, ему это удалось? Давайте посмотрим, почему у PayPal была одна из лучших бизнес-стратегий на свете.

Чему мы можем научиться у PayPal?

История PayPal состоит из двух столпов успеха.Первый простой — каменно-холодные шары. Им повезло, когда они случайно стали популярным платежным провайдером для транзакций eBay. Через несколько лет после этого eBay приобрела их за 1,5 млрд долларов. eBay были достаточно умны, чтобы в основном оставить их в покое, и благодаря вновь обретенному чувству смелости они заключили серию сделок с другими интернет-магазинами, чтобы попытаться повторить успех, которого они добились с eBay.

Вот где появляется второй столп их успеха.Партнерские отношения. Банки всегда настороженно относились к налаживанию партнерских отношений напрямую с розничными торговцами — вместо этого они полагались на своих партнеров по схеме (Visa / MasterCard), чтобы сделать это за них. Они не хотели хлопот, связанных с управлением таким количеством различных отношений, и были чрезвычайно уверены в том, что кредитные и дебетовые карты всегда будут в центре финансовой платежной системы. Но проблема заключалась в том, что сами MasterCard уже работали над партнерством с PayPal. Оставить банки на холоде.Сегодня PayPal занимает 54% рынка обработки платежей. Почти весь этот рост произошел благодаря их прямым отношениям с крупными и мелкими торговцами.

Доступ к сотням бесплатных шаблонов стратегий

Получите мгновенный бесплатный доступ к библиотеке шаблонов каскадных стратегий.

Как определить бизнес-стратегию — Kauffman FastTrac

Когда вы начинаете и развиваете свой бизнес, важно уделять время размышлениям о своей бизнес-стратегии.Думайте о бизнес-стратегии как о своей карте — с ее помощью вы определите направление своего бизнеса и то, как вы хотите, чтобы он выглядел в будущем.

Четко определив стратегию, вы получите рекомендации и структуру для развития вашего бизнеса или плана роста и достижения бизнес-целей.

Помните, вы не можете быть всем для всех клиентов. Вам не обязательно быть лидером рынка, чтобы успешно конкурировать, но вам нужно сосредоточиться на сильных сторонах своей компании, чтобы найти способ отличаться от других конкурентов.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВАШЕЙ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ

После определения ваша бизнес-стратегия устанавливает приоритеты для компании и руководства и помогает вам привлекать и удерживать талантливых сотрудников, в которых вы нуждаетесь.

Хотя сотрудники вашей компании могут сосредоточиться на различных приоритетах для выполнения конкретных задач, эти приоритеты не должны противоречить общему стратегическому направлению компании.

Ваша бизнес-стратегия может быть определена в нескольких параграфах или записана в виде набора стратегических заявлений.Это краткое изложение того, как компания будет достигать своих целей, оправдывать ожидания своих клиентов и поддерживать конкурентное преимущество на рынке.

Ваша бизнес-стратегия должна отвечать на следующие вопросы:

• Почему компания занимается бизнесом?
• В чем наша основная сила?
• Каких клиентов мы должны продолжать обслуживать или начать обслуживать?
• Какие продукты / услуги мы должны прекратить предлагать, продолжать предлагать или начать предлагать?
• Почему мы выбрали эти стратегические направления?

Ответы на эти вопросы помогут вам определить свои стратегические приоритеты.В конце концов, вы не можете быть всем для всех — да и не должны!

Необязательно быть лидером рынка, чтобы успешно конкурировать, но вам нужно сосредоточиться на сильных сторонах своей компании, чтобы выделить свой бизнес среди конкурентов и помочь клиентам понять ценность вашего предложения, включая характеристики и преимущества.

Давайте рассмотрим два примера, которые не только демонстрируют бизнес-стратегию в действии, но и подчеркивают разницу между бизнес-стратегией и бизнес-целями.Продолжая аналогию с «бизнес-стратегией как картой», цели — это путь, другими словами, как вы будете следовать карте, чтобы добраться до пункта назначения. Если вы хотите расставить приоритеты по этим двум элементам, часто бывает проще сначала разработать стратегию, а затем наметить цели, которые помогут вам достичь этой стратегии.

