Стратегии управления персоналом виды: Типы стратегий в системе управления персоналом организации.

Типы стратегий в системе управления персоналом организации.

Формирование стратегии управления персоналом — одна из приоритетных задач отдела по управлению персоналом. Среди базовых стратегий можно выделить следующие типы:

Предпринимательская стратегия. Специфика этой стратегии связана с тем, что компания ориентируется на создание принципиально новых решений, инновационных действий. Часто организация инвестирует ресурсы в создание нового товара, который по предположению участников рынка будет пользоваться большим спросом. Однако при этом точно не понятно, сработает эта стратегия или нет.

При такой бизнес-стратегии основная задача отдела по управлению персоналом состоит в привлечении в компанию специалистов с очень высоким творческим потенциалом, умеющих работать в ситуации неопределенности, и которые ориентируются на достижение результатов. Их нужно обучать умению просчитывать риски. Важной задачей становится вопрос удержания ключевых сотрудников, чьи экспертизы позволят реализовывать инновационную стратегию компании. Для каждого из менеджеров, обеспечивающих инновационную активность предприятия, нужно разрабатывать свою систему мотивации.

Стратегия динамического роста. Когда компания вышла на рынок с новым товаром или услугой, и этот товар или услуга пользуются огромным спросом, организации необходимо тиражировать свою деятельность: то есть, фактически, обеспечить рост своих ресурсов. При такой стратегии фокус смещается на

создание стратегических карт предприятия, стандартных процессов и целей. Здесь основная стратегия управления человеческими ресурсами заключается в создании систем масштабного подбора специалистов и всеобщего обучения сотрудников.

Стратегия прибыльности. Эта типичная стратегия компании со стандартным продуктом на конкурентном и насыщенном рынке. Основная цель, обеспечивающая рост прибыли компании, — это сокращение издержек. В рамках этой стратегии персонал в компании привлекается минимально. Для того чтобы сократить издержки, служба по управлению человеческими ресурсами предпринимает ряд мер, направленных на повышение эффективности работы. Сотрудникам прививают компетенции, которые позволяют оптимизировать бизнес процессы. Создается специфическая корпоративная культура, ориентированная на эффективность и бережливость. Система мотивации персонала ориентируется на поощрение более эффективных и менее затратных решений.

Ликвидационная стратегия. Эта стратегия связана с фактическим банкротством и ликвидацией предприятия. Очень часто собственники предприятий и инвесторы, в случае, если то или иное предприятие показало свою неэффективность, ориентированы на то, чтобы сократить издержки от ликвидации предприятия. В такой ситуации предприятие делится на несколько самостоятельных организаций, которые имеют определенную стоимость на рынке. В такой ситуации стратегия управления персоналом будет нацелена, в первую очередь, на оптимальное и эффективное сокращение персонала в рамках законодательства. Также возникает необходимость привлечения специалистов и обучения сотрудников компаний принципиально новым способам работы.

Стратегия круга (или циклическая стратегия).

Эта стратегия связана с ориентацией организации на выживание в условиях падения рынков. Основная задача состоит в том, чтобы сохранить сотрудников, отвечающих за ключевые компетенции компании, законсервировать отдельные процессы и функции организации и найти способы дальнейшего развития предприятия. В данных условиях основная стратегия управления персоналом будет заключаться в разработке системы мотивации ключевых сотрудников, направленной на удержание специалистов; и в укреплении психологического климата в коллективе. Большую роль в поиске путей решения в конкретно сложившейся ситуации играет инициатива непосредственно специалистов по управленческим ресурсами.

Модели и виды стратегии управления персоналом



Стратегическое управление персоналом — это такое управление, которое, основываясь на человеческом потенциале, ориентирует организацию (предприятие) на гибкое регулирование своего поведения для достижения конкурентных преимуществ на рынке и цели в долгосрочном периоде.

Стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в конкурентной борьбе на рынке товаров и услуг.

Понятие «стратегическое управление» было введено в 60-70 гг. в целях разграничения между текущим управлением на уровне производства и управления, осуществляемого на высшем уровне. Среди ученых экономистов и разработчиков теории стратегического управления (СУ) персоналом выделяются следующие авторы, которые охарактеризовали эту экономическую дефиницию: Шендел и Хаттен (1972), Хичченс (1975), Пирс и Робертсон (1980), Виканський (1985). Но, в течении 13-летнего периода формирования и обоснования СУ, только начиная с 1985 года в исследованиях ученого-экономиста Виканського в самом понятии первостепенное значение приобретает человеческий фактор. Итак, по определению именно этого экономиста мы считаем, что стратегическое управление это: — «

управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал — как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации для достижения конкурентных преимуществ, чтобы выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе

» (Виканський).

Начиная именно с этого периода (середина 80-х гг.), в стратегическом управлении любой экономической системы персонал начинает рассматриваться как основной ресурс, определяющий успех деятельности всей системы.

Как следствие, при определении общей стратегии развития самой организации (или экономической системы — предприятия, фирмы и т.д.), избирается конкретная модель стратегии управления персоналом, которая имеет свои характерные черты по достижению целей организации на основе развития человеческого потенциала (табл. 1).

Исходя из выбранной стратегии, на предприятии реализуются соответствующие кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации на разных этапах ее развития, которые и являются типом стратегии самой организации (предпринимательства, динамичного роста и проч. — см. табл. 1) . К таким мероприятиям относятся.

1. Стратегия предпринимательства:
   • открытая кадровая политика — отбор персонала под конкретный проект, поиск перспективных людей и создание банка данных кандидатов, привлечение молодых перспективных профессионалов, активная пропаганда организации;
   • закрытая кадровая политика — привлечение к организации на работу родственников (знакомых, друзей), поиск перспективных студентов (стажировки и выплата стипендии кандидатам), формирование резерва персонала из собственных работников.
2. Стратегия динамичного роста:
   • открытая кадровая политика — разработка нового штатного расписания, должностных инструкций, внутренних документов и правил, подбор персонала под конкретные виды работ, адаптация персонала, разработка новых принципов оценки кандидатов и работ, повышение квалификации специалистов и менеджеров, реформирование структурных подразделений, планирование потребности в персонале по необходимыми (дефицитными) профессиям; активная политика привлечения профессионалов;
   • закрытая кадровая политика — подбор сотрудников с высоким уровнем потенциала и способностью к обучению, проведение внутреннего обучения персонала, разработка программы стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет; планирование карьеры, разработка способов найма на работу.
3. Стратегия прибыльности:
   • открытая кадровая политика — реализация программы оценки и стимулирования труда персонала, отбор эффективных менеджеров, анализ и совершенствование организации новых рабочих мест, разработка новых форм организации труда под новые технологии;
   • закрытая кадровая политика — создание кружков «качества», использование ресурсов внутреннего совместительства; реализация программы обучения управленческого персонала, разработка социальных программ, разработка схем оптимизации работы и сокращения трудовых затрат.
4. Стратегия ликвидации:
   • открытая кадровая политика — оценка персонала с целью сокращения, перепрофориентування, переобучение и трудоустройство кандидатов на увольнение; использование техники частичной занятости, создание документов по кадровым вопросам ликвидации организации, установления контактов с фирмами по трудоустройству;
   • закрытая кадровая политика — поиск рабочих мест для перемещаемого персонала, первоочередное увольнение новых работников; реализация программы переподготовки.

Таблица 1 Адаптация моделей стратегий управления персоналом в стратегии организации

Виды стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Характерные черты управления персоналом
Стратегия предпринимательства		Характерно для организаций, которые развивают новые направления деятельности, вкладывают средства с высокой долей финансовых рисков. Для реализации этой стратегии необходим новаторский персонал, имеющий высокую работоспособность и предпочитает коллективном труде.
	Прием на работу.	Предпочтение отдается молодым людям, которые имеют высокий потенциал и компетенцию, приверженных к новаторству.
	Вознаграждение.	Создается высокий уровень мотивации труда в реализации общей стратегии организации.
	Возможности роста и индивидуального развития.	Стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации поощряется различными средствами.
Стратегия динамичного роста	Прием на работу.	При отборе персонала предпочтение отдается квалификации и преданности организации. От работников требуется умение быстрого адаптирования к изменениям целей организации. Предпочтение отдается групповой работы и умению работника работать в коллективе.
	Вознаграждение.	Оценка работников более формализована; фактор преданности организации имеет превентивное значение.
	Развитие компетенции.	Компетенция работника обеспечивается за счет постоянного повышения квалификации. Создаются условия для продвижения специалистов. Развитие персонала соответствует целям организации.
Стратегия прибыльности	Прием на работу.	Организация на стадии зрелости и рассчитывают получать прибыль за счет обновления номенклатуры и внедрение новейших технологий при росте объемов и минимизации затрат. Цель стратегии — жесткий контроль за использованием ресурсов. Узконаправленный отбор специалистов ориентирован на готовый персонал. Участие в управлении делами фирмами не практикуется.
Стратегия ликвидации		Выбирается при снижении доходности, уменьшении рынка сбыта и ухудшению качества продукции. Персонал в ожидании сокращения штата. Важен меры социальной защиты в виде поиска способа сокращения занятых (сокращенное время, трудоустройство уволенных в других организациях, внутренние перемещения и т.п.).
	Вознаграждения.	Участие персонала в управлении делами организации на предусматривается; набор не осуществляется. Форм стимулирования вне установленных окладов не предвидится. Оценка специалистов основана на критериях необходимости сокращения целых направлений деятельности.
	Повышение квалификации.	Имеет большое значение, когда организация обязана трудоустроить уволенных работников.
Стратиегия круговорота		Применяется при курсе на увеличение объемов реализации продукции и расширения рынка сбыта. Предполагает изменение всей системы управления и организации производства. Участие каждого работника в решении проблем организации становится важнейшим фактором.;
	Прием на работу.	Преимущество квалифицированным рабочим основного производства; развитие потенциала имеющегося кадрового потенциала.
	Повышение квалификации.	Внутренний подбор кадров для развития новых направлений деятельности организации.
	Вознаграждение.	Свои работники освоят новые направления деятельности, осуществляется продвижение по службе и развитие карьеры. Привлекается персонал в управленческой деятельности. Материальные повышении вознаграждения работникам не предусматриваются (предпочтение перечисленным нематериальным формам поощрения).

Васильев Д.И. Соотношение понятий развития персонала и стратегии управления персоналом в банке

Васильев Дмитрий Игоревич
Кубанский государственный университет
магистрант кафедры экономики предприятия, регионального и кадрового менеджмента

Vasilyev Dmitriy Igorevich
Kuban State University
master of the department of business economics, regional and human resource management

Библиографическая ссылка на статью:
Васильев Д.И. Соотношение понятий развития персонала и стратегии управления персоналом в банке // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 2 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2017/02/13810 (дата обращения: 21.08.2021).

На сегодняшний день в эффективности деятельности банка растущая роль человека, которая одновременно выступает объектом и субъектом управления, обусловлена ​​стремительным развитием окружающего мира, переходом  к информационному обществу, для которого время и знания являются важнейшими достижениями в конкурентной борьбе. Учитывая, что всё современное представляет собой сложную многофункциональную систему, остается неизменным один факт: работники – это основа любого банка, а их значимость подкрепляется теми стратегическими конкурентными преимуществами, которые в значительной степени базируются на применении персоналом необходимых знаний, умений и компетенций в меняющихся условиях хозяйствования.

Развитие стратегического управления персоналом актуализирует необходимость решения двух основных задач: повышение профессионального уровня, изменение ценностных ориентаций работников – с одной стороны, и представлений высшего руководства по сути кадровой работы в новых условиях, – с другой. Поэтому не случайно одно из важнейших мест в системе стратегического управления занимает современное направление стратегии управления персоналом – развитие работников. Кроме того, именно эффективно сформированная и реализованная стратегия управления персоналом выступает гарантом целенаправленного и заранее продуманного процесса привлечения, использования и развития работников с целью достижения стратегических целей банка [2].

Анализируя труды ведущих ученых в области стратегического управления персоналом, можно выделить определенные виды стратегий управления, от правильного выбора и реализации которых будет зависеть эффективное функционирование не только службы управления персоналом, но и банка в целом. Так, наиболее распространенными сейчас подходами к классификации стратегий управления персонала являются: тип общей стратегии и условия его функционирования; особенности управления персоналом (кадровая политика) и отдельные элементы системы управления банком [4].

В таблице 1 приведена обобщающая классификация стратегий управления персоналом. В ней показано деление классификационных признаков на виды стратегий.

Таблица 1 Классификация стратегий управления персоналом

Классификация стратегий управления персоналом
Классификационный признак	Вид стратегии управления персоналом (СУП)	Источник
Специфика предприятия	Децентрализованная СУП	5,7
	Централизованная СУП
Способ реагирования на изменения среды	Внутренняя СУП	5,7,3
	Внешняя СУП
Тип конкурентной стратегии	Инновационная СУП	5,7,11
	СУП, ориентированная на повышение качества
	СУП, ориентированная на сокращение издержек производства
Тип общей стратегии	Предпринимательская СУП	5,7,3
	Стратегия динамического роста
	Стратегия прибыльности
	Ликвидационная СУП
	Циклическая СУП
База стратегии	СУП, основанная на ресурсах банка	5,7, 8
	СУП, основанная на условиях, в которых функционирует банк
	СУП, движимая амбициями
Стадия развития банка	СУП на стадии зарождения банка	5,7,9
	СУП на стадии роста банка
	СУП на стадии зрелости банка
	СУП на стадии сокращения деятельности банка
Механизм разработки и формализации	Авторитарная СУП	5,7, 2
	Интуитивная СУП
	Классическая СУП
	Спонтанная СУП
Характер стратегии	Реальная СУП	5,7
	Объявленная СУП
Цели и средства управления персоналом	Стратегия инвестирования	5,6,7
	Стратегия стимулирования
	Стратегия привлечения
Условия использования	«Отцовская» СУП	5,9
	Развивающая СУП
	СУП, ориентированная на задачу
	СУП полных изменений
Определяющие условия окружающей среды	Определяющие условия окружающей среды	5,7
	СУП, определяется динамизмом окружающей среды и стратегиями конкурентов
	СУП, определяется изменениями в технологии, органичных структур
	СУП, определяется изменениями в финансово-экономическом состоянии банка
	СУП, определяется равными рыночными отношениями во внешних и внутренних связях банка
Динамика целевых установок банка	Стратегия развития	4,8
	Стратегия функционирования
	Стратегия сокращения
Место СУП в системе стратегического управления банка	Корпоративная СУП	3
	Конкурентная СУП
	Функциональная СУП
Характеристика ресурсов в СУП	СУП, ориентированная на внешние (привлеченные) ресурсы	8,9
	СУП, ориентированная на внутренние (собственные) ресурсы
Философия менеджмента	Тейлоровская СУП	11
	Интегрированная СУП
	Японская СУП
Основные компоненты миссии банка	СУП, ориентированная на прибыль	5,7
	СУП, ориентированная на потребителя
	СУП, ориентированная на дело
	СУП, ориентированная на персонал
	СУП, ориентированная на развитие
	СУП, ориентированная на территорию
Временной период стратегии	Краткосрочная СУП	5
	Среднесрочная СУП
	Долгосрочная СУП
Основные этапы процесса управления развитием персонала	Стратегия отбора и привлечения персонала
	Стратегия трудовой адаптации персонала
	Стратегия оценки персонала
	Стратегия профессионального обучения персонала
	Стратегия карьерного продвижения персонала
	Стратегия использования и движения персонала
	Стратегия управления персоналом
	Стратегия сокращения персонала

Безусловно, выбор определенного типа или типов стратегий управления персоналом должен быть согласован с функциональной, конкурентной и общей стратегией развития банка, что, в свою очередь, требует наличия у работников соответствующих знаний, навыков, опыта, необходимого уровня компетентности, системы ценностей, то есть определенного набора качеств, которые станут залогом достижения главной миссии и целей развития банка.

