Стратегия компании что такое: что это такое, примеры, образцы стратегического развития, как разработать в компании, организации на предприятии – виды, этапы разработки, плюсы реализации

Автор: | 28.10.2020

Содержание

Стратегия компании: на пути к разработке

Управлять можно только тем, что можно измерить.

Питер Друкер

 

 

При помощи данного определения можно сделать следующие выводы.

1.  Стратегические цели являются составляющими стратегии. Ряд авторов исключают стратегические цели из стратегии, считая, что стратегия — это только пути достижения стратегических целей.

2.  Цели стратегии и пути их достижения должны определяться собственниками и топ-менеджерами компании. Консультанты и рабочие группы компаний могут предлагать свои варианты стратегий, но выбор одного из них должен происходить не формально, а осознанно собственниками и топ-менеджерами компании с пониманием того, что данный вариант придется реализовывать и отвечать за достигаемые результаты.

3.  Собственники и топ-менеджеры компании должны прийти к единому пониманию стратегических целей и путей их достижения и не менять их каждый день или трактовать цели и пути их достижения каждый по-своему.

4.  Стратегические цели — это не качественные направления развития компании (аспекты, нюансы, взгляды, правила и пр.), а конкретные показатели, которых компания хочет достичь через N лет (как правило, 3, 5 или 10), например, увеличение на __% доли рынка, обеспечение рентабельности собственного капитала не менее __%, продажа каждый год не менее __% новых товаров и др.

5.  Стратегические цели не должны противоречить друг другу. Например, цель разработки новых продуктов не может ставиться при одновременной цели сокращения затрат, включая затраты на инновации и разработки.

6.  Цели могут быть достигнуты только при условии реализации проектов и выделения ресурсов на эти проекты. Объем выделяемых финансовых, трудовых, материальных и иных ресурсов должен быть достаточен для реализации проектов и достижения поставленных стратегических целей.

7.   Для установления конкретных значений целевых стратегических показателей должна быть составлена финансовая модель компании (прогноз движения денежных средств), включающая затраты на стратегические проекты в инвестиционном потоке модели. Расчеты, проведенные по данной модели, должны подтвердить достаточность собственных и привлекаемых ресурсов для реализации стратегических проектов и, как следствие, достижение поставленных стратегических целей.

8.  За реализацию каждого проекта должен отвечать один из топ-менеджеров компании.

В литературе описан целый спектр стратегий, которые используются компаниями и на практике: финансовая, стратегия в области информационных технологий, коммерческая, производственная, управления персоналом, управления поставками и др. В связи с этим возникает вопрос: а сколько стратегий должно или может быть в компании? Автор считает, что в компании может быть только одна стратегия. А финансовая и иные «стратегии» являются составляющими элементами единой стратегии, но не отдельными стратегиями компании. Для обоснования данного утверждения предлагается рассмотреть, чем отличается термин «стратегия» от термина «план». Отличий можно указать много, но для раскрытия темы статьи важно одно:

в стратегии собственники и топ-менеджеры компании цели ее развития определяют самостоятельно, при разработке же планов цели, которые должны быть достигнуты в результате выполнения планов, задаются как исходные данные перед началом планирования. Сами плановики целей не придумывают. Они планируют мероприятия и ресурсы для достижения поставленных собственниками и топ-менеджерами компании целей. Отсюда можно сделать вывод о том, что стратегия в компании может быть только одна. В противном случае структурные подразделения, не считаясь с ограниченностью ресурсов компании, сформулируют независимые цели и пути их достижения (функциональные стратегии) по каждому функциональному направлению. Затем собственники и топ-менеджеры компании будут вынуждены эти независимые функциональные «стратегии» увязывать (балансировать) между собой, то есть приводить в соответствие с общей стратегией компании. Балансировка будет состоять в перераспределении ресурсов между направлениями и стратегическими проектами, исходя из единой стратегии компании. Понятно, что такая балансировка потребует по ряду направлений изъятия ресурсов компании и перевода их в другие направления. А так как каждое направление курирует один из руководителей, тут же возникнет конфликт интересов между заместителями генерального директора по поводу распределения ресурсов по функциональным направлениям. Для недопущения такой ситуации целесообразно собственникам и топ-менеджерам компании сразу сформулировать единую стратегию и, исходя из нее поставить задачи каждому функциональному направлению компании, специалисты которого должны разработать планы достижения этих показателей. Конечно, для большей значимости они могут назвать эти планы стратегиями.

Итак, практический вывод: в компании должна быть одна стратегия ее развития, а так называемые функциональные стратегии должны разрабатываться как планы по реализации стратегических целей по функциональным направлениям деятельности компании.

Определив понятие стратегии, количество стратегий в компании, важнейшие условия разработки, рассмотрим следующие вопросы:

 

Когда надо приступать к разработке стратегии?

Все в этом мире имеет начало и конец. На рисунке приведен жизненный цикл развития компании (Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007. 384 с.).


Рисунок. Жизненный цикл корпорации

Как правило, на I–IV этапах жизненного цикла организации стратегию не разрабатывают. На I–II этапах по классификации профессора менеджмента МакГилльского университета Г. Минцберга (Минцберг Г. и др Школы стратегий. СПб.: Питер, 2001) используется так называемая предпринимательская стратегия — стратегия, которая лично формируется собственниками бизнеса при его создании. Данную стратегию они реализуют на свой страх и риск, ни с кем не советуясь и надеясь только на свой опыт и интуицию. На III–IV этапах жизненного цикла организации происходит бурный рост продаж и доходов компании, рост самой компании, и основная забота собственников и топ-менеджеров компании — поддерживать и обеспечивать этот рост. Наиболее проницательные собственники и топ-менеджеры компаний задумываются над разработкой стратегии на V этапе, когда темп роста компании существенно замедляется, наименее проницательные — на VI–VIII этапах, когда развитие компании останавливается и ситуация начинает с каждым днем ухудшаться. На этапах VI–VIII, как правило, начинается бурная деятельность по осознанию положения компании и формирование предложений по ее улучшению. В компании образуются рабочие группы, советы, приглашаются консультанты, специалистов компании направляют на учебу и т. д. Если выход не найден, процесс переходит в IX и X стадии, если найден — кривая развития восстанавливается.

При этом, если нет конкурентов, то отсутствует потребность в разработке стратегии

, поскольку единственная цель ее разработки — добиться наиболее эффективным образом устойчивого превосходства над конкурентами. Смысл деловой стратегии (в этом ее отличие от других видов бизнес-планирования) — создание долговременных конкурентных преимуществ. Следовательно, стратегия подразумевает наиболее эффективное усиление позиции компании по сравнению с конкурентами.