ПРИМЕР 1: ЭФФЕКТИВНАЯ ГРУППА ПИННАКЛА

Pinnacle Performance Group — консалтинговая компания, которая предоставляет стратегии повышения эффективности, оценки и программы обучения для предприятий среднего бизнеса.

Компания Pinnacle успешно работала с различными сервисными компаниями над инновационным процессом удержания клиентов. Некоторые из самых положительных отзывов поступили от бухгалтерских фирм и специалистов по финансовому планированию, которые воспользовались этими услугами.

Как и у многих консалтинговых компаний, текущие доходы Pinnacle зависят от количества часов, в течение которых консультанты могут работать, и большинство ее клиентов находятся в зоне с четырьмя штатами.

Команда Pinnacle хочет развивать бизнес.После проведения SWOT-анализа и мозгового штурма своего трехлетнего видения они разработали следующую стратегию и цели для их достижения.

СТРАТЕГИЯ

Pinnacle Performance Group предложит стратегии повышения производительности, оценки, программы обучения и инструменты, которые помогут среднему бизнесу построить устойчивое будущее, повысить производительность и развивать лояльность сотрудников и клиентов.

Помимо продолжения оказания региональных консультационных услуг, Pinnacle будет:

• Разработка программного обеспечения на основе успешного процесса удержания клиентов Pinnacle.
• Создайте программу обучения под ключ, которую можно использовать, чтобы помочь потенциальным клиентам получить максимальную пользу от программного обеспечения для удержания клиентов.
• Расширить деятельность Pinnacle по распространению, чтобы продавать новое программное обеспечение для удержания клиентов и программу обучения для бухгалтерских фирм среднего размера и специалистов по финансовому планированию по всей стране.
• Реализуйте маркетинговый план, чтобы позиционировать Pinnacle как эксперта по удержанию клиентов для бухгалтеров и специалистов по финансовому планированию.

ЦЕЛИ

• Повысьте ценность бренда Pinnacle Performance Group.
• Разработайте поток доходов, не зависящий от времени на консультации, который обеспечит 50% выручки Pinnacle от продаж в течение трех лет.
• Увеличьте активы бизнеса, чтобы в следующие пять лет Pinnacle можно было продать другой компании или физическому лицу.

ПРИМЕР 2: O-FOODS

O-Foods предлагает линейку органических продуктов, от хлопьев и супов до сыра и курицы. Эти продукты в настоящее время продаются в трех фирменных магазинах, и те продукты, которые можно легко доставить, также продаются через веб-сайт O-Foods.Помимо продуктов под брендом O-Foods, они также продают другие органические продукты.

Каждый магазин компании находится в городе с крупным университетом; Их целевыми клиентами являются как студенты, так и работающие взрослые, заинтересованные в здоровом образе жизни. O-Foods привлекает и удерживает талантливых сотрудников, которые предоставляют информацию о продуктах наряду с высоким уровнем обслуживания для своих клиентов, что создает сильное конкурентное преимущество.

Следующая стратегия и цели были разработаны на основе их SWOT-анализа и трехлетнего видения.

СТРАТЕГИЯ

O-Foods будет предоставлять своим клиентам самые свежие и лучшие органические продукты питания. Команда O-Foods гарантирует каждому покупателю незабываемые впечатления от совершения покупок, предоставляя высокий уровень обслуживания и информацию о продуктах. O-Foods будет:

• Внедрите программу владения акциями для тех сотрудников, которые проработали в компании не менее одного года.
• Разработайте программу обучения сотрудников для дальнейшего повышения их знаний о продуктах и ​​навыков обслуживания клиентов.
• Создайте единый вид для магазинов, веб-сайта и упаковки продукта.
• Разработайте маркетинговый план для увеличения покупок текущих клиентов и привлечения новых клиентов на существующих целевых рынках.
• Повышение операционной эффективности.
• Улучшите возможности доставки, чтобы скоропортящиеся продукты можно было заказывать на веб-сайте и отправлять в любую точку США.

