Стратегии предприятия: Разработка стратегии развития предприятия — публикации бизнес-школы «Здесь и Сейчас»

Разработка стратегии развития предприятия — публикации бизнес-школы «Здесь и Сейчас»

Четко и грамотно разработанный план предполагает, что бизнес будет не просто осуществлять операционную деятельность, а действительно развиваться и улучшать свои экономические показатели. Зачем нужна, каких видов бывает и как правильно выстраивать стратегию? Ответы на эти вопросы в данном материале.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ

Стратегия – совокупность тактических действий и определенное направление развития организации, помогающее достигать бизнес-целей. Она включает в себя установление приоритетов решаемых задач на основании оценки уникальных позиций и рыночных перспектив конкретного предприятия. Это полноценный алгоритм действий, который делает бизнес в разы эффективнее, так как в процесс принятия решений вовлекаются не только владельцы компании, но и ее сотрудники.

Разработка стратегии развития – продумывание будущих шагов. В рамках этого процесса определяется миссия функционирования, разрабатываются карты целей и составляются планы реализации запланированных мероприятий на несколько лет (чаще всего на три года). Четкое понимание стратегии – гарантия успеха и стабильного развития. Оно зависит от степени прозрачности рыночной среды, желания собственников планировать свой бизнес во времени и умения экспертной группы анализировать и правильно интерпретировать собранную и полученную информацию.

СТРАТЕГИЯ КАК ЧАСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ

Современный рынок динамичен и достаточно непредсказуем. Успех любой компании зависит не только от внутренней, но и от внешней среды. Важнейшая задача бизнеса – мгновенно адаптироваться к происходящему. И без стратегии в этом вопросе не обойтись. Ее разработка и есть одна из основных задач планирования.

Определить приоритетные направления развития, понять ожидания клиентов, обозначить организационные цели, оценить бизнес-факторы – все это и есть стратегическое планирование. Оно осуществляется на основании мониторинга следующих важнейших характеристик, которые могут повлиять на экономические показатели работы компании:

• Объем потенциального рынка.
• Преимущества и недостатки реализуемой продукции.
• Присутствие аналогичного ассортимента и его сильные стороны.
• Ожидания потребителей.
• Дополнительные факторы, влияющие на покупательскую способность (регион, особенности политического строя и действующего законодательства в стране, демография и т. д.).

Разработка стратегии развития – не только часть планирования, но и один из элементов прогнозирования. Проработка различных сценариев, учет всевозможных факторов, поиск конкурентных преимуществ позволяют определить курс развития и план действий в различных условиях.

ВИДЫ СТРАТЕГИИ

Вид стратегии определяет цель, которую преследует организация.

1. Рост — достижение определенных результатов в работе. Например, внедрение новой производственной линии, расширение рынка, увеличение объемов производства, выпуск дополнительной группы товаров, запуск нового направления и т. д.
2. Ограниченный рост – закрепление достигнутого результата и укрепление имеющейся позиции без глобальных изменений в деятельности компании. Такой вариант, как правило, выбирают лидеры рынка и монополисты, довольные своим текущим положением.
3. Сокращение ? отказ от неперспективных проектов и уменьшение объемов производства. Данный вариант выбирают в случае, когда наблюдается экономический спад на рынке, меняется ассортимент или возникают неблагоприятные факторы для определенного вида деятельности компании.
4. Развитие продукта ? реализация нового ассортимента на существующих рынках, что позволяет увеличить прибыль в разы.
5. Ликвидация – отказ от отдельных направлений деятельности или всей компании из-за достижения критических показателей.
6. Развитие отрасли – совместная деятельность государства и бизнеса, задача которой ? стимулировать экономику путем создания инновационных продуктов с новыми характеристиками.
7. Смешанная стратегия – совокупность жизнеспособных и конкурирующих между собой альтернатив и черт, присущих различным видам стратегии. Например, отказ от выпуска отдельного продукта с целью умеренного роста на выбранном сегменте рынка.

Виды стратегии также различаются уровнями исполнения. Так, в рамках одной компании разрабатываются стратегии для отделов продаж, закупок, маркетинга, логистики и прочих, а в рамках отрасли – стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Существуют стратегии дифференциации (создание нового для рынка продукта или услуги), абсолютного лидерства в издержках (завоевание доли рынка за счет минимизации затрат и предложения низких цен) и фокусирования (сосредоточение на определенном сегменте рынка).

ВЫБОР СТРАТЕГИИ: РИСКИ И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Разработка стратегии развития компании сопровождается определенными рисками. Дело в том, что ситуация на рынке – величина непостоянная. Ни один аналитик не может составить абсолютно точный прогноз, ведь предсказать будущие изменения практически невозможно. Именно поэтому выбор стратегии следует производить с учетом возможных рисков.

• Неограниченный рост. Этот вариант развития компании выбирается на короткий промежуток времени и сопровождается риском быстрого насыщения рынка. В случае заполнения выбранной ниши темпы развития будут снижены, а также возрастет вероятность стагнации.
• Сокращение. Решая сократить ассортимент или отказаться от определенной технологии, компания рискует потерять прибыль, если прогноз был составлен неверно.
• Ликвидация. Может показаться, что данная стратегия не сопровождается рисками, ведь принято решение приостановить деятельность компании. В случае, если прогноз был неточным и стратегия ликвидация выбрана ошибочно, владельцы и акционеры теряют свой капитал.
• Умеренный рост. Одно из самых безопасных с точки зрения имеющихся рисков решение. Такая стратегия позволяет застраховать предприятие от возможных серьезных финансовых потерь, однако не гарантирует быстрого роста прибыли.

С ростом экономики минимизация рисков начала волновать все большее количество ученых и бизнесменов. Установление причинно-следственных связей между показателями эффективности работы организации и факторами внешней и внутренней среды – важнейшая задача. Сегодня все понимают, что без системы планирования добиться стабильного роста не получится.

Для успешной работы компания должна разрабатывать и придерживаться стратегии развития. Планирование следует осуществлять в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе, регулярно пересматривая краткосрочный план, и в случае необходимости вносить соответствующие корректировки в будущий.

Это непрерывный процесс, помогающий своевременно и грамотно реагировать на изменения на рынке.

КАК РАЗРАБАТЫВАЕТСЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Формирование стратегии развития компании представляет собой комплексный подход к изучению бизнес-среды и состоит из нескольких этапов.

• Мониторинг рынка – изучение внутренней и внешней среды. Проводя маркетинговые исследования, необходимо оценить емкость рынка и найти своих потенциальных потребителей. Не менее важно сравнить себя с конкурентами. Чем ваш продукт или условия сотрудничества с вами привлекательнее для клиентов? Четкое понимание своего конкурентного преимущества позволяет правильно и эффективно позиционировать предприятие и продукт. Анализ внутренней среды подразумевает под собой процесс поиска слабых и сильных сторон, мониторинг товарного портфеля с целью выявления ключевых позиций и т. д.
• Разработка миссии ? публичная цель функционирования компании. Определяет предназначение и основную цель бизнеса. Четко разработанная миссия выделяет организацию среди аналогичных и повышает лояльность покупателей. Она отражает философию компании, ее конкурентные преимущества, направления деятельности, применяемые управленческие технологии и целевых потребителей. Публичная цель должна быть адаптирована к рынку. Она концентрирует внимание на ограниченном количестве задач, определяет основные направления развития и приоритеты компании, указывает на основное поле конкуренции и прочее.
• Выбор целей и задач. Под целью понимаются запланированные компанией результаты в разрезе различных временных периодов, которых она стремится достичь, решая определенные задачи. В свою очередь, задачи ? это этапы продвижения. Сформулированная цель должна быть понятной, достижимой и измеряемой.
• Принятие стратегии на основании полученных сведений с учетом сделанных выводов о конкурентоспособности продукции и компании в целом.
• Назначение лиц, ответственных за исполнение стратегии. Сформированная стратегия должна быть реализована в срок. Лица, ответственные за ее исполнение, устанавливают календарные сроки и контролируют процесс реализации. Стоит отметить, что стратегия считается принятой только после выхода соответствующего приказа.

Подход к разработке стратегии организации строится на теоретическом анализе и умении экспертов применять и оценивать полученную информацию. В процессе ее формирования используются различные инструменты. Один из самых популярных ? SWOT-анализ. Это классический метод изучения внешних и внутренних параметров компании, помогающий построить матрицу сильных и слабых сторон, определить угрозы и возможности, сконцентрироваться на наиболее перспективных направлениях развития рынка. SWOT-анализ используется для выработки экономической стратегии развития организации.

Чтобы выбрать подходящую стратегию бизнеса, рекомендуется использовать другой инструмент – модель пяти сил конкуренции по Портеру. Такая методика направлена на определение выгодных позиций на рынке путем прогнозирования развития конкретной отрасли. Еще одна методика – стержневые компетенции. Это способность организации к чему-то уникальному, отличающему ее от конкурента. Данный инструмент позволяет сформировать стратегию лидерства и сконцентрироваться на определенном направлении.

Таким образом, в работе над стратегией должны быть задействованы руководители всех основных подразделений компании. Важно не только задать будущий ориентир бизнесу, но и грамотно оценить возможности и перспективы организации. А это невозможно без маркетингового анализа, понимания экономической эффективности и т. д. Стратегия – своеобразный мостик между действительным и желаемым. Четко продуманный подробный план позволяет преодолеть такой разрыв и действительно добиться запланированного.

Инструментарий для формирования стратегии предприятия

Управление предприятием ВАЦЛАВ ДУФАЛА кандидат экономических наук, доцент Технического училища г. Кошице (Словацкая Республика) • Философия предприятия — основа формирования его стратегии • Правильная постановка целей является главной предпосылкой успеха • Для стратегических разработок решающее значение имеет информационное обеспечение Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности (так называемой его философии) и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о его предназначении (миссии). Исходя из этого устанавливается форма реализации стратегии и делается ее окончательный выбор. n Философия предприятия включает в себя следующие элементы: • основной замысел, отражающий цели предприятия, его стратегию и направленность деятельности; • описание предприятия — его история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз; • философия заказчиков — целевые группы, их интересы, сбытовая политика; • внутрифирменная политика — основы управления предприятием, информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, пути повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента; • связи с партнерами — капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли; • отношение с другими организациями — выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона. Опыт процветающих корпораций, например IBM, свидетельствует, что основной замысел деятельности фирмы часто имеет большее значение, чем технология, финансовая база и организационная структура. Предпринимательская философия в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия. Послание, устанавливающее границы деятельности, обычно публикуется в печати. В нем указывается область деятельности, отвечающая запросам потребителей, описываются рынки сбыта продукции и технология ее изготовления. Послание также может содержать изложение способов финансирования предприятия, осуществления инноваций, перечень прав работников и акционеров и т.п. n Принципы и основополагающие моменты предпринимательской стратегии являются неотъемлемой частью «паблик рилейшнс» (общественных связей) предприятия. Они отражают этику менеджмента фирмы, которой придается большое значение при установлении ее рейтинга. В соответствии с этической направленностью различают следующие виды стратегии: • ориентированную на акционеров — максимальный учет интересов всех акционеров; • привилегированную — ориентация в основном на интересы менеджеров и менеджмента; • ограничительную — максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников; • социально-гармоничную — стремление в первую очередь обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе; • жесткую — ошибочное целеполагание обусловливает конфликты среди менеджеров и ведет к изменению целевых установок акционеров; • персонифицированную — создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов корпорации. Подобные этические принципы находят отражение главным образом в американском и японском менеджменте. Вместе с тем они завоевывают все большую популярность и в Европе, прежде всего в управлении крупными фирмами. Ведущие консультационные и рейтинговые организации обычно оценивают уровень менеджмента той или иной компании в соответствии с так называемой концепцией 7 С (структура компании, стратегия, система управления, стиль деятельности, сноровка (мастерство), состав кадров, стратегические цели). n Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей владельцев предприятия, его менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Кроме того, стратегические цели крупных корпораций должны учитывать влияние общего и непосредственного окружения. Четко сформулированное послание, предпринимательская философия и основной замысел — не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки. Процесс постановки стратегических целей представлен на схеме 1. Глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне является правильное определение целей. Лишь зная цели можно искать пути и средства их реализации. Цели следует устанавливать в следующих областях деятельности: конкуренция и участие в рынке; рост прибыли; предложение продукции потребителям и целевые рынки; маркетинг и сбыт; производство и труд; распределение доходов; исследования и разработки; результаты производства; финансы и контроль. n В крупных компаниях уровень управления во многом зависит от стиля стратегического управления. Обычно различают три таких стиля — жесткий финансовый, жесткий стратегический и гибкий стратегический. Выбор того или иного стиля или их сочетания зависит от требуемого планового воздействия. Например, для холдингов подходит гибкий стратегический стиль, характеризующийся концентрацией планового руководства на уровне холдинга, что четко проявляется в стратегическом планировании. n При стратегическом планировании в транснациональных корпорациях, ориентированных на экспорт продукции, чрезвычайно важен так называемый интеркультурный менеджмент. Речь идет об учете комплекса факторов, формирующих организационную культуру компании, создающую ее имидж как в региональном, так и международном плане (схема 2). Задача управления, в частности планирования, состоит в том, чтобы отдельные факторы способствовали реализации стратегии компании. Их следует учитывать в ходе стратегического управления и воплощать в жизнь прежде всего руководителям высшего и среднего звена. n Очевидно, что для использования специфического инструментария при разработке стратегии прежде всего необходимо решить проблему информационного обеспечения и выбора методов обработки информации. Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой политики конкурентов приходится 56% сведений, полученных путем промышленного шпионажа, на долю сведений о создании новых изделий — 33, информации о методах производства — 6, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии компаний — 5%. Методы и технологии стратегического менеджмента Вид работ (операций, действий) Методы, подходы, технологии Ситуационный анализ Макроокружение фирмы: • экономика и политика • технология и экология • правовое обеспечение • демография, общество • обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты • кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки • PEST-анализ Непосредственное окружение (внешние связи, субъекты рынка): • заказчики • посредники • конкуренты • внешние влияния • общественность • поставщики • анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке и престижа фирмы • анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения) Собственно предприятие: • результаты реализации целей прошлой стратегии • оценка состояния маркетинговой совокупности • возможности, ресурсы • маркетинговая инфраструктура • сравнительный анализ «цели — план — факт — оптимизация — отклонения» • причинный анализ, пирамидальная структура • анализ, балльная оценка возможностей и способностей • информационная служба, бухгалтерский и оперативный учет Конфронтационный анализ (предприятие — конкуренция): идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой совокупности • анализ SWOT • методы сравнительного анализа Детальный анализ параметров маркетинговой совокупности: • анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен • анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия • анализ доли торговых расходов • анализ цикла «продукция — рынок — товарооборот — прибыль — затраты» • анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, Mc Kinsey, сочетание анализа портфеля и поступления денежных средств) • классификация продукции по П. Дракеру • метод анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий • АВС-анализ, оптимум Парето Синтез: определение актуальных проблемных областей, узких мест, ограничений, шансов, опасностей, рисков • причинный анализ • анализ SWOT, анализ портфеля заказов Прогнозы и предсказания • динамика окружения предприятия • динамика параметров рынка • динамика параметров фирмы • сценарий развития • нормативный метод • анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ критических связей • операционные исследования, имитационные модели • методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др. Планирование целей • миссия фирмы, ее идентификация, путь развития • выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков) • профилирование предложений • целевые приоритеты, целевые траектории • масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров) • портфель заказов (план) • SWOT (план) • модели принятия решений, методы оценки вариантов • операционные исследования, моделирование • анализ риска • методы творческого мышления при стоимостном анализе • методы экспертных оценок План стратегических операций • выделение стратегических предпринимательских подразделений • типовая стратегия роста, конкурентная стратегия • стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой совокупности • формулирование стратегических вариантов • идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков • коррекция на основе обратной связи • портфель заказов (план) • SWOT (план) • операционные исследования, моделирование • методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей) • методы сетевого анализа • анализ риска • метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа • методы экспертных оценок Следовательно, компании работают с информацией, взятой прежде всего из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы компании. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, продукции, месте ее производства и способе продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии предприятия. При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. В таблице приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим менеджментом.

ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ | Смирнов

1. Геращенко И.П. Эволюционный подход к понятию стратегии развития предприятия. // Российское предпринимательство. 2008. № 5.

2. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2006.

3. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. М.: Аспект Пресс. 2002.

4. Schendel D.E., Hatter K.J. Business Policy or Strategic Management: A Broader View for an Emerging Discipline. Academy of Management Proceeding. 1972.

5. Higgins J.M. Organizational Policyand Strategic Management: Textand Cases, 2nded. Chicago, The Drydent Press. 1983.

6. Pearce J.A., Robinson R.B. Jr. Strategic Management. 2nded, Homewood, 111, Richard D.Irwin, 1985.

7. Ряховская А.Н. Устойчивое функционирование и развитие предприятий: основные механизмы, принципы, критерии оценки. // Эффективное антикризисное управление. 2012. № 2 (71).

8. Ряховская А.Н., Кован С.Е., Крюкова О.Г. Антикризисное бизнес-регулирование. М.: Магистр. 2012.

9. Крюкова О.Г. Предупреждение рисков // Эффективное антикризисное управление. 2011. № 3 (66).

10. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш. Словарь современных экономических терминов. М.: Айрис Пресс. 2007.

11. Экономика фирмы / под ред. Ряховской А.Н. М.: Магистр. 2010.

12. Брейли Р., Майерс С. Принцип корпоративных финансов. М.:Тройка Диалог. 2012.

13. Boyer J. Business Intelligence Strategy. A Practical Guide for Achieving BI Excellence / MC Press Online, LLC Ketchum, IBM. 2010.