Что дает стратегия компании?

Без стратегии компания представляет собой набор активов, отягощенных обязательствами, не имеет представления о том, что с ней будет завтра, и плывет по инерции в это светлое завтра. Аналитики утверждают, что без четко обозначенных стратегических целей компания сродни бомжу, который просто каждый день ищет, чем бы прокормиться, и не более. Необходимо отметить, что конкуренты, разработавшие и реализующие стратегии, немедленно получают преимущество перед компанией, не имеющей стратегии. Сформировав цели развития (в том числе и в отношении своих конкурентов), они целенаправленно концентрируют имеющиеся и привлекаемые ресурсы на стратегических проектах и настойчиво их реализуют, усиливая свои конкурентные позиции на рынке. При этом они разрабатывают стратегии не ради престижа, а из страха проиграть долю рынка конкурентам.

Стратегия позволяет быстрее и эффективнее достигать долгосрочных целей развития компании. Единая стратегия компании, кроме того, является базой для объединения действий и решений различных подразделений компании в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит рост стоимости компании, и не способен принимать долгосрочные решения, направленные на ее развитие (Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III, А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. Москва и др.: Вильямс, 2005).

Какие стратегии существуют?

В зарубежной и российской литературе приводятся десятки определений различных стратегий — например, стратегии прямой, обратной и горизонтальной интеграции, стратегии развития рынка или продукта, стратегии захвата рынка, стратегия концентрической диверсификации (создание новых производств, совпадающих с профилем организации) или конгломеративной диверсификации (освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации), стратегии отторжения, комбинации и даже… ликвидации (David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merrill Publishing Company, 1986). В литературе можно найти и иные виды стратегий. В то же время, насколько известно автору, в Гарвардской бизнес-школе слушателям приводят классификацию профессора кафедры делового администрирования этой школы М. Портера, состоящую всего из трех типов стратегий: стратегия дифференциации (создания новых уникальных продуктов), стратегия низких издержек и стратегия фокусирования. Это делается исходя из понимания сути конкурентного преимущества, которое можно сформулировать следующим образом:

компания или производит товары/услуги по цене меньшей, чем аналогичные товары/услуги, предлагаемые на рынке, или производит более качественные аналогичные товары/услуги по ценам рынка, или обеспечивает лучшее предложение, доставку или послепродажное обслуживание товаров/услуг чем конкуренты, или производит уникальные товары/услуги по цене выше рынка. В то же время в мире существуют компании с так называемым двойным преимуществом. Они производят качественные уникальные товары/услуги при достаточно низких ценах. Одной из таких компаний является «Тойота». Несмотря на распространенную позицию ряда российских специалистов о том, что все виды стратегий М. Портера устарели, необходимо очень ясно осознавать разницу между называемыми стратегиями и средствами обеспечения данных стратегий. М. Портер на семинаре в Москве в 2005 г. подчеркивал, что стратегиями не являются цели, видение, реструктуризация, слияния и поглощения, альянсы и партнерства, технологии, инновации, аутсорсинг, обучение.

Соответственно, чаще всего специалисты-практики или любой план достижения долгосрочных целей представляют в виде стратегии с экзотическим названием, или не придумывают такого названия, определяя вид стратегии по типу создаваемого долговременного конкурентного преимущества.

Существует ли цель развития бизнеса, из которой можно формировать другие цели развития компании?

Для чего необходимо создавать долговременное конкурентное преимущество? Зачем и почему нужно развивать компанию, развивать бизнес? Для ответа на данные вопросы необходимо первоначально осознать цель бизнеса. Разброс ответов на этот вопрос в литературе и в Интернете очень большой. Цели организации — это конкретные конечные состояния или желательный результат, достижение которого представляется ценным и побуждает группу людей к совместной работе (Дятлов А. Н., Плотников М. В. Общий менеджмент: курс лекций, 2004).

В России на вопрос об основной цели бизнеса практически всегда отвечают — прибыль, или максимизация прибыли, или рост прибыли. Далее следуют такие варианты, как удовлетворение требований стейкходеров (от англ. stakeholder — владелец доли; держатель заклада, в широком смысле одно из физических или юридических лиц, заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельности компании), рост доли рынка, рост числа клиентов, удовлетворение потребностей клиентов и даже повышение фондоотдачи. Максимизация прибыли — это постановка во главу угла краткосрочных показателей (другими могут быть: прибыль на акцию, рентабельность собственного капитала), которые могут привести к практике «выжимания соков» из компании, а также ее финансовой несостоятельности в будущем. Таких примеров и в России, и за рубежом более чем достаточно.

За рубежом о цели бизнеса давно не спорят. Цель бизнеса состоит в максимизации богатства его собственников или росте рыночной стоимости акционерного капитала. Концепция приоритета экономических интересов собственников впервые была выдвинута американским экономистом Г. Саймоном. Он сформулировал целевую концепцию экономического поведения, заключающуюся в необходимости приоритетного удовлетворения интересов собственников. В 1978 г. Г. Саймону была присуждена Нобелевская премия по экономике. Часто данная цель формулируется как долговременная рентабельность инвестиций. Действительно, стоимость создается, когда рентабельность новых инвестиций выше затрат на привлечение этих инвестиций, в том числе собственного капитала.

Иногда на данный вопрос отвечают так: основная цель бизнеса — рост его капитализации. Однако с термином «капитализация» не все так просто. Если попытаться выяснить в Интернете, что такое капитализация, то разброс определений будет удивительно широким. Автор считает, что капитализация компании — это произведение курсовой стоимости акций компании на число акций, составляющих ее акционерный капитал. В отличие от капитализации рыночная стоимость акционерного капитала – это расчетная величина, определяющаяся оценщиками с помощью трех подходов: доходного, сравнительных продаж и затратного, в каждом из которых существует множество методов. Несомненно, рост капитализации компании показывает и рост богатства акционеров, которые могут в любой момент реализовать свои акции. Но капитализация компании сильно зависит от общеэкономической ситуации в мире и в конкретном государстве. Ориентация на данный показатель, особенно накануне или во время кризиса, может привести к невозможности достижения его целевого значения по не зависящим от топ-менеджеров причинам. При этом компания может быть несправедливо недооценена, так как рыночная стоимость ее акционерного капитала, несмотря на падение фондового рынка, может быть намного выше ее капитализации. Пройдет время, нормализуются условия, и капитализация компании будет соответствовать стоимости ее акционерного капитала или даже превосходить его.