Именно поэтому, рассматривая развитие персонала как комплексный системно-организованный процесс непрерывных качественных изменений в профессионально-квалификационном уровне работника за счет получения и совершенствования корпоративных, профессиональных и поведенческих компетенций, обеспечит достижение стратегических целей деятельности банка за счет более качественного выполнения задач работником, а также, признавая его стратегическую ориентацию, то есть направленность на создание соответствующих условий для обучения и совершенствования профессиональных знаний, умений, навыков и компетенций для выполнения текущих и потенциальных задач, целей, повышения уровня организационной, командной и индивидуальной эффективности, становится целесообразным дополнить существующую классификацию стратегий управления персоналом стратегиями, которые базируются на основных этапах процесса управления развитием персонала [1].

Итак, согласно основным этапам процесса управления развитием персонала следует выделить стратегии отбора и привлечения персонала (направленную на поиск и отбор кандидатов на вакантные должности для удовлетворения ситуационных и стратегических потребностей), его трудовой адаптации (подготовка работников к быстрому приспособлению к профессиональным, социально-психологическим, социально-организационным, культурно-бытовым и психофизиологическим изменениям в соответствии с целями и задачами стратегического развития), оценки (определение соответствия профессионального уровня персонала по достижению желаемых результатов, выполнению требований должностных обязанностей, соблюдению надлежащей трудовой дисциплины и т.д.), профессионального обучения (непрерывное повышение профессионально-квалификационного уровня персонала для реализации стратегических целей деятельности), карьерного продвижения (направлена ​​на обеспечение устойчивости карьерного процесса для достижения поэтапных целей социального или должностного статуса человека в стратегическом периоде), использования (эффективное использование приобретенных знаний и развитых компетенций при выполнении работниками своих профессиональных обязанностей), мотивации (призвана способствовать максимальному удовлетворению потребностей работников, которые соответствуют повышению заинтересованности в раскрытии своего потенциала и обеспечению на этой основе эффективного управления их трудового поведения в интересах банка) и сокращение персонала (высвобождение работников, которые не оправдывают надежды руководства, ненадлежащим образом выполняют свои профессиональные обязанности, не проявляют желания повышать свой квалификационный уровень и развиваться в соответствии с требованиями общей стратегии банка). Надлежащее планирование и реализация указанных этапов в значительной степени обусловливают не только эффективность функционирования системы управления персоналом, но и слаженную работу всех подразделений банка, повышение производительности труда и рост конкурентоспособности банка в целом [5].

Стратегия управления персоналом, ориентируясь на конкретный тип общей или деловой стратегии, должна: способствовать усилению возможностей банка, главным образом, в сфере работы с персоналом; противостоять конкурентной борьбе на рынке; эффективно применять сильные стороны и свои возможности; за счет создания условий для развития и умелого использования кадрового потенциала, формировать высококвалифицированный и компетентный персонал, расширять круг своих конкурентных преимуществ; максимально раскрывать творческие способности работников, их инициативность при достижении, как банковских целей, так и личных целей [7].

При анализе трудов ученых в области стратегического управления персоналом, было определено, что большинство авторов предлагают раскрывать существующие стратегии управления персоналом в рамках общей стратегии развития (предпринимательская стратегия, стратегия динамичного роста, стратегия прибыльности, ликвидационная стратегия и стратегия циклического функционирования) банка.

Поэтому рассмотрим изменение основных задач стратегии управления процессом развития персонала (СУПРП) в соответствии с выбранной банком стратегией развития. Все это наглядно представлено в приложении 1.

Если банк развивает новые направления деятельности или только начинает свою жизнь на рынке, или инвестирует средства в проекты (направления) с высоким уровнем финансовых рисков, для такого  банка присуща предпринимательская стратегия, требует от СУПРП разработку и реализацию следующих задач: обеспечение предприятия работниками-новаторами, способными на гибкое мышление, быструю адаптацию, брать на себя ответственность и рисковать, работать сверхурочно и сотрудничать в группах, заботиться о повышении профессиональной квалификации. СУПРП нацелена на внедрение партисипативного стиля управления персоналом, разработка эффективной системы мотивации, и должна сочетать в себе как материальные поощрения, так и заботиться о признании и самоутверждении каждого работника. В этих условиях создаются благоприятные условия для профессионального развития личности, ее карьерного продвижения, а эффективность реализации данной стратегии определяется путем оценки индивидуальных и коллективных результатов работы.

Стратегия динамического роста ставит целью изменение целей и структуры предприятия для нахождения баланса между нужными изменениями и стабильностью, поэтому от персонала требуют быстрой адаптации, ответственного подхода к профессиональному развитию, интенсивного освоения новых знаний и их практической реализации. Особенностями СУПРП является организация непрерывного повышения квалификации работников, их профессиональной переподготовки в соответствии с изменениями целей и структуры; планирования трудовой карьеры персонала, содействие его профессионально-квалификационному продвижению и формированию кадрового резерва. Следует отметить, что оценка персонала является формализованной, учитывает результаты индивидуальной работы, эффективность труда в коллективе, анализирует групповое поведение и фактор привязанности работника к целям банка, а контроль над уровнем развития осуществляется на постоянной основе на предмет соответствия целям стратегического развития.

Для финансовых  институтов, находящихся на стадии зрелости и рассчитывающих на получение постоянного дохода от оказанных услуг, пользующихся устойчивым спросом на рынке, характерна стратегия прибыли. При таких условиях руководство заботится об увеличении объемов реализации при минимизации затрат, система управления четко формализованна с применением методов жесткого контроля, а потому СУПРП основывается на поддержке уже достигнутого уровня профессионального мастерства сотрудников путем непрерывного повышения их квалификации, при этом ограничено проводятся программы по профессиональной переподготовке персонала, а системы мотивации и оценки эффективности развития персонала необходимы только для недопущения снижения объемов доходов или ухудшения качества оказанных услуг банка.

Стратегия ликвидации избирается банком, когда его деятельность являются убыточной, оказываемые услуги не удовлетворяют потребностей клиентов. Как правило, ориентирует СУПРП на социальную защиту работников и повышения их конкурентоспособности на рынке труда в случае сокращения численности персонала. Именно поэтому особенностями развития персонала является краткосрочный и ограниченный характер мероприятий по повышению профессионально-квалификационного уровня, четко соответствует законодательным требованиям относительно трудоустройства высвобожденных работников, отсутствие партисипативного стиля управления и дополнительных систем мотивации к труду, вознаграждение четко к должностным окладам, оценка персонала основана на критериях необходимости сокращения оказываемых услуг.

Банки, которые заботятся об оздоровлении, применяют меры по сокращению расходов на функционирование в ближайшее время и обеспечение стабильности в перспективе, используют циклическую стратегию.  Согласно ей основными задачами СУПРП являются развитие как новых, так и уже имеющихся профессиональных и поведенческих групп компетенций, профессионально квалификационное продвижение персонала осуществляется на основе жесткого отбора кандидатов, применение систем материального и нематериального стимулирования персонала, осуществление постоянного контроля эффективности развития персонала.

Следует отметить, что общей чертой для вышеперечисленных пяти основных видов стратегий является полная подчиненность задач СУПРП целям общей банковской  стратегии, а обеспечение взаимосвязи между данными стратегиями представляются в форме участия руководителей служб управления персоналом в разработке стратегических решений.

Противоположная ситуация наблюдается в случае, когда СУПРП выступает как конкурентная стратегия предприятия. Тогда все задачи развития персонала получают статус стратегических, процесс их разработки и реализации регулируется и контролируется руководством предприятия во взаимодействии с представителями службы управления персоналом.

Однако практический опыт применения банками общей стратегии по СУПРП доказывает, что достаточно сложно руководству остановить свой выбор на только одном варианте. Обычно применяется комбинированная общая стратегия, объединяющая в себе элементы перечисленных стратегий, а потому и СУПРП постоянно корректируется и изменяется в соответствии с требованиями конкретной ситуации, ресурсных возможностей и целей предприятия [10].

Так, например, банк, стремящийся к технологическому изменению для более качественных банковских продуктов и услуг и максимизации прибыли, сочетает в общей стратегии предпринимательскую стратегию и стратегию прибыли, что, в свою очередь, поставит новые требования перед службой управления персоналом. В этих условиях СУПРП должна ориентироваться не только на постоянную поддержку профессионального уровня работников, но и активно внедрять мероприятия по повышению квалификации и переподготовки персонала, выполнять планирование трудовой карьеры работников и их продвижение.

В современных условиях хозяйствования, характеризующихся изменчивостью и нестабильностью среды, проблема развития работников как неотъемлемого элемента стратегии управления персоналом приобретает особую актуальность. Но, несмотря на это, до сих пор существуют банки, для которых процесс стратегического развития их работников отходит на задний план, хотя именно формирование и реализация эффективной стратегии управления персоналом является залогом не только развития самих работников, но и непосредственной предпосылкой экономического роста банка и его стратегического развития.

Библиографический список

1. Armstrong M. A handbook of human resource management practice, 13 edition. –  London: Cogan Page, 2014, – 1088 pages
2. Mathis R, Jackson R. Human Resource Management. –Boston: Cengage Publishing, 2010. – 332 pages
3. Paul Boselie, Strategic Human Resource Management: A Balanced Approach Paperback. –London: McGraw-Hill Higher Education, 2010.  – 317 pages.
4. Porter, Michael E. “Clusters and the New Economics of Competition.” // Harvard Business, 1998. – Review76 – no. 6: 77–90.
5. Андреева Т. Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные и результативные / Т. Е. Андреева // Российский журнал менеджмента. – 2006. – Том 4. № 2. – С. 25 – 48.
6. Андронов Д.А. Управление стратегической конкурентоспособностью компании // Экономика, предпринимательство и право. — 2011. — № 5 (5). — с. 16-21. — URL: http://bgscience.ru/lib/8828/ (Дата обращения 03.09.2016)
7. Апенько С. Н. Стратегическое управление персоналом в динамичной среде функционирования организаций: монография / С. Н. Апенько, А. Ю. Коньшунова. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2007. – 325 с.
8. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг / Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 328 с.
9. Гусарова М. Стратегия управления персоналом: понятия и классификация / М. Гусарова, А. Тропынин // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. – № 7. – С. 4 – 11.
10. Князева О.В. Предпосылки внедрения стратегического подхода к управлению персоналом в российских компаниях // Российское предпринимательство. — 2010. — № 1-1 (150). — с. 60-64. — URL: http://bgscience.ru/lib/5846/ (Дата обращения 10.09.2016)
11. Невская Л.В., Эсаулова И.А. Поведенческий подход к стратегическому развитию персонала // Российское предпринимательство. — 2013. — № 2 (224). — с. 112-116. — URL: http://bgscience.ru/lib/7967/ (Дата обращения)

---

Все статьи автора «Васильев Дмитрий Игоревич»

Основные стратегии управления персоналом

В вашем отделе вырос объем работы, люди перестали успевать выполнять положенное. Вы побежали к начальству просить расширить штат – с цифрами и аргументами. «Иди отсюда!» — такой вариант ответа начальства будет самым мягким. Вдогонку вам еще нагрузки подбавят. Это оптимизация штатов: управление персоналом решает и такие задачи. И многие другие – не менее сложные. Сегодня без стратегии управления персоналом не обойтись: меняется очень многое.

Начнем с общей формулировки и попробуем сделать ее покороче: стратегия управления персоналом – это система действий для формирования профессиональной, лояльной и компетентной команды сотрудников организации. Кадровая стратегия направлена на три объекта:

• Работники компании.
• Структура человеческих ресурсов в качестве интегрированной части всего бизнеса.
• Условия труда.

На старте не помешает вспомнить и о проблемах, мешающих созданию и в особенности реализации стратегии управления персоналом:

• Старомодные установки в головах высших руководителей о том, что управление персоналом – вспомогательная функция.
• Слабые коммуникационные технологии, приводящие к огромному разрыву между высшим и низовыми уровнями персонала: сотрудники, не будучи в курсе стратегических изменений в компании, не поддерживают и не выполняют новых правил, установок или функций новых стратегий.
• Отсталость и профессиональная некомпетентность самих сотрудников отделов управления персоналом, в результате чего кадровая работа остается за рамками общих бизнес-задач, а о грамотной стратегии просто говорить не приходится. Противостояние понятий кадровой политики и стратегии управления персоналом — «старое против нового» — печальная и нередкая ситуация во многих компаниях.

Две особенности кадровых стратегий

1. Никогда серьезные стратегии управления персоналом организации не были краткосрочными – они не могут быть такими по определению. Любые изменения в сфере человеческих ресурсов всегда непростые: новые поведенческие установки требуют терпения, времени и грамотных коммуникаций. Изменения в системе человеческих ресурсов невозможно ускорить, об этом нужно помнить и учитывать при планировании сроков.
2. Сказать «тесная связь» с общей бизнес-стратегией компании – ничего не сказать. Правильные слова в данном контексте – «полная интеграция» с общими стратегическими установками в организации. Так, и только так должно выглядеть взаимодействие отдела человеческих ресурсов с любыми другими подразделениями и компанией в целом. И только соблюдая данный принцип, можно разработать грамотно основные стратегии управления персоналом. К такой интеграции в обязательном порядке должны быть приложены оценка и анализ множества самых разнообразных факторов внутренней и внешней среды. Планируемые стратегические изменения в компании в любом случае повлекут за собой глубокий пересмотр планов обучения и развития, реструктуризацию персонала в отделах, пересчет его численности, обязательных навыков, стандартов квалификации и так далее.

Вместо слова «виды» правильнее будет сказать «тренды» в стратегиях управления персоналом, которые полностью зависят от специфики и состояния стратегического развития компании.

• Инновационные стратегии отличаются приоритетом компонента кадровой работы по оценке персонала, его аттестации, обучения и продвижения по карьерной лестнице. Такие мероприятия идут бок о бок с обновленной мотивацией труда – это классическая «кадровая пара» работы. Любые инновации требуют наличия мотивированного, подходящего и компетентного персонала, без этого ничего не получится.
• Предпринимательские стратегии предполагают поиск и максимальная поддержка людей, способных работать в условиях повышенного риска и принятия быстрых решений. Приоритет – создание условий для работы таких людей.
• Стратегии повышения качества работы всегда были «спокойными» с минимумом рискованных решений. В данном случае в приоритете лояльность сотрудников к компании и их высокая вовлеченность в процессы работы. Здесь особенно важны этические нормы, постоянное обучение традиционного формата, соблюдение принципов социального равенства. Такие компании и кадровые стратегии можно условно назвать «социалистическими».
• Самый жесткий вариант стратегии часто наблюдается в компаниях с большим штатом продавцов. В приоритете результаты работы – объемы выпуска продукта. Минимизируется какой-либо риск. Планы составляются на относительно короткие сроки, учеба дается в самом минимальном объеме для необходимой квалификации. Главными методами управления являются контроль и мониторинг действий персонала.

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Используя общий скелет стратегических мероприятий, который обычно не меняется, менеджеры по персоналу могут применять разные типы взаимодействия с общей стратегией компании:

• Традиционный способ взаимодействия, при котором стратегии управления персоналом предприятия – зависимая часть его общего стратегического плана. При таком варианте департамент управления персоналом должен хорошо ориентироваться в бизнес-задачах и стратегических целях компании. Только после ознакомления с общей стратегией начинается разработка стратегии управления персоналом – в результате кадровая работа носит вторичный характер. К сожалению, такой подход до сих пор весьма распространен, несмотря на его явную «старомодность» и несоответствие современным форматам работы с персоналом.
• И общая, и кадровая стратегии создаются одномоментно. В таком интегрированном документе нет (и не должно быть!) разделения «вот это – бизнес, а вот это – кадры». Менеджеры по управлению персоналом принимают абсолютно равное участие в разработке и развитии общей стратегии. В последнее время в штатных расписаниях продвинутых компаний все чаще можно встретить название позиции для специалиста по управлению персоналом – «бизнес-партнер».