14. Richard R. Nelson, National Innovation Systems: A Comparative Analysis. Oxford: Oxford University Press, 1993.

Разработка стратегии развития предприятия | Бюро Бизнес Инжиниринга, описание существующих типов стратегий, этапов и методов их разработки, критериев выбора вида стратегии, описание услуг разработки стратегии и получаемых результатов

Когда собственник или руководитель компании намерен привлечь консультантов для разработки стратегии, важно, чтобы стороны (клиент-заказчик и консультант) заранее договорились об использовании общей терминологии. Это позволит сделать процесс разработки стратегии для заказчика понятным и управляемым с четко определенным ожидаемым результатом.

Поэтому, описание услуг «Разработка стратегии развития», предоставляемых нашей компанией, мы дополнили кратким пояснением используемой терминологии и все услуги привязали к этапам процесса разработки стратегии.

Вы можете сразу перейти к ознакомлению с перечнем услуг в привязке к этапам разработки стратегии «Процесс и этапы разработки стратегии», но мы рекомендуем потратить пару минут, чтобы систематизировать понятия:

• Что такое стратегия развития бизнеса? Какие иные типы стратегий она включает? Почему, вместе со стратегией необходимо также разработать план организационных изменений: новые бизнес-процессы, структуры, системы?

• Что такое стратегия конкуренции? Какие виды конкурентных стратегий существуют? Какие методы разработки применяются для каждого вида стратегии? Как сделать правильный выбор?

Тот кто знаком с общей терминологией, может сразу перейти к перечню наших услуг разработки стратегии развития. Перечень представлен в блоке «Процесс и этапы разработки стратегии», в привязке к основным этапам процесса разработки стратегии. В этом же блоке вы можете узнать о применяемых методах работы, ожидаемых результатах, и дополнительной получаемой выгоде от нашего партнерства

Да-да, партнерства, потому что именно так мы выстраиваем совместную работу консультантов, собственников и управленческой команды организации по разработке стратегии и именно так оцениваем достигнутые результаты.

Cтратегия развития бизнеса

Что такое стратегия развития бизнеса?

Понятие «разработка стратегии» является очень многогранным. Поэтому, когда собственник или генеральный директор предприятия говорит: «Нашей организации необходимо разработать стратегию», мы, как консультанты по управлению и стратегическому консалтингу, всегда уточняем, о какой стратегии идет речь.

Возможно, руководство компании хочет осуществить разработку:

• Рыночной конкурентной стратегии предприятия;

• Стратегии позиционирования;

• Маркетинговой стратегии;

• Операционной, производственной, логистической стратегии;

• Финансовой стратегии;

• Организационной стратегии;

• или стратегии управления персоналом;

• или всеобъемлющей стратегии развития предприятия /организации / компании / фирмы (часто ее также называют стратегией развития бизнеса)

Все эти стратегии не просто разные по названию, но и имеют разные цели, используют разные методы, отличаются этапами процесса разработки, и на выходе получаются разные результаты стратегии компании.

В случае же, когда речь идет о разработке стратегии развития предприятия (или стратегии развития бизнеса), предпринимателям, собственникам и руководителям организаций необходимо принять во внимание, что процесс разработки стратегии развития включает в себя разработку не только всех перечисленных выше стратегий, но и разработку Миссии и Видения ( Vısıon ) организации, ценностей и кодекса фирмы, а также разработку организационной структуры, бизнес-процессов, управленческих систем, показателей KPI результативности и эффективности, стратегических мероприятий и проектов внедрения изменений, — всего, что необходимо для эффективной реализации разработанной стратегии .

К сожалению, именно последнее, — необходимость настройки бизнес-процессов, структур, систем, показателей KPI, мотивации персонала на реализацию новой стратегии, собственники и руководители компаний часто упускают из виду в процессе разработки стратегии. В результате стратегия не работает и превращается в документ, пылящийся на полке.

Для того, чтобы стратегия не оказалась оторванной от операционной деятельности и не стала просто красивым лозунгом, услуги «Разработка стратегии развития», выполняемые консультантами фирмы «Бюро Бизнес Инжиниринга», помимо разработки самой стратегии, также включают работы по «настройке» операционной деятельности организации на реализацию стратегии.

Рыночная конкурентная стратегия

Что такое рыночная конкурентная стратегия?

Отправным этапом в разработке стратегии развития бизнеса является разработка стратегии рыночной конкуренции. Это стратегия позиционирования и формирования конкурентных преимуществ предприятия. Она отвечает на вопросы:

• Какие сегменты потребителей организация будет обслуживать

• Какие потребности клиентов будет удовлетворять

• Какое уникальное торговое предложение создает для удовлетворения потребностей покупателей

• Чем ценностное предложение компании лучше предложений конкурентов — за счет чего бизнес будет конкурировать, почему клиенты будут выбирать компанию среди конкурентных фирм

Виды рыночных стратегий конкуренции бизнеса

Существует 4 типа основных конкурентных стратегий, которые определяют направления рыночного развития и создания конкурентных преимуществ предприятия.

Они представляют собой матрицу Ансоффа выбора стратегии товар\рынок. С учетом сегодняшних реалий и нашего практического опыта управленческого консалтинга мы модифицировали матрицу, добавив к продукту еще и «Технологии» (так как сегодня разработка практически любого нового продукта требует применения новых технологий), и показав барьеры перехода между стратегиями. Эти барьеры и определяют новые уровни в развитии организации – ступени трансформации.

Для компании переход от одной стратегии к другой (из одного квадрата в другой) требует преодоления как рыночных, так и организационных барьеров. Последние требуют изменения бизнес-модели, организационной модели (бизнес процессов, структур, систем), технологий работы, навыков персонала, дополнительного капитала. Именно поэтому, услуги «Разработка стратегии развития бизнеса», предоставляемые консалтинговой фирмой «Бюро Бизнес Инжиниринга», включают не только собственно разработку стратегии, но и работы по проектированию новой бизнес-модели организации, новых бизнес-процессов, структур, систем, настроенных на реализацию новой стратегии.

Матрица выбора стратегии

В чем особенности разработки и реализации каждой типа стратегии

1. Стратегия Защиты. Основная цель этой конкурентной стратегии — сохранение или расширение своих существующих позиций на существующем рынке с существующим продуктом. Подходит для бизнеса в условиях, когда рынок растет и еще не насыщен. Это эволюционная стратегия подразумевает действия по принципу «того же, но больше» и не требует кардинальных изменений внутри компании.

2. Стратегия расширения рынка. Основная цель этой конкурентной стратегии — выйти с тем же продуктом (без его модификаций) на новый сегмент клиентов или новый рынок. Эта стратегия требует определенных (но не кардинальных) изменений в организации деятельности предприятия.

3. Стратегия обновления. Основная цель стратегии — разработка нового продукта или нового уникального торгового предложения для существующих клиентов. Такая стратегия в определенной степени может быть инновационной, если новый продукт предполагает применение новых технологий. Организационные изменения компании, необходимые при реализации этой стратегии зависят от новизны технологии, применяемой для создания нового продукта.

4. Конкурентная Инновационная стратегия. Основная цель стратегии — выйти с новым продуктом (новым ценностным предложением) на новый рынок. Это полностью инновационная (революционная) стратегия. Она требует кардинальных изменений внутри предприятия, инновационной бизнес-модели. Как правило, такая стратегия формируется, когда уровень амбиций собственников и руководства организации высок, они хотят «перестроить» рынок и правила игры на рынке под себя, ломая конкуренцию, или создавая новый рынок.

Первые два вида конкурентных стратегий не требуют кардинальных изменений в компании, поэтому их разработку можно осуществить, применив традиционный подход и традиционные методы и инструменты стратегического анализа и разработки стратегии. Инновационные стратегии влекут за собой кардинальные изменения на рынке и самого предприятия, и для их разработки необходимы новые на сегодняшний день инструменты и подходы: инновация бизнес-модели, дизайн-мышление и т.д.

Таким образом, стратегия развития для бизнеса — это не просто план действий, это его системный навигатор, который помогает опережать конкурентов на сформированных рынках и создавать новые рынки, а также осуществлять собственную трансформацию в зависимости от выбранной рыночной стратегии конкуренции.

Как сделать правильный выбор рыночной стратегии?

Единого рецепта нет. Организации все разные, находятся на разных стадиях жизненного цикла, обладают разным уровнем амбиций в отношении своей роли на рынке и разной степенью зрелости системы управления и управленческой команды. Для правильного выбора необходимо понять следующее:

• Какой ваш уровень амбиций? Кем вы, как компания, хотите стать? Хотите разрушить конкуренцию в вашей отрасли? Хотите стать уникальным и неповторимым, недосягаемым для ваших конкурентов? Найти свой голубой океан, разработать новое уникальное торговое предложение для клиентов? Тогда вам нужна Инновационная стратегия, а для ее разработки мы предлагаем воспользоваться нашей услугой Услуга «Разработка инновационной стратегии и Бизнес-Модели».

• Если, вы еще не большая компания, делаете первые шаги в стратегическом управлении, не чувствуете в себе достаточно сил для изменения правил игры на рынке, тогда вам лучше выбрать стратегию «Защиты» или «Расширения», для разработки которых мы предлагаем воспользоваться услугой Услуга «Разработка стратегии развития (эволюционной)»- традиционный подход к разработке рыночной стратегии.

Для разработки стратегии «Обновление-Разработка нового продукта» применяется комбинация обоих подходов.

Процесс и этапы разработки стратегии

Процесс и этапы разработки и реализации стратегии

Успех бизнеса зависит не только от эффективности разработанной стратегии, но и от столь же эффективной ее реализации. Поэтому, услуги «Бюро Бизнес Инжиниринга» по разработке стратегии развития включают применение практических методов и инструментов как разработки самой стратегии, так и проектирования и внедрения новых бизнес-процессов, структур, систем организации.

Основные этапы процесса разработки и реализации стратегии развития

Процесс разработки и реализации стратегии развития бизнеса состоит из 3-х крупных основных этапов (см.Рисунок 2):

Рисунок 2. Основные этапы процесса разработки и реализации стратегии развития

1. Этап 1. Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия. Выполнение этого этапа необходимо для разработки и реализации, как инновационных стратегий, так и стратегий защиты и расширения рынка. Поэтому этап включается в оба вида услуг «Бюро Бизнес Инжинирина» по разработке конкурентной стратегии организации. Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации можно заказать отдельно — Услуга «Стратегический анализ внешней и внутренней среды компании».

2. Этап 2. Разработка стратегии конкуренции и развития. Включает два крупных под-этапа:

1. Формирование рыночной конкурентной стратегии – стратегии действий организации по завоеванию конкурентной позиции на рынке. Как мы отметили выше возможны два варианта разработки стратегии конкуренции: инновационный путь и эволюционный путь. Авторская методика «Бюро Бизнес Инжиниринга» «ДАО Стратегического развития и совершенствования бизнеса») позволяет реализовать успешное формирование и осуществление как эволюционной, так и инновационной рыночной стратегии организации:

2. Разработка стратегии организационных изменений – плана организационного развития компаниии для создания ключевых факторов успеха, обеспечивающих завоевание конкурентной позиции на рынке. На данном под-этапе предлагаются следующие виды услуг управленческого консалтинга:

3. Этап 3. Реализация стратегии развития. – Стратегическое управление. Внедрение запланированных стратегических изменений, контроль, анализ корректировка действий и стратегии. На этом этапе мы плавно переходим к Этапу III «ДАО Стратегического развития и совершенствования бизнеса» — «Бизнес Инжинирингу», — к проектированию и внедрению бизнес-процессов, структур и систем, нацеленных на реализацию стратегии.

Каждый из основных этапов состоит из более мелких. Более детально с процессом и методами разработки и реализации стратегии развития организации для обоих вариантов разработки рыночной конкурентной стратегии (эволюционной и инновационной) вы можете ознакомиться в разделах Методика «Разработка стратегии в рамках традиционного подхода» и Методика «Разработка инновационной стратегии и Бизнес-Модели» (назначение, последовательность реализации, включенные инструменты и методы, условия применения и целевые результаты).

Как организован процесс разработки стратегии

В своей работе мы используем две распространенные формы консалтинга: Экспертный и Процессный консалтинг:

• Экспертный управленческий консалтинг предполагает, что консультант выступает в роли эксперта, который разрабатывают наилучший (с его точки зрения) метод решения задачи клиента (в случае разработки стратегии — наилучшая стратегия с точки зрения консультанта).

• Процессный управленческий консалтинг – это совместная работа консультантов и управленческой команды компании, при которой консультанты создают условия для генерирования идей и предложений, раскрытия потенциала управленческой команды и ее развития.

Мы убеждены, что в современном VUCA мире стратегия развития предприятия не является результатом озарения одинокого стратегического гения.

В своей 20-ти летней практике мы убедились, что при правильной организации групповой работы управленческие команды компаний более творческие и продуктивные, чем отдельные самые выдающиеся профессионалы.

Поэтому, в процессе разработки стратегии мы в большей степени применяем методы и инструменты процессного консультирования: организуем стратегические сессии, групповую работу, мозговые штурмы, экспертные панели.

В проведении стратегических сессий мы выступаем фасилитаторами, модераторами, и также привносим свою экспертизу консультантов. С помощью стратегических сессий и групповой работы мы вовлекаем собственников бизнеса, директоров, менеджеров в активную работу по разработке стратегии и реализации организационных изменений, передавая в ходе сессий управленческой команде современные методики и авторские методы стратегического анализа, разработки и планирования реализации стратегии, и на практике обучая их использованию.

Таким образом, собственники и управленцы приобретают навыки стратегического мышления и управления стратегическим развитием своей организации. Это позволяет компаниям добиваться устойчивого результата в развитии бизнеса.

Стратегическую сессию можно заказать отдельно: Услуга «Стратегическая сессия»

Результаты разработки стратегии

Результаты разработки стратегии развития

• Проведен детальный стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия, оценены тренды, будущие возможности и угрозы, сильные и слабые стороны (SWOT) компании

• Определен фокус конкуренции, разработано уникальное торговое предложение клиентам

• Разработано рыночное Видение (Vision) организации на 3-5лет вперед, стратегия позиционирования, стратегия конкуренции, целевая бизнес-модель

• Разработано организационное Видение (Vision) и стратегия организационных изменений – план реструктуризации предприятия, стратегические направления и мероприятия на 3-5 лет, нацеленные на достижение рыночного Видения компании.

• Поставлены долгосрочные и краткосрочные рыночные, финансовые и организационные цели, определены ключевые показатели результативности бизнеса KPI по годам

• В рамках долгосрочного стратегического плана выполнена детальная разработана стратегии развития на 1-й год: стратегические проекты, сроки реализации, ответственные, KPI, необходимые ресурсы.

• В рамках стратегического плана развития 1-го года для 1-го квартала разработан стратегический календарный план проектов, поставлены краткосрочные цели и KPI.

• Разработаны функциональные стратегии организации: маркетинговая, производственная, операционная, кадровая, финансовая (долгосрочный финансовый план) стратегии.

• Стратегические цели бизнеса декомпозированы на цели руководителей и сотрудников, внедрены служебные функции и мотивирующая оценка руководителей в привязке к реализации стратегии.

• Спроектирована организационная модель компании: бизнес-процессы, структуры и системы, которые должны обеспечить реализацию рыночной стратегии предприятия.

• Внедрены процессы и процедуры стратегического управления – обеспечен действенный механизм контроля развития компании путем сопоставления запланированных и фактически достигнутых показателей работы.

В результате нашего сотрудничества собственники и менеджмент организации получают дорожную карту с ответами на вопросы:

• Каковы амбициозные стратегические цели бизнеса?

• Каких клиентов компания обслуживает? Каковы их потребности?

• В чем состоит уникальное торговое предложение компании клиентам? Чем оно лучше предложений конкурентов?

• Как обеспечивать достижение стратегических целей?» — детальный план проектов изменений по реализации амбиций компании на рынке и внутреннему развитию (какие управленческие системы необходимо внедрить).

И самое главное:

Стратегия реализовывается, контролируется достижение стратегических целей, выполняется корректировка стратегии при изменениях внешней и внутренней среды.

Дополнительные выгоды от разработки стратегии развития с помощью консультантов «Бюро Бизнес Инжиниринга»:

Услуги «Разработка стратегии развития бизнеса» от «Бюро бизнес Инжиниринга» – это обучение действием:

• совместная работа консультантов и управленческой команды организации,

• использование группового интеллекта, знаний и навыков, накопленных в компании для разработки прорывных стратегических альтернатив,

• практическая передача консультантами и освоение управленческой командой компании методик и инструментов разработки и реализации стратегии развития,

• формирование нового качества управленческой команды: развитие у управленцев навыков стратегического мышления, анализа и разработки стратегии развитии и инноваций

• формирование высокого энергетического настроя внутри управленческой команды, команда мотивирована на достижение стратегических целей,

что обеспечивает реализацию стратегии, а также ее быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды самой управленческой командой предприятия.

Узнайте больше о том, как наш подход помогает достичь высоких результатов Примеры проектов «Разработка стратегии развития бизнеса».

Разработка и реализация стратегии развития предприятия — одна из ключевых услуг и компетенций консалтинговой компании «Бюро Бизнес Инжиниринга», сертифицированных консультантов по управлению (СМС, Амстердамский стандарт). В нашем пакете услуг стратегического и управленческого консалтинга (мы называем весь пакет «ДАО Стратегического развития и совершенствования бизнеса») это услуги Этапа II «Разработка стратегии«.

Заказать разработку стратегии

Закажите услуги «Разработка и реализация стратегии развития бизнеса»:

обязуемся не генерировать спам

Далі буде!