Рост стоимости акционерного капитала означает рост богатства собственников бизнеса. Это легко понять, поставив себя на место основателей компании. Компания создается, прежде всего, чтобы получать доходы, которые должны существенно превышать аналогичные доходы от размещения инвестируемых средств на депозитах в банках и которые позволят решить проблемы собственников. Значит, работающие в компании специалисты должны набивать карманы владельцев бизнеса? Да, потому что рост акционерной стоимости компании благоприятен в том числе и для них. Рост стоимости компании, а соответственно и стоимости акционерного капитала выгоден также следующим категориям стейкхолдеров:

·        покупателям (клиентам). Компания, производя товары или оказывая услуги, удовлетворяет их потребности. И если она это делает хорошо и с выгодой для себя, доходы ее акционеров возрастают;

·        поставщикам материалов, услуг, оборудования, которые имеют постоянный спрос и зарабатывают на этом;

·        персоналу (в том числе руководителям компании) — чем больше доход компании, тем выше вероятность более высокой оплаты сотрудников и получения премий;

·        государству, которое получает налоговые платежи.

Но есть и те, кому рост стоимости компании невыгоден, — конкуренты, а также те, кому данный процесс безразличен, — чиновники.

Необходимо отметить, что единственный путь честного роста стоимости акционерного капитала компании и роста ее стоимости (данные понятия различаются!) состоит в удовлетворении потребностей клиентов путем продажи им товаров или оказания услуг.

Принцип максимизации стоимости задает единую проекцию для оценивания результатов, универсальную систему координат для управления как отдельными подсистемами, так и организацией в целом, единую шкалу для измерения успеха на пути реализации стратегии и достижения видения. В компании должно делаться только то, что приводит к увеличению ее стоимости в текущем или долгосрочном периоде. Все иные затраты должны внимательно анализироваться и сокращаться.

Таким образом, умение «создавать» стоимость превращается в источник конкурентного преимущества, который невозможно купить и очень трудно скопировать.

Часто возникают вопросы: «А зачем так много денег собственнику? Неужели он кроме денег не видит ничего вокруг?». Опросы показали, что деньги нужны как средство для реализации себя в качестве управленца, предпринимателя, профессионала. Следующий распространенный мотив — власть, влияние через признание со стороны других людей, бизнеса, общества. Важная роль в мотивах, заставляющих предпринимателей добиваться успеха в бизнесе, — возможность достижения идеалов (свободы, преобразования мира).

Поэтому великие компании, выдержавшие испытание временем, существуют не просто для того, чтобы приносить прибыль акционерам. Для действительно великой компании прибыль и поток денежных средств становятся как кровь и вода для здорового организма: они абсолютно необходимы для жизнедеятельности, но они не являются сутью жизни.

Насколько детально должна быть прописана стратегия?

Для публичного представления стратегия может быть представлена как на одном, так и на сотне листов. В качестве примера ниже приведены выдержки из стратегии компании ОАО «Лукойл» (данные 2007 г.).

Цель: через 10 лет войти в десятку крупнейших компаний мира, увеличив добычу до 210 млн углеводородов, а капитализацию до $ 150–200 млрд. Темпы роста составят 5,5–6,7 % в год. «Лукойл» будет развиваться как международная компания.

В области upstream (геологоразведка и добыча) доля зарубежных активов будет доведена до 20 %. В области downstream (переработка нефти и сбыт нефтепродуктов) к 2016 г: Россия — 51 % (сейчас – 71 %), Европа — 31 % (сейчас 29%), США — 18 % (сейчас — 0 %). Наращивать переработку в России планируется за счет приобретения или строительства новых мощностей, за рубежом — путем покупки существующих производств.

Планируемые инвестиции — с 2007 по 2010 г. — $ 61 млрд, к 2016 г. — $ 115 млрд. Из них: 68 % — на геологоразведку и добычу, 21 % — на переработку и сбыт, 9 % — на возведение газохимического комплекса в районе Каспия. На покупку новых активов до 2011 г. планируется направить $ 18,2 млрд.

Соотношение собственных и заемных средств планируется довести с 18 до 30 %. Выплачивать дивиденды в размере 25–30 % от чистой прибыли. Поддержать рентабельность на вложенный капитал не менее 15–17 %.

Если план удастся, то в 2016 г. «ЛУКОЙЛ» станет 7-й компанией в мире по добыче углеводородов.

Очевидно, что обоснование данной стратегии содержит тома аналитики и расчетов. Необходимо также отметить, что работа над стратегией компании, судя по данным сайта компании ОАО «ЛУКОЙЛ», продолжается непрерывно с учетом изменения условий внешней среды и внутреннего состояния компании.

Проработанная стратегия фактически является стратегическим бизнес-планом развития компании на ближайшие 3, 5, 10 лет. При ее разработке используется разумная детализация исходных данных и предусматривается создание оперативных и стратегических финансовых резервов (которые разрешают использовать собственники компании) на планируемые проекты.

Можно ли держать стратегию в секрете?

Стратегия компании интересна всем ее стейкхолдерам. Но более всего она интересна конкурентам компании. Стратегическими секретами являются технологии, используемые для достижения долговременного конкурентного преимущества, действия компании, направленные на нейтрализацию конкурентов, планы слияний и поглощений, а также детальные планы развития филиальных сетей, системы дистрибуции, детальная структура затрат компании на стратегические проекты и рекламу. Целевые показатели, как правило, не являются закрытой информацией. Поскольку стратегия содержит конфиденциальную информацию, ее публикуемый текст должен быть утвержден Советом директоров компании.

Чем отличается разработка стратегии от стратегического планирования?

Разработка стратегии — процесс творческий. Разрабатывать миссию, видение, модель бизнеса, стратегические альтернативы невозможно по пунктам инструкции. Как-то Г. Минцбергу напомнили его слова о том, что стратегическое планирование невозможно. Вот как он пояснил эту мысль: «Я бы даже сказал, что стратегическое планирование — это оксюморон, то есть определяемое и определение противоречат друг другу. Основная идея в том же: стратегию нельзя создать в ходе формализованного процесса. Выработка ее предполагает дискуссию, интуицию, обмен мыслями, обучение. А стратегическое планирование пытается превратить его в нечто вроде формулы. Стратегию вовсе не обязательно “провозглашают” с вершины горы, как некое откровение. Она, даже если ее создает один человек, должна “вызреть”, а для этого необходим обучающий процесс. Для эффективной деятельности компании необходимо создать условия, в которых процесс постоянно совершенствования будет занимать решающее место в развитии организации. Реального улучшения качества деятельности можно добиться только тогда, когда компания представляет собой обучающуюся организацию, где поощряются дискуссии, обмен мнениями и советами, где каждый может предложить идею, которая, как он считает, улучшит дела в компании, а руководство должно очень внимательно собирать эти идеи и отслеживать тенденции. Поощрение таких процессов в компании намного ценнее, чем мнение стороннего консультанта по управлению» (Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall Europe, 1994).