ЦЕЛИ

• Разработайте стимулы для поддержания высокого уровня удержания сотрудников с текучестью менее 20 процентов в год для тех, кто находится на уровне помощника менеджера или выше, и менее 30 процентов для всех остальных сотрудников.
• Создание бренда O-Foods.
• Увеличивайте прибыль на 15 процентов каждый год в течение следующих трех лет.

ГОТОВЫ К РАЗРАБОТКЕ СОБСТВЕННОЙ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ, НО НУЖНА ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ПОМОЩЬ НАЧАЛО РАБОТЫ? ЗАРЕГИСТРИРУЙТЕСЬ В KAUFFMAN FASTTRAC И ПОЛУЧИТЕ ИНФОРМАЦИЮ И РЕСУРСЫ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ НАЧАЛА ИЛИ РАЗВИТИЯ СВОЕЙ КОМПАНИИ.

Корпоративная стратегия — Изучите 4 столпа корпоративной стратегии

Что такое корпоративная стратегия?

Корпоративная стратегия использует портфельный подход к принятию стратегических решений, анализируя все виды деятельности компании, чтобы определить, как создать максимальную ценность.Чтобы разработать корпоративную стратегию, фирмы должны посмотреть, как различные бизнесы, которыми они владеют, сочетаются друг с другом, как они влияют друг на друга и как устроена материнская компания, чтобы оптимизировать человеческий капитал, процессы и управление. Корпоративная стратегия строится на основе бизнес-стратегии, которая касается принятия стратегических решений для отдельного бизнеса.

Узнайте больше в курсе корпоративной и бизнес-стратегии CFI.

Каковы компоненты корпоративной стратегии?

Есть несколько важных компонентов корпоративной стратегии, на которых сосредоточены руководители организаций.Основными задачами корпоративной стратегии являются:

1. Распределение ресурсов
2. Организационная структура
3. Управление портфелем
4. Стратегические компромиссы

В следующих разделах данное руководство разбивает четыре основных компонента. выше.

# 1 Распределение ресурсов

Распределение ресурсов в фирме в основном сосредоточено на двух ресурсах: людях и капитале.Стремясь максимизировать ценность всей фирмы, руководители должны определить, как распределить эти ресурсы между различными предприятиями или бизнес-единицами, чтобы сделать целое больше суммы частей.

Ключевыми факторами, связанными с распределением ресурсов, являются:

• Люди
  • Выявление основных компетенций и обеспечение их правильного распределения в компании
  • Перемещение руководителей в те места, где они больше всего нужны и которые приносят наибольшую пользу (изменения со временем, в зависимости от приоритетов)
  • Обеспечение соответствующего предложения талантов для всех предприятий
• Капитал
  • Распределение капитала между предприятиями таким образом, чтобы они приносили максимальную доходность с поправкой на риск
  • Анализ внешних возможностей (слияния и приобретения) и распределение капитала между внутренними (проектами) и внешними возможностями

# 2 Организационная структура

Организационная структура включает обеспечение наличия у фирмы необходимой корпоративной структуры и связанных систем для создания максимальной стоимости.Факторами, которые должны учитывать руководители, являются роль головного офиса компании (централизованный или децентрализованный подход) и структура отчетности отдельных лиц и бизнес-единиц — вертикальная иерархия, матричная отчетность и т. Д.

Ключевые факторы, связанные с организационной структурой:

• Головной офис (централизованный или децентрализованный)
  • Определение степени автономии бизнес-единиц
  • Решение о принятии решений сверху вниз или снизу вверх
  • Влияние на стратегию бизнес-единиц
• Организационная структура ( отчетности)
  • Определите, как крупные инициативы и обязательства будут разделены на более мелкие проекты
  • Интеграция бизнес-единиц и бизнес-функций без дублирования
  • Обеспечение баланса между риском и доходностью за счет разделения ответственности
  • Центры разработки передового опыта
  • Deter определение надлежащего делегирования полномочий
  • Установка структур управления
  • Установка структур отчетности (военная / нисходящая, матричная отчетность)

# 3 Управление портфелем

Управление портфелем рассматривает то, как бизнес-единицы дополняют друг друга , их корреляции и решает, где фирма будет «играть» (т.е. в какой бизнес он войдет или не войдет).