Цели кадровой стратегии, примеры

1. Обеспечение компании человеческими ресурсами: компетентными, профессиональными, максимально лояльными. Делать это вовремя и с предварительными планами.
2. Разработка и реализация специальных целевых программ для сотрудников всех категорий для развития их лидерских качеств.
3. Формирование стратегии управлениям талантами с привлечением всех компонентов кадровой работы: обучения и развития, оценки персонала, компенсации и льгот.
4. Формирование системы внутренних коммуникаций с новыми каналами распространения информации среди всех категорий сотрудников.
5. Реструктуризация отделов с проведением комплексной оценки персонала, аттестацией, пересмотром функциональных обязанностей и новым назначением руководителей отделов через прозрачный конкурс.

Факторы, влияющие на кадровую стратегию

Классическим подходом создания любой стратегии всегда был всесторонний анализ внешней и внутренней среды. Рынок труда и зарплат, социальная напряженность в стране (если она есть), наличие или отсутствие кризисов разного калибра и профиля, появление или исчезновение конкурентов, развитие новых технологий, политические процессы – такие и многие другие внешние факторы нужно принимать во внимание самым серьезным образом. Вместе с тем нельзя игнорировать и внутренние факторы: это еще большой вопрос, какие факторы влияют больше на формирование и реализацию стратегий систем управления персоналом. Внутренние факторы следующие:

• Размер компании. В малых организациях пространства для развернутых стратегий не хватает. Обычно в таких компаниях стратегию пишут под то, что уже имеется: цели зависят от ресурсов. В больших компаниях картина противоположная: человеческие и другие ресурсы планируются в зависимости от стратегических задач компании.
• Горизонт планирования. При краткосрочных планах сроком не более трех лет цели стратегии управления персоналом организации зависят от ресурсов и адаптируются под них. Приоритетное внимание уделяется повышению качества работы, оптимизации имеющихся процессов и т. д. При сроках планирования свыше трех лет все ресурсы будут зависеть от прогнозов. Фокус внимания будет сосредоточен на работе над конкурентными преимуществами и формированием инновационных способов вложения инвестиций.
• Компетентность и мотивация сотрудников. При грамотной современной системе оплаты труда и вознаграждений у вас будет больше пространства для маневров и инновационных стратегий: так было всегда. Так есть и сегодня.

Формирование стратегии

Нет принципиальной разницы между технологиями создания кадровой или любой другой стратегии. Поэтому перед тем как приступить к разработке стратегии управления персоналом, будет полезным ответить самим себе на следующие вопросы:

1. Что собой представляет персонал организации на текущий момент? В этом пункте поможет профессиональная кадровая статистика с информацией не только с возрастными, гендерными и образовательными характеристиками, но и с подробнейшими раскладками по текучести кадров и причинам увольнений, обзорами рынков труда и средних зарплат в стране, отрасли и регионе.
2. На каком этапе развития находится коллектив в момент формирования стратегии управления персоналом? Ответить на этот вопрос помогут мероприятия по вовлеченности персонала – ежегодные опросы с их серьезнейшим анализом.
3. Как и в каком направлении должны меняться человеческие ресурсы (а они должны меняться вместе с трансформациями, происходящими в компании), чтобы способствовать выполнению общих целей компании? Здесь все просто: нужно не просто знать эту общую стратегию, нужно участвовать в ее разработке.
4. Какие дополнительные действия нужно предпринять, чтобы коллектив сотрудников соответствовал новым задачам компании? Здесь идет речь о новых требованиях к компетентности персонала и ревизии программ обучения и развития.

Задачи стратегий, примеры

В отличие от миссии и целей, задачи любой стратегии должны быть максимально внятными и обязательно с цифрами:

• На 20% обновить состав высшего руководства компании за счет поиска новых сотрудников, соответствующих профессиональному стандарту и не старше 35 лет.
• Снизить текучесть персонала на 5% среди состава продавцов за счет формирования и применения новой системы оплаты труда и мотивации лучших продавцов.
• Снизить на 40% расходы на обучение персонала путем введения форматов обучения онлайн на новой образовательной платформе.

Что нужно сделать для успешной реализации новой стратегии

Первое и важнейшее условие – понимание и поддержка изменений всеми сотрудниками. Управление изменениями – одна из самых непростых областей менеджмента. Внедрение любого нового компонента в привычном ходе вещей — всегда болезненный процесс. Особенно это касается изменений, связанных с человеческими факторами. Новые обязанности или увеличенный объем работ (в современном бизнесе с сумасшедшей динамикой этот объем никогда не уменьшится, а вовсе наоборот, будет только стремительно увеличиваться).

Главные принципы управления изменениями должны стать обязательными инструментами продвинутого менеджера по управлению человеческими ресурсами. Коммуникации, разъяснения, формирование команды агентов изменений, максимальное информирование сотрудников о любых инновациях — обязательные компоненты работы при внедрении изменений. Особенно это касается вопросов, связанных с адекватным вознаграждением сотрудников и оценкой их деятельности. Каждый сотрудник должен прекрасно знать, как ему нужно работать и что делать в течение года, чтобы ему, например, повысили рейтинг с соответствующей заработной платой в результате высокой оценки по оговоренным критериям. Никаких неожиданностей с кадровыми перемещениями в конце года – такой принцип должен стать одним из самых важных принципов работы отделов по персоналу.

Классические компоненты стратегии

Вне зависимости от вида стратегии, степени продвинутости самой компании и глубины интегрированности кадрового компонента в общую бизнес-стратегию всегда есть классические профессиональные компоненты кадровой работы, которые никто еще не отменял.

• Новые технологии в рекрутинговой части: в поиске, отборе и найме персонала.
• Изменение условий и требований к адаптации персонала.
• Ревизия системы оценки и аттестации персонала.
• Специальные стратегии развития управления персоналом: новые методы и форматы обучения и планирования карьерного роста внутри компании.
• Обновление и разработка новых профессиональных стандартов и требований к должностям в соответствии с новыми бизнес-задачами в компании.
• Формирование нового кадрового резерва, адаптированного под возможные изменения и прогнозы конкуренции на рынке.
• Повышение качества способов прогнозирования и планирования потребностей в человеческих ресурсах в коротком и длинном горизонтах общего стратегического планирования.
• Новые методы мотивации и стимулирования персонала с учетом анализа трудовых рынков и новых требований в рамках новой общей стратегии.
• Формирование новой стратегии по оплате труда, ревизия программного обеспечения по компенсациям и льготам сотрудников.
• Кадровое делопроизводство в новых оцифрованных форматах.

Дополнительные компоненты стратегии

Современная система управления человеческими ресурсами подразумевает новые компоненты департамента по персоналу. Помимо «классических кадровых», эти компоненты ни в коем случае не относятся ко второстепенным действиям. К ним причисляются:

• Охрана труда и техника безопасности.
• Мероприятия по обновлению и поддержке пакета документов, касающихся деловой этики, норм корпоративного поведения (различные кодексы).
• Развитие новых форм внутренних коммуникаций.
• Реализация новых форм социального развития и социальной поддержки сотрудников.
• Внедрение методов медиации трудовых споров и конфликтов.
• Поиск и реализация новых правовых способов решений трудовых вопросов.

Этапы создания и реализации кадровой стратегии

Прежде всего стоит помнить: стратегия и политика управления персоналом всегда повторяется, она имеет циклический характер.

1. Миссия и стратегическое видение управления персоналом (в случае, если есть нужда формулировать их отдельно от общей миссии).
2. Конвертирование миссии и общих деклараций в конкретные цели по приоритетам и главным компонентам кадровой работы.
3. Анализ и оценка внутренней и внешней среды, рынка зарплат, статистики конкурентов, собственной кадровой статистики.
4. Выбор вида стратегии управления персоналом с обозначением главного фокуса кадровой работы в предстоящем периоде.
5. Планирование работы со сроками и ответственными лицами за каждую часть стратегии.
6. Выполнение запланированных действий с мониторингом и периодическим контролем.
7. Оценка выполненного с последующей корректировкой стратегических задач и способов их выполнения.

Стратегия управления персоналом

Для того чтобы деятельность компании была успешной, недостаточно просто нанять высококвалифицированных работников, необходимо еще и организовать их работу так, чтобы в совокупности она была максимально эффективной. Поэтому очень важен правильный выбор стратегии управления персоналом, позволяющий фирме получить наибольшую прибыль.

Что такое стратегия управления персоналом?

Прежде всего, сущность стратегии управления персоналом заключается в следующем:

• тщательный отбор кадров при приеме на работу;
• классификация персонала по полу, возрасту, профессиональным навыкам и т.д.;
• адаптация персонала к конкретным условиям работы;
• выработка гибкой модели поведения по отношению к каждому из работников;
• определение сильных и слабых сторон персонала с тем, чтобы привлекать определенную часть сотрудников для выполнения тех или иных задач;
• принятие решений о сокращении штатов, переводе сотрудника с одной на другую должность и др.

Также очень важными составляющими стратегии управления персоналом организации являются:

• материальное стимулирование работников;
• наличие корпоративной культуры, что способствует повышению сплоченности персонала;
• создание благоприятных условий для профессионального совершенствования сотрудников (проведение тренингов, семинаров и т.д.).

Стандартную реализацию стратегии управления персоналом можно представить в виде следующей схемы:

Для эффективной работы сотрудников также очень важна социальная политика и индивидуальный подход, тогда стратегия управления персоналом может быть реализована таким образом:

Основные виды стратегий управления персоналом

К наиболее значимым видам стратегий управления персоналом можно отнести следующие:

1. Стратегия предпринимательства. Данная стратегия управления персоналом наиболее характерна для организаций, занимающихся абсолютно новым видом деятельности. Поэтому предпочтение при приеме на работу отдается молодым людям с высокой работоспособностью, умением работать в команде и творческим мышлением. В данном случае стратегия системы управления персоналом направлена на усиление материальной заинтересованности работника и постоянное повышение его квалификации.
2. Стратегия быстрого и динамичного роста организации. Здесь очень важна высокая квалификация сотрудников и их полная преданность организации, а также высокая адаптация к часто меняющимся требованиям. Поэтому данная стратегия управления персоналом организации, прежде всего, отличается стремлением к постоянному повышению компетентности сотрудников.
3. Стратегия прибыли. Для данной стратегии характерно постоянное совершенствование управления персоналом с тем, чтобы компания могла получить максимальный доход. Поэтому предпочтение отдается уже готовым высококвалифицированным кадрам, а система управления направлена на достаточно жесткий контроль деятельности сотрудников и строгую дисциплину.
4. Стратегия ликвидации. Она является одним из самых необходимых видов стратегий управления персоналом, если доходы компании резко снижаются. В этом случае проводится оценка профессиональной деятельности сотрудников с тем, чтобы решить, кого следует уволить в первую очередь, и принимаются меры социальной защиты (уменьшение рабочего дня, внутренние перемещения сотрудников и т.д.), чтобы максимально избежать сокращения штата.
5. Стратегия круговорота предполагает повышение квалификации уже имеющихся сотрудников для решения новых задач и продвижение их по службе без дополнительного приема на работу новичков.

Основные требования к менеджеру по кадрам как реализация успешной стратегии управления персоналом

Обычно возникновение эффективной стратегии управления персоналом напрямую связано с профессионализмом менеджера по кадрам. Он должен принимать на работу наиболее подходящий для целей компании персонал, уметь экономически обосновать повышение заработной платы и применение материальных стимулов, анализировать соответствие сотрудников занимаемым должностям, повышать их квалификацию и составлять подробные должностные инструкции.

 

Стратегии управления персоналом — Энциклопедия по экономике

Разработка стратегии управления персоналом с учетом применения новых технологий  [c.143]

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — система, в которой реализуются функции управления персоналом включает подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (см. рис.). Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. Подсистема планирования и маркетинга персонала осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организует кадровое планирование, планирование и прогнозирование потребности в персонале, рекламу, поддерживает взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Подсистема найма и учета персонала организует наем персонала, собеседование, оценку, отбор и  [c.327]

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (персонал-стратегия) — совокупность действии и последовательность принимаемых решении, позволяющих оценить, проанализировать и выработать HeJ обходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной страте- гии развития организации. С.у.п. предпо-> лагает методы и процедуры анализа реализуемости общих перспективных задач организации с точки зрения возможностей персонала или подбор персонала для осуществления глобальных целей (в зависимости от периода планирования). С.у.п. создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и персонал организации. Тактические решения могут содержать  [c.364]

При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает  [c.261]

Стратегия управления персоналом — это подсистема стратегии развития потенциала персонала организации в целях обеспечения её стратегического конкурентного преимущества.  [c.79]

Основой создания такой стратегии являются следующие виды решений, принимаемых в области стратегии управления персоналом.  [c.79]

Крайние полюсы всех допустимых стратегий управления персоналом можно обозначить терминами создать или купить . Стратегия, реализующая принцип создать позволяет формировать персонал организации, исходя из возможностей действующего в ней процесса привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров. Такая стратегия создаёт у сотрудников необходимые профессиональные навыки, обеспечивающие дос-  [c.79]

В рамках стратегии управления персоналом организации разрабатывается и реализуется программа действий, пример которой представлен в табл. 22.  [c.81]

Назовите основные виды решений, принимаемых в области стратегии управления персоналом.  [c.92]

Взаимосвязь развития предприятия и стратегии управления персоналом.  [c.20]

Как вы понимаете стратегию управления персоналом  [c.161]

IV Стратегии управления персоналом  [c.168]

Стратегия управления персоналом — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.  [c.549]

Стратегия управления персоналом. Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях, и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.  [c.81]

Впервые в отечественной учебной литературе систематизирован обширный практический (прикладной) материал (деловые игры, практические ситуации, задачи и тесты) по всем разделам курса управления персоналом организации история труда и управления занятостью, методология управления персоналом и формирование системы управления персоналом организации, стратегия управления персоналом и планирование кадровой работы в организации, технология управления персоналом и его развитием, управление мотивацией персонала и его поведением, оценка результативности деятельности персонала и экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом организации.  [c.2]

Исходя из предполагаемых условий деятельности комбината и нынешнего состояния трудового потенциала разработайте общую стратегию управления персоналом этого предприятия на 5-летний период, отразив в ней желаемое состояние трудового потенциала через 5 лет по всем пяти разделам, характеризующим его текущее состояние демографические и профессионально-квалификационные структуры персонала, уровень корпоративной культуры, социальный статус персонала, состояние системы управления персоналом.  [c.99]

Стратегия управления персоналом — это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать общей стратегии организации и разрабатываться на ее основе.  [c.100]

Для разработки стратегии управления персоналом металлургического комбината необходимо учесть внутренние и внешние изменения (для предприятия) в текущий момент и в перспективе, оценить их возможное влияние по таким основным направлениям деятельности системы управления персоналом, как обеспечение потребности в персонале, развитие трудового потенциала и его реализация. Рекомендуется использовать методы моделирования и логического анализа.  [c.100]