Стратегическое планирование, как правило, осуществляется по утвержденным инструкциям или положениям, в которых детально расписана деятельность подразделений по сбору информации о долгосрочных планах и представлению их в координирующее разработку стратегии подразделение (как правило, экономический департамент), который «увязывает» стратегические пожелания подразделений, исходя из собственного понимания или понимания топ-мненеджеров компании. Данный процесс в больших компаниях занимает до года работы. Он детально прописан по срокам, но при таком темпе разработки к моменту утверждения стратегии ее уже надо корректировать, так как год — это достаточно длительный период, за который происходит множество как внешних по отношению к компании, так и внутренних событий, которые влияют на ее стратегию.

Недаром руководитель компании «General Electric» Дж. Уэлч при назначении на должность первым делом разогнал департамент стратегического планирования, насчитывавший тогда 250 человек, посчитав его деятельность (аналогично вышеописанной) неэффективной.

Стратегия компании и проблемы бизнеса

Если у компании серьезные проблемы, значит что-то не так со стратегией. Если что-то не так со стратегией, значит топ-менеджмент или акционеры, формирующие главные решения в компании, не справляются со своими обязанностями. Выработка стратегии и дальнейшее воплощение ее в жизнь — основная функция главы компании. Это положение можно распространить и на компанию, и на организацию, и на страну.

Р. Н. Шамгунов,
доц. кафедры «Инновационный менеджмент» ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации», управляющий директор Департамента стратегического анализа и разработок Внешэкономбанка, канд. техн. наук

С чего начинается качественная стратегия и для чего она нужна в управлении продуктом?

Управление продуктом становится важнейшей частью функционирования большинства компаний. Однако для некоторых стартапов и даже крупных команд процесс управления продуктом остается не до конца понятным явлением.

Процесс управления продуктом состоит из нескольких этапов, где один из главных и основополагающих — это определение стратегии и ее грамотное использование на протяжении всего жизненного цикла продукта.



Что такое управление продуктом?


Управление продуктом — это дисциплина, направленная на планирование, разработку и выпуск продукта или услуги на рынок. Успешное управление продуктами выходит за рамки исключительно разработки, маркетинга, продвижения или продаж. Это совокупность стараний всей команды, которая приводит к успеху. Роль «первопроходца» в этом случае отводится менеджеру продукта.

Основные этапы процесса управления продуктом


Управление продуктом — это процесс создания и поддержки продукта, который включает в себя разработку и маркетинговую часть. Эти части связаны с продуктом от его концепции до релиза.
Разработка продукта состоит из определения стратегии и концепции и непосредственно производства. Вопросы маркетинга — работа с клиентами и продажа продукта.

Если представить, что процесс управления продуктом — это лестница, то концепция продукта находится в самом низу, а продажа клиенту находится на самой верхней ступени лестницы. Продуктовая стратегия должна присутствовать на каждой ступени.

Каждый менеджер должен пройти эти ступени, чтобы продвинуться вперед и достичь своей конечной цели.

1. Определение стратегии продукта

Это начало начал, без которого дальнейшая жизнь продукта не представляется возможной. Этап подготовки стратегии происходит с одновременным исследованием и анализом рынка.

Исследование рыночных условий включает информацию о клиентах и конкурентах. Здесь для генерации данных можно использовать как качественный, так и количественный анализ. Вы можете использовать любой источник для поиска дополнительной информации: сайты, социальные сети, отраслевую прессу, открытую информацию партнеров, мнения влиятельных лиц и лидеров мнений, экспертов, книги для управления продуктами. Также полезными будут некоторые методы рыночных исследований, вроде A/B тестирования, анализа клиентов, интервью с клиентами, фокус-группа, и др.

Стратегия представляет собой набор активностей для постепенного развития нового продукта или улучшения результатов существующего. Это маркетинговый план, который может включать архитектуру бренда и его идентичность, клиентский сервис, бизнес-модель, дизайн, функции, релиз, рыночную нишу, ценообразование, продвижение, риски и так далее. Об этом чуть ниже.

2. Разработка продукта

Когда есть полное понимание стратегии и сделан необходимый анализ, можно приступать к разработке. На этом этапе жизненного цикла продукта происходит его проектирование, дизайн и тестирование. Разработка приносит новые продукты и обновления на рынок.
3. Запуск продукта

Запуск продукта обеспечивает его появление на рынке и включает операционную и маркетинговую составляющую. Это своеобразный момент истины для всех членов команды, поскольку продукт готов к приобретению клиентами.

Планирование запуска продукта происходит параллельно с разработкой и может включать планирование продаж, вопросы продвижения, поддержку клиентов, ценообразование, управление рисками и мониторинг.

4. Брендинг

Брендинг определяет ценность и индивидуальность продукта, которые должны “поселиться” в сознании клиентов. Этот процесс включает в себя такие маркетинговые элементы, как определение концепции, нейминг, фирменная идентичность, создание визуалов, узнаваемость бренда, позиционирование, лояльность к бренду и другое.
5. Продвижение продукта

Продвижение включает коммуникационную стратегию для повышения узнаваемости продукта и осведомленности. Рекламные активности также ускоряют интерес и энтузиазм клиентов.
Основная цель любой рекламной кампании — генерировать спрос на продукты в поддержку продаж.

Поэтому менеджеры продуктов должны обладать достаточным опытом и навыками маркетологов для работы с рекламой, PR, коммуникациями и продажами.