Электронный научный архив ТПУ: Разработка маркетинговой стратегии предприятия

Please use this identifier to cite or link to this item: http://earchive.tpu.ru/handle/11683/60507

Title:	Разработка маркетинговой стратегии предприятия
Authors:	Марцефей, Ольга Вячеславовна
metadata.dc.contributor.advisor:	Данков, Артем Георгиевич
Keywords:	маркетинг; стратегия; завод; торговый бетон; железобетон; производство железобетонных изделий; отраслевые выставки; marketing; strategy; plant; concrete; branch exhibition
Issue Date:	2020
Citation:	Марцефей О. В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия : бакалаврская работа/ О. В. Марцефей ; Национальный исследовательский Томский политехнический университет (ТПУ), Школа инженерного предпринимательства (ШИП), Школа инженерного предпринимательства (ШИП) ; науч. рук. А. Г. Данков. — Томск, 2020.
Abstract:	Объектом исследования является: разработка маркетинговой стратегии предприятия ТОО «Индустрой-2». Цель работы – рассмотрение маркетинговой деятельности предприятия и разработка для него маркетинговой стратегии. В процессе исследования проводились: анализ строительного рынка р. Казахстан, рассмотрение деятельности предприятия и его маркетинговой среды, разработка маркетинговой стратегии и оценка ее результативности. Экономическая эффективность/практическая значимость работы: разработанная маркетинговая стратегия, а также меры по ее реализации которые способны увеличить продажи, улучшить его финансовое состояние. The object of the research is: development of marketing strategy of the enterprise TOO «Industry-2». Aim — consideration analysis of the construction market of the Republic of Kazakhstan, of the marketing activities of the enterprise and the development of a marketing strategy for it. In the process of the study were carried out: developed marketing strategy, as well as measures for its implementation that can increase sales, improve its financial condition.
URI:	http://earchive.tpu.ru/handle/11683/60507
Appears in Collections:	Выпускные квалификационные работы (ВКР)

Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

1.2 Сущность и содержание стратегии

Сущность стратегии

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии — это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование в. рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксированы объем и ассортимент выпуска по каждому времен-ному промежутку.

К числу стратегий второго типа можно отнести следующие:

— o увеличить долю объема продаж на рынке до 35% (условно) без понижения цены;
— o проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентами.

Основные элементы стратегии. В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 — Элементы стратегии

Прежде всего к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии — политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Наконец, третьим элементом стратегии являются планы, т.е. система конкретных действий по реализации принятой политики, призванная решать задачи распределения ресурсов. Так, ресурсы можно направлять в первую очередь на решение наиболее важных и насущных для предприятия проблем или выделять пропорционально потребностям, или предоставлять всем подразделениям поровну, если они будут близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый из отмеченных подходов в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности предприятия, когда возникает необходимость в концентрации сил на решающих направлениях деятельности. Второй и третий — в период спокойного развития.

Предполагаемая и реализованная стратегия. Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это — предполагаемая стратегия (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 — Варианты стратегий

Вместе с тем как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Достаточно давно ведутся споры о том, что является сущностью страте-гии — предначертанность или гибкость. С одной стороны, стратегия предполагает определенные обязательства, а потому принимайте решения осмотрительно. Стратегия действительно предполагает принятие определенных обязательств, но смысла в этой рекомендации столько же, сколько в совете «покупай дешевле, продавай дороже». Здесь нет ответа на вопрос, как обеспечить осмотрительность решений.

С другой стороны, в изменчивом мире стратегия требует гибкости, по-этому сохраняйте открытость. Стратегия действительно требует гибкости, но смысл этого совета примерно тот же, что у рекомендации «не рискуй». Нельзя сохранять возможность любых решений и выборов. Нужно понять, от каких возможностей можно отказаться.

Стратегия действительно требует сочетания гибкости и обязательств. Конфликт между этими характеристиками исчезнет, если осознать, что компания должна делать инвестиции сегодня (обязательства и предначертанность), чтобы создать возможности (гибкость), позволяющие ей преуспеть в изменчивом и неопределенном будущем. Стратегия — это выбор производственных и функциональных возможностей, в которые следует инвестировать, и видов инвестиций, от которых следует отказаться. Жизненно важное значение имеет устремленность на цели, составляющие основу конкурентного превосходства. Эти цели указывают направление стратегического позиционирования, которое невозможно заранее наметить или запланировать. Принимаемые на этом пути решения определяются их согласованностью с основными целями. Это означает, что наши цели должны четко определять, чем именно компания отличается от своих конкурентов, а не просто превозносить «высокое качество», «квалифицированное руководство» или другие звучные, но расплывчатые цели.

Гибкость создается инвестициями в развитие возможностей, которых не будет у других компаний, не сумевших вовремя сделать аналогичные капиталовложения. Например, своевременные вложения в производственную линию позволяют впоследствии расширять и совершенствовать ее. Своевременные вложения в новые технологии дают возможность ис-пользовать их в будущем или применять эффективнее (дешевле), чем конку-ренты. Благодаря своевременным вложениям в совершенствование организационной структуры компания через некоторое время сможет управлять своей деятельностью таким образом, который недоступен для конкурентов.

Короче говоря, сама по себе гибкость не образует стратегической пози-ции, но инвестиции в развитие функциональных и производственных возможностей позволяют гибко реализовать стратегию в нашем изменчивом мире. Эти инвестиции определяют способность фирмы поддерживать свое конкурентное превосходство. Гибкость и открытость к будущим путям развития создаются стратегическими инвестициями, которые позволяют достигать результатов, определяемых стратегическими целями компании. Так что нет смысла, да и нежелательно, держать открытыми все функциональные и производственные возможности развития. Стратегия должна развивать те из них, которые обеспечивают создание ценностей для своих потребителей. А они, в свою очередь, также подвержены изменениям.

Сущность стратегии по Г. Минцбергу

Генри Минцберг (университет Мак-Джилл, Монреаль, 1987) выдвинул идею о том, что термин «стратегия» практикуется неоднозначно. Он предложил свое определение стратегии в рамках «пяти П». По его мнению, стратегия включает:

1) план — это понятие, под которым понимают заранее намеченные действия, ход которых контролируется от начала до конца. Составители планов разрабатывают внутреннюю документацию, которая в деталях прописывает ход деятельности компании на определенный период времени;

2) прием как тактический ход — означает краткосрочную стратегию, которая характеризуется очень ограниченными целями и в случае необходимости может быть изменена. Минцберг описывает прием, т. е. тактический ход, как «маневр с целью переиграть своего противника или конкурента». Он отмечает, что некоторые компании применяют данную стратегию в качестве угрозы. В целях дестабилизации конкурентов компания может, скажем, заявить о снижении цены на свою продукцию, не собираясь в действительности это делать. Руководитель может пригрозить уволить служащего, если он не справится с работой, не потому, что он действительно намерен исполнить свою угрозу, а потому, что предполагает добиться улучшения работы;

3) поведенческую модель (стратегия поведенческой модели) -это стратегия изменений путем следования принятой форме поведения. В отличие от планов и тактических приемов, поведенческие модели проявляются как результат последовательного поведения. Подобные модели поведения часто являются неосознанными, т. е. спонтанными. Если же они оказываются удачными, то в таких случаях говорят, что последовательное поведение спонтанно привело к успеху. Такая модель является прямым противопоставлением плановому поведению;

4) позицию по отношению к другим, или позиционную стратегию — будет уместна в том случае, когда для организации важна ее позиция по отношению к конкурентам или ее позиция на рынке;

5) перспективу или стратегию перспектив — это курс, нацеленный на изменение культуры (системы убеждений и восприятий, системы взглядов на мир) определенной группы людей, обычно членов самой организации. Некоторые компании хотят, чтобы их служащие мыслили в определенном направлении, считая это составляющей для достижения успеха. Подобные стратегии применяются такими религиозными организациями, как, например, Англиканская церковь. Она имеет набор базовых теологических положений и склоняет своих членов принимать их за основу своих убеждений. Проповеди, учения, богослужения и другие культовые практики направлены да глубокое внушение христианских вероучений в сознание верующих. Успех приходит в том случае, если члены организации являются единомышленниками, т. е. они верят в главные доктрины и практически реализуют их в своей ежедневной работе и жизни.

Сущность стратегии ресурсной базы

Ресурсы организации включают навыки персонала, инвестиции и капитал в каждом подразделении предприятия. Необходимо разрабатывать корпоративные стратегии с целью оптимизации их использования. В особенности, важно исследовать отличительные возможности, которые позволят организации выжить, приобрести и сохранить конкурентное преимущество.

Стратегия необходима для распределения или соотнесения ее ресурсов с возможностями. Взгляд на стратегию с позиции ресурсов заключается в том, что стратегическая способность компании напрямую зависит от ее ресурсной способности. Устойчивое конкурентное преимущество формируется путем приобретения и эффективного использования совокупности отличительных ресурсов, которые конкуренты не в состоянии скопировать.

Успех конкурентной стратегии зависит не от единичного выбора ключевых факторов сегодняшнего дня, а является результатом культивирования отличительных способностей на протяжении значительного периода времени.

Сущность стратегии предприятия

Стратегия предприятия — это план действий, цель которого — улучшить положение предприятия в борьбе с конкурентами. Как правило, она разрабатывается высшим руководством предприятия и в ней определяются пути достижения целей предприятия с использованием имеющихся ресурсов.

Стратегия — это широкие общие концепции деятельности предприятия, общая программа действий, включающая распределение ресурсов для достижения конечных целей. Стратегия — это выбор главных целей и всесторонних мероприятий, которые показывают, чего хочет достичь предприятие или чем оно хочет стать.

Разработка стратегии предприятия требует изучения двух основных элементов:

1) оценки внешней окружающей обстановки;
2) оценки внутренних ресурсов предприятия.

Содержание стратегии

Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 — Основные компоненты стратегии компании

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму бизнесов Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой стратегической зоны хозяйствования и всего комплекса (рис. 1.5).

 

Рисунок 1.5 — 

Сутью стратегии в СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного статуса на рынке. Отличием сильной стратегии от посредственной является обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании. Содержание стратегии СЗХ соответствует естественно и содержанию стратегии бизнес-единицы (рис. 1.6).

 

Рисунок 1.6 — 

Стратегия рассматривает наиболее долговременные организационные причины, цели, решения и действия. Все предприятия (и все организации) нуждаются в наличии ясного осознания причин своего существования, основной цели существования, основных задач и (в наиболее фундаментальном виде) путей достижения своих целей и задач.

Стратегия определяет основные пути, посредством которых предприятие сможет создать и поддерживать свою конкурентоспособность:стратегия определяет вид или виды деятельности предприятия и в том числе и те, в которых оно конкурирует с другими;

В условиях свободной рыночной экономики, многие фирмы будут конкурировать за получение возможности удовлетворить потребности и нужды клиентов, но обычно только некоторые из них будут процветающими. Это в основном те фирмы, которые наиболее тщательно выбрали вид, (виды) бизнеса, которым следует заниматься, а так же имели ясное представление о том, каким образом заинтересовать клиента. Стратегия — это наиболее фундаментальная составляющая конкурентоспособной позиции и перспектив.

Стратегия как «искусство полководцев» в бизнесе:

— ответная реакция на появляющиеся затруднения и открывающиеся возможности победа в «войне» с конкурентами;

— управление конфликтными ситуациями с иными силами в окружении.

В конкурентной среде свободной экономики компании также конфликтуют друг с другом (производственная конкуренция) и могут так же конкурировать с другими силами, такими, как правительственные агентства, профсоюзы, лоббистские группы и т.. В бизнесе, эквивалентом слова «полководец» является Президент или старший управляющий, который должен реагировать на появляющиеся внешние угрозы или открывающиеся перспективы. Таким образом, производственная стратегия — это путь, посредством которого старший управляющий надеется выиграть конфликтную ситуацию, в которую вовлечено его предприятие.

Стратегия, как основной фактор, определяющий природу фирмы или организации:

— организационный стиль как выражение стратегии

— организационная структура как выражение стратегии;

— стратегия как определение и распределение управленческих задач.

Каждая компания вырабатывает собственный стиль продумывания и реализации задач. Это может быть определено как организационная культура и организационный стиль. В идеальном случае культура и стиль являются результатом выбранной стратегии и укрепляют стратегию. Тем не менее в практике, культура и стиль появляются прежде и ограничивают выбор стратегии теми, которые совместимы с уже существующими стилем и культурой.

Организационная структура предприятия должна быть так же совместима с выбранной стратегией предприятия, и теоретически, стратегия должна быть определена сначала и затем предприятие должно быть реорганизовано в соответствии с требованиями стратегии. В действительности существует сопротивление внедрению новых стратегий, так как сотрудники предприятия боятся потерять свои должности, понимания неизбежной реструктуризации как следствие воплощения новой стратегии. 
Стратегия также определяет, какие задачи должны быть решены и таким образом, определяет что должен делать и чего достичь управленческий персонал.

Стратегия как декларация намерений предприятия по отношению к держателям акций. Стратегия определяет, какие результаты достижимы и желательны, каковы должны быть степени риска. Таким образом, она показывает, какие прибыли владельцы предприятия (держатели акций) и остальные держатели акций (сотрудники, поставщики, клиенты, региональные органы и пр.) могут ожидать от воплощения выбранной стратегии.

Стратегия сфокусирована на взаимодействии между предприятием и окружающей предприятие средой. Стратегия должна быть направлена на события происходящие за пределами предприятия. Успешная стратегия прежде всего должна решить, каким образом компания должна отреагировать на изменения в ее окружении и затем подготовить предприятие для осуществления этого решения.

Стратегия затрагивает и организацию, и ее окружение. Основное допущение состоит в том, что в стратегическом смысле организация и ее окружение неразделимы. Организация использует стратегию, чтобы умело справляться с изменчивым внешним окружением.

Стратегия не бывает простой. Вследствие происходящих изменений организации приходится иметь дело с новыми комбинациями условий, поэто-му содержание стратегии не может быть ни структурируемым, ни программируемым, ни шаблонным, ни повторяющимся. 
От стратегии зависит благополучие организации. Стратегические решения достаточно значимы и влияют на благополучие организации в целом.

Стратегия — это и содержание, и процесс. Теория стратегии включает изучение как предпринимаемых действий, т.е. содержания стратегии, так и методов принятия решений об этих действиях и их осуществлении.

Стратегию невозможно продумать до конца. Теоретики сходятся в том, что намечаемая, развивающаяся и реализуемая стратегии организации могут не иметь ничего общего друг с другом.

Стратегии существуют на разных уровнях. У фирмы есть корпоративная стратегия (Каким бизнесом нам заниматься?) и бизнес-стратегия (Как нам конкурировать в этом бизнесе?).

Стратегия предполагает разнообразные мыслительные процессы. Стратегия должна быть проработана не только концептуально, но и аналитически. Некоторые авторы выделяют аналитический аспект, но большинство сходятся в том, что главное в построении стратегии — концептуальные разработки руководства организации.

Достоинства и недостатки стратегии

Любая дискуссия о стратегии неизбежно заканчивается «вничью», потому что на каждое стратегическое преимущество найдется своя слабая сторона или недостаток: Любая стратегия имеет свои плюсы и минусы, имеющие отношение к ее содержанию.

1. «Стратегия задает направление».

Достоинства: Основной смысл стратегии — указывать организации на-дежный курс развития в существующих условиях.

Недостатки: Стратегический курс может, как шорами, заслонить потенциальные опасности. Следование заранее установленному курсу в незнакомой акватории — верный способ «повстречаться» с айсбергом. Направление имеет огромное значение, но иногда более целесообразно снизить скорость, замедлить ход, внимательно, но не очень далеко вглядываясь вперед, обращая внимание на то, что происходит по сторонам, чтобы в нужный момент изменить поведение.

2. «Стратегия координирует усилия».

Достоинства: Стратегия способствует координации деятельности. В от-сутствие стратегии в организации воцаряется хаос, когда менеджмент «тянет воз» в разные стороны.

Недостатки: Чрезмерная координация прилагаемых усилий ведет к воцарению «группового мышления» и утрате периферийного зрения, благодаря которому мы нередко замечаем новые возможности. Принятая стратегия довлеет над организацией, пронизывая каждую ее клеточку.

3. «Стратегия характеризует организацию».

Достоинства: Стратегия отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует ее отличительные особенности. Стратегия дает не только ключ к общему пониманию организации, но и удобную возможность разобраться в том, как она «ведет дела».

Недостатки: Определение организации через ее стратегию может ока-заться слишком упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате чего остаются незамеченными размах и сложность системы.

4. «Стратегия обеспечивает логику».

Достоинства: Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок. В этом смысле она сродни теории, упрощающей и объясняющей мир и облегчающей действие когнитивной структуре.

Недостатки: Ральф Уолдо Эмерсон сказал, что «глупая логика — это призрак, преследующий недалеких людей…» Творчество не терпит последовательности — творец находит новые сочетания явлений, дотоле считавшихся несовместимыми. Любая стратегия, как и любая теория, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность.

Когда мы твердо уверены в своих действиях, нам, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии для организации: с ее принятием снимаются основные проблемы и люди, определившись в главном, вместо дискуссий о выборе наилучшего рынка обращают внимание на детали — выбор конкретных целей или сферы обслуживания клиентов. Даже высшие руководители должны уделять зна-чительную часть своего рабочего времени управлению организацией в данном контексте; они не могут, просто не имеют права постоянно сомневаться.

Нередко со страниц книг перед нами предстает образ менеджера-стратега, этакого мыслителя, вынашивающего грандиозные замыслы, в то время как забота о мелких деталях возлагается на кого-нибудь другого. Но обязанности руководителя большей частью заключаются именно в работе с деталями, хотя, конечно, и на высоком уровне. Он обязан использовать все доступные ему как главе организации средства для упрочения существующей перспективы (и «культуры»), развития контактов с целью получения важной информации, ведения переговоров и заключения соглашений для укрепления завоеванных позиций и т.п.