Следует подчеркнуть, что пожизненный найм и система трудового стажа порождены не японскими специфическими обычаями, а стратегией управления персоналом японских корпораций. В начале эры Мэйдзи только несколько квалифицированных рабочих были готовы к выполнению технических работ. Рабочие, имевшие необходимую квалификацию, переходили из одной компании в другую, получая большую заработную плату. Перед лицом этого дефицита квалифицированного труда некоторые крупные промышленные компании — Мицубиси Шипбилдинг , например,— организовали школы обучения молодых людей необходимой квалификации. Компания оплачивала все расходы по обучению. Но из-за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата была выше. Для того чтобы удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией, были приняты система пожизненного найма и система оплаты в соответствии со стажем работы. Переход в другую компанию означал потерю будущих преимуществ. После принятия этих систем компании в короткие сроки решили проблему высоких издержек труда. Но впоследствии трудовые издержки стали расти из-за повышения заработной платы пожизненно нанятых рабочих. Эта проблема была решена благодаря быстрому росту промышленности, который вызвал найм большего количества молодежи. Таким образом, средний возраст нанятых снизился и снизились издержки по оплате труда.  [c.101]

МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ — специалист, обладающий знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-доку-ментационном, педагогическом, соц.-бы-товом, психологическом, социологическом аспектах. М. по п. осуществляет весь цикл работ с персоналом от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения. М. по п. разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирует кадровую работу обеспечивает кадрами рабочих и специалистов требуемой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки анализирует кадровый потенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах, проводит маркетинг персонала поддерживает деловые связи со службами занятости планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, специалистов и руководителей комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития изучает профессиональные деловые и личностные качества работников с целью рационального их использования создает условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планирует карьеру участвует в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по расстановке специалистов орга-  [c.162]

Словарь содержит более 2000 статей и толкований понятий по основополагающим областям науки об управлении персоналом методологии управления персоналом, формированию системы управления персоналом, стратегии управления персоналом, планированию работы с персоналом, технологии управления персоналом и его развитием, управлению поведением персонала, оценке результативности деятельности персонала, а также истории, психофизиологии, экономики и социологии труда маркетингу персонала, нормированию, организации труда и учета персонала социальному обеспечению, занятости и безопасности персонала мотивации, оплате труда инновационного менеджмента в кадровой работе, конфликтологии, этике деловых отношений, экономической и социальной эффективности труда и др.  [c.454]

Стратегия управления персоналом (состав и структура кадров, подготовка и использование персонала).  [c.78]

Стратегии управления человеческими ресурсами и их зависимость от генеральных стратегий компании

Ольга Михайловна Гусарова

Татьяна Викторовна Регер

Аннотация: В статье раскрыто понятие «человеческие ресурсы», показана его связь с понятиями «кадры» и «персонал». Выделены особенности управления человеческими ресурсами в современной организации. Отмечено, что концепции стратегий управления человеческими ресурсами напрямую связаны и являются следствием общих генеральных стратегий предприятий. В статье охарактеризованы виды стратегий развития и стратегий функционирования. Указано, что важной составляющей как генеральной стратегии предприятия, так и стратегии по управлению человеческими ресурсами является планирование человеческих ресурсов (персонала). Рассмотрены основные методы планирования персонала. Сделан вывод, что стратегия управления человеческими ресурсами должна тесно коррелировать с другими функциональными стратегиями и интегрировать с генеральной стратегией предприятия.

Долгое время менеджмент оперировал такими терминами, как «кадровый менеджмент» и «управление персоналом». Понятие человеческие ресурсы гораздо шире по значению, чем данные термины. Человеческие ресурсы – это весь персонал организации, обладающий человеческим капиталом (профессиональные знания, навыки, умения, опыт, творческие и предпринимательские способности, общая культура, морально-психологические качества, потенциал работников и др.) и обеспечивающий выживание организации, достижение общих корпоративных и личных целей.

Стоит отметить, что кадры, персонал и человеческие ресурсы – абсолютно разные понятия, и нельзя их отождествлять. Если термины «кадры» и «персонал» отражают только количественные характеристики работников, то понятие «человеческие ресурсы» гораздо шире: оно отражает и качественные характеристики тоже.

Очевидно, ни одна организация не может существовать без людей. А «без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить».[3] Актуальность темы обусловлена необходимостью разрабатывать систему управления человеческими ресурсами, чтобы обеспечить компании успешное выживание в условиях рыночного хозяйствования. А для эффективного и долгосрочного существования фирмы крайне необходимо использование стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами.

Понятия «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом» очень похожи по своей сущности: и то, и другое понятие регулирует труд работников, обеспечивает достижение целей организации, влияет на эффективность деятельности компании. Однако управление человеческими ресурсами в отличие от управления персоналом отмечает работников как наиболее ценный ресурс организации; способствует достижению не только целей компании, но и каждого отдельного сотрудника; имеет стратегическую направленность.

Исследователь А.Т. Куралбаева выделяет следующие особенности управления человеческими ресурсами: «стратегическая направленность управления, индивидуальный подход к работникам, активность кадровой политики линейных руководителей, внимание к долгосрочным вложениям в человеческий капитал».[2] Мы бы добавили еще и понимание важности организационной культуры компании.

При разработке стратегии управления человеческими ресурсами необходимо использовать системный подход, что иллюстрирует следующая схема (рис. 1), разработанная исследователем М.  Армстронгом.[1]

Рисунок 1. Системная модель стратегического управления человеческими ресурсами

Концепции стратегий управления человеческими ресурсами напрямую связаны и являются следствием общих генеральных стратегий предприятий, которые в свою очередь делятся на стратегии развития и стратегии функционирования (конкурирования).[6]

Рассмотрим стратегии развития. В текущих реалиях рассматривают четыре вида: стратегия роста, умеренного роста, сокращения и комбинированная стратегия.

Молодые предприятия всех сфер деятельности, стремящиеся оперативно захватить лидерство на рынке, а также предприятия, находящиеся на пике научно-технического прогресса, имеющие высокие темпы роста и масштабов, реализуют, прежде всего, стратегию роста. Она позволяет наращивать конкурентные преимущества, выходить на новые рынки, диверсифицировать производство, осуществлять постоянные нововведения. С точки зрения управления человеческими ресурсами ориентация, прежде всего, на специалистов высокой квалификации с творческим подходом. Вопрос формирования постоянных кадров стоит на первом месте далеко не всегда, так как персонал находится в постоянной стадии формирования в связи с постоянными изменениями. Основные задачи этой стратегии – формирование адекватной системы оплаты и поощрений, формирование морально-психологического климата, способствующего творчеству, повышение уровня квалификации, возможность вертикального и горизонтального роста.

Умеренный рост как стратегия соответствует, прежде всего, состоявшимся предприятиям традиционных сфер, уже занявших свои ниши на рынках. Движение вперед, развитие, и рост по большинству направлений имеет место быть, но уже более медленным темпом, как правило, несколько процентов за год. Собственно, более быстрые темпы уже не актуальны, а иногда даже могут сказаться негативно, ведь при наступлении кризисных ситуаций, например, из-за воздействия внешних факторов, значительная инерционность и невозможность быстро адаптироваться предприятия усложняет выход из кризиса. Стратегия управления человеческими ресурсами в этом случае должна быть несколько иной, чем в стратегии развития. Важность приобретает не только привлечение, но и закрепление персонала и тем самым формирование постоянного стабильного штата. Меняется и структура персонала, значительно меньше надо специалистов высокой квалификации с творческим подходом, их вытесняют стандартные специалисты – хорошо обученные исполнители. Основными задачами стратегии являются: внутреннее перемещение сотрудников; переобучение; обеспечение социальных гарантий; организация отправки на пенсию.

Стратегия сокращения подразумевает уменьшение масштабов деятельности, оптимизацию структуры и процессов, устранение всего устаревшего и неэффективного. Применяется, как правило, в момент кризиса в качестве инструмента стабилизации и создания фундамента для дальнейшего роста. Основным в этой стратегии управления человеческими ресурсами является«организация массовых сокращений, помощь в дальнейшем трудоустройстве, при сохранении эффективной части персонала, необходимой в будущем, переквалификация».[6] При этом подбор персонала и т.п. не рассматриваются.

Комбинированная стратегия наиболее адаптивная и поэтому наиболее часто встречающаяся на практике, она содержит в себе элементы всех предыдущих стратегий в том или ином соотношении. При ее реализации на предприятиях разные подразделения развиваются по-разному, от быстрейшего роста до полного упразднения. Данная стратегия в совокупности своих частей и в зависимости от их соотношения, может приводить к общему росту, общей стабилизации или общему сокращению. Стратегия управления применяется в зависимости от подразделения и конкретной ситуации.

Все четыре стратегии классифицируют по характеру на: наступательную – стратегия роста и умеренного роста, наступательно-оборонительную – комбинированная, оборонительную (стратегией выживания) – сокращения.

Среди стратегий функционирования выделяют три основные, которые зависят от масштабности предприятия и специфических особенностей рынков и сфер осуществления его деятельности: концепция низких издержек, дифференциация и фокусирование.

Стратегия низких издержек, либо ее составляющие, встречается в текущих реалиях чаще всего. Она подразумевает под собой получение дополнительного дохода за счет снижения регулярных затрат, что становится возможным за счет количественного увеличения продаж стандартных продуктов, обладающих спросом, что позволяет завоевывать новые рынки за счет снижения цены, не концентрируясь на улучшении сервиса. Выбор стратегии управления человеческими ресурсами очевиден –ориентация на подбор и адаптацию сотрудников массовых позиций. При этом не требуется  использовать работников высокой квалификации, обладающих творческим потенциалом. С точки зрения управления предпочтение отдается руководителям администраторам.

Стратегия дифференциации подразумевает концентрирование на приоритетных направлениях, в которых предприятие ставит своей целью получение преимущества перед конкурентами. Это наиболее вариативная стратегия, ведь на практике существует огромное количество таких направлений. Стратегия управления здесь должна быть ориентирована на узкоспециализированных, высококвалифицированных, творческих специалистов. Очевидно, что руководитель-администратор становится неуместным, и ему на смену должен прийти руководитель-лидер, с хорошей бизнес интуицией и креативным подходом.

Стратегия фокусирования – это узкая ориентация предприятия на одном конкретном направлении и реализация на нем одной из двух вышеописанных стратегий, в том числе и в управлении человеческими ресурсами.

Важной составляющей, как генеральной стратегии предприятия, так и стратегии по управлению человеческими ресурсами является планирование человеческих ресурсов (персонала).

Планирование персонала предполагает:

• определение потребности в сотрудниках, уровне их квалификации, времени и месте необходимости;
• формирование требований к персоналу;
• определение инструментов для подбора и адаптации персонала;
• определение процессов сокращения неэффективного персонала;
• разработку процедуры обучения и развития, адекватную систему оплаты труда и поощрений;
• планирование расходов на внедрение и использование необходимых процессов.[5]

Планирование человеческих ресурсов, как правило, состоит из трех этапов: подготовка (профотбор, профориентация), распределение (подбор и расстановка), адаптация, и базируется, как и всякое планирование, на ряде принципов.[5]

К принципам планирования человеческих ресурсов относятся: как можно большее число сотрудников вовлечено в процесс планирования; непрерывность самого процесса; последовательность – текущий план является следствием предыдущего и основой для будущего; гибкость и возможность корректировки в условиях изменений внутренней или внешней среды; а также «соответствие требованиям трудового законодательства; учет индивидуальной и коллективной психологии и максимальное раскрытие способностей сотрудников; экономическая целесообразность и возможные социальные последствия».[4]

Основным мерилом эффективности планирования человеческих ресурсов является выполнение предприятием своих целей.

Рассмотрим основные методы планирования персонала.

Бюджетный метод считается самым простым методом, в основе которого односторонняя таблица, отображающая распределение и поступление людских ресурсов и бюджеты рабочего времени.

Балансовый метод основан на взаимных учетах ресурсов предприятия в рамках планового периода и потребности в них.

Самостоятельно или в качестве вспомогательного к балансовому методу может использоваться нормативный метод: при расчете заданий на период времени, в основе будет лежать норма затрат ресурсов (рабочего времени, фонда оплаты труда и т.д.) на единицу продукции.

Процесс планирования человеческих ресурсов логически завершается принятием плана по персоналу, в котором отражаются прогнозы развития организации, промежуточные и конечные задачи, механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов, пути реализации задач кадрами нужной численности и квалификации по приемлемым затратам, организация найма и продвижения, профессионального обучения и развития сотрудников, сокращение общих издержек.

Подводя итог, мы можем отметить, что стратегия управления человеческими ресурсами должна тесно коррелировать с другими функциональными стратегиями и интегрировать с генеральной стратегией предприятия, безусловно, огромную роль в реализации любой стратегии будет играть планирование человеческих ресурсов (персонала). Подход к обеспечению данного соответствия зависит от типа организации, ее жизненного цикла и избранной ею конкурентной стратегии. Для успешной разработки стратегии управления человеческими ресурсами необходимо использовать системный подход.

Глубокая интеграция стратегии управления человеческими ресурсами и генеральной стратегии предприятия выстраивает гибкую систему адаптации к внешней и внутренней среде, тем самым увеличивая эффективность предприятия и снижая финансовые и прочие риски. Возможность улучшения эффективности использования человеческих ресурсов предприятия во многом определяется осознанием важности этого процесса и готовностью инвестировать в него.

Список использованной литературы:

1. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг [Пер. с англ.]. – М.: ИНФРА-М, 2002. – VIII.
2. Куралбаева, А.Т. Сущность и значение стратегии управления человеческими ресурсами // i-START «Инновационное предпринимательство: перезагрузка 3.0» Сб. мат. ежегод. науч.-прак. конф. студ. и магистран., 14 апреля 2017 г. – Алматы: Алматы Менеджмент Университет, 2017 – 519 с. С.79-81.
3. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури [Пер. с англ. под ред. Л.И. Евенко]. – М.: Дело, 1997.
4. Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом. – Режим доступа: https://mybiblioteka.su/tom2/10-83861.html
5. Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: Учебник и практикум / Ю.Г. Одегов, М.Г. Лабаджян. – Люберцы: Юрайт, 2015.
6. Портер, М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер [Пер. с англ. под ред. И.Г. Минервин]. – Москва: Альпина Паблишер, 2017.

УДК 331.108.2

О. М. Гусарова – кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой «Математика, информатика и общегуманитарные науки», Смоленский филиал Финансового университета при Правительстве Российской Федерации, Смоленск, Россия

e-mail: [email protected]

Т. В. Регер –  кандидат педагогических наук, доцент кафедры управления и туризма, Смоленский институт экономики – филиал ЧОУ ВО «Санкт-Петербургский университет технологий управления и экономики», Смоленск, Россия

e-mail: [email protected]

Human resource management strategies and their dependence on the company’s general strategies

О. Gusarova – Candidate of economic sciences, Associate professor, Associate professor of the Department «Mathematics, computer science and humanities», Smolensk Branch of the Financial University under the Government of the Russian Federation, Smolensk, Russia

T. Reger –Candidate of Pedagogical Sciences, Associate professor of the Department of Management and Tourism, Smolensk institute of economics, Smolensk, Russia

Annotation: The article reveals the concept of “human resources”, shows its connection with the concepts of “personnel” and “personnel”. The features of human resource management in modern organization are highlighted. It was noted that the concepts of human resource management strategies are directly related and are the result of general general strategies of enterprises. The article describes the types of development strategies and functioning strategies. It is indicated that an important component of both the general strategy of the enterprise and the strategy for managing human resources is the planning of human resources (personnel). The main methods of personnel planning are considered. It is concluded that the strategy of human resource management should closely correlate with other functional strategies and integrate with the general strategy of the enterprise.

При цитировании статьи в других источниках просим использовать следующий формат: Гусарова О. М., Регер Т. В. Стратегии управления человеческими ресурсами и их зависимость от генеральных стратегий компании // Маркетинг и логистика. – 2019. – №3 (23). — с. 24-33.

Полная версия журнала в pdf-формате по ссылке «Маркетинг и логистика».