6. Работы с клиентами

Работа с клиентами — это бизнес-подход, ориентированный на удовлетворение потребностей клиентов. Он состоит из любого взаимодействия с клиентом и их поддержки.
7. Ценовая политика

Ценообразование касается установления конкретной цены, которая направлена ​​на максимизацию долгосрочной прибыли. Оно зависит от спроса и предложения, рыночной конкуренции, поведенческих факторов, правил и актуальных норм.
8. Выпуск продукта

Менеджеры продуктов должны заботиться о том как и в каком виде продукт достигнет потенциальных клиентов. Это связано с маркетинговыми каналами и может включать розничные продажи, партнерские кампании, прямой маркетинг, дилерские сети, торговых агентов, реселлеров и другие варианты.
9. Продажи

Это заключительный этап управления продуктовым циклом и установления отношений с клиентами. Это процесс закрытия сделки и коммерческого соглашения.
10. Работа с обратной связью клиентов

Это пост-продажная стадия. Отзывы клиентов играют ключевую роль в улучшении предлагаемых функций продукта. Это дает менеджерам продуктов ценную информацию и предложения и помогает выявлять проблемы, о которых они не знали.

Однако вернемся к самому первому этапу в управлении продуктом, который определяет всю его дальнейшую судьбу.

Что такое хорошая стратегия и для чего она менеджеру продукта?


Разработка стратегии — это не полчаса времени менеджера продукта или результат краткой встречи с членами команды. Глубокая и продуманная стратегия — это основательная работа.
Стратегическое мышление менеджера продукта — своего рода ледокол, который может пройти через любые барьеры и достичь любой сложной цели. Тем, кто полагает, что крутых результатов можно добиться и без какой-либо стратегии, дальше вряд ли будет интересно читать.
«Стратегия без тактики — это самый медленный путь к победе, тактика без стратегии — это шум перед поражением». Сун Цу, древнекитайский военный стратег
В общих словах, любая стратегия определяет направление продукта и то, чего хотят достичь владельцы продукта. Эффективная стратегия позволяет всем членам команды сосредоточиться на работе, которая имеет наибольшее значение здесь и сейчас. Менеджеры по продуктам предоставляют готовую стратегию команде и делятся тем, что должно быть сделано.

В чем основная цель стратегии продукта?


Любая стратегия направлена ​​на удовлетворение интересов заинтересованных сторон и достижение целей разных уровней. В ней должно содержаться четкое представление о ценностях продукта для всех членов команды.

Стратегия продукта является основой его жизненного цикла. Если вы хотите построить надежную и успешную стратегию для своего продукта, обратите внимание на ее аспекты: видение, цели, идеи и инициативы.

  • Видение продукта состоит из исследований возможностей рынка, вопросов позиционирования, целевой аудитории, анализа конкурентов и т. д. Оно описывает потребности клиентов и то, как вы планируете удовлетворять их потребности.
  • Цели продукта должны быть четкими, релевантными, измеримыми и определимыми по времени. Они могут помочь менеджерам продуктов установить то, что они хотят достичь за определенный период времени. Например, выйти на азиатский рынок, увеличить доход на 25% и т. д.
  • Продуктовые идеи и инициативы — это усилия, которые необходимо реализовать для достижения стратегических целей. Например, улучшение пользовательского интерфейса, оптимизации производительности, расширение возможностей для клиентов из США и прочее.
«Стратегия без процесса — это не более, чем список желаний». Роберт Файлк

5 ключевых вопросов для менеджера продукта, которые помогают определить стратегию


При определении продуктовой стратегии продукта обязательно ответьте на следующие вопросы:
  1. Каким рынком и клиентами вы продаете ваш продукт? Это может казаться банальным, но правильное определение целевой аудитории — это первый шаг к успеху.
  2. Каков ваш продукт на самом деле? Опишите для себя, что вы продаете, и подумайте, как клиенты будут воспринимать ваш продукт по сравнению с конкурентами. Определите уникальные функции.
  3. Как бы вы оценили свой продукт? Пришло время подумать о предполагаемой ценности продукта и модели ценообразования.
  4. Каковы ценности для ваших клиентов? Подумайте о реальных проблемах клиентов, которые могут быть решены с помощью вашего продукта.
  5. Какие каналы сбыта вы выберете для своего продукта? Опишите, как вы будете продавать и продвигать свой продукт на рынке.

Простой пример продуктовой стратегии

Вот краткий пример тезисов по стратегии продукта, не связанных с миром разработки, для общего понимания:

  • Предположим, мы разрабатываем качественные пластиковые окна и двери для местных торговых точек.
  • Наши клиенты — это малые предприятия: магазины и кафе, которые хотят получить высококачественные архитектурные стандарты и качественный товар. Они заинтересованы в материалах, которые безопасны и экологичны для своих клиентов.
  • Мы продаем нашу продукцию через розничные каналы.
  • Наши продукты оцениваются за единицу. Они являются «высококлассными» архитектурными решениями.

В работе со стратегией сегодня не обойтись без помощи профессиональных сервисов и инструментов. Платформа Hygger.io помогает менеджерам продуктов в планировании дорожной карты, а также управлении бэклогом и приоритизации задач.

  • Дорожная карта или план развития продукта (product roadmap) визуализирует все идеи и инициативы продукта и помогает поделиться ими с членами команды и всеми заинтересованными сторонами.
  • Управление бэклогом помогает упорядочить идеи и верно спланировать итерации. Предлагаемые платформой параметры Value и Effort, а также инструмент визуализации Backlog Priority Chart помогают справиться с приоритизацией каждой идеи, определяя важные и менее важные задачи.

В заключение, хочется еще раз отметить, что эффективная стратегия продукта — это не случайные действия, а серьезная работа. Это первый шаг на пути вертикальной лестницы процесса управления продуктом. И этот шаг должен быть уверенным и прочным. Обратите на это внимание и ваша грамотная стратегия непременно приведет к успешному релизу продукта.

Стратегия продукта и стратегия организации с точки зрения системной инженерии

Иван Подобед, Director of Game Platform в Awem, рассказал о стратегии с точки зрения системной инженерии. Будет полезно всем, кто хочет разобраться в базовых понятиях построения стратегии продукта и организации.

Я часто сталкивался с понятием «стратегия» во время карьеры архитектора решений и относился к нему скептически: под стратегией обычно понимали слишком разные и противоречивые фреймворки, идеи и описания. Каждая организация собирала и адаптировала их для себя в надежде, что угадает с «набором». Но что может быть общего, например, у стратегии голубого океана, SWOT и пяти сил Портера? Потом я познакомился с системной инженерией, и там нашел понятное и разумное (а главное, практически применимое и полезное) объяснение, что такое стратегия и зачем она нужна.

Я опробовал на практике работу со стратегией на своей организации и обменялся идеями на эту тему с дружественными компаниями. По итогам хочу поделиться мыслями о том, зачем нужна стратегия продукта и организации, как они связаны и как с ними работать с точки зрения системной инженерии.