Корпоративная стратегия, относящаяся к управлению портфелем, включает:

• Решение, в каком бизнесе быть или выйти из него
• Определение степени вертикальной интеграции, которую должна иметь фирма
• Управление рисками посредством диверсификации и уменьшения корреляции результатов между предприятиями
• Создание стратегических вариантов за счет открытия новых возможностей, в которые можно было бы вложить значительные средства, если необходимо
• Мониторинг конкурентной среды и обеспечение сбалансированности портфеля относительно тенденций на рынке

# 4 Стратегические компромиссы

Один из Наиболее сложным аспектом корпоративной стратегии является балансирование между риском и доходностью в рамках всей фирмы.Важно иметь целостное представление обо всех предприятиях вместе взятых и обеспечивать достижение желаемых уровней управления рисками и получения прибыли.

Ниже приведены основные факторы, которые следует учитывать при выборе стратегических компромиссов:

• Управление риском
  • Риск всей компании во многом зависит от выбранных ею стратегий
  • Истинная дифференциация продукта, например, очень высокая. стратегия риска, которая может привести к лидерству на рынке или полному краху
  • Многие компании применяют стратегию подражания, глядя на то, что сделали другие лица, принимающие риски, и немного изменяют ее
  • Важно полностью осознавать стратегии и связанные с ними риски в разных странах. фирма
  • В некоторых областях может потребоваться настоящая дифференциация (или лидерство в затратах), но другие области могут лучше подходить для стратегий копирования, основанных на постепенных улучшениях
  • Степень автономии бизнес-единиц важна для управления этим риском
• Создание доходность
  • Стратегии с более высоким риском создают возможность более высокой нормы прибыли.Приведенные выше примеры истинной дифференциации продукта или лидерства по затратам могут принести максимальную отдачу в долгосрочной перспективе, если они будут хорошо выполнены.
  • Раскачивание заборов приведет к большему количеству хоум-ранов и большему количеству вычеркиваний, поэтому важно иметь соответствующее количество вариантов в портфолио. Эти варианты позже могут превратиться в большие ставки по мере развития стратегии.
• Стимулы
  • Структуры поощрений будут играть большую роль в том, какой риск и сколько прибыли хотят получить менеджеры
  • Может возникнуть необходимость разделить обязанности по управлению рисками и генерированию прибыли, чтобы каждая из них могла быть реализована в желаемый уровень
  • Это может дополнительно помочь в управлении несколькими перекрывающимися временными рамками, в диапазоне от краткосрочного риска / доходности до долгосрочного риска / доходности и обеспечения соответствующего разброса

Узнайте больше в корпоративной и бизнес-стратегии CFI Курс.

Итоги корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия отличается от бизнес-стратегии, поскольку она фокусируется на том, как управлять ресурсами, рисками и доходностью в компании, а не на поиске конкурентных преимуществ.

Лидеры, ответственные за принятие стратегических решений, должны учитывать множество факторов, включая распределение ресурсов, организационную структуру, управление портфелем и стратегические компромиссы.

Оптимизируя все вышеперечисленные факторы, можно надеяться, что лидер сможет создать портфель предприятий, который стоит больше, чем просто сумма частей.

Дополнительную информацию о стратегии можно найти в ресурсах Harvard Business Review.

Дополнительные ресурсы

Спасибо за то, что прочитали вводное руководство CFI по корпоративной стратегии. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице в качестве финансового аналитика, эти дополнительные ресурсы и руководства CFI будут большим подспорьем:

• Отраслевой анализ Промышленный анализ Промышленный анализ — это инструмент оценки рынка, используемый предприятиями и аналитиками для понимания сложности отрасли.Есть три наиболее часто используемых:
• Преимущество первопроходца Преимущество первопроходца Преимущество первопроходца относится к преимуществу, полученному компанией, которая первой представляет продукт или услугу на рынке. Преимущество первопроходца
• Стратегические союзыСтратегические союзыСтратегические союзы — это соглашения между независимыми компаниями о сотрудничестве в производстве, разработке или продаже продуктов и услуг.
• Все ресурсы по стратегииСтратегияРуководства по корпоративной и бизнес-стратегии.Прочтите все статьи и ресурсы CFI по бизнесу и корпоративной стратегии, важным концепциям, которые финансовые аналитики могут использовать в своем финансовом моделировании и анализе. Преимущество первопроходца, 5 сил Портера, SWOT, конкурентное преимущество, переговорная сила поставщиков

Что такое бизнес-стратегия? — Компоненты, уровни и примеры

У разных предприятий разные цели, и они выбирают разные пути для их достижения. Эти маршруты составляют бизнес-стратегии этих предприятий.

Хотя определение бизнес-стратегии легко понять, иногда сложно сформировать и реализовать успешную стратегию.

Вот статья, которая поможет вам в полной мере понять бизнес-стратегию, ответив на ваши вопросы и развеяв ваши сомнения по поводу всего, что с ней связано.

Что такое бизнес-стратегия?

Бизнес-стратегия — это комбинация всех принятых решений и действий, выполняемых бизнесом для достижения бизнес-целей и обеспечения конкурентной позиции на рынке.

Это основа бизнеса, поскольку это дорожная карта, ведущая к желаемым целям. Любая ошибка в этой дорожной карте может привести к тому, что бизнес потеряется в толпе подавляющих конкурентов.

Важность бизнес-стратегии

Бизнес-цель без стратегии — это просто мечта. Если вы выходите на рынок без хорошо спланированной стратегии, это не что иное, как авантюра.

С ростом конкуренции важность бизнес-стратегии становится очевидной, и количество типов бизнес-стратегий, используемых предприятиями, значительно увеличивается.Вот пять причин, почему для вашего бизнеса необходима стратегия.

Планировка

Бизнес-стратегия — это часть бизнес-плана. В то время как бизнес-план устанавливает цели и задачи, стратегия дает вам возможность их достичь. Это план достижения того, чего вы хотите.

Сильные и слабые стороны

В большинстве случаев вы узнаете о своих настоящих сильных и слабых сторонах, формулируя стратегию. Более того, это также помогает вам извлечь выгоду из того, в чем вы хороши, и использовать это, чтобы затмить свои слабости (или устранить их).

Эффективность и действенность

Когда каждый шаг спланирован, каждый ресурс распределяется, и все знают, что нужно делать, бизнес-деятельность автоматически становится более эффективной и действенной.

Конкурентное преимущество

Бизнес-стратегия направлена ​​на использование сильных сторон бизнеса и их использование в качестве конкурентного преимущества для уникального позиционирования бренда. Это придает индивидуальность бизнесу и делает его уникальным в глазах покупателя.

Контроль

Он также определяет путь, по которому следует идти, и промежуточные цели, которые необходимо достичь. Это позволяет легко контролировать действия и видеть, идут ли они по плану.

Бизнес-стратегия

, бизнес-план и бизнес-модель

Бизнес-стратегия — это часть бизнес-плана, который является частью большой концептуальной структуры, называемой бизнес-моделью.

Бизнес-модель — это концептуальная структура, которая объясняет, как компания работает, зарабатывает деньги и как она намеревается достичь своих целей.Бизнес-план определяет эти цели, а бизнес-стратегии излагают дорожную карту того, как их достичь.