Стратегическое управление человеческими ресурсами: кадровые стратегии

Стратегическое управление человеческими ресурсами, описанное в предыдущей главе, — это процесс, результатом которого является формулирование стратегий управления персоналом. Термины «стратегический HRM» и «HR-стратегия» часто используются как синонимы, но между ними можно провести различие.

Стратегическое управление персоналом можно рассматривать как общий подход к стратегическому управлению человеческими ресурсами в соответствии с намерениями организации в отношении будущего направления, в котором она хочет двигаться.В результате этого процесса возникает поток решений с течением времени, которые формируют модель, принятую организацией для управления своими человеческими ресурсами, и определяют области, в которых необходимо разработать конкретные стратегии управления персоналом. Стратегии управления персоналом будут сосредоточены на конкретных намерениях организации относительно того, что необходимо сделать, а что нужно изменить.

Эта глава начинается с определения того, что такое HR-стратегии и что они намереваются делать, продолжается описанием различных типов стратегий с примерами и завершается списком критериев эффективной стратегии.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЙ

Стратегии управления персоналом определяют, что организация намеревается делать со своими политиками и практиками управления человеческими ресурсами, и как они должны быть интегрированы с бизнес-стратегией и друг с другом. Они описываются Дайером и Ривзом (1995) как «внутренне согласованные наборы кадровых практик», а, по словам Питера Боксолла (1996), они обеспечивают «структуру критических целей и средств».

Целью стратегии управления персоналом является руководство программами разработки и внедрения.Они предоставляют средства сообщения всем заинтересованным сторонам о намерениях организации в отношении того, как будут управляться ее человеческие ресурсы. Они позволяют организации измерять прогресс и сравнивать результаты с целями.

ТИПЫ HR-СТРАТЕГИЙ

Поскольку все организации разные, все кадровые стратегии различны. Не существует такого понятия, как набор стандартных характеристик. Исследования стратегии управления персоналом, проведенные Армстронгом и Лонгом (1994) и Армстронгом и Бароном (2002), выявили множество вариаций.Некоторые стратегии — это просто очень общие декларации о намерениях. Другие входят в гораздо более подробную информацию. Но можно выделить два основных типа HR-стратегий. Это: 1) всеобъемлющие стратегии; и 2) конкретные стратегии, относящиеся к различным аспектам управления человеческими ресурсами.

Общие стратегии управления персоналом

Общие стратегии описывают общие намерения организации в отношении того, как следует управлять людьми и развивать их, и какие шаги следует предпринять для обеспечения того, чтобы организация могла привлекать и удерживать людей, в которых она нуждается, и гарантировать, насколько это возможно что сотрудники преданы делу, мотивированы и вовлечены.Они, вероятно, будут выражены в виде общих формулировок целей и задач, которые создают основу для более конкретных стратегий. Они озабочены общей организационной эффективностью — достижением преимущества в человеческих ресурсах, как указывают Боксалл и Перселл (2003), нанимая «лучших людей в организации с лучшими процессами», разрабатывая высокопроизводительные рабочие процессы и в целом создавая «отличное место для работы». ‘.

Ниже приведены некоторые примеры всеобъемлющих заявлений о стратегии управления персоналом:

AEGON:

Комплексный подход к управлению персоналом направлен на то, чтобы с любой точки зрения сотрудники теперь смотрели на элементы управления заработной платой, производительностью, развитием карьеры и вознаграждением. последовательны и связаны.

B&Q:
* Повышение приверженности сотрудников и минимизация потерь лучших сотрудников B&Q.
* Позицию B&Q как одного из лучших работодателей в Великобритании.

Egg:
Основным фактором, влияющим на стратегию управления персоналом, была необходимость привлекать, поддерживать и удерживать нужных людей для ее реализации. Цель заключалась в том, чтобы внедрить систему, которая дополняла бы бизнес и отражала то, как мы хотели относиться к нашим клиентам — одинаково относиться к нашим людям. То, что мы сделали бы для наших клиентов, мы сделали бы и для наших людей.Мы хотели повлиять на культуру — на то, как люди ведут бизнес.

(Директор по персоналу)

GlaxoSmithKline:
Мы хотим, чтобы GSK была местом, где лучшие люди делают свою работу наилучшим образом.

Страховая компания:
Без людей, занятых в этом бизнесе, нам нечего делать. Мы стремимся правильно решать проблемы людей, чтобы реализовать стратегию. В значительной степени люди создают и реализуют стратегию от имени организации.Мы ставим людей во главу угла нашего стратегического мыслительного процесса. Если у нас есть нужные люди, правильная подготовка, правильная квалификация и правильная культура, мы сможем реализовать нашу стратегию. Мы не можем этого сделать иначе.

(Главный исполнительный директор)

Lands ’End:
Основанный на том принципе, что сотрудники, которые получают удовольствие, получают поддержку и развитие, а также чувствуют себя удовлетворенными и уважаемыми на работе, будут предоставлять клиентам наилучшие услуги.

Pilkington Optronics:
Бизнес-стратегия определяет, что необходимо сделать для достижения успеха, и эта стратегия управления персоналом должна дополнять его, учитывая, что одним из критических факторов успеха для компании является ее способность привлекать и удерживать лучших людей.Стратегия управления персоналом должна соответствовать лучшему в отрасли.

Общественная полезность:
Единственная кадровая стратегия, которая вам действительно нужна, — это осязаемое выражение ценностей и реализация ценностей… если вы правильно не понимаете ценности человеческих ресурсов, вы можете забыть обо всем остальном.

(Управляющий директор)

Производственная компания:
Стратегия управления персоналом заключается в стимулировании изменений на широком фронте, направленных в конечном итоге на достижение конкурентного преимущества за счет усилий наших сотрудников.В индустрии быстрых последователей побеждают те, кто быстрее всех учится.

(Директор по персоналу)

Группа розничных магазинов:
Самая большая проблема будет заключаться в сохранении [нашего] конкурентного преимущества, и для этого нам необходимо поддерживать и продолжать привлекать людей очень высокого уровня. Основным отличием любой компании от всего, что она делает, являются люди, и я думаю, что люди часто забывают, что они — самый важный актив. Деньги легко достать; хорошие люди нет.Все, что мы делаем в плане обучения и планирования персонала, напрямую связано с улучшением бизнеса.

(Управляющий директор)

Особые стратегии управления персоналом

Конкретные стратегии управления персоналом определяют, что организация намеревается делать в этой области, например:

— управление талантами — как организация намеревается «выиграть войну за таланты»;
— постоянное совершенствование — обеспечение целенаправленных и непрерывных инкрементальных инноваций, поддерживаемых в течение определенного периода времени;
— управление знаниями — создание, приобретение, сбор, совместное использование и использование знаний для улучшения обучения и производительности;
— ресурсное обеспечение — привлечение и удержание качественных кадров;
— обучение и развитие — создание среды, в которой сотрудники поощряются к обучению и развитию;
-l вознаграждение — определение того, что организация хочет делать в долгосрочной перспективе для разработки и внедрения политики, практики и процессов вознаграждения, которые будут способствовать достижению ее бизнес-целей и удовлетворить потребности
заинтересованных сторон;
— отношения с сотрудниками — определение намерений организации в отношении того, что необходимо сделать и что необходимо изменить в способах, которыми организация управляет своими отношениями с сотрудниками и
их профсоюзами.

Ниже приведены некоторые примеры конкретных кадровых стратегий:

Детское общество:
— Внедрение стратегии вознаграждения Общества для поддержки корпоративного плана и обеспечения набора, удержания и мотивации персонала для достижения бизнес-целей.

— Управление развитием информационной системы по человеческим ресурсам для обеспечения повышения производительности административных процессов.
— Внедрение улучшенных процессов управления эффективностью для менеджеров и сотрудников Общества.
— Осуществлять обучение и развитие, которое поддерживает бизнес-цели Общества и улучшает качество работы с детьми и молодежью.

Diageo:
Это три основных направления стратегии организации и управления персоналом:

1. Вознаграждение и признание: используйте программы признания и поощрения, чтобы стимулировать выдающийся вклад в коллективную и индивидуальную работу.
2. Управление талантами: стимулирование привлечения, удержания и профессионального роста большого числа разнообразных и талантливых сотрудников.
3. Организационная эффективность: убедитесь, что бизнес адаптирует свою организацию для максимального увеличения вклада сотрудников и достижения целей производительности.

Он определяет направление развития талантов, операционной эффективности, производительности и вознаграждения компании. Основополагающее мышление компании состоит в том, что кадровая стратегия предназначена не для управления человеческими ресурсами, а является обязанностью всей организации, отсюда и название «Организация и кадровая стратегия
».

Государственное агентство:

Ключевые компоненты кадровой стратегии:

— Инвестиции в людей — повышение уровня интеллектуального капитала.
— Управление эффективностью — интеграция ценностей, содержащихся в стратегии управления персоналом, в процессы управления эффективностью и обеспечение того, чтобы проверки были сосредоточены на том, насколько хорошо люди реализуют эти ценности.
— Дизайн рабочих мест — ключевой компонент, связанный с тем, как создаются рабочие места и как они связаны со всем бизнесом.
— Система вознаграждения — в разработке стратегий вознаграждения с учетом того, что это очень жесткий бизнес.

Кадровые стратегии для высших учебных заведений (Совет по финансированию высшего образования):

1. Целенаправленно и экономично решать проблемы найма и удержания персонала.

2. Достичь конкретных целей развития и обучения персонала, которые не только позволяют персоналу удовлетворять их текущие потребности, но и готовят их к будущим изменениям, таким как использование новых технологий для обучения и преподавания.Это
включает развитие менеджмента.

3. Разработайте цели равных возможностей с программами по внедрению передовой практики во всем учреждении. Это будет включать обеспечение равной оплаты за труд равной ценности с использованием общекорпоративных систем оценки должностей. Это может включать учреждения, работающие коллективно — на региональном или национальном уровне.

4. Проводить регулярные обзоры кадровых потребностей с учетом изменений рыночных требований и технологий. В обзорах будет учитываться общая численность и баланс различных категорий персонала.

5. Проводить ежегодные обзоры результативности всего персонала на основе открытых и объективных критериев, с вознаграждением, связанным с работой отдельных лиц, включая, где это уместно, их вклад в работу команды.

6. Примите меры для устранения низкой производительности.

Местный орган власти:

Основное внимание уделяется организации передового опыта. Стратегия разбита на восемь разделов: отношения с сотрудниками, набор и удержание, обучение, управление производительностью, заработная плата и льготы, здоровье и безопасность, управление отсутствием и равные возможности.

КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОЙ СТРАТЕГИИ КАДРОВ

Эффективная кадровая стратегия — это стратегия, работающая в том смысле, что она позволяет достичь того, что намеревается достичь. В частности, это:

— удовлетворит потребности бизнеса;
— основываться на детальном анализе и изучении, а не только на принятии желаемого за действительное;
— могут быть превращены в действенные программы, которые предвосхищают требования и проблемы реализации;
— согласован и интегрирован, состоит из компонентов, которые подходят друг другу и поддерживают друг друга;
— учитывает потребности руководителей среднего звена и сотрудников в целом, а также потребности организации и других заинтересованных сторон.Как подчеркивают Боксалл и Перселл (2003): «Планирование персонала должно быть направлено на удовлетворение потребностей
ключевых групп заинтересованных сторон, участвующих в управлении людьми в фирме».

Вот комментарий о том, что составляет хорошую кадровую стратегию:

Хорошая стратегия — это та, которая действительно заставляет людей чувствовать себя ценными. Это делает их осведомленными об организации и дает им четкое представление о том, где они находятся в группе, команде или отдельном человеке. Он должен показать им, как то, что они делают вместе или по отдельности, вписывается в эту стратегию.Важно отметить, что в нем должно быть указано, как люди будут вознаграждены за свой вклад и как они могут развиваться и расти в организации.

(Главный исполнительный директор Peabody Trust)

примеров HR-стратегии — Что делает HR-стратегию успешной?

Давно прошли те времена, когда отдел кадров занимался исключительно наймом сотрудников. HR сам стал бесценным ресурсом, работая рука об руку с руководством высшего уровня для создания целостной стратегии в масштабах всей организации.

Нельзя недооценивать стратегическое значение HR. Его роль как связующего звена между сотрудниками и организацией жизненно важна, особенно с учетом высококонкурентного характера сегодняшнего рабочего места.

Загрузите бесплатную копию нашей стратегии управления персоналом.

Загрузите бесплатно

. Ранее мы писали о том, как планирование человеческих ресурсов стало неотъемлемой частью стратегии организации, и это правда, четырехэтапный план оценки персонала. потенциал, прогнозирование будущих требований, выявление пробелов и интеграция плана со стратегией организации жизненно важны для успеха любой организации.Способность эффективно конкурировать во многом зависит от способности организации адаптироваться к рынку и реагировать на него. И именно здесь формальный план управления персоналом приносит свои плоды.

Однако на более широком уровне успешная стратегия управления персоналом часто может задать тон тому, как работает организация и как ее видит мир.

Существует множество различных типов HR-стратегий, но по сути, все они начинаются с одного и того же фундамента: для создания рабочей среды, которая является синонимом вовлеченного, продуктивного и лояльного персонала.

Каждая организация индивидуальна и будет укомплектована сотрудниками с разным опытом, секторами, целями, амбициями и т. Д. Ключом к успешной стратегии управления персоналом является определение того, что объединяет и мотивирует сотрудников, и разработка стратегического плана на основе этого понимания. Подумайте о проведении регулярного опроса, в котором вы спрашиваете, что мотивирует сотрудников, и просите их расположить ряд вариантов в порядке их важности.

Давайте посмотрим на некоторые инструменты, доступные HR-отделам при разработке их стратегического плана?

• Конкурентоспособная заработная плата
• Завидные льготы
• Возможности продвижения
• Непрерывное обучение и развитие персонала
• Прозрачное и регулярное общение
• Ориентация на благополучие сотрудников
• Инвестиции в корпоративную социальную ответственность
• Политика открытости сотрудников
• Свобода творчества
• Расширенные методы найма

На сегодняшнем конкурентном рынке труда привлекательные зарплаты и льготы являются обычным явлением.Крупные технологические транснациональные корпорации, возможно, задавали тон часто вызывающим слезы пакетам льгот, и другие организации были вынуждены не отставать. Однако с этими типами льгот, которые теперь стали обязательными, сотрудники смотрят не только на то, сколько компания может им заплатить, и то, что компания отстаивает, стало важной частью истории.

Именно здесь успешная стратегия управления персоналом вступает в силу. Наиболее успешные отделы кадров в наиболее успешных организациях, хотя все они сосредоточены на своих сотрудниках, различаются способами, которыми они укрепляют свою репутацию благодаря инновационным стратегиям управления персоналом.

Примеры успешных HR-стратегий

Во многих списках «Лучшие места для работы» (например, Glassdoor) многие из обычных подозреваемых правят безраздельно, например, Google и LinkedIn. Эти организации могут похвастаться кадровыми стратегиями, признанными во всем мире как инновационные. И хотя многие из тех, кто входит в эти списки, являются высокотехнологичными фирмами, отрадно видеть, что организации, которые существуют уже несколько десятилетий, создают волну в секторе управления персоналом.

Организации, подобные Nissan, которые разработали концепцию управления персоналом, которую они называют «кайдзен».Кайдзен дает сотрудникам Nissan возможность постоянно улучшать выполнение работы. Это сочетается с упором на предоставление менеджерам автономии для набора и создания собственных команд.

Alliance Boots (материнская компания сети Boots) также хорошо себя зарекомендовала за продвижение программ по работе с общественностью для сотрудников. Фактически, Alliance Boots была первой организацией такого рода, которая предложила сотрудникам официальную аккредитацию для их работы в сообществе.

Еще один интересный пример — BT, гигантская телекоммуникационная компания, которая даже во время экономического кризиса продолжала удерживать, обучать и перераспределять свой штат.Ориентация на своих сотрудников принесла компании репутацию лояльности, которой не уступают ее сотрудники.