Что такое стратегия


Термины, которые я буду использовать, взяты из системной инженерии — это свод знаний и принципов о создании сложных инженерных систем.

Все искусственные системы, которые люди создают для удовлетворения чьих-то потребностей, это инженерные системы. Под это определение попадают все продукты, которые разрабатывают и развивают компании и, в частности, менеджеры продуктов.

Все искусственные системы, созданные человеком, — это инженерные системы.

Компании — тоже системы, которые создаются для удовлетворения чьих-то нужд. Обычно это нужда фаундера, который хочет создать хороший продукт и для этого строит организацию.

Любая стратегия — это все важные требования к системе. Например, важные требования к продукту — продуктовая стратегия, важные требования к организации — организационная стратегия. Эти стратегии тесно связаны между собой.

Допустим, в вашем продукте есть важное требование «иметь лучшую эргономику в своей нише», которое диктует выбор приоритетов и способа реализации. Это уже стратегия продукта, и она может быть входной информацией для стратегии организации. Например, вам придется создать или выделить какую-то команду, которая будет заниматься исследованиями в области эргономики.

Как понять, какое требование важное, а какое нет? Очень просто: его можно измерить во времени и деньгах.

Важные (архитектурные) требования — это те, которые имеют высокую стоимость и ресурсоемкость реализации.

Например, если есть требование «организация должна тестировать десять гипотез в неделю», вы начинаете набирать ресурсы — людей и инструменты. Вы должны понимать, сколько времени и денег займет то или иное решение.
Решения, которые не стоят времени и денег, в стратегию входить не должны.

Принципы построения стратегии


Еще немного терминов из системной инженерии. Целевая система — это продукт, а важное требование к целевой системе — это стратегия продукта. Надсистема — это сегмент рынка, который соприкасается с конкретным продуктом, то есть все его пользователи, конкурирующие продукты, все процессы, в которых он задействован.
В каких процессах, в какие моменты жизни и кем используется продукт — это надсистема, из которой рождается стратегия продукта.

Когда вы поймете, как будет использоваться продукт, вы сможете выделить важные требования к продукту. Если вы связываете надсистему (рынок) и целевую систему (продукт), то потом легко сможете выделить важные требования к организации (системе в обеспечении). Стратегия организации всегда производная от стратегии продукта — закон Конвея еще никому не удавалось победить.

Важные требования к продукту — это не те требования, которые вы вытаскиваете из интервью заказчика. Заказчик говорит то, что он думает о текущем моменте и в текущем контексте. Стратегия же — это всегда про будущее и важные требования к будущему: как продукт будут использовать, когда мир изменится.

Менеджеры продуктов не должны выполнять пожелания заказчиков. Они должны реализовывать продукты для удовлетворения их потребностей. Вы вряд ли найдете эти потребности в головах пользователей — их надо искать на рынке. Чаще всего продукты замещают какие-то процессы — либо делают их более удобными, быстрыми, интересными.

Еще один вопрос, о котором стоит упомянуть: как стратегия связана с миссией и vision. Миссия — это то, какой вы хотите видеть надсистему (рынок): например, Apple хотели, чтобы в каждой семье был персональный компьютер. Vision — это то, какой вы видите свою организацию как результат реализации стратегий.

Стратегия организации


По закону Конвея структура продукта всегда воспроизводит структуру организации — и поэтому успешные организации подстраивают свое устройство под то, что должно быть правильным продуктом, а не наоборот. Традиционные организации, которые сначала выстраивают свою структуру, а потом пытаются «поженить» ее со структурой продукта, обычно испытывают много проблем. Более успешны гибкие компании, которые учатся изменять структуру и процессы под нужды продуктовой разработки.
Гибкость — это не про то, как «гнуться вправо или влево» по своему желанию, а как быстро и активно подстраивать организацию под новые стратегии и продукты.

Организационная стратегия, как производная от продуктовой, не менее важна. С ней нужно работать не менее щепетильно, потому что вашими клиентами будут не абстрактные пользователи, а сотрудники. К примеру, ваша стратегия может быть сосредоточена на развитии креативов, а производство при этом может чувствовать себя незаслуженно забытым. Вам понадобится проявлять эмпатию, потому что оргстартегия — это всегда организационные изменения и столкновение с инерцией людей.

Влияние стратегии на культуру


Важные требования к продукту и организации, правильно донесенные команде, помогают уменьшить неуверенность, принимать решения более качественно и быстро, повышают вовлеченность людей в работу. То есть они напрямую вносят вклад в культуру.

Построение культуры через стратегию — достаточно интересный способ построения хороших компаний. Но это не входит в системную инженерию, которая рассматривает людей через их роли: роль инженера, роль менеджера продукта, роль маркетолога и т.д. У этих ролей есть свои функции, и можно дизайнить организацию, исходя из них.

Культура же — это «смазка» между ролями. Например, ваша роль — маркетолог, но вы заметили баг в продукте. Культура говорит вам «Сообщи команде, чтобы быстрее починили», но напрямую это не входит в вашу роль. Поэтому культуру невозможно «инженерить», но при этом она сильно влияет на производительность организации.

Без правильной культуры не будет гибкости, как бы вы не пытались «инженерить» организацию.

Если стратегии нет


Отсутствие стратегии — это всегда иллюзия. Скорее всего, стратегия есть у кого-то в голове (обычно у фаундера), но другим она непонятна или недоступна. Только от способности фаундера донести и обосновать стратегию зависит впечатление, есть стратегия или нет. Всё гораздо сложнее, если компанией управляет совет директоров или другой коллегиальный орган — тогда каждый может тянуть одеяло на себя.

Без стратегии условно можно обходиться, если есть сильно централизованная власть или компания небольшая. Если кажется, что стратегии нет, но по факту кто-то принимает решения, значит, стратегия точно есть у кого-то в голове. Важно вытащить ее из головы (или из голов) и обсудить с ключевыми людьми.

Выводы


  1. Все искусственные системы, созданные человеком, — это инженерные системы. Стратегия — это все важные требования к системе.
  2. В стратегию должны входить только те решения, которые можно измерить временем и деньгами.
  3. Чтобы построить стратегию продукта, вам нужно понять, как он будет использоваться. Тогда вы сможете выделить важные требования к продукту и через них определить важные требования к организации.
  4. Миссия — это то, каким вы хотите видеть рынок. Vision — это то, какой вы видите организацию, когда стратегия реализована.
  5. Закон Конвея гласит, что структура продукта всегда повторяет структуру организации. Но есть и «обратный маневр Конвея», позволяющий делать «наоборот».
  6. Стратегия помогает мотивировать и вовлекать команду, то есть напрямую влияет на культуру организации.
  7. Отсутствие стратегии — это иллюзия. Обычно стратегию нужно вытащить из чьей-то головы (например, фаундера) или голов (например, совета директоров).