В данном случае проблема заключается в изменении с течением времени окружающих обстоятельств — внешняя среда дестабилизируется, исчезают привычные ниши, открываются новые возможности. Все, что в принятой стратегии было конструктивным и эффективным, со временем превращается чуть ли не в свою противоположность. Вот почему, несмотря на то что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, во множестве исследований упор делается как раз на изменения. Но хотя формулы стратегических изменений выводятся с легкостью, управление ими, особенно когда перемены предполагают новые перспективы, является весьма трудным делом. Само содействие реализации стратегии и основной ее функции — защите сотрудников организации от раздоров — предполагает их способность реагировать на изменения во внешней среде. Иными словами, трансформация обходится очень дорого, особенно когда речь идет не просто о модернизации устаревшего оборудования, а о переменах в привычном образе мыслей. Как интеллектуальные конструкции стратегии порой весьма затрудняют руководству организации осознание того факта, что его взгляды и планы утратили актуальность. По нашему мнению, стратегии выполняют для организации ту же функцию, что шоры для лошадей: они не дают им сбиться с пути, но едва ли позволяют увидеть, что творится вокруг.

Все вышесказанное окончательно убеждает нас в жизненно важном зна-чении для организации как наличия стратегии (и стратегического управления), так и ее отсутствия.

Отсутствие стратегии далеко не всегда является отрицательным факто-ром. Продуманные действия способствуют повышению гибкости организа-ции и в отсутствие единой стратегии. Организации, характеризующиеся жесткой системой контроля, приверженностью к формальными процедурам и стремлением к постоянству, утрачивают способность к инновациям и экспериментам. 
Отсутствие стратегии недвусмысленно дает понять внутренним и внеш-ним партнерам организации, что ее руководство не желает быть вовлеченным в формальные «церемонии» расходования ресурсов. Например, во множестве статей описывалось пренебрежение компании Nucor формальным планированием. Ее менеджмент полагается на согласованность действий на всех уровнях организации. У Nucor нет ни изложенного на бумаге стратегического плана, ни корпоративных целей, ни официальных программных заявлений. Отсутствие многих формальных элементов стратегии символизирует естественность и определенную свободу от бюрократии, которые Nucor стремится сохранить всеми силами.

Отсутствие жесткой модели принятия стратегических решений — при-знак того, что в организации сохраняются факторы, которые при первом удобном случае превращают стратегию в догму, убивающую гибкость, способность к обучению и адаптации.

Что не является стратегией

Стратегия это не централизованное планирование

Стратегия это не экстраполярное долговременное планирование

Стратегия это не просто письменно изложенные принципы.

Стратегия это не есть последовательность тактик.

Довольно просто попасть в капкан идеи о том, что определенные действия являются частями развития и воплощения стратегии, в то время как в действительности это совсем не так. Планирование не является автоматически стратегическим планированием. Большая часть планирования на предприятиях, относится к кратковременному операционному планированию. Стратегическое планирование не является также проекцией текущих тенденций в будущее. В действительности, основание стратегии на простых проекциях существующих тенденций в будущее делает предприятие уязвимым объектом для непредвиденных событий, происходящих в окружающем пространстве.
В определенной степени, стратегия должна быть изложена письменно, но только лишь потому, что план изложен письменно, это не означает, что он действительно сфокусирован на стратегии. Настоящие стратегические план — это «мышление стратега». Когда произошли значительные изменения, затрагивающие выбранную стратегию, то она должна быть переоценена и возможно изменения в соответствии с новыми обстоятельствами.

После обсуждения изложенных характеристик стратегического мышле-ния, студенты должны попытаться определить, какие стратегии были использованы некоторыми из хорошо известных компаний или другими организациями. В данном случае будет полезно изучение конкретного примера. Некоторые из возможных вопрос для дискуссии:

Что должно быть включено в письменное изложение стратегии?

Исторически, в мировом масштабе, кто были наиболее велики стратегами? Примеры неудавшихся стратегий?

Какие основные черты между производственными и военными стратегиями?

Каким образом можно определить плохие или хорошие стратегии?

До какой степени сторонний наблюдатель может определить истинные стратегии компаний?

Насколько важна секретность стратегий? Кто должен знать данные стратегии?

Стратегия и операционная эффективность

В данном контексте операционная среда включает все аспекты, являющиеся внешними для организации: не только экономические и политические обстоятельства, которые могут значительно различаться в разных странах, но и конкурентов, потребителей и поставщиков, которые могут быть агрессивны в большей или меньшей степени. Поэтому организация должна разрабатывать свои стратегии, основываясь на своих сильных и слабых сторонах во взаимодействии с окружающей средой функционирования предприятия.

Существует фундаментальное различие между стратегией и операционной эффективностью.Стратегия это необходимость сложного выбора, постоянного направления на отличительность. Операционная эффективность это то, где на самом деле не надо выбирать, это хорошо для каждого и то, что каждый бизнес должен делать.

В последнее время лидеры стремились к операционной эффективности. Такое направление поддерживалось деловой литературой: идеи, появившиеся в конце 1980-х начале 1990-х, такие как тотальное управление качеством (TQM), реинжиниринг. Все были направлены на повышение эффективности компании. Они были исключительно конкурентоспособны.

Ориентация на Японию — операционную эффективность, однако стало большой проблемой, так как только стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Стратегия начинается с другого. Стратегия выделяет область, в которой компания должна быть уникальной.

Основа стратегии в том, что необходимо определить границы того, что мы пытаемся совершить. Компания без стратегии хочет пробовать любые действия. Если вы пытаетесь делать то же, что и конкуренты, вряд ли вы преуспеете. Достаточно наивно для компаний считать, что можно предлагать тот же продукт что и конкуренты и быть эффективными на достаточно длительном промежутке времени. Чрезвычайно опасно полагаться на некомпетентность конкурентов — а это как раз то чем вы занимаетесь, конкурируя на основе операционной эффективности.

Хуже того, фокус только на операционной эффективности создает взаимно разрушающую форму конкуренции. Если все стремятся к одному, это неизбежно приведет к тому что покупатели будут выбирать на основе цены. Это своеобразная метафора в последние пять лет, когда отмечены значительные снижения цен.

Отличительные особенности стратегии

А. Чандлер выделил три существенных компонента стратегии.

Стратегия компании, как правило, состоит из:

1) продуманных целенаправленных действий — намеченная стратегия;

2) реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу — незапланированные стратегические решения.

Исходя из этого стратегию лучше рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы.

Стратегия фирмы всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все запланированное новое.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы:

— помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях;

— отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые открываются при составлении проекта конкретных мероприятий.

5. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Стратегии и ориентиры являются разными вещами. Ориентир пред-ставляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы. Некоторые параметры эффективности в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Вопросы для повторения и закрепления

1. Какие существуют подходы к пониманию стратегии?

2. Какие элементы включает стратегия как направление развития предприятия?

3. Какую стратегию называют «предполагаемой»?

4. В чем заключается предначертанность и гибкость стратегии?

5. В чем заключается сущность стратегии «пяти П» по Г. Минцбергу?

6. В чем заключается сущность стратегии ресурсной базы?

7. Какие основные компоненты определяют содержание стратегии компании?

8. Какие компоненты определяют содержание стратегии бизнес-единицы?

9. В чем состоит содержание стратегии «как искусства полководца» в бизнесе.

10. Каково содержание стратеги как основного фактора, определяющего природу фирмы или организации?

11. Каково содержание стратегии как декларации намерений компании по отношению к акционерам?

12. Каково содержание стратегии по отношению к внешней среде?

13. Какие мыслительные процессы присутствуют в разработке стратегии?

14. Сформулируйте основные достоинства стратегии.

15. Сформулируйте основные недостатки стратегии.

16. Что не является стратегией?

17. В чем состоит фундаментальное различие между стратегией и операционной эффективностью?

18. В чем заключаются отличительные особенности стратегии?

Выходные данные учебника:

Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления. Учебник. М.А. Чернышев и др. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. — 506 с.

основы теории и практика — PowerBranding.ru

Цели по SMART: подробный обзор Технология SMART (СМАРТ) — современный подход к постановке работающих целей. Система постановки smart — целей позволяет …

Понятие «маркетинговая стратегия» имеет для любого предприятия важное значение. Маркетинговая стратегия компании является основополагающей стратегией развития бизнеса на рынке. Стратегия маркетинга определяет вектор продвижение товара, который максимизирует доход и прибыль предприятия в долгосрочной перспективе. Результатом маркетинговой стратегии является маркетинговый план конкретных действий, направленных на укрепление положения товара в отрасли, снижение возможных рисков и угроз со стороны конкурентов и максимизацию прибыли.

Задачи маркетинговой стратегии организации просты: она помогает компании не сбиться с пути завоевания рынка и преследует установленные бизнесом цели. Не имея четкой стратегии маркетинга, компания не может удерживать и повышать конкурентоспособность своих товаров, ежедневно теряет клиентов и не приобретает новых. Эффективная маркетинговая стратегия предприятия помогает ответить на вопросы: кому мы продаем? что мы продаем? как продавать эффективно? когда и где продвигать товар? какие свойства продукта развивать? на какие новые рынки идти?

В данном разделе мы рассмотрим все аспекты маркетинговой стратегии предприятия. Познакомимся с последовательностью разработки стратегии маркетинга, научимся устанавливать правильные цели и находить оптимальное для компании направлении развития бизнеса. В каждой статье данного раздела подобраны подробные примеры и наглядные бизнес — кейсы, которые помогут начинающему специалисту по маркетингу быстро понять теоретическим аспектам стратегии маркетинга фирмы и разработать свою собственную стратегию развития и продвижения товара «с нуля».

Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

Бизнес-стратегии, Конкурентные стратегии, Инновационные стратегии, Стратегии лидерства Marketi, Стратегии дифференциации, Маркетинговые стратегии Стратегии устойчивого роста (бесплатный совет Вадима Котельникова)

Определение стратегии предприятия

Стратегия — это набор решений и действий направленный на получение устойчивое конкурентное преимущество.

Роль стратегии предприятия

Успешные компании те, кто стратегически сосредотачивает свои усилия.Стратегия должна быть упражнение на растяжку, а не подходящее упражнение. Чтобы встретить и превзойти удовлетворенность клиентов, ваша бизнес-команда должна следовать общей организационная стратегия. Удачная стратегия увеличивает ценность для целевых клиентов в долгосрочной перспективе, последовательно удовлетворять их потребности лучше, чем это делают конкуренты.

Стратегия — это способ, которым компания ориентируется к рынку, на котором он работает, и по отношению к другим компаниям на рынке, против которых он конкурирует.Это план, который формулирует организация, чтобы получить устойчивое преимущество перед конкурентами. Центральный стратегический вопрос: почему разные компании в одинаковых условиях работают по-разному.

Корпоративная стратегия направлена ​​на развивать синергизм за счет совместного использования и координации персонала и других ресурсов между бизнес-единицами, инвестирование финансовых ресурсов в бизнес-единицы, и использование бизнес-единиц для дополнения другой корпоративной деятельности.

Стратегия отвечает на следующие вопросов:

Стратегия предприятия — это согласованное руководство к действию, которое должно привести бизнес к успеху в рынок, удовлетворяя потребности клиентов лучше, чем это делают конкуренты.Формулирование стратегии — основная задача предпринимателя и генерального директора компании, но задача менеджеров среднего звена и руководителей проектов — осуществить эту стратегию и превратить ее в результаты.

Лидерство, ориентированное на результат

Сбалансированная стратегия

Стратегия устойчивого роста требует балансировка краткосрочные результаты по сравнению с долгосрочными возможности а также возможности роста.

Стратегия инноваций: Эволюция успешной стратегии

Стратегия должна динамичный и постоянно меняться, чтобы противостоять внешним волнениям. Важно экспериментировать с новыми стратегиями. Постоянное тестирование, адаптация и опираясь на то, что оказалось успешным у клиентов, — это путь впереди, особенно когда вы пытаетесь заново изобрести предлагаемую ценность, или способ производства и доставки.

Стратегия предприятия

Роль стратегии предприятия

Чтобы встретить и превзойти удовлетворенность клиентов, бизнес-команде необходимо следовать общей стратегии организации.А успешная стратегия увеличивает ценность для целевых клиентов в долгосрочной перспективе последовательно встречая их потребности лучше, чем у конкурентов. → 3 стратегии Лидеры рынка Стратегия отвечает на следующие вопросы… Подробнее Новые подходы к Стратегия Состав В настоящее время доминирующим взглядом на стратегию является ресурсный теория. Традиционные модели стратегии, такие как Майкла Портера модель пяти сил, ориентированная на внешнюю конкурентную среду компании. Большинство из них не пытается заглянуть внутрь компании. Напротив, ресурсная перспектива подчеркивает необходимость соответствия между внешний рыночный контекст, в котором работает компания, и ее внутренний возможности.Согласно этой точке зрения, конкурентное преимущество компании проистекает из его способности собирать и использовать соответствующую комбинацию ресурсов. Устойчивое конкурентное преимущество достигается за счет постоянного развития существующих и создания новые ресурсы и возможности в ответ на быстро меняющийся рынок условия. В связи с в 10 традиционных подходов, сегодня формулировка стратегии также должна быть комбинацией их — оценочное проектирование, интуитивное видение и возникающее обучение; это также должно быть о трансформации как увековечение; он должен включать индивидуальное познание и социальную взаимодействие, как кооперативное, так и конфликтное; он должен включать анализ до и программирование после, а также переговоры во время; и все это должны быть ответом на то, что может быть требовательной средой. 8

Стратегическое лидерство

Как стратегического лидера, ваша главная обязанность — обеспечить что ваша организация движется в правильном направлении. Быть способным определить правильную стратегию и вести ее к желаемому результату, необходимо овладеть двумя важными функциями: стратегическим мышлением и стратегическое планирование.

3S победы в бизнесе

Стратегия голубого океана: 6 принципов

Стратегия голубого океана о революционер ценить инновации.

Шесть принципов ведут к успеху формулировка и исполнение Стратегия голубого океана. Эти принципы уменьшают шесть рисков… Подробнее

Сбалансированная организация: 5 базовых элементов

Уполномочен Сотрудники (Металл) :

Создайте свой Конкурентное преимущество

Устойчивое конкурентное преимущество — это продолжительное преимущество реализация уникальной стратегии создания ценности, основанной на уникальных сочетание внутренних организационных Ресурсы а также возможности которые не могут быть воспроизведены конкурентами…

Более

Анализ SWOT: Вопросы, на которые нужно ответить

• Какая у тебя самый сильный бизнес-актив?

• Какие уникальные ресурсы у вас есть?

• Что вы предлагаете, что заставляет вас выделяться на фоне остальных? … Подробнее

Ваш Стратегическое намерение

Стратегический намерение — это высокоуровневое изложение средств, с помощью которых ваша организация добьется своего зрение.Это основной компонент вашего динамическая стратегия. Стратегический намерение нельзя спланировать заранее. Он должен развиваться на основе опыт при его реализации … Подробнее

Стратегии лидерства на рынке

В лидер рынка доминирует в своей отрасли и занимает значительную долю рынка. Если хотите лидировать на рынке, вы должны быть лидером отрасли в развитии нового бизнеса модели и новые продукты или услуги.Вы должны быть на острие новых технологии и инновационные бизнес-процессы. Ваше ценностное предложение для клиентов должен предлагать лучшее решение проблемы клиентов, и ваш продукт должен быть хорошо дифференцированный

… Подробнее

Кейс в точке Конкурс из 7 частей Стратегия Microsoft

Несмотря на то что Билл Гейтс, основатель Microsoft, построившая свою империю на технологических продуктах, его бизнес мастерство даже важнее, чем его технические навыки, а его стремление к соревнованию — огромная движущая сила.

Ранний успех Microsoft был основан на конкурентная стратегия компании, состоящая из семи частей … Подробнее

Инновационная стратегия

Портфель инноваций обеспечивает наглядность, позволяющая вашей фирме ускорить внедрение новых продуктов и Сервисы.

Вам следует сбалансировать введение революционные продукты с постепенные улучшения в других, чтобы поддерживать постоянный поток.К имея полное представление о ваших инициативах с течением времени, вы можете избежать либо подавляющее, либо подавляющее рынок … Подробнее

Оценивать Ваш инновационный портфель

Помимо оценки каждой инициативы индивидуально по риску, инвестициям, доходности и срокам, оцените свой общий портфель, чтобы гарантировать, что у вас есть правильные инициативы:

1. Стрейч и стратегическое соответствие. Насколько ваше портфолио расширяет границы отрасли, и насколько это соответствует вашим бизнес-целям и стратегия? … Подробнее

Дело в пункте Кремний Компании долины

Решаем, достаточно ли в вашем инновационном портфеле Растяжка

Адаптировано из Безжалостный Рост , Кристофер Мейер

1. Баланс между революционным и эволюционные инициативы. Во-первых, компании Кремниевой долины оценивают Общий баланс между революционные и эволюционные проекты. Главный арбитр портфель растягивается, если лидеры инноваций рассуждают, опыт, интуиция и удача … Подробнее

Анекдоты The Сова и полевая мышь

Маленький полевой мышонок заблудился в густом лесу, не сумев найти выход.Он натолкнулся на мудрого старая сова сидит на дереве. «Пожалуйста, помоги мне, старая мудрая сова, как мне выбраться?» из этого дерева? «- спросила полевая мышь.

«Легко», — сказала сова, «Отрасти крылья и лети, как я».

«Но как я могу расти крылья? »- спросила мышь.