Mayo Clinic, которая постоянно входит в список Forbes «100 лучших компаний для работы», работала над созданием динамичной команды. Это поддерживается сильным менеджментом, последовательными внутренними коммуникациями и постоянным обучением и развитием.

Это всего лишь четыре примера успешных кадровых стратегий, которые выделяют их организации. Human Resources MBA составила увлекательный список из 30 инновационных корпоративных HR-отделов, которые дают пищу для размышлений любому специалисту по персоналу.

Что интересно в этих примерах, так это то, что, хотя все четыре имеют разную направленность, нить понимания того, что мотивирует ваших сотрудников, проходит через все они.

Что такое стратегии управления человеческими ресурсами? | Малый бизнес

Ники ЛаМарко Обновлено 25 января 2019 г.

HRM означает управление человеческими ресурсами, а стратегии управления человеческими ресурсами — это планы, которые приводят к реализации различных функций в отделе кадров организации.Как правило, эти стратегии руководствуются общими стратегиями бизнеса и помогают бизнесу достичь своих долгосрочных целей с помощью своих сотрудников. Эти стратегии можно разделить на четыре ключевые области:

• Талант
• Лидерство
• Планирование
• Культура производительности

Талант и человеческий капитал

Талант представляет собой человеческий капитал организации и имеет решающее значение для успеха этого бизнеса. .Это важный актив, который бизнес должен стремиться поддерживать. Как в этом помогает система управления человеческими ресурсами? Имея комплексный план кадрового обеспечения. Отдел кадров должен прогнозировать кадровые потребности бизнеса в будущем, а также набирать, нанимать и удерживать лучшие таланты в организации. Самые успешные компании мира гордятся тем, что нанимают лучших в мире талантов.

Для того, чтобы делать это эффективно, отдел HRM должен определить различные компетенции, необходимые для каждой работы, такие как навыки, способности и знания, необходимые для эффективного выполнения различных задач.Это позволит им составить подробные описания должностей, которые в конечном итоге помогут им найти лучших людей для работы.

Лидерство в организации

Лидерство в организации можно сравнить с головой и телом. Именно благодаря лидерству бизнес преуспевает или терпит поражение в своих начинаниях. Отдел управления человеческими ресурсами играет ключевую роль в руководстве организацией, поскольку ему поручено находить лучших руководителей, чтобы вести бизнес в правильном направлении.

HRM-отделу, который может похвастаться прошлым успехом в выборе правильных руководителей, как правило, легче убедить совет директоров в приеме на работу новых сотрудников, когда в следующий раз потребуется руководитель. Чтобы выполнять эту работу эффективно, менеджеры по персоналу должны быть активными в качестве консультантов при взаимодействии с другими руководителями организаций, чтобы внести свой вклад в то, что лучше всего для будущего компании.

Планирование человеческих ресурсов

Отдел управления персоналом играет важную роль в оказании помощи бизнесу в планировании будущего.Возьмем, к примеру, сотрудников: проводя регулярные опросы сотрудников для определения их удовлетворенности, HRM-отдел может дать бизнес-лидерам важную информацию о том, что необходимо сделать в будущем, чтобы сделать рабочее место более счастливым.

Показатели эффективности и корпоративная культура

Организация с четко определенными показателями эффективности — это организация с высоким потенциалом успеха. Департамент управления человеческими ресурсами тоже играет в этом роль. За счет разработки четко определенных показателей производительности, регулярных оценок производительности и схем вознаграждения сотрудников за высокую производительность и творческий подход при выполнении своих задач отдел HRM создаст культуру высокой производительности, в которой интересы сотрудников совпадают с интересами бизнеса. , и они искренне заинтересованы в том, чтобы делать все возможное.Сотрудники, которые чувствуют, что их компании ценят их и получают признание за свои достижения на рабочем месте, скорее всего, захотят делать больше.

Как создать стратегию человеческих ресурсов

Независимо от того, работаете ли вы в крупной компании или на небольшом предприятии, стратегия управления персоналом составляет основу всего, что вы делаете в сфере управления персоналом. В этой статье мы дадим определение стратегии управления персоналом, объясним, как стратегия управления персоналом влияет на повседневную практику управления персоналом, и закончим примером стратегии управления персоналом.

Что такое стратегия человеческих ресурсов?
Как создать кадровую стратегию
Заявление о миссии человеческих ресурсов
7 Лучшие практики кадровой стратегии
Пример кадровой стратегии
Рамки кадровой стратегии
Заключение
FAQ

Что такое стратегия человеческих ресурсов?

Стратегия управления персоналом — это общий план бизнеса по управлению человеческим капиталом для согласования его с бизнес-деятельностью. Стратегия человеческих ресурсов задает направление для всех ключевых областей HR, включая прием на работу, служебную аттестацию, развитие и компенсацию.

Стратегия управления персоналом, таким образом, представляет собой долгосрочный план, определяющий методы работы с персоналом во всей организации.

HR-стратегия имеет набор характеристик:

• Требуется анализ организации и внешней среды.
• На внедрение уходит больше года.
• Он определяет характер и направление деятельности по управлению персоналом
• Помогает в развертывании и распределении организационных ресурсов (т.е. деньги, время, кадры)
• Пересматривается ежегодно.
• Включает экспертное заключение высшего руководства (HR).
• Он числовой.
• Это приводит к определенному поведению.

Эти характеристики дают хорошее представление о том, из чего состоит HR-стратегия.

Впереди родственный (бесплатный) ресурс! Продолжить чтение ниже ↓

Библиотека ресурсов People Analytics

Загрузите наш список ключевых ресурсов HR Analytics (более 90), которые помогут вам улучшить свой опыт и инициативы.Ваш универсальный магазин для People Analytics!

Как создать HR-стратегию

Следующий вопрос: как создать стратегию человеческих ресурсов?

Очень полезной моделью здесь является стандартная причинно-следственная модель HRM, одна из ключевых моделей HR. Эта модель показывает, откуда берется кадровая стратегия и как она влияет на выполнение кадровых требований и эффективность бизнеса.

Модель показывает, что стратегия управления персоналом является результатом более широкой (бизнес-стратегии). Это показывает, что деятельность отдела кадров создает ценность, когда она согласуется с тем, чего пытается достичь организация.Когда между ними есть соответствие (соответствие), HR будет способствовать эффективности организации.

Общая бизнес-стратегия сформулирована на основе прошлого и настоящего. Это результат того, что компания делала в прошлом, и ее текущих внутренних возможностей. Часто используемый инструмент для достижения этой стратегии — это SWOT-анализ.

В SWOT-анализе отображаются внутренние сильные и слабые стороны организации, а также ее внешние угрозы и возможности.Сильные стороны включают основные ноу-хау и ноу-хау компании. Это производственные мощности, существующий бренд, каналы сбыта, возможности продаж, опыт НИОКР и другие факторы человеческого капитала.

Станьте специалистом по HR-аналитике Программа сертификации HR Analytics
Получите полный набор аналитических навыков, который позволит вам управлять процессом принятия решений на основе данных
в HR.

Загрузить программу

Стратегия компании использует свои сильные стороны для извлечения выгоды из возможностей на рынке.В то же время он пытается обойти угрозы и минимизировать влияние слабых сторон.

Результатом такой разработки стратегии является ценностное предложение компании. Например, ценностное предложение Walmart, розничного продавца со скидками, — «ежедневные низкие цены». Этим объясняется ряд внутренних кадровых практик, особенно связанных с оплатой труда. Чтобы узнать больше об уникальных ценностных предложениях, прочтите эту статью.

Стратегия управления персоналом основана на стратегии организации. HR-стратегия затрагивает все ключевые области HR.К ним относятся набор, обучение и развитие, служебная аттестация, компенсация и планирование преемственности.

Примером стратегии управления персоналом является заявление о миссии и концепции управления персоналом с конкретными действиями высокого уровня о том, как выполнить эту миссию и видение. Позже мы приведем пример.

Заявление о кадровой миссии

Результатом стратегии управления персоналом часто является заявление о миссии персонала. Заявление о миссии в области управления персоналом помогает четко определить, куда организация хочет двигаться.На основании этого утверждения можно судить обо всех практиках и решениях в области управления человеческими ресурсами.

HR 2025

Оценка компетентности

Обладаете ли вы компетенциями, необходимыми для сохранения актуальности? Пройдите 5-минутную оценку, чтобы узнать!

Начать бесплатную оценку

Примером может служить заявление о кадровой миссии Университета Маркетт в Милуоки, штат Висконсин: «Отдел кадров создает, поощряет и поддерживает среду, которая поддерживает, развивает и поддерживает благополучие сотрудников, студентов и студентов Университета Маркетт. более широкое сообщество.”

Это заявление о миссии четко фокусируется на создании среды для различных групп. Это упрощает принятие решений и запуск инициатив, касающихся участия HR в различных проектах. Например, я был бы очень удивлен, если бы этот отдел кадров не принимал активного участия в проектах по построению (студенческого) сообщества.

Digital HR играет ключевую роль в реализации стратегии управления персоналом. В последнем разделе этой статьи мы более подробно рассмотрим роль цифровых технологий.

6 Лучшие практики кадровой стратегии

При создании и реализации стратегии управления персоналом следует учитывать ряд передовых практик.

1. Специалисты по персоналу должны знать стратегию и (по крайней мере, до некоторой степени) участвовать в ее создании — Стратегия будет эффективной только в том случае, если о ней ясно сказано. Участие в создании стратегии поможет в общении и привлечении внимания.
2. Участие руководства и бюджет кадровых ресурсов являются важными факторами, способствующими реализации стратегии — Стратегия управления персоналом никогда не может быть реализована изолированно.Условиями являются участие руководства, бюджет, квалифицированные специалисты по персоналу и соответствующие цифровые технологии.
3. HR-инициативы должны быть согласованы со стратегией HR — Стратегия существует не просто так: ей нужно следовать. Кадровые практики и инициативы должны следовать стратегии.
4. Стимулы к результативности должны быть напрямую связаны с реализацией стратегии — Идея условной компенсации стара, как и сам HR. Люди будут работать усерднее, если их цели и стимулы будут согласованы.
5. Стратегии следует контролировать, а выполнение оценивать с помощью KPI. — Стратегия никогда не будет эффективной без последовательной реализации и мониторинга результатов. Это достигается с помощью KPI (показателей, измеряющих стратегические цели)
6. Стратегия — это долгосрочный план — Стратегия по определению является долгосрочной. Это не значит, что он не подлежит изменению. Стратегия может быть — а иногда и должна быть — адаптирована к внешней среде.

Эти передовые практики помогают создать, внедрить и реализовать стратегию управления персоналом.

Пример стратегии управления персоналом

Хорошим примером сработавшей стратегии управления персоналом было то, как Netflix управлял своими людьми. После того, как лопнул пузырь доткомов и теракты 11 сентября, Netflix пришлось уволить треть своих сотрудников.

Стратегия Netflix всегда заключалась в том, чтобы нанимать только игроков категории А. Это была возможность. Отпустив B-игроков, оставшиеся сотрудники были счастливее и продуктивнее. Процитирую одного из инженеров: «Я понял, что лучше буду работать один, чем с некачественными исполнителями.”

Это также имело последствия для людей, которые когда-то были бесценными, но стали ненужными по мере роста компании. По словам Пэтти МакКорд, главного специалиста по кадрам Netflix с 1998 по 2012 год, «если мы хотели, чтобы в нашей команде были только игроки категории« А », мы должны были быть готовы отпустить людей, чьи навыки больше не подходят, независимо от того, насколько ценным был их вклад. когда-то был.

Работа только с игроками А также повлияла на политику Netflix в отношении праздников. После того, как Netflix стал публичным, возникло некоторое давление с требованием формализовать политику оплачиваемого рабочего времени.После некоторого исследования МакКорд решил использовать систему, в которой сотрудники могли бы брать столько времени, сколько они считали целесообразным, — в диалоге со своим боссом.

Чтобы получить полный обзор уникального определения культуры компании Netflix, ознакомьтесь с их рекомендациями по культуре.

Рамки кадровой стратегии

Очень полезный инструмент, который я обнаружил во время исследования для этой статьи, — это концепция кадровой стратегии Deloitte. Эта структура следует 10-ступенчатому подходу к определению стратегии и обеспечению ценности.

Первая фаза — около , определяющая ценность человеческого капитала . Это происходит в два этапа:

1. Понимание бизнес-стратегии — это понимание рыночных сил и определение того, как они влияют на кадровую стратегию и приоритеты.

2. Определите кадровую стратегию — на этом втором этапе вы создаете дорожную карту о том, как HR согласовывает свою стратегию и как она помогает создать конкурентное преимущество для организации.

Во-вторых, необходимо согласовать HR-продуктов и услуг .

3. Сегмент HR-клиенты — не все HR-клиенты равны. На третьем этапе вы сегментируете различные (внутренние) группы клиентов и определяете наиболее важные из них. Разным группам клиентов требуются разные политики и подходы.

4. Сделайте приоритеты инвестициями в HR — ваш кадровый бюджет и другие ресурсы ограничены. Расставьте приоритеты в инвестициях, которые принесут пользу вашим ключевым клиентам и обеспечат максимальную рентабельность инвестиций. Хороший метод определения приоритетов этих инвестиций — расчет рентабельности инвестиций с помощью калькуляции затрат на персонал.

5, Разработка кадровых услуг — на этом этапе вы пройдете через все области управления персоналом, проанализируете и определите все процессы, которые следует оптимизировать или модернизировать.

В-третьих, HR-практики должны приносить пользу . Это правая сторона стандартной причинно-следственной модели HRM.

6. Обеспечьте правильную модель предоставления кадровых услуг — на этом этапе вы оцените текущую модель предоставления кадровых услуг и оцените, насколько эффективно она помогает достичь целей организации.Вам также следует проанализировать ключевые факторы, влияющие на управление персоналом, такие как кадровые системы, процессы и инфраструктура. Их оптимизация поможет в предоставлении кадровых услуг, которые повышают ценность стратегии организации.

7. Определите правильные возможности управления персоналом — еще один фактор, способствующий управлению персоналом, который требует особого внимания, — это возможности управления персоналом. Определив текущие навыки и компетенции, а также те, которые необходимы для реализации стратегии управления персоналом, можно выявить и восполнить пробел в навыках.

8. Постоянно улучшайте качество работы HR — этот шаг посвящен оптимизации того, что мы делаем в HR.Оценивая эффективность наших HR-процессов, мы можем постоянно их улучшать.

9. Создайте бренд HR — создайте отдел кадров в более широкой организации и получите информацию о том, как HR работает и должен работать.

10. Измерьте влияние продуктов и услуг HR — на шаге 8 мы рассмотрели эффективность процессов управления персоналом. В конце концов, мы хотим, чтобы HR-процессы были эффективными. Измерение влияния наших продуктов и услуг на соответствующие бизнес-результаты с помощью аналитики помогает адаптировать и улучшать то, что мы делаем в сфере управления персоналом.Это делается с помощью HR-аналитики.

Заключение

В Интернете очень мало информации о том, как построить кадровую стратегию. Хотя эта среда в основном охватывает цифровые HR и HR-преобразования, для обоих HR-стратегия является отправной точкой. Я надеюсь, что эта статья научила вас, с чего следует начинать, когда вы хотите определить и реализовать HR-стратегию.
Создание стратегии управления персоналом требует времени. Так же, как реализация стратегии требует времени. Но когда ваша стратегия четко определена, она может принести огромную пользу, согласовав деятельность HR с целями организации.

FAQ

Что такое стратегия человеческих ресурсов?

Стратегия управления персоналом — это общий план предприятия по управлению человеческим капиталом для согласования его с деловой деятельностью. Он задает направление для всех ключевых областей HR.

Как создать кадровую стратегию?

Очень полезная модель — это стандартная причинная модель HRM, одна из ключевых моделей HR. Он показывает, откуда исходит HR-стратегия и как она влияет на выполнение HR-функций и эффективность бизнеса.

Что такое заявление о кадровой миссии?

Результатом стратегии управления персоналом часто является заявление о миссии персонала. Заявление о миссии в области управления персоналом помогает четко определить, куда организация хочет двигаться.

Чтобы узнать больше о воплощении стратегии в измеримые цели, ознакомьтесь с нашим курсом по стратегическим показателям HR в Академии AIHR!

3 примера стратегического управления человеческими ресурсами от ведущих компаний

Сегодня руководители высшего звена уделяют больше внимания вопросам, связанным с сотрудниками, и тому, как они влияют на долгосрочный успех бизнеса организации.Они понимают, что согласование бизнес-целей и стратегий, реализуемых человеческими ресурсами, может привести к повышению эффективности организации.

Как часть сообщества людей, одержимых построением здоровой корпоративной культуры, я хотел изучить несколько примеров стратегического управления персоналом в лучшем виде.

Я смотрю на три самые эффективные компании и резюмирую, как их стратегический подход к управлению человеческими ресурсами стал одним из их основных конкурентных преимуществ.

Что такое стратегическое управление человеческими ресурсами?

Стратегическое управление человеческими ресурсами — это долгосрочная интеграция кадровых стратегий с целями организации.

HR приглашается в зал заседаний и помогает разрабатывать политику и инициативы в масштабах всей компании.

Вы относитесь к сотрудникам как к клиентам бизнеса, как к стоящим инвестициям, а HR использует свое стратегическое положение для управления опытом сотрудников .

Понимание следующих терминов поможет вам понять концепцию стратегического управления человеческими ресурсами.

HRM (Управление человеческими ресурсами)

Это стратегический подход к успешному управлению людьми в бизнесе, чтобы компания имела конкурентное преимущество перед другими.

Отличные программы управления персоналом повышают производительность и компетенцию сотрудников с помощью политик и инструментов, помогающих достичь стратегических целей компании.

Стратегический HR

Таким образом отдел кадров активно поддерживает бизнес-цели и результаты компании.

Функция HR больше не просто административная. Теперь он полностью интегрируется в стратегию, политику и цели компании для обеспечения долгосрочной устойчивости и поддержки отличной организационной культуры.

3 стратегических примера человеческих ресурсов от ведущих компаний

По-прежнему слишком мало компаний действительно посвятили себя совершенствованию своих методов управления персоналом для повышения эффективности бизнеса.Как мы уже упоминали, для этого нужно освободить HR от своей изолированности и отвлечься от чисто административных операций.

Вот три ведущие компании, демонстрирующие образцовое стратегическое управление человеческими ресурсами.

Google

Google — это Google, поэтому неудивительно, что их подход к HR отошел от традиций.

Все мы знаем о множестве льгот для сотрудников и об удивительных «Googlified» объектах, которые задают новую тенденцию в дизайне офисов. Но стратегический подход Google к человеческим ресурсам выходит за рамки этого.Как и большинство технологических компаний, они одержимы данными, и отдел кадров не исключение.

В 2006 году соучредители Сергей Брин и Ларри Пейдж решили применить эмпирический подход к HR, основанный на обратной связи и данных сотрудников. Проявлением этого является Project Oxygen, продолжающееся исследование методов управления, которое выявляет и измеряет ключевые модели поведения руководства и помогает их развивать.

Все становится довольно техническим, но, по сути, Google нанял умных людей для проведения углубленного статистического анализа того, что их сотрудники считают хорошими менеджерами.Они обнаружили восемь типичных форм поведения, которые демонстрируют лучшие менеджеры, а затем обучили им остальных.

В результате компания Google отметила общее улучшение показателей управления людьми и таких показателей команды, как текучесть кадров, удовлетворенность и производительность с течением времени.

Итак, вы идете, сбор данных от ваших сотрудников и их использование для повышения качества обслуживания сотрудников действительно работает. Не случайно сотрудники Google одни из самых продуктивных в мире.

Cisco

В соответствии со своей отраслью, CISCO разработала собственную технологию управления персоналом, которая направляет стратегию и лучше обслуживает потребности бизнеса.

CISCO Talent Cloud — это, по сути, внутренняя CRM-система, которая дает менеджерам прозрачность в навыках и опыте более чем 70 000 сотрудников компании. Кроме того, он дает самим сотрудникам инструменты и идеи, необходимые для проявления инициативы и продвижения по карьерной лестнице (звучит как внутренний LinkedIn!).

Такой подход позволяет менеджерам собрать лучшую команду, необходимую для завершения конкретного проекта, а сотрудникам — возможность учиться, работая над проектом, который помогает им достичь определенной цели.

Старшие менеджеры также могут в режиме реального времени получать доступ к информации о производительности команды, о том, как они добиваются результатов, о приоритетах выполнения и уровнях вовлеченности.

Cisco называет это «универсальным» опытом сотрудников, и похоже, что это работает. CISCO занимает первое место в рейтинге «100 лучших компаний для работы» по версии журнала Fortune и может привлекать лучших специалистов для достижения бизнес-целей.

Hilton Worldwide Holdings

Всем, кто останавливался в отеле Hilton, наверняка понравится этот опыт.Конечно, их стандарты — не случайность, и для их поддержания требуется большой и разнообразный персонал. Hilton регулярно признается одной из лучших глобальных компаний для работы — настоящий подвиг для компании в сфере услуг.

Секрет успеха Hilton на обоих фронтах в немалой степени заключается в стратегическом подходе к управлению корпоративной культурой. Культура важна, потому что она показывает, как люди работают вместе в повседневной жизни и над проектами.

Зная это, компания Hilton предложила метод количественного анализа для поддержания своей корпоративной культуры.Один из них — это «сбалансированная система показателей», а другой — «опрос членов команды».

Сбалансированная система показателей стремится тесно увязать корпоративное видение, стратегию и цели с результатами работы членов команды. Он постоянно отслеживает такие ключевые показатели эффективности, как максимизация дохода, лояльность клиентов, удовлетворенность сотрудников, обучение навыкам и разнообразие. Сотрудники и команды могут видеть, как их роли и производительность влияют на компанию, а результаты и передовой опыт регулярно распространяются по всей компании (это очень упрощенная версия, вы можете прочитать больше здесь).

Опрос членов группы дополняет сбалансированную систему показателей. Он проводится в глобальном масштабе один раз в год и измеряет такие факторы, как моральный дух, эффективность руководства, гордость и развитие. Вы, вероятно, легко поймете цель и эффективность этого!

Тщательно управляя культурой таким образом, сотрудники Hilton на всех уровнях имеют высокую мотивацию вносить свой вклад в миссию компании. Есть над чем задуматься, когда вы берете пятерых в одном из вестибюлей!

Присоединяйтесь к разговору

Всегда есть новые и лучшие способы работы с персоналом — новые инструменты, методологии и способы мышления.

Сообщество «Люди, управляющие людьми» существует для того, чтобы помочь вам стать лучшим лидером среди людей и стать катализатором здоровой корпоративной культуры. Наше сообщество — это пространство, где опытные менеджеры и создатели культуры могут развиваться как лидеры и общаться с другими единомышленниками.

Узнайте больше о сообществе «Люди, управляющие людьми» здесь.

Вы также можете подписаться на информационный бюллетень, чтобы быть в курсе, когда мы публикуем свежие статьи и подкасты с последними мыслями в области управления персоналом от экспертов по лидерству и менеджменту со всего мира.

Какие бывают типы кадровых стратегий? — Mvorganizing.org

Какие бывают типы кадровых стратегий?

Но можно выделить два основных типа HR-стратегий. Это: — общие стратегии; и — Конкретные стратегии, относящиеся к различным аспектам управления человеческими ресурсами.

Что такое 4 человека в управлении персоналом?

Таким образом, для любого набора руководителей среднего звена HR должен разработать и внедрить 4 принципа «R», а именно набор, реабилитация, переподготовка и удержание.

Каковы стратегии HRD?

Стратегии HRD «Стратегии HRD — это план, который определяет, как человеческие ресурсы будут использоваться посредством использования интегрированного набора усилий по обучению, организационному развитию и развитию карьеры для достижения индивидуальных, организационных целей».

Каковы элементы хорошего HRD?

Существует три основных компонента развития человеческих ресурсов (HRD): индивидуальное развитие (личностное), карьерное развитие (профессиональное) и организационное развитие.

Что такое концепция HRD?

«Развитие человеческих ресурсов (HRD) — это процесс развития навыков, компетенций, знаний и отношения людей в организации». Люди становятся человеческими ресурсами только тогда, когда они способны выполнять организационную деятельность.

В чем разница между HRD и HRM?

1. Управление человеческими ресурсами [HRM] в основном ориентировано на техническое обслуживание, тогда как развитие человеческих ресурсов [HRD] ориентировано на развитие.Управление человеческими ресурсами [HRM] в основном направлено на повышение эффективности сотрудников, тогда как [HRD] нацелено на развитие сотрудников, а также организации в целом.

Что лучше HRM или HRD?

HRM против HRD. HRM — это важная ветвь управления, которая занимается оптимальным использованием человеческих ресурсов организации путем создания лучших условий труда для всех заинтересованных сторон. С другой стороны, HRD — это ветвь HRM, которая фокусируется на росте и развитии персонала в любой организации.

Что такое HR и HRD?

Основное внимание HRM уделяет совершенствованию навыков и повышению эффективности людей в организации, тогда как HRD основывается на концепции создания правильного организационного климата, который мог бы раскрывать, развивать и использовать человеческие способности оптимальным образом.

Каковы преимущества планирования человеческих ресурсов?

Преимущества планирования человеческих ресурсов (HRP)

• Лучшее представление о бизнес-решении. Высшее руководство лучше видит аспекты человеческих ресурсов при принятии бизнес-решений.
• Минимальная стоимость.
• Ожидаемый талант.
• Развитие менеджмента.
• Улучшенное использование.
• Экономика найма.
• Информационная база.
• Координация.

Какие шаги и преимущества планирования человеческих ресурсов?

Этапы планирования человеческих ресурсов (поясняется схемой)

• Анализ целей организации:
• Инвентаризация имеющихся людских ресурсов:
• Прогнозирование спроса и предложения человеческих ресурсов:
• Оценка нехватки кадров:
• Разработка плана действий в области людских ресурсов:
• Мониторинг, управление и обратная связь:

Каковы проблемы планирования человеческих ресурсов?

Вот 10 самых распространенных сегодня проблем с человеческими ресурсами, а также решения, которые вы можете быстро внедрить в свой бизнес.

• # 1 Соблюдение законов и правил.
• # 2 Изменения в управлении.
• # 3 Развитие лидерства.
• № 4 Обучение и развитие персонала.
• # 5 Адаптация к инновациям.
• № 6 Компенсация.

Каковы проблемы управления человеческими ресурсами в 21 веке?

В 21 веке HR справляется со многими проблемами, такими как: управление изменениями, управление конфликтами, управление персоналом из нескольких поколений, управление 5R, разнообразие персонала, глобализация, достижение баланса между работой и личной жизнью, планирование преемственности и т. д.

Какие проблемы стоят перед менеджерами в 21 веке?

Пятнадцать основных проблем, с которыми сегодня сталкиваются менеджеры

• Неуверенность в завтрашнем дне.
• Благополучие сотрудников.
• Отслеживание производительности команды.
• Формирование корпоративной культуры.
• Набор и трудоустройство нужных сотрудников.
• Поддержка разнообразия и вовлечения на рабочем месте.
• Управление связью между командами.
• Правила и соответствие.

С какими самыми большими проблемами сталкиваются менеджеры при планировании роста или сокращения в организации?

7 величайших вызовов менеджера

• Достижение растянутой цели.
• Выявление лучших в ваших сотрудниках.
• Работа с неэффективными сотрудниками.
• Работа с выдающимися сотрудниками.
• Найм нужных людей.
• Реагируя на кризис.
• Непрерывное совершенствование.
• Заключение.

Какая самая большая проблема, стоящая сегодня перед бизнесом?

5 самых больших проблем, стоящих перед вашим малым бизнесом

• Зависимость от клиента.
• Управление капиталом.
• Усталость.
• Зависимость от основателя.
• Уравновешивание качества и роста.

7 Передовой опыт работы с персоналом

HR значительно эволюционировал за последние десятилетия и продолжает развиваться. Тем не менее, основные передовые методы работы с человеческими ресурсами сохранились и на протяжении многих лет служат руководством для специалистов по персоналу.Но что они влекут за собой и почему они так важны? В этой статье мы рассмотрим 7 лучших практик для HR. Они имеют решающее значение для эффективного управления человеческими ресурсами.

Содержание
1. Лучшие практики управления персоналом
2. Семь лучших практик в области управления персоналом
2.1 Обеспечение безопасности сотрудников
2.2 Выборочный прием на работу: наем нужных людей
2.3 Самоуправляемые и эффективные команды
2.4 Справедливая и основанная на результатах оплата
2.5 Обучение соответствующим навыкам
2.6 Создание плоской и эгалитарной организации
2.7 Обеспечение легкого доступа к информации для тех, кто в ней нуждается
3. Синергия между передовыми методами управления персоналом: комплекты
4. Лучшие практики управления человеческими ресурсами: проверка реальности
5. Заключение

Передовой опыт работы с персоналом

Первый вопрос: каковы лучшие практики управления человеческими ресурсами?

Передовой опыт — это набор универсальных процессов и действий управления персоналом. В HRM-исследованиях есть две точки зрения на то, как управлять людьми.Первый — best fit , второй — best практика .

• Школа наилучшего соответствия утверждает, что для повышения ценности кадровая политика должна согласовываться со стратегией бизнеса. Это означает, что HR должен сосредоточиться как на потребностях организации, так и на потребностях ее сотрудников.
• Школа передового опыта утверждает, что существует набор универсальных HR-процессов, которые приводят к превосходной эффективности бизнеса. По мнению его сторонников, существуют определенные группы HR-мероприятий, которые помогают компаниям достичь конкурентного преимущества независимо от организационной среды или отрасли (Redman & Wilkinson, 2009).

Мы пропустим обширные научные дискуссии о достоинствах и недостатках каждого подхода. В таких дискуссиях правда часто находится где-то посередине.

Это означает, что стратегия управления персоналом и последующая деятельность в области управления персоналом должны быть согласованы со стратегией организации для обеспечения оптимальной эффективности (также известной как стремление к наилучшему соответствию). В литературе это согласование также упоминается как стратегическое управление человеческими ресурсами.

Впереди родственный (бесплатный) ресурс! Продолжить чтение ниже ↓

51 Шпаргалка по метрикам HR

Управление персоналом, управляемым данными, начинается с внедрения соответствующих показателей HR.Загрузите БЕСПЛАТНУЮ шпаргалку с 51 HR Metrics

В то же время существует большое количество передовых практик, которые показали, что приводят к превосходной производительности для организации. Если HR применяет эти методы правильно, они существенно повышают ценность бизнеса и его целей (также как и внедрение лучших практик).

Эти передовые практики применяются к различным функциям управления персоналом, таким как управление производительностью, обучение и развитие.

Семь лучших практик управления персоналом

Семь передовых методов управления персоналом, представленных ниже, были предложены Джеффри Пфеффером.Пфеффер написал две книги на эту тему:

• Конкурентное преимущество за счет людей (1994) и
• Уравнение человека: создание прибыли путем ориентации на людей (1998)

В этих книгах он предлагает набор передовых методов, которые могут увеличить прибыль компании. . Когда эти принципы управления персоналом объединяются (или объединяются), их влияние становится еще более глубоким.

Эти передовые практики:

1. Обеспечение безопасности сотрудников
2. Выборочный прием на работу: наем нужных людей
3. Самоуправляемые и эффективные команды
4. Справедливая компенсация, основанная на результатах
5. Обучение соответствующим навыкам
6. Создание плоской и эгалитарной организации
7. Легкое создание информации доступны для тех, кто в этом нуждается

Мы рассмотрим их по порядку.

Сертификат HR-показателей и отчетности Станьте специалистом по отчетности HR
Освойте HR, управляемый данными, и научитесь создавать мощные панели мониторинга HR
всего за 10 недель с 4 часами обучения в неделю.

Загрузить программу

1. Обеспечение безопасности сотрудников

Первой передовой практикой в ​​области человеческих ресурсов является гарантия занятости. Жизнь непредсказуема, а работа — стабильный фактор, который очень важен для большинства людей. Наличие работодателя, который позволяет работнику обеспечивать себя и свою семью, по сути, является основной причиной, по которой люди приходят на работу.

Между работником и работодателем существует как формальный контракт (работа за деньги), так и неформальный (вы прилагаете дополнительные усилия, мы хорошо о вас заботимся). Гарантия занятости позволяет сотрудникам возвращаться домой после работы и обеспечивать себя и свои семьи. Эта концепция безопасности важна и лежит в основе практически всего, что делает HR.

Когда эта гарантия занятости находится под угрозой, например, когда происходит реструктуризация или увольнение, вы видите, что это немедленно распространяется по всей организации.

Гарантия занятости также приносит пользу организациям, поскольку помогает им удерживать своих сотрудников. Когда, например, увольняют сотрудников, за это обычно платит организация. Именно они вложили средства в отбор, обучение и развитие этих сотрудников. Это дорогостоящий процесс. Если организация не работает над удержанием своих сотрудников, они с большей вероятностью уйдут и будут работать на конкуренцию.

В 2020 году опрос показал, что безопасность работы является третьим по важности фактором для сотрудников.28% из 1100 специалистов, опрошенных в Великобритании, назвали надежность работы важным фактором. Гарантия занятости важна во всех мировых практиках управления человеческими ресурсами.

2. Выборочный найм: найм нужных людей

Вторая передовая практика HR — выборочный найм. Это позволяет организации привлекать сотрудников, которые добавляют ценность.

Нельзя просто нанять никого; вам нужны люди, которые подходят для этой работы. Компании делают все возможное, чтобы нанять выдающихся людей, потому что они приносят наибольшую пользу бизнесу.Также необходимо сделать упор на построение структурированного и справедливого процесса отбора. Это отражает требования законодательства, цели внутреннего разнообразия и то, что более разнообразная рабочая сила лучше отражает общество. Это может быть очень полезно для понимания более широкого потребительского поведения и потребностей разных клиентов.

Исследования показывают, что разница в производительности между средним и высокопроизводительным исполнителем может достигать 400%! Это справедливо для разных отраслей и типов работы, включая исследователей, артистов и спортсменов.

HR 2025

Оценка компетентности

Обладаете ли вы компетенциями, необходимыми для сохранения актуальности? Пройдите 5-минутную оценку, чтобы узнать!

Начать бесплатную оценку

Таким образом, привлечение нужных людей является ключом к созданию конкурентного преимущества.

В современном цифровом мире существует множество различных инструментов найма, которые мы можем использовать, чтобы сделать правильный выбор. Все больше и больше компаний активно отслеживают свои показатели набора персонала, чтобы увидеть, насколько хорошо они справляются с этим.

Обычно используемые инструменты отбора — это структурированные и неструктурированные интервью, тесты на IQ, личностные оценки, рабочие тесты, коллегиальные оценки и проверки рекомендаций. Эти оценки (до приема на работу) используются для выявления трех основных характеристик кандидата.

1. Способности : Способен ли человек выполнять работу? Обладает ли человек необходимыми техническими навыками и навыками межличностного общения? Достаточно ли умен, чтобы хорошо выполнять свою работу?
2. Обучаемость : Можем ли мы обучить этого человека, чтобы улучшить его / ее навыки? Есть ли у человека способность учиться и продолжать развиваться?
3. Обязательство : Будет ли человек привержен своей работе и организации? Сможем ли мы удержать этого человека, когда он / она наберет обороты и станет полностью продуктивным?

3.Самоуправляемые и эффективные команды

Все мы знаем, что командная работа имеет решающее значение для достижения целей. Когда дело доходит до успеха, высокопроизводительные команды имеют решающее значение для любой компании.

Команды представляют ценность, потому что они состоят из людей, которые думают иначе, но работают для достижения общей цели. Это означает, что для достижения цели генерируются разные идеи. Затем эти идеи обрабатываются и объединяются, в результате чего выбираются лучшие.

Лучшие команды когнитивно разнообразны и психологически безопасны.Это означает, что члены команды могут генерировать разные идеи, при этом чувствуя себя комфортно, поднимая их и обсуждая их.

Создание и воспитание высокопроизводительных команд — одна из ключевых обязанностей отдела кадров. Инвентаризация командных ролей Белбина — популярный инструмент для создания команд и сотрудничества. Эффективное управление человеческими ресурсами включает прямую поддержку командной работы путем участия в ее организации. Это можно сделать несколькими способами. Некоторые методы — это измерение эффективности команды, поощрение командного мастерства и консультирование руководства по методам и инструментам, облегчающим командную работу.

Индивидуальная оценка личности также помогает понять, как думают и ведут себя другие члены команды. Понимание этих процессов — одна из основных обязанностей менеджера. Это причина, по которой многие курсы менеджмента сосредоточены на этом.

Различные инструменты облегчают командную работу. Примеры включают коммуникационное программное обеспечение, инструменты обратной связи, инструменты управления проектами и другое программное обеспечение для постановки задач и целей. Это может облегчить общение и помочь командам работать более эффективно.

Наконец, HR должен поощрять разные команды к совместной работе в организации. Команда обычно является частью более крупного предприятия, например, другой команды или отдела. Эти более крупные объекты также должны работать вместе. Содействие этому помогает построить эффективную и действенную организацию. Одним из инструментов, который можно использовать для этого, является анализ организационной сети.

4. Справедливая и основанная на результатах компенсация

Условное вознаграждение — четвертая передовая практика в области людских ресурсов.Это все связано с компенсациями и льготами.

Во-первых, если вы нанимаете нужных людей, вы хотите получать вознаграждение выше среднего. Это люди, которые принесут наибольшую пользу вашей компании, поэтому вы хотите сохранить их и справедливо платить. Это пример, который показывает, как разные передовые практики работают вместе, чтобы обеспечить большую ценность, чем они были бы по отдельности, в данном случае выборочный найм, условная компенсация и гарантия занятости.

У людей, платящих сверх нормы, тоже есть некоторые потенциальные недостатки.Например, это отговаривает плохих сотрудников уходить. Однако, если вы постоянно нанимаете исполнителей мирового класса, компенсация выше среднего является обязательной.

Компенсационный пакет такого рода может иметь форму финансовой (базовой) заработной платы и вознаграждений работникам. Вы должны следить за рыночными тенденциями в своей области и смежных областях (многие из лучших сотрудников могут приходить из других областей карьеры). Тогда вы сможете понять среднюю ставку заработной платы и место вашей компании в предложении компенсации.

Во-вторых, вы хотите связать индивидуальные вознаграждения с различными видами вклада сотрудников. Это награды, связанные с производительностью.

Объединяя результаты деятельности организации с индивидуальным вознаграждением, человек получает стимул к максимальному увеличению этого результата. Это также создает у сотрудника чувство сопричастности.

Подумайте, например, о распределении прибыли, долевом владении или опционах на акции. Это отличные способы привить сотрудникам приверженность долгосрочному видению компании и сохранить высокий потенциал.Компенсация — ключевой элемент успешного управления талантами.

Как и предыдущие, этот вид совместной собственности обычно не распространяется на всех сотрудников. Лепак и Снелл (2002) предлагают хорошую модель для оценки важности отдельных сотрудников.

Как организация, вы хотите специально сохранить своих «Критических». Это люди с уникальными навыками (то есть их трудно заменить), очень ценные для бизнеса. Вот почему руководители высшего звена, большинство из которых относятся к этой категории, часто получают такие льготы.

5. Обучение соответствующим навыкам

В этой передовой практике в сфере управления персоналом говорится, что компании должны вкладывать значительные средства в обучение и бюджет своих сотрудников.

После набора лучших людей вы должны убедиться, что они остаются лидерами в этой области. Сегодня это стало еще более актуальным, поскольку скорость развития технологий растет в геометрической прогрессии. Вот где приходит обучение и развитие.

Как создать организацию, в которой скорость обучения соответствует темпам изменений? Обучение стало способом оставаться инновационным, быстрее расти и сохранять конкурентное преимущество.

Работодатели все чаще вкладывают средства в формы обучения, ориентированные на конкретные навыки. Согласно специальному отчету журнала Economist «Обучение на протяжении всей жизни», количество курсов по запросу выросло в геометрической прогрессии. Благодаря Интернету все подключены к Интернету и могут учиться чему угодно, когда угодно и где угодно.

Помимо формального обучения важную роль играет обучение на рабочем месте. Этому способствует повышенное внимание к обратной связи, коучингу и взаимному обучению. Это часть часто цитируемого правила 70 | 20 | 10:

• 70% обучения приходится на сложные задания
• 20% обучения приходится на отношения развития
• 10% обучения приходится на формальные курсовые работы и обучение

Обучение также становится все более важным для последних поколений, таких как миллениалы и поколение Z.Согласно Gallup, молодые сотрудники считают обучение и личностный рост более важными по сравнению со старшими поколениями.

Следующее поколение работников активно ищет возможности развития и рассматривает их как способ профессионального роста. Отсутствие этих возможностей связано с более высокой текучестью кадров.

Конечно, обучение также важно для HR. Чтобы оставаться в курсе и получить навыки, необходимые для работы с персоналом в 21 веке, посетите наши курсы в Academy to Innovate HR!

6.Создание плоской и эгалитарной организации

Эта передовая практика в отношении принципов управления персоналом уходит корнями в эгалитарную практику японского менеджмента. Хотя мы только что увидели, что некоторые сотрудники более критичны, чем другие для успеха организации, об этом не следует сообщать таким образом. Каждый сотрудник является ценным членом организации, и к нему следует относиться соответственно.

В японских организациях это выражается в обычных столовых, корпоративной униформе и аналогичных правах на болезни и отпуск.Такая эгалитарная культура показывает, что все заслуживают равного уважения и могут способствовать обмену идеями.

7. Обеспечение легкого доступа к информации для тех, кто в ней нуждается

Обмен информацией имеет важное значение. Это область, в которой многие крупные компании испытывают трудности: как отслеживать, кто знает что, чтобы знать, куда обращаться со своими вопросами?

По словам Пфеффера, обмен информацией так важен по двум причинам.

Во-первых, открытое общение о стратегии, финансах и операциях создает культуру, в которой люди чувствуют, что им доверяют.Это действительно вовлекает сотрудников в бизнес. В качестве дополнительного эффекта он препятствует бесшабашному разговору и негативной неформальной болтовне.

Во-вторых, если вы хотите, чтобы ваши люди делились своими идеями, им необходимо хорошо понимать, что происходит в бизнесе.

Информированность о бизнесе — это тоже то, что сотрудники часто упоминают как нечто важное, что они считают важным в опросах отношения, а также возможность внести свой вклад и повлиять на решения, влияющие на их трудовую жизнь.

HR-деятельность часто способствует общению между сотрудниками. Это может быть сделано путем создания подгрупп для людей разного происхождения, таких как женщины и представители ЛГБТ. HR может помогать или руководить выпуском внутренних информационных бюллетеней и обновлений.

Синергия между передовыми методами управления персоналом: пакеты

Когда эти передовые практики объединяются, мы называем их «связками». Связки создают синергию. Вот как управление человеческими ресурсами может создать конкурентное преимущество для организации.

Пример. Гарантия занятости принесет вам пользу только тогда, когда у вас будут высокопроизводительные сотрудники. В противном случае, какой толк в их сохранении? Это означает, что передовая практика обеспечения занятости в сочетании с выборочным наймом приносит больше пользы, чем индивидуальная практика.

То же самое касается выборочного найма, обширного обучения и условного вознаграждения. Вы хотите отбирать сотрудников с потенциалом роста, вкладывать в них средства в обучение и развитие и соответствующим образом вознаграждать их, когда они показывают превосходные результаты.

Третий пример — сокращение различий в статусах и обмен информацией. Поощряя открытое общение и обмениваясь соответствующей информацией, вы создаете культуру совершенствования, в которой сотрудники могут свободно вносить предложения и совместно помогать в улучшении бизнеса.

Используя эти пакеты, эффективный HRM может принести огромную пользу бизнесу и помочь организации преуспеть в достижении своих целей.

Лучшие практики управления человеческими ресурсами: проверка на практике

По словам Курта Левина, нет ничего практичнее хорошей теории.Однако у каждой теории есть свои недостатки. Оказывается, некоторые из этих лучших практик противоречат друг другу.

Возьмите гарантии занятости. Теоретически такая практика звучит неплохо, но на самом деле компании все чаще работают с гибкими подрядчиками. Этим подрядчикам не хватает безопасности, которой обладают традиционные сотрудники, и они обеспечивают компании дополнительную гибкость. Согласно Маркингтону и Гругулису (2000), «реальность такова, что гарантия занятости предоставляется только тогда и на срок, которые это удобно для работодателя».

Другой пример — обучение. Многие организации внедрили принцип экстенсивного обучения. Однако простое обучение не увеличивает конкурентоспособность компании. Формальное обучение в организациях часто вызывает несколько проблем:

• Официальные программы обучения могут быть направлены на обучение навыкам, которые не соответствуют работе сотрудника
• Сотрудникам предоставляется доступ к обучению просто из-за избыточного бюджета, а не бизнес-потребностей
• Часто больше внимания уделяется обучению, чем влиянию обучения

Другими словами, расширенное обучение увеличивает ценность только в том случае, если оно помогает отдельным лицам и группам вносить вклад в достижение стратегических целей организации.Это соответствует модели Киркпатрика-Филипса, которая помогает измерить эффективность тренировок. Эта модель помогает оценить, оказало ли обучение измеримое влияние на производительность и обеспечили ли инвестиции в обучение положительной рентабельности инвестиций (ROI).

Последний пример — выборочный найм. Согласно этой передовой практике, если компания может постоянно нанимать лучших сотрудников, они превзойдут своих конкурентов. Однако постоянно нанимать лучших сотрудников практически невозможно.На самом деле все проще: если вы будете постоянно нанимать лучших кандидатов, чем ваши конкуренты, вы создадите конкурентное преимущество.

Заключение

В этой статье описаны 7 лучших практик управления персоналом, которые затрагивают все области HR; от найма и обучения до обеспечения гарантий занятости и создания открытой культуры, в которой люди могут делиться знаниями и идеями.

После внедрения эти передовые практики составляют основу эффективного управления человеческими ресурсами. Однако одной реализации недостаточно.Эти передовые методы также должны соответствовать тому, что делает остальная часть бизнеса.

Выборочный найм — это здорово, но какие профили вы нанимаете? Это зависит от характеристик сотрудников, которые соответствуют тому, что ищет организация. А каким способностям вы обучаете своих сотрудников? Они также должны соответствовать стратегии организации.

Только если лучшие практики, которые у нас есть в области управления персоналом, соответствуют тому, к чему стремится организация, мы можем создать функцию управления персоналом, которая увеличивает ценность и действительно поддерживает бизнес.

Чтобы узнать больше об улучшении работы с персоналом, посетите Academy to Innovate HR!

и будьте в курсе последних событий.

.