Будет полезно



Примите участие в исследовании о стратегии в компании. Мы проводим небольшой опрос, чтобы понимать:
  • каких знаний о стратегии не хватает фаундерам, топ-менеджменту и менеджерам продуктов;
  • какое понимание стратегии нужно членам продуктовых команд, чтобы не терять мотивацию.

Результатами исследования мы поделимся со всеми. Данные будут анонимными и обобщенными — с их помощью вы сможете сравнить свои проблемы со стратегированием с проблемами других компаний.

Узнать больше об исследовании и пройти опрос

Что такое стратегия развития. Определение

Внимание! Для того, чтобы отметить этот урок пройденным, необходимо ответить на вопросы.

Понятие стратегии существует очень давно и пришло в бизнес из сферы военного искусства. На подробное изучение этого процесса и исторические изыскания мы в данном курсе время тратить не будем, такой информации в сети достаточно много. Более интересен процесс проникновения стратегии в управление, если вам это интересно, то почитайте неплохую и короткую статью А.С. Ларионовой  «История и инструментарий стратегического планирования в России».

А мы сразу перейдем к конкретике и проследим, какие изменения понятие стратегия претерпело с тех пор, как оно стало применяться в бизнес среде.

Эволюция стратегического управления

Разнообразие представлений о стратегии и различные траектории их развития, вызванные разными потребностями и разным фокусом внимания, как в научной, так и в бизнес среде, привело к появлению нескольких школ стратегического управления.

Подробно о том, как развивалось понятие стратегии и стратегическое управление, эволюция этих знаний и научных школ, их фундаментальные основы и предпосылки их появления, рассказывается в нашем бесплатном курсе про стратегическое управление. В данном уроке мы сконцентрируемся на современном этапе развития понятия «стратегия».

Пространство представлений о стратегии

Количество определений стратегии развития по данным некоторых исследователей более двухсот, знать все из них полезно только в том случае, если вы занимаетесь научными исследованиями в области стратегической теории фирмы. Мы разберем лишь некоторые и попытаемся проанализировать их общие черты.

Но прежде давайте изучим, как можно структурировать представления о стратегии. Именно на этапе осознания менеджментом путей развития организации возникает большинство ошибок и противоречий, которые препятствуют грамотному построению процесса стратегического управления внутри компании.

Можно говорить не просто о разных представлениях стратегии, а о пространстве таких представлений – существует целый массив подходов к определению понятия стратегии. Посмотрите внимательно на признаки разных подходов и определите, к какому подходу относятся ваши представления о стратегии.

Определения стратегии развития

Теперь давайте рассмотрим несколько определений:

  1. Стратегия развития — это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности (Ansoff, 1989).
  2. Стратегия развития — это способ достижения целей производственной системы (Градов, 1995).
  3. Долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к целям (Виханский, 1995).
  4. Стратегия развития — это конкретизация пути развития исходя из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу (Евенко, 1996).
  5. Стратегия развития — это образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действий (Ефремов, 1998).
  6. Стратегия развития — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей (Thompson, Strickland, 1998) >>> комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей (2003).
  7. Стратегия развития — это качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей предприятия (Тренев, 2000).
  8. Стратегия развития — это видение руководством будущего развития социально-экономической системы с принципиальным пониманием того, за счет чего это будущее будет достигнуто (Катькало, 2005).
  9. Стратегия развития — это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния организации и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых для их реализации материальных и нематериальных ресурсов (Рыцев, 2014).
  10. Стратегия — это наилучший способ производства действий для достижения своих целей на основе текущих знаний (Рон Янг).
  11. Стратегия — это творческое решение моделирования будущего. Это идентификация, описание и структурирование возможностей.
  12. Стратегия — это регулярная и циклическая работа с неопределенностью и активами.

Как вы видите, некоторые авторы определений понимают под стратегией результат работы, а некоторые процесс. Попробуйте выяснить, к какому из подходов относится то или иное определение?

Вы скажете это всё теория и будете правы. Все эти теоретические умозаключения и определения должны иметь практическое применение. Должны, но авторы обычно не опускаются до таких подробностей, как разработка конкретной стратегии и её реализация, какому из определений она бы не соответствовала.

Поэтому стратегию обычно разрабатывают по принципу «кто во что горазд». Мы разработали специальную научно-обоснованную методологию Strategium Space Scrum, которая позволит вам ускорить процесс разработки и одновременно повысить качество стратегии и вероятность её реализации.

Данная методология является основой нашей проектно-обучающей программы по разработке стратегии. Состав опций этой программы вы можете видеть ниже.  Работа может вестись как самостоятельно, так и командой.

 


Каждая опция соответствует масштабу вашей работы. Если вы хотите повысить собственную квалификацию в разработке стратегии, разработать стратегию самостоятельно, то рекомендуем основной курс программы. Если компания финансирует такие работы, то есть смысл заказать коучинг, который позволит получать обратную связь по разработанной стратегии от автора курса и гарантировать качество создаваемых вами материалов.

Если вы просто хотите получить детальный план разработки, состоящий из более 120 пунктов, и заодно получить инструмент мониторинга разработки стратегии для вашей команды, то вы можете выбрать опцию Scrum-доска по разработке стратегии.

Заключение

При всех изученных нами определениях и методах разработки необходимо чётко уяснить, что нет стратегии, «отлитой в камне»! В современном динамичном мире, в век мгновенного распространения информации мы должны быть готовы сравнительно легко и быстро изменять наши стратегии.

Поэтому в следующем уроке мы разберём тему динамических стратегий. С одной стороны, динамичность — это свойство самих стратегий, а с другой — это свойство системы, которая их создаёт. Речь идет о системе управления компанией. Мы создали проектно-трансформационную программу по улучшению систем управления компаний, но об этом с следующих уроках.

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ: если вы владеете английским языком, рекомендую ознакомиться со статьей «Re-reading the Term “Strategy”» в приложении к этому уроку (в панели справа). Можно ограничиться прочтением текста, выделенного желтым маркером.