Уровни бизнес-стратегии

Бизнес-цель достигается за счет эффективного выполнения различных бизнес-стратегий. В то время как каждый сотрудник, партнер и заинтересованное лицо компании сосредоточены на достижении одной бизнес-цели, их деятельность определяется различными бизнес-стратегиями в соответствии с их уровнем в организации.

Бизнес-стратегии можно разделить на три уровня —

Уровень 1: Корпоративный уровень

Корпоративный уровень — это высший и самый широкий уровень бизнес-стратегии.Это бизнес-план, который устанавливает руководящие принципы того, что должно быть достигнуто, и как бизнес должен этого достичь. Он устанавливает миссию, видение и корпоративные цели для каждого.

Уровень 2: Уровень бизнес-единицы

Уровень бизнес-единицы — это стратегия для отдельной единицы, которая различается для разных единиц бизнеса. Единицей могут быть разные продукты или каналы, выполняющие совершенно разные операции. Эти подразделения формируют стратегии, позволяющие отличаться от конкурентов с помощью конкурентных стратегий и согласовывать свои цели с общей бизнес-целью, определенной в стратегии корпоративного уровня.

Уровень 3: Функциональный уровень

Стратегии функционального уровня устанавливаются различными отделами подразделений. Подразделения включают, помимо прочего, маркетинг, продажи, операции, финансы, CRM и т. Д. Эти стратегии функционального уровня ограничиваются повседневными действиями и решениями, необходимыми для реализации стратегий на уровне подразделения и на корпоративном уровне, поддержания отношений между различными отделами и выполнения функциональные цели.

Ключевые компоненты бизнес-стратегии

В то время как цель четко определена в бизнес-плане, стратегия отвечает на все вопросы о том, что, почему, кто, где, когда и как для достижения этой цели.Вот ключевые компоненты бизнес-стратегии.

Миссия, видение и бизнес-цели

Основное внимание в бизнес-стратегии уделяется достижению бизнес-цели. Он дает видение и направление бизнеса с четкими инструкциями о том, что нужно сделать, как это нужно делать и кто все за это отвечает.

Основные ценности

В нем также указываются «обязательные» и «недопустимые» для бизнеса, которые проясняют большинство сомнений и дают четкое направление для высшего уровня, подразделений, а также отделов.

SWOT

SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) — это краткое изложение текущей ситуации в компании. Это необходимый компонент бизнес-стратегии, поскольку он отражает текущие сильные стороны и возможности, которые компания может использовать, а также слабые стороны и угрозы, которых компании следует опасаться.

Оперативная тактика

Стратегии подразделения

и функциональные бизнес-стратегии углубляются в операционные детали того, как работа должна выполняться, чтобы быть наиболее эффективной и результативной.Это экономит много времени и сил, поскольку каждый знает, что нужно делать.

План закупки и распределения ресурсов

Стратегия также отвечает, где и как вы будете добывать необходимые ресурсы, как они будут распределяться и кто будет нести ответственность за их обработку.

Измерение

Без мер контроля жизнеспособность бизнес-стратегии не может быть оценена должным образом. Хорошая бизнес-стратегия всегда включает способы отслеживания результатов и показателей компании в сравнении с установленными целями.

Примеры бизнес-стратегии

Создание нового рынка

Hubspot разработал совершенную стратегию, в которой он создал рынок, которого даже не существовало, — входящий маркетинг.

Он создал онлайн-справочник ресурсов, объясняющий ограничения прерывистого маркетинга и информирующий о преимуществах входящего маркетинга. Компания даже предоставила бесплатные курсы, чтобы помочь целевой аудитории лучше понять ее предложение.

Покупка конкурса

Стратегия Facebook «Купи конкуренцию» была успешной с момента основания компании.Он фокусируется на покупке пионера или конкурента, а не на создании собственной технологии, чтобы конкурировать с ним. К настоящему времени Facebook совершил много заметных приобретений, таких как Instagram, Whatsapp, Oculus и т. Д., Чтобы увеличить охват и базу пользователей.

Описание продукта

Apple выделила операционную систему iOS для смартфонов, сделав ее действительно простой по сравнению с Android.