Сова посмотрела на него надменно, надменно принюхался и сказал: «Не беспокой меня подробности, только советую по стратегии. »

Новые цели для Стратегическое планирование…

Стратегия Управление …

Изменение стратегического направления …

Практика сбалансированного подхода к достижению Стратегия …

Стратегическое управление и классические управленческие функции …

Создание Стратегия предприятия …

Две переплетенные части стратегический Достижение…

Есть ли у вашей организации Проблемы с сохранением стратегической направленности? …

Стратегия Программирование …

Видение бренда …

Стратегия Инновация : Эволюция Успешная стратегия …

Динамический Стратегия как источник Устойчивое конкурентное преимущество …

Стратегическое мышление …

Стратегическое обучение …

Разработка Стратегический Ориентация на рынок …

Реализация стратегии через Проекты …

Разработка стратегической карты для начинающего предприятия (образец) …

Составить легко, это является Проблема в реализации … Анализ бизнес-портфеля…

Мышление, основанное на вехах …

Будущее: шаг к новой стратегии Процесс управления …

5 шагов к эффективной стратегии корпоративных систем

2. Превратите свою корпоративную стратегию в стратегию операционных и бизнес-процессов. Именно здесь наши клиенты часто видят разрыв между исполнительным советом и передовыми людьми, разрабатывающими и выполняющими повседневные бизнес-процессы.Если ваша стратегия заключается в централизации операций в нескольких офисах и местоположениях, тогда вам нужно будет участвовать в управлении бизнес-процессами, которое сосредоточено на построении бизнес-процессов с общими услугами. Если одна из ваших корпоративных стратегий заключается в стимулировании роста выручки и увеличения доли рынка, вам нужно сосредоточить работу в рамках бизнес-процесса на продажах, обслуживании клиентов и других операциях, связанных с клиентами.

3. Преобразуйте бизнес-процессы в стратегии организационных изменений. Как только вы начнете определять свой бизнес-процесс и операционную стратегию, вам нужно будет определить, как ваши инициативы организационных изменений будут поддерживать эти «будущие» операции. Вам нужно будет оценить навыки, которые у вас есть сейчас, относительно навыков, которые вам понадобятся в будущем. Кроме того, вам нужно будет определить роли и обязанности всех затронутых сотрудников, а также определить, как изменения будут реализованы, с использованием коммуникаций с сотрудниками, оценки воздействия изменений, стратегий обучения и других ключевых инструментов организационных изменений.

4. Определите, как технология может наилучшим образом поддержать №1, 2 и 3. Обратите внимание, что мы даже не обсуждали технологию на первых трех этапах определения стратегии предприятия. Это потому, что технология должна просто поддерживать корпоративные, операционные и организационные стратегии, которые вы развертываете. Теперь, когда вы лучше понимаете, чего пытаетесь достичь с точки зрения людей и процессов, вы можете более эффективно ориентироваться в запутанном множестве вариантов, доступных в сфере корпоративных технологий: лучшее в своем классе, облако, интегрированные системы ERP, CRM, бизнес. интеллект, мобильные приложения, Интернет вещей, электронная коммерция, системы управления персоналом и сотни других возможных стратегий и тактик.Вместо того чтобы недальновидно сосредотачиваться на процессе выбора и внедрения ERP, организациям теперь нужно сосредоточиться на согласовании технологий со своим стратегическим видением.

5. Определите стратегические KPI и планы реализации преимуществ, чтобы максимизировать рентабельность инвестиций (ROI). Все это не имеет значения, если вы не устанавливаете целевые уровни производительности и не измеряете результаты. Наиболее эффективные корпоративные стратегии включают подробные метрики и ключевые показатели эффективности, которые определяют ожидания и определяют успех.Эти показатели должны быть преобразованы в конкретные планы реализации преимуществ, которые определяют, как ваша организация будет достигать целевых уровней производительности.

Эффективная корпоративная технологическая стратегия требует независимого общего представления о том, как согласовать корпоративную стратегию и ИТ-стратегию. Консультанты Panorama по ERP могут помочь вам прояснить ваше видение организации, чтобы вы могли определить ИТ-стратегию для его поддержки.

Два типа стратегий обработки данных, которые необходимы каждой компании

Коротко

Вызов

Чтобы оставаться конкурентоспособными, компании должны разумно управлять объемами данных.Но кража данных является обычным явлением, в организациях существуют ошибочные или повторяющиеся наборы данных, а ИТ-службы часто отстают.

Решение

Компаниям нужна согласованная стратегия, обеспечивающая надлежащий баланс между двумя типами управления данными: защитным, , таким как безопасность и управление, и наступательным, , таким как прогнозная аналитика.

Казнь

Независимо от отрасли, стратегия компании в отношении данных редко бывает статичной; Как правило, главный специалист по обработке данных отвечает за ее динамическую адаптацию к давлению со стороны конкурентов и изменению общей корпоративной стратегии.

Более чем когда-либо способность управлять потоками данных имеет решающее значение для успеха компании. Но даже с появлением функций управления данными и директоров по данным (CDO) большинство компаний сильно отстают. Межотраслевые исследования показывают, что в среднем менее половины структурированных данных организации активно используется при принятии решений, а менее 1% неструктурированных данных анализируется или вообще используется. Более 70% сотрудников имеют доступ к данным, которым они не должны иметь доступа, а 80% времени аналитиков тратится просто на поиск и подготовку данных.Утечки данных являются обычным явлением, ложные наборы данных распространяются разрозненно, а технологии обработки данных компаний часто не соответствуют предъявляемым к ним требованиям.

Наличие CDO и функции управления данными — это начало, но ни одна из них не может быть полностью эффективной в отсутствие согласованной стратегии организации, управления, анализа и развертывания информационных активов организации. Действительно, без такого стратегического управления многие компании борются за защиту и использование своих данных, а срок полномочий CDO часто бывает трудным и непродолжительным (всего 2.По данным Gartner, в среднем 4 года). В этой статье мы описываем новую структуру для создания надежной стратегии обработки данных, которую можно применять в разных отраслях и на разных уровнях зрелости данных. Эта структура основана на нашем опыте внедрения в глобальной страховой компании AIG (где DalleMule является CDO) и нашем исследовании полдюжины других крупных компаний, где были применены ее элементы. Эта стратегия обеспечивает превосходное управление данными и аналитику — важные возможности, которые поддерживают принятие управленческих решений и, в конечном итоге, улучшают финансовые показатели.

«Сантехнические» аспекты управления данными могут быть не такими привлекательными, как прогнозные модели и красочные информационные панели, которые они создают, но они жизненно важны для высокой производительности. По сути, это не только забота ИТ-директора и директора по безопасности; обеспечение интеллектуального управления данными является обязанностью всех руководителей высшего звена, начиная с генерального директора.

Защита против нападения

Наша структура решает две ключевые проблемы: помогает компаниям прояснить основную цель своих данных и помогает им в стратегическом управлении данными.В отличие от других подходов, которые мы видели, наш требует, чтобы компании находили разумный компромисс между «защитным» и «наступательным» использованием данных, а также между контролем и гибкостью в их использовании, как мы описываем ниже. Хотя информации об управлении корпоративными данными много, большая часть ее носит технический характер и сосредоточена на управлении, передовых методах, инструментах и ​​т. Д. Немногие (если вообще какие-либо) структуры управления данными так же ориентированы на бизнес, как наша: они не только способствуют эффективному использованию данных и распределению ресурсов, но также помогают компаниям разрабатывать свою деятельность по управлению данными для поддержки их общей стратегии.

Защита данных и нападение различаются по различным бизнес-целям и действиям, направленным на их решение. Защита данных — это минимизация риска ухудшения ситуации. Действия включают обеспечение соблюдения нормативных требований (таких как правила, регулирующие конфиденциальность данных и целостность финансовых отчетов), использование аналитики для обнаружения и ограничения мошенничества и создание систем для предотвращения краж. Защитные меры также обеспечивают целостность данных, проходящих через внутренние системы компании, путем выявления, стандартизации и управления авторитетными источниками данных, такими как основная информация о клиентах и ​​поставщиках или данные о продажах, в «едином источнике правды».«Нарушение данных направлено на поддержку бизнес-целей, таких как увеличение доходов, прибыльности и удовлетворенности клиентов. Обычно он включает в себя действия, которые генерируют понимание клиентов (например, анализ и моделирование данных) или интегрируют разрозненные данные о клиентах и ​​рынке для поддержки принятия управленческих решений, например, с помощью интерактивных информационных панелей.

Наступательные действия, как правило, наиболее актуальны для бизнес-функций, ориентированных на клиента, таких как продажи и маркетинг, и часто осуществляются в большей степени в режиме реального времени, чем защитные действия, с упором на юридические, финансовые, нормативные требования и проблемы ИТ.(Исключением является защита от мошенничества, в которой важны секунды и аналитика в реальном времени.) Каждой компании для успеха нужны как нападение, так и защита, но добиться правильного баланса сложно. В каждой организации, с которой мы разговаривали, эти двое яростно конкурируют за ограниченные ресурсы, финансирование и людей. Как мы увидим ниже, для некоторых компаний оптимально делать одинаковый акцент на этих двух аспектах. Но для многих разумнее отдать предпочтение тому или иному.

Некоторые факторы компании или окружающей среды могут влиять на направление стратегии данных: жесткое регулирование в отрасли (например, финансовые услуги или здравоохранение) может подтолкнуть организацию к обороне; сильная конкуренция за клиентов сместила бы его в сторону оскорбления.Задача для CDO и остального высшего руководства состоит в том, чтобы найти надлежащий компромисс между защитой и нападением и обеспечить наилучший баланс для поддержки общей стратегии компании.

Решения об этих компромиссах основаны на фундаментальной дихотомии между стандартизацией данных и сохранением их большей гибкости. Чем более единообразны данные, тем проще становится выполнение защитных процессов, таких как соблюдение нормативных требований и внедрение средств контроля доступа к данным.Чем более гибкие данные — то есть, чем легче их можно преобразовать или интерпретировать для удовлетворения конкретных бизнес-потребностей, — тем они полезнее в нападении. Таким образом, баланс между атакой и защитой требует уравновешивания контроля данных и гибкости, как мы опишем.

Один источник, несколько версий

Прежде чем мы исследуем структуру, важно различать информацию и данные и отличать информационную архитектуру от архитектуры данных. По словам Питера Друкера, информация — это «данные, наделенные релевантностью и целью.«Необработанные данные, такие как показатели удержания клиентов, показатели продаж и затраты на поставки, имеют ограниченную ценность, пока они не будут интегрированы с другими данными и преобразованы в информацию, которая может служить ориентиром для принятия решений. Цифры продаж, помещенные в исторический или рыночный контекст, внезапно обретают значение — они могут расти или падать относительно контрольных показателей или в ответ на определенную стратегию.

Архитектура данных компании описывает, как данные собираются, хранятся, преобразуются, распределяются и потребляются.Он включает правила, регулирующие структурированные форматы, такие как базы данных и файловые системы, а также системы для соединения данных с бизнес-процессами, которые их используют. Информационная архитектура управляет процессами и правилами, которые преобразуют данные в полезную информацию. Например, архитектура данных может передавать необработанные ежедневные данные о рекламе и продажах в системы информационной архитектуры, такие как маркетинговые информационные панели, где они интегрируются и анализируются для выявления взаимосвязей между расходами на рекламу и продажами по каналам и регионам.

Многие организации пытались создать высокоцентрализованные, ориентированные на управление подходы к архитектурам данных и информации. Эти нисходящие подходы, ранее известные как информационная инженерия, а теперь как управление основными данными, часто не подходят для поддержки широкой стратегии обработки данных. Хотя они эффективны для стандартизации корпоративных данных, они могут препятствовать гибкости, затрудняя настройку данных или преобразование их в информацию, которую можно применять стратегически.По нашему опыту, более гибкий и реалистичный подход к архитектурам данных и информации включает как единый источник истины (SSOT), так и несколько версий истины (MVOT). SSOT работает на уровне данных; MVOT поддерживают управление информацией.

В изученных нами организациях концепция единой версии истины — например, одного незыблемого первичного источника данных о доходах — полностью осознается и принимается ИТ-отделом и всем бизнесом. Однако идея о том, что из одного источника можно получить несколько версий истины (например, цифры доходов, которые различаются в зависимости от потребностей пользователей), недостаточно хорошо понимается, обычно формулируется или, в целом, должным образом не выполняется.

Ключевое нововведение нашей структуры заключается в следующем: она требует гибких архитектур данных и информации, которые позволяют использовать как одну, так и несколько версий правды для поддержки оборонительно-наступательного подхода к стратегии данных.

ОК. Давайте разберем это.

SSOT — это логическое, часто виртуальное и облачное хранилище, которое содержит одну авторитетную копию всех важных данных, таких как сведения о клиентах, поставщиках и продуктах. Он должен иметь надежное происхождение данных и средства управления, чтобы гарантировать, что данные могут использоваться в защитных и наступательных действиях, и он должен использовать общий язык, а не тот, который является специфическим для конкретного бизнес-подразделения или функции.Таким образом, например, сообщается выручка, определяются клиенты, а продукты классифицируются единым неизменным согласованным способом в рамках SSOT.

Отсутствие SSOT может привести к хаосу. Одна крупная промышленная компания, которую мы исследовали, имела более десятка источников данных, содержащих аналогичную информацию о поставщиках, такую ​​как имя и адрес. Но в каждом источнике содержание было немного разным. Например, один источник назвал поставщика Acme; другой назвал это Acme, Inc .; а третий назвал это ACME Corp.Между тем, различные подразделения компании полагались на разные источники данных; часто службы даже не подозревали о существовании альтернативных источников. Люди могли бы распутать такие проблемы (хотя это было бы трудоемко), но традиционные ИТ-системы не могли, поэтому компания не могла по-настоящему понять свои отношения с поставщиком. К счастью, становятся доступными инструменты искусственного интеллекта, которые могут просеивать такой хаос данных для создания SSOT. Промышленная компания в конечном итоге воспользовалась одним из них и существенно сэкономила на ИТ-расходах за счет отключения избыточных систем.SSOT позволил менеджерам идентифицировать поставщиков, которые осуществляли продажи нескольким бизнес-подразделениям внутри компании, и договариваться о скидках. В первый год наличие SSOT принесло выгоду в размере 75 миллионов долларов.

SSOT — это источник, из которого создаются несколько версий истины. MVOT являются результатом специфичного для бизнеса преобразования данных в информацию — данные, наделенные «актуальностью и целью». Таким образом, по мере того как различные группы внутри единиц или функций преобразуют, маркируют и сообщают данные, они создают отдельные контролируемые версии истины, которые при запросе дают последовательные, индивидуальные ответы в соответствии с заранее определенными требованиями групп.

Подумайте, как поставщик может классифицировать своих клиентов Bayer и Apple по отраслям. На уровне SSOT эти компании относятся, соответственно, к химическим / фармацевтическим препаратам и бытовой электронике, и все данные о взаимоотношениях поставщика с ними, такие как коммерческие сделки и рыночная информация, будут соответствующим образом отображены. В отсутствие MVOT это было бы верно для всех организационных целей. Но такая широкая отраслевая классификация может быть мало полезна для продаж, например, когда более практичная версия истины классифицирует Apple как компанию по производству мобильных телефонов или ноутбуков, в зависимости от того, с каким подразделением взаимодействуют продажи.Точно так же Bayer может быть более целесообразно классифицировать как компанию по производству лекарственных средств или пестицидов для целей конкурентного анализа. Короче говоря, множественные версии истины, полученные из общей SSOT, способствуют принятию превосходных решений.

Позиция компании в спектре нападения и защиты редко бывает статичной.

В исследованной нами глобальной компании по управлению активами отдел маркетинга и финансов готовили ежемесячные отчеты о расходах на телевизионную рекламу — MVOT, полученные на основе общей SSOT.Маркетинг, заинтересованный в анализе эффективности рекламы, сообщил о расходах после выхода рекламы в эфир. Финансы, сосредоточив внимание на движении денежных средств, фиксировали расходы при оплате счетов. Таким образом, отчеты содержали разные числа, но каждый представлял собой точную версию правды.

Procter & Gamble применяет аналогичный подход к управлению данными. В компании долгое время была централизованная система единого входа для всех данных о товарах и клиентах, а другие версии данных были запрещены. Но CDO Гай Пери и его команда поняли, что у различных бизнес-единиц есть обоснованные потребности в индивидуальной интерпретации данных.Теперь подразделениям разрешено создавать контролируемые преобразования данных для отчетов, которые могут быть надежно сопоставлены с SSOT. Таким образом, MVOT последовательно расходятся с SSOT, и их происхождение очевидно.

При применении модели SSOT-MVOTs Канадский имперский коммерческий банк (CIBC) автоматизировал процессы, чтобы обеспечить согласованность исходных данных предприятия и преобразований данных. CDO CIBC, Хосе Рибау, объясняет, что SSOT компании содержит все основные данные о клиентах и ​​предпочтениях; MVOT для создания ссуд и управления взаимоотношениями с клиентами преобразуют исходные данные в информацию, которая поддерживает нормативную отчетность и улучшает качество обслуживания клиентов.Автоматизированные программы синхронизации соединяют данные SSOT и MVOT с ночной «обработкой исключений» для выявления и решения проблем целостности данных, таких как несогласованные профили клиентов.

Хотя модель SSOT-MVOT концептуально проста, она требует надежного контроля данных, стандартов, управления и технологий. В идеале руководители высшего звена будут активно участвовать в советах и ​​комитетах по управлению данными. Но управление данными — не самое интересное. Как правило, корпоративные CDO и CTO возглавляют процессы управления данными и технологиями, а бизнес-менеджеры и менеджеры по технологиям в функциях и подразделениях являются основными участниками.Что критично, так это то, что отдельные источники истины остаются уникальными и достоверными, а несколько версий истины расходятся с первоначальным источником только тщательно контролируемыми способами.

Баланс

Давайте вернемся к стратегии обработки данных — нахождению наилучшего баланса между защитой и атакой, а также между контролем и гибкостью. В то время как генеральный директор — часто вместе с ИТ-директором — в конечном итоге несет ответственность за стратегию компании в отношении данных, директор по CDO обычно представляет ее и руководит ее разработкой и исполнением.CDO должен определить правильные компромиссы, динамически регулируя баланс, используя архитектуры SSOT и MVOT.

Редко можно найти организацию, особенно крупную и сложную, в которой данные одновременно жестко контролируются и гибко используются. За некоторыми исключениями, CDO обнаруживают, что их лучшая стратегия обработки данных делает упор либо на защиту и контроль (что зависит от надежного SSOT), либо на наступление и гибкость (обеспечиваемые MVOT). Иногда оптимально уделять равное внимание атаке и защите, но в целом неразумно по умолчанию использовать разделение 50/50 вместо того, чтобы идти на продуманные стратегические компромиссы.Чтобы определить текущие и желаемые позиции компании в спектре защиты от нападения, CDO должен учитывать, среди прочего, общую стратегию компании, ее нормативно-правовую среду, информационные возможности своих конкурентов, зрелость своих методов управления данными. , и размер его бюджета данных. Например, страховые компании и компании, предоставляющие финансовые услуги, обычно работают в строго регулируемой среде, что свидетельствует в пользу защиты данных. (Так обстоит дело с AIG.) Розничные торговцы, работающие в менее регулируемой среде, где интенсивная конкуренция требует надежной клиентской аналитики, могут подчеркнуть нарушение.

Как указывает Пери, защита и нападение часто требуют разных подходов со стороны ИТ и организации, занимающейся управлением данными. Он утверждает, что защита является повседневной и оперативной, и в P&G в значительной степени контролируются постоянные ИТ-команды, занимающиеся управлением основными данными, информационной безопасностью и т. Д. Нападение предполагает партнерство с лидерами бизнеса в реализации тактических и стратегических инициатив. Лидеры могут неохотно участвовать в управлении основными данными, но они счастливы сотрудничать в оптимизации расходов на маркетинг и продвижение торговли.

Конечно, многие дела не попадают точно ни в категорию правонарушений, ни в категорию защиты: CDO крупного хедж-фонда сказал нам, что он меньше озабочен защитой данных, чем быстрым сбором и использованием новых данных. Наиболее ценные данные для его фонда в основном внешние, общедоступные или коммерчески доступные, собираемые в режиме реального времени и уже хорошего качества, структурированные и очищенные. Кроме того, хотя его бизнес связан с финансовыми услугами, он не регулируется жестко.Таким образом, он сосредотачивается в первую очередь на нарушении данных. Директор по развитию Wells Fargo, А. Чарльз Томас, несет корпоративную ответственность за аналитику, связанную с клиентами, что является наступательной деятельностью, и стремится поддерживать баланс между наступательной и оборонительной деятельностью примерно 50/50, даже структурируя повестку дня встреч, чтобы в равной степени сосредоточить внимание на обоих.

Инструмент «Оцените свою стратегическую позицию» предлагает диагностические вопросы, которые могут помочь директорам по развитию (CDO) поместить свои компании в спектр защиты от нападения и оценить, соответствует ли их стратегия обработки данных их корпоративной стратегии.Определение текущих и желаемых позиций организации в спектре вынуждает руководителей искать компромисс между наступательными и защитными инвестициями. Конечно, этот инструмент не точная мера. CDO должны использовать результаты для информирования о стратегии обработки данных и обсуждениях с другими руководителями высшего звена.

Оцените свою стратегическую позицию

Пожалуйста, включите JavaScript, чтобы просмотреть эту оценку.

Мы обнаружили, что компании с наиболее передовыми стратегиями работы с данными начинали в какой-то момент и постепенно перешли на новую, стабильную позицию.Например, они могли сместить акцент с защиты и контроля данных на нападение, поскольку их защита данных становилась все более зрелой или конкуренция усиливалась. Противоположный путь — от нападения к защите и от гибкости к управляемости — возможен, но обычно более труден.

Подумайте, как изменилась стратегия данных в CIBC. Несколько лет назад банк назначил должность директора по обработке данных и в течение первых 18 месяцев сохранял оборонительную ориентацию на 90%, уделяя особое внимание управлению, стандартизации данных и созданию новых возможностей хранения данных.Когда в 2015 году Хосе Рибау занял пост CDO, он определил, что защита CIBC была достаточно прочной, чтобы можно было перейти к атаке, включая более продвинутое моделирование данных и работу в области науки о данных. Сегодня стратегия CIBC в отношении данных обеспечивает баланс 50/50. Рибау ожидает, что повышенное внимание к нарушению правонарушений приведет к увеличению рентабельности инвестиций в информационные продукты и услуги и воспитанию аналитических талантов на будущее.

Независимо от того, в какой отрасли работает компания, ее положение в спектре защиты от нападения редко бывает статичным.По мере нарастания конкурентного давления страховщик может решить сосредоточить свое внимание на наступательной деятельности. Хедж-фонд может оказаться в более жесткой нормативной среде, которая потребует перебалансировки своей стратегии обработки данных в сторону защиты. Направление и скорость изменения стратегии компании в области данных будет зависеть от ее общей стратегии, культуры, конкуренции и рынка.

Организация управления данными

Как и в большинстве случаев организационной структуры, функции управления данными могут быть построены централизованно или децентрализованно по функциям или бизнес-единицам.Оптимальный дизайн будет зависеть от позиции компании в спектре защиты от нападения. Централизованная функция обработки данных обычно имеет одного CDO с подотчетностью для всей организации, что обеспечивает единообразное применение политик данных, управления и стандартов. Этот дизайн больше всего подходит для предприятий, которые сосредоточены на защите данных.

И наоборот, несколько компаний, которые мы изучили, обнаружили, что нарушение данных может быть лучше выполнено за счет децентрализованного управления данными, обычно с CDO для каждого бизнес-подразделения и большинства корпоративных функций.«Единичные CDO» обычно отчитываются непосредственно перед своим бизнесом, но имеют матричные отношения отчетности с корпоративным CDO. Это помогает предотвратить создание разрозненных хранилищ данных (что может привести к дублированию систем и дублированию работы) и обеспечивает обмен передовыми методами и соблюдение стандартов. В общем, CDO подразделения владеют своими версиями правды, а корпоративный CDO владеет SSOT. Децентрализованный подход хорошо подходит для наступательных стратегий, поскольку он может повысить гибкость и индивидуальную настройку отчетов и аналитики данных.Во многих компаниях, в том числе Wells Fargo, CIBC и P&G, CDO отвечает как за аналитику, так и за управление данными, облегчая баланс между атакой и защитой.

Неразумно по умолчанию использовать соотношение 50/50 между атакой и защитой.

Наконец, выбирая между централизованной и децентрализованной функцией обработки данных, важно учитывать, как финансирование будет определяться, распределяться и расходоваться. Бюджет централизованной функции может казаться больше, чем децентрализованной, просто потому, что он сосредоточен в рамках одного CDO.Децентрализованные бюджеты, как правило, больше ориентированы на наступательные инвестиции, ближе к бизнес-пользователям и имеют более ощутимую рентабельность инвестиций, тогда как централизованные бюджеты чаще ориентированы на минимизацию рисков, сокращение затрат и обеспечение лучшего контроля данных и нормативного надзора — действия, которые меньше близко к бизнес-пользователям и обычно имеют менее ощутимую рентабельность инвестиций. Таким образом, создать экономическое обоснование для последнего обычно сложнее. Важность инвестирования в управление и контроль данных — даже если отдача абстрактна — легче понять и принять, если компания пострадала от серьезной нормативной проблемы, утечки данных или какой-либо другой серьезной проблемы, связанной с обороной.В отсутствие травмирующих событий корпоративные CDO должны проводить время, рассказывая старшим руководителям и их командам о принципах защиты данных и о том, как они создают ценность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Новые технологии могут обеспечить следующее поколение возможностей управления данными, потенциально упростив реализацию защитных и наступательных стратегий. Например, машинное обучение уже способствует созданию единого источника истины во многих изученных нами компаниях. Обещают более динамичные и менее затратные SSOT и MVOT.Однако никакая новая технология не может помешать эффективной, хорошо отлаженной функции управления данными. Наша структура станет еще более актуальной по мере того, как в игру вступят распределенные технологические решения, например блокчейн.

Данные когда-то были важны только для некоторых вспомогательных процессов, таких как расчет заработной платы и бухгалтерский учет. Сегодня он занимает центральное место в любом бизнесе, и важность стратегического управления им только возрастает. В сентябре 2016 года, по данным технологического конгломерата Cisco, глобальный годовой интернет-трафик превысил один зеттабайт (1021 байт), что, по одним расчетам, эквивалентно 150 миллионам лет видео высокой четкости.Чтобы добраться до этого момента, потребовалось 40 лет, но в следующие четыре года трафик данных удвоится. Последствий невозможно избежать: компаниям, которые еще не разработали стратегию обработки данных и сильную функцию управления данными, необходимо очень быстро наверстать упущенное или начать планирование выхода.

Версия этой статьи появилась в выпуске за май – июнь 2017 г. (стр. 112–121) журнала Harvard Business Review .

Стратегии многонациональных предприятий для обеспечения устойчивости: необходимость консолидации

Автор

Включено в список:

• Роджер Леонард Берритт

  (Австралийский национальный университет)

• Кэтрин Линн Крист

  (Бизнес-школа Университета Южной Австралии)

• Хуссейн Гульзар Раммал

  (Сиднейский технологический университет)

• Штефан Шальтеггер

  (Университет Леофана, Люнебург)

Abstract

В данной статье исследуется растущее количество публикаций по вопросам управления устойчивым развитием многонациональных предприятий.На основе комплексного обзора литературы и тематического анализа в статье анализируется и синтезируется текущее состояние знаний об основных возникающих проблемах. Выявленные ключевые проблемы включают следующее: выбор стратегии устойчивого развития; управление взглядами штаб-квартиры на устойчивость; перспективы местной культурной устойчивости в развитых и развивающихся странах пребывания; МНП с домом в развивающихся / развивающихся странах; и наличие ресурсов для реализации инициатив в области устойчивого развития.Результаты показывают, что, хотя литература имеет тенденцию к растущему признанию устойчивости и ее проблем, большинство исследователей сосредоточились на корпоративной социальной ответственности и исследуют свою собственную нишевую проблему, отрасль и страну, используя свою собственную выбранную теорию и не рассматривая необходимость консолидации и интеграция социальных, экологических и экономических показателей. Определены направления будущих исследований, которые обеспечат средства для улучшения этических основ теории и практики.

Предлагаемое цитирование

Роджер Леонард Буррит и Кэтрин Линн Крист и Хуссейн Гульзар Раммаль и Стефан Шальтеггер, 2020. « Стратегии многонациональных предприятий для обеспечения устойчивости: необходимость консолидации », Журнал деловой этики, Springer, vol. 164 (2), страницы 389-410, июнь.

Дескриптор: RePEc: kap: jbuset: v: 164: y: 2020: i: 2: d: 10.1007_s10551-018-4066-0
DOI: 10.1007 / s10551-018-4066-0

Скачать полный текст от издателя

Поскольку доступ к этому документу ограничен, вы можете поискать его другую версию.

Список литературы в IDEAS

1. Татоглу, Экрем и Байрактар, Эркан и Сахадев, Сунил и Демирбаг, Мехмет и Глайстер, Кейт В., 2014. « Детерминанты добровольной практики экологического менеджмента дочерних компаний МНП ,» Журнал мирового бизнеса, Elsevier, vol. 49 (4), страницы 536-548.
2. Брайан В. Хастед и Дэвид Б. Аллен, 2006 г. « Корпоративная социальная ответственность в многонациональном предприятии: стратегические и институциональные подходы », Журнал международных бизнес-исследований, Palgrave Macmillan; Academy of International Business, vol.37 (6), страницы 838-849, ноябрь.
3. Шерер, Андреас Георг, 2015. « Можно ли оправдать гипернормальные явления? Insights From A Discourse — Ethical Perspective », Business Ethics Quarterly, Cambridge University Press, vol. 25 (4), страницы 489-516, октябрь.
4. Брайан В. Хустед, Иван Монтьель и Петра Кристманн, 2016 г. « Влияние местной легитимности на решения по сертификации в соответствии с глобальными и национальными стандартами корпоративной социальной ответственности многонациональными дочерними компаниями и местными фирмами », Журнал международных бизнес-исследований, Palgrave Macmillan; Academy of International Business, vol.47 (3), страницы 382-397, апрель.
5. Ларс Хьюмер, 2010 г. « Корпоративная социальная ответственность и идентичность транснациональной корпорации: норвежские стратегии в чилийской аквакультуре », Журнал деловой этики, Springer, vol. 91 (2), страницы 265-277, февраль.
6. Феликс Рейман, Йохан Рауэр и Лутц Кауфманн, 2015. «Стратегические обязательства дочерних компаний МНП в отношении КСО в странах с развивающейся экономикой: роль административной удаленности, размера дочерней компании и опыта в принимающей стране », Журнал деловой этики, Springer, vol.132 (4), страницы 845-857, декабрь.
7. Гейл Уайтман, Брайан Уокер и Паоло Перего, 2013 г. « Планетарные границы: экологические основы корпоративной устойчивости », Журнал исследований в области управления, Wiley Blackwell, vol. 50 (2), страницы 307-336, март.
8. Браммер, Стивен Дж. И Павелин, Стивен и Портер, Линда А., 2006. « Корпоративное социальное воздействие и географическая диверсификация », Журнал бизнес-исследований, Elsevier, vol. 59 (9), страницы 1025-1034, сентябрь.
9. Стефан Шальтеггер и Роджер Бурритт, Димитар Звездов и Якоб Хёриш и Джоанн Тинги-Холиок, 2015. « Роли менеджмента и информация об устойчивом развитии. Изучение корпоративной практики », Австралийский обзор бухгалтерского учета, CPA Australia, vol. 25 (4), страницы 328-345, декабрь.
10. Маловичс, Дьёрдь и Чигене, Ноэми Надьпал и Краус, Саша, 2008. « Роль корпоративной социальной ответственности в устойчивом развитии », Журнал поведенческой и экспериментальной экономики (ранее — Социально-экономический журнал), Elsevier, vol.37 (3), страницы 907-918, июнь.
11. Лучано Барин Круз и Дирк Боэ, 2010 г. « Как ведущие розничные ТНК используют корпоративную социальную ответственность в глобальном масштабе? Исследования из Бразилии », Журнал деловой этики, Springer, vol. 91 (2), страницы 243-263, февраль.
12. Агилера-Каракуэль, Хавьер и Уртадо-Торрес, Нурия Эстер и Арагон-Корреа, Хуан Альберто и Ругман, Алан М., 2013. « Дифференцированное влияние формальной и неформальной институциональной дистанции между странами на экологические показатели многонациональных предприятий », Журнал бизнес-исследований, Elsevier, vol.66 (12), страницы 2657-2665.
13. Джонатан Пинкс и Анс Колк, 2012 г. « Многонациональные предприятия и изменение климата: изучение институциональных сбоев и укорененности », Журнал международных бизнес-исследований, Palgrave Macmillan; Academy of International Business, vol. 43 (3), страницы 332-341, апрель.
14. Стивен Чен и Петра Бувен, 2009 г. « Сближается ли корпоративная ответственность? Сравнение отчетов о корпоративной ответственности в США, Великобритании, Австралии и Германии », Журнал деловой этики, Springer, vol.87 (1), страницы 299-317, апрель.
15. Мария Лам, 2009. « Помимо доверия к ведению бизнеса в Китае: стратегии повышения корпоративной гражданственности иностранных многонациональных предприятий в Китае », Журнал деловой этики, Springer, vol. 87 (1), страницы 137-146, апрель.
16. Джастин Тан, 2009 г. « Институциональная структура и социальная эффективность фирм в странах с переходной экономикой: данные о многонациональных корпорациях в Китае », Журнал деловой этики, Springer, vol.86 (2), страницы 171-189, март.
17. Калим У. Шах и Сурендра Арджун, 2015. « Сквозь толстый и тонкий? Как самоопределение движет корпоративными инициативами в области устойчивого развития многонациональных дочерних компаний », Бизнес-стратегия и окружающая среда, Wiley Blackwell, vol. 24 (6), страницы 565-582, сентябрь.
18. Валентина Марано, Петр Ташман, Татьяна Костова, 2017. « Избегая железной клетки: обязательства по происхождению и отчетность по корпоративной социальной ответственности транснациональных предприятий с формирующимся рынком », Журнал международных бизнес-исследований, Palgrave Macmillan; Academy of International Business, vol.48 (3), страницы 386-408, апрель.
19. Даниэль Берлинер и Асим Пракаш, 2014 г. « Глобальный договор Организации Объединенных Наций: институциональная перспектива », Журнал деловой этики, Springer, vol. 122 (2), страницы 217-223, июнь.
20. До, Джонатан и Хастед, Брайан В. и Ян, Сяохуа, 2016. «Введение приглашенных редакторов: этика, корпоративная социальная ответственность и транснациональные корпорации развивающихся стран », Business Ethics Quarterly, Cambridge University Press, vol.26 (3), страницы 301-315, июль.
21. Колк, Анс, 2016. « Социальная ответственность международного бизнеса: от этики и окружающей среды к корпоративной социальной ответственности и устойчивому развитию », Журнал мирового бизнеса, Elsevier, vol. 51 (1), страницы 23-34.
22. Стефан Шальтеггер, Маркус Бекманн и Кай Хокертс, 2018 г. « Совместное предпринимательство в интересах устойчивости. Создание решений в свете целей устойчивого развития ООН », Международный журнал предпринимательства, Inderscience Enterprises Ltd, vol.10 (2), страницы 131-152.
23. Зальцманн, Оливер и Ионеску-сомерс, Эйлин и Стегер, Ульрих, 2005 г. « Экономическое обоснование корпоративной устойчивости :: Обзор литературы и варианты исследования », Европейский журнал менеджмента, Elsevier, vol. 23 (1), страницы 27-36, февраль.
24. Гиффорд, Блэр и Кестлер, Эндрю и Ананд, Шармила, 2010 г. « Превращение местной легитимности в корпоративную социальную ответственность: золотодобывающие компании в развивающихся странах », Журнал мирового бизнеса, Elsevier, vol.45 (3), страницы 304-311, июль.
25. Миска, Кристоф и Витт, Майкл А. и Шталь, Гентер К., 2016. « Драйверы глобальной интеграции КСО и реагирования на КСО на местном уровне: данные, полученные от китайских МНП », Business Ethics Quarterly, Cambridge University Press, vol. 26 (3), страницы 317-345, июль.
26. Криста Бонди, Джереми Мун и Дирк Маттен, 2012 г. « Институт корпоративной социальной ответственности (КСО) в многонациональных корпорациях (ТНК): форма и значение «, Журнал деловой этики, Springer, vol.111 (2), страницы 281-299, декабрь.
27. Луис Эскобар и Харри Вреденбург, 2011 г. « Транснациональные нефтяные компании и принятие устойчивого развития: ресурсная и институциональная интерпретация неоднородности принятия », Журнал деловой этики, Springer, vol. 98 (1), страницы 39-65, январь.
28. Хавьер Агилера-Каракуэль и Хуан Арагон-Корреа, Нурия Уртадо-Торрес и Алан Рагман, 2012 г. « Влияние институциональной удаленности и финансовых показателей штаб-квартиры на выработку экологических стандартов в многонациональных компаниях », Журнал деловой этики, Springer, vol.105 (4), страницы 461-474, февраль.
29. Локман И. Мехо и Кидук Ян, 2007. « Влияние источников данных на количество цитирований и рейтинг преподавателей LIS: Web of Science против scopus и google scholar », Журнал Американского общества информационных наук и технологий, Ассоциация информационных наук и технологий, вып. 58 (13), страницы 2105-2125, ноябрь.
30. С. Сетхи и Дональд Шеперс, 2014. « Глобальный договор Организации Объединенных Наций: разрыв между обещаниями и результатами », Журнал деловой этики, Springer, vol.122 (2), страницы 193-208, июнь.
31. Андреас Георг Шерер и Гвидо Палаццо, 2011 г. « Новая политическая роль бизнеса в глобализованном мире: обзор нового взгляда на корпоративную социальную ответственность и ее значение для фирмы, управления и демократии », Журнал исследований в области управления, Wiley Blackwell, vol. 48 (4), страницы 899-931, июнь.
32. Андреас Раше и Сандра Уоддок, 2014 г. « Глобальное управление устойчивостью и Глобальный договор ООН: ответ критикам », Журнал деловой этики, Springer, vol.122 (2), страницы 209-216, июнь.
33. Фрэнсис Вейциг, 2009 г. « Политические и экономические аргументы в пользу корпоративной социальной ответственности: анализ и предложение относительно повестки дня корпоративной социальной ответственности », Журнал деловой этики, Springer, vol. 86 (4), страницы 417-428, июнь.
34. Петра Кристманн и Глен Тейлор, 2001. « Глобализация и окружающая среда: детерминанты саморегулирования фирм в Китае », Журнал международных бизнес-исследований, Palgrave Macmillan; Academy of International Business, vol.32 (3), страницы 439-458, сентябрь.
35. Эпштейн, Марк и Рой, Мари-Жозе, 1998. « Управление корпоративной экологической эффективностью :: Многонациональная перспектива », Европейский журнал менеджмента, Elsevier, vol. 16 (3), страницы 284-296, июнь.
36. Кристиан Фогтлин и Никола Плесс, 2014 г. « Глобальное управление: КСО и роль Глобального договора ООН », Журнал деловой этики, Springer, vol. 122 (2), страницы 179–191, июнь.
37. Preuss, Lutz & Barkemeyer, Ralf & Glavas, Ante, 2016.« Корпоративная социальная ответственность в транснациональных корпорациях развивающихся стран: определение факторов влияния на компанию и страну », Business Ethics Quarterly, Cambridge University Press, vol. 26 (3), страницы 347-378, июль.
38. Николас Ратерт, 2016. « Стратегии легитимации: МНП и внедрение корпоративной социальной ответственности в ответ на деятельность институтов принимающей страны », Журнал международных бизнес-исследований, Palgrave Macmillan; Academy of International Business, vol. 47 (7), страницы 858-879, сентябрь.
39. Ю-Шу Пэн и Шин-Шиуань Линь, 2008 г. « Местное давление реагирования, вспомогательные ресурсы, внедрение экологичного менеджмента и эффективность дочерней компании: данные тайваньских производителей », Журнал деловой этики, Springer, vol. 79 (1), страницы 199-212, апрель.
40. Park, Byung Il & Ghauri, Pervez N., 2015. « Детерминанты, влияющие на практику КСО в малых и средних дочерних компаниях МНП: взгляд заинтересованных сторон », Журнал мирового бизнеса, Elsevier, vol.50 (1), страницы 192-204.
41. Зиглидопулос, Стелиос и Уильямсон, Питер и Симеу, Павлос, 2016. « Корпоративная социальная результативность транснациональных корпораций в развивающихся странах », Business Ethics Quarterly, Cambridge University Press, vol. 26 (3), страницы 379-406, июль.
42. Марчелло Монтейро Перейра и Маркос Аматуччи, 2014 г. « Локальное и глобальное влияние на показатели социальной ответственности транснациональных корпораций в автомобильной промышленности Бразилии », Международный журнал автомобильных технологий и менеджмента, Inderscience Enterprises Ltd, т.14 (2), страницы 121-137.
43. Мария Лай-Линг Лам, 2011. « Вызовы устойчивых экологических программ иностранных транснациональных предприятий в Китае », Обзор управленческих исследований, Emerald Group Publishing, vol. 34 (11), страницы 1153-1168, октябрь.
44. Хуан Хосе Дуран и Нурия Баджо, 2014 г. « Учреждения как определяющие факторы стратегии корпоративной ответственности транснациональных фирм », Корпоративная социальная ответственность и экологический менеджмент, John Wiley & Sons, vol.21 (6), страницы 301-317, ноябрь.
45. Стефан Шальтеггер и Роджер Бурритт, 2018 г. « Бизнес-кейсы и корпоративное взаимодействие с устойчивым развитием: дифференциация этических мотивов », Журнал деловой этики, Springer, vol. 147 (2), страницы 241-259, январь.
46. Schaltegger, Stefan & Burritt, Roger L., 2010. « Учет устойчивого развития для компаний: фраза или поддержка принятия решений для руководителей бизнеса? », Журнал мирового бизнеса, Elsevier, vol.45 (4), страницы 375-384, октябрь.
47. Кристоф Миска, Кристиан Хильбе и Сюзанна Майер, 2014 г. « Согласование различных взглядов на ответственное руководство: подход, основанный на рациональности », Журнал деловой этики, Springer, vol. 125 (2), страницы 349-360, декабрь.
48. Глен Доуэлл и Стюарт Харт и Бернард Йунг, 2000. « Создают ли корпоративные глобальные экологические стандарты или разрушают рыночную стоимость? », Наука управления, ИНФОРМС, т. 46 (8), страницы 1059-1074, август.
49. Джоанна Точман Кэмпбелл, Лоррейн Иден и Стюарт Р. Миллер, 2012 г. « Транснациональные корпорации и корпоративная социальная ответственность в принимающих странах: имеет ли значение расстояние & quest; », Журнал международных бизнес-исследований, Palgrave Macmillan; Academy of International Business, vol. 43 (1), страницы 84-106, январь.
50. Эшани Беддевела и Дженни Фэйрбрасс, 2016 г. « В поисках легитимности через КСО: институциональное давление и корпоративная реакция транснациональных корпораций в Шри-Ланке », Журнал деловой этики, Springer, vol.136 (3), страницы 503-522, июль.
51. Томас Маак и Никола М. Плесс, 2006. « Ответственное лидерство в обществе заинтересованных сторон — взгляд на взаимоотношения », Журнал деловой этики, Springer, vol. 66 (1), страницы 99-115, июнь.
52. Пизани, Никколо и Коурула, Арно и Колк, Анс и Мейер, Ренске, 2017. « Насколько глобально международное исследование КСО? Выводы и рекомендации систематического обзора », Журнал мирового бизнеса, Elsevier, vol. 52 (5), страницы 591-614.
53. Дана Браун и Стин Кнудсен Джетте, 2012 г. « Управление корпоративной ответственностью на глобальном и местном уровнях: уроки от лидера корпоративной ответственности », Пост-печать хал-02312983, HAL.
54. Колк, Анс и ван Талдер, Роб, 2010. « Международный бизнес, корпоративная социальная ответственность и устойчивое развитие », Обзор международного бизнеса, Elsevier, vol. 19 (2), страницы 119-125, апрель.
55. Стефан Шальтеггер и Якоб Хёриш, 2017. « В поисках основного обоснования в управлении устойчивым развитием: легитимность или стремление к прибыли? », Журнал деловой этики, Springer, vol.145 (2), страницы 259-276, октябрь.
56. Miska, Christof & Szcs, Ilona & Schiffinger, Michael, 2018. «Влияние культуры на корпоративную практику устойчивого развития: многодоменный и многоуровневый взгляд », Журнал мирового бизнеса, Elsevier, vol. 53 (2), страницы 263-279.
57. Браун, Дана и Кнудсен, Джетт Стин, 2012 г. « Управление корпоративной ответственностью на глобальном и местном уровнях: уроки от лидера корпоративной ответственности », Бизнес и политика, Cambridge University Press, vol.14 (3), страницы 1-29, октябрь.
58. Melia Famiola & Siti Adiprigandari Adiwoso, 2016 г. « Распространение корпоративной социальной ответственности многонациональными дочерними компаниями в Индонезии: организационная динамика и институциональный эффект », Журнал социальной ответственности, издательство Emerald Group Publishing, т. 12 (1), страницы 117-129, март.
59. Сельджан Тимур и Дональд Гетц, 2009. « Устойчивое развитие туризма: как заинтересованные стороны воспринимают устойчивый городской туризм? », Устойчивое развитие, John Wiley & Sons, Ltd., т. 17 (4), страницы 220-232.
60. Кристин Ха и Сьюзан Фриман, 2014 г. « Дочерние компании многонациональных предприятий и их CSR: Концептуальные основы управления CSR в небольших странах с формирующейся рыночной экономикой », Журнал деловой этики, Springer, vol. 122 (1), страницы 125–136, июнь.
61. Стефан Вашон, 2010 г. « Международные операции и устойчивое развитие: должна ли национальная культура иметь значение? », Устойчивое развитие, John Wiley & Sons, Ltd., т.18 (6), страницы 350-361, ноябрь /.
62. Валентина Марано и Татьяна Костова, 2016. « Распечатывая институциональную сложность внедрения практик КСО на многонациональных предприятиях », Журнал исследований в области управления, Wiley Blackwell, vol. 53 (1), страницы 28-54, январь.

Полные ссылки (включая те, которые не соответствуют элементам в IDEAS)

Самые популярные товары

Это элементы, которые чаще всего цитируют те же работы, что и эта, и цитируются в тех же работах, что и эта.

1. Пизани, Никколо и Коурула, Арно и Колк, Анс и Мейер, Ренске, 2017. « Насколько глобально международное исследование КСО? Выводы и рекомендации систематического обзора », Журнал мирового бизнеса, Elsevier, vol. 52 (5), страницы 591-614.
2. Маолян Бу и Маркус Вагнер, 2016 г. « Мчится вниз и к вершине: решающая роль характеристик компании в выборе прямых иностранных инвестиций », Журнал международных бизнес-исследований, Palgrave Macmillan; Academy of International Business, vol.47 (9), страницы 1032-1057, декабрь.
3. Мазбуди, Мохамад и Сидани, Юсуф М. и Аль Арисс, Акрам, 2020. « Гармонизация корпоративной политики корпоративной социальной ответственности в национальном контексте: данные Бразилии и Швеции », Обзор международного бизнеса, Elsevier, vol. 29 (5).
4. Ян Антон ван Зантен и Роб ван Тулдер, 2018. « Многонациональные предприятия и цели в области устойчивого развития: институциональный подход к корпоративному взаимодействию », Журнал международной деловой политики, Palgrave Macmillan, vol.1 (3), страницы 208-233, декабрь.
5. Виньо, Лоуренс, 2020. « Микроуровневая перспектива внедрения практик корпоративной социальной ответственности в транснациональных корпорациях », Журнал международного менеджмента, Elsevier, vol. 26 (4).
6. Онека К. Осудзи и Угочукву Л. Обибуаку, 2016. « Права и корпоративная социальная ответственность: конкурирующие или дополнительные подходы к сокращению бедности и социально-экономическим правам? », Журнал деловой этики, Springer, vol.136 (2), страницы 329-347, июнь.
7. Парк, Бюнг Иль и пещера, Адам Х., 2018. « Корпоративная социальная ответственность в международных совместных предприятиях: эмпирические исследования в Южной Корее », Обзор международного бизнеса, Elsevier, vol. 27 (6), страницы 1213-1228.
8. Wettstein, Florian & Giuliani, Elisa & Santangelo, Grazia D. & Stahl, Günter K., 2019. « Международный бизнес и права человека: программа исследований », Журнал мирового бизнеса, Elsevier, vol.54 (1), страницы 54-65.
9. Оливье Бертран и Мари-Анн Бетчингер и Катерина Москьери, 2021 год. « Являются ли компании с иностранными руководителями более хорошими гражданами? Исследование влияния иностранного статуса генеральных директоров на корпоративную социальную эффективность », Журнал международных бизнес-исследований, Palgrave Macmillan; Academy of International Business, vol. 52 (3), страницы 525-543, апрель.
10. Эфрен Гомес ‐ Боланьос и Нурия Эстер Уртадо ‐ Торрес и Бланка Луиза Дельгадо ‐ Маркес, 2020 г. « Разоблачение влияния интернационализации на устойчивое развитие: данные из энергетического сектора », Бизнес-стратегия и окружающая среда, Wiley Blackwell, vol.29 (1), страницы 229-239, январь.
11. Эдуардо Дуке-Гризалес и Хавьер Агилера-Каракуэль, 2021 г. « Экологические, социальные и управленческие оценки (ESG) и финансовые показатели Multilatinas: смягчающие эффекты географической международной диверсификации и финансового кризиса », Журнал деловой этики, Springer, vol. 168 (2), страницы 315-334, январь.
12. Татоглу, Экрем и Байрактар, Эркан и Сахадев, Сунил и Демирбаг, Мехмет и Глайстер, Кейт В., 2014.« Детерминанты добровольной практики экологического менеджмента дочерних компаний МНП ,» Журнал мирового бизнеса, Elsevier, vol. 49 (4), страницы 536-548.
13. Нан Чжоу и Хели Ван, 0. « КСО иностранной дочерней компании как буфер против репутационного риска материнской компании », Журнал международных бизнес-исследований, Пэлгрейв Макмиллан; Академия международного бизнеса, т. 0, страницы 1-27.
14. Khojastehpour, Morteza & Shams, S.M. Риад, 2020. « Обращение к сложности управления заинтересованными сторонами в международной экологической обстановке: подход CSR », Журнал бизнес-исследований, Elsevier, vol.119 (C), страницы 302-309.
15. Нан Чжоу и Хели Ван, 2020. « КСО иностранной дочерней компании как буфер против репутационного риска материнской компании », Журнал международных бизнес-исследований, Palgrave Macmillan; Academy of International Business, vol. 51 (8), страницы 1256-1282, октябрь.
16. Бьюкенен, Шон и Маркес, Хосе Карлос, 2018. « Как отраслевые ассоциации страны происхождения влияют на международную практику КСО МНП: данные канадской горнодобывающей промышленности », Журнал мирового бизнеса, Elsevier, vol.53 (1), страницы 63-74.
17. Эдуардо Дуке-Гризалес и Хавьер Агилера-Каракуэль, 0. « Экологические, социальные и управленческие оценки (ESG) и финансовые показатели Multilatinas: смягчающие эффекты географической международной диверсификации и финансового кризиса », Журнал деловой этики, Springer, т. 0, страницы 1-20.
18. Цзян, Гуолян Франк и Юнг, Джэ К. и Макино, Шиге, 2020. « Корпоративная социальная ответственность материнской фирмы и результаты деятельности зарубежных дочерних компаний: сигнальная перспектива », Журнал мирового бизнеса, Elsevier, vol.55 (6).
19. Альваро Куэрво-Казурра, 2018. « Эволюция корпоративной социальной ответственности бизнес-групп », Журнал деловой этики, Springer, vol. 153 (4), страницы 997-1016, декабрь.
20. Кэрри Рейсдорф Толми, Кевин Ленерт и Хунсинь Чжао, 2020. « Формальное и неформальное институциональное давление на корпоративную социальную ответственность: межстрановой анализ », Корпоративная социальная ответственность и экологический менеджмент, John Wiley & Sons, vol.27 (2), страницы 786-802, март.

Исправления

Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами. Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления укажите дескриптор этого элемента: RePEc: kap: jbuset: v: 164: y: 2020: i: 2: d: 10.1007_s10551-018-4066-0 . См. Общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.

По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, заголовка, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь:.Общие контактные данные провайдера: http://www.springer.com .

Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь. Это позволяет привязать ваш профиль к этому элементу. Это также позволяет вам принимать потенциальные ссылки на этот элемент, в отношении которого мы не уверены.

Если CitEc распознал библиографическую ссылку, но не связал с ней элемент в RePEc, вы можете помочь с этой формой .

Если вам известно об отсутствующих элементах, цитирующих этот элемент, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого элемента ссылки.Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле службы авторов RePEc, поскольку там могут быть некоторые цитаты, ожидающие подтверждения.

По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, названия, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: Sonal Shukla или Springer Nature Abstracting and Indexing (адрес электронной почты указан ниже). Общие контактные данные провайдера: http://www.springer.com .

Обратите внимание, что исправления могут отфильтроваться через пару недель. различные сервисы RePEc.

Технологические решения и услуги для предприятий

Содействовать культуре перемен

Интеллектуальные технологические решения сегодня и завтра

Изменения неизбежны, особенно когда речь идет о внедрении новых технологий, таких как SAP S / 4HANA, SAP SuccessFactors, Workday, Infor, Oracle, CRM-системы и других облачных приложений, которые обеспечивают цифровую трансформацию предприятия.Но даже самые лучшие технологии не могут принести результатов, если ваши сотрудники эффективно и действенно не интегрируют их в свою повседневную работу.

Принятие корпоративных технологических решений требует изменений и принятия со стороны каждого, кто их использует. Когда происходят серьезные изменения, они часто сопровождаются крутыми кривыми обучения, нежеланием сотрудников принимать изменения и отсутствием эффективных стратегий внедрения и обучения. Мы понимаем эти проблемы и располагаем проверенными подходами и структурами, позволяющими максимально увеличить скорость внедрения и использовать новые технологии для достижения критически важных бизнес-результатов.

Подпишитесь на нашу рассылку по вопросам успеха

75% всего обучения

происходит на рабочем месте

Позвольте вашим сотрудникам получать самую актуальную контекстную поддержку производительности, доступную постоянно и по мере необходимости, чтобы они могли избежать длительного пробела в знаниях.

Начать

1. Управление организационными изменениями

   Опираясь на глубокий личный опыт трансформационных изменений и подходов к обучению, наши консультанты по управлению изменениями предоставляют индивидуальные решения компаниям по всему миру.Работая совместно с вашими людьми, мы подготавливаем ваш персонал к новым способам работы, вовлекая в процесс преобразования все уровни руководства. Наши инновационные решения привносят в вашу организацию возможности рабочей силы, необходимые для работы в современном цифровом мире.

2. Самым важным фактором успеха любой инициативы является эффективное обучение. Наши проверенные решения по обучению дают каждому сотруднику необходимые навыки и знания для достижения бизнес-результатов, за которые они несут ответственность.Мы помогаем вашим сотрудникам выполнять свою работу с первого дня. Наш опыт включает в себя такие системы, как:

   • SAP S / 4HANA и SuccessFactors
   • Оракул
   • Infor
   • Salesforce
   • Проводник
   • Рабочий день
3. Эффективность команды проекта

   Обучите ключевых членов проектной группы руководству вашей реализацией. Получите навыки и знания, чтобы работать эффективно и довести свой проект до конца.

4. Обеспечьте спонсорство и приверженность переменам, включив свою кадровую организацию в историю изменений.

5. Информируйте и обучайте персонал, обеспечивайте прозрачность и эффективно доносите свое сообщение до нужной аудитории.

6. Обеспечьте готовность каждой части организации с точки зрения технологий, процессов, организации и человеческих ресурсов.

7. Повышение ответственности организации для преобразования видения проекта в цели и показатели организации, пропаганды изменений и готовности бизнеса.

8. Взаимодействие с ключевыми заинтересованными сторонами

   Помогите тем, кто заинтересован в успехе вашей реализации, приобрести навыки и знания для эффективной работы и довести ваш проект до конца.

9. Персонализированные и целевые подходы к обучению дают лучшие результаты, чем универсальное обучение.Поднимите производительность труда на новый уровень с помощью наших решений для смешанного обучения, в которых методы цифрового обучения сочетаются с обучением под руководством инструктора и своевременной поддержкой производительности.

10. Чтобы пользователи могли внедрять новые технологии, они должны знать, как выполнять ключевые рабочие задачи и решать проблемы. Им также нужна уверенность в своей способности добиться успеха. Наши решения по управлению изменениями вселяют в сотрудников знания и уверенность, которые необходимы для того, чтобы быть по-настоящему готовыми преуспеть в новых технологиях.

11. После ввода в эксплуатацию сотрудники начинают процесс постоянного обучения и адаптации к новым процессам и рабочим задачам. Мы поддерживаем превосходную производительность благодаря своевременному доступу к настраиваемой справке.

12. Принятие и готовность пользователей

    Предоставьте пользователям возможность понять, как меняется организация, как изменятся их роли и какую ценность они вносят в это изменение.

13. Наши решения в области устойчивого обучения обеспечивают правильное обучение, когда сотрудники присоединяются к организации или меняют работу.

14. По мере развития лучших практик наши решения помогают обеспечить их учет и распространение среди пользовательских сообществ.

Увеличьте рентабельность инвестиций в технологии с помощью индивидуальных корпоративных технологических решений от GP Strategies.Свяжитесь с нами, чтобы начать сегодня.

Более быстрое обучение. Снижение затрат на внедрение.

Примеры использования

Изучите наши реальные истории успеха клиентов

10 000

человек, использующих SRM к 2022 году

2 800

Сотрудников при поддержке внедрения SAP S / 4HANA

История успеха / Аэрокосмическая промышленность и оборона

Разработка решения для гибкого обучения для глобальной аэрокосмической и оборонной компании

Одной из крупнейших глобальных аэрокосмических и оборонных компаний потребовалась помощь в разработке и предоставлении решения для обучения, направленного на преобразование их унаследованных систем.Трансформация включала стандартизацию, консолидацию и миграцию систем, начиная от SAP S / 4 HANA и заканчивая управлением взаимоотношениями с поставщиками (SRM). в Salesforce и обучение проектной группы SAP.

Прочитать тематическое исследование

История успеха / Продукты питания и напитки

Успешное управление организационными изменениями с крупным дистрибьютором напитков

Американский лидер в области кофе и напитков внедрял SuccessFactors Learning в качестве общей платформы по всей Северной Америке, включая контент для таких программ, как New Employee Orientation (NEO), HR & Talent Learning & Development, а также обучение информационным системам.

Прочитать тематическое исследование 300

Курсы обучения под руководством инструктора и виртуальные курсы

История успеха / Науки о жизни

Доза смешанного обучения в фармацевтической компании из списка Fortune 500

Когда дело доходит до фармацевтической промышленности, важна каждая деталь, и решения могут иметь реальные последствия.Фармацевтической компании из списка Fortune 500 потребовалась помощь во внедрении функциональности SAP ERP для поддержки глобальных операций в области планирования, финансов, цепочки поставок, производства и бизнес-аналитики. Когда на кону было так много всего, они обратились к GP Strategies, чтобы добиться успешной реализации.

Прочитать тематическое исследование

6 корпоративных SEO-стратегий и тактик, которые действительно работают

SEO изменилось за последние несколько лет.

Очень много.

С развитием алгоритмов и внедрением машинного обучения в поиск совершенствование SEO стало труднее.

Итак, как вам оставаться (или стать) успешным сегодня?

Вот шесть эффективных тактик и стратегий корпоративного SEO.

1. Повысьте рейтинг ключевых слов на расстоянии поражения

Ключевые слова с таргетингом, которые ранжируются на расстоянии поражения (т. Е. Ключевые слова, занимающие позиции с 11 по 20), являются низко висящими плодами и обеспечивают быстрые результаты для повышения вашей эффективности.

Процесс поиска ключевых слов расстояния разлета прост:

Реклама

Продолжить чтение ниже

• Введите свой домен в Ahrefs.
• Перейдите к обычным ключевым словам и нажмите на флаг (например, США или другой регион, на который вы ориентируетесь).
• Нажмите на позицию и введите от 11 до 20 и отфильтруйте ключевые слова, которые ранжируются по дальности поражения.

Почему бренды должны это делать

Намного проще переместить ключевые слова, близкие к странице 1, на первую страницу.

Таргетинг на ключевые слова, которые ранжируются на расстоянии поражения, — это самый простой способ найти лучшие возможности.

Преимущества

• Дополнительный трафик.
• Потенциальный рост конверсий.
• Лучшая видимость.

Результаты

Мы увеличили трафик на 15% по ключевому слову за три месяца для одного из наших клиентов из сферы гостеприимства, переместив ключевое слово с позиции 11 на позицию 6.

Реклама

Продолжить чтение ниже

Путем оптимизации title, содержание, создание ссылок и получение некоторой социальной поддержки для целевых страниц, которые ранжируются по этим ключевым словам, вы можете увеличить свою видимость на странице 1 — и, в конечном итоге, со временем занять одну из трех лидирующих позиций.

Как только ваши клиенты или ваш сайт попадут в тройку лучших, у сайта будет больше инкрементального трафика и конверсий, и он будет более заметен в сверхконкурентных результатах выдачи.

2. Расширьте свой контент

После того, как вы найдете ключевые слова, которые ранжируются на большом расстоянии и ваш сайт релевантен этим ключевым словам, вы можете расширить текущий контент, чтобы удовлетворить намерения конечного пользователя и сделать его более релевантным и полезным для ваших пользователей. .

Это особенно важно, если у вас тонкие или пустые страницы (страницы с небольшим содержанием или без него).

Процесс поиска тонких страниц и расширения содержимого прост.

• Введите свой домен в DeepCrawl.
• Перейдите в раздел «Содержимое» и щелкните содержимое > содержимое тела> тонкие страницы .
• Возьмите URL-адрес и вставьте его в Ahrefs, посмотрите, по каким ключевым словам ранжируется страница, и найдите позицию. Если ключевое слово находится в досягаемости, оно релевантно и важно, просмотрите страницу и расширьте содержание, чтобы охватить больше тем, ответить на дополнительные вопросы и т. Д.

Почему бренды должны это делать

Низкокачественные страницы и тонкий контент все труднее ранжируются в Google благодаря многочисленным обновлениям алгоритмов.

Хотя это и возможно, сложно ранжировать тонкий контент по ключевым словам, где существует большая конкуренция.

Брендам необходимо предоставлять пользователям высококачественный контент.

Публикация практически бесполезного контента сопряжена с двумя опасностями. Это:

• Не будет хорошо ранжироваться в поисковых системах.
• Приведет к ухудшению работы пользователей.

Если вы хотите повысить рейтинг своего сайта, предоставляйте пользователям полезный и значимый контент, который они могут использовать и найти полезным.

Другими словами: перестаньте продавать и начните помогать.

Преимущества

• Хорошее взаимодействие с пользователем.
• Высший авторитет домена.
• Лучшие показатели взаимодействия.
• Лучшая видимость и больше трафика.

Реклама

Продолжить чтение ниже

Результаты

Мы увеличили трафик на странице одного из наших клиентов B2B на 25% за 6 месяцев, а также увеличили количество ключевых слов в рейтинге с 1 до 15 за счет расширения содержания освещать новые темы и увеличивать количество контента на странице со 100 до 1200 слов.

Вот пример сайта с тонким содержанием, на который Google вручную отреагировал.

Есть несколько простых исправлений для очистки тонких или пустых страниц:

Реклама

Продолжить чтение ниже

• Добавьте метатег noindex к этим страницам и заблокируйте их в файле robots.txt, чтобы Google не мог сканировать страницы.
• Добавьте на страницы качественный, релевантный и полезный контент, чтобы удовлетворить несколько целей (т. Е. 600 слов или более).
• Удалите страницу и позвольте странице привести к коду ответа 404 (или 301 перенаправить его на более качественный и релевантный контент).

3. Будьте машиной по производству контента

Контент чрезвычайно важен для SEO, особенно «осведомленность» о контенте на ранней стадии.

Практически каждое путешествие потребителя начинается с поиска проблем и информации (не транзакций).

Если бренды и агентства хотят добиться успеха и выиграть в результатах выдачи, они должны продолжать разрабатывать высококачественный контент на основе намерений на всех этапах пути пользователя.

У большинства специалистов по SEO не будет чем заняться для своих клиентов, если они будут у них в течение нескольких лет, но вы никогда не сможете прекратить разработку контента.

Блог — отличный способ добавить контент для захвата ранней и средней стадии и даже транзакционного контента.

Большинство людей спрашивают, какой контент им следует создавать.

Ответ?

Все типы.

Давайте перестанем думать о содержании как о тексте.

Контент также может быть в виде изображений и видео.

Реклама

Продолжить чтение ниже

Видеоконтент и поле для ответов — идеальные типы контента.

Давайте посмотрим на пример [как сажать семена травы]:

Видео и подробные результаты хорошо отражают это намерение и занимают первоклассную недвижимость.

Люди всегда спрашивают: «Что работает лучше, краткая или длинная форма?» (Полноформатный контент определяется как контент, состоящий из более чем 1000–1200 слов.)

Многочисленные исследования корреляции подтверждают идею о том, что полноформатный контент наиболее эффективен в поисковой выдаче.Пользователи больше взаимодействуют с более длинным и ценным контентом.

Объявление

Продолжить чтение ниже

Однако, если вы создаете контент, который является коротким, находчивым и удовлетворяет или предоставляет ценность для пользователя и его намерений, это также может сработать.

В зависимости от вашей аудитории лучше всего протестировать и посмотреть, что лучше работает для ваших пользователей, чтобы обеспечить им лучший опыт.

Наконец, при создании контента нам нужно перестать думать, что нам нужно создавать контент, нацеленный на одно или два ключевых слова.

Вы либо будете релевантны определенным темам и ключевым словам в зависимости от поискового намерения пользователя, либо нет.

Нам нужно создавать контент, имея в виду следующее:

• Напишите контент, который отвечает на вопросы пользователей.
• Создавайте уникальный, специфический, высококачественный и оригинальный контент, который удобен для пользователей.
• Просмотрите и проанализируйте конкурентную среду по любой теме или запросу. Определите уровень качества контента, необходимый для ранжирования в поиске и привлечения вашей целевой аудитории, и используйте его в качестве руководства, чтобы знать, к чему стремиться.
• Создавайте интересный контент, добавляя изображения, факты или списки.
• Будьте полезны и информативны. Создавайте контент, от которого ваши пользователи получат некоторую выгоду. Например, если у них есть проблема, контент поможет им решить проблему с помощью продукта или ответа.

4. Оптимизация избранного сниппета

Стратегия избранного сниппета может помочь вашему сайту отображаться в расширенных результатах Google.

Показанный фрагмент не только привязан к ответу на голосовой поиск, он появляется перед обычными результатами, что может дать вам максимальное количество просмотров и трафика, поскольку он находится в верхней части страницы.

Как ранжировать по избранным сниппетам

Чтобы отображаться как избранные сниппеты, вы должны:

Реклама

Продолжить чтение ниже

• Сначала обращайтесь к запросам пользователей в контенте, особенно в h2 .
• Затем оптимизируйте ответ в формате, предпочитаемом пользователями.

Отвечает ли ваш контент напрямую на вопросы пользователей по этой теме?

Если нет, обновите свой контент, чтобы убедиться, что он отвечает на вопрос пользователя.

Вы можете использовать такие инструменты, как SEMrush, чтобы узнать, есть ли возможность, что ваш запрос генерирует избранный фрагмент.

Обязательно используйте списки, таблицы и абзацы с правильной разметкой структурированных данных.

Советы по отображению в виде избранных фрагментов

• Целевые ключевые слова, для которых уже есть избранные фрагменты.
• Ответьте на вопрос четко, быстро и объемом менее 100 слов.
• Убедитесь, что вы используете достоверную и точную информацию, которая будет полезна пользователям.
• Включите нумерованные списки, таблицы или графики.
• Убедитесь, что одна статья отвечает на многие похожие вопросы.
• Не разглашайте всю информацию. Дайте пользователям повод перейти на ваш сайт, чтобы узнать больше.
• Протестируйте его с помощью инструмента расширенных результатов Google.
• Используйте заголовки для разделения содержимого.
• Не забудьте включить высококачественные изображения и видео, а также использовать голосовые расшифровки для видео, чтобы их было легче отображать во фрагментах видео.

Реклама

Читать ниже

5.Внутренние и внешние ссылки

Большинство специалистов по SEO забывают о силе внутренних ссылок.

Если у вас есть страницы с похожим содержанием, которые могут ссылаться друг на друга, вы должны воспользоваться этим.

Внутренние ссылки соединяют ваш контент и дают Google и другим поисковым системам хорошее представление о структуре вашего веб-сайта и позволяют им находить важные страницы, которые предлагают большую ценность.

Хорошая вещь о внутренних ссылках заключается в том, что вы можете контролировать, на какие страницы они ссылаются, и вы также можете контролировать текст привязки, который ссылается на другую страницу.

Получение ссылок с внешних и связанных сайтов с высоким авторитетом по-прежнему важно для улучшения вашей органической производительности, но, как всегда, продолжайте сосредотачиваться на качестве, а не на количестве.

Кроме того, не забудьте использовать социальные сети для распространения вашего контента, чтобы получать больше высококачественных ссылок и рекомендаций для вашего контента.

6. Использование структурированных данных

Структурированные данные важны для украшения и украшения вашего контента, поскольку они помогают Google лучше понять ваш контент.

Реклама

Продолжить чтение ниже

Это увеличит шансы того, что ваш контент будет отображаться в расширенных результатах, и получить более высокие показатели CTR, трафик и многое другое.

В то время как мы живем в эпоху автоматизации, есть также некоторые задачи и стратегии, которые можно автоматизировать, что может высвободить наше время и позволить нам тратить больше времени на стратегию, продажи и общение с клиентами.