Дмитрий Рыцев ©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

↓ Если этот урок вам понравился, то не забудьте поделиться с коллегами

Понятие стратегии развития компании. Проработка стратегии развития

 

Существует выражение, что корабль может быть быстроходен и хорошо вооружён, но если у него нет курса, то он рискует так и остаться на месте. Применительно к компаниям, чьи акции торгуются на Московской бирже, можно сказать, что компания может быть высококапитализированной и известной, но при отсутствии или недолжном исполнении стратегии развития котировки её акций рискуют не достичь желаемых высот. Нередко бывают ситуации, когда при увеличении прибыли и/или выручки инвесторы игнорируют данные достижения и цена акций снижается даже при положительной отчётности, если компания показывает неспособность реализовать свои ключевые задачи. Стратегия развития бизнеса – это важный компонент достижения желаемых показателей. О том, что такое стратегия развития бизнеса компании и для чего она нужна, мы расскажем в этой статье.

Смысл стратегии развития

Компании, акции которых торгуются на Московской бирже, имеют организационно-правовую форму ПАО (публичные акционерные общества), что обязывает их раскрывать информацию об учредительных документах, свою отчётность (ПАО публикуют в обязательном порядке отчётность по МСФО), перечень акционеров и аффилированных лиц, а также данные о важных корпоративных событиях, таких как, собрания акционеров. ПАО может быть эмитентом не только акций, но и облигаций, с помощью выпуска которых может привлекать капитал инвесторов. Чтобы быть максимально понятными для своих инвесторов и иметь возможность привлекать капитал по более низкой ставке, компании устраивают заранее анонсированные дни инвестора, на которых презентуют свою новую стратегию развития, а также рассказывают, каких показателей они достигли и каким образом.

 

Рис. 1. Информация о дне инвестора на сайте компании «Северсталь»

 

Менеджмент компании прорабатывает и утверждает стратегию развития на какое-то количество лет вперед. Все эти моменты являются нормами корпоративной бытности публичных компаний и подлежат огласке.

Для проработки устойчивой стратегии развития менеджмент анализирует текущее положение дел в компании, проводит анализ экономических тенденций в мире (особенно в крупных компаниях, вовлечённых во внешнюю экономическую деятельность), стране и отрасли, а также определяет ключевые показатели, которых желает достигнуть, и поэтапные пути их достижения. С одной стороны, данная информация не имеет особого отношения к котировкам акций. Но не стоит забывать, что покупаются всегда ожидания. Акции растут, когда инвесторы готовы покупать их по более высоким ценам. Таким образом, стратегия компании является своего рода прообразом компании в будущем, которое будет сравниваться с действительностью при публикации отчётности. Поэтапно показывая, воплощается ли задуманное в действительность. 

 

Рис. 2. Информация о стратегии развития компании на сайте «Сбербанка»

 

Компания в своей стратегии развития к определённому году может установить плановые показатели своей оперативной деятельности, достижение которых можно увидеть в годовых отчётах, и плановые показатели по своим финансовым результатам, которые можно отслеживать в отчётности компании по МСФО. Также компании в своей стратегии определяют направленность инвестиционных потоков, чтобы получить финансовый результат в будущем. Если вы как инвестор хотите получить выгоду от будущего роста бизнеса, покупать акции необходимо сегодня.

 

Рис. 3. Информация о годовом отчёте на сайте компании «Лукойл»

 

Также компании утверждают свою инвестиционную программу, которая часто является весьма значимой расходной частью отчёта «О движении денежных средств» (один из трёх обязательных отчётов, составляющих отчёт по МСФО; также в этом списке балансовый отчёт и отчёт о прибылях), фигурируя в блоке «Отчёт об инвестиционной деятельности». Инвесторы достаточно тщательно наблюдают за тем, сколько компания планирует потратить на свои инвестиционные проекты. Дело в том, что зачастую инвестиционные затраты являются прямыми «конкурентами» дивидендам, являющимся формой распределения прибыли между акционерами. Поэтому инвесторы не очень любят крупные капитальные вложения, так как они, как правило, приносят прибыль через определённое, относительно продолжительное время.

 

Рис. 4. Отчёт о движении денежных средств

 

Таким образом, рассматривая новую стратегию развития компании, инвесторы понимают, на что они в итоге смогут рассчитывать и каких затрат это будет стоить (в плане реализации инвестиционной программы). Далее по мере публикации отчётности инвесторы отслеживают, насколько выполняется план развития компании и какими темпами – они могут быть как отстающими, так и опережающими, а также соответствовать ожиданиям. Инвесторы любят компании, показывающие ускоряющиеся темпы прироста выручки и прибыли.

Однако часто подобные компании, продолжая генерировать прибыль и достигать поставленных стратегией результатов, начинают замедляться, инвесторы начинают фиксировать прибыль, ожидая очередную компанию, способную развиваться кратными темпами. Причём крайне позитивно, когда выручка растёт синхронно с прибылью. Дело в том, что выручка – это своего рода мера экспансии отрасли, так как это сумма средств от реализации продукции и услуг компании. А прибыль получается уже за вычетом всех расходов из выручки. Поэтому инвесторы отсле

какие бывают у компании, что является, пример

  • Старт бизнеса
    • Профориентация
    • Целеполагание
    • Будущее
  • Развитие бизнеса
    • Управление
    • Финансы
    • Кадры
    • Юриспруденция
  • Продажи
  • Привлечение клиентов
    • Тендеры
    • Лидогенерация
    • Лендинги
    • Контекстная реклама
    • Социальные сети
    • Инстаграм
    • Реклама
  • Деловой мир
    • Кейсы
    • Тесты
  • Старт бизнеса
    • Профориентация
    • Целеполагание
    • Будущее
  • Развитие бизнеса
    • Управление
    • Финансы
    • Кадры
    • Юриспруденция
  • Продажи
  • Привлечение клиентов
    • Тендеры
    • Лидогенерация
    • Лендинги
    • Контекстная реклама
    • Социальные сети
    • Инстаграм
    • Реклама
  • Деловой мир
    • Кейсы
    • Тесты
  • Супер
  • Интересно
  • Любопытно
  • Скучно
  • Плохо
  • Популярное
  • Лучшее
  • В тренде
Рубрики
  • Профориентация
  • Целеполагание
  • Будущее
  • Управление
  • Финансы
  • Кадры
  • Юриспруденция
  • Продажи
  • Лидогенерация
  • Лендинги
  • Контекстная реклама
  • Социальные сети
  • Инстаграм
  • Реклама
  • Тендеры
  • Кейсы
  • Тесты

Поиск